atefan Stanciu Mihaela Ionescu Managementul resurselor umane

CUPRINS CAPITOLUL 1 Introducere n managementul resurselor umane / 11

1.6. Managementul resurselor umane / 41 1.6.1. Concepte / 41 1.6.2. Obiective privind resursele umane / 43 1.6.3. Departamentul de resurse umane / 44 CAPITOLUL 2 Manageri [i leadership/ 57

2.1. Managerii / 57 2.1.1. Caracterizare general` / 57 2.1.2. Profiluri manageriale / 60 2.1.3. Caracteristicile managerilor / 64 2.2. Managerii de resurse umane / 73 2.3. Delegarea / 77 2.4. Decizia func]ie esen]ial` a conducerii / 79

2.4.1. Concepte / 79 2.4.2. Tipuri de decizie / 81 2.4.3. Decizia de grup / 83 2.4.4. Etapele procesului decizional / 85 2.5. Leadership / 91 2.6. Dezvoltarea competen]elor managerilor / 100 2.7. Aplica]ii [i studii de caz / 102 CAPITOLUL 3 Strategii, politici [i planuri privind resursele umane / 111

3.1. Strategii / 111 3.1.1. Schimbarea organiza]ional` / 111

3.1.2. Planificarea strategic` / 115 3.1.3. Cerin]e [i linii strategice / 116 3.1.4. n ce const` strategia de personal? / 117 3.1.5. Op]iuni strategice / 119 3.2. Politici de personal / 121 3.2.1. Caracteristicile politicilor tradi]ionale / 121 3.2.2. Caracteristicile politicilor moderne / 122 3.2.3. Politici cu spectru larg / 126 3.2.4. Politici privind plec`rile voluntare / 130 3.2.5. Previziunea [i planificarea personalului / 131 3.3. Prognoza resurselor umane / 136 3.4. Tendin]e n domeniul resurselor umane / 137 3.5. Practici privind personalul / 140 3.5.1. Demotivarea, absenteismul [i abandonul / 140 3.5.2. Fluctua]ia de personal / 141 3.5.3. Discriminare [i practici negative / 142 3.6. Aplica]ii [i studii de caz / 147 CAPITOLUL 4 Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor / 153

4.1. Defini]ii [i concepte / 153 4.2. Proiectarea posturilor / 155 4.3. Definirea posturilor / 159 4.3.1. Concepte / 159 4.3.2. Analiza posturilor / 160 4.3.3. Metode de analiz` a posturilor / 164 4.3.4. Descrierea postului / 170 4.3.5. Evaluarea posturilor / 176 4.4. Evolu]ia postului / 177 4.5. Reproiectarea posturilor / 179 4.6. Anexe / 180 4.6.1. Criterii de evaluare a posturilor / 180

4.6.2. Indicatorii standardelor de performan]` / 181 4.7. Aplica]ii [i studii de caz / 181 CAPITOLUL 5 Recrutarea [i selec]ia resurselor umane / 187

5.1. Recrutarea resurselor umane / 187 5.1.1. Organizarea [i desf`[urarea recrut`rii / 189 5.1.2. Surse [i metode de recrutare / 192 5.1.3. Recrutarea prin Internet / 197 5.2. Procesul de selec]ie / 198 5.2.1. Factorii care influen]eaz` selec]ia / 200 5.2.2. Descrierea procesului de selec]ie / 201 5.2.3. Anexe / 210 5.3. Aplica]ii [i studii de caz / 213 CAPITOLUL 6 Evaluarea performantelor personalului / 215

6.1. Definirea performantei. Satisfactia n munca 6.2. Obiectivele evaluarii performantelor

6.3. Criterii de evaluare si standarde de performanta 6.4. Etapele procesului de evaluare 6.5. Metode si tehnici de evaluare a performantelor 6.6. Aplicatii privind evaluarea performantelor 6.7. Surse de erori n evaluarea performantelor 6.8. Comunicarea n procesul evaluarii CAPITOLUL 7 Motivatia, ipostaza a comportamentului in organizatii 7.1. Motivatia ca forta de actiune sociala 7.2. Semnificatii si genuri ale motivatiei 7.3. Rolurile motivarii personalului 7.4. Componentele motivatiei 7.5. Teoriile motivatiei 7.6. Motivatie si performanta 7.7. Motivatie prin mobilitate si schimbare sociala CAPITOLUL 8 Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei / 269 8.1. Preg`tirea [i dezvoltarea / 269 8.1.1. Factorii de influen]` / 271 8.1.2. Condi]iile reu[itei / 272 8.1.3. Desf`[urarea procesului / 272 8.2. Dezvoltarea carierei profesioanale / 278 8.2.1. Planificarea carierei factori de influen]` / 278 8.2.2. Planificarea carierei organiza]ionale / 283 8.2.3. Dezvoltarea carierei / 285 8.3. Aplica]ii [i studii de caz / 288

Introducere n managementul resurselor umane

Introducere \n managementul resurselor umane 1.6. Managementul resurselor umane 1.6.1. Concepte n teoria tradi]ional` a organiza]iei, salaria]ii erau privi]i din perspectiva mod ului n care ace[tia executau anumite opera]ii prestabilite, puneau n mi[care ma[ini [i dispozitive tehnologice sau ndeplineau unele activit`]i. A[a au ap`rut [i conc eptele, folosite [i ast`zi din p`cate, de for]` de munc` sau mn` de lucru . Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune n oper` deciziile conduc`torilor, conform regulilor. A[a a ap`rut mp`r]irea muncii n munc` productiv` a creatorilor de bunuri materiale , respectiv munc` neproductiv` a personalului neproductiv , care era de obicei asociat cu cei care desf`[urau activit`]i de natur` intelectu al`. Conceptul de for]` de munc` era folosit ntotdeauna la singular [i desemna ansamblul, masa; niciodat` individul, cu personalitate, nevoi, comportament [i v iziune specific` nu intra n obiectivele conduc`torilor vezi Tabelul 1.2. (adaptare dup` Mathis, 1997, p. 4). Managementul resurselor umane presupune mbun`t`]irea continu` a activit`]ii tuturor angaja]ilor n scopul realiz`rii obiectivelor organiza]ionale. n acest sens , ac]iunile manageriale trebuie s` ia n considerare fiecare salariat ca o individua litate distinct`, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existen]a unui sistem de evaluare a performan]elor, a unui sistem de stimulare [i de recompensare a rezultatelor angaja]ilor. Resursele umane reprezint` acele valori ale firmei, care ndeplinesc criteriile n virtutea c`rora pot fi considerate sursa principal` ce asigur` competitivitatea acesteia; resursele umane sunt valoroase, rare [i relativ de nenlocuit. Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o abordare global`, interdisciplinar` [i profesional` a problematicii personalului din cadrul unei organiza]ii.

42Managementul resurselor umane Tabelul 1.2. Caracterizare Concep]ii privind personalul Teoria tradi]ional` a ntreprinderii Managementul resurselor umane No]iuni folosite For]` de munc`, mn` de lucru Resurse umane Categorii cu caracter discriminatoriu Munc` productiv` [i creatori de bunuri (categorii privilegiate) / munc` neproductiv` [i personal neproductiv (categorii discriminate) Resurse umane Modul de abordare a personalului de c`tre manageri n mod global, ca mas` de oameni capabili s` munceasc` Ca individualit`]i, cu personalit`]i, nevoi, comportamente [i viziune specific` Principiul fundamental de salarizare n func]ie de munca depus` n func]ie de rezultatele ob]inute Activitatea de evaluare a performan] elor Nesemnificativ`, formal` Esen]ial` Stimularea ini]iativei salaria]ilor Absent`; ini]iativa salaria]ilor este considerat` o diminuare a autorit`]ii [efilor ierarhici Sus]inut` [i promovat` prin recompense (promovare n func]ie, salarii mai mari etc.) De ce vin oamenii s` lucreze la o anumit` orgniza]ie? Cum sunt indivizii identifica]i [i selecta]i? Cum [tiu angaja]ii ce s` fac` la posturile lor? Cum [tiu managerii dac` angaja]ii au performan]e adecvate? Dac` nu au, ce se poate face? etc. Acestea sunt numai cteva din ntreb`rile ale c`ror r`spunsuri fac obiectul manageme ntului resurselor umane. ncercarea de a defini managementul resurselor umane este dificil`, avnd n vedere multitudinea de factori care poten]eaz` procesul; cteva dintre posibilele propozi]ii definitorii cvasiechivalente sunt (Manolescu, 1998, pp. 29-30): func]iunea care permite organiza]iilor s`-[i ating` obiectivele prin ob]inerea [

i men]inerea unei for]e de munc` eficiente; abordarea strategic` a asigur`rii, motiv`rii, antren`rii [i dezvolt`rii resursei cheie a unei organiza]ii; ansamblul deciziilor [i practicilor manageriale care afecteaz` sau influen]eaz` direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organiza]ie; ansamblul activit`]ilor de ordin opera]ional (planificarea, recrutarea, men]iner ea personalului) [i de ordin energetic (crearea unui climat organiza]ional corespun z` tor), care permit asigurarea organiza]iei cu resursele umane necesare;

Introducere \n managementul resurselor umane cuprinde toate activit`]ile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim`, ntre]inerea [i dezvoltarea socio-uman `; reprezint` un complex de m`suri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selec]ia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonom ic` a muncii, stimularea material` [i moral` pn` n momentul ncet`rii contractului de munc`. Prin urmare, parcurgnd [i analiznd diferitele defini]ii prezentate, se poate aprecia c`, n prezent, nu exist` o defini]ie unanim acceptat` a managementului resurselor umane care s` ntruneasc` consensul speciali[tilor n domeniu. Se constat` c` defini]iile amintite nu con]in elemente contradictorii, acestea se comp leteaz` reciproc, fiecare defini]ie contribuind la circumscrierea con]inutului managemen tului resurselor umane. O sintez` a acestor defini]ii ar fi aceea c` managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale [i practicile care influen]eaz` sau afecteaz ` n mod direct oamenii, respectiv resursele umane care [i desf`[oar` activitatea n cadrul unei organiza]ii. 1.6.2. Obiective privind resursele umane Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organiza ] ie trebuie s` se subordoneze strategiei generale a firmei [i s` contribuie la ndeplinirea obiectivelor acesteia; mai mult dect att, ea trebuie s` aib` dou` categ orii de obiective proprii: obiective strategice, care se refer` la prognoza, planificarea [i adoptarea politicii de personal pe termen lung; Prezent`m, ca exemplu, obiectivele strategice ale managementului resurselor uman e dintr-o organiza]ie militar` din ]ara noastr` (sursa: http://www.actrus.ro/biblioteca/cu rsuri/management/ petca/f_10_1.html): integrarea strategic` a managementului resurselor umane n contextul previziunii d e ansamblu a organiza]iei militare, n concordan]` cu politica [i cultura acesteia; sporirea flexibilit`]ii organiza]iei militare prin intermediul elabor`rii [i al dezvolt`rii unei structuri organizatorice articulate, receptiv` la schimb`ri; stimularea loialit`]ii personalului fa]` de organiza]ia militar` printr-o motiva rea corespunz` toare; garantarea calit`]ii ntregii activit`]i militare, prin implementarea conceptului Total Quality Management (T.Q.M.). obiective opera]ionale, de natur` tactic` [i administrativ`, care au n vedere organizarea activit`]ilor curente, inclusiv gestionarea problemelor privind pers onalul organiza]iei. Managerii de vrf din firmele romne[ti nu acord`, nc`, o suficient` importan]` obiectivelor strategice n domeniul managementului resurselor umane,

datorit` limitelor individuale (cuno[tin]e insuficiente) sau din lips` de intere s. Politica n domeniul resurselor umane, formulat` de conducerea organiza]iei, orienteaz` activitatea fiec`rui salariat. Pentru acesta, este necesar ca element ele acestei politici s` fie detaliate [i concretizate la fiecare nivel ierarhic.

Managementul resurselor umane Cerin]ele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi rezumate astfel: integrarea managementului resurselor umane n managementul organiza]iei; ob]inerea adeziunii ntregului personal, pentru derularea activit`]ilor care decurg din necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organiza]ia [i le-a asumat; asigurarea unui climat de implicare [i de valorificare a poten]ialului fiec`rui salariat; motivarea pozitiv` pentru indivizii care ob]in rezultate performante [i stimular ea celor care pot atinge acest stadiu; orientarea fiec`rui angajat c`tre autoperfec]ionare; antrenarea indivizilor care doresc s` participe n mod direct la adoptarea actului decizional. 1.6.3. Departamentul de resurse umane Desf`[urarea normal` a activit`]ii unei organiza]ii necesit` organizarea unor compartimente de specialitate constituite sub form` de servicii, birouri sau dep artamente, n func]ie de profilul [i volumul de activitate, forma de organizare [i m`rime. Dintre acestea face parte [i departamentul de resurse umane (DRU), organ izat n func]ie de ra]ionamentele proprii ale firmei. Departamentul de resurse umane reprezint` structura organiza]iei abilitat` s` pun` n valoare toate celelalte resurse de care dispune organiza]ia, n vederea atin gerii obiectivelor strategice [i imediate. Managementul resurselor umane vizeaz` asigurarea tuturor posturilor din structura unei organiza]ii cu oameni potrivi]i . Aceasta presupune identificarea necesarului de personal, recrutarea, selectarea, angajarea, stimularea/motivarea, salarizarea, promovarea, formarea [i perfec]ion area, precum [i activit`]ile cu caracter social. Astfel, departamentul poate desf`[ura activit`]i n urm`toarele domenii: personal, incluznd recrutarea, selec]ia, ncadrarea [i promovarea, gestionarea c`r]ilor de munc`, eviden]a salaria]ilor; nv`]`mnt, cuprinznd preg`tirea personalului, specializarea [i perfec]ionarea acestuia; salarizare stabilirea drepturilor salariale, motivare [i promovare; normarea muncii elaborarea [i revizuirea normelor de munc`; evaluarea performan]elor salaria]ilor. Problema fundamental` la proiectarea unei organiza]ii const` n asigurarea condi]iilor pentru utilizarea optim` a resurselor umane, avnd n vedere c` acestea determin` gradul de utilizare a tuturor celorlalte resurse [i subsisteme. Proiec tarea orientat` c`tre factorul uman asigur` un nivel ridicat al performan]ei celorlalt e subsisteme din componen]a organiza]iei. Managementul resurselor umane vizeaz`, deopotriv`, cerin]ele factorului uman determinate de caracteristicile particulare psihosocia le,

precum [i de cerin]ele generate de produc]ie [i de posibilit`]ile tehnice.

Managementul resurselor umane Structurarea unei firme ncepe prin proiectarea DRU. Aceast` substrucur` trebuie proiectat` pentru a fi capabil` s` valorifice factorul uman n folosul firmei [i al individului. Deoarece firmele se dezvolt` [i devin din ce n ce mai complexe, departamentul de resurse umane dobnde[te o mai mare importan]`. Scopul lui de baz` r`mne acela[i; diferen]a const` doar n modalitatea utilizat` pentru a-[i ndeplini obiect ivele. Uneori, micile firme au o unitate [i c]iva speciali[ti n domeniul resurselor umane vezi Figura 1.14. (Mondy, 2002, p. 12); alteori, managerii n[i[i gestioneaz ` activit`]ile legate de resursele umane. Ei [i concentreaz` activitatea pe angajar ea [i promovarea persoanelor competente. Unele aspecte ale resurselor umane pot fi chiar mai importante n firmele mici dect n cele mari; de exemplu, o gre[eal` a conducerii (angajarea unui salariat incompetent care nl`tur` to]i clien]ii) poa te cauza falimentul firmei, ceea ce ntr-o firm` de mari propor]ii are efecte mai red use. ntr-o firm` de mici dimensiuni, pe care o cunoa[te]i, cine se ocup` de activit`]i le privitoare la resursele umane? ntr-o firm` de dimensiuni medii, precum cea reprezentat` n Figura 1.15. (ibid., p. 13), exist` un manager specializat care coordoneaz` toate activit`]ile legate de resursele umane [i care are rolul esen]ial, fiind secondat de un asistent. Cnd activit`]ile legate de resursele umane devin prea complexe pentru a fi realiz ate de o singur` persoan`, se creeaz` divizii (servicii) separate, conduse de un director de resurse umane. Aceste divizii ndeplinesc sarcini precum: administrare a, planificarea [i normarea muncii, aplicarea legisla]iei muncii [i salarizarea, re crutarea, selec]ia [i angajarea, integrarea, perfec]ionarea [i consilierea n carier`, protec]ia [i securitatea muncii Figura 1.16. (idem). Fiecare divizie are un mana ger care colaboreaz` cu directorul de resurse umane. Acesta din urm` poate fi [i vicepre[edintele firmei, lucreaz` n cadrul managementului de vrf [i formuleaz` strategiile firmei. Figura 1.14. DRU \ntr-o firm` de dimensiuni mici

Introducere \n managementul resurselor umane Figura 1.15. DRU ntr-o firm` de dimensiuni medii Ini]ial, managerii firmei selecteaz` personalul care va ocupa posturile departam entului de resurse umane. Speciali[tii selecta]i pot fi: juri[ti, psihologi, sociologi, speciali[ti n managementul organiza]iei, statisticieni, informaticieni, ingineri [i al]ii buni cunosc`tori ai domeniului de activitate al firmei. Este recomandabil ca o parte din acest personal s` aib` o preg`tire complementar` de psihologie. Juri[t ilor le revine rolul de a le prezenta managerilor firmei toate reglement`rile privind legisla] ia muncii [i de a organiza din punct de vedere juridic-formal procedurile de recrutare, selec]ie, angajare, perfec]ionare [i salarizare. Psihologilor li se c ere s` defineasc` [i s` pun` la punct procedurile [i tehnicile pentru recrutarea, selec ]ia [i evaluarea candida]ilor pentru posturile vacante, respectiv pentru personalul ang ajat. Diversitatea problemelor [i activit`]ilor cu care se confrunt` profesioni[tii n domeniul resurselor umane face ca ace[tia s` fie preg`ti]i pentru o arie larg` d e activit`]i. Exper]ii sus]in o mp`r]ire a cuno[tin]elor pe trei domenii: educa]ie general` (limbi str`ine, matematic`, psihologie, sociologie), cuno[tin]e fundamentale din domeniul afacerilor (management, contabilitate, statistic`, finan]e), manage mentul resurselor umane, incluznd [i cuno[tin]e generale privind legisla]ia muncii, comportament uman, administrarea salariilor, negocieri colective, psihologie ind ustrial`.

Figura 1.16. DRU ntr-o firm` de dimensiuni mari

Managementul resurselor umane Tabelul 1.4 Domenii Atribu]ii 1. Recrutare, selec]ie, angajare stabilirea criteriilor de recrutare [i selec]ie

elaborarea [i aplicarea testelor pentru selec]ie angajarea [i repartizarea pe posturi negocierea contractelor individuale desfacerea contractului de munc` integrarea noilor angaja]i eviden]a personalului controlul respect`rii disciplinei muncii 2. Motivare, salarizare stabilirea criteriilor [i metodelor de evaluare evaluarea performan]elor fiec`rui angajat aplicarea unor forme adecvate de salarizare conceperea de stimulente nepecuniare asigurarea unor corela]ii ntre cre[terea produc]iei, productivit`] ii muncii, fondului de salarii [i salariului individual 3. Calificare [i perfec]ionare profesional` stabilirea nevoilor de preg`tire [i de perfec]ionare a preg`tirii profesionale elaborarea programelor de preg`tire [i de perfec]ionare, precum [i urm`rirea aplic`rii lor organizarea cursurilor de preg`tire [i de perfec]ionare asigurarea condi]iilor pentru participarea salaria]ilor evaluarea ac]iunilor de preg`tire [i perfec]ionare 4. Promovarea personalului elaborarea criteriilor de promovare folosirea unor metode adecvate de promovare elaborarea unui plan de promovare organizarea concursurilor de promovare 5. Stabilirea necesarului de personal elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal normarea muncii dimensionarea echipelor de lucru descrierea [i analiza posturilor, elaborarea fi[elor posturilor proiectarea structurii organizatorice [i repartizarea posturilor elaborarea Regulamenului de Ordine Interioar` (ROI) elaborarea planului de munc` [i salarii 6. Strategia [i politicile de personal elaborarea strategiei [i politicii de personal crearea unei b`nci de date n domeniu ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii [i profesii, cu precizarea surselor de recrutare [i stimulare elaborarea programului de mbun`t`]ire a condi]iilor de munc` 7. Asigurarea unor condi]ii bune de munc` elaborarea contractului colectiv de munc` negocierea [i urm`rirea realiz`rii prevederilor acestuia identificarea posibilit`]ilor de mbun`t`]ire a protec]iei [i igienei muncii organizarea [i prestarea unor servicii social-culturale

Introducere \n managementul resurselor umane Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att departamentului de specialitate ct [i managerilor superiori, iar cooperarea dintre ace[tia este esen]ial`. Mai mult, [eful acestui departament trebuie s` fie subordonat direct managerului general. Managerii de vrf au datoria de a cunoa[te activit`]ile specifice ale resurselor umane, stimulnd cooperarea eficient` dintre compartimentele firmei [i departamentul de resurse umane. Principalele atribu]ii ale departamentului de resurse umane, sistematizate pe domenii de activitate, sunt prezentate n Tabelul 1.4. (Mathis, 1997, pp. 17-18). Pentru ndeplinirea acestor atribu]ii, managerii de vrf trebuie s` stabileasc` cu [eful departamentului de resurse umane orient`rile care vor sta la baza activit` ]ii, preciznd clar rela]iile cu celelalte departamente ale firmei. n mod tradi]ional, s-a considerat c` rolul departamentului de resurse umane a fost acela de a sus]ine [i oferi informa]ii conducerii [i nu de a lua decizii. n numeroase cazuri, conducerea firmelor apeleaz` la departamentul de resurse umane , i cere lucr`ri pe care, uneori, le aplic`. Ast`zi, concep]ia conform c`reia activitatea de resurse umane este de consultan]` a nceput s` se schimbe, deoarece speciali[tii din acest domeniu au [i respo nsabilitatea de a impune respectarea legisla]iei muncii. n tot mai multe firme, departamentul de resurse umane cap`t` autoritate, urm`rind ca deciziile din acest domeniu s` corespund` prevederilor legale.

Introducere \n managementul resurselor umane Bibliografie 1. Boldur Gheorghe, Fundamentarea complex` a procesului decizional economic, Edi tura {tiin]ific`, Bucure[ti, 1973. 2. Chi[u Viorica Ana, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur` IR ECSON, Bucure[ti, 2002. 3. Deetz Stanley A., Democracy in an Age of Corporate Colonization, State Univer sity of New York Press, New York, 1992. 4. Dijm`rescu Ion, Bazele managementului, Bucure[ti, Editura Didactic` [i Pedago gic`, Bucure[ti, 1996. 5. Hatch Mary Jo, Organizational Theory. Modern, Symbolic and Postmoderne Perspe ctives, Oxford University Press, New York, 1997. 6. Heyel Carl, Encyclopedia of Management, Reinhold Publishing, New York, 1963. 7. Hoffman Oscar, Management. Fundamente socioumane, Editura Victor, Bucure[ti, 1999. 8. Johns Gary, Comportament organiza]ional, Editura Economic`, Bucure[ti, 1998. 9. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., Bucure[ti, 19 98. 10. Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, E ditura Economic`, Bucure[ti, 1997. 11. Mihu] Ioan (coord.), Management, Universitatea 1 Decembrie 1918 Alba-Iulia, Al baIulia, 1998. 12. Mondy R. Wayne, Human Resource Management, Prentice Hall, New Jersey, 2002. 13. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economic`, Bucure[ti, 19 95. 14. Pichault Franois, Nizet Jean, Les pratiques de gestion des ressources humaine s : approches contingente et politique, ditions du Seuil, Paris, 2000. 15. Stanciu {tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003. 16. Vl`sceanu Mihaela, Organiza]iile [i cultura organiz`rii, Editura Trei, Bucur e[ti, 1999. 17. Zamfir C`t`lin, Psihosociologia organiz`rii [i conducerii, Editura Politic`, Bucure[ti, 1974. 18. Zamfir C`t`lin, Vl`sceanu Laz`r (coord.), Dic]ionar de sociologie, Editura B abel, Bucure[ti, 1998.

Manageri [i leadership Obiectivele capitolului sunt complexe: analiza profilului personalit`]ii managerilor, n general [i a managerilor de resurse umane, n special; cunoa[terea caracteristicilor, abilit`]ilor [i competen]elor managerilor; studierea deciziei ca func]ie esen]ial` a conducerii; cunoa[terea leadership-ului. 2.1. Managerii 2.1.1. Caracterizare general` La origine, cuvintele manager [i management provin din latinescul manus = mn`, respectiv a mnui n general, dar [i a struni caii la o c`ru]` n special. Din limba francez`, cuvntul manege a trecut n limba englez` sub forma verbului to manage , cu sensul ini]ial de a struni caii , dar [i cu n]elesul de a rela]iona corect cu diverse persoane cu scopul de a ob]ine rezultate, a duce cev a la bun sfr[it. Cu timpul, semnifica]ia verbului s-a extins, cu raportare direct` la desf`[ urarea unei activit`]i opera]ionale sau de logistic`, sens din care au derivat m ai trziu substantivele manager [i management (Chi[u Ana Viorica, 2002, p. 4). Verbul to manage nseamn` a mnui, a (te) descurca, a conduce sau a administra. Conform dic]ionarelor, ,,managerul este persoana care conduce o ntreprindere, o afacere ; n alt` ordine de idei, a conduce semnific` ,,a ndruma un grup de oameni, o activitate, o organiza]ie etc. , ,,a lua hot`rri potrivit compete n]ei legale, cu privire la desf`[urarea activit`]ii unei institu]ii sau ntreprinderi, r`spunznd de aceasta , respectiv ,,a dirija o discu]ie, o dezbatere etc. Considera]i c`, din punct de vedere managerial, tiv`? Argumenta]i r`spunsul! a te descurca are o conota]ie nega

Managementul resurselor umane Defini]iile prezentate permit schi]area profilului managerului, profil care face obiectul acestui capitol. Manualele privind managementul resurselor umane prezin t` doar indirect cerin]ele, tr`s`turile de personalitate, competen]ele, abilit`]ile , stilul, metodele de lucru [i alte instrumente care servesc la aplicarea func]iilor manag ementului. Consider`m c` prezentarea aspectelor men]ionate este strict necesar`, n contextul faptului c` managerii lucreaz` cu oameni. n sens larg, managerul este persoana care aplic` func]iile managementului, n acord cu sarcinile, competen]ele [i responsabilit`]ile atribuite func]iei pe car e o exercit`. Dup` nivelul ierarhic la care se situeaz`, managerii sunt: de nivel inferior cei

care lucreaz` direct cu executan]ii, de nivel mediu cei care au n subordine att executan]i ct [i manageri de nivel inferior, respectiv de nivel superior cei care au n subordine toate nivelurile ierarhice ale organiza]iei. Schematic, ponderea activit`]ilor managerilor n planul conceptual, al rela]iilor umane (motivare, antrenare, comunicare) [i n plan tehnic este diferit`, n func]ie de nivelul la care activeaz` fiecare (Figura 2.1., Chi[u, 2002, p. 29). ntr-o alt` abordare, managerii sunt: executivi , generali[ti [i speciali[ti (Mondy Wayne, Noe Premeaux, 2002, p. 11); managerii de top sunt executivii , generali[tii sunt cei c`rora le revine aplicarea tuturor func]iilor manageriale n domeniul resurselor umane, iar speciali[tilor le revin activit`]i concrete (recr utare, inteviuri pentru selec]ie, evaluarea performan]elor etc.). Competen]a managerial` se eviden]iaz` prin capacitatea conduc`torilor de a-[i ndeplini sarcinile la standardele adoptate de organiza]ie. Figura 2.1. Ierarhia managerilor Activit`]ile specifice managerilor [i au originea n func]iile clasice, formulate de Henri Fayol n 1946: previziune, organizare, comand`/coordonare [i control. n opinia lui Henry Mintzberg (citat de Mihu], 1998, p. 22) rolurile pe care manag erii trebuie s` [i le asume [i s` le exercite sunt:

Manageri [i leadership A. roluri de reprezentare (stabilesc [i men]in contacte umane, reprezint` grupur ile pe care le conduc); B. roluri informa]ionale (monitorizare, diseminare, sunt purt`tori de cuvnt); C. roluri decizionale (antreprenoriat, decid asupra problemelor deosebite care apar n via]a organiza]iei, aloc` resurse, negociaz`). Rolurile managerilor sunt conexe; nici unul dintre acestea nu poate fi neglijat. Lista responsabilit`]ilor rituale ale directorilor (Cribbin, 1986, pp. 41-42) es te impresionant`: 1) planific` trebuie s` prevezi viitorul pentru a-l conduce;

2) organizeaz` cu efort minim [i rezultate maxime; 3) recruteaz` [i contribuie la perfec]ionarea resurselor umane; 4) conduc mpart rolurile [i atribuie func]iile necesare, stabilesc normele de produc]ie, determin` reponsabilit`]ile; 5) coordoneaz` munca, indivizii [i grupurile, astfel nct organiza]ia s` func]ioneze f`r` risip` de resurse; 6) ncurajeaz` colaborarea; 7) controleaz` eforturile angaja]ilor, ntre]innd un proces continuu de informare; 8) studiaz` [i evalueaz` munca angaja]ilor; 9) conduc angaja]ii spre a-i ncuraja s` fac` ceea ce trebuie f`cut; 10) gestioneaz` cele patru atuuri principale pe care le de]in: timpul, ideile, t alentul [i comportamentul. Managerilor le revin activit`]ile care deriv` din func]iile managementului: creeaz` [i aplic` strategii de dezvoltare, fac previziuni [i planuri; organizeaz ` [i coordoneaz` munca; asigur` un climat propice performan]ei, care motiveaz` angaja ] ii; se preocup` de cre[terea eficien]ei actului de conducere; promoveaz` comunic area cu personalul, cu clien]ii [i cu furnizorii; dezvolt` rela]ii strategice etc. Managerilor le sunt asociate verbe de ac]iune: a face, a dezvolta, a interveni, a dirija, a corija [i altele asemenea. Managerii nu gestioneaz` st`ri de echilibru, ci fen omene dinamice; ei nu caut` men]inerea unei situa]ii existente, dac` aceasta nu mai este profitabil`. Managerilor le este asociat verbul a schimba. Lor le este cara cteristic faptul c` pot identifica adev`rata ierarhie a priorit`]ilor, c` pot ac]iona efic ient n domenii interdisciplinare cu grad nalt de incertitudine, asumndu-[i riscuri [i

g`sind c`i de rezolvare, nu n ultimul rnd prin conjugarea eforturilor colaboratori lor lor. Potrivit lui Henri Fayol (apud Jack Duncan, 1990, p. 87), munca managerial` este dificil` [i cere din partea persoanelor care o exercit` caracteristici exce p]ionale: cunoa[terea esen]ei tuturor aspectelor administrative, tehnice, comerciale [i fi nanciare ale organiza]iei, capacitatea de solu]ionare a problemelor atipice care li se prezint` spre rezolvare, rezisten]` fizic`, psihic` [i mental`, precum [i putere de munc` pentru a reu[i n confruntarea cu beneficiarii [i cu partenerii de afaceri.

Managementul resurselor umane 2.1.2. Profiluri manageriale Personalitatea este componenta stabil` a conduitei unei persoane \ngloband parti cularit`] ile sale intelectuale, afective, de voin]` [i temperamentale. Elementele sistemului psihic uman aflate n rela]ii complexe de determinare sunt: senza]iile, percep]iile, reprezent`rile, memoria, gndirea, imagina]ia, limb ajul, aten]ia, con[tiin]a, incon[tientul, inteligen]a, intui]ia, motiva]ia, afectivita tea, voin]a, deprinderile, predispozi]iile, aptitudinile, temperamentul, caracterul [i compor tamentul. Dintre acestea aptitudinile, temperamentul [i caracterul sunt considerate nsu[irile de baz` ale personalit`]ii, care au relevan]` pentru activitatea oric`r ui conduc`tor. Aptitudinile sunt dispozi]ii naturale sau dobndite pentru a efectua anumite sarcini. Aptitudinile pot fi intelectuale, senzoriale, motorii etc. Activitatea managerial` presupune o serie de cerin]e care se exprim` prin func] iile managementului. Fiecare func]ie corespunde unei anumite aptitudini n planul personalit`]ii, iar fiecare aptitudine a personalit`]ii va satisface o anumit` f unc]ie n planul managerial. Aptitudinea de planificare const` n capacitatea managerului de a configura prin gndire imaginativ` elementele viitorului ntr-un ansamblu coerent de idei [i de a ntrevedea posibilit`]ile de realizare. Aptitudinea de a decide presupune o mare c apacitate de ob]inere [i prelucrare a informa]iei [i nevoia de a gndi analitic [i critic. Este nevoie de discern`mnt [i obiectivitate n alegere, conjugnd gndirea lucid` cu spiritul realist. Aptitudinea de organizare const` n capacitatea managerului de a pune n condi]ii func]ionale resursele materiale, financiare, informa]ionale [i umane, astf el nct s` se ob]in` atingerea obiectivelor asumate cu eficien]` [i eficacitate. Organiz area cere o gndire sintetic`, asociativ`, critic`, realist`, supl` [i dinamic`, sim]ul timpului [i temeinice cuno[tin]e de specialitate. Aptitudinea de coordonare cere ca managerul s` aib` tact [i o bun` cunoa[tere a oamenilor, precum [i capacitatea de a comunica cu ace[tia ra]ional [i afectiv. Aptitudinea de coordonare presupune un comportament dinamic, nuan]at [i raportat la context. Aptitudinea de control presupune echitate [i fermitate, stabilitate emo]ional`, gndire analitic` [i sintetic`, aten]ie concentrat` [i distributiv`, r`bdare, tact [i ncredere n oameni. Temperamentul este prezentat de dic]ionarele de psihologie ca fiind ansamblul de elemente biologice care caracterizeaz` dinamica extern` a ac]iunii omene[ti: modul de acumulare [i desc`rcare a tensiunii (de unde caracteristicile: energic,

exploziv, rezistent, expansiv [i contrarele lor) [i dinamica ac]iunii (rapid/len t). Clasificarea propus` de Hippocrate contureaz` portretele temperamentale fundamen tale. Temperamentul coleric este caracterizat prin: reactivitate motorie [i comportame ntal` accentuat`, lipsa st`pnirii de sine, agita]ie, tendin]a spre agresivitate, pro

Manageri [i leadership cese afective intense [i puternic exteriorizate, explozii emo]ionale, fire desch is`, alternan]` ntre un regim dinamic [i del`sare, nclina]ie spre exagerare. Managerul coleric este extravertit [i dezechilibrat, dispus s`-[i asume ini]iative, este a utoritar [i entuziast, are putere de munc`, este imprevizibil, poate fi generator de conflic te [i tensiuni, are tendin]a de a domina grupul; ntr-o activitate concret` [i etaleaz` r apid posibilit`]ile. Este incapabil s` desf`[oare munci mig`loase. Poate fi un bun co nduc`tor pentru compartimente opera]ionale. Temperamentul sanguin este caracterizat prin atributele: hiper-reactivitate moto rie, dinamicitate ridicat` [i adaptabilitate, vorbe[te mult [i repede, decide cu rapi ditate, are fire deschis` [i comunicativ`, are emo]ii intense [i dispozi]ie stenic`, sim te deseori nevoia de schimbare, [i etaleaz` rapid posibilit`]ile, d` dovad` de capac itate de munc` ndelungat`, [i men]ine echilibrul [i rezisten]a psihic` n situa]ii dificil e, accept` [i suport` e[ecurile. Managerul sangvinic este extravertit [i echilibrat , ceea ce nseamn` c` ntrune[te toate cerin]ele pentru un adevarat lider: creativitat e, flexibilitate, dorin]a de ac]iune [i sim] practic dublat de instinct. Se axeaz` pe rela]iile umane, dar nu neglijeaz` constrngerile impuse de structur`. Este protot ipul managerului democrat, iubit de subordona]i pe care i consider` colaboratori. Temperamentul flegmatic este calm, lucreaz` lent, este echilibrat emo]ional, dar are sentimente durabile, prezint` un ansamblu comportamental s`rac, vorbe[te pu] in [i lent, are r`bdare [i nclina]ie spre rutin`, este tolerant, nu iube[te schimb`r ile, poate munci cu aten]ie timp ndelungat, este tenace [i cugetat. Managerul flegmati c este introvertit [i echilibrat, consecvent, meticulos [i relativ pasiv. Pentru c ` este realist poate fi manager, dar nu lider. Ce departamente pot conduce cei care apar]in temperamentului flegmatic? Temperamentul melancolic manifest` o slab` rezisten]` neuropsihic`, are capacita te de munc` redus` n condi]ii de suprasolicitare, este foarte sensibil [i afectat de insuccese, compenseaz` dificult`]ile de adaptare prin nchidere n sine, dovede[t e pruden]` exagerat` n situa]ii nea[teptate, sentimentele i sunt trainice, depinde d e grup, este mig`los, ajunge uneori la epuizare. Managerul melancolic este introve rtit [i dezechilibrat, are sim] analitic [i are tendin]a de a fi autoritar [i incompe

tent. Acesta nu face fa]` situa]iilor conflictuale [i nu le poate controla, deci nu po ate fi un bun manager. n practic`, temperamentele pure se ntlnesc rar, mai degrab` este vorba de temperame nte combinate. Aten]ie! n determinarea temperamentului trebuie s` se ]in` seama de mprejur` ri: situa]ie obi[nuit`, situa]ie inedit`, situa]ie critic` sau situa]ie limit`. Caracterul este ansamblul atitudinilor, valorilor, normelor, actelor de conduit` , fenomenelor cognitive, volitive [i afective, integrate ntr-un sistem complex. Car acterul este cadrul normativ [i de ac]iune a persoanei, este modul de a fi, de a sim]i [i de a reac]iona al unui individ. Dintre sutele de tr`s`turi de caracter existe nte, pentru manageri pot fi importante urm`toarele: orientarea (capacitatea de a selecta

62Managementul resurselor umane influen]ele externe dup` criterii moral-valorice), stapnirea de sine, consisten]a (concordan]a dintre idee, atitudine, vorb` [i fapt`), generozitatea [i altruismu l, puterea caracterului (capacitatea de a domina mprejur`rile [i de a se domina pe sine), statornicia [i optimismul. E. Kretschemer a clasificat oamenii dup` nf`]i[area lor fizic`, identificnd tipurile somatice prezentate n cele ce urmeaz`. Tipul picnic se caracterizeaz` prin statur` mijlocie [i exces ponderal. Din punc t de vedere comportamental acestuia i sunt caracteristice: vioiciunea, mobilitatea, optimismul, capacitatea de a stabili u[or contacte, dovede[te nclina]ie spre conc esii [i compromisuri. Tipul astenic are corpul lung [i slab. Comportamental este nclinat spre abstracti zare, interiorizare, sensibilitate, meticulozitate pn` la pedanterie, are sim]ul onoare i, precum [i ambi]ie care ascunde uneori anumite complexe de inferioritate. Tipul atletic este bine propor]ionat fizic, are tr`s`turi psihice intermediare nt re celelalte dou`: tr`iri afective echilibrate, ncredere n sine, d` dovad` de realism [i prezint` nclina]ie spre activit`]i care reclam` un mare consum de energie. Asemenea tipologii umane prezint` interes n studierea caracteristicilor manageril or, doar dac` pot fi asociate cu aspecte comportamentale dominante predictibile. Condi]iile de ac]iune sunt esen]iale n studiul psihologiei manageriale. De exempl u, n condi]ii conflictuale grave sunt prefera]i managerii energici, autoritari, cura jo[ i, deci[i, care se orienteaz` repede n context, chiar dac` recurg la mijloace fer me pentru a dep`[i criza. Pe de alt` parte, n situa]ii obi[nuite, dar care presupun dezvoltare organiza]ional`, sunt prefera]i managerii calmi, echilibra]i, r`bd`tori, democra]i [i st`pni pe sine. Din multitudinea factorilor noncognitivi ai personalit`]ii ne vom referi n cteva rnduri la extraversie/introversie [i la stabilitate/instabilitate emo]ional`. Extraverti]ii tipici sunt orienta]i spre lumea din afar` a obiectelor [i rela]ii lor sociale, fiind preocupa]i mai ales de rezolvarea unor probleme practice; sunt ma i rapizi n reac]ii, sunt activi [i expansivi, vorbesc mult, stabilesc u[or prieteni i [i cunosc mult` lume; lucreaz` bine mpreun` cu al]ii [i prefer` s` aib` multe ndatori ri sociale; se enerveaz` repede, dar nu pentru mult` vreme; fiind adesea mai superficiali n gndire [i sentimente, sunt totu[i tovar`[i pl`cu]i [i ntre]in o atmo

sfer` tonic` [i de bun` dispozi]ie oriunde s-ar afla. Introverti]ii tipici sunt pruden]i, taciturni, impenetrabili [i izola]i, reac]io neaz` mai greoi [i se enerveaz` cnd sunt for]a]i s`-[i schimbe modul obi[nuit de lucru; ei [i limiteaz` cercul cuno[tin]elor la c]iva prieteni ale[i cu grij`; n rela]iile sociale se manifest` cu stng`cie [i evit` ocaziile de a vorbi n public; mai profun zi n sentimente [i gndire, se descurc` mai greu n treburile practice. Tipul stabil emo]ional manifest` armonia dispozi]iilor [i statornicia intensit`] ii acestora, are un stil ponderat [i rezisten]` la solicit`ri emo]ionale, d` dovad` de optimism, prezint` un comportament antrenant [i spirit realist, practic, transmite senza]ia de confort psihic interior [i de s`n`tate, afi[eaz` [i transmite ncreder ea de sine.

Manageri [i leadership La polul opus, se constat` treceri abrupte de la o ism, rigiditate, tendin]e spre imaginar, iritabilitate, onfort psihic. Persoanele instabile emo]ional pot tr`i sentimente , tind c`tre singur`tate [i manifest` fluctua]ii ale stare afectiv` la alta, pesim nelini[te [i senza]ie de disc de vinov`]ie, se subestimeaz` aten]iei.

Echilibrul proceselor nervoase, respectiv stabilitatea emo]ional` sunt considera te cerin]e importante n activit`]ile de conducere a personalului. De regul`, managerii sunt selec]iona]i dintre personalit`]ile caracterizate prin capacitate de organizare [i promovare a rela]iilor interpersonale. n articolul L artiste, l artisan et le technocrate din revista Gestion (mai, 1993) Patricia Pitcher prezint` trei tipologii de manageri: arti[ti, profesioni[ti (ar tizani) [i tehnocra]i. Men]ion`m faptul c` tehnocra]ia este considerat`, de regul`, ca fiin d ramura managementului care supraestimeaz` locul [i rolul tehnicienilor [i minima lizeaz` func]iile politicii organiza]ionale. Managerii sunt, n primul rnd, oameni care fac tot ceea ce [tiu [i tot ceea ce pot s` fac`; posibilit`]ile managerilor sunt, evident, mai largi dect ale celorla l]i membri ai organiza]iei, dar sunt, totu[i, limitate. Literatura de specialitate p rivind managementul resurselor umane abund` n indica]ii privind ,,ce [i ,,cum trebuie f`cut; ceea ce apare mai rar este ,,cine poate face ceea ce trebuie f`cut pentru ca organiza]ia s` progreseze [i efectele economice [i sociale s` fie pozitive. Cele trei tipuri de manageri se deosebesc esen]ial: a) managerul care are visuri [i ambi]ii de mare anvergur` b) managerul care cosider` c` visurile sunt de prisos ; c) mangerul care dispre]uie[te [i reprim` visurile artistul;

profesionistul (artizanul) tehnocratul.

n Tabelele 2.1. [i 2.2. sunt nominalizate principalele caracteristici ale acestor tipologii manageriale. Analizndu-le, se poate pune, firesc, ntrebarea: care este tipul de manager care poate conduce organiza]ia spre succes? R`spunsul la aceast ` ntrebare este simplu: n func]ie de natura, dimensiunile, tradi]ia, prestigiul, obi ectivele strategice majore, structura personalului, conjunctura economic` [i social`, resursele materiale [i financiare, organizarea intern` etc. toate tipurile de ma nageri prezentate pot conduce cu onestitate organiza]ia spre realiz`ri economice notabi le, conservnd fondul de baz` al resurselor umane ale organiza]iei.

n Figura 2.2. este prezentat` o schem` privind dependen]a dintre caracteristicile managerilor [i rezultatele ob]inute prin aplicare a politicilor acestora. Se observ` c` activitatea managerului tehnocrat se eviden]iaz` prin eficacitate ridicat`, dar m`surile nepopulare pe care le adopt` l fac vulnerabil pe termen lu ng; cu managerul artist se poate c[tiga prin inspira]ia de moment, dar se poate pierd e n viitorul imediat sau ndep`rtat, datorit` lipsei de profesionalism. Profesionistu l asigur` rezultate bune pe termen mediu, dar poate fi surprins, uneori, de o conj unctur` de pia]` nefavorabil`. El poate \ns` aduce satisfac]ia lucrului n echip` dup` reguli atent verificate. O mai larg` palet` de tipologii manageriale apar]ine lui Roger Moyson. Acesta nuan]eaz` categoriile identificate de Patricia Pitcher, subliniind calit`]ile, n evoile,

Managementul resurselor umane defectele [i limitele pe care le prezint` n lucrul cu oamenii (Tabelul 2.3. dup` Moyson, 2001, p. 145). Figura 2.2. Performan]ele managerilor \n raport cu timpul 2.1.3. Caracteristicile managerilor Persoanele angajate n activit`]i manageriale trebuie s` fie puternic motivate pen tru a satisface exigen]ele posturilor de conducere pe care le ocup`. Managerii trebu ie s` doreasc` s` ajung` la performan]`; aceast` caracteristic` uman` se manifest` la indivizii care prezint` motiva]ii individuale [i de ordin social. Din categor ia motiva]iilor individuale face parte, n primul rnd, dorin]a de a avea putere; unii oameni doresc s` aib` putere pentru a-i putea influen]a [i dirija pe ceilal]i oa meni [i pentru a dobndi recunoa[tere din partea acestora. Dorin]a de a de]ine puterea este ancestral`; pe de alt` parte, dorin]a de a o folosi pentru interese proprii reprezint` o situa]ie periculoas` att pentru individ, ct [i pentru organiza]iile [ i grupurile sociale subordonate. Dac` individul dovede[te c` are autocontrol, c`-[ i st`pne[te emo]iile [i c` nu-[i folose[te puterea n scopul de a domina pur [i simpl u, va fi urmat de subordona]i [i va c[tiga prestigiu [i admira]ie. Persoanele care au n subordine grupuri de oameni trebuie s` ntruneasc` o serie de calit`]i printre care: inteligen]`, memorie, spirit de observa]ie, capacitate a de concentrare, s`n`tate, caracter integru [.a. Pe de alt` parte, ace[tia trebuie s ` aib` cuno[tin]e temeinice n domenii diverse: management, economie, psiho-sociologie, juridic, tehnic etc. Ei trebuie s` aib` cultur` general` [i s` cunoasc` cel pu]i n o limb` str`in` pentru a se putea informa.

Manageri [i leadership Tabelul 2.1. Tipul Caracteristici Managerulartist Managerul artist este ndr`zne], plin de imagina]ie, exploziv, entuziast, vizionar , imprevizibil, emotiv, vesel, ciudat, inspirator, are spirit de ini]iativ` [i int ui]ie. Nu accept` n nici un caz interpret`rile conven]ionale despre afaceri, despre pia]` s au despre lume, n general. Fiind ata[at pe deplin organiza]iei, cheltuie[te din plin energie [i ncerc` s`-i antreneze [i s`-i inspire, prin exemplul s`u, pe subordona ]i. Mangerul profesionist(artizan) Mangerul profesionist (artizan) are o bogat` experien]` n domeniul n care activeaz`. A reu[it s` dobndeasc` cuno[tin]ele necesare exercit`rii meseriei parc urgnd toate treptele acesteia [i consider` c` n domeniul s`u cunoa[te totul. Nu accept` ca munca s` se desf`[oare aleator, respectnd toate etapele prev`zute pentru fiecare gen de activitate. Este exigent [i, n general, r`bd`tor. i place mu nca pe care o face [i nu dore[te s` fac` altceva. Este n]elept, prudent, amabil, binevoitor, demn de ncredere, onest, direct, rezonabil, realist, responsabil [i, evident, conservator pentru c` respect` tradi]iile [i le pune n valoare. Nu accept` schimb`rile organiza]ionale dect atunci cnd realizeaz` utilitatea lor evident`. [i cunoa[te bine concuren]ii. Nu se las` p`c`lit de subordona]ii care ncerc` s`-i pr ezinte idei dep`[ite ntr-un nou ambalaj; acestora le trebuie argumente puternice ca s`-[i conving` superiorul, care d` dovad` de flexibilitate [i de toleran]`, dar care nu face compromisuri. Dac` managerul s-a convins c` proiectul propus de subalterni este solid, acesta va face toate eforturile pentru a-l aplica. Managerul profesi onist lucreaz` n sistemul pa[ilor m`run]i: mai nti trebuie s` se amelioreze ceea ce nu este nc` des`vr[it, urmeaz` apoi explorarea etapelor urm`toare, urm`rind cu asiduitate s` promoveze spiritul de echip`. Mangerultehnocrat Tehnocra]ii sunt excelen]i manageri; lucreaz` precis, rapid, f`r` ezit`ri sau co mplexe, punndu-[i n valoare principiile, metodele [i tehnica managerial` performant`. Ei fac s` prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, n detrimentul consecin]elor sociale. Ace[tia [i controleaz` emotivitatea, men]in distan]a fa]` de subalterni, sunt serio[i, analitici, metodici, cerebrali, conservatori, profunzi, hot`r]i [i dovedesc, de multe ori, excelen]`. Sunt respecta]i, dar nu sunt iubi]i . Puterea lor const` n profunda analiz` a situa]iilor pe care le st`pnesc pe deplin. Sunt capabili de a oferi pentru oricare situa]ie solu]ii de rezolvare. Au capaci tatea de a transmite altora cuno[tin]ele lor, ceea ce este o calitate apreciat` de subord ona]i. Managerii tehnocra]i conteaz` pe alian]e [i pe planificarea strategic`. Dau dova d` de oportunitate n toate planurile [i n toate programele pe care le preg`te[te [i p

e care [i le asum`. Tabelul 2.2. Tipul Implica]ii economice [i sociale Managerulartist Temperamentul managerului artist este fluctuant; acesta trece cu u[urin]` de la st`ri de exaltare la st`ri depresive, de la st`ri de bucurie n caz de reu[it`, la st`ri de mhnire n caz de e[ec. De regul`, este optimist dar, neavnd sim]ul detaliilor, nu poate anticipa efectele unor proiecte pe care dore[te s` le pun` n practic`, astfel nct r ezultatele finale nu au [anse sigure de succes. Ac]ioneaz` sporadic, uneori incoerent [i d` dovad` de o gndire eclectic`. Nu se str`duie[te s` conjuge eforturile subordona]i lor. Pe termen lung, strategia (improvizat`) pe care o practic` managerul artist este contraproductiv` pentru organiza]ie; pe termen scurt, arta improviza]iei sale manageriale poate face ca realiz`rile firmei s` fie deosebite, ceea ce poate contribui la cre[tere a popularit`] ii sale. Fiind ambi]ios [i onest reu[e[te s` nve]e att din succese ct [i din gre[el i.

Managementul resurselor umane Mangerul profesionist(artizan) Managerul profesionist este calm, optimist, ponderat [i prudent. Percep]ia sa es te axat` pe viitorul imediat, pe achizi]ia de rezultate concrete; nu se las` sedus de aspectele privind sarcinile imediat urm`toare, nu permite abordarea unor proiect e care nu sunt bine structurate [i bine argumentate. O asemenea atitudine reprezin t` o bun` garan]ie pentru organiza]ie, cu att mai mult cu ct reu[e[te s` antreneze subordona]ii n realizarea obiectivelor pe termen scurt sau mediu pe care [i le asum`. Consider` c` obiectivele pot fi realizate din aproape n aproape, astfel nct nu expune organiza]ia unor e[ecuri imediat previzibile. Are capacitatea de a da ncredere salaria]ilor [i de a le asigura nevoia de securitate. Mangerul tehnocratManagerul tehnocrat nu este, de regul`, optimist; consider` lu mea [i organiza]ia ca fiind entit`]i care trebuie administrate ct mai bine posibil, la nivel global. Gndirea sa foarte structurat`, aproape rigid`, i permite s` identifice metode, teh nici [i reguli dup` care organiza]ia poate fi condus`. Dup` p`rerea sa, strategia, pr incipiile [i tehnicile care trebuie abordate fa]` de fluctua]iile pie]ei trebuie elaborate doar de c`tre exper]i. Aceast` abordare este axat` n exclusivitate pe ob]inerea d e beneficii concrete, dar nu neap`rat imediate. Pentru momentul dat, proiectarea t uturor ac]iunilor spre viitor conduce la constngeri [i la renun]`ri economice. Tabelul 2.3. Tip managerial Calit`]i Nevoi proprii Defecte n lucrul cu oamenii se bazeaz` pe Senzitiv sociabil, intuitiv, protector armonie cu mediul manipulare afectiv` creativitate, structur`, responsabilitate Vis`tor adaptabilitate, imagina]ie, ncredere n oameni are nevoie de directive clare [i de distan]` mare fa]` de anturaj dependen]` fa]`

de al]ii structur` [i responsabilitate Caracteristici cerute managerilor Capacitatea de a n]elege cadrul general n care evolueaz` organiza]ia Capacitatea de a planifica, organiza [i coordona [i capacitatea de gestionare a timpului Capacitatea de a decide Capacitatea de a ac]iona Capacitatea de a men]ine bune rela]ii umane [i capacitatea de a lucra n echip` Capacitatea de crea]ie [i spiritul de ini]iativ` Capacitatea de a se perfec]iona Dorin]a de a conduce Cuno[tin]e manageriale, economice [i de psiho-sociologie Experien]` managerial` Sim]ul responsabilit`]ii Starea s`n`t`]ii Loialitatea fa]` de organiza]ie Conduit` moral` s`n`toas` Vechime semnificativ` n organiza]ia respectiv`

Manageri [i leadership Unele dintre aspectele prezentate mai sus trebuie [i pot fi dezvoltate. Astfel, prin capacitatea de a men]ine bune rela]ii umane se n]elege acel ansamblu de tr`s`turi de comportament care-i determin` pe conduc`tori s` se implice n procesele din interiorul grupurilor prin acordarea ncrederii, exprimarea respectului fa]` de mu nca colaboratorilor [i fa]` de probleme lor. Arta de a comunica presupune ascultarea atent`, vorbirea cursiv`, netenden]ioas` [i prietenoas`, exprimarea manifest` a ncrederii n interlocutor, absen]a irit`rii [i grabei etc. St`pnind-o, managerii pot afla cu u[urin]` care sunt adev`ratele prob leme ale salaria]ilor, care sunt cauzele acestora, ce aspira]ii [i ce nevoi au [i car e sunt solu]iile pe care ei le ntrev`d (Locke et al., 1991, pp. 38-39). Adev`ratul conduc`tor trebuie s` poat` s` se adapteze la orice situa]ie, trebuie s` fie capabil s` ac]ioneze adecvat [i trebuie s` fie consecvent cu sine [i cu p rincipiile sale (Cribbin, 1986, p. 19). Pentru ca un lider sa aib` un comportament adecvat, compatibil [i consecvent trebuie s` posede calit`]ile la care ne vom referi n cele ce urmeaz`: 1) capacitatea de percep]ie, ceea ce permite interceptarea semnalelor care-i sun t transmise. 2) sim]ul oportunit`]ii, ceea ce i permite s` analizeze semnalele pe care indiviz ii [i grupurile i le trimit. Cu alte cuvinte, colaborarea cu inferiorii sau superio rii [i munca n echip` sunt vitale pentru succesul eforturilor lor. 3) darul negocierilor pentru ca liderul s` fie eficace trebuie s` aib` bune rela ]ii cu superiorii, omologii [i cu subalternii. Sintetic, n opinia lui Louis Sahuc (1987), comportamentul managerilor [i cerin]ele aferente se manifest` n dou` planuri: n situa]ii de conducere efectiv` ( A) [i n plan general (B), a[a cum apar n tablourile de mai jos. A B Sensul responsabilit`]ii Disponibilit`]i intelectuale: adaptabilitate, creativitate, ima Capacitatea de motivare gina]ie, capacitatea de a se face n]eles, credibilitate profe

Discern`mnt sional` Disponibilitate Comportament uman: maturitate, credibilitate n plan uman, Con[tiin]` de sine capacitatea de a comunica, acceptarea e[ecului [i absen]a frus tr`rii Comportament profesional: capacitatea de organizare, capacitatea de a pune proiectele n oper`, deschidere spre schimbare, eficacitate profesional`, disponibilitatea de a de lega Caracteristica distinctiv` a managerului o constituie puterea sa asupra celorlal ]i (Mihu], 1998, pp. 276-278). Puterea presupune att dreptul ct [i abilitatea de a influen]a comportamentul celorlal]i. Dreptul de a impune altor persoane o anumit` conduit` este numit autoritate. Aceasta are un caracter legitim, institu]ionalizat [i reprezint` latura formal` a puterii.

