Sunteți pe pagina 1din 13

MANAGEMENTUL JAPONEZ

Proiect seminar - management

Teodorescu Alina-Cristina Administrarea Afacerilor Anul I, grupa 108

Cuprins

Cuprins.............................................................................2 Introducere n managementul japonez.............................3 Zaikai.............................................................................4 Relatiile Oyabun-Kobun.................................................4 Adoptarea deciziilor prin consens Ringisei..................5 Tipuri de manageri...........................................................5 KAIZEN..............................................................................7 GEMBA KAIZEN MASAAKI IMAI.................................7 Standardizarea..............................................................9 Cei 5 S: 5 pai ai bunei ntreineri..................................9 Eliminarea risipei si a a deseurilor pentru sporirea productivitatii si reducerea costurilor.Astfel, muda sau risipa e data de procesele de munca si elementele implicate care nu genereaza valoare adaugata produsului final............................................................10 Comparaie Managementul Japonez Managementul American........................................................................11 Bibliografie.....................................................................12

Introducere n managementul japonez Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relev un complex sistem de management ce funcioneaz la nivel naional Caracteristica dominant a activitii lor o constituie cooperarea intens i pe scar larg dintre guvern i cercurile economice japoneze. Societatea se bazeaza pe morala, care reprezinta arta de a trai in grup, dorindu-se impiedicarea agresivitatii si apararea interesului pe termen lung,prin intermediul regulilor, actiunilor si valorilor comune, fondate pe experienta si adevar,insuflate prin educatie si asigurate printr-un control social. Japonia a fost izolat de restul lumii timp de cteva secole. Aceasta autoizolare a nsemnat o extraordinar stabilitate, care ns a determinat si o napoiere instituional i tehnologic. n perioada Restauraiei Meiji, 1868-1945, de la o societate de tip feudal bazat pe agriculutur, japonezii si-au propus industrializarea si furirea unui stat cu administraie social, politic si economic modern. Este de apreciat ambiia japonezilor prin faptul c a reuit s se impun pe piaa mondial n rndul marilor puteri, fiind n 2010, a doua economie din lume dupa Statele Unite.

Zaikai

Cercurile economice formate din lideri financiari proveniti din marile organizatii economice nationale, numite ZAIKAI, se impun la niveleconomic avand drept de veto in problemele economice majore ale Japoniei. Economia nipon are structur dual, marile grupuri economice, denumite zaibatsu sau kairetsu, coexistnd cu un mare numr de ntreprinderi mici. n prezent, exist ase mari grupuri economice, bine cunoscute pe plan mondial: Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sonwa i Dai Schi Kongya. Datorita unei economii bine pusa la punct,Japonia reprezintaun climat de afaceri pozitiv, atractiv pentru investitori. La baza economiei stau patru piloni: 1.existenta unor importante resurse financiare; 2.existenta unor porturi naturale valorificate prin amplasamente industriale; 3.existenta unor resurse umane ocupate, educate si instruite; 4.practicarea unui management performant.

Relatiile Oyabun-Kobun

Acest tip de relatie interpersonala subliniaza legatura intrepersoane situate pe niveluri ierarhice diferite, sef-subordonat, oyabunul avand in subordine maimulti kobuni pe care trebuie sa ii trateze egal, altfel isi va pierde statutul. Oyabunul este mai in varsta decat kobunul, avand o vechime mai mare in firma, posedand astfel o putere superioara

Adoptarea deciziilor prin consens Ringisei

Conceptul de decizie reprezinta de fapt fabricarea deciziei, un proces complex depregatire pentru a alege si a adopta. RINGISEI este una dintre trasaturile fundamentale alemanagementului japonez, ingloband toate virtutile sale, de la accentul pe perspectiva globala, la situarea intereselor de ansamblu inaintea intereselor individuale.

Fazele adoptrii deciziilor prin consens: 1. formularea propunerii decizionale; 2. vehicularea i dezbaterea propunerii decizionale; 3. aprobarea deciziei; 4. implementarea deciziei.

Tipuri de manageri Managementul de vrf, reprezentat de comitetul de directori, preedinte i adjuncii si, i concentreaz eforturile n trei direcii principale: 1. 2. 3. iniierea i dirijarea schimbrilor radicale n conducerea ntreprinderii; soluionarea situaiilor de criz cu care compania este confruntat; promovarea de public relations cu cadrele de conducere importante din alte firme i din guvern aciune realizat prin contacte periodice, cu frecven ridicat, cu caracter formal i informal.

