CUPRINS

Capitolul 1 CONCEPTE DE BAZ N LOGISTIC 1.1. Originile logisticii 1.1.1. Logistica n domeniul militar 1.1.2. Originile logisticii ntreprinderii 1.1.3. Abordarea logisticii de tip marketing, organizaional i strategic 1.2.Terminologie i elemente asociate operaiilor fizice 1.3. Operaii fizice ale procesului logistic 1.4. Modele logistice n ntreprindere 1.4.1. Modelul 1: abordarea secvenial a operaiilor fizice 1.4.2. Modelul 2: luarea n considerare a fluxurilor interne din ntreprindere 1.4.3. Modelul 3: abordarea integrat a fluxurilor 1.5. Ciclul de via al demersului logistic 1.5.1. O viziune tehnicist a logisticii n anii 70-80 1.5.2. O abordare de tip serviciu 1.5.3. O viziune tranzacional i apoi relaional la sfritul anilor 90 1.6. Logistica miz strategic a organizaiei 1.7. Situaia actual a logisticii n ntreprinderi Capitolul 2 LOGISTICA N NTREPRINDERE 2.1. Logistica i specificul activitii 2.2. Logistica i serviciile logistice 2.2.1. Oferte tip de servicii logistice 2.2.2. Serviciile logistice n marea distribuie 2.2.3. Serviciile logistice ca avantaj concurenial i ca barier de intrare pe pia 2.3. Determinarea costurilor logistice 2.4. Oferta de servicii logistice 2.4.1. Tipologia serviciilor logistice 2.4.2. Evaluarea obiectivelor la nivelul serviciilor logistice 2.4.2.1. Importana factorului timp: termenul 2.4.2.2. Fiabilitatea: factor ponderator al termenului mediu 2.4.2.3. Disponibilitatea 2.4.2.4. Informaia logistic 2.4.2.5. Calitatea transportului i conformitatea 2.5. Axe recente de structurare a logisticii n ntreprinderi 2.5.1. Reconcepia JAT a sistemelor logistice 2.6. Sistemul logistic al ntreprinderii

2.6.1. Configuraia sistemului logistic al ntreprinderii 2.6.2. Concepia sistemelor logistice 2.6.2.1. Demersul general 2.6.2.2. Optimizarea sistemului logistic Capitolul 3 LOGISTICA IN AMONTE 3.1. Specializarea unitilor de producie: concentrarea produciei i recompunerea gamelor 3.1.1. Destabilizarea logistic n amonte : specializarea n producie 3.2. Delocalizarea unitilor de producie i reconfigurarea sistemului de aprovizionare 3.3. Gestiunea fluxurilor de retur 3.4. Diferenierea produselor: pre i post manufacturing-ul 3.5. Focalizarea i standardizarea Capitolul 4 LOGISTICA N DISTRIBUIE 4.1. Logistica i circuitele de distribuie pentru bunurile de larg consum 4.2. Marea distribuie un sector n faz de maturitate 4.3. Structuri logistice n marea distribuie 4.4. Strategii logistice ale distribuitorilor 4.5. Organizarea logistic a distribuitorilor 4.6. Rolul platformelor logistice n strategiile de achiziie ale lanurilor de distribuie 4.7. Circuit, reea, canal de distribuie i organizarea logistic 4.7.1. Definiii, participani, operaiuni posibile 4.7.2. Clasificarea canalelor de distribuie 4.7.3. Strategii asociate acestor tipuri de distribuie 4.7.3.1. Strategii de acoperire a pieei 4.7.3.2. Strategii de comunicare cu membrii canalului de distribuie 4.8. Sell-in /sell-out i consecine logistice 4.9. Diversificarea conceptului de punct de vnzare i consecine la nivelul logisticii 4.9.1. METRO strategie de cretere i adaptare logistic 4.10. Diversificarea canalelor de distribuie 4.10.1. Consecine ale diversificrii canalelor de distribuie 4.10.2. Structurarea sectorial a logisticii i recompunerea unui sistem de distribuie 4.10.3. Recompunerea canalului de distribuie: constrngeri logistice 4.11. Perspective i factori de destabilizare logistic n aval Capitolul 5 SISTEMUL INFORMAIONAL AL ACTIVITII LOGISTICE 5.1. Locul sistemului informaional logistic n sistemul informaional al ntreprinderii 5.2. Sisteme informaionale ale managementului logistic

5.3. Sistemul informaional inter-organizaional (SIIO) Capitolul 6 LOGISTICA I MARKETINGUL 6.1. Logistica la interfaa dintre funcii 6.2. Mixul de marketing n logistic 6.3. Mixul logistic 6.3.1. Segmentarea marketing/ Segmentarea logistic 6.4. Ciclul de via al produsului i emergena unui nou concept: logistica integrat Capitolul 7 DISTRIBUIE I LOGISTIC : INTEGRARE GEOGRAFIC 7.1. Integrarea geografic a logisticii i consecine organizaionale 7.2. Rolul depozitelor regionale n distribuia business to business 7.3. Reele logistice integrate Capitolul 8 INTEGRAREA SECTORIAL A LOGISTICII 8.1. Modele comportamentale de analiz a canalului de distribuie 8.1.1. Tipologia calitativ a canalelor de distribuie 8.2. Tipuri de comportamente ale agenilor economici n interiorul canalului de distribuie 8.3. Logistica i canalele de distribuie 8.3.1. Canalul de distribuie administrat de natur conflictual (perioada 19801996) 8.3.2. O nou tendin: canalul de distribuie pacifist Capitolul 9 SERVICIILE LOGISTICE 9.1. Prestatorii de servicii logistice 9.1.1. Tipologia prestaiilor logistice 9.1.2. Transportatorii 9.2. Externalizarea activitii logistice 9.3. Selecia prestatorilor de servicii logistice 9.4. Formalizarea contractual a relaiei ntreprindere-prestator logistic 9.5. Transformarea structural a logisticii: logistica de retur (reverse logistic) 9.6. Etapele implementrii unui sistem pentru logistica de retur Capitolul 10 COOPERAREA N LOGISTIC 10.1. Modele generice de cooperare n logistic 10.1.1. Caracteristicile i principiile cooperrii logistice 10.1.2. Modele generice de cooperare. Prezentare general. 10.2. Logistica i trade-marketingul 10.3. Implicaii organizaionale ale cooperrii logistice 10.4. Evoluia meseriilor legate de logistic

Capitolul 11 POLITICA EUROPEAN N DOMENIUL TRANSPORTURILOR I IMPACTUL ASUPRA LOGISTICII 11.1. Transporturile n Europa: privire de ansamblu 11.2. Politica european pentru transporturi

Prefa
Descoperit de economie din cele mai vechi timpuri i confirmat de economia modern, logistica pare a fi nu numai inima strategiei ntreprinderii, ci i rdcina nsi a performanei n execuia operaional a activitilor cotidiene. ntreprinderile sunt astzi obligate s gseasc soluii originale i tot mai eficace pentru a pilota fluxurile de produse i servicii din faza de cercetare-dezvoltare pn la clientul final. Exigenele unui mediu puternic concurenial impun o redefinire i o raionalizare a funciilor lanului logistic. Din punct de vedere al organizrii sistemului logistic ntreprinderile se afl n faa unei duble provocri generate de reconfigurarea industrial i de evoluia circuitelor de distribuie. Pertinena soluiilor logistice i gestiunea interfeei cerere/ofert sunt foarte dependente de sistemul informaional logistic care vehiculeaz informaia n ambele sensuri ale lanului valorii. Dezvoltarea considerabil a acestor tehnologii va oferi, celor care vor ti s le implementeze, un avantaj concurenial durabil. ntr-un articol aprut n Harvard Business Review logistica este prezentat ca fiind una dintre activitile care vor deveni un element central al strategiei datorit soluiilor originale n crearea de valoare pentru clieni, o surs imediat de economie, un domeniu important al marketingului i o arm esenial n asigurarea flexibilitii produciei. Cartea se adreseaz studenilor economiti, precum i celor care doresc s-i capitalizeze experienele trecute cu scopul de a crea un sistem logistic performant. Pornind de la ideea c nici o ntreprindere nu deine monopolul asupra modului de ameliorare a activitii se ncearc a arta cum pot fi puse n oper resurse, n general subutilizate sau neglijate de ctre sistemul logistic, cu scopul de a-l mbunti. Obiectivul nostru este acela de a-i furniza cititorului o viziune de ansamblu asupra logisticii care tinde a se afirma nu ca o variabil independent n funcionarea ntreprinderii, ci ca o variabil integratoare cuplat la strategia ntreprinderii.

Capitolul 1 CONCEPTE DE BAZ N LOGISTIC

Descoperit de economie din cele mai vechi timpuri i confirmat de economia modern, logistica pare a fi nu numai inima strategiei ntreprinderii, ci i rdcina nsi a performanei n execuia operaional a activitilor cotidiene. Logistica este deosebit de complex, deoarece ia multe forme. Natura produselor, istoria ntreprinderii i motenirea acesteia, pieele actuale, strategiile alese conduc la alegerea unor soluii logistice foarte diferite.

1.1. Originile logisticii 1.1.1. Logistica n domeniul militar

Din ultimii 3500 de ani ai istoriei noastre, 3165 de ani sunt de rzboi i dac este s avem n vedere conflicte paralele, avem nu mai puin de 8000 de rzboaie. Din momentul n care omul a fcut rzboaie, logistica a fost unul din elementele care au dat de gndit marilor efi ai armatelor. Filozoful Paul Virilio1, a artat c legtura ntre logistic i rzboi este strns, c logistica a existat naintea rzboiului i c poate fi considerat un element fondator al acestuia prima libertate este libertatea de micare, dar aceast libertate nu este o plcere, ci o aptitudine. Etimologia cuvntului logistic provine din grecescul logisteuo, care nseamn, nainte de toate, a administra. Instituia militar a utilizat acest cuvnt pentru a caracteriza o activitate care a reuit a combina doi factori eseniali n gestiunea fluxurilor necesare manevrelor militare: spaiul i timpul. Alexandru cel Mare n periplul su n Asia gndea micarea armatelor sale prin organizarea de depozite de alimente i furaje. Legiunile romane ale lui Iulius Cesar au luat n considerare dimensiunea logistic, crend funcia de logista, funcie conferit unui ofier care avea sarcina de a prevedea micarea legiunilor romane i de a organiza taberele de noapte sau de iarn. Dei destul de rare, studiile militare legate de logistic evideniaz trei etape principale n evoluia logisticii militare ncepnd cu sec al XVIII-lea. Primul
1

Virilio P., Lhorizon ngatif, Galile, Paris, 1984

mod este asociat cu armata static, aprovizionarea fcndu-se din magazine pe baz de comand. Cel de-al doilea mod corespunde unui demers napoleonian, acela al cotropitorului care caut n rile pe care le invadeaz sau n rile prin care este n trecere resursele necesare aprovizionrii. Cel de-al treilea mod a aprut dup 1870 i are la baz aprovizionarea din bazele care se afl n spatele frontului sau chiar mult mai departe. Numeroi factori stau la baza acestor transformri: factori tehnologici care au influenat logistica, ca de exemplu, apariia cilor ferate, a avioanelor, sau elemente care au schimbat mijloacele necesare frontului, att din punct de vedere al naturii, ct i al volumului. Dac ntr-o prim etap viziunea napoleonian a fost aceea de a exploata rile de trecere, aceast strategie a fost schimbat n campania din Polonia (1806), cnd aprovizionarea se fcea plecnd de la zonele de producie. Aceast strategie i-a artat limitele n campania din Rusia (1812). Rzboiul din Golf (1990-1991) a artat importana unei continue adaptri. Trimiterea de fore armate pe teritorii strine este un fenomen care nu a ncetat s se multiplice n ultimii ani. Cderea zidului Berlinului, destrmarea Imperiului sovietic, rzboiul din Irak au schimbat brutal contextul geostrategic mondial precum i natura interveniilor n care armatele sunt implicate. Trimiterea armatelor terestre este rezultatul unui ultim avertisment i presupune angajamente de mare intensitate. Din acest motiv este necesar o planificare riguroas a consumului i deci planuri riguroase de aprovizionare a unitilor. Pentru o ntreprindere, adaptarea la schimbare a produselor, a mediului sau a contextului concurenial este un exerciiu aproape cotidian, dar nu mai puin dificil. Ultimul deceniu a fost marcat, n principal, n domeniul logisticii de dezvoltarea sistemelor informaionale, utiliznd tehnologii aparinnd sectorului civil. Sub egida NATO armatele diferitelor state membre ale alianei ncearc construirea de reele, utiliznd norme care aparin domeniului civil (coduri de bare, identificare automat, etichete cu radio frecven, Internetul ca vector de schimb al informaiilor logistice). n scopul de a pstra resursa uman i pentru a evita angajarea de termen lung n operaiuni de suport, armata ncearc externalizarea funciei logistice. Armata american, armata regal britanic, armata australian, armata german au deja n vedere pe teritoriul lor externalizarea unei pri a activitii de logistic.

1.1.2. Originile logisticii ntreprinderii

Logistica cu dimensiunea ei strategic i organizaional nu a reprezentat un domeniu privilegiat al activitii de cercetare. Dac primele preocupri sunt identificate la nceputul secolului XX, considerarea logisticii ca domeniu de sine stttor este fcut la mijlocul anilor 70 n SUA i la nceputul anilor 80 n Europa. Primele precizri n domeniul logisticii sunt fcute de Crowell (1901) n lucrrile sale asupra operaiilor de distribuie fizic a produselor agricole. n domeniul marketingului logistica apare n lucrrile lui Clark (1922). Foarte multe lucrri n domeniul logisticii aveau ca suport metode matematice din ce n ce mai sofisticate, metode care aparineau domeniului cercetrilor operaionale. Aceste metode nu erau aplicate exclusiv n domeniul logisticii, ci i n fluxurile de distribuie, n planificarea industrial i n ordonanare. n 1973 Heskett2 delimiteaz logistica pentru mizele strategice i problemele organizaionale pe care le suscita. El definea n 1978 logistica procesul care nglobeaz ansamblul activitilor care particip la gestionarea fluxurilor fizice de produse, la coordonarea resurselor, cutnd a obine un nivel al serviciilor la cel mai mic cost. Porter n 1980, n lucrrile sale asupra lanului valorii, va identifica logistica sub forma avantajului concurenial al ntreprinderii. Dezvoltarea domeniului logisticii, fie c a fost n SUA sau n Frana a implicat un mare numr de profesioniti care au ncercat s popularizeze subiectul i meseria de logistician. Asociaiile profesionale i publicaiile de specialitate au avut un rol deosebit n formalizarea cunotinelor i n constituirea unor reele de profesioniti. n anul 1997 revista Strategie Logistique anuna n titlul su o nou etap a logisticii, aceea c logistica a devenit un element strategic, deoarece nu avea n vedere numai pe cei ce gestionau fluxurile operaionale, ci ansamblul celor care concurau la optimizarea proceselor, incluznd departamentul de informatic i managerii de la cele mai nalte niveluri. Prin aceast nou abordare managerial avem n vedere conceptul de supply chain management.

1.1.3. Abordarea logisticii de tip marketing, organizaional i strategic

Astzi toate ntreprinderile, mai ales n context european, cunosc transformri profunde ale poziiilor modurilor de gestiune i formelor de organizare ale logisticii. Fie
2

Heskett J., Shapiro R., Logistics strategy: cases and concepts, West Publishing, St Paul, 1985

c este vorba de o mic ntreprindere sau de un mare grup, adaptarea la o serie de constrngeri din ce n ce mai schimbtoare devine o necesitate. Dintr-o activitate secundar care nu se bucura de interesul tuturor, ea a devenit o miz a reuitei strategiei oricrei ntreprinderi. Conceptul nsui de logistic este marcat de o evoluie a obiectivelor care i revin precum i de o evoluie a perimetrului de intervenie. Istoric vorbind, ntr-o prim etap, logistica era n esen o activitate operaional. Metodele utilizate erau metode cantitative care serveau ca suport la luarea deciziilor. Stabilitatea datelor relativ la volume i la costuri unitare care constituiau elemente de intrare ale modelelor cantitative de simulare sau de optimizare erau o condiie esenial pentru validarea rezultatelor obinute. Reducerea costurilor rmne o miz major, deoarece n situaia n care costul procesrii informaiei are un trend descendent, costurile de procesare a fluxurilor fizice sunt supuse constrngerilor inflaioniste, avnd un trend ascendent. Deci putem spune c logistica rmne o activitate supus economiilor de scar (costurile fixe nu depind de volumul activitii). Logistica poate fi definit ca o funcie de interfa ntre gestiunea ofertei (supply side) i gestiunea cererii (demand side). Evoluiile specifice pieei pun logistica sub dubl tutel: operaional i comercial, ceea ce complic tentativele de optimizare. Creterea complexitii logisticii se datoreaz n general: - incertitudinii cererii finale care devine foarte dificil de prevzut, incertitudine generat de activiti reale (dar cu evoluii sezoniere) sau virtuale (activiti promoionale care induc fenomene de oscilaie a fluxurilor); - introducerii accelerate de noi produse a cror ciclu de via are tendina de a se reduce ca urmare a inovaiilor tehnice sau din raiuni comerciale; - lipsei de vizibilitate dincolo de propriul canal de distribuie n ansamblul su, ntrit de absena coordonrii i transmiterii informaiilor ntre diferii protagoniti; - presiunii concureniale care determin inventarea de noi servicii asociate vnzrii produselor i de a cror realizare depinde de performana logistic.

1.2.Terminologie i elemente asociate operaiilor fizice

n cadrul activitilor logistice ntlnim dou tipuri de fluxuri: - materiale (transport, stocaj, alctuirea asortimentului de produse, ajustarea cererii);

- imateriale (finanarea legat de riscul nerespectrii termenelor). Pentru a clarifica elementele conceptuale vom face referire la noiunile de lan de distribuie, canal de distribuie, circuit de distribuie, proces logistic i supply chain management). Lan de distribuie Aceast noiune este uzual ntr-un registru marketing i comercial, pentru a desemna o ntreprindere de distribuie de produse (alimentare sau specializate) care au n teritoriu un ansamblu de puncte de vnzare cu amnuntul. Lanurile de distribuie integrate, cum ar fi Carrefour sau Cora au puncte de vnzare care aparin aceleiai entiti juridice. Pentru comerul independent putem ns vorbi i de puncte de vnzare care nu aparin aceleiai entiti juridice, dar care aparin unei aceleiai reele al crei scop este partajarea unor interese comune (Intermarch, Leclerc). n materie de logistic utilizm aceast noiune pentru a defini o nlnuire de operaii cu ajutorul crora un produs este pus la dispoziia clientului final, chiar dac agenii economici rspunztori de acest fapt sunt independeni unii de alii. Canal de distribuie Noiunea de canal de distribuie reprezint o succesiune de ageni economici care acioneaz concertat pentru distribuirea unui produs pn la clientul final (productor, distribuitor, detailist). Din punct de vedere al utilitii un canal de distribuie ndeplinete cinci funcii: - funcia de loc prin care se localizeaz produsul (locul de producie sau de consum); - funcia de asortiment care regrupeaz o diversitate de produse care pot fi cerute de un client; - funcia de lot care asigur trecerea de la lotul de fabricaie ( de exemplu un palet de 500 de cutii) la lotul de vnzare (de exemplu un pachet de dou cutii); - funcia de transformare pentru a adapta produsele la nevoile clienilor; - funcia de timp, care presupune asigurarea meninerii produsului n bune condiii ntre momentul producerii i momentul n care este vndut consumatorului final. Circuit de distribuie

Un circuit de distribuie cuprinde ansamblul canalelor de distribuie care pot fi utilizate pentru a distribui un produs. Procesul logistic Procesul logistic poate fi caracterizat prin urmtoarele elemente: - grupeaz un ansamblu de concepte sau activiti care au componente interdependente sau interactive (aceste componente trebuie s aparin unei secvene); - fluxurile care rezult din proces trebuie s aib la baz informaiile primite ca urmare a unui feed-back; - procesul logistic trebuie s se situeze nt-un mediu dinamic. Aceste componente ale procesului logistic (aprovizionare, producie, distribuie, servicii dup vnzare) sunt componente interdependente i interactive. Ele sunt situate ntr-o secven temporal a unui ansamblu care merge de la aprovizionarea cu materii prime pn la livrarea produsului finit ctre client. Supply chain management (SCM) Dezvoltarea SCM ncepnd cu 1996 n Frana scoate n eviden dou fenomene importante: - n mod tradiional ideea de logistic are n vedere fluxurile de intrate n ntreprindere i furnizorii. SCM pune accentul pe faptul c trebuie avut n vedere ntreg lanul, de la primul furnizor pn la clientul final pentru a crete performana logistic global. SCM depete graniele unei analize fragmentare a logisticii care se limita numai la sincronizarea fluxurilor la nivelul unei anumite ntreprinderi; - astazi, termenul de SCM pune clientul final n centrul dezbaterii. Se are n vedere o inversare a sensului fluxurilor de mrfuri astfel nct acestea s nu mai fie mpinse din amonte ctre aval, ci avnd n vedere noile tehnologii de comunicaii, fluxul s fie tras din aval spre amonte. n legtur cu SCM exist cteva mituri legate de avantajele pe care acest sistem le aduce: 1. Un SCM ofer numai avantaje. Complexitatea lanului de aprovizionare rezult tocmai din interdependena proceselor, a indivizilor i a tehnologiilor. Tocmai de aceea este puin probabil ca

introducerea unor metode de gestiune la unul din parteneri s aduc rezultate pozitive pentru toi cei implicai n proces. 2. Internetul reduce considerabil timpii de aprovizionare. Dac internetul are ca efect incontestabil reducerea perioadelor de tratare a comenzilor (calculele nemaifcndu-se n zile, ci n ore, minute i secunde), aceast diminuare are n vedere numai aplicaiile n front office, adic B2B i B2C. n back office nu putem vorbi de reduceri semnificative.Transferul de informaii ntre clieni, furnizori, societi de transport au la baz schimburi de informaii electronice, schimburi care nu au loc n timp real. 3. Existena unor portaluri de gestiune a lanului logistic nu aduce numai avantaje. Portalurile de gestiune a lanului logistic permit legarea n timp real i ntr-o manier coerent a diferitelor entiti ce compun lanul logistic (furnizori, clieni, societi de transport, tere ntreprinderi). ntr-o lume real, existena i punerea n funciune a unor astfel de portaluri pentru a comunica va ridica totui unele probleme. O ntreprindere poate face parte din mai multe lanuri logistice i, n consecin, va accesa mai multe portaluri. Conectarea la aceste portaluri ridic probleme legate de conexiuni i compatibiliti. 4. Implementarea unor programe informatizate de gestiune a aprovizionrii determin o rapid recuperare a investiiilor. Sistemul de aprovizionare va trebui mai nti simplificat i apoi informatizat, deoarece o structur greoaie antreneaz costuri dificil de recuperat.

1.3. Operaii fizice ale procesului logistic

Operaiile fizice realizate n procesul de aprovizionare cuprind, n general, transportul, condiionarea, stocajul, diferenierea produselor. Operaiunile de transport sunt din ce n ce mai complexe ca urmare a mondializrii i ateptrile se situeaz n zona rapiditii i a respectrii termenelor de livrare. Condiionarea intervine nainte sau dup fiecare operaiune de transport. Ea const n a recepiona, pregti, controla i ambala produsele. Stocajul presupune stabilirea cantitilor fizice necesare i asigurarea n timp util cu aceste cantiti.

n ntreprindere logistica gestioneaz trei tipuri de fluxuri: fizice, informaionale i financiare. Exemplu: McDonalds n Frana McDonalds are 800 de locaii i aprox. 150 de furnizori din toat Europa. Logistica pentru aprovizionarea restaurantelor este subcontractat ctre LR Services, filiala francez a grupului Keystone Foods, care este o societate integrat vertical i specializat n aprovizionarea restaurantelor de tip fast food cu alimente pe baz de carne. Keystone i-a structurat organizarea n jurul a trei poli: producia de carne, transportul i logistica. McDonalds este unicul client pentru LR Services n Frana i se ocup cu aprovizionarea cu carne de la Keystones, dar i cu alte produse necesare (cartofi, salat, etc). Produsele sunt livrate de ctre furnizori ctre una din cele 6 platforme ale LR Services, dintre care una joac rolul de hub central i gestioneaz produsele cu slab valoare i durat mare de rotaie. McDonalds selecioneaz furnizorii, negociaz condiiile de cumprare i semneaz contractele comerciale referitoare la achiziia de materii prime. Contractele integreaz i normele de calitate pe care furnizorii trebuie s le respecte. LR Services are responsabilitatea de a cumpra materiile prime necesare aprovizionrii restaurantelor cu respectarea coninutului contractelor pre-negociate, de a le stoca i apoi de a le livra ctre restaurante. LR Services este deci proprietarul mrfurilor, iar aceast situaie stimuleaz accelerarea fluxurilor (pentru a reduce costurile de stocaj), deoarece LR Services este pltit sub form de comision negociat cu McDonalds (nu are adaos comercial pentru revnzarea mrfurilor). Relaia dintre McDonalds i LR Services are la baz trei tipuri de fluxuri: 1. Primul tip are n vedere fluxurile fizice. Organizarea lanului logistic permite reducerea rupturilor de stoc, respectarea condiiilor de temperatur i pregtirea comenzilor n funcie de cantitile comandate. Fluxurile de livrare au putut fi optimizate i prin utilizarea unei flote de camioane tri temperatur, pentru a transporta att produse congelate (-22 ), ct i produse proaspete (ntre 1 i 7), precum i la temperatura ambiant. 2. Al doilea tip de flux este cel informaional. LR Services este prin poziionarea sa situat ntre furnizori i restaurante. McDonalds a ncredinat LR Services

aprovizionarea care este organizat dup o logic push/pull. Aceasta nseamn ca aprovizionarea de la furnizori este dimensionat n funcie de consumul anterior, iar livrarea ctre restaurante se face numai n funcie de comenzile acestora. 3. Cel de-al treilea tip de flux este cel financiar. Includem aici tot ceea ce este legat de facturare, declaraii vamale, TVA.

Furnizor

Negociere condiii de achiziie de ctre McDonalds

Rest. McDonalds

Comenzi aprov. Comenzi Pli Cump. m.p. Facturare Aprov. materii prime ca uniti logistice complete

Facturare

Livrare ctre restaurante de produse finite n uniti logistice eterogene

Fig. 1.1. Fluxuri logistice, informaionale i financiare la McDonalds O repartizare clar a responsabilitilor este stabilit pe tot parcursul lanului logistic, ceea ce permite respectarea unor constrngeri legate de: - termene. ntrzierea maxim acceptat este de o or i jumtate, fa de momentul anunat pentru livrare, deoarece unitatea de timp considerat este ora ; - cantiti. Restaurantele returneaz marfa livrat n surplus ; - aciunilor promoionale. Aproximativ 50 de referine sunt create lunar pentru animaii i promoii (evident c durata lor de via este foarte scurt) ;

- trasabilitatea produselor. Aceasta nseamn c LR Services trebuie s fie capabil s identifice cnd i unde a fost livrat un produs anume ; - deschiderea de noi restaurante. Aceasta presupune o evaluare a nevoilor, a frecvenei livrrilor, a tuturor factorilor care pot influena performana logistic a prestatorului.

1.4. Modele logistice n ntreprindere 1.4.1. Modelul 1: abordarea secvenial a operaiilor fizice
Pentru aceast prim abordare ne vom situa n timp n anii 1960 1970 i vom avea n vedere c operaiile fizice elementare sunt la baza organizrii logistice (transport, stocaj, depozitare). Astfel, logistica ntreprinderii a fost iniial abordat ca o activitate intern a ntreprinderii, consumatoare de resurse a cror optimizare era cutat. Aceast abordare trebuie corelat cu contextul economic al epocii. Pentru productori era o epoc a creterii puternice, n care preocuparea de baz era aceea de a satisface o nevoie de mas cu produse de baz. Nu era identificat nc o logic a fluxurilor i abordarea gestiunii fizice a operaiunilor avea n vedere tratarea secvenial a operaiilor. Marea distribuie era n faza de demaraj i cretere, avnd la baz o politic de achiziie a unor cantiti mari pentru a beneficia de avantajul cantitii. Preocuparea logisticii era deci limitat la stocaj ca urmare a achiziionrii de mari cantiti. n aceast faz logistica era un domeniu al gndirii teoretice, fr o reprezentare n ntreprindere. Cteva caracteristici ale acestui prim model logistic ar fi: - o abordare pe operaii i nu pe flux, care reduce logistica la gestionarea unor operaii izolate; - activitatea logistic era considerat ca fiind generatoare de costuri, iar valoarea produs era insuficient identificat; - absena organizrii i lipsa existenei unor meserii specifice au dus la responsabiliti operaionale i descentralizate; - limitarea logisticii numai la cadrul intern al ntreprinderii.

1.4.2. Modelul 2: luarea n considerare a fluxurilor interne din ntreprindere

Perioada 1970 1985 a dat noi dimensiuni cmpului de aciune al logisticii i a fcut posibil apariia unor noi forme de management al sistemului logistic. Aceast perioad se caracterizeaz n principal prin luarea n considerare a ateptrilor clienilor. Are loc astfel o multiplicare a ofertei, odat cu microsegmentarea pieelor. Acest proces de punere la dispoziia clienilor a unei game variate de produse, funciona dup o logic dubl: - necesitatea de a anticipa cerinele clienilor. Producia continu a funciona pe principiul fluxurilor mpinse pe baza previziunii vnzrilor; - livrrile pe baz de comand, avnd n vedere cerinele tot mai difereniate ale clienilor. Logistica a depit astfel stadiul de regrupare a tehnicilor gestiunii operaionale, utiliznd metode i tehnici necesare gestiunii fluxurilor din ntreprindere. Pentru logistic, sistemul ntreprindere nseamn un ansamblu de componente care interacioneaz pentru a realiza fluxul fizic care strbate ntreprinderea, de la aprovizionare pn la distribuia fizic. Logistica va cuta o coordonare a ansamblului mijloacelor (infrastructur, resurse umane, sistem informaional) pentru a optimiza nu numai ansamblul operaiilor succesive, ci ntregul flux care se desfoar n ntreprindere. Logistica asigur o bun punere la dispoziie a mijloacelor cu scopul de a face operaional procesul de producie. Principalele elemente care caracterizeaz acest model sunt: - trecerea de la noiunea de operaii la cea de flux; - gestiunea de interfa flux mpins/flux tras; - crearea funciilor logistice i a meseriilor legate de logistic.

1.4.3. Modelul 3: abordarea integrat a fluxurilor

Dup cum se poate observa, n primele modele nu se face referire la noiunea de canal de distribuie. Principiul lanului logistic se poate aplica la un ansamblu de ntreprinderi care au ca scop satisfacerea clientului final. Disponibilitatea unui produs la un cost admisibil ntr-un magazin este dependent, n parte, de disponibilitatea produsului n snul infrastructurii logistice a distribuitorului, precum i a productorului. Rolul logisticii este nu numai acela de a asigura o funcie operaional, ea avnd un rol strategic i tactic n ce privete fluxurile fizice:

- funcia operaional privete punerea n oper, n snul ntreprinderii, a mijloacelor necesare activrii fluxurilor (ambalare, transport, stocare); - funcia tactic privete pilotajul fluxurilor pentru a asigura ordonanarea; - funcia strategic const n a defini mijloacele logistice necesare pentru a contribui la atingerea obiectivelor strategice generale fixate la nivelul ntreprinderii.

1.5. Ciclul de via al demersului logistic 1.5.1. O viziune tehnicist a logisticii n anii 70-80
Logistica a fost iniial cantonat n sarcini de optimizare parial legate de funciunile ntreprinderii, ca de exemplu: n distribuia fizic a avut n vedere cutarea optimizrii transporturilor; n producie a urmrit amplasarea utilajelor astfel nct s se asigure optimizarea fluxurilor interne, n materie de aprovizionare a avut n vedere optimizarea fluxurilor de aprovizionare n funcie de frecvena consumurilor sau greutatea produselor. Aceste cutri legate de reducerea costurilor, de creterea gradului de utilizare a resurselor mobilizate au determinat optimizri intra-funcionale, independente unele de altele i care, de multe ori, nu au avut efectul scontat. Noiunea de optim n distribuie poate fi contradictorie, mai ales atunci cnd este vorba de ateptrile clienilor n termeni de frecven a livrrilor i deci de nivelul stocurilor deinute de acetia. Eficiena logistic poate astfel abordat ntr-o viziune mult mai vast, apropiind puncte de vedere divergente ale unor domenii cu care se afl n legtur: numai o coordonare interfuncional ntre distribuie i producie poate conduce la definirea seriei optime de producie n funcie de indicatorii de productivitate, de nivelul stocurilor dorite de distribuie, ea nsi influenat de costul de posesie al stocului i de rata de ruptur acceptat. Aceast abordare interfuncional plaseaz logistica ntr-o poziie privilegiat: o interfa simultan cu producia i implicit cu achiziiile (n amonte), precum i cu distribuia (n aval) i i confer rolul principal n gestiunea fluxurilor. Cercetrile fcute n anii70-80 au fost favorabile dezvoltrii de soluii n gestiunea fluxurilor, fiind

direct inspirate de gestiunea produciei i relevnd pregnana unei abordri inginereti a logisticii3.

1.5.2. O abordare de tip serviciu

Supuse presiunii pieei, care cere mereu varietate, reactivitate i flexibilitate, ntreprinderile au cutat s se debaraseze de abordarea inginereasc, simplist, pentru a se angaja ntr-un demers pentru integrare trans-funcional. Obiectivul era acela de a depi nivelul de structurare a ntreprinderii pe funciuni foarte specializate, mult mai preocupate de prioritile lor dect de interesul general al ntreprinderii. Logistica neleas ca o modalitate de pilotaj (cu ajutorul unui flux informaional) a fluxurilor de mrfuri primite, prelucrate i distribuite de ntreprindere poate fi abordat ntr-o manier transversal care are n vedere a transcede frontierele interorganizaionale. Forma de organizare a logisticii care s-a impus a fost aceea de lan logistic, concept destul de apropiat de cel de lan al valorii dezvoltat de Porter (1985).

1.5.3. O viziune tranzacional i apoi relaional la sfritul anilor 90

Logistica de distribuie a unui distribuitor, care a dezvoltat o reea de depozite, ndeplinete aceleai funcii ca i logistica de aprovizionare a unui agent economic ca dorete optimizarea aprovizionrilor. Acest lucru a determinat realizarea unei forme de integrare logistic interorganizaional, sau mai precis trans-organizaional, bazat pe un obiectiv comun, acela al reducerii i optimizrii mijloacelor logistice angajate concomitent cu ameliorarea performanelor n materie de servicii logistice. Adesea, ntreprinderile aval (distribuitorii i frecvent constructorii de automobile) opteaz pentru aprovizionarea just in time de la ntreprinderile situate n amonte, care dein stocurile necesare (picking to order) i/sau mijloacele de producie care s produc imediat (production to order). Bineneles c simbioza logistic rezultat relev o puternic dependen reciproc ntre furnizor i cumprtor i cea mai mic disfuncionalitate sau dezacord genereaz rupturi imediate n aval, care vor bloca i zona amonte. Dac partea amonte deine resursele fizice, partea aval deine informaia care le mobilizeaz.

Kolb, 1972, de profesie inginer, a consacrat logisticii un capitol intorductiv i o abordare de tip sistem

Demersurile de tip supply chain management (SCM), efficient consumer response (ECR) sunt dimensiuni tranzacionale i relaionale (schimb permanent de informaii care altdat erau confideniale) de integrare logistic inter-organizaional. Trecerea de la abordarea intra-organizaional (viziune tehnicist) la abordarea trans-organizaional (viziune tranzacional i relaional dincolo de ntreprindere) constituie o prim ruptur major n evoluia logisticii. O a doua mare ruptur corespunde unei abordri logistice extra-organizaionale legat de luarea n considerare de mutaiile din societate.

1.6. Logistica miz strategic a organizaiei

n plan managerial miza pe logistic este destul de important i poate fi apreciat cu ajutorul a trei criterii: 1. Rata de subcontractare (CA-VA)/CA. Un nivel ridicat de subcontractare implic confruntarea cu multiple probleme logistice inerente relaiilor dintre furnizori, mai ales n situaia aprovizionrilor pe baza fluxurilor trase (logistica amonte). 2. Presiunea exercitat de pia i importana distribuiei. Se are n vedere dependena ntreprinderii de coerena procesului de distribuie (logistica aval). 3. Gradul de dezvoltare a trasabilitii fluxurilor din ntreprindere. Acesta reflect rigurozitatea procesului logistic utilizat pentru a pilota, urmri i identifica n orice moment localizarea, starea i volumul fluxurilor de mrfuri. n cele ce urmeaz vom prezenta importana logisticii n 5 domenii de activitate. Suprafaa triunghiului este proporional cu amploarea logisticii, iar creterea suprafeelor n toate sectoarele arat creterea importanei logisticii. n domeniul agroalimentar rata de subcontractare s-a redus uor, iar din punct de vedere al dinamicii logisticii putem spune c aceasta a evoluat spre trasabilitatea produselor (vigilen ridicat pentru a contracara orice risc legat de eliminarea de pe pia n caz de faliment) i implicarea crescnd ntr-un demers de tip SCM cu distribuitorii.

100%

Rata de subcontractare 86% 80%

SCM

+ importana distribuiei Situaia n 1970 Situaia n 2002

+ Trasabilitate

Fig.1.2. Evoluia importanei logisticii n domeniul agro-alimentar

100% Rata de subcontractare 90% 85%

Comer electronic

+ importana distribuiei Situaia n 1970 Situaia n 2002

+ Trasabilitate

Fig.1.3. Evoluia importanei logisticii n marea distribuie

n domeniul marii distribuii observm aceleai fenomene ca i n domeniul agroalimentar, dar, n plus, se observ o dezvoltare a comerului electronic, care poate produce o bulversare a relaiei cu consumatorul final.

100%

Rata de subcontractare 75% 65%

+ importana distribuiei Situaia n 1970 Situaia n 2002

+ Trasabilitate

Fig.1.4. Evoluia importanei logisticii n domeniul industriei de automobile n domeniul industriei de automobile rata de subcontractare a crescut i a crescut i interesul pentru trasabilitate (probleme legate de garanie, servicii dup vnzare). O importan deosebit o are i dezvoltarea comerului electronic care pune n legtur direct consumatorul i productorul, scurtcircuitnd reeaua actual de distribuie. Distribuia ar putea evolua spre a fi reintegrat de ctre constructori, ea fiind astzi ncredinat unor concesionari mai mult sau mai puin autonomi. Industria aeronautic, industrie cu serii mici de fabricaie, se gsete ntr-o situaie foarte diferit de industria de automobile. Dac rata de subcontractare este n progres, varietatea gamei de produse este n cretere, iar impactul asupra distribuiei rmne limitat.

