FUNDAMENTAREA UNEI STRATEGII DE DEZVOLTARE PRIN OBIECTIVE DE FIRM I DE AFACERI

Neamu Liviu, lect. univ. dr. Neamu Adina, prof. univ. dr. Universitatea Constantin Brncui Tg-Jiu

Abstract: Any option that a company's deciders might choose to pursue will result in a host of outcomes that affect the company's interests. Thus effective decision making depends on how well the deciders can foresee those occurrences. The possibilities issue concerns anticipating what company-significant outcomes could conceivably happen, while the judgment issue is about predicting whether those potential occurrences will in fact happen. The "they" in this question refers to the beneficiaries and stakeholders for the decision. The core concern is that the beneficiaries will be blindsided by adverse outcomes the deciders never considered in their reflections about the potential consequences of a decision. It is not that the deciders thought about those outcomes and dismissed them as unlikely; the possibility of those outcomes never even crossed their minds. Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se mpart n dou categorii : obiective economice, obiective sociale. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere, pe termen lung. Cele mai frecvente obiective de acest tip sunt : ctigul pe aciuni, valoarea aciunii, echilibrul financiar, coeficientul de eficacitate a capitalului, nivelul produciei, volumul vnzrilor, CA, cota parte din pia, calitatea produselor i serviciilor. Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinant n managementul firmei. Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n structura firmelor, dar cu dependent de cretere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru firme mari i mijlocii. Exemplu : (controlul polurii; cooperarea cu autoritile; salarizarea i condiiile de munc ale salariailor; satisfacerea clienilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea i preul produselor i serviciilor oferite; permanentizarea furnizrilor n schimbul oferirii de produse de calitate , la preuri acceptabile i termenele cuvenite ). O alt clasificare a obiectivelor se face n funcie de modul de exprimare: obiective cuantificabile i obiective necuantificabile. Misiunea firmei odat stabilit risc s rmn o simpl declaraie de intenii ale managementului de vrf al acesteia dac nu este concretizat n performane-int concrete pe care firma i propune s le realizeze la un anumit orizont de timp. Obiectivele strategice reprezint declaraii sintetice exprimate cantitativ cu privire la ce i propune firma s realizeze ntr-un anumit interval.

401

Altfel obiectivele strategice constituie mijlocul prin care misiunea firmei, formulat n termeni generali, se traduce n rezultate ateptate al cror nivel condiioneaz realizarea misiunii. Precizarea obiectivelor strategice este important n cadrul sistemului managementului strategic al firmei din urmtoarele raiuni principale : Constituie o premis esenial a asigurrii unui climat de ordine i randament n cadrul firmei, o condiie sine qua non a eficienei aciunilor; Asigur repere clare de referin pentru factorii de decizie din cadrul firmei i pentru unitatea orientrii deciziilor luate la diferite niveluri ierarhice. Obiectivele devin n aceste condiii, adevrate constrngeri pentru procesele decizionale i standardele dezirabile pentru comportamentul i aciunile salariailor; Ofer o baz sigur de referin pentru aprecierea performanelor firmei i a realizrii planurilor i programelor pe care aceasta i le-a propus potrivit misiunii asumate; Permite poziionarea firmei n mediul ei de aciune prin precizarea poziiei pe care urmrete s o dein i cuantificarea contribuiei ei n cadrul mediului. Unele obiective strategice se refer la relaiile firmei cu mediul i cuantific poziia competitiv a acesteia, contureaz imaginea pe care vrea s o dein n percepia clienilor, furnizorilor, creditorilor, concurenilor, publicului n general, reflect capabilitile pe care le are. Alte obiective au inciden intern i se refer, n principal, la performanele economico-financiare pe care firma i propune s le realizeze. Indiferent de zona de aciune a firmei, obiectivele se exprim prin prisma a trei elemente determinante: Indicatorul la care se refer, de exemplu, volumul fizic al produciei sau serviciul efectuat, cifra de afaceri, productivitatea, cota de pia acoperit cu produsele i serviciile firmei, rata profitului etc.; Scara sau unitatea de msur n care se exprim indicatorul respectiv; de exemplu pentru indicatorii menionai: volumul fizic al produciei se poate exprima n tone, litri, buci, megawai-or, tone-kilometri transportate etc.; cifra de afaceri n lei, dolari etc.; productivitatea n lei/salariat-an, lei/muncitor-an, tone/or, buci/schimb etc. cota de pia n procente; rata profitului n procente etc.; Nivelul pe scar al indicatorului, exprimat cuantificat; de exemplu pentru ilustrrile de indicatori i scri prezentate; 500 tone, 1,5 milioane litri etc. Pentru a-i ndeplini corespunztor rolul de jaloane ale direcionrii aciunilor pe care firma urmeaz s le desfoare potrivit misiunii pe care i-a asumat-o, la exprimarea obiectivelor trebuie s se in seama de urmtoarele cerine: s se refere la un singur subiect, s exprime un singur element de referin, doar astfel putndu-i asigura claritatea, precizia, nlturarea ambiguitilor; s fie uor msurabile, adic formulate n termeni cantitativi; s exprime rezultate de obinut i nu activiti sau aciuni de ndeplinit; s aib termene precise de realizare; s fie realiste, realizabile. Fiecare firm are, n funcie de profilul industriei n care se nscrie prin activitatea ei i de specificul propriu, anumite domenii eseniale n care i stabilete obiectivele strategice. Exist ns i domenii comune tuturor firmelor economice, indiferent de profilul i de specificul lor. La nivelul unei firme identificm opt asemenea domenii: Profitabilitatea, domeniu pentru care obiectivele pot fi exprimate sub forma profitului, ratei profitului, venitului din investiii, ctigul pe aciune, raportul profit/vnzrii etc.