La nivelul managementului nipon exista mai multe tipuri de manager :

Nivel ierarhic Management superior Management mediu Management inferior

Terminologie japoneza Keiei Kannsha Bucho Kacho Kakaricho Daichisen kantokusha Shokucho Hancho Unhasekininsha

Semnificatie Conducatori Cadre medii Director departament Sef sectie Sef de serviciu Sef de birou Maestru Sef de grupa Sef de atelier

Caracteristicile managerilor niponi: 1.Promovarea se face predominant din interior 2.Au diploma universitara, pentru o ascensiune spre varful ierarhiei mai rapida 3.Pentru ocuparea unui post de manager este importanta apartenenta la intreprinderea respectiva, nu diploma universitara 4.Pana la nivelul de sef de sectie, managerii fac parte din sindicatul intreprinderii 5.Promovarea are la baza vechimea si o indelungata evaluare a activitatii lor

KAIZEN Kaizen este o folosofie japonez care se concentreaz pe mbuntirea continu n toate aspectele vieii. Kaizen a fost implementat mai nti n cteva companii japoneze n timpul refacerii rii dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial, inclusiv la Toyota, iar de atunci s-a rspndit n companiile din ntreaga lume.

GEMBA KAIZEN MASAAKI IMAI

In limba japonez, cuvntul "KAIZEN" nseamn mbuntire continu. Termenul semnific mbuntirea care implic pe toat lumea - att pe muncitori, ct i pe manageri - i necesit o cheltuial relativ mic. Kaizen presupune faptul c modul nostru de via - fie c este cea de la serviciu, viaa social sau cea de familie - ar trebui s se concentreze pe eforturi constante de mbuntore. Acest concept este att de natural i de evident pentru muli japonezi, nct nici nu realizeaz c deja l au! Cuvntul GEMBA nseamn "locul real", locul n care apare adevarata aciune. Joop Bokern, unul dintre primii consultani kaizen din Europa, a spus c, de cte ori vizita o companie japonez, avea o regul prin care stabilea daca este o companie bun sau nu. Dac n timpul comversaiei sale cu managerul japonez auzea cuvntul kaizen n primele 5 minute i cuvntul genba n primele 10 minute, trgea concluzia c trebuie s fie o companie bun. Exemplul lui Bokerd demonstreaz c kaizen i gemba sunt subiecte preferate de manageri i c acetia iau adesea decizii pe baza modului n care neleg genba. Nivelurile obinuite de conducere exist pentru a furniza sprijinul necesar la locul de munc. Din acest motiv, gemba ar trebui s fie locul unde se fac toate

mbuntirile i sursa tuturor informaiilor.De aceea, conducerea trebuie s menin un contact strns cu realitile din gemba pentru a rezolva orice fel de probleme apar acolo.

Regulile de aur ale managementului gemba:


1. Atunci cnd apare o problem, prima dat du-te n gemba! 2.Verific gembutsu (obiectivele relevante)! 3. Ia msuri temporare pe loc! 4. Gsete cauza principal! 5. Standardizeaz pentru a preveni reapariia!

Kristianti Jahja, unconsultant kaizen din Indonezia i amintete cnd a fost trimis pentru prima dat la fabrica Toyota din Japonia, pentru pregtire. n prima zi, mentorul su l-a luat ntr-un col al fabricii, a desenat cu cret un cerc mic pe podea i i-a spus sa stea toata dimineaa in cerc i s se uite atent la ce se ntmpl. Kristianto s-a tot uitat, dar pe msur ce trecea timpul se simea din ce n ce mai plictisit, vznd aciuni ce se tot repetau. Cnd s-a ntors supraveghetorul, l-a rugat pe Kristianto s descrie ce a observat prin ntrebri precum "Ce ai vzut acolo?" "Ce prere ai despre procesul respectiv?" Kristianti nu a putut rspune la multe ntrebri i i-a dat seama c trecuse cu vederea multe puncte vitale n observaiile sale. A neles astfel c gemba este sursa tuturor informaiilor.

Kaizen, n orice companie, ar trebui s nceap cu trei activiti: standardizarea, cei 5S i eliminarea muda, cei trei stlpi ai gemba kaizen n cadrul abordrii practice i cu costuri reduse pentru imbuntire.

Standardizarea

Activitile yilnice funcioneaz n conformitate cu anumite formule convenite. Aceste formule, atunci cnd sunt scrise i explicate, devin standarde. Un management de succes de zi cu zi se reduce la un singur concept: meninerea i mbuntirea standardelor.