100%

Rata de subcontractare 75% 65%

+ importana distribuiei Situaia n 1970 Situaia n 2002

+ Trasabilitate

Fig.1.5. Evoluia importanei logisticii n industria aeronautic Industria electronic, altdat mult mai puin sensibil din punct de vedere logistic dect industria automobilelor i avnd o rat de subcontractare redus, este astzi confruntat cu exigene puternice n ceea ce privete trasabilitatea, subcontractarea i importana distribuiei.

100%

Rata de subcontractare 62% 48%

Vnzare direct

+ importana distribuiei Situaia n 1970 Situaia n 2002

+ Trasabilitate

Fig. 1.6. Evoluia importanei logisticii n industria electronic nc de la prima faz a ciclului su de via (viziunea tehnicist), logistica a dezvoltat responsabiliti operaionale directe legate de activiti specifice (transport, depozitare, gestiunea stocurilor). n aceast perioad industria agroalimentar a jucat un rol important, dezvoltnd primele organizaii logistice centrate pe realizarea de reele de depozite regionale i flote de camioane. ntr-o a doua etap a ciclului su de via (viziunea de tip serviciu) a avut n vedere o abordare funcional (concepie, administrare, actualizarea organizrii i a subsistemului logistic), completnd logistica operaional. Logistica a fost n mod progresiv externalizat ctre prestatori care dezvoltau soluii multiclieni, soluii care prezentau constrngeri logistice comparabile i compatibile4, mai nti n distribuia aval i apoi i n cea amonte. Aceste oferte au fost completate cu soluii logistice dedicate5. O a treia faz a logisticii (viziunea tranzacional) este marcat de o veritabil redistribuire a rolurilor i responsabilitilor. Astfel logistica operaional a nceput s fie externalizat, mai ales n domeniul produselor de larg consum. Departamentele logistice funcionale au fost investite cu responsabiliti n domeniul
4

Oferta avea n vedere familii logistice (adic aceleai constrngeri fizice, aceleai contrngeri de gestiune, canale de distribuie identice sau comparabile). 5 Depozite regionale i/sau platforme logistice (cross docking), exclusiv rezervate fluxurilor unei firme

conceperii i organizrii, dar i al administrrii activitilor logistice externalizate (identificarea i cutarea de prestatori, conceperea unor caiete de sarcini, asigurarea urmririi i controlului operaiilor externalizate.

1.7. Situaia actual a logisticii n ntreprinderi

Logistica este cea care a permis dezvoltarea unor prime metode de gestiune a fluxurilor. Observarea situaiei din ntreprinderi permite formularea a trei constatri: - general vorbind, mediul n care ntreprinderile i desfoar activitatea este n plin evoluie i este supus unor constrngeri diferite de cele care au existat la nceputul anilor 90. Aceste constrngeri sunt generate de evoluia tehnologiei informaionale, a telecomunicaiilor i de mondializare; - logistica este n cutarea unor ci de dezvoltare prin repunerea n discuie a metodelor i a prioritilor; - abordarea integrat a logisticii, prin corelarea actorilor aparinnd aceluiai lan logistic, dar unor ntreprinderi diferite, contribuind toi la deplasarea produsului i a componentelor ctre client. Logistica este un loc comun unde se recompun pe de o parte relaiile ntre productori, furnizori i distribuitori, iar pe de alt parte, relaii ntre funcii precum marketingul, cercetarea dezvoltarea i achiziiile. n evoluia logisticii pot fi identificate o serie de tendine: - o tendin de integrare funcional care urmrete nserarea dimensiunii logistice a ntreprinderii n funciile care stau la baza fluxurilor fizice; - o tendin de integrare sectorial, care pune problema integrrii logistice n lanul valorii; - o tendin de integrare geografic, care are n vedere abordarea logisticii la nivelul unui ansamblu de ri sau chiar la nivel mondial. Perspectiva globalizrii presupune extinderea ariei geografice de aciune a logisticii. Organizarea activitii logistice n perspectiv global presupune luarea n considerare a urmtoarelor elemente: - schimburile ntre ntreprinderi se desfoar la nivel mondial;

- diferenierea prin serviciile prestate este o necesitate i logistica nu i-a spus nc ultimul cuvnt n acest sens; - rapiditatea i fiabilitatea au devenit elemente cheie ale operaiunilor logistice; - promovarea parteneriatului. Schimbrile intervenite n ceea ce privete sursele de aprovizionare, modificarea procesului industrial, evoluia pieelor, transformarea produselor, presupun periodic, repunerea n discuie a modalitilor de transport, a infrastructurii dedicate gestiunii fluxurilor, organizrii interne. Aceast instabilitate a mediului logistic i determin pe responsabilii cu aceast activitate s pun n oper metode de reconcepie n timp real a reelelor care asigur circulaia materiilor prime, a semifabricatelor sau a diferitelor componente. Dincolo de acest sistem de circulaie, produsul este cel influenat nc din faza de concepie de componenta logistic. De aici deriv dou mari cicluri logistice: - ciclul de creare a produsului i de apariie pe pia. Acest ciclu are o component logistic care face legtura ntre procesul de concepie, procesul de industrializare i circuitul logistic de la faza de aprovizionare pn la faza de produs finit; - procesul de satisfacere a clientului, adic perioada de timp din momentul prelurii comenzii pn la livrarea fizic a produsului. Strategiile logistice n amonte cum ar fi specializarea, delocalizarea sau diferenierea conduc la o repunere n discuie a modelelor clasice ale logisticii.

Capitolul 2 LOGISTICA N NTREPRINDERE

Fiecare ntreprindere prin trecutul pe care l are, prin gama de produse pe care o comercializeaz sau prin poziia concurenial necesit elaborarea unor soluii logistice specifice.

2.1. Logistica i specificul activitii

Exemplu: Produse cu rotaie rapid: calculatoarele personale Hewlett Packard n Europa Industria calculatoarelor personale poate fi astzi considerat foarte aproape de cea a bunurilor de consum, chiar dac dimensiunea tehnologic a acestui domeniu o difereniaz considerabil de bunurile de consum. Uzura moral este accentuat, iar ciclul de via de 4-6 luni le ncadreaz n categoria produselor cu rotaie rapid, precum cele din FMCG (Fast Moving Consumer Goods). Sunt produse a cror valoare pe Kg a fost n continu descretere (43% pentru anii 1999 i 2000), ajungnd la 76euro/kg (ceea ce este de 50 de ori mai mult dect n cazul produselor alimentare tradiionale). La nivel european Hewlett Packard expediaz lunar 300.000 de cutii (uniti logistice). Problemele legate de logistic la Hewlett Packard sunt multiple i complexe deoarece: ciclul de via foarte scurt al produselor i diversitatea gamei comerciale alctuit din 14 linii de produse, 20 de familii de produse de tip PC i peste 500 de modele necesit un sistem logistic foarte flexibil; distribuia produselor se face n 35 de ri prin 400 de distribuitori aparinnd diferitelor canale de distribuie: - revnzare de tip BtoB ctre ntreprinderi i organizaii, care presupune cantiti importante, dar i servicii de suport; - angrositi, care la rndul lor revnd produsele; - revnztori tradiionali, focalizai mai degrab pe ntreprinderi mici sau mijlocii sau pe zone geografice restrnse; - revnztori care adaug valoare, adic ofer soluii la nivelul configuraiilor integrnd i alte produse i servicii care nu sunt Hewlett Packard.

Din acest considerente (acoperirea geografic i multitudinea intermediarilor) sunt necesare exigene n ceea ce privete serviciile oferite, exigene care pot fi satisfcute numai cu ajutorul unor soluii logistice adaptate. eterogenitatea legislativ i a sistemelor fiscale este o constrngere suplimentar n conceperea sistemelor logistice; diferenierea ntrziat i delocalizarea produciei au dus la rspndirea n toat lumea a principalilor furnizori ceea ce complic gestiunea fluxurilor. Astfel logistica trebuie s fie parte integrant a unei strategii de crono-competitivitate a ntreprinderii, ceea ce presupune o bun coordonare ntre logistica de aprovizionare, cea industrial i cea de distribuie, lund n considerare inovaiile la nivelul produselor, creterea gradului de satisfacie a clienilor, diminund n acelai timp nivelul stocurilor i sporind reactivitatea. Aceasta presupune o reconcepere continu a sistemului logistic, innd cont de toi aceti factori n permanent evoluie. Exemplu: logistica n servicii LHospital Europeen Georges Pompidou Paris Reducerea cheltuielilor n domeniul sntii a fost i este un obiectiv al tuturor guvernelor. Chiar dac vocaia de baz a unui spital este aceea de a oferi servicii medicale, nu putem s nu privim spitalul ca o zon de intersecie a unei multitudini de fluxuri: fluxul de bolnavi, de vizitatori, de medicamente, de hran, de deeuri, de lenjerie. LHospital Europeen Georges Pompidou Paris a fost construit n 2000 i a nlocuit alte trei spitale. Elementele care au condus la realizarea acestui obiectiv au fost: reducerea numrului de paturi n spital, totui n concordan cu cererea; realizarea economiilor de scar; recentrarea pe meseria de baz; ameliorarea nivelului serviciilor oferite. furnizorii exteriori (pentru produse farmaceutice i parafarmaceutice, agroalimentare...); partenerii (direcii funcionale, servicii industriale i comerciale); centrul logistic al spitalului i-a organizat activitatea n jurul a patru poli: echipamente-mentenan, deeuri-lenjerie, magazin-farmacie, alimentaie;

Pentru delimitarea activitilor, fluxurile considerate au fost:

unitile de ngrijire spitaliceasc; clientul final, bolnavul.

Formarea acestor entiti logistice n cadrul spitalului a eliberat personalul medical de sarcinile de aprovizionare, condiionare, stocaj, pregtire a materialelor. Exemplu: Logistica sistemelor de nalt tehnologie Rafale Dassault Aviation Cderea zidului Berlinului n 1989 a fcut posibil dezvoltarea unui domeniu cruia armata american i ntreprinderile care lucrau pentru aceasta i alocaser deja multe mijloace: logistica de suport. Achiziia de armament presupune achiziia a dou elemente clar identificate: armamentul propriu-zis; logistica de suport pentru buna funcionare i utilizarea acestuia. performana tehnic nu este singurul criteriu care determin performana global a unei arme; activitile de suport necesare unui avion au o ntindere n timp ntre 20 i 40 de ani, iar aceste activiti genereaz cheltuieli i pentru furnizor i pentru utilizator; opiunile fcute la nceput au consecine pe toat durata de existen a armamentului i n special asupra activitilor de suport logistic. Rafale este primul produs pentru Dassault Aviation care a pus n centrul preocuprilor sale suportul logistic. Astfel, costul global al unui avion pe toat durata sa de via este: cercetare-dezvoltare 10%; producie 30%; costuri de utilizare 60% repartizate astfel: cheltuieli de meninere 30% altele 30% Deci o economie de 10% asupra costului de mentenan nseamn 3% din costul global al avionului. Aceast modalitate de integrare a logisticii nc din faza de concepie a bulversat o jumtate de secol de cultur a ntreprinderii.

Odat cu rzboiul din Golf armata american a mai constatat c:

2.2. Logistica i serviciile logistice

Satisfacerea unui client este o condiie esenial a fidelizrii acestuia, depind simpla punere la dispoziie a unui produs fizic. n domeniul vnzrilor de automobile ateptrile clientului nu se limiteaz numai la main ca i produs fizic. Ele au n vedere i garania, service-ul, sigurana n exploatare i n caz de accident. Pentru vnztorii de pneuri trecerea de la vnzarea de pneuri la cea de kilometri parcuri s-a fcut de mult timp. Exist numeroi transportatori care sunt proprietarii camioanelor, dar nu i a pneurilor. Ei pltesc o redeven la numr de kilometri parcuri unei ntreprinderi care i-a asumat ntreinerea parcului de camioane. i n aviaie este la fel. Companiile aeriene pltesc utilizarea pneurilor la decolare i aterizare. Pentru fotocopiere Xerox nu vinde aparatul, ci vinde copiile (facturarea se face la numr de copii). n aceste condiii firma Xerox va fi interesat de buna funcionare a aparatului. Se trece la globalizarea ofertei ntreprinderii, propunndu-se n jurul unui produs fizic, numit produs generic, o serie de servicii. Pentru unele produse cutarea avantajului concurenial prin difereniere a dus la o microsegmentare accentuat, la personalizarea produsului (Rolls Royce la cerere). Aceast operaiune de difereniere are loc prin adugarea de servicii complementare unui produs. Un produs fizic oarecare are pentru client o valoare aproape nul. Noiunea de serviciu client devine o dimensiune esenial ntr-un demers de tip marketing. Dac serviciul ctre client poate fi furnizat de toate funciile ntreprinderii, serviciile logistice sunt limitate la dimensiunile cantitate, timp i loc. Serviciile logistice sunt ataate ciclului de tratare a comenzilor pentru distribuia fizic, ciclului de producie pentru operaiile de producie i serviciilor dup-vnzare pentru meninerea produselor n bune condiii. La tehnologie i performane echivalente pentru un produs diferenierea i adaptarea la nevoile clientului are loc prin costuri i prin servicii.

2.2.1. Oferte tip de servicii logistice

Exemplu pentru produse proaspete Alegerea acestui domeniu este motivat de faptul c produsele care constituie inima gamei sunt similare de la o marc la alta. i preurile sunt aproape identice. n afara

efectelor generate de marc i de aciunile comerciale promoionale, performana unui produs din punct de vedere comercial poate fi msurat cu ajutorul a dou criterii: disponibilitatea produsului la raft, ceea ce asigur rotaia acestuia i obinerea de venituri; perioada de garanie, care cu ct este mai lung constituie un element de difereniere pentru consumator. Prospeimea unui produs este un argument esenial n marketingul distribuitorilor. Acest argument susceptibil de a seduce clientul este destul de sensibil. n faa unui raft clientul va alege acel produs care are data de expirare cea mai ndeprtat. n consecin o dat limit de consum prost administrat de distribuitori n raport cu furnizorii genereaz stocuri i, n consecin, produse nevandabile. n aceast situaie responsabilul de logistic dintr-o ntreprindere care fabric produse proaspete trebuie s aib n vedere urmtoarele: ameliorarea continu a datei de consum pentru a satisface nevoile clienilor i ateptrile distribuitorilor; reducerea rupturilor de stoc pentru produsele de la raft; reducerea retragerilor de produse din raft (a celor cu dat de expirare recent).
Data limit de consum

Retragere produse

Ruptur la raft

Fig. 2.1. Obiectivele directorului de logistic dintr-o ntreprindere de produse proaspete

Aceste obiective par contradictorii, deoarece ameliorarea datei limit de consum necesit reducerea stocurilor i de aici creterea pericolului de ruptur de stoc.
Comanda

Livrare 60%

Livrare 100%

9h Ziua 1

12h

22h Ziua 2

7h

Fig. 2.2. Performana n serviciile de distribuie pentru produsele proaspete Rapiditatea livrrilor devine un element esenial a ofertei productorului. Astzi, n ceea ce privete termenele, comanda este preluat ntre 9 i 12 i livrat n proporie de 60% n aceeai zi i 100% pn a doua zi la 7.

2.2.2. Serviciile logistice n marea distribuie

De la serviciile logistice distribuia are dou categorii de ateptri: 1. Ateptri cu caracter general: frecvena livrrilor i livrrile multiprodus: de trei sau patru ori pe sptmn pentru familii de produse (hipermarketurile solicit livrri de trei patru ori pe zi n camioane multiproduse ceea ce necesit o revizuire complet a circuitelor logistice i crearea unor platforme de cross docking); punerea n raft (n linear). Cererea magazinelor se orienteaz ctre gondole deja pregtite, haine echipate cu sisteme antifurt, aranjarea mrfurilor respectnd organizarea intern a magazinului i, n mod particular, se solicit livrri pe categorii de produse (sport, menaj...), ntruct acestea presupun grupri ulterioare deoarece provin de la mai muli furnizori; gestionarea deeurilor i a ambalajelor; 2. Ateptri difereniate pe categorii de produse:

- pentru produse proaspete se lucreaz pe sistemul fluxurilor trase. Pentru produsele din carne unele lanuri logistice garanteaz livrarea n mai puin de 6 ore; - pentru celelalte produse stocurile sunt variabile (pentru Promodes 28 de zile, pentru alte magazine 14 zile). O situaie aparte o regsim n cazul vnzrii prin coresponden (VPC). n acest domeniu perioada de livrare a sczut de la 48 de ore la 24 de ore, ceea ce presupune existena unui circuit de distribuie expres. Posibilitatea clientului de a returna produsul ntr-un anumit termen presupune existena unui sistem logistic de retur (recepie retururi, reintegrare n stocuri).

2.2.3. Serviciile logistice ca avantaj concurenial i ca barier de intrare pe pia

Pentru o ntreprindere logistica reprezint un factor esenial de dezvoltare, care o dat organizat constituie o barier de intrare pe pia pentru potenialii concureni. Logistica creeaz valoare adugat i nu se limiteaz la o simpl adunare a costurilor generate de operaiile fizice i de exploatarea sistemului informaional, dar obiectivul su este reducerea acestor costuri. Complexitatea dat de antagonismul existent ntre diferii parametri economici (diminuarea costurilor de stocaj versus creterea costurilor de transport) a condus la realizarea unui compromis ntre impactul pe care l au cantitile mari (prin economiile de scar pe care le genereaz) i valoarea redus a produselor din unele domenii de activitate (trade off). Deci logistica trebuie abordat n primul rnd ca serviciu, ntruct are n vedere termenele, flexibilitatea acestora, disponibilitatea produselor, calitatea transportului. Din aceste considerente prima problem pe care un logistician trebuie s o aib n vedere este fixarea obiectivelor n materie de servicii. Ca responsabil de logistic este greit a aborda problemele, n termeni de obiectiv anual, avnd n vedere reducerea costurilor. De exemplu, n cazul vnzrii prin coresponden, ofertele legate de reducerea timpului de livrare sunt importante. Dac iniial a fost posibil livrarea n maxim 48 de ore fr nici un cost suplimentar din partea clientului, oferta difereniat n funcie de serviciile prestate a fcut posibil livrarea n 24 de ore, dar cu un cost suplimentar din partea clientului. Cuplul serviciu/cost este n centrul demersului integrat ntre marketing,

vnzri i logistic a crui misiune este aceea de a concepe soluii adaptate n ceea ce privete fluxurile fizice i informaionale.

2.3. Determinarea costurilor logistice

Ca orice activitate i logistica dispune de mijloace de producie. Stocurile sunt un element important cu ajutorul cruia se asigur disponibilitatea produselor, iar termenele elementul asupra cruia logistica i poate asuma responsabiliti. n multe domenii acestea reprezint nu numai imobilizri financiare, dar prezint i riscuri mari de cdere n desuetudine. Rennoirea produselor, substituia produselor i a tehnologiilor, promovarea cu ajutorul coleciilor, fac numeroase produse invandabile de azi pe mine. Mijloacele de transport proprii sau nchiriate, prestaiile logistice diverse sunt elemente importante ale costurilor logistice. Un depozit reprezint o investiie foarte mare. n afar de preul terenului, pentru un depozit de 10000m2, costul pe m2 este ntre 275 i 305 euro. Mai trebuie avute n vedere: echipamentele necesare din depozit, resurse umane i sistemele informaionale de pilotaj al fluxurilor i tratare a comenzilor. Rolul logisticianului este acela de a nlocui stocurile care sunt o resurs inflaionist cu o resurs deflaionist, informaia. Experiena ne arat c n ultimii 30 de ani costul echipamentelor informatice a sczut cu 20-30% pe an (adic 10 5 n 30 de ani). Industria informatic este un exemplu perfect pentru o dezvoltare tehnologic exponenial. Astfel, n ceea ce privete capacitatea de memorie, dac n 1960 costul pe bit pentru memoria de baz era de 20 ceni, n 1974 1 cent pe bit, diminund continuu. Puterea informatic n cretere, obinut cu costuri tot mai mici permite concentrarea unor stocuri la nivelul mai multor ri ca urmare a interconexiunilor printr-un sistem informaional i conectarea la un site de stocaj central. Combinarea acestor resurse logistice genereaz un cost logistic. Ca n orice activitate obiectivul este acela de a controla ct mai bine costurile. Costul logistic care revine pe unitate de produs este foarte important. Presiunea asupra costurilor depinde de valoarea produselor. De exemplu pentru produsele informatice valoarea este de 76 euro/kg, pentru produse cosmetice 7euro/kg, 1,3 euro/kg pentru produse proaspete din lapte, 0,27 euro/kg pentru ap mineral, 0,15 euro /kg pentru materiale de construcii civile. Pentru aceste tipuri de produse costurile logistice au urmtoarele ponderi:

3%, adic 0,21 euro/kg, pentru produse cosmetice (pentru pasta de dini 3,5% din care 2% stocaj i 1,5% transport aval); 7%, adic 0,96 euro/kg pentru produse proaspete; aprox. 15%, adic 0,035 euro/kg pentru ap mineral; 50%, adic 0,076 euro/kg, pentru materiale de construcii. n mod evident, cu ct aceste costuri sunt mai mari, cu att preocuprile

logisticienilor vor fi orientate ctre economiile de scar prin standardizarea sistemelor logistice, masificarea fluxurilor care permite reducerea costurilor de transport. Reducerea costurilor logistice presupune descompunerea acestora i clasificarea n ordinea descresctoare a valorii. Costurile logistice pentru o ntreprindere agro-alimentar Tab. 2.1. Elemente de cheltuieli Transport - aprovizionare Transport livrare din care: Paletizare Uzin ctre depozit Depozit ctre client Depozite din care: Ch. administrative Resurse umane Alte costuri Tratarea comenzilor din care: Materiale informatice Calculatoare Contabilitate Ambalaje Gestiune Pierderi asupra stocurilor Cheltuieli financiare din care: stocuri Cldiri, vehicule TOTAL Pondere n CA (%) 1 3,8 0,1 1,7 2 2,7 0,2 1,3 1,2 0,8 0,1 0,1 0,6 2 0,2 0,3 0,8 0,3 0,5 11,6

Serviciile asociate unui produs fizic sunt cele care permit creterea utilitii i implicit a valorii pentru client. Marketingul permite crearea unei oferte produs/serviciu n care logistica are rolul cel mai important.

Situaia concurenial productivitatea Intensitatea competiiei ateptrile clienilor

Piaa

Oferta de servicii logistice

satisfacerea

schimbri adaptarea Tehnologie conformitatea

reglementarea obligaiilor Reglementri

Fig. 2.3. Mediul ofertei de servicii logistice Schimbrile permanente ale mediului produselor i proceselor logistice sunt influenate de o serie de factori exogeni, astfel: piaa: evoluia produselor, a nevoilor, a ateptrilor n materie de servicii logistice, poziionare geografic, canale de distribuie; situaia concurenial care modific poziia relativ a ofertelor logistice a diferiilor competitori; tehnologia, care ofer noi resurse; reglementri n ceea ce privete fluxurile. Noiunea de cost trebuie s aib n vedere i o serie de elemente care depesc cu mult logistica. Ea trebuie s integreze i impactul economic al rupturii de stoc. Absena produsului din raft duce la o reducere a cifrei de afaceri att pentru productor, ct i pentru distribuitor. Efectul imediat va fi orientarea clientului ctre un alt produs, o alt marc a aceluiai productor, sau i mai ru , o marc a unui concurent, sau alegerea unui nou distribuitor (a altui loc pentru ansamblul cumprturilor).

2.4. Oferta de servicii logistice

2.4.1. Tipologia serviciilor logistice

Observarea diferitelor procese logistice precum i a finalitii acestora ne ofer o viziune clar asupra serviciilor logistice i asupra legturilor cu ciclul de via al produselor. Servicii logistice de iniializare comercial -eantioane - teste - demonstraii Servicii logistice tranzitorii de lansare comercial - lansare comercial - merchandising

Nivelul 1

Nivelul 2

Nivelul 3

Servicii logistice n condiii de stabilitate - comenzi regulate - gestiunea fluxurilor

Servicii logistice n condiii neprevzute - promoii - retururi

Nivelul 4

Servicii logistice de oprire a comercializrii - retur de produse

Fig. 2.4. Ciclul de via al produsului i oferta de servicii logistice

2.4.2. Evaluarea obiectivelor la nivelul serviciilor logistice

De multe ori, n ceea ce privete serviciile la nivelul ntreprinderii, ntlnim expresia: nivelul serviciilor noastre este de 95%. Totui ce ascunde ca definiie noiunea de nivel de servicii? Evaluarea nivelului serviciilor prestate trece prin cinci faze: 1. a distinge componentele serviciului: ateptrile clientului n ceea ce privete termenele, fiabilitatea, rata maxim de ruptur, calitatea transportului;

2. a defini componentele serviciului: ce ascunde fiecare component i care sunt posibilitile cantitative de evaluare; 3. ierarhizarea ateptrilor clientului i stabilirea prioritilor; 4. poziionarea n raport cu concurena; 5. fixarea obiectivelor. 2.4.2.1. Importana factorului timp: termenul Exemplu ntreprinderea DELL din Austin este printre cele mai performante din lume n domeniul microinformaticii, fabricnd linia Optiplex de calculatoare de birou prin ajustarea produciei n fluxuri trase datorit unei organizri pe trane de dou ore. Furnizorii situai n apropierea ntreprinderii sunt informai pe cale electronic despre livrrile pe care trebuie s le onoreze n urmtoarele 2 ore. Acest sistem elimin orice stoc. Camere conectate la internet urmresc i transmit apariia gtuirilor pentru a permite transportatorilor o bun ncrcare a camioanelor. Astzi un calculator este ncrcat pentru a fi livrat n termen de 15 ore de la comand, fa de 30 de ore cel puin cu ceva timp n urm. n logistic noiunea de termen trebuie foarte bine definit i controlat. Cel mai adesea exist divergene ntre ceea ce nseamn termenul pentru client i ce nseamn pentru ntreprindere: durata de transport (de la plecare pn ce ajunge la client sau marfa este recepionat de acesta); durata de tratare a comenzii inclusiv transportul; durata de tratare a comenzii fr transport. Nici una din aceste definiii nu putem spune c se impune a priori. Clienii i piaa sunt cei care le prefer pe unele n detrimentul altora. Noiunii de termen trebuie s i asociem i noiunea de dat de recepie, deoarece n funcie de aceast dat se va face ordonanarea mijloacelor de producie situate n amonte. Respectarea termenelor genereaz dou tipuri de efecte pozitive: asigur satisfacerea clientului; limiteaz pierderile sau costurile la furnizor.

n cazul nerespectrii termenului, efectele generate sunt: 1. Impact asupra achiziiilor ntrzierea livrrilor poate fi cauzat de ntrzierile din procesul de fabricaie ca urmare a unui ciclu de producie mai lung dect cel prevzut sau ca urmare a unei repartizri defectuoase a sarcinilor de producie. Un ciclu de producie mai lung poate fi generat de lipsa unor componente indispensabile realizrii comenzilor. n aceste condiii achiziiile care se vor face sunt achiziii spot, adic elemente precise n cantiti reduse. Acest demers limiteaz capacitatea de negociere a achizitorilor care, n general, prefer s comande cantiti predeterminate pentru perioade lungi de timp, cu scopul de a obine preuri bune. Achiziiile pe termen scurt determin creterea costurilor de achiziie, deoarece de multe ori furnizorul este pus n situaia de a face el nsui modificri ale planului de producie sau de a face apel la subcontractare. 2. Impact asupra produciei cu aciune la trei niveluri: a) dezorganizarea planurilor de producie: planificarea produciei este perturbat de apariia unor comenzi neprevzute. Sunt necesare reglri de utilaje i apoi modificri pentru reluarea cursului normal cu ntrzieri la nivelul celorlalte comenzi; b) apariia unor sarcini suplimentare, care pot necesita for de munc suplimentar sau ore de munc n plus; c) costuri administrative suplimentare din cauza gestiunii acestor excepii. 3. Impact asupra funciilor de direcie O ntrziere, mai ales pentru o comand important, necesit uneori intervenia conducerii (directori de vnzri, de exemplu), care trebuie s gestioneze aceste ntrzieri vizavi de clieni i s negocieze noi consecine comerciale (poate presupune i deplasri suplimentare). 4. Impact asupra distribuiei Pentru a atenua impactul ntrzierilor putem schimba modul de transport (maritim cu aerian, de exemplu) sau putem face apel la transportatori rapizi, dar aceste schimbri vor influena costurile. 5. Impact comercial Pierderea clienilor

Un client nemulumit va schimba furnizorul. Rennoirea unei comenzi este mai ieftin dect schimbarea clientului, deoarece aceasta din urm presupune cheltuieli legate de prospectarea pieei, de comunicare... Pierdere de imagine O proast reputaie de nate foarte repede i se terge foarte greu. 6. Impact financiar ntre un client i furnizorul su relaia este contractual, ceea ce presupune plata unor penaliti n caz de nerespectare a contractului. Pentru a se proteja vizavi de aceste ntrzieri ntreprinderea poate constitui stocuri de securitate sau i poate face o serie de asigurri. 2.4.2.2. Fiabilitatea: factor ponderator al termenului mediu Termenul este o medie care nu este uor interpretabil dect dac avem o reprezentare a dispersiei n jurul acestei valori medii. Aceasta este fiabilitatea. Astfel, dac performana a doi furnizori este apreciat n funcie de termenul de livrare, atunci este absolut necesar cunoaterea fiabilitii acestora. Dac A i B pot avea acelai termen mediu de 5 zile, fiabilitatea lor poate fi complet diferit. A are o fiabilitate aproape perfect i livreaz orice comand n 5 zile. B nu are o fiabilitate att de bun deoarece uneori livreaz n 3 zile, alteori n 7 zile. Sensibili din punct de vedere al calitii serviciilor, unii clieni prefer s aib un termen de livrare mai lung, dar o fiabilitate mai bun. Termenul mediu d posibilitatea clientului s-i dimensioneze stocul curent de care are nevoie pentru o bun desfurare a activitii ntre dou livrri succesive. Fiabilitatea permite dimensionarea stocului de securitate. Dac un client dispune de un stoc curent de 2 zile i de un stoc de securitate de 5 zile, el va fi interesat n a crete stocul curent la 4 zile, dac n schimbul unei perioade mai lungi ntre dou aprovizionri succesive fiabilitatea furnizorului se va mbunti, situaie n care stocul de securitate poate s scad la o zi.

5 zile

Stoc de securitate Stoc curent mediu

1 zi

2 zile

4 zile

Fig. 2.5. Fiabilitatea termenelor la nivelul stocului global

Clientul va prefera s piard n ceea ce privete termenele, dar s ctige n ceea ce privete fiabilitatea. Demersul este urmtorul: pornim de la un termen oricare ar fi el pentru care fiabilitatea este asigurat; se ncearc o reducere a termenelor pstrnd fiabilitatea. Pentru a evalua calitatea serviciilor logistice se utilizeaz mai muli indicatori. Chiar i respectarea datei de livrare poate fi msurat fie prin compararea datei prevzute pentru livrare cu data de livrare efectiv, fie prin realizarea unei anchete cu privire la percepia pe care clienii o au n ceea ce privete respectarea datei de livrare. Indicatorul care permite compararea datei prevzute cu data de livrare efectiv n toate etapele circuitului logistic, att pentru clienii interni, ct i pentru cei externi, este o msur mecanic a realizrii procesului. O anchet la client permite obinerea unor informaii cu privire nu numai la modul de realizare a procesului, dar i la gradul de satisfacere a clienilor. Nu de puine ori se observ c pentru client o ntrziere a livrrilor bine administrat (cu informare prealabil) nu are consecine grave asupra nivelului de satisfacie. Exemplu Pentru Rank Xerox trei indicatori sunt utilizai cu scopul de a urmri parametrul respectarea datei de livrare. un indicator de proces pentru msurare mecanic; un indicator calitatea serviciului instantaneu. Transportatorul, n momentul livrrii, d clientului un chestionar pentru a face o msurare la cald. Acesta ofer posibilitatea unei reacii rapide n cazul apariiei unor probleme;

un indicator calitatea serviciului la 90 de zile. Acesta msoar nivelul de satisfacere a clientului, precum i ceea ce va conta n cadrul viitoarelor aciuni comerciale. 2.4.2.3. Disponibilitatea Reprezint capacitatea de a livra o nevoie exprimat n termenul i condiiile

prevzute. Indisponibilitatea genereaz rupturi, care constituie riscuri comerciale pentru furnizori. Clientul poate avea reacii diverse: ateapt o livrare complementar pentru partea lips a comenzii. Aceast anularea comenzii indisponibile la momentul fixat; anularea comenzii. Furnizorul constat c indisponibilitatea unui produs cu consolidare a posteriori genereaz costuri suplimentare legate de tratarea comenzii;

valoare redus i marj redus determin o scdere a cifrei de afaceri (mai ales n cazul n care este vorba de o cantitate mare). Totodat apare i riscul nlocuirii sale cu un alt furnizor, mai nti pentru acest tip de produs, apoi i pentru celelalte produse, pn la excluderea din competiie. renunarea la furnizorul respectiv. 2.4.2.4. Informaia logistic Mai multe caracteristici sunt ataate informaiei logistice: modul de circulaie a informaiei i n principal a comenzilor; rezolvarea litigiilor este un punct sensibil, iar o informare precis i rapid evit numeroase complicaii; disponibilitatea informaiei legate de o comand (stadiul pregtirii, de exemplu). 2.4.2.5. Calitatea transportului i conformitatea Comanda trebuie s corespund specificaiilor clientului (fr inversarea referinelor, erori cantitative, iar transportul trebuie fcut n funcie de specificul produselor (temperatur pentru produsele congelate, stabilitate pentru calculatoare, frigidere, etc). Pentru produsele vii aceste criterii sunt i mai sensibile. Este vorba de transportul produselor horticole (arbori, flori n ghiveci). Pentru produsele proaspete concurena se bate pe data limit de consum (DLC). Metro s-a angajat s pun la dispoziia clienilor produse cu cel mai mare termen de valabilitate. Din aceste

considerente furnizorilor le este propus un caiet de sarcini, indicndu-se datele limit de recepie. Caiet de sarcini cu datele limit de recepie a produselor Produse Jambon Somon afumat Margarin Durat de via 42 28 43 Limit recepie Metro Ziua - 35 Ziua - 20 Ziua - 35

Tab. 2.2 Temperatura maxim + 6 grade + 3 grade + 15 grade

Caietul de sarcini n logistic n unele cazuri clienii au structurat ateptrile lor ntr-un caiet de sarcini logistice. Este vorba de clienii care au atins o anumit maturitate n materie de logistic i pot face o evaluare comparativ a furnizorilor. Caietul de sarcini stabilete obiectivele n materie de servicii crora furnizorii trebuie s le fac fa. Caietul de sarcini este trimis furnizorilor, platformelor logistice, transportatorilor cu scopul de a stabili condiiile prestaiilor logistice asociate comenzii unui produs. Unul dintre cele mai complete caiete de sarcini este cel pentru produsele proaspete. Un caiet de sarcini trebuie structurat astfel: partea 1: Transmiterea comenzii ctre furnizor (ora limit, mod i form de transmitere); partea 2: condiii de livrare ctre platforma distribuitorului; partea 3: definirea prestaiilor de pe platform; partea 4: condiiile n care prestatarul va face livrarea ctre magazine; partea 5: condiii de facturare; partea 6: natura penalitilor.

2.5. Axe recente de structurare a logisticii n ntreprinderi

Schimbarea surselor de aprovizionare, evoluia pieelor, transformarea produselor sunt factori care au repus n discuie modalitile de transport, localizarea, organizarea intern a depozitelor. Exemplu Kelloggs s-a implantat n 1962 n Frana i distribuie astzi n jur de 45000 tone de produse anual, avnd o cot de pia de 41%. Evoluiile pieei au condus la evoluia semnificativ a reelei logistice. n 1996 Kelloggs dispunea nc de 7 uzine n Europa, iar

n 2000 avea numai 4 (Wrexham i Manchester n UK, Bremen n Germania i Valls n Spania). Pn n 1995 aceste piee au fost administrate independent, fiecare ar dispunnd de o direcie logistic independent fr nici un fel de coordonare central. Dup acest moment o structur supranaional a fost creat sub form matriceal. Pieele cele mai importante aveau un director de logistic subordonat directorului de pe piaa local i directorului de logistic la nivel European. n Frana toate operaiile logistice au fost subcontractate. Un depozit complet automatizat de mare nlime (23m) cu o capacitate de 23000 de palei este administrat de Danzas. Acesta deservete toat piaa francez. 22 de vehicule a cte 38 de palei sosesc zilnic. Integrarea logisticii nc din faza de concepie a produsului cu efect asupra performanei logistice i asupra concepiei sistemului logistic presupune un sistem integrat de susinere logistic. Acest sistem de susinere pornete de la faza de instalare a echipamentelor pn la cea de teste, documentaie tehnic, formare, aprovizionare i piese de schimb.

2.5.1. Reconcepia JAT a sistemelor logistice

Dinamica recompunerii sistemelor logistice este dificil deoarece evoluia reelelor logistice prezint o puternic inerie. Pentru un mare grup a dezvolta o reea de depozite la nivel european necesit mult timp, astfel c exist situaii n care n momentul cnd ultimul depozit a fost dat n folosin mediul s-a schimbat, iar reeaua care a fost conceput iniial nu mai este de actualitate. Pentru un depozit construit n regie proprie din momentul alegerii locaiei pn n momentul drii n folosin sunt necesari 2 ani (pentru 30.000 metri ptrai). Deoarece termenele sunt din ce n ce mai scurte se apeleaz la prestatori de servicii logistice. Distingem dou mari cicluri logistice: 1. ciclul de creare a produsului i de introducere pe pia n care elementele time to market i life cycle cost sunt eseniale; 2. procesul de satisfacere a clientului din momentul n care comanda a fost lansat pn la livrarea produsului.

2.6. Sistemul logistic al ntreprinderii

Dezvoltarea logisticii i a caracteristicilor sale, n special complexitatea activitilor care trebuie ndeplinite, au fcut ca majoritatea ntreprinderilor s considere ansamblul micrii i stocajul materiilor prime ca un sistem.

