Sunteți pe pagina 1din 30

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

Cu titlu de manuscris C.Z.U.: 005.585:005.95-96(478)(043)

CARABET MARIA PERFECIONAREA METODELOR DE EVALUARE A PERSONALULUI CA CONDIIE EFICIENT A POLITICII RESURSELOR UMANE

SPECIALITATEA 08. 00. 05. - ECONOMIE I MANAGEMENT ( n activitatea de antreprenoriat )

AUTOREFERAT
al tezei de doctor n economie

Chiinu, 2013 1

Teza a fost elaborat la catedra Economie, Universitatea de Stat din Comrat Conductor tiinific: LEVITSKAIA Ala doctor n economie, confereniar universitar, Universitatea de Stat din Comrat Refereni oficiali: Parmacli Dumitru - doctor habilitat n economie, profesor universitar; Jalencu Marian - doctor n economie, confereniar universitar; Componena Consiliului tiinific Specializat: Paladi Ion, preedinte, doctor habilitat n economie, profesor universitar; Portarescu Serghei, secretar tiinific, doctor n economie, confereniar universitar; Srbu Ion, doctor habilitat n economie, profesor universitar; Brc Alic, doctor n economie, confereniar universitar; Movil Irina, doctor n economie, confereniar universitar. Cojocaru Vasile, doctor habilitat n pedagogie, profesor universitar. Susinerea tezei va avea loc la 29 martie 2013, ora 16:00 n edina Consiliului tiinific Specializat D 32.08.00.05- din cadrul Academiei de Studii Economice din Moldova, pe adresa: mun. Chiinu, str. Mitropolit G. Bnulescu Bodoni nr.61, bl. A, Sala Senatului Teza de doctor n economie i autoreferatul tezei pot fi consultate la Biblioteca Naional, Biblioteca tiinific a Academiei de Studii Economice din Moldova i pe site ul Consiliului Naional pentru Acreditare i Atestare (www.cnaa. md) Autoreferatul a fost expediat la _____ 2013. Secretar tiinific Al Consiliului tiinific Specializat, doctor, confereniar universitar Conductor tiinific: doctor, confereniar universitar Autor

PORTARESCU Serghei

LEVITSKAIA Ala CARABET Maria

I. REPERELE CONCEPTUALE ALE CERCETRII Actualitatea temei de cercetare. Sporirea continu a rolului capitalului intelectual asupra competitivitii i succesului organizaiei necesit ajustri semnificative n ceea ce privete formularea i soluionarea problemelor manageriale a fiecrui subiect al sistemului social-economic. n prezent, performana organizaiei este determinat de competenele profesionale ale angajailor, identificarea i concretizarea crora se bazeaz pe un sistem eficient de evaluare a personalului, aplicat la toate etapele procesului managerial al resurselor umane. n pofida importanei de necontestat a evalurii personalului, se observ, totui, ignorarea sau absena acestei activiti n cadrul organizaiilor sau aplicarea ineficient de ctre managementul superior al acestora. n primul rnd, aceasta este determinat de faptul c activitatea de evaluare a personalului, att sub aspect teoretic ct i sub aspect metodologic, este puin neleas de ctre managementul superior. De asemenea, divergenele de opinie ale specialitilor n domeniu asupra evalurii personalului creeaz anumite ambiguiti. De aceea, problema primordial a organizaiilor din Republica Moldova const n elaborarea unui sistem complex i performant de evaluare a personalului. Necesitatea abordrii problemei evalurii personalului este una evident. n primul rnd, evaluarea ofer informaii, cu ajutorul crora pot fi adoptate decizii referitoare la sistemul de motivare a personalului. n al doilea rnd, poate determina prile slabe i forte ale angajatului, fapt ce ar permite elaborarea unui plan de modificare a comportamentului i de redirecionare a carierei sale profesionale. n al treilea rnd, evaluarea personalului permite elaborarea i implementarea unui sistem integrat de instruire a personalului. n al patrulea rnd, sistemul complex de evaluare a personalului contribuie la: sporirea productivitii muncii, creterea nivelului de maturitate al echipei, mbuntirea climatului social din cadrul organizaiei etc. Datorit necesitii evidenierii factorilor socio-psihologici care afecteaz performana angajailor n organizaii, abordarea sistemic a problemei evalurii, precum i cerinele tiinifice i aplicative n vederea asigurrii calitii procesului de evaluare a personalului cresc de la an la an. Anume, sistemul complex de evaluare a personalului, prin aplicarea tiinific a lui, trebuie s depeasc problemele existente legate de: sarcinile inadecvate sau excesive impuse angajatului, subiectivismul managerilor n procesul de evaluare a angajailor, organizarea de form a procesului de evaluare a personalului, utilizarea ineficient a informaiei rezultat n urma evalurii, integrarea insuficient a procedurilor de evaluare n sistemul managerial al organizaiei. Actualitatea temei de cercetare este determinat de necesitatea perfecionrii actualei metodologii de evaluare i crearea unui sistem complex de evaluare a personalului, care s permit identificarea potenialului profesional-propriu i elaborarea, pe aceast baz, a unei politici performante de resurse umane care s conduc la o mai bun stimulare a angajailor. n opinia noastr, fundamentul dezvoltrii unui sistem managerial eficient l constituie informaia privind: potenialul uman al organizaiei, necesitile de personal de o anumit calificare, nivelul calitilor profesionale ale fiecrui angajat etc. O informaie deplin despre angajai se poate obine doar n cazul realizrii unei evaluri complexe a personalului. Rezultatele evalurii, obinute n urma unei sistematizri specifice, permit luarea unor decizii manageriale argumentate i, totodat, ofer posibilitatea elaborrii unor msuri concrete n materie de resurse umane. Abordarea teoretico-aplicativ a metodelor de evaluare a personalului prezint un interes deosebit pentru determinarea influenei lor asupra politicii de personal din cadrul organizaiei. Aceasta ne permite s nelegem, n ce msur i n ce mod, metoda de evaluare a personalului aleas corect poate influena politica de resurse umane i, n cele din urm, principalii indicatori ai activitii organizaiei, ca rezultat al aplicrii unor instrumente de motivare material i non material, avnd ca temei rezultatele evalurii personalului.

De asemenea, actualitatea temei de cercetare este determinat de necesitatea perfecionrii politicii de personal ca rezultat al introducerii sistemului complex de evaluare a personalului Gradul de studiere a temei. Cu toate c, evaluarea personalului are o importan incontestabil asupra politicii de resurse umane din cadrul organizaiei, acest domeniu este studiat insuficient n literatura de specialitate. n prezent, n Republica Moldova nu putem ntlni o lucrare autohton care s abordeze n mod exhaustiv problema evalurii personalului n cadrul organizaiilor, n special n cele din domeniul comerului. Evaluarea personalului sub diverse aspecte semnificaie, metodologie, tipuri, metode etc. a fost abordat n lucrrile mai multor cercettori strini: M. Armstrong, P. L. Berger, B. taffelbah, P. Druker, l. Abalkin, V. Adamciuc, M. Gorbunova, A. Borzunov, G. Vorobiov, A Kibanov, R. Colosov, A.Casaev, M. Curbatov, M. Maguru, G. Melichean, Z. Rumeaneva .a. Ct privete cercettorii autohtoni, unii experi n domeniu au abordat aceast problem evideniind anumite aspecte ale evalurii. n cazul dat, putem evidenia lucrrile mai multor cercettori autohtoni: I. Srbu, D. Parmacli, A. Onofrei, A. Brc, Gh. avga, I. Tihman .a. n gndirea economic modern, evaluarea personalului i metodele de realizare a acesteia, de regul, se examineaz fragmentat, n timpul studierii anumitor situaii sau probleme. Totodat, printre oamenii de tiin n domeniu exist o viziune ambigu asupra termenilor i conceptelor fundamentale, care se refer nemijlocit la evaluarea personalului, aa ca: evaluarea personalului i criteriile de evaluare. Spre exemplu, unii cercettori studiaz evaluarea ca proces, realizat n mai multe etape, n timp ce alii abordeaz evaluarea personalului ca funci e a managementului resurselor umane. Aadar, exist opinii diferite, uneori diametral opuse, n ceea ce privete modalitile de studiere a evaluri personalului i a metodelor de realizare a ei, fapt ce se datoreaz lipsei unei abordri holistice globale. n condiiile economiei de pia, unde lupta concurenial este inevitabil, se impune fundamentarea teoretico-metodologic a unui sistem funcional i performant de evaluare a personalului n cadrul organizaiilor, precum i a principiilor de elaborare i implementare a acestuia, prin luarea n consideraie i a indicatorilor economiei naionale. Obiectivul principal al activitii de evaluare a personalului n cadrul organizaiei l constituie utilizarea ct mai raional a potenialului angajailor n vederea sporirii eficienei muncii lor i asumarea responsabilitii fa de realizarea sarcinilor de munc ncredinate, fapt ce va conduce la dezvoltarea continu a resurselor umane n general i a abilitilor profesionale i manageriale n special, precum i la stimularea echitabil a muncii lor. De aceea, n condiiile actuale, multe aspecte, att de ordin teoretic i metodologic, ct i de ordin aplicativ, care asigur punerea n aplicare a unei abordri unice n ceea ce privete soluionarea problemelor referitoare la evaluarea personalului din domeniul comerului, necesit studii suplimentare n continuare. Aceasta va permite folosirea mai raional a posibilitilor personalului pentru creterea eficienei activitii organizaiilor. Descrierea situaiei n domeniul temei cercetate i formularea problemelor. Cu toate c, evaluarea personalului i-a dovedit importana n activitatea organizaiilor, se semnaleaz, fie lipsa, fie aplicarea ineficient a acesteia n cadrul organizaiilor. n primul rnd aceasta este determinat de problemele legate de ambiguitatea unor aspecte teoretice ale evalurii personalului, pe de o parte, i imperfeciunea cadrului metodologic n procesul de realizare, pe de alt parte. De aceea, n faa organizaiilor din Republica Moldova exist probleme legate de elaborarea i implementarea unor instrumente i tehnici performante de evaluare a personalului. Cu toate acestea, sistemul complex de evaluare a personalului trebuie s depeasc toate problemele existente, n prezent, i anume: cerinele disproporionate fa de angajai, subiectivismul managerilor n procesul de evaluare a activitii angajailor; formalitatea demonstrat n timpul evalurii personalului i folosirea ineficient a informaiei obinute; lips a de integrare a procedurilor de evaluare n sistemul managerial al organizaiei. Obiectivul principal al activitii de evaluare a personalului n cadrul organizaiei l constituie utilizarea ct mai raional a potenialului angajailor n vederea sporirii eficienei 4