402

Situarea pe pia a firmei i competitivitatea ei, domeniu n care formele de exprimare a obiectivelor pot consta n cota de pia acoperit cu produsele i serviciile proprii, volumul vnzrilor, nia de pia disponibil, ponderea cheltuielilor de reclam i publicitate n totalul cheltuielilor. Inovarea domeniu n care exprimarea obiectivelor se poate face n form bneasc sau de parametri tehnico-economici ai produselor care vor fi lansate pe pia. Productivitatea este ea nsi un obiectiv care se exprim n diferite uniti de msur numrul de piese fabricate de un muncitor ntr-un schimb, producia raportat la numrul de salariai, producia raportat la numrul de muncitori. Performanele lucrtorilor. Pentru acest domeniu se pot adopta obiective exprimate n termeni de productiviti specifice (numr de piese produse n unitatea de timp, numr de clieni servii n unitatea de timp), precum i diveri ali termeni (numrul de ore de absen de la program, numrul minim de sptmni n care fiecare salariat urmeaz un program de perfecionare profesional). Performanele i pregtirea managerilor, domeniu n care identificarea obiectivelor specifice este mai dificil, date fiind particularitile muncii de conducere. Efortul de identificare a unor forme ct mai sugestive de reflectare n obiective ale calitii prestaiei manageriale poate conduce la expresii de factura ponderii timpului consacrat edinelor n timpul total de lucru al managerilor, deciziilor luate n problemele majore ale firmei pe parcursul unui an, ponderii deciziilor delegate la nivelurile inferioare n numrul total al deciziilor luate la un anumit nivel, vitezei de reacie la luarea deciziilor majore, numrul minim de sptmni n care managerii particip anual la programele de perfecionare managerial, numrul titlurilor de consacrare tiinific i profesional. Resursele i materialele. Pentru fiecare categorie de resurse (umane, financiare, materiale, energetice) exist forme specifice de exprimare a obiectivelor i anume: 1) pentru resursele umane fondul de timp de lucru, numrul de ore sau zile de absene nemotivate, numrul de ore de ntrzieri, numrul de plecri din cadrul firmei, numrul de angajri etc., toate raportate la o anumit unitate de timp; 2) pentru resursele financiare ponderea capitalului propriu n capitalul total al firmei, volumul mediu al fluxului bnesc, gradul de ndatorare, solvabilitatea patrimonial etc.; 3) pentru resursele materiale capacitatea de producie, capacitatea de depozitare, capacitatea de transport, consumul mediu specific, nivelul cheltuielilor materiale, parcul mijloacelor de transport etc.; 4) pentru resursele energetice consumul specific mediu, intensitatea energetic, consumul energetic total, nivelul cheltuielilor energetice etc. Relaiile publice, domeniu n care obiectivele se exprim n termenii numrului de contacte cu publicul, numrului de audiene acordate, numrul de reclamaii privind calitatea produselor i serviciilor oferite, ponderii cheltuielilor de reclam i publicitate n totalul cheltuielilor, numrul sondajelor efectuate n rndurile clienilor cu privire la calitatea produselor i serviciilor achiziionate de la firm. Stabilirea obiectivelor. Demersul managementului de vrf al firmei de stabilire a obiectivelor strategice ale acesteia, din care deriv apoi suita de obiective prezentate anterior, se gsete sub incidena unor factori majori, care afecteaz, n msur important, obiectivele alese. Aceti factori se refer la situaia mediului de aciune a firmei, la condiia ei intern i la sistemul de valori pe care l promoveaz managementul de vrf. Forele de aciune i tendinele care se manifest n mediul de aciune a firmei influeneaz stabilirea obiectivelor pe numeroase ci. Reglementrile legislativ-normative privind sistemul de impozite i taxe, mpiedicarea manifestrilor monopoliste i respectarea concurenei pe pia, prevenirea polurii mediului, protejarea intereselor 403