2.6.1. Configuraia sistemului logistic al ntreprinderii

Sistemul sau procesul logistic al ntreprinderii poate fi definit ca ansamblul mijloacelor puse n oper pentru a realiza n mod fizic toate operaiile de fabricaie, transfer i stocaj, ce permit realizarea n condiii optime a fluxului de materiale, piese i produse de la furnizori la clieni, dup ce toate aceste mrfuri au fost supuse pe parcursul drumului la transformrile necesare pentru a trece la starea de produse finite. Logistica ntreprinderii utilizeaz tehnici specifice (de manipulare a materialelor, de gestiune fizic i economic a stocurilor) i coordoneaz diferitele mijloace (depozite, materiale i utilaje, personal). Pentru aceasta ea se sprijin pe o reea de informaii. Fluxul de informaii pornete de la cererea final pentru a determina achiziiile de materii prime i materiale. Putem spune astfel c sistemul logistic al ntreprinderii cuprinde dou categorii de fluxuri: fluxul de materiale (fizic) i fluxul de informaii. Procesul logistic Tab. 2.3
Fluxul de informaii Funcii - Previziuni - Tratarea comenzilor - Livrarea produselor finite din depozit ctre consumator - Gestiunea stocurilor de produse finite - Stocajul n depozit - Transportul de la uzin la depozit - Condiionare ambalaj - Program de fabricaie - Stocaj n uzin - Controlul materiilor prime - Stocajul materiilor prime - Transportul materiilor prime - Gestiunea stocurilor de materii prime Achiziiile Fluxul de materiale

Domeniul logisticii ntreprinderii poate fi studiat pe trei niveluri: 1. operaiile elementare ale procesului logistic; 2. subsistemele de organizare: aprovizionarea, producia, distribuia, serviciile dup vnzare; 3. sistemul logistic integrat, care presupune tratarea problemelor logistice de la concepia produsului pn la serviciile dup vnzare. 1. Operaiile elementare ale procesului logistic. Din acest punct de vedere logistica este divizat ntr-o succesiune de funcii elementare care contribuie la procesul de susinere a produciei. n cadrul acestor operaii distingem: operaii de baz (transport, gestiunea stocurilor, tratarea comenzilor) i activiti de suport (urmrirea i tratarea informaiilor, depozitarea, achiziiile, ambalajul, manipularea i administrarea, ordonanarea produciei), toate acestea avnd ca obiectiv satisfacerea consumatorului. 2. Subsistemele de organizare: aprovizionarea, planificarea produciei, distribuia fizic i serviciile dup vnzare. Se realizeaz o regrupare a operaiilor logistice n trei zone de responsabiliti ce pot face obiectul unui management distinct: - zona amonte, care cuprinde: programarea cumprrilor i aprovizionarea unitilor de producie, transportul i stocajul; - zona ntreprindere: planificarea i ordonanarea produciei, circulaia produciei neterminate, aprovizionarea locurilor de munc; - zona aval: distribuia fizic i susinerea dup vnzare, drumul produselor la clieni i urmrirea pn la integrarea lor n fluxurile acestora din urm. Avnd n vedere aceast abordare sistemic a logisticii s-a ajuns la definirea ei ntr-o viziune managerial, ca instrument de pilotaj al fluxurilor fizice prin fluxurile de informaii. 3. Abordarea n termeni de sistem logistic global. Concepia sistemului logistic global are n vedere toate operaiile logistice ce se efectueaz pe lungimea traseului materii prime produs final. Un sistem logistic global se caracterizeaz prin dou elemente de baz: concepia sistemului i gestiunea sistemului. n cadrul acestuia intervin patru fluxuri, i anume: fluxul de informaii, fluxul de persoane, fluxul de materiale i fluxul de bani.

2.6.2. Concepia sistemelor logistice

2.6.2.1. Demersul general ntreprinderile sunt astzi obligate s gseasc soluii originale i eficiente pentru ca produsele realizate de acestea s ajung din compartimentele de cercetare n magazine. Un lan logistic este un sistem prin care ntreprinderea face ca produsele i serviciile sale s fie prezente pe pia. Pentru o mai bun nelegere lanul logistic este alctuit dintr-o reea de grupuri interdependente care au n comun dorina de a gsi mijloacele cele mai eficiente pentru a-i atinge scopurile. Un model complet al unui lan logistic include : Furnizori Productor Distribuitor Detailist Consumator Reeaua are ca punct de plecare sursele capabile a aduce elementele indispensabile construirii unui lan logistic. Aceste surse se numesc furnizori. Un al doilea element este fabricantul, cel care produce, asambleaz, transform sau furnizeaz un produs sau serviciu definit ca fiind consumabil. Pentru ca produsul s ajung la consumator exist mai multe posibiliti, pe care le vom numi generic sisteme de distribuie. Acestui sistem i revine sarcina de a pune la dispoziia punctelor de vnzare cantitile cerute, la momentul cerut. Detailitii sunt cei care pun produsele la dispoziia cumprtorilor. Modelul ar fi ns incomplet fr prezena acestora din urm. Factorii care au un rol important n optimizarea lanului logistic sunt: punerea n aplicare a unui flux de informaii care s permit circulaia rapid a informaiei ntre membrii reelei, precum i o bun tranziie ntre generaiile de produse pentru a satisface cerinele tot mai sofisticate ale consumatorilor. Schimbrile intervenite n obinuinele consumatorilor au fcut din client un adevrat stpn al sistemului logistic i el este cel care va determina funcionarea sistemului. Aceste schimbri n obinuinele de consum sunt rapide i ireversibile. Consumatorul modern vrea tot mai multe i tot mai ieftin. Avnd tot mai puin timp la dispoziie, el hoinrete tot mai puin prin magazine, ndreptndu-se cel mai frecvent numai ctre ceea ce l intereseaz, dorind s gseasc imediat tot ceea ce vrea i ntr-un interval de pre dinainte fixat. Strategiile cele mai performante n domeniul reorganizrii sistemului logistic pun accentul pe urmtoarele elemente:

- aliane cu furnizorii n scopul ameliorrii procesului de execuie a comenzilor, planificrii i programrii produciei, condiionrii, livrrii, facturrii i gestiunii stocurilor; - externalizarea unor funciuni ale lanului logistic; - strategii de distribuie diferite pentru a-i ntri poziia concurenial i a crea un sistem de livrare foarte eficient; - reducerea timpului ntre momentul produciei i momentul n care produsul este pus la dispoziia consumatorilor; - reducerea hrtiilor; - tranziia de la un sistem articulat n jurul stocurilor la un sistem bazat pe fluxuri trase, n care producia este pilotat pe baza consumului real; - utilizarea tehnologiei informaiei pentru a stabili legturile ntre toate verigile lanului logistic, suprimnd operaiile manuale sau pe cele care nu ncorporeaz valoare adugat. 2.6.2.2. Optimizarea sistemului logistic O prim etap n optimizarea lanului logistic are n vedere ameliorarea comunicrii cotidiene ntre furnizori, fabricani i distribuitori. Dispunnd de informaii precise referitoare la consum, reeaua va putea rspunde cererii fr a avea nevoie de stocuri importante. Spaiul i costurile generate de stocurile tampon vor fi reduse la minimum, deoarece sistemul informaional zilnic va integra i datele referitoare la aciunile promoionale i la fluctuaiile sezoniere. Aceast evoluie necesar se lovete de reticena detailitilor de a mpri informaiile comerciale cu cei situai n amonte. O bun circulaie a informaiei duce la constituirea unor stocuri de securitate mai reduse. Actorii care compun lanul logistic trebuie s fie legai ntre ei printr-o relaie de ncredere reciproc. Principala barier care apare este cea legat de faptul c n orice negociere trebuie s avem n mod necesar un ctigtor i un perdant. Unele ntreprinderi au ncercat constituirea de aliane, acordnd o poziie privilegiat furnizorilor de ncredere, care ar putea deveni aliai preioi. ncrederea este adesea iluzorie, deoarece dac este prea des invocat, determin obinerea unor concesii maxime de la furnizori i ideea c economiile obinute pe aceast cale sunt definitive.

n cazul obinerii de economii se pune problema repartizrii acestora. Un studiu fcut asupra unor distribuitori6 cu privire la modul de repartizare al unui dolar obinut din optimizarea lanului logistic a artat c acest ctig ar influena preul produsului, n sensul reducerii acestuia. La ntrebarea dac ai obine i alte economii, care ar fi destinaia acestora? rspunsurile au fost orientate n aceeai direcie, a reducerii preului i de aici creterea volumului vnzrilor i deci a beneficiilor. Aceast gndire unilateral nu cointereseaz n nici un fel furnizorii, de exemplu. Dac acest ctig de un dolar ar fi orientat astfel: 50 de ceni ctre client, care ar cumpra produsul mai ieftin, iar restul de 50 de ceni s-ar mpri n mod egal ntre furnizor i distribuitor, ambii ar fi interesai n obinerea de economii, deci n ameliorarea lanului logistic. Optimizarea este un obiectiv aflat la ndemna ntreprinderilor care accept a dezvolta mpreun un lan logistic eficace, dar i acesta se lovete de o serie de obstacole, ca de exemplu de caracterul concurenial al relaiilor ntre ntreprinderi. Fiecare surs de economii identificat pe parcursul lanului logistic (reducerea stocurilor, a costurilor) va fi mprit ntre parteneri. Ecuaia este simpl: actorii lanului logistic trebuie s mpart ctigurile, deoarece altfel nu vor gsi motivaia colectiv pentru a mbunti reeaua. Dac parteneriatul este cel care cimenteaz o reea optimizat, tehnologia informaional este catalizatorul su. Cteva direcii pentru optimizarea lanului logistic ar fi: 1. Trecerea de la un sistem bazat pe fluxurile mpinse la unul bazat pe fluxurile trase 2. A gestiona sistemul plecnd de la consum i de la previziuni 3. Crearea unei baze de date 4. Minimizarea stocurilor 5. O bun gestiune a sistemului informaional Din analiza sistemului logistic se constat c ponderea costurilor asociate serviciilor de suport logistic necesit intervenia ct mai devreme posibil, adic nc din faza de concepie a produsului. Cinci faze majore pot fi identificate la concepia unui sistem logistic: 1. faza de concepie logistic a produsului; 2. faza de fixare a obiectivelor;
6

Charles Poirier La supply chain

3. faza de concepie a sistemului informaional i de telecomunicaii; 4. faza de concepie a sistemului fizic; 5. faza de concepie a sistemului de pilotaj. 1. Prima faz, cea de concepie logistic a produsului cuprinde dou componente: a) o component de concepie a produsului: b) o component de evaluare a fluxurilor induse de nsi concepia produsului prin proieciile comerciale. O prim component care intervine n concepia logistic a produsului are n vedere a vinde un produs fizic apt de o cert performan logistic ulterioar. n aceast faz sunt evaluate caracteristicile necesare produsului care s i permit o bun circulaie i sunt stabilite natura i mrimea loturilor de piese de schimb sau a altor componente necesare reparaiilor. Aceste studii prealabile sunt sintetizate n caietul de sarcini logistice care cuprinde: - definirea modului de utilizare a materialelor, definire care trebuie s rspund la ntrebarea: cum i n ce condiii clientul va utiliza produsul? n aceast etap vor fi precizate i condiiile de utilizare a produsului (numr de ore de folosire zilnic, de exemplu); - definirea conceptului de mentenan care caracterizeaz exigenele utilizatorului. Cea de a doua component are n vedere fluxurile induse de concepia produsului. Pornind de la consolidarea informaiilor care provin din departamentele de cercetare-dezvoltare, achiziii, producie i de la cei care intervin n canalul de distribuie se vor face simulri de fluxuri (transfer, stocaj, ambalare). Este important i o evaluare a costurilor. Aceast faz de concepie logistic a produsului presupune stabilirea relaiilor funcionale ntre logistic i cercetare-dezvoltare, marketing i servicii dup vnzare. Trebuie analizate i consecinele logistice ale alegerilor tehnice. Este posibil ca ceea ce pare a fi o surs de reducere a costurilor din punct de vedere tehnic, s fie o surs de cretere a costurilor din punct de vedere logistic. 2. Faza de fixare a obiectivelor are n vedere evaluarea serviciilor ateptate. Acestea difer foarte mult de la un produs la altul sau de la o pia la alta. ntr-o prim abordare, pentru produsele de larg consum ateptrile clienilor au n vedere: - termenele de livrare (de la preluarea comenzii pn la recepia produsului finit);

- lipsa rupturilor de stoc; - informaii logistice asociate circulaiei produsului; - capacitate de consolidare a comenzilor; - calitatea transportului. Aceast faz cuprinde mai degrab un veritabil studiu de pia care este de natura marketingului. Se ncearc a se determina ateptrile pe care clienii le au de la serviciile logistice, iar aceasta presupune o puternic relaionare cu responsabilii de produs i responsabilii comerciali. 3. Faza de concepie a sistemului informaional i de telecomunicaii are o importan cu totul particular, mai ales n ce privete gestiunea fluxurilor. Dac ntr-o prim faz informaiile referitoare la fluxuri aveau un caracter static prin constituirea bazelor de date, astzi mizele unei bune concepii a sistemului informaional i de telecomunicaii sunt diferite i au n vedere: - capacitatea de transmitere i de exploatare n timp real a informaiilor generate sau culese. Oricare ar fi situaia ntr-o ntreprindere gestiunea fluxurilor trebuie cunoscut n orice moment pentru a putea reaciona la cea mai mic perturbare. Logistica operaional este evaluat mai nti dup acest criteriu al reactivitii; - aptitudinea de partajare a informaiei. Consolidarea informaiilor se face cu ajutorul altor funcii din ntreprindere (marketing, comercial ), dar i cu ajutorul actorilor care intervin n flux (furnizori, prestatari logistici, distribuitori); - sistemul informaional trebuie s asigure o mare vitez de circulaie a informaiei. Soluiile logistice au o durat de via foarte scurt i trebuie n permanen adaptate la situaia fluxurilor. Orice schimbare a circuitului materiilor prime, componentelor, produselor, pieselor de schimb trebuie transmis ct mai repede i n ct mai multe locuri. 4. Faza de concepie a sistemului fizic are n vedere: - arhitectura global a sistemului; - poziionarea nodurilor (localizarea) i funcionalitile pe care acestea le au n funcie de cerinele clienilor; - capaciti de stocaj pentru fiecare nod; - modaliti de transport.

5. Faza de concepie a sistemului de pilotaj prezint trei caracteristici: - trebuie conceput mai nti de toate ca un sistem de suport n luarea deciziilor. Trebuie s poat oferi n orice moment o situaie real a fluxurilor, s permit efectuarea unui diagnostic i s ajute n luarea celor mai pertinente decizii pentru ameliorarea situaiei, - este conceput la interfaa dintre obiectivele de atins n materie de fluxuri, sistemul fizic i sistemul informaional; - repercusiunile asupra obiectivelor proprii anumitor funciuni trebuie corect analizate.

Faza 1

Concepia logistic a produsului Concept de mentenan Analiza i planul act. de suport Ambalajul Fluxuri induse de concepia produsului

Faza 2

Evaluarea nivelurilor de servicii Identificarea criteriilor Definirea i ponderarea criteriilor Evaluarea cantitativ a obiectivelor (nivelul serviciilor i costurile) Ierarhizarea n raport cu concurena

Construirea familiilor logistice Definirea criteriilor de constiruire a familiilor Regruparea referinelor pe familii logistice

Fixarea obiectivelor pe baza criteriilor de servicii i familii logistice

Faza 3 i 4

Sisteme informaionale i de telecomunicaii Baze de date: produse , clieni, date tehnice Tratare: alegere de modele i de soft Reele de telecomunicaii Codare

Sisteme fizice Arhitecrura reelei Stoc (nivel, localizare) Transport

Faza 5

Sisteme de planificare i pilotaj Concepia sistemului de previziune Reguli de alocare a resurselor disponibile Reguli de prioritate Proceduri de planificare Tablou de bord

Fig. 2.6. Cele cinci faze de concepie a sistemului logistic 2.6.2.3. Familia logistic instrument de structurare a sistemelor logistice O familie logistic presupune regruparea produselor a cror gestiune fizic i informaional presupune aceeai soluie logistic. Acest instrument permite: - respectarea strategiilor privind ofertele difereniate n funcie de canalul de distribuie;

- luarea n considerare a elementelor specifice ale produselor: greutate, temperatur, fragilitate... - adaptarea funcionalitilor sistemului logistic la situaii comerciale specifice precum promoiile (produse cu ciclu de via foarte scurt) sau produsele cu o puternic sezonalitate (creme de protecie solar de exemplu). Obiectivul este acela de a gsi un echilibru ntre necesitatea respectrii specificitilor nivelului de service i a caracteristicilor produsului i realizarea economiilor de scar, standardiznd la maxim soluiile. Aceast segmentare este posibil n ntreprinderile care au o gam foarte variat de produse, canale de distribuie diferite i complementare, dar i activiti la nivel internaional.

Capitolul 3 LOGISTICA IN AMONTE

Tendina spre concentrare a unitilor de producie, asociat cu specializarea i delocalizarea pun logistica ntr-o situaie de dezechilibru marcat de necesitatea de a gsi un nou model de gestiune a fluxurilor. n amontele procesului de producie patru strategii au un impact important asupra reconcepiei lanului logistic: delocalizarea produciei, diferenierea ntrziat, just in time i specializarea unitilor de producie. Obiectiv principal Delocalizarea Ctiguri din costul redus cu fora de munc sau din fiscalitate Diferenierea Productivitate ntrziat Flexibilitate Consecine Separarea geografic ntre zonele de producie i zonele de consum Transformarea fizic a produsului n afara ntreprinderii Impact logistic Fluxuri complexe ntre unitile de producie i cele de consum

JIT

Specializarea

Aptitudinea mijloacelor logistice (depozite, mijloace de transport) de a realiza operaiile de producie Onorarea rapid a Limitarea stocurilor Fluxul de informaii ia cererii ca urmare a Reactivitate locul stocurilor organizrii pe fluxuri Mijloacele de transport trase iau locul stocurilor Economii de scar Separare ntre zona Fluxuri importante ntre Productivitate geografic de zonele de producie i producie i cea de cele de consum pentru consum recompunerea gamelor

3.1. Specializarea unitilor de producie: concentrarea produciei i recompunerea gamelor 3.1.1. Destabilizarea logistic n amonte : specializarea n producie
Firma i concentreaz toate eforturile spre domeniul de activitate n care posed competene distinctive n raport cu actualii sau potenialii concureni. Specializarea este o opiune care const n a cantona dezvoltarea ntreprinderii n activiti care in de meseria sa. Ea se opune din acest punct de vedere diversificrii, care presupune, pentru firm, dobndirea unei noi meserii. O activitate strategic se definete

ca o articulare ntre meserie i misiune. Dac nici una din aceste componente nu se modific, creterea corespunde unei politici de expansiune. Dup anii `90 tot mai multe ntreprinderi au hotrt centralizarea unitilor de producie, astfel nct un numr tot mai restrns de ntreprinderi fabricau produse pentru zone geografice tot mai extinse. Acestei concentrri a produciei i corespunde un fenomen de mondializare a distribuiei i astfel apare o destabilizare a fluxurilor amonte i aval. Specializarea unitilor de producie genereaz economii la productor: economii de scar ca urmare a concentrrii i creterea productivitii ca urmare a efectului experienei. Numeroase grupuri industriale (Ford i Unilever) au urmat aceast tendin. Synthelabo n Frana a optat pentru specializarea unitilor de producie, dar pentru produsele strategice au creat un sistem de siguran (back up). Aceste sistem presupune existena unei capaciti de producie limitate conservate ntr-o alt ntreprindere pentru a putea satisface cererea n cazul unei creteri neateptate a acesteia. Nestl produce la Dijon ciocolatele Lion pentru toat Europa. Aceast specializare are dou consecine: - determin necesitatea recompunerii gamelor pentru a satisface o anumit pia. Produsele comercializate pe o pia nu pot proveni numai din producia unei singure ntreprinderi. Specializarea face ca un produs s fie fabricat n una sau cel mult dou ntreprinderi la nivelul unei ri sau a unui continent sau chiar la nivel mondial. Acest lucru implic aprovizionarea unei anumite zone cu produse care sunt fabricate n alte zone; - conservarea unui know how la nivel local. Presupunem c avem ntreprinderi polivalente care produc o gam complet de produse. n acest caz fie aprovizionarea clienilor se face dintr-un depozit central care deservete toat ara, sau aprovizionarea se face printr-o reea de depozite locale care deservesc o anumit zon. n figura urmtoare este prezentat un model teoretic n care avem n Europa patru ntreprinderi care produc fiecare aceeai gam de produse (Italia, Germania, Frana, Spania, produc fiecare o familie de produse A,B,C,D) i deservesc o pia local.

Frana

Germania

Spania

Italia

Fig. 3.1. Model teoretic de specializare Putem avea i o situaie n care n fiecare ar se realizeaz cte un component, astfel: Frana produce numai referina A, Germania numai B, Spania numai C i Italia D. n acest caz, al specializrii unitilor de producie, va trebui s organizm dou tipuri de fluxuri: - un flux de aprovizionare a structurilor locale de distribuie care vor urmri recompunerea gamelor; - un flux local de distribuie care pornete din depozitele locale. Pentru a deservi clienii din fiecare ar va trebuie s organizm o reea care s permit reconstituirea gamelor. Logistica din Italia trebuie legat cu cea din Frana pentru produsul A, cu cea din Germania pentru produsul B i cu cea din Spania pentru produsul C. Problemele legate de sistemul informaional, de proceduri i de organizare vor aprea n fiecare ar. In cazul teoretic considerat, aceste fluxuri provenind din mai multe ri sunt calificate ca fiind fluxuri de import. Se poate astfel reconstitui ntr-un depozit o gam de produse propuse clienilor fie prin recurgerea la stocuri, fie prin operaii de crossdocking. Dificultile care apar sunt numeroase i necesit inevitabil adaptri structurale i organizaionale. Acestea ne permit o regndire a organizrii logistice altfel dect o simpl juxtapunere a sistemelor logistice locale: - posesia stocurilor. Dac, n cazul nostru, Germania a produs importante cantiti de B, innd cont de previziunile optimiste fcute de Frana i, n final, Frana nu vinde cantitile prevzute, stocul de produse finite (neacordat nc unei ri) se afl n Germania i poate fi el imputat Franei care a exprimat o nevoie comercial sau filialei din Germania care a dus la ndeplinire o obligaie legat de o nevoie comercial pe care nu o avea n mod direct? - n caz de ruptur pentru produsul B, cum vom arbitra gestiunea penuriei?

Exemplu Yoplait este o cooperativ agricol rezultat din regruparea a 100.000 de agricultori din 6 cooperative regionale n 1964 i din crearea unei game complete de produse sub o marc unic n 1965. Pornind de la experiena unei cooperative elveiene, ea a cunoscut o puternic dezvoltare, lansndu-se inclusiv pe piaa american unde deine 20%. Astzi Yoplait este numrul doi n lume pentru produse proaspete din lapte i este prezent n 50 de ri. Statisticile arat c n lume, n fiecare minut se consum 15000 de produse din lapte. n 1969 are primul contract de franciz n Elveia. n 1995 s-a implantat n Cehia i n 1996 n Slovacia. n 2004 numrul de francizai Yoplait era de 37. Cifra de afaceri realizat n 2004 a fost de 2,7 mld. Euro (cantitate de produse vndute 1,3mil. tone) repartizat astfel:

40%

36%

America de Nord America Centrala si de Sud Asia-Pacific Africa-Orientul Mijlociu Europa

7%

9%

8%

Fig. 3.2. Repartizarea teritorial a cifrei de afaceri pentru Yoplait Logistica joac un rol deosebit de important n cadrul strategiei Yoplait din mai multe motive: preul mediu al produselor Yoplait este de 1,22 euro/kg, motiv pentru care le putem ncadra n categoria produselor srace, pentru care variaia costurilor logistice este deosebit de important; produsele sunt perisabile, deci perioada de garanie este scurt. Pentru a-i conferi produsului prospeime pe o perioad mai mare, durata de via logistic trebuie limitat la 6 zile ntre fabricaie i vnzare. Argumentul prospeime este unul major i este direct influenat de eficacitatea logistic;

Yoplait se gsete la intersecia dintre fluxurile mpinse, date de producia de lapte i cele trase, date de nevoia existent pe pia; inovaia joac un rol deosebit de important, n fiecare an fiind lansate cate 50 de noi produse la nivel mondial. n domeniul produselor de consum agroalimentare, produsele proaspete ocup un

loc aparte deoarece au termen de garanie redus, i din acest motiv necesit o gestiune foarte atent. Yoplait realizeaz numai produse proaspete din lapte spre deosebire de principalii concureni, Danone i Nestl, care trebuie s in seama n activitatea logistic i de alte produse. Ca mai toate ntreprinderile din domeniul agroalimentar i Yoplait i-a nceput activitatea mai nti la nivel local. La nceputul anilor `70 avea 22 de ntreprinderi n Frana, dar o slab diversitate a produselor (n jur de 15), astfel nct n fiecare ntreprindere era produs ntreaga gam. Tendina a fost aceea de a reduce numrul unitilor de producie i de a crete numrul de referine produse. Astfel n decursul a 25 de ani, numrul de ntreprinderi a sczut de la 25 la 4, cantitile realizate s-au multiplicat de 3 ori, iar numrul de referine a crescut de la 15 n 1970 la 495 n 2000 (numrul de referine realizate ntr-o ntreprindere a crescut de la 15 la 70). Astzi se produc 410000 tone produse finite n Frana i peste 1 milion de tone n restul lumii. Fiecare loc de producie s-a specializat n realizarea unei familii de produse (smntn, iaurt etc). Astzi 2/3 din numrul de referine se realizeaz ntr-o singur ntreprindere. Pe msura specializrii unitilor de producie s-a schimbat i configuraia sistemului de distribuie. Dac n 1975 existau 100 de depozite de talie redus, astzi exist 4 platforme al cror obiectiv este acela de a realiza comenzi consolidate n funcie de comenzile de la clieni. Michelin un sistem logistic la nivel mondial Grupul Michelin este organizat ca societate n comandit pe aciuni. Activitatea sa principal este aceea a produciei de pneuri (Manufactura Francez de Pneumatice Michelin), realiznd 830.000 de pneuri pe zi, 95.000 roi i 65.000 camere cu aer. Este o ntreprindere integrat vertical, avnd de la plantaii de arbori, producie de utilaje, componente i pneuri pn la reeaua de distribuie de produse pneumatice, Euromaster, care cuprinde 1300 de puncte de vnzare, 32.000 de referine n 170 de ri.

n 2001 lanseaz o nou tehnologie pentru pneurile de avioane, NZG. Devine lider de pia n China prin crearea Shanghai Michelin Warrior Tire. Tot n acelai an cumpr n Romnia dou uzine Tofan. n anul 2002 reia activitatea n Algeria. n 2003 se lanseaz oferta Michelin On Way prin care se propun servicii gratuite la achiziionarea de pneuri Michelin. n 2004 inaugureaz prima ntreprindere n Rusia la Davidivo. Produsele sunt utilizate fie pentru primul montaj (OE Original Equipment), fie pentru nlocuire, pneuri pentru maini grele, mijloace de locomoie pe dou roi, geniu civil, agricultur, avioane, acestea avnd o pondere de 98% n cifra de afaceri. n mod tradiional Michelin a dominat piaa prin inovaii de produs i de proces: n domeniul produselor a inventat pneul radial i pneul Energy; n domeniul proceselor Michelin are utilaje de concepie proprie i un mod de montaj foarte original. Cu timpul ns aceste diferene s-au mai estompat, iar preul a devenit o condiie sine qua non n motivaia de cumprare. n mod informal productorii de pneuri pot fi ierarhizai pe dou niveluri. n prima linie se afl productorii cu o tehnologie puternic, care realizeaz pneuri de foarte bun calitate (Michelin, Continental, Good-Year, Dunlop, Bridgestone). La cealalt extremitate se afl productorii de pneuri de calitate slab, dar cu preuri foarte mici (India, Federal, Mabor). nc de la nceputul anilor 1990 Michelin a pus n prim-plan logistica ca o condiie a reuitei: specializarea unitilor de producie i multiplicarea fluxurilor de schimb ntre ri; diversificarea gamelor de produse. Michelin comercializeaz produse pneumatice cu un diametru ntre 20 cm i 4 m i o greutate de la 200 de grame la 5 tone; focalizare asupra prestrii de servicii. Organizarea logistic a avut n vedere mai nti producia i distribuia, precum i localizarea geografic. Modelul organizaional aplicat din 1996 a pus accentul pe integrarea geografic a logisticii i astfel a fost creat un serviciu logistic la nivel mondial SGL (Service Groupe Logistique), n cadrul reorganizrii generale a structurii Michelin n Business Units, numite linii de produse, care sunt centre mondiale de profit pe game de produse. Au fost create nou linii de produse, ca de exemplu linia pneuri pentru avioane, pneuri maini grele, pneuri autoturisme i camionete etc. Michelin dispune de o reea de

80 de locuri de producie la nivel mondial, din care 48 n Europa, 21 n America de Nord, 2 n Africa, 7 n Asia i 4 n America de Sud. Alturi de Yoplait, Michelin permite evaluarea consecinelor specializrii unitilor de producie n termeni de fluxuri de schimb ntre ri, la nivelul mai multor ri europene care dispun de mijloace de producie. Aceste fluxuri ncruciate permit reconstituirea la nivel local a asortimentului de produse destinate vnzrii. Aceste fluxuri nu pot fi n totalitatea lor imputate specializrii, ci trebuie asociate i cu dezechilibrele structurale care exist ntre localizarea naional a unitilor de producie i cererea naional de consum. Se poate calcula un coeficient de autosuficien pentru produsele realizate. Pentru o ar dat acest coeficient se calculeaz ca raport ntre capacitatea total pus la dispoziia pieei europene de ctre aceast ar (calculat ca suma produselor vndute care provin din aceast ar n toate rile europene) i consumul din aceast ar. Putem astfel observa c i n ri care dispun de importante capaciti industriale, excedentare n raport cu cererea la nivel naional, importurile provenind din alte ntreprinderi europene sunt semnificative. Specializarea n producie la scar mondial aduce o serie de avantaje pentru productor. Pe de o parte economii de scar generate de concentrarea produciei n cteva uniti specializate, iar pe de alt parte productorul beneficiaz de efectul experienei. Majoritatea cercetrilor n materie de strategie industrial converg ctre cutarea unei reconcilieri ntre flexibilitate i productivitate. ntreprinderile caut s obin o viziune complet asupra fluxului logistic, de la concepie pn la livrarea produsului. Concentrarea produciei ntr-un singur loc, chiar dac prezint o serie de avantaje la nivel logistic, nu este recomandat n cazul produselor strategice. n acest caz se recomand un sistem de back-up. Prin back-up nelegem pstrarea unei capaciti de producie limitate ntr-o alt zon pentru a avea un debueu n cazul n care se ntmpl ceva. Aceast specializare are dou importante consecine n materie de logistic. Prima are n vedere activitatea de recompunere a gamelor care trebuie s existe pe fiecare pia local, iar cea de a doua are n vedere necesitatea adaptrii permanente la necesitile pieei locale. Una dintre soluiile propuse n acest caz const n adaptarea local a produselor n avalul procesului de producie, ceea ce numim post-manufacturing.

Specializarea unitilor de producie presupune tratarea, la nivelul logisticii, a dou categorii de fluxuri: - un flux de aprovizionare a structurilor locale n care se realizeaz i recompunerea gamelor; - un flux local de distribuie, avnd n vedere structurile locale de depozitare.

3.2. Delocalizarea unitilor de producie i reconfigurarea sistemului de aprovizionare

Delocalizarea este un fenomen care afecteaz numeroase ramuri industriale i, mai nou, serviciile. n primul rnd aceast alegere este determinat de costul redus al minii de lucru, dar i apropierea geografic de unele zone poate justifica anumite delocalizri. Unul din criteriile care determin atractivitatea fa de anumite zone este faptul c fora de munc este uor de mobilizat sau de demobilizat n raport cu rile industrializate. Ca unic criteriu, criteriul forei de munc ieftine nu este suficient pentru a determina delocalizarea. Know how-ul acumulat de ara primitoare este un risc demn de luat n considerare n luarea deciziilor. Acest know how poate fi o simpl calificare n ceea ce privete un lan de montaj sau o competen n ceea ce privete o tehnologie. O caracteristic a delocalizrii este aceea c locul de producie nu coincide cu locul de consum. Produsele fabricate trebuie apoi relocalizate n ri unde exist piee pentru aceste produse. n consecin, costurile logistice de repoziionare a produselor pe pieele de consum genereaz, de obicei, un supracost fa de situaia n care producia este una naional i aceste costuri logistice trebuie s fie deduse din costul redus cu fora de munc. Imobilizrile pe perioada transportului, taxele vamale i alte cheltuieli trebuie s fie contrabalansate de costurile reduse cu fora de munc. O strategie de delocalizare este interesant n msura n care : (costul redus cu fora de munc supracosturile logistice)>0 Evoluia permanent a parametrilor care determin elementele componente ale acestei relaii fac necesar mobilitatea unitilor industriale pentru a pstra avantajele iniiale obinute. Exemple

nclmintea sport este produs n Coreea, Thailanda, China i Vietnam. Preul unei perechi de adidai fabricai n China este egal cu preul materiei prime n Frana minus 10%. 95% din pantofii sport sunt produi n Extremul Orient. n ceea ce privete jucriile statisticile arat c o jucrie din dou este produs n China. n domeniul produselor informatice ntlnim noiunile de body shoping i de body leasing, dezvoltate n India. Prima noiune nseamn a dispune de un informatician care lucreaz pentru client, sub controlul acestuia, o perioad mai lung de timp, iar cea de-a doua nseamn a trimite un specialist la client, specialist care ns va fi pltit mai puin prin comparaie cu salariile pe care clientul le pltete angajailor si. Cu ct un produs avanseaz mai mult n ciclul su de via, cu att prezint riscuri mai mari de banalizare, iar concurena se va bate pe componentele mixului de marketing. Produsele cele mai expuse sunt cele care ncorporeaz mult munc manual (pondere mare a cheltuielilor cu fora de munc n costul final al produsului) i produsele informatice. Pentru delocalizare vor fi alese acele zone care ofer cel mai bun compromis ntre competene i costuri globale (vorbim de costuri globale deoarece trebuie s depim stadiul n care se are n vedere numai costul orar al forei de munc). Pentru conservarea acestui avantaj (legat de costul forei de munc) este necesar mobilitatea unitilor de producie. Astfel, dac n 1989 Reebok fabrica 60% din producia sa n Coreea de Sud, n 1995 numai 10% rmsese n Coreea, restul fiind transferat n Thailanda, deoarece n Coreea de Sud n perioada 1984-1992 costurile cu fora de munc au crescut cu 180%. n 1994 un muncitor din Seul ctiga mai bine dect unul din Madrid. Consecina imediat ar putea fi relocalizarea unitilor de producie n rile consumatoare.

3.3. Gestiunea fluxurilor de retur

Pentru domeniile n care se asigur i servicii de reparaie a produselor este important modul de recuperare a produselor de la client. Totodat se pune i problema locului unde se va face diagnosticul i unde se va face reparaia. Sunt situaii n care reparaia nu poate fi fcut la client i n aceast situaie produsul trebuie adus la un atelier de reparaie sau n amonte ctre ntreprinderea furnizoare. O prim demontare este necesar pentru a pune diagnosticul, precum i pentru a evalua posibilitile de reparaie.

Se recomand ca aceste activiti s fie fcute ntr-un depozit n apropiere pentru a elimina produsele care sunt deteriorate total i nu mai pot fi reparate. De exemplu, pneurile pentru camioane pot fi reeapate de maxim dou ori, n situaia n care starea general este bun. Dac exist un depozit n apropiere care s dispun de mijloacele necesare diagnosticrii se evit cheltuielile suplimentare ocazionate de trimiterea ctre locul de producie (n cazul n care pneul este afectat astfel nct repararea lui este imposibil, acesta ar putea fi distrus pe loc). Pneul este n proprietatea clientului i pe durata de reeapare. Dac acesta este trimis ctre locul de producie, iar aici diagnosticul pus este de imposibilitate a recuperrii, clientul poate cere napoi pneul. De aici pot s apar o serie de cheltuieli suplimentare legate de aducerea la ntreprindere i apoi napoi la client. Pentru ntreprinderile care fac asamblarea final a produsului complexitatea gestiunii provine din numrul mare de referine care trebuie aprovizionate simultan pentru a fi ncorporate n diferite produse finite. Exist i situaii cnd un acelai component l regsim ntr-o gam variat de culori, caz n care este necesar o operaiune de picking. Operaiunile de montaj a unor module se fac n amontele liniei de asamblare final, evitndu-se astfel o operaiune de picking intern. Renault a ncredinat unui prestator logistic montajul sistemelor de glisare a geamurilor, precum i montajul panourilor de ui, care se gsesc n mai mult de 100 de referine.