muncii lor i asumarea responsabilitii fa de realizarea sarcinilor de munc ncredinate, fapt ce va conduce la dezvoltarea continu a resurselor umane n general i a abilitilor profesionale i manageriale n special, precum i la stimularea echitabil a muncii lor. De aceea, n condiiile actuale, multe aspecte, att de ordin teoretic i metodologic, ct i de ordin aplicativ, care asigur punerea n aplicare a unei abordri unice n ceea ce privete soluionarea problemelor referitoare la evaluarea personalului din domeniul comerului, necesit studii suplimentare n continuare. Aceasta va permite folosirea mai raional a posibilitilor personalului pentru creterea eficienei activitii organizaiilor. Scopul tezei const n analiza procesului de evaluare a personalului n cadrul organizaiilor din UTA Gagauzia i, n special, n compania FIDESCO, precum i perfecionarea sistemului de evaluare a personalului i elaborarea unor recomandri concrete pentru punerea n aplicare a acestuia, n vederea obinerii unor rezultate obiective ce vor servi drept temei pentru luarea unor decizii bine fundamentate n materie de resurse umane. n vederea realizrii acestui scop ne-am propus urmtoarele sarcini: sistematizarea i concretizarea conceptelor i categoriilor ce reflect esena evalurii personalului; studierea metodologiei existente i analiza comparativ a abordrilor i metodelor de evaluare a personalului; evaluarea sistemului actual de evaluare a personalului n organizaiile din UTA Gagauzia n general i din compania FIDESCO n particular; elaborarea unui algoritm complex de evaluare a personalului bazat pe criterii de evaluare fundamentate tiinific; implementarea sub form de experiment a sistemului de evaluare a personalului n compania FIDESCO; determinarea nivelului de influen a sistemului de evaluare a personalului elaborat asupra eficienei politicii de personal n special i asupra activitii organizaiei n general. Subiectul cercetrii l reprezint metodologia actual de evaluare a personalului, precum i problemele cu privire la aplicarea acesteia i cile de soluionare. Obiectul cercetrii l constituie toate categoriile de personal din cadrul companiei FIDESCO. Suportul metodologic i teoretico-tiinific al tezei l constituie lucrrile autorilor autohtoni i strini, ce examineaz probleme legate de managementul resurselor umane, evaluarea personalului i dezvoltarea resurselor umane. De asemenea, au fost analizate informaiile metodologice i statistice ale ediiilor informative ale Biroului Naional de Statistic, actele legislative ale Republicii Moldova, informaiile obinute nemijlocit n procesul investigaiilor realizate n organizaiile din UTA Gagauzia, precum i n compania FIDESCO. Au fost utilizate att materialele investigaiilor tiinifice, prezentate sub aspectul unor teze i monografii, ct i cele din ediiile periodice i reeaua mondial Internet. n lucrarea dat au fost aplicate metodele de analiz logic, comparativ, statistic i grafic, precum i abordrile sistemic, de expert i complex. Domeniul cercetrii. Lucrarea este efectuat n cadrul specialitii Economia i management n ramura de activitate, cu folosirea rezultatelor, obinute n procesul de studiere a evalurii personalului de alte tiine (inclusiv filosofia, istoria, dreptul, sociologia), ce atribuie cercetrii caracterul interdisciplinar. Noutatea tiinific a cercetrii: a fost revizuit, extins i concretizat esena categoriei evaluarea personalului din punct de vedere al abordrii procesuale, ca obiect de studiu i fenomen, precum i compararea rezultatelor cu anumite standarde; au fost studiate posibilitile de depire sau evitare a rezultatelor subiective obinute n urma evalurii; au fost propuse noi sub-funcii ale evalurii personalului i anume sub-funcia corporativ i cea de dezvoltare a capitalului uman n cadrul organizaiei; 5

a fost analizat i justificat necesitatea aplicrii diferitor abordri metodologice n procesul de evaluare a personalului; au fost identificate deosebirile dintre conceptele criterii de evaluare a personalului i criterii pentru evaluarea personalului; au fost identificate, n baza cercetrilor, neajunsurile actualelor metode de evaluare a personalului aplicate n organizaiile din UTA Gagauzia n general i n cadrul companiei FIDESCO n special fapt ce a oferit posibilitatea implementrii unui sistem complex care s permit evaluarea mai obiectiv a performanelor angajailor, rezultatele crora s fie utilizate la soluionarea problemelor n materie de resurse umane; a fost elaborat un algoritm de implementare i aprobat metodologia de desfurare a sistemului complex de evaluare, axat pe sistematizarea i clasificarea criteriilor pentru evaluarea performanelor profesionale. Problema tiinific important, rezolvat n tez n tez este rezolvat problema ineficienei sistemului actual de evaluare a personalului n contextul atingerii nivelului optim i al corectitudinii procesului dat prin elaborarea algoritmului sistemului complex de evaluare a personalului. Algoritmul dat, sprijinit de un program computerizat, permite, excluznd factorul de subiectivitate, rapid i ct mai obiectiv, prelucrarea rezultatele procesului de evaluare i aplicarea lor n politica de motivare i cea de resurse umane a organizaiei. Semnificaia teoretic a lucrrii. Este determinat de: argumentarea actualitii i a importanei procesului de evaluare a personalului n cadrul organizaiei; elaborarea criteriilor cheie, necesare procesului de evaluare a personalului i obinerii, sub toate aspectele, a unor rezultate obiective de evaluare. Cercetrile prezentate de autor i concluziile pot fi folosite n procesul de instruire pentru pregtirea specialitilor n domeniul sociologiei, economiei ntreprinderii, managementului resurselor umane i managementului general. Relevana practic a tezei: const n faptul c rezultatele obinute n urma cercetrii pot fi folosite n cadrul organizaiilor, indiferent de mrimea lor, domeniul de activitate i forma de proprietate, n vederea perfecionrii procesului de evaluare a personalului, a politicii motivaionale din cadrul organizaiei i a politicii de resurse umane, n general.. Implementarea rezultatelor tiinifice. Rezultatele obinute pot fi folosite n domeniul afacerilor, n justificarea adoptrii deciziilor n domeniul politicii de resurse umane a organizaiei, precum i n procesul de elaborare a materialului didactic n domeniul managementului resurselor umane. Rezultatele cercetrii tezei sunt aduse la stadiul de implementare n compania comercial-industrial FIDESCO, care include 14 filiale. Publicaii. La tema tezei au fost publicate 11 lucrri, cu un volum total de 2.56 coli de autor, dintre care 5 lucrri, cu un volum total de 1,14 c.a., au fost publicate n reviste specializate recomandate de CNAA, iar n 4 lucrri cu un volum de 0,94 c.a. a fost n calitate de coautor. Structura tezei: introducere, trei capitole, concluzii i recomandri, 139 pagini a textului principal, bibliografia din 172 surse, 15 anexe, 25 tabele, 25 figuri. Cuvinte cheie: resurse umane, politica de resurse umane, evaluarea personalului, sistemul complex de evaluare, criteriile evalurii, rezultatele evalurii, potenialul de munc, motivarea personalului. TEZELE FUNDAMENTALE I REZULTATELE CERCETRII

II.

n primul capitol Abordri teoretico-conceptuale contemporane ale concepiilor evalurii personalului n cadrul organizaiilor este efectuat o analiz a cercetrilor aferente evalurii personalului i realizat o evaluare comparativ a abordrilor i concepiilor ce in de evaluarea personalului. De asemenea, este efectuat analiza literaturii tiinifice, n care s -a dovedit lipsa unor delimitri certe asupra conceptelor i criteriilor de evaluare a personalului. n 6

afar de aceasta, au fost sistematizate i concretizate un ir de categorii i concepte care reflect esena evalurii personalului din punct de vedere procesual, contextual i funcional. Este dovedit rolul integrativ al evalurii personalului ca funcie, care unete sistemul de evaluare a personalului cu alte sisteme manageriale din cadrul organizaiei prin intermediul altor funcii cum ar fi: controlul, coordonarea, motivarea, comunicarea etc. Studiind i analiznd sursele bibliografice referitoare la managementul resurselor umane i evaluarea personalului, se poate lesne de observat c nu exist o definiie unic referitoare la evaluarea personalului. Analiznd lucrrile disponibile n materie de evaluare a personalului acestea pot fi interpretate din perspectiva mai multor abordri. A devenit un lucru firesc, ca toate interpretrile referitoare la evaluarea personalului s fie analizate prin prisma a trei abordri de baz: - procesual, n care evaluarea este definit, nemijlocit, ca un proces; - contextual (de coninut), n care evaluarea este privit ca un rezultat; - funcional, n care evaluarea este privit ca o funcie a managementului resurselor umane. n opinia autorului, procesul de evaluare poate fi abordat n dou accepiuni: - n accepie extins, procesul de evaluare presupune un complex de msuri i aciuni consecutive, orientate spre realizarea activitii de evaluare a personalului; - n accepiune restrns, procesul de evaluare reprezint un procedeu de analiz privind corespunderea personalitii i rezultatelor activitii angajatului cu postul ocupat de acesta. n acest caz, evaluarea apare ca rezultat al procesului de evaluare, care se manifest prin corespunderea caracteristicilor, calitilor, cunotinelor i abilitilor angajatului fa de cerinele individuale ale postului ocupat. Pe baza celor menionate, putem concluziona c evaluarea personalului trebuie analizat multiaspectual i anume: procesual, contextual i funcional. Politica managementului personalului are menirea s contribuie la: crearea unui sistem de metode i procedee de selectare a personalului, elaborarea metodelor tiinifice privind determinarea necesitilor cantitative i calitative de personal, evaluarea calitilor antreprenoriale ale personalului, promovarea angajailor tineri i cu perspectiv etc. Trebuie menionat faptul c toate msurile orientate spre angajai constituie o component a politicii de resurse umane din cadrul organizaiei.. Msurile respective reprezint elementele principale ale managementului resurselor umane.. Evaluarea personalului ca funcie, contribuie la conectarea sistemului de evaluare a personalului la alte sisteme cum ar fi: sistemul managementului resurselor umane, n special, i sistemul managerial al organizaiei, n general. Evaluarea personalului ca funcie se afl la intersecia intereselor inter-sistemice (figura 1). Astfel, sistemul de evaluare a personalului poate fi privit ca o component a unui sistem complex ce prevede o multitudine de sub-funcii cum ar fi: controlul, organizarea, coordonarea, analiza, motivarea, comunicarea etc. n cadrul sub-funciei de control, evaluarea personalului presupune determinarea compatibilitii diferitor caracteristici ale angajatului cu standardele prestabilite. Sub-funcia de organizare permite efectuarea schimbrilor n structura organizaional a ntreprinderii, cea de coordonare asigur administrarea operativ a personalului, iar cea analitic utilizarea informaiei pentru analiza situaiei sistemului de management al personalului din cadrul organizaiei. Sub-funcia de motivare const n satisfacerea nevoilor angajatului, iar cea de comunicare joac un rol important n asigurarea feedback-ului ntre evaluator, pe de o parte, i persoanele evaluate, pe de alt parte.