consumatorilor etc. pot mpiedica stabilirea unor obiective prea ambiioase n domeniul profitabilitii firmei. n acelai sens acioneaz i presiunile sindicale privind majorrile salariale, reducerea programului de lucru, modificarea sistemului de sporuri acordate pentru condiii speciale de munc etc. Clienii doresc s cumpere produse i servicii la preuri i tarife ct mai mici cerin pe care eventual pot s o satisfac unii concureni. Furnizorii care dein poziii cvasimonopoliste pot impune preuri i condiii de livrare mpovrtoare pentru firm, afectndu-i sensibil cheltuielile de producie etc. Al doilea factor determinant al stabilirii obiectivelor este situaia intern a firmei, resursele sale disponibile i distribuia prerogativelor decizionale de-a lungul liniilor ierarhice. Activitatea bine organizat, suficiena resurselor disponibile pentru desfurarea activitii, climatul organizaional corespunztor, preocuparea generalizat pentru creterea eficienei i a competitivitii sunt argumente puternice pentru fixarea unor obiective ambiioase, solicitante pentru ntreg personalul firmei. Relaiile interne de putere n interiorul firmei exprimate prin raporturile dintre managementul de vrf i managerii de la celelalte niveluri, prin gradul susinerii iniiativelor manageriale de ctre personalul firmei i deintorii de interese n activitatea acesteia i prin conlucrarea dintre manageri i specialiti din domeniul planificrii strategice condiioneaz, de asemenea, magnitudinea obiectivelor ce se stabilesc. Aprofundnd problema stabilirii obiectivelor, vom considera c la nivelul firmei acestea rezult din confruntrile sferelor de putere implicate n orientarea activitii curente i a dezvoltrii viitoare a firmei i anume: Coaliii externe ale proprietarilor, furnizorilor, clienilor, sindicatelor, publicului n general, care exercit asupra firmei influene sub forma normelor de comportament anumitor constrngeri, controalelor efectuate, campaniilor de presiune, prezenei unor membri din exteriorul firmei n Consiliul de administraie al acesteia; Coaliii interne ale: membrilor managementului de vrf; celorlali manageri; specialiti n domeniul planificrii strategice; membrilor diferitelor profesiuni exercitate n cadrul firmei; sindicalitilor firmei; personalului de execuie. Cel de-al treilea factor determinant al demersului de stabilire a obiectivelor firmei l constituie sistemul de valori promovate de managementul de vrf al acesteia, corespunztor formaiei de baz i pregtirii managerilor, experiena lor, mediul sociocultural din care provin i cruia i aparin, convingerile i informaiile pe care le recepioneaz. Sistemul de valori promovat se manifest printr-un set specific de atitudini i comportamente ale componenilor managementului de vrf, care i pune, n mod vdit, amprenta asupra modului n care se stabilesc obiectivele firmei, asupra personalitii acesteia, asupra imaginii pe care i-o contureaz i o transmite n interiorul ei. Valorile care pot fi promovate, n general, sunt de urmtoarele naturi: teoretice care presupun orientarea spre cunoatere i investigare; economice crora le este specific orientarea pragmatic, finalizatoare, subordonat criteriului eficienei; sociale pentru care orientarea spre factorul uman este definitorie; politice crora le este specific orientarea spre putere; religioase caracterizate prin orientarea spre elementele transcedentale i promovarea unitii n univers; estetice pentru care orientarea spre form i armonia formelor este determinant. [1] n demersul complex al stabilirii obiectivelor, sunt promovate combinaii n diferite proporii ale valorilor menionate. Combinaiile se traduc n manifestri atitudinale i comportamentale ale managerilor firmei implicai n stabilirea obiectivelor, care afecteaz optica n care sunt abordate i nivelul la care se fixeaz obiectivele respective. Aceste manifestri se refer la: Atitudinea adoptat n rezolvarea problemelor( combativ, pasiv); Poziia fa de risc (de asumare, de evitare); 404