Managementul resurselor umane Abilitatea unui individ da a determina comportamentul celorlal]i, respectiv latu ra informal` a puterii, constituie capacitatea sa de influen]`. Aceast` caracterist ic` este determinat` de calit`]ile cerute managerului: caracter, deschidere spre oam eni, inteligen]`, cuno[tin]e de psiho-sociologie etc. Din compararea laturii formale [i a celei informale a puterii rezult` c` acestea sunt independente; dac` ambele aspe cte (autoritatea [i capacitatea de infuen]`) se reg`sesc n aceea[i persoan` acesta es te un lider autentic. Managerii trebuie s` aib` capacitatea de a mbina laturile puterii, de a realiza u n stil de conducere cu valen]e participative. Pentru ca managerul s` i poat` motiva [i antrena pe al]ii, acesta trebuie s` se afirme ca o personalitate puternic`, care dovede[te c` este cea mai influent` pe rsoan` a organiza]iei. n condi]iile n care capacitatea de influen]` este inferioar` autorit`]ii manageria le, rezultatele organiza]iei vor fi modeste, chiar dac` managerul are preg`tirea de specialitate adecvat` func]iei. Dac` autoritatea managerial` este inferioar` cap acit`] ii de influen]`, rezultatele organiza]iei vor fi bune, chiar dac` preg`tirea de specialitate a managerului este insuficient adecvat` func]iei. n acest caz, managerul are capacitatea de a-[i antrena subalternii, de a-i motiva [i de a le asigura satisf ac]ia muncii. Exist` [i excep]ii de la regulile exprimate mai sus. Dac` managerul de]ine n mod evident capacitate de influen]`, atunci el poate fi numit conduc`tor sau lider. Dac` predomin` latura formal` a puterii el va fi num it [ef, director, dar nu lider. Un adev`rat manager nu spune: trebuie s` facem asta!; face el nsu[i sau i determin ` pe colaboratori s` fac` ceea ce trebuie. n studierea personalit`]ii managerului de succes se consider` (Mihu], 1998, pp. 300-305) c` urm`toarele variabile de]in o importan]` major`: caracteristicile an atomofiziologice, gndirea [i dominanta emisferic`, sim]ul timpului [i, ca un corolar, temperamentul. Caracteristicile fizice pot determina ntr-o m`sur` nsemnat` succesul unui manager, dar nu exist` re]ete dup` care s` ne ghid`m; avem doar preferin]e. Statura trebu ie s` fie impun`toare, iar nf`]i[area trebuie s` fie agreabil`. Statura nu este perc eput`, totu[i, n acela[i mod, n toate continentele [i n toate timpurile. Culoarea

deschis` a ochilor este interpretat` n spa]iul european ca apar]innd unei persoane reci, calculate; nasul proeminent, dar nu dezagreabil, induce n subordona]i impre sia de om hot`rt, ambi]ios, energic [i plin de ncredere. Vrsta potrivit` pentru un manager este diferit` de la o ]ar` la alta, de la o cul tur` la alta. Managerii tineri sunt mai dinamici, mai ambi]io[i, mai liberali, predis pu[ i s`-[i asume riscuri, dar sunt lipsi]i de experien]`. Subordona]ii tineri prefe r` s` aib` drept manageri persoane tinere, cei vrstnici persoane vrstnice. Sexul nu condi]ioneaz` performan]a managerial`. Att b`rba]ii ct [i femeile pot fi autoritari [i au capacitatea de a influen]a oamenii. Cteva diferen]e psihologi ce [i

Manageri [i leadership atitudinale sunt evidente: eficacitatea b`rba]ilor este u[or superioar` n raport cu cea a femeilor; b`rba]ii pun accent pe echitate, iar femeile pe egalitate; b`rba]ii utilizeaz` o varietate mai ampl` de tactici [i de strategii; profilul motiva]ional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim; subordona]ii (indiferent de sex) prefer` s` aib` manageri b`rba]i. Gndirea pozitiv` reprezint` orientarea ndreptat` spre viitor [i valori superioare, fiind caracterizat` prin entuziasm [i optimism. Referitor la ncrederea deplin` n propriile capacit`]i trebuie subliniat c` majoritatea succeselor se datoreaz` fa ptului c` managerii au dorit s` le realizeze; dac` managerii au dubii c` un anumit obie ctiv poate fi atins atunci, de regul`, acesta nu va fi atins. n Tabelul 2.4. apar dife ren] ele dintre gndirea negativ` [i gndirea pozitiv` (adaptare dup` Mihu], 1998, p. 303). Dominanta emisferic` constituie un aspect important care determin` comportamentu l managerului. Este cunoscut faptul c` emisfera stng` a creierului constituie centrul de ra]ionalitate. Func]iile ei sunt n domeniul concretului, al analiticul ui; aici se formeaz` percep]ia detaliilor, percep]ia timpului, de aici e controlat` vorbi rea. Persoanele la care predomin` func]iile acestei emisfere sunt, de obicei, dreptaci , ra]ionali, tehnici[ti, cu picioarele pe p`mnt. Stilul autocrat este adoptat, de r egul`, de c`tre persoanele din acesat` categorie; managerii profesioni[ti (artizani) [i managerii tehnocra]i sunt, de regul`, dreptaci. Emisfera dreapt` a creierului este locul n care se na[te imagina]ia, creativitate a, sim]ul estetic [i intui]ia. Managerii la care predomin` aceste tr`s`turi sunt ma nagerii arti[ti; nu iubesc matematica [i tehnica, le pace s` improvizeze, au har, inspir a]ie [i intui]ie; de regul`, sunt stngaci. Ca manageri, sunt orienta]i spre rela]iile uma ne pe care le promoveaz` [i le ntre]in; sunt prieteno[i, altrui[ti, cultiv` spiritul de echip` [i acord` subordona]ilor libertate de ac]iune. Stilul managerial democrat apare atunci cnd func]iile ambelor emisfere cerebrale au aceea[i pondere. Marile personalit`]i manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al func]iilor celor dou` emisfere. Sim]ul timpului este una din cele mai importante caracteristici manageriale. Din p`cate, timpul nu poate fi stocat, nu poate fi nlocuit cu alte resurse [i nu poat e fi recuperat. n calitate de alocator de resurse, managerul are datoria s` ierarhizez

e priorit`] ile organiza]iei, astfel nct s` nu fie dep`[it de evenimente. n func]ie de modul n care managerii gestioneaz` timpul, ace[tia se reg`sesc ntr-una din variant ele prezentate n Figura 2.3. (Mihu], 1998, p. 305). n lucrarea Managementul timpului sau Cum s` ne stabilim priorit`]ile? Stephen R. Covey arat` c` dependen]a de urgen]` este un comportament autodistructiv, car e satisface doar temporar un gol creat de necesit`]i nemplinite (Covey, 2000, p. 33 ). Instrumentele [i abord`rile managementului tradi]ional al timpului hr`nesc de fa pt aceast` dependen]`. Planificarea zilnic` [i listele de obiective men]in aten]ia concentrat` pe ndeplinirea sarcinilor prioritare axate pe urgen]`. Atunci cnd urgen]a devine factorul dominant din via]a individului, sensul importan]ei se pierde. Priorit`]ile par a fi lucrurile urgente.

Managementul resurselor umane Tabelul 2.4. Gndirea pozitiv` (proactiv`) Gndirea negativ` (reactiv`) s` vedem ce-am putea face nu putem face nimic pot [i altceva a[a sunt eu prefer s` fac asta trebuie s` fac asta dup` ce m` voi preg`ti, voi putea realiza acest lucru nu pot s` fac a[a ceva sunt st`pn pe situa]ie acest lucru m` enerveaz` am o echip` excelent` indivizii `[tia nu se pricep la nimic voi ob]ine rezultatele dorite e o munc` teribil de grea pu]in` odihn` [i la treab`! sunt obosit Figura 2.3. Managerii [i timpul Fiecare persoan` are de-a face n via]` cu factorii precum: urgen]a [i importan]a. Dar n luarea deciziilor de fiecare zi, unul dintre ace[ti factori are tendin]a s` domine. Cnd se folose[te termenul urgen]` , vor fi folsite [i cuvinte ca epuizat , nemplinit sau istovit . Cnd apare ns` termenul importan]` , el va fi asociat cu termeni precum: ncrez`tor , mplinit , pe calea cea bun` , semnificativ , lini[tit . Aceste st`ri spun o serie de lucruri semnificative despre rezultatele ob]inute n via]` (Sadler, 1995, p. 39). Sursele de irosire a timpului sunt numeroase: lipsa de obiective clare, planific area defectuoas` a activit`]ilor, ierarhizarea neadecvat` a problemelor de solu]ionat , lipsa de perspectiv`, motivarea insuficient` a ac]iunilor, lipsa disciplinei n or ganizarea priorit`]ilor, incompeten]a [i altele asemenea. n mod frecvent se fac urm`toarele gre[eli de gndire [i de comportament: analiza n termeni de tipul totul sau nimic , perfec]ionismul, generalizarea evenimentelor particulare, gndirea catastrofic` sau amplificarea consecin]elor oric`rei gre[eli, compara]ia exagerat` (supraestimarea sau subestimarea calit`]ilor celor lal]i n defavoarea celor personale), acceptarea f`r` rezerve a p`rerii celorlal]i, conc luzi

Manageri [i leadership ile pripite, personalizarea deciziilor se consider` decizia ca o ofens` adus` pr opriei persoane, gndirea de tipul ar fi trebuit s`-mi dau seama . n Figura 2.4. sunt sistematizate cele ,,patru cadrane ale activit`]ilor managerial e (Sadler, 1995, p. 36). ACTIVIT~}I URGENTE ACTIVIT~}I MAI PU}IN URGENTE ACTIVIT~}IIMPORTANTE I. Exemple: [edin]ele de negociere, stingerea conflictelor, realizarea comenzilor scadente, ameliorarea imaginii organiza]iei, activit`]i cu termen fix, alocarea resurselor etc. Caracterizare [i efecte: stres, epuizare, supra aglomerare, celelalte activit`]i sunt amnate. II. Exemple: planificarea, perfec]ionarea profesional`, dezvoltarea rela]iilor interumane, cercetarea, normarea muncii [i activit`]ile de dezvoltare organiza]ional` etc. Caracterizare [i efecte: perspective de dezvoltare, controlul situa]iilor, evolu]ie personal` Mod de rezolvare: sarcinile se rezolv` imediat [i nu pot fi delegate Mod de rezolvare: se rezolv`la o dat` fixat` ulterior sau se rezolv` imediat prin delegare ACTIVIT~}ISECUNDARE III. Exemple: convorbiri telefonice, ntlniri de afaceri etc. Caracterizare [i efecte: activit`]ile de acest tip sunt considerate ca fiind lipsite de valoare [i consumatoare de timp. Mod de rezolvare: prin delegare IV. Exemple: coresponden]a, instruirea personalului, audien]ele, [edin]ele de rutin`, activit`]ile reglementate etc. Caracterizare [i efecte: contribuie la men]inerea stabilit`]ii organiza]iei, dar sunt considerate ca fiind consumatoare de timp. Mod de rezolvare: prin participare direct` [i prin delegare Figura 2.4. Cele patru cadrane ale timpului n lucrarea sa Les grandes ides du management Jack W. Duncan (1990) prezint` concluziile lui J. P. Kotter privind ,,radiografia unui interval de 500 de ore

petrecute la serviciu de c`tre 15 directori generali. S-au desprins urm`toarele concluzii: Cel pu]in 70% din timp managerii se afl` n compania altor persoane. O bun` parte dintre cei cu care discut` sunt persoane din afara organiza]iei, dar este vorba [i de colaboratori, subordona]i, clien]i [i furnizori, ntr-o ordin e aleatoare care fragmenteaz` linia de comunicare func]ional`. Subiectele discu]iilor purtate de manageri sunt extrem de diverse. Cu prilejul ntlnirilor men]ionate managerii pun numeroase ntreb`ri, care sugereaz` c`i de urmat sau ridic` probleme noi. Deciziile importante sunt rareori luate cu ocazia discu]iilor respective. n conversa]iile managerilor se abordeaz` frecvent subiecte care nu au leg`tur` cu domeniul lor de activitate; tonul este relaxat, iar contactele sunt deseori i nformale.

72Managementul resurselor umane Cel mai adesea sunt aduse n discu]ie subiecte f`r` importan]` pentru organiza] managerii considerndu-le pierdere de timp. n timpul discu]iilor respective, directorii dau rareori instruc]iuni [i ordine. Cu prilejul discu]iilor, managerii ncearc`, s`-i inflen]eze pe interlocutori, s` le sugereze solu]ii [i chiar s`-i intimideze. Cu ocazia ntlnirilor, care se desf`[oar` n avans fa]` de programarea ini]ial`, managerii au un comportament reactiv. Conversa]iile sunt, de regul`, scurte. Pentru buna gestionare a timpului, managerii reali[ti aplic` urm`toarele reguli (Mihu], 1998, p. 306): identificarea sistematic` a izvoarelor de risip` a timpul ui, stabilirea clar` a priorit`]ilor, adoptarea deciziilor ferme care permit atinger ea obiectivelor, valorificarea competen]elor subalternilor, motivarea [i implicarea tuturor subalternilor, concentrarea pe activit`]i importante, evaluarea fenomenelor n echip`, dezvoltarea un sistem de organizare proprie, evitarea ntreruperilor, fi[e ie clare [i concrete pentru fiecare post, evitarea rezolv`rii problemelor altora et c. Pentru a controla procesele manageriale, managerii trebuie s` aib` o agend` de lucru n care sunt notate zilnic activit`]ile din fiecare cadran importante sau ma i pu]in importante, urgente [i lipsite de urgen]` ceea ce nseamn` un prim pas spre mbun`t`]irea eficien]ei personale. Pe m`sur` ce un manager progreseaz` n carier`, este de a[teptat ca timpul alocat conducerii s` creasc` direct propor]ional cu r educerea timpului de ac]iune propriu-zis`. Ce efecte au factorii de mai jos asupra managerului, subordona]ilor [i imaginii organiza]iei? Convorbiri frecvente [i lungi la telefon Vizite multiple neprogramate sau alte ntreruperi Coresponden]a personalizat` pentru fiecare adresant Comunicare nesatisf`c`toare cu ceilal]i, schimb de informa]ii lent Delegarea sarcinilor nu se face corect, apoi managerii fac munca altora Dificultatea de a spune NU la solicit`rile altora Tendin]a de a amna sarcini complexe sau mai pu]in pl`cute Dificultatea de a urm`ri pn` la cap`t sarcinile complexe sau mai pu]in pl`cute Lipsa priorit`]ilor ncercarea de a rezolva prea multe lucruri deodat` Dificultatea de a stabili scopuri clare [i obiective clare Dificultatea de a pune n practic` ceea ce s-a stabilit c` trebuie f`cut Recomandarea autorilor lucr`rii Manual Bazele managementului cultural (Program Dimensiunea cultural` a democra]iei , RO971-01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME) este ca managerii s`-[i propun` o singur` prioritate pe zi, o singur` sarcin` de ndeplinit pentru acea zi. Mul]i manageri gre[esc stabilindu-[i prea multe priorit`]i [i direc]ii de ac]iune, riscnd s` nu reu[easc` nimic. Ziggy Ziggler spunea: Cel mai important lucru este s` [tii care este cel mai important lucru n fiecare moment. Principalele deficien]e ale organiz`rii [i folosirii timpului de c`tre manageri sunt structurarea necorespunz`toare a timpului de lucru (activit`]i lipsite de import an]`

la primele ore ale dimine]ii, de exemplu), fragmentarea unei activit`]i ncepute p en

Manageri [i leadership tru a r`spunde la telefon sau pentru a da indica]ii unor subalterni [i prelungir ea activit`]ilor, n mod sistematic peste programul de lucru normat. Efectele acestor deficien] e sunt stresul, lipsa de coeren]` n desf`[urarea ac]iunilor [i deciziile pripite. Atribu]iile concrete ale unui manager, n viziunea specialistului G. P. Achambault de la cole des Hautes Etudes Commerciales din Montral, prezentate n cadrul {colii de var` de la Ascona, Elve]ia, n 1997, sunt: 1. Competen]a de a efectua transformarea subordona]ilor profesioni[ti n profesion i[ ti implica]i n administrarea afacerilor organiza]iei; 2. Competen]a de a-[i perfec]iona propriul stil de conducere a personalului; 3. Competen]a de a identifica problemele [i variabilele cheie [i de a gestiona organiza]ia n situa]ii complexe; 4. Competen]a de a administra organiza]ia n situa]ii conflictuale interne [i de a gira implementarea noilor tehnologii; 5. Competen]a de a mobiliza personalul pentru aplicarea schimb`rilor structurale [i func]ionale [i de a n]elege natura [i amplitudinea rezisten]ei pe care acesta o poate opune; 6. Competen]a de a gestiona problemele de personal ntr-un mod etic: prev`znd situa]iile n care principiile eticii pot s` fie abandonate, promovnd un repertoriu de ac]iuni pentru a-i mpiedica pe al]ii s` se plaseze n situa]ii riscante [i contribu ind la dezvoltarea unui climat organiza]ional bazat pe principii morale; 7. Competen]a de a redresa organiza]ia aflat` ntr-o situa]ie de criz`. 2.2. Managerii de resurse umane Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplica]ii ale func]iilor managementului, conform schemei din Figura 2.5. Figura 2.5. Managementul resurselor umane Acestor sarcini [i responsabilit`]i li se mai adaug` [i altele: realizarea confo rmit`] ii dintre salaria]i [i posturi, integrarea noilor salaria]i, implicarea fiec`rui salariat, dezvoltarea rela]iilor dintre salaria]i [i ntre ace[tia [i manageri, mo nitorizarea costurilor de personal, dezvoltarea abilit`]ilor [i competen]elor salaria]ilor [ i altele (Dessler, 2003, p. 4).

Managementul resurselor umane Conform studiului prezentat la cursurile {colii de var` de la Ascona, Elve]ia, n 1997, Habilets a possder ou arts a maitriser studiu elaborat de Francine Harel Giasson de la cole des Hautes Etudes Commerciales de Montral, pentru a fi manageru l direc]iei de personal sau al departamentului resurselor umane din cadrul unei organiza]ii, calificarea, caracteristicile, competen]ele [i abilit`]ile ace stui personaj trebuie s` fie specifice. Astfel, atributele pe care le-am prezentat n paragraful anterior [i g`sesc concretizarea n lista prezentat` mai jos. Managerul de personal trebuie s` posede: 1. arta de a alege ntre a scrie [i a vorbi; 2. arta de a scrie; 3. arta de a vorbi; 4. arta de a st`pni [i utiliza comportamentul nonverbal; 5. arta de a interpreta comportamentul nonverbal al altora; 6. arta de a utiliza variabilele situa]ionale (locul, distan]a, momentul, durata , cadrul intim, prezen]a altora etc.); 7. arta de salva presitigiul subordona]ilor, precum [i propriul prestigiu; 8. arta de a ac]iona n echip`; 9. arta de a anticipa reac]iile; 10. arta de a lucra cu persoane dificile; 11. arta de a lucra cu pesonalul n situa]ii dificile; 12. arta de a descrie o situa]ie; 13. arta de a identifica variabilele cheie n analiza unei situa]ii; 14. arta de a concepe un plan de ac]iune; 15. arta de a prevedea efectele (consecin]ele) unei ac]iuni; 16. arta de a conduce pn` la cap`t o ac]iune; 17. arta de a nv`]a (de la al]ii, din propria experien]`, prin observare, din lec turi, din expunerile prezentate la conferin]e, simpozioane etc.); 18. arta de a se nt`ri din punct de vedere psihologic prin: via]a interioar`, via ]a de familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul p e cei apropia]i etc.; 19. arta de a diferen]ia obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele; 20. arta de a st`pni regulile jocului: respectarea conven]iilor [i procedurilor s tabilite la niveluri superioare, reglement`rile adoptate n cadrul direc]iei sau departamen tului; 21. arta de a l`sa o marj` de manevr`; 22. arta de a identifica sursele de autoritate; 23. arta de a mobiliza sursele de putere; 24. arta de a convinge oamenii; 25. arta de a mobiliza oamenii; 26. arta de a colabora; 27. arta de a planifica o reuniune; 28. arta de a anima o reuniune; 29. arta de a participa la o reuniune;

Manageri [i leadership 30. arta de a pune n valoare hot`rrile unei reuniuni; 31. arta de a st`pni st`rile incoerente n timp [i n spa]iu; 32. arta de a nregistra percep]iile altora; 33. arta de a monitoriza, st`pni [i de a contribui la rezolvarea conflictelor; 34. arta de a evalua o persoan`; 35. arta de a chestiona [i de a dialoga; 36. arta de a asculta; 37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamental`; 38. arta de a-[i recunoa[te erorile. n impresionanta list` de mai sus, exprimarea arta de a trebuie acceptat` n sensul larg al cuvntului. Caracteristicile prezentate trebuie s` poat` fi aplicate n contextul extrem de la rg [i de important al obiectivelor [i activit`]ilor derivate acestora, specifice po liticii privind resursele umane. F. H. Giasson propune o lung` list` de activit`]i, atribu]ii [i sarcini care rev in managerului departamentului de resurse umane. Dintre acestea amintim doar cteva: concertarea activit`]ilor tuturor direc]iilor, departamentelor [i seviciilor car e au atribu]ii privind resursele umane; alocarea posturilor necesare direc]iei sau de partamentului de personal [i a bugetului adecvat; administrarea efectivului de personal (num`r de posturi, reparti]ia responsabilit`]ilor, normarea muncii etc.); recrut area de personal; integrarea noilor angaja]i n cadrul organiza]iei; transferarea salar ia] ilor; evaluarea randamentului [i poten]ialului personalului; promovarea personal ului; retrogradarea unor salaria]i; concedierea unor persoane; asigurarea asisten]ei la nceperea unei noi activit`]i; asigurarea dezvolt`rii carierei salaria]ilor; id entificarea persoanelor cu poten]ial nalt; asistarea managerilor inferiori n aplicarea proprii lor politici de personal; asigurarea echit`]ii n tratamentul personalului [i ob]inerea certitudinii c` echitatea este perceput`; cuantificarea obiectivelor [ i activit`] ilor; asigurarea atingerii rezultatelor scontate; stabilirea regulilor pentru fu nc]ionarea organiza]iei prin prisma managementului resurselor umane; evaluarea rezultatelor profesionale [i analiza cauzelor rezultatelor nesatisf`c`toare; aplicarea corec] iilor n raport cu rezultatele nesatisf`c`toare; promovarea sistematic` a mijloace lor de ameliorare a performan]elor; stabilirea regulilor jocului n limitele disciplinei n munc`; asigurarea disciplinei; informarea personalului asupra propr iilor decizii (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile superioar e (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile inferioare (cu ar gumentarea lor), fenomenelor din exteriorul organiza]iei [i a implica]iilor lor asupra organiza]iei; analiza cererilor provenite din partea mediului exterior organiza] iei [i a implica]iilor lor asupra unit`]ii; ap`rarea reputa]iei prsonalului; p`strarea

confiden] ialit`]ii; acordarea unei aten]ii speciale num`rului [i poten]ialului salaria]il or; acordarea unei aten]ii speciale opiniilor salaria]ilor; men]inerea [i dezvoltare a competen] elor personalului; recunoa[terea meritelor celor performan]i; compensarea caren]elor de personal [i ale structurii de personal; prezentarea felicit`rilor persoanelor performante; prezentarea observa]iilor pesoanelor care nu au dovedit per

Managementul resurselor umane forman]`; sesizarea aspectelor premerg`toare apari]iei unei probleme privind per sonalul; respectarea nivelurilor de autoritate; asigurarea unei balan]e corecte n raport cu subordona]ii: distan]` familiaritate; corelarea mesajelor de apreciere , de repro[, de agresivitate [i de indiferen]` provenite din partea personalului; asi gurarea mijloacelor de cooperare cu persoanele dificile sau cu cele aflate n dificultate; sprijinirea formelor de ajutor reciproc din cadrul organiza]iei; sprijinirea cooper`rii ntre departamente [i servicii pentru utilizarea optim` a resurselor umane; spriji nirea activit`]ilor sociale; participarea la activit`]ile sociale; asigurarea aplic`ri i politicilor [i procedurilor adoptate sau stabilite la niveluri superioare; asigu rarea conformit`]ii dintre filosofia [i managementul organiza]iei; gestionarea situa]i ilor incoerente (schimbarea unor directive, schimb`ri de comportament, cazuri de excep]ie, imposibilitatea de onorare a cuvntului dat); eliberarea cu promptitudin e [i discern`mnt a aprob`rilor cerute; contribu]ie la realizarea satisfac]iei subor dona] ilor prin acordarea resurselor adecvate; asumarea manifest` a responsabilit`]ii, n situa]ia n care managerul nsu[i are probleme. Managerilor de personal le sunt asociate verbe care pot caracteriza succint munca [i comportamentul lor: a anticipa, a identifica (poten]ialul subordona]ilo r), a alege (n leg`tur` cu recrutarea), a primi (noii salaria]i), a aprecia (performa n]a), a remunera, a orienta, a forma, a anima [i a comunica (Peretti, 2001, p. 19). Sintetiznd, managerii de personal trebuie s` ntruneasc` urm`toarele competen] e [i abilit`]i (Schuler, Huber, 1993, p. 15): a) orientare strategic`, dar [i de afaceri, n m`sur` s` cunoasc` valoarea resurselor investite n personal [i s`-l poat` pune n valoare; b) promotor al schimb`rii, pe baza cunoa[terii nevoilor de dezvoltare organiza] ional`; c) abordare proactiv` pentru a putea valorifica oprtunit`]ile strategice [i capa citatea de a ierarhiza priorit`]ile; d) n]elegerea [i cunoa[terea oamenilor, crearea unui climat de afirmare a poten]ialului uman, capacitatea de a organiza lucrul n echip`; e) abilit`]i de organizare, coordonare, comunicare [i antrenare; f) capacitatea de sintez` [i evaluare. Tony Sadler a chestionat un e[antion reprezentativ de directori de resurse umane , ob]innd r`spunsuri interesante la ntrebarea privind cea mai important` caracterist

ic` a managerilor domeniului respectiv (Sadler, 1995, p. 169): 44% dintre ei au pus pe primul plan cuno[tin]ele legate de domeniul de activitate al companiei, 20% a u fost de p`rere c` importante sunt cuno[tin]ele profesionale [i capacitatea de n]elegere a fenomenelor specifice, alte 20 de procente au indicat gndirea strategi c` iar diferen]a pn` la 100% avnd alte op]iuni. Exist` aspecte [i practici lipsite de etic`, pe care managerul de resurse umane nu trebuie s` le aplice (Schuler, Huber, 1993, p. 25): angaj`ri preferen]iale, p romov` ri, evalu`ri [i sanc]ion`ri discriminatorii, h`r]uire sexual` [i discriminare, absen]a confiden]ialit`]ii privind datele personale ale angaja]ilor, evaluarea n eprofesionist` a performan]elor profesionale etc.

Manageri [i leadership 2.3. Delegarea Delegarea este procesul de atribuire temporar` a unei sarcini, nso]it` de autorita tea [i responsabilitatea coespunz`toare realiz`rii ei, apar]innd unui post de manager c`tre unul din subordona]ii s`i (Zorlen]an, 1996, p. 284), adic` a transmite unei

persoane dreptul de a ac]iona ca reprezentant al unui manager sau unei organiza] ii, pe timp limitat, cu organizarea sau realizarea unei lucr`ri. n aceast` ac]iune, managerul l investe[te pe subordonat cu autoritate adic` i acord` dreptul de a lua decizii, i indic` mijloacele de ac]iune [i i precizeaz` pa rticularit`] ile sarcinii atribuite, acordndu-i libertate n desf`[urarea ac]iunii. Pe de alt` parte, persoana delegat` [i asum` responsabilitatea ndeplinirii sarcinii. Delegarea reprezint` o form` managerial` modern`, care degreveaz` managerii de responsabilitatea direct` a rezolv`rii unor probleme concomitent cu implicare a subordona]ilor care particip` activ la luarea deciziilor, care devin mai motiva] i n activitatea lor n cadrul organiza]iei. Persoanele care au preluat sarcini [i care [i-au asumat responsabilit`]i vor putea promova mai rapid la nivelurile ierarhice supe rioare pentru c` au dovedit c` au capacitatea de a guverna procese [i de a conduce. Prin delegare managerii beneficiaz` de timp suplimentar pentru rezolvarea activi t`] ilor importante [i sunt elibera]i de rolul rezolv`rii sarcinilor de rutin`; proc edeul contribuie la reducerea timpului de adoptarea a deciziilor importante. Managerii nu trebuie s` ncredin]eze toate sarcinile lor altora [i nu trebuie s` evite s` acorde ncredere subordona]ilor lor. Acordarea ncrederii este cel mai important factor motivator legat de procesul deleg`rii. Delegarea sarcinilor [i transferul autorit`]ii [i responsabilit`]ii c`tre subord ona]i nu absolv` managerul de r`spundere, acesta fiind singurul responsabil legal pent ru rezultatele ob]inute de persoanele care au fost delegate [i care [i-au asumat re sponsabilit`] i. Delegarea ca form` de conducere este recomandat` atunci cnd managerul este prea ocupat, atunci cnd nu poate acorda suficient timp priorit`]ilor organiza]iei , cnd dore[te s` motiveze subalternii altfel dect prin mijloace pecuniare. Delegarea este recomandat` [i n cazurile n care subordona]ii pot rezolva mai bine sarcinile care reveneau de drept managerului. Delegarea este recomandat` n cazurile n care subordona]ii sunt preg`ti]i s` conduc` activit`]i [i s` ia decizii, precum [i at unci

cnd raportul dintre ace[tia [i manageri a fost consolidat pe baza unor realiz`ri anterioare. Delegarea este recomandabil` numai pentru sarcini clar precizate care au, dac` este posibil, rezultate previzibile, lipsite de incertitudine. Cei care fac dele garea sunt obliga]i s` indice resursele pe care subordona]ii delega]i le pot utiliza, s` st abileasc` termenele la care trebuie finalizate activit`]ile [i s` stabileasc` regulile com unic`rii pe durata procesului. Delegarea se finalizaz` printr-o evaluare care permite man agerului [i subordonatului s` trag` concluzii privind acest stil de conducere democrat participativ. Dup` caz, managerul monitorizeaz` desf`[urarea activit`]ii supus`

Managementul resurselor umane deleg`rii; acesta poate stabili m`suri de ndrumare [i de control, dar este prefer abil ca decidentul delegat s` aib` o independen]` relativ` pentru a nu se anula avant ajele pe care delegarea le presupune. Dac` subordonatul nu se abate de la reglement`ri le stabilite atunci cnd a preluat responsabilitatea unei sarcini, dac` nu a dep`[it resursele alocate [i nici termenele de finalizare a sarcinilor, atunci managerul nu are motive s` intervin`. n situa]ii de criz`, cnd este vorba despre sarcini cu caracter strategic sau de activit`]i care pot avea consecin]e majore pentru organiza]ie, precum [i atunci cnd subordona]ii nu sunt competen]i, nu este permis` delegarea de sarcini [i transmi terea de responsabilit`]i. Nu este etic ca atunci cnd se urm`re[te retrogradarea subord onatului acesta s` fie delegat, ca instrument al motiv`rii negative, pentru c` e[ecul procesului este aproape sigur. Delegarea de autoritate poate avea dou` forme (Mihu], 1998, p. 187): delegarea implicit`, care se stabile[te prin n]elegerea nereglementat` n scris ntre conduc`tor [i subordonat; delegarea reglementat`, care este exprimat` printr-un document scris, cunoscut de toate persoanele implicate n activit`]ile directe [i conexe. Ioan Mihu] [i colaboratorii au stabilit principiile care pot asigura succesul deleg`rii (1998, p. 187): principiul excep]iilor, conform c`ruia managerul intervine n activitatea pe care a transmis-o subalternilor numai n cazuri deosebite; principiul nivelului deciziei, conform c`ruia delegarea de competen]e de la un nivel dat c`tre un nivel inferior poate fi f`cut` numai dac` la nivelul inferior informa] iile sunt percepute corect [i resursele sunt asigurate; concordan]a dintre nivelul autorit`]ii delegate [i cel al responsabilit`]ii asum ate; principiul limitelor controlului, care impune ca efectuarea deleg`rii autorit`]i i s` fie f`cut` numai pn` la acele niveluri ierarhice la care este posibil` realiza rea controlului ndeplinirii sarcinilor delegate; principiul unit`]ii de conducere, conform c`ruia subordonatul delegat nu poate avea ca [ef dect pe managerul care l-a delegat cu autoritate. La nivelul managerilor, delegarea implic` urm`toarele dificult`]i (Mihu], 1998, p. 188): apari]ia sentimentului de nesiguran]` n capacitatea subordona]ilor de a duce la bun sfr[it ceea ce [i-au asumat; teama c`, prin delegare, prestigiul cond uc` torilor se va diminua; teama c` nu vor fi corect [i complet informa]i asupra aspectelor cele mai importante ale activit`]ilor care au fost controlate de subo rdona] i. La nivelul subordona]ilor care [i-au asumat responsabilit`]i pot s` apar`, de asemenea, semne de disconfort (Mihu], 1998, p. 188): teama c` nu vor putea final iza

sarcinile atribuite, nesiguran]a legat` de delegarea implicit` (mai pu]in clar` n specifica]ii) [i tendin]a de suprasolicitare. Cu toate aceste inconveniente, delegarea de competen]e [i asumarea de responsabi lit`] i s-a dovedit a fi una dintre cele mai performante metode manageriale.

Manageri [i leadership Termenul mputernicire a intrat de curnd n management (Manual Bazele managementului cultural, Programul Dimensiunea cultural` a democra]iei , RO971-01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME, p. 8). El este o direc]ie a managementului care ncurajeaz` [i permite angaja]ilor de la toat e nivelurile s` ia decizii [i s` fie responsabili pentru ac]iunile lor . mputernicire a este mai mult o stare de spirit sau un mod de lucru, foarte apropiat` [i legat` de mo tivare. Ar putea fi descris` drept crearea unui cadru ce \i ncurajeaz` pe angaja]i s` se automotiveze. Exist` mai multe elemente care conduc la crearea unei for]e de munc` mputernicite. Dintre acestea pot fi enumerate: crearea unei atmosfere pozitive de lucru, care s` se concentreze pe rezolvarea problemelor [i nu pe identificarea vinova]ilor; dezvoltarea unui spirit [i unei viziuni clare comune asupra direc]iei de urmat; dezvoltarea sentimentului de ncredere [i al sim]ului de responsabilitate. 2.4. Decizia func]ie esen]ial` a conducerii 2.4.1. Concepte Capacitatea de a prevedea i ng`duie omului s` reduc` elementele-surpriz` ale evolu]iei situa]iei [i s`-[i preg`teasc` din timp mijloacele de ac]iune. De acee a, eficacitatea ac]iunilor omului depinde n mare m`sur` de calitate previziunilor sale. Previziunea rezultatelor diferitelor ac]iuni posibile [i alegerea unei anumite d irec]ii de ac]iune reprezint` esen]a actului de decizie, unul dintre cele mai importante semne care atest` autenticitatea comportamentului uman. Conform lui Valeriu Ceau[u prin decizie se n]elege orice modificare de comportame nt care, decurgnd dintr-o trebuin]`, este declan[at` dup` un proces de evaluare n vederea realiz`rii unui obiect prefigurat (Ceau[u, 1972, p. 35). Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natur` dubl`: pe de o parte reprezi nt` un fenomen psihologic individual (decizii individuale) [i, pe de alt` parte, un fenomen psiho-social (decizii colective). n primul caz, n centrul problematicii deciziei st` individul [i trebuin]ele sale psihologice, decizia ap`rnd ca produs al activit`]ii cognitive individuale, deter minat` de coinciden]a sau concomiten]a ac]iunii asupra individului a unor categorii multiple de factori (de natur` strict individual`, subiectiv`, dar [i obiectiv` sau organiza] ional`). Deciziile individuale sunt strns legate de tr`s`turile de personalitate ale fiec`rui individ care nu numai c` \l orienteaz` pe om spre un anumit tip de comportament decizional, dar [i pune amprenta asupra acestuia. Cunoscnd tr`s`turile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional. n cel de-al doilea caz (decizii colective), n centrul problematicii deciziei st` grupul, colectivul uman, necesit`]ile comune ale grupului care trebuie satisf`cu te prin intermediul deciziei. Decizia apare ca o expresie a interac]iunii mai multo r persoane, a raport`rii lor n plan afectiv sau comunica]ional, toate fiind interesate n

Managementul resurselor umane aceea[i m`sur` de soarta ntregului grup. La stabilirea deciziei optime, finale, f iecare [i aduce contribu]ia; ns`, n expresia sa ultim`, decizia nu mai poate fi redus` la nici una dintre contribu]iile individuale. Ea nu este doar o nsumare mecanic` a d eciziilor individuale, par]iale, ci o sintez` [i o generalizare a lor, un produs interac] ional cu poten]e [i valen]e noi, deosebit de importante (Zlate, 1981, p. 224). Steve Cooke apreciaz` c` nu putem avea n centrul aten]iei problematica deciziei [i a transpunerii ei n ac]iune f`r` a lua n calcul dimensiunile personali t`] ii (Cooke, Slack, 1991, p. 232). Privit` din perspectiva psiho-social`, decizia se nscrie n problematica grupului, a organiza]iei [i vizeaz` necesit`]ile comune ce trebuie satisf`cute prin interm ediul deciziei. Decizia apare ca expresie a interac]iunii mai multor persoane, a rapor t`rii lor n plan afectiv [i comunica]ional. n esen]`, a conduce nseamn` a lua decizii. Orice activitate a unui conduc`tor, ca [i toate func]iile specifice procesului de conducere (planificare, organizare , coordonare, antrenare, control) implic` necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu care opereaz` managerii sunt deciziile. Att succesul sau e[ecul activit`]ii de conducere, ct [i performan]ele unui conduc`tor depind n cea mai mare m`sur` de calitatea deciziilor luate [i, ca atare, sunt analizate n raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. Iar ca pacitatea unui conduc`tor de a lua decizii trebuie n]eleas` ntr-un context mai larg, care vizeaz` ra]ionalitatea procesului de luare a deciziei. Toate acestea, asociate c u deosebita complexitate a vie]ii moderne, cu sistemul accelerat de dezvoltare a cunoa[terii [i tehnologiilor informa]ionale, precum [i cu proliferarea [i radica lizarea schimb`rilor sociale, implic` necesitatea consider`rii procesului decizional ca un proces ra]ional [i nu dependent exclusiv de capacit`]ile personale ale unui conduc`tor. n general, se consider` c` un proces decizional este ra]ional dac`, utiliznd o analiz` logic` a cuno[tin]elor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei ma i bune (Zamfir, 1990, p. 16). n opinia lui J. A. Conger (1998), un nou curent privind luarea deciziei manageria le tinde s` cuprind` tot mai multe organiza]ii: metoda convingerii, a persuasiunii. A[a cum s-a ar`tat, pentru a fi conving`tor, un manager trebuie s` fie credibil, demn de ncrederea altora [i trebuie s` dovedeasc` c` are o putere de judecat` rea l`. Managerul trebuie s` fie capabil de a convinge interlocutorii c` organiza]ia exi st`

prin ei [i pentru ei, c` organiza]ia [i angaja]ii au obiective comune. Managerul trebuie s` fie capabil s` se adreseze colaboratorilor direct, pe limba lor , s` aib` un discurs simplu, logic [i conving`tor. Luarea deciziei de c`tre grup reprezint`, n momentul de fa]`, o ruptur` fa]` de stilul de management autoritar care se mai p`streaz` totu[i n 90% din organiza]ii le performante. Cu toate acestea, stilul managerial prin persuasiune se va extinde, pentru c` tinerii absolven]i ai vremii nu mai accept` birocra]ia, sistemele piramidale rigide, ncetineala n comunicare, stocarea informa]iei doar la nivelul

Manageri [i leadership conduc`torilor. Compararea modelelor manageriale men]ionate este prezentat` n Tabelul 2.5. Etapele managementului prin persuasiune sunt: a) construirea credibilit`]ii conduc`torilor [i cre[terea capacit`]ii lor de con vin gere; b) adaptarea deciziilor conduc`torilor la nevoile [i la aspira]iile colaboratori lor; c) argumentarea temeinic` a demersurilor conduc`torilor [i utilizarea metodelor persuasive pentru motivarea [i antrenarea colaboratorilor; d) inserarea unei dimensiuni umane n ac]iunile ini]iate de conduc`tori. Tabelul 2.5. Managementul autoritar Managementul prin persuasiune puterea (autoritatea) este atributul conduc`torilor; organiza]ia este piramidal`; nu exist` colaboratori ci doar subordona]i; mijlocul cel mai bun de a conduce subordona] ii este de a le da ordine; se poate avansa ierarhic, prin atitudinea obedient` fa]` de superiori; nivelul n respect` f`r` discu]ii ordinele primite de la nivelul n + 1 . puterea (autoritatea) se dobndesc n m`sura n care conduc`torii dovedesc aptitudini de lider; organiza]ia este un sistem; nu exist` subordona]i, ci doar colaboratori; cel mai bun mijloc de conducere este de convinge colaboratorii de necesitatea atingerii unor obiective comune; se poate avansa ierarhic, prin dovada c` persoana n cauz` are putere de convingere; nivelul n are dreptul s` pun` n discu]ie ordinele date de la nivelul n + 1 . 2.4.2. Tipuri de decizii n lucr`rile de specialitate sunt men]ionate numeroase tipuri de decizie, clasific area realizndu-se n func]ie de mai multe criterii. Importan]a acestor clasific`ri rezid`, mai ales, \n eviden]ierea implica]iilor de ordin psiho-social [i organiz a]ional care pot antrena modific`ri importante la nivelurile grupurilor umane, afectnd interac]iunea uman` n diversele planuri func]ionale (perceptiv, comunica]ional, afectiv etc). Din aceast` perspectiv` decizia apare ca fiind un reglator al comp ortamentului uman grupal (Zlate, 1981, p. 226). Red`m n Tabelul 2.6. principalele criterii de clasificare [i tipurile de decizii corespunz`toare.

Aceste criterii nu sunt separate, diferitele tipuri de decizii care corespund un ui criteriu corelndu-se ntr-un anumit fel cu deciziile apar]innd celorlalte criterii. Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic putem reface clasificarea, dup` cum urmeaz`: deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice [i neprogramate (nestructurate), n timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice, opera]ionale sau de corec]ie.

82Managementul resurselor umane Tabelul 2.6. CRITERIUL TIPUL DE DECIZIE Nivelul ierarhic a. decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere) b. decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative [i de execu]ie) Gradul de angajare a elementelor sistemului [i perpectiva de ac]iune a. decizii strategice b. decizii tactice c. decizii opera]ionale d. decizii de corec]ie Modalitatea de luare a deciziei a. decizii programate (structurate) b. decizii neprogramate (nestructurate) c. decizii semiprogramate Condi]iile n care se iau deciziile a. decizii n condi]ii de certitudine b. decizii n condi]ii de incertitudine c. decizii n condi]ii de risc Modalitatea de alegere a. decizii ra]ionale b. decizii afective Natura deciziei a. decizii individuale b. decizii colective (decizii luate n grup) DECIZII STRATEGICE DECIZII NESTRUCTURATE Decizii luate cel mai adesea la nivelurile ierarhice superioare DECIZII OPERA}IONALE DECIZII STRUCTURATE Decizii luate cel mai adesea la nivelurile ierarhice inferioare Deciziile strategice sunt decizii creative ([i nu de rutin`, ca cele tactice), c u referire la capacitatea de a descoperi, formula [i analiza o problem` pentru a g `si cea mai bun` solu]ie de rezolvare a ei, respectiv cel mai bun curs de ac]iune pe ntru implementarea ei. Necesitatea confrunt`rii cu astfel de decizii cre[te pe m`sura naint`rii spre vrful ierarhiei de conducere. Caracteristica principal` a deciziilor strategice, indiferent de importan]a sau complexitatea lor, este aceea c` ele nu trebuie luate niciodat` prin simpla rezolvare a unei probleme (prin ncercarea de a descoperi r`spunsul corect la o ntrebare). Sarcina cea mai dificil` a conduc`torilor care iau decizii strategice este aceea de a fo rmula n mod adecvat ntrebarea [i nu r`spunsul (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 234). O alt` tipologie a deciziilor poate fi stabilit` n func]ie de criteriile persoane i (individului) [i particip`rii la decizie (Tabelul 2.7.). Scopul invoc`rii acestor criterii rezid` n stabilirea situa]iilor n care o decizie este de natur` individual` sau co lectiv`.

Manageri [i leadership Tabelul 2.7. CRITERIUL DECIZIE INDIVIDUAL~ DECIZIE COLECTIV~ Persoana decizia este luat` de o singur` persoan` decizia este luat` de mai multe persoane Participarea la decizie n func]ie de nivelul ierarhic decizia este elaborat` [i luat` la nivelurile ierarhice superioare decizia este elaborat` prin contribu]ia tuturor nivelurilor ierarhice Se pune, n mod firesc, ntrebarea: Care tip de decizie este mai bun`? Acest lucru depinde de situa]ie, de specificul ei: a) sunt situa]ii n care este mai bine ca deciziile s` fie luate n colectiv (este cazul problemelor complexe, nestructurate, care nu au o solu]ie care poate fi g` sit` printr-un algoritm logic; n aceast` situa]ie gndirea colectiv` este mai eficace de ct cea individual`, grupul putnd aduce n discu]ie o cantitate mai mare de informa]ii relevante, eliminndu-se, astfel, unele estim`ri eronate; b) n alte situa]ii, este mai indicat ca deciziile s` fie luate n mod individual (cazul problemelor mai simple, structurate, cu o singur` solu]ie, prin aplicarea unui algoritm logic). Se impune nc` o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv, orice act de conducere implic` o mul]ime de decizii individuale. Problema este de a distinge corect ntre condi]iile n care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective [i deciziile care trebuie luate n mod individual. Este preferabil ca deciziile colective s` se refere la activitatea colectiv`, ia r cele individuale la activitatea individual`. Aceasta nu este o regul` absolut`, dar p are a fi justificat` n cele mai multe cazuri. Psihologia social` [i organiza]ional` este interesat` n aceea[i m`sur` de ambele categorii de decizii, ns` diferen]iat. De prima categorie (decizii individuale) s e intereseaz` n m`sura n care aceasta apare ca rezultat al ac]iunii asupra individul ui a unor variabile organiza]ionale ce conduc spre o decizie individual`. De cea de -a doua categorie (decizii colective) este interesat` n [i mai mare m`sur` deoarece deciziile colective au o extensiune mai mare, sunt de regul` mai puternice, mai greu de zdruncinat [i totodat` mult mai eficace, mai ales atunci cnd sunt corecte. De

asemenea, ele sunt mult mai intim legate de problema particip`rii, dnd sentimentu l contribu]iei din plin a celor care le iau, chiar dac` aportul lor afectiv la def initivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul. N. Maier, ntr-un studiu dedicat capacit`]ii grupului de rezolvare a problemei, ar`ta c` o compara]ie ntre avantajele grupului [i ale individului n rezolvarea pro blemei depinde de natura problemei scopul ce trebuie realizat (solu]ie de nalt` calitate , solu]ie cu un grad nalt de acceptare, comunicare eficient` [i ntelegerea solu] iei, inova]ie, o solu]ie ce trebuie rapid g`sit`) [i capacitatea conduc`torului discu]iei (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 262).

Managementul resurselor umane 2.4.3. Decizia de grup Cercet`rile au demonstrat superioritatea deciziilor colective fa]` de cele indiv iduale. Cu privire la avantajele grupului n rezolvarea problemelor decizionale sunt invocate de regul` urm`toarele aspecte: n grup exist` posibilitatea ca num`rul variantelor decizionale s` fie mai mare, dat fiind num`rul mai mare al membrilor componen]i; poten]ialul creator al grupului este mai mare dect cel al individului, ceea ce permite solu]iilor decizionale s` fie calitativ superioare celor ale indivizilor lua]i separat. n grup, prin schimb de opinii, se pot dep`[i mai u[or tiparele intrate n rutin` ajungndu-se la solu]ii noi. Pentru cre[terea creativit`]ii gndirii [i a calit`]ii deciziei colective sunt uti lizate mai multe metode [i tehnici (brainstorming-ul, metoda Delphi, tehnica Gordon, promovarea controversei etc). Grupul utilizeaz` o cantitate mai mare de informa]ii [i cuno[tin]e. Fiecare part icipant de]ine unele cuno[tin]e pe care nu le de]in ceilal]i. Cumularea acestor cuno[tin]e ofer` o baz` informa]ional` mult mai larg` pentru decizie dect cea exi stent` n cadrul deciziei individuale. Sunt luate n considera]ie mai multe variante, sunt examinate mai multe consecin]e posibile n leg`tur` cu fiecare variant` n part e. Astfel, este asigurat` o mai mare probabilitate de a g`si o solu]ie superioar` d in punct de vedere calitativ. n probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine, estim`rile produse de c`tre grup sunt mai apropriate de estimarea corect` dect ce le produse de fiecare individ n parte. Decizia colectiv` genereaz` un grad mai ridicat de consens n raport cu decizia individual`, dar acest lucru se ntmpl` mai ales n grupurile mari; n grupurile mici acest aspect trebuie verificat. n estimarea calit`]ii unei decizii este necesar a se lua n considera]ie [i gradul de consens pe care ea l creeaz`. Toate cercet`rile au pus n eviden]` faptul c` dezacordul blocheaz` decizia, n timp ce consensul are efect facilitator. n plus, dezacordul genereaz` tensiuni, conflicte, o stare de spirit negativ` n grup. Grupul, datorit` mecanismelor sale interac]ionale, dispune de posibilit`]i de reglare [i compensare mult mai mari dect indivizii. Subliniind superioritatea deciziilor colective fa]` de cele individuale, nu treb uie s` pierdem din vedere faptul c` deciziile colective au [i o serie de dezavantaje , printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos.

Blocarea deciziei. Sunt cazuri n care discu]ia nu a reu[it s` apropie opiniile diferite existente n colectiv, caz n care o decizie comun` poate fi luat` cu greu sau nu poate fi luat` deloc. Ca urmare a intr`rii n func]iune a unor mecanisme psihos ociale (mentalit`]i, prejudec`]i, imita]ie sau contagiune, iluzii ale percep]iei sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. De aceea, n cadrul optimiz`rii procesului decizional, trebuie avute n vedere aceste procese interac]ionale.

Manageri [i leadershipl Consumul excesiv de timp. Uneori discu]iile de grup consum` mult timp, datorit` divaga]iilor [i insisten]elor excesive pentru sus]inerea propriului punct de ved ere. Tensiunile [i conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt p`gubitoa re. Compromisurile. Se poate accepta o solu]ie nu pentru c` este considerat` a fi ma i bun`, ci pentru c` mpac` puncte de vedere diferite. Diferen]ele de opinii exprimate fac s` transpar` adesea interese [i atitudini pe rsonale care duc la sc`derea calit`]ii deciziei. 2.4.4. Etapele procesului decizional Pentru a n]elege comportamentul decizional, ne vom referi la principalele element e [i etape pe care le implic` procesul de luare a deciziei. Orice proces decizional presupune patru elemente esen]iale: 1. decidentul (persoana sau grupul); 2. problema de rezolvat; 3. solu]ia la respectiva problem` care urmeaz` a fi identificat` [i adoptat` pri n decizie; 4. activitatea de adoptare a respectivei decizii. Sub raport psiho-social, decizia implic` atingerea mai multor etape. Succesiunea lor corect` [i riguroas` asigur`, n final, eficien]a deciziei. Momentul deciziei este o sintez` a tuturor aspectelor anterioare, purtnd n mare m`sur` pecetea lor. Mai mult, momentul deciziei va declan[a un proces ulterior tocmai n func]ie de felul n care s-au concretizat n el cuceririle etapelor anterioare. n mersul firesc al procesului decizional se disting urm`toarele faze esen]iale, fiecare dintre acestea necesitnd parcurgerea unor pa[i: 1. Cu referire la problema de rezolvat: definirea problemei, analizarea probleme i; 2. Cu referire la solu]ie: formularea solu]iilor alternative, evaluarea solu]iil or alternative; 3. Cu referire la solu]ie: alegerea celei mai bune alternative (decizia); 4. Cu referire la activitatea de aplicare a respectivei decizii: implementarea deciziei cu privire la cursul de ac]iune ce trebuie urmat. Primele dou` faze pot fi considerate predecizionale, a treia decizional`, iar ul tima postdecizional` (Figura 2.6.). Definirea problemei reprezint` unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul deciziei. Orice proces decizional porne[te de la ntrebarea: Ce problem` tre buie rezolvat`? De modul n care este definit` problema de rezolvat depinde ntregul proces decizional, calitatea deciziei ce urmeaz` a fi luat`.

Pa[ii care trebuie parcur[i n definirea problemei sunt urm`torii: a) descoperirea elementelor cu adev`rat importante sau relevante pentru problema de rezolvat (identificarea problemei reale); b) determinarea condi]iilor permisive/restrictive pentru solu]ionarea ei.