3.4. Diferenierea produselor: pre i post manufacturing-ul

Oricare ar fi produsul avut n vedere pre sau post manufacturingul se definete ca o activitate realizat n afara procesului de producie, fie n amonte, pre-manufacturing, fie n aval post-manufacturing, n cursul creia produsului i se adaug valoare (ca utilitate sau valoare ateptat de client). Aceast valoare este adugat n zone amonte sau aval, care nu au ca funcie principal producia (de exemplu depozite, platforme, zone de comercializare sau de transport). Putem face apel la pre sau post manufacturing atunci cnd: avem n vedere o difereniere trzie a produsului. Se poate aciona fie asupra produsului, fie asupra ofertei comerciale; administrarea fluxurilor de retur pentru produse sau piese uzate, care necesit reparaii;

se urmrete simplificarea procesului de fabricaie i se caut standardizarea elementelor componente n amontele procesului de producie. Exemplu Compaq vinde n Frana produsele sale prin intermediul unei filiale Compaq

France. Produsele care se afl ntr-un depozit central sunt aprovizionate din ntreaga lume, sunt livrate ntr-o form standard n depozitul din Frana, dar trebuie adaptate nevoilor clienilor i normelor franceze. Adaptarea la normele rii implic un proces de countryfication, care se realizeaz ntr-un spaiu special amenajat (de exemplu pentru Frana vorbim de tastatura adaptat limbii franceze, tastatura AZERTY, alimentarea la 220v i 50 Hz). Aceste operaiuni sunt realizate n mare parte n Olanda. Pentru Epson, productor de imprimante, recepionarea a 70 de palei pe zi sau 5000 de produse, pune aceleai probleme de adaptare (alimentare, disketa de instalare, etc). n ambele cazuri se face apel la prestatori de servicii logistice care realizeaz aceste operaiuni. Pe piaa opticii corective, dioptriile, culorile lentilelor, materialele utilizate, ajung la aproape un miliard de combinaii posibile. A fabrica o ntreag gam de produse i a o stoca este imposibil. Dac o serie de lentile sunt fabricate n forma lor definitiv, pentru altele este necesar un proces de post-manufacturing astfel nct s rspund diversitii cererii. n ntreprindere se realizeaz produse semifinite i se constituie un stoc n ageniile comerciale. n funcie de prescripiile medicale se fac noi prelucrri ale lentilelor, iar decuparea i montajul se face de ctre optician. De asemenea Kawasaki i Triumph au ncredinat unor prestatori logistici postmanufacturing-ul pentru motocicletele comercializate (adic operaiuni de montaj al retrovizoarelor, roilor etc). Pentru ntreprinderile care se ocup de asamblarea produselor dificultile provin de cele mai multe ori de la multitudinea de referine care trebuie achiziionate simultan pentru a realiza un produs. Soluia este aceea de a ncredina o serie de operaii de montaj a unor module unor prestatori situai n amonte. De exemplu, Renault a ncredinat montajul sistemelor de deschidere a geamurilor (pentru care exist 100 de modele) unui prestator situat n amonte, montajul fcndu-se sub controlul Renault.

Activitatea comercial i promoional n marea distribuie a devenit foarte intens. Dac unele operaiuni legate de promoii nu pot fi realizate dect n faza de producie (de exemplu promoiile tip giraf, adic un flacon pentru care se mai acord x% n plus), altele se realizeaz dup procesul de fabricaie. Este cazul promoiilor de tipul 3 la pre de 2, asortimentele speciale, un produs plus un eantion i alte situaii cnd produsul nu sufer modificri propriu-zise. Aceste operaiuni nu sunt realizate n ntreprinderile productoare, deoarece au n vedere o serie de previziuni cantitative care sunt greu de anticipat nc din faza de producie. n cele mai multe cazuri ele sunt realizate la scar industrial n depozite care sunt echipate cu instalaii de depaletizare, ambalare-asamblare i repaletizare. Diferenierea ntrziat i p-manufacturingul Conceptul de difereniere ntrziat (postponement) ne arat c pe msur ce un produs avanseaz pe traseul productor-consumator i sporete valoarea i are tendina de difereniere. Diferenierea este ntrziat cu att mai mult cu ct procesul de producie este comun pentru toate produsele ct mai mult timp posibil. n faa unei cereri din ce n ce mai diversificate, care necesit o flexibilitate i o capacitate de adaptare tot mai bun a sistemelor de producie, fabricanii reclam pierderi de productivitate generate de multiplicarea seriilor de fabricaie (serii mici de fabricaie, reglaje frecvente ale utilajelor). Diferenierea produselor realizat ct mai trziu n lanul logistic prezint un dublu avantaj: acela c permite a satisface nevoile consumatorilor, dar i realizarea n amonte a unor produse nedifereniate. Pentru diferenierea ntrziat domeniile avute n vedere sunt: domeniul utilizatorilor. Produsele sunt identice la ieirea din procesul de producie, dar sunt adaptate nevoilor clienilor de ctre acetia (mobilier do it your self, carcase pentru telefoane mobile...); domeniul perceptual. Produsele fabricate sunt identice, dar diferenierea este domeniul distribuiei. Produsele sunt identice la ieirea din fabricaie, dar fcut prin pre, promovare, poziionare; difereniate n funcie de canalul de distribuie (depozite, mijloace de transport, puncte de vnzare);

domeniul produciei. Produsele sunt difereniate nc din procesul de fabricaie, Din punct de vedere logistic diferenierea unui produs poate fi fcut n

dar ct mai trziu posibil. urmtoarele etape ale procesului de fabricaie a unui produs: n ntreprindere, dar la finalul procesului de producie; n depozitul central; n depozitul local la intrare; n depozitul local la ieire. Diferenierea la nivelul distribuiei presupune o serie de transformri de post manufacturing, care din punct de vedere logistic prezint o serie de avantaje: economii de scar n amonte. n cazul diferenierii ntrziate n producie sau distribuie seriile mari i puin difereniate se transform n serii mici i puternic difereniate; stabilitate mare a fluxurilor n amonte, deoarece modulele standardizate, slab diversificate nu sunt afectate de schimbarea gusturilor consumatorilor n aceeai msur ca seriile finale.

Fabricaie previzional

Punct de comand

Fabricaie la comand

Serii mari de fabricaie ntreprindere

Stocuri de produse finite cu varietate redus

Serii mici

Produse n varietate mare

ntrep. sau depozit

Fig. 3.3. Diferenierea i mrimea seriilor de fabricaie

Post manufacturingul intervine fie asupra produselor i are n vedere intensitatea diferenierii, fie asupra proceselor i are n vedere complexitatea acestora. Activiti posibile de post manufacturing: ambalarea, etichetarea i codarea produselor. Aceste activiti difereniaz produsele foarte puin, dar i resursele angajate sunt minime. Includem n aceast categorie promoiile cu eantion gratuit, trei produse la pre de dou. Unele operaii de etichetare vin numai s rspund unor exigene de marketing (etichete promoionale sau aniversare), sau cerinelor clientului care dorete etichetarea produselor dup propriile norme i exigene. La 3M numrul de referine administrate este de 60000. Etichetarea la intrare cuprinde 2250 de produse, iar reetichetarea pentru ieire cuprinde 1000 de produse; operaii de tip completare/schimb care au n vedere despachetarea i completarea sau schimbarea unor elemente. De obicei nu sunt operaiuni care solicit demontare i montare; testare; operaii de fabricaie-reparare. n aceast situaie sunt necesare adevrate ateliere de micro-producie unde produsele pot fi demontate, se pot aduga piese sau subansamble. Post-manufacturingul ca specializare a unitilor de producie reprezint o etap de evoluie a sistemelor industriale, etap n care sistemele logistice asociate nu au n nici un caz un rol marginal. operaii de transformare. n aceast situaie sunt necesare posturi de demontare operaii de control care au n vedere testarea produsului nainte de a fi expediat la montare a produselor; client, mai ales n situaiile n care acesta a fost reparat. Sunt necesare echipamente pentru

3.5. Focalizarea i standardizarea

Diferenierea, focalizarea i standardizarea trebuie repoziionate n situaia n care ntreprinderea caut obinerea simultan a flexibilitii (capacitatea de a rspunde diversitii cererii) i a productivitii (capacitatea de a utiliza mai bine resursele). Realizarea de produse diversificate presupune schimbarea utilajelor, reglri, pierderi de materii prime la prima fabricaie, loturi mici de produse, elemente care nu pot dect s degradeze indicatorul productivitatea muncii. Meninerea i ameliorarea acestuia pot fi

fcute prin creterea gradului de omogenitate a resurselor i proceselor, adic prin uniformizarea elementelor care intr n componena unei nomenclaturi de producie. Standardizarea trebuie avut n vedere nc din faza de concepie a produselor. Un produs este rezultatul combinrii mai multor elemente, dintre care unele sunt centrale i au o anumit polifuncionalitate, iar altele sunt asociate pentru a determina utilitatea final a produsului. Astfel un component poate fi introdus n produse diferite n final, permind o anumit standardizare. Plecnd de la aceast polifuncionalitate putem construi o nomenclatur invers. Nomenclatura clasic descrie un produs n funcie de diferitele niveluri de asamblare. Nomenclatura invers arat numrul de produse ce pot fi obinute pornind de la un component central.
Produs 1 X

Prod. 1

Prod. 2

Prod. 3

Prod. 4

Fig. 3.4. Nomenclatura direct i nomenclatura invers Nomenclatura invers ne arat cum o diversitate de produse finite poate fi obinut plecnd de la o omogenitate iniial. Astfel, plecnd de la resurse iniiale eterogene, diversitatea lor se reduce treptat, ele fiind ncorporate n diferite module, care prezint similitudini de montaj. Aceast etap de standardizare avansat ne permite trecerea ctre stadiul de standardizare a componentelor i de uniformizare a proceselor.

Capitolul 4 LOGISTICA N DISTRIBUIE

Aciunile de marketing i cele comerciale asupra produselor sau asupra gamelor de produse nu rmn fr impact asupra logisticii. Evoluia produselor i consecine logistice Obiective Reducerea duratei Diferenierea ciclului de via A ine pasul cu ritmul de nnoire al tehnologiei Creterea numrului Micro-piee de referine Consecine Time to market Instabilitatea vnzrilor Tab. 4.1 Impact logistic Adaptarea permanent a logisticii la faza ciclului de via al produsului

Adaptare i Recompunerea lanului personalizare valorii pentru un produs Diferenierea ntrziat Depozitarea A vinde utilitatea Comercializarea de Pondere Punerea la punct a unui produsului servicii pe toat important n sistem logistic integrat durata de via a costuri i n produsului venituri a serviciilor dup vnzare

4.1. Logistica i circuitele de distribuie pentru bunurile de larg consum

Conceperea de noi produse, dezvoltarea unor noi modaliti de vnzare reprezint din punct de vedere al marketingului adaptarea la ateptrile implicite sau explicite ale utilizatorilor finali. Consumatorul de azi trebuie recunoscut ca unic ntr-o societate care ncearc s uniformizeze. Aceast recunoatere a unicitii a nceput prin hipersegmentarea pieelor, realizarea de serii limitate, considerarea mrcilor, afirmarea individualismului unui consumator din ce n ce mai bine informat i a condus la scderea cumprturilor impulsive i la o mai mare sensibilitate n faa rupturii de stoc. Marea distribuie este confruntat astzi cu o cretere a numrului de referine, fie datorit concurenei dintre productori, fie datorit inovaiilor n marketing. Este un fel de

micro-marketing care pune un distribuitor precum Metro s fac fa la 100 de noi produse n fiecare zi astfel: 44% noi mrci ale produselor existente 38% noi ambalaje 15% din diversificarea produselor 3% produse noi Numrul mare de referine poate fi un rspuns la nevoia de produse personalizate, dar i la preocuprile din ce n ce mai diversificate ale consumatorilor. Exemplu pentru produse alimentare: - alimentaia echilibrat, dar i buctria tradiional cutate deopotriv a determinat mrirea gamelor (lrgime i profunzime); - produsele cu meniunea primul pre; - prospeimea produselor devenit o valoare cheie pentru consumator a determinat o strategie a distribuitorilor bazat pe acest element; - sensibilitatea crescut a consumatorilor pentru produsele verzi i pentru cele fr ambalaj. Recuperarea ambalajelor de la punctele de vnzare este o problem demn de luat n considerare; - produsele cu marca distribuitorilor (MD) care permit distribuitorilor s-i dezvolte propria imagine, s fidelizeze consumatorul pentru ansamblul unui asortiment, s-i ntreasc poziia vizavi de productori. Tabelul 4.2 ne arat prile de pia pentru MD i ecartul de pre ntre mrcile naionale i MD n Europa. Partea de pia pe categorii de produse a mrcilor distribuitorilor Tab. 4.2 Tipul Parte de pia Ecart de pre produsului pentru MD ampon, buturi 15% 40% nealcoolizate Suc de fructe 45% 5% Detergeni 15% 25% Iaurt, produse de 25% 15% igien pentru copii Diminuarea cumprturilor impulsive a fcut clientul mult mai sensibil la rupturile de stoc din linear, determinndu-l s ia urmtoarele decizii:

schimbarea magazinului (40% dintre consumatori au aceast opiune, dar ea variaz n funcie de produse (20% pentru ap mineral)); - ateapt reaprovizionarea; - schimb marca (n medie 20% dintre consumatori) n special pentru hrtie igienic, ciocolat i becuri; - schimb tipul produsului (15%); - schimb modul de condiionare pentru aceeai marc (10%); - cer ajutorul vnztorului (10%). Este important de avut n vedere c ierarhia motivaiilor clienilor care vin n marile magazine este dominat de pre (55%), de gruparea cumprturilor (30%), de asortiment (27%) i de promoii (15%). Cercetrile recente n materie de motivaie a clienilor scot n eviden faptul c motivul principal pentru care clienii vin n marile magazine este preul. Ceilali factori cum ar fi calitatea, promoiile, mrcile disponibile sunt n regres. n uoar cretere sunt modalitile de prezentare, service-ul i primirea.

4.2. Marea distribuie un sector n faz de maturitate

Frana este una dintre rile care a cunoscut o evoluie important din punct de vedere al formelor de distribuie. Forme de vnzare pentru comerul en detail n Frana Tab. 4.3 Tip punct de Suprafaa de Pri de Pri de pia Numr vnzare vnzare (m2) pia n 1972 n 1998 referine mpreun cu mpreun cu Supermarketuri 120 800 3.500 supermarketuri supermarketuri mici Supermarketuri 800 2500 50 39,8 20.000 i independeni Supermarketuri 2500 - 5000 cu hiper cu hiper 80.000 mari Hiper 5000 - 24000 3 14 150.000 Hard discount aprox. 500 500 Mari magazine mai mult de 2500 9,5 5,5 500.000 Distrib.spec. Variabil 10,8 20,2 variabil VPC 7,5 13 important E-commerce 0 0,2 Variabil * Altele 19,2 7,3 * FNAC.com 1mil de referine

de

Amazon.com 2,5 mil. Referine

Sectorul marii distribuii este cu certitudine unul dintre domeniile cele mai dinamice la nivel mondial. Cele 4 principale grupuri mondiale de distribuie s-au dezvoltat pornind de la o pia naional (Wal Mart n SUA unde are 3600 de magazine, Carrefour n Frana, Ahold a cumprat Peapod n SUA i are 15 ani de experien n domeniul livrrilor la domiciliu, iar Tesco revendic primul site de produse alimentare). Exemplu: Carrefour7 Primul magazin deschis n strintate a fost n Spania n 1973. Dup o tentativ dificil n SUA Carrefour s-a implantat n Brazilia n 1975, apoi n Mexic. Extinderea a continuat, astfel c n septembrie 2005 Carrefour numra 11833 magazine n 29 de ri dintre care hipermarketuri 840, supermarketuri 2361, maxidiscounturi8 4636, magazine de proximitate 2581i cash&carry 200. Carrefour comercializeaz 2000 de produse alimentare, 5000 nealimentare, provenind de la 35000 de productori. n anul 2005 Carrefour a cedat magazinele din Mexic companiei japoneze Aeon, a achiziionat magazinele Tesco din Taiwan i a cedat ctre Tesco magazinele din Cehia (11 magazine) i Slovacia (4 magazine). n ara noastr au fost deschise 4 magazine fa de 125 n Spania, 40 n Italia, 56 n Belgia, 15 n Polonia i 11 n Turcia. Carrefour nu este prezent dect sub form de franciz n Emiratele Arabe Unite, Qatar, Romnia, Republica Dominican, Tunisia, Egipt, Norvegia. Cifra de afaceri consolidat (TTI) realizat n 2005, a fost de 113,046 mld.dolari repartizat pe zone geografice i pe tipuri de magazine dup cum urmeaz :

7%

7% Asia Franta

36% 50%

Europa America

Fig.4.1. Repartizarea cifrei de afaceri consolidat (2005 TTI) pe zone geografice

7 8

www.carrefour.com form de distribuie aprut iniial n Germania, avd ca i carateristici principale numrul redus de referine (500), suprafaa redus a magazinelor (500m2), localizarea n zone centrale i preuri reduse.

16% 7% Hipermarket Supermarket Maxidiscount 18% 59% Altele

Fig.4.2. Repartizarea cifrei de afaceri consolidat (2005 TTI) pe tipuri de magazine Fuziunea cu Promodes a dus la scderea cifrei de afaceri realizate n strintate, deoarece Promodes era o societate mai puin internaionalizat. Carrefour a lansat Ooshop (pentru comer electronic) i mpreun cu Sears i Oracle au creat prima pia electronic mondial Global Net Xchange n 2004 societatea a renunat la activitile legate de optic n Frana i Spania, cednd aciunile ctre Alain Affelou i APAX Partners. Tot n 2004, ED, marca francez de maxidiscount a grupului Carrefour, semneaz un protocol de achiziie cu EDEKA Sud Ouest, societate german de distribuie, achiziionnd 44 de magazine sub marca Treff march. Wal Mart este departe de Carrefour n ceea ce privete prezena n strintate, dar sper n recuperarea unor poziii pierdute prin cumprarea Wertkauf n Germania n 1997 i Asda n 1999. Tabelul urmtor prezint principalele grupuri internaionale de distribuie. Gradul lor de internaionalizare este msurat prin partea din cifra de afaceri realizat n afara rii de origine.
Gradul de internaionalizare a principalelor grupuri de distribuie Societatea ara de origine USA Frana % din CA realizat n strintate 22,2% 50,9% Numr ri puncte vnzare 29 ri 11.833 puncte vnzare de i de Tab. 4.4 CA(mld. Principalele mrci dolari) n 2004 309,414 113,046 de Carrefour, Pryca, Europa discount, Ed lEpicier, Picard Surgeles, Continent, Champion, Dia, Shopi, 8 A huit, Codec, Promocash, Prodirest, Continente, MiniMarkets Albert Heijn, Gall&Gall, Etos, Jamin, Tops, DE Tuinene, Ter Huurne, Pingo Doce, Mana, Tops, Finast, Bi-Lo, Giant,

WAL -MART CARREFOUR (2005)

AHOLD

Olanda

83,4%

18 ri 7000 puncte vnzare

89,417 de de

METRO

Germania

47,7%

28 ri 2370 puncte de vnzare din care 394 n strintate 11 ri 2112 puncte de vnzare 7900 puncte de vnzare

77,768

Edward, Red, Food, StopShop, Bilo, Feira Nova, Schuitema, Max, La Fraga Metro, Makro, Huma, Meister, Primus, BLV, Winners Point, Kaufhalle, Kaufhof, Praktiker, Media-Markt, Vobis, Real, Extra, Media Markt, Saturn Delhaize, PG, Food Lion, Dial, Cub Foods, AB, Delvita, ShopSave, KashnKarry, Caddy Home, Stoc, Marche Plus, Super Indo, Tour&Co Tengelsmann, Plus, Kaisers, Obi, Ledi, Grosso, Markt, Magnet, A&P, Kik, Kd, Wissol, Lowa, Hermans Groep, Skala

TESCO DELHAIZE-le LION

Marea Britanie Belgia

20,7% 78,7%

68,165 24,145

TENGELMANN

Germania

50,6%

32,780

ntre dorina de centralizare i de standardizare a proceselor i cea de funcionare independent a diferitelor entiti, ntreprinderea mondial trebuie s gseasc un echilibru ntre procesele standard cu slab valoare adugat i modelele organizaionale foarte flexibile care s permit integrarea pe piee locale a unor inovaii cu puternic valoare adugat. Pentru a acoperi costuri fixe mari exploatnd o organizare mondial a aprovizionrii i produciei, soluia cea mai simpl ar fi aceea de a concepe produse mondiale standardizate, de a le produce n funcie de avantajele de cost pe care le ofer fiecare ar i de a le vinde pe un numr mare de piee. Acest demers, logic din punct de vedere economic, se lovete de necesitatea meninerii numeroaselor specificiti locale. Cutarea unei mai mari productiviti, a unor economii de scar ca urmare a realizrii unor serii de producie lungi, determin o logic de standardizare a produselor, care cel mai adesea, nu este compatibil cu nevoia de adaptare la nevoile locale ale consumatorilor. Evoluia comerului en detail n Europa este marcat de trei faze majore: 1. Stadiul iniial caracterizat printr-un numr mare de puncte de vnzare, gestiune relativ simpl a acestora. Este vorba de comerul tradiional independent. 2. Stadiul intermediar caracterizat prin: - reducerea numrului punctelor de vnzare; - creterea suprafeelor punctelor de vnzare; - acordarea de discounturi tot mai considerabile. n ultimii 20 de ani preurile nu au ncetat s scad (15,6% n panificaie, 35,6% n produse pentru igien i cosmetice); - centralizarea deciziilor, dezvoltarea mrcilor proprii ale distribuitorilor.

3. Stadiul de maturitate, distribuitorii devenind adevrate ntreprinderi de comer, caracterizat prin: - concentrare; - diferenierea ntreprinderilor de comer prin poziionare adaptat i originalitatea mrcilor; - apariia i dezvoltarea unor funcii specifice ntreprinderilor i la nivelul distribuitorilor: marketing, achiziii strategice, logistic. Faza 1 Comer tradiional Faza 2 Marea distribuie Faza 3 ntrep. de comer Germania Benelux Frana UK
Concentrarea comerului Centralizarea deciziilor strategice Apariia i dezvoltarea de noi funcii

Italia, Portugalia, Frana Spania 1980

Multe puncte de vnzare Gestiune simpl a PDV Factor relaional imp.

Reducerea nr. PDV Creterea supr. Concentrarea deciziilor comerciale Gestiune complex a PDV

Fig. 4.3. Ciclul de via al distribuiei n Europa

Acest lucru ne arat c la nivel european un productor este confruntat cu diferite stadii de maturitate ale distribuiei, iar ntreprinderile logistice trebuie s coexiste pentru a asigura distribuia din locurile de producie ctre cele de consum. Organizarea logistic bazat pe livrarea direct depozitul productorului magazin (modelul italian) sau pe circuite dominate de depozite ale distribuitorilor (modelul francez) conduce la situaii uneori contradictorii. ara Nr. de magazine la 1000 loc. Nr. de PL* pentru a avea acces la 95% din pia Italia 4,8 70.000 Portugalia 4 10.000 Spania 2,7 30.000 Belgia 1,6 600 Frana 1 300 Marea Britanie 0,9 150 Germania 0,9 5.000 *PL puncte de livrare

4.3. Structuri logistice n marea distribuie

Pentru marea distribuie logistica este o miz major deoarece: 1. Exist o mare diversitate comercial a distribuitorilor. Diversificarea punctelor de vnzare ale distribuitorilor n interiorul aceluiai grup pe tipuri de produse, n funcie de mrimea magazinului ridic probleme specifice care din punct de vedere logistic presupun o abordare pe familii logistice (consumul mediu de palei pe sptmn este de 1 pentru mici magazine, 2 pentru mari magazine, 15 pentru hipermagazin tip Auchan, 9,5 pentru Carrefour). 2. Valoare relativ redus a produselor i concuren axat pe pre: bunurile de larg consum au valoarea pe Kg variabil, dar redus n comparaie cu alte produse (electronice, de exemplu). Aceast valoare variaz de la 0,15 euro/kg la 4,6 euro/kg. Costurile logistice pot reprezenta 4% pentru produsele de valoare mare pn la 20% pentru produsele grele sau voluminoase sau care necesit condiii de transport i ambalare specifice. Productorii au oferte de pre lund n considerare palei complei, comenzi regulate, ncrcare complet a mainilor. 3. Incertitudinile legate de volume i impactul asupra promoiilor: magazinele nu sunt frecventate la fel n fiecare zi a sptmnii. ncrcarea maxim este smbta i n oarecare msur miercuri. n timpul anului, aglomeraie mare este de srbtori. Pentru a ncerca o echilibrare a fluxurilor, pe lng fluctuaia natural se ncearc i o stimulare artificial prin promoii periodice. 4. Sensibilitate la ruptura de stoc. Hipersegmentarea pieelor determinat de micro-marketing i de apariia continu de noi produse i noi mrci, complic considerabil previziunile de consum i conduc la rupturi n faa crora consumatorul este din ce n ce mai sensibil. Pe de alt parte o supraestimare a cererii ar conduce la cantiti prea mari de produse n raft, fiind apoi necesar preluarea, n vederea reciclrii, n alte lanuri de distribuie. Aceste degajri de produse (unele chiar expirate) sunt foarte costisitoare din punct de vedere logistic deoarece dubleaz costurile de transport i manipulare i determin scderea performanelor distribuitorului pe m2.

4.4. Strategii logistice ale distribuitorilor

Logistica este elementul central al strategiei distribuitorilor din mai multe motive: 1. Competiia axat pe pre conduce la politici de volum. Mai mult, distribuitorii sunt interesai de condiiile de aprovizionare crend centrale de achiziie. Pentru unii distribuitori achiziiile speculative9 s-au putut dezvolta fiind impulsionate de politicile promoionale ale unor productori.
9

Prin achiziii speculative nelegem achiziiile anticipate n raport cu nevoia real pentru a putea beneficia de un avantaj de pre (anticiparea unor creteri de preuri, operaiile promoionale ale productorilor)

2. Stimularea competiiei n amonte. Faptul c distribuitorii fac aprovizionarea micilor productori le ofer ocazia de a presta i servicii logistice ctre acetia (micii productori neavnd ansa de a organiza o logistic performant). Distribuitorii ntrein i o competiie local ntre mrcile naionale, cele locale i mrcile lor. 3. Maximizarea performanei comerciale. Distribuitorii sunt n msur s converteasc o suprafa de stocaj din magazin n suprafa dedicat vnzrii pentru a spori rentabilitatea investiiilor, dar devine esenial un sistem logistic de reaprovizionare rapid a punctelor de vnzare. 4. Transparena costurilor logistice. Asumarea rspunderii pentru aprovizionarea cu anumite produse nseamn cunoaterea costurilor logistice generate de aceste activiti. Detailitii sau productorii care impun ca i condiie de livrare franco magazin sunt beneficiarii exclusivi ai ctigurilor din productivitate la nivelul lanului de aprovizionare. 5. De la fluxurile fizice la fluxurile de informaii. Apariia sistemelor logistice a dus la deconectarea productorului de punctele de vnzare, astfel comenzile sunt centralizate n depozitele distribuitorilor, iar capacitatea de a prevedea comenzile viitoare este n scdere. 6. Ameliorarea nivelului serviciilor. Creterea vitezei de rotaie a produselor la raft i diminuarea rupturilor de stoc sunt mize majore care in de ameliorarea performanei comerciale a punctelor de vnzare.

4.5. Organizarea logistic a distribuitorilor

n marea distribuie organizarea la nivel logistic difer n funcie de strategiile urmrite i de caracteristicile magazinelor. Raportul dintre m2 alocai vnzrii i m2 alocai operaiilor logistice variaz n funcie de ntreprindere ntre 2 i 4. n general pentru 1m2 destinat vnzrii ceva mai mult de 1/3 m2 este necesar pentru activiti logistice. Ecarturile n raport cu aceast medie variaz n funcie de politicile speculative specifice, astfel: 1. Cutarea economiilor de scar. Indiferent de tipul de magazin deservit n aval obiectivul principal este acela de a reduce costurile de aprovizionare a punctelor de vnzare i acest lucru este posibil la nivel de volume. Platformele logistice de mai mult de 50000 m2 nu sunt rare. Sunt adevrate uzine n care se stocheaz i se pregtesc comenzile consolidate pentru magazine. Astfel, la nivelul depozitelor distribuitorilor dou tipuri de organizri sunt posibile: - depozite specializate pe tipuri de produse stocate (uscate, lichide, congelate) sau n funcie de dimensiunile ntreprinderilor situate n aval (depozite care deservesc marile magazine sau depozite care deservesc puncte de vnzare de talie redus);

- depozite polivalente care regrupeaz game variate de produse i le livreaz ctre magazine de mrime diferit, dar reunite sub o marc. Unele depozite de acest tip reuesc s obin economii de scar relative la flotele de camioane care fac distribuia. Se utilizeaz camioane multitemperatur care fac livrri de produse uscate ziua, iar noaptea produse proaspete, ceea ce mbuntete i gradul de utilizare a vehiculelor. 2. Natura pilotajului fluxurilor. Dimensionarea loturilor pentru reaprovizionare nu este uor de fcut deoarece profilul consumului nu este acelai n timp sau nu rspunde unei distribuii statistice a crei parametri sunt fixai. Din acest motiv produsele au fost clasificate pe categorii omogene din punct de vedere al metodei de gestiune a stocurilor n: - produse n promoie sau pentru stocaj speculativ; - produse proaspete sau cu ciclu de via marketing i comercial foarte scurt (cdere rapid n desuetudine); - produse cu valoare redus; - produse cu profil stabil al consumului; - produse cu rotaie lent; - produse sezoniere. 3. Optimizarea modului de pregtire a comenzii. Diminuarea costurilor logistice nu are n vedere numai volume tot mai importante, ci i diminuarea rupturilor, minimizarea cilor parcurse cnd este vorba de pregtirea comenzilor, dar i punerea n raft. Performana economic a depozitului (n termeni de productivitate) este puternic afectat de organizarea suprafeelor de stocaj n funcie de rotaia articolelor, cantitile manipulate i numrul de produse. Mecanizarea depozitelor, a operaiilor de picking, de ncrcare i descrcare sunt eficiente cnd este vorba de volume importante, dar regulate i care se refer la un numr limitat de referine. 4. Implantarea geografic. Alegerea numrului de depozite sau centre de distribuie depinde de rspndirea geografic a magazinelor. Reaprovizionarea punctelor de vnzare depinde de apropierea dintre centrele de distribuie i locurile de consum. De obicei raza de aciune a depozitelor este de 200 km, iar reaprovizionarea se face n mai puin de trei ore pentru produse uscate i ntr-o or i jumtate pentru produse proaspete (Intermarch). 5. Subcontractarea. n unele cazuri activitatea logistic este o activitate marginal, activitatea comercial fiind considerat activitatea prioritar. 6. Operaiile de post-manufacturing, mai ales n cazul unor aciuni promoionale. Creterea importanei distribuitorilor a fost nsoit de o cretere a controlului asupra lanului de aprovizionare n detrimentul productorilor. Acest control s-a manifestat pe dou planuri:

- controlul logisticii ca fluxuri fizice. Platformele logistice aparin unor prestatori care se afl sub controlul distribuitorilor; - controlul informaiilor logistice. n unele magazine (Carrefour, de exemplu) casele de marcat (Electronic Point of sales) care scaneaz codurile de bare au i rolul de a asigura cunoaterea volumului vnzrilor pe tipuri de produse n fiecare zi i n fiecare punct de vnzare. Aceste informaii pot fi vndute productorilor care doresc o ameliorare a performanei comerciale a produselor aflate n raft, pot fi folosite pentru recompletare sau pentru realizarea unor promoii (puncte de vnzare date sau promoii virtuale).

4.6. Rolul platformelor logistice n strategiile de achiziie ale lanurilor de distribuie

Dup anii `80 marea distribuie a luat n considerare n elaborarea strategiei i variabilele logistice. Distribuitorul cumpr de la furnizorul su dou componente n cadrul unui pre global: - produsul fizic; - serviciul de aprovizionare (transport, termene, frecven) Pentru procesul de negociere separarea acestor componente reprezint o oportunitate deoarece oferta de pre a ntreprinderii furnizoare poate fi separat pe aceste componente: produs i servicii. Competiia asupra preurilor n care s-au angajat distribuitorii a ridicat i problema ctigurilor din logistic, aceasta devenind un element al negocierii ntre productor i distribuitor. Unele ntreprinderi au ncercat s investeasc n infrastructuri logistice (platforme i flote de camioane pentru transport), altele au optat pentru achiziia de prestaii externe. Privit pe o perioad de trei ani acest proces de negociere poate fi privit astfel:

Anul N-1 Pre vnzare 100 euro Livrare direct ctre magazin Depozitul productorului

Depozitul distribuitorului

Puncte de vnzare Anul N Pre de vnzare 90 euro Livrare ctre depozitul distribuitorului. Miza distribuitorului este de a realiza o gestiune a distribuiei terminale cu un cost mai mic de 10 euro (100-90)

Depozitul productorului

Depozitul distribuitorului

Puncte de vnzare Anul N+1 Pre de vnzare 90 euro n schimbul meninerii aceluiai pre productorul accept reluarea distribuiei directe. El va avea un cost logistic mai mare dect n anul N, dar inferior scderii preului de vnzare pe care a tiut s o evite.

Depozitul productorului

Depozitul distribuitorului

Puncte de vnzare

Fig. 4.4. Rolul logisticii n negociere

n primul an productorul realizeaz livrri directe ctre magazinele distribuitorilor (n special hipermarketuri). La sfritul primului an vor avea loc negocieri pentru anul urmtor, anul N. Distribuitorul va cere o scdere a preurilor descompunnd preul de achiziie n cele dou componente ale sale, preul produsului fizic i preul serviciului logistic. El va cere livrarea ctre depozitul su. n aceste condiii furnizorul n loc s livreze ctre un numr mare de magazine va livra numai ctre trei mari depozite. n aceste noi condiii pregtirea comenzilor poate fi industrializat, iar transporturile vor fi masive. Din punct de vedere al distribuitorului acest lucru determin o scdere a costurilor logistice i, n consecin, dorete i el o reducere de pre. Miza pentru distribuitorul care preia distribuia ctre propriile magazine este aceea de a genera un cost logistic inferior economiilor pe care le va obine asupra preului de achiziie. La sfritul anului N negocierile se reiau. Pentru a evita o nou ncercare de diminuare a preului, productorul propune reluarea distribuiei direct ctre punctele de vnzare (n anul N+1), fr modificarea preurilor din anul anterior. Miza pentru el este aceea c reluarea distribuiei capilare ctre magazine va avea un supracost comparativ cu distribuia ctre depozite, dar acest supracost nu va fi mai mare dect diminuarea preurilor pe care tocmai a evitat-o prin negociere. n distribuie trecerea prin depozitul distribuitorului are o serie de avantaje legate de: - reduceri de pre ca urmare a livrrii unor cantiti mari n puine locuri; - reduceri de pre ca urmare a transferrii ctre distribuitor a unor activiti logistice: stocaj, pregtirea comenzilor pentru magazine; - controlul pe care distribuitorul l are asupra unei pri a lanului logistic limiteaz vizibilitatea productorului asupra pieei; - a livra ctre o platform a distribuitorului mpiedic productorul s cunoasc situaia exact a consumului, iar aceste informaii pot fi folosite de ctre distribuitor ntr-o negociere. Platformele logistice sunt i un mijloc pe care distribuia l are la dispoziie pentru a intensifica concurena ntre furnizori. n funcie de marc, prin platformele distribuitorilor trece un procent mai mare sau mai mic din fluxurile de mrfuri. De exemplu, la Carrefour i la Intermarch 90% din fluxuri trec prin platformele distribuitorilor, iar la Leclerc numai 30%.

Livrarea direct ctre magazine i livrarea prin platforme situaie comparativ Tab. 4.5 Livrare direct magazin Livrare prin platform Avantaj pre Nu Da Productivitate transport Redus Ridicat Comand minim Da Nu Promoii Bun adaptare local Incitarea furnizorilor Reduceri la sfrit de an Nu Nu

4.7. Circuit, reea, canal de distribuie i organizarea logistic 4.7.1. Definiii, participani, operaiuni posibile
Preocuprile unui productor nu se limiteaz numai la simpla fabricare a unui produs sau la conceperea unui serviciu. Punerea la dispoziia clientului a produsului finit este una dintre variabilele fundamentale ale mixului su de marketing. Productorul, chiar dac are de ales modul de distribuie pentru fiecare dintre produsele sau serviciile sale, nu va desfura aceast activitate singur. Astzi, din ce n ce mai complexe i mai ramificate, circuitele de distribuie sunt adesea numite reele de distribuie. Circuitele de distribuie pot fi regrupate n ansamblul canalelor care utilizeaz o aceeai metod se vnzare. n categoria canalelor de distribuie includem vnzarea prin coresponden, vnzarea prin hipermaketuri, vnzarea la domiciliu etc. Pentru a difuza un acelai produs un productor poate alege un circuit care se nscrie total sau parial n acelai canal, sau mai multe circuite care se nscriu n canale diferite. n lucrrile anglo-saxone nu se fac diferene ntre aceti termeni circuitele, reelele i canalele de distribuie sunt reunite sub termenul generic de marketing chanel. Un canal de distribuie poate implica numeroi intermediari. Orice canal ns pornete de la productor i ajunge la consumator. n cazul vnzrii prin magazin, componentele canalului de distribuie sunt: - productorul; - angrosistul; - una sau mai multe platforme de achiziie naionale sau locale; - magazinul, care este ultimul element al canalului nainte ca produsul s ajung la consumator. Lungimea unui canal depinde de numrul de participani. Pentru vnzarea prin coresponden (VPC), societile de VPC joac rolul de unic intermediar ntre productor

i consumator. n circuit pot interveni prestatorii logistici care au rolul de a asigura transferul mrfurilor de la un intermediar la altul. Printre operaiile care se efectueaz regsim: a) transportul ca operaie fundamental, deoarece este necesar cte un transport de fiecare dat cnd punerea la dispoziie a unui produs necesit deplasarea acestuia; b) manipularea intervine la fiecare operaie de transport. Ea presupune a pregti mrfurile ce vor fi ncrcate, precum i ncrcarea i descrcarea acestora. Pentru a reduce costurile de transport este necesar optimizarea ncrcrii; c) operaia de grupaj presupune a ncrca n un acelai vehicul mai multe tipuri de produse diferite, dar care au aceeai destinaie; d) fracionarea este operaia invers gruprii, prin care loturile de mrfuri avnd aceeai provenien sunt separate n loturi de talie inferioar i trimise spre destinaii diferite; e) constituirea asortimentului, care nseamn a pune la dispoziia clientului un ansamblu de produse diferite n acelai loc i sub aceeai form de prezentare. Asortimentul poate fi destinat unui magazin (pentru cumprtorul final), unui depozit (pentru cumprtori intermediari) sau poate fi virtual (cataloage sau vnzare prin coresponden). Stocajul const n a pstra produsul n acelai loc o perioad mai mare de timp. Stocul poate fi repartizat n ntreg lanul. El poate fi n depozitul de produse finite al productorului, n depozite intermediare, la angrositi sau n magazine. Stocurile care se constituie au rolul de a asigura disponibilitatea produsului, pentru a evita rupturile.