Poziia fa de nou, de inovare (inovativ, ne-inovativ); Preferina pentru mediul dinamic sau pentru mediul stabil; Abordarea problemelor (cantitativ, calitativ); Stilul de conducere (autocratic, participativ); Spiritul tratrii persoanelor, grupurilor de persoane, firmelor, instituiilor, organismelor guvernamentale etc. ( de confruntare, de colaborare); Viziunea privind rolul firmei (exclusiv de a realiza profit, de a avea responsabiliti sociale); Stilul de luare a deciziilor (individualist, colectivist). nclinaia managerilor, pentru una sau alta dintre manifestrile posibile la fiecare dintre atitudinile i comportamentele trecute n revist, se face puternic simit n aciunea de stabilire a obiectivelor i n magnitudinea fixat, finalmente, acestora. Studiile efectuate la nivelul firmei au pus, de asemenea, n eviden modul n care mediul firmei influeneaz valorile promovate de manageri. Cercetrile s-au concentrat asupra diferitelor tipuri de medii care, n final, pot fi reduse la dou. Concluzia poate fi tras cu privire la mecanismul stabilirii obiectivelor, factorii de influen i cile prin care aceti factori determin demersul managerial consacrat problemei, este c obiectivele adoptate n final reprezint rezultatul unui compromis ntre dorinele managerilor i nevoia de a satisface cerinele frecvent divergente ale deintorilor de interese n activitatea firmei (proprietatea, clieni, furnizori, creditori, statul etc.). Obiectivele adoptate rezult din numeroasele procese de negocieri n care managerii ncearc s stabileasc obiective care s satisfac obiective care s satisfac, n ct mai mare msur, toate prile. Procesul stabilirii obiectivelor pentru activitatea viitoare se bazeaz pe rezultatele activiti trecute i pe obiectivele cele mai recente fixate anterior; creterile aplicate celor mai recente obiective trecute pentru a jalona evoluia viitoare trebuie, de asemenea, s rezulte din punerea de acord a cererilor diferitelor grupuri de interese. Ierarhizarea obiectivelor la nivelul firmei se stabilete de la nivelul ntregii firme pn la nivelul individual, reprezentate n figura nr. 1., n cadrul crora obiectivele fixate la un anumit nivel determin pe cele ale nivelului urmtor. Concluzii aspra sistemelor strategice. Fie c este considerat n sens larg sau restrns, sistemul strategic al unei firme invit strategul s acorde atenie relaiilor complexe dintre componentele acestuia. El l oblig s devin explicit n ceea ce privete aranjamentele dorite i echilibrate ce trebuie s fie menionate ntre diferitele pri ale sistemului. Conceptul de sistem strategic pune n eviden importana pe care o are arhitectura sistemului i ajut la nelegerea faptului c inovaia strategic rezid deseori n noi forme de relaii, n noi aranjamente ntre prile constituente sau ntr-o nou definire a domeniului su strategic care ar putea s procure avantaje economice nedetectate pn n acel moment. ndat ce a neles acest concept, liderul nelege c pentru a construi un sistem strategic este nevoie din partea sa de o viziune clar a modului n care trebuie s fie alctuit i s funcioneze un asemenea sistem, precum i de un angajament total pentru realizarea acestuia. Liderul este invitat s fac dovada unei mari responsabiliti n faa deciziilor sau a inveniilor care ar putea deregla un sistem performant, transformndu-l involuntar ntr-un sistem auto-distructiv.

405

Misiunea firmei

Obiective strategice

Obiective divizionale

Obiective departamentale

Obiective ale subunitilor

Obiective individuale Figura nr. 1. Ierarhizarea obiectivelor la nivelul firmei Cadrul de conducere mai trebuie s neleag c tehnologiile, competenele i knowhow-ul, precum i valorile care le sprijin. Aceste fenomene care dau for sistemului pot n acelai timp s ncetineasc n mod periculos ritmul de adaptare la noile realiti ale pieei. Liderul trebuie, de asemenea, s se intereseze de modelul n care poate proteja knowhow-ul i tehnologiile care confer o mare valoare ntreprinderii, ct i de msurile care trebuie luate pentru ca asimilarea de cunotine s fie o prioritate a sistemului i nu un fenomen individual. n sfrit, conceptul de sistem strategic face ca managementul firmei s adopte o abordare modern i global n faa modificrilor sistemice. Contient de efectele contraintuitive ale forelor homeostatice i de riscurile de a deregla sistemul, conducerea firmei trebuie s neleag cu grij i pruden obiectivul schimbrii i strategia pentru a le atinge. Bibliografie: [1] Ni Constantin, Popescu Marius - Dicionar de marketing i de afaceri, Editura Economic, Bucureti, 1999 [2] Neamu Liviu Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2006 [3] Porter Michael Avantajul competitiv, Editura Teora, Bucureti, 2004

406