Comunicarea verbal i non-verbal

Dintr-o perspectiv a codurilor utilizate, comunicarea intern poate fi verbal (oral i scris) i nonverbal.

Comunicarea verbal
Pornind de la contractul de munc i de la celelalte documente ale angajrii i ajungnd pn la ordine de serviciu, rapoarte de serviciu sau simple mesaje pe messenger, comunicarea verbal scris este prezent la toate nivelurile i n toate momentele interaciunii din interiorul unei organizaii. Orarul de audiene afiat pe ua secretariatului de la conducere, mesajul scris de mn unui coleg de birou, prin care i aminteti s te caute cnd revine din pauza de fumat, planul de execuie al unei lucrri, schiele creativilor de la Biroul de Cercetare-Dezvoltare, anunurile de pe intranet privind oportuniti de continuare a specializrii prin cursuri oferite n cadrul organizaiei, mesajele de pe panourile cu afiaj electronic, plcuele de pe ui, toate snt exemple de comunicare intern verbal scris. Verbalul oral se regsete n orice instaniere discursiv viva voce: salutul de dimineaa, o ntrebare de genul ct mai e pn la pauza de prnz?, invitaia directorului adresat efului de la Compartimentul Financiar (cu care-i prieten) de a merge mpreun spre cas, la plecare, discursul directorului la adunarea general anual a organizaiei sau bancurile debitate de simpaticul grupului de fumtori, n pauz. O meniune special se cuvine fcut n legtur cu paraverbalul. Acesta nsoete verbalul, explicitndu-i sensul. Tonul vocii, intonaia, accentul, ritmul rostirii, pauzele, ezitrile din voce, intensitatea vocii, apoi grimasele, mimica, n general, snt elemente de paraverbal. Aa cum spuneam, ele se regsesc n utilizarea verbalului oral i au un rol adesea determinant n nelegerea sensului celor spuse.1

http://www.dstoica.ro/idei-pentru-studenti/

Comunicarea non-verbal
Comunicarea non-verbala este prezenta pretutindeni i mereu. El trebuie gndit n aa fel, nct s funcioneze tot timpul, trimind mesaje ctre toate publicurile interne imaginabile n organizaie. Pornind de la arhitectura cldirii (oricui i face plcere s intre zilnic ntr-un loc de munc adpostit de o cldire frumoas sau s se mndreasc cu faptul c lucreaz ntr-o cldire somptuoas) i mergnd pn la echipamentul de lucru (n spitale, de exemplu, medicii poart echipament verde, asistentele, bleu sau alb, cei din sectorul administrativ, dup caz, diverse alte culori), gsim forme de comunicare nonverbal. Desigur, nu snt ntotdeauna mesaje lesne de descifrat pentru toat lumea[2], dar ele snt mai stabile n timp i, deci, au i o for mai mare de influenare. Aranjarea i organizarea spaiului interior, condiiile de lucru oferite (la nivel fizic: mobilier, ci de acces, o culoare dominant n decorarea interiorului, birotic, acolo unde este cazul, etc.), asigurarea ntreinerii condiiilor de igien la locul de munc, utilizarea sau nu a aceleeai intrri pentru cei din conducere i pentru restul personalului, utilizarea discriminatorie (sau nu) a cilor de acces din interiorul cldirii, obiceiul efului de birou de a strnge mna colegilor cnd se revd dimineaa, grija manifestat de personal (mai ales de cel feminin) pentru a oferi celor din jur o imagine ngrijit sau poate chiar elegant, toate snt forme ale manifestrii nonverbalului n comunicarea intern. Exist, se tie, i situaii n care verbalul se combin cu nonverbalul , cum ar fi o sgeat (nonverbal) deasupra creia scrie Serviciul Administrativ (verbal), indicnd direcia ctre o anumit int. Un alt exemplu pe care ni-l putem imagina este gestul unui personaj angajat ntr-o interaciune comunicaional de a atrage atenia interlocutorului asupra inscripiei de pe ecusonul su de serviciu (cu degetul ndreptat ctre ecuson i, eventual, cu o micare repetat a degetului ctre ecuson): aceasta poate s se ntmple cnd personajul nostru dorete s-i atrag atenia celuilalt asupra diferenei de statut dintre ei (marcat prin ceea ce st scris acolo) sau are doar intenia de a face o glum cu privire la propriul statut. Toate manifestrile nonverbalului asigur, la un loc, o imagine a acelui continuum al comunicrii, n cadrul cruia i gsete sensul orice instaniere discursiv. Planificat i manifestat coerent, nonverbalul st drept referin i pentru analiza interaciunilor verbale, care-i vd msurat coerena i prin relaie cu el. De exemplu, o afirmaie de tipul noi ntreinem o atmosfer democratic n instituia noastr nu este acceptat ca valabil dac personalul de conducere dispune de birouri spaioase, luminoase, dotate cu instalaii de nclzire i de aer condiionat, n vreme ce restul personalului se nghesuie n ncperi meschine, prost ntreinute i nenclzite suficient pe timpul iernii.2 Comunicarea
2