4.7.2. Clasificarea canalelor de distribuie

Ansamblul celor care particip la punerea la dispoziia clientului final a unui bun sau a unui serviciu alctuiesc un canal de distribuie. n funcie de lungimea canalelor de distribuie distingem: - canale directe n care nu exist intermediari ntre productori i consumatori (patiserii artizanale, restaurante). - canale indirecte (cu intermediari). n cadrul acestei categorii distingem: o canale scurte (un singur intermediar, magazinul detailistului care face vnzarea ctre client) o canale lungi (mai muli intermediari). Aceste canale prezint o serie de avantaje: externalizarea unor operaii, diluarea costurilor de distribuie (stocaj, transport) repartizate pe toat lungimea canalului. Din punct de vedere al consumatorului final canalele de distribuie pot fi: - vnzarea n magazin;

vnzarea la domiciliu; vnzarea prin coresponden; vnzarea prin distribuitoare automate (bilete de tren, de exemplu); altele. n funcie de natura colaborrii ntre productori i intermediari distingem: - distribuia intensiv: productorul caut a distribui produsele sale prin ct mai multe puncte de vnzare; - distribuia selectiv: productorul alege un numr de magazine prin care va vinde produsele. Alegerea va fi fcut n funcie de poziionarea geografic sau de calitatea serviciilor prestate ctre clieni; - distribuia exclusiv: productorul nu autorizeaz dect un singur punct de vnzare pentru a distribui produsele ntr-o anumit zon. Detailitii beneficiaz de exclusivitate; - distribuia prin franciz: productorul alege ntreprinderile partenere care vor difuza produsul, beneficiind de susinere din partea acestuia (imagine, know-how, asisten comercial).

4.7.3. Strategii asociate acestor tipuri de distribuie

4.7.3.1. Strategii de acoperire a pieei Atunci cnd canalul ales este de tip indirect se pune problema numrului de intermediari care trebuie reinui pentru a acoperi ntreaga pia, n scopul penetrrii acesteia. n cazul distribuiei intensive firma caut s-i creeze un numr ct mai mare de puncte de vnzare i centre de stocare, pentru a asigura acoperirea maxim a pieei. Acest tip de distribuie are i o serie de inconveniente: - distribuie de tip intensiv este incompatibil cu protejarea imaginii unei mrci i a unui loc precis pe pia din cauza lipsei controlului asupra reelei de distribuie; - creterea costurilor cu distribuia poate compromite rentabilitatea firmei. n cazul distribuiei selective productorul recurge, la un anumit nivel al canalului de distribuie, la un numr inferior de intermediari fa de cel al intermediarilor disponibili. Dintre criteriile de alegere a distribuitorilor n cazul distribuiei selective menionm: Dimensiunile distribuitorului Calitatea serviciilor oferite

Competena i dotarea tehnic n cazul distribuiei exclusive un distribuitor obine dreptul exclusiv de vnzare al unei mrci, obligndu-se n acest timp s nu vnd mrci concurente. O form particular a distribuiei exclusive este franciza.

Alegerea strategiei de acoperire a pieei este, n mare msur, determinat de caracteristicile produselor: produse care se achiziioneaz n mod curent (includem n aceast categorie produse de baz, produse cumprate din impuls, produsele necesare n caz de urgen), produse care se achiziioneaz raional, produse exclusive, produse care nu sunt cutate. 4.7.3.2. Strategii de comunicare cu membrii canalului de distribuie Colaborarea intermediarilor de distribuie la realizarea obiectivelor ntreprinderii productoare poate avea n vedere una din urmtoarele strategii: strategia push, strategia pull sau strategia mixt. n cadrul strategiei push se are n vedere orientarea intermediarilor spre a pune n oferta lor i produsele pe care dorim s le comercializm prin intermediul acestora, stocarea n cantiti rezonabile i asigurarea unui spaiu de vnzare adecvat. Obiectivul urmrit este acela de a suscita colaborarea voluntar a intermediarului de distribuie, care, pe lng avantajele i condiiile de vnzare care i sunt acordate, va ncerca s promoveze produsul de cte ori are ocazia. Strategia pull concentreaz eforturile de comunicare i promovare asupra cererii finale, adic asupra consumatorului sau a utilizatorului final, eliminnd intermediarii. Obiectivul este acela de a crea, n zona cererii finale, efecte pozitive n confruntarea dintre produs i consumator. n aceast situaie se ncearc crearea unei colaborri forate din partea intermediarilor i sunt necesare mijloace financiare importante.

4.8. Sell-in /sell-out i consecine logistice

n momentul n care intermediarii unui canal de distribuie situai ntre productori i consumatori identific o nevoie care pentru a fi satisfcut necesit punerea n oper a unui sistem logistic este posibil a avea n vedere utilizarea mai mult sau mai puin intensiv a acestui sistem n structurarea relaiilor. Gradul de maturitate logistic a unui distribuitor i permite utilizarea infrastructurii sale logistice pentru a transforma un semnal de consum care vine de la clienii finali. Informaiile legate de consum puse la dispoziia productorilor nu reflect consumul real, ci cererea distribuitorilor. n cazul livrrii directe ctre magazin productorul cunoate exact consumul. n cazul livrrii ctre o platform a unui distribuitor productorul pierde contactul cu ceea ce nseamn consumul real. Distribuitorul poate stoca produsele sau poate crea un anume asortiment. Sell-in corespunde unei identificri a tot ceea ce intr n canalul de distribuie, iar sell-out ofer o repartizare cantitativ i calitativ a produselor vndute de firm ctre intermediari. Sell-out ofer o imagine asupra a tot ceea ce este vndut ctre clienii finali, indiferent de canalul de distribuie pe care circul.

Productor
Sell-in

D1

D2

D3

D4

D5

Sell-out

Client final

Fig. 4.5. Sell-in/Sell-out n cadrul canalului de distribuie

Decalajele cantitative, calitative, temporale i geografice se regleaz ntre sell-in i sell-out i apar datorit faptului c diferite canale de distribuie pot schimba produse ntre ele. Decalajul temporal se explic n principal prin capacitatea de a stoca a canalului de distribuie. Astfel putem constata un volum redus al vnzrilor de la productor ctre distribuitor, dar n acelai timp vnzarea ctre clienii finali s aib volume mari. Acest fenomen corespunde unei situaii de destocaj. Pe de alt parte, putem avea un volum important de vnzri ctre distribuitori i redus ctre clienii finali. n aceast situaie distribuitorii stocheaz n scop speculativ (urmeaz o cretere de pre sau promoii).

4.9. Diversificarea conceptului de punct de vnzare i consecine la nivelul logisticii 4.9.1. METRO strategie de cretere i adaptare logistic
Productorii de bunuri de larg consum i marea distribuie cunosc o puternic dinamic a relaiilor comerciale care plaseaz logistica n centrul ateniei. Activitile cash and carry sunt ntr-o oarecare msur diferite de activitile clasice de distribuie. Este o vnzare en gros (self service) ctre persoane juridice. Aceast activitate se caracterizeaz prin: - toate produsele sub acelai acoperi; - plata cash a mrfii;

produsul este luat de client; vnzare ntr-un sistem depozit-magazin. Clienii acestui gen de magazine sunt mai exigeni dect consumatorii din marea distribuie. Studiile Metro arat c n cazul unei rupturi de stoc, clienii se orienteaz ctre concuren sau ctre alte canale de distribuie i nu mai revin la Metro o perioad de cel puin 1 an. Oferta de produse i servicii la Metro este adaptat acestor tipuri de clieni, pornind de la condiionarea particular a produselor, orar, mijloace de manipulare adecvate pentru mari cantiti. n Frana, n acest domeniu (cash and carry) 94% din pia este mprit ntre Metro, Promocash (aparinnd de Carrefour odat cu preluarea Promodes) i Procomarch (filial a grupului Mousquetaires (Intermarch)). Mrcile sub care vinde Metro sunt: pentru cash and carry Metro i Makro, pentru food (retail) Real i Extra, pentru nonfood MediaMarkt, Saturn i Praktiker i spaii pentru magazine Kaufhof. Departamentul de logistic al Metro (MGL- Metro Group Logistics i MDLMetro Group Distribution Logistics) are un buget anual de 46 mil. Euro (pentru salarii, instalaii, materiale, produse informatice). Pentru a face fa clientelei sale, Metro a pus la punct un sistem logistic performant. 70% din comenzi sunt livrate n mai puin de trei zile. Logistica este organizat pe familii de produse: produse uscate, produse proaspete, congelate, legume i fructe, produse marine. n dezvoltarea Metro identificm urmtoarele etape: - multiplicarea conceptului de comercial din german; - adaptarea conceptului la specificul locului de implantare, - dezvoltarea de magazine de talie mai redus dect cele dezvoltate iniial. n prima perioad (1971-1988) s-au deschis mai multe magazine (identice cu cele din Germania), cu suprafee mari (n medie 17000m2) numite Tradi (de la tradiional). n perioada urmtoare (1989-1994) Metro lanseaz propriile mrci i un nou concept de magazin ECO1(de la 8500 la 12000 m2) i apoi ECO2 (6000 m2), mult mai reduse ca dimensiuni. Dup 1994 sunt lansate magazinele ECO3 (3000m2) pentru a deservi orae de talie medie, dup care numrul de implantri a crescut. Sistemul logistic la Metro a parcurs trei mari faze, a patra fiind n curs de desfurare. Prima etap 1971-1988. Pn n 1987 Metro nu a avut propriul su serviciu logistic. Exista numai un departament de importuri, logistica fiind asigurat de structurile din Germania. Au fost create centrale de achiziie, produsele fiind livrate ctre magazine n baza unui ordin de livrare, preocuparea acestora fiind aceea de a asigura prezena mrfurilor n raft n cel mai scurt timp posibil. Acest mod de livrare este ntlnit mai mult pentru produsele alimentare. Furnizorii i asum prestarea de servicii logistice mai ales

atunci cnd este vorba de magazine mari care au suficient spaiu de depozitare pentru produsele cu rotaie rapid. A doua faz (1989-1994), puternic influenat de evoluia unor factori au repus n discuie abordarea logisticii: - pierderea de competitivitate din cauza preurilor, a determinat achiziiile speculative, adic promoii de la furnizori. Cum acestea sunt limitate n timp, pentru a profita de ele trebuie cumprat n perioadele de promoie ale furnizorilor i apoi stocat; - noile concepte de magazine (ECO1, ECO2 i ECO3) cu suprafee reduse impun stocuri reduse i, n consecin, reaprovizionri frecvente; - concurena pe piaa produselor alimentare este tot mai mult n domeniul calitii. Metro: etape de dezvoltare comercial i adaptare logistic Tab. 4.6. Perioade 1971-1988 1989-1994 1995-1998 1999-2003 Nr. de mag. 8 11 53 79 Tradi 8 8 8 8 Eco 0 3 45 71 Acoperire Local Regional Multireg. Naional geografic Reaprov. 5% automat Platform de 40% 75% triere Platform 10% 10% 10% speculativ Livrri directe 100% 90% 50% 10% n cea de-a treia faz 1995-1998 prezena n teritoriu trece dincolo de marile metropole ale fiecrei ri. Din punct de vedere logistic este perioada apariiei unui nou concept acela de platform de triere, platform pe care se realizeaz gruparea expediiilor cu provenien multipl i destinaie unic. Deoarece magazinele tip ECO1, ECO2 i ECO3 nu sunt foarte mari furnizorii au impus comenzi minime. Din acest motiv magazinele s-au grupat pentru a face comenzile la furnizori. Acetia livreaz produsele ctre platforme, iar de aici mrimea comenzilor este adaptat n funcie de consumul din fiecare zon i astfel magazinele nu sunt constrnse de aceste comenzi minime. Cnd un magazin face o anumit comand, pentru produse lactate Dorna de exemplu, aceasta este preluat de Centrala de achiziii Metro i grupat cu celelalte comenzi care provin din alte magazine. Astfel magazinele sunt eliberate de sarcinile logistice i se pot consacra

misiunii comerciale pe care o au de fapt. Procesul de tratare centralizat a comenzilor a redus i numrul litigiilor.

4.10. Diversificarea canalelor de distribuie

Exemplu Michelin Euromaster Avnd n vedere tendina general a industriei de cauciucuri din Europa, Michelin a ncercat s se implice direct n activitatea de distribuie a produselor sale. n acest scop a fost creat n 1960 o reea de distribuie controlat, n care Michelin deine puncte proprii de vnzare. Aceast tendin s-a manifestat i n Marea Britanie i n Spania. ncepnd cu anul 1985, n scopul de aprare a poziiei deinute vizavi de concureni care cutau o dezvoltare a propriilor reele de distribuie, reeaua de distribuie specializat controlat de Michelin s-a extins i n alte ri din Europa. Dup 1990, aceste societi, dezvoltate ntr-o manier naional, s-au regrupat ntr-o structur unic, Eurodrive Service and Distribution cu sediul la Amsterdam i, n paralel, au dezvoltat i o marc comun de comercializare, Euromaster (implantat astzi n nou ri europene). Aceast reea de distribuie controlat este rezultatul aplicrii unei strategii defensive vizavi de reelele de distribuie independente i de manufacturi. Michelin ncearc s-i pstreze posibilitatea de penetrare a pieei pn n momentul vnzrii finale, maximiznd astfel ncasrile. Misiunea principal a reelei Euromaster este aceea de a asigura pentru Michelin un canal propriu de distribuie i de a lupta mpotriva concentrrii n acest domeniu de activitate. Reeaua are n vedere creterea cifrei de afaceri pentru Michelin i asigurarea unui contact permanent cu clientul sau revnztorul final (marele public, profesionitii (cei care asigur servicii la sediul clientului), revnztorii care au rolul de angrositi pentru micii comerciani).

4.10.1. Consecine ale diversificrii canalelor de distribuie

Constituirea unui canal de distribuie controlat poate conduce la duplicarea reelelor logistice interne ale productorului. Productorul posed un sistem logistic (depozite, mijloace de transport, sistem informaional) care i permite deservirea tuturor distribuitorilor, inclusiv pe cei din propria reea. n acelai timp reeaua controlat i poate crea infrastructuri care i sunt proprii pentru a se aproviziona i cu produse Michelin i cu alt gen de produse. Aceste extinderi pot s duc n timp la nerealizarea acelor obiective pentru care productorul a creat reeaua. Pentru Euromaster, mai mult de jumtate din livrri sunt fcute cu mijloacele Michelin, iar cifra de afaceri este obinut n mare parte din vnzarea produselor Michelin. n realitate, gestiunea stocurilor n punctele de vnzare este defectuoas

deoarece le este permis s comande produse i de dou ori pe zi fr costuri suplimentare. n acest sens o reorganizare a logisticii ntre Michelin i Euromaster a avut n vedere: - optimizarea fluxurilor (reducerea stocurilor, reactivitate mai bun servicii Euromaster vizavi de clienii finali i servicii Michelin vizavi de Euromaster), reducerea costurilor de aprovizionare a punctelor de vnzare Euromaster; - ameliorarea modul de transfer a informaiilor.

4.10.2. Structurarea sectorial a logisticii i recompunerea unui sistem de distribuie

Strategiile comerciale n domeniul marii distribuii au efect destabilizator pentru logistic. Pentru produsele proaspete creterea cantitilor consumate, natura acestora, schimbarea ambalajelor precum i data limit de consum au efecte importante asupra sistemului logistic. Consumul de produse proaspete din lapte n Frana 98,7% din familii cumpr aceste produse i consacr 5% din bugetul pentru produse alimentare. Frecvena de cumprare este ridicat i este legat de numeroase acte de consum. Hipermarketul reprezint canalul de distribuie cel mai important care asigur 80% din vnzri. Piaa aval este concentrat Yoplait realiznd 50% din CA n trei firme i 80% n ase firme. Tonaj i game Cantitile consumate au evoluat astfel: de la 3,7kg consumate pe cap de locuitor n 1960 la 32 kg pe an n 2004. Totodat i gama s-a extins pentru a rspunde nevoilor din ce n ce mai diversificate ale clienilor (de la 25 produse n1960 la 2000 n 2004). Ambalare i loturi de consum Tehnicile de ambalare au permis modificarea ambalajelor, dar i a loturilor de consum, de la 4 produse la 8, 12 i 24 de produse n lot. Produsele fiind foarte asemntoare indiferent de marc, diferenierea este fcut de data limit de consum (aceasta a crescut de la 12 zile n 1970 la 24 sau 28 de zile n prezent).

4.10.3. Recompunerea canalului de distribuie: constrngeri logistice

Structurarea marii distribuii ncepnd cu 1975 a impus mprirea n dou noi tipuri: - suprafee mari i mijlocii (care regrupeaz punctele de vnzare i de distribuie moderne);

canale tradiionale (care reunesc punctele tradiionale de vnzare, n special pentru distribuia de produse alimentare). Recompunerea distribuiei se va face n profitul primului tip de canal i n detrimentul celui de-al doilea. Dac Yoplait distribuia produsele sale 100% prin circuitele tradiionale, n 2000 distribuia se fcea prin alte canale. Yoplait a ncurajat distribuitorii s masifice comenzile. Astfel, comenzile sunt preluate de depozitele care au arondate un numr de magazine. Yoplait livreaz ctre depozit, iar acesta asigur livrarea ctre magazine. Pentru a favoriza comenzile mari, tarifele sunt degresive n raport cu cantitatea comandat. Pentru o livrare direct de 1800 de euro/t, taxa de trecere prin depozit este de 4% la care se adaug alte discounturi pe trane cantitative). Distribuitorii sunt ncurajai s transmit comenzile depozitelor, deoarece astfel se evit supracosturile logistice necesare gestiunii aprovizionrilor i costurile legate de distribuia terminal. Yoplait evoluia unor elemente ale sistemului logistic Tab. 4.7 1975 1985 1990 2004 Depozite, 100 50 6 4 platforme Angajai logistic 2500 2000 650 340 Tonaj 135.000 t 290.000 t 350.000 t 406.000 t

Sistemul logistic la Yoplait s-a vzut destabilizat n aval ca urmare a efectului conjugat al evoluiei diferitelor componente de marketing, produsul, preul, promovarea i canalele de distribuie, genernd fiecare constrngeri care au necesitat o adaptare progresiv a logisticii.
Produs - numr de referine - cantitate - calitate (prospeime)

Pre (preul pe Kg n scdere)

Instabilitate logistic aval

Promovare - intensificare oferte

Canal de distribuie - concentrarea distribuiei - maturitate logistic

Fig. 4.6. Impactul destabilizator al mixului de marketing asupra distribuiei

Dac n 1960 activitatea de distribuie la Yoplait era structurat astfel nct s deserveasc un numr restrns de puncte de vnzare de pe teritoriu francez, n 1980 avea deja 70000 de puncte de livrare, dispunnd de 2000 de oferi. Fiecare punct de livrare era vizitat n medie de 3 ori pe sptmn. Un ofer deservea 20 de puncte de livrare pe zi. Comanda era luat de ofer, livrarea instantanee, n msura disponibilitii produselor, iar ncasarea era fcut tot de oferi. Meseria de ofer avea i o component comercial. Evoluia canalelor de distribuie a fost influenat de: - concentrarea comerului en detail; - concentrarea aprovizionrilor. Structura sistemului logistic s-a adaptat permanent avnd n vedere aceste dou constrngeri. n perioada 1960-1980 sistemul logistic a manifestat o relativ stabilitate. Logica general avea la baz livrarea ctre magazine pornind de la numeroasele depozite ale productorului. Transportul era realizat de o flot proprie de camioane. oferii aveau pe lng misiunea logistic i o misiune comercial. n perioada 1980-1985 i-au fcut apariia primele depozite ale distribuitorilor, al cror obiectiv era consolidarea diferitelor livrri ctre supermarketuri. n paralel se dezvolt i livrrile ctre hipermarketuri i ncepe s se reduc numrul de depozite regionale. n perioada 1985-1989 sistemul logistic este profund destabilizat, mai nti n amonte ca urmare a specializrii unitilor de producie i apoi n aval ca urmare a livrrilor directe i a livrrilor ctre depozitele distribuitorilor. Se nchid succesiv depozite regionale n profitul unui numr limitat de depozite logistice centrale. Cea de-a patra perioad de evoluie 1989-1999 este marcat de apariia numeroaselor depozite ale distribuitorilor. Dac n 1980 15% din volumul vndut trecea prin depozitele distribuitorilor, n 2000 volumele erau de 90%. Astzi Yoplait are 4 platforme logistice care deservesc ntreaga Fran. Ultima evoluie a avut loc la impulsul unui distribuitor care a convins trei productori concureni s utilizeze acelai centru logistic. Dincolo de economiile de scar obinute, beneficiile unui astfel de sistem sunt legate de costurile de consolidare a comenzilor. Astfel un ansamblu de produse tranziteaz o platform, iar ntr-o comand care va fi livrat gsim produse din aceeai categorie (iaurt, smntn), dar care nu provin de la acelai productor. Consecina imediat a fost aceea a reducerii deplasrilor ctre magazin pentru recompletarea rafturilor i de aici economii substaniale. Aceast soluie salvatoare a ridicat probleme mai ales n ce privete repartizarea costurilor. Costurile logistice sunt dependente de volume, iar prile de pia deinute (Danone 32%, Yoplait 15% i Nestle 13%) au condus la situaii contradictorii.

4.11. Perspective i factori de destabilizare logistic n aval

Marea distribuie continu s influeneze strategiile logistice aflate la interfaa productor/distribuitor. Tendinele manifestate ar putea fi sintetizate astfel: 1. Cadena reaprovizionrilor. Conceptul de platform dezvoltat de distribuitori pune n discuie perioada dintre dou aprovizionri. De la comenzile zilnice marea distribuie se ndreapt ctre comenzile pluri-cotidiene. Mrimea comenzilor va diminua i, n consecin, numrul de livrri va crete; 2. Transmiterea comenzilor la productor n timp real cu scopul de a implementa un sistem automat de reaprovizionare; 3. Diferenierea ntrziat i promoiile. Orientarea distribuitorilor este ctre promoiile virtuale. Acetia pot s realizeze pentru productor promoii n magazin prin constituirea electronic a lotului n momentul trecerii pe la casa de marcat. De exemplu promoii de genul pentru trei cutii cumprate a patra este gratuit, casa de marcat este cea care poate realiza promoia. Trei produse sunt trecute prin cas, iar n momentul n care trece i cel de-al patrulea produs reducerea se declaneaz automat. n acest fel se reduc operaiunile de post-manufacturing; 4. Organizarea raionului n funcie de profilul vnzrilor. Dac profilul consumului variaz foarte puin n cursul unei zile, nu acelai lucru putem spune i la nivelul unei sptmni. Smbta este o zi special nu numai din cauza afluenei ci i din cauza cumprturilor masive fcute de familii. n scopul optimizrii rotaiei n raft, deci a cifrei de afaceri este absolut necesar adaptarea dispunerii n raft i, n consecin, a aprovizionrilor; 5. Schimbarea naturii relaiei ntre productor i consumator. Astfel distribuitorii ar putea plti furnizorilor nu cantitatea cumprat ci cea vndut ctre clientul final, caz n care meseriile de achizitor, vnztor i logistician capt alte dimensiuni.

Capitolul 5 SISTEMUL INFORMAIONAL AL ACTIVITII LOGISTICE

Una dintre importantele schimbri, att n domeniul teoriei economice, al managementului strategic, precum i n domeniul logistic, este trecerea de la ntreprinderea conceput ca o citadel la ntreprinderea conceput ca arhipelag, care trebuie s gestioneze multiple interfee cu alte ntreprinderi i a cror reuit individual este direct legat de reaciile, competenele i reuita celorlalte. Aceast evoluie este nsoit de reconsiderearea rolului strategic al gestiunii fluxurilor asupra funciei logistice, asupra responsabilitilor logistice, asupra frontierelor organizaionale interfuncionale interne i asupra interfeelor externe.

5.1.

Locul

sistemului

informaional

logistic

sistemul

informaional al ntreprinderii
Dezvoltarea managementului logistic a permis trecerea de la o abordare operaional i reactiv a gestiunii fluxurilor, la o abordarea conceptual i proactiv. n practic se observ c dimensiunea inter-organizaional nu este luat n considerare nc din faza de concepie i formulare a strategiei, dar ea se impune pe msur ce performanele cutate n termeni de cost, calitate, fiabilitate, termene, nivel de informare, sunt ridicate. Pentru logistic aceast evoluie este nsoit de o semnificativ schimbare de paradigm10. Dup cutarea unor soluii de optimizare care puneau accentul pe gsirea de soluii optime, logistica s-a orientat ctre raionalizarea cognitiv care punea accentul pe coordonarea actorilor i gestiunea interfeelor dintre acetia, adic pe cutarea unei productiviti pe ansamblu. Toate aceste mutaii au fost posibile prin dezvoltarea tehnologiilor informaionale i de comunicaii (TIC), care a declanat i accelerat evoluia dispozitivelor logistice,

10

David B, Les trois ges de la logistique: mmoire dune exprience pdagogique, A doua conferin GRAAL cu tema Changements: systme logistique et dynamique des organisations, Bordeaux, 1997, p 86-102.

fcnd posibile numeroase vise n domeniul logisticii11. Sistemul informaional i de comunicaie logistic al ntreprinderii (SICLE) a permis reconsiderarea limitelor spaiului i timpului care caracterizeaz sistemul logistic, autoriznd forme internaionale de organizare cu fluxuri trase i mpinse, care permit satisfacerea rapid a clienilor, costuri reduse i o puternic flexibilitate operaional i strategic. Marea majoritate a sistemelor informaionale au fost concepute ntr-o perspectiv strict intra-organizaional. O reea de ntreprinderi n curs de constituire nu va putea fi performant din punct de vedere logistic, dac se limiteaz la schimburi ntre sisteme informaionale individuale (mai precis ntre SICLE individuale). Pilotajul sistemului logistic impune nu o transformare a sistemului informaional pe msura dezvoltrii ntreprinderii, ci o concepie a priori inter-organizaional. Comisia European12 arat c rolul sistemului logistic este acela de a optimiza fluxurile logistice, fiind centrat pe trei categorii de fluxuri: fluxul de bunuri de la surs pn la consumatorul final, fluxul financiar i cel informaional. Aceast definiie sintetic explic importana sistemului informaional n pilotajul fluxurilor. Prin ansamblul sistemului logistic nelegem o reea de actori legai ntre ei prin interdependene verticale, orizontale i diagonale13, reea n care este imposibil ca un membru s piloteze toate aceste fluxuri, dar nu poate fi exclus existena unor lideri locali pe anumite segmente ale lanului logistic. Lanul logistic include dou elemente principale: timpul i numrul de actori participani a cror obiective ar trebui s fie coconcepia i co-pilotajul14, cu scopul de a reui o coordonare a aciunii, mai mult dect un control al acesteia. Etapele pilotajului fluxului logistic: 1. Concepia proceselor i a dispozitivelor (construirea reelei, a modalitailor de funcionare i evoluie), ceea ce presupune a comunica cu privire la structura produselor (concepie, difereniere, competene cerute);
11

Fabbe-Costes N., Le rle transformatif des SIC et TIC sur les interfaces multi-acteurs de la distribution et de la logistique, n lucrarea Faire de la recherche en logistique et distribution?, Vuibert Fnege, Paris, 2000, p.171-194 12 European Commission, Transport&Logistics in Europe, European Commission & PriceWaterhouseCoopers, Bruxelles, 1999 13 Joffre P., Koenig G., Gestion stratgique. Lentreprise, ses partenaires-adversaires et leur univers, Litec, Paris, 1992 14 Avenier M.J., La stratgie chemin Faisant, Economica, Paris, 1997

2. Previziunea activitilor, n special cele din aval, fluctuaii i mutaii posibile, modaliti de a face lanul logistic flexibil; 3. Definirea obiectivelor de atins i a valorii care trebuie create (fixarea criteriilor i a nivelurilor de performan cutate, a modalitilor de msurare i de mprire a valorii create); 4. Planificarea i apoi coordonarea efectiv a activitilor (verificarea compatibilitii regulilor de gestiune, posibilitilor de sincronizare a ritmurilor de circulaie a diferitelor fluxuri, modalitilor de ghidare a fluxurilor, capacitatea de a reaciona n situaii neprevzute); 5. Urmrirea activitii (definirea nivelului de trasabilitate dorit, msurarea performanelor efectiv obinute, trecerea n revist a situailor neprevzute care au aprut i a modului cum s-a reacionat); 6. Evaluarea proceselor i supravegherea mediului, aspecte fundamentale pentru a evolua n timp. Comunicarea n cadrul lanului logistic trebuie s permit prilor componente schimbul de opinii concepute n mod autonom (ceea ce fiecare actor dorete s fac), confruntarea acestora (cum vede fiecare actor lanul logistic i care crede c este contribuia sa) i elaborarea unui proiect comun. Aceste schimburi de opinii arat c viziunile individuale sunt adesea pariale i c numeroase disfuncionaliti sunt legate de ecartul ntre reprezentrile individuale ale actorilor i funcionarea efectiv a lanului logistic (adic o necunoatere reciproc). Comunicarea va permite extinderea viziunilor individuale asupra ntregului lan logistic, ameliorarea interfeelor inter-organizaionale i elaborarea de proiecte comune. Dac ne referim, de exemplu, la industria de automobile, fiecare nou model, fiecare noutate tehnologic implic reevaluarea tuturor punctelor cheie evocate anterior, deci repunerea n discuie a organizrii logistice. Aceast pledoarie pentru comunicare total n cadrul lanului logistic poate prea o utopie i din acest motiv facem precizarea c i atunci cnd exist reticena vizavi de partajarea unor informaii strategice. a priori o comunicare minim ntre actori, nu pot fi excluse conflictele i crizele, precum i

O trecere n revist a sistemelor informaionale n materie de gestiune a fluxurilor logistice ne arat c ntreprinderile au nceput prin a utiliza aplicaii pariale disjuncte, apoi au adoptat aplicaii specializate pe funciuni, pentru ca n final s se orienteze ctre soluii integrate care s aib n vedere ansamblul nevoilor informaionale ale ntreprinderii (de exemplu ERP15). Dificultatea de a administra interfee ntre aplicaii interdependente (utiliznd aceleai informaii sau exploatnd rezultatele unei alte aplicaii) explic necesitatea integrrii SIC cu ajutorul SGBD16. Aceast integrare se lovete de trei dificulti: 1. Creterea taliei ntreprinderilor i internaionalizarea activitii lor pune problema distribuiei activitilor n spaiu; 2. Operaiile de achiziie i fuziune ridic probleme legate de compatibilitatea sistemelor informaionale diferite din punct de vedere fizic i conceptual, nainte de a ridica probleme legate de schimbul de informaii; 3. Externalizarea i/sau subcontractarea unor activiti, parteneriatele i cooperarea presupun schimbul de informaii ntre sisteme autonome diferite, care rmn n sfere cu responsabiliti diferite. Coerena intra-organizaional este dificil, dar poate fi obinut, iar coerena inter-organizaional prezint o complexitate mult mai mare i are cu totul alte mize. Evoluia sistemului informaional logistic nu a fost foarte diferit de evoluia sistemelor de gestiune n ansamblul lor. Logisticienii au fost confruntai mai degrab cu probleme legate de coordonarea inter-funcional dect cu probleme privind schimbul de informaii ntre diferitele entiti ale ntreprinderii (uneori aceste entiti sunt destul de eterogene) sau ntre diferitele ntreprinderi ale aceluiai lan logistic. Dac integrarea intra-organizaional s-a ameliorat considerabil n ultimii ani cu ocazia revizuirii sistemelor informaionale (revizuiri cauzate de trecerea la anul 2000, trecerea la euro, apariia intranetului, adoptarea unui ERP), integrarea inter-organizaional rmne un punct slab al lanului logistic. Gestiunea relaiilor ntre ntreprinderile componente ale lanului logistic cuprinde i comunicarea inter-organizaional care depete sfera unor simple tranzacii. Cu ct

15 16

Enterprise Resource Planning Sisteme de gestiune a bazelor de date

relaiile dintre parteneri se multiplic cu att ntreprinderile vd limitele sistemului informaional logistic i sunt confruntate cu probleme privind evoluia nu ntotdeauna sincron a interfeelor sistemelor partenere. Trecerea de la tranzacional la relaional n conceperea unui sistem informaional logistic, nseamn a refuza considerarea actorilor n afara sistemului. Din punct de vedere al dezvoltrii sistemului informaional o asemenea abordare repune n cauz metodele tradiionale de concepie a sistemului. A gndi legturile naintea aciunii, a comunicrii inter-organizaionale naintea procedurilor interne, ridic din nou problema existenei unui limbaj comun necesar n schimbul de informaii i n dezvoltarea bazelor comune de date. Trecerea de la o paradigm tranzacional la una relaional nu este simpl, ci presupune a depi abordarea fragmentat a sistemului informaional, repunerea n cauz a frontierelor i a imagina noi forme de organizare.

5.2. Sisteme informaionale ale managementului logistic

Sistemele informaionale pentru logistic utilizeaz: Informaii interne din ntreprindere privind: sistemul logistic: depozite, mijloace de transport; politica de marketing: preuri, vnzri, condiii de prezentare a produselor; producia: capacitate, metod de prelucrare; domeniul financiar: dobnzi, cursul de schimb, capacitatea de autofinanare; domeniul resurselor umane: dezvoltarea planificat i limitele angajrii de personal. Informaii externe referitoare la: clienii efectivi i poteniali: amplasamente, cantiti comandate, cereri privind transportul, ambalajul; sistemul logistic al concurenei; sistemul macro-logistic. Un sistem informaional al activitii de logistic trebuie structurat pe dou module distincte: modulul logistic, care furnizeaz informaii despre planificarea i dirijarea livrrilor i a micrii mrfurilor pentru realizarea comenzilor;

modulul tranzaciilor, care furnizeaz informaiile legate de micarea documentelor de livrare i de plat; acest modul evideniaz intersecia cu sistemul economic al mrfurilor. Progresele nregistrate n domeniul prelucrrii datelor i al tehnologiei

comunicaiilor au deschis noi posibiliti pentru dezvoltarea unui management integrat al activitilor canalului de distribuie i al logisticii de distribuie. Sistemele informaionale de distribuie nu mai pot fi privite astzi izolat, ci trebuie incluse n sistemul informaional al ntreprinderii.
Logistica aprovizionrii Intrasistemul logistic Logistica distribuiei

Sistemul informaional logistic

Piaa amonte

Sistemul informaional de marketing

Activiti de marketing mix Activiti de desfacere Activiti privind produsul, preul i promovarea

Fig. 5.1. Integrarea sistemului informaional logistic n sistemul informaional al ntreprinderii Managerul de logistic trebuie s se ocupe n mod special cu dou tipuri de informaii: informaii privind modul de manifestare a funciei de achiziie; informaii privind motivaia membrilor canalului de distribuie pentru atingerea unui obiectiv comun.

Piaa aval

Sistemul informaional al ntreprinztorilor

Procesul de colectare, prelucrare, distribuie i utilizare a informaiilor care servesc ca elemente de fundamentare pentru deciziile n domeniul managementului distribuiei trebuie s se desfoare n cadrul fiecrei ntreprindere membr a canalului de distribuie. Dup natura lor informaiile pot fi: interne (n interiorul canalului de distribuie) i externe. Informaiile interne trebuie s caracterizeze obiectivele componentelor instituionale ale canalului de distribuie. Informaiile externe se refer la mediul economic. Informaiile pot proveni dintr-o surs primar (prin observaii, experiment sau anchet) sau dintr-o surs secundar de informaii, care au fost colectate de persoane sau de alte instituii externe pentru alte scopuri (de exemplu materiale publicate n mass media, sau realizate de institute de cercetare). n special, n canalele de distribuie neintegrate, informaiile existente n posesia fiecrei componente instituionale servesc cu precdere propriile scopuri i nu scopul general al managementului canalului de distribuie. Prin integrarea sistemului informaional al logisticii de distribuie n sistemul informaional al logisticii de aprovizionare i cel al logisticii interne se poate obine o cretere a eficienei ntregului sistem de distribuie.

5.3. Sistemul informaional inter-organizaional (SIIO)17

Conceptul de SIIO a aprut la nceputul anilor 80. Primele abordri insist asupra noiunii de sistem informaional partajat18, distingnd cinci niveluri de participare la un SIIO, de la accesarea de la distan (ca de exemplu paginile WEB sau SFI (schimbul de formulare informatizate)) la funcionarea n timp real (ca de exemplu sesiuni simultane n timp real utilizate de ctre constructorii de automobile). Unele sisteme informaionale inter-organizaionale apar ca rezultat al colaborrii emergente a actorilor, determinnd noi moduri de funcionare, o transformare a meseriei i a relaiilor de afaceri, altele apar ca rezultat al noilor forme de cooperare ntre ntreprinderile mici i mijlocii pentru a face fa marilor ntreprinderi.
17

n funcie de autori l mai gsim sub urmtoarele forme: IIS Interorganizational Information System sau IOS Inter-Organisational System 18 Barett S, Konsynski B. Interorganisational Information Sharing Systems, MIS Quartely, Special Issue, 1982, p.93-105

Lanurile logistice sunt reele instabile deschise care evolueaz, cu intrri i ieiri de parteneri, cu modificri ale dispozitivelor i modurilor de pilotaj. Punerea n aplicare a unui SIIO presupune mai multe etape: 1) dorina de a construi un SIIO. n unele cazuri dei se dorete utilizarea unui SIIO exist o serie de dificulti pe care ntreprinderea trebuie s le surmonteze. Fragmentarea activitilor n lanul logistic implic noi schimburi de informaii, iar calitatea comunicrii, gradul de deschidere a sistemului depind, n mare msur, de relaiile de putere i de gradul de cooperare ntre actorii lanului logistic. Numeroase proiecte au euat din lipsa unui lider sau a unui client puternic care s poat impune o schimbare. Aceasta nu nseamn c numai n sistemele ierarhizate (n care exist firme pivot) vom putea crea SIIO. Cercetrile recente n materie de strategie19 arat c este necesar o voin comun i o ntreprindere pilot care s preia conducerea unui astfel de proiect. ntrebarea care apare este legat de asimetria informaiilor sau distorsiuni voite n beneficiul unora. Totui, dac ar fi s luam ca exemplu industria de automobile constatm c raportul de fore nu poate rmne prea mult timp dezechilibrat. 2) Articularea sistemelor informaionale i de comunicaii logistice individuale i cuplarea acestora la SIIO. Aceasta se poate face prin identificarea i modelarea proceselor colective. Nu este vorba de o aliniere total, ci de o coordonare a domeniilor definite ca fcnd obiectul cooperrii. 3) Arhitectura sau designul reelei. Prin aceasta nelegem un fel de pasarel care s permit sistemelor partenere accesul la informaiile utile i pertinente. n aceste condiii SIIO nu trebuie s frneze aceast evoluie, chiar dac tehnologiile informatice i de comunicaie aduc cu ele o anumit rigiditate.