Cei 5 S: 5 pai ai bunei ntreineri

Cu numele lor japoneze, acestia sunt: 1. Seiri (sortare) - Diferenierea dintre lucrurile necesare i cele inutile din gemba i renunarea la cele inutile. 2. Seiton (ordonare) - Aranjarea ordonat a tuturor articolelor care rmn dup seiri. 3. Seiso (curenie) - Utilajele i locul de munc se pstreaz curate. 4. Seiketsu (sistematizare) - Curenia i verificarea devin o rutin. 5. Shitsuke (standardizare) - se standardizeaz primii patru pai pentru a transforma procesul ntr-unul care nu se ncheie niciodat i care se poate mbunti.

Eliminarea risipei si a a deseurilor pentru sporirea productivitatii si reducerea

costurilor.Astfel, muda sau risipa e data de procesele de munca si elementele implicate care nu genereaza valoare adaugata produsului final.

n gemba se desfoara numai doua tipuri de activiti: cele care adaug valoare sau care nu adaug valoare. De exemplu, un inginer de ntreinere care merge o distan mare cu o unealt n mn nu adauga nicio valoare. ns, cnd acesta folosete unealta pentru a repara, a ntreine sau a porni un utilaj, valoarea este adaugat. Clienii nu pltesc pentru activitile care nu adaug valoare.

Prin toate elementele prezentate, sistemul de management al activitatilor de productie de la Toyota s-a dovedit foarte performat, dezvoltand competitivitatea dintre firme, afirmandu-setotodata ca unul dintre leaderii mondiali ai productiei de automobile. Statul sau este intarit deocuparea locului 3 in ierarhia celor mai respectate companii ale lumii, potrivit clasamentuluirealizat in 2004 de Pricewater HouseCoopers and Financial Times, dar si locul 3 in lume inprivinta celor mai inovative firme si celor care au generat cea mai mare valoare pentru actionariilor.

10

Comparaie Managementul Japonez Managementul American Kaizen se deosebete de perfecionrile manageriale utilizate n firmele din alte ri prin implicarea fiecrui salariat, cuprinderea tuturor activitilor din cadrul organizaiei, se exercit permanent, reprezint mai mult dect o abordare managerial, este o stare de spirit, o caracteristic a culturii firmei. La japonezi se pune accent pe colectivism, ceea ce se reflect n accentul acordat apartenenei i loialitaii fat de grup i de organizaie, pe cnd, n managementul american individualismul este pronunat, individul este considerat ca principalul artizan al dezvoltarii i prestigiului. Evitarea incertitudinii este dimensiunea cea mai evidenta exprimat prin larga apelare la angajarea pe viata, utilizarea unor sisteme de salarizare i promovare bazate predominant pe vechime. La americani dimensiunea evitarii incertitudinii prezinta o valoare medie, acordandu-se o atenie destul de mare mijloacelor prin care se caut minimalizarea riscului asociat viitorului. Daca la japonezi stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi, are in vedere pregatirea i vechimea sa n munc, numarul de ani lucrai, ncadrarea pe funcii i promovarilor. La americani veniturile directorilor cresc datorit marimi companiei, performantele acesteia, intensitatea riscurilor asumate de companie, vechimea n post a directorilor i amplasarea sediului companiei.

O trstur de baz a culturii manageriale americane dar si a celui nipon o reprezint, n prezent, obinerea consensului asupra a ceea ce este bun i drept, asupra a ceea ce este cinstit, corect i responsabil, la japonez aceasta se mai numeste si ringisei. n ultimul timp se pune un accent tot mai mare pe elaborarea i adoptarea codurilor de etic, avnd ca obiectiv principal pstrarea consumatorilor, protejarea acestora i chiar a colectivitii.

11

Aceste coduri de etic i propun promovarea unor atitudini i comportamente adecvate n folosul angajailor, dar i al firmei, care s permit reglarea situaiilor de criz prin intermediul unor sisteme de comunicare specifice. Nu trebuie neglijat importana codurilor de etic, pentru manageri acestea fiind att o modalitate de control, ct i un instrument de apreciere privind respectarea i ndeplinirea responsabilitilor. Dac n SUA accentul se pune pe responsabilitatea social a firmei, Japonia promoveaz spiritul de echip.

Bibliografie
Ovidiu Nicolescu Management comparat, Editura Economica 1997 Masaaki Imai Gemba Kaizen www.wikipedia.com

12

13