Managementul resurselor umane A. ETAPA PREDECIZIONAL~ a. Formularea problemei (definirea) . b. Analizarea problemei . c. Formularea solu]iilor alternative . d. Evaluarea solu]iilor alternative . B. ETAPA DECIZIONAL~ e. Alegerea solu]iei (decizia) . C. ETAPA POSTDECIZIONAL~ f. Implementarea deciziei (ac]iunea) Figura 2.6. Adoptarea deciziei (apud Zamfir, 1990, p. 18) Decidentul trebuie s` se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat [i nu pe simptomele ei. Dac` se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice, [i n u prin descoperirea [i definirea problemei reale, decizia agreat` ar putea mbun`t`] i o situa]ie n cel mai bun caz, dar nu ar putea s` rezolve problema real`. Identificarea sau determinarea condi]iilor necesare solu]ion`rii problemei nseamn` a stabili activit`]ile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse, d ar implic` [i considerarea restric]iilor induse de o anumit` solu]ie (posibilit`]i financiare, politica de personal etc). Aceste restric]ii de[i teoretic ar p`rea viabile, din punct de vedere practic, prin implementarea lor, nu ar conduce la rezultatele a[ teptate. A stabili restric]iile unei situa]ii presupune de fapt a decide ce nu trebuie f` cut [i nu ce trebuie f`cut, a elimina dintru nceput alternativele inacceptabile din p erspectiva implement`rii lor. Analizarea problemei. Odat` ce problema a fost definit`, urmeaz` analizarea ei, respectiv clasificarea ei [i colectare datelor. Importan]a clasific`rii problemei deriv` din cerin]a implement`rii deciziei, dec i din necesitatea de a o transforma n ac]iune efectiv`. Iar pentru a specifica auto ritatea [i responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate est e necesar s` se [tie exact cine trebuie s` ia decizia, cine trebuie s` fie consult at n

elaborarea ei [i, totodat`, cine trebuie informat cu privire la decizia luat`. Prin urmare, clasificarea problemei vizeaz` modul esen]ial de solu]ionare a acesteia prin decizie. Peter Drucker propune patru criterii de clasificare, n fun c]ie de tipul [i caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, n scopul de a proteja c alitatea procesului decizional, implicit analizarea problemei. Red`m, n cele ce urmeaz`, cele patru criterii de clasificare: 1. impactul deciziei asupra viitorului organiza]iei; 2. impactul deciziei asupra func]iilor sau asupra unit`]ilor organiza]iei; 3. num`rul factorilor calitativi afecta]i de o decizie (principii de baz` ale co nduitei, valori etice, credin]e sociale sau politice [i, cel mai important, fiin]ele uman e);

Manageri [i leadership 4. periodicitatea sau unitatea deciziei. Ob]inerea datelor se refer` la necesitatea de a colecta informa]ii sigure [i cu un grad crescut de relevan]` pentru explicarea [i clarificarea situa]iei. Se decide asupra volumului [i calit`]ii informa]iilor necesare pentru luarea deciziei, asupra rel evan]ei [i validit`]ii datelor disponibile [i asupra surselor din care se vor ob]ine. Sa rcina cea mai dificil` const` ns`, nu att n colectarea datelor sau informa]iilor ct n examinare a [i interpretarea lor. Aici se impune o precizare. Cele mai multe decizii se bazeaz` pe o cunoa[tere incomplet`, fie datorit` imposibilit`]ii de a ob]ine informa]ia, fie din pricina costurilor prea mari implicate de ob]inerea ei, fie n leg`tur` cu capacit`]ile limitate ale decidentului de a integra chiar [i informa]iile de care dispune. Este vorba de c eea ce numim incertitudine cognitiv` a decidentului. C`t`lin Zamfir define[te incertitudinea cognitiv` cu referire la incompletitudin ea [i fragilitatea cuno[tin]elor relevante n raport cu un proces decizional specific at (Zamfir, 1990, p. 39). Dac` incompletitudinea cuno[tin]elor relevante se refer` la cantitatea acestora, fragilitatea se refer` la calitatea lor; chiar [i atunci cnd decidentul posed` to ate cuno[tin]ele [i informa]iile relevante, el poate prezenta un grad ridicat de inc ertitudine n ceea ce prive[te calitatea lor pentru c` el nu [tie cu exactitate ct de bune sunt cuno[tin]ele [i informa]iile de care dispune. Pentru a lua o decizie valid` se impun dou` cerin]e: a) decidentul s` fie con[tient de precaritatea informa]iilor [i a cuno[tin]elor disponibile; el va trebui s` recurg` la presupuneri [i aproxim`ri, ceea ce nseamn ` c` decizia nu este infailibil` fiind supus` unor corec]ii permanente; b) decidentul s` [tie m`car ce informa]ii i lipsesc sau care este zona cu o incer titudine mai mare, astfel nct s` fie con[tient de riscul pe care l implic` decizia, ca [i de gradul de precizie [i rigurozitate ce poate fi a[teptat prin implementa rea deciziei. Formularea solu]iilor alternative. Dup` ce problema a fost corect definit` [i an alizat`, decidentul va trebui s` identifice solu]iile alternative. Necesitatea formul`rii mai multor alternative reprezint` o premis` important` pentru calitatea deciziei ce va fi luat`. Aceasta ntruct ignorarea tuturor variant elor

posibile va conduce la limitarea sau restrngerea cmpului de ac]iune. Identificarea solu]iilor alternative nu reprezint` neap`rat [i garan]ia deciziil or corecte. Este de presupus ns`, c` examinarea unui evantai mai larg de alternative posibile va mpiedica cel pu]in luarea unei decizii gre[ite tocmai datorit` analiz `rii mai multor solu]ii. n aceast` faz` decidentul se poate baza fie pe propria experien]`, fie pe experie n] a altora. Dar aceast` abordare nu este [i suficient`. Complexitatea [i dinamica problemelor actuale este att de mare nct aproape nici o decizie nou` nu poate fi luat` numai pe baza experien]ei trecute. Mai mult, premisa cea mai important` pe ntru calitatea deciziei n aceast` faz` se refer` la creativitatea decidentului, la cap acitatea lui de a explora [i imagina solu]ii care dep`[esc cadrul experien]ei.

Managementul resurselor umane Peter Drucker afirma c` solu]iile alternative sunt singurul nostru instrument de a mobiliza [i educa imagina]ia; este uimitor ct de mult poate percepe o persoan` prin educarea sistematic` a imagina]iei (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 140). Cu alte cuvinte, imagina]ia poate fi educat` [i disciplinat`, una dintre metode fiind aceea de a c`uta [i elabora mai multe solu]ii alternative pentru o problem ` (brainstorming-ul, sinectica, tehnica 635 etc.). Evaluarea solu]iilor alternative. Problema evalu`rii se pune indiferent dac` est e vorba de o singur` solu]ie sau de mai multe, ntruct decidentul va trebui s` cnt`rea sc` avantajele [i dezavantajele fiec`rui curs de ac]iune, respectiv s`-i determine consecin]ele sau modul n care va contribui la ob]inerea unei solu]ii optime. Considerarea avantajelor [i dezavantajelor fiec`rei alternative este extrem de i mportant` din perspectiva implement`rii ei. De aceea, este necesar` anticiparea eventualel or dificult`]i sau deficien]e pe care le implic` o alternativ` sau alta. Pentru a g`si solu]ia cea mai bun`, decidentul trebuia s` aib` n vedere urm`toarele aspecte cu privire la fiecare alternativ`: dac` solu]ia va elimina reapari]ia condi]iilor care au determinat necesitatea schimb`rii; dac` ea are n vedere restric]iile impuse unei solu]ii n faza definirii problemei; impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate n faza de analizare a problemei; ce alte beneficii specifice s-ar putea ob]ine prin aplicarea ei. Alegerea solu]iei (decizia). Pe baza evalu`rii alternativelor disponibile, decid entul va trebui s` aleag` solu]ia despre care se crede c` va contribui cel mai eficien t la rezolvarea problemei. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate n Tabelu l 2.8. Implementarea deciziei. Accentul se mut` de la decident la persoanele care o vor pune n practic`. Acestea vor transforma decizia n ac]iune sau solu]ia n realitate. De modul n care este \n]eleas` [i acceptat` decizia va depinde calitatea procesul ui decizional. Rolul decidentului nu s-a sfr[it ns` n acest moment. Pentru ca decizia s` poat` fi efectiv realizat` este necesar ca decidentul s` dezvolte un plan de implement are a sa, n care s` fie specificate urm`toarele aspecte: procedurile specifice de ac] iune, responsabilitatea persoanelor implicate, modalit`]ile de comunicare a deciziei, strategiile de motivare a oamenilor afecta]i de decizie etc. Problema comunic`rii deciziei [i a planului de ac]iune \n vederea aplic`rii ei reprezint` condi]iile esen]iale ale implement`rii eficiente a deciziei. Aceasta, ntruct transformarea unei solu]ii de rezolvare a problemei n ac]iune propriu-zis`

implic` necesitatea ca oamenii s` n]eleag` exact ce schimb`ri sunt a[teptate att n comportamentul lor, ct [i n comportamentul celor cu care interfereaz`. n consecin]`, decidentul va trebui s` determine cu precizie ce, cnd, cum [i cui este necesar s` i se comunice informa]iile cu privire la decizia luat`.

Manageri [i leadership Tabelul 2.8. Riscul Asumarea rezultatelor alegerii f`cute [i evaluarea corect` a raportului dintre riscul anticipat [i rezultatele a[teptate. Criteriul economic Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate, dar implicnd cea mai mic` investi]ie de efort uman [i financiar [i ct mai pu]ine perturb`ri la nivelul organiza]iei. Timpul disponibil Caracterul de urgen]` impus de o situa]ie [i timpul optim de l uare a deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii; acest aspect solicit` o gestionare adecvat` a timpului de analiz` [i a timpului de op]iune pentru fiecare alternativ` dintr-un set disponibil. Resursele umane Alegerea unei alternative trebuie s` ia n considerare competen]a, energia sau capacitatea de n]elegere a oamenilor care urmeaz` s` implementeze un anumit curs de ac]iune. n cadrul tuturor celor trei etape ale procesului decizional (etapa predecizional` , decizional` [i postdecizional`) figura central` este omul. Aceast` polarizare im plic` interac]iune uman`. Etapa predecizional` are un caracter colectiv [i presupune m`car ca posibilitate , participarea activ` a fiec`rui membru al grupului la furnizarea informa]iilor. F iecare [i poate exprima opinia, poate aduce sugestii n leg`tur` cu problema asupra c`reia trebuie s` se decid`, astfel nct decizia final` s` reflecte nevoile [i necesit`]il e participan] ilor. Rela]ia dintre cel care strnge informa]iile [i cel care le furnizeaz` (individul sau grupul) este, practic, o rela]ie interpersonal` sau intragrupal` cu ntreaga sa func]ionalitate specific`. Aceasta nseamn` c` ea va fi n func]ie de momentele perc eptive, comunica]ionale, apreciativ-cognitive, afectiv-situa]ionale [i, mai ales, de succesiunea [i interac]iunea lor. Realizarea corect` sau eronat` a percep]iei interpersonale, apari]ia unor pertur b` ri ale comunic`rii, a unor rela]ii de preferin]` sau de respingere ar putea afec ta profund procesul de colectare al informa]iilor. O astfel de rela]ie poate genera sau reactualiza o serie de comportamente cu impact att asupra deciziei, ct [i asupra eficien]ei concrete a celor consulta]i. De asemenea, strngerea de informa]ii n vederea elabor`rii deciziei incumb` o serie de particularit`]i: informa]iile trebuie s` fie necesare, pertinente, exac te, complete, recente [i eficiente din punct de vedere economic. Cei mai mul]i autori consider` c` o decizie este eficient` numai dac` se iau n

considerare doi parametri: calitatea deciziei (ra]ionalitatea), care r`spunde fa ptelor obiective (faptele situa]iei) [i acceptarea deciziei, care r`spunde acordului em o] ional al celor care trebuie s` o aplice (faptele subiective, sentimentele oameni lor). N.R.F. Maier este de p`rere c` decizia eficace este produsul dintre calitatea ei [i acceptarea ei. El stabile[te urm`toarea formul`: Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A)

Managementul resurselor umane Precizare: nu orice decizie implic` n egal` m`sur` cei doi factori. n unele cazuri este necesar` asigurarea calit`]ii, n timp ce n altele calitatea are o impo rtan]` redus`. De asemenea, sunt decizii care implic` acceptarea tuturor participan] ilor, n timp ce altele cer fie o acceptare par]ial` fie mai redus`. n raport cu aceast` etap`, Maier consider` c` n practic` exist` trei tipuri de situa]ii: 1. Situa]ii de tipul Q/A, care presupun calitatea deciziei [i mai pu]in acceptar ea ei. n acest` categorie intr` problemele generale ale organiza]iei legate mai ales de realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumit` tehnologie, realizar ea unui nou produs etc. Aceste probleme apar]in mai ales conducerii [i speciali[til or, deoarece implic` cuno[tin]e temeinice de specialitate. Numai dup` ce s-a adoptat decizia cea mai bun` din punctul de vedere al calit`]ii, decidentul se va ocupa de ob]inerea accept`rii executan]ilor. Sunt decizii luate la nivelul conducerii. 2. Situa]ii de tipul A/Q, care implic` o larg` acceptare, dar nu [i o calitate deosebit`. Aici sunt ncadrate probleme ce se refer` la decizia de grup (la care p articip` [i cei care nu au func]ie de conducere). Sunt probleme curente (cine s` fac` ore suplimentare, cine s` plece n concediu, cine s` fac` un curs de perfec]ionare etc.), a c`ror rezolvare nu necesit` cuno[tin]e de specialitate, dar implic` st` rile afective ale participan]ilor, acceparea sau non-acceptarea fiind hot`toare. 3. Situa]ii de tipul Q-A n care att calitatea ct [i acceptarea sunt esen]iale. n aceast` categorie intr` probleme ca: stabilirea ritmului muncii, a unor m`suri d e evitare a accidentelor, de ameliorare a activit`]ii etc. Sunt decizii care inter eseaz` ntr-un grad foarte mare [i individul [i organiza]ia [i care presupun o foarte mar e abilitate din partea conduc`torului pentru a ob]ine acceptarea deciziei de c`tre subordona]i. Autorul citat observ` c` dou` treimi din lista situa]iilor descrise implic` acceptarea din partea subordona]ilor. Maier atrage aten]ia asupra faptului c` n o chii conduc`torilor o decizie este mai bun` atunci cand atest` o valoare mare, trecndu se deseori cu vederea acceptarea deciziei. El indic` [i o metod` de clasificare a situa]iilor de mai sus, evalund separat importan]a calit`]ii [i a accept`rii prin acordarea de note de la 0 la 9 (Figura 2.7.). Corelarea acestor indici este important` pen tru etapele ulterioare ale deciziei. Etapa decizional` este prin excelen]` participativ`: grupul de decizie discut`, are ini]iative [i hot`r`[te n vederea lu`rii unei decizii optime; interac]iunea tutur

or membrilor este esen]ial`, deoarece numai n felul acesta se pot con[tientiza toate aspectele problemei, se pot inventaria toate alternativele, decizia lundu-se n fin al n cuno[tin]` de cauz`. Executarea deciziilor implic` participarea concret` a membrilor organiza]iei (a celor care nu de]in func]ii de conducere), angajarea lor n vederea aplic`rii aces tora. Etapa implic` probleme de ordin psiho-social specifice: comunicare, n]elegere, autoritate, acceptare, participare.

Manageri [i leadership Puternic` 9 A / Q Q -A 8 7 6 Acceptare 5 4 Problemele acestui sector pot fi rezolvate de la sine (nici calitatea nici acceptarea nu au mare importan]`) Q / A 3 2 1 Slab` 0 I1 2 3 4 5 nferioar` CALITAT6 E 7 8 9Superioar` Figura 2.7. Tipologia situa]iilor decizionale (dup` Maier, 1964, p. 29) 2.5. Leadership Latura informal` a puterii capacitatea de influen]` define[te ceea ce n literatur a de specialitate este leadership-ul. Leadership-ul reprezint` fenomenul de influe n] are a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natur` psihos ocial` (motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea satisfac]iei etc.), astfel nct ace[tia s` realizeze anumite ac]iuni, conform obiectivelor organiza] ionale. The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezint ` mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinz`tor pentr u contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adep]ii liderului accept` rela]ia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi [i abilitatea de conduce oameni [i procese. Persoana central` a leadership-ului, li derul, este cea n jurul c`reia graviteaz` ceilal]i membri ai organiza]iei [i care se ide ntific` cu acesta. Termenul de leadership reprezint` procesul de influen]are [i orientare a oamenil or prin abilitatea conduc`torului de a-i determina s` ob]in` performan]e nalte; leadership-ul este o art` [i un stil de conducere eficace n m`sur` s` direc]ionez e energiile creatoare c`tre ndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Liderul este p ersoana care propune obiective de atins [i determin` subordona]ii-colaboratori sau echipele de lucru s` [i le asume [i s` le realizeze cu convingere [i competen]`. Leadership-ul a ap`rut n secolul al XIX-lea ca urmare a revolu]iei industriale [i

s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretiz`ri relevante apar]in lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt [i Ralph White \n perioada anilor 1938-1952. Experimentele lor au ncercat s` eviden]ieze aspectele leadership-ului eficace. Ce i trei au studiat stilurile democratic, autocratic [i laissez-faire n cadrul unor g rupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adul]i. Pe baza acestor experim ente, n care se urm`reau anumi]i indicatori de personalitate, performan]`, nivel de agr e

92Managementul resurselor umane sivitate, organizare etc. ei au observat c` exist` avantaje [i dezavantaje difer en]iate pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate n timpul celui deal II-lea R`zboi Mondial pe diverse e[antioane ierarhizate ale armatei americane n ncercarea de a identifica principalele tr`s`turi ale persoanelor care aveau un as cendent asupra celorlalte. Concluzia: ascendentul era dat de inteligen]`, ini]iativ` [i ncredere n sine. n contemporaneitate, leadership-ul nseamn` consolidare democratic`. Este de neconceput stilul managerial autocratic, ntr-o lume impregnat` de o cultur` democ ratic` [i de respectare a drepturilor civile. n unele p`r]i ale lumii sensul leadershipului are nc` o conota]ie hegemonic` (a fi lider este echivalent cu a fi [ef). Alain Duluc (2000) observ` c` stilul democratic, ce se impune odat` cu eficacita tea dovedit` a managementului anglo-saxon (american, cu predilec]ie), are un cadru de referin]` n care predomin` valorile libert`]ii, ac]iunii voluntare, auto nomiei n ndeplinirea sarcinii [i a preeminen]ei echipei n raport cu ac]iunea individual`. n viziunea aceluia[i autor calit`]ile fundamentale ale liderului de tip anglosaxo n sunt: viziunea capacitatea de a anticipa crize, evolu]ii, tendin]e; pasiunea capacitatea de a ac]iona cu pasiune pentru a atinge un obiectiv, dar [i de a insufla aceea[i atitudine celorlal]i; a da un exemplu celorlal]i [i a fi integrat capacitatea de a se raporta la echip ` (a fi coordonatorul ei [i de a face parte din ea); a fi ndr`zne], curios, inovator; a ncuraja mai degrab` dect a condamna liderul trebuie s` dea echipei sentimentul c` munca ei este important`; el nu trebuie s` distribuie culpabilit`]i [i s` creeze privilegii neadaptate la rezultate. n 1959 John French [i Bertram Raven (apud Duluc, 2000) au identificat sursele puterii, n calitatea lor de prghii ale ac]iunii leadership-ului. Distinc]ia acestor surse se face dup`: a) pozi]ie (puterea coercitiv` bazat` pe capacitatea de a exercita sanc]iuni sau de a pedepsi, puterea de recompens` legat` de capacitatea de a putea oferi un avant aj, puterea legitim` bazat` pe defini]ia statutar` a postului ierarhic); b) putere personal` (puterea carismatic`, deoarece persoana este subiect de admira]ie sau de identificare, puterea bazat` pe experien]`, ntemeiat` pe cuno[ti n]e [i competen]e profesionale). Autorul observ` cu obiectivitate c` aceast` teorie nu ]ine seama de caracteristi cile personale ale liderului.

Diferen]a dintre management [i leadership decurge din modul de influen]are a salaria]ilor. Managementul este n]eles numai ca o ac]iune de sus n jos, se refer` numai la subordona]i [i are ca suport func]iile managemetului; leadership-ul se poate exercita n afara grani]elor [i responsabilit`]ilor ierarhice [i vizeaz` toa te tipurile de rela]ii: cu colaboratorii, cu colegii, cu managerii, cu beneficiarii etc.

Manageri [i leadership La baza leadership-ului se afl` spiritul de echip` definit ca starea care reflec t` acceptul oamenilor de a gndi, de a se comporta [i de a ac]iona armonizat n vederea ndeplinirii unui scop comun. Spiritul de echip` se realizeaz` pe baza unor aspecte cumulative: o experien]` anterioar` comun` care a condus la construirea ncrederii reciproce, asumarea unui obiectiv comun, existen]a unor interese convergente care conduc la o motivare pu ternic` (individual` [i de grup) [i desf`[urarea proceselor decizionale n regim participa tiv. Motiva]iile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care s` duc` la de zvoltarea organiza]iilor [i la promovarea colaboratorilor pe trepte mai nalte de competen]` , n compara]ie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. Liderul altruist adev`ratul lider prezint` o serie de aspecte care l onoreaz` (Locke et al., 1991, pp. 38-40): demonstreaz` un real echilibru emo]ional; d` dovad` de spirit de ntrajutorare; este caracterizat prin dinamism [i voin]a de a progresa; d` dovad` de n]elegere a naturii umane, sprijinindu-i pe colaboratori, inclusiv prin manifestarea ncrederii pe care le-o acord`. Liderii sunt persoane carismatice, au o mare disponibilitate pentru comunicare [i, mai ales, o real` capacitate de n]elegere a cadrului n care evolueaz` organiza ]ia. Lor le sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda [i dezvolta lucruri noi n condi]ii de moralitate. Lipsa voin]ei de a progresa [i exprimarea fricii fa ]` de schimbare sunt contraproductive. Este de dorit ca managerii s` se reg`seasc` n cadranul patru al diagramei lui Pascal Leleu (citat de Devillard Olivier, 2001, p. 81) Figura 2.8. Liderii sunt promotorii schimb`rii, au un orizont filosofic propriu, au capacita tea de a face previziuni, sunt creativi, originali [i dinamici, sunt integri, au cap acitatea de a-[i asuma riscuri, sunt altrui[ti, au ncredere n oameni, sunt capabili de perfec]ionare continu` [i pot lucra n situa]ii complexe. De asemenea, liderii au o p ersonalitate remarcabil`, [i st`pnesc emo]iile, ]in seama de toate persoanele implicate n procesele de munc`, ascult` toate p`r]ile nainte de a judeca, sunt one[ti, accept` critica [i sfatul altora, contribuie la promovarea carierei subordona]il or, ascult` mai mult dect vorbesc, sunt buni planificatori ai utiliz`rii resurselor, n tre]in o atmosfer` pozitiv`, au sim]ul umorului, sunt sinceri [i fermi, se gr`besc ncet, au o bun` memorie [i un nivel adecvat al vocabularului, se exprim` direct [i eficie

nt, au ncredere n sine [.a. Determinarea, entuziasmul, generozitatea [i c`ldura uman` de care dau dovad` i face s` fie caracteriza]i ca fiind oameni carismatici. Compararea caracteristicilor [efului cu ale liderului este prezentat` n Tabelul 2.9. (Mihu], 1998, p. 281). Specialist n fenomenul leadership-ului, profesorul John Kotter, (apud Tony Sadler, 1995, p. 31), a realizat o list` a lucrurilor care trebuie f`cute pentru a pune n valoare gndirea proactiv`: stabilirea sensului de mers [i a obiectivelor strateg ice, crearea unor echipe de lucru puternice, comunicarea privind obiectivele, mputerni

Managementul resurselor umane cirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii un or reu[ite pas cu pas, consolidarea implic`rii salaria]ilor [i valorificarea achizi ]iilor noi, performante. Figura 2.8. Diagrama voin]` Tabelul 2.9. Caracteristicile [efului Caracteristicile liderului administreaz` inoveaz` copiaz` este original men]ine dezvolt` se concentreaz` pe sistem [i pe structur` se concentreaz` pe oameni se bazeaz` pe control inspir` ncrerdere are un orizont de vedere scurt are o perspectiv` ndelungat` ntreab` cum? [i cnd? ntreab` ce? [i de ce? imit` creeaz` accept` status quo-ul [i schimb` statutul bun soldat propriul st`pn face lucrurile bine face lucrurile bune Se porne[te de la premisa c` liderii trebuie s` aib` energie fizic` [i nervoas`, inteligen]`, deteminare, flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate [i c`ldur ` uman`, respectul pentru sine [i pentru al]ii, [tiin]a de a asculta, integritate [i [tiin]a de a comunica. Liderul trebuie s` fie consecvent cu el nsu[i. Spre anii 50 speciali[tii n leadership se confruntau cu o dilem`. Abordarea bazat` pe personalitate al c`rei scop era identificarea calit`]ilor marilor lide ri nu func]iona, iar incoeren]a teoriei mpiedica punerea sa n practic`. Astfel, cercetar ea s-a orientat spre abordarea ntemeiat` pe comportamentul liderului, pe o viziune care are n centru no]iunea de situa]ie (secretul oric`rei predic]ii n materie de leadeship const` ntr-un amestec complex n care intr` situa]ia c`reia trebuie s`-i faca fa]` liderul [i maniera n care ac]ioneaz`). team`

Manageri [i leadership Ordway Tead reprezentant al leadership-ului bazat pe personalitate (conform lui Duncan, 1990) identific` n lucrarea sa The Art of Leadership (1935) cteva tr`s`turi caracteristice liderilor dintre care cele mai importante sunt: a) energie fizic` [i nervoas` leadership-ul presupune o mare cantitate de munc`, de unde se poate deduce c` liderul trebuie s` posede o energie ie[it` din comun; b) deteminare e adopte; c) entuziasm te; liderul trebuie s` aib` scopuri [i s`-i determine [i pe al]ii s` l

liderul trebuie s` fie competent pentru a fi recunoscut ca autorita

d) generozitate [i caldur` uman` liderul nu trebuie temut ca s` fie iubit, ci tr ebuie iubit ca s` fie urmat de ceilal]i; e) integritate liderii trebuie s` fie demni de ncredere.

Ralph M. Stogdill a inventariat [i analizat toate cercet`rile anterioare legate de tradi]ia personalit`]ii [i a afirmat c`, dac` anumite tr`s`turi se reg`sesc la t o]i liderii, leadership-ul relev` mai degrab` interac]iuni variabile care fluctueaz` [i evolu eaz` constant (Duncan, 1990, p. 60). Argumentul de mai sus a bulversat viziunea despre leadership care dintr-un ansamblu de caracteristici a devenit o activitat e. Preocup`rile teoretice sunt orientate acum, mai degrab`, spre analiza comportame ntului liderului dect pe personalitatea sa. n acord cu Ralph M. Stogdill, Fred Fiedler a construit o teorie circumstan]ial` a leadership-ului. Lucrarea sa fund amental` este A Theory of Leadership Effectivenees (1967). n lucrare se arat` c` exist` contexte favorabile sau nefavorabile liderului. Din punctul de vedere al autorului exist` lideri motiva]i de rela]iile cu colaboratorii [i lideri motiva] i de natura muncii. Este evident c` exist` o interac]iune puternic` ntre personalitatea lider ului [i contextul n care acesta [i asum` rolul la situa]ii diferite, stiluri diferite. Cercetarea despre leadership cunoscut` ca teoria cale-scop (House [i Mitchell, 1974) prive[te influen]a ac]iunii conduc`torului asupra modului n care cei condu[ i [i percep obiectivele profesionale [i personale, precum [i metodele de urmat pent ru a le atinge. Aceast` observa]ie este bazat` pe teoria astept`rii eficacitatea leadership-ului fiind legat` de capacitatea liderului de a-[i recompensa subordo na]ii, de a lega recompensa de realizarea unor sarcini sau de atingerea unor obiective. Conform autorilor cita]i de Jack W. Duncan, n Les grandes ides du management (1990) comportamentul liderului este acceptat de subordona]i dac` ace[tia [tiu c

` va produce rezultate imediate [i va satisface nevoi viitoare. Din punct de veder e practic, aceast` teorie le sugereaz` liderilor multiple variante de ac]iune, car e vor stimula performan]ele subordona]ilor: recunoa[terea [i stimularea voin]ei subord ona] ilor pentru a atinge un obiectiv asupra c`ruia liderul are control; cre[terea remunera]iei angaja]ilor care ating obiectivele fixate; facilitarea progresului spre obiectivele dorite, prin indicarea direc]iilor (liderul cu rol de mentor); ncuraj area subordona]ilor s`-[i precizeze obiectivele [i aspira]iile, mai ales dac` exist` ambiguit`] i cu privire la ceea ce se a[teapt` de la ei (liderul aduce preciz`ri n plus); ndep`rtarea obstacolelor care frneaz` realizarea proiectelor.

Managementul resurselor umane Realit`]ile [i tendin]ele sociale cu care se confrunt` conduc`torul (Cribbin, 1986, pp. 10-11) sunt multiple: oamenii gndesc pasivi [i docili; oamenii au nv`]at s` gndeasc`, nu sunt doar executan]i doresc o parte din pr`jitur`, vor s` c[tige;

oamenii nu mai sunt slabi

oamenii sunt egocentrici dorin]a legitimat` psihologic de a accede la o mai bun` calitate a vie]ii profesionale; oamenii se a[teapt` s` fie asculta]i mp`rt`[ite; au idei, opinii [i nu se ndoiesc c` vor fi

oamenii sunt mai scumpi ca niciodat` mna de lucru nu mai trebuie s` fie neap`rat ieftin`, ci eficace [i productiv`; oamenii au un mare poten]ial cei care conduc trebuie s` elibereze [i s` canalize ze talentul neutilizat al celor pe care i conduc; explozia cunoa[terii poten]ialul de cunoa[tere al fiec`rui domeniu este n cre[tere. Trebuie n]eles n ce m`sur` i influen]eaz` aceste realit`]i pe angaja]i; managerii trebuie s` le ia n calcul. Dup` James J. Cribbin, miturile care nconjoar` persoana conduc`torului (1986, pp. 17-19) sunt demne de prezentat [i analizat. Le enumer`m n cele ce urmeaz`: 1. {eful trebuie s` aib` personalitate puternic` a c`uta caracteristici magice care fac din lider un adev`rat conduc`tor nu este profitabil pentru profilul rea l al acestuia. Este adev`rat c` exist` un set de caracteristici comune conduc`torilor , dar important este ca ei s` profite de atuurile pe care le au deja [i s` nu cheltuia sc` energie [i timp pe re]ete. 2. Trebuie s` ac]ioneze democratic democra]ia este filosofie politic`, nu teorie a conducerii, ea poate degenera n pseudo-democra]ie. 3. A fi [ef este ceva genetic e important ca [eful s` profite de ereditate, dar ereditatea f`r` nv`]are nu te face [ef. 4. Un [ef trebuie s` fie abil [i str`lucitor un mit manipulator, machiavelic, pe ntru c` [i cel mai slab dotat poate fi str`lucitor n via]`. 5. Un [ef trebuie s` aib` carism`, dar carisma are trei neajunsuri: nu se [tie d in ce e f`cut`, nimeni nu [tie cum s` dobndeasc` acest magnetism [i cum s`-l dezvolt e, dar aceasta i face pe angaja]i mai docili. 6. Un [ef trebuie s` [tie s` profite de situa]ii oportune situa]ia este evident arena n care [eful opereaz`, dar ea nu este omnipotent`. 7. Un [ef trebuie s` fie agresiv [eful trebuie s` posede un repertoriu de compor tamente la care face apel, pentru a r`spunde unor nevoi sau situa]ii date. Exist` o vreme pentru autoritate/agresivitate, dar [i pentru demersuri mai subtile. n opinia lui James J. Cribbin (1986, p. 46) exist` o distinc]ie clar` ntre trei tipuri de comportamente la conduc`tori (Tabelul 2.10. [i Tabelul 2.11.). Mai nti

este directorul personaj al c`rui scop este doar de a conduce, de a lua m`suri n ecesare pentru a-[i influen]a superiorii, colegii sau angaja]ii. {eful eficace ajunge s` -i incite pe ceilal]i s` se comporte potrivit a[tept`rilor sale, astfel nct munca s` fie

Manageri [i leadership ndeplinit`. n fine, [eful competent i convinge pe ceilal]i s` ac]ioneze potrivit a[tept`rilor sale, dar g`se[te [i mijloacele de a le satisface nevoile. Este evi dent c` po]i fi eficace utiliznd coerci]ia, amenin]`rile, manipularea, teama sau persuasi unea. Nu e mai pu]in evident c` [efii eficace nu ob]in dect rezultate pe termen scurt [i trebuie s` ]in` lumea lor mic` sub o strns` supraveghere. Prin urmare, e ficacitatea se refer` mai ales la ndeplinirea sarcinilor, n timp ce competen]a adaug` un plus de satisfac]ie de care beneficiaz` cei care muncesc performant [i creativ. {efi eficace (dup` Cribbin, 1986, p. 49) Tabelul 2.10. Tip Slogan Caracteristici Comportament tipic Birocratul Regulamentul este respectat ad litteram. Ra]ional, formalist, impersonal, de o polite]e fals`, diciplinat. Foarte lent n reac]ii [i/sau ata[at de func]iile, drepturile [i prerogativele sale. Orientat spre secretele organiza]iei. Urmeaz` regulamentele ad litteram. Orientat spre munc` mai degrab` dect spre rela]ii umane. Strateg logic, abil din punct de vedere politic [i/sau iubitor de [icane. Zelosul Facem a[a cum consider eu. Solitar, nelini[tit, prolix, prea independent, extrem de competent. Sare etape, i agaseaz` pe birocra]i. Insensibil la sentimentele celorlal]i. Competen]e modeste. Drept, dar exigent. Se consacr` n ntregime binelui ntreprinderii, a[a cum l concepe el. Foarte orientat spre munc`, ns` pu]in preocupat de ceilal]i. Agresiv [i dominator. Foarte nc`p`]nat, dar sus]in`tor fervent al celor care sunt de partea sa. Machiavelicul V` depersonaliz`m pentru a v` folosi. Egocentric, perspicace, ipocrit, calculat, amoral, manipulator.

Ghice[te foarte bine sl`biciunile altora. Foarte oportunist. Flexibil, poate merge de la colaborarea aparent` la agresivitatea nemiloas`. Rece, dar [tie s` se arate fermec`tor. Oamenii sunt obiecte f`cute pentru a fi exploatate [i n[elate. Nu colaboreaz` dect atunci cnd este spre folosul s`u. Considera]iile personale nu intr` la socoteal`. Trebuie s` c[tige cu orice pre]. Misionarul S` ne iubim unii pe al]ii! Mult prea preocupat de al]ii [i de ceea ce gndesc despre el. Orientare subiectiv`. Agreabil, dar face prea multe eforturi pentru a fi iubit. Excelente calit`]i interpersonale, dar nu ajunge s` c[tige respectul. Insist` pentru ca fric]iunile [i conflictele s` fie aplanate. Administrator afectuos care acord` o importan]` suprem` armoniei. Pu]in orientat spre munc`. Se las` dominat de propria afectivitate. Plaseaz` situa]ia pe un plan personal. Are tendin]a s` fac` ceea ce e popular. Ignor` exigen]ele ntreprinderii.

Managementul resurselor umane Arivistul Calc n picioare tot ceea ce-mi st` n cale. Energic, motivat, egocentric. Uneori curtenitor, dar mereu agresiv. Opotunist, dar mereu pe cale de a ]ese intrigi sau de a manipula. Lipsit de loialitate fa]` de ntreprindere sau membrii s`i. Adesea foarte competent. Mereu pe cale de a-[i face Ajunge s` se strecoare pe primul loc. Comportament de pr`d`tor fa]` de colegii mai slabi. Prime[te favorabil schimb`rile susceptibile de a-l face s` progreseze. Orientat poate spre munc`, dar are scopuri personale, nu pentru binele fa]` sie[i. ntreprinderii. Abil cu ceilal]i, dar nu are nici un interes pentru semeni. Exploatatorul Cnd latru, ei ascult`. Arogant, insistent, insult`tor. i minimalizeaz` pe ceilal]i, este coercitiv, r`zbun`tor, dominator. Adesea foarte competent. Rigid, plin de prejudec`]i, orientat spre judec`]i foarte prompte. Exploateaz` sl`biciunile altora. Exercit` un control personal constrng`tor. Flageleaz` pe oricine se arat` vulnerabil. Folose[te teama pentru a face s` se execute munca. Cere ascultare [i supunere. Foarte orientat spre munc`. i consider` pe subalterni drept servitori. Temporizatorul Mirosim de unde bate vntul. Tendin]` spre compromis. Ezitare. Atrage dispre]ul celorlal] i. Se simte zdrobit, dar nu face nimic. Instinct de conservare uneori foarte dezvoltat. Slab orientat spre munc`. Pu]in interesat de rela]ii umane. Se ndoaie la presiunea cea mai puternic`. Reac]ioneaz` nu ac]ioneaz`. Comportamentul variaz` n func]ie de presiuni. Se vinde foarte bine. Pu]in orientat

spre munc`. Tipul onest L`sa]i copiii s` vin` la mine! Efervescent, superfluu, entuziast, prietenos ntr-un mod superficial, extravertit. Excelente calit`]i interpersonale. Lips` de profunzime, mediocru. Instinct de conservare foarte dezvoltat. Vorb`re], dotat cu un anumit sim] al umorului, este lipsit de substan]`. Nu se preocup` de ceilal]i, de[i se descurc` foarte bine cu ei. Avanseaz` gra]ie efectului personalit`]ii sale. Caut` mereu s` impresioneze pentru a-[i ameliora pozi]ia. Se folose[te uneori de oameni, dar i amenin]` rar.

Manageri [i leadership {efi eficace [i competen]i (dup` Cribbin, 1986, p. 54) Tabelul 2.11. Slogan Caracteristici Comportament tipic Antreprenor Eu sunt cel care comand`. Numai cei c`rora le place s`-[i asume riscuri m` intereseaz`. Extrem de competent, energic, individualist, egocentric, dominator, ncrez`tor n el nsu[i. Mare realizator. Inovator. nc`p`]nat [i voluntar. Pu]in solitar. Nu ascult` de al]ii [i nu face dect dup` capul s`u. Este loial, protector [i generos fa]` de echipa sa. Incapabil s` munceasc` mult timp n calitate de subaltern. Trebuie s` domine [i [tie s` atrag` loialitatea echipei sale. Ofer` provoc`ri, posibilit`]i de succes [i de realiz`ri propor]ionale cu riscurile asumate. Nu-i ajut` pe angaja]i s` se perfec]ioneze. Nu este deschis ideilor care difer` de ale sale. Se intereseaz` de toate aspectele organiza]iei. Exercit` un control foarte strict. Motiveaz` prin exemplu, recompense [i team`. Corporator Eu sunt cel care conduce dansul, dar lucr`m n echip`. Dominant dar nu dominator. Comand`, dar las` o libertate considerabil` angaja]ilor s`i. i place consultarea, dar nu participarea. Evalueaz` judicios oamenii. Cordial, i ]ine totu[i pe ceilal]i la distan]`. Se preocup` de succesul ntreprinderiii. C[tig` respectul celorlal]i. Foarte orientat spre munc`. Conduc`tor profesionist nzestrat cu maniere agreabile. D` oamenilor impresia c` au de jucat un rol. Deleg` [i consult` p`strnd n acela[i timp conducerea de fapt. i ajut` pe subordona] i, dar nu las` sentimentele personale s` intre n joc. Perfec]ionist

Angaja]ii sunt cea mai important` resurs` a noastr`. Are ncredere n angaja]ii s`i. Vrea s`-i ajute s`-[i realizeze poten]ialul. Excelente capacit`]i de rela]ionare. C[tig` loialitatea celorlal]i. Creeaz` un climat de sus]inere [i de succes. Foarte orientat spre rela]iile umane. De[i productivitatea echipei sale este foarte ridicat`, considera]iile umane l fur` cteodat`. Oamenii simt c` sunt utili. i ajut` pe angaja]i, devenind prietenul lor. Tehnician Facem o munc` important` ct putem noi mai bine. Excelent antrenor [i sf`tuitor. Amabil, conservator, extrem de con[tiincios. Are principii, este foarte calificat [i autosuficient. Foarte orientat spre munc`. Acord` o importan]` capital` competen]ei. Satisf`cut, cinstit, direct, perfec]ionist, indepeni place s` inoveze, s` repare, s` lucreze cu produse de calitate. Nu se preocup` peste m`sur` de pozi]ia sa. Motivat de o dorin]` de excelen]`. Exigent cu el nsu[i, i ajut` pe subordona] i. Proiectele [i nu oamenii i trezesc ambi]ia profesional`. dent, analitic, politicos. [i iube[te munca. Nu are ng`duin]` pentru ntrzierile birocratice. i place s` rezolve problemele singur sau n colective restrnse.

Managementul resurselor umane Integrator Acordul general [i angajamentul colectiv sunt esen]iale. Egalitar, [i sus]ine personalul [i ncurajeaz` participarea. Excelente calit`]i interpersonale. Constructor de echip`, nzestrat pentru a unifica diverse contribu] ii. Subtil, prefer` ca deciziile s` fie luate la nivel colectiv. mparte conducerea. Se gnde[te la ceilal]i ca la ni[te asocia]i mai degrab` dect ca la ni[te subalterni. Le d` mare libertate [i putere. Prime[te favorabil ideile altora. Interac]iuni pozitive. Rol de catalizator sinergic. Juc`tor C[tig`m cu to]ii, dar eu c[tig mai mult dect voi. Rapid, flexibil, nzestrat pentru a urca. Foarte competent [i calificat. Autonom, ndr`zne], [i concentreaz` eforturile spre victorie, nu e nici meschin, nici r`zbun`tor. Inovator. Nu se bucur` de e[ecul altuia. Oportunist, dar nu imoral. Vrea s` devin` un strateg respectat [i s` construiasc` o echip` c[tig`toare. Are pl`cerea de a c[tiga o victorie respectnd regulile organiza]iei. Ador` concuren]a, intrigile [i manevrele. Perspicace, calificat, f`r` prejudec`]i [i rezistent, E[ecul nu-i afecteaz` entuziasmul. pune la ncercare [i recompenseaz` angaja]ii. Se debaraseaz` f`r` scrupule de cei slabi [i de perdan]i. 2.6. Dezvoltarea competen]elor managerilor Dup` McClelland, citat de Marc Thibaud n articolul Dvelopper des comptences de direction ap`rut n revista Gestion din aprilie 1995, paradoxul suprem al leadership-ului este acela c` liderul trebuie s` fac` astfel nct to]i colaboratori i s`i s` devin` lideri. n acest efort, managerul-lider trebuie s` se preocupe att propri a carier` ct [i de cariera celor pe care i conduce. Marc Thibaud prezint` o schem` care permite liderului s` se autoevalueze [i s`

parcurg` etapele care i permit s` r`mn` performant; adaptarea schemei men]ionate este prezentat` n Figura 2.9. n articolul Apprendre a diriger en dirigeant , Hamid Bouchikhi, citndu-l pe Max de Pree, prezint` (n revista Gestion din noiembrie 1995) o defini]ie extrem de concis` [i de interesant` pentru activitatea managerial`; acesta spune: a con duce este mai nti o art`, o convingere [i o stare de spirit mai mult dect o list` de lucruri care trebuie f`cute. Semnele vizibile ale reu[itei acestei arte se expri m` prin practic`. Referitor la necesitatea managerilor de a nv`]a continuu, Hamid Bouchikhi face urm`toarele observa]ii: nv`]area [i studiul sunt prioritare (emergente), nv`]area trebuie s` fie gradual`, nv`]area este influen]at` de schemele mentale fixate de experien]a trecut`, procesul nv`]`rii determin` adaptarea stilului de conducere, este deosebit de important a nv`]a din ncerc`ri, din erori [i din e[ecuri, procesele de nv`]are trebuie s` fie colective, a nv`]a cost`, dar a nu nv`]a cost` enorm.

Tony Sadler afirm` (1995, p. 199) c` managerii de personal trebuie s` aib` capacitatea de a nv`]a permanent n domeniul lor de activitate: arta negocierii, a persuasiunii, despre luarea decizei, dar [i tehnici computerizate pentru gestiun ea personalului. n opinia autorilor Robert Mathis, Panaite Nica [i Costache Rusu (1997, pp. 428-429), muta]iile previzibile n exercitarea func]iilor manageriale sunt numeroase; printre acestea sunt urm`toarele: managerii vor consuma mai mult timp pentru planificarea strategic` [i mai pu]in timp pentru conducerea propriu-zis` a organiza]iei, ei vor fi mai pu]in autoritari, facilitnd deciziile de grup, iar co ntrolul privind activitatea salaria]ilor va fi mai redus, fiind promovat` evaluarea perf orman] ei de c`tre n[i[i salaria]ii. Pentru a reu[i, ca manager, nu mai este suficient s` fi performant; pentru a reu [i trebuie s` dai dovad` de excelen]`. Manageri [i leadership 101 Figura 2.9. Autoperfec]ionareea ,

102Managementul resurselor umane 2.7. Aplica]ii [i studii de caz 1. Completa]i lacuna din textul de mai jos cu termenul corespunz`tor. Managerul este persoana care exercit` func]iile n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competen]elor [i responsabilit`]ilor specifice func]ie i pe care o ocup`. 2. Indica]i dac` fraza de mai jos este adev`rat` sau fals`. Managerul trebuie s` aib` capacitatea de a identifica [i de a n]elege leg`turile cauzale dintre p`r]ile/resursele conjugate, n vederea realiz`rii obiectivelor asu mate. 3. Care dintre afirma]iile urm`toare sunt adev`rate? a) Managerii de nivel mediu au n subordine att executan]i, ct [i manageri de nivel inferior. b) Managerul artist se caracterizeaz` prin visuri [i ambi]ii de mare anvergur`, existnd o mare probabilitate de a ob]ine performan]e pe termen lung. c) Managerul cu temperament flegmatic poate fi un foarte bun lider. d) La un lider predomin` latura formal` a puterii (autoritatea). e) Managerul de tip tehnocrat consider` c` obiectivele organiza]iei pot fi cel m ai bine ndeplinite prin tehnica pa[ilor m`run]i. f) Tehnocra]ii fac s` prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, n detrimentul consecin]elor sociale. g) Percep]ia managerului profesionist este axat` pe ob]inerea de rezultate concr ete n viitorul apropiat, iar n elaborarea strategiilor se bazeaz` pe p`rerile exper]ilor. h) Liderul inoveaz`, concentrndu-se pe oameni, n timp ce [eful administreaz`, punnd accent pe sistem [i pe structur`. i) Se consider` c`, prin aplicarea politicilor managerului profesionist, organiz a] ia va ob]ine performan]e foarte bune pe termen scurt. 4. Adev`ratul lider prezint` o serie de caracteristici printre care: a) este matur din punct de vedere emo]ional; b) are un temperament coleric sau flegmatic; c) exercit` puterea n beneficiul organiza]iei; d) nu este tentat s` utilizeze puterea pentru manipularea oamenilor; e) este caracterizat prin ini]iativ`; f) [i exercit` cu fermitate autoritatea; g) este deschis spre problemele oamenilor; h) beneficiaz` de o larg` perspectiv` de evolu]ie. Indica]i care dintre variantele de mai sus sunt incorecte. 5. Cerceta]i validitatea inferen]elor de mai jos. a) n cazul managerilor de nivel superior ponderile activit`]ilor acestora n planul conceptual, n planul rela]iilor umane [i n plan tehnic sunt egale, de vreme ce au n subordine toate nivelurile ierarhice ale organiza]iei.

Manageri [i leadership b) Managerul de tip tehnocrat [i fundamenteaz` strategia de ac]iune pe opiniile exper]ilor, motiv pentru care lucreaz` n sistemul pa[ilor m`run]i nti repar` ceea ce s-a gre[it n urm` [i abia apoi porne[te n parcurgerea noilor etape. 6. Caracteristicile liderilor sunt urm`toarele: a) cunosc bine oamenii [i stimulentele care i motiveaz`; b) cunosc bine domeniul de activitate; c) au o bun` reputa]ie; d) au capacitatea de a-[i impune ideile; e) au aptitudini [i competen]e deosebite (capacitate de analiz`, ra]ionamente si gure, gndire strategic`, facultatea de a stabili bune rela]ii de munc`, sensibilitate fa]` de semeni, n]elegerea naturii umane); f) au calit`]i personale (integritate, onestitate); g) sunt puternic motiva]i. Printre r`spunsurile de mai sus se num`r` [i unul fals. Care este acela? 7. Atingerea celor patru col]uri ale liderului (caracteristici de baz`) viziune, realism, asumarea riscului [i moralitate A, B, C [i D este un ideal (P. Koestenbaum). Considera]i c` un individ c`ruia i lipse[te realismul, de exemplu, poate conduce o organiza]ie? Dac` da, n ce mprejurare? 8. Completa]i lacuna din fraza de mai jos cu no]iunea corespunz`toare. reprezint` fenomenul de influen]are a comportamentului subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natur` psiho-social` (motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea satisfac]iei etc.), astfel nct ace[tia s` reali zeze anumite ac]iuni, conform obiectivelor organiza]ionale. 9. Indica]i valoarea de adev`r a frazei de mai jos. n timp ce liderii sunt creativi, au capacitatea de a-[i asuma riscuri, au ncredere n oameni, accept` c` pot gre[i, ntre]in o atmosfer` pozitiv`, cer sfatul altora n c az de dubiu [.a., [efii se concentreaz` n special pe sistem [i pe structur`, pot fi buni administratori [i executan]i, recurg adeseori la controlarea subordona]ilor. 10. Indica]i dac` fraza de mai jos este adev`rat` sau fals`. Delegarea nseamn` a transmite unui grup dreptul de a ac]iona ca reprezentant al unei persoane sau al unei institu]ii; a ns`rcina pe cineva, pe timp limitat, c u executarea, supravegherea sau organizarea unei lucr`ri. 11. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, 2003, p. 40) Cosmin [i Alexandru sunt arhitec]i la aceea[i firm`. Ei au lucrat asiduu n ultimu l an la proiectul unui nou centru comercial, proiect cu care vor s` participe la u n

Managementul resurselor umane concurs interna]ional. Dac` proiectul lor ar ie[i c[tig`tor, firmei lor i se va o feri de c`tre beneficiarii proiectului un contract pentru construirea centrului respe ctiv, ceea ce ar nsemna ob]inerea unor sume foarte mari de bani att pentru firm`, ct [i pentru autorii proiectului. Managerul firmei, o persoan` n vrst` [i foarte conformist`, nu este de acord cu proiectul lui Cosmin [i Alexandru, considernd c` are prea multe elemente de arhitectur` futurist`, ie[ite din comun; prin urmare, el crede c` ar fi o pierde re de timp s`-l definitiveze [i s` participe la concurs, [ansele de reu[it` fiind mini me. De aceea, i trimite s` termine urgent proiectul a dou` blocuri de locuin]e dintr-o l ocalitate apropiat`, proiect ntrerupt de ctva timp [i care trebuia predat ct mai curnd beneficiarului, care deja achitase o mare parte din suma cuvenit`. Cosmin [i Alexandru sunt nzestra]i cu un deosebit sim] artistic, sunt foarte bine preg`ti]i profesional [i au chiar cte un stagiu de lucru n str`in`tate; ei [tiu c` stilul abordat de ei n proiectul pentru centrul comercial reprezint` tendin]a actual` n arhitectura mondial` [i c` proiectul lor are [anse mari s` fie ales. n ciuda aces tor argumente, sunt amenin]a]i cu sc`derea salariului dac` mai ndr`znesc s` insiste s ` participe la concurs. Cei doi iau n calcul [i posibilitatea de a participa la concurs pe cont propriu, dar aceasta ar fi nsemnat asumarea unui risc destul de mare: acela de a-[i pierde serviciul, n cazul n care [eful ar fi aflat [i, mai ales, n cazul n care nu ar fi c[tigat. ntreb`ri: a) Ce stil de conducere aplic` [i ce tip de manager ntruchipeaz` [eful celor doi? b) A procedat bine managerul? Justifica]i r`spunsul. c) Cum ar trebui s` ac]ioneze n continuare Cosmin [i Alexandru? 12. n care parte a programului de lucru trebuie s`: 8 9 9 10 10 11 11 1212

13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 r`spundeti la coresponden]` organiza]i o reuniune cu persoane din conducere primi]i subordona]ii n audien]` face]i evaluarea activit`]ilor deja efectuate v` ocupa]i de planificarea strategic` v` ocupa]i de negocieri/ contracte 13. Leadership Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru) Localizare: 1998, Romnia Compania: Postul de Televiziune Dog Tv, marc` a trustului de presa Dog Media S.A., nfiin]at n Romnia n 1994. Televiziunea nou nfiin]at` num`r` circa 150 de angaja]i.

Manageri [i leadership Climat competitiv: Dog Tv a aveau nevoie mass media din echip` de excep]ie, n care ul post era primul [i singurul fost nc` de la nfiin]are aerul proasp`t de care Romnia. Pornit la drum cu mult entuziasm, cu o tinere]ea [i profesionalismul se armonizau perfect, no privat, concurnd cu succes televiziunea na]ional`.

La 6 luni de la lansarea Dog Tv, apare pe pia]` Cat Tv. F`r` a avea la nceput un profil distinct, lipsit de profesioni[ti de prim` m`rime [i de entuziasmul unor creatori tineri, Cat Tv se sprijin` pe un ac]ionariat ambi]ios, cu foarte mari interese politice pe termen lung. Dup` circa un an de la nfiin]area Dog Tv, apare pe pia]` un competitor puternic, cu ac]ionariat interna]ional Bird Tv. Curnd, noul post, cu o politic` agresiv` de recrutare a celor mai buni profesioni[ti, cu o politic` de marketing sus]inut ` de experien]a interna]ional`, cu un departament structurat de vnz`ri de spa]iu publi citar [i o cot` de investi]ii care se reflect` n dimensiunea impresionant` a salariilor , dot`rilor, instruirii oferite angaja]ilor, cu un management experimentat [i arog ant, dar sensibil [i flexibil n raport cu valoarea, devine o amenin]are de calibru mar e. Scurt istoric al Dog Tv Ac]ionari: Anton, unul dintre cei mai importan]i impresari [i produc`tori occide ntali de muzic`; Barbu cel mai puternic ac]ionar ntr-un trust de pres` autohton, gestionnd cel mai bine vndut cotidian [i cea mai vndut` revist` s`pt`mnal`; Constantin inginer constructor, fost director al unei importante institu]ii de c ultur`, de fapt un intelectual idealist devenit prin capriciile destinului s`u matrimoni al om de afaceri. Manager general: Popescu cel mai cunoscut [i mai activ om de televiziune, de un profesionalism necontestat, creator de [coal` jurnalistic` [i de vedete, cu nn`scut sim] al afacerilor. De fapt, ideea [i efortul de a nfiin]a Dog Tv i-a apar]inut n ntregime, f`cnd efortul de a g`si din numitele surse finan]area. Popescu era, f`r` discu]ie, lid erul carismatic al unei organiza]ii caracterizate prin flexibilitate [i coordonare, p rin control direct, cu concentrarea puterii n minile directorului general [i o minim` diferen] iere ntre departamente. n acela]i timp, Popescu [i baza organiza]ia pe competen] ele unor speciali[ti opernd n echipe de proiect pentru a face fa]` unor provoc` ri imediate [i schimb`rilor rapide. Structura creat` de el era extrem de politiz at`, dnd na[tere la competi]ii [i conflicte interne, pe care, desigur, prin comunicare deschis`, dar [i printr-un sistem obscur de informa]ii, Popescu venea s` le rezolve. Dog Tv beneficiase de o publicitate important` pe postul na]ional de televiziune

[i, cu toate c` nu era unicul concurent al acesteia, reu[ise

pe bun` dreptate

s`

strneasc` un enorm interes, nu numai datorit` primei lans`ri de pia]` adev`rate f`cut` de o institu]ie cu acest specific, ci [i calit`]ii oamenilor pe care Pope scu avusese grij` s`-i ia cu sine pe arca ce p`rea c` se ndreapt` spre performan]` sub numele Dog Tv. Descrierea crizei [i contextului prezent al organiza]iei Popescu [i prezint` demisia.

Managementul resurselor umane n pofida faptului c` rela]ia lui cu Constantin, care de]inea [i autoritatea opera]ional` asupra organiza]iei, intrase n zona prieteniei intime, situa]ia a de venit conflictual`. De ce? Anton a anun]at c` stopeaz` furnizarea de fonduri de produc ]ie [i salarii pentru c` organiza]ia devenise profitabil` [i devenise! Barbu a amenin]at c` se retrage din societate [i ncepuse s`-[i preg`teasc` ie[irea. n cursul unei discu]ii Popescu i-a cerut acestuia s` i cesioneze o parte din ac]iuni. Constantin nu a consim]it. Mai mult, ntr-o ie[ire furioas`, a doua zi du p` discu]ie, a poruncit companiei de paz` a institu]iei s` i interzic` accesul lui P opescu la birou [i i-a comunicat c` a fost concediat din instiu]ia al c`rei creator era . Popescu face totul public, genernd n pres` un curent de opinie deloc favorabil ac]ionariatului [i postului Dog Tv, iar apoi [i ofer` serviciile la Bird Tv, care l-a primit cu bra]ele deschise. Atmosfera creatoare de alt`dat` din Dog Tv e nlocuit` de un set de lupte intestin e ntre veleitarii care se bat pe func]ii nou create [i de o prelungit` spaim` ntre p rofesioni[ tii care se ntreab` cine mai urmeaz` s` fie dat afar` ca pe o m`sea stricat`. Ionescu, un prezentator sc`p`tat, ocup` scaunul directorial. Zorba, un inginer c u o carier` f`r` str`lucire, devine director de programe. Organiza]ia cunoa[te un declin rapid, dar sigur, nceput cu plecarea celor mai tineri [i mai buni creatori de emisiuni, direct la Bird Tv. Salariile au ntrzieri ntre 3 s`pt`mni [i 4 luni. Oamenii sunt dispera]i. Constantin l destituie zgomotos pe Ionescu [i preia el nsu[i conducerea. Achizi]ioneaz` cea mai puternic` anten` de transmisie prin satelit din sud-estul Europei, cu tehnologia aferent`, menit` s` asigure o excelent` acoperire pe o ar ie care nu mai fusese vizat` de nimeni. Aceasta era axul investi]ional al planului s`u de redresare a companiei. Ea trebuia combinat` cu noua firm` de cablu tv [i cu u n nou post de televiziune, cu transmisie specializat`. Alte dou` firme ale trustul ui una de produc]ie muzical`, alta de organizare de evenimente aveau s` sus]in` dez voltarea. Ca parte din planul de refacere, el l nume[te director general pe dl. Bunea, un teleast expirat, cu rela]ii stranii [i o istorie dubioas`, f`r` s` i dea autorita te managerial`.