19

Camman-Ldi C.- Le pilotage de dmarches collectives en milieu complexe: une approche par les processus stratgiques. Le cas des stratgies collectives de diffrenciation dans le secteur de la distribution des produits agricoles, Thse de doctorat en Sciences de Gestion, Universit de la Mditerranee, 2000

Capitolul 6

LOGISTICA I MARKETINGUL

6.1. Logistica la interfaa dintre funcii

Circulaia produselor are obiective diferite n funcie de activitatea din ntreprindere care i asum la un moment dat responsabilitatea. S vedem ce se ntmpl ntr-o ntreprindere n care logistica nu a fost nc structurat. Unul dintre obiectivele funciei de achiziii este obinerea unor preuri reduse din partea furnizorilor, ceea ce se ntmpl n cazul cumprrii unor cantiti mari. Aceast aprovizionare n cantiti mari va avea consecine asupra fluxurilor aval: gradul mare de ocupare a suprafeelor n depozite cu risc de gtuire i diminuare a productivitii; riscul de cdere n desuetudine a stocurilor aprovizionate; imobilizare financiar important. Producia dorete o ameliorare a productivitii. n acest sens va avea tendina de a ncetini schimbarea seriilor de fabricaie pentru a reduce timpul afectat reglrii utilajelor i pierderile posibile din faza de lansare a unei noi serii de fabricaie. n acest fel seriile de fabricaie au tendina de a fi tot mai mari cu urmtoarele consecine: suprasolicitarea zonelor de depozitare pentru produse finite; imobilizare financiar n cretere; risc de demodare a produselor care nu sunt adaptate nevoilor comerciale. n acelai timp departamentul de marketing cere reducerea preurilor. Cei de la financiar vor cere reducerea costurilor pentru a pstra aceleai marje i a nu afecta profitul. Arbitrajul ntre funciile ntreprinderii se pare c este necesar. Constrngeri logistice la nivelul produciei i marketingului Tab. 6.1. Probleme Catalog produse Marketing Creterea numrului de referine devine o problem secundar n Producie Prea multe referine. Trebuie revzut gama pentru a evita realizarea unei ntrebri Cum putem ine cont de constrngerile generate de flux?

Previziuni

condiiile n care rspunde ateptrilor clienilor. Previziunile se vor adeveri n timp. Exist i mijloace de producie care nu se pot adapta.

producii msur".

pe

Disponibilitatea produselor

Trebuie propuse termene tot mai scurte pentru toate comenzile.

Stocuri

Controlul de gestiune detecteaz stocuri prea mari de produse finite n depozit. Uneori este o obligaie pentru a se proteja n cazul unor situaii neprevzute n producie. Modul de repartizare a costurilor stabilit de ctre controlul de gestiune nu convine nimnui. Preurile sunt oricum prea mari.

Costuri

Sunt stabilite cu un anume grad de incertitudine. Uneori mijloacele de producie sunt prea solicitate pentru a rspunde n timp scurt. Ele reflect un obiectiv comercial i nu o viziune asupra pieei. Departamentul de vnzri se plnge mereu de indisponibilitatea produselor. Producia asigur ieirea din fabricaie funcie de cerere. Controlul de gestiune detecteaz stocuri mari de produse n curs de execuie. Este i aceasta o obligaie pentru a face fa unei cereri neprevzute din partea departamentului marketing. Modul de repartizare a costurilor stabilit de ctre controlul de gestiune nu convine nimnui. Cei de la comercial sunt vinovai de creterea costurilor (livrri rapide, stocuri).

Ce metode de previziune ar trebui utilizate pentru a ne apropia ct mai mult de adevr?

Care este nivelul de servire care trebuie propus i cum trebuie garantat?

Cum s reduci neprevzutul i s arbitrezi ntre stocul de produse finite i stocul de produse n curs de execuie?

Care sunt costurile logistice i de cine sunt ele generate?

Riscurile inerente unei abordri fragmentate a gestiunii fluxurilor au n vedere: 1. Stocurile. Disfuncionalitile (ruptur, fiabilitate redus) se concretizeaz n pierderea ncrederii n buna funcionare a sistemului operaional. Fiecare la nivelul su are tendina de a se proteja prin: - crearea de stocuri de securitate; - supraestimarea cererii; - realizarea de comenzi fictive. 2. O slab gestiune a nivelului de servire. Termenele nu sunt respectate, gtuirile sunt puin sau deloc evaluate n termeni de costuri. Poate s apar un decalaj ntre strategia comercial (ritm de lansare a produselor, promoii, termene) i aptitudinea sistemului operaional de a rspunde; 3. Incorecta optimizare a mijloacelor logistice i dificulti n evaluarea pertinenei unor investiii. Infrastructura de depozitare i de transport, sistemul informaional i de gestiune nu sunt utilizate la adevrata lor capacitate. O decizie precum cea de schimbare a modului de ambalare, de exemplu paletizarea (punerea produselor pe palei pentru manipulare i expediere), va avea consecine asupra tuturor funciilor care tiu s evalueze acest lucru. Exist situaii cnd avem nevoie de un parc de palei de ordinul zecilor sau sutelor de mii. n afara investiiilor directe, nici cele indirecte nu trebuie ignorate: - cumprarea sau nchirierea de palei, palei care sunt recuperabili sau nu? (un palet de 1000x2000mm cost ntre 3,8 i 5,3 euro); - gestiunea aprovizionrilor n care includem un nou component, paletul, a crui lips poate stopa ntreaga producie; - ncadrarea corect a produselor n palei (raiuni economice) poate determina o intervenie asupra dimensiunii produsului; - utilaje care s permit ambalarea automat n palei; - depozitarea i organizarea manipulrii specifice paleilor; - transportul, posibilitatea ncrcrii automate a paleilor, gestiunea retururilor de palei; - marketingul poate avea probleme, mai ales n situaia n care trebuie s pun produsele n raft;

- clientul trebuie s se adapteze la acest nou mod de livrare, - personalul.

6.2. Mixul de marketing n logistic

n mod tradiional, marketingul este structurat n jurul a patru dimensiuni elementare numite marketing mix: - produs; - pre; - promovare; - distribuie. n domeniul logisticii aceste elemente au urmtoarele influene: 1. Produsul Variabila produs influeneaz logistica sub trei aspecte: lrgimea i profunzimea gamei, packagingul (ambalarea) i ciclul de via. Caracteristicile gamei de produse determin n mare parte gradul de satisfacere a clientului i capacitatea ntreprinderii de a-l fideliza. Lrgimea gamei este dat de diversitatea familiilor de produse oferite. Profunzimea gamei este dat de diversitatea ofertei pentru o familie dat de produse. Pentru ntreprinderile care sunt n legtur direct cu detailitii ntinderea gamei este un factor important de dominare a pieei. Detailitii nu dispun de o capacitate suficient de analiz a informaiei i de o disponibilitate suficient pentru a asigura regulat aprovizionarea de la furnizori multipli. Nevoile clientului final fiind n cretere ca diversitate, tendina este de a face aprovizionarea de la furnizori care pot rspunde pozitiv unei cereri foarte diversificate. Acesta este efectul gamei de produse. Furnizorii au neles rolul important pe care l are ntinderea gamei n termeni de argumente comerciale. Producia cu slab rotaie, dar cu valoare adugat important este generatoare de marje importante att pentru furnizori, ct i pentru distribuitori i detailiti. n consecin, aceste produse nu sunt totdeauna disponibile la detailist, dect n cazul n care acesta nu are aprovizionarea fragmentat ntre mai muli furnizori, ci dimpotriv, aprovizionarea se face de la un furnizor unic, care are disponibil o gam foarte larg de produse. Aceast politic a unei game ntinse

de produse nu poate fi pus n practic dac sistemul logistic nu vine n ajutor pentru a asigura disponibilitatea produselor la preuri acceptabile. Packagingul influeneaz prin caracteristicile fizice, care genereaz un prim cmp de constrngeri (natura i intensitatea fluxurilor de retur). Packagingul are dou componente: o component marketing (ambalajul propriu-zis al produsului) i o component logistic (containere, palei, cutii). Noiunea de ciclu de via al produsului este important din punct de vedere al disponibilitii stocului de produse. Evoluia nsi a noiunii de produs, care a trecut de la noiunea de produs fizic la cea de funcionalitate deschide o alt perspectiv. De exemplu, produsele aflate n stadiu de maturitate tind a deveni generice i ca urmare a concurenei sunt uor substituibile. Evoluia reglementrilor n domeniul sntii i apariia medicamentelor generice a determinat ca principala preocupare n materie de marketing s fie orientat ctre prescriptori (medici). Caracterul generic al unor medicamente va permite substituirea unui medicament cu altul la cererea pacientului sau la iniiativa farmacistului fr a se face referire la medic. De aceea medicamentul trebuie s fie disponibil n farmacii, iar acest lucru este de competena logisticii. 2. Preul Este evident c preul influeneaz mrimea comenzii. Schimbrile de pre pot declana fenomene de anticipare n materie de achiziii, fenomene care explic achiziiile speculative. Baremele tarifare pot avea un impact perturbator asupra gestiunii stocurilor i asupra gestiunii fluxurilor de aprovizionare. Acest efect este consecina legturii dintre baremele cantitative i comportamentele de aprovizionare. Incitrile cantitative pot fi de natur diferit: reducerea n funcie de cantitate, reducerea pentru ncrcare la capacitate maxim, reduceri legate de raportul palet/greutate, reduceri legate de aprovizionarea dintr-un singur loc. Aceste practici ilustreaz pe deplin efectele sell-in/sell-out. Astfel distribuia limiteaz vizibilitatea productorului asupra cererii reale de pe pia. 3. Promovarea Promoiile sunt un accelerator momentan al vnzrilor. Politica promoional a productorilor are n vedere dou orientri: - spre distribuitor pentru a-l incita pe acesta s cumpere mai mult; - spre consumator (n aceast situaie productorul asociindu-se cu distribuitorul).

n funcie de ciclul de via al produselor productorii fac promoii fie cu intenia de a ctiga cote de pia, fie pentru a stimula vnzrile ntr-o perioad cu activitate redus. Exist promoii programate cu rat fix (- 5% de exemplu) sau reduceri numai pentru anumite categorii de produse. La aceste promoii programate se adaug promoiile suplimentare foarte precise i de scurt durat. Distribuitorul trebuie s ia n calcul urmtoarele elemente: - durata total a reducerilor; - costurile generate de creterea stocurilor pentru a face fa vnzrilor anticipate pentru perioadele urmtoare; - costurile de depozitare; - eventualele costuri legate de cderea n desuetudine a mrfurilor. Bineneles c fiecare distribuitor va profita de promoii anticipnd achiziiile pentru o perioad determinat de timp astfel nct s-i maximizeze ctigul. Exemplu: Promoia este o operaiune special asupra produselor de baz. Pentru La Scad (companie a grupului LOreal) dou elemente sunt analizate n paralel: 60% din referine sunt n promoie la un moment dat i pentru 20% din produse se nregistreaz ruptur de stoc la clieni. Dou probleme se ridic: Cum s se gestioneze fluxul de aprovizionare pentru a evita ruptura de stoc? Cum pot fi eliminate cozile promoiei cnd aceasta se ncheie.

6.3. Mixul logistic

nc de la nceputul anilor 60 au fost puse n eviden cteva funcii ale marketingului: unele care permit obinerea cererii, a cror activiti sunt publicitatea, promovarea vnzrilor, fixarea preurilor, iar altele care servesc cererea cu activiti ca gestiunea stocurilor, depozitarea, transportul, gestiunea comenzilor. Acestea explic paralela adesea regsit n literatur ntre marketing i logistic la nivelul segmentrii i al pieelor int.

6.3.1. Segmentarea marketing/ Segmentarea logistic

O ntreprindere care abordeaz a anumit pia nu se adreseaz ansamblului clienilor poteniali deoarece ateptrile lor sunt diferite, iar modalitile de cumprare

diferite. Cutarea unuia sau a mai multor segmente atractive are la baz un demers n trei etape: 1. Segmentarea pieei; 2. Evaluarea atractivitii fiecrui segment identificat; 3. Poziionarea pe unul sau mai multe segmente reinute. n acest sens trei strategii pot fi avute n vedere: 1. Marketingul nedifereniat (se ignor subpieele); 2. Marketingul difereniat (se trateaz ntr-o manier diferit cel puin dou subpiee); 3. Marketingul concentrat (focalizarea pe o subpia). Tendina de difereniere nregistrat n marketing se constat, n mod paradoxal, i n domeniul logisticii. Spunem paradoxal, deoarece mult timp logistica a fost fondat pe o logic a optimizrii, cutarea economiilor de scar, utiliznd mai degrab metode ale cercetrii operaionale dect cele de marketing. Dac n marketing segmentarea pe baza avantajelor cutate este o metod utilizat pentru poziionare, pentru a lansa un nou produs, pentru a orienta o politic de comunicare sau de distribuie, n logistic se va ncerca oferirea unui nivel al serviciilor specific fiecrui segment de pia, deoarece cutarea unui anumit nivel al calitii serviciilor poate fi costisitoare. Acest tip de segmentare n logistic are mai multe etape: identificarea componentelor cheie ale serviciilor pentru client; stabilirea importanei relative a componentelor serviciilor; identificarea poziiei ntreprinderii n funcie de aceste componente; segmentarea pieei n funcie de nivelul serviciilor prestate; elaborarea ofertei de servicii; punerea n aplicare a politicii de distribuie i a procedurilor de control. Segmentarea logistic este un mijloc de a crea valoare pentru client i este o surs a avantajului concurenial deoarece permite diferenierea ofertei ntreprinderii de oferta concurenilor. Ali autori propun o metod de segmentare bazat pe cinci niveluri de informare: variabile de mediu, variabile de exploatare, variabile de cumprare, variabile conjuncturale i caracteristicile personale ale cumprtorilor. Ideea general este c

alegerea variabilelor dup care se face segmentarea va avea n vedere mai nti variabilele cel mai uor de msurat i apoi pe cele a cror determinare este mai dificil. Alt model de segmentare i de disociere a ofertei de servicii logistice are n vedere natura cumprrii (cumprare de produse identice sau cumprare de produse noi). Gradul de pertinen
Caracterisiticile cumprtorilor Variabile conjuncturale Variabile de cumprare Variabile de exploatare Variabile de mediu

Dificultatea msurrii criteriilor Fig. 6.1. Segmentare prin suprapunere parial Noiunea de marketing mix a fost presimit de Culliton n 1929, evideniat de Borden n 1942 i banalizat de McCarthy la sfritul anilor 50. Pentru Borden (1964) marketingul mix este constituit din 48 de elemente regrupate dup 12 teme principale: produsul, preul, marca, canalul de distribuie, fora de vnzare, publicitatea, promovarea, condiionarea, merchandisingul, serviciile dup vnzare, logistica, studiile i cercetrile n domeniu. n lucrarea lor Kotler i Dubois definesc marketingul mix ca un element central al strategiei marketing care integreaz ansamblul variabilelor de care ntreprinderea dispune pentru a influena piaa int. Orice variabil susceptibil de a avea un impact asupra comportamentului cumprtorului este o component a mixului de marketing. Astfel putem afirma c logistica este un element important al politicii de marketing. ntr-o dezvoltare complementar Christopher (1985), arat c este posibil o abordare autonom a mixului logistic, avnd n vedere urmtoarele domenii operaionale: gestiunea stocurilor, informaia, depozitarea i transportul i manipularea. Obiectivul este acela de a coordona aceste activiti astfel nct costul de aducere a produsului pe pia s

fie minim. Fr a utiliza explicit termenul de mix logistic Rinehart (1989) arat c o bun coordonare a activitilor de marketing i a celor logistice permite dezvoltarea unei strategii orientate ctre client.

Mediu Organizare Produs Pre Distribuie Promovare Servicii ctre clieni Echipamente Stocuri Transporturi

Tratarea comenzilor

Ateptrile clienilor Percepia serviciului

Tranzacii Performana serviciului

Satisfacia/insatisfacia clientului

Fig. 6.2. Interfaa logistic marketing Sursa Rinehart, 1989 Fiecare variabil de marketing are o anumit inciden asupra gestiunii fluxurilor. O analiz superficial ne arat c obiectivele marketingului i cele logistice sunt opuse, marketingul cutnd a satisface clientul, a maximiza serviciile, iar logistica, a reduce costurile distribuiei fizice. O analiz aprofundat relev faptul c exist puncte de convergen ntre aceste dou funcii, ambele fiind integrate n canalul de distribuie i participnd la satisfacerea clientului. Serviciile ctre client constituie interfaa dintre marketing i logistic, fiind rezultatul suprapunerii pariale ntre operaiile comerciale i aciunile logistice.

Produs

Pre

Marketing mix

Promovare

MARKETING

Distribuie Servicii clieni

Stocuri Mixul de logistic Tratarea comenzilor

Transport LOGISTIC Depozitare

Producie

Fig. 6.3. Mixul de marketing i mixul logistic Sursa Lambert, 1994 n situaia n care mediul evolueaz lent, n manier continu i previzibil, adaptarea ntreprinderii este rezultatul unor decizii premeditate i programate. n cazul n care ntreprinderea caut echilibrul ntr-un univers n care schimbrile sunt brute i imprevizibile, aciunile sunt variate. Noiunea de mass customization adic personalizarea produciei de mas a cunoscut numeroase dezvoltri de la introducerea sa n 1980 de ctre Stanley Davis. Personalizarea n mas a fost definit20 ca fiind coordonarea de la gestiunea comenzilor, a produciei i a distribuiei cu scopul de a furniza clienilor produse fabricate n serie, dar care rspund unor ateptri precise. Logistica este cea care funcioneaz ca element federator al tuturor funciilor ntreprinderii. Logistica este cea care asigur sincronizarea amonte cu avalul. Organizaia de mine nu va fi nici n form de F, funcional, nici n form de M, multidivizionar, ci n form de T, transversal.21
20 21

Gooley, 1998 Tarondeau, 1998

6.4. Ciclul de via al produsului i emergena unui nou concept: logistica integrat
Domeniul modei, i mai ales n mbrcminte, este un domeniu n care a rspunde nevoilor clientului sau a crea o nevoie este vital pentru existena ntreprinderii. Politica de marketing i cea comercial n acest domeniu are la baz trei dimensiuni principale care afecteaz procesul logistic. Prima dimensiune este noutatea. Produsul este centrul de gravitaie n acest domeniu i are nevoie de rennoire frecvent pentru a fi adaptat gusturilor foarte schimbtoare ale consumatorilor sau trebuie s genereze schimbarea. O colecie are durata de via foarte scurt i are nevoie de o lansare masiv ctre canalele de distribuie ntr-un timp foarte scurt. Astfel inovaia, creativitatea i noutatea sunt elemente puternice de difereniere. Dup ce s-a stabilit bugetul pentru investiii i s-au alocat fondurile pentru cercetare, avansul sau diferenierea trebuie pstrat pn la captul lanului valorii. Clientul trebuie s aib o bun percepie asupra elementelor de difereniere i s tie c acestea aparin ntreprinderii inovatoare care este la originea produsului. Unii productori sunt tentai s limiteze investiiile pentru a-i concentra eforturile asupra reactivitii logistice. O a doua dimensiune este cea a gestiunii simultane a ansamblului gamei. Gestiunea produselor noi nu poate fi conceput fr lansarea simultan de produse grupate n familii (variaii pe o tem dat). De exemplu, realizarea unei colecii cu motive florale va trebui s includ fuste (scurte sau lungi), pantaloni, cmi etc. Chiar dac produsul este n centul ateniei n faza iniial el nu trebuie perceput ca un produs izolat vndut unui distribuitor i apoi clientului final; este o colecie n ansamblul su. Este vorba de coordonarea unei lansri simultane pentru un numr mare de referine. A treia dimensiune are n vedere recurgerea la o politic de eantionare care precede lansarea oficial. Perioada de comercializare a produsului coincide cu durata de via a coleciei (cam 6 luni). nainte de prezena efectiv a produsului n raft productorii ateapt comenzi de la distribuitori, comenzi care vor aprea dup prezentarea unor eantioane. La Reebok gestionarea eantioanelor reprezint 5% din costurile logistice. n aceste condiii logistica are dou obiective: 1. S se adapteze fiecrei etape a ciclului de via al produsului, fluxurile fiind foarte diferite ca volum i ca variaie. Sfritul ciclului de via necesit un pilotaj foarte fin al stocurilor cu scopul de a evita deinerea unui volum mare de produse demodate n momentul intrrii noii colecii. 2. Interdependena dintre marketing i logistic care trebuie sincronizate pe fiecare aciune. Aceast dinamic are sens numai n situaia n care lansrile sunt repetitive n timp. O nou ofert va fi cu att mai rentabil cu ct ea va asigura lansarea

simultan n mai multe locuri de vnzare. O nou ofert nseamn respectarea unui termen stabilit, termen care pleac de la faza de creaie la faza de punere a produsului la dispoziia clientului. Respectarea termenului global devine n contextul concurenial specific unui domeniu de activitate un obiectiv strategic major, care depete cu mult activitile operaionale care in de logistic. Termenul nu este un termen pentru distribuie sau pentru fabricaie sau pentru preluarea i procesarea comenzii, ci este un termen de concretizare a ofertei. Noutatea sugereaz inovaie i schimbare. Dinamica de marketing i cea comercial concentreaz responsabilii de produs pe faza de lansare i pe cea de comercializare i mai puin pe faza de declin. Exist un puternic dezechilibru ntre preocuprile pentru dezvoltarea unor noi produse i cele pentru abandonul unor produse vechi sau cu slab rotaie. Vom prezenta n continuare efectul combinrii ntre scurtarea ciclului de via al produsului, numrul de campanii de producie i gestiunea stocurilor pentru produsele aflate n declin. Primul caz care va fi prezentat este cel mai favorabil. Produsul are un ciclu de via destul de lung i nu prezint surprize n ceea ce privete comercializarea. Numrul de campanii de producie este ridicat (10) ceea ce ofer posibilitatea unei adaptri progresive a stocului pn la declin i oprirea comercializrii. cantitate cerere

Stoc la sfritul campaniei de prod.

4 5

10

timp

Fig. 6.4. Ciclul de via al unui produs clasic Pentru un produs la mod, care rspunde unei tendine, reuita marketingului provoac fenomene brutale pe care logistica trebuie s le gestioneze. O acceptare a produsului va declana un fenomen de pompaj. Astfel distribuitorii vor face comenzi masive (atracia ctre noutate, riscul de a nu dispune de un produs care este la mod). Ei vor cuta degajarea n aval ctre detailiti a comenzilor pe care ei nii le-au fcut.

Acest fenomen de antrenare este exponenial mai ales cnd este vorba de produse pentru tineri, segment unde adeziunea pentru noutate (siluet, culoare, marc) este rapid, masiv i omogen. Pentru acest tip de produse dinamica fluxurilor va fi mult mai puternic dect pentru produsele de baz. Din punct de vedere logistic numai unele ntreprinderi pot face fa unui asemenea aflux. Din acest motiv unele ntreprinderi se vor poziiona numai dup ce vor observa succesul produselor. Ca urmare a economiilor realizate din finanarea unor produse fr succes ele i pot asuma riscul unor angajamente masive pe termen scurt pentru care vor putea suporta i eventualele opriri brutale de la comercializare. Declinul unui produs este precipitat de succesul urmtorului. Fenomenul este auto-accelerator din dorina ntreprinderilor de a conserva un avantaj temporal.

Cant.

Cerere

Stoc la finalul campaniei de prod. 1 2 3 4 5 6 timp

Fig. 6.5. Ciclul de via al unui produs la mod care rspunde unei tendine

Figura urmtoare prezint situaia unui produs a crui vnzri nu sunt la nivelul celor ateptate. Logistica poate interveni n acest caz pentru a stopa realizarea unor produse finite i limitarea astfel a materiilor prime i materialelor care vor putea fi astfel ncorporate n produse de succes.

Cant.

timp

Fig. 6.6. Ciclul de via al unui produs la mod care a euat Aa cum planul director de producie este un mijloc care faciliteaz un dialog structurat ntre departamentul de producie i cel comercial, planul coleciei devine un suport raional al schimbului ntre logistic i marketing. Marketingul este astfel integrat ntr-un proces de planificare global. Obiectivul logisticii este acela de a informa i actualiza planul coleciei pentru un orizont de timp cel puin superior unui ciclu complet creare/aprovizionare/producie/distribuie. Elaborat iniial de ctre managerul de produs cu scopul de a satisface nevoile clienilor, planul coleciei servete ca baz pentru stabilirea termenelor i ierarhizarea etapelor n procesul de producie/distribuie. El ofer o imagine consolidat asupra strilor n care se afl la un moment dat diferitele produse, deoarece termenul de lansare a coleciei corespunde cu termenul cel mai lung de fabricaie al unui produs sau cu cea mai lung durat a unui ciclu creare/aprovizionare/producie.

Capitolul 7 DISTRIBUIE I LOGISTIC : INTEGRARE GEOGRAFIC

Gruprile ntre ntreprinderi nu mai constituie situaii izolate. Din acest motiv integrarea geografic a devenit o necesitate. De multe ori o ntreprindere nu are mijloace logistice proprii, dar printr-o bun coordonare i integrare un depozit poate deservi mai multe ri.

7.1. Integrarea geografic a logisticii i consecine organizaionale

Michelin a ncercat o nou organizare la nivel mondial care avea ca scop o mai mare flexibilitate i o mai bun reactivitate la evoluiile pieei. Ca i celelalte funcii ale ntreprinderii i logistica a fost redefinit. n primul rnd, au fost identificate business units-urile cu caracter strategic, apoi n jurul acestora au fost reorganizate uniti operaionale tactice (acestea fiind centre de responsabilitate economic pentru ntreprindere). Acestor UOT li s-a dat o mare autonomie, astfel c fiecare unitate dispunea de propriile mijloace n materie de dezvoltare, marketing i producie, precum i de nivelul stocurilor. Organizarea a devenit una matriceal cu o dimensiune mondial. n cadrul acestui tip de organizare pe linii de produse la nivel mondial, direciile de logistic centralizate au fost integrate ntr-o structur organizaional complex de tip matriceal. Problematica integrrii geografice se poate pune i sub forma unei gestiuni simultane eficace la dou niveluri: pe de o parte este nevoie de un pilotaj simultan al fluxurilor la nivelul mai multor ri, iar pe de alt parte trebuie asigurat distribuia capilar pentru ca produsul s ajung la clientul final. n aceste condiii infrastructura logistic este structurat astfel: o logistic la nivel naional sau local care servete ca suport unei distribuii capilare; o logistic la nivel internaional sau supranaional care are n vedere gestiunea unor fluxuri aparinnd n acelai timp mai multor ri. Exemplu Sistemul de distribuie Michelin pentru Europa

Restructurarea logistic la Michelin a nceput din anii `90, ntr-o prim etap crendu-se un sistem logistic integrat la nivel continental al crui scop era optimizarea i corelarea fluxurilor aval (distribuia final) cu cele amonte (fluxuri de import). Trei principii au ghidat realizarea unei reele pentru distribuia fizic la nivel European a lui Michelin: gestiunea fluxurilor fizice pornind de la noiunea de familie logistic (gruparea unor referine comerciale omogene din punct de vedere al gestiunii fluxurilor sau din punct de vedere al circulaiei fizice). Crearea unei familii logistice depinde i de nivelul serviciilor pe care Michelin dorete s le asigure clienilor si; crearea unei reele de magazine generale. Aproximativ 30 de magazine de acest gen n Europa, care integreaz fluxurile de aprovizionare cu cele de distribuie. Ele nlocuiesc cele peste 100 de centre de distribuie care existau n 1994. Aprovizionarea acestora se face direct din zonele de producie cu o frecven minim (o dat pe sptmn) cu scopul de a obine economii de scar la nivelul depozitrii; crearea unor platforme logistice al cror scop nu este stocajul, ci descompunerea Structura reelei de distribuie fizic la Michelin ilustreaz foarte bine dihotomia ntre infrastructur local i cea global. Prin magazin general nelegem o infrastructur cu o suprafa ntre 10.000 i 30.000m2 creat cu scopul de a reconcilia constrngerile geografice ntre fluxurile amonte i cele aval. Platforma logistic vine s completeze dispozitivul, realiznd activiti de grupaj/degrupaj pe de o parte (care privesc livrrile ctre clieni care nu au fost nc identificai) i activiti de de fuziune/dispersare pe de alt parte (care privesc tratarea comenzilor a cror pregtire a fost fcut n amonte de platform). i recompunerea fluxurilor de transport.

7.2. Rolul depozitelor regionale n distribuia business to business

Rextel este unul dintre liderii mondiali n distribuia de materiale electrice (lider pentru materiale electrice de joas tensiune i cureni slabi) cu o cifr de afaceri de 6.805mil euro n anul 2005. Este prezent n 29 de ri comercializnd 1,2 mil. referine.

9% 11% instalatori soc. ind. soc. com. 21% 59% altele

Fig. 7.1. Repartizarea cifrei de afaceri pe tipuri de clieni Principalii furnizori sunt: Schneider, Legrand, Siemens. La origini Rextel a fost mai mult angrosist dect distribuitor, avnd relaii privilegiate cu furnizorii. n Frana aceast ntreprindere de distribuie este rezultatul reunirii a 35 de ntreprinderi regionale, dispunnd de aproximativ 450 de puncte de vnzare. La sfritul anilor `90 Rextel avea un sistem logistic destul de permisiv, n sensul c punctele de vnzare puteau comanda direct la furnizori produsele dorite. Clienii finali (electricieni, servicii de mentenan, instalatori industriali) puteau intra n posesia mrfurilor n trei moduri: livrare direct pe un antier, cumprare direct din punctele de vnzare (cash&carry) i comand n avans pe care o ridic personal. n acest caz fiecare punct de vnzare este n acelai timp i unitate comercial i unitate logistic, ceea ce face imposibil mobilizarea total vizavi de clieni.

Furnizori

Puncte de vnzare Cash&Carry livrare engros Aprox. 1000 de referine n punctele de vnzare Nivel ridicat al stocurilor globale Disponibilitate redus a stocurilor cu slab rotaie Dependen puternic de furnizori

Fig. 7.2. Organizare logistic tradiional Acest tip de organizare prezint cel puin trei dificulti majore: - limitarea politicii de achiziii grupate din cauza autonomiei punctelor de vnzare n ceea ce privete aprovizionarea; - creterea numrului de produse n gam i reducerea duratei ciclului de via cu efecte asupra stocului (riscul de cdere n desuetudine); - performan redus a serviciilor logistice (pentru o ofert n catalog de cteva zeci de mii de produse este necesar stocarea acestora ntr-un punct de vnzare). Cu timpul a fost conceput i dezvoltat un nou sistem logistic a crui coeren a fost generat de crearea unui Centru Logistic Regional (CLR) care avea ca obiective: - productivitate comercial i logistic: a concentra ntr-un acelai spaiu cea mai mare parte a activitilor logistice anterior dispersate n diferite puncte de vnzare din regiune; - ameliorarea nivelului serviciilor, stocnd produse, dar stocuri pentru produsele cu slab rotaie, care nu sunt economice dac sunt realizate n punctele de vnzare;

- renegocierea condiiilor de cumprare i concentrarea aprovizionrilor ntr-un singur punct.

Furnizori

1 CLN

8 CLR Livrri

PDV en gros Cash&Carry

Fig. 7.3. Structura logistic focalizat Obiectivele acestui tip de organizare sunt: - 8 CLR (centre logistice regionale) cu suprafa de 10.000 20.000m2 administreaz stocurile asigur reaprovizionrile de la furnizori pregtete comenzile pentru clieni sau pentru punctele de vnzare - 1 CLN (centru logistic naional) care asigur: produsele cu slab rotaie pe cele 8 CLR stocuri speculative gam naional de produse asisten pentru cele 8 CLR n caz de ruptur de stoc

7.3. Reele logistice integrate

Crearea reelelor logistice integrate a fost necesar din dou motive: mondializarea activitilor concomitent cu necesitatea integrrii geografice a utilizarea metodelor JIT pe arii tot mai extinse, expediiile tot mai frecvente i n fluxurilor; cantiti din ce n ce mai mici. Crearea unei reele logistice integrate are la baz patru principii: reele de producie i de distribuie care trebuie s exploateze oportunitile existena unei infrastructuri de comunicaii care s permit accesul tuturor celor o interfa transparent vizavi de utilizator cu scopul de a permite intrarea sau crearea unor reele de platforme logistice la nivel mondial care vor atrage dup ele ntruct crearea acestor platforme logistice necesit investiii importante unele state s-au implicat direct n realizarea unor platforme aero-portuare care combin capaciti industriale cu cele logistice. Organizarea unei astfel de platforme are la baz puncte logistice centrale unde se face recepia diferitelor mrfuri care apoi sunt direcionate ctre ntreprinderile situate n apropiere. Exist astfel de proiecte n desfurare: unul n Thailanda ntr-o veche baz militar SUA i una n Germania (la Mecklenburg) ntr-o veche baz militar sovietic. n Frana exist un astfel de Europort la Vatry alctuit dintr-un aeroport, o gar rutier i un terminal feroviar. Cerut n mod direct de mondializare, integrarea geografic a logisticii are la baz exploatarea sinergiilor dintre ri i zone geografice. existente la nivel mondial; interesai; ieirea celor care doresc; implantarea de infrastructuri industriale.

Capitolul 8 INTEGRAREA SECTORIAL A LOGISTICII

Destabilizarea n amonte i n aval a modelelor logistice clasice n sectorul marii distribuii induce comportamente noi n interiorul canalelor de distribuie. Principalii factori care au determinat schimbarea relaiei productor-distribuitor sunt: intensificarea concurenei care s-a axat tot mai mult asupra vitezei de rspuns la ateptrile consumatorilor i mai puin asupra preului; sofisticarea gusturilor consumatorilor; noile tehnologii de informaie i comunicare care au provocat schimbri structurale importante; necesitatea cooperrii.

8.1. Modele comportamentale de analiz a canalului de distribuie

Un canal de distribuie este un ansamblu secvenial de ageni economici prin intermediul crora produsul trece de la productor la consumator. Arhitectura relaiilor ntre diferitele componente ale unui canal de distribuie relev logistica ca un vector de cooperare i recompunere a relaiei productor-consumator. Abordarea fragmentat a logisticii, logistica furnizorilor, a productorilor, a distribuitorilor a fcut dificil cutarea interfeelor dintre aceste elemente independente. Satisfacerea nevoilor clienilor este abordat fie din punct de vedere al productorului, sub forma produselor i serviciilor pe care acesta le pune la dispoziia clientului final, precum i alegerea circuitelor de distribuie, fie din punct de vedere al distribuitorului, sub forma ofertei ctre consumatorii finali.

8.1.1. Tipologia calitativ a canalelor de distribuie

O prim clasificare a canalelor de distribuie pornete de la natura relaiilor ntre productor i consumator n funcie de intensitatea integrrii relaiilor dintre agenii unui canal de distribuie. Din acest punct de vedere distingem: - canalul de distribuie clasic; - canalul de distribuie administrat; - canalul de distribuie contractual; - canalul de distribuie integrat. Canalul clasic, productor angrosist detailist - client final, este forma cea mai elementar a canalului de distribuie prin care se stabilesc relaii precise ntre agenii

economici participani. Nu exist nici o dorin de structurare sau de control a circuitului de distribuie de ctre nici un agent economic component. Fiecare acioneaz n funcie de viziunea comercial sau de achiziie, fr a cuta s domine funcionarea canalului. Canalul de distribuie administrat se caracterizeaz printr-o pondere ridicat, obinut n timp, de ctre unul dintre agenii care compun lanul de distribuie. Organizarea canalului este formalizat, conturat de agentul lider fr ca aceasta s rezulte dintr-o negociere sau dintr-un compromis contractual ntre participani. Aceast form de organizare este susceptibil a provoca o serie de conflicte ntre agenii economici care alctuiesc canalul. Sectorul marii distribuii ilustreaz foarte bine acest tip de funcionare. Ponderea ridicat pe care o au marile lanuri de distribuie influeneaz semnificativ raportul ntre productori i aceste lanuri de distribuie. Canalul contractual este rezultatul unei formalizri importante, dar care este rezultatul unei negocieri prealabile ntre actorii componeni ai lanului. Angajamentul contractual este rezultatul unui demers voluntar. Pn n momentul dereglementrii vnzrilor de automobile (anul 2000) acest domeniu era un bun exemplu pentru acest tip de canal. Astfel, din punct de vedere al constructorului, concesionarii sunt ageni economici independeni, dar dup negocierea i semnarea unui contract, concesionarul devenea distribuitor exclusiv al unei mrci. Canalul de distribuie integrat este un canal stpnit n totalitate de un agent participant la canalul de distribuie, acesta fiind fie productorul care controleaz distribuia, fie distribuitorul care a venit n amonte i controleaz o parte a operaiunilor de producie. Exemple elocvente sunt cele de la Michelin cu reeaua Euromaster (canal integrat creat de un productor), Benetton, care este o reea complet integrat sau Point P integrat n Saint Gobain.