Sistemul managerial al organizaiei

Sistemul managementului personalului

Sistemul de evaluare a personalului

Fig. 1. Rolul integrativ al evalurii personalului ca funcie


Sursa : elaborat de autor.

Autorul propune examinarea nc a unui ir de sub-funcii, care se afl ntr-un stadiu incipient de manifestare. n cazul dat, este vorba de sub-funcia corporativ n care evaluarea personalului este capabil s influeneze cultura organizaional, fiindc este n msur s asigure realizarea unor reguli importante, cum ar fi cele legate de comportament, precum i a standardelor de activitate a personalului. Sub-funcia dezvoltrii capitalului uman al organizaiei permite identificarea cauzelor utilizrii insuficiente a resurselor umane, precum i rezervele de dezvoltare a acestora n cadrul organizaiei. Analiznd cele trei abordri ale evalurii personalului, putem meniona c toate sunt intercorelate, iar complexitatea i caracterul sistemic al lor reflect aspectul multilateral al categoriei evaluarea personalului. n toate definiiile, esena evalurii personalului se observ n mbinarea a dou aspecte de baz (procesul i rezultatul), ntlnite mai nainte n categoria evaluare. n funcie de abordare, se fundamenteaz caracterul metodelor de studiere i elaborare a evalurii personalului. Analiza literaturii de specialitate demonstreaz insuficiena lucrrilor privind abordrile tiinifico-metodologice i general-teoretice n ceea ce privete elaborarea i implementarea activitii de evaluare a personalului n cadrul organizaiei. Pentru clasificarea abordrilor, autorul a elaborat urmtoarele principii: 1. principiul complexitii; 2. principiul tiinific; 3. principiul continuitii; 4. principiul aplicabilitii. Ca rezultat, au fost propuse urmtoarele categorii de abordri i concepii privind evaluarea personalului: abordri general-tiinifice, care au un caracter universal i se aplic n diferite domenii de cercetare. Putem evidenia dou criterii: 1. n funcie de nivelul i domeniul cercetrii tiinifice deosebim: abordarea teoretic (academic) i abordare aplicativ (empiric); 2. n funcie de metodologia elaborrii i implementrii deosebim: abordare istoric, abordare funcional, abordare sistemic, abordare structural, abordare situaional i abordare comportamental; abordri general-sectoriale, aplicate n cadrul unor anumite domenii, n primul rnd, n domeniul managementului personalului. Acestea se refer la: abordri psihologice, abordri economice, abordri sociologice, abordri juridice i abordri manageriale; abordri i concepii particulare, includ dou criterii de clasificare: 8

1. n funcie de principiul de baz al managementului resurselor umane deosebim: concepia tehnocrat i concepia umanist privind evaluarea personalului; 2. n funcie de rolul evalurii personalului n managementul resurselor umane deosebim: abordarea procesual, abordarea funcional i abordarea ca rezultat. n procesul de elaborare a sistemului de evaluare a angajailor, un rol esenial revine identificrii criteriilor dup care se va realiza evaluarea. ns, realiznd o analiz a literaturii tiinifice privind evaluarea personalului, autorul a constatat lipsa unei delimitri asupra noiunilor: criterii de evaluare a personalului ca cerine fa de procesul de evaluare i criterii pentru evaluarea personalului ca cerine naintate fa de obiectul evalurii. De aceea, autorul menioneaz clar diferenele ntre aceste dou noiuni i propune utilizarea lor n teoria i practica managerial. n temeiul analizei efectuate cu privire la elaborarea i fundamentarea criteriilor de evaluare a personalului, autorul propune urmtorul algoritm de evaluare a angajailor: 1. selectarea criteriilor de evaluare; 2. descrierea criteriilor de evaluare; 3. verificarea criteriilor n vederea corespunderii unor activiti concrete. n cazul n care criteriul nu este clar formulat, (munca calitativ) acesta poate avea mai multe semnificaii i anume: ndeplinirea la timp a sarcinilor de munc, abordarea creativ etc. n cazul n care criteriul se consider destul de dificil cum ar fi obinerea rezultatului dorit ntr-un termen anumit, acesta trebuie divizat sau descris ntr-o manier mai simpl; 4. ierarhizarea criteriilor n ordinea importanei lor. De asemenea, pot fi excluse criteriile mai puin relevante; 5. ajustarea scalei de evaluare la realitate (evitarea unor cerine prea mari). Aadar, elaborarea unui sistem eficient de criterii de evaluare a personalului trebuie s se bazeze pe urmtoarele cerine: stabilirea unor standarde similare privind cantitatea i calitatea muncii, angajailor care ocup aceleai posturi de munc; informarea sistematic a angajailor n ceea ce privete procesul de evaluare i rezultatele obinute; corelarea criteriilor de evaluare a personalului cu sistemul unic de valori al organizaiei; implicarea diferitor actori i implementarea diferitor metode de evaluare a personalului n vederea eliminrii neajunsurilor identificate la fiecare criteriu; asigurarea feedback-ului, oferind angajatului evaluat posibilitatea exprimrii propriei opinii asupra procesului de evaluare; dreptul angajatului n ceea ce privete respectarea condiiilor de confidenialitate. n capitolul doi Metodologia evalurii personalului - baz a administrrii i dezvoltrii resurselor umane este prezentat cercetarea realizat de autor, precum i abordrile metodologice ale evalurii personalului din punct de vedere: istoric, sistematic, funcional, structural, situaional i comportamental. De asemenea, sunt evideniate nivele de baz ale evalurii personalului i sunt prezentai factorii de micro - i macro-mediu. n prezent, sunt puin investigate i studiate problemele ce se refer la: elementele i etapele evalurii personalului; caracterul legturilor i interdependena dintre evaluarea personalului i mediul extern, concretizarea definiiilor referitoare la obiectul i subiectul evalurii personalului. Caracterul sistemic al evalurii nseamn un ansamblu coerent de componente ce se afl n interaciune cu mediul extern. Din definiie se observ c se impune o studiere mai ampl a urmtoarelor probleme puin studiate n prezent: componentele i structura evalurii; natura relaiilor i interaciunea evalurii cu mediul extern.. 9

Ca factori ai mediului extern, autorul a luat n consideraie acei care au o legtur direct sau indirect cu evaluarea. n acest sens, putem evidenia dou categorii: factori ai micromediului i factori ai macro-mediului (figura 2). Factorii micro-mediului sunt grupai n dou sub-categorii: sistemul managementului personalului acea parte a factorilor externi n care sistemul de evaluare se afl ntr-o interaciune direct; sistemul factorilor intra-organizaionali acea parte a mediului, care prin sistemul de evaluare a personalului va influena eficacitatea evalurii.

Sistemul factorilor intraorganizaionali

Sistemul managementului personalului EVALUAREA Factori de micromediu din subcategoria I -instrumentele i metodele de evaluare - existena departamentului de resurse umane - cadrul normativ al evalurii - corelarea rezultatelor cu sistemul motivaional Factori de micromediu din subcategoria II - obiectivele strategice - stadiul ciclului de via al organizaiei - structura organizaional - stilurile de lidership - cultura organizaional - caracteristicile tehnologice i sarcinile de producie Factori de macromediu ai organizaiei situaia pieei muncii la nivel regional i naional structura cererii i ofertei forei de munc piaa specialitilor n evaluare suportul legislativ i metodologic al evalurii valori sociale-umane existente Fig. 2. Structura mediului extern privind evaluarea personalului
Sursa: elaborat de autor.

n vederea analizei sistemului managementului resurselor umane, autorul a aplicat metoda dezagregrii. Spre exemplu, acest sistem poate fi mprit n subsisteme, subsistemele n funcii, funciile n procedee, procedeele n operaii. Ulterior, se impune reformarea sistemului managementului resurselor umane ca un tot ntreg i sintetizate componentele sale. n ceea ce privete evaluarea personalului, autorul atribuie la prima sub-categorie: instrumentele i metodele de evaluare, prezena subdiviziunii de resurse umane n structura organizatoric, cadrul normativ al evalurii i corelaia dintre rezultatele evalurii i sistemul motivaional.

10

n opinia lui M. Mescon, variabilele principale ale organizaiei, care necesit atenia managementului superior sunt: scopurile, structura, sarcinile, tehnologia i oamenii. Aplicnd abordarea respectiv n sistemul de evaluare, autorul propune n a doua sub-categorie urmtorii factori: obiectivele strategice i stadiul ciclului de via al organizaiei, structura organizaional din punct de vedere al caracterului relaiilor formale i informale dintre diferite nivele i subdiviziuni, stilurile de lidership, influena culturii organizaionale, caracteristicile tehnologice i sarcinile de producie. Factorii macro-mediului organizaional se refer la: mediul demografic, mediul economic, mediul natural, mediul politic i mediul socio-cultural. Adaptnd aceti factori la evaluarea personalului, autorul propune urmtorii factori ai macro-mediului extern: situaia pieei muncii la nivel regional i naional, structura cererii i ofertei forei de munc, piaa specialitilor n materie de evaluare (ageniile de personal, agenii de recrutare), suportul legislativ i metodologic al evalurii i valorile sociale i umane existente. Componentele sistemului de evaluare sunt delimitate de autor n trei niveluri (figura 3). Primul nivel l constituie sub-sistemele evalurii din punct de vedere al coninutului, procesual i funcional. Orice tip de influen managerial presupune aciunea subiectului managerial asupra obiectului. n acest sens, sistemul de evaluare, ca element al sistemului managementului resurselor umane, nu reprezint o excepie. n consecin, nivelul al doilea de componente ale sistemului de evaluare l constituie interdependena dintre obiect, subiect, scop i obiective. n opinia autorului, definiiile existente asupra obiectului evalurii sunt ambigui.

Mediul extern

Evaluarea ca proces

Evaluarea ca rezultat

Evaluarea ca funcie

Scopul Subiectul Obiective Obiectul

Metode Proceduri Instrumente

Indicatori Criterii Etaloane

Funciile, tipurile i formele de manifestare

Mediul extern Fig. 3. Structura sistemului de evaluare a personalului


Sursa: elaborat de autor.

Nu exist un singur sistem de evaluare a personalului, considerat ca cel mai performant. n tabelul 1 este prezentat analiza comparativ a abordrilor cu referire la evaluarea personalului, fiind artate avantajele i avantajele fiecrei din abordri.

11

Tabelul 1. Analiza comparativ a abordrilor prin prisma evalurii personalului


Tip de abordare Istoric Esena abordrii Studierea evalurii ca un proces dinamic, prezentarea dezvoltrii sale dintr-o perspectiv istoric. Descrierea evalurii ca un ansamblu de elemente componente i interdependente. Descrierea funciilor sistemului de evaluare. Analiza evalurii ca un ansamblu de elemente intercorelate, unite cu un singur scop i interdependente cu mediul extern. Avantaje Analiza evoluiei elementelor de evaluare, identificarea pe aceast baz a tendinelor i perspectivelor de dezvoltare a evalurii. Descrierea coninutului intern al evalurii i al legturilor dintre elementele acesteia. Determinarea legitimitii activitii de evaluare, precum i a legturilor interne i externe a acesteia. Descrierea multiaspectual a evalurii i anume: ansamblu de elemente intercorelate; parte integrant a unor sisteme mai mari; analiza n contextul mediului extern descrierea legturilor intra-sistemice i externe ale elementelor evalurii. Contribuie la creterea eficacitii evalurii datorit ateniei sporite acordate factorului uman i asigur concordana modelelor comportamentale i a intereselor tuturor elementelor sistemului de evaluare Evidenierea particularitilor unor organizaii concrete, adaptabilitatea i flexibilitatea sistemului de evaluare a personalului Dezavantaje Nu este studiat situaia curent a evalurii.

Structural

Funcional

Elementele dezagregate nu conduc la sintetizarea lor ntr-un tot ntreg Perceperea simplist a sarcinilor prin prisma funciilor sale. Nu descrie mecanismul de implementare a modelului de evaluare elaborat ntr-o anumit perioad istoric a activitii organizaiei.

Sistemic

Comportamental

Analiza evalurii prin prisma factorului uman, pe baza caracteristicilor comportamentale ale elementelor sale.

Datorit factorilor comportamentali, care difer de la o organizaie la alta, devine imposibil crearea unui model ideal de evaluare Reajustarea permanent a evalurii personalului, ca rezultat al schimbrilor, conduce la pierderea semnificaiei unui model universal.

Situaional

Utilizarea selectiv a cercetrii, pe baza unei analize echilibrate i multiaspectuale, n condiiile unei situaii reale.

Sursa: elaborat de autor

Exist o multitudine de metode de evaluare a personalului. n tabelul 2 sunt prezentate metodele principale de evaluare a personalului aplicate, att n procesul de selectare a candidailor ct i n activitatea profesional curent a angajatului, care ne permite s determinm categoria din care face parte i obiectul de evaluare.

12

Tabelul 2. Metode de evaluare a personalului


Denumirea metodei
Biografic

Descrierea succint a metodei

Rezultatul
Concluzii logice privind studiile cariera, trsturile caracterului etc. Rspunsurile la ntrebrile formulate Chestionarul cu rspunsurile obinute la ntrebrile formulate. Lista cu calitile forte i slabe ale angajatului. Raportul privind observarea angajatului Portretul psihologic

Analiza informaiilor privind angajatul: fia de eviden a personalului, cererile personale, autobiografia, actele de studii, caracteristica etc. Interviul Colectarea informaiei orale despre angajat i identificarea potenialelor posibiliti. Chestionarul Autoevaluarea chestionarea angajatului cu ajutorul unei anchete speciale pentru autoevaluarea calitilor personalitii i analiza lor ulterioar Discuia Discutarea n grup a comportamentului i calitilor angajatului. Observarea Supravegherea informal a angajatului evaluat la locul su de munc. Testarea Determinarea cunotinelor profesionale, a capacitilor, motivelor i personalitii cu ajutorul unor teste speciale, cu descifrarea lor ulterioar Metoda expert (metoda Crearea grupului de experi care, utiliznd anumite 360 de grade etc.) procedee i metode, efectueaz evaluarea angajatului Incidentul critic Crearea situaiei critice i observarea comportamentului angajatului n procesul de soluionare a acesteia. Jocul de afaceri, Realizarea jocului unui rol i de afaceri, analiza inclusiv jocul unui rol cunotinelor i abilitilor, repartizarea juctorilor dup roluri, capacitatea de lucru ntr -un grup mic Studiul de caz Transmiterea unei situaii concrete angajatului, avnd sarcina de a analiza i pregti propuneri pentru soluionarea ei, sub form de raport Metoda ierarhizrii Compararea ntre ei a angajailor evaluai i ierarhizarea acestora , n funcie de criteriile alese, n ordine cresctoare sau descresctoare. Controlul programat Evaluarea cunotinelor i abilitilor profesionale, a nivelului de inteligen, a experienei i a capacitii de munc cu ajutorul ntrebrilor de control Examenul Evaluarea cunotinelor i abilitilor profesionale, ce presupune pregtirea prealabil a celui evaluat la o anumit disciplin. Evaluarea n funcie de Evaluarea angajatului are loc n funcie de obiective calitatea i nivelul de realizare a obiectivelor. Raportul individual, Raportul n scris sau comunicarea oral a prezentarea personal managerului sau specialistului n faa colectivului n ceea ce privete analiza realizrii sarcinilor i obligaiunilor personale Evaluarea complex a Determinarea ansamblului indicatorilor de muncii evaluare a calitii, complexitii sau eficienei muncii i compararea lor cu perioada precedent sau standardul prestabilit, n funcie de semnificaia coeficienilor. Sursa: elaborat de autor.

Caracteristica angajatului, rezultatele experilor, lista calitilor slabe i forte Raportul despre incident i comportamentul angajatului Raportul despre joc. Evaluarea juctorilor i a rolurilor lor Raportul cu soluii alternative pentru situaia respectiv. Lista angajailor (candidailor) n ordine ierarhic. Harta privind controlul programat, evaluarea cunotinelor i a abilitilor Fia de evaluare cu notele, planul de afaceri. Planul individual de dezvoltare profesional a angajatului Raportul n scris

Tabelul de evaluare a muncii

Analiza metodelor examinate a artat, c fiecare din ele au anumite neajunsuri, ce permite s facem concluzii de ceea, c metoda perfect de evaluare a personalului lipsete, dar combinarea unor din ele permite s obin obiectivitatea maxim.

13

Este necesar tendina spre o evaluare complex a personalului, prin care lucrtorii vor fi evaluai dup toate criteriile ce influeneaz asupra activitii lor i pe parcursul evalurii vor fi obinute rezultate obiective, exprimate att cantitativ ct i calitativ. n prezent, n mai multe organizaii din Republica. Moldova, lipsete experiena n ceea ce privete aplicarea metodelor i tehnicilor tiinifice de evaluare a performanelor angajailor. n privina atitudinii lor fa de angajai, antreprenorii i managementul superior se bazeaz pe asemenea criterii cum ar fi: propria intuiie, simpatia etc. Aceast tendin este confirmat de rezultatele monitorizrii procesului de evaluare a organizaiilor din sudul Republicii Moldova (figura 4).

100 80 60 40 20 0 5,13 Anchetarea 0,86 Testarea Biografic Convorbirea 35,9 87,18

Fig. 4. Repartizarea metodelor de evaluare n procesul de angajare n organizaiile din UTA Gagauzia n anul 2010, %.
Sursa: elaborat de autor.

Din rezultatele cercetrii rezult c 50% din organizaiile participante la sondaj, organizeaz pentru angajai programe de instruire de profil n vederea sporirii calificrii. Din 25 de organizaii aferente primei categorii, care aplic programe de sporire a nivelului de calificare, 76% din acestea evalueaz personalul dup finalizarea instruirii. Organizaiile din a doua categorie folosesc programele de instruire mai frecvent (58%), ns evaluarea dup finalizarea instruirii o efectueaz doar 47%. Prin urmare, se poate meniona c organizaiile cu un numr mai mic de angajai au o atitudine mai responsabil fa de problema utilizrii eficiente a resurselor financiare aferente personalului, deoarece aproape toi cei care au participat la chestionar evalueaz personalul dup finalizarea cursurilor. Rezultatele cercetrii au fost formulate n baza opiniilor managerilor superiori i a managerilor subdiviziunii de resurse umane, care, n mod individual, evalueaz rezultatele muncii angajailor i anume: calitile profesionale, nivelul de calificare i calitile personale ale acestora. n cazul dat, aplic metoda interviului care ofer o informaie destul de subiectiv. O problem major pentru majoritatea ntreprinztorilor o constituie lipsa contientizrii necesitii evalurii personalului ca un element de baz al sporirii productivitii muncii. Din numrul total al managerilor superiori chestionai, 57% sunt interesai i consider necesar implementarea unui sistem complex de evaluare a personalului n cadrul organizaiei lor. Ceilali consider c aceasta nu este att de important pentru dezvoltarea activitii organizaiilor lor sau i aranjeaz metoda existent de evaluare. Este necesar de menionat c nici o organizaie participant la sondaj nu aplic un sistem complex de evaluare, care ar reflecta cel mai bine corespunderea angajatului postului ocupat i ar contribui mai eficient la utilizarea potenialului profesional i intelectual (tabelul 3). 14

Tabelul 3. Rezultatele monitorizrii procesului de evaluare n organizaiile din UTA Gagauzia n anul 2010
ntrebarea Numrul de organizaii Cu un numr de pn la 15 angajai 18 Cu un numr de peste 15 angajai 33 Ponderea organizaiilor n total, % Nr. mediu Nr. mediu de la 1-15 peste 15 angajai angajai 15,39 28,21 Abateri Valoarea absolut -15 Pondere a, % -12,82

Se efectueaz evaluarea activitii angajailor Nu se efectueaz evaluarea activitii angajailor Periodicitatea efecturii evalurii mai puin de 1 an Periodicitatea evalurii 1 an i mai mult Utilizarea programelor de sporire a calificrii Evaluarea rezultatelor dup finalizarea programului de sporire a calificrii Cointeresarea organizaiei n aplicarea sistemului de evaluare a personalului Total participani

42

24

35,9

20,51

18

15,39

6,84

5,98

0,86

10

26

8,55

22,22

-16

-13,67

25

33

21,37

28,21

-8

-6,84

19

27

16,24

23,08

-8

-6,84

36

31

33,77

26,5

7,27

60

57

51,28

48,72

2,56

Sursa: elaborat de autor.

n capitolul trei Analiza i perfecionarea politicii de resurse umane prin implementarea unui sistem complex de evaluare a personalului este analizat situaia resurselor umane i sistemul actual de evaluare a personalului n compania comercial-industrial FIDESCO. n prezent, n compania respectiv activeaz peste 1100 angajai, dintre care 122 angajai fac parte din echipa managerial. Vorbind despre metodologia evalurii personalului aplicat n procesul de angajare, constatm c organizaia FIDESCO utilizeaz dou metode: interviul i chestionarul. n companie este elaborat un chestionar universal, rspunsurile cruia ofer o informaie destul de superficial. Prin aplicarea chestionarului, se pune mai mult accentul pe colectarea informaiei personale despre candidat i anume: situaia familial, cazierul judiciar etc. n ceea ce privete caracteristica profesional a candidatului, n chestionar exist un compartiment ce se refer la studii i la evoluia activitii profesionale n ultimii cinci ani. De asemenea, candidatul mai are nevoie de dou recomandri. Politica de recompensare a personalului n cadrul companiei, este materializat, mai nti de toate, prin salariul de baz. Salariul mediu lunar n compania FIDESCO, n iulie 2011, constituia 2856 lei. Analiznd evoluia salariului angajailor n compania FIDESCO n ultimii ase ani, trebuie remarcat faptul c acesta a avut o cretere constant n perioada 2006 2011 (figura 5).