Conform licen]ei de emisie, Dog Tv trebuia s` difuzeze n propor]ie de 47% produc] ii proprii. Cnd Bunea a fost numit, audien]a general` a postului era de 1,5% [i continua s` scad`. Cu toate acestea, exista un segment de pia]` pe care l mai ocupa nc` destul de confortabil: persoane cu studii superioare, n majoritate b`rba]i, trecu]i de 30 d e ani. Alte informa]ii Chiar dac` este u[or mb`trnit`, aparatura de nregistrare [i prelucrare video func]ioneaz` bine. Carul de transmisie este uneori nchiriat, cu personal cu tot, de la Cat Tv., pentru c` Dog Tv nu mai face emisiuni complexe. Dog Media S.A. a investit n construirea unor studiouri grandioase, dar, dup` turnarea funda]iei, terenul a fost revendicat de fo[tii proprietari, iar cl`direa l`sat` prad` degra d`rii.

Manageri [i leadership Zorba, directorul de programe, a ncercat s` compenseze lipsa de viziune prin atragerea unor realizatori pasiona]i de meserie. Chiar dac` Departamentul Muzical e alc`tuit acum din doar patru oameni, director ul este o persoan` extrem de inteligent` [i carismatic`. Singurul lucru despre care oamenii lui crcotesc este faptul c` ia acas` ra]ia de ap` mineral` destinat` ntreg ului departament timp de o s`pt`mn`. n rest, domnul Luca i sprijin` n ini]iativele pe care le au [i colaboreaz` excelent cu celelalte firme din trust de produc]ie muzical` [i organizare de evenimente, fiind el nsu[i un fin [i experimentat muzician. Departamentul de Divertisment este scindat pe echipe de proiect, dedicate emisiu nilor. Cei care realizeaz` emisiunea de diminea]` se preocup` extrem de mult de imaginea lor, construindu-[i un statut de vedete media, pe care l utilizeaz` pent ru a cere patronatului, direct lui Constantin, salarii din ce n ce mai mari, chiar d ac` nu le primesc la timp. Cei care realizeaz` emisiunile de la finalul s`pt`mnii lucreaz` foarte mult cu colaboratori externi, la care renun]` cnd ace[tia cer banii pe colabor`ri. n schim b, invit` tot felul de personalit`]i din lumea politic` sau de afaceri, iar persoan ele care se ocup` de produc]ie au [optit c` s-ar lua bani serio[i de la sponsori , cu toate c` [eful departamentului de publicitate [i realizatoarea emisiunii neag` cu t`rie a cest lucru. Doamna Zina este o persoan` extrem de experimentat`, talentat` [i inteligent`, o vedet` legendar` printre profesioni[tii de televiziune pentru frumuse]ea [i ta lentul ei de reporter de investiga]ie. Ea semneaz` acum o seam` de emisiuni culturale, fiind directoarea Departamentului Cultural [i consilierul apropiat al lui Zorba, pe a c`rui carier` a vegheat-o atent. De fapt, la sfatul ei, Zorba a invitat o tn`r` r ealizatoare cu poten]ial s` vin` s` reformuleze una din emisiunile de week-end care [i pierduser` audien]a. Tn`ra Georgescu, de[i avea forma]ie artistic`, parcurgea un MBA pl`tit din resurse proprii [i demonstrase excelen]` n mai multe domenii tv: [tiri, divertism ent, film. Proiectul propus pentru noua emisiune ncntase pe toat` lumea, dar i se ascun sese faptul c` nu va dispune de oamenii [i spa]iile de transmisie necesare. Cu toate acestea, ea emisiune, cu resurse al. n numai trei edi]ii onorabil loc trei n a ncercat, n func]ie de noua situa]ie, s` realizeze o alt` minime, pe care o prezenta mpreun` cu Luca, directorul muzic de la lansare, emisiunea avea o cot` de 15%, ocupnd un topurile na]ionale de audien]`, de[i emisia era recep]ionat`

pe o arie mult mai mic` dect a concuren]ilor. Georgescu avusese ideea ca echipa cu care lucra s` utilizeze inclusiv reporteri [i redactori ai postului de radio, care astfel [i l`rgeau activitatea, iar ei se ar` taser` ncnta]i. Directorul Bunea a adus cu sine o seam` ntreag` de debutan]i. n general, ace[tia aveau sediul n anticamera directorial` [i erau trimi[i dup` placul lui Bu nea s` ia interviuri, s` prezinte rubrici sau chiar emisiuni, s` coordoneze programe . La sfatul lui Bunea, Constantin a refuzat s` mai onoreze un contact barter de publi ci

Managementul resurselor umane tate cu firma care le nchiriase spa]iul transformat n studio de transmisie pentru emisiunea realizat` de Georgescu & Luca. Bunea pretindea c` trebuie aplicat` o politic` agresiv` de restaurare a imaginii publice a postului [i invitase un dubios jurnalist de scandal, care a reu[it s` strneasc` unul dintre cele mai pline de tensiune scandaluri sexuale. Postul [i-a pierdut astfel [i din cota lui de siguran]`, clatinndu-[i serios credibilitatea. Mai mult , postul na]ional a amenin]at c` va da n judecat` Dog Tv pentru c` utilizeaz` imagini din arhiva sa; acestea erau filmate cu circa 25 de ani n urm` de Bunea, care pretindea c` sunt proprietate personal`. Tem`: Realiza]i o analiz` a leadership-ului la Dog Tv [i recomanda]i m`suri care s` duc` la repozi]ionarea postului pe pia]` [i rec[tigarea unei cote egale cu a prin cipalului juc`tor, Bird Tv, care n prezent de]ine peste 14%. Bibliografie 1. Archamault G., Quand la forme l emporte sur le fond , Revue Gestion, 1996. 2. Burloiu P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucure[ti, 199 7. 3. Cndea Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial` aplicat`, Editura Expert, Bucure[ti, 1998. 4. Ceau[u Valeriu, De la incertitudine la decizie, Editura Militar`, Bucure[ti, 1972. 5. Chi[u Ana Viorica, Managementul strategic al resurselor umane, Note de curs, {coala Na]ional` de Studii Politice [i Administrative, Facultatea de Comunicare [i Rela ]ii Publice, Bucure[ti, 2002. 6. Steve Cooke, Nigel Slack, Making management decisions, Second edition, Prenti ce Hall International, U.K., 1991. 7. Conger J.A., Winning em over, A new Model for Management in the Age of Persuasi on, Edition Simon & Shuster, California, 1998. 8. Covey R. Stephen, Merrill A. Roger, Merrill R. Rebeca, Managementul timpului sau Cum s` ne stabilim priorit`]ile, Editura ALLFA, Bucure[ti, 2000. 9. Cribbin J. James, Le leadership, Les ditions de l homme, Montral, 1986. 10. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, Pears on Education International, New Jersey, 2003. 11. Devillard Olivier, Coacher, Dunod, Paris, 2001. 12. Druker F. P., Managing in Turbulent Times, Harper & Row, New York, 1980. 13. Duluc Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000. 14. Duncan W. Jack, Les grandes idees du management, Afnor, Paris, 1990. 15. Furnham Adrian, Personality at Work. The role of individual differeces in th e workplace, Routledge, London, 1992. 16. Hellriegel D., Slocum, J. W., Woodman, R. W., Organisational behavior, West Publishing

Company, St. Paul, New York, Los Angeles, San Francisco, 1992. 17. Kotler P., Managementul marketingului, Teora, 1997. 18. Levinson H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard l Expans ion, hiver 1980-1981. 19. Locke A. Edwin and Associates, The essence of Leadership, Lexington Books, L anham, 1991.

Manageri [i leadership 20. Maier N. R. F., Prise collective de dcision et direction des groupes, Edition Hommes et Techniques, Paris, 1964. 21. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure[ti, 1998. 22. Mathis R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[t i, 1997. 23. Mihu] I. et al., Management, Universitatea 1 Decembrie 1918 Alba Iulia, Seria DIDACTICA, 1998. 24. Moyson Roger, Le coaching, Dvelopper le potentiel de ses collaborateurs, De B oeck et Lacier, Bruxelles, 2001. 25. Ro[ca Alexandru, Psihologie general`, Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucur e[ti, 1976. 26. Nicolescu O. [.a., Management, Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucure[ti, 1 992. e 27. Peretti Jean-Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, 3 dition, L ibraire Vuibert, Paris, 2001. 28. Pitcher P., L artiste, l artisan et le tehnocrate , Revue Gestion, mai, 1993. 29. Redl F., Emotion de group et leadership, n Psychologie sociale (dir. Andr Lvy), Tome II, BORDAS, Paris, 1978. 30. Reedin J.W., Tstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, 1992. 31. Rondeau A. [i Boulard F, Grer des employs qui font probleme, une habilet a dvelop per , Revue Gestion, februarie 1992. 32. Rotaru A. [.a., Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza , Ia[i , 1994. 33. Sadler Tony, Human Resource Management, Developing a strategic Approach, Kog an Page Limited, London, 1995. 34. Sahuc Louis, Comment identifier les futurs managers? Une approche par les co ntre-indicattions, INSEP Editions, Paris, 1987. 35. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management , Fifth Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapoils, 1993. 36. Stanciu {tefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [ i studii de caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003. 37. Vl`sceanu Mihaela, Psihologia organiza]iilor [i a conducerii, Editura Paidei a, Bucure[ti, 1993. 38. Zamfir C`t`lin, Psihologia organiz`rii [i a conducerii, Editura Politic`, Bu cure[ti, 1974. 39. Zamfir C`t`lin, Incertitudinea; o perspectiv` psihosocial`, Editura {tiin]if ic`, Bucure[ti, 1990. 40. Zorlen]an T. et.al., Managementul organiza]iei, Vol. I [i II, Holding Report er, Bucure[ti, 1996. 41. Wayne R. Mondy, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resouce Management, Eighth Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.

42. *** Manual Bazele managementului cultural, Program Dimensiunea cultural` a democra]iei , RO971-01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME.

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane Dup` parcurgerea acestui capitol ve]i putea cunoa[te: -natura rela]iilor dintre organiza]ie [i mediul exterior; -importan]a, cerin]ele [i op]iunile privind planificarea strategic`; -aspectele cele mai relevante ale politicilor de personal; -modalit`]ile de realizare a prognozelor privind personalul; -cele mai importante practici legate de gestionarea problemelor personalului; -aspecte privind practicile discriminatorii. 3.1. Strategii 3.1.1. Schimbarea organiza]ional` Pentru a se men]ine [i dezvolta, organiza]iile sunt nevoite s`-[i creeze structu ri capabile s` anticipeze tendin]ele de evolu]ie economic` [i social`, n general, pr ecum [i modific`rile structurale [i de con]inut ale pie]ei, n special. Planificare a strategic` a organiza]iei, inclusiv a fondului resurselor umane, reprezint` cea mai important` activitate managerial` cu efecte pe termen lung. Organiza]iile perfor mante aloc` resurse financiare considerabile pentru elaborarea strategiilor, precum [i pentru adoptarea politicilor privind resursele umane. Schimb`rile organiza]ionale ale ultimelor trei decenii au condus la cre[terea capacit`]ii de adaptare la mediu; este vorba de managementul prin obiective, man agementul participativ, managementul calit`]ii totale, extinderea cercurilor de calitate [i a controlui implicit, planificarea strategic`, extinderea comunic`rii interne , aplatizarea structurilor ierarhice (apropierea managementului de subsistemul operativ) etc. Mediul economic, social [i politic actual impune, n condi]iile globaliz`rii, o competi]ie din ce n ce mai acerb`, astfel c` succesul unei organiza]ii depinde de capacitatea ei de a se diferen]ia de concuren]` printr-o contribu]ie multidimens ional` (Carmen-Aida Hu]u, 1999, p. 15): s` ofere valoare [i satisfac]ie clien]ilor, s` deschid` perspective de dezvoltare profesional` [i personal` pentru angaja]i, s`

112Managementul resurselor umane asigure prosperitatea proprietarilor [i investitorilor [i s` asigure bun`starea membrilor comunit`]ii din care face parte. Strategiile de personal au n vedere urm`toarele aspecte: dinamica popula]iei, gradul de preg`tire general` [i de specialitate a popula]iei active, tendin]ele de dezvoltare a pie]ei inclusiv a pie]ei muncii, fenomenul globaliz`rii, cre[terea accesului la informa]ie, amplificarea ponderii societ`]ilor productive [i comerciale cu ca racter multina]ional, cre[terea mobilit`]ii lucr`torilor [i modificarea standardelor institu]ionale, legislative [i de calitate, n contextul previzibilei ader`ri a Ro mniei la Uniunea European`. n fa]a acestor factori de mare complexitate, organiza]ia este obligat` s` fac` evalu`ri privind: propria structur`, randamentul fluxurilor de informa]ie [i de resurse, nivelul performan]elor, gradul de adaptare a organiza]iei la mediul ext erior, capacitatea personalului de a utiliza noi tehnologii, capacitatea de a finan]a p ropria restucturare, capacitatea de a investi n perfec]ionare [i n recalificarea personal ului etc. Strategiile organiza]ionale decurg din obiectivele majore care se refer` la dezvoltare. Strategiile au rolul de a pune n valoare competen]ele angaja]ilor, de a-i p`stra pe for]a de munc` specializat`, de a-i forma pe cei care au poten]i cei performan]i al de dezvoltare [i de a-i ndep`rta pe cei care nu corespund nivelului momentului. Dac` se dore[te mbun`t`]irea major` a performan]ei n munc`, managerii responsabili cu resursele umane trebuie s` ating` succesiv nivelurile urm`toare (Sadler, 1995, p.126): a) nivelul administrativ (personalul administreaz` organiza]ia, f`r` s` fie preo cupat de obiectivul strategic al acesteia); b) nivelul opera]ional (personalul conduce sistemul, dup` indica]iile managerilo r, f`r` nici o contribu]ie la dezvoltarea acestuia); c) aplicarea strategiei (personalul are r`spunderea implement`rii deciziilor strategice); d) crearea strategiei (personalul are rolul de a participa la elaborarea decizii lor strategice). Strategia este necesar` pentru c` n procesul de atingere a obiectivelor sunt esen]iale continuitatea [i predictibilitatea (Cascio, 1989, p. 8). Strategia privind resursele umane implic` deseori schimbare: noi proceduri de

recrutare [i de selec]ie, noi standarde de evaluare, alte abord`ri privind promo varea [i motivarea. Rezisten]a la schimbare este specific` oamenilor [i, pentru a o de p`[i, sunt necesare: a) reducerea for]elor rezistente care tind s` men]in` starea ante rioar` [i con[tientizarea nevoilor pentru perioada urm`toare; b) punerea n aplicare a noului mecanism de func]ionare [i promovare a noilor valori [i atitudini; c) sta bilizarea n noua stare. Dou` caracteristici socio-economice conjugate legate de resursele umane justific ` managementul previzional: iner]ia [i conservatorismul oamenilor pe de o parte [i capacitatea lor de adaptare pe de alt` parte. Evolu]ia mediului este un factor care poate inhiba, la aceasta ad`ugndu-se nevoia de securitate pe care oamenii

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane o reclam` permanent. Ca urmare, sigurul mod de a face fa]` schimb`rilor anticipa te este previziunea de personal; anun]area viitoarelor schimb`ri organiza]ionale [i preg`tirea psihologic` adecvat` i va face pe oameni s` se adapteze mai nti mental [i apoi comportamental noului cadru institu]ional. Se consider` c` adaptabilitat ea este una dintre cele mai valoroase caracteristici umane superioar` competen]elor tehnice, de exemplu. Conjugarea iner]iei sistemelor umane care ncetinesc mi[c`ril e de tip intrare/ie[ire cerute de conjunctura mediului n care evolueaz` organiza]ia , cu flexibilitatea oamenilor permite, n cele din urm`, dezvoltarea acesteia. Pentru a modela [i conduce strategic organiza]ia este nevoie s` fie n]eleas` att complexitatea factorilor interni implica]i (Figura 3.1., adaptare dup` Allaire [ i Fr[irotu, 1993, p. 385) ct [i influen]a celor externi (Figura 3.2., prelucrare dup ` Desmarteau, 1997, p.16). Figura 3.1. Organiza]ia LEGENDA: Mediul exterior cuprinde totalitatea valorilor culturale, sociale, politice [i juridice. Istoria organiza]iei se refer` la geneza acesteia, la reu[itele, e[ecurile, valo rile perene, liderii [i eroii evoca]i, factorii de influen]`, caracteristicile [i com peten]ele motrice anterioare, re]etele strategice de reu[it` [i altele. Acest ansamblu for meaz` o rezerv` cumulativ` cu valoare de simbol [i dau o perspectiv` asupra lumii. Contingen]a: factorii tehnologici, economici, concuren]iali [i de reglementare (forma de proprietate, normele de drept) care au influen]at evolu]ia organiza]ie i. Cultura organiza]ional`: valori [i premise de decizie [i de ac]iune, viziunea asupra lumii, sistemele de simboluri [i semnifica]ii, tradi]ii [i obiceiuri.

Managementul resurselor umane Structura organiza]ional`: obiective, scopuri [i strategii explicite, organigram a, politicile [i sistemele de motivare [i de remunerare, structura de autoritate [i de control, sistemele de gestiune (buget, planificare, informatic` de gestiune). Actorii salaria]ii [i managerii care: ncearc` s` n]eleag` ce se ntmpl` n lume, societate [i organiza]ie; au obiceiuri [i se supun unor norme; emit ipotez e de lucru [i pun n practic` planurile anticipate anterior; pretind recompense materia le, recunoa[tere [i sentimente de apartenen]` la grup; au atitudini oportuniste, dar dovedesc [i angajament; fac dovada limitelor cognitive n situa]ii complexe; influ en] eaz` [i sunt influen]a]i de cultura organiza]ional`. a1 Legitimare: Cultura organiza]iei contribuie la legitimarea structurii sale. Sistemul cultural [i cel organiza]ional se dezvolt` n interdependen]`. a2 Sprijin: Structura organiza]iei sus]ine valorile [i a[tept`rile organiza]iei.

b1, b2 [i b3 Analiz` sincronic`: Se urm`re[te identificarea caracteristicilor cu lturale [i organiza]ionale determinante asupra modalit`]ilor de elaborare a deciziilor, strategiilor, planurilor de ac]iune [i solu]iilor. c Analiz` diacronic` studiul materialelor [i documentelor legate de factorii anteriori analizei la momentul dat. Ace[ti factori stau la baza refundament`rii valorilor, presupozi]iilor, miturilor etc. care caracterizeaz` cultura organiza]ional`. Figura 3.2. Elaborarea strategiei organiza]iei Kinsey Lord (Sadler, 1995, p. 135) prezint` marile diferen]e ntre organiza]iile puternic structurate ierarhic (A) [i avnd conducere autoritar`, care sunt n dezava ntaj fa]` de cele n care structura este aplatizat` [i deciziile se adopt` n stil democr atparticipativ (B).

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane AB Top managemetul este prea ndep`rtat de nivelurile inferioare. Acestuia i revine sarcina stabilirii strategiei, contactelor cu mediul extern [i execut`rii controlului. Managerii de nivel mediu au rolul de a organiza (inclusiv comunicarea organiza]ional`), de a coordona [i controla. Sarcinile salaria]ilor sunt clar formulate. Rangul salaria]ilor este dat de importan]a muncii lor. Comanda de sus n jos func]ioneaz` cu precizie ca un sistem tehnic. Personalul a ncetat s` se mai preg`teasc` profesional. Energia sistemului este redus`. Top managementul este vizibil, stabilirea strategiei se realizeaz` cu participarea salaria]ilor. Managerii de nivel mediu au ca sarcin` principal` antrenarea, sus]inerea [i motivarea salaria]ilor. Sarcinile nu sunt individualizate, acestea fiind atribuite unei ntregi echipe. Pozi]ia n cadrul organiza]iei este determinat` de contribu]ia la atingerea obiectivului comun. Organiza]ia se bazeaz` pe echipe de lucru, mai ales pe cele informale. Oamenii se perfec]ioneaz` nv`]nd. Energia sistemului este ridicat`. 3.1.2. Planificarea strategic` Planificarea strategic` este procesul de alegere a obiectivelor [i de adoptare a deciziilor privind activit`]ile care trebuie organizate pentru atingerea acestor a. Acest proces cuprinde (Cascio, 1989, p. 153): a) Definirea filosofiei. Care este ra]iunea de a fi a organiza]iei? Care este co ntribu] ia semnificativ` pe care organiza]ia o aduce pentru dezvoltarea mediului n care evolueaz`?

b) Formularea declara]iei de identitate, declararea scopurilor [i obiectivelor. Care este misiunea organiza]iei? Care sunt obiectivele departamentelor? Sunt ace stea conforme cu obiectivele generale ale organiza]iei? e) Evaluarea oportunit`]ilor [i constrngerilor. Identificarea factorilor care pot contribui [i a celor care pot mpiedica atingerea obiectivelor. f) Alc`tuirea structurii organiza]iei. Care ar trebui s` fie departamentele orga niza] iei, ce ar trebui s` fac` fiecare, cum ar trebui s` coopereze pentru realizarea obiectivelor [i ndeplinirea misiunii? e) Dezvoltarea strategiei. Care vor fi obiectivele punctuale pentru fiecare comp onent` a structurii organiza]iei? Cum poate fi evaluat`, cantitativ [i calitativ, ating erea lor la momentul preconizat? f) Alc`tuirea planurilor [i programelor de ac]iune. Care vor fi componentele pla nurilor [i programelor [i care vor fi resursele, inclusiv umane, care trebuie alocate? Formalizarea analizei strategice implic` contextul mediului exterior, dar [i fac torii dintre care cel mai important este centrul de greutate al organi de mediu intern za] iei (a se revedea Figura 3.2.), adic` suma competen]elor profesionale [i valoril or comportamentale care permit atingerea obiectivului strategic.

Managementul resurselor umane Avantajele planific`rii strategice sunt, n opinia autorilor Luis R. Gmez-Meja, David B. Balkin [i Robert L. Cardy (1988, pp. 17-18), urm`toarele: 1. ncurajarea orient`rii proactive n defavoarea ac]iunilor reactive. A fi proactiv nseamn` a privi c`tre viitor [i a ghida resursele umane pentru atingerea scopuril or organiza]iei. Prin contrast, a fi reactiv nseamn`, doar, a r`spunde provoc`rilor [i cerin]elor momentului. 2. Comunicare explicit` [i obiective strategice clare. Existen]a obiectivelor strategice permite organiza]iei s` identifice [i s` atrag` personal [i know-how pentru a le atinge. 3. Stimularea gndirii critice [i evaluarea din mers a opiniilor exprimate. Asigurarea unui mediu propice exprim`rii ideilor salaria]ilor este una dintre c` ile prin care managerii pot s` ia decizii n cuno[tin]` de cauz` cu acceptul explicit al acestora. Managerii trebuie s` dea dovad` de flexibilitate, pentru c` op]iunile exprimate la un anumit moment pot s` nu mai fie potrivite pentru a fi puse n practic` ulterior, datorit` dinamicii accentuate a mediului extern. 4. Identificarea [i evaluarea discrepan]ei dintre situa]ia curent` [i viziunea asupra viitorului. R`spunsurile la ntreb`rile: Unde ne g`sim n prezent? [i Unde vrem s` ajungem? pot conduce la identificarea st`rii resurselor umane [i a viitor ului lor. 5. ncurajarea particip`rii tuturor managerilor la elaborarea deciziilor. Practica curent` este ca doar managerii de vrf s` adopte deciziile, managerilor de persona l revenindu-le doar rolul de a le aplica. 6. Identificarea constrngerilor [i oportunit`]ilor n domeniul resurselor umane. Strategia de personal trebuie s` fie n acord cu cea general`, cu respectarea a[tept`rilor salaria]ilor. A c`uta noi deschideri [i a identifica piedici nseamn` a crea [anse pentru viitor [i a limita sursele poten]iale de conflict. 7. Crearea unei culturi comune tuturor. Firmele pentru care Cine suntem noi? este doar ntrebarea principal` tind c`tre non-performan]`, pentru c` nu se preocu p` de ajustarea culturii lor organiza]ionale la cerin]ele date. ntrebarea care trebu ie pus` este: Cine vrem s` devenim? 3.1.3. Cerin]e [i linii strategice a) Conectarea permanent` a organiza]iei la mediul exterior, pentru a-i n]elege tendin]ele de evolu]ie astfel nct s` se poat` alege solu]iile pentru viitor n cuno[tin]` de cauz`. b) Evitarea diversific`rii produc]iei prin proiecte care cer resurse peste posib ilit`] i sau abordarea proiectelor prea numeroase [i insuficient preg`tite. c) Necesitatea deschiderii spre alian]e strategice cu alte organiza]ii pentru a face fa]` crizelor [i pentru avantajele date de complementaritate.

d) A avea n]elepciunea de a elabora proiecte de dezvoltare centrate pe client.

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane e) Elaborarea structurii organiza]ionale centrate pe procese, produse, servicii sau proiecte n defavoarea structurii axate pe func]iile ntreprinderii [i pe dependen]e le ierarhice neproductive. f) Aplatizarea structurii organiza]ionale pentru facilitarea comunic`rii. g) Responsabilizarea salaria]ilor [i promovarea controlului implicit. h) Promovarea echipelor de lucru cvasi-autonome. i) Promovarea valorilor culturale pozitive: respectul fa]` de client, calitate, spirit antreprenorial, flexibilitate mai degrab` dect stabilitate, ncredere n colaboratori [i parteneri, reducerea surselor de zgomot n procesele de comunicare, valorificarea

[i recompensarea performa]ei [i comportament moral. 3.1.4. n ce const` strategia de personal? Strategia de personal nseamn` calea de urmat pentru a ajunge la o stare superioar `. De aici [i ntreb`rile de plecare: 1. Unde ne afl`m? Care este nivelul competen]ei lucr`torilor [i managerilor? Este actuala structur ` de personal eficient` [i eficace? Este efectivul, calitativ [i cantitativ, cores punz`tor sarcinilor asumate anterior analizei? Care parte a personalului are poten]ial de dezvoltare? Starea resurselor umane este s`n`toas`? Comunicarea intern` este favorabil` schimb`rii strategice? Este preg`tit personalul pentru schimbare? Exist` metode valide de recrutare [i selec]ie? Exist` sisteme transparente de motivare, remunerare [i evaluare? Ct de s`n`toas` este rela]ia cu sindicatele? Care sunt reglement`rile [i efectele privind mobilitatea personalului? Care sunt costurile sociale ale disponibiliz`rii de personal? Ce prevederi legale exist` n materie de personal? 2. Unde vrem s` ajungem? Care este nivelul de competen]e pe care trebuie s`-l atingem? Ce structur` de personal dorim s` avem? Care sunt dezideratele privind recrutarea, selec]ia, for marea, motivarea, remunerarea, evaluarea [i ie[irea din serviciu? Ce imagine a organiza ] iei dorim s` construim? Ce se preconizeaz` n domeniul legisla]iei muncii? Care sunt normele pe care firmele romne[ti, n cazul nostru, trebuie s` le ndeplinea sc` n domeniul resurselor umane n contextul ader`rii la Uniunea European`? G`sirea r`spunsurilor la cele dou` ntreb`ri capitale se traduce n aplica]ii pe care le numim politici. Punerea n aplicare a politicilor se realizeaz` prin planu rile

concrete adoptate prin decizii. Strategia \nseamn`: |NCOTRO MERGEM? Politicile \nseamn`: CUM MERGEM? Strategia ne arat` ncotro mergem, politicile reprezint` chiar drumul de urmat pn` la ]int`, iar planurile sunt h`r]ile traseelor.

Managementul resurselor umane A[adar, strategia vizeaz` efectivul [i calitatea personalului, precum [i nevoia de asigurare cu resurse umane apte s` fac` fa]` schimb`rilor de mediu inclusiv tehn ologice. Politicile se refer` la modul de angajare, formare continu`, motivare, evaluare, remunerare, dar [i la modalitatea prin care organiza]ia p`streaz` sau ndep` rteaz` acea parte a personalului care nu mai poate ]ine pasul cu noile tehnologi i [i norme sau care nu este destul de motivat` pentru a contribui la atingerea obi ectivelor. Politica de personal trebuie s` stabileasc` ct` responsabilitate pot primi salaria]ii, cum [i n ce m`sur` se aplic` principiul deleg`rii de competen]e, cum [i n ce m`sur` pot fi atra[i angaja]ii pentru a participa la adoptarea deciziilor, c um trebuie solu]ionate conflictele de munc` etc. Locul strategiilor [i politicilor privind personalul este prezentat n Figura 3.3.

Figura 3.3. Strategii, politici [i planuri Strategiile privind resursele umane parcurg, logic, treptele: evaluarea organiza ]iei n ansamblul s`u (cultur` [i obiective), evaluarea poten]ialului uman (performan]e [i contraperforman]e), estimarea capacit`]ii de dezvoltare a personalului, evalu area costurilor privind restructurarea grupelor de munc`, evaluarea costurilor [i opo rtunit`] ii de a recruta [i selecta noi segmente de personal; urmeaz` prognozarea efectelor care vor decurge din m`surile deja men]ionate (Mathis, Nica [i Rusu, 1997, p. 23). Acest ansamblu de op]iuni face parte din planificarea strategic` [ i este prezentat n Figura 3.4. Etapele de evaluare, stadiul prognozei [i planificarea resurselor de care organi za] ia va avea nevoie se ncheie cu alocarea resurselor financiare, cu investi]iile. Feedback ul este asigurat de o nou` evaluare, de o nou` confruntare cu pia]a, dup` care ciclul se reia. Este evident c` strategia privind resursele umane este coro borat` cu strategia general` a organiza]iei. Figura 3.4. Strategie [i planificare

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane 3.1.5. Op]iuni strategice Op]iunile strategice ale organiza]iilor pot fi multiple (Figura 3.5. p` Gmez-Medjia, 1998, p. 23). adaptare du

n cursul lui Adrian Cojocaru (2003, pp. 81-82) sunt prezentate cteva direc]ii strategice concrete de urmat de c`tre manageri: angaja]i-v` ntr-o dinamic` evolut iv` permanent sincronizat` cu mediul extern; crea]i structuri n care au loc dezbateri constructive de idei; elimina]i din echipele de conducere persoanele cu un eu hipertrofiat [i pe intrigan]i; crea]i structuri cu niveluri ierarhice minime (st ructuri aplatizate); recruta]i persoane capabile care [i pot sus]ine pn` la cap`t ideile [ i ini]iativele; nlocui]i procesele de evaluare formal` cu demersuri constante de co municare; concentra]i-v` pe valoarea ad`ugat` n fiecare structur`, rela]ie sau proces [i nlocui]i demersurile care consum` timp [i resurse cu unele care produc rezultate imediate; asigura]i-v` c` exist` n organiza]ie att manageri ct [i lideri oameni care [tiu s` administreze, dar [i oameni care v`d perspectiva. Alte dou` recomand`ri pentru manageri: 1. Fi]i amabili! 2. Prezenta]i la loc vizibil piramida ierarhic` r`sturnat` (Figur a 3.6. b), adaptare dup` Martory [i Crozet, 2001, p. 245). Strategiile privind resursele umane vizeaz` ]inte limitate sau majore (Manolescu, 1998, p. 117). }intele limitate sunt recomandate pentru organiza]iil e care au un statut cvasistabil; este vorba de institu]ii publice care beneficiaz` de reglement`ri de organizare stabilite prin lege, prin hot`rri de guvern sau prin deciziile altor autorit`]i. n aceste cazuri, con]inutul strategiei de personal es te schematizat n Figura 3.7. Pentru marile companii, ndeosebi pentru cele cu caracter comercial, aportul exterior de resurse umane poate fi considerabil n anumite faze ale dezvolt`rii lor; de asemenea, perfec]ionarea [i reorientarea profesiona l` a personalului existent reprezint` o component` strategic` important` (Figura 3.8. ). Productivitate Creativitate Control Flexibilitate Fi[e explicite ale posturilor Planificarea strict` a muncii . Fi[e cu un evantai larg de activit`]i Planificare orientativ` a muncii Recrutare intern` Recrutare extern` Decizii strategice luate la vrf Decizii adoptate de DRU Adeziune [i compatibilitatea salariatului la Accent pe cuno[tin]ele, competen]el e [i .

cultura organiza]ional` abilit`]ile salariatului Angajare [i integrare informal` a noilor Angajare [i integrare formal` a noilor veni]i veni]i Pensionare sau retragere voluntar` Concediere Structur` fix` Recrutare dup` nevoi . Sprijin pentru salaria]ii n vrst` Lipsa sprijinului pentru salaria]ii n vrst` Politici preferen]iale de (re)angajare Lipsa politicilor preferen]iale

Managementul resurselor umane Evaluare personalizat` Evaluare gradual` Evaluare multipl` Evaluatorii pot fi superiori, egali sau subordona]i Training individual Training intern Training specific job-ului Angajarea speciali[tilor cu competen]e nalte [i acordarea salariilor ridicate Salarizare fix` Salarii diferen]iate n raport cu tipul postului Salarii cresc`toare cu vechimea n munc` Decizii la vrf privind salarizarea Comunicare de sus n jos Suprimarea sau limitarea ac]iunilor sindicale Confruntare cu concuren]a . . Proceduri uniforme de evaluare Evaluare tematic` Evaluare focalizat` Evaluatorii pot fi doar managerii . . Training n echip` Training n unit`]i specializate Training pentru abord`ri flexibile Ob]inerea competen]elor prin training cu salaria]i mai pu]in experimenta]i [i acordarea de salarii nu foarte ridicate . . Salarizare flexibil` Salarii personalizate Salarii n acord cu performan]a profesio nal` Decizii descentralizate privind salarizarea . . Comunicare de jos n sus [i feed-back Acceptarea activit`]ii sindicale

Management elevat Ac]iuni preventive pentru reducerea Disciplin` pentru reducerea gre[elilor gre[elilor Protec]ia angaja]ilor Protec]ia muncii Standarde etice informale . Norme de etic` [i proceduri de constrngere Adaptarea la cultura local` Crearea culturii organiza]ionale globale . . ncredere n na]ionalit`]i ncredere n expatria]i Agrearea informal` a repatria]ilor Agrearea repatria]ilor Politici specifice loca]iei companiei Politici generale ale companiei Figura 3.5. Op]iuni strategice

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane Figura 3.6. Reprezent`ri organiza]ionale Perfec]ionarea Politici [i practici de recrutare . . personalului existent moderate, de mic` amploare . (investi]ii moderate) Figura 3.7. Strategie simpl` Strategia organiza]iei Strategia organiza]iei . Perfec]ionarea personalului existent (investi]ii moderate) . Perfec]ionarea personalului existent (investi]ii moderate) . Politici [i practici de recrutare moderate, de mic` amploare Figura 3.8. Strategie complex` 3.2. Politici de personal 3.2.1. Caracteristicile politicilor tradi]ionale Organigarama este stabilit` pe termen mediu [i lung. Eliberarea unor posturi prin transfer, pensionare sau prin plecarea la studii este previzibil` [i foarte pu]in dinamic`. Fi[ele posturilor cuprind generalit`]i, dar [i norme privind: ce, cum [i ct trebu ie f`cut, rela]iile de subordonare [i normele de control explicit. Aceste instrumen te de lucru sunt considerate deseori formale [i f`r` efecte directe asupra activit`]ii propriuzise.

Managementul resurselor umane Recrutarea se rezum` la folosirea anun]urilor interne [i a celor publicate n ziar e. Se prefer` recrutarea intern`, pentru a motiva salaria]ii [i ntruct pia]a muncii n u este perfect vizibil`. Motivarea se rezum` la acordarea de prime, adesea nivelul acestora fiind stabili t dup` consultarea sindicatelor. Salarizarea este foarte pu]in flexibil`, diferen] ele fiind stabilite n func]ie de preg`tirea [i de vechimea n munc`. Evaluarea se bazea z` pe scale formale pu]in relevante n ceea ce privea performan]a propriu-zis`. 3.2.2. Caracteristicile politicilor moderne Mondy R. Wayne, Robert M. Noe [i Shane R. Premeaux afirm` (2002, p. 37) c` politicile sunt ghiduri predeterminate cu rol de orientare a deciziei. Mai mu lt dect set de reguli, n calitate de ghiduri, politicile prezint` flexibilitate, cer o adecvat` interpretare [i o bun` judecat` n aplicarea lor. Multe dintre firmele performante care aplic` politici transparente au reu[it s` determine salaria]ii s` se implic e n dezvoltarea acestora [i s` participe la elaborarea deciziilor. Lucr`torii ajung prin efort con[tient s` g`seasc` solu]ii la probleme care anterior erau rezolvate doa r de superiorii lor, contribuind la scurtarea termenelor de execu]ie a lucr`rilor, do bndind, astfel, un grad mai ridicat de autonomie. Aplicarea politicilor deschise [i pozitive din domeniul resurselor umane are efecte importante: contribuie la crearea sentimentului de securitate [i siguran]` pentru to]i salaria]ii; ncurajeaz` salaria]ii s`-[i valorifice poten]ialul; motiveaz` salaria]ii, contribuind la cre[terea productivit`]ii [i a produc]iei n termeni cantitativi [i calitativi; confer` salaria]ilor convingerea c` sunt cei mai buni pe locul lor de munc` [i-i ncurajeaz` s` ocupe posturi percepute ca fiind mai importante [i mai cuprinz`toar e. Politicile cu valen]e pozitive sunt destinate tuturor lucr`torilor, crend [anse d e dezvoltare pentru fiecare. Dup` autorii celei de-a noua edi]ii a manualului de management de resurse umane (Dessler, 2003, p. 9), dou` sunt c`ile prin care diversitatea salaria]ilor poate fi concertat`: a maximiza capacit`]ile for]ei de munc` [i a crea ct mai multe sim ilitudini printre ace[tia pentru a fi n m`sur` s` lucreze n echip`. n perioade de criz` se recomand` aplicarea urm`toarelor m`suri cu caracter strategic (Cameron, Sutton [i Whetten, 1998, p. 67): redefinirea politicilor leg ate de

personal; crearea [i sus]inerea de subunit`]i opera]ionale specializate pentru a numite produse sau servicii care s` permit` relansarea sigur` a organiza]iei; selec]ie de personal riguroas`, strict monitorizat`, pentru ca n organiza]ie s` intre valori autentice capabile s` revitalizeze subsistemele cu [anse de dezvoltare; promovarea ncrederi i n personal; clarificarea rolurilor, a status-urilor [i dependen]elor, precum [i a mecanismelor de alocare a resurselor.

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane Politicile moderne dau valoare proceselor [i instrumentelor de lucru cu personal ul. Oferim mai jos cteva argumente. a) Organigarama este flexibil`, avnd ca rol principal motivarea salaria]ilor dorn ici de promovare. Se cunoa[te c` reprezentarea grafic` a organigramei are un efect psihologic important pentru salaria]ii care aspir` la posturi mai cuprinz`toare sau la cele n care se exercit` puterea. b) Fi[ele posturilor companiilor de mari dimensiuni n care diviziunea muncii este reglementat` cuprind norme stricte privind sarcinile, volumul [i calitatea produselor cerute lucr`torilor. Calificarea ngust` este util` firmelor respective pentru perioade de vrf de produc]ie, dar este dezavantajoas` pentru salaria]i la schimba rea profilului acesteia. Fi[ele posturilor micilor companii sunt foarte cuprinz`toar e, ceea ce nseamn` c` lucr`torii trebuie s` fie policalifica]i [i ap]i s` nve]e rapid noi tehnologii. Produc]ia de serie mic`, menit` s` acopere cerin]e de pia]` foarte c oncrete, cere competen]e [i abilit`]i profesionale deosebite. c) Principiul care conduce la o integrare rapid` a noului angajat este omul potri vit la locul potrivit . De obicei, fi[a postului era alc`tuit` independent de experien ]a, abilit`]ile, factorii motivatori [i de comportament ai lucr`torului care urmeaz` s` ocupe acel post. Ca urmare, c`utarea omului potrivit era dificil`, ndelungat` [i costisitoare. Este mai firesc s` fie proiectat postul pe m`sura specialistului a [a cum este el, ceea ce creeaz` premisele motiv`rii pozitive, a[a cum sugereaz` Figura 1.4. d) Controlul este, frecvent, explicit n companiile nord-americane, implicit n cele nipone [i mixt n cele europene, n func]ie de complexitatea verific`rii calit` ]ii. Managementul calit`]ii totale (TQM) este n prezent mai mult dect un concept, este o realitate; aceast` practic` se refer` la asigurarea calit`]ii n toate faze le muncii [i la responsabilizarea direct` a tuturor lucr`torilor care alc`tuiesc o echip`. e) Recrutarea extern` este preferat` celei interne, pentru c` mobilitatea specia li[ tilor este ridicat` [i pia]a muncii este transparent`. f) Motivarea mbrac` toate formele eficiente cunoscute [i se bazeaz` pe principiul c` salariatul trebuie respectat [i ncurajat s` se dezvolte profesional. Salarizarea foarte bun` a lucr`torilor performan]i, care dau dovad` de creativit ate, este menit` s`-i men]in` ct mai mult timp n cadrul organiza]iei.

g) Evaluarea performan]ei este complex` [i sistematic` [i are urm`ri imediate: promovarea, recalificarea, specializarea sau ndep`rtarea salariatului, dup` caz. Dac` organiza]ia [i construie[te activitatea pe ideea de proces, atunci evaluarea sistematic` este necesar` pentru a m`sura poten]ialul salaria]ilor. Dac` se aplic` managemen tul calit`]ii totale, atunci evaluarea este implicit` [i continu`. h) Politicile se adreseaz` oamenilor foarte diferi]i ca mo[tenire genetic` [i pe rsonalitate, avnd vrste diferite, afla]i n diferite stadii de preg`tire profesional`, care pot fi motiva]i diferit, avnd probleme sociale deosebite unele de altele, fe mei sau b`rba]i, localnici sau imigran]i, cu sau f`r` probleme de s`n`tate, f`r` pro bleme sau cu deficien]e fizice sau psihice, cu o experien]` aparte de via]` profesiona l`, debutan]i sau ncep`tori etc.

Managementul resurselor umane Particularit`]ile fondului de resurse umane al organiza]iei sunt diverse (Manolescu, 1998, pp. 11-22): 1. Oamenii reprezint` resursa principal` a organiza]iei; ace[tia [tiu ce, cnd, unde [i cum trebuie ac]ionat pentru realizarea obiectivelor strategice [i celor apropiate. Organiza]iile exist` [i se dezvolt` deoarece oamenii au capacitatea fizic` [i intelectual` de a le organiza, de a le pune n func]iune [i de a le dezvolta. 2. Resursele umane reprezint` cea mai costisitoare [i cea mai sigur` investi]ie pe care organiza]ia o poate face. 3. Resursele umane au poten]ial inepuizabil de cre[tere [i de evolu]ie. 4. Omul este creator [i consumator de resurse. 5. n societate, omul este subiect, obiect [i scop al diferitelor activit`]i. 6. n domeniul resurselor umane, deciziile manageriale sunt cele mai dificile pentru c` trebuie s` aib` valen]e morale, etice [i legale. Angajarea, promovarea , perfec] ionarea, motivarea, concedierea [.a. sunt acte manageriale complexe, pentru c` implic` oameni cu nevoi specifice, cu personalitate, cu obiective [i cu probleme personale proprii. n cadrul unei organiza]ii, adoptarea unor decizii manageriale poate afecta s`n`tatea, cariera, viitorul profesional al salaria]ilor sau chiar via]a acestora. n domeniul resurselor umane, deciziile manageriale trebuie s` fie responsabile, nediscriminatorii [i flexibile; acestea nu trebuie s` conduc` la apari]ia sau la ntre] inerea conflictelor sociale, nu trebuie s` lase loc interpret`rilor [i nu trebui e adoptate mpotriva voin]ei structurilor sindicale legal constituite. 7. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate personalit`]ii [i gradului de preg`tire a salaria]ilor. Personalul nu este un grup eterogen; acesta trebuie considerat ca un ansamblu de personalit`]i distincte, cu ]eluri, speran]e [i obiective individuale care pot fi concertate. 8. Poten]ialul uman nu este acela[i pentru fiecare individ; difer` mo[tenirea genetic`, factorii biologici, influen]ele sociale, culturale, educa]ionale, conj uncturale, familiale etc. 9. Din spirit de conservare, oamenii prezint` o rezisten]` deosebit de mare la tendin]a de schimbare; pe de alt` parte, oamenii dovedesc o neb`nuit` adaptabili tate la schimbarea propriu-zis`. Oamenii trebuie ajuta]i s` fac` fa]` schimb`rii [i ncuraja]i n efortul lor de a participa creativ la proces. 10. n ceea ce prive[te mentalit`]ile, obiceiurile [i comportamentul individual [i de grup, oamenii sunt relativ conservatori; valorile economice [i sociale sunt p ercepute diferit de c`tre indivizi diferi]i. Organiza]ia trebuie s` aib` capacitatea de a contribui la orientarea pozitiv` a indivizilor, la concertarea valorilor proprii acestora. 11. ncerc`rile de manipulare a oamenilor se r`sfrng mpotriva organiza]iei care adopt` aceast` metod` de conducere. 12. Deciziile manageriale n domeniul personalului trebuie adoptate cu respectarea demnit`]ii umane, indiferent de pozi]ia pe care subordonatul o ocup` n cadrul organiza]iei; oamenii trebuie trata]i decent [i cu condescenden]` contrib

uind, astfel, la motivarea lor pozitiv`.

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane Analiznd cele mai sus prezentate, se n]elege c` managementul resurselor umane este diferit de managementul general, deoarece acesta serve[te nu numai organiza ]iei ci [i individului; este locul s` specific`m faptul c` termenul resurse umane a nlocuit termenul personal , pentru a sublinia importan]a aportului pe care indivizii l aduc la dezvoltarea organiza]iei, n special [i a societ`]ii, n general. n opinia lui Wayne Cascio (1989, p. 25) urm`toarele sunt aspectele pe care salaria]ii le urm`resc atunci cnd se refer` la activitatea lor productiv`: salari ul (77% dintre lucr`torii americani au indicat acest factor ca fiind cel mai import ant); facilit`]ile oferite de companie (asisten]` medical` asigurat`, de exemplu); sec uritatea muncii; program de lucru flexibil (ora de ncepere s` fie aleas` de lucr`tori); nivelul de stres; participarea la adoptarea deciziilor; practici democratice la locul de munc`; participare la profit; pensionare avantajoas`; programe care s` conduc` l a cre[terea bun`st`rii. Cum se pot conjuga eforturile tuturor acestor oameni? Potrivit lui Mondy R. Wayne et. al. (2002, pp. 39-44) iat` cteva r`spunsuri posibile: 1. Managerii de personal trebuie s` cunoasc` toate aspectele legate de oameni pentru a le satisface nevoile particulare, pentru a-i determina s` lucreze perfo rmant individual sau/[i n grup. Este mai important pentru un manager s` reu[easc` s` coordoneze grupul de oameni pe care-l conduce dect s` dea aten]ie detaliilor tehnice ale muncii subordona]ilor lui. 2. Organiza]ia [i, n mod concret, speciali[tii depertamentului de resurse umane trebuie s` pun` n valoare avantajele organiza]iei informale , adic` ansamblul rela]iilor care se stabilesc spontan [i care creeaz` salaria]ilor sentimentul de apartenen]` [i siguran]`. Pe de alt` parte, discimin`rile de orice fel pot fi sanc]ionate ntr -o manier` formal`, dar abordarea informal` le poate pune cap`t mai rapid. 3. Cooperarea dintre departamentele aflate n leg`tura dat` de logica produc]iei este absolut necesar` pentru finalizarea acesteia. Ceea ce pentru unii sunt m`ri mi de ie[ire, pentru cei afla]i n aval nseamn` m`rimi de intrare. Departamentul de marketing este, n final, cel care asigur` desfacerea bunurilor realizate n comun, dar lucr`torii din amonte nu trebuie s` fie frustra]i datorit` faptului c` nu ei sunt cei care vnd produsele. 4. Politici clare trebuie aplicate pentru salaria]ii nec`s`tori]i [i avnd copii. Pentru ace[tia [i nu numai organiza]ia poate \nfiin]a cre[e [i gr`dini]e sau poa te g`si alte formule pentru sprijinul lucr`torilor lor afla]i n dificultate. 5. Politici de ncurajare trebuie identificate [i aplicate [i n cazul salaria]ilor so] [i so]ie care au n ngrijire copii. n anul 1996, de exemplu, 57,5% dintre persoa nele de sex masculin [i 46,4% dintre cele de sex feminin desf`[urau activit`]i productive (Mihaela Monica Dr`ghici, p. 3). Programele de lucru care ]in cont de preluarea ngrijirii copiilor de la un p`rinte la altul, de exemplu, sunt instrume

nte prin care organiza]ia [i p`streaz` salaria]ii [i [i mbun`t`]e[te imaginea. Nu n ultimul rnd, facilit`]i cum sunt restaurantele de incint` sau serviciile interne care permit efectuarea cump`r`turilor pentru acas` pot conduce la rezolvarea probleme lor cotidiene ale salaria]ilor. Pentru to]i salaria]ii pot fi oferite servicii diver se:

Managementul resurselor umane asisten]` medical` n incinta organiza]iei, s`li de sport [i recreere, dar [i spri jin n a g`si un alt loc de munc` n situa]ia cnd aceasta nu mai poate fi continuat` n cadrul organiza]iei de origine. Cre[terea mediei de vrst` a salaria]ior [i sc`derea ratei de cre[tere a natalit`] ii face ca organiza]iile s` apeleze din ce n ce mai des la acceptarea prelungirii perioadei de activitate pentru lucr`torii n vrst` sau acceptarea acestora pentru activit`]i n part-time. n Romnia, vrsta medie a popula]iei active era situat` n jurul a 39,7 ani (Dr`ghici Mihaela Monica, p. 2). Pia]a muncii din SUA avea o medie de vrst` de 37,8 ani n 1995, iar media de vrst` preconizat` pentru 2005 va fi de 40,5 ani (Dessler, 2003, p. 9). Pentru persoanele care au anumite deficien]e fizice sau psihice, angajatorii pot s` g`seasc` locuri de munc` potrivite [i s`-i ajute s` se integreze. Este [i de datoria lor s` ndep`rteze prejudec`]ile legate de oamenii cu deficien]e [i s` contribuie la crearea unui climat permisiv. n ceea ce prive[te salaria]ii debutan]i [i tineri, trebuie s` se organizeze cu at en]ie integrarea lor pentru ca ace[tia s` nu debuteze cu un e[ec. Este bine-cunoscut` ntrebarea pus` tinerilor la interviul de angajare: Ce [tii s` faci? R`spunsul este, deseori, ezitant [i neconving`tor. Pentru c` tinerii au competen]e academice, da r nu profesionale, ace[tia trebuie ajuta]i efectiv [i sus]inu]i pn` [i g`sesc f`ga[ul [ i pn` cap`t` deprinderi cu care n-au mai fost obi[nui]i. 3.2.3. Politici cu spectru larg Politicile definesc rela]ia dintre organiza]ie [i mediul exterior, precum [i rel a]ia organiza]ie angajat, prefigureaz` activit`]ile concrete privind recrutarea, sele c]ia, angajarea [i integrarea profesional`, se refer` la toate segmentele de personal [i sunt transparente pentru ntreg efectivul. n Tabelul 3.1. sunt prezentate sintetic principalele caracteristici care definesc politicile privind resursele umane. (Manolescu, 1998, pp. 123-124). Analiznd diferitele modele de management, Franois Pichault [i Jean Nizet (2000, pp. 114-152) identific` [i politicile de resurse umane asociate acestora, dup` cum se poate urm`ri n Tabelul 3.2. La modelul arbitrar tensiunile pot s` apar` datorit` deleg`rii deficitare [i a supunerii pe care trebuie s-o manifeste salaria]ii fa]` de conduc`tori. Polul po zitiv al modelului l constituie aplicarea principiului ncrederii n subordona]i. Modelului obiectivant i este asociat` trasparen]a procedurilor, dar motivarea salaria]ilor

este greu de realizat. Modelul individualizant are avantajul c` pune n valoare, n mod diferen]iat, competen]ele salaria]ilor [i c`-i responsabilizeaz`, dar controlul explicit ar putea s` nu fie acceptat cu u[urin]` de ace[tia. Modelului conven]ionalist nu i se pot identifica aspecte slabe; tensiunile pot s` apar`, totu[i, dac` membrii echi pelor de lucru nu sunt reciproc compatibili. Modelul valorilor poate avea ca factor de tensiune dificultatea integr`rii diversit`]ii comportamentale.

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane Tabelul 3.1. Politici de personal Caracteristici Politica [anselor egale Organiza]ia acord` tuturor angaja]ilor acces la cursuri de perfec]ionare profesional`. Costurile acestei politici sunt ridicate, dar sunt asigurate stabi litatea [i prestigiul organiza]iei. Politica de integrare Organiza]ia sprijin` perfec]ionarea profesional` a tuturor angaja]ilor care particip` la dezvoltarea institu]ional` [i aplic` metode care s` combat` suficien]a [i absenteismul. Politica paternalist` Organiza]ia se preocup` de problemele sociale ale angaja]ilor pe toat` durata carierei lor, de la angajare pn` la pensionare. Politica participativ` Organiza]ia acord` o parte din beneficii acelor angaja]i care contribuie la dezvoltarea acesteia. Politica motiv`rii pozitive Organiza]ia aplic` programe pentru motivarea angaja]ilor [i asigur` participarea la profit pe m`sura contribu]iei lor la dezvoltarea organiza]iei. Politica \ncuraj`rii performan]ei Organiza]ia salarizeaz` la cel mai nalt nivel personalul care dovede[te performan]`. Conform unui model aplicat nc` din 1993 n cadrul majorit`]ii firmelor japoneze, dar care se reg`se[te n pu]ine companii nord-americane (Allaire [i Fr[irotu, 1993, pp. 356-357), sunt angaja]i oameni cu studii medii sau universita re, n care se investe[te apoi prin preg`rire la locul de munc` sau n alte unit`]i pn` l a formarea lor complet` ca speciali[ti al firmei. Ace[ti profesioni[ti sunt recuno scu]i ca atare n interiorul firmei, dar nu obligatoriu [i n afara acesteia. Randamentul profesional al angaja]ilor este evaluat sistematic, iar promovarea lor se face n umai pe baza performan]ei dovedite. Remunerarea se face pe criterii legate de pozi]ia ierarhic` [i de vechimea n munc`, ]innd cont de rezultatele generale ale companiei. Politica de personal vizeaz` securitatea [i siguran]a muncii, eliminarea absente ismului [i cooperarea cu sindicatele. Politica promov`rii este transparent` [i motivatoa re, salariatul manifestnd loialitate, angajament [i responsabilitate. Recrutarea este aproape exclusiv intern`, rezultnd costuri mici [i reprezentnd un factor moti vator suplimentar pentru proprii angaja]i. Costurile pentru ac]iunile concertate de

formare profesional` sunt ridicate, dar salaria]ii sunt ap]i s` utilizeze tehnol ogii noi, ceea ce permite adaptarea organiza]iei la schimb`rile mediului extern. Politica investi]iilor sistematice n formarea [i motivarea personalului permite organiza]i ei s` acumuleze o considerabil` sum` de competen]e profesionale, de cuno[tin]e [i abilit`]i tehnice transmisibile doar n interiorul acesteia.