8.2. Tipuri de comportamente ale agenilor economici n interiorul canalului de distribuie

Organizarea calitativ a canalelor de distribuie explic unele comportamente ale agenilor economici i structureaz relaiile dintre acetia. n cadrul unui canal de distribuie, ntre agenii economici participani pot exista relaii conflictuale sau de cooperare generate de:

existena unei puteri de natur coercitiv sau necoercitiv; preponderena conflictului sau a cooperrii; prezena unui leaderdership recunoscut. ntr-un canal de distribuie puterea caracterizeaz capacitatea unui actor de a

controla o parte variabil a canalului, n sensul de influen exercitat asupra alegerilor altor actori. Puterea exercitat de unii dintre agenii economici componeni ai lanului ia forme diverse: controlul informaiilor, angajamente contractuale, ca de exemplu contractul de franciz. Seita, distribuitorul de tutun din Frana, prin controlul sistemului informaional de preluare a comenzilor i de reaprovizionare, dispune vizavi de detailiti de o real putere, dar care nu este coercitiv. Aceast putere este ns coercitiv atunci cnd este vorba de productorii de tutun. Atunci cnd ns este vorba de un contract de franciz relaiile sunt mai stricte, n sensul respectrii unor reguli bine definite, impuse de francizor, reguli care nu sunt discutabile: surse de aprovizionare, amplasament, norme de calitate. n acest sens puterea este coercitiv, n sensul c francizorul poate constrnge. Structurarea logisticii i structura puterii pe o pia dat au o legtur evident. Funcia logistic prin natura informaiilor pe care le produce, calitatea serviciilor prestate, mizele economice pe care le prezint constituie baza relaiilor de putere care se pot exercita n manier coercitiv sau necoercitiv. Astfel, logistica poate participa la soluionarea conflictelor de natur comercial sau financiar (abordare cooperativ) sau, n caz contrar, poate fi utilizat ca modalitate de impunere a unei strategii comerciale i/sau financiare generatoare de dependen sau de conflicte suplimentare. Cel de-al doilea tip de relaii conturate sunt cele conflictuale sau de cooperare. Relaiile conflictuale pronunate le regsim n marea distribuie. Practicile de scoatere a unor referine pentru un produs, marc sau furnizor sunt o manifestare foarte clar a practicilor din acest sector. La polul opus regsim circuitul de distribuie al produselor pentru amenajri interioare n care relaiile de putere se bazeaz pe cooperare. Exist i abordri superficiale ale logisticii, aceasta fiind considerat o funcie fr prea mare potenial, dar a crei fundamentare cantitativ permite considerarea relaiilor logistice, spre deosebire de cele comerciale, ca fiind prin natura lor neconflictuale. Al treilea tip de relaii de putere n cadrul canalului de distribuie are la baz recunoaterea unui lider. De exemplu, n canalul de distribuie al produselor cosmetice

pentru ngrijirea prului L`Oreal este lider recunoscut. Aceast natur a relaiei d organizaiei dominante o responsabilitate, dar nu o investete n mod automat i cu autoritate. Ea trebuie s conving. Uneori un bun control al logisticii, rezultat sau nu din cooperare, poate aduce o recunoatere relativ. Principalul neajuns al unei astfel de abordri este numrul redus de ageni economici care poate fi considerat n interrelaie. Un canal de distribuie ns, i structureaz funcionarea n funcie de interaciunile simultane ale mai multor ageni. Drumul parcurs de logistic pn la recunoaterea ei coincide cu dezvoltarea primelor modele economice care au explicat funcionarea canalelor de distribuie. Locul logisticii n canalul de distribuie Tab. 8.1 Modele economice Modele funcionale Principii Repartizarea pe funcii la productor pentru a obine cel mai mic cost pe fiecare funcie Modele de decalaj i Veniturile obinute de speculaie intermediarii canalului de distribuie remunereaz riscul. Organizarea canalului urmrete a minimiza riscul i costul la productor Modele de creare a utilitii Nivelul serviciilor ateptate pe o pia structurat n funcie de canalul de distribuie la iniiativa productorului Modele ale costului de Organizarea canalului de tranzacie distribuie nu are n vedere minimizarea costurilor pe fiecare funcie considerat independent, ci costul de tranzacie n ansamblul su. Locul logisticii Logistica devine o resurs care d posibilitatea aprovizionrii de la furnizori externi Crearea de sisteme logistice dedicate care s rspund nevoilor clientului

Trecerea de la logistica generatoare de costuri la cea de productoare de servicii Agregarea logistice. subsistemelor

ntr-un canal de distribuie clasic, logistica este abordat fragmentat, n sensul c nici un agent nu caut obinerea unor avantaje prin punerea n legtur a sistemelor logistice. Fiecare dispune de propriul su sistem logistic care funcioneaz independent de ale celorlali membrii ai canalului. Cu toate c unele surse de obinere a economiilor

sunt identificate, componenii canalului de distribuie nu au nici o motivaie care s determine exploatarea acestora. Interfaa dintre aceste sisteme logistice independente nu este de natur conflictual. Sursele de performan i de economii rezultate dintr-o abordare coordonat nefiind n centrul preocuprilor, problemele legate de repartizarea acestora, care sunt cel mai adesea generatoare de conflicte, nu sunt puse de nimeni. ntr-un canal de distribuie administrat, logistica poate deveni un element important al administrrii canalului de distribuie de ctre unul dintre agenii economici. Pentru aceasta, el este cel care va impune modul de circulaie al produselor i procedurile logistice, cu scopul de a obine un avantaj n materie de negociere sau de funcionare a propriului sistem operaional. Canalul de distribuie poate fi administrat de productor. n aceste condiii acesta caut a cunoate toate costurile logistice ale distribuitorilor cu scopul de a le reduce. n ceea ce privete alegerile comerciale, productorul va face apel pentru unele ri la un distribuitor exclusiv, preocuparea principal fiind aceea de a penetra piaa i a dezvolta o activitate interesant i pentru el i pentru distribuitor. Dup o perioad cnd relaiile dintre productor i distribuitor devin mai strnse, productorul se poate interesa de adaosul revnztorului i poate renegocia. Se poate proceda prin identificarea costurilor logistice ale distribuitorului, oferindu-i suport pentru a le reduce. n cadrul unui canal contractual, logistica poate face parte dintr-un acord prealabil existent ntre membrii canalului. Pot fi definite n prealabil o serie de reguli i proceduri care s permit obinerea unor economii din aplicarea unei logistici concertate. ntr-un canal de distribuie integrat, cel care este integratorul va cuta s obin beneficii prin administrarea direct a ansamblului proceselor logistice, optimiznd ansamblul lanului de distribuie.

8.3. Logistica i canalele de distribuie

Canalul clasic atomizat reprezint forma elementar a relaiilor n cadrul unui canal de distribuie. Dimensiunea logistic nu joac un nici un rol politic, care s influeneze natura relaiilor. Productorul i distribuitorul se mulumesc s stabileasc relaii punctuale care vor evolua pe msura dezvoltrii relaiilor comerciale dintre acetia, logistica nefiind o miz particular n gestiunea relaiilor. n aceste condiii, ntre productor i distribuitor vor fi identificate surse ale unor supracosturi:

nlimea paletului este cazul cel mai ntlnit. Chiar dac europaletul (800x1200)

este rspndit i acceptat de toi, productorul i distribuitorul se gsesc confruntai cu obiective operaionale care nu conduc la aceeai soluie de optimizare. ncercarea productorului de a ncrca la maxim mijloacele de transport, conduce la alegeri care nu sunt ntotdeauna compatibile cu inteniile de optimizare ale distribuitorului; diversitatea ambalrii are efecte negative atunci cnd este vorba de automatizarea caietul de sarcini impus de distribuitor, n sensul c numeroase livrri sunt cerute activitii n depozitul distribuitorului; foarte rapid, n neconcordan cu consumul real.

8.3.1. Canalul de distribuie administrat de natur conflictual (perioada 1980-1996)

Concurena ntre canalele de distribuie este axat pe pre, dar aceast lupt nu are ca efect dect erodarea marjelor i din acest motiv canalele de distribuie tind spre a se recompune i a se focaliza asupra furnizorilor. Pentru marea distribuie dou surse pot fi identificate: diferena de putere economic ntre productor i distribuitor. Atunci cnd L`Oreal discut cu Carrefour despre produsele sale, miza L`Oreal pentru piaa francez este de 20% din CA. Pentru distribuitor, n afara efectelor indirecte generate de absena unei mrci de asemenea calibru n raft, miza este de 2-3% din CA. n marea distribuie CA pentru produse cosmetice este n medie de 4% din CA total. n aceste condiii miza mai mare este a productorului; logistica reprezint o oportunitate de negociere, mai ales n domeniul achiziiilor Logistica este utilizat att la nivelul fluxurilor fizice, ct i la nivelul fluxurilor de informaii. n ceea ce privete fluxurile fizice, marea distribuie dorete, n primul rnd, s cunoasc i, n consecin, s controleze costurile de distribuie ale furnizorilor. n aceste condiii, distribuia a creat infrastructuri logistice proprii pentru un mai bun control al costurilor logistice. Unii distribuitori au vzut n depozitele lor un mijloc de raionalizare a aprovizionrii magazinelor lor, n sensul c mrfurile erau direcionate ctre aceste spaii unde comenzile sunt consolidate i livrate ctre magazin. Distribuitorii pot i a costurilor de exploatare.

achiziiona numai produsul fizic, sau pot opta pentru produs i livrarea acestuia. Pentru un mare distribuitor costurile de trecere a produselor printr-o platform logistic sunt de 3-3,5% din preul de vnzare ale produselor. Astfel c n negociere distribuitorul poate cere de la productor pn la 8%. Dezvoltarea sistemelor logistice ale distribuitorilor a condus la utilizarea a dou sisteme logistice fizice pentru produsele de larg consum: reelele logistice ale productorilor; un sistem necesar pentru a profita de efectul promoiilor la productor, aceast reea fiind constituit din stocuri speculative. n ceea ce privete fluxurile de informaii, marea distribuie a tiut s i afirme puterea asupra canalului de distribuie prin: formatul datelor i modul de transmitere informatizat; informaiile legate de vnzarea produselor constituie un suport bun al previziunii produciei; termenele impuse pentru comunicarea informaiilor logistice legate de lansarea noilor produse. Casino dorete s cunoasc cu 16 sptmni nainte amplasarea uzinelor, poziionarea depozitelor, precum i codificarea noilor produse. Relaiile conflictuale sunt generatoare de supracosturi. Dac analiza soluiilor interne pentru logistic face parte din activitatea curent a responsabililor de logistic, problema mai dificil de abordat este analiza unui lan logistic complet care integreaz mai muli ageni economici. n condiiile n care muli distribuitori au creat platforme logistice, productorii trebuie s fac fa la dou provocri: livrarea ctre platforma distribuitorului i livrarea direct ctre magazin. Pentru produsele proaspete din lapte analiza costului logistic pentru un lan complet productor-consumator final este prezentat n fig. 8.1. Sunt prezentate trei scenarii posibile ale distribuiei de produse proaspete din lapte: livrare direct hipermarket, livrare ctre alte magazine cu suprafee mijlocii i mari (fiind magazine de talie mai mic necesit livrare ctre depozitul distribuitorului, care apoi pregtete comenzile i face livrrile), livrare ctre platforma distribuitorului care apoi va livra ctre hipermarket.

Livrare direct hipermarket

Livrare alte supr.

Livrare hipermarket via platform

190 165 55 305 800 190

Dist. medie 340 km Dep. productorului

430
Dep.distrib.

475

710

190

Total cost 1000

1730

1220

Fig. 8.1. Alternative logistice n distribuie Costurile date sunt, din motive de confidenialitate, date cu baza 1000. Fiecare scenariu poate fi descompus n: costuri de aprovizionare de la depozitul productorului; costuri fixe administrative n depozitul productorului i costuri de pregtire a comenzii care depind de natura comenzii (livrare direct ctre hipermarket, livrare pe platforma distribuitorului pentru alte magazine sau livrare ctre platforma distribuitorului pentru hipermarketuri); costuri de pregtire a comenzii pe platforma distribuitorului; costuri de livrare terminal ctre punctele de vnzare.

Aceast analiz scoate n eviden un supracost generat de utilizarea de ctre distribuitori a unui circuit via platforme proprii pentru aprovizionarea hipermarketurilor. n mod evident, dac analiza s-ar rezuma numai la aceste supracosturi, distribuitorii ar trebui s renune la acest mod de organizare. Pstrarea acestui mod de organizare i chiar intensificarea lui, nseamn c preurile de achiziie obinute prin renegociere acoper aceste supracosturi i permit degajarea unor marje pozitive.

8.3.2. O nou tendin: canalul de distribuie pacifist

Orice canal de distribuie administrat ntr-o manier conflictual limiteaz performana pe ansamblul sistemului. n scopul dimensionrii mizelor economice, studiile arat c supracosturile generate de o coordonare deficitar ntre partenerii componeni ai aceluiai lan sunt de 25-30% pentru produse alimentare i 10-20% pentru alte produse. Trecerea ctre un canal pacifist nu se poate face deodat, ci urmeaz mai multe stadii succesive: dialogul; colaborarea; coordonarea; cooperarea; aliana. Prima etap a schimbrii naturii conflictuale a relaiei productor distribuitor este cea a dialogului. Dialogul nu presupune aciune, dar necesit atenia ambilor interlocutori. Pentru ca dialogul s fie constructiv trebuie izolate temele care sunt susceptibile de mobilizarea ateniei interlocutorilor i de convertirea la termen a energiilor i voinei n aciune. Al doilea stadiu este cel al colaborrii (etimologie cum laborare - a lucra cu) presupune a gsi o soluie pentru munca n comun productor distribuitor. Colaborarea nu nseamn i continuitate n timp. Al treilea stadiu este cel al coordonrii, care caut a crea o ordine i presupune o viziune care implic mai mult agenii economici dect simpla colaborare. Stadiul cooperrii presupune o legtur puternic ntre actori i o repartizare n timp a eforturilor lor. Ultimul stadiu, cel al alianei, nseamn deja un angajament mutual formalizat.

Nu am inclus n aceste etape i parteneriatul deoarece parteneriatul presupune legtura ntre dou entiti n cadrul competiiei. Att productorul ct i distribuitorul sunt confruntai cu proprii lor concureni i din acest motiv considerm c sunt predestinai a fi parteneri cu obiectivul comun de a maximiza vnzrile ctre consumatorii finali. Provocarea pentru productori i distribuitori este de a combina eforturile lor cu scopul de spori puterea inter-organizaional, integrnd consumatorul final, mai degrab dect focaliznd eforturile pentru creterea puterii n interiorul lanului productor distribuitor, unde nu ar trebui s existe competiie. Puterea const n a influena consumatorul n alegerea magazinului i a mrcii. Ideea este de dezvolta activiti complementare care s asocieze productorul i distribuitorul valoriznd interdependena.

Capitolul 9 SERVICIILE LOGISTICE

Piaa serviciilor logistice este nc o pia structurat la nivel de ar, prestatorii logistici beneficiind de o destabilizare a soluiilor logistice clasice care i va determina s reconceap sistemul de pilotaj al fluxurilor.

9.1. Prestatorii de servicii logistice

La nivel mondial estimrile relative privind piaa serviciilor logistice variaz ntre 30 i 80 mld.USD, avnd o cretere ntre 10 i 20%. Aceast cretere este consecina recompunerii sistemelor logistice ale ntreprinderilor care susin procesul de mondializare, dar i de introducere a unor noi tehnologii de comunicaie care s permit o mai bun integrare a tuturor celor interesai. n Europa, politica n domeniul transporturilor este nc marcat de particularitile din fiecare ar, particulariti accentuate de faptul c transportul este dependent de geografia rilor. Acestea frneaz micarea de uniformizare i de concentrare determinat de dereglementarea i liberalizarea transporturilor, mai ales n serviciile de curierat.

La nivel european situaia este eterogen, pieele domestice prezentnd o maturitate relativ, piaa prestaiilor logistice fiind fragmentat. n Frana prestaiile logistice sunt n cretere (10-12% pe an) i au o maturitate comparabil cu ri ca Marea Britanie, Spania i Germania. Piaa francez este dominat de Geodis (pe domeniile electronic, nalt tehnologie, informatic, farmaceutice), Hays Logistics Europe (produse proaspete, FMCG), Grupul Giraud (automobile, cosmetic, nalt tehnologie, farmaceutice i textile), Norbert Dentressangle (automobile, buturi, cosmetice, textile), STEF-TFE (produse proaspete i congelate, buturi i FMCG) i FM Logistics. Toate acestea s-au dezvoltat prin cretere extern, cumprnd ntreprinderi regionale de talie redus. Piaa englez a prestaiilor logistice are caracteristici care pot fi extrapolate i putem spune c vor contura tendinele de evoluie ale pieei europene n ansamblul su. n primul rnd este o pia concentrat, 6 ntreprinderi realiznd 50% din CA a sectorului. Dac n Frana primele 20 de ntreprinderi din domeniu realizeaz o CA de 1,8mld. Euro, primele 10 ntreprinderi din Marea Britanie realizeaz 5,5 mld. Euro CA. n al doilea rnd, ntreprinderile din domeniu s-au dezvoltat n interiorul unor ntreprinderi multipolare, cu multiple competene, logistica fiind numai una dintre acestea. n al treilea rnd, s-au dezvoltat adevrate parteneriate strategice ntre prestatorii logistici i clienii lor, ntreprinderi de producie sau distribuie (ex. Mark and Spencer i prestatorul su Exel Logistics).

9.1.1. Tipologia prestaiilor logistice

Prestaiile logistice cuprind activiti diverse, care pot fi difereniate n funcie de valoarea adugat creat i de poziionarea n lanul valorii. Aceste activiti pot fi de transport, stocaj, condiionare, pregtire comenzi, difereniere ntrziat i personalizarea produselor. Investiiile n acest domeniu, fie aparin mai multor ntreprinderi, care doresc s beneficieze de economii de scar, fie sunt activiti desfurate de un productor sau distribuitor i constituie una dintre sursele avantajului concurenial. Criteriile de segmentare a activitilor logistice sunt:

- greutatea. Limita de 30 de kg este o prim barier care segmenteaz prestatorii, deoarece dincolo de aceasta sunt necesare mijloace de triere, de manipulare specifice. Paletul complet reprezint limita urmtoare; - termenul de livrare. Livrrile n 24 sau 48 de ore, 3 zile sau o sptmn, necesit sisteme logistice foarte diferite ca soluii tehnice utilizate i, n consecin, ca i costuri de operare; - acoperirea zonei geografice. O legtur Bucureti Singapore implic n mod evident mijloace diferite de Bucureti-Iai. - valoarea adugat prin operaiile realizate. Unii prestatori sunt specializai numai n realizarea unor operaiuni cu puternic valoare adugat, ca de exemplu postmanufacturingul. Montajul bicicletelor pentru Decathlon fcut de Tailleur Industrie, livrarea ctre magazine sau chiar producia pe baz de comand (clientul alege culoarea i accesoriile) este un bun exemplu n acest sens; - mrimea. ntreprinderile multinaionale sunt n cutarea unor prestatori care s gestioneze ansamblul activitilor logistice, care au puterea de a face investiii, precum i capacitatea de a urma dezvoltarea internaional a acestora.

9.1.2. Transportatorii
Marea majoritate a prestatorilor vin din domeniul transporturilor i cuprind ntreprinderi de talii diferite. Domeniul este segmentat n funcie de tehnologiile i formele de organizare utilizate pe piee diferite. n mod tradiional distingem: - transportul de mas pe distane lungi, difereniat pe tipuri de produse transportate (produse vrac, lichide...) cu puncte de plecare i de sosire precizate; - transportul care necesit transbordare i mijloace logistice pentru a tria, consolida i regrupa comenzile pentru a masifica fluxurile. Livrarea terminal (consumator final sau punct de vnzare) are cea mai mare pondere n costuri i este cel mai greu de organizat la nivelul transportului local. Subcontractarea ntre transportatori este soluia cea mai la ndemn atunci cnd nu au loc fuziuni, achiziii sau aliane al cror scop este acela de a gsi cea mai bun soluie. Exemplu

Servicii door to door, pertinente din punct de vedere al costurilor pentru produsele a cror valoare unitar pe kg este ridicat (piese de schimb pentru electronice, produse medicale) au fost introduse de companiile americane, printre care UPS, FedEx, DHL. De exemplu, UPS livreaz 12,4mil. articole pe zi, avnd 500 de avioane, 157000 de vehicule i 1700 de siteuri logistice (platforme, depozite) n 200 de ri. Ansamblul prestaiilor realizate sunt susinute de o tehnologie de comunicaie performant i de servicii on line accesibile pe Internet: UPS Online Worldship, UPS Internet Shipping, UPS Online Teleship. Pota francez i FedEx au ncheiat un acord comercial n septembrie 2000 pentru toate livrrile expres mai mici de 30 de kg. Clienii Chronopost vor avea astfel acces la o reea internaional, iar FedEx va utiliza Chronopost pentru livrrile din Frana i alte zone din Europa. Pota german a cumprat n 2001 aciuni la DHL, ajungnd s dein 51% din aceasta. Dereglementarea n domeniul potal n 2003 a permis intrarea concurenilor n acest domeniu, dar Pota rmne pivotul central n jurul creia se va restructura sectorul mesageriei i al logisticii. Pota rmne lider pe un segment destul de dificil de organizat (curierat i colete pn n 30 de kg) deoarece are posibilitatea efecturii unei distribuii capilare la un cost acceptabil. Diminuarea continu a cantitilor expediate, politicile just in time promovate, comerul electronic i vnzarea prin coresponden ntresc rolul potei. Din raiuni de simplificare i de eficien ntreprinderile doresc a utiliza un singur prestator logistic. Aceasta nseamn o singur interfa, un singur interlocutor, un sistem unic de facturare. Este rolul integrator al prestatorului de a realiza aliane cu ali prestatori pentru a crea soluii adaptate nevoilor clienilor.

9.2. Externalizarea activitii logistice

Fie c este vorba de productori sau distribuitori, externalizarea activitii logistice trebuie s rspund urmtoarelor cerine: Mize economice

n condiiile n care activitatea logistic este o competen de baz care poate fi partajat cu concurenii, ntreprinderile nu vor ezita s externalizeze activitatea logistic cu scopul de a beneficia de economii de scar. ntreprinderile vor renuna la activiti care nu sunt considerate strategice, fiind dispuse s mpart activele cu concurenii prin intermediul prestatorului dac scopul este acela al reducerii costurilor (ntlnit pentru produse cu volum mare i marje mici, ca de exemplu produse alimentare). Mize strategice Unele ntreprinderi recunosc c logistica este un element cheie al competitivitii lor, nu numai din punct de vedere al costurilor, ci i din punct de vedere a calitii gestiunii stocurilor, a disponibilitii produselor, a flexibilitii pentru a face fa evoluiilor pieei n termeni de volume i game (mixul de servicii care caracterizeaz performana logistic). n paralel, gestiunea resurselor financiare determin ntreprinderile s nu investeasc n mijloace fixe logistice, ci mai degrab n competena prestatorului pentru ca acesta s poat anticipa evoluiile de pe pia. A ncredina gestiunea unei pri a lanului logistic pentru un produs, o gam, o zon, nseamn s recunoti c gestiunea acestei competene trebuie s aparin unor profesioniti. Nu este vorba numai de partajarea resurselor, ci de un veritabil parteneriat, care ofer soluii adaptate n funcie de evoluia unei piee pe care productorii sau distribuitorii sunt n concuren. Creterea performanei Recurgerea la un prestator logistic extern nseamn transparena costurilor i convergena informaiilor. Factori sociali n general, fora de munc din depozite este marginalizat i considerat ca neproductiv. Din acest motiv, externalizarea permite o mai bun gestiune a acestei probleme. Integrarea inovaiilor tehnologice Externalizarea i alegerea prestatorului este puternic influenat de capacitatea acestuia de introduce noi tehnologii, n special n domeniul informatic, dar i n ce privete manipularea. Dezvoltarea de noi piee

Extinderea mondial a ntreprinderilor industriale i comerciale nu se poate face fr o logistic adaptat, care s susin operaiunile comerciale de lansare a acestor produse. Este cazul Pepsi Cola care l-a convins pe prestatorul su logistic Ryder (acelai prestator pentru Whirlpool, Xerox, Crysler Jeep) s vin n Polonia pentru a ptrunde pe o nou pia. Chiar dac externalizarea logisticii este un fenomen la scar mondial (70% din primele 500 de ntreprinderi americane au optat pentru externalizarea logisticii), unele ntreprinderi au opiuni total opuse acestei evoluii. Este cazul celor care dein n anumite zone 40-60% din pia i care n momentul n care externalizeaz activitatea logistic ofer ansa de a intra pe pia i altor ntreprinderi.

9.3. Selecia prestatorilor de servicii logistice

Studiile recente arat c n alegerea prestatorului logistic fiabilitatea este cea care conteaz, preul nemaifiind o prioritate. Realizarea unui caiet de sarcini permite evidenierea ateptrilor i formalizarea relaiei dintre ntreprindere i prestatorul su, ceea ce va facilita gestiunea posibilelor conflicte ulterioare. Structura unui caiet de sarcini n acest domeniu cuprinde: 1. Definirea cmpului de prestaii Aceast parte introductiv, dincolo de prezentarea general a ntreprinderii (domeniu de activitate, cifre cheie, structura reelei de distribuie), are rolul de a delimita zona de aciune ntre ntreprindere i prestator, adic unde ncepe i unde se termin prestaia. Operaiunile conexe prestaiei generale, ca de exemplu stocajul, ambalaje speciale, gestiunea retururilor vor face obiectul unui subcapitol specific, deoarece chiar dac inventarierea acestora este dificil trebuie s precizm care sunt operaiunile care genereaz costuri suplimentare. 2. Definirea distribuiei aval n acest capitol vor fi precizate: destinatarii (numr, poziionare geografic, volume); produsele (gamele de produse, caracteristici fizice i constrngeri legate de manipulare, stocare); canalele de distribuie i profilurile comenzilor.

3. Exigenele la nivelul serviciilor n acest stadiu caietul de sarcini formalizeaz nivelul ateptat al serviciilor pentru un anume tip de client sau pentru un anume tip de comand. Vor fi precizate numrul maxim de comenzi, termene, lipsuri la livrare, informarea n timp real asupra litigiilor, situaia clienilor n ceea ce privete orarul de funcionare sau mijloacele de manipulare disponibile. 4. Descrierea fluxurilor fizice Fluxurile fizice vor fi descrise n legtur cu prestaiile generale i cele conexe, fr a sugera prestatorului modul de organizare i prezentare a ofertei: modaliti de operare la intrarea produselor (recepie, descrcare, control organizarea stocrii (modaliti specifice de stocaj); modaliti de operare la ieirea 5. Date cantitative Obiectivul acestei pri este calibrarea resurselor pentru tratarea fluxurilor i organizarea stocajului. Aceste date exprimate pe categorii de produse/clieni/nivel de service sunt urmtoarele: - volumele de aprovizionat n funcie de nevoile de recompletare a stocului: volum mediu lunar pentru a evalua sezonalitatea, zile de vrf din sptmn i din lun; - volumul ieirilor exprimat n linii de comand sau n numr de comenzi dup aceeai schem ca i la fluxurile de intrare; - nivelurile stocurilor pe familii logistice i un clasament dup metoda ABC al ieirilor i al volumelor stocate, care vor servi ca baz de mprire pe zone a depozitului, minimizarea deplasrilor n depozit fiind un obiectiv care trebuie atins. 6. Fluxuri de informaii Uneori este necesar un caiet de sarcini specific referitor la fluxul de informaii. Interfaa ridic probleme n ceea ce privete compatibilitatea sistemelor informaionale. n aceast parte vor fi precizate: sistemele informaionale utilizate la productor sau distribuitor i proiectele n curs; produselor (pregtire comenzi, condiionare, cantitativ i calitativ, retururi);

ncrcare).

natura informaiilor care sunt accesibile; natura informaiilor pe care prestatorul trebuie s le furnizeze (volume tratate n raport cu comenzile primite, indicatori de performan ca productivitatea, termenele, rotaia stocurilor);

natura interfeelor care vor fi dezvoltate. 7. Condiii de exploatare i gestiune Fr a impune soluii a priori, trebuie s fie fcute precizri legate de asigurarea

produselor stocate, greve sau alte conflicte sociale, gestiunea cderilor sistemului informatic, preuri, fluxuri sociale (condiii de acces n zona prestatorului). 8. Modaliti de rspuns Aceast ultim parte este esenial deoarece permite analiza ofertelor i compararea acestora. Obiectivul este acela de a diferenia partea variabil dependent de volumul activitii i partea fix, independent de acest volum. Elemente de analiz a ofertelor logistice Elem. de analiz UM Suprafaa de m recepie i expediie Suprafaa de stocaj m Operaii de recepie Pregtirea comenzii Prestaii conexe Palet, colet, ton Cost unitar /m/an /m/an / palet, colet, ton Tab. 9.1 Observaii Cost complet cu paz energie, asigurri, taxe Costuri n funcie de tipuri de suprafee Personalul ca numr i pe categorii Cost specific pe tip de operaie

Comand sau /comand linie de comand /linie operaii /operaie

9.4. Formalizarea contractual a relaiei ntreprindere-prestator logistic

Elementele pe care un contract de prestaii logistice trebuie s le conin sunt: 1. Clauze comune i generale ale oricrui contract Cine sunt cocontractanii Durata contractului Obiectul contractului Dreptul aplicabil

2. Mijloace utilizate Aceast clauz este susinut de caietul de sarcini tehnice care figureaz n anexa contractului. Se va preciza natura prestaiilor care vor fi realizate, volumele care stau la baza dimensionrii mijloacelor tehnice, adaptarea prestaiei n funcie de evoluia pieei (creterea volumelor nu nseamn n mod automat creterea preurilor, innd cont de amortizarea costurilor fixe i de sistemul de back-up care trebuie avut n vedere pentru situaii excepionale). Se vor delimita i condiiile n care prestatorul poate externaliza anumite operaiuni. 3. Raportri periodice i schimburi de informaii Aceast clauz reglementeaz frecvena i modalitile de punere reciproc la dispoziie a informaiei. 4. Pre, modaliti de facturare Vor fi fcute precizri cu privire calculul preurilor (amortizri, salarii, energie, chirii). 5. Asigurarea calitii Punerea n aplicare a unui plan de asigurare a calitii permite meninerea competitivitii ambilor parteneri. 6. Responsabiliti Se vor defini clar care sunt aciunile n care prestatorul este angajat. 7. Raporturi comerciale i confidenialitate Se precizeaz care sunt exigenele privind confidenialitatea informaiilor, utilizarea numelui ntreprinderii n relaiile comerciale ale prestatorului. 8. Rezilierea contractului Vor fi precizate cauzele care determin rezilierea contractului.

9.5. Transformarea structural a logisticii: logistica de retur (reverse logistic)

Dac logistica are diferite modaliti de structurare n funcie de produse, acelai lucru se ntmpl i n cazul logisticii de retur (xeroxuri, piese defecte, etc). O prim apreciere arat c logistica de retur reprezint n SUA aproximativ 3,5-4,5% din costurile logistice. Aceasta este ns numai o medie, mizele financiare ale logisticii de retur fiind diferite n funcie de sector sau de canalul de distribuie. n domeniul informatic, logistica

de retur permite recuperarea unor piese sau componente cu valoare ridicat i evitarea polurii eventuale a mediului. Pentru produsele noi vndute sau nevndute se pot face estimri n funcie de sectorul de activitate. Produsele nevndute nseamn retururi de la clienii nesatisfcui, retur de produse promoionale sau mostre, elemente care arat limitele unui pilotaj de tip push a sistemelor de distribuie. Pilotajul de tip push pornete de la anticiparea cererii n funcie de previziunile de consum pe diferite zone geografice sau puncte de vnzare i determin ntreprinderile a mpinge produsele de la locul de producie ctre locul de consum. Previziunea cererii este supus unor erori aleatoare, unele produse fiind necesar a fi preluate i trimise ctre alte zone de consum pentru care afectarea iniial a produselor nu a fost suficient. Reciclrile din acest motiv ajung cam la 20% la nivel mondial. Retururile pe domenii Tab. 9.2 Domeniul Retururi (n%) Periodice 50 Cri 20 30 Felicitri 20 30 VPC 19 35 Distribuie prod. electronice 10 12 Informatic 10 20 CD ROM 18 25 Copiatoare/imprimante 48 VPC/mat. informatice 2-5 Automobile 4-6 Logistica de retur nseamn a aplica principiile logistice la fluxurile care circul din punctele de consum final ctre punctele de plecare. Astfel putem spune c logistica este n serviciul vnzrii, iar logistica de retur n serviciul dup vnzare. Creterea n intensitate a fluxurilor de retur este determinat de mai multe fenomene: presiunea concurenial determin ntreprinderile a integra n oferta lor comercial modaliti de preluare a produselor. Cutiile de ciocolat promoionale de la sfritul anului care nu se vnd sunt preluate de furnizori, astfel distribuitorii preiau n schimb alte produse care se vnd mult mai bine;

o mai bun gestiune a stocurilor. ntreprinderile accept tot mai mult s preia valorizarea activelor, utiliznd suprafeele de vnzare pentru a prezenta produse existena unor obligaii legale reglementate. Tot n cadrul acestor activiti logistice regsim i fluxurile de retur pentru

stocurile de produse nevndute, dect s suporte devalorizarea acestora; adaptate momentului;

ambalaje, palei, containere, produse i componente. Activitile de re-prelucrare, renovare sau reechipare pot fi incluse tot n aceast categorie. Logistica de retur pe familii e produse. Prezentare comparativ Tab. 9.3 Costuri relative Soluii pentru logistica de retur R&D Producie Logistic Reduse Reduse Diminuarea costurilor pentru materiale i componente Reducerea deeurilor Reea de distribuie organizat pentru a gestiona retururile Sistem de gestiune a retururilor adaptat Integrarea logisticii de retur din faza de concepie a produselor Nu este luat n considerare, dar exist o presiune a mediului

Activiti

Produse cu valoare Ridicate ridicat i de nalt tehnologie (Eastman Kodak, HP, Motorola) Produse de nalt Moderate tehnologie cu uzur moral rapid (Gateway, Dell, Compaq) Distribuie direct (VPC) Aproape inexistente Consumabile cu durat Moderate scurt de via (fabricanii de baterii) Industria vopselelor Reduse

Ridicate

Ridicate

Aproape Foarte inexistente ridicate Ridicate Moderate

Reduse

Ridicate

9.6. Etapele implementrii unui sistem pentru logistica de retur

Pentru reuita implementrii unui sistem pentru logistica de retur, cinci etape trebuie respectate:

1. Prima problem care trebuie avut n vedere este motivaia: de ce trebuie implementat un asemenea sistem i care sunt motivele care justific acest lucru? Motivele sunt ecologice, sunt economice sau sunt impuse de opinia public? 2. Cel de-al doilea punct are n vedere calitatea relaiilor cu clienii pentru a gestiona fluxurile de retur. Astfel, n situaia n care un client returneaz un produs cine este cel care trebuie s l preia: productorul, distribuitorul sau prestatorul logistic? 3. O bun definire a procesului de gestiune a fluxurilor logisticii de retur. Mai nti se stabilete un traseu teoretic pentru a putea elabora schema concret pentru logistica de retur. n acest sens procesul trebuie studiat din momentul n care clientul a dat telefon pn n momentul n care produsul este reparat sau este considerat rebut. 4. Implementarea unui sistem informaional adaptat care s asigure pilotajul i trasabilitatea fluxurilor de retur. 5. Trebuie avut o imagine clar asupra implicaiilor fiscale i financiare pe care le are logistica de retur.

Capitolul 10 COOPERAREA N LOGISTIC

Logistica se construiete n jurul a trei forme de integrare: funcional, geografic i sectorial. Conceptul de cooperare, prin proprietile de adaptare pe care le dezvolt, poate avea rolul de tampon n faa incertitudinilor i complexitii, dimensiuni generate de dubla destabilizare la care logistica este supus n amonte i n aval.

10.1. Modele generice de cooperare n logistic 10.1.1. Caracteristicile i principiile cooperrii logistice
Caracteristicile majore ale cooperrii logistice sunt: dimensiunea relaional, care arat c este vorba de un proces continuu, repetitiv care se desfoar ntr-o anumit perioad de timp i are la baz un proces mutual de nvare interactiv; ndeplinirea unor obiective comune are efecte benefice pentru membrii canalului ncrederea reciproc este un element intrinsec al cooperrii logistice; optimizarea global este preferat optimizrii locale. Global nseamn a depi, n Cooperarea n logistic se poate construi pe baza a ase principii: 1. Coordonarea lanului de aprovizionare crete n timp pentru a putea permite reducerea costurilor. Pentru a fi competitiv trebuie s cooperezi; 2. Dac logistica este un domeniu privilegiat al cooperrii trebuie depit momentul raportrii la un singur domeniu i raportarea la activiti comerciale i de marketing. Rolul logisticianului este acela de facilitator i organizator al cooperrii; 3. Modelele generice ale cooperrii productor distribuitor se difereniaz prin obiective, cmp de aplicare i mod de coordonare; 4. Modul de cooperare logistic depinde foarte mult de sectoarele n care productorul i distribuitorul i desfoar activitatea; 5. Evoluia n timp a cooperrii productor-distribuitor nu respect o dinamic circular sau liniar, care s permit trecerea de la un mod la altul, ci are la baz o evoluie cronologic dup o logic sectorial i strategic; logistic i vor fi mprite ntre acetia;

unele cazuri, dimensiunea pur logistic.

6. Fiecare model de cooperarea necesit pre-colaborri organizaionale intra-firme n domeniul sistemelor informaionale i al competenelor.

10.1.2. Modele generice de cooperare. Prezentare general.

1. Cooperarea logistico-organizaional. Obiectivul acestui mod de cooperare este acela de a elimina costurile suplimentare n sensul prestrii serviciului dorit (aceasta presupune o cunoatere prealabil a acestuia), lucru posibil prin completarea caietului de sarcini. Cooperarea n acest caz este limitat la rezolvarea unor probleme pur logistice, scopul fiind punerea n aplicare a unor soluii tehnice orientate ctre cutarea obinerii unor ctiguri de productivitate. Cei implicai in de logistica operaional a productorului i distribuitorului (depozite, transport). Obiectivele sunt numai scderea costurilor i creterea productivitii prin eliminarea sarcinilor fr valoare adugat, dar care nu rezolv problema incertitudinilor. Acest tip de cooperare rmne limitat la dezvoltri tehnice i rezolvarea litigiilor (erori de facturare i livrare, informaii greite legate de produse). Nu sunt utilizate aplicaii informatice complexe, ci se are n vedere o automatizare a procedurilor existente. 2. Cooperarea logistico comercial al crei obiectiv nu este numai acela de a reduce costurile operaionale, ci i acela al integrrii componentei comerciale. Se urmrete ameliorarea performanei comerciale, a cifrei de afaceri i a marjelor pe baza organizrii unor sisteme logistice adaptate i a abordrii pe familii logistice. Acest tip de cooperare pune n relaie logisticienii cu vnztorii productorului i cu achizitorii distribuitorului. Sistemul informaional este redefinit, n sensul c favorizeaz schimbul de informaii (cataloage cu produse, planificarea ofertelor, istoricul vnzrilor, date legate de noile produse, promoii). Logica general n care se ncadreaz rmne una de tip push, miza esenial fiind ctigul comercial. Ocuparea spaiului n raft sau ocuparea suprafeei de vnzare de ctre un anume productor n detrimentul concurenilor rmne punctul cheie. 3. Cooperarea logistic marketing, care presupune organizarea unui departament de marketing la productor, dar i la distribuitor (pentru achiziii). Dac n primul caz gsim frecvent un asemenea departament, n cel de-al doilea caz situaia este n plin dezvoltare. Aceast funciune include previziunea vnzrilor, cunoaterea

consumului real, a stocurilor pe ansamblul lanului, a planurilor de producie i distribuie. Vorbim de un pilotaj integrat al fluxurilor i de o logic de tip pull. Modele generice de cooperare. Prezentare comparativ. Coop. logisticooperaional Relaii asimetrice bazate de putere Model orientat ctre standardizare i productivitate Costuri limitate la costul tranzaciilor Procese fragmentate pentru a rezolva probleme Zona cooperrii: transport, depozitare, gestiunea comenzilor Coop. logistico-comercial De la o abordare n termeni de costuri la o abordare n termeni de pri de pia Model orientat ctre flexibilitate pasiv Reducerea costurilor globale de aprovizionare i creterea vnzrilor Zona cooperrii: gestiunea asortimentului, a ambalajelor, reducerea rupturii de stoc n linear Utilizarea unor indicatori de performan specifici Tab. 10.1 Cooperare logisticmarketing Model orientat ctre flexibilitate dinamic i reactivitate Crearea unei valori specifice Clientul este n centrul cooperrii Zona de cooperare: gestiunea integrat a fluxurilor, definirea asortimentului, abandonul vnzrilor neperformante, introducerea unor produse noi, adaptate

n realitate aceste moduri de cooperare sunt hibride i depind de: poziia strategic a productorului i distribuitorului, precum i de structura canalului de distribuie (administrat, controlat); nivelul serviciilor pentru consumatori, caracteristicile produselor (valoare/kg), mrimea punctelor de vnzare; obiectivele cooperrii, orientate n general spre pilotajul integrat al fluxurilor ntre productor i consumator. Performana comercial a unui punct de vnzare nu este dect rezultatul indirect al organizrii logistice de interfa productor distribuitor. Instaurarea cooperrii logistice de orice natur conduce la o evoluie progresiv a misiunii punctelor de vnzare. De cele mai multe ori punctele de vnzare realizeaz activiti care le deturneaz de la funcia comercial pe care acestea o au (achiziii, pregtirea comenzilor, livrare).