15

3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0


2019 1555 1697 2492 2546 2530 2251 2614 2088 2748 2530 2065 2711 2793

3014

3194

2368

3043

Salariul mediu lunar n compania "FIDESCO" Salariul mediu lunar al lucrtorilor din comerul en gro i en detail n RM Salariul mediu lunar al lucrtorilor din RM

Fig. 5. Evoluia salariului mediu lunar al angajailor din compania FIDESCO, angajailor din comerul cu ridicata i cu amnuntul i la nivel naional n anii 2006-2011, lei.
Sursa : elaborat de autor, avnd la baz informaiile Biroul Naional de Statistic al Republicii Moldova, www.statistica.md.

Analiznd nivelul salariului mediu dup categorii de angajai n cadrul companiei FIDESCO, n perioada 2006-2011, observm c, n anul 2010, cel mai mic salariu a fost nregistrat la angajaii din sala de comer, acesta varia ntre 1800 i 2000 lei/lunar (figura 6).
5000 4000 3000 2000 1000 0
an ul 20 06 an ul 20 07 an ul 20 08 an ul 20 09 an ul 20 10 an ul 20 11
2782 3042 3371 3648 4406

an ul 20 06 an ul 20 07 an ul 20 08 an ul 20 09 an ul 20 10 an ul 20 11
3895

Administraia
2217 2321

1960 1792 1811 1639 1496 2078 1980 1561 1741 1928

Lucrtorii slii de comer Lucrtorii din producie

Fig. 6. Nivelul salariului mediu al angajailor din magazinele companiei FIDESCO n perioada 2006-2011, lei.
Sursa: elaborat de autor.

n afar de aceasta, cei mai buni angajai beneficiaz, semestrial, de o prim n mrime de 50% din salariul de baz. ns, selectarea celor mai buni angajai ai companiei implic o mare doz de subiectivism, deoarece acetia sunt desemnai de directorii de magazine, fr a se ine cont de rezultatele evalurii obiective, realizat n oficiul central al companiei. Astfel, o sarcin primordial a angajailor const n stabilirea unor relaii interpersonale favorabile cu managementul superior i nu nivelul cunotinelor i abilitilor profesionale necesare postului ocupat. Abordnd problema instruirii, compania comercial-industrial FIDESCO, practic, nu acord atenie unor aa aspecte cum ar fi: ridicarea nivelului de calificare al angajailor i promovarea pe scara ierarhic. n companie nu exist un sistem de instruire bine organizat, lipsete metodologia de evaluare a personalului, fapt ce determin un coeficient nalt al fluctuaiei personalului. 16

Analiznd nivelul cheltuielilor pentru instruirea personalului n totalul cheltuielilor salariale ale personalului companiei, se poate observa c acesta este destul de mic pe ntreaga perioad de timp analizat, comparativ cu nivelul legal admisibil care este n mrime de 2%. De asemenea, acest indicator arte tendin de reducere, datorit faptului c ritmul de cretere a salariului este mai mare dect ritmul de cretere resurselor financiare orientate spre instruirea profesional a angajailor (tabelul 4). Tabelul 4. Cheltuielile aferente instruirii personalului companiei FIDESCO n anii 2006-2011, lei
Cheltuielile la studierea
Salariul profesorilor i alte cheltuieli ale companiei legate de organizarea studiilor Cheltuielile administrative legate de instruire i delegare Cheltuielile salariale ale cursanilor Total cheltuieli pentru instruire Ponderea cheltuielilor aferente instruirii n totalul cheltuielilor salariale Sursa: elaborat de autor.

2006
29719 3873 7646 41238 0,05

2007
34269 4124 9504 47897 0,05

2008
28968 4746 7834 41548 0,04

2009
11778 2859 14637 0,01

2010
37315 5687 10291 53293 0,04

2011
47839 6462 11694 65995 0,04

n vederea identificrii fezabilitii economice a cheltuielilor n materie de resurse umane este necesar de a determina ritmul de cretere al productivitii muncii, a cheltuielilor totale n materie de resurse umane i raportul dintre nivelul cheltuielilor cu fora de munc i volumul vnzrilor (tabelul 5). Tabelul 5. Dinamica cheltuielilor aferente personalului i a productivitii muncii n compania comercial-industrial FIDESCO n perioada 2006-2011, lei
Indicatorii Anul 2006
21466,56

Anul 2007
25572,46

Anul 2008
31184,46

Anul 2009
36976,34

Anul 2010
46761,76

Anul 2011
57203,17

Anul 2007
19,12

Rata de cretere, % Anul Anul Anul 2008 2009 2010


21,94 18,57 26,46

Anul 2011
22,33

Cheltuielile totale aferente personalului, mii lei


Productivitatea muncii, mii lei

144,29

143,77

147,87

129,86

146,19

174,16 29,04

-0,36 10,09

2,85 8,67

-12,18 7,53

12,58 0,99

19,13 -7,6

24,19 26,63 28,94 31,12 31,43 Ponderea cheltuielilor n volumul vnzrilor, % 19072,28 22638,19 27799,96 35363,18 41966,02 Fondul de salarizare 2019 2251 2492 2546 2711 Salariul mediu lunar Sursa: elaborat de autor.

51541,57 3014

18,69 11,49

22,80 10,71

27,21 2,16

18,67 6,48

22,82 11,18

Analiznd n dinamic indicatorii respectivi, se poate de concluzionat c pe ntreaga perioad de analiz, cheltuielile totale cu resursele umane, precum i ponderea lor n volumul vnzrilor a crescut, ceea ce nu putem vorbi despre productivitatea muncii pentru aceeai perioad. n anii 2007 i 2009 ritmul creterii productivitii muncii a avut o tendin negativ, n timp ce n anii 2008-2011 una pozitiv. ns, dac am compara cu creterea ratei cheltuielilor totale, trebuie menionat faptul c sunt mai mici. Analiznd, concomitent, ritmul de cretere a fondului de salarizare i cel de cretere a productivitii muncii globale n cadrul companiei, putem constata c fondul de salarizare a crescut, n mare parte, datorit deschiderii de noi magazine, ceea ce a condus la creterea numrului mediu scriptic al angajailor. De aceea, a fost calculat nivelul de cretere al salariului mediu lunar, care are tendin cresctoare n perioada analizat. Un aspect pozitiv const n faptul c ponderea cheltuielilor aferente personalului n volumul vnzrilor s-a redus n anul 2011. 17

Astfel, n compania FIDESCO se impune revizuirea politicii n ceea ce privete cheltuielile aferente personalului. Aceasta, din simplul considerent c, chiar n condiiile creterii permanente a cheltuielilor aferente personalului i a ponderii acestora n volumul vnzrilor, productivitatea muncii nu are un caracter constant de cretere. n acest sens, se poate concluziona c creterea cheltuielilor aferente resurselor umane nu reprezint un element suficient de motivator n vederea sporirii interesului angajailor fa de activitatea profesional, precum i n sporirea productivitii muncii. Elementul pozitiv const n faptul c n anul 2011 nivelul cheltuielilor totale aferente personalului n volumul vnzrilor a avut o tendin negativ. Analiznd metodele de evaluare a personalului n compania comercial-industrial FIDESCO, putem meniona c metodele de evaluare a personalului se aplic i sunt obligatorii pentru toi angajaii companiei, cu excepia managerilor superiori. Potrivit informaiei prezentate n tabelul 6 privind metodele utilizate de managementul companiei putem concluziona c lipsete o evaluare calitativ a angajailor. Tabelul 6. Metode de evaluare a personalului aplicate n compania comercial-industrial FIDESCO Metoda de Descrierea metodei aplicate Rezultatul obinut n urma aplicrii evaluare metodei
Chestionarul Este aplicat doar n procesul de angajare. Este un chestionar universal care este completat toi candidaii, indiferent de postul la care aspir. Evaluarea este efectuat de conductorul magazinului. Observarea modului cum angajaii evaluai i ndeplinesc sarcinile de munc specifice postului ocupat. Metoda este aplicat de directorul magazinului. Intervievatorul trage concluzii referitoare la angajatul evaluat. Intervievatorul, n cazul dat, este directorul magazinului. Informaie superficial privind competenele angajatului.

Observarea

Interviul

Informaie insuficient pentru determinarea potenialului real al angajatului.. Implic mult subiectivism n cazul unui singur evaluator. Implic mult subiectivism n cazul unui singur evaluator. Are mai mult un caracter formal.

Sursa: elaborat de autor.

n vederea diagnosticrii i studierii problemelor n materie de evaluarea personalului a fost identificat o echip de angajai care au fost chestionai, n mod confidenial, n vederea identificrii atitudinii angajailor fa de problema n cauz. n cazul aplicrii observrii selective n procesul de evaluare, este recomandabil s se calculeze eroarea maxim de eantionare (eroarea reprezentativ), adic probabilitatea abaterii rezultatelor sondajului fa de colectivitate, n cazul dat, fa de toi angajaii companiei. Dup cum arat rezultatele cercetrii, prezentate n tabelul 20, practic toi respondenii cunosc c n cadrul companiei industrial-comercial FIDESCO se aplic trimestrial evaluarea personalului. ns, dac vorbim despre faptul ct de mulumii sunt angajaii de aceast metod de evaluare, 74, 38% din respondeni au rspuns negativ, iar 13,3% au nclinat mai mult spre un rspuns negativ, dect spre un rspuns pozitiv. La ntrebarea "Considerai c evaluarea angajailor companiei este un element stimulator?", 82.27% au rspuns negativ. O importan deosebit n procesul de evaluare trebuie s o aib reacia managementului superior, att la momentele pozitive ct i la cele negative, stabilite n procesul evalurii. Dac nu va exista o astfel de reacie, atunci aceast evaluare va fi mai mult formal i va purta un caracter subiectiv. Atitudinea angajailor fa de evaluare va fi una formal i va avea un caracter subiectiv. Dup cum au demonstrat rezultatele cercetrii, doar un numr foarte limitat de respondeni consider c rezultatele evalurii actuale ale companiei au un efect pozitiv asupra activitii acesteia - (29.55%). Evaluarea este efectuat de ctre conductorul fiecrui magazin. 98.53% din respondeni nu sunt de acord cu faptul c doar conductorul magazinului trebuie s realizeze evaluarea angajailor. Trebuie menionat faptul c aceast metod de evaluare nu poate s nu aib elemente de subiectivitate. 18

Evaluarea personalului trebuie s fie planificat n prealabil i s includ, cel puin, urmtoarele etape: pregtirea pentru desfurarea activitii de evaluare a personalului; realizarea nemijlocit a etapelor procesului de evaluare; analiza rezultatelor evalurii i adoptarea msurilor n funcie de rezultatele obinute. n figura nr. 7 este prezentat algoritmul propus de evaluare a personalului.

1. Pregtirea pentru evaluarea personalului

1. Selectarea echipei de evaluatori 2. Identificarea angajailor ce vor fi evaluai 3. Determinarea i actualizarea criteriilor i metodelor de evaluare 4. Pregtirea documentaiei necesare

2. Efectuarea propriu-zis a procedurii de evaluare

1. Implementarea metodelor de evaluare 2. Stabilirea nivelului de corespundere a angajatului la criteriile prestabilite. 3. Analiza statistic a datelor (programul computerizat). 4. Comunicarea rezultatelor persoanelor, mputernicite s ia decizii n vederea motivrii n continuare a personalului.

Feedback-ul

3. Analiza rezultatelor i luarea deciziilor

1. Comunicarea rezultatelor angajailor evaluai. 2. Perfecionarea sistemului de motivare a personalului. 3. Pregtirea documentaiei finale. 4. Identificarea aspectelor pozitive i negative ale evalurii.
5.

Elaborarea propunerilor n vederea


mbuntirii procesului de evaluare.

Fig. 7. Algoritmul sistemului complex de evaluare a personalului n compania comercial - industrial FIDESCO
Sursa: elaborat de autor.

19

Prima etap. n etapa pregtitoare, se identific categoriile de angajai ai organizaiei care vor fi evaluai n perioada imediat urmtoare. De asemenea, se analizeaz sarcinile de munc i responsabilitile fiecrui angajat, precum i documentele interne care reglementeaz activitatea organizaiei (statutul organizaiei, regulamentele de ordin intern, regulile de securitate a muncii, normele i standardele stabilite la nivelul ramurii de activitate etc.), deoarece contribuie la determinarea metodologiei de evaluare. n calitate de evaluatori au fost propui directorul magazinului, unul din administratorii de sal, ca ef imediat ierarhic al peroanelor evaluate, precum i autorul lucrrii de doctorat, ca specialist pe probleme legate de evaluarea personalului. Autorul lucrrii, de comun acord cu managementul superior al companiei FIDESCO i al experilor implicai n procesul de evaluare, au decis de a lua n consideraie opt criterii de baz (tabelul 7). Tabelul 7. Selectarea metodelor adecvate criteriilor de evaluare a angajailor n compania comercial-industrial FIDESCO N Criterii Metode aplicate d/o 1 Calitatea muncii Observarea 2 3 4 5 6 7 8 Cantitatea muncii realizate Disciplina Loialitatea fa de companie (subdiviziune) Munca n echip Iniiativa angajatului Cunoaterea sarcinilor i responsabilitilor de munc Gestionarea emoiilor, autocontrolul
Sursa: elaborat de autor.

Observarea, rezultatele muncii Observarea, analiza documentaiei Chestionarul, interviul Chestionarul, interviul Observarea, analiza documentaiei Testarea Observarea, metoda iniierii situaiilor Critice

Trebuie menionat faptul, c nu este raional aplicarea uneia i aceleiai metode pentru fiecare criteriu de evaluare, deoarece fiecrui criteriu i corespunde o anumit metod de evaluare. Astfel, pentru fiecare din criteriile menionate anterior, au fost selectate i elaborate metodele proprii de evaluare a angajailor. Etapa a doua. Dup desfurarea activitilor de pregtire, are loc nemijlocit evaluarea propriu zis a angajailor. n cazul dat, este necesar de menionat c la stabilirea corespunderii angajatului unui asemenea criteriu ca Cunoaterea sarcinilor i responsabilitilor de munc, punctajul oferit angajatului evaluat va fi acelai. Potrivit algoritmului propus, urmtorul pas al procesului de evaluare a personalului const n prelucrarea statistic a rezultatelor. Rezultatele evalurii pentru fiecare angajat se introduc n programul computerizat, fapt ce va conduce la facilitarea sistematizrii acestor rezultate i obinerea concluziilor pentru fiecare angajat i pentru organizaie n general. Rezultatele obinute n urma evalurii, ce reflect corespunderea angajatului evaluat unor anumite criterii, sunt suficiente. ns, pentru luarea unor decizii manageriale i elaborarea unor msuri n materie de resurse umane, acestea trebuie sistematizate. De aceea, obiectivul principal al perfecionrii sistemului de evaluare a personalului n companie l constituie elaborarea programului computerizat n vederea prelucrrii informaiilor primite de la evaluarea angajailor i prezentarea acestora ntr-o anumit form ce ar permite folosirea mai raional a lor n managementul resurselor umane. n vederea prelucrrii computerizate a rezultatelor obinute n urma testrii personalului filialei magazinului SRL Fidesco i elaborarea recomandrilor referitoare la stimularea angajailor, autorul a decis crearea unei baze relaionale a datelor cu ajutorul programei Microsoft Access. 20

n acest sens, a fost introdus informaia privind activitatea a 38 de angajai ai filialei magazinului SRL Fidesco - com din oraul Comrat, care au fost evaluai pe o scal de cinci puncte de trei evaluatori independeni. Dup care, au fost realizate interviuri, care permit stabilirea punctajului mediu pentru fiecare criteriu.

O
j 1

(1.)

unde j punctajul oferit de evaluatorul j, pentru fiecare angajat. Aadar, punctajul mediu obinut de fiecare angajat la evaluare, n funcie de criteriile luate n consideraie, permite luarea deciziilor de premiere a acestuia. Formula de calcul este urmtoarea:

Ob

o
i 1

(2.)

Aplicnd formula respectiv se poate de determinat punctajul mediu al fiecrui criteriu pentru toi membrii echipei de munc. Astfel, se poate de determinat, c cel mai mic punctaj a fost nregistrat la criteriul Iniiativa - 3,10, iar cel mai mare la criteriul Disciplina -3,83, care permite managementului superior al companiei s acorde o atenie mai mare unor aspecte ale managementului resurselor umane ce trebuie mbuntite. Ulterior, aplicnd interviul, se determin coeficientul variaiei V, care permite s evalueze coerena opiniilor evaluatorilor la fiecare criteriu. Pentru aceasta se aplic urmtoarea formul: 2 1 n (3.) D o O j n 1 j 1 unde, D- dispersia evalurii angajailor n funcie de criteriu. (4.) unde, - abaterea medie a evalurilor evaluatorilor de la valoarea medie stabilit pentru fiecare criteriu. Coeficientul variaiei la valoarea coeficientului V n intervalul (0; 0,3) se calculeaz dup formula:

(5.)

n cazul inegalitii 0<=V<=0.3, se consider c opiniile experilor practic sunt identice. Dac coeficientul variaiei se afl n afara limitelor admisibile (V>0.3), atunci se recomand de revzut evaluarea angajatului respectiv, dup care s se ia decizii privind premierea acestuia. Din 38 de respondeni, coeficientul variaiei se menine n limitele admisibile pentru toate criteriile n cazul a 18 angajai, n timp ce pentru 20 angajai acest criteriu este n afara limitelor admisibile cel puin pentru un criteriu. Aceasta o demonstreaz solicitrile varpol i varotr. De asemenea, se poate de determinat, c cea mai mare diferen n evaluare se nregistreaz la criteriile: loialitatea-7, iniiativa-6, autocontrol-6. Cu toate acestea, coeficienii medii de variaie pentru toi respondenii se menin n limitele admisibile.

21

Prin utilizarea acestui program, calculul premiilor se va face automat. Valoarea maxim a premiului va corespunde punctajului maxim obinut pentru fiecare criteriu, ns nu va depi 50% din salariul angajatului evaluat. De asemenea, n procesul de descriere a programului, autorul a elaborat un model de dare de seam n care se arat concluziile privind premierea fiecrui angajat, dar i cele de la nivelul magazinului. Acest raport va fi transmis din subdiviziunea de resurse umane n cea de contabilitate i va servi drept baz pentru premierea trimestrial a personalului. Etapa a treia. Etapa final a evalurii personalului o constituie analiza rezultatelor evalurii i luarea unor msuri n funcie de rezultatele obinute. n funcie de rezultatele evalurii personalului, managementul superior al organizaiei adopt decizia privind premierea celor mai buni angajai. Modalitatea de premiere a angajailor este decis de managementul superior al companiei, n funcie de fondul de premiere i salariul angajatului. Este important ca modalitatea de premiere aleas s corespund criteriilor ce vizeaz valorile angajatului, altfel nu va avea efectul scontat. O etap important este analiza i identificarea aspectelor negative n procesul de evaluare cu scopul de a fi luate n consideraie pe viitor. Acest proces, prin intermediul feedback-ului trebuie s fie monitorizat dup fiecare evaluare. Autorul a naintat managementului superior al companiei propunerea cu privire la crearea Centrului de dezvoltare a personalului, care se va ocupa nu doar de problema instruirii i dezvoltrii personalului, dar i de pregtirea i organizarea procesului de evaluare a personalului companiei. n acest sens, este necesar crearea unui post, titularul cruia se va ocupa cu evaluarea personalului. Specialistul preocupat de evaluarea personalului va participa nemijlocit n procesul dat, n calitate de evaluator, dar totodat, va elabora testele necesare. Testele trebuie elaborate de comun acord cu specialitii Centrului de dezvoltare a angajailor care cunosc foarte bine sa rcinile i responsabilitile titularilor posturilor. Reieind din faptul c n companie nu este prevzut postul pentru specialistul de resurse umane, nemaivorbind de existena unei subdiviziuni de resurse umane, autorul propune crearea unui astfel de post n fiecare filial a companiei. n sediul central, n cadrul Centrului de dezvoltare a personalului, este necesar crearea postului cu denumirea Manager de dezvoltare a resurselor umane, avnd ca responsabiliti instruirea i evaluarea personalului, precum i coordonarea activitilor specialitilor de resurse umane din cele 14 filiale ale companiei Sistemul de evaluare a personalului propus, a fost testat n compania comercial-industrial FIDESCO, ntr-unul din magazinele companiei amplasat n oraul Comrat. Sistemul respectiv de evaluare a personalului a vizat rezultatele activitii ntregului colectiv n perioada celui de-al treilea trimestru al anului 2011, adic de la 1.07.2011 pn la 1.10.2011. A fost efectuat analiza unor indicatori extensivi ai activitii magazinului FIDESCO, filiala Comrat. n urma reducerii semnificative a numrului de angajai se observ o cretere permanent a volumului de vnzri i a profitului global. Aceasta este condiionat de selectarea mai meticuloas a candidailor, precum i de creterea continu a productivitii muncii angajailor. Rezultatele chestionrii angajailor au demonstrat c implementarea sistemului complex de evaluare a personalului a condus la motivarea angajailor n vederea sporirii performanelor i calitilor profesionale. Rspunznd la ntrebarea Suntei satisfcut de rezultatele evalurii? doar trei angajai au rspuns negativ, iar din 40 de respondeni numai unul a nclinat spre un rspuns negativ. De asemenea, un moment foarte important l constituie faptul c la ntrebarea Implementarea unui sistem complex de evaluare V stimuleaz la mbuntirea performanelor profesionale n companie? au rspuns pozitiv 37 de respondeni i doar 3 au oferit un rspuns negativ. n calitate de indicatori intensivi, ce caracterizeaz cel mai bine efectul implementrii sistemului complex de evaluare a personalului, autorul a luat n consideraie urmtorii: fluctuaia resurselor umane, productivitatea muncii i rentabilitatea vnzrilor. Cel mai nalt indicator al productivitii muncii, magazinul respectiv l-a obinut n perioada evalurii personalului. Acest fapt, de asemenea, confirm funcia de stimulare a evalurii 22

periodice a personalului n cadrul companiei. n afar de aceasta, trebuie menionat faptul c cel mai mic coeficient al fluctuaiei personalului se observ n perioada evalurii acestuia. Aceasta, la rndul su, confirm faptul c personalul, ntr-adevr, consider c stimularea i avansarea n carier prin intermediul evalurii angajailor constituie cea mai corect soluie. Cel mai bine, echilibrul optim de meninere i actualizare a personalului se reflect n indicatorul ce caracterizeaz fluctuaia personalului. Sub aspect calitativ, personalul organizaiei poate fi caracterizat prin indicatorul ce exprim nivelul productivitii muncii. Indicatorii ce exprim fluctuaia personalului i productivitatea muncii, calculai n cadrul companiei analizate dup implementarea sistemului complex de evaluare a personalului, demonstreaz faptul c metodologia elaborat n acest scop contribuie la realizarea obiectivelor politicii de resurse umane a companiei. Metodologia de evaluare va fi considerat finalizat numai n cazul n care aceasta va cuprinde proceduri specifice elaborate i reglementate, precum i documentaia aferent procesului de evaluare (figura 8).

1. Pregtirea pentru evaluarea personalului

Se emite ordinal cu privire la desfurarea activitii de evaluare a personalului Se determin numrul i categoriile de angajai ce vor fi evaluai, care pot fi evaluative Se constituie echipa de evaluatori

mbuntirea procesului de evaluare

2. Efectuarea propriu-zis a evalurii


Se formuleaz corect obiectivele evalurii; Se determin graficul de desfurare a activitilor de evaluare; Se analizeaz documentaia primit n timpul evalurii.

3. Analiza rezultatelor i luarea deciziilor

Se elaboreaz raportul final privind rezultatele evalurii, formulnd recomandri pentru fiecare angajat evaluat; S informeaz angajaii evaluai cu concluziile echipei de evaluatori; Se aprob aciunile n vederea mbuntirii managementului resurselor umane.

Fig. 8. Consecutivitatea etapelor sistemului complex de evaluare


Sursa: elaborat de autor.

23

Desfurarea activitii de evaluare a personalului dup o anumit consecutivitate, strict reglementat, responsabilitatea creia este asumat de anumite persoane, va permite, rapid i calitativ, realizarea acestui proces. n baza celor expuse mai sus, se poate sintetiza c aplicarea unui sistem complex de evaluare a personalului n cadrul companiei va facilita munca personalului managerial i va avea doar efect pozitiv asupra activitii companiei n general. III. CONCLUZII GENERALE I RECOMANDRI

Problema tiinific important soluionat n teza de doctorat a constat n studierea i soluionarea problemelor actuale, teoretice i practice, legate de evaluarea complex a personalului i formularea unor recomandri concrete privind desfurarea acesteia, n vederea obinerii unor rezultate obiective necesare pentru elaborarea unor msuri ce vizeaz personalul organizaiei. Nivelul de realizare a acestui scop este reflectat n soluionarea complex a problemelor, formulate n teza de doctorat. Ca rezultat, putem face urmtoarele concluzii principale. 1. Evaluarea personalului reprezint unul din elementele principale ale managementului resurselor umane. Rolul evalurii personalului n managementul resurselor umane const n faptul c n baza rezultatelor acesteia managementul superior ia deciziile corespunztoare. De felul ct de calitativ i sigur va fi informaia la final, depinde eficacitatea deciziilor luate n materie de resurse umane. Semnificaia evalurii este destul de mare i datorit faptului c aceasta influeneaz, direct sau indirect, eficacitatea politicii de resurse umane din cadrul organizaiei. 2. n managementul resurselor umane exist, pn n prezent, divergene n ceea ce privete conceptele i categoriile referitoare la evaluarea personalului. Abordrile metodologice diferite ofer interpretri diferite a conceptului de evaluare a personalului. Autorul a realizat o sistematizare i generalizare a abordrilor i conceptelor existente referitoare la evaluarea personalului prin prisma a trei abordri: procesual, de coninut i funcional. A fost stabilit faptul c evaluarea are o semnificaie mare, att din punct de vedere teoretic ct i aplicativ. Autorul a formulat unele precizri referitoare la conceptul de evaluare care a cuprins ambele interpretri prezentate mai sus. 3. Au fost analizate sub-funciile de evaluare a personalului descrise n literatura de specialitate: controlul, structural, coordonarea, analiza, motivarea i comunicarea. Totodat, au fost identificate din partea autorului un ir de sub-funcii, aflate n stadiul incipient de manifestare. S-a propus folosirea urmtoarelor sub-funcii, aflate n stadiul iniial de manifestare n organizaie i anume: corporativ n care evaluarea personalului este n msur s influeneze cultura organizaional deoarece poate avea impact asupra: sistemului de valori, codului de etic i standardelor de performan; dezvoltarea capitalului uman al organizaiei - care permite identificarea cauzelor utilizrii insuficiente, precum i a rezervelor de dezvoltare a resurselor umane din cadrul organizaiei. 4. Autorul a studiat i analizat urmtoarele probleme puin studiate n literatura de specialitate i anume: elementele i structura evalurii, caracterul relaiilor i interdependenelor evalurii cu mediul extern. 5. n calitate de mediu extern al evalurii personalului au fost analizai un ir de factori care au stabilit legturi directe sau indirecte cu evaluarea. n calitate de factori de micro -mediu din sub-categoria I, autorul propune: instrumentele i metodele de evaluare existente, existena subdiviziunii de personal n structura organizatoric, cadrul normativ al evalurii, corelarea rezultatelor evalurii cu sistemul motivaional. n calitate de factori de micro-mediu din categoria a II-a, autorul menioneaz: obiectivele strategice, stadiul ciclului de via al organizaiei,

24

structura organizatoric, stilurile de lidership, cultura organizaional, caracteristicile tehnologice i sarcinile de producie. Factorii de macro-mediu referitori la evaluarea personalului, n opinia autorului, cuprind: situaia pieei muncii la nivel regional i naional, structura cererii i ofertei forei de munc, piaa specialitilor n evaluare (agenii de recrutare, agenii de consulting, centre specializate), suportul legislativ i metodologic al evalurii i valorile social-umane existente. 6. Analiza literaturii de specialitate n materie de evaluare a personalului a demonstrat lipsa unei delimitri clare ntre noiunile criterii de evaluare a personalului ca cerine fa de procesul de evaluare i criterii pentru evaluarea personalului ca cerine naintate fa de obiectul evalurii. n acest sens, autorul a prezentat destul de clar deosebirile dintre aceste dou noiuni, propunnd, totodat, ca delimitrile respective s fie folosite n calitate de termeni n teoria i practica managerial. 7. Au fost sistematizate cerinele fa de instrumentele actuale de evaluare i a fost extins clasificarea criteriilor pentru evaluarea personalului avnd ca temei fundamentarea tiinific i corelarea lor cu metodele de evaluare corespunztoare. 8. Studierea procesului de evaluare a personalului n cadrul organizaiilor din UTA Gagauzia a artat lipsa unei abordri complexe i a unui interes fa de rezultate obiective care s fie luate n consideraie pe viitor n vederea lurii unor decizii de motivare a personalului organizaiei. n urma efecturii cercetrii n organizaiile din UTA Gagauzia, s -a demonstrat lipsa cunotinelor elementare n ceea ce privete metodele actuale de evaluare a personalului i nenelegerea semnificaiei acestui proces, ca element important al politicii de resurse umane ce influeneaz creterea performanei organizaionale. 9. Rezultatele analizei au demonstrat c n compania comercial-industrial FIDESCO lipsete un sistem performant de evaluare a personalului, att pe durata angajrii ct i n procesul de selecie a candidailor. Aceasta demonstreaz nc o dat necesitatea implementrii unui sistem complex de evaluare a personalului n cadrul organizaiilor. 10. Implementarea sistemului complex de evaluare a personalului i premierea ulterioar a angajailor organizaiei n funcie de rezultatele obinute reprezint o aciune destul de eficient. Aceasta, deoarece organizaia nsuete anumite beneficii materializate n sporirea nivelului profesional al angajailor, asumarea unor responsabilitii mai mari din partea angajailor, creterea semnificativ a productivitii muncii, reducerea fluctuaia resurselor umane etc. Rezolvarea problemei tiinifice importante impune mai multe recomandri. 1. Elaborarea metodologiei pentru realizarea evalurii complexe i obiective a personalului. Un aspect-cheie al tezei l reprezint elaborarea metodologiei ce ar permite efectuarea unei evaluri complexe i obiective a personalului i, n baza rezultatelor obinute, formularea unor recomandri pentru fiecare angajat ce ar permite soluionarea mai rapid a problemelor de resurse umane din cadrul organizaiei. 2. Elaborarea modalitii de obinere a informaiilor din procesul de evaluare. Modalitatea de obinere a informaiilor din procesul de evaluare va permite: determinarea exact a aspectelor profesionale forte i slabe ale angajailor fa de cerinele postului; obinerea unei evaluri generale a angajailor n funcie de criteriile fixate, ceea ce permite ierarhizarea angajailor n funcie de nivelul de calificare; determinarea nivelului de compatibilitate a angajatului cu cerinele postului ocupat de acesta. Obinerea unor astfel de rezultate a devenit posibil datorit precizrii cerinelor fa de posturile de munc i compararea acestora cu rezultatele evalurii, n funcie de criteriile prestabilite. 3. Elaborarea metodologiei de prelucrare computerizat a informaiei privind evaluarea personalului. n vederea utilizrii ct mai eficiente a rezultatelor evalurii i, prin urmare, creterii semnificaiei aplicative a evalurii personalului, n teza de doctorat a fost 25

propus prelucrarea computerizat a rezultatelor evalurii. Aceasta va permite elaborarea unor recomandri individuale ceea ce le va permite managerilor s adopte decizii manageriale eficiente n domeniul managementului resurselor umane. Drept urmare, autorul propune un program computerizat, misiunea cruia va consta n prelucrarea rezultatelor obinute din procesul de evaluare i prezentarea ntr-o form ce va permite folosirea mai raional a acestora n managementul resurselor umane. 4. Crearea subdiviziunii de resurse umane la sediul central al companiei comercialindustrial FIDESCO. n rezultatul evalurii managementului resurselor umane n cadrul companiei comercial-industriale FIDESCO s-a observat lipsa unei subdiviziuni de dezvoltare a resurselor umane. De aceea, autorul propune crearea subdiviziunii de dezvoltare a resurselor umane n sediul central al companiei FIDESCO misiunea creia va consta n instruirea angajailor i pregtirea pentru derularea procesului de evaluare, precum i participarea nemijlocit a specialitilor acestei subdiviziuni n acest proces 5. Crearea postului Specialist de resurse umane n toate filialele companiei comercial-industriale FIDESCO. n perioada de pregtire a evalurii n compania comercialindustrial FIDESCO s-a constatat c n cadrul acesteia nu este prevzut postul de specialist de resurse umane, fr a mai vorbi de o aa subdiviziune ca serviciul de resurse umane. Autorul a propus i a argumentat necesitatea crerii postului Specialist de resurse umane n cadrul filialelor companiei. n procesul de evaluare, specialistul de resurse umane se va preocupa de prelucrarea informaiilor i va transmite n contabilitate raportul privind premierea angajailor. 6. Efectuarea trimestrial a evalurii complexe a personalului n cadrul organizaiei. Un factor al dezvoltrii i perfecionrii politicii de resurse umane n cadrul organizaiei se refer la evaluarea periodic a angajailor. De aceea, autorul propune ca evaluarea complex a personalului s se realizeze trimestrial, astfel nct rezultatele evalurii s fie percepute ca un standard corporativ pentru premierea angajailor, precum i s serveasc la adoptarea unor decizii importante n domeniul managementului resurselor umane. 7. Elaborarea formularului de raport al evalurii personalului cu scopul premierii angajailor. n vederea asigurrii transparenei i corectitudinii informaiei n procesul de evaluare complex a angajailor companiei FIDESCO, autorul a elaborat un formular de raport n care premierea angajailor s se realizeze n funcie de rezultatele obinute. Acest raport va fi direcionat din subdiviziunea de resurse umane n cea de contabilitate i va servi drept temei pentru premierea trimestrial a angajailor companiei FIDESCO. 8. Elaborarea procedurilor reglementate i a documentaiei necesare evalurii complexe a personalului. Buna desfurare a procesului complex de evaluare a personalului necesit anumite proceduri reglementate, nsoite de documentaia specific. n acest sens, autorul propune desfurarea activitii de evaluare a personalului dup o anumit consecutivitate, strict reglementat, responsabilitatea creia este asumat de anumite persoane, fapt ce va permite realizarea, rapid i calitativ, a acestui proces. Rezultatele cercetrii sunt puse n aplicare n organizaiile din Republica Moldova, fapt demonstrat prin certificatul emis de organizaia n cauz. De asemenea, rezultatele cercetrii vor servi n calitate de material didactic n procesul de instruire n instituiile universitare cu profil economic. IV. LISTA PUBLICAIILOR LA TEMA TEZEI:

1. Sosna B., Carabet M. , - , 2008., 6 . 23-25. 2. Petcov V., Carabet M. , - , , , 2009., . 247-250.

26

3. Levitskaia A., Carabet M.Elaborarea unei politici calitative de conducere a personalului la ntreprinderile RM: probleme i perspective, In: Economica nr.2, 2009, pag.76-80. 4. Levitskaia A., Carabet M. Formarea criteriilor de evaluare a personalului n companie., In: Economica nr. 2, 2011, pag.45-50. 5. Carabet M. , - , : 2009., ; .261 263. 6. Carabet M. . - , : 2010., , .471 -473. 7. Carabet M. . - , : 2011., , .68 -69. 8. Carabet M. Evaluarea personalului: rezultatele monitoringului procesului estimativ la ntreprinderile din Republica Moldova RM. In: Economica nr.1, 2011, pag.70-72. 9. Carabet M. . II - - 2011., - , .200-204. 10. Carabet M. . - , , , 2011., .30-31. 11. Carabet M. Evaluarea personalului: teorie sau practic, procedur sau rezultat? In: Economica, nr.3, 2011, pag.56-62.

27

ADNOTARE Carabet Maria, Perfecionarea metodelor de evaluare a personalului ca condiie eficient a politicii resurselor umane tez de doctor n economie, Chiinu, 2013 Structura tezei: introducere, trei capitole, concluzii i recomandri, 139 pagini a textului principal, bibliografia din 172 surse, 15 anexe, 25 tabele, 25 figuri. Rezultatele obinute sunt reflectate n 11 lucrri tiinifice cu un volum de 2.56 c. a. Cuvinte cheie: resurse umane, politica de resurse umane, evaluarea personalului, sistemul complex de evaluare, criteriile evalurii, rezultatele evalurii, potenialul de munc, motivarea personalului. Domeniul cercetrii: managementul ntreprinderii, managementul personalului. Scopul tezei const n dezvoltarea sistemului complex de evaluare a personalului i elaborarea recomandrilor concrete pentru efectuarea acesteia, n vederea obinerii unor rezul tate obiective complete ce vor contribui la luarea deciziilor n materie de resurse umane. Noutatea i originalitatea tiinific. n lucrarea dat: este analizat, concretizat i dezvoltat i conceptul de evaluare ca proces; se propune examinarea unor noi sub-funcii specifice evalurii personalului: corporativ i cea de dezvoltare a capitalului uman al organizaiei; este clar delimitat diferena dintre dou categorii: criteriile de evaluare a personalului - ca cerin la procesul de evaluare i criteriile pentru evaluarea personalului - ca cerine naintate la obiectul de evaluare; sunt sistematizate cerinele fa de instrumentele moderne ale evalurii n cadrul primei direcii i criteriile pentru evaluarea personalului; sunt prezentate rezultatele evalurii personalului n organizaiile din UTA Gagauzia; este propus algoritmul evalurii complexe a personalului care ajut la creterea eficienei politicii de resurse umane a organizaiei. Problema tiinific important, rezolvat n lucrare. n tez este rezolvat problema ineficienei sistemului actual de evaluare a personalului n contextul atingerii nivelului optim i al corectitudinii procesului dat prin elaborarea algoritmului sistemului complex de evaluare a personalului. Algoritmul dat, sprijinit de un program computerizat, permite, excluznd factorul de subiectivitate, rapid i ct mai obiectiv, prelucrarea rezultatele procesului de evaluare i aplicarea lor n politica de motivare i de resurse umane a organizaiei. Semnificaia teoretic a lucrrii: sunt justificate actualitatea i importana procesului de evaluare a personalului n companie, sunt formulate criteriile cheie pentru evaluarea personalului n vederea obinerii unor rezultate obiective, prin elaborarea i aplicarea algoritmului sistemului complex de evaluare a personalului. Cercetrile prezentate de autor i concluziile pot fi folosite n procesul de studii n vederea pregtirii specialitilor n domeniul sociologiei, economiei ntreprinderii, managementului resurselor umane i managementului general. Valoarea aplicativ a lucrrii const n faptul c rezultatele obinute pot fi folosite n cadrul organizaiilor, indiferent de mrimea lor, domeniul de activitate i forma de proprietate, n vederea perfecionrii procesului de evaluare a personalului, a politicii motivaionale a organizaiei i a politicii de resurse umane n general. Implementarea rezultatelor tiinifice. Rezultatele obinute pot fi folosite n domeniul afacerilor, n justificarea adoptrii deciziilor n domeniul politicii de resurse umane a organizaiei, precum i n procesul de elaborare a materialului didactic n domeniul managementului resurselor umane. Rezultatele cercetrii tezei sunt aduse la stadiul de implementare n compania comercial-industrial FIDESCO, care include 16 filiale.

28

ANNOTATION Karabet Maria, "Improvement of methods of personnel assessment as a condition for effective personnel policy" dissertation for the degree of Doctor of Economic Sciences, Chisinau, 2013
Structure of the dissertation: introduction, three chapters, conclusions and recommendations, 139 pages of main text, a bibliography of 172 sources, 15 appendixes, 25 tables, 25 figures. The results are reflected in 11 scientific papers of total volume 2.56 authorial pages. Keywords: human resources, personnel policy, personnel evaluation, management efficiency, manager of Human Resources, personnel specialist, a comprehensive system of evaluation, evaluation criteria, evaluation results, turnover of staff, productivity, labor potential, motivation of personnel. Field of study: management of organizations. The goal of the dissertation research consists in the elaboration of a complex evaluation of staff and the formation of specific recommendations for its implementation in order to achieve comprehensive objective evaluation results, facilitating reasonable personnel decisions. Scientific novelty of the research: - the essence of the concept of "evaluation" as a process was analyzed, expanded and specified; we suggested to consider a number of sub-functions of personnel assessment that are in the initial stage of manifestation; we clearly marked the difference between the two concepts: the criteria for personnel evaluation as requirements for the evaluation process and criteria for personnel evaluation as the requirements for the object of assessment; we also suggested application of the given differences when using these terms in the theory and practice of management; we systematized the requirements for a systematic technology of evaluation in the framework of the first direction and classification of criteria for the personnel evaluation; an algorithm for evaluation of staff was proposed; we conducted analysis of the current state of personnel assessment at some enterprises in the Autonomous Region of Gagauzia. A comprehensive system of personnel evaluation was developed with the purpose of improving the existing methods of evaluation at the researched commercial industrial company FIDESCO. An important scientific problem solved in the dissertation: The thesis is dedicated to the research of methods and techniques of personnel evaluation, as well as to the problems of personnel management in the commercial and industrial company FIDESCO, with the goal to identify the optimal method of assessing employees in order to improve the efficiency of personnel policy, and eventually the results of the companys activity as a whole. Particular attention is paid to the functional activities of the services for management of human resources at enterprises, as well as issues of training and motivation of human resources. A special place in the thesis was given to the development of a computer program that will improve the efficiency of data processing staff assessment. Theoretical and practical significance of the work: The obtained results of the research develop methodology for approaches to personnel evaluation. They can serve as conceptual and methodological elements for further research in this area. At the same time, the dissertation can be used as scientific literature in the educational process of a higher education institution. The presented authorial research and materials can also be used in the process of training specialists in the field of sociology, enterprise economy, personnel management and fundamentals of management. The obtained results of researching methodological approaches to the evaluation of personnel, the developed comprehensive system of personnel evaluation, as well as conclusions and recommendations can be directly used by enterprises, regardless of their size, sector and ownership. The proposed system for assessing of staff will allow leading more objective motivation policies at an enterprise, based on the results of quarterly assessment. Implementation of scientific results: The results, conclusions and practical recommendations of the dissertation can be used directly in the business structures, research and educational purposes, thereby contributing to the further development of theory and practice of the management of human resources.

29

, , , 2013 : , , , 139 , 172 , 15 , 25 , 25 . 11- 2.56 . : , , , , , , , . : , . , . : , ; : ; : - - , ; ; ; , . , . . , , , , . : , , . , , . , , , , . - , . - Fidesco, 16 . 30