intern

este

una

dintre

prghiile

importante

pentru

articularea

de

rspunsuricorecte la asemenea ntrebri. Mai mult, comunicarea intern este nu doar sarcina implicit
http://www.dstoica.ro/idei-pentru-studenti/

aunui departament de profil, ci trebuie s devin o practic a tuturor, n funcie de nivelul de responsabilitate. De exemplu, un proiect eficient se concretizeaz n extern, dar trebuie vnduti n intern. Comunicarea intern nu presupune ns numai informare, ci i motivare, fidelizare,concertare i sprijinirea asumrii obiectivelor de ctre echipe. Managerii ncep s contientizeze necesitatea unei bune comunicri interne, nu doar de sus n jos i nici numai de tip informativ.Unele dintre marile capcane ale domeniului este, pe de o parte, excesiva formalizare, pe de alt parte tratarea sa doar la nivel scris. Un aspect neglijat n organizaii se refer la calitatea de instrument a comunicrii interne: prin comunicare intern se creeaz, ntre altele, motivaia angajailor. Comunicarea n interior este considerat adesea un dat, un conglomerat de reele funcionale a cror configuraie icalitate nu poate fi modificat, iar motivaia este privit ca fiind preponderent material. Lipsa decreativitate n proiectarea i susinerea motivrii se reflect la nivelul performan ei, care nu se realizeaz la nivelul maxim. Capitolul de fa exploreaz modaliti de folosire creativ acomunicrii interne pentru gsirea modelului optim de motivare i pentru mbuntirea performanei. Motivaie i performan: teorii i factori Comportamentul uman este prin excelen orientat spre scopuri, iar organizaiile nu facexcepie de la aceste reguli. Scopurile individuale nu sunt ntotdeauna contientizate (o bun parte dintre ele pot s nu fie formulate contient de ctre un individ) ns ele stau la captulmecanismului care creeaz motivaia. Partea vizibil, care de obicei servete i ca material deanaliz pentru determinarea celorlalte componente ale lanului motivaional, e reprezentat deaciunile (n organizaie, activitile) indivizilor. De ce angajaii ndeplinesc mai bine uneleactiviti dect altele? De ce n unele activiti au succes i n altele nu? Cum pot manageriinelege i avea control asupra activitilor n care se implic angajaii? Rspunsul la acestentrebri e complex i nu poate fi dat numai prin prisma teoriilor despre motivaie. ns,nelegerea motivelor care alimenteaz angajaii este extrem de important pentru realizarea cusucces a misiunii organizaionale. Motivele sunt adeseori definite drept ne voi, orientri, tendine sau impulsuri individuale carestau la baza aciunilor individuale motivul este mobilul care determin i susine o aciune din punct de vedere energetic. Pentru nelegerea fenomenului este important s nu fie associate motivele cu ideea de urgen, de presiune pentru c motivele pot orienta indivizii i pe termenmediu i lung, nu numai pe termen scurt, pentru satisfacere unei nevoi urgente. Este importanttotui noiunea de intensitate a motivelor, ntruct indivizii pot avea sute de nevoi la un moment dat, ns numai unele dinte ele orienteaz evident comportamentul lor: este vorba de motivele cuintensitate mai mare i cu nevoie de satisfacere mai frecvent.

Obiectivele sunt definite adesea de ctre indivizi drept recompense sperate ctre care motivele sunt orientate. Uneori sunt denumite n mod greit de ctre manageri stimulente ns nu este un termen potrivit pentru c trimite la ideea de recompens financiar tangibil, iar recompensele nu sunt doar materiale. Organizaiile inteligente reuesc s asigure angajailor uncomplex motivaional variat i adaptat nevoilor lor. Un element care ajut la nelegerea fenomenului motivaional n organizaii l reprezint schimbarea n intensitatea motivelor. Mai precis o nevoie poate s scad n intensitate doar ndou cazuri: fie este satisfcut, fie este blocat. n special, blocarea nevoilor trebuie neleas,ntruct se produc reacii ulterioare care pot explica o serie de deviaii n comportamentul indivizilor. Astfel, un prim efect al blocrii motivelor poate fi comportamentul de coping, prin care indivzii ncearc s depeasc obstacolele prin ncercare i eroare: se va cuta uncomportament care fie atinge scopul, fie reduce tensiunea creat de blocaj. n cazul n care nici comportamentul de coping nu d rezultate semnificative, se ajunge la disonan cognitiv : indivizii i vor modifica opiniile i atitudinile pentru a ajunge la un echilibru n situaiarespectiv de blocare. n cazul n care satisfacerea motivelor este n continuare blocat se poate dezvolta frustrarea ca efect iraional al blocajului (primele dou efecte se situau n sferaraional). Frustrarea poate crete la nivel iraional pn la nivelul la care indivizii se angajeaz n comportamente agresive. Alte modaliti prin care se poate manifest frustrarea se refer laraionalizare (formularea unei variante de raionament care neag nevoia sau eecul), regresie(comportamente sub nivelul de dezvoltare psihologic a unei vrste), fixaie (individual se angajeaz n acelai tip de comportamente dei acestea nu au dat rezultate).Creterea n intensitate a motivului se poate referi nu la o cretere general a intensitii, ci lafaptul c nevoile apar ciclic (sunt perioade n care nevoile respective devin mai intense, n funcie i de bioritmul i de periodicitatea prealabil a activiilor individului). Factori importani pentru susinerea activitii orientate spre scop. Un factor extrem de important l reprezint scopul tangibil, realizabil: dac acesta se potrivete cu tipul de nevoi alindividului i nivelului actual de instruire precum i abilitilor, activitatea orientat spre scop seva menine. n aceast ordine de idei, este important feed-back-ul managerilor ctre angajai i ncurajarea acestora din urm, spre a preveni formarea opiniei c nu pot atinge standardele i obiectivele cerute. Pe de alt parte, nu este indicat nici ca obiectivul s fie unul banal i s nuaib nici o component de surpriz, noutate i provocare, care s atrag angajatul n activitate: n acest caz angajatul nu va fi atras de activitatea respectiv. Angajaii evolueaz din punct devedere profesional i, odat ce au atins un obiectiv, resimt nevoia de a fi sprijinii s ating un nou obiectiv, care va nsemna un pas mai departe n evoluia profesional. n concluzie,tacheta scopurilor trebuie s fie plasat suficient de jos pentru a fi atins dar suficient de sus pentru a atrage individul. O alt problem, spun autorii citai, se leag i de faptul c adesea se formuleaz doar obiectivele finale i se ine cont numai

de realizarea lor: este nevoie s seformuleze i obiective i termene intermediare, i astfel se va evita stresul echipei i ntrizierile neprevzute. Analiza comportamental i performana Unul din modelele care pot fi aplicate pentru atingerea performanei este