Managementul resurselor umane Tabelul 3.2. Modelularbitrar Caracteristici: absen]a oric`ror criterii predefinite; o parte a angaj`rilor se bazeaz` pe anun]uri sau pe baza unor recomand`ri personale; pentru noul angajat se prevede o perioad` de prob` , la sfr[itul c`reia decizia de angajare este confirmat` sau nu; slab` planificare a efectivelor; cultura organiza]ional` articulat` pe spirit de cast`; dezinteres pentru formarea personalului; evaluare/promovare ntr-un mod intuitiv; salarizare bazat` pe sarcin` autonom`; nediferen]iere ntre timpul de lucru [i tim pul liber; comunicare centralizat` [i informal`; participare slab dezvoltat`; rela]i i profesionale inexistente. Modelulobiectivant Caracteristici: gestiunea intr`rilor se bazeaz` pe planificare; fi[ele posturilo r sunt riguroase; planificare cantitativ` a efectivelor, acordndu-se prioritate recrut`rii; cultur` fondat` pe respectarea autorit`]ii ierarhice [i pe aplicarea regulilor; formare centrat` pe competen]e [i pe know-how; evaluare bazat` pe descrierea func]iilor, cu aplic area unor criterii uniformizante; promovare prin vechime sau prin concurs (nu are ntot deauna leg`tur` cu evaluarea); salariul stabilit a priori; distinc]ie clar` ntre timpul de lucru [i timpul liber; comunicare centralizat` [i formal`; rela]ii profesionale bazate pe delegare/reprezentare. Modelulindividualizat Caracteristici: model centrat pe no]iunea de competen]` explicit` - pivotul cent ral al MRU; intrarea n organiza]ie centrat` pe un proces de selec]ie bazat pe interviuri multiple [i pe teste care simuleaz` situa]ii reale de munc`; gestionarea previzional` a competen]elor, acordnd prioritate selec]iei; cultur` organiza]ional` articulat` n jurul unui proiect managerial; formare centrat` pe know-how; evaluare bazat` pe bilan] ul competen]elor; promovare pe merit; salariu variabil, determinat a posteriori; ti mp de lucru clar delimitat; comunicare descentralizat`, lateral` [i informal`; delegar e la nivel opera]ional; rela]ii profesionale bazate pe exprimarea direct`. Modelulconven]ionalist Caracteristici: criteriile pentru politicile [i practicile de resurse umane fac obiectul unor dezbateri care conduc, cu ajutorul votului, la definirea unor norme formale; val idare colegial` a recrut`rii [i selec]iei; formarea profesional` este condus` n ntregime de profesioni[ti; evaluarea legat` de recunoa[tere [i de competen]e dovedite explic it; promovare prin op]iunea ambelor p`r]i -salariat [i organiza]ie; salariu negociat

la angajare; timpul de lucru controlat n ntregime de speciali[ti; comunicare descentr alizat` [i colegial`, dar limitat`; rela]ii profesionale bazate pe etica profesional`. Modelulvalorilor Caracteristici: nici un proces formal de recrutare sau selec]ie nu este stabilit a priori; selec]ie bazat` pe identificarea cu misiunea; numeroase plec`ri voluntare; cultu r` organiza]ional` articulat` n jurul proiectului managerial; formare slab institu]i onalizat`, bazat` pe cuno[tin]e, know-how; evaluare tacit` [i consensual`; promovare rar`; salariul este considerat a fi o problem` secundar` n raport cu urm`rirea mi siunii; nediferen]iere ntre timpul de lucru [i timpul liber; comunicare informal`, cu car acter persuasiv; consultare privind orient`rile doctrinare. Dup` opinia cercet`torilor Yvan Allaire [i Mihaela Fr[irotu, acest capital de cuno[tin]e [i practici nu poate fi achizi]ionat nici imitat de c`tre alte compan ii pentru c` a fost dobndit n timp [i cu eforturi concertate. Aceast` politic` de personal [i acest contract psihologic, social [i economic nu au putut [i nu pot fi aplicate n firmele nord-americane datorit` deosebirilor esen]iale dintre culturile organiz a] ionale nipone [i americane. Pe de alt` parte, caracteristicile politicilor de pe rsonal din organiza]iile nord-americane, citate n lucrarea autorilor aminti]i mai sus (1993, p. 358) sunt bazate pe o realitate complex` caracterizat` prin:

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane specializarea ngust` pe domeniile de activitate cerute de pia]` (marketing, finan]e, resurse umane etc.); emergen]a cuno[tin]elor de specialitate care, fiind un bun cvasi-comun, u[or de transmis, devin adev`rate instrumente de produc]ie; flexibilitatea [i mobilitatea strategic` a companiilor; disponibilitatea firmelor de a-[i adapta efectivul n func]ie de conjunctur`; proliferarea firmelor de recrutare [i a vn`torilor de creiere care satisfac, la cerere, aproape orice nevoie de personal supercalificat; suprema]ia marilor companii n compara]ie cu cele mici n materie de creativitate, ceea ce reprezint` cauza [i consecin]a migr`rii for]ei de munc` inter-firme; marile firme confer` prestigiu social [i recompense economice factor motivator superior. Abandonnd treptat recrutarea intern`, organiza]iile [i atrag din exterior speciali [ tii care le asigur` dezvoltarea, iar salarizarea acestora este pe m`sur`. Ace[ti profesioni[ti pot lucra succesiv n decursul carierei lor profesionale n 6-7 compan ii diferite. Sunt promovate astfel, elitele n materie profesional`. Oportuni[tii [i cei care nu ]in pasul cu speciali[tii de marc` sunt, pu]in cte pu]in, marginaliza]i [ i ncuraja]i s`-[i g`seac` un alt loc de munc`. Compania nu se poate mpotrivi cererii de plecare a unui specialist c`tre alt` firm`, dar poate opta pentru al]ii afla] i n exterior, utiliznd aceast` arm` a motiv`rii negative. Este ncurajat` performan]a nalt` pe termen scurt [i este transferat managementul carierei c`tre angajatul nsu[i. Revirimentul unor companii ca IBM [i General Motors este explicat tocmai prin tr ecerea de la politica de personal de tip contract psihologic, social [i economic la politica recrut`rii externe [i a ajust`rii de efectiv. n plus erezie penibil` aceste companii au fost adu[i manageri str`ini! (Allaire [i Fr[irotu, 1993, p. 35 9). Limitele politicii de personal liberale descrise mai sus sunt importante:

la

exist` o ruptur` nsemnat` ntre performeri [i restul salaria]ilor, ceea ce nseamn` o veritabil` surs` de conflicte; speciali[tilor nu le este caracteristic spiritul de solidaritate, ceea ce conduc e la imposibilitatea form`rii unor echipe durabile cu toate avantajele care decurg di ntr-o astfel de colaborare; lipsa de loialitate a speciali[tilor nu duce la crearea unei imagini pozitive pe ntru organiza]ie. ntr-o organiza]ie pot fi identificate patru segmente de personal: angaja]ii cu pe rforman] e nalte [i cu poten]ial de dezvoltare, angaja]ii cu performan]e medii [i nalte f`r` poten]ial de dezvoltare, angaja]ii cu performan]e aleatoare [i angaja]ii cu probleme de adaptare [i cu poten]ial redus de perfec]ionare Figura 3.9., adaptar e dup` Manolescu (1998, p. 114). Grupul 1 , redus numeric, dup` distribu]ia Gauss normal`, confer` organiza]

iei capacitatea de abordare a obiectivelor majore, de avangard`, care produc pro fit, care confer` prestigiu [i ofer` siguran]` pentru viitor. Grupul 1 este al celor care ajung departe high flyers ). Grupul 2 are dimensiuni apreciabile [i reprezint` componenta care asigur` stabilitate, mai ales pentru organiza]iile al e

Managementul resurselor umane c`ror obiective sunt tradi]ionale. Al treilea grup este eterogen; n compunerea lu i intr` persoane cu posibilit`]i de exprimare limitate, persoane care au dificult` ]i privind integrarea sau care nu se acomodeaz` la schimb`rile mediului intern [i extern. Printre ac]iunile sale strategice, organiza]ia trebuie s` identifice ind ivizii care au probleme de adaptare [i s` g`seasc` mijloacele de recuperare [i de integrare adecvate. n ceea ce prive[te incapacitatea de perfec]ionare a angaja]ilor respect ivi, departamentului resurselor umane i revine sarcina de a identifica posturile cele mai potrivite pentru ace[tia. Putem considera c` n acest grup se afl` [i indivizii ca re au atins propria limit` de competen]` [i care vor trebui s` p`r`seasc` organiza]ia n perspectiva alegerii altor tehnologii pe care ace[ti oameni nu le vor putea st`pn i. Indivizii cu performan]e aleatoare (grupul 4 ) vor intra ntr-un program sistematic de monitorizare; n acest fel, se pot determina att disfunc]ionalit`]ile organiza] iei ct [i caren]ele de preg`tire ale respectivilor salaria]i. Evaluarea organiza] iei [i a fondului resurselor umane pune astfel n eviden]` c`lile de urmat, pentru ca riscurile [i accidentele care pot surveni n evolu]ia de ansamblu s` nu fie majore . 4. angaja]ii cu perfoman]e aleatoare 1. angaja]ii cu perfoman]e \nalte [i cu poten]ial de dezvoltare 3. angaja]ii neperforman]i, cu probleme de adaptare [i cu poten]ial redus de perfec]ionare 2. angaja]ii cu perfoman]e medii [i \nalte, f`r` poten]ial de dezvoltare Poten]ialul de performan]` Performan]a actual` Figura 3.9. Angaja]i diferi]i probleme diferite

Un aspect de care politicile de personal trebuie s` ]in` seama este piramida vrstelor. n func]ie de competen]ele dovedite, de gradul de motivare, de loialitate , de poten]ialul de dezvoltare profesionl` [i de al]i indicatori, distribu]ia poat e fi foarte diferit`. Un bun exerci]iu este acela de a g`si ra]iuni pentru una sau al ta dintre formele prezentate n Figura 3.10. n care N este num`rul salaria]ilor. 3.2.4. Politici privind plec`rile voluntare Un fenomen care trebuie atent monitorizat de organiza]ie este acela al plec`rilo

r datorate incompatibilit`]ii unor salaria]i cu domeniul de activitate, cultura or ganiza] iei sau cu stilul de management aplicat. Acest fenomen nu costituie un semnal de alarm`, dar n cazul managementului deficitar poate fi.

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane Organiza]iile s`n`toase accept` mai u[or plec`rile voluntare, datorit` efectelor pozitive pe care acestea le atrag: diminuarea tensiunilor interne [i a st`rilor conflictuale latente, posibilitatea atragerii de personal cu competen]e corespunz`toare nevoi lor de dezvoltare f`r` cre[terea masei salariale, primenirea personalului, reducerea vrstei medii a salaria]ilor etc. Alte plec`ri voluntare se datoreaz` supracalific ` rii unor lucr`tori [i imposibilit`]ii utiliz`rii corespunz`toare a competen]elor lor. Acceptarea unei rate relativ nalte de intr`ri-ie[iri poate face ca organiza]ia s` se dezvolte n acord cu cerin]ele mediului exterior n permanent` schimbare, dac` pot fi men]inute la valori rezonabile costurile acestui fenomen. Figura 3.10. Distribu]ia pe grupe de varst` Este ra]ional ca plec`rile voluntare s` fie ncurajate atunci cnd pia]a este n sc`dere, cnd produsele organiza]iei nu mai sunt c`utate sau cnd se dore[te schimba rea semnificativ` a domeniului de activitate, ceea ce nseamn` necesitatea altor competen]e. 3.2.5. Previziunea [i planificarea personalului Wayne F. Cascio constat` cu convingere (1989, p. 152): Marii antrenori de fotbal l aveau. Istoria ne arat` c` marii conduc`tori de o[ti l aveau. Managerii performan]i l au. Ce anume? Cte un plan. Consecin]a adopt`rii strategiei [i politicii de personal const` n apari]ia necesi t`] ii ca speciali[tii departamentului de resurse umane s` aplice principiile [i s` parcurg` etapele planific`rii, dezvolt`rii, moderniz`rii [i restructur`rii schem ei de personal. Principiile planific`rii resurselor umane sunt simple: a) planificarea resurselo r umane trebuie cuantificat` prin indicatori numerici, calitativi [i financiari; b ) planificarea (cantitativ` [i calitativ`) trebuie s` fie exact`, n m`sura n care prognoza pe

132Managementul resurselor umane termen lung a organiza]iei a fost efectuat` cu rigurozitate (abaterile tolerate fa]` de estim`ri pot fi cuprinse ntre 5 10 %). Dup` nsu[irea de c`tre managerii firmei a direc]iilor strategice [i politicii ado ptate privind resursele umane, cele mai fire[ti ntreb`ri pe care speciali[tii departame ntului resurselor umane trebuie s` [i le pun` sunt, de exemplu, urm`toarele (Manolescu, 1998, p. 202): Care sunt categoriile de personal pe care trebuie s` le select`m? Care este efectivul de personal pe care trebuie s`-l select`m? Care su nt standardele pe care le impunem pentru procesul de selec]ie? Care sunt mediile di n care se poate face selec]ia? Care sunt [ansele ca o parte din personalul actual s` poat` fi recalificat? Care sunt costurile cerute de recrutarea, selec]ia, angaja rea [i integrarea noului segment de personal? (Aten]ie!) Cum se va proceda cu persoanel e disponibilizate? (Aten]ie!) Care sunt costurile sociale [i financiare antrenate de disponibilizarea unor salaria]i? Care sunt avantajele (cuantificate) care rezult ` prin disponibilizare? G`sind r`spunsurile la aceste probleme, managerii departamentului resurselor umane pot pune n aplicare etapele planific`rii personalului pentru perspectiva im ediat` sau medie (Figura 3.11., adaptare dup` Martory [i Crozet, 2001, p. 17). Din schema prezentat` n Figura 3.11. rezult` c` planificarea resurselor umane este n interdependen]` cu planificarea organiza]ional` [i succede acesteia. Dup` Michael Armstrong (apud Manolescu, 1998, p. 207), ,,succesul planific`rii resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategic` a organiza]iei . Administrarea/gestionarea personalului n perspectiv` imediat` sau medie (6 luni pn` la 3 ani) este mai u[or de realizat, pentru c` factorii perturbatori de mediu economic, tehnologic [i social sunt mai bine cunoscu]i [i au un grad mai mic de incertitudine. Proiec]ia pe termen mediu se realizeaz` pe baza analizei posturil or, f`r` leg`tur` cu persoanele care le ocup` la momentul t . Analiza posturilor contin u` cu etapele: diagnoz`, prognoz` [i proiectare de noi posturi sau de reproiectare a celor existente, pentru a face fa]` cerin]elor momentului t + 1 . Schema prezentat` reflect` un proces dinamic, timpul fiind principala variabil` a func]iei de personal. Pe de alt` parte, sistemele productive sunt n continu` tr ansformare, dar nici fluxul resurselor materiale, financiare [i informa]ionale nu este constant. Un deficit cantitativ de resurse umane poate fi compensat prin mobilit`]i intern

e: redimensionarea forma]iilor de munc`, promovare, formare sau reformare profesion al`, dar [i prin mbun`t`]irea condi]iilor de munc` sau prin cre[terea timpului de lucru. Penuria de personal poate fi compensat` [i prin mobilit`]i externe: an gaj`ri (inclusiv pe durat` determint`) sau externalizarea temporar` [i par]ial` a unor lucr`ri. Excedentul de personal poate fi compensat, de asemenea, prin mobilit`]i interne, respectiv externe: rotirea pe posturi, redimensionarea forma]iilor de munc`, red ucerea timpului de munc`, respectiv prin ncurajarea pension`rilor [i prin concedieri, cu respectarea prevederilor legale n materie.

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane Dezechilibrele calitative sunt mai greu de gestionat. Astfel, incompeten]a profe sional` a unor lucr`tori dovedit` prin evaluarea performan]elor individuale conduce la: nevoi de formare sau de reformare profesional`; modificarea componen]ei forma]iilor de lucru, avnd n vedere o mai judicioas` conjugare a eforturilor lucr` torilor cu vrste diferite; mbun`t`]irea sistemului de stimulare; concedieri [i recrutare extern`. Lund n considerare succesiunea strategiilor, politicilor [i planurilor se ajunge la schema dinamicii managementului previzional care este prezentat` n Figura 3.12 . dup` Franois Vettes, Informatique et gestion prvisionnelle des resources men]inere Figura 3.11. Dinamica de personal

Managementul resurselor umane Figura 3.12. Management previzional humaines: espoirs et recommandations , Enjeu humain, nr. 2, CEPP Publications, 1990, citat de Martory [i Crozet (2001, p. 15). Previziunea calitativ` este, evident, prealabil` anticip`rii meseriilor [i nevoi lor de calificare profesional` necesare evolu]iei organiza]iei ntr-un nou context. Previziunea calitativ` se refer` n mod concret la posturi [i la rela]iile dintre acestea. n sfr[it, recrutarea este opera]ia care permite realizarea conformit`]ii dint re posturile proiectate pentru viitorul apropiat sau ndep`rtat [i persoanele apte s` le ocupe. Procesul previzional este anevoios pentru c` exist` o multitudine de fact ori cu grad redus de certitudine care trebuie anticipa]i. ns`[i perioada de 3 pn` la 5 ani pentru care se face de obicei previziunea este un factor greu de st`pnit. Printre metodele analitice de estimare a necesarului de personal se num`r`, n primul rnd, studiul fi[elor competen]elor angaja]ilor pentru fiecare dintre subun it`] ile organiza]iei. Modelul acestui instrument de lucru este prezentat n Tabelul 3.3. (Manolescu, 1998, pp. 219-220, [i Lefter, 1995, p. 71). I se atribuie fiec`rui angajat, de la A la N, pentru fiecare activitate (S1, S2, ..., Sn), un punctaj ntre 0 [i 4, cu semnifica]ia: 0 puncte angajatul nu de]ine nivelu l profesional cerut de natura sarcinii; 1 punct angajatul nu cunoa[te n ce const`

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane sarcina, dar are nivelul profesional de baz`; 2 puncte angajatul cunoa[te sarcin a n general; 3 puncte angajatul [tie bine ce are de f`cut; 4 puncte angajatul cunoa[te foarte bine sarcina. Tabelul 3.3. Numele salariatului Sarcina S1 Sarcina S2 A B C N Fi[a permite determinarea num`rului persoanelor competente pentru realizarea mai multor sarcini de produc]ie [i a num`rului persoanelor competente s` desf`[oare un singur gen de activitate. Planificarea strategic` [i tactic` (opera]ional`) contribuie decisiv la reducere a factorilor de risc, permite proiectarea organiza]iei [i alegerea personalului as tfel nct misiunea organiza]iei s` fie ndeplinit`. Planul tactic se refer` la stabilirea activit`]ilor [i opera]iilor, precum [i la alocarea resurselor inclusiv umane pe departamente. Planul tactic pentru personal se proiecteaz` n dependen]` de planul tactic de afaceri general [i are menirea s` pun` n valoare resursele materiale, financiare [i Figura 3.13. Conexiuni ale organiza]iei cu mediul exterior . Sarcina Sn

Managementul resurselor umane informa]ionale. Leg`tura dintre acestea este sugerat` de Figura 3.13. (adaptare dup` Cascio, 1989, p.164). n rezumat, planificarea resurselor umane cuprinde mai multe etape (Viorica Ana Chi[u, 2002, p. 60). Prima se refer` la estimarea necesarului de resurse uma ne pe termen mediu [i lung. A doua este analizarea disponibilit`]ilor cantitative [ i calitative (personal existent, nou recrutat [i pierdut prin demisii, pensionare [i demiteri ) pentru fiecare categorie de personal. Urmeaz` analizarea posibilit`]ilor de asig urare cu resursele necesare prin recrutare intern` [i extern`. Se identific` apoi posibilele promov`ri [i se stabilesc persoanele care vor urma programe de preg`t ire profesional`. Se trece la elaborarea [i punerea n aplicare a planului (ac]iuni, responsabilit`]i, calendar [i buget). Dup` aplicarea planurilor, activitatea se n cheie cu evaluarea rezultatelor; acestea pot fi evaluate cantitativ (costuri [i sporur i de productivitate) [i calitativ (noi competen]e [i valori umane). 3.3. Prognoza resurselor umane Prognoza resurselor umane face parte dintre activit`]ile manageriale strategice ale organiza]iei. Se dore[te dimensionarea fondului resurselor umane, n raport cu viitoarele activit`]i care vor decurge din strategiile adoptate la un moment dat . Sunt cunoscute numeroase tehnici de previziune/prognoz` privind necesarul de personal , pentru perioade medii [i lungi de timp. Este de subliniat c` aceast` prognoz` tr ebuie s` fie n concordan]` cu prognoza privind resursele materiale [i financiare [i, mai ales, cu tendin]ele de evolu]ie economic`, social`, tehnologic` [i de pia]` (a se vedea interdependen]ele prezentate n Figura 3.14., preluat` dup` Mathis, Nica [i Rusu, 1997, p. 30). Dintre metodele intuitive de prognoz` a resurselor umane, cele mai cunoscute sunt metoda Delphi [i metoda brainstorming-ului. Metodele analitice cunoscute [i aplicate cu succes sunt: extrapolarea, cercetarea opera]ional` [i metoda balan]e i. Metoda extrapol`rii porne[te de la evaluarea dinamicii cifrei de afaceri [i a pr oductivit`] ii muncii, pentru perioade semnificative de timp (Tabelul 3.4. [i Tabelul 3.5.). n acest fel, sunt identificate colectivele de munc` performante [i cele ca re prezint` probleme de ritm sau de adaptare la tehnologiile folosite; se m`soar`, de asemenea, durata opera]iilor pentru diferitele activit`]i, pe grupe de lucr`tori [i pe indivizi. Un indicator care permite redimensionarea cifrei de personal este rapo rtul dintre valoarea ad`ugat` [i num`rul lucr`torilor. Aceste evalu`ri permit: identifi

carea viciilor de organizare [i de comunicare, identificarea indivizilor care sunt sub nc`rca]i, respectiv supranc`rca]i [i, nu n ultimul rnd, a indivizilor care manifest` grev` de zel. Cunoscnd volumul activit`]ilor anticipate [i ie[irile previzionate de personal, se redimensioneaz` fondul resurselor umane.

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane Figura 3.14. Prognoza resurselor umane Tabelul 3.4 Anul Cifra de afaceri (%) Productivitatea muncii (%) 1999 100% 100% 2000 2001 2002 3.4. Tendin]e n domeniul resurselor umane Transform`rile pe care le va aduce deceniul deja nceput sunt conturate: dezvoltar ea organiza]iilor multina]ionale [i interna]ionale, deschiderea cvasitotal` a pie]ei muncii, dezvoltarea accesului la informa]ie, cre[terea gradului de specia lizare a companiilor [i cre[terea interdependen]ei dintre acestea, promovarea tehnologi ilor nepoluante, schimb`ri ale mediului nconjur`tor ca urmare a exploat`rii intensive anterioare, diminuarea resurselor primare conven]ionale, cre[terea gradului de preg`tire general` [i de specialitate a popula]iei active, promovarea [i general izarea aplic`rii standardelor de calitate [i de performan]` pentru bunuri [i servicii e tc. Marile companii sunt compuse, de regul`, din zeci de unit`]i cvasi-independente de mici dimensiuni; declinul unei unit`]i nu va putea antrena c`derea companiei care este capabil` s` solicite altei unit`]i, n timp extrem de scurt, s` preia an gajamentele/ contractele ini]ial asumate de c`tre prima [i/sau s`-i preia pe angaja]ii afla]i \n dificultate. Dezvoltarea ntreprinderilor mici [i mijlocii prezint` avantaje im por

Managementul resurselor umane tante: angajarea unui segment mai mare din popula]ia activ` [i, implicit, reduce rea [omajului, posibilitatea adapt`rii firmei la cerin]ele pie]ei [i utilizarea judi cioas` a resurselor de energie primar`; de asemenea, firmele de mici dimensiuni dovedesc flexibilitate structural` [i pot utiliza for]a de munc` n regim modular (activit` ]i la domiciliu, activit`]i cu program de lucru redus, activit`]i temporare). Costuril e administrative [i manageriale pentru ntreprinderile mici [i mijlocii sunt mult ma i reduse, n termeni relativi, comparativ cu cele pe care le nregistreaz` unit`]ile c u mii de angaja]i. Tabelul 3.5. Indicatorul 1999 2000 2001 2002 Cifra de afaceri (milioane lei) Profit (milioane lei) Productivitatea pe un lucr`tor din sectoarele operative (milioane lei) Productivitatea muncii pe un angajat (milioane lei) Efectiv de personal (calificarea 1) Efectiv de personal (calificarea 2) Efectiv de personal (calificarea 3) Efectiv de personal (calificarea 4) Efectiv total de personal n toate organiza]iile este evident` cre[terea cererii de speciali[ti de nalt` cali ficare. Cre[terea cantitativ` a resurselor umane de valoare este mai pu]in pregnant` dect a resurselor materiale [i financiare. Fenomenul are caracter exponen]ial; ca lific` rile mai nalte atrag dup` sine tehnologii noi [i o nevoie acut` de a ]ine pasul cu acestea prin noi competen]e. Aceast` dinamic` nu mai poate fi monitorizat` empiric; este imperios necesar ca managerii s` achizi]ioneze [i s` utilizeze pro grame specializate n gestiunea de personal. Acele organiza]ii care vor fi gestionate dup` principii [i cu mijloace moderne vor fi n m`sur` s` fac` fa]` viitoarelor cerin]e ale pie]ei. Cre[terea frecven]ei [i amplitudinii comunic`rii organiza]ionale este unul dintr e factorii care pot asigura cre[terea satisfac]iei n munc`, a loialit`]ii [i motiv` rii. Absen]a comunic`rii sau comunicarea aleatoare este un semn al managementului deficitar [i neperformant. Cre[terea salariilor este un fenomen generalizat. Pe de o parte, acest fapt apar e ca urmare a cre[terii productivit`]ii, dar [i datorit` cre[terii num`rului lucr` torilor din ce n ce mai specializa]i. Efectele fenomenului se reg`sec, cel mai adesea, n infla]ie sporit`. Cre[terea importan]ei recrut`rii de personal se datoreaz` faptului c` opera]iune

a ]ine de managementul strategic niza] iei pe termen lung.

singurul \n m`sur` s` asigure supravie]uirea orga

Investi]iile n resursele umane fac diferen]a dintre organiza]iile performante [i cele care lupt` pentru supravie]uire.

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane Bernard Martory [i Daniel Crozet (2001, p. 249) au constatat c` managementul strategic de personal este aplicat deja n bun` m`sur` n multe ntreprinderi europene. Astfel, 73% dintre ntreprinderile din Marea Britanie, 83% dintre cele franceze, 81% dintre ntreprinderile spaniole, 92% dintre cele suedeze [i 64% dint re organiza]iile germane sunt performante, pentru c` au aplicat deja acest sistem d e conducere de personal, departamentele de resurse umane fiind, n aceste cazuri, fa ctorii activi n dezvoltarea de ansamblu. Schema prezentat` n Figura 3.15. permite compararea managementului clasic cu cel performant. Aceste tr`s`turi definitorii pentru viitorul resurselor umane au condus la modif ic` ri manageriale de substan]` (Mathis, Nica [i Rusu, pp. 428-429): organiza]ia est e conceput` ca un sistem cu m`rimi de intrare [i m`rimi de ie[ire, func]iile ei fi ind modelate dup` caracteristicile acestora din urm`; pentru manageri, planificarea strategic` devine activitate prioritar`; tehnicile de planificare, inclusiv prin simulare, devin din ce n ce mai rafinate [i mai cuprinz`toare; deciziile manageriale se des centralizeaz`; rolul consiliilor de administra]ie cre[te; deciziile strategice se vor adopta prin consens; pentru valorificarea optim` a poten]ialului uman, posturile de luc ru vor fi adaptate calific`rilor [i competen]elor indivizilor; preg`tirea psihologic` a personalului va avea aceea[i pondere cu preg`tirea de specialitate; organiza]iile sindicale vor face parte din ansamblul forurilor [i persoanelor care adopt` decizii majore ; stilul managerial autoritar va fi nlocuit cu proceduri de negociere; se va extind e regimul prest`rilor de servicii n regim contractual individual prin particulariza rea contractului colectiv de munc`; evaluarea rezultatelor muncii se va face, de reg ul`, de angaja]ii n[i[i; autoevaluarea reprezint` deja o prghie managerial` eficient`; evaluarea global` a rezultatelor activit`]ilor va fi posibil` prin informatizare a organiza] iei; programe expert vor asista managerii n adoptarea deciziilor majore. Figura 3.15. Sisteme de management

Managementul resurselor umane 3.5. Practici privind personalul 3.5.1. Demotivarea, absenteismul [i abandonul Demotivarea, absenteismul [i abandonul pot fi cauzate de numero[i factori: manag ementul autoritar, deficitar sau improvizat, condi]iile precare de munc`, nivelul sc`zut al tehnologiei utilizate (ultimii doi factori conducnd la o rat` nalt` de r ebuturi [i contribuind la nregistrarea accidentelor de munc`), nivelul sc`zut al salariz` rii, lipsa facilit`]ilor (cre[e, gr`dini]e, locuri pentru servirea mesei, cabine te medicale etc.), lipsa programelor de dezvoltare profesional`, evaluarea [i promovarea subiectiv`, discrimin`rile, absen]a comunic`rii etc. Absenteismul mbrac` numeroase forme: concediile de boal`, concediile datorate bolilor profesionale [i accidentelor de munc`, concediile de maternitat e [i pentru ngrijirea copiilor, concediile de studii, zilele libere destinate s`rb`tor ilor legale, deta[`rile [i delega]iile, absen]ele autorizate n interes personal [i abs en]ele voluntare. Absenteismul poate fi cuantificat prin raportarea num`rului de ore de inactivita te la num`rul lunar/anual de ore de munc`. Un alt indicator este frecven]a absen]elor, adic` raportul dintre num`rul de absen]e ntr-o unitate de timp [i num`rul de salaria]i. Cauzele absenteismului trebuie corelate cu factorii prezenta]i n cele ce urmeaz`, unii dintre ace[tia fiind, n opinia autorilor Bernard Martory [i Daniel Crozet (2 001, pp. 178-179), determinan]i. 1. Sexul. Absenteismul este mai ridicat la femei dect la b`rba]i att din cauze naturale, dar mai ales din pricina discrimin`rilor la care sunt supuse. 2. Vrsta. Tinerii sub 30 de ani absenteaz` perioade scurte de timp [i vin cu ntrziere la lucru, iar vrstnicii absenteaz` perioade de timp mai lungi, ndeosebi datorit` mboln`virilor. 3. Natura organiza]iei [i a formei de proprietate. Institu]iile finan]ate de la bugetul de stat sufer`, de regul`, de o mai mare rat` a fenomenului dect organiza]iile comerciale. 4. Loca]ia organiza]iei. n regiuni geografice diferite rata absenteismului nu est e accea[i, datorit` toleran]ei diferite manifestate de conduc`tori n acord cu norme le nescrise ale culturii organiza]iei. 5. Distan]a dintre locuin]` [i locul de munc`. Acest factor poate fi nsemnat, dac ` infrastructura ora[elor este precar`, iar transportul n comun este insuficient de bine organizat. Pu]ini salaria]i au autoturism propriu, dar problema traficului rutie r este aceea[i [i pentru ace[tia. 6. Ziua din s`pt`mn`. Din cauze diferite, n zilele de luni [i vineri se nregistreaz `

cele mai multe absen]e totale sau par]iale, la nceputul zilei, respectiv la sfr[itul acesteia. 7. Perioada din an. Ianuarie, februarie [i decembrie sunt, evident, perioadele c ele mai afectate de absenteism, dar n cadrul organiza]iilor care au ca salaria]i oame ni

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane cu sau n leg`tur` propriet`]i agricole lipsa de la serviciu apare [i n perioadele n care se efectueaz` anumite munci de sezon. 8. Stabilitatea organiza]ional`. Neadaptarea la dinamica pie]ei [i a economiei, n general, poate constitui una dintre cauzele de nesiguran]` a lucr`torilor, contr ibuind la tendin]a de abandon par]ial sau total, pe baza demotiv`rii. 9. Natura [i felul muncii. Muncile grele, periculoase, stresante sau lipsite de atractivitate sunt cele care conduc, de regul`, la fenomene de mobilitate accent uat` a personalului. 10. Calificarea salaria]ilor. Salaria]ii cu nalt` preg`tire general` [i de specia litate sunt mai ata[a]i de organiza]ie, avnd n vedere c` au posibilitatea de a se informa [i de a evolua n consecin]`. Limitarea absenteismului [i motivarea salaria]ilor este un proces costisitor, da r absolut necesr. El poate fi realizat prin eliminarea cauzelor deja prezentate. Pe lng` acestea, de exemplu: trebuie ncurajat dialogul sistematic [i direct dintre manageri [i subalterni, la ini]iativa mangerilor, pentru c` feedback-ul i motiveaz` pe salaria]i [i le asigu r` managerilor informa]ii suplimentare despre sistem; aplicarea sistemului de management al carierei; ncurajarea accesului direct al subalternilor la manageri; amenajarea birourilor manageriale deschise , f`r` pere]i desp`r]itori, pentru c` n felul acesta managerii demonstreaz` deschidere, orizont larg [i spirit de so lidaritate; eliminarea termenilor subaltern sau subordonat , n favoarea termenului de colaborator pentru a demonstra formal c` [efii [i salaria]ii au acelea[i obiective [i c` interesele [i aspira]iile lor sunt convergente; flexibilitatea salariz`rii, motivarea nepecuniar` [i mbun`t`]irea climatului de munc`; rotirea pe posturi, practica deleg`rii de competen]e [.a. 3.5.2. Fluctua]ia de personal Aspecte pozitive: a) eliberarea/vacantarea unor posturi creeaz` posibilitatea promov`rii unor salaria]i; b) plec`rile inten]ionate trebuie s` conduc` la revizuirea politicilor de person al [i la mbun`t`]irea condi]iilor de munc`. Aspecte defavorabile: perturbarea fluxului de produc]ie; nc`rcarea suplimentar` (temporar`) a colegilor celor care au p`r`sit posturile; perturbarea rela]iilor dintre salaria]i; prejudiciu de imagine pentru organiza]ie, mai ales dac` fenomenul este semnifica tiv; cheltuieli legate de recrutarea altor persoane pentru posturile eliberate;

142Managementul resurselor umane costuri mari [i prejudiciu de imagine pentru organiza]ie, dac` cel care a p`r`si t postul era un manager de vrf. Fluctua]ia de personal, ]innd cont de fenomenul globaliz`rii, a fost studiat` n profunzime de Yvan Allaire [i Mihaela Fr[irotu care n lucrarea L Entreprise stratgique: penser la stratgie (Gatan Morin diteur, 1993, p. 365) au prezentat un tablou sinoptic al vulnerabilit`]ii organiza]iei n coordonate geografice [i de timp (Figura 3.16.). 3.5.3. Discriminare [i practici negative Se consider` c` exist` anumite gre[eli majore n domeniul resurselor umane; acestea sunt (Dessler, 2003, p. 3): angajarea persoanelor nepotrivite cu posturilor vacante; angajarea persoanelor dup` alte criterii dect cele legate de performan]a profesio nal`; practici discriminatorii de personal; acordarea discre]ionar` a salariilor. n unele firme angaj`rile se fac sub presiunea momentului, pe criterii subiective [i discriminatorii, de c`tre personal f`r` preg`tire de specialitate; de asemene a, nu exist` nici grile de salarizare, nici sisteme de evaluare a performan]elor, iar serviciul de salarizare nu este integrat celui de resurse umane. n alte firme, femeile c[tig` mai pu]in dect b`rba]ii care ocup` acelea[i pozi]ii. n timp, decalajul ntre salarii cre[te, iar rata promov`rii va fi n favoarea b`rba]i lor. Organiza]iile adopt` uneori politici globale care nu ]in cont de particularit`]i le individuale specifice. Se acord`, de exemplu m`riri de salariu pentru to]i angaj a]ii, f`r` a avea n vedere faptul c` ace[tia ar putea fi interesa]i [i de altceva n afar ` de bani. Sau, dimpotriv`, se ofer` programe sofisticate de perfec]ionare unor angaj ati care ar prefera o m`rire de salariu. Un demers care favorizeaz` crearea sentimentului de loialitate este o prezentare detaliat` a organiza]iei [i postului care urmeaz` s` fie ocupat; n realitate, de multe ori, exist` tendin]a de a trece sub t`cere aspectele mai pu]in atractive ale pos tului. Gre[eala aceasta este una dintre principalele elemente care duc la plecarea volu ntar`, implicnd pierderi financiare [i de imagine pentru angajator. Un prim factor demotivator l constituie agresiunea la locul de munc` manifestat` printr-un comportament persistent, ofensator, abuziv, de intimidare, r`ut`cios sau jignitor, prin abuz de putere sau sanc]ionare nedreapt`, aspecte care l fac p e angajat s` se simt` amenin]at, umilit sau vulnerabil, care i submineaz` ncrederea n sine [i care pot s`-i provoace afec]iuni legate de stres.

De asemenea, agresiunea verbal` din partea managerilor este, de asemenea, un aspect care duce la demotivare. Atunci cnd se produce un astfel de abuz, el este cunoscut att de c`tre colegii de munc` ct [i de c`tre angajator. Agresorul se afl` ntr-o pozi]ie de autoritate asupra persoanei sau persoanelor pe care le terorizea z` [i, de aceea, el este prima autoritate c`reia i s-ar putea aduce la cuno[tin]` e xisten]a

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane actului verbal. Existen]a cercului vicios va suprima automat orice poten]ial` pln gere; cei care [i manifest` ntr-un fel sau altul nemul]umirea vor fi ridiculiza]i chiar [i de ceilal]i membri ai departamentului. Atitudinea managementului fa]` de agresori este determinant`, ace[tia privind distan]area conducerii de problemele angaja]ilor ca pe o amplificare a tendin]el or lor de conducere pe baz` de intimidare. Dar agresivitatea genereaz` la rndul ei agresivitate cauz` pentru apari]ia conflictelor majore de munc`. Se consider` c` fiin]a uman` a p`strat intacte de-a lungul evolu]iei sale mecani smele hormonale [i chimice de r`spuns la pericol, care i d`deau posibilitatea omului primitiv s` reac]ioneze n fa]a amenin]`rii respective sau, dimpotriv`, s` se retrag`. Stilul de via]` al omului modern nu-i mai permite reac]ii de ordin fizi c la problemele ntmpinate, iar retragerea ar nsemna p`r`sirea voluntar` a locului de munc`; evitarea reac]iilor de orice fel conduce la stres [i la afec]iuni legate de stres. n manifest`rile sale primare stresul este un factor care stimuleaz` organismul uman [i conduce la rezultate profesionale mai bune, pe termen scurt. Dac` factor ii stresan]i se manifest` timp ndelungat, f`r` existen]a unor compensa]ii acceptate de lucr`tori, persoanele respective dau semne de sl`biciune, surmenaj intelectual [ i fizic, iar s`n`tatea le este pus` n pericol, datorit` faptului c` organismul le e ste bombardat cu factori de stimulare care produc n creier substan]e chimice asociate cu prezen]a stresului. A fost demonstrat` leg`tura dintre agen]ii stresan]i [i e fectele ac]iunii lor: unele afec]iuni ale inimii, alcoolism, depresii, st`ri de anxietat e, accidente de munc` [i agravarea unor probleme familiale. Este indiscutabil faptul c` stresul are un impact negativ asupra s`n`t`]ii indiv izilor, dar [i asupra s`n`t`]ii organiza]iei. Din punct de vedere legal, discriminarea este definit` prin tratamentul defavora bil sau nedrept aplicat unei persoane n compara]ie cu al]i membri ai organiza]iei pe motive de ras`, culoare a pielii, religie, origini, vrst`, handicap fizic sau psihic sau pe motive de orientare sexual`. Legisla]iile european` [i romneasc` interzic unui angajator s` aplice tratamente discriminatorii persoanelor angajate, indife rent de pozi]ia lor, ncepnd cu procesul de recrutare, selec]ie, evaluare, promovare, training, aplicarea m`surilor disciplinare sau pensionare. Deciziile legate de g estionarea for]ei de munc` trebuie s` fie bazate doar pe factori lega]i direct de performan ]` [i merit. Discriminarea poate afecta toate practicile de resurse umane: salarizarea (egalitatea salariului pentru aceea[i munc` depus`), accesul nedifer

en] iat n cmpul muncii, programele de formare profesional` conform necesit`]ilor postului, condi]iile de munc` egale, promovarea sau demiterea, publicarea de anun]uri referitoare la posturile vacante etc. H`r]uirea sexual` se define[te prin intimitate fizic` nedorit`, cereri de favoru ri sexuale, adresarea de cuvinte sau fraze cu conota]ie sexual` [i punerea n circula ]ie a unor materiale cu caracter obscen sau altele de acest tip la locul de munc`. F orme de comportament inacceptabil n practica organiza]ional` sunt: a) p`trunderea nepermis` a [efului n spa]iul intim al subordonatei; b) glumele cu caracter sexua l; c) limbajul obscen. Cererile nedorite sau comportamentele percepute ca avnd tent`

Managementul resurselor umane sexual` sau legat` de gen, care aduc ofense, umilesc sau intimideaz`, sunt consi derate a fi h`r]uire sexual`. Har]uirea sexual` este o form` de discriminare care ngr`de[te dreptul unei persoa ne de a lucra ntr-un mediu liber de avansuri sexuale nedorite [i de alte presiuni de ordin sexual. Toate formele de h`r]uire sexual` sunt considerate ilegale. Exemplele pot fi urm`toarele: oferta de compensare pentru anumite favoruri sexuale poate fi consi derat` o form` de dare de mit`; angajarea n h`r]uire sexual`, n detrimentul presta]iei la locul de munc`, poate constitui o neglijare a ndatoririlor de serviciu; utiliz area pozi]iei pe care o de]ine cineva pentru a ob]ine gratifica]ii sexuale creeaz` pr emisele comiterii infrac]iunii de extorcare; atingerea unei persoane ntr-o manier` necuve nit` ar putea constitui o form` de agresare. Prevederile Legii nr. 202 din 2002 stabilesc principiile egalit`]ii de [anse [i necesitatea promov`rii unui comportament nediferen]iat n interiorul organiza]iei: Art. 4. Termenii [i expresiile de mai jos, n sensul prezentei legi, au urm`toarele defini]ii: a) prin discriminare direct` se n]elege diferen]a de trata ment a unei persoane n defavoarea acesteia, datorit` apartenen]ei sale la un anumit se x sau datorit` gravidit`]ii, na[terii, maternit`]ii ori acord`rii concediului pate rnal; b) prin discriminare indirect` se n]elege aplicarea de prevederi, criterii sau pract ici, n aparen]` neutre care, prin efectele pe care le genereaz`, afecteaz` persoanele d e un anumit sex, exceptnd situa]ia n care aplicarea acestor prevederi, criterii sau pra ctici poate fi justificat` prin factori obiectivi, f`r` legatur` cu sexul; c) prin h`r ]uire sexual` se n]elege orice form` de comportament n leg`tura cu sexul, despre care cel care se face vinovat [tie c` afecteaz` demnitatea persoanelor, dac` acest co mportament este refuzat [i reprezint` motiva]ia pentru o decizie care afecteaz` acele persoane; d) prin m`suri stimulative sau de discriminare pozitiv` se n]eleg acele m`suri speciale care sunt adoptate temporar pentru a accelera realizarea n fapt a egalit`]ii de [anse ntre femei [i b`rba]i [i care nu sunt considerate ac]iuni de discriminare; e) prin munca de valoare egal` se n]elege activitatea remunerat` care, n urma compar`rii, pe baza acelora[i indicatori [i a acelora[i unit`]i de m`sur`, cu o alt` activitate, reflect` folosirea unor cuno[tin]e [i deprinderi profesionale s imilare sau egale [i depunerea unei cantit`]i egale ori similare de efort intelectual [i /sau fizic.

Prezent`m n continare alte cteva prevederi ale Legii nr. 202 din 2002. Art. 5. sex. (2) Nu sunt considerate discrimin`ri: a) m`surile speciale prev`zute de lege pen tru protec]ia maternit`]ii, na[terii [i al`pt`rii; b) m`surile stimulative, temporar e, pentru protec]ia anumitor categorii de femei sau b`rba]i; c) cerin]ele de califi care pentru activit`]i n care particularit`]ile de sex constituie un factor determinan t datorit` specificului condi]iilor [i modului de desf`[urare a activit`]ilor resp ective. Aspectele care pot constitui surse de discriminare sunt: sexul, statutul marital , statutul familial, vrsta, deficien]ele: absen]a par]ial` a abilit`]ilor fizice sa u mentale, boli cronice manifeste sau nu, deficien]e de nv`]are sau de personalitate, o (1) Este interzis` discriminarea direct` sau indirect` dup` criteriul de

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane Mobilitatea de personal inter-firme (manageri [i tehnicieni) Sentiment de vulnerabilitate [i precaritate a organiza]iei fa]` de membrii s`iso nal pe termen scurt America de Nord (1975-), Japonia (199?), Europa (post-Masstricht?) 3 America de Nord (1950-1975), Japonia (1995-199?) 1

Ridicat` Sc`zut` Puternic Contractul economic [i valorile fundamen- Angajament ra]ional al personalutale stabilesc rela]ia dintre salariat [i organi-lui pentru asigurarea succesului fim ei za]ie Formarea [i dezvoltarea ntregului Aport de competen]e tehnice mai degrab` personal dect dezvoltare intern` Pia]a [i clien]ii devin valorile domi Raportul risc/randament foarte ridicat se nante pentru ntreg personalul traduce n recompense financiare foarte ge- Controlul echilibrului dintre comneroas e pentru performan]e nalte portamentul oportunist [i constrnge Strategie de promovare personal` [i de rile de ordin general mobilitate pentru manageri Cuno[tin]e, abilit`]i [i tehnologii Incitare pentru dezvoltarea competen]elor dobndite [i dezvoltate n cadrul organiza]ionale inamovibile [i dificil de imitat firmei [i care r`mn proprietate exclu Rivalitate ra]ional` ntre sindicate [i ma-siv` nageri Cooperare ntre manageri [i sindi Adaptare rapid` la noul context cate C`utarea formei adecvate pentru contractul de angajare pentru a prezerva personalul cu valoare strategic` Dificult`]i n gestionarea efectivelor de perSlab Calculul raportului cost/beneficii din partea personalului Importan]a valorilor [i socializ`rii Remunerare forfetar` generoas` [i pro-ca mecanism de control a oportunisductivit ate ridicat` mului Aport de resurse n conformitate cu Puternice tendin]e de birocratism nevoile de dezvoltare [i de politizare Asimetrie a personalului cvasi-mobil n Nivel ridicat al form`rii profesioraport cu salaria]ii sta]ionari n func]ie de con-nale interne [i al dezvolt`rii tehnoloj unctur` gice n cadrului modelului de condu Situa]ie de tranzi]ie mai mult sau mai pu]in cere birocratic` rapid` spre cadranul 3 M`suri de protec]ie a siguran]ei locurilor de munc` [i de ridicare a

nivelului salariilor Utilizarea resurselor financiare excedentare pentru asigurarea p`cii sociale interne De exemplu: marile ntreprinderi n faz` de America de Nord, Japonia [i Europa privatizare sau supuse schimb`rii cadrului de (pentru sectoare de activitate sup use dezvoltare a domeniului de activitate unor reglement`ri, monopoluri, socie t`]i de stat, institu]ii publice) 4 2 Figura 3.16. Fluctua]ia de personal

Managementul resurselor umane boal` sau un neajuns care afecteaz` procesele mentale ale unei persoane, percep] ia realit`]ii, emo]iile sau judecata sau care are ca rezultat tulbur`ri de comporta ment; se refer`, de asemenea, la disfunc]ionalit`]i trecute, prezente sau pasibile de a se manifesta datorit` unor factori exteriori. Discriminarea poate s` se manifeste n gestionarea resurselor umane datorit` existen]ei unor politici care dezavantajeaz` o persoan` sau un grup, dezavantaje generate de o anumit` tr`s`tur` personal`, care, la rndul ei, este absolut irelevant` din punct de vedere al performan]elor n munc`. n situa]iile n care promovarea se face pe baza vrstei sau vechimii n munc`, f`r` a se lua n considerare competen]a profesional`, poate ap`rea favoritismul sa u ,,nepotismul [i se pot declan[a conflicte interne. ,,Art. 8. (1) Este interzis` discriminarea prin utilizarea de c`tre angajator a unor practici care dezavantajeaz` persoanele de un anumit sex, n legatur` cu rela]iile de munc`, referitoare la: a) anun]area, organizarea concursurilor sau examenelor [i selec]ia candida]ilor pentru ocuparea posturilor vacante din sectorul public sau privat; b) ncheierea, suspendarea, modificarea [i/sau ncetarea raportului juridic de munc` ori de serviciu; c) stabilirea sau modificarea atribu]iilor din fi[a postului; d) stabilirea remunera]iei; e) beneficii, altele dect cele de natur` sa larial` [i m`suri de protectie [i asigur`ri sociale; f) informare [i consiliere profesio nal`, programe de ini]iere, calificare, perfec]ionare, specializare [i recalificare pr ofesional`; g) evaluarea performan]elor profesionale individuale; h) promovarea profesional` ; i) aplicarea m`surilor disciplinare; j) dreptul de aderare la sindicat [i accesu l la facilit`]ile acordate de acesta; k) orice alte condi]ii de prestare a muncii, potrivit legisla]iei n vigoare. (2) Sunt exceptate de la aplicarea prevederilor alin. (1) lit. a) locurile de mu nc` n care, datorit` naturii sau condi]iilor particulare de prestare a muncii, prev`z ute de lege, particularit`]ile de sex sunt determinante. ,,Art. 10. (1) Este considerat` discriminare dup` criteriul de sex [i h`r]uirea sexual` a unei persoane de c`tre o alt` persoan` la locul de munc` sau n alt loc n care aceasta [i desf`[oar` activitatea. (2) Constituie discriminare dup` criteriul de sex orice comportament definit drept h`r]uire sexual`, avnd ca scop: a) de a crea la locul de munc` o atmosfer` de intimidare, de ostilitate sau de descurajare pentru persoana afectat`; b) de a influen]a negativ situa]ia persoanei angajate n ceea ce prive[te promovarea profe sional`,

remunera]ia sau veniturile de orice natur` ori accesul la formarea [i perfec] ionarea profesional`, n cazul refuzului acesteia de a accepta un comportament nedorit, ce ]ine de via]a sexual`. ,,Art. 11. Pentru prevenirea [i eliminarea oric`ror comportamente, definite drep t h`r]uire sexual` la art. 4 lit. c) [i la art. 10, angajatorul are urm`toarele ob liga]ii: a) s` prevad` n regulamentele de ordine interioar` ale unit`]ilor sanc]iuni discipli nare, n condi]iile prev`zute de lege, pentru angaja]ii care ncalc` demnitatea personal` a altor angaja]i, comi]nd ac]iuni de discriminare definite la art. 4 lit. a) c) [i la art.

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane 10; b) s` asigure informarea tuturor angaja]ilor cu privire la interzicerea h`r] uirii sexuale la locul de munc`, inclusiv prin afi[area n locuri vizibile a prevederilo r regulamentare de ordine interioar` pentru prevenirea oric`rui act de h`r]uire sexual`; c) s` aplice imediat dup` sesizare sanc]iunile disciplinare mpotriva oric`rei manife st`ri de h`r]uire sexual` la locul de munc`, stabilite conform lit. a). 3.6. Aplica]ii [i studii de caz 1. Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru) Localizare: Romnia, azi Compania: Firma WiCa tocmai a mplinit 3 ani 3 ani care, cnd operezi n dezvoltarea de software, a[a cum e cazul companiei respective, trec repede. Ac]ionari sunt doi entuzia[ti, prieteni un inginer, specializat n dezvoltarea de programe [i un economist care nu are cuno[tin]e aprofundate despre IT. Descrierea contextului prezent al organiza]iei: n trei ani, de la o aventur` nceput` entuziast firma a crescut nea[teptat, num`rnd n prezent 15 angaja]i, majoritatea programatori. Pn` acum, lucrau la cerere pentru clien]i mici sau mijlocii care doreau s` dezvol te programe pentru gestionarea datelor interne. Acum, n urma unei licita]ii n care firma a trebuit s`-[i demonstreze poten]ialul de cre[tere [i competen]a n de zvoltarea de soft, au c[tigat dreptul de a fi unicii reprezentan]i ai celui mai mare produc`tor mondial de soft destinat managementului ntreprinderilor. Au un contrac t ini]ial pe cinci ani, n care: a. trebuie s` contacteze marile ntreprinderi locale [i s` le aduc` pe lista lor d e clien]i; b. trebuie s`-[i creeze o baz` de clien]i mijlocii cu poten]ial de cre[tere; c. trebuie s`-[i creeze n Sud-Estul Europei o ntreag` re]ea de companii care s` le revnd` produsele, n termen de doi ani. n cazul n care la finalul perioadei convenite analiza d` rezultate satisf`c`toare, firma poate fi vndut` extrem de profitabil chiar celor pe care i reprezint`. Pn` atunci, ns`, au loc evalu`ri ale rezultatelor trimestriale, semestriale [i anuale , firma primind tot sprijinul partenerului extern know-how [i feed-back consistent n priv in] a a ceea ce trebuie f`cut pentru atingerea obiectivelor convenite. Cei doi ac]ionari decid: a. Pentru a nu pierde baza de clien]i deja existent`, cel specializat n IT s` se ocupe n continuare atent de aceast` parte a afacerii [i s`-[i asume titlul de dir ector executiv; b. Economistul s` conduc` dezvoltarea acelei p`r]i din companie care gestioneaz`

crearea [i cre[terea pie]ei pentru soft-urile destinate managementului ntreprinde rilor [i s` se numeasc` director general.

Managementul resurselor umane Deciziile ulterioare legate de strategie le vor lua mpreun`. Dup` primele [ase luni ntlnirea de evaluare cu partenerii externi nu a fost deloc vesel`. Ei au constatat c` majoritatea persoanelor pe care WiCa ncercase s` le an gajeze demisionau nc` nainte de finalizarea perioadei de prob`. Mai mult, cnd au ncercat un dialog cu angaja]ii mai vechi, care urmau s` asiste marile companii n implementarea produselor lor, n-au prea avut succes. Ace[tia au ar`tat o tehnic` ie[it` din comun [i o n]elegere deplin` a produselor pe care aveau s` le gestione ze, dar dup` aceasta au nceput s` fie mai aten]i doar la monitoarele [i tastaturile l or. Aveau stabilit` o ntlnire cu programatorul care urma s` se ocupe de cel mai sofist icat produs, dar acesta a ntrziat trei ore, declarnd non[alant cnd a ap`rut r`v`[it la birou, c` nu reu[ise s` se trezeasc` dect dup` prnz. Persoana care se ocupase de lansarea firmei [i parteneriatului n Romnia, extrem de agreat` la recrutare de partenerii din str`in`tate, demisionase. Dup` ce strategia de marketing i fusese acceptat`, practic nu se putea executa nimic din ea pentru c` ac]ionariatul refuza s` [i asume costurile, n pofida faptului c` pe ni[t e proiecte foarte bine argumentate, ale c`ror beneficii se eviden]iau clar, puteau u[or ob]ine sprijin financiar nerambursabil de la parteneri mai exact, de unul din ac]ionari, directorul general. Tot el a decis c`, din considerente de cost, [i va asuma managementul financiar, al vnz`rilor [i al resurselor umane n fond, nu era mare lucru. Climat competitiv: Extrem! Este o pia]` n care, de la o zi la alta, apar fie integratori sau dezvolt atori de software care ofer` cele mai noi [i tentante solu]ii. Alte informa]ii: Nici unul din angaja]ii sau ac]ionarii firmei nu are preg`tire managerial` de fapt, nimeni nu s-a gndit c` ar fi nevoie de a[a ceva, chiar dac` n cursul discu]i ei de evaluare a activit`]ii partenerii str`ini au sugerat c` aceasta ar fi o urgen ]`. Rela]ia de afaceri cu partenerii str`ini presupune colectarea comenzilor de pe pia]a local`, trimiterea de comenzi on-line, primirea, livrarea, implementarea [ i service-ul post-vnzare al soft-urilor, adic` on-line business. Chiar dac` aranjamentul biroului este f`cut n maniera spa]iului deschis, angaja] ii nu vorbesc ntre ei. Cantitatea de e-mail-uri venite fie de la top-management, fie de la colegi este de 30-40 pe zi. Acesta este [i motivul pentru care directo rul general, cel de marketing [i cel de vnz`ri aveau programate ntlniri la aceea[i or`,

n aceea[i nc`pere, dar fiecare cu alt` persoan`, cu toate c` la toate ntlnirile ar f i trebuit s` participe to]i trei, conform directivelor directorului general. Directorul de vnz`ri era o persoan` care inovase, practic, pia]a video local`, propunnd unor produc`tori solu]ii care le-au crescut semnificativ profiturile. To tu[i, aici se sim]ea stnjenit: nu [tia nici o iot` despre software [i nici nu g`sea pe cineva care s` i prezinte produsele ntr-un limbaj accesibil. Directorul general l-a sf`tu it s` aib` r`bdare [i s` nve]e singur, de pe site-ul companiei pe care o reprezentau , dar cnd rezultatele la vnz`ri nu fuseser` nici pe departe aliniate cu angajamentel e

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane asumate contractual, acesta a c`zut prad` crizei de nevi, insultndu-[i grav subor donatul (fost amic) [i acuzndu-l de incompeten]`. Tema: a. Ave]i n continuare un set de func]iuni de afaceri, care ar trebui s` se reg`seasc` n structura firmei. Sarcina dumneavoastr` este s` le numerota]i pe cel e vitale afacerii, n ordinea priorit`]ilor. ncepe]i cu cifra 1, pentru cel mai impor tant departament. Plasa]i-v` numerele n c`su]a din dreapta fiec`rei func]iuni. Dac` vede]i ca util` contractarea din exterior, nu ezita]i s` specifica]i. Argumenta]i-v` pe scurt deciziile (maxim 200 cuvinte/paragraf). Vnz`ri . Financiar . Marketing . Aprovizionare . Trade marketing . Resurse umane (RU) . Rela]ii publice . Tehnologia informa]iei . Logistic` . Cercetare Dezvoltare . b. Ave]i n continuare un set de politici de resurse umane. Sarcina dumneavoastr` este s` le numerota]i pe cele vitale afacerii, n ordinea priorit`]ilor. ncepe]i cu cifra 1, pentru politica prioritar`. Plasa]i-v` numerele n c`su]a din dreapta fie c`reia. Dac` vede]i ca inutil` dezvoltarea vreuneia dintre ele, nu ezita]i s` specifica] i. Argumenta]i-v` pe scurt deciziile (maxim 100 cuvinte/paragraf). POLITICA de RU PRIORITATEA ARGUMENTUL Ierarhie Definirea posturilor Recrutare Selec]ie Salarizare Beneficii Disciplin` Rela]ii cu angaja]ii Rela]ii cu sindicatele Evaluarea performan]ei Comunicare intern` Dezvoltare Instruire Fidelizare Plecare din firm` Administra]ie c. Ave]i \n continuare un set de formulare [i documente utilizate de o bun` part e din departamentele de resurse umane. Sarcina dumneavoastr` este s` le numerota]i pe cele vitale afacerii, n ordinea priorit`]ilor. ncepe]i cu cifra 1, pentru docum entele prioritare. Plasa]i-v` numerele n c`su]a din dreapta fiec`reia. Dac` observa] i inutilitatea vreunuia, trece]i n dreptul lui cifra 0. Preciza]i n maxim 8 cuvint e

beneficiul adus de fiecare document.