10.2. Logistica i trade-marketingul

n contextul dificil al produselor de larg consum, att distribuitorii ct i productorii sunt n cutarea unor noi modaliti pentru a-i dinamiza activitatea:

ncetarea cutrii de preuri ct mai mici i ncercarea de a valorifica serviciile asociate produselor, orientarea negocierilor productor distribuitor dincolo de pre, ctre modaliti de plat, automatizarea proceselor. Trade marketing nseamn o schimbare de atitudine n raportul productor distribuitor, prin luarea n considerare de ctre productor a exigenelor i nevoilor distribuitorilor. Acest demers vine n completarea demersului orientat ctre clientul final. Aceast abordare arat c performana comercial vizavi de consumatorul final este n funcie de coordonarea ansamblului agenilor economici care compun lanul prin intermediul cruia produsul este pus la dispoziia clientului final. Pierderea de coeren pe ansamblul lanului are ca i consecin scderea competitivitii pe ansamblu i pentru fiecare element component. n aceste condiii negocierea ntre productor i distribuitor va fi centrat pe obinerea de rezultate comune i nu pe preuri de achiziie. La marketingul productorului dezvoltat de acesta i orientat ctre consumator se adaug marketingul distribuitorilor dezvoltat de companiile de distribuie i orientat tot ctre consumator. Prin trade marketing productorul abordeaz fiecare distribuitor ca un tip de client cruia i va propune soluii adaptate ateptrilor acestuia. Client consumator
Marketing produs

produs Mix pre promovare distribuie

Productor

Trade marketing Furnizor

logistic Mix gestiunea mrcilor merchandising promovare Fig. nr. 10.1. Marketingul canalelor n distribuie

Marketing marc

produs pre Mix asortiment comunicare promovare

Studiu de caz pentru produse cosmetice n 1907 dezvoltarea l`Oreal ncepe o dat cu descoperirea primelor vopsele pentru pr distribuite exclusiv n coafoare. Astzi compania este prezent pe toate segmentele de pia i n toate tipurile de distribuie (n 150 de ri, avnd 375 de filiale). Principalii poli ai activitii companiei sunt: produse cosmetice (produse pentru pr, produse pentru igien, produse pentru ngrijirea pielii, ap de toalet i parfum). Aceste produse au o pondere de 86% n cifra de afaceri; produse farmaceutice, dermatologice i biomedicale cu o pondere de 15% n CA; alte activiti marginale (pres, cinema, televiziune) cu pondere redus, de 1%, dar care contribuie la o mai bun cunoatere i la influenarea curentelor socioculturale. ntreprinderea este structurat pe patru divizii, fiecare dintre acestea fiind dedicat unui anume tip de distribuie i fiind organizat n jurul unei afaceri independente care dezvolt i comercializeaz propriile mrci, mrci care uneori se concureaz unele cu altele: L`Oreal Coiffure concepe i dezvolt produse profesionale care sunt distribuite numai ctre saloanele de coafur (Kerastase, Redken i L`Oreal Techique Professionnelle; Produse de larg consum. Aceast divizie reunete societi ale cror produse sunt destinate pieei bunurilor de larg consum: Laboratoires Garnier, Gemey Paris, L`Oreal Parfumerie i La Scad; Parfum i produse de nfrumuseare: Lancme, Helena Rubinstein, Biotherm, iar pentru parfumuri Cacharel, Guy Laroche, Paloma Picasso, Giorgio Armani. Aceste produse sunt distribuite printr-un circuit de distribuie selectiv alctuit din parfumerii de lux, duty free shops i standuri n marile magazine; Cosmetic activ este divizia care concepe i comercializeaz marile mrci L`Oreal vndute numai prin farmacii i saloane specializate (Vichy, Phas, Laboratoarele d`Anglas i laboratoarele farmaceutice Roche-Posay). Dincolo de aceste patru divizii care acoper ansamblul activitilor i al circuitelor de distribuie pentru produse cosmetice (cu punctele slabe recunoscute spun, past de

dini i VPC), L`Oreal i-a extins activitatea n domeniul produselor farmaceutice (Synthelabo) i n activiti media (revista Marie-Claire vndut n 2001 i Canal+). Diviziile operaionale administreaz afacerile care le sunt arondate, adic ntreprinderi care au activiti similare ntr-un acelai circuit de distribuie. Fiecare afacere are o structur autonom, desfurnd activiti de producie (n lume sunt 50 de fabrici) i de comercializare. Divizia pentru produse de larg consum a companiei L`Oreal cuprinde patru activiti printre care i La Scad, care este o afacere strict comercial (nu are nici activitate de cercetare, nici de producie). Ea creeaz i comercializeaz produse utiliznd resursele i rezultatele cercetrii laboratoarelor care aparin altor afaceri. Scopul acestei companii este acela de a fideliza consumatorii existeni i de a transforma non consumatorii n consumatori. n acest sens ntreprinderea a decis s dezvolte o strategie de mega marc, adic s creeze mrci independente i puternice, care s dureze (Dop, Mixa, Narta, Vittel, Vivelle, Mennen, Fluoryl, Plante Ushuaia i Jaques Dessange). Trei elemente cheie structureaz strategia L`Oreal: 1. Cercetarea care reprezint 5% din CA, 300 de noi brevete fiind depuse n fiecare an; 2. Inovaia, cataloagele de produse fiind rennoite la fiecare 2 sau 3 ani; 3. Comunicarea, dat fiind faptul c 30% din cumprturi n acest domeniu sunt din impuls. La Scad prefer s lucreze cu marea distribuie. Primii si 10 clieni au o pondere de 90% din CA i sunt toi asociai cu un nume de prestigiu din marea distribuie. n ultimul timp, n marile magazine, randamentul raionului DPI (drogherie, parfum, igien) a crescut, fiind al treilea raion ca numr de vizitatori. Clienii petrec ntr-un asemenea raion, n medie, n jur de 1 min. i 15 secunde, spre deosebire de raioanele cu produse alimentare unde petrec aprox. 39 de secunde, iar la detergeni numai 5 secunde. n marile suprafee randamentul acestui raion este superior mediei celorlalte segmente. Dac un hipermarket realizeaz o CA de 6100/m pentru toate celelalte produse, raionul DPI realizeaz 9200/m. De asemenea raionul DPI reprezint 3% din suprafaa de vnzare n marea distribuie, contribuie la realizarea a 5% din CA i are 15% din numrul de produse al magazinului.

Locul logisticii n cadrul La Scad Ca n mai toate ntreprinderile care comercializeaz bunuri de consum i n cadrul La Scad logistica este structurat n jurul a doi poli: logistica industrial i cea comercial. Logistica industrial are n vedere gestiunea fluxurilor, organizarea aprovizionrii, gestiunea transporturilor pentru aprovizionarea depozitelor. Cea comercial este specific ntreprinderilor care lucreaz cu marea distribuie i include: un serviciu clieni pentru preluarea comenzilor, un departament de contabilitate care asigur facturarea i urmrete plile fcute de clieni, sistemul informaional pentru relaia cu clienii, gestiunea stocurilor pe termen scurt, codificarea produselor i cataloagele pentru produse i un departament a crui funcie este aceea de a asigura consolidarea relaiei ntre funcia marketing, cea comercial i ntreprinderile de producie. Logistica este o miz strategic deoarece: 1. Determin creterea CA. Este cea care aduce noi consumatori, iar obiectivul ei este de a administra ntlnirea ntre consumator i produs; 2. Diminueaz costurile administrative, influennd profitabilitatea. Obiectivele logisticii n marea distribuie i n domeniul produselor cosmetice Tab. 10.2 Obiective generale Obiectivele logisticii ntrep. pentru Ameliorarea Ameliorarea modului de preluare a produse de larg productivitii comenzilor, suport al relaiei comerciale consum (EDI Electronic Data Interchange) Asigurarea calitii totale A livra produsul care trebuie i cnd trebuie Limitarea rupturii de stoc Adoptarea unei strategii Propunerea unei oferte logistice pe mrci de marc Domeniul Cretere important Catalog rennoit la fiecare 2-3 ani cosmetic Randamente superioare 180 de referine standard mediei 600 de referine administrate pe an Cumprturi impulsive Limitarea rupturii de stoc Activitate promoional 60% din volumele vndute sunt n important promoie, dintre care 40% operaiuni speciale n captul gondolei. Utilizarea unei logistici adaptate pentru promoii Particularitile Rennoire rapid a 50% dintre referine redefinite n fiecare an La Scad produselor Introducerea de noi produse i reducerea time to market Cretere mai mare dect 60% din volume sunt n promoie creterea pieei

Logistica comercial este cea care trebuie s asigure gestiunea promoiilor. Un produs se afl n promoie cam de 6 ori pe an, iar mai mult de 50% din CA este realizat n ultimele trei zile din lun. n aceste condiii, fluxul logistic este alctuit din dou familii logistice: produse n promoie i produse n raft. Prin definiie, produsele aflate n promoie sunt produse disponibile n cantiti limitate, care conduc, n general, la rupturi de stoc i necesit arbitrajul penuriei ntre distribuitori. Produsele destinate recompletrii raftului sunt produsele care constituie fluxurile trase (dimensionarea fcndu-se funcie de consum), iar produsele aflate n promoie constituie fluxurile mpinse (sau negociate noiunea de push comercial). Sistem informaional Unitate de distribuie Depozit
Magazin

EDI Promoie Consumator Raft Flux tras Flux negociat Operaiuni speciale destinate promoiilor - livrare cantitate limitat pe perioade finite - angajamente reciproce naintea perioadei de promoie n ce privete cantitile i termenele - mijloace asociate

Produse fond de comer destinate a alimenta raftul n permanen - completare automat funcie de consum - reguli de aprovizionare fixate a priori

Fig. nr. 10.2. Flux logistic constituit din dou familii logistice Logistica intervine att pentru a susine cererea prin punerea la dispoziie a produselor aflate n promoie, caracterizate printr-un ciclu de via foarte scurt, ct i pentru a limita rupturile de stoc. Logistica i parteneriatul cosmetic La Scad La Scad a numit demersul su de cooperare cu marea distribuie parteneriat cosmetic, parteneriat care prezint trei caracteristici principale:

1. Demersul ECR (Efficient Consumer Response), care plaseaz clientul n centrul aciunii. L`Oreal i distribuitorii si au cutat optimizarea unei oferte comune care s-a definit n termeni de marc i n termeni de distribuitori; 2. Construirea unui parteneriat global care s permit aciuni comune de ameliorare a vnzrilor; 3. Parteneriatul va fi construit dup o logic a profitului i nu una a costurilor. Astfel, lanul logistic pentru La Scad a trecut de la o abordare secvenial a fluxurilor de bunuri i informaii, la o abordare integrat n care clientul este pus n legtur direct cu productorul. Este o redistribuire a rolurilor opus atitudinii pe care au avut-o muli distribuitori, care au ncercat de-a lungul anilor a izola productorul de clientul su.

Fluxul cererii

Productor Depozitul prod.

Prestator logistic Depozitul distrib. Hipermarket Fluxul de produse

Fig. 10.3. Lanul logistic clasic

Fluxul cererii (continuu i precis)

Productor

Depozitul prod.

Prestator log.

Dep. Distribuitorului Hipermarket

Flux de produse (continuu, conform cu cererea de consum) Fig. 10.4. Lan logistic integrat

Parteneriatul cosmetic pus n aplicare de La Scad cuprinde patru domenii: 1. Gestiunea cauzelor generatoare de disfuncionaliti cu aciunile: 1a) administrarea informaiilor legate de comenzi prin: crearea unei funcii catalog cu scopul de a filtra comenzile i a nu arunca pe pia dect produse care corespund cu documentaia de vnzare a unei mrci; sistematizarea EDI pentru o mai corect anticipare. 1b) o mai bun comunicare ntre productor i distribuitor al crei rezultat s fie previziunile fiabile; 1c) planificarea sosirii mrfurilor i a descrcrii n depozitul distribuitorilor; 1d) ameliorarea gestiunii stocurilor prin: suprimarea referinelor nerentabile (de obicei responsabilii de marketing se opun retragerii produselor, pornind de la faptul c o gam larg genereaz cretere); suprimarea cozilor promoiilor sau a stocurilor, ceea ce implic angajarea distribuitorilor n ce privete cantitile i uneori chiar acceptarea rupturii de stoc pentru promoii.

2. Gestiunea promoiilor. Promoiile antreneaz o puternic destabilizare la nivelul gestiunii fluxurilor fizice, comenzile fiind fcute la sfritul lunii, livrrile fizice nregistreaz un vrf la nceputul lunii urmtoare. 3. Ameliorarea performanelor linearului. Cooperarea n acest domeniu ntre La Scad i distribuitori are n vedere patru domenii complementare: 3a)amplasarea produselor de parfumerie. L`Oreal dorete situarea raionului parfumerie ntre textile i raionul de produse pentru copii, produsele farmaceutice i cele dietetice (zona sntoas). Scopul este acela a crea o zon de cumprare a produselor destinate confortului personal. Raionul de parfumerie se afl n deschiderea zonei de cumprturi agreabile, ntre ocazional i uzual. Consumatorii consider acest raion ca o gur de aer ntre cumprturile obligatorii, cum sunt cele alimentare; 3b)optimizarea asortimentului. L`Oreal ofer un asortiment larg i la preuri pentru toate buzunarele; 3c) creterea suprafeei alocate acestor tipuri de produse deoarece: rotaia produselor cosmetice este mai mare dect rotaia medie pe creterea vnzrilor; ansamblul produselor din magazin; 3d) definirea n comun a asortimentului de produse cu scopul de a optimiza randamentului spaiului de vnzare. Obiectivele acestei colaborri sunt: creterea vnzrilor cu 10-15%; o mai bun performan logistic printr-o mai bun previziune a

vnzrilor. 4. Dezvoltarea i lansarea de noi produse. Introducerea noilor produse este o activitate cu puternic valoare adugat pentru lanul de aprovizionare, ntrete poziia furnizorilor vizavi de concureni i ofer consumatorilor produse adaptate nevoilor lor. Colaborarea la nivelul dezvoltrii de produse noi este dificil de realizat, deoarece productorii consider c aceste programe sunt exclusive, confideniale i dificil de partajat cu terii. Cooperarea legat ns de lansarea noilor produse aduce ctiguri semnificative i acoper domeniile: definirea ambalajului (mrime, faciliti de manipulare, efect n raft); definirea gamei optime de produse n funcie de preferinele consumatorilor i de numrul de articole care trebuie s fie prezente n raft;

stabilirea celui mai bun pre; alegerea amplasamentului n raft i atribuirea spaiului.

10.3. Implicaii organizaionale ale cooperrii logistice

La nivel strict operaional cooperarea logistic i implic pe cei din depozitare, transport i schimb de informaii rutiniere. Cooperarea logistico-comercial angajeaz vnztorii productorului i cumprtorii distribuitorului ntr-un dialog constructiv, iar cooperarea logistic-marketing necesit un dialog care s asocieze cele dou extremiti ale lanului de aprovizionare.

productor

distribuitor

Producie

vnzri

dep. prod.

Aprov. dep. distrib.

achiziii

magazine

Cooperare logistico-operaional Cooperarea logistico-comercial Cooperarea logistic-marketing Fig. 10.5. Evoluia interfeei productor/distribuitor

O alt modalitate de reprezentare a evoluiei relaiei productor/distribuitor este redat n figura urmtoare:

Vnz.

Achiz.

Logistic Informaii Studii Marketing Comercial Merchandising Administrativ

distribuitor

productor

Relaie tranzacional

Relaie inter-organizaional multifuncional

Fig. 10.6. Extinderea relaiei de interfa productor/distribuitor Prima situaie este caracterizat printr-o interfa minim ntre funcia de vnzare a productorului i funcia de achiziie a distribuitorului. Este o relaie mono-funcional, al crei obiectiv, cel mai adesea de natur conflictual, este de natur tarifar. n cea de-a doua faz are loc o extindere a relaiei, incluznd i alte funcii, att la productor, ct i la distribuitor. n aceast faz nu este repus n cauz organizarea intern a celor doi actori. n cea de-a treia form a cooperrii (logistic-marketing) se repune n discuie organizarea intern a celor doi, realizndu-se noi meserii i noi sisteme informaionale necesare cooperrii intra i inter organizaionale. Nu sunt funcii care lucreaz n paralel, ci este vorba de o organizare multifuncional operaional, care integreaz o palet larg de competene i activiti care asigur dinamica cooperrii ntre productor i distribuitor. Activitile specializate ca merchandisingul, relaiile cu clienii vor fi poziionate n back office pentru a susine organizarea cooperrii. Integrarea funcional este cea care precede integrarea sectorial. Repunerea n discuie a obinuinelor i a modului istoric de relaionare ntre productor i distribuitor are ca scop crearea unui nou spaiu de schimb i a face din logistic ceva mai mult dect un spaiu de manevre comerciale limitate la o ntreprindere, adic un spaiu de lucru n comun al crui obiectiv s fie maximizarea ofertei ctre clientul final. O schimbare de relaie n cadrul unui canal de distribuie ntre productor i consumator nu poate fi fcut numai la nivel logistic. Un parteneriat productordistribuitor presupune trei componente: - merchandising;

distribuitor

productor

- comercial; - logistic. Acest lucru relev caracterul integrator al logisticii n relaia productordistribuitor. Istoric vorbind, relaia productor-distribuitor era gestionat numai prin prisma relaiilor de vnzare-cumprare. Astzi productorul propune distribuitorului s participe la un schimb concret pornind de la dimensiunea logistic. Aceast relaie a avut un parcurs progresiv, de la o relaie de simplu dialog, ctre colaborare, coordonare, cooperare i apoi alian. Gradul de deschidere i de accesibilitate a informaiilor a crescut de la etap la etap.

10.4. Evoluia meseriilor legate de logistic

n organizarea sa iniial funcia logistic era n totalitate absorbit de funcia comercial a ntreprinderii, confundndu-se ntr-o oarecare msur cu administrarea vnzrilor. O aprofundare a misiunilor funciei logistice permite identificarea a trei obiective care i sunt specifice: 1. Asigurarea de suport pe teren reprezentanilor de vnzri (eantioane, PLV, informaii despre produse). Aceast misiune este orientat n dou sensuri: produs (informaii despre produs n fia acestuia) i portofoliu (care permite pilotarea fluxurilor ntre comenzi, date previzionale i planuri de producie). Scopul este acela de a face produsul disponibil n momentul n care cererea apare; 2. Produsul s corespund calitativ atunci cnd consumatorul l gsete n raft; 3. Respectarea exigenelor de service cerute de distribuitori (administrate fie de magazin, fie la nivel naional pentru o marc dat). Obiectivul major al logisticii comerciale este acela de a dezvolta parteneriate n cooperare ntre productor i distribuitor: a) apropierea ntre funciile logistice, a cror misiune esenial este aceea de a furniza nivelul dorit de servicii ctre clieni, ceea ce conduce la o abordare distinct pe mrci; b) gestiunea pe baz de proiecte n domeniul logistic. Dezvoltarea de soluii informatice este un exemplu de proiect transversal, care asociaz diferii actori n obinerea de obiective comune.

Evoluia distribuiei a condus la o restructurare a reelei comerciale. Organizat pe regiuni, reprezentanii au fost nevoii s organizeze dou circuite: unul direct, n care reprezentanii iau comenzile i negociaz direct n fiecare punct de vnzare i un circuit de societi, n care legtura este inut cu depozitele sau centralele de aprovizionare.

Capitolul 11 POLITICA EUROPEAN N DOMENIUL TRANSPORTURILOR I IMPACTUL ASUPRA LOGISTICII

11.1. Transporturile n Europa: privire de ansamblu

Integrarea economic a rilor din Europa Central i de Est n Uniunea European este nsoit i de intensificarea schimburilor comerciale ntre aceste ri, astfel c n perioada 1993-2003 volumul acestor schimburi a fost de 3 ori mai mare. n anul 2003 mai mult de 40% din volumul mrfurilor exportate ctre UE de ctre rile din Europa Central i de Est au fost transportate pe cale rutier, 17% pe calea ferat i 33% pe cale maritim. Restul de 3% reprezint ci fluviale interne. Pentru perioada 1995-2003 se observ un declin al transportului pe calea ferat (-7% parte de pia), dar i pentru cel maritim (-3%), n timp ce transporturile rutiere ctig teren (+ 9%). Numai n Polonia, Bulgaria i Letonia se nregistreaz o cretere a cantitilor transportate pe calea ferat). O radiografie a modurilor de transport n Europa Central i de Est evideniaz existena a trei grupe de ri. O prim grup alctuit din dou insule mediteraneene precum i din ri mici cu puternic tradiie maritim, rile baltice. Acest mod de transport a reprezentat n 2003, 70% pentru Lituania i 97% pentru Malta din tonajul total transportat ctre UE. Ungaria, Slovacia, Slovenia i Cehia constituie cea de-a doua grup. Aceste ri au o pondere mare a transportului rutier (59%, 47%, 63% i 59% din total). Utilizarea cilor ferate este superioar mediei regionale i transportul fluvial reprezint 10% din total pentru cele dou ri traversate de Dunre. n cea de-a treia grup regsim rile mari, cu acces la mare, Polonia, Romnia i Bulgaria, ri n care transportul rutier este inferior mediei regionale. Dou elemente sunt foarte importante n aceast grup: transportul fluvial n Romnia i cel pe calea ferat n Polonia (densitate mare de cale ferat n zona de vest i de sud). O alt tendin care s-a conturat a fost creterea gamelor de produse fabricate i exportate ctre UE, precum i creterea raportului valoare/ton transportat de la 1060 n 1999 la 1400 n 2003 n rile din Europa Central i de Est. n anul 2003 cea mai mare valoare pe ton a avut-o Ungaria cu 2700 pe ton (pondere mare a produselor electronice n schimburile sale) i apoi Romnia cu 2100 pe ton. Se observ i o

orientare a transporturilor pe tipuri de produse. Transport aerian pentru produse cu puternic valoare adugat transportate n cantiti mici (56000/t). Pentru celelalte tipuri de transport valorile au fost: 2399/t pentru transport rutier, 700/t pentru calea ferat i 600/t pentru maritim. Concurentul direct al transportului maritim a devenit cel pe calea ferat. n medie, transportatorii interni naionali (inclusiv filiale ale firmelor strine implantate local) au captat mai bine de 70% din fluxurile totale de transport, partea de pia a camioanelor nmatriculate n UE celor 15 devenind neglijabil. Principala explicaie rezid n nivelul salariilor n zon, care confer un avantaj ntreprinderilor situate n Europa central i de Est. Salariile brute lunare sunt n jur de 800 n Cehia (media sectorial pentru toate modalitile de transport), 750 n Polonia i 2800 n Germania. Valoarea adugat i cifra de afaceri pe angajat rmne totui redus (37000 respectiv 66000 n Germania, 36000 respectiv 81000 n Frana, comparativ cu 10200 i 30000 n Ungaria i 3000 i 10700 n Romnia. n transporturile rutiere n Europa Central i de Est sunt angajate 350.000 de persoane, ceea ce nu a mpiedicat creterea numrului de angajai n Frana de la 280.000 la 330.000 i de la 270.000 la 310.000 n Germania. n anul 2001 transporturile rutiere reprezentau 0,3% din PIB n Slovacia, ntre 0,6% - 0,8% din PIB n Romnia, Cehia i Ungaria i 0,65% n Germania, 0,75% n Frana. Avnd n vedere elementele prezentate anterior observm c distribuia, transportul i depozitarea au devenit puncte importante n economiile acestor ri. Astfel polii logistici au fost conturai dup trei axe: 1. Axa central a fluxurilor ntre Europa de vest i CSI, n care un rol important l au Polonia i Cehia, ri n care transportul rutier i distribuia sunt elemente importante ale creterii economice. Costurile de producie relativ sczute, precum i potenialul imobiliar interesant fac din Praga un element central al axei Berlin-Zagreb. 2. Axa baltic, care este mai degrab maritim, pornind din portul Hamburg, care joac rol de platform de grupaj-redistribuie (feedering) i ajungnd pn n Rusia. n acest sens porturile din Talin (Estonia), Riga i Ventspils (Letonia) i Klapeida (Lituania) cunosc o cretere susinut. Portul Talin i-a dublat capacitatea ncepnd din 1997 pentru

a atinge 40 mil. tone n 2004. Cu toate acestea creterea traficului maritim i terestru n rile baltice rmne tributar comerului dintre UE i Rusia. 3. Axa Rotterdam-Marea Neagr, via Rhin, Main i Dunre ctig tot mai mult teren, de-a lungul su dezvoltndu-se numeroase platforme logistice.

sursa O. Potdevins, 2005

Fig. 11.1. Prezena principalelor grupuri logistice franceze n Europa Central i de Est

11.2. Politica european pentru transporturi

n politica european pentru transporturi, dou sunt axele care au impact asupra logisticii n rile Europei Centrale i de Est: dezvoltarea Reelei Transeuropene de Transport (RTE-T) i accentul pus pe o abordare multimodal a transportului din punct de vedere a costurilor (poluare, infrastructur).

Infrastructura pentru transport n Europa Central i de Est (cale ferat, autostrzi, canale interioare navigabile) Tab.11.1 ri Ci ferate (km) Autostrzi (km) CNI (km) UE 15 152.421 53.909 28.558 Cehia 9.501 518 664 Estonia 959 94 30 Ungaria 7.950 228 1.484 Letonia 2.269 106 Lituania 1.774 417 436 Polonia 19.900 405 3.812 Slovacia 3.657 302 172 Slovenia 1.229 457 Bulgaria 4.318 328 470 Romnia 11.364 113 1.779 Lungimea n kilometri operaionali a cii ferate a fost n toate rile extins sau meninut cu excepia Poloniei unde aceast lungime s-a redus de la 26.000km n 1990 la 20.000km n 2003 i n Lituania de la 2000 la 1800 km. Densitatea reelei feroviare se situeaz n marea majoritate a rilor din Europa Central i de Est sub media UE (47m/km). n ierarhia european Cehia se situeaz pe primul loc din acest punct de vedere cu 120m/km, urmat de Ungaria cu 85, Slovacia cu 75 i Polonia cu 64. n Polonia exist puternice dispariti regionale din cauza mpririi Poloniei n secolul 19 ntre Prusia, Imperiul Austro-Ungar i Rusia. n Cehia ns numai 30% din calea ferat este electrificat, comparativ cu 45% media n rile Europei Centrale i de Est i 52% n UE (15). n ceea ce privete drumurile i oselele (principale i naionale) densitatea este mare n rile Europei Centrale i de Est (95m/km), comparativ cu UE 15 (84m/km), dar situaia este invers atunci cnd este vorba de autostrzi : 17 m/km n UE15 i 3 m/km n Europa Central i de Est. Pentru aceste ri nevoia de investiii n infrastructur sunt estimate la 90mld. Euro (preuri 1999). Aceast sum ine cont de integrarea acestei zone n Reeaua Transeuropean de Transport. Acest proiect ine cont de obiectivele de cretere i de integrare transfrontalier, precum i de coeziunea teritorial. El a fost

relansat n 2003 prin lucrrile grupului Van Miert. Au fost definite patru grupe de proiecte prioritare care vor avea nevoie de aproximativ 100mld euro: grupa 0 cu proiecte care vor fi terminate cel trziu n 2010, grupa 1 coninnd 18 proiecte care vor ncepe cel trziu n 2010 i vor fi finalizate n 2020, grupa 2 coninnd patru proiecte pe termen lung pentru care s-a obinut numai acordul statelor membre i grupa 3 care conine proiecte al cror scop este ameliorarea interconexiunilor dintre reele i legturile transfrontaliere. Deciziile recente ale Comisiei Europene arat dorina fiecrui stat membru de a suporta costurile globale reale pentru fiecare mod de transport sau cel puin de a stimula utilizarea acelor modaliti de transport pentru care costurile globale sunt reduse (transportul feroviar i cel fluvial i maritim). Cele mai recente rapoarte arat c aceste costuri sunt de 87,8 euro/tonkm pentru transportul rutier, ceea ce nseamn de 4 ori mai mult dect pe calea ferat (17,9euro/tkm) sau pe ci navigabile (22,5euro/tkm). Costuri de transport Tab. 11.2 Tip transport Cost mediu Euro/tonkm Rutier 87,8 Cale ferat 17,9 Avion 271,3 Ci navigabile int. 22,4 n vederea ratificrii protocolului de la Kyoto, UE i-a luat o serie de angajamente legate de emisia de noxe n atmosfer. n acest sens a nceput introducerea de taxe pentru transportul rutier pentru maini grele. n Germania 12000km au devenit taxabili cu o tax de 0,124euro/km, ceea ce ar trebui s aduc Ministerului transporturilor 2,4mld. Euro. Taxele pe transportul rutier existente n Germania, Austria, Cehia i mai nou n Ungaria, Slovacia i Romnia determin unele firme de logistic s i revizuiasc strategiile logistice. Comisia European a aprobat proiectul Marco Polo care are ca obiectiv a promova intermodalitatea, mai precis transportul fluvial cu scopul de a proteja mediul. Acest program vizeaz trei direcii de aciune: demarajul noilor servicii comerciale viabile care s conduc la transferuri intermodale, ameliorarea funcionrii pe ansamblu a lanului intermodal i introducerea de servicii inovatoare n logistic.

n rile Europei Centrale i de Est exist cteva constrngeri legate de transportul pe calea ferat. De exemplu societile de transport pe calea ferat nu asigur marfa ntotdeauna, iar furturile trebuie suportate de ntreprindere. Cele trei axe logistice care traverseaz regiune au totui cteva neajunsuri: 1. Axa central n care transportul rutier domin n mod incontestabil din cauza unei slabe modernizri a cilor ferate poloneze i cehe, care, deocamdat nu sunt n msur s ofere o alternativ competitiv. 2. Axa baltic: o miz major o constituie modernizarea infrastructurii terestre ntre Polonia i Finlanda (Via Baltica), precum i a cilor ferate. Eforturile actuale de modernizare n sudul i estul Letoniei, precum i dezvoltarea platformelor intermodale i vor arta beneficiile nu mai devreme de 2008-2010. 3. Axa Rotterdam - Marea Neagr care a avut de suferit din cauza instabilitii politice din balcani. UE i-a propus modernizarea axei danubiene precum i a infrastructurii portuare din Ungaria, Slovacia i Austria. La toate acestea putem aduga faptul c la nivelul Europei lrgite tensiunea liniilor electrificate difer de la o ar la alte i uneori chiar n interiorul aceleiai ri. Pe de alt parte ecartamentul liniilor ferate nu difer de la o ar la alta. O perioad de tranziie ntre 2 i 5 ani (cu excepia Ciprului, Maltei i a Sloveniei) a fost negociat pentru sabotajul pe care l-ar putea practica vehiculele de transport nmatriculate n rile Europei Centrale i de Est. Aceasta nseamn c un camion nmatriculat n una din aceste ri sunt autorizate a transporta marf pe teritoriul UE ntre Bucureti i Lyon i s revin ncrcat la Bucureti. Acordul prevede ns c acest camion nu poate face un transport de la Lyon la Bordeaux nainte de a reveni la Bucureti. Prin acest acord UE caut a se proteja mpotriva concurenei rilor din Europa Central i de Est, care au preuri mici.

sursa O. Potdevins, 2005

Fig. 11.2. Spaiul logistic european n 2005 n rile Europei Centrale i de Est infrastructura de transport este o frn n calea circulaiei mrfurilor, iar calitatea serviciilor prestate de transportatorii naionali este mediocr. Atuurile transportatorilor naionali se rezum la reducerea timpului de ateptare la frontier deoarece cunosc demersurile ce trebuie fcute. Ali factori care complic organizarea fluxurilor logistice sunt: condiiile climatice (zpada care perturb circulaia i amplitudinea termic ce distruge cuvertura asfaltic); reglementrile n materie de taxe vamale; insecuritatea transporturilor. n Romnia proiectele noilor centre de logistic i distribuie prevzute pentru lansare depesc 100 mil. dolari. Cel mai mare proiect logistic din Romnia va fi realizat

de Cefin Real Estate Romnia. Investiia este estimat la 65-75 mil. euro va ocupa peste 30 de hectare i va dispunde de peste 130.000m spaii de depozitare. Pentru operatorul olandez de servicii logistice Frans Maas construirea celui de-al patrulea depozit n cadrul Centrului Logistic Pipera i dezvoltarea spaiilor de depozitare din Timioara i Oradea reprezint prioritile acestui an. Pertinena soluiilor logistice utilizate i gestiunea interfeelor cerere/ofert este foarte dependent de sistemul informaional logistic care vehiculeaz informaii n ambele sensuri ale lanului valorii.

Bibliografie 1. Avenier M.J. - La stratgie chemin Faisant, Economica, Paris, 1997 2. Barett S, Konsynski B. Interorganisational Information Sharing Systems, MIS Quartely, Special Issue, 1982, p.93-105 3. Cahill G., Gopal C.- Logistics in Manufacturing, Burr Ridge, Irwin Professional Publishing, 1992 4. Camman-Ldi C.- Le pilotage de dmarches collectives en milieu complexe: une approche par les processus stratgiques. Le cas des stratgies collectives de diffrenciation dans le secteur de la distribution des produits agricoles, Thse de doctorat en Sciences de Gestion, Universit de la Mditerranee, 2000 5. Cohen N. - Au-del du supply chain management: le global fulfillment, Logistique&Management, vol. 9, nr.1, 2001, p 89-92 6. David B. - Les trois ges de la logistique: mmoire dune exprience pdagogique, A doua conferin GRAAL cu tema Changements: systme logistique et dynamique des organisations, Bordeaux, 1997, p 86-102. 7. Dornier Ph., Ernst R., Fender M., Kouvelis P. Global Operations and Logistics, John Wiley & Sons, 1998 8. European Commission, Transport&Logistics in Europe, European Commission & PriceWaterhouseCoopers, Bruxelles, 1999 9. Fabbe-Costes N.- Le rle transformatif des SIC et TIC sur les interfaces multiacteurs de la distribution et de la logistique, n lucrarea Faire de la recherche en logistique et distribution?, Vuibert Fnege, Paris, 2000, p.171-194 10. Gattorna J. Managementul logisticii si distributiei, Ed. Teora, Bucuresti, 2002 11. Heskett J., Shapiro R.- Logistics strategy: cases and concepts, West Publishing, St Paul, 1985 12. Joffre P., Koenig G. - Gestion stratgique. Lentreprise, ses partenairesadversaires et leur univers, Litec, Paris, 1992 13. Kolb F. - La logistique: approvisionnement, production, distribution, Entreprise moderne dEdition, Paris, 1972 14. Korda Ph. - Vendre et dfendre ses marges, Dunod, Paris, 1994 15. Lacrampe S., Macquin A. La logistique commerciale, Ed. DOrganisation, Paris, 1989 16. Martin A.- Distribution Resource Planning, DRP, le moteur de lECR, Jounenne et Associs, 1996 17. Myer R. - Suppliers: manage your customers, Harvard Business Review, 1989 18. Napolitano G., Lapeyre J. - La certification des services, Ed. dOrganisation, Paris, 1994

19. Nelson R., Winter G. - An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard University Press, Boston, 1982 20. Pach G., Colin J. - Exploring the evolution of the logistics channel in electronic commerce: a research programme, Proceedings of the Ninth Biennial World Marketing Congress, Malta, 1999 21. Pardoux F. - Le partenariat client-fournisseurs dans lindustrie: une stratgie achats utiliser slectivement, Revue franaise de gestion, vol.9, nr.2, 1990 22. Pascale R.T. - Managing on the Edge, Simon & Schuster, 1990 23. Poirier C., Reiter S. La supply chain, Dunod, Paris, 2001 24. Roman T. - Impactul globalizrii asupra logisticii ntreprinderii, International symposium Specialization, integration and development, Universitatea BabeBolyai, Cluj Napoca, Ed. Sincron, ISBN 973-86547-4-2, 2003, p. 295-299 25. Roman T. - Integrarea geografica a serviciilor logistice in perspectiva aderarii la Uniunea Europeana, ISBN 973-670-137-9, p. 277-285 26. Roman T. - Lavenir du marche de la distribution en Roumanie dans la perspective dintegration europeene, Praga, 2005, ISBN 80-245-0898-2, p.213219 27. Schwartz B. - E-business: New distribution models coming to a site near you, Transportation and Distribution, Cleveland, 2000 28. Spalanzani A., Roman T. - Supply chain management et partenariat avec les pays low cost , La 9-me Confrence Internationale du Rseau des Pays du Groupe de Vysegrad (Rseau PGV), 22-24 septembre 2003, Svistov, Bulgaria, ISBN 95423-0153-7, p.92-104 29. Virilio P. - Lhorizon ngatif, Galile, Paris, 1984