analizacomportamental. n literatura de specialitate orientarea pentru acest model este recent: casuport teoretic pentru analiza comportamental este teoria neobehaviorist (B.F. Skinner, 1950, 1971, 1989). n socio-psihologia organizaiilor, att n variantele iniiale ct i n varianteleactuale, teoria a provocat constant critici, fiind considerat o teorie sumar (dup unii autori,chiar simplist), o teorie care nu ine seama de multitudinea i de complexitatea variabilelor organizaionale. De asemenea, s-a reproat teoriei caracterul mecanic al inferenelor cauzale pe care le face, precum i exterioritatea, faptul c nu exploateaz variabile i factori psihologici de profunzime. La nivel aplicativ, n managementul firmei, modelul poate fi valid ns (i se pare c a dat rezultate, din studiile de caz prezentate de autori americani) tocmai prin simplitatea sa: se izoleaz factorii cheie care se traduc prin grila respectiv i se aplic cu consecven principiile respective, care genereaz un alt substrat pentru relaiile i comunicarea intern din cadrul firmei. Prin adoptarea principiilor analizei comportamentale, sunt vizate n primul rnd modificri n comunicarea managerial i n comunicarea pe vertical i nu n ultimul rnd,climatul organizaional. Veriga cheie o reprezint motivarea angajailor i comunicarea permanent cu acetia. Avantajele analizei comportamentale se refer la aplicabilitatea aproape n orice domeniu i orice tip de firm (indiferent de mrime i configuraie). De asemenea poate fi aplicat i izolat (ntrun departament de pild sau n cazul managerilor de linie a acelor manageri care nuconduc un departament dar au civa oameni n subordine). Pentru reuit ns, este necesar s sein seama i de particularitile culturii naionale (de aceea n a cadrul aplicaiei se va reveni la teoria lui Hofstede). Revenind, se vor prezenta n continuare aspectele de baz ale analizei comportamentale pregtete performan ntrire/pedeaps evenimentul Antecedent: elementul care pregtete apariia comportamentului (ncredinarea sarcinii); Comportament: prestaia angajatului; Consecin: ce se ntmpl cu angajatul n urma comportamentului. n cazul organizaiilor (analiza comportamental se poate aplica n mai multe domenii)antecedentul este elementul care pregtete apariia comportamentului, apoi apare comportamentul i n final consecina (ntrirea sau pedeapsa). ntrirea pozitiv estereprezentat de orice consecin a unui comportament dezirabil care i mrete frecvena n vitor. Elementul cheie n analiza comportamental este reprezentat de consecin (ntrire sau pedeaps), deci consecinele trebuie studiate i gndite cu atenie. Modelul presupune c, fraplicarea acestui model, n majoritatea organizaiilor nu exist nici o corelaie ntrecomportamentele dezirabile i recompensele oferite angajatului. Comportamentele dezirabile sunt

considerabile fireti i nerecompensate i numai comportamentele indezirabile suntsemnalate ca atare i sancionate prin avertismente sau pedepse. n acest context,comportamentele dezirabile i n final performana nu sunt stimulate n nici un fel, astfel nct un comportament s fie asociat cu consecina respectiv. Pentru ca asocierea s se produc e necesar s nu existe un interval de timp mare ntre cele dou elemente: n cazul n care singurul motivator e reprezentat de remuneraia lunar, cele dou elemente sunt ndeprtate n timp i nuse asociaz.

mbuntirea performanei prin comunicare intern Ca o consecin a observaiilor de mai sus, se pot face cteva sugestii n direcia analizei comportamentale: - Identificarea ntritorilor trebuie s se fac corect, n urma observaiei i discuiei directe cuangajaii (sunt indicate mai degrab metodele de cercetare calitative); - Antecedentul trebuie s existe chiar i n cazul unor sarcini de rutin; de asemenea, iconsecinele pozitive trebuie stabilite i prezentate angajailor (practice, asociate cu comportamentul dorit); - Angajaii trebuie s primeasc feed-back n legtur cu nivelul de performan atins: e preferabil feed-back-ul grafic sau scris, iar termenii n care se realizeaz feed-back-ul trebuie alei cu grij ntruct angajaii investesc efort, resurse psihice i intelectuale i timp n realizareasarcinii, deci subiectivitatea i susceptibilitatea sunt dezvoltate (iar feed-back-ul trebuie s aib simultan rolul de antecedent pentru sarcina urmtoare i eventual ntritor n sine n unele cazuri); - Comportamentele dorite, atunci cnd apar (o mbuntire la nivelul sarcinii, o propuneresau soluie la problemele din interior, etc.) trebuie asociate constant cu ntritorii stabilii. Observaiile de mai sus se particularizeaz pentru fiecare tip de cultur naional. Culturanaional explic, de altfel, de ce anumite modele manageriale nu au putut fi implementate cu succes n alte medii. De exemplu, modelul managerial japonez nu poate fi implementat n rile balcanice: valori proeminente n cazul culturii japoneze precum autocontrolul, reputaia personal, respectul fa de vrst sunt mult mai sczute n cadrul culturilor est-europene. Valorile culturale nu se manifest numai la nivel social ci se difuzeaz i la nivel organizaional.Observaia este valabil i fa de ncercrile de implementare ale modelelor de management american n cazul organizaiilor est-europene: corectitudinea sau conservarea resurselor, valoriimportante n culturile anglo-americane, n culturile est-europene nu sunt valori proeminente. Teoria lui Hofstede (prezentat n capitolul anterior) are meritul de a furniza un instrumentconcret de adaptare al modelelor manageriale n cazul organizaiilor multinaionale sau al proiectelor de colaborare transnaional care implic organizaii. n cazul particular al analizeicomportamentale,

teoria lui Hofstede poate ajuta ca orientarea pentru identificarea corect antritorilor, precum i pentru realizarea conexiunii ntritori-consecine (creeaz un fundament pentru comunicarea intern).n concluzie, comunicarea intern este un instrument util i indispensabil pentrumanagementul performanei. Fa de alte modele propuse n teoria i managementul organizaiilor, analiza comportamental este uor aplicabil, ns e necesar s se in cont de particularitile valorice ale fiecrei societi, astfel nct prghiile motivatoare i canalele decomunicare cu angajaii s funcioneze.3

Atragerea clienilor

Atragerea clienilor poteniali trebuie s constituie o prioritate pentru organizaie, n special n privina inovatorilor, cumprtorilor timpurii i a majoritii timpurii, care reprezint mpreun aproximativ 50% din numrul clienilor poteniali. Creterea notorietii produsului i consolidarea unei imagini favorabile prin cumprarea s de primele trei categorii de clieni va avea efectul unui bulgre de zpad, care i va antrena n micarea s pe cumprtorii din categoria majoritii trzii. Numrul clienilor care au ncercat produsul va crete progresiv. n momentul adoptrii produsului de majoritatea trzie, o parte dintre clieni, n special dintre clienii inovatori i cumprtorii timpurii, vor ncepe s adopte alte produse nou aprute n pia, ei fiind pionieri, nu imitatori, n cadrul pieei.

Identificarea i calificarea prospecilor n vederea transformrii lor n clieni ai organizaiei are o importan major n urmtoarele situaii: 4 - apariia organizaiei pe pia i nceperea activitii sale; - ndeplinirea unor obiective ofensive de cretere substanial a cotei de pia sau de cretere a gradului de acoperire a pieei; - valorificarea oportunitilor oferite de evoluia ascendent a cererii unui anumit segment de pia; - nlocuirea n portofoliu a clienilor pe care organizaia i pierde n mod curent (n condiiile n care o organizaie pierde anual 1020% dintre clienii si);
3

http://www.scribd.com/doc/32073131/Curs-Comunicarea-Interna-in-Organizatii http://www.editurauranus.ro/marketing-online/13/pdf/6.pdf

- redresarea organizaiei, dup pierderea unui numr mare de clieni (o situaie de criz); - identificarea unor noi clieni majori, care s genereze o valoare actualizat a fluxurilor de profit pe durata relaiei cu furnizorul mai mare dect cea asociat clienilor actuali din portofoliu.

n vederea identificrii unor posibili clieni, organizaia trebuie s desfoare activiti de prospectare a pieei. Printre metodele ce pot fi utilizate n acest sens se nscriu urmtoarele: 5 a. prospectarea la rece. Metoda se bazeaz pe legea mediilor. De exemplu, s presupunem c organizaia are nevoie s de 250.000 lei. n atrag cazul 100 de clieni n care rata medie noi, de pentru a realiza succes o valoare a vnzrilor nseamn c este de 1:10,

fora de vnzare a organizaiei va trebui s contacteze 1000 de persoane/organizaii, pentru a reui s atrag 100 de clieni. b.lanul fr sfrit. Aceast metod de prospectare se bazeaz pe referine. Dup fiecare vnzare, agentul de vnzri solicit clientului o list de persoane/organizaii care ar fi interesate de produsul/serviciul pe care l ofer. Agentul de vnzri va vizita prospecii respectivi i va ncerca nu numai s le prezinte produsul, ci s obin totodat noi referine. c. participarea la trguri i expoziii. Participarea cu unstand la un trg sau care etc. la o sunt Ulterior, care pot fi

expoziie genereaz liste substaniale de persoane i/sau organizaii de organizaii, transformate n clieni. adrese, numere de telefon, fi contactate adrese de email i

interesate de produsele prezentate. Vnztori pot obine date cum sunt nume de persoane, denumiri persoanele/organizaiile identificate vor se va evalua msura n

d. apelarea la centrele de influen. Una dintre metodele de prospectare const n considerarea influenei liderilor de opinie sau prescriptorilor. Persoanele care au o poziie i o imagine deosebit de favorabil n cadrul unei organizaii sau comuniti, pot sugera prospeci i i pot influena. Agentul de vnzri trebuie s stabileasc i s dezvolte relaiile cu astfel de centre de influen i s le informeze despre rezultatele contactelor stabilite cu ajutorul lor. Exemple de centre de influen sunt funcionarii, fora de vnzare care ofer produse neconcurene destinate aceluiai segment int, membrii asociaiilor patronale, conducerea Camerelor de Comer i Industrie etc. e. prospectarea prin pot. Transmiterea prin pota clasic sau electronic a unor

mesaje promoionale permite accesul la un mare numr de prospeci, n condiiile unui nivel sczut al
5

http://www.editurauranus.ro/marketing-online/13/pdf/6.pdf

costurilor. Cei ce solicit informaii suplimentare vor fi contactai de agenii de vnzri. Totui aceast metod de prospectare genereaz o rat mic de rspuns din partea persoanelor vizate. f. telemarketingul. Prospectarea telefonic ofer avantajul contactrii unui numr mare de prospeci situai pe o arie teritorial ampl. Este mult mai convenabil n privina costurilor, comparativ cu prospectarea la rece, dar este mai scump dect prospectarea prin pot. g. observarea. Monitorizarea atent a evenimentelor din mediul n care organizaia i desfoar activitatea faciliteaz identificarea unor noi oportuniti. Pot fi astfel identificai noi prospeci. h. networking. Fiecare contact stabilit cu o persoan este o real ocazie pentru agenii/consultanii de vnzri de a se face cunoscui i de a vorbi despre produsele sau serviciile oferite. Se creeaz astfel reele de persoane care schimb idei i informaii, facilitnd astfel prospectarea. Printre instrumentele cu ajutorul crora pot fi atrai prospecii, se nscriu preul ca

urmtoarele: testrile gratuite de produse; garaniile de calitate; serviciile postvnzare;

indicator al calitii produsului; discounturile ca stimulent de a ncerca produsul; ofertele pachet; relaiile publice etc. Formularea unor obiective clare privind atragerea clienilor va contribui la dezvoltarea durabil a organizaiei.

Publicitate online

Piaa de publicitate online din Romnia a fost de 98,6 milioane de lei (22,1 mil. euro) n anul 2012, n cretere cu 7% fata de 2011, conform studiului Romanian Online Advertising Study (ROADS), realizat de ctre PwC Romnia i IAB Romnia. Valoarea pieei de publicitate online din Romnia pentru anul 2012 a fost de 46,6 milioane de lei n primul semestru al anului, respectiv de 52 milioane de lei n al doilea semestru al anului trecut. Astfel, investiiile n publicitate online n al doilea semestru au crescut cu 8% fata de aceeai perioad din 2011 i cu 11% fata de prima jumtate a anului. Industria care a dominat piaa de publicitate online n tot anul 2012 a fost cea de telecomunicaii, aceasta fiind urmat, la o distan semnificativ, de sectoarele financiar i auto. Acelai clasament este valabil i pentru semestrul al doilea al anului 2012. Oportunitile de marketing din mediul online sunt n prezent bine nelese de ageniile de publicitate, de cele de media i de advertiseri, iar provocrile in de implementarea strategiilor de comunicare online ntr-un mod ct mai eficient, care s se reflecte n evoluia afacerilor clienilor de publicitate. n aceste condiii, piaa publicitii online din Romnia s-a apropiat pentru prima dat anul

trecut de pragul psihologic de 100 de milioane de lei, prag pe care l va depi cu siguran n acest an, a declarat Bogdan Belciu, partener pentru servicii de consultan pentru management n cadrul companiei de consultan fiscal i audit PwC Romnia. Pe de alt parte, formatele digitale cel mai frecvent anul trecut au fost n mod detaat, cele embed, urmate de formatele interuptive, respectiv de coninutul sponsorizat. 6

Strategie de aciune i de rspuns

Pentru a contura profilul obiectiv al unui manager trebuie s pornim ns de la rolurile pe care acesta le ndeplinete n cadrul unei organizaii, raportate la echipa pe care o conduce. Astfel, exista dou roluri principale: 1. Un rol de business, uor cuantificabil, reprezentat de atingerea obiectivelor; 2. Rolul de coach, mentor, pentru membrii echipei sale. Dac primul rol este uor de definit, de msurat i de urmrit, ce de al doilea rol este mult mai greu de cuantificat i de evaluat.

PROFILUL UNUI MANAGER

Se spune c angajaii nu prsesc compania, ci i parasesc managerii. Care sunt principiile care fac diferena dintre un manager obinuit i unul performant?

1. Comunicai, comunicai i iar comunicai! Exista manageri care cred c pot obine rezultate performante aplicnd un stil de management autoritar, tip comanda-control. Practica arata ns ca, n ultimii ani nevoile angajailor s-au schimbat, fiind nevoie de o comunicare deschis, fr bariere. Efectele unei bune comunicri intre manager i echip sunt vizibile att n rezultatele obinute ct i n calitatea mediului de lucru.

http://www.wall-street.ro/tag/publicitate-online.html#ixzz2TuevoWNk

Ce putei face n acest sens? - ncurajai membrii echipei s i spun opiniile, fr team c vor fi pedepsii dac greesc; - Facei-v timp pentru a i ascult, oamenii au nevoie s vorbeasc. De multe ori fiind prini ntr-o multitudine de taskuri uitm c sarcina unui manager nu este una de execuie, ci una de conducere; - Organizai ieiri dup program. Nu este necesar s fie foarte dese, recomand o ieire pe lun sau odat la dou luni. O mai bun cunoatere a membrilor echipei va facilita o comunicare mai bun. 2. Asumarea responsabilitii i respectul. Atunci cnd vorbim despre management i manageri, unul dintre cele mai importante aspecte este asumarea responsabilitii. Din pcate, de multe ori motivul principal care st la baza inteniei angajailor de a prsi o anumit organizaie este asumarea rezultatelor pozitive de ctre manager. Cu alte cuvinte, dac ceva merge bine ne asumm rezultatul, dac ceva nu funcioneaz este vina celorlali. Experiena arata c, dac au de ales, membrii echipei nu vor urma niciodat un manager care nu se respect i nu i respecta. Ce putem face: - Respect i vei fi respectat; - Asum-i greelile atunci cnd atunci cnd le faci; dac vrei ca membrii echipei tale s i asume greelile i s vorbeasc despre ele atunci cnd le fac, trebuie s ncepi cu tine. n fond, nvam mai mult din greeli dect din reuite; - Respect-i cuvntul dac ai promis ceva, trebuie s faci; - Consecventa e foarte important pentru oameni. Nu i schimba deciziile n fiecare zi.

3. Un manager este evaluat prin intermediul echipei sale. Un alt rol al managerului este de a aduce performana n cadrul organizaiei. Pe scurt, trebuie s ating obiectivele de business ale organizaiei prin intermediul echipei. Cum putem optimiza performanele echipei?

- Atunci cnd recrutezi nu face compromisuri. Dac simi ca o persoan nu este potrivit poziiei respective, nu i da acordul pentru angajare doar pentru c ai nevoie urgent de un om. Nu uita, un angajat nepotrivit te poate costa mai mult dect te-ar putea costa cutarea persoanei potrivite; - Recruteaz persoanele potrivite profilului tu i al organizaiei (valori similare, etc.); - Traseaz obiective clare pentru fiecare persoan; verific atingerea obiectivelor; - Evalueaz corect. Ca i manager, trebuie s construieti un sistem coerent de evaluare; asigur-te c toi membrii echipei sunt evaluai obiectiv; - Recunoate meritele. Reuitele pot fi recunoscute verbal (un simplu mulumesc sau felicitri), recompensate simbolic (prin diplome, cri, etc.) sau material (bonusuri, comisioane i prime atunci cnd politica organizaiei permite acest lucru). Din pcate, o mare parte din manageri se axeaz mai mult pe critica i identificarea greelilor dect pe recunoaterea reuitelor. Nu uita, ceea ce pentru tine poate prea o activitate sau o reuit banal, pentru un membru al echipei poate fi o reuit major. 4. Ajut-i echipa s i ating obiectivele profesionale i de dezvoltare personal. - Lucreaz activ cu fiecare membru al echipei pentru atingerea obiectivelor profesionale, iar acolo unde exist deschidere, pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare personal. Evident, putem spune c dezvoltarea personal nu este sarcina noastr. Personal cred ns ca, cu ct nivelul de dezvoltare personal al unei persoane este mai ridicat, cu att gradul de performan la locul de munca crete.

5. Fii un model pentru echipa ta! - Condu prin exemplu, oamenii te vor urma mai uor. - Nu le cere s fac ceea ce tu nu vrei, sau declari c nu vei face niciodat (de exemplu, nu le cere s stea peste program dac tu pleci n fiecare zi la 18.00) n concluzie, a vrea s subliniez nc odat ca misiunea managerilor a devenit tot mai complex de la un an la altul, fiind unul dintre aspectele cheie. Din punctul meu de vedere criza financiar n Romnia a avut i aspecte pozitive, unul dintre ele fiind maturizarea managementului. Vorbim ns de o piaa atipic, de o pia diferit de cea cu care am fost obinuii. Un manager competent trebuie s neleag i s se adapteze la piaa aa cum este ea acum, s poat trasa repere adaptate la realitate, s i poat adapta stilul de management la cerinele actuale.7

http://www.wall-street.ro/articol/Companii/136728/cum-sa-devin-un-manager-mai-bun.html http://www.wall-street.ro/articol/Companii/136728/cum-sa-devin-un-manager-mai-bun.html