Managementul resurselor umane DOCUMENT PRIORITATE BENEFICIU Scrisoare de ofert` . Contract individual de munc` . Manualul angajatului . Regulament de ordine interioar` . Plan de acomodare cu organiza]ia . Directive pentru conducerea n siguran]` a ma[inilor companiei . Specifica]ia postului . Profilul psihologic al angajatului . Fi[a nivelurilor de salarizare a angajatului . Fi[a personal` a angajatului . Fi[a nevoilor de instruire ale angajatului . Planul de dezvoltare personal` . Fi[` de evaluare a performan]ei individuale . Fi[a cursurilor parcurse de angajat . Plan individual de beneficii . Angajament individual de respectare a normelor din Regulamentul intern . Condica de prezen]` . Formular final (la plecarea din organiza]ie) . Fi[a abaterilor individuale [i a sanc]iunilor . Bibliografie 1. Allaire Yvan, Mihaela Fr[irotu, L Entreprise stratgique: penser la stratgie, Gatan Morin diteur, Quebec, 1993. 2. Cameron S. Kim, Robert I. Sutton, David A. Whetten, Readings in Organizationa l Decline, Frameworks, Research and Prescriptions, Ballinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, A Subsidiary of Harper & Row, Publishers, Inc., 1998. 3. Cascio F. Wayne, Managing Human Resources, Second Edition, McGraw-Hill Book Company, 1989. 4. Chi[u Ana Viorica, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur` IR ECSON, Bucuresti, 2002. 5. Cribbin J. James, Le leadership, Les ditions de l homme, Montral, 1986. 6. Cojocaru Adrian, Managementul schimb`rii orgniza]ionale, Note de curs, Facult atea de Comunicare [i Rela]ii Publice David Ogilvy , {coala Na]ional` de Studii Politice [i Administrative, Bucure[ti, 2003. 7. Decker Jean Franois, Russir son dveloppement personnel et professionnel, ditions d Organisation, Paris, 1989. 8. Desmarteau Robert, Comprendre son organisation et modeler une stratgie, Note d e curs, {coala universitar` de var`, Ascona, 1997. 9. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, Pearso n Education International, New Jersey, 2003. 10. Devillard Olivier, Coacher, Efficacit personnelle et performance collective, Dunod, Paris, 2001. 11. Dr`ghici Mihaela Monica, Indicatori pe pia]a muncii, http://universulenergiei.educatia.ro/documente/revista/piata_fortei_de_munca.pdf

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane 12. Duncan W. Jack, J. W., Les grandes idees du management, Afnor, Paris, 1990. 13. Gmez-Meja R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing Human Resources, Second Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1988. 14. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didac tic` [i Pedagogic`, R.A., Bucure[ti, 1995. 15. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure[ti, 1998 . 16. Martory Bernard, Crozet Daniel, Gestion des ressources humaines, Dunod, Pari s, 2001. 17. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor um ane, Editura Economic`, Bucure[ti, 1997. 18. Moyson Roger, Le coaching, Dvelopper le potentiel de ses collaborateurs, De B oeck et Lacier, Bruxelles, 2001. 19. Pichault Franois, Jean Nizet, Les pratiques de gestion des ressources humaine s, Editions du Seuil, Paris, 2000. 20. Piolle Jean-Marie, Valoriser les comptences, Un levier pour l entreprise, dition EMS, Colombelles, 2001. 21. Roux-Dufort Christopphe, Grer et dcider en situation de crise, Dunod, Paris, 2 000. 22. Sadler Tony, Human Resourse Management, Developing a Strategic Approach, Kog an Page Limited, London, 1995. 23. Schuler S. Randall., Huber L.Vandra, Personnel and Human Resource Management , Fifth Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapolis, 1993. 24. Wayne R. Mondy, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resouce Management, Eighth Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor Dup` parcurgerea acestui capitol ve]i dobndi cuno[tin]e legate de: proiectarea posturilor (obiective, sarcini, competen]e, responsabilit`]i); variantele de proiectare a posturilor; definirea posturilor; analiza posturilor [i metodele de analiz`; descrierea posturilor (identificarea, definirea sumar`, sarcinile de efectuat [i cerin]ele, respectiv specificarea posturilor); normele cerute pentru elaborarea fi[ei postului; evaluarea posturilor. 4.1. Defini]ii [i concepte Postul reprezint` componenta primar` a structurii organizatorice [i func]ionale a unei organiza]ii (Manolescu, 1998, p.128). Gruparea posturilor conduce la realiz area structurilor numite, dup` caz: colective, ateliere, birouri, servicii, sec]ii, d epartamente, direc]ii [i direc]ii generale. Postul poate fi definit ca fiind un grup de pozi]ii sau situa]ii identice n privi n]a sarcinilor lor principale sau un grup de pozi]ii similare privind sarcinile [i nd atoririle (Peretti, 2001, pp. 50-51); el reprezint` ansamblul sarcinilor, activit`]ilor [i responsabilit`]ilor care presupun un anumit grad de calificare [colar` (universi tar`) [i profesional` (Mathis, 1997, p. 60). Pentru individ, postul reprezint` suma activit`]ilor pe care acesta trebuie s` l e presteze n coordonate spa]iale [i de timp determinate. Ca urmare a efectu`rii n condi]ii contractuale a sarcinilor postului, indivizii sunt salariza]i. Postul e ste important pentru fiecare salariat pentru c`-i determin` standardul de via]`, a[ezarea domi ciliului, status-ul, precum [i recunoa[terea de sine [i de c`tre ceilal]i. Experien]a managerial` n domeniul resurselor umane a demonstrat c` performan]ele organiza] iei pot fi asigurate pe termen lung, dac` fiecare post este atractiv; motivarea salaria]ilor, nu neap`rat prin major`ri salariale, este mijlocul prin care organ iza]ia [i asigur` capacitatea de produc]ie, de inovare [i de dezvoltare.

Managementul resurselor umane Postul este important pentru organiza]ie pentru c` este vehicolul cu ajutorul c`ruia sunt realizate obiectivele muncii (Wayne Cascio, 1989, p. 115). Func]ia: ansamblul sarcinilor corespunz`toare unui rol ntr-un sistem de munc`. Ocupa]ia (pentru individ): ansamblul func]iilor ncredin]ate par]ial sau integral unui salariat. Ocupa]ia (n general) grup de posturi similare care se reg`sesc n diferite organiza]ii la momente diferite (inginer, vnz`tor). Termenul ocupa]ie este mai cuprinz`tor dect termenul post job (Wayne Cascio, 1989, p.119). Ca urmare, putem afirma c`, pe baza defini]iilor de mai sus, postul = ocupa]ia + loca]ia Meseria: ansamblul cuno[tin]elor profesionale [i competen]elor care permit unui salariat s` ocupe un post. Tabelul 4.1. Elementele de baz` ale postului (adaptare dup` Manolescu, 1998, p. 131) Obiective Standarde de calitate Sarcini (repetitive sau variate) Interdependen]` intern` [i extern` Metode de lucru Autoritate Tehnologie [i tehnici Responsabilit`]i Timpi, ritm, frecven]e [i secven]ialitate Mijloace de control [i evaluare Wayne Cascio (1989, p. 119) are n vedere urm`toarele defini]ii care le completeaz ` pe cele deja prezentate: Sarcina activitate distinct` ndeplinit` pentru un scop concret (a realiza cu ajut orul programului Excel un tabel cu pre]urile unor m`rfuri, de exemplu); n limba englez` task. Datoria suma unor sarcini de realizat pentru un lucr`tor (a realiza analize de pre] utiliznd date multiple, de exemplu); este n]elesul termenului duty din limba englez`. Postul (job n limba englez`) una sau mai multe datorii de ndeplinit ntr-un timp dat (director de marketing, de exemplu). Cariera succesiunea posturilor [i/sau ocupa]iilor pe care un individ le ocup` de-a lungul timpului. n limba romn` termenii post sau serviciu se refer` la suma activit`]ilor de efectuat, iar func]ia este titulatura angajatului (contabil, [ef de gar`, redactor ). Dezvoltat` de Richard Hackman [i Greg Oldham (apud Luis R. Gmez-Meja et al., 1988., pp. 58-59), teoria caracteristicilor postului aduce clarific`ri p rivind influen]a acestora asupra motiv`rii personalului. n opinia autorilor, caracterist ile de

baz` ale postului pot avea efecte psihologice semnificative care conduc la impli care [i la performan]`. Acestea sunt prezentate n cele ce urmeaz`.

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor Varietatea sarcinilor. Se consider` c` posturile care presupun activit`]i variat e sunt foarte atractive [i conduc la o motivare pozitiv`. Identitatea postului. Posturile \n care se ini]iaz` [i se finalizeaz` activit`]i care au ca rezultat ob]inerea de bunuri [i de servicii finite sunt cele care conduc l a satisfac] ii profesionale importante n compara]ie cu posturile care contribuie doar la realizarea lor. Semnifica]ia postului recunoa[terea importan]ei muncii respective att n interiorul

ct [i n exteriorul organiza]iei. Autonomia. Factorii cu impact asupra comportamentului lucr`torilor sunt: program ul flexibil (flex-time), libertatea de adoptare a deciziei [i organizarea muncii f`r` constrngeri. Feedback-ul. Salaria]ii c`rora li se comunic` sistematic rezultatele muncii lor sunt mai motiva]i [i se implic` n dezvoltarea organiza]iei. n plus, recunoa[terea valorii [i a experien]ei muncii, recunoa[terea formal` [i informal` a responsabilit`]ii pe care o exercit`, precum [i a rezultatelor ob]in ute de salaria]i le creeaz` acestora starea propice pentru performan]`, limiteaz` aband onul [i absenteismul. 4.2. Proiectarea posturilor Cu referire la posturi se pot pune numeroase ntreb`ri: Cte posturi sunt necesare ntr-o organiza]ie? Ce rol [i ce obiectiv are fiecare post? Care trebuie s` fie [i care este con]inutul specific postului? Care este rela]ia func]ional` dintre posturi? Cum se comunic` ntre posturi? Care sunt calific`rile necesare ocup`rii fiec`rui post? Cum poate fi evaluat` eficacitatea fiec`rui post? Capitolul de fa]` ncearc` s` arate cum pot fi g`site r`spunsurile la acest gen de ntreb`ri. La proiectarea posturilor trebuie s` fie luate n considerare att variabilele mediu lui exterior organiza]iei (competitorii, gradul de preg`tire a popula]ie active [i disponibile, nivelul dezvolt`rii tehnologice etc.) ct [i variabilele mediului int erior (strategia privind resursele umane, politica de dezvoltare [i resursele organiza

]iei). Toate teoriile motiva]ionale arat` c` posturile pot fi proiectate astfel nct s` co nduc` la cre[terea performan]ei [i motiv`rii (Luis R. Gmez-Meja et al., 1988, pp. 59-61). Proiectarea postului este procesul care permite organizarea muncii n conformitate cu sarcinile [i cerin]ele atribuite unui post. Factorii de care se ]ine seama la proiectarea postului sunt: a) Continuitatea muncii. Postul are m`rimi de intrare, precum [i procese [i m`rimi de ie[ire, care se ndreapt` c`tre alte posturi. Fluxul materialelor [i inf or

Managementul resurselor umane ma]iilor trebuie s` se afle ntr-o nl`n]uire logic`. Nu sunt permise stagn`ri, ntrer uperi sau suprapuneri ale fazelor de lucru. Calitatea bunurilor sau serviciilor realiz ate ntr-un post se reg`se[te, cu efecte pozitive sau negative, la postul care le prei a. b) Strategia organiza]iei [i structura adecvat` strategiei. De exemplu, o putern ic` diviziune a muncii cu secven]e simple [i nguste conduce la o structur` birocratic `, care trebuie administrat` cu acurate]e pentru a fi eficient`. Proiectarea posturilor este activitatea managerial` de atribuire a obiectivelor [i sarcinilor, precum [i a competen]elor [i responsabilit`]ilor pe care [i le vor asuma titularii acestora. Obiectivele postului sunt ]intele de atins prin activit`]ile care se deruleaz` n cadrul acestuia [i reprezint` motiva]ia care a stat la baza nfiin]`rii postului. n raport cu anvergura lor, obiectivele pot fi punctuale, limitate [i largi. Dup` factorul timp, obiectivele sunt apropiate, de medie [i de lung` durat` (cvasipermanente). Obiectivele de durat` medie sunt numite [i tactice, iar cele cu b`taie lung` de timp au caracter strategic. Sarcinile postului sunt activit`]ile concrete, anticipate sau nu, care urmeaz` a se produce n perioade de timp determinate sau previzibile; acestea sunt periodice, cvasiperiodice sau aleatoare. Caracteristicile sarcinilor posturilor sunt conforme cu tipurile obiectivelor ca re trebuie atinse. Leg`tura cauzal`, liniar`, dintre obiective [i sarcini este sche matizat` n Figura 4.1. a). Leg`tura cauzal` de tip neliniar ntre obiective [i sarcini (Figu ra 4.1. b) este ntlnit` n organiza]iile mari, care dovedesc o mare flexibilitate manag erial` n ceea ce prive[te organiza]ia [i personalul acesteia. Este posibil ca proiectarea posturilor s` conduc` la o suprapunere par]ial` a sarcinilor (activit`]ilor) prev`zute pentru posturi care vizeaz` realizarea acel uia[i obiectiv; schema din Figura 4.2. a) sugereaz` o asemenea situa]ie. De asemenea, este posibil ca, printr-o gre[it` proiectare a posturilor s` existe activit`]i c are nu revin niciunui post Figura 4.2. b). Suprapunerea par]ial` a sarcinilor pentru un ele dintre posturi are dezavantaje evidente: neefectuarea acestora, efectuarea sarci nilor n paralel de c`tre doi angaja]i, disconfortul creat de confuzia privind atribu]ii le [i disiparea responsabilit`]ilor. Cazul existen]ei unor secven]e de activit`]i neac operite

cu personal reprezint` o grav` gre[eal` de proiectare a posturilor. Competen]ele postului se refer` la natura problemelor asupra c`rora salariatul poate lua decizii [i la limitele n care poate desf`[ura activit`]i hot`rnd, de exe mplu, asupra succesiunii, tempoului [i duratei unora dintre acestea. Competen]ele implic` aspectele: autorizare, autoritate profesional` [i putere de decizie. Responsabilitatea este obliga]ia salaria]ilor de a asigura calitatea [i cantitat ea produselor [i serviciilor pentru care s-au angajat [i de a respecta termenele la care vor fi ndeplinite activit`]ile corespunz`toare postului. Managerii departamentulu i de resurse umane trebuie s` aplice sistematic [i f`r` discriminare principiul re sponsabiliz` rii fiec`rui salariat, indiferent de pozi]ia pe care o ocup` pe scara ierarhic`

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor Figura 4.1. a) Posturi simple Figura 4.1. b) Posturi complexe Figura 4.2. a) Posturi redundante Figura 4.2. b) Sarcinin neacoperite a organiza]iei, pentru c` este unul dintre cele mai importante mijloace pentru m otivarea [i evaluarea salaria]ilor. Este de remarcat c` supradimensionarea responsabilit`]ii poate conduce la o atit udine autoritar` subiectiv`, iar lipsa responsabiliz`rii poate conduce, de regul`, la neimplicare, absenteism sau abandon. Proiectarea posturilor se realizeaz` n regim dinamic [i, n acest proces, managemen tul resurselor umane trebuie s` aib` n vedere interac]iunea dintre post [i salariat.

Managementul resurselor umane Variante de proiectare a posturilor 1. Activit`]i simple Activit`]ile sunt mp`r]ite n secven]e scurte [i simple, repetitive sau nu, astfel nct s` se asigure maximum de eficien]` [i eficacitate. Asigurarea continuit`]ii muncii presupune o planificare riguroas` [i o logistic` adecvat` pentru conjugar ea rezultatelor intermediare ale muncii. Metoda este recomandat` cu prec`dere pentr u realizarea produselor standardizate sau pentru domenii care nu sunt afectate de schimb`rile mediului economic. Posturile astfel proiectate nu sunt atractive, nu motiveaz` [i pot duce la absenteism. Salaria]ii care ocup` astfel de posturi au dificult`] i n a cunoa[te adev`rata semnifica]ie [i valoare a muncii lor [i pot considera c` ei nu reprezint` dect simpli pioni . 2. Posturi cu activit`]i variate Efectele negative pe care posturile simple le determin` nu se mai reg`sesc la po sturile cu activit`]i multiple, variate, bogate n con]inut [i lipsite de repetitivitate. Lucr`torilor acestor posturi li se cer calit`]i deosebite: competen]` nalt`, crea tivitate, spirit de in]iativ` [i responsabilitate adecvat`. Pentru ace[tia munca nu este p rea obositoare, iar stresul atinge pentru ei doar nivelul care asigur` performan]a. 3. Rotirea pe posturi Activitatea predominant` sau stereotip` care revine unui salariat poate alterna cu o alta atractiv`; astfel, se creeaz` condi]iile pentru evitarea oboselii [i sc`d erii calit`]ii muncii. 4. Posturi cu activit`]i integrate Pentru lucr`tori capabili, implica]i [i cu experien]` se pot proiecta posturi n c are se deruleaz` cte un set ntreg de activit`]i, rezultnd produse sau servicii finite. Ace[tia [i vor asuma responsabilitatea organiz`rii, desf`[ur`rii [i calit`]ii ntre gului proces. Motiva]ia dat` de aceste posturi este semnificativ`, iar gradul de impli care atinge cote superioare. Posturile cu activit`]i integrate confer` autonomie, pre stigiu [i satisfac]ie. 5. Posturi pentru echipe de lucru Echipele respective vor fi mputernicite s` decid` asupra organiz`rii [i desf`[ur`rii ntregii activit`]i [i vor prelua responsabilitatea muncii lor. Avant ajele muncii n echip` sunt importante: motivare nalt`, conjugarea competen]elor, formare [i perfec]ionare continu`, autonomie [i altele. Proiectarea posturilor n ace ast` manier` este caracteristic` organiza]iilor cu structuri aplatizate cu pu]ine niv eluri ierarhice la care descentralizarea este principiul cheie de ac]iune.

6. Posturi cu ocupare alternativ` Este vorba despre posturi ocupate de persoane care se afl` pentru anumite perioade din zi acas`, pentru ngrijirea copiilor lor sau membrilor bolnavi ai fam iliilor lor. Preg`tirea suplinitorilor trebuie s` fie egal` cu cea a titularilor posturi lor respective, dar motiva]ia lor este diferit`. Planificarea activit`]ii pe aceste posturi trebuie s` ]in` cont de discontinuitatea prilejuit` de actul pred`rii-primirii sarcinilo r [i responsabilit`]ilor. Se estimeaz`, de exemplu, c` n Fran]a 20% dintre lucr`tori

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor ocup` posturi din aceast` categorie, n Marea Britanie 30%, iar n Spania circa 70% (Luis R. Gmez-Meja et al., 1988, p. 72). 7. Posturi pentru sezonieri Sunt posturi suplimentare pentru perioade de vrf de activitate. Sarcinile [i cerin]ele acestor posturi sunt acelea[i cu ale celor permanente, diferen]a fiind c` activit`]ile sunt prev`zute pentru durat` determinat`. 8. Posturi part-time Sunt posturi pentru activit`]i care nu se desf`[oar` pe toat` durata zilei sau p entru c` exist` persoane care nu pot munci cte 8 ore pe zi. Studen]ii, de exemplu, au prilejul ca, ocupnd aceste posturi, s` capete experien]`, preg`tindu-[i debutul n carier`. 4.3. Definirea posturilor 4.3.1. Concepte Definirea posturilor se bazeaz` pe activitatea de proiectare a obiectivelor, sarcinilor, competen]elor [i resonsabilit`]ilor salaria]ilor care [i le vor asum a (Manolescu, 1998, p. 129). Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea [i evaluarea acestuia. (Mathis, 1997, p. 60). Sarcina definirii posturilor revine managerilor organiza]iei att la nfiin]area acesteia, precum [i n perioadele de schimbare organiza]ional`. Premisele care permit definirea unor posturi noi sunt: necesitatea atingerii obiectivelor de viitor; necesitatea realiz`rii unor activit`]i de factur` nou` pentru organiza]ie; nevoia de restructurare a organiza]iei. Acestor premise le pot fi asociate ntreb`rile: Care sunt motivele majore care justific` definirea a noi posturi? Cte posturi noi sunt necesare? Care trebuie s` fie configura]ia noilor posturi? Ce resurse materiale [i financiare trebuie alocate noilor posturi? Definirea posturilor este un proces continuu [i participativ n care sunt implicat e toate departamentele organiza]iei. Procesul de definire a posturilor are o dinam icitate ridicat` pentru c` este condi]ionat de evolu]ia organiza]iei [i de noile cerin]e tehnologice. n mod firesc, cnd se restructureaz`, organiza]ia define[te mai pu]ine posturi dect sunt necesare, pentru a nu se nregistra e[ecuri majore, urmnd ca fluctua]iile favorabile sau nefavorabile s` conduc` la redimensionarea structuri i [i efectivului de personal.

Managementul resurselor umane 4.3.2. Analiza posturilor Analiza posturilor este activitatea managerial` de studiere [i evaluare permanen t` a obiectivelor, sarcinilor, competen]elor [i responsabilit`]ilor aferente, f`r` a ]ine cont de caracteristicile profesionale [i comportamentale ale persoanelor ca re le ocup`. Procesul mai cuprinde identificarea caracteristicilor personale ale celor care vor ocupa posturile respective: educa]ie, experien]`, cuno[tin]e, competen]e, ca lific` ri necesare, ndemnare, abilit`]i sau dexterit`]i. De asemenea, este un proces de c`utare sistematic` a informa]iilor despre condi]iile de lucru [i de ocupare. An aliza posturilor serve[te nemijlocit procesului de luare a deciziilor privind activit` ]ile acelui post. Informa]iile privind posturile se refer` [i la durata activit`]ilor care se desf `[oar` fapt care permite anticiparea discontinuit`]ilor [i interferen]elor, precum [i a situa]iilor de risc. Analiza posturilor poate pune n eviden]` aspecte legate de apari]ia bolilor profe sionale [i de eventualul risc de poluare a mediului. Analiza posturilor presupune identificarea tuturor informa]iilor privind: activi t`] ile zilnice periodice sau aleatoare, conexiunile cu alte posturi, mijloacele de comunicare, salarizarea [i alte facilit`]i, condi]iile de lucru etc. Aceste date sunt supuse permanent schimb`rilor, astfel nct analiza posturilor se constituie ca activitate periodic`. Postul trebuie analizat la momentul [i n mprejur`rile date; pe de alt` parte, nu este relevant` evaluarea postului prin prisma persoanei care l ocup`, ci doar n ce ea ce prive[te con]inutul acestuia. n acela[i scop, este necesar ca titularii postur ilor evaluate s` fie reprezentativi [i s` aib` experien]` pe posturile respective. Ac estora trebuie s` li se explice c` analiza este f`cut` n scopul optimiz`rii activit`]ilo r caracteristice [i nu vizeaz` evaluarea performan]ei lor; altfel, salaria]ii vor fi stingheri]i [i vor compromite sau denatura procesul. Analiza postului urm`re[te stabilirea aspectelor lui caracteristice, dup` cum urmeaz`: a) denumirea postului [i a func]iei aferente; b) denumirea postului ierarhic superior [i a func]iei aferente; c) obiectivele directe [i indirecte pentru a se confirma necesitatea existen]ei lui;

d) activit`]ile principale [i activit`]ile secundare descrise calitativ [i canti tativ pentru a r`spunde la ntreb`rile: ce, cum, unde, cu ce, ct; e) calendarul activit`]ilor; f) tehnologiile, echipamentele [i alte resurse utilizate; g) rela]iile [i mijloacele de comunicare cu alte posturi; h) mijloacele de autoevaluare [i de evaluare a rezultatelor activit`]ilor planif icate pentru post; i) condi]iile de munc` (program, loc, timp); j) cerin]ele postului: preg`tirea, aptitudinile, experien]a anterioar`;

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor k) limitele de competen]`, responsabilit`]ile, gradul de confiden]ialitate cerut pentru activit`]ile [i informa]iile aferente postului [i nivelul pn` la care se p ot lua decizii, precum [i marja de eroare acceptat`; l) salarizarea, bonifica]iile [i alte facilit`]i acordate, corelate cu rezultate le ob]inute. Se recomand` ca analiza postului s` fie efectuat` de speciali[ti n managementul organiza]iei [i al resurselor umane, n psihologia muncii [i ergonomie; echipa este completat` cu [eful departamentului n care este integrat postul. Men]ion`m c ` ergonomia reprezint` domeniul interdisciplinar (sociologie, psihologie, fiziolog ie, medicina muncii inclusiv antropometria, [tiin]e economice, [tiin]e tehnice inclu siv protec]ia muncii) care studiaz` condi]iile de solicitare a omului n procesul muncii (Lefter, 1995, p. 161). Ergonomia permite asocierea caracteristicilor pos tului cu specifica]iile postului (tr`s`turi [i caracteristici umane adecvate postului) , adic` permite personalizarea acestuia. Rezultatele analizei postului conduc la: descrierea postului sarcinile, \ndatoririle [i responsabilit`]ile cerute de postul respectiv specificarea postului cerin]ele privind preg`tirea, experien]a, tr`s`turile de personalitate, aptitudinile fizice [i speciale necesare ocup`rii postului respectiv proiectarea sau reproiectarea posturilor [i punerea lor \n rela]ii cu alte posturi din cadrul organiza]iei Analiza postului respect` principiile: se refer` numai la ceea ce se face n realitate la locul de munc` analizat, nu la ceea ce ar trebui s` se fac`; se refer` doar la activit`]i [i sarcini, nu la angajat. Acest proces trebuie s` conduc` la aflarea utilit`]ii activit`]ilor postului [i s` descrie factorii implica]i n munc`: materiale, rela]ii [i mediu. Analiza postului nu este o activitate agreat` de salaria]i pentru c` este percep ut` ca avnd menirea s` schimbe ordinea anterioar` cu orice pre] [i, mai ales, s` afecteze pozi]ia [i veniturile lor. De aceea, aceast` activitate trebuie bine pr eg`tit`, inclusiv prin comunicarea adev`ratelor ra]iuni pentru care se desf`[oar`. Analiza postului este procesul de descriere a caracteristicilor esen]iale ale un ui post, informa]ii prin care acesta se diferen]iaz` de un altul: a) activit`]ile p

rocesului de munc`; b) activit`]ile legate de post (proceduri, procese) [i caracteristicil e legate de angajat (modele de comportament uman [i cerin]ele personale pentru cel care ocup` postul respectiv); c) echipamentul folosit n cadrul muncii; d) element ele [i procesele de leg`tur` a postului cu altele (schimburi de materiale, servicii [i informa]ii); e) standardele de performan]` [i intervalul de timp necesar pen

[i selec]ia performan]elor [i salarizarea Training 162Managementul resurselor umane tru a ndeplini sarcinile aferente postului; f) contextul postului (condi]iile fiz ice, programul de munc`, mediul social [i organiza]ional); g) cerin]ele de personal (cuno[tin]ele [i abilit`]ile cerute de post, nivelul de educa]ie, preg`tire [i e xperien]`, aptitudinile, dexterit`]ile [i tr`s`turile de personalitate). Acest proces este necesar pentru c` permite elaborarea sistemului de remunerare n condi]ii de echitate [i, n plus, serve[te direct recrut`rii [i selec]iei de personal, evalu`rii performan]e lor, stabilirii sistemelor de salarizare [i nevoilor de perfec]ionare profesional` (Figura 4.3. dup` Dessler, 2003, p. 61). Recrutarea Evaluarea Evaluarea postului Analiza postului Descrierea [i specificarea postului Perfec]ionare/ Figura 4.3. Contextul analizei posturilor Analiza posturilor este o activitate important` din urm`toarele motive (Schuler, Huber, 1993, pp. 153-154): i ajut` pe [efii departamentelor [i pe subalternii lor titulari ai posturilor s` cunoasc` n aprofunzime sarcinile [i responsabilit`]ile postului; serve[te ca ghid pentru salaria]ii care opteaz` pentru mutarea pe alte posturi; determin` importan]a factorului timp n activit`]ile postului; identific` adev`ratele interdependen]e [i rela]iile de munc`; conduce la eventuala schimbare a sistemului de management; conduce la determinarea valorii financiare a postului; serve[te la dezvoltarea carierei salaria]ilor; identific` redundan]ele legate de munc`; serve[te n mod direct prezent`rii posturilor vacante pentru recrutare. Scopul analizei posturilor este complex: cre[terea fluen]ei [i eficacit`]ii munc ii, studiul metodelor de munc` n vederea aplic`rii normelor ergonometriei, stabilirea standardelor [i normelor de munc` [i dezvoltarea altor activit`]i de personal (recrutarea, selec]ia, evaluarea performan]ei salaria]ilor [i perfec]ionarea pro fesional`). Analiza poate duce la concluzia c` unele dintre posturi sunt supranc`rcate [i altele nu. Procesul de analiz` are drept consecin]` elaborarea fi[ei postului. Aceast` analiz` caut` r`spunsuri la ntreb`rile: ce, de ce, cnd, n ce condi]ii, cu ce, cum etc. sau, mai concret:

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor Care sunt activit`]ile care trebuie executate n decursul unei zile de lucru? Ce aptitudini [i ce calit`]i trebuie sa aib` cel care ocup` postul? Munca se desf`[oar` n condi]ii de stres sau nu? Ce responsabilit`]i implic` postul? Informa]iile asupra caracteristicilor postului ajut` la identificarea persoanei care ar putea ocupa postul respectiv. Etapele analizei postului: definirea obiectivelor analizei alegerea metodelor de lucru identificarea postului strngerea informa]iilor descrierea atribu]iilor [i eviden]ierea cerin]elor postului pentru ocupantul s`u stabilirea responsabilit`]ilor descrierea postului elaborarea fi[ei postului [i informarea salaria]ilor privind rezultatele procesu lui. Chestionar pentru analiza postului (exemplu) 1. Generalit`]i Care este numele postului pe care l ocupa]i? Cui i sunte]i subordonat? Cui raporta]i asupra activit`]ii desf`[urate? Care sunt subunit`]ile de care r`spunde]i? Cine v` sunt subordona]ii? Care sunt atribu]iile subordona]ilor dumneavoastr`? 2. Obiective Care este obiectivul activit`]ii postului dumneavoastr`? Cum se reg`se[te obiectivul respectiv n obiectivul general al organiza]iei? 3. Sarcini Care sunt activit`]ile pe care le ave]i de ndeplinit [i care este ordinea lor? Care este ordinea activit`]ilor dup` importan]a lor? Care sunt ndatoririle zilnice, periodice [i ocazionale? Cine v` transmite sarcinile? Cnd, cu ce frecven]` [i cum vi se transmit sarcinile? Ce departamente sau posturi preiau bunurile, serviciile sau informa]iile pe care le produce]i? Care sunt duratele n care realiza]i sarcinile? 4. Mijloace [i condi]ii Enumera]i aparatele, dispozitivele, ma[inile, echipamentele [i instrumentele pe care le folosi]i. Ar`ta]i n ce scop [i pe ce durat` folosi]i mijloacele de mai sus. Care sunt mijloacele software pe care le folosi]i? Indica]i frecven]a [i scopul. n ce condi]ii se desf`[oar` munca dumneavoastr`? Care sunt solicit`rile fizice, psihice [i intelectuale pe care le cere postul?

Managementul resurselor umane Ce responsabilit`]i ave]i fa]` de propria munc`, de resurse [i de munca subordon a] ilor dumneavoastr`? Care sunt factorii de risc de care trebuie s` ]ine]i seama? 5. Contacte Care sunt departamentele [i persoanele cu care sunte]i n leg`tur` n procesul muncii? Care este frecven]a contactelor interne [i care sunt exigen]ele legate de acestea? Cu ce entit`]i exterioare organiza]iei ave]i contacte? Care este frecven]a contactelor externe [i care sunt exigen]ele legate de acestea? Care sunt problemele dificile legate de contactele men]ionate? 6. Evaluare [i efecte Cine, cnd [i cum controleaz` activitatea dumneavoastr`? Cu cine v` consulta]i atunci cnd ave]i o problem` cu caracter de noutate? Care sunt limitele autorit`]ii pe care sunte]i abilitat s` o exercita]i? Cine este autorizat s` v` ndrume munca? Ave]i libertatea de op]iune asupra procedeelor sau solu]iilor de urmat? Care sunt limitele impuse n ceea ce prive[te luarea deciziei? 7. Cerin]e Ce preg`tire este necesar` pentru a realiza ceea ce se cere pe postul dumneavoas tr`? Ce experien]` este necesar` pentru ocuparea postului? Ce calit`]i trebuie s` aib` titularul postului pe care-l ocupa]i? 4.3.3. Metode de analiz` a posturilor Metodele de analiz` a postului sunt: analiza documentelor, observarea, autoevalu area sau jurnalul, interviul, chestionarul de analiz` a postului, chestionare special izate, analiza incidentelor critice [i procedeele grafice. Pentru a fi cuprinz`toare, analiza postului trebuie realizat` prin mai multe metode; una singur` poate duce la concluzii par]iale sau chiar eronate. Cea mai frecvent` combina]ie de metode de analiz` este binomul observa]ie-interviu. Aplicarea metodelor prezentate conduce la o evaluare obiectiv`, dac` este realiz at` de profesioni[ti. Dat` fiind diversitatea lor, nu exist` re]ete unice de analiz` a posturilor; aplicarea mai multor metode de investigare se face obligatoriu nainte a restructur`rii firmei, dar [i atunci cnd, de[i firma are asigurat segmentul de pi a]` pentru desfacerea produselor [i serviciilor sale, cantitatea sau calitatea acest ora este nesatisf`c`toare. Analiza posturilor pune n eviden]` aspectele critice pentru org aniza] ie [i cauzele care conduc la nendeplinirea sarcinilor la termenele stabilite. Metodele folosite n analiza posturilor sunt prezentate n Tabelul 4.2. (adaptare dup` Mathis, 1997, p. 62).

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor Tabelul 4.2. METODA PERSOANELE IMPLICATE COMENTARII Analiza documentelor, inclusiv a organigramei [i a regulamentului de organizare [i func]ionare ROF Anali[tii, al]i speciali[ti, reprezentan]i ai departamentului de resurse umane, [eful compartimentului n care este ncadrat postul Documentele se refer` la intr`rile [i la ie[irile de materiale, echipamente, servicii, resurse financiare, productivitate [.a. Metoda presupune arhivarea tuturor documentelor referitoare la postul analizat. Observarea Anali[tii [i titularul postului Cu sau f`r` avizarea salariatului est e observat` activitatea acestuia la intervale semnificative de timp. Autoevaluarea sau jurnalul Titularul postului Angajatului i se cere un raport scris privind caracteristicile postului, f`r` a i se impune un standard; metoda reprezint` [i mijlocul pentru evaluarea persoanei care ocup` postul respectiv, dar aplicarea ei n mod unilateral poate conduce la informa]ii eronate datorit` supraevalu`rii. Interviul individual Analistul postului [i salariatul Se desf`[oar` n absen]a [efului direct; este structurat pe aspectele legate de activit`]ile caracteristice, conexiuni, mijloace, resurse, surse de disconfort. Interviul colectiv Anali[tii [i salaria]ii Se desf`[oar` n absen]a [efului direct . Poate fi dublat de interviul luat n prezen]a [efului direct; sunt reluate aspectele de la interviul individual, pentru obiectivarea datelor. Chestionarul de analiz`/ evaluare a postului Analistul postului [i salariatul Chestionarul este structurat pe aspecte privind: obiectivele, sarcinile, competen]ele [i responsabilit`]ile postului, precum [i pe specificitatea acestuia. Chestionare specializate Anali[tii, economi[ti, speciali[

ti n ergonomie, psihologie, managerul compartimentului [i angajatul Se urm`re[te clarificarea unor aspecte caracteristice postului sau domeniului de activitate. Analiza incidentelor critice Anali[tii, lideri ai sindicatelor, manageri, speciali[ti n medicina muncii [.a. Metoda presupune o eviden]` clar` a tuturor activit`]ilor desf`[urate n unitatea n care se afl` postul; se pun n eviden]` situa]iile care conduc la stagn`ri, erori, accidente de munc` [.a. Procedee grafice Anali[tii [i managerii Activit`]ile sunt reprezentate grafic n simultaneitatea sau n succesiunea lor; metoda permite identificarea secven]elor care mpiedic` desf`[urarea cursiv` a muncii. Metoda se utilizeaz` n special pentru activit`]i tehnice, dar [i pentru altele, predominant practice.

Managementul resurselor umane 1. Analiza documentelor Este vorba de studierea oric`rui document care are leg`tur` cu postul. Aceste informa]ii reprezint` punctul de plecare al viitoarei analize. 2. Observarea Prin observare sunt puse n eviden]` activit`]ile care se desf`[oar` pe post n dinamicitatea lor fireasc`, sunt eviden]iate rela]iile dintre participan]i, fact orii care condi]ioneaz` derularea activit`]ilor, factorii de risc, condi]iile de munc` [i sursele de disconfort fizic sau psihic, suprapunerea sau inconsisten]a unor activit`]i, precum [i cauzele care induc st`ri confuze etc. n urma fiec`rei sesiuni de observare se ntocme[te un raport care se pune n leg`tur` cu cele referitoare la posturile conex e. Analistul observ` activitatea persoanei care ocup` postul analizat, f`r` a se in terfera cu aceasta. Pentru a prelucra mai bine informa]iile [i pentru acurate]e, observa rea este nregistrat`. Acest procedeu nu se poate aplica n cazul posturilor noi [i nici n cazul n care titularii lor efectueaz` preponderent o munc` intelectual`. Uneori informa]iile pot fi neconcludente, pentru c` se observ` modul n care ocupa ntul postului [i desf`[oar` activitatea aspect pur subiectiv [i personal [i nu activit`]ile n sine. Avantajul metodei este faptul c` analistul vede direct cum se desf`[oar` activit `] ile postului, surprinznd aspecte care nu pot fi descrise cu acurate]e. n plus, metoda este direct`, facil` [i prezint` omogenitatea grilelor de analiz`. Pentru a fi eficient`, observarea trebuie f`cut` dup` consultarea instruc]iunilo r [i manualelor pe care nsu[i lucr`torul le utilizeaz`. Dezavantajele metodei sunt (Peretti, 2001, p. 53): necesit` mult timp; este limitat` la procesele scurte [i/sau repetitive; este posibil` interferen]a analist lucr`tor, fapt care poate denatura procesul; apare stresul lucr`torului; poate s` apar` reticen]a lucr`torului aflat la post; nu poate pune n eviden]` procesele mentale, precum [i aspectele de creativitate pentru care lucr`torul poate opta. 3. Interviul Interviul reprezint` una dintre metodele cele mai des utilizate pentru analiza p osturilor, mai ales pentru activit`]i care se deruleaz` n timp ndelungat (posturi de dispecer , de exemplu) sau pentru care prezen]a observatorului nu poate fi asigurat` (posturi de instalator n locuri inaccesibile sau posturi de realizator de program e TV, de exemplu). Interviul poate fi structurat sau nestructurat. Analistul poate intervieva indiv izi sau grupuri. Cele mai bune informa]ii sunt oferite de interviul individual, dar

acesta cere mai mult timp dect interviul de grup. Interviurile de grup nu ofer` informa] ii la fel de detaliate ca interviurile individuale, dar informa]iile ob]inute su nt mai obiective. Se recomand` realizarea interviurilor individuale urmate de interviul de grup. Este evident c` interviul de grup are un caracter stresant [i poate da na[ tere la conflicte intergrup.

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor Dup` analiza documentelor legate de post se structureaz` interviul, urm`rindu-se aflarea r`spunsurilor la ntreb`rile: Ce se face concret zilnic, s`pt`mnal [i lunar? Care sunt sarcinile majore [i care sunt cele secundare? Cu ce instrumente, echipamente [i ma[ini se lucreaz`? Care sunt rela]iile func]ionale [i de subordonare? Care sunt responsabilit`]ile? Ce mijloace [i ce standarde sunt folosite pentru evaluarea rezultatelor muncii? Ce studii sunt necesare pentru exercitarea atribu]iilor postului? Ce exigen]e fizice, psihice, intelectuale [i formative cer activit`]ile postului ? Ce experien]` profesional` cere postul? Care sunt riscurile [i constrngerile postului? Exist` aspecte la care nu ne-am referit, dar care au relevan]` pentru dumneavoas tr`? Pentru c` r`spunsurile la interviu sunt prompte, metoda este rapid` [i conduce la informa]ii semnificative. Gary Dessler (2003, p. 63) consider` c` interviul e ste [i prilejul cu care i se pot da salariatului informa]ii n plus despre nevoia [i impo rtan]a postului, dar [i despre oportunit`]ile de promovare. Analiza poate duce la concl uzia c` postul a fost proiectat gre[it, c` unele sarcini nu sunt nl`n]uite logic cu al tele sau c` responsabilit`]ile sunt atribuite nesatisf`c`tor. Ca [i \n cazul observ`r ii postului, din r`spunsurile primite de la lucr`tor se poate stabili eventuala incompatibili tate a acestuia cu postul sau faptul c` nu este instruit pentru a realiza sarcinile c orespunz` toare acestuia. Men]ion`m c` analiza postului nu se identific` cu evaluarea performan]elor salariatului (nu folose[te acelea[i mijloace [i nu are acelea[i s copuri), dar ocazia poate aduce informa]ii [i despre acest aspect. Totu[i, dac` analiza postului vizeaz` [i conformitatea post individ, acest aspect va fi adus la cuno[ tin]` salariatului. Interviul individual are avantajul c`, fiind condus de anali[ti, pune n eviden]` aspecte care nu au fost nregistrate n documente, care au sc`pat observatorului sau care au fost prezentate denaturat n urma evalu`rii. Analistul trebuie s`-l asigur e pe salariat c` scopul analizei postului, indiferent de metoda aplicat`, nu se refer ` la verificarea activit`]ii persoanei, ci la ordonarea, simplificarea [i la siguran] a muncii. Pentru departamentul de resurse umane, elaborarea structurii de interviu este o problem` dificil` [i important`, cu att mai mult cu ct acestea sunt aplica]ii dife rite pentru posturi extrem de diverse. Dezavantajul major al interviului este dat de subiectivismul [i de reticen]a salariatului, care percepe c` ac]iunea poate duce la pierderea locului de munc`.

4. Chestionarul de analiz`/evaluare a postului este varianta scris` a interviuri lor. Foarte concis, chestionarul corecteaz` dezavantajele interviului, asigurnd mai mult` acurate]e datelor. Aceast` metod` de investigare [i ob]inere de informa]ii despre postul vizat este rapid` [i pu]in costisitoare; informa]iile primite de a nali[ti n urma aplic`rii chestionarului trebuie coroborate cu cele ob]inute cu ocazia int erviurilor.

Managementul resurselor umane Chestionarul de analiz` a postului trebuie s` cuprind` informa]iile complete privind condi]iile locului de munc`, pentru a permite ameliorarea acestora [i pe ntru asigurarea securit`]ii muncii. n Tabelul 4.3. (Mathis, 1997, p. 68) sunt prezenta ]i, ca exemplu, posibilii factori de evaluare (A H) [i criteriile cantitative [i cal itative care descriu condi]iile de lucru. Fiecare criteriu este evaluat dup` o scar` avnd 5 niveluri ergonomice de apreciere: nivelul 1 este cel mai favorabil, iar nivelul 5 cel mai defavorabil. Chestionarele prezint` avantajul c` orienteaz` investiga]ia, realiznd o important ` economie de timp n raport cu interviurile. Alte avantaje ale utiliz`rii chestiona relor: rigurozitatea alc`tuirii lor permite surprinderea tuturor aspectelor muncii [i posibilitatea prelucr`rii datelor ob]inute, n sistem centralizat, cu programe adecvate. n plus, dac` sunt mai multe posturi asem`n`toare, chestionarul poate fi distribui t tuturor titularilor lor, ob]innu-se mai multe informa]ii, inclusiv prin comparare a r`spunsurilor ob]inute. Dezavantajul principal al metodei este dat de timpul ndelungat necesar elabor`rii chestionarelor diferite pentru posturi diferite. Tabelul 4.3. FACTORI CRITERII Denumire Nr. Denumire Concep]ia locului de munc` n`l]ime Distan]` Intr`ri - Ie[iri Aglomerare Accesibilitate Comenzi Semnale Factorul de securitate A Securitatea muncii Factori ergonomici Ambian]` fizic` B Ambian]` termic` Ambian]` sonor` Iluminat artificial Vibra]ii Igiena atmosferic` Aspectul postului Sarcin` fizic` C Pozi]ie principal` Pozi]ie defavorabil` Efort de munc` Pozi]ie de munc` Efort de manipulare Pozi]ie n timpul manipul`rii Sarcin` nervoas` D Opera]iuni mentale Nivel de aten]ie Factori psihologici [i sociologici Autonomie E Individual`

De grup Rela]ii de munc` F Independente de munc` Dependendente de munc` Repetitivitate G Ciclic` Con]inutul muncii H Poten]ial Responsabilitate Interes fa]` de munc`

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor Chestionarele structurate au la baz` liste de ntreb`ri care se refer` la sarcini, atribu]ii, timpi, conduit`, responsabilit`]i etc. Sunt cerute, de asemenea, date despre frecven]a activit`]ilor, gradul lor de dificultate, importan]a muncii respective , despre rela]ii [i comunicare, constrngeri [i altele. n opinia lui Wayne Cascio (1989, p. 125), un chestionar structurat cuprinde capitolele: a) m`rimi de intrare (de unde [i cum ob]ine lucr`torul informa]ii despre sarcinile care trebuie efectuate); b) procese mentale (gndirea, planificarea [i implicarea); c) m`rimi de ie[ire (activit`]i fizice [i aparatura utilizat`); d) rela]ii de munc` (cu superiorii, colegii [i subordona]ii); e) contextul muncii (mediul fizic [i social). 5. Jurnalul zilnic. Pentru posturile bogate n con]inut, variate [i dificil de urm `rit de c`tre un observator, salara]ii care le ocup` ]in eviden]a activit`]ii lor, n s cris, insernd date, timpi [i aspecte caracteristice. 6. Metoda incidentelor critice Aceast` metod` const` n studierea tuturor documentelor [i relat`rilor despre fenomene aparte legate de un anumit post: anomalii, perturb`ri, abateri, erori, amn` ri de activit`]i, percum [i lipsa sau insuficien]a resurselor fenomene care au mpiedicat ca sarcinile postului s` fie realizate la timp [i n condi]iile stabilite ini]ial. Pentru fiecare incident se analizeaz` cauzele, circumstan]ele [i ac]iunile lucr` torului aflat n situa]ia respectiv` [i, nu n ultimul rnd, consecin]ele evenimentului deosebit. Sinteza incidentelor conduce la concluzii privind neajunsurile pe care nsu[i post ul le-a generat. 7. Procedeele grafice analizeaz` desf`[urarea activit`]ilor n raport cu variabila timp. Un exemplu simplu de grafic om ma[in` este cel al unui muncitor care deserve[te trei aparate identice A 1, A 2 [i A 3, succesiv (Figura 4.4.). T1 est e timpul de lucru la aparatul A 1; T2 reprezint` durata deplas`rii la aparatul A 2 [.a.m.d. Pe scara timpului apare, prin nsumare, durata total` de lucru activ [i d urata total` de transfer TN. Utilizand aceea[i categorie a procedeelor grafice se pot urm`ri fluxurile de mat eriale [i cele informa]ionale.

8. Analiza func]ional`. Analistul [i angajatul alc`tuiesc liste de sarcini atrib uite postului. Fiecare sarcin` trebuie astfel formulat` nct s` r`spund` la ntreb`rile: Cine execut`? Ce ac]iune ndepline[te? Cu ce scop? Ce echipamente folose[te? Dup` ce reglement`ri se lucreaz`? Dup` ce sarcinile, responsabilit`]ile, conexiunile [i contextul sunt identificat e, analistul le stabile[te complexitatea pe baza unor scale de m`sur` pentru domeni ile: date angajatul se raporteaz` la date, informa]ii [i fapte; oameni interac]iunea angajatului cu colegii, superiorii [i clien]ii; lucruri interac]iunea cu ma[inile [i echipamentele.

Managementul resurselor umane Analistul asistat de angajat urmeaz` apoi s` determine procentul n care cele trei domenii sunt prezente n activitatea specific` unui post. Nivelul de complexitate [i procentajele ofer` o descriere global` a postului. Figura 4.4. Activit`]i paralele 4.3.4. Descrierea postului Descrierea postului se bazeaz` pe datele [i concluziile rezultate n urma analizei postului [i include lista principalelor sarcini [i responsabilit`]i. Aceasta con st` n identificarea postului (pozi]ie, rol, atribu]ii) [i n specificarea postului cerin ]ele privind educa]ia, tr`s`turile comportamentale, experien]a [i aptitudinile (preg` tirea general`, preg`tirea de specialitate, abilit`]ile fizice [i deprinderile intelec tuale, experien]a de munc`, nivelul competen]elor profesionale [i rela]ionale, capacita tea de a lucra n condi]ii de stres, atitudinea fa]` de risc, capacitatea de a lucra n echip` etc.). Descrierea postului cuprinde: identificarea postului; definirea sumar`; sarcinile de efectuat; cerin]e (specificarea postului) [i minimul de calific`ri; observa]ii generale. Identificarea postului con]ine ansamblul informa]iilor care servesc situ`rii pos tului n organigrama organiza]iei: numele postului, loca]ia, numele analistului care a redactat documentul [i data redact`rii acestuia. Denumirea postului nu trebuie s` fie prea general`, ea va reflecta ct mai exact con]inutul muncii respective. Definirea sumar` este ceea ce se prezint` de obicei n anun]urile ocazionate de recrutare (obiectivul general, principalele func]ii [i natura lor, precum [i sar cinile principale).

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor Sarcinile de efectuat concretizeaz` [i completeaz` activit`]ile cuprinse n definirea sumar`. n aceast` sec]iune a descrierii postului sunt cuprinse: sarcini le principale [i secundare n ordinea n care acestea apar, precum [i sarcinile ocazion ale [i specifice. Pentru fiecare sarcin` se indic` modul \n care trebuie dus` la ndeplinire [i timpii care sunt prev`zu]i pentru fiecare activitate n parte. n aceas t` parte a documentului trebuie s` se utilizeze verbe active (Mathis R., 1997, p. 7 0) cu n]eles clar. De exemplu, pentru un manager sunt folosite verbele: a planifica, a dezvolta, a coordona, a men]ine etc. Cerin]ele (specificarea postului) [i minimul de calific`ri. Sec]iunea prevede cuno[tin]ele tehnice, metodele, programele de calcul, abilit`]ile etc. [i studii le pe care ocupantul postului trebuie s` le aib`. Rubrica observa]ii generale cuprinde acele indica]ii care-l ajut` pe lucr`torul care urmeaz` s` ocupe acel post la buna n]elegere a muncii n contextul n care aceasta este prev`zut` s` se desf`[oare. Un exemplu de document numit Descrierea postului este prezentat mai jos.

DESCRIEREA POSTULUI Departamentul Serviciul Denumirea postului Pozi]ia n organigram` Subordonat fa]` de Subordonat direct fa]` de c`ruia i raporteaz` Obiectivul general al postului . Principalele activit`]i . Cerin]e (echipamente [i tehnici folosite, stabilirea de contacte interne [i exte rne etc.) Condi]ii de lucru (schimburi, serviciu de noapte, condi]ii de lucru speciale etc .) .. Cerin]ele postului (cuno[tin]e, abilit`]i, dexterit`]i etc.) Calific`ri necesare ocup`rii postului .. Descrierea postului serve[te la stabilirea cadrului n care salariatul [i va asuma responsabilit`]i pentru a putea s` dea dovad` de spririt de ini]iativ` [i creati vitate. Sintetic, descrierea postului este compus` din: a) identificarea postului cizarea atribu]iilor; stabilirea rolului [i pozi]iei acestuia, precum [i pre

b) specificarea postului cerin]ele privind educa]ia, experien]a, tr`s`turile de personalitate, calit`]ile fizice [i psihice [i aptitudinile necesare angajatului care va ocupa postul. Descrierea postului se reg`se[te n fisa postului (job description). Acest document se refer` la post [i nu la titularul acestuia. Documentul este elaborat de anali[tii care au evaluat rezultatele ob]inute la analiza postului.

Dup` Carmen Novac (2003, p. 21) specificarea postului reprezint` portretul angajatului ideal pentru acel post. Descrierea postului trebuie s` fie mereu actualizat`, n func]ie de schimb`rile care au loc n cadrul organiza]iei.

172Managementul resurselor umane Fi[a postului este documentul care descrie n termeni cantitativi [i calitativi atribu]iile salariatului, condi]iile de munc`, durata activit`]ii zilnice, recom pensele [.a. Datorit` faptului c` postului i corespund anumite caracteristici func]ionale , persoanei care l ocup` i revin func]iile/atribu]iile corespunz`toare. Astfel, salaria]ii au anumite func]ii adic` pozi]ii/ranguri ierarhice determinate, acompaniate de respon sabilit`] ile aferente. V`zute prin ochiul salaria]ilor, posturile reprezint` ele nsele jaloanele care marcheaz` evolu]ia profesional`, statutul n cadrul organiza]iei, premisele pentru asigurarea c[tigurilor salariale. Ocuparea anumitor posturi conf er` salaria]ilor sentimentul realiz`rii profesionale, mijlocul de informare [i afirm are, motiva]ia pentru perfec]ionare, posibilitatea de progres pe plan profesional [i social. Nu se admite ca fi[a postului s` con]in` elemente vagi, activit`]i [i termene nedefinite. Fi[a postului are, pe lng` aspectele formale, rolul de a stimula crea tivitatea salariatului, de a conduce la ob]inerea de c`tre acesta a recompenselor morale [i material-financiare la care aspir`. Dac` fi[a postului este judicios ntocmit` se evit` fluctua]ia de personal [i absenteismul. Fi[a postului este documentul care formalizeaz` angajarea [i salarizarea persona lului. Fi[a postului cuprinde un sumar al sarcinilor [i cerin]elor care sunt esen]iale pentru pozi]ia respectiv`. Analiza postului este procesul prin care aceste sarci ni [i cerin]e sunt identificate, iar fi[a postului este un scurt sumar al rezultatelor ob]inute printr-o analiz` a postului. Fi[a postului cuprinde: 1. Data ntocmirii 2. Denumirea postului, loca]ia [i departamentul din care face parte, numele [i func]ia titularului 3. Codul, conform nomenclatorului de profesii [i meserii 4. Numele superiorului direct 5. Obiectivele postului 6. Rela]iile cu celelalte posturi pe vertical` (superiori [i subordona]i) [i pe orizontal` (colaboratori) 7. Sarcinile cheie sau un scurt sumar al muncii prev`zute pentru postul respecti v 8. Atribu]iile postului [i responsabilit`]ile, precum [i descrierea sarcinilor, precizarea materialelor folosite [i indica]ii privind eventualele atribu]ii de conducere. Indica]ii privind autonomia postului 9. Condi]iile de munc` [i programul de lucru 10. Mediul social. Informa]ii despre m`rimea grupului de munc` [i nivelul de rela]ii interpersonale necesar pentru ndeplinirea activit`]ilor specifice postulu i

11. Modul de evaluare [i recompensare 12. Specificarea postului: studii, experien]` profesional`, cuno[tin]e, abilit`] i etc. Fi[a postului trebuie actualizat` periodic, datorit` diferitelor schimb`ri care intervin n procesul muncii.

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor Un exemplu de model de fi[` a postului este prezentat mai jos. FI{A POSTULUI Denumirea postului Sarcini [i ndatoriri Subordonat fa]` de Direct subordonat fa]` de Superior fa]` de Programul de lucru Condi]ii de stres fizic psihic Nivelul de autoritate Limitele autonomiei Mijloace materiale folosite Bonifica]ii salariale [i alte stimulente Penaliz`ri n cazurile n care Oportunit`]i de promovare ierarhic` salarial` altele Observa]ii Profilul candidatului ideal Sex Calit`]i fizice Vrst` Abilit`]i tehnice Educa]ie general` Abilit`]i intelectuale Formare profesional` Dexterit`]i Tr`s`turi de personalitate Experien]` n domeniu Limbi str`ine cunoscute Alte cerin]e Prezent`m, n continuare, ca exemplu, fi[a postului de inspector [colar general (sursa: http://www.edu.ro/download/dgepd6cpdf.pdf ) ................................................................................ ................................................................................ ........... FI{A POSTULUI ISG FI{A POSTULUI NR.. Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului Inspectoratul {colar al Jude]ului ../Municipiului Bucure[ti Denumirea postului Inspector [colar general Grad profesional al ocupa]iei postului inspector [colar general Nivelul postului proiectare [i execu]ie Cerin]e. studii studii specifice postului grade didactice vechime Punctajul postului: a) minim b) maxim c) mediu STANDARDUL DE PERFORMAN}~ ASOCIAT Cantitatea (num`rul de activit`]i realizate, num`rul de documente elaborate [i

de dosare solu]ionate)

Managementul resurselor umane Stabilirea strategiei de coordonare [i direc]iile de dezvoltare ale inspectoratu lui. Planificarea activit`]ilor din cadrul inspectoratului. Asigurarea repartiz`rii r esurselor financiare necesare desf`[ur`rii activit`]ii inspectoratului. Organizarea activi t`] ilor inspectoratului. Conducerea/coordonarea activit`]ilor inspectoratului. Asigurarea climatului de munc` eficient n inspectorat. Asigurarea resurselor uman e necesare desf`[ur`rii activit`]ii inspectoratului. Verificarea activit`]ii inspe ctorilor generali adjunc]i, inspectorilor, a ntregului personal din subordine [i a directo rilor unit`]ilor de nv`]`mnt. Elaborarea materialelor de sintez`. Reprezentarea n rela]ii publice. Consilierea [i facilitarea schimbului de informa]ii. Asigurarea dezvolt ` rii/form`rii profesionale a personalului din inspectorat [i din unit`]ile din su bordine. Prezint` Direc]iei Generale pentru nv`]`mnt Preuniversitar [i Direc]iei Generale pentru Evaluare, Prognoze [i Dezvoltare rezultatele analizei diagnostic pe baza standardelor [i criteriilor de performan]`, obiectivelor, strategiilor de a daptare a politicilor educa]ionale, listei priorit`]ilor [i grupurilor ]int`, programelo r, responsabilit`] ilor stabilite fiec`rui membru al compartimentului, metodelor [i procedurilor selectate pentru realizarea obiectivelor stabilite, programelor de pilotare a proiectelor, modalit`]ilor de corec]ie/actualizare a obiectivelor, metodelor/var iantelor de monitorizare a activit`]ilor, modalit`]ilor de dezbatere a rezultatelor [i de luare a deciziilor n vederea elabor`rii planului managerial [i stabilirii activit `]ilor [i ac]iunilor semestriale [i anuale la nivelul inspectoratului [colar. Informare a periodic` a Directiei Generale pentru nv`]`mnt Preuniversitar [i Direc]iei Generale pentru Evaluare, Prognoz` [i Dezvoltare din MECT asupra progresului nregistrat n aplicarea practic` a planului managerial [i n ndeplinirea obiectivelor, asupra apari]iei unor eventuale situa]ii neprev`zute [i solicitarea de consultan]` n ved erea lu`rii de m`suri operative pentru rezolvarea acestor situa]ii. Calitatea (gradul de satisfacere a solicit`rilor/solicitan]ilor) Stabilirea obiectivelor activit`]ii inspectoratului. Stabilirea metodelor [i pro cedurilor de coordonare a activit`]ilor inspectoratului. Stabilirea metodelor de monitoriz are [i evaluare a activit`]ii inspectoratului. Elaborarea proiectului de plan manage rial al inspectoratului. ntocmirea listei de priorit`]i. Stabilirea necesarului de resurse financiare, materiale [i umane. Propuneri privind bugetul, n baza unei an alize riguroase. Alocarea resurselor financiare, materiale [i umane. Repartizarea sarc inilor [i responsabilit`]ilor. Controlul folosirii eficiente a resurselor alocate/repar

tizate; monitorizarea ndeplinirii sarcinilor [i a deontologiei profesionale. Verificarea ndeplinirii obiectivelor [i activit`]ilor planificate. Delegarea auto rit`]ii. Asigurarea func]ion`rii inspectoratului. Sprijinirea ini]iativelor [i stimularea creativit`] ii. Promovarea lucrului n echip` [i a unui stil de conducere cooperant. Monitoriz area progresului [i a disfunc]iilor ap`rute. Asigurarea corectitudinii [i transparen] ei n activitate. Verificarea ndeplinirii, potrivit graficului, a planului de ndruma re [i control. Redactarea materialelor de sintez`, pe baza analizei informa]iei. Ra portarea semestrial`/anual` [i ori de cte ori este solicitat`. Transmiterea propunerilor [i m`surilor de mbun`t`]ire a activit`]ii educa]ionale din teritoriu. Dezvoltarea [i men]inerea leg`turilor cu partenerii sociali, cu autorit`]ile, cu organiza]ii nongu

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor vernamentale [i institu]ii de specialitate. Consilierea personalului [i consulta rea angaja]ilor din inspectorat [i din unit`]ile de nv`]`mnt. Analiza necesit`]ilor de preg`tire a personalului [i stabilirea modului de participare a acestora la form a de dezvoltare profesional`. Timpul (timpii de execu]ie a lucr`rilor) respectarea termenelor.

Costurile reducerea la minim a cheltuielilor financiare, consumului de energie [i materiale, folosirii de personal, convorbirilor telefonice inutile. Utilizarea resurselor: asigurarea resurselor umane calificate, utilizarea ra]ion al` a resurselor materiale [i resurselor financiare potrivit prevederilor programulu i managerial aprobat; tehnoredactarea documentelor; fax, telefon, E-mail, internet; baz` de date computerizat`. Modul de realizare (atitudini comportamentale): folosirea cuno[tin]elor, experie n] ei, competen]ei profesionale, capacit`]ii de analiz`, sintez`, de planificare, d e organizare [i coordonare, de monitorizare; capacitatea de comunicare [i negocier e, respectul, corectitudinea, onestitatea, receptivitatea, comportamentul empatic, spiritul de ini]iativ` [i sprijinirea ini]iativelor, obiectivitatea, promptitudinea, disc ern`mntul [i responsabilitatea, eliminarea birocra]iei excesive, transparen]a n luarea deciziilor privind activitatea inspectoratului. Capacitatea de lucru n condi]ii de stres, mobilitate, seriozitate, preg`tirea con tinu`, colaborarea cu membrii echipei [i cooperarea cu celelalte compartimente [i servicii din inspectorat [i cu structuri din afara inspectoratului. DESCRIEREA POSTULUI 1. Preg`tirea profesional` impus` ocupantului postului: studii superioare de lung` durat` cu diplom` de licen]` sau diplom` echivalent`; titular n nv`]`mnt, cu gradul didactic I sau doctorat [i o vechime n nv`]`mntul preuniversitar de cel pu]in 8 ani; calificativul foarte bine , n ultimii cinci ani [i recomandarea Consili ului [colar/consultativ; s` aib` vrsta cu 4 ani mai mic` dect vrsta maxim` de pensie pentru munca depus` [i limit` de vrst`; parcurgerea tuturor etapelor de de zvoltare profesional` n nv`]`mntul preuniversitar [i experien]` managerial` (de conducere, de ndrumare [i control); perfec]ion`ri periodice necesare men]inerii competen]ei (minim 120 ore maxim 2 ani); cuno[tin]e operare PC; o limb` de circula]ie interna]ional`. 2. Experien]a necesar` execut`rii opera]iunilor specifice postului: experien]a n nv`]`mnt pentru specialitatea cerut` de post: minim 1 an; perioada necesar` ini]ierii n vederea execut`rii opera]iunilor specifice postului: 90 zile. 3. Dificultatea opera]iunilor specifice postului: cunoa[terea nv`]`mntului preuniv ersitar

sub toate aspectele; cunoa[terea R.O.D.I.S. [i M.A.R.O.D.I.S.; cunoa[terea [i aplicarea legilor, hot`rrilor de guvern, ordonan]elor de urgen]` ale Guvernulu i, metodologiilor, regulamentelor [i a celorlalte documente legislative [i de manag ement educa]ional; aprecierea ofertelor de recrutare angajare, formare managerial` [i dezvoltare institu]ional`. Solu]ionarea contesta]iilor [i sesiz`rilor; consul tan]` de specialitate; informarea, monitorizarea informa]iei [i a ac]iunilor la nivelul i nspectoratului [colar [i la nivelul unit`]ilor de nv`]`mnt, n vederea asigur`rii calit`]ii

Managementul resurselor umane managementului educa]ional; organizarea, controlul-verificarea, evaluarea [i lua rea deciziilor; experien]a practic` corespunz`toare. 4. Responsabilitatea implicat` de post: responsabilitate privind organizarea, managementul, controlul-verificarea, comunicarea, autoritatea informal`; respons abilitatea privind corectitudinea [i aplicabilitatea documentelor elaborate, corectitudinea aplic`rii prevederilor documentelor normative; responsabilitatea solu]ion`rii st`rilor conflictuale sesizate direct sau exprimate prin reclama]ii. Responsabil itatea propunerilor decizionale. 5. Sfera de rela]ii (comunicare/rela]ioare) cu: Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului, compartimentele inspectoratului [colar, membrii inspectoratului, un it`] ile conexe, conducerile unit`]ilor de nv`]`mnt, comunitatea local`, sindicatele, o rganiza] iile guvernamentale, organiza]iile non-guvernamentale etc. 4.3.5. Evaluarea postului Evaluarea postului ata[eaz` o valoare financiar` postului. Pentru a stabili sala riul ce corespunde postului respectiv, trebuie s` fie cunoscute ct mai multe informa] ii despre el. Ca urmare, evaluarea postului urmeaz` analizei postului. Evaluarea postului const` n determinarea complexit`]ii acestuia, comparativ cu alte posturi . Evaluarea postului presupune determinarea ct mai obiectiv` a ponderii pe care o are fiecare factor de munc` [i a dificult`]ii muncii pentru a se putea stabili o ierarhie a posturilor numit` grila posturilor . Evaluarea postului decurge din analiza acestuia [i se bazeaz` pe descrierea post ului. Ea urm`re[te determinarea importan]ei relative a postului, n scopul asigur`rii echit`]ii interne a sistemului de salarizare [i recompensare. Dup` Carmen Novac (2003, p. 45) evaluarea posturilor are [i alte ra]iuni: compatibilizarea cu sistemele de salarizare din alte organiza]ii similare; m`surarea performan]elor individuale; reducerea cauzelor care ar putea duce la conflicte de munc`; stimularea salaria]ilor pentru promovare pe posturi superioare; selec]ia personalului necesar dezvolt`rii organiza]ionale. Evaluarea posturilor care decurge din analiza acestuia trebuie s` parcurg` dou` etape: identificarea factorilor care dau valoare postului respectiv (specif icitatea muncii [i dificultatea muncii, gradul de creativitate [i de autonomie etc.) [i determinarea nivelului fiec`rui factor caracteristic. Suma cota]iilor factorilor caracteristici reprezint` scorul care permite pozi]ionarea postului n ierarhia organiza]iei. Un exemplu de stabilire a nivelului factorilor caracteristici este prezentat n Tabelul 4.4. (adaptare dup` Carmen Novac, 2003, pp. 49-50).

Fa]` de postul cu nc`rcare maxim` posibil`, postul evaluat reprezint` 66%. Gradul de complexitate pentru fiecare subfactor a fost stabilit de analist, pe b aza analizei anterioare [i a compar`rii cu posturi de aceea[i natur`. Clasificarea postului. Prin acest proces se grupeaz` posturile n func]ie de sarcini, cuno[tin]e, abilit`]i [i deprinderi, dar [i de factori precum: dificult atea, com

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor plexitatea [i responsabilit`]ile presupuse de post. Aceste informa]ii ajut` la s tabilirea similarit`]ii dintre posturi. Dup` ce similaritatea este determinat`, categoriil e (sau nivelurile de clasificare) pot fi stabilite. Tabelul 4.4. Factori Punctaj maxim [i pondere Subfactori Puncte alocate pe grade de complexitate Ponderea subfactorului \n totalul postului % I II III IV Aptitudini (abilit`]i) 260 26% 1. Cuno[tin]e 35 70 105 140 70:660x 100%. 10,6 2. Experien]` 20 40 60 80 9 3. Ini]iativ` 10 20 30 40 6 Efort 240 24% 4. Fizic 20 40 60 80 3 5. Intelectual 40 80 120 160 18,1 Responsabilitate Condi]iile postului 360 36% 140 14% 6. Pentru politica firmei 20 40 60 80 6 7. Pentru munca subordona]ilor 40 80 120 160 24,3 8. Pentru rela]iile cu clien]ii 20 40 60 80 6 9. Pentru resursele firmei 10 20 30 40 4 10. Condi]ii de lucru 20 40 60 80 3 11. Riscuri 15 30 45 60 9 Total punctaj posibil 1000 100% Suma cota]iilor pentru postul evaluat este, de exemplu 660 100%

4.4. Evolu]ia postului Organiza]iile trebuie s` anticipeze schimbarea [i s` admit` c` posturile vor evolua cantitativ [i calitativ n decursul timpului. De obicei, durata activit`]ilor legate de un loc de munc` este de 8 ore pe zi, t imp de cinci zile pe s`pt`mn`, adic` 40 de ore n total. Exist` tendin]a ca, n unele domenii de activitate, s` se treac` la 10 ore lucr`toare pe zi [i la doar patru zile lucr`toare pentru a lungi week-end-ul [i pentru a limita absenteismul nregistrat n zilele de vineri. M`sura are avantaje, dar este dificil de estimat dac` pe toat` durata celor 10 ore munc` desf`[urat` este la fel de productiv`. Pentru multe persoane oboseala este cea care nu conduce la randament egal pe toat` durata zilei.

Managementul resurselor umane Un concept [i o practic` modern`, dar care nu poate fi aplicat` oric`rei ramuri de activitate, este programul de lucru flexibil a[a-numitul flexible time flexti me. Se [tie c` intervalul orar central de la 10 la 15 este cel n care trebuie s` se afle to]i lucr`torii la posturile lor. Completarea celor 8 ore general obligatorii de munc ` poate fi, deci, realizat` din intervalele alese de lucr`tor. Satisfac]ia este as igurat`, rolul social al p`rin]ilor salaria]i este valorificat, dar proiectarea posturilo r [i controlul acestui nou sistem de lucru sunt sarcini dificile pentru managerii de personal. Compania Hewlett-Packard are prev`zut, de exemplu, intervalul orar central de 8, 30 la 14,30, venirea la serviciu fiind aleas` de lucr`tori ntre 6,30 [i 8,30. ntlniril e de lucru sunt programate totdeauna n intervalul orar central (Luis R. Gmez-Meja et. al.,1998, p. 74). Principalele c`i de flexibilizare a timpului de lucru sunt prezentate n Tabelul 4.5. (dup` Peretti, 2001, p. 250). Postul [i poate modifica structura [i con]inutul [i datorit` introducerii tot mai accentuate a tehnicii de calcul n toate domeniile de activitate. Reproiectarea posturilor trebuie s` aib` n vedere toate aceste transform`ri, urm`rindu-se eliminarea posturilor care devin lipsite de con]inut. Tabelul 4.5. Variante de flexibilizare Avantaje Costuri Timp de lucru par]ial (part-time) Prelungirea vie]ii echipamentelor Polivalen]` complementar` a salaria]ilor Gestionare mai dificil` Cereri salariale mai mari Modularizarea timpului anual de lucru Adaptarea capacit`]ilor de produc]ie pentru atingerea obiectivelor asumate Dificult`]i de organizare Sc`derea duratei anuale de lucru Segmentarea timpului de lucru zilnic Cre[terea randamentului Cre[terea aportului de polivalen]` Cre[terea efectivelor S`pt`mna de lucru condensat` Mai buna folosire a echipamentelor

Sc`derea absenteismului Cre[terea costurilor de integrare Cre[terea oboselii c`tre sfr[itul programului de lucru Orar variabil Cre[terea randamentului Climat agreabil de munc` Coordonare dificil` Munc` la domiciliu Reducerea constrngerilor legate de timp Coordonare dificil` Regim flexibil al concediilor Echilibrarea sarcinilor de produc]ie Costuri mai ridicate dect pentru concedii regulate Externalizarea produc]iei Sc`derea costurilor cu mna de lucru Cre[terea [omajului, pierderea unor competen]e, cre[terea termenelor de livrare a produselor [i dificult`] i de coordonare

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor Evolu]ia cantitativ` poate fi anticipat` prin metodele (Peretti, 2001, p. 56): a) estimarea f`cut` de manageri pentru perioade de 2, 3, 5 [i 10 ani; b) analiza tendin]elor prin metoda regresiei (modelele matematice pot conduce la rezultate privind num`rul [i calitatea posturilor, dac` se iau n calcul factor i precum nivelul produc]iei, cota de pia]`, schimb`rile tehnologice etc.); c) analiza tendin]elor prin indicii productivit`]ii (compararea sistematic` a nivelului productivit`]ii [i a gradientului de varia]ie a productivit`]ii cu nor mele stabilite). Evolu]ia calitativ` a posturilor se poate previziona prin modific`rile anticipat e ale tehnologiei domeniului, care cer alte meserii, calific`ri [i posturi. 4.5. Reproiectarea posturilor Reproiectarea posturilor este etapa care poate urma analizei posturilor, dac` rezultatele activit`]ilor respective nu au fost satisf`c`toare n ceea ce prive[te productivitatea, securitatea muncii [i alte criterii majore. Reproiectarea posturilor apare ca necesar` [i atunci cnd obiectivele organiza]iei se modific`, precum [i n cazul n care se hot`r`[te retehnologizarea. Reproiectarea posturilor poate cuprinde aspectele: a) l`rgirea atribu]iilor [i/sau responsabilit`]ilor titularului postului prin as umarea de sarcini suplimentare n defavoarea unor posturi aflate pe acela[i palier (adi]i une pe orizontal`); b) diminuarea atribu]iilor [i/sau responsabilit`]ilor titularului postului; c) asumarea de competen]e [i responsabilit`]i suplimentare n rela]iile cu posturi le cu care se nvecineaz` pe vertical`; d) combinarea sarcinilor mai multor posturi [i rearanjarea lor; e) redimensionarea timpilor de desf`[urare a activit`]ilor; f) diversificarea sau restrngerea aplica]iilor specifice; g) modificarea identific`rii postului; h) modificarea specific`rii (cerin]elor) postului [.a. Reproiectarea posturilor urmeaz` etapele cerute definirii posturilor; acest ansa mblu se constituie ca o activitate ciclic`; sunt luate n considerare att nevoile organi za] iei ct [i personalitatea distinct` a fiec`rui salariat.

Proiectarea [i reproiectarea posturilor trebuie s` pun` n valoare talentul, calif icarea, motiva]ia, deschiderea spre nou, capacitatea de comunicare [i alte tr`s`turi umane [i s` r`spund` nevoii de dialog [i de participare activ` [i con[tient` a salaria]ilor la realizarea obiectivelor organiza]iei.

Managementul resurselor umane 4.6. Anexe 4.6.1. Criterii de evaluare a posturilor (conform ANEXEI Nr. 1 a Legii nr. 154/1998 privind sistemul de stabilire a salariilor de baz` n sectorul bugetar [i a indemniza]iilor pentru persoane care o cup` func]ii de demnitate public`). Criterii Con]inut 1. Preg`tirea profesional` 1.1 Preg`tirea de baz` (corespunz`toare studiilor abs olvite, impus` ocupantului postului potrivit prevederilor legale): 1.1.1. [coal` general` 1.1.2. medie liceal` 1.1.3. medie postliceal` 1.1.4. superioar` de scurt` durat` 1.1.5. superioar` de lung` durat` 1.2. Preg`tire de specialitate: 1.2.1. calificare tehnic`, economic` sau de alt` specialitate, necesar` postului (medie, superioar`) 1.2.2. perfec]ion`ri (specializ`ri) periodice, necesare men]inerii pe post 2. Experien]a necesar` exe2.1. Experien]a n munc` cut`rii opera]iunilor specifice 2.2. Experien]a n specialitatea cerut` de post postului 2.3. Perioada necesar` ini]ierii n vederea execut`rii opera]iunilor specifice postului 3. Dificultatea opera]iunilor specifice postului 3.1. Complexitatea postului, n sensul diversit`]ii opera]iunilor de efectuat 3.2. Gradul de autonomie n ac]iune 3.3. Efortul intelectual caracteristic efectu`rii opera]iunilor specifice postului 3.4. Necesitatea unor aptitudini deosebite 3.5. Tehnologii speciale care trebuie cunoscute 4. Responsabilitatea impli4.1. Responsabilitate de conducere, coordonare structuri, echipe, cat` de post proiecte 4.2. Responsabilitatea preg`tirii, lu`rii unor decizii, p`strarea confiden]ialit`]ii 5. Sfera de rela]ii (de a intra 5.1. Gradul de solicitare din partea structurilo r interne ale n rela]ii, de a r`spunde) institu]iei publice 5.2. Gradul de solicitare din partea structurilor externe institu]iei publice 5.3. Gradul de solicitare din partea cet`]enilor [i subiec]ilor serviciilor oferite de institu]ia public`

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor 4.6.2. Indicatorii standardelor de performan]` (conform ANEXEI Nr.1 a Legii nr. 154/1998 privind sistemul de stabilire a salariilor de baz` n sectorul bugetar [i a indemniza]iilor pentru persoane care o cup` func]ii de demnitate public`). a) Cantitatea Se m`soar` volumul lucr`rilor exprimate n unit`]i de m`sur` specifice opera]iunilor sau activit`]ilor executate ntr-un anumit post. De exemplu: Num`rul de dosare solu]ionate; Num`rul de apeluri telefonice la care s-a r`spuns. b) Calitatea Se m`soar` nivelul completitudinii [i corectitudinii solu]ion`rilor prezentate n lucr`rile specifice postului. De exemplu: Num`rul de corec]ii operate de [eful direct; Num`rul de contesta]ii/reclama]ii primite; Gradul de satisfacere a beneficiarilor serviciilor oferite (m`surate sistematic sau prin sondaj). c) Costurile Se m`soar` interesul angajatului pentru a limita costurile administrative. Prezi nt` interes raportul dintre volumul de activitate [i costurile implicate. De exemplu: Num`rul de convorbiri telefonice, num`rul de acces`ri ale serviciilor de tip Internet; Num`rul de deplas`ri. d) Timpul Se m`soar` timpii de execu]ie a lucr`rilor mai ales pentru acele lucr`ri pentru care nu se pot stabili norme de timp. e) Utilizarea resurselor Se apreciaz` capacitatea angajatului de a utiliza eficient resursele puse la dis pozi] ia postului (echipamente, programe de calculator etc.). f) Modul de realizare Se apreciaz` capacitatea angajatului de a se integra n efortul colectiv depus de echipa din care face parte, modul n care pune la dispozi]ia colectivului cuno[tin ]ele [i experien]a pe care le de]ine etc. 4.7. Aplica]ii [i studii de caz 1. Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru) Localizare: Romnia, n zilele noastre

Compania:

182Managementul resurselor umane Compania este nfiin]at` de circa 8 ani [i opereaz` n domeniul distribu]iei bunurilor de larg consum. Acum [i creeaz` o divizie de vnzare cu am`nuntul, pe care a numit-o drum [i care [i propune nfiin]area unui set de chio[curi-standard. principale a chio[cului, n care urmeaz` s` fie vndute toate m`rcile e ]ig`ri, b`uturi r`coritoare, b`uturi alcoolice, ciocolat`, produse de e [i lapte UHT existente pe pia]a romneasc`, firma ofer` acces gratuit la ecologice. Climat competitiv: Firma este prima [i unica de acest fel de pe pia]a romneasc`. De-a lungul celor 8 ani de existen]` rela]iile sale cu firmele ale c`ror m`rci le distribuie au fo st excelente. Descrierea contextului prezent al organiza]iei: ,,Peste drum este conceput` s` func]ioneze independent, aflndu-se n prezent n etapa recrut`rii masive de personal. Chiar dac` nu exist` o strategie pe departamente, strategia general` a companiei este s` ofere permanent produse de nalt` calitate, accesibile tuturor segmentelor de consumatori, de la omul de afaceri care ajunge seara trziu acas`, pn` la [colarul care [i cump`r` gustarea de pe drum. Pre]ul este unul din elementele de atrac]ie, produsele fiind mai ieftine dect la concuren]a micilor chio[cari, astfel nct este exclus` posibilitatea ca firma s` pl`tesc` pentru orice mijloc conven]ional de publicita te. Alte informa]ii: Patronul este tn`r. El vede n utilizarea contractorilor externi o manier` foarte eficient` de a reduce costurile cu personalul. Tot ce ar trebui s` nsemne departa mentele de Resurse Umane [i Financiar apar]ine furnizorilor externi. Sediul firmei este n Bucure[ti, dar afacerea a nceput n dou` dintre cele mai mari ora[e din provincie [i se va extinde treptat, ntr-un ritm mediu de 6 ora[e a nual. Pentru aprovizionarea chio[curilor firma va utiliza sistemul de distribu]ie al firmei-mam`, fiind, practic, nc` un client al acesteia. Avantajul este c` ,,Peste drum nu trebuie s` [i asume costurile cu o flot` costisitoare de ma[ini sau cu per sonalul care asigur` aprovizionarea. Tema: n urma unei licita]ii, dumneavoastr` sunte]i consultantul de RU chemat s` recoman de ,,Peste n afara unit`]ii prestigioase d panifica]i dou` WC-uri

structura organiza]iei [i setarea ei pentru performan]a optim` pe pia]`. Sunte]i rugat s` specifica]i structura departamentelor mai ales al celui de mark eting n care la num`rul de persoane ve]i ata[a [i sarcinile specifice fiec`reia. 2. Completa]i lacunele din propozi]ia urm`toare cu termenii corespunz`tori. Fi[a postului descrie .. [i . atribu]iile salariatului, condi]iile de munc`, durata activit`]ii zilnice, recompensele [.a. 3. nlocui]i spa]iul punctat din afirma]ia de mai jos cu no]iunea adecvat`. Ansamblul sarcinilor, activit`]ilor [i responsabilit`]ilor care presupun un anum it grad de calificare [colar` (universitar`) [i profesional` poart` numele de .

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor 4. Definirea posturilor are caracter: a) aleator b) dinamic c) interactiv d) iterativ e) limitat Care dintre r`spunsurile de mai sus sunt corecte? 5. Men]iona]i care dintre urm`toarele variante sunt corecte. Descrierea posturilor are ca scop stabilirea: a) obiectivelor b) sarcinilor c) timpilor de lucru pe activit`]i specifice d) competen]elor c) responsabilit`]ilor 6. nlocui]i punctele de suspensie din propozi]ia de mai jos cu sintagma corespunz ` toare (dou` cuvinte). Activitatea managerial` care are drept scop stabilirea caracteristicilor structu rale [i func]ionale ale posturilor se nume[te .. .. . 7. Care este valoarea de adev`r a urm`toarei fraze? Sarcinile postului reprezint` ansamblul activit`]ilor concrete, anticipate sau neanticipate a se produce n perioade de timp nedeterminate. Sarcinile postului su nt definite pentru a conduce la atingerea obiectivelor posturilor, fiind subsumate acestuia. Sarcinile posturilor sunt, de regul`, concrete, bine definite n spa]iu [i n timp; de cele mai multe ori, sarcinile posturilor sunt repetabile/periodice, pe durat` ndelungat` de timp. 8. Responsabilitatea este acea tr`s`tur` a postului care caracterizeaz` . salaria]ilor de a gira pentru calitatea, cantitatea [i termenele la care activit`]ile corespunz`toare postului vor fi ndeplinite. nlocui]i spa]iul punctat din afirma]ia de mai sus cu no]iunea corespunz`toare. 9. La proiectarea posturilor, trebuie s` fie luate n considerare [i variabilele mediului exterior organiza]iei: a) politica de dezvoltare a organiza]iei b) cererea, respectiv oferta pie]ei muncii c) indicatorii motiv`rii d) gradul de preg`tire a popula]iei active disponibile e) pragul atins de dezvoltarea tehnologic` n domeniul de activitate al organi za]iei. Care dintre variantele enumerate sunt corecte? 10. Indica]i valoarea de adev`r a frazei urm`toare. Scopul analizei posturilor este acela de a determina salaria]ii care ocup` respe ctivele

posturi s` munceasc` la randamentul lor maxim, n vederea ob]inerii unui profit ct mai mare de c`tre organiza]ia din care fac parte.

Managementul resurselor umane 11. Descrierea postului const` n identificarea postului (pozi]ie, rol, atribu]ii) [i n specificarea postului cerin]ele privind educa]ia, tr`s`turile comportamentale, experien]a [i aptitudinile: a) preg`tirea general` b) preg`tirea profesional` c) norme privind salarizarea d) abilit`]i fizice [i deprinderi intelectuale e) experien]` de munc` f) marja de eroare g) nivelul competen]elor rela]ionale h) capacitatea de a lucra n condi]ii de stres i) atitudinea fa]` de risc j) spiritul de echip` Unele dintre r`spunsurile de mai sus sunt false. Care sunt acelea? 12. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, p. 54) Iat` o scrisoare primit` de un specialist n domeniul resurselor umane din partea unui prieten, salariat al unei mari companii, foarte bine preg`tit n domeniul s`u de activitate: Compania la care lucrez dore[te s`-mi rezilieze contractul de munc`. De[i politi ca firmei nu permite aceast` procedur` dect dac` angajatul dore[te sau are transfer n alt` parte etc., cauza pentru care se dore[te aceast` reziliere este o gre[eal` a unui manager, care dup` un an de zile a observat neconcordan]a ntre calit`]ile mele [i cele cerute de postul respectiv. Am aflat c` ultima analiz` a posturilor a fost f`cut` de respectivul manager n urm` cu 5 ani, atunci cnd cnd compania [i-a deschis prima filial` n ]ara noastr`, iar de atunci s-au schimbat o mul]ime de lucruri n procesul de produc]ie. Ce m` sf`tui]i s` fac n acest caz, n condi]iile n care la compania respectiv` mi merge destul de bine (din punct de vedere al salariului, dar [i al satisfac]ii lor profesionale), ns` cel care m-a angajat nu mai dore[te colaborarea cu mine? ntreb`ri: 1. Dac` a]i fi n locul specialistului n resurse umane, ce l-a]i sf`tui s` fac` pe expeditorul scrisorii? 2. n cazul n care angajatul are dreptate, iar gre[eala apar]ine managerului, cum o poate repara? 13. Fi[a postului cuprinde: a) denumirea b) departamentul c) caracteristicile psihomotoare ale salariatului d) codul, conform nomenclatorului de profesii [i meserii e) categoria de ncadrare f) normele privind concediul legal g) descrierea sumar` a postului h) activit`]ile de efectuat

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor i) cerin]ele postului j) contextul postului Men]iona]i care dintre r`spunsurile enumerate sunt false. Bibliografie 1. Cascio F. Wayne, Managing Human Resources, Second Edition, McGraw-Hill Book Company, 1989. 2. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, Pearso n Education International, New Jersey, 2003. 3. Gmez-Meja R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing Human Resources, Second Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1988. 4. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didact ic` [i Pedagogic`, Bucure[ti, 1995. 5. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure[ti, 1998. 6. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor uma ne, Editura Economic`, Bucure[ti, 1997. 7. Novac Carmen, Analiza posturilor, evaluarea performan]elor [i remunerarea, No te de curs, {coala Na]ional` de Studii Politice [i Administrative, Facultatea de Comunicare [i Rela]ii Publice, Bucure[ti, 2003. e 8. Peretti Jean-Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, 3 dition, Li braire Vuibert, Paris, 2001. 9. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapolis, 1993. 10. Stanciu {tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003.

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane La finalul parcurgerii acestei sec]iuni ve]i putea dobndi urm`toarele competen] e: s` s` s` s` s` s` cunoa[te]i semnifica]ia proceselor de recrutare [i selec]ie; caracteriza]i mediul intern [i extern de recrutare [i selec]ie; descrie]i etapele proceselor de recrutare [i selec]ie; identifica]i sursele [i metodele interne [i externe de recrutare; cunoa[te]i importan]a interviului preliminar; descrie]i tipurile de teste, metodele de intervievare [i tipurile de interviu

ri utilizate n procesul de selec]ie; s` descrie]i Centrele de evaluare (Assessment Centers) pentru selec]ie; s` descrie]i specificul recrut`rii prin Internet; s` utiliza]i aparatul teoretic n rezolvarea unor situa]ii practice. 5.1. Recrutarea resurselor umane Majoritatea studiilor dedicate analizei func]iei de recrutare a resurselor umane , fie c` sunt concepute din perspectiv` teoretic`, fie c` se bazeaz` pe acumul`ri empirice, n]eleg prin recrutare procesul de identificare [i atragere ntr-o organiz a]ie, pe o baz` adecvat` [i n num`r suficient de mare, a persoanelor care dovedesc preg`tirea [i abilit`]ile necesare s` candideze la un post vacant sau ce urmeaz` a fi creat. G`sirea unui mod adecvat de a ncuraja persoanele calificate s` candideze pentru un post este un factor extrem de important atunci cnd o firm` are nevoie de personal. Recrutarea implic`, a[adar, c`utarea [i atragerea unui num`r de candid a]i califica]i pentru un post, astfel nct organiza]ia s` poat` selecta apoi cea mai po trivit` persoan` care s` satisfac` cerin]ele postului respectiv (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 125). n plus, activitatea de recrutare tre buie s` aib` n vedere [i nevoile candida]ilor la post. Recrutarea nu reprezint` doar un proces de atragere a candida]ilor pentru ocupar ea unui loc ntr-o organiza]ie, ci [i un proces de cre[tere a [anselor de a-i p`stra

Managementul resurselor umane odat` ce i-a angajat. Activitatea de recrutare a resurselor umane trebuie f`cut` n conformitate cu prevederile legale n vigoare. Recrutarea presupune un set de activit`]i realizate cu scopul general de a ob]in e un num`r semnificativ de candida]i califica]i pentru un post. Altfel spus, ea at rage n organiza]ie resursele umane, recunoscute ast`zi ca fiind cele mai importante pe ntru supravie]uirea [i competitivitatea organiza]iei. Obiectivele specifice ale recrut`rii sunt (Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, 1993, pp. 189-190): determinarea nevoilor de recrutare actuale [i viitoare ale organiza]iei n colabor are cu planificarea resurselor umane [i analiza posturilor; contribu]ia la cre[terea ratei de reu[it` a procesului de selec]ie prin reducere a num`rului de candida]i necalifica]i sau supracalifica]i; mic[orarea num`rului de candida]i, care, odat` recruta]i [i selecta]i, p`r`sesc organiza]ia dup` o scurt` perioad` de timp; dezvoltarea eficien]ei individuale [i organiza]ionale pe termen scurt, mediu [i lung; evaluarea eficien]ei diverselor tehnici [i surse de recrutare pentru toate tipur ile de candida]i. Companiile ini]iaz` procese de socializare chiar din etapa de recrutare cu scopu l de a-i familiariza pe viitorii angaja]i cu a[a numita cultur` orgniza]ional`, cu noile modalit`]i d e lucru, cu valorile organiza]iei etc. Printre companiile care au perfec]ionat procesele de socializare se num`r` Procter&Gamble [i IBM. Cnd aceste procese se desf`[oar` cu succes se pot c[ tiga multe. Pute]i ar`ta n ce constau aceste c[tiguri? Corelate cu obiectivele, activit`]ile de recrutare presupun: determinarea nevoilor organiza]iei pe temen scurt, mediu [i lung n func]ie de profilul postului [i nivelul pe care l ocup` n ierarhia organiza]ional`; strngerea de informa]ii despre candida]ii de pe pia]a muncii; realizarea materialelor necesare recrut`rii; dezvoltarea programelor de recrutare n colaborare cu conducerea organiza]iei; atragerea candida]ilor califica]i pentru posturi vacante sau ce urmeaz` a fi cre ate prin apelul la diverse surse [i metode de recrutare; evaluarea eficien]ei efortului de recrutare; ndeplinirea tuturor activit`]ilor de mai sus n condi]iile repect`rii legalit`]ii. Toate aceste activit`]i au ca rezultat identificarea persoanelor calificate n ved erea selec]iei [i plas`rii ulterioare. Figura 5.1. eviden]iaz` aspectele recrut`rii d in perspectiva rela]iilor cu alte activit`]i de resurse umane (Schuler S. Randall, Huber

L. Vandra, 1993, p.191). Unul dintre punctele nevralgice ale acestui proces const` n g`sirea unui mod ct mai adecvat de a ncuraja persoanele calificate s` candideze pentru un post pe car e organiza]ia l are n vedere. De fapt, aceast` problem` se converte[te ntr-o problem` de g`sire a surselor [i metodelor celor mai potrivite de recrutare a candida]ilo r. Conform ultimelor studii, recrutarea [i selec]ia se plaseaz` n priorit`]ile organ iza] iei (Milkovich George, Boudreau W. John, 1991, p. 262). ntr-adev`r, resursa cea

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane mai important` a unei organiza]ii este reprezentat` de oamenii s`i. Aceast` afir ma]ie a dep`[it de mult stadiul de slogan. Angajarea celor mai buni oameni a devenit o problem` critic` [i de prim` importan]` n contextul globaliz`rii [i al competi]ie i actuale. 5.1.1. Organizarea [i desf`[urarea recrut`rii Actorii implica]i n procesul de recrutare sunt numero[i, dar fiecare [i asum` o partitur` foarte limpede structurat`. Departamentul de resurse umane (DRU), coor donat de managerul de resurse umane este arareori singurul implicat n procesul de recrutare. DRU coordoneaz` aceast` activitate, preg`te[te recrutorii, colaboreaz ` cu [efii de departamente [i cu aparatul de conducere. DRU trebuie s` [tie exact ce presupune postul respectiv, s` revad` fi[a postului pentru a se asigura de faptul c` cerin]ele nu s-au schimbat. De asemenea, DRU trebuie s` dea recrutorilor informa ]ii despre: cerin]ele postului respectiv; stilul de conducere al organiza]iei respective; condi]iile de lucru; abilit`]ile pe care trebuie s` le aib` noul angajat. Figura 5.1. Conexiuni ale recrut`rii Activit`]i conexe recrut`rii Planificarea resurselor umane Analiza posturilor Preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane Mediul extern Mediul economic Competi]ia Recrutarea Cine? Ca]i? Unde? Surse interne Promovare Transfer Rota]ia posturilor Reangajare Metode interne Anun]urile Oferfe]e de candidatur` Surse externe Agen]ii de plasare {coli Alte companii Sindicate

Asocia]ii profesionale Metode externe Radio Televiziune Preda scris` Aspecte legale Activit`]i de recrutare Plaja candida]ilor califica]i Selec]ie [i integrare

Managementul resurselor umane O echip` de cercet`tori a ncercat s` afle care sunt percep]iile candida]ilor n pri vin] a practicilor de recrutare. Ei au chestionat un grup de recrutori, cerndu-le s` c aute un num`r de candida]i ct mai diferi]i ntre ei ca sex, ras`, vrst` etc. Au fost iden tifica] i 41 de candida]i care au fost intervieva]i de recrutori la nceputul campaniei de recrutare [i la final, 8-10 s`pt`mni mai trziu. Rezultatele au ar`tat c`, ini]ial, percep] iile candida]ilor au fost influen]ate de caracteristicile postului [i ale compan iei [i mai pu]in de contactul cu recrutorii. Rezultatele interviurilor desf`[urate spre fin alul procesului de recrutare au ar`tat c` opiniile majorit`]ii sus]in ideea c` recrutorii le-au influen] at raportarea la post. De pild`, unii s-au sim]it foarte speciali, pe cnd al]ii, din cauza recrutorilor, au considerat postul mai pu]in atractiv. Din perspectiva unei clasific`ri pe sexe, s-a observat c` femeile au sim]it din plin influen]a recrutorilor. Peste 50 de procente au sus]inut c` interac]iunile cu re crutorii au fost ofensive. Acest studiu a sugerat limpede c` este foarte important ca un angajator s`-[i se lecteze cu aten]ie recrutorii \ntrucat succesul [i diferen]ele \ntre organiza]ii sunt su s]inute [i de oamenii pe care-i punem \n prima linie (Randall S. Schuler, Vandra L. Hube r, 1993, p. 203). Coordonarea pe orizontala [i pe verticala organiza]iei este capital` pentru succ esul recut`rii. Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a realiza fi[a postului. Poa te o organiza] ie s`-[i desf`[oare eforturile de recrutare [i s` determine unde pot fi localiza ]i [i cum pot fi atra[i cei mai buni candida]i, bazndu-se doar pe fi[a postului? Din perspectiva organiza]iei, recrutarea resurselor umane implic` crearea unei strategii ce presupune trei decizii fundamentale (Barber A., 1998, passim): 1. determinarea publicului ]int` prima problem` pe care trebuie s` [i-o pun` organiza]ia atunci cnd se refer` la tipul de candidat c`utat. Localizarea sa se ghideaz` dup` urm`toarele aspecte: competen]ele necesare ce atest` calificarea ( se stabilesc prin analiza posturilor, analiza naturii rela]iilor de munc` pe care o rganiza] ia dore[te s` le men]in` etc.) [i tipul de angajare (angajare temporar` sau perm anent`). Pe baza acestor informa]ii organiza]ia poate determina: limitele geografice ale procesului de recrutare (de exemplu, se poate face

recrutare la nivel local, jude]ean, regional etc.); tipul de preg`tire specific` (proaspe]i absolven]i de liceu, persoane cu studii superioare etc.); interesul pentru un grup anume (absolven]i cu rezultate foarte bune, minorit`]i, pensionari etc.). 2. determinarea surselor de recrutare organiza]ia are la dispozi]ie mai multe surse de recrutare a candida]ilor. Descrierii acestora li se va acorda o sec]iun e special`.

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane 3. identificarea modurilor celor mai adecvate de atragere a candida]ilor spre organiza]ie pentru c`, pe o pia]` n plin` competi]ie, organiza]ia trebuie s` deci d` cum s` atrag` candida]ii cei mai competen]i. n acest scop, ea trebuie s` aib` n vedere: natura informa]iilor pe care le ofer` poten]ialilor solicitan]i (salarizare, ben eficii, mediu de lucru); sursele acestor informa]ii de pild`, managerul de resurse umane care coordoneaz` o astfel de ac]iune trebuie s` aib` grij` ca organiza]ia s` fie prezentat` ct mai realist, dar [i mai stimulativ n bro[uri, pliante sau pe site-ul propriu; perioada de ini]iere a eforturilor de recrutare. Identificarea surselor de recrutare [i antrenarea indivizilor s` candideze [i s` accepte oferte de munc` sunt lucruri diferite. Luarea acestei decizii reprezint` un element important n atingerea scopului recrut`rii. Atunci cnd se hot`r`sc s` parti cipe la fiecare stadiu al procesului de recrutare, candida]ii au n vedere anumi]i factori care pot fi sistematiza]i astfel: atributele postului (salariu, benefici i, tip de munc`, oportunit`]i de avansare etc.), potrivirea dintre valorile organiza]iei [ i cele ale individului, practicile de recrutare (Belcourt M. et al., 1999, p. 99). Recrutarea unei for]e de munc` ct mai divers` presupune nu doar o asumare ilor legislative, dar [i o necesitate datorat` cre[terii num`rului candida]ilor ce fac parte dul minorit`]ilor, a candida]ilor n vrst` sau femei. Ce alte grupuri care s` cadra la capitolul diversitatea for]ei de munc` mai pute]i identifica? Cum [i poate canaliza ile o firm` pentru a recruta o for]` de munc` ct mai divers`? Etapele procesului de recrutare a resurselor umane. Procesul de recrutare a resurselor umane comport` anumite etape ce sunt schematizate n Figura 5.2. (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Shane R. Premeaux, 2002, p. 125). Schema prezentat` sugereaz` c`, atunci cnd planificarea resurselor umane indic` o nevoie de personal, firma trebuie s` evalueze alternativele de angajare . Dac` aceste alternative nu sunt satisf`c`toare, va ncepe procesul de recrutare. Pasul urm`tor const` n identificarea angaja]ilor disponibili din interiorul organiza]ie i, care ntrunesc condi]iile de calificare cerute de post (surs` intern` de recrutare ) sau a candida]ilor disponibili din exteriorul organiza]iei (apel la surse externe de recrutare). Ar`ta]i \n ce const` evaluarea alternativelor de angajare ce preced` ini]ierea p rocesului de recrutare? Procesul de recrutare nu are loc n gol. Att mediul intern al organiza]iei ct [i a rigor din rn se poat` n efortur

mediul extern reprezint` poli importan]i de influen]`. Factorii externi organiza]iei care pot afecta semnificativ eforturile de recruta re sunt: raportul dintre cererea [i oferta de pe pia]a muncii; condi]iile economice [i sociale;

192Managementul resurselor umane condi]iile legislative n vigoare; imaginea organiza]iei. Mediul extern Mediul intern Planificarea Alternativele la recrutare Recrutarea Recrutarea Recrutarea Recrutarea Recrutarea Persoane recrutate Figura 5.2. Etapele procesului de recrutare Cum influen]eaz` condi]iile economice [i sociale procesul de recrutare? Dar imag inea organiza] iei? Exemplifica]i. Mediul intern de recrutare implic` faptul c` recrutarea poate fi influen]at` [i de politicile [i practicile organiza]ionale. De pild`, organiza]ia poate s` aib` o politic` de promovare din interior. Ea are avantajul de a favoriza un mediu de lucru moti vat, stimulativ [i, totodat`, de a se baza pe cunoa[terea prealabil` a angaja]ilor. P ot ap`rea ns` [i scurtcircuite precum nepotismul sau traficul de influen]`. 5.1.2. Surse [i metode de recrutare Datorit` costurilor mari ale recrut`rii, organiza]ia trebuie s` utilizeze cele m ai eficiente surse [i metode de recrutare disponibile. Sursele de recrutare reprezi nt` locurile n care pot fi g`si]i candida]ii califica]i pentru un post. Metodele de recrutare sunt mijloacele specifice prin care poten]ialii angaja]i pot fi atra[i n orga

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane niza]ie. Sursele [i metodele de recrutare pot fi interne [i externe. Pentru atin gerea obiectivelor recrut`rii trebuie utilizate surse [i metode ce se coleaz` pe nevoi le specifice ale organiza]iei. Metodele interne de recrutare reprezint` mijloacele specifice prin care sunt ide ntifica] i angaja]ii actuali, capabili s` ocupe posturile disponibile dintr-o organiza]ie . Instrumentele specifice pentru recrutarea intern` includ: bazele de date cu anga ja]ii, anun]urile despre posturile disponibile [i ofertele de candidatur`. Anun]urile reprezint` o procedur` de informare a angaja]ilor asupra existen]ei unor posturi diponibile. Ofertele de candidatur` reprezint` o tehnic` ce permite angaja]ilor care cred c` posed` calific`rile necesare s` candideze la un post anun]at. Responsabilitatea recrut`rii interne revine departamentului de resurse umane care, odat` ce a identificat posturile disponibile, va trimite o informare [efil or departamentelor unde sunt localizate posturile respective. Ace[tia, la rndul lor, i vor anun]a pe subordona]i despre activit`]ile legate de recrutarea intern`. Procedurile enun]ate mai sus au urm`toarele avantaje: previn suspiciunile angaja]ilor legate de faptul c` nu ar fi niciodat` informa]i de existen]a unui post disponibil; eviden]iaz` transparen]a organiza]iei fa]` de angaja]i; este ncurajat` libertatea de alegere [i dezvoltarea carierei; se salveaz` timp [i bani. Din categoria dezavantajelor acestor tehnici fac parte urm`toarele situa]ii: dac` solicitan]ii nu reu[esc s` ob]in` postul, atunci trebuie s` li se explice d e ce nu au fost ale[i; dac` se face o alegere nepotrivit`, atunci aceasta echivaleaz` cu diminuarea credibilit`]ii conduc`torilor; chiar dac` procedurile ar fi implementate cu succes, nu se pot prentmpina nemul]umirile celor ce nu au fost selecta]i. Care dintre dezavantajele procedeelor de recrutare intern` invocate aici pare a fi insurmontabil? Odat` identificat, cum ar putea fi totu[i prentmpinat? Argumenta]i r`spunsurile. Metodele externe de recrutare se refer` la mijloacele de atragere ntr-o organiza] ie a candida]ilor localiza]i prin sursele externe de recrutare. Metoda extern` c onven] ional` de recrutare este publicitatea. Dar acest proces poate decurge cu succes apelnd [i la sprijinul agen]iilor de recrutare [i al asocia]iilor profesionale. n plus, organiza]iile pot face recrutare extern` cu ocazia evenimentelor speciale sau pe perioada desf`[ur`rii stagiilor de practic` a studen]ilor. Publicitatea este o modalitate prin care se comunic` publicului nevoile de angaj

are ale unei organiza]ii. Cei care fac recrutarea trebuie s` aib` n vedere: mijloacele de publicitate alegerea celui mai bun medium (pres` scris`, televiziu ne, radio, internet) depinde de natura posturilor pentru care se face recrutarea; modul de construire a anun]urilor.

Managementul resurselor umane n construirea anun]urilor speciali[tii recomand` folosirea ghidului AIDA (Aten]ie, Interes, Dorin]`, Ac]iune) (Dessler Gary, 2003, pp. 101-102). Anun]ul trebuie s` atrag` aten]ia, s` dezvolte interesul [i dorin]a pentru post (s` con]in` cuvinte-cheie de genul provocare , c`l`torii , avansare ) [i nevoia de a ac]iona (prezen]a unor formul`ri precum sun` azi , sun` pentru mai multe detalii ). Nu trebuie uitat faptul c`, prin publicitate, se ofer` o imagine a organiza]iei. Compania trebuie s` dea poten]ialilor angaja]i o imagine despre sine [i despre p ost. n cele dou` casete de mai jos sunt anun]uri publicitare ap`rute n presa scris` romn easc`. Face]i o analiz` a acestora pe baza itemilor de mai sus. Reconstrui]i-le corect, dac` este cazul. Companie cu capital integral str`in, cu sediul comuna Cornu, jude]ul Prahova, do meniul de activitate: produc`tor de piese mecanice de precizie, scoate la concurs un post pentru activitatea de aprovizionare [i opera]iuni import-export. Cerin]e: Studii superioare; experi en]` n domeniul comercial (opera]iuni import-export, transporturi, aprovizionare); posesor permi s de conducere categoria B; cunoa[terea limbii engleze, cuno[tin]e operare PC, abilit`]i de com unicare. Se ofer`: salariu motivant, oportunitatea de a lucra ntr-un mediu occidental ntr-o companie modern`. Persoanele interesate vor depune CV-urile pn` la data de 10 septembrie 2003, prin e-mail la adresa sales@micron.ro sau fax: 0244/367.238 sau 0244/367.673. Acum c`ut`m persoane serioase (avantaj supraponderali), 200 $. 322.74.94. Agen]iile publice [i private de recrutare sunt organiza]ii specializate care aju t` firmele s` recruteze angaja]i [i, totodat`, i asist` pe indivizi s` localizeze un post vacant. Agen]iile publice sunt oficii de recrutare a for]ei de munc` care nu per cep taxe nici viitorului angajat, nici angajatorului, costurile recrut`rii fiind sup ortate de c`tre stat sau acoperite din publicitate. Agen]iile private de recrutare percep n s` taxe de recrutare fie poten]ialului angajat, fie organiza]iei. Evenimentele speciale reprezint` o metod` de recrutare care implic` efortul unui angajator de a atrage un num`r cat mai mare de candida]i pentru interviuri. De p ild`, targurile de munc` sunt proiectate pentru a-i strange laolalt` atat pe candida]i cat [i pe reprezentan]ii diverselor companii. Avantajele acestora, din perspectiva anga jatorului sunt:

oportunitatea de a ntlni un num`r ct mai mare de candida]i n cel mai scurt timp; costurile sc`zute (n general, ele sunt sponsorizate de organiza]ii caritabile, de stat sau de partenerii de afaceri). Stagiul de practic` reprezint` o form` special` de recrutare ce implic` plasarea unui student/elev ntr-un post temporar, cu lipsa obligativit`]ii companiei de a-l angaja ori a studentului/elevului de a accepta postul permanent. Practica se poa te desf`[ura fie n timpul anului [colar, fie pe perioada verii. Avantajele acestei m etode sunt: se poate evalua d`ruirea fa]` de carier` a celui care efectueaz` practica; practican]ii pot deveni recrutori n sensul c` vorbesc altora despre organiza]ie;

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane practican]ii sunt un instrument de rela]ii publice ce confer` vizibilitate compa niei; n perioada practicii se pot evalua performan]ele [i se pot aprecia calific`rile, abilit`]ile aplican]ilor. Asocia]iile profesionale. Multe asocia]ii profesionale din diverse domenii (finan]e, rela]ii publice, marketing, publicitate etc.) pot furniza servicii de recrutare [i plasare pentru membrii lor. Sursele interne de recrutare i includ pe actualii angaja]i care devin candida]i n vederea promov`rii, transferului sau rota]iei pe posturi, precum [i pe fo[tii an gaja]i care sunt disponibili pentru reangajare. Promovarea din interior. Avantajele acestei surse rezid` n faptul c`: angaja]ii pot fi mai bine califica]i; angaja]ii sunt deja familiariza]i cu colegii, procedurile [i politicile organiza ]iei; angaja]ii se simt mai n siguran]`; angaja]ii [i identific` interesele pe temen lung cu cele ale organiza]iei; disponibilitatea pentru promovarea organiza]ional` i motiveaz` mai mult n munc` pe angaja]i; este mai pu]in costisitoare ca timp [i bani. Printre dezavantajele promov`rii interne putem nota: inconvenientul de a nu g`si cea mai calificat` persoan`; chiar dac` este g`sit` persoana potrivit`, aceasta poate refuza promovarea. Transferul este un alt mod de recrutare intern` important pentru o organiza]ie d in perspectiva promov`rii ulterioare a angajatului. Criteriile transferului sunt ve chimea [i meritele. Rota]ia pe posturi este folosit` pentru a-i pune pe candida]i n situa]ia de a lua contact cu diferite aspecte ale vie]ii organiza]iei. Rota]ia are un caracter tem porar. Ea presupune avantajul elimin`rii stresului, d` oportunitatea de a testa func]io nalitatea unor noi posturi f`r` teama de e[ec, iar conducerea are [ansa de a verifica angajamentul pe temen lung al salariatului. Reangaj`rile/rechem`rile reprezint` o surs` de recrutare relativ necostisitoare. Organiza]ia are informa]ii despre performan]ele [i a[tept`rile candida]ilor. Ace [tia sunt familiariza]i cu valorile companiei [i tind s` munceasc` mai bine [i s` fie mai loiali. Aceast` surs` se utilizeaz`, mai ales, n organiza]iile unde exist` fluctu a]ii sezoniere de personal (construc]ii, turism etc.) Sursele externe de recrutare La un moment dat, o firm` trebuie s` caute poten]iali angaja]i dincolo de grani]ele sale, ndeosebi pentru ocuparea unor posturi noi, s` coopteze angaja]i c u

abilit`]i pe care nu le posed` salaria]ii actuali, s` angajeze personal cu un ba ckground diferit fa]` de cel existent, n scopul ncuraj`rii creativit`]ii. n plus, recrutarea intern` nu produce suficien]i candida]i califica]i, mai ales n organiz a]iile care au o ascensiune rapid` sau care au mare nevoie de creativitate [i talent. n aceast` situa]ie, se apeleaz` la recrutarea extern`. Cert este c` organiza]iile au nevoie, de obicei, de ambele resurse.

Managementul resurselor umane Sursele externe de recrutare pot fi: liceele [i [colile voca]ionale, universit`] ile, competitorii [i alte firme dar [i [omerii, pensionarii [i liber profesioni[tii. Liceele [i [colile voca]ionale au programe de preg`tire ce vizeaz` dezvoltarea anumitor abilit`]i [i deprinderi specifice n func]ie de profilul acestora. Universit`]ile reprezint` o surs` de recrutare important` pentru multe organiza] ii. Poten]ialii profesioni[ti sunt g`si]i n aceste institu]ii. Relevant` n acest sens este dezvoltarea parteneriatelor de tip public-privat prin care firmele [i universit` ]ile ntre]in rela]ii apropiate din care c[tig` ambele. Competitorii [i alte firme din aceea[i arie geografic` [i de interes pot fi surs e importante de recrutare pentru posturi n care se cere experien]`. {omerii [i pensionarii sunt adesea o surs` foarte pre]ioas` de recrutare. De pil d`, pensionarii muncesc mai bine dect tinerii, nivelul absenteismului este mai mic, s e implic` mai mult [i sunt mai fideli organiza]iei. Liber profesioni[tii pot reprezenta o surs` de candida]i pentru orice tip de pos turi care cer expertiz` tehnic`, administrativ` sau antreprenorial`. Ei pot activa cu succes n posturi care solicit` creativitatea. Majoritatea lucr`rilor de specialitate se pun de acord n privin]a faptului c`, da t` fiind unicitatea unei organiza]ii, reu[ita procesului de recrutare depinde de adaptarea acestuia la nevoile specifice ei. Altfel spus, sursele [i metodele de recrutare trebuie s` se coreleze att cu tipul de organiza]ie ct [i cu natura postu lui ce urmeaz` a fi ocupat. nainte de a alege metodele, trebuie identificate sursele de recrutare. Metodele specifice de recrutare folosite sunt influen]ate de factorii externi de mediu (raportul cerere-ofert` de pe pia]a muncii [.a.). De aceea, fiecare org aniza] ie trebuie s` determine metodele [i sursele adecvate unor circumstan]e diferite. Avantajele surselor interne de recrutare Dezavantajele surselor interne de recru tare ncurajarea unei etici a promov`rii evaluarea eficient` a abilit`]ilor minimalizarea costurilor motivarea n vederea atingerii unei mai bune performan]e n munc` probleme de natur` etic` cu cei care nu au fost promova]i apari]ia luptelor interne pentru promovare

Avantajele surselor externe de recrutare Dezavantajele surselor externe de recru tare snge nou [i perspective noi costuri mai mici n raport cu programele de preg`tire a speciali[tilor pot furniza informa]ii privind activitatea concuren] ei poate fi selectat cineva nepotrivit cu cerin]ele postului, cultura [i valorile organiza]iei pot ap`rea probleme cu poten]ialii candida]i din interior necesit` adaptare mai lung` n timp

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane 5.1.3. Recrutarea prin Internet Nu putem neglija formularea unor puncte de reper n ceea ce prive[te raportarea procesului de recrutare la noile tehnologii care conduc, la scar` mare, spre o r econstruc] ie a tabloului explicativ al lumii. Chiar dac` filosofia procesului de recrutare nu a suferit schimb`ri majore totu[i, din perspectiva noilor achizi]ii tehnologi ce, ne confrunt`m cu un set de resemnific`ri ce nu poate fi neglijat. Astfel, putem spu ne c` recrutarea este influen]at` progresiv de apari]ia Internetului. ntr-un studiu de specialitate (Belcourt, M. et al., 1999, p. 110) se estima exist en] a a peste 35.000 de site-uri specializate n recrutare. Tot mai multe organiza]ii apeleaz` la aceast` surs` de recrutare din mai multe motive: costurile sc`zute n raport cu alte surse de recrutare; rapiditatea de cele mai multe ori candida]ii sunt identifica]i n aceea[i zi n care s-a f`cut anun]ul; schimbul de informa]ii suplimentar [i relevant att despre organiza]ie ct [i despre candidat, n timp real. n Romnia exist` peste 20 de site-uri specializate n recrutare. n toamna lui 2003, a fost organizat primul trg virtual de locuri de munc`. Pe site-ul pus la dispozi]ie (ww w.bestjobs.ro) au fost depuse peste o mie de oferte de c`tre firme publice [i private. Identificarea complet` a unei liste de dezavantaje este totu[i prematur`. De aceea, nu le vom nota dect pe cele mai evidente: media de vrst` a celor care utilizeaz` Internetul se plaseaz` n zona sub 40 de ani, b`rba]i n special. Pericolul rezid` n reducerea ndeplinirii obiectivelor or ganiza] iei legate de recrutarea unei for]e de munc` cu poten]al diversificat; prezen]a unor solicit`ri pentru alte posturi dect cele disponibile; un num`r foarte mare de CV-uri ce solicit` mult timp de analiz`; violarea confiden]ialit`]ii n cazul n care nu exist` sisteme de protec]ie. Internetul ofer` organiza]iei trei c`i de recrutare: 1. site-uri generale [i specializate n recrutare; 2. crearea propriei pagini de Internet care s` ofere sec]iuni dedicate posturilo r vacante, s` pun` la dispozi]ie mijloacele prin care solicitan]ii pot s`-[i const ruiasc` [i s`-[i trimit` CV-ul; 3. participarea la forumuri de discu]ii on line despre carier`. Foarte multe organiza]ii au ob]inut rezultate impresionanate utiliznd recrutarea prin Internet, n special prin apelul la propria pagin` web. Num`rul site-urilor s pecializate n recrutarea de personal a crescut uimitor n ultimii ani. Trecerea n revist` a acestora nu face obiectul prezent`rii noastre. Putem sublinia ns` c` majoritate a profesioni[tilor n resurse umane prefer` s` primeasc` CV-urile [i s` utilizeze o serie de teste prin Internet. Foarte multe pagini de web ale organiza]iilor pun la dispozi] ie solicitan]ilor sec]iuni speciale care afi[eaz` formate de CV-uri ce pot fi co mpletate

on line. n completarea unui astfel de CV sunt de evitat urm`toarele gre[eli:

Managementul resurselor umane 1. 2. 3. n folosirea caracterelor speciale; folosirea tastei Tab n loc de tasta destinat` spa]iului; folosirea caracterelor bold sau italice. ciuda faptului c` majoritatea organiza]iilor [i-au creat propria banc` de CVuri

care variaz` n func]ie de m`rime, con]inut [i acesibilitate, regulile de mai sus r`mn valabile n toate cazurile. Alte aspecte ale recrut`rii pe Internet vizeaz` redefinirea rolului recrutorilor [i a surselor [i metodelor externe [i interne de recrutare. Recrutorul, numit n litera tura de specialitate cyber-recrutor, devine, n primul rnd, o persoan` responsabil` de utilizarea Internetului n procesul de recrutare cu tot ce implic` acesta. Pe de a lt` parte, sursele externe de recrutare conexate cu metodele aferente sunt utilizate din perspectiva leg`turilor cu Internetul. Recrutarea intern` se schimb` [i ea semni ficativ, n m`sura n care firmele [i angaja]ii dezvolt` folosirea intranetului. Dac` un angajat dore[te s` afle ceva despre un post vacant este suficient s` verifice ag enda trimis` prin intranet. 5.2. Procesul Dac` procesul caute un post a [i angaja pe cei de selec]ie de recrutare are scopul de a-i determina [i ncuraja pe oameni s` ntr-o organiza]ie, procesul de selec]ie are scopul de a-i identific mai califica]i solicitan]i.

Selec]ia reprezint` procesul prin care se aleg candida]ii cei mai potrivi]i pent ru ocuparea unui post vacant ntr-o organiza]ie, conform unor reguli [i criterii bine stabilite. Selec]ia este un proces prin care se acumuleaz` informa]ii despre candida]ii la un post vacant, n condi]ii legale, cu scopul de a determina cine poate fi anga jat pe termen scurt, mediu sau lung ntr-o organiza]ie. Selec]ia implic` alegerea unor candida]i ale c`ror nevoi s` fie adecvate nevoilor organiza]iei. Potrivit lui La wrence A. Klatt et al. (1985), selec]ia personalului este o activitate de previziune ca re ncearc` s` acomodeze nepotrivirile dintre caracteristicile indivizilor [i cerin]e le posturilor nou create sau vacante. Selec]ia se coreleaz` cu celelalte etape ale managementului resurselor umane: planficarea resurselor umane, analiza posturilor, recrutarea, evaluarea performan]elor personalului. Leg`turile dintre aceste proc ese sunt prezentate n Figura 5.3. (Schuler S .Randall, Huber L. Vandra, 1993, p. 234) . Responsabilitatea selec]iei revine departamentului de resuse umane, al`turi de speciali[tii din departamentele care au posturi vacante [i, dup` caz, managerii din pozi]iile ierarhic superioare. DRU este responsabil ndeosebi cu verificarea preli

minar` a dosarelor de candidatur`, primirea candida]ilor la sediul organiza]iei, realiz area preselec]iei, preg`tirea interviurilor [i coordonarea procedurilor de selec]ie pn` n etapa final`. Procedurile de selec]ie asigur` [i mbog`]esc esen]a unei organiza]ii care const` n resursele sale umane. Selectarea candida]ilor capabili s` lucreze performant aduce mbun`t`]iri substan]iale la nivelul productivit`]ii [i scade costurile. Sco pul

Activit`]i conexe selec]iei Planificarea resurselor umane Analiza posturilor Recrutarea Evaluarea performan]elor Preg`tirea [i dezvoltarea Mediul intern Strategia organiza]ional` Cultura Criteriile [i etapele de selec]ie Candida]ii poten]ial califica]i Culegerea de informa]iilor despre candidat prin Interviu Teste Cererea de angajare Referin]e Aspecte legale Luarea deciziei de selec]ie Angajare Respingere Promovare Evaluare Validitate Consisten]` Obiectivele selec]iei Performan]a Procesul de luare a deciziei

Managementul resurselor umane c` obiectivele [i scopurile organiza]iei nu pot fi atinse n absen]a oamenilor com peten] i. Mai mult, putem nota n acord cu lucr`rile de specialitate c`, actualmente, chiar dac` multe organiza]ii au acces la aceea[i tehnologie, ceea ce le diferen] iaz` realmente sunt oamenii. De pild`, firmele mici nu-[i pot permite s` fac` gre[eli de angajare; n firmele m ari, existen]a unei singure persoane incompetente are consecin]e mai pu]in nefavorabile, dar nu n orice condi]ii; o eroare asem`n`toare ntr-o organiza]ie mic` poate fi devastatoare. De ce? Argumenta] i-v` r`spunsul. 5.2.1. Factorii care influen]eaz` selec]ia Factorii care influen]eaz` procesul de selec]ie pot fi sintetiza]i astfel: legis la]ia, viteza de decizie, ierarhia organiza]ional`, lotul candida]ilor, tipul de organi za]ie [i perioada de prob` (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, pp. 177-179). 1. Legisla]ia. Managementul resurselor umane este condi]ionat ntr-o mare m`sur` de legisla]ie. Conducerea [i speciali[tii n resurse umane trebuie s` st`pneasc` foarte precis toate aspectele legale ale procesului de selec]ie atunci cnd fac angaj`ri. Ca o organiza]ie s` nu piard` timp [i bani, este foarte important s` c unoasc` condi]iile legale n vigoare sub umbrela c`rora se desf`[oar` procesul de selec]ie. Altfel spus, dac` n procesul de selec]ie se produc scurtcircuite de nat ur` legal` (discrimin`ri de gen, etnice [.a.m.d.), atunci organiza]ia poate fi antre nat` n procese costisitoare [i, totodat`, poate pierde din capitalul de imagine. 2. Viteza de decizie. Timpul disponibil pentru a lua o decizie cu privire la can didatul ce urmeaz` a fi selectat poate avea, de asemenea, un efect major asupra procesul ui de selec]ie. Dac` procesul de selec]ie dureaz` prea mult este foarte probabil ca cei mai buni candida]i s` se orienteze c`tre alte organiza]ii. 3. Ierarhia organiza]ional`. Procesul de selec]ie este constrns [i de cei care fa c selec]ia, n sensul c` posturile vacante ce urmeaz` a fi ocupate apar]in unor nive luri diferite. Astfel, apare necesitatea adecv`rii celor care selecteaz` la natura po stului. De pild`, exist` o diferen]` evident` ntre un post de [ef de departament ntr-o org aniza] ie [i un post de recep]ioner. n primul caz, selec]ia va fi condus` nu numai de departamentul de resurse umane, dar [i de persoane din pozi]iile ierarhice super ioare. n cel de-al doilea caz, este suficient` implicarea DRU. 4. Lotul candida]ilor. Procesul de selec]ie poate fi influen]at [i de num`rul ca ndida] ilor califica]i pentru un post anume. n cazul n care exist` mai mul]i candida]i califica]i este mai u[or s`-i alegi pe cei mai buni. Dac` plaja de op]iuni este mai

mic`, atunci procesul de selec]ie se poate transforma ntr-o

alegere din ce avem la

ndemn`. Procesul de selec]ie mai poate fi afectat [i de extinderea sau, dimpotriv`, mic[orarea pie]ei de munc`. Raportul dintre num`rul de posturi ce urmeaz` a fi o cupate [i num`rul de candida]i disponibili este un factor de prim rang.

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane 5. Tipul organiza]iei. Selec]ia mai poate fi predeterminat` de tipul de organiza ]ie n care candida]ii urmeaz` s` fie angaja]i. Dac` organiza]ia este privat`, public` /de stat sau nonprofit, selec]ia se va desf`[ura n mod diferit. 6. Perioada de prob`. Multe organiza]ii apeleaz` la o perioad` de prob`, care dureaz` de obicei ntre 3 [i 6 luni, ce le permite s` evalueze abilit`]ile angajat ului de prob`. Aceast` practic` influen]eaz` procesul de selec]ie deoarece poate subs titui unele faze ale sale sau i verific` validitatea. 5.2.2. Descrierea procesului de selec]ie Procesul de selec]ie comport` anumi]i pa[i. Figurile de mai jos (Figurile 5.4. [ i 5.5.) indic` etapele tipice ale unui proces de selec]ie. Evident, acestea pot va ria n func]ie de organiza]ie, dar ele exprim`, n genere, cum se desf`[oar` acest proces (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 179; Cherrington D. J., 1991, p. 198). Mediul extern Mediul intern Candida]ii recruta]i Interviul preliminar Analiza dosarelor [i a CV-urilor candida]ilor Testele de selec]ie Interviurile de angajare Verificarea referin]elor [i a background-ului Luarea deciziei Examenul medical Proasp`tul angajat CANDIDA}II RESPIN{I Figura 5.4. Etapele selec]iei

Managementul resurselor umane Adesea, n activitatea practic`, nu se respect` toate aceste etape, ap`rnd situa]ii n care decizia de angajare se ia chiar la nivelul interviului preliminar, f`r` ca aceasta s` fie neap`rat stigmatizat` de umbra insuccesului. Figura 5.5. Etapele selec]iei

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane De regul`, selec]ia debuteaz` cu interviul preliminar care are drept scop elimin area candida]ilor necalifica]i pentru postul respectiv sau a celor care nu r`spund unor cerin]e minime. n pasul urm`tor, candida]ii r`ma[i completeaz` cererea de angajare. Urmeaz` filtrarea lor printr-o serie de teste de selec]ie, interviul d e angajare, verificarea referin]elor, examinarea medical` [i, n fine, evaluarea rezultatelor selec]iei n vederea lu`rii deciziei de angajare. {i n procesul de selec]ie factori i de mediu au un impact considerabil (pentru detalii a se vedea sec]iunea dedicat` recrut`rii resurselor umane). Luarea deciziei de angajare trebuie raportat` [i l a influen]ele mediului intern [i extern. Vom descrie n continuare, pe larg, etapele procesului de selec]ie. 1. Interviul preliminar. Procesul de selec]ie ncepe, de regul`, cu interviul prel iminar. Scopul principal al acestei selec]ii ini]iale este acela de a-i elimina pe cei care nu ndeplinesc n mod vizibil cerin]ele postului n cauz`. n acest stadiu, reprezentantul DRU pune ntreb`ri clare [i la obiect. Aceast` etap` aduce benefici i organiza]iei pentru c`, pe de o parte, identific` [i elimin` rapid candida]ii ne adecva] i [i, pe de alt` parte, poate conduce la recunoa[terea unor candida]i care dispu n de abilit`]i pentru alte posturi vacante din organiza]ie. Pot fi folosite mai multe tipuri de interviuri preliminare: interviul telefonic, interviul fa]` n fa]`, interviul asistat de calculator. n anii 80 ntrebarea cea mai frecvent` adresat` n timpul unui interviu era vorbi]i des pre dumneavoastr` . Aceast` ntrebare a devenit desuet`? Argumenta]i r`spunsul. Interviul telefonic are avantajul c` men]ine la un nivel sc`zut costurile selec] iei. Dezavantajul ]ine de faptul c` se pierde contactul direct. De pild`, nu se pot o bserva manifest`rile nonverbale ale candidatului [i nici aptitudinile de rela]ionare in terpersonal` a[a cum se ntmpl` n interviul fa]` n fa]`. Acesta din urm` presupune ns` costuri mai mari, dar nesemnificative n raport cu beneficiile. O form` nou` de interviu este cel asistat de calculator, mai precis folosind pagina de Internet a organiza] iei. Aici sunt postate formulare cu ntreb`ri la care trebuie s` r`spund` candida] ii. Dup` completare, ele sunt prelucrate de un program ce afi[eaz` rezultatele. 2. Analiza cererilor de candidatur`. Aceast` etap` poate preceda sau urma interv iul preliminar. Prin intermediul s`u se contureaz` o perspectiv` asupra candida]ilor . Angajatorul evalueaz` datele din cererea de angajare pentru a vedea dac` exist` o potrivire ntre cerin]ele postului vacant [i candidat. Cererea de angajare trebuie s`

fie bine conceput`, s` fie cerute informa]iile esen]iale [i s` aib` un format st andard. Cererile de angajare difer` de la organiza]ie la organiza]ie [i n func]ie de tipu l postului. O cerere de angajare tip con]ine urm`toarele rubrici: nume, adres`, num`r de telefon, serviciu militar, preg`tire [i experien]` profesional`. Dac` organiza]i a nu solicit` completarea unei cereri de angajare atunci nseamn` c` se va baza pe anal iza curriculum-ului vitae (v. Anexa).

Managementul resurselor umane Cererea de candidatur` sau CV-ul vor fi analizate avnd n vedere cerin]ele fi[ei postului pentru a determina adecvarea dintre solicit`rile organiza]iei [i califi c`rile individului. Este de notat c`, n aceast` faz`, procesul de selec]ie poate fi ngreu nat ntruct unii candida]i tind s` se pun` ntr-o lumin` favorabil`, dar nu neap`rat real ist`. 3. Administrarea testelor de selec]ie. Utilizarea testelor de selec]ie a devenit o procedur` prevalent` n evaluarea abilit`]ilor, aptitudinilor [i capacit`]ilor candida]ilor. n func]ie de ceea ce se urm`re[te prin testare, testele pot fi cond use de reprezentan]i ai departamentului de resurse umane, speciali[ti din organiza]i e, firme specializate n testare, exper]i [i consultan]i din afara organiza]iei. Testele de selec]ie reprezint` mijloace precise care vizeaz` selectarea candida] ilor califica]i pentru un post. Costul testelor de selec]ie este mic raportat la faptul de a c[tiga un angajat bine calificat. Principalul motiv al utiliz`rii testelor c onsist` n identificarea aptitudinilor, motiva]iei necesare ocup`rii postului n cauz`. Aceste aspecte nu pot fi decelate n interviul preliminar. Testele reprezint` mijl oace eficiente de a acumula acel tip de informa]ii la care nu se poate ajunge prin in terviul preliminar sau prin analiza CV-ului [i a cererii de candidatur`. {i la nivelul acestei proceduri de selec]ie este fundamental` cunoa[terea func]iilor [i cerin] elor esen]iale ale fiec`rui post pentru c` numai astfel se pot proiecta teste potrivi te naturii sale. Testele de selec]ie constituie un bun suport de predic]ie n ceea ce prive[te abilit`]ile unui candidat, dar nu au acela[i succes atunci cnd este vorba de dete rminarea motiva]iei. ntruct performan]a n munc` este dependent` nu doar de abilit`]ile personalului, dar [i de motiva]ia sa, aceast` indigen]` a testelor d evine important`. O alt` problem` pe care o pot genera testele este anxietatea. Candid a]ii devin adesea nelini[ti]i cnd trebuie s` se confrunte cu un obstacol care vizeaz` eliminarea lor din curs`. n aceste circumstan]e performan]a lor poate fi subevalu at`. De aceea, modul n care sunt realizate [i aplicate testele [i modul cum sunt ale[i profesioni[tii care particip` la aceast` procedur` trebuie s` reduc` din amenin] are. n plus, testele trebuie conjugate cu alte instrumente de selec]ie. Conform lui Gary Desler (2003, p. 128, passim) caracteristicile testelor bine proiectate sunt: standardizarea, obiectivitatea, fiabilitatea [i validitatea. Standardizarea se refer` la uniformitatea procedurilor [i condi]iilor legate de administrarea testelor. De pild`, con]inutul instruc]iunilor oferite, timpul alo cat sau

mediul de testare trebuie s` fie acelea[i pentru to]i candida]ii. Obiectivitatea este o condi]ie ce trebuie ndeplinit` atunci cnd se consider` c` aplican]ii pot ob]ine rezultate foarte asem`n`toare la un test dat. Fiabilitatea reprezint` m`sura n ca re testele de selec]ie ofer` rezultate certe. Ea relev` gradul de ncredere ce i se p oate acorda testului. Validitatea reprezint` cerin]a de baz` a testelor de selec]ie. Ea semnific` acurate]ea cu care testele m`soar` ceea ce trebuie s` m`soare sau satisfac func]iile pe care sunt proiectate s` le satisfac`. Tipuri de teste de selec]ie. n func]ie de performan]ele avute n vedere pentru ocuparea unui post este nevoie s` fie testate [i m`surate anumite capacit`]i pre cum:

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane aptitudinile cognitive, psihomotorii, voca]ionale, personalitatea, nivelul de in teres, cuno[tin]ele profesionale etc. Testele de aptitudini cognitive sunt instrumente ce determin` capacitatea de gndire n general, memoria, vocabularul, fluen]a verbal` [.a. Ele sunt utilizate pe ntru identificarea candida]ilor cu o baz` temeinic` de cuno[tin]e, care n condi]iile unor schimb`ri de natur` tehnologic` sau de organizare, s` i ajute s` se poat` ad apta repede. Testele de abilit`]i psihomotorii m`soar` for]a, coordonarea [i dexteritatea. Su nt meserii care solicit` o bun` coordonare a mi[c`rilor, dexteritatea manual` sau a lte reac]ii motorii. De pild`, pentru meseria de salvamar este nevoie de st`pnirea pr ocedurii de not. Evident c` un candidat la acest post va trebui s` fac` fa]` unui test de abilit`]i psihomotorii. Testele privind profesia m`soar` gradul de cunoa[tere de c`tre solicitant a ndato ririlor postului pentru care candideaz`, dar [i cuno[tin]ele n diverse domenii profesiona le ca economie, marketing etc. Aceste teste sunt proiectate pe baza datelor furnizate de analiza posturilor. Testele de simulare cer candida]ilor s` ndeplineasc` o sarcin` reprezentativ` pentru postul respectiv. Aceste teste sunt, prin natura lor, legate de configura ]ia postului. Ele au avantajul c` rezultatele nu pot fi falsificate, candida]ii nu-i pot n[ela pe evaluatori asupra performan]elor [i ajut` la configurarea unor predic]ii bune . Prin simul`ri, candidatul [i poate eviden]ia abilit`]ile, cuno[tin]ele, experien]a pro fesional` n act. Testele de simulare trebuie s` fie monitorizate de speciali[ti n profesia respectiv`. Testele voca]ionale indic` faptul c` un candidat este interesat [i poate fi sati sf` cut de postul respectiv. Aceste teste compar` motiva]ia candidatului cu motiva]i a altui individ care realizeaz` performan]e ntr-un post similar celui scos la concu rs. Testele de personalitate. Aptitudinile cognitive sau fizice ale unei persoane ce rtific` doar performan]ele sale legate de profesie; dar [i al]i factori precum motiva]ia , temperamentul sau caracterul candida]ilor sunt foarte importan]i. Testele de per sonalitate pot fi folosite pentru a-i identifica pe indivizii care sunt puternic motiva]i, flexibili [i capabili s` lucreze bine n echip`. De[i folosirea testelor de person alitate n procesul de selec]ie este considerat` controversat` ntruct ele sunt cel mai greu de evaluat [i folosit, totu[i sunt utilizate cu succes.

Centrele de testare (Assessment Centers) tehnica centrelor de testare/evaluare are n vedere identificarea [i selectarea candida]ilor prin supunerea lor la probe care le cer s` ndeplineaasc` sarcini similare cu cele specifice postului pentru care c andideaz`. Ele reprezint` o metod` mai scump` de selec]ie [i de aceea sunt folosite mai degrab` pentru ocuparea pozi]iilor manageriale sau n selec]ia intern`. ntr-un astfel de centru, candida]ii sunt supu[i unui num`r de teste de simulare, evalua te de speciali[ti profesioni[ti. Aceste centre au avantajul c` ofer` informa]ii valide n procesul de selec]ie.

Managementul resurselor umane Exist` [i alte tipuri de teste precum testele grafologice, genetice sau astrolog ice care sunt ns` fie controversate din punct de vedere legal, fie inspir` nencredere. n Statele Unite testele grafologice au devenit obi[nuite. n Europa un num`r mare d e angajatori folosesc aceste teste pentru a selecta [i plasa candida]ii. Peste 80 de procente din firmele din Israel [i Elve]ia utilizeaz` testele grafologice. Care crede]i c` sunt avantajele [i dezavantajele acestor teste? Interviul reprezint` o conversa]ie structurat`, orientat` c`tre un scop, n care a tt intervievatorul ct [i candidatul schimb` informa]ii. Interviurile reprezint` meto da de baz` pe care organiza]iile o utilizeaz` ca s` evalueze candida]ii. Ele sunt s emnificative dat fiind faptul c` solicitan]ii ajun[i la acest stadiu sunt supravie]uitorii etapelor de selec]ie preliminare. n aceast` etap` se confirm` sau se infirm` predic]iile f`cute n etapele anterioare. Pn` la acest punct, candida]ii r`ma[i n curs` par califica]i pentru postul la care concureaz`. Este necesar` ns` o inform a]ie suplimentar` care s` ateste dac` individul se poate adapta sau nu la organiza]ia respectiv`. Planificarea interviului reprezint` o ac]iune esen]ial` n procesul de selectare a candida]ilor. n planificarea interviului majoritatea speciali[tilor sus]ine c` tr ebuie avute n vedere urm`toarele aspecte: calendarul interviului, unde se specific` data cnd are loc acesta; loca]ia trebuie s` fie pl`cut` [i s` ofere minimum de ntreruperi; intervievatorul trebuie s` aib` o personalitate pl`cut`, s` fie empatic, comunic ativ [i s` [tie s` asculte; stabilirea unui profil al postului bazat pe fi[a postului; existen]a unui punctaj care s` se refere explicit la urm`toarele elemente: confo rmitatea dintre cererea de candidatur` [i CV cu cerin]ele postului, calit`]ile vizate de post, planul de prezentare pe puncte a postului, companiei, departamentului, comportamentul profesional al candidatului relativ la istoria sa profesional`. Desf`[urarea interviului Dup` stabilirea contactului cu aplicantul, intervievatorul trebuie s` ob]in` inf orma] ii suplimentare \n ceea ce-l prive[te, complementare celor oferite de alte instr umente de selec]ie. Interviul ajut` la clarificarea unor aspecte [i aduce informa]ie suplimentar` despre candidat astfel nct decizia select`rii s` fie ntemeiat`. Intervievatorul trebuie s` dea informa]ii despre companie, post [i r`spunsuri la a[tept`rile candidatului dac` nu a f`cut-o DRU. Studiile de specialitate arat` c ` ar fi un gest necugetat ca un candidat s` nu se informeze n prealabil despre compani

a unde vrea s` se angajeze (a se vedea Mondy R. Wayne et al., 2002, p. 191). Subiectele tipice incluse n interviu sunt analizate n cele ce urmeaz`. Experien]a profesional` a candidatului. Intervievatorul trebuie s` exploreze cuno[tin]ele, deprinderile, abilit`]ile [i gradul de asumare a responsabilit`]ii a candidatului. Realiz`rile academice. Dac` persoana intervievat` nu are o experien]` profesiona l` semnificativ`, abordarea performan]elor [colare este foarte important`.

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane Aptitudinile de rela]ionare interpersonal`. Actualmente, munca n echip` este adeseori vital` ntr-o organiza]ie. De aceea, pe lng` de]inerea unor abilit`]i prof esionale, o persoan` trebuie, de cele mai multe ori, s` aib` capacitatea de a lucra foarte bine [i cu al]ii. Calit`]ile personale. Pe durata interviului, intervievatorul trebuie s` observe calit`]ile fizice, abilit`]ile de vorbire, vocabularul, echilibrul, adaptabilita tea candidatului. Aceste atribute sunt urm`rite n m`sura n care sunt esen]iale n satisfacerea cerin]elor postului. Adecvarea la cultura organiza]ional` se refer` la conformitatea dintre valorile candidatului [i cultura organiza]iei. Acest lucru este foarte important ntruct, n cazul unei nepotriviri, organiza]ia investe[te suplimentar timp [i bani. Obiectivele candida]ilor. Trebuie reamintit faptul c` [i solicitan]ii [i fixeaz` anumite obiective n vederea sus]inerii unui interviu. Cel mai frecvent este acela de a afla ce salariu i va pl`ti firma pentru nceput. Alte obiective pot fi: s` fie as culta] i [i n]ele[i, s` aib` ocazia s`-[i prezinte abilit`]ile, s` fie trata]i corect [i respectuos, s` primeasc` informa]ii despre post [i companie. Aspectele pe care le probeaz` un interviu sunt: factorii intelectuali, motiva]io nali, de personalitate, experien]`, cunoa[tere etc. Interviul trebuie s` se ncheie ntr-o not` pozitiv` [i destins`. Dup` ncheierea interviului, intervievatorii trebuie s` identifice candida]ii potr ivi] i pentru post [i s` ntocmeasc` lista de propuneri de acceptare. ntr-un interviu este mai important s` afli informa]ii negative sau pozitive despr e candidat? Tipuri de interviuri Exist` mai multe tipuri de interviuri ce pot fi utilizate n procesul de selec]ie. Vom insista asupra interviului nestructurat [i interviului structurat. Interviul nestructurat nu are un format predeterminat; prin urmare, intervievato rul [i poate orienta ntreb`rile spre direc]ii diferite. Lipsa unei structuri i d` posib ilitatea intervievatorului s` urm`reasc` puncte de interes ce apar spontan n r`spunsurile date de candidat, la ntreb`rile adresate. Pe de alt` parte, candida] ii pot sau nu pot primi acelea[i ntreb`ri. n afar` de cteva ntreb`ri specificate dinainte, celelalte sunt formulate pe moment. Interviul structurat. n cadrul acestui tip de interviu ntreb`rile [i r`spunsurile potrivite sunt specificate dinainte. Intervievatorul urmeaz` un format prestabil it. n practic`, nu toate interviurile structurate specific` [i r`spunsurile a[teptate pentru a se asigura conformitatea om-post. Interviul structurat are avantajul cre[terii f iabilit`]

ii [i acurate]ei procesului de selec]ie [i minimalizeaz` gradul de subiectivitat e [i inconsisten]` al interviului nestructurat. De regul`, interviul structurat co n]ine cinci tipuri de ntreb`ri: contextuale sunt ntreb`ri care-l pun pe candidat ntr-o situa]ie anume pentru a determina cum s-ar comporta ntr-un context similar la locul de munc`. Se pot

Managementul resurselor umane pune ntreb`ri de tipul: s` presupunem c` face]i o prezentare [i apare o problem` tehnic` la care nu pute]i r`spunde, ce face]i? cu caracter profesional sunt ntreb`ri care testeaz` cuno[tin]ele [i abilit`]ile profesionale ale candidatului. Ce factori crede]i c` trebuie s` lua]i n considera re pentru dezvoltarea unei campanii de publicitate la TV?, de exemplu. de simulare, care se refer` la situa]ii reale, n care solicitan]ilor li se cere s ` ndeplinesc` o anumit` sarcin` legat` de cerin]ele postului pentru care candideaz` s` fac` un proiect de exemplu. legate de experien]a profesional` (pute]i da exemplu de o situa]ie n care a]i f`cut o campanie de prezentare care s-a soldat cu succes?). ce testeaz` dorin]a de adaptare la cerin]ele postului ntreb`ri care demonstreaz` dorin]a aplican]ilor de a se conforma cu cerin]ele postului (v` place s` face]i o munc` static` sau s` c`l`tori]i?). Iat` cteva exemple de ntreb`ri ce pot fi adresate candida]ilor: De ce dori]i s` v` schimba]i locul de munc`? De ce a]i p`r`sit ultimul loc de munc`? Ce v-a pl`cut [i ce nu v-a pl`cut la ultimul loc de munc`? Ce calit`]i v` recomand` pentru postul disponibil? V` men]ine postul pe care dori]i s`-l ocupa]i n cmpul dumneavoastr` de preg`tire? Cum? Ce face]i n timpul liber? Care sunt obiectivele dumneavoastr` legate de carier` n urm`torii cinci ani? Care sunt punctele tari [i punctele slabe? Ce strategie v-a]i propus pentru ndeplinirea obiectivelor dvs.? Ce v` motiveaz` n munc`? Caracteriza]i situa]ia economic` actual`. De ce considera]i c` trebuie s` v` angaj`m? Cum v` caracteriza]i colegii de la ultimul loc de munc`? Metode de intervievare Interviurile pot fi realizate [i aplicate n mai multe feluri. Alegerea lor [i a metodelor de aplicare se face n func]ie de natura postului. Dintre acestea aminti m: interviul unu la unu, interviul de grup [i interviul sub presiune. Interviul unu la unu este folosit preponderent [i presupune ntlnirea dintre un candidat [i un intervievator. El este mai pu]in amenin]`tor pentru candidat. n ti mpul desf`[ur`rii sale, poate avea loc un adev`rat schimb de informa]ii. De regul`, reprezentantul DRU utilizeaz` acest tip de interviu, n faza preliminar` a procesu lui de selec]ie. Interviul de grup, n timpul c`ruia mai mul]i candida]i interac]ioneaz` att ntre ei ct [i cu reprezentan]ii companiei. Are avantajul de a furniza mai multe date despre candida]i, despre competen]elor lor interpersonale [i de a salva timp pen tru organiza]ie. Interviul sub presiune. Se [tie c` majoritatea interviurilor este proiectat` pen tru a elimina presiunea candida]ilor. n cadrul acestui interviu, presiunea este creat

` deliberat pentru a observa cum reac]ioneaz` un candidat n condi]ii de stres. n mod

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane inten]ionat, intervievatorul i pune candidatului ntreb`ri inconfortabile, ntr-un ri tm alert, pentru a determina toleran]a sa la stres. Poten]ialele probleme ale interviev`rii sunt: ntreb`rile neadecvate. Nu trebuie adresate ntreb`ri care pot genera probleme n evaluare sau din punct de vedere legal. judec`]ile premature. Cercet`rile arat` c` intervievatorii [i fac o p`rere despre candida]i n primele minute. Se spune c` la interviurile de selec]ie prima impresie conteaz` [i, prin urmare, nici nu mai trebuie s` mai deschizi gura. Comenta]i aceast` afirma]ie. domina]ia intervievatorului. Informa]ia trebuie s` fie schimbat` de ambele p`r]i. Intervievatorii trebuie s` [tie s` fie [i buni ascult`tori dar [i surse d e informare. ntreb`rile inconsistente. Dac` intervievatorii le pun candida]ilor acelea[i ntreb`ri atunci i judec` pe acelea[i baze. De aceea, dac` posturile sunt diferite [i ntreb`rile trebuie s` fie diferite. efectul de halo apare atunci cnd intervievatorii consider` c` doar una dintre caracteristici este determinant`. Rezultatul const` n faptul c`, probabil, cel ma i bun candidat nu este selectat. efectul contrastelor apare atunci cnd intervievatorul se ntlne[te cu candida]i slabi [i mediocri. Prin compara]ie, cei slabi vor p`rea buni. comunicarea nonverbal`. Intervievatorii nu trebuie s` trimit` semnale nonverbale care s`-i favorizeze pe unii dintre candida]i. n ciuda caren]elor sale, de ce crede]i c` interviul este cel mai popular instrume nt de selec]ie? 5. Verificarea referin]elor, a experien]ei profesionale [i a studiilor candida]i lor Etapa reprezint` un mijloc prin care se c[tig` un plus de informa]ie despre candi dat. Totodat` se verific` acurate]ea informa]iei date de acesta. Acest pas este foart e important ntruct exist` foarte multe persoane care tind s` minimalizeze sau chiar s` falsifice referin]ele. Aceast` etap` mai include examinarea urm`toarelor aspecte: locul de munc` anterior; preg`tirea [colar`; cazierul; experien]a profesional`. Verificarea este esen]ial` [i din perspectiva nivelului ierarhic al postului. Da c` este vorba despre posturi de conducere, unde responsabilitatea este mare, candid atul trebuie s` fie eligibil din punct de vedere legal. 6. Luarea deciziei n procesul de selec]ie Dup` ce organiza]ia a ob]inut [i evaluat informa]iile despre finali[tii procesul

ui de selec]ie, a alc`tuit lista de propuneri, va fi luat` decizia de angajare. Va fi selectat individul cu calific`rile cele mai adecvate postului scos la concurs. Evident c`

Managementul resurselor umane DRU trebuie s` fie implicat n toate etapele procesului de selec]ie, dar decizia o ia conducerea, n special pentru posturile manageriale. Ea trebuie s` revad` rezultat ele selec]iei [i, n func]ie de ele, s` decid`. Rezultatele procesului de selec]ie sunt comunicate ct mai curnd posibil, att celor care au reu[it ct [i celor care nu s-au calificat. Candida]ilor care nu au reu[it trebuie s` li se comunice informa]ia cu respect [i elegan]`, l`snd loc pentru o e ventual` candidatur` ulterioar`. n fiecare etap` a procesului de selec]ie sunt elimina]i candida]i din joc. Ca [i n celelalte, [i n etapa final`, cei care nu s-au califica t trebuie informa]i. Mijloacele de informare pot fi diferite: prin contact personal, prin telefon sau n scris. Scrisoarea de respingere este obligatorie, pentru a contribu i la consolidarea imaginii pozitive a organiza]iei, dar mesajul ei nu trebuie s`-l de scurajeze pe aplicant. Ea trebuie s` con]in` o tu[` personal` care va mai ndulci refuzul [i nu va suscita reac]iile negative ale candidatului fa]` de organiza]ie. n plus, o selec]ie obiectiv` [i corect` l face pe un candidat s` accepte respingerea mai u[ or. 5.2.3. Anexe Scrisoarea de inten]ie Candidatura pentru ocuparea unui post presupune, de cele mai multe ori, pe lng` ata[area la dosar a documentului numit Curriculum Vitae, [i elaborarea unei scrisori de inten]ie. Scopul principal al scrisorii de inten]ie const` n prezenta rea candidatului astfel nct s` atrag` aten]ia organiza]iei asupra sa. Scrisoarea de inten]ie nu trebuie s` repete informa]iile din CV. Ea reprezint` mijlocul prin c are solicitantul se prezint` ca om [i ca specialist, n care vorbe[te despre realiz`ri le [i aspira]iile sale [i, nu n ultimul rnd, despre resorturile care l anim`. n scrisoare, candidatul face demonstra]ia compatibilit`]ii lui cu postul dorit. Con]inutul scrisorii de inten]ie este diferit n func]ie de circumstan]e. Iat` ctev a reguli ce servesc drept ghid de ndrumare n scrierea unei scrisori de prezentare: 1. cnd concepe]i o scrisoare de acest fel utiliza]i un format standard, recunoscu t n mediul n care dori]i s` activa]i. Numele, adresa [i num`rul de telefon trebuie plasate n col]ul din stnga sus, iar data n col]ul din dreapta sus al paginii. Numele celui c`ruia v` adresa]i trebuie s` apar` n stnga paginii. Formula de adresare cea mai indicat` este: Stimat` Doamn`/Stimate Domnule X. Nu trebuie s` v` adresa]i unei persoane folosind titulatura func]iei sale (de pild`, Stimate Domnule manager de resurse umane); 2. atunci cnd concepe]i o scrisoare, pune]i-v` n locul celui care o cite[te. Cititorul ar vrea s` afle cine sunte]i, de ce i scrie]i, ce dori]i [i ce-i pute]i oferi. Stilul de comunicare trebuie s` fie direct. Altfel spus, utiliza]i propozi]ii sc

urte, termeni accesibili [i persoana nti, singular. (Am capacitatea de a ); 3. ncepe]i scrisoarea cu o fraz` simpl` [i ferm` (V` scriu ca urmare a anun]ului publicat n ziarul Romnia liber` din data ); 4. scrie]i ntr-un paragraf ce [ti]i s` face]i [i motivele care v` recomand` ca fi ind calificat pentru post (n experien]a mea de patru ani n finan]e, am f`cut );

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane 5. nu v` supraestima]i, nu v` supraevalua]i, folosi]i verbe active; 6. ncheia]i scrisoarea ntr-o not` ferm` (n speran]a unei ntlniri directe ); 7. verifica]i scrisoarea nc` o dat` pentru a evita gre[elile [i confuziile; 8. scrisoarea de inten]ie nu trebuie s` aib` mai mult de o pagin`. Curriculum Vitae (CV) n general sunt utilizate trei tipuri de Curriculum Vitae: Curriculum Vitae cronologic. Pe lng` datele de identificare, CV-ul cronologic prezint` fiecare loc de munc` de]inut, ncepnd cu cel mai recent [i sfr[ind cu primul ocupat. Este cel mai ntlnit [i este ideal pentru persoanele care au avut ini]ial o profesie, au trecut prin perioade f`r` ocupa]ie [i au schimbat mai mul te locuri de munc`. Curriculum-ul Vitae func]ional este centrat pe abilit`]i [i experien]` profesion al`. Este recomandat celor care au avut mai multe locuri de munc`, diferite ca natur`, persoanelor aflate n proximitatea vrstei pension`rii ori care s-au rentors n cmpul muncii dup` o lung` absen]`. Curriculum-ul Vitae cronologico-func]ional combin` att criteriul func]ional ct [i cel cronologic. Este ideal pentru persoanele care au o carier` semnificativ ` [i doresc s` foloseasc` avantajele ambelor abord`ri. De asemenea, poate fi utilizat [i de un tn`r absolvent. Componentele unui Curriculum Vitae 1. Numele evita]i folosirea ini]ialelor; scrie]i mai nti prenumele [i apoi numele (Ana Sp`taru). 2. Adresa evita]i abrevierile (strada [i nu str.). 3. Num`rul de telefon sau fax include]i ntotdeauna codul zonei [i indica]i num`rul de telefon personal (de pild`, 021.822.33.44 [i nu 822.33.44) [i nu pe c el de la serviciul actual (este posibil s` fi]i c`utat ntr-un moment nepotrivit [i, astfel, pierde]i din discre]ie). 4. Adresa de e-mail dac` ave]i o adres` sau un site n care sunte]i nregistrat include-]i-le n CV. 5. Preg`tirea aceast` sec]iune trebuie s` con]in` referiri la diplomele ob]inute , numele [colilor absolvite, datele de absolvire, bursele, distinc]iile ob]inute. De regul`, preg`tirea trebuie plasat` dup` experien]a profesional`. Doar n cazul n ca re este vorba despre un proasp`t absolvent poate trece nainte de aceasta. 6. Experien]a profesional` (posturi, func]ii, colabor`ri la diverse proiecte, sa rcini, responsabilit`]i). 7. Activit`]i [i realiz`ri extraprofesionale n acord cu domeniul de interes sau c u cel pentru care se face aplica]ia. 8. Centre de interes profesional. 9. Hobby-urile pot fi precizate n CV numai n m`sura n care pot ntregi tabloul activit`]ilor [i competen]elor profesionale.

Managementul resurselor umane Ce hobby crede]i c` l-ar face eligibil pe un candidat la postul de func]ionar la un ghi[eu po[tal? CURRICULUM VITAE IOANA STAMATE Strada Viilor, num`rul 8, Bl. 4 A, scara 1, etajul 1, sector 2 Bucure[ti Telefon: 021.586.43.81 E-mail: ioana.stamate@yahoo.com OBIECTIV: ob]inerea unei pozi]ii superioare ntr-un Departament de Resurse Umane, la o compa nie privat`. EXPERIEN}~ PROFESIONAL~: Ianuarie 1999 prezent, Asistent manager la Rose Cosmetics

coordonarea magazinelor de desfacere; strngerea datelor din departamentele specializate ale firmei pentru realizarea ra portului lunar; organizarea [edin]elor; planificarea agendei manageriale zilnice; organizarea ntlnirilor de afaceri [i ntocmirea rapoartelor finale; men]inerera contactului cu asocia]ii [i partenerii de afaceri; coordonarea activit`]ilor de protocol. septembrie 1997 ianuarie 1999, Secretar` la Metropolitan Asigur`ri ntocmirea eviden]elor de contabilitate primar`; primirea [i selectarea coresponden]ei; redactarea scrisorilor c`tre clien]i [i partenerii de afaceri; activit`]i de rela]ii cu publicul; activit`]i de protocol. PREG~TIRE Masterat n Resurse Umane, Universitatea Bucure[ti (n curs); Facultatea de Psihologie, Universitatea Bucure[ti, 2000, nota examenului de lice n]`: 9.88; Liceul Mihai Bravu profilul economic, Videle, 1996. ABILIT~}I: cuno[tin]e de operare pe calculator: Microsoft Word, Power Point, Excel, Corel D raw, Internet Explorer; carnet auto categoria B. ALTE ACTIVIT~}I: participarea la sesiuni de comunic`ri [tiin]ifice cu lucr`ri legate de psihologi a organiza]iilor; coordonator al Trgului de Locuri de Munc` pentru Studen]i organizat de Universita

tea Bucure[ti. Ce nu trebuie s` includ` un Curriculum Vitae Motivele pentru care a]i p`r`sit un loc de munc` (ntruct aceast` problem` va fi abordat` la interviu, este de prisos aici); Referin]ele; Supraaprecierile, exager`rile (nu sunt recomandabile pentru c` pot fi descoperite la interviu). Cum se scrie un Curriculum Vitae 1. Un CV trebuie s` fie clar, concis [i direct;

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane 2. Se recomand` folosirea verbelor de ac]iune: a face, a ac]iona, a se adapta, a cre[te, a produce etc.; 3. Este preferabil` folosirea temenilor cantitativi ori de cte ori este nevoie (o cre[tere a vnz`rilor cu 40%); 4. Se recomand` folosirea unei fraze mai lungi dect a mai multor propozi]ii prea scurte; 5. Sunt de evitat exprim`rile ambigue, confuze. 5.3. Aplica]ii [i studii de caz 1. Face]i o vizit` la o agen]ie public` de recrutare a for]ei de munc` din ora[u l dumneavoastr`. Dup` aceast` vizit`, ncerca]i s` r`spunde]i la urm`toarele ntreb`ri : Ce tipuri de posturi sunt disponibile n agen]ie? Clasifica]i-le. Care sunt documentele pe care trebuie s` le prezinte [i s` le completeze un can didat la o astfel de agen]ie pentru a fi nregistrat n baza de date? Ce alte servicii mai furnizez` agen]ia? Face]i o compara]ie dintre agen]ia respectiv` [i o agen]ie privat`. 2. Care crede]i c` sunt sursele [i metodele de recrutare a cadrelor didactice ntr -o universitate? 3. Analiza]i cel mai slab interviu la care a]i luat parte ca intervievat/intervi evator. Care sunt punctele slabe ce v-au determinat s`-l cataloga]i astfel? 4. Ce tipuri de teste de selec]ie a]i aplica candida]ilor la un post de director de crea]ie ntr-o agen]ie publicitar` de dimensiuni medii. 5. Care crede]i c` sunt obiectivele interviului preliminar la o firm` ce dore[te s` angajeze agen]i de paz`? 6. Studiu de caz George Manda, specialist n recrutarea resurselor umane la compania Bestsoft, a ncercat n nenum`rate rnduri s` identifice candida]ii potrivi]i pentru ocuparea unui post de inginer de sistem care cerea un set de competen]e de rang superior. Nu [tiu ce mai pot face, i spune el directorului de resurse umane, Matei C`lin. Am recrutat peste trei sute de candida]i din toate facult`]ile de profil din zon `. Am apelat [i la studen]ii care au f`cut practic` la noi n companie. Pn` acum nu am ajuns la nici un rezultat [i nici unul dintre candida]i nu are nivelul de experi en]` care ne trebuie. ntreb`ri: 1. De ce ac]iunea de recrutare a lui George Manda a fost un e[ec? 2. Identifica]i sursele corecte de recrutare n situa]ia dat` [i corela]i-le cu metodele adecvate. 3. Studiu de caz (adaptat dup` Dessler Gary, Human Resource Management, 2003) Software Inc. este una dintre companiile cu cea mai rapid` dezvoltare din indust ria software. Ea este mndr` de cultura sa organiza]ional` unic` [i neobi[nuit`.

Managementul resurselor umane Majoritatea demersurilor sale de afaceri sunt neconven]ionale, dar par s` mearg` ]innd cont de schimb`rile rapide [i de mediul antrenant din organiza]ie. La Software Inc. nu exist` reguli privind mbr`c`mintea, iar angaja]ii [i fac propr iul lor program, adesea mult peste opt ore. Ei discut` tot timpul, se ntlnesc la cantina unde iau masa [i particip` la evenimentele organizate de companie. S-a d ezvoltat chiar un jargon al casei [i o istorie comun` n cei opt ani care au adus firmei un statut de legend` . Responsabilitatea este foarte mare [i asumat` nc` de la angajare, caracterizat` de atitudinea lui f` acum! , atitudine care elimin` stagiile lungi de ucenicie. Noi lor angaja]i li se acord` cteva s`pt`mni de preg`tire intensiv`. Participan]ii descriu programul de antrenament ca fiind mai mult o tab`r` de instruc]ie dect o [coal` de training profesional. Software Inc. a[teapt` de la noii angaja]i s`-[i invest easc` ntreaga experien]` [i vitalitate n activit`]ile companiei. John Smith, un director de numai 28 de ani, responsabil cu recrutarea absolven] ilor cu studii superioare, admite c` aceast` firm` puternic` [i neconven]ional` nu este un angajator pentru oricine. Este ns`, n mod sigur, un mediu n care oamenii pasiona]i de ceea ce fac pot reu[i , sus]ine el. Compania are cam 500 de asemenea oameni pasiona]i. Software Inc. [tie c` dezvoltarea rapid` pe care o tea de a avea o echip` format` din cei mai buni oameni rapid [i c`rora s` li se dea responsabilit`]i mari repede posibil. Conducerea de la dore[te depinde de posibilita pe care i pot g`si, antrena]i [i libertate de decizie ct mai

Software Inc. ncearc` s` g`seasc` oamenii potrivi]i pentru ndeplinirea obiectivelo r companiei. Cei care recruteaz` personalul i urm`resc ndeaproape pe cei mai proaspe]i , chiar dac` mai pu]in experimenta]i, oameni de pe pia]a muncii. Ei cutreier` trgurile de munc` organizate n facult`]i pentru a coopta oameni talenta] i, cu ambi]ie [i instinct de afaceri. Managerii conduc prima rund` de interviuri, informndu-i pe aspiran]i c` vor fi impulsiona]i s` munceasc`, dar vor fi [i bine pl`ti]i. Angaja]ii i iau pe candida ]ii cu cele mai bune rezultate ntr-o vizit` preliminar` a companiei ce dureaz` trei z ile. n ultimul an, Software Inc. a studiat 15.000 de CV-uri, a condus 4.000 de intervi uri, a selectat 850 de candida]i pentru interviurile de angajare [i a angajat efectiv 262 de absolven]i de facultate. Acest proces a justificat munca a mai mult de tr ei angaja]i. Costul pentru fiecare angajare a fost de 12.000 de dolari. John Smith crede

c` a meritat fiecare b`nu]. ntreb`ri: 1. Identifica]i cteva tehnici de recrutare ce caracterizeaz` modul neconven]ional de la Software Inc. de a atrage noi talente. 2. Ce elemente specifice din cultura sa organiza]ional` solicit` compania la poten]alii angaja]i? 3. Ce sugestii a]i face firmei Sofware Inc. n vederea mbun`t`]irii procesului de recrutare? 4. Cum este proiectat procesul de selec]ie la Software Inc.?

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane Bibliografie 1. Barber A., Recruiting Employees: Individual and Organizational Perspectives, Thousand Oaks, CA, Sage, 1998. 2. Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing huma n resources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999. 3. Bramhan T., Cox D., Cum s` ob]ii u[or un loc de munc`, Teora, Bucure[ti, 1997 . 4. Byars Loyd, Rue Leslie, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987. 5. Cherrington D. J., The Management of Human Resource, Allyn and Bacon, Boston, 1991. 6. Chi[u V. A., Rotaru F., Manualul specialistului n resurse umane, Irecson, Bucu re[ti, 2002. 7. Cndea Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial`, Expert, Bucure[ti, 1996. 8. Cole G. A., Managementul personalului, CODECS, Bucure[ti, 2000. 9. Dessler Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, Pearson Education In c., Upper Saddle River, New Jersey, 2003. 10. Heneman H. G et al., Personnel Human Resource Management, Fourth edition Irw in, Boston, 1989. 11. Klatt A. Lawrence, Murdick R. G., Schuster F. E., Human Resource Management, Charles, E. Merill Publishing A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 198 5. 12. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 2 001. 13. Milkovich, G. T., Boudreau J. W., Human Resource Management, Sixth edition I rwin, Boston, 1991. 14. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resource Management, Pearson Education Inc., Upper Saddle River, 2002. 15. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management , Fifth edition, West Publishing Company, 1993, USA-MN St. Paul. 16. Tapia Claude, Management et Sciences Humaines, les Editions d Organization, Pa ris, 1991. 17. Torrington D., Hall L., Personnel Management, London, 1995.

6. EVALUAREA PERFORMANELOR PERSONALULUI 6.1 Definirea performanei. Satisfacia n munc n general, o firm se menine pe pia numai dac utilizeaz judicios toate resursele de care dispune, ndeosebi resursele umane. Valorificarea potenialului um an este singura cale pentru a pune n valoare celelalte categorii de resurse. Mijloac ele care stau la ndemna managerilor pentru a pune n valoare capacitatea productivi creativitatea uman sunt stimularea salariailor pentru implicare, dezvoltarea relaii lor interpersonale, ncurajarea comunicrii i asigurarea unui climat de responsabilitate n cadrul acesteia. Dup cum este cunoscut, motivaia pentru munc conduce la obinerea recompenselor, a satisfaciilor profesionale i la dobndirea recunoaterii personalitii. Performana profesional individual este determinat de motivaia salariatului, de capacitatea i de dorina lui de a se instrui, precum i de a se perfeciona; pe de alt p arte, performana profesional individual este dependent de capacitatea fizici de capacitatea intelectual pentru realizarea obiectivelor asumate. Performana individual poate fi caracterizat prin: productivitate, creativitate i loialitate. Productivitatea este definit ca fiind raportul dintre mrimile de ieire i mrimile de intrare identificate n procesele de munc. Termenul mrimi este impropriu, pentru c n procesele de munc sunt implicate, ntr-adevr, mrimi cuantificabile dar i energie uman, competene, abiliti, stri, relaii i altele diverse care nu sunt msurabile. Formal, pentru produsele fizice, productivitatea individu al poate fi calculat ca fiind raportul dintre numrul produselor realizate i timpul de lucru necesar realizrii acestora. Aceeai mrime poate fi dat de valoarea adugat produsului, prin valoarea suplimentar dat serviciului oferit sau prin aciunea de modificare a mediului exterior. Aceste aspecte permit sublinierea faptului c activitile intelect uale i serviciile nu pot fi cuprinse n simple formule pentru calculul productivitii, dei ac est aspect al muncii este necesar. Creativitatea este o alt form de exprimare a performaei individuale. Aceast trstur este caracteristic persoanelor pasionate de autoperfecionare, de instruire i de creaie. Firmele de mare anvergur investesc n cercetare, pentru a-i asigