Management Comparat

CAP I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT CAP II INFLUENA CULTURII N MANAGEMENT CAP III ASPECTE METODOLOGICE N MANAGEMENTUL COMPARAT

Management Comparat

CAPITOLUL I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT

1.1. Scurt istoric Pe fondul expansiunii instituiei managementului, pe msur ce aceast instituie devine indispensabil la nivelul tuturor organizaiilor, n paralel/conexat cu fenomenul de globalizare a afacerilor, din ansamblul a ceea ce numim azi tiina managementului se desprind sau individualizeaz diverse ramuri sau domenii distincte. ntre astfel de domenii alturi de managementul strategic, MRU, comportamentul organizaional, managementul cunotinelor, managementul operaional etc. se numr n prezent i managementul comparat. Domeniul managementului comparat a fost i rmne strns conectat la evoluia tiinei managementului la nivel global; acesta din urm, n decurs de circa 150 de ani, a transformat structura social i economic din rile dezvoltate.1 Primele studii teoretice i aplicaii empirice ce pot fi incluse n sfera managementului comparat au avut loc n SUA, dup anul 1950. 2 Astfel, la nivelul anilor 60 economia american era deja relativ internaionalizat, fapt ce a favorizat efectuarea primelor studii privind practicile de management din mai multe ri/companii. n mare msur, astfel de studii de management comparat au fost fcute de profesori universitari, specialiti n management, practicieni din cadrul unor corporaii americane multinaionale, care aveau importante interese de afaceri n alte zone/ri ale lumii. Este de remarcat i interesul pentru astfel de studii/analize de management comparat la nivelul Europei postbelice, dar i n cazul unor ri precum Japonia sau Coreea de Sud. Aproximativ n aceeai perioad, anumite ntrebri standard sunt formulate tot mai des de analitii economici i specialitii n management mondial: Cum se explic succesul economic obinut de ri precum Japonia, Coreea de Sud sau Hong-Kong? Care a fost rolul importului de tehnologie n dezvoltarea economic a Japoniei? Care a fost rolul importului de cunotine n cadrul aceluiai proces ? Cum au reuit companiile nipone s adapteze sau s japonizeze diverse concepte preluate din occident ? 3 Care a fost ponderea cunotinelor de management n total cunotine preluate din import? Care este costul im portului de cunotine comparativ cu cel de
1

Drucker P. F. The Essential Drucker. Selections from the Management Works of Peter F. Drucker , Published by Elsevier Ltd., 2001; selecie din lucrrile de management ale lui Peter F. Drucker, Meteor Press, Bucureti, 2010, pag.10 i urmtoarele 2 Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, 1998 3 Mockler Robert J. Multinational Strategic Management an Integrative Context Specific Process , under Strategic Management Group (SMRG), 2001; Traducerea n limba romn, Editura Economic, Bucureti, 2001; Alvin Toffler Corporaia Adaptabil, Editura Antet, 1995

Management Comparat tehnologii?4 Astfel de ntrebri, ntr-o formulare sau alta, vor polariza interesul ctre studii/aplicaii de management comparat i evoluia acestui domeniu. Aa cum demonstreaz convingtor Alvin Toffler, nu mai exist strategii infailibile de urmat n afaceri sau modele ce au produs rezultate favorabile ntr-un caz concret i care s poat fi copiate/aplicate ntr-un alt caz 5. ntr-un mediu competitiv global, schimbarea condiiilor de pia a devenit o trstur constant i ea oblig la aplicarea unui management creativ. Prin urmare, este de dorit s nelegem cum se explic succesul economic al Japoniei i altor ri recent industrializate dar nu este oportun s fie importate ca atare diverse practici de management sau modele teoretice care au condus la succes n cazul altor ri; se recomand n toate cazurile ca firmele s cunoasc astfel de practici/reguli de urmat ctre succesul n afaceri, dar s recurg la o filtrare i adaptare la specificul culturii organizaionale i mentalitatea salariailor n cauz. n general, analitii n management comparat discut de mai multe etape ale evoluiei/dezvoltrii acestui domeniu:6

Perioada 1965 1972: este considerat a fi primul boom al managementului

comparat; n aceast perioad s-au publicat peste 11.000 de studii/articole de management comparat; marile universiti din Europa, SUA i Japonia introduc aceast disciplin n planul de nvmnt; unele corporaii din lume aloc fonduri substaniale pentru cercetri i studii etc.; se public primele explicaii privind succesul economic al Japoniei, Coreei de Sud i altor ri asiatice etc;

Perioada 1972 1980: este considerat ca reflectnd o anumit stagnare n evoluia

managementului comparat; dei se public noi studii/analize, totui scade interesul pentru acest domeniu i fondurile alocate pentru cercetri de amploare; n lipsa unei finaliti practice imediate, corporaiile multinaionale s-au orientat ctre studii de management internaional, strategii pe piee externe, politici de marketing global i alte subiecte similare;

Perioada 1980 pn n prezent (2011) este perioada n care se manifest un nou

boom n managementul comparat, respectiv se constat un interes tot mai accentuat pentru astfel de analize; inclusiv n contextul crizei globale declanate n SUA n anul 2007, evalurile comparative, reaciile diferite pe grupe de ri conduc ctre analize i explicaii ntr-o viziune comparatist.

Drucker P. F. The Essential Drucker. Selections from the Management Works of Peter F. Drucker , Published by Elsevier Ltd., 2001; selecie din lucrrile de management ale lui Peter F. Drucker, Meteor Press, Bucureti, 2010, pag.10 i urmtoarele 5 Toffler A. Corporaia adaptabil, Ed. Antet, 1996 6 Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, 1998; Eugen Burdu Management comparat, Editura Economic, 1998; Richard Farmer Advances in International Comparative Management , Vol. I, 1984, Management comparat: Uniunea European, Japonia i SUA, Ed. Economic, Bucureti, Ediia a treia revizuit, 2006

Management Comparat n aceast perioad, se multiplic studiile de management comparat i management internaional (distincia ntre cele dou nu este totdeauna foarte clar), se ncearc a sistematiza volumul de cunotine deinute prin editarea unor lucrri de sintez; ntre astfel de lucrri amintim7: Richard Farmer Advances in International Comparative Management, Vol. I-II; Raghu Nath Comparative Management: A Regional View; Geert Hofstede Cultures and Organizations. Software of the Mind.

ntre problemele nesoluionate nc de studiile de management comparat amintim: Succesul economic nregistrat de ri precum Japonia, Thailanda sau Taiwan este doar ntr-o mic msur neles i explicat; repetarea acestui succes n alte ri din America Latin sau Europa nu a funcionat; Tehnicile /metodele de import i adaptare a cunotinelor de management ce au dat rezultate n cazul Japoniei nu au funcionat pentru alte ri; importul invers din Japonia s-a dovedit a fi imposibil ; n acest sens amintim c anumite concepte precum TQM ( Total Quality Management), MBO (Management By Objectives) sau altele cunoscute nu au dat dect rezultate pariale n rile occidentale; Fiecare problem (notat P) aflat sub incidena managementului unei companii naionale sau multinaionale reclam o soluie creatoare i specific; altfel spus, nu putem discuta de soluii standard ce ar putea fi importate i aplicate la rezolvarea unor probleme din managementul zilnic al unei firme; rezult o finalitate practic parial a studiilor de management comparat (eficiena firmei nu rezid numai n profit; creterea economic i funcia social sunt definite/percepute diferit de la o ar la alta);
Marile corporaii multinaionale inventeaz zilnic practici i strategii de management

pentru a obine succes ntr-o competiie global extrem de dur; ele se ndeprteaz frecvent de recomandarea unor lucrri de management comparat, de concluziile i/sau orientrile formulate de teoreticieni n manuale de management; conform cu Toffler, nu mai exist reete standard care s poat fi preluate i aplicate ad literam. 8
Managementul comparat nc opereaz cu termeni/noiuni ce au accepiuni diferite pe ri

sau coli de management; se fac eforturi de uniformizare a unor concepte i de efectuare a

Farmer R. Advances in International Comparative Management , Vol. I-II, Jai Press Greenwitch, 1984-1986; Raghu Nath Comparative Management, Regional View, Cambridge, 1988; Geert Hofstede Cultures Consequences International Differences in Work, Related Values , Beverly Hills CA: Sage Publications; Geert Hofstede G. Cultures and Organizations, Software of the Mind , Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company, Europe, London, 1991 8 Toffler A. The Eco-Spasm Report, traducere n romn Spasmul Economic, Editura Antet, 1995

Management Comparat unor studii globale, cu influen din mai multe contexte culturale 9; se adaug un anume decalaj ntre recomandrile teoreticienilor i practicile la care recurg corporaiile multinaionale.

1.2. Definirea managementului comparat Apreciem c definirea managementului comparat se poate n mod distinct, separa de alte ramuri ale managementului sau prin antitez cu domeniul managementului internaional. Exist mai multe accepiuni cu privire la definirea i coninutul managementului comparat, ca domeniu de sine stttor al tiinei managementului. Astfel, ntre diverse abordri ntlnite pe plan mondial/naional amintim urmtoarele definiii:

n anii 80, William Newman considera c managementul comparat i propune s n anii 90, Raghu Nath extinde concepia anterioar; el consider c managementul

studieze similaritile i diferenele din practica managerial autohton a diferitelor ri10;

comparat vizeaz a studia similaritile i diferenele ntlnite n sistemele economice aparinnd unor contexte diferite; apreciem c aceast optic este mai potrivit ntruct, pentru a nelege practicele de management dintr-o ar, este nevoie s nelegem i aspecte juridice, tehnice, economice sau politice ce definesc mediul de afaceri din acea ar;11

Mai recent (1984), Edwin Miller propune o definiie mai larg asupra

managementului comparat; el consider c managementul comparat studiaz procesele de management ce au o baz multinaional, respectiv el introduce n ecuaie factorul cultural naional diferit n care se aplic anumite metode/tehnici de management; 12 aceast influen a factorului cultural n managementul diferitelor ri este strlucit argumentat de specialistul olandez Geert Hofstede;

Richard

Farmer

consider

managementul

comparat

reprezint

studiul

managementului n medii/culturi diferite i raiunea pentru care firmele obin rezultate diferite n ri diferite. Se cunoate faptul c dezvoltarea economic impune transferul de tehnologii, capital i informaii/cunotine. Conform lui Farmer, managementul are un rol determinant n sporirea productivitii muncii i creterea economic a unei ri.13

Nicolescu O. Management Comparat. Uniunea European Japonia i SUA , Ediia a II a Editura Economic, Bucureti, 2001 10 Conform cu Nicolescu O. Management Comparat, Editura Economic, 1998 11 Nath R. Comparative Management. A Regional View, Cambridge, 1988 12 Miller E. Comparative Management Conceptualization, Greenwich Press, 1984; vol I, Advances in International Comparative Management 13 Farmer R. Advances in International Comparative Management, vol I II Greenwich, 1984 - 1986

Management Comparat

Profesorul Ovidiu Nicolescu, opinie la care subscriem, consider c managementul

comparat studiaz procesele i relaiile de management din firme/organizaii aparinnd unor contexte culturale naionale diferite; aceast disciplin vizeaz a stabili asemnrile i deosebirile din practica managerial pentru a permite transferul internaional de know-how, adic importul de cunotine de management; pe baza acestui import firmele i rile importatoare ar trebui s-i mbunteasc practica afacerilor i s obin succes n competiia global.14 Agrem aceast interpretare, inclusiv atunci cnd considerm c definiia surprinde patru aspecte:15 a) analizele comparative de acest tip vizeaz elemente/aspecte de management; totui, considerm c n mod implicit astfel de studii includ obligatoriu i aspecte juridice, sociale, economice, tehnologice, psihologice etc.; b) specificul managementului comparat este dat de viziunea cultural multinaional, adic se abordeaz realiti ale managementului din dou sau mai multe ri; c) studiile de management comparat ncearc s prezinte similariti i diferene ntlnite n practicile/conceptele de management ce conduc la performan n afaceri; se vizeaz a explica succesul n competiia economic global; d) managementul comparat are un obiectiv pragmatic: s favorizeze transferul internaional de know-how managerial; adic un posibil import de cunotine de management care s fie apoi aplicate de cei interesai (firme i ri/naiuni). Pe de alt parte, unii specialiti trateaz managementul din SUA ca un tip standard de management i consider c managementul comparat se ocup de transferul de cunotine din managementul american n managementul unor ri mai puin dezvoltate; este cazul inclusiv al unor manageri din Europa ce neglijeaz Japonia sau alte ri ce ncep a se impune n competiia mondial.16 n realitate considerm c, att procesul de globalizare, ct i studiul practicilor de management din diverse ri nu se rezum numai la situaia companiilor americane, la poziia deinut de aceast superputere pe plan mondial; este i cazul studiilor de management comparat care prin coninutul lor reliefeaz, ntr-o viziune comparatist, reguli/practici/proceduri de management din toate rile dezvoltate. n sfrit, mai amintim c se impune a distinge clar ntre dou noiuni/ sintagme: managementul comparat; managementul internaional.

Conform definiiei formulate de Edwin Miller, managementul internaional se ocup de managementul i activitile companiilor multinaionale, el vizeaz a asigura accesul la fonduri,
14 15

Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, 1998, pag.30 Idem pag. 30-31 16 Burdu E. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag.44

Management Comparat oameni i informaii ce traverseaz frontierele naionale i politice. Este adevrat c studiile de management internaional ce ncearc s surprind/descrie practicile manageriale din cadrul firmelor multinaionale recurg n mod inevitabil i la analize comparative. Invers, studiile de management comparat chiar atunci cnd fac comparaii ntre organizarea unor IMM-uri, a unor ONG-uri din ri diferite pot oferi concluzii i reguli care s conduc la mbuntirea practicilor de management din firmele multinaionale. Prin urmare, discutm de o strns interdependen ntre domeniile management comparat i management internaional, dar suprapunerea este numai parial.17 Dei exist elemente comune ntre cele dou discipline/domenii, avem i multiple diferene de fond:18 - sfera de analiz a managementului comparat este mai mare dect cea a managementului internaional; el se ocup de toate cunotinele de management ce au un fundament multicultural; - se poate considera c managementul internaional este doar o component major a managementului comparat; - managementul internaional rspunde unor cerine exprese ale companiilor multinaionale; ofer acces la resurse, piee de desfacere, specialiti pe diverse domenii de vrf gata formai, acces la manageri profesioniti ce au activat n medii culturale diferite etc.; - managementul comparat ncearc a rspunde unor cerine de performan a firmelor din majoritatea rilor lumii, pentru ca pe aceast baz naiunile s-i aloce o mai bun poziie n competiia global; ncearc a identifica ce metode sau practici de management curent pot fi importate cu succes de firme sau ri din ealonul doi / trei. Data de 11 septembrie a nsemnat o experien traumatizant, spune omul de afaceri George Soros, cu referire la atacul terorist de la WTC; iluzia c Statele Unite ar fi invulnerabile s-a spulberat, remarc acelai autor.19 Cu unul sau dou decenii n urm, unii analiti apreciau c SUA ar putea fi depit economic de Japonia, fapt ce nu s-a confirmat. ntre timp, Uniunea European n formula celor 27 va deveni un formidabil competitor global incluznd unitar o for economic, inovativ, tiinific i comercial fr precedent (peste 500 milioane consumatori informai, selectivi i cu putere de cumprare). Care va fi rezultatul competiiei globale ntre cele trei superputeri economice pe parcursul urmtoarelor 4 sau 5 decenii ? Ce se va ntmpla dac pe arena global se va afirma i China ca o nou superputere economic, incluznd o pia de 1,3 miliarde consumatori ? Este extrem de dificil de conturat rspunsuri pertinente la astfel de ntrebri ntruct, spune Peter Drucker, viitorul nu poate fi anticipat; putem

17 18

Burdu E. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag.45 Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, 1998, pag. 31 19 Soros G. Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere dup On Globalization

Management Comparat numai s ncercm a identifica care vor fi consecinele unor procese/fenomene/modificri ce au avut loc n mod ireversibil la nivel planetar. Deinnd deopotriv puterea economic i cea militar, spune Soros, Statele Unite dein incontestabil hegemonia n lumea de astzi. Ele nu pot face chiar ce ar dori, ns nimic nu se face fr acordul lor, remarc acelai autor. 20 ntr-adevr, pe parcursul ultimului secol de istorie a umanitii, drumul urmat de SUA, fie de ctre firme n afaceri, fie ca naiune pe plan mondial, acest drum s-a dovedit a fi de mare succes. ns succesul succesiv pentru individ, organizaie sau naiune poate deveni extrem de periculos. Succesul este mereu obiectivul principal pentru o ntreprindere spune profesorul Plumb dar cnd se atinge, el poate induce influene negative, poate genera rezisten la nou/schimbare.21 Mai mult chiar, succesul corupe iar succesul total corupe complet, afirm lordul Acton.22 Aadar, succesul incontestabil al SUA n competiia global rmne sub semnul ntrebrii i rmne s identificm care sunt cunotinele necesare Europei pentru a se impune n lume ca superputere economic; o pia intern unic de peste 500 milioane de locuitori constituie deja un argument concret de care trebuie s se in seama. Dac avem n vedere i uriaul potenial tehnic, tehnologic, resurse naturale, capacitatea de inovare, capacitatea tiinific, gradul de educare al populaiei, prestigiul i internaionalizarea unor universiti europene etc. toate fiind n patrimoniul Europei de astzi nseamn c poate fi gndit o strategie adecvat la nivelul UE pentru a se impune n competiia global pe parcursul urmtoarei jumti de secol. Totui, o ar precum China dezvoltat economic, cu un GDP per locuitor de 20-30 mii USD, nu poate fi exclus ca ipotez i poate deveni o realitate a viitorului. * * *

n sfrit, ntruct am utilizat deja sintagma corporaie multinaional este oportun s remarcm c, dei exist unele diferene de nuan, ntlnim n literatura de management dou noiuni: MNC: (multinaional corporations), corporaii multinaionale; TNC: (transnational corporations), corporaii transnaionale. Fr a dezvolta subiectul invocat specific managementului internaional artm c prin corporaie multinaional (MNC) nelegem o companie/firm ce desfoar operaiuni semnificative n dou sau mai multe ri. Firme precum General Motors, General Electric, Exxon
20 21

Soros G. Idem Plumb I. Elemente moderne ale abordrii contextuale ale ntreprinderii, vol II din lucrarea Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Editura Economic, 2004, vol. I, II, III i IV; coord. Nicolescu O., .a. 22 Plumb I. - Idem

Management Comparat din Statele Unite, Toyota, Nissan din Japonia sau SAS, Volvo din UE obin 20% - 70% din cifra total de afaceri i din profitul total n alte ri dect ara de reziden (ara n care se afl sediul central al firmei). Prin urmare, nelegem c rile invocate i diverse companii/instituii din structura lor sunt puternic implicate n procesul de globalizare contemporan; mai concret, astfel de MNC din rile dezvoltate exploateaz la maximum diverse faete favorabile ale globalizrii. Etapele teoretice n care poate fi internaionalizat o afacere, o companie din orice ar, se prezint grafic n figura 1.1.

Pondere mare Filiale proprii Export produse Distribuie direct n strintate de producie Producie sub licen n strintate Franiz n strintate din afacere n strintate Managementul multinaional n toat organizaia Proprietate multinaional asupra aciunilor companiei

Sursa: Adaptat dup: Samuel C. Certo Modern Management, Eight Edition Pretince Hall, Inc. 2000; traducere n limba romn, Ed. Teora, 2002. Copyright All rights reserved.

Fig. 1.1. Etapele internaionalizrii unei companii Aa cum arat P. Drucker, procesele de instruire a muncitorilor necalificai, conform cu Taylor au fost organizate iniial n Anglia i SUA, ndeosebi n perioada interbelic; este vorba de instruirea pe baza principiilor de management aplicat n ntreprinderea industrial (learning by doing pe operaiuni tehnologice). Ulterior, dup al doilea rzboi mondial Japonia i Coreea de Sud au preluat acest tip de instruire i l-au aplicat minuios n aceste tipuri de companii; aadar, dezvoltat i mai mult n timpul celui de-al Doilea Rzboi Mondial, instruirea a fost apoi preluat de japonezi i, douzeci de ani mai trziu, de sud-coreeni, care au fcut din ea temelia fenomenalei dezvoltri a rilor lor23. Actualmente dup ce SUA a pierdut rating-ul de ar simbolizat de AAA se pare c poziia economiei americane se afl sub semnul ntrebrii la nivelul global. n plus grupul rilor BRIG (Brazilia, Rusia, India i China) se manifest tot mai activ n competiia economic la
23

Drucker P. F. The Essential Drucker. Selections from the Management Works of Peter F. Drucker , Published by Elsevier Ltd., 2001; selecie din lucrrile de management ale lui Peter F. Drucker, Meteor Press, Bucureti, 2010, pag. 12 i urmtoarele

Management Comparat nivel global. De pild, China a fost n msur s acorde n perioada 2009-2010 circa 110 miliarde USD mprumuturi ctre unele ri n curs de dezvoltare, ceea ce depete suma similar acordat de ctre Banca Mondial. 24 ntlnim formulate tot mai insistent opinii dup care secolul de dominaie al SUA a apus i asistm la nceputul unui mileniu n care continentul asiatic ar urma s joace un rol de pol de putere predominant n cadrul economiei globale (China, India, Coreea reunit, Indonezia, Malaiezia etc).25 n contextul persistenei crizei globale, al amplificrii unor turbulene financiare, statele membre UE sunt oarecum divizate cu privire la direcia strategic de urmat. Companii din China sau India continu s fac investiii masive n ri precum Grecia, Ungaria sau Belgia (dei instituiile UE i ri precum Germania sau Frana manifest rezerv fa de investiiile provenind din China)26.

24 25

Revista Capital, 20 august, 2011 Revista Capital, 20 august, 2011 26 Revista Capital, 20 august, 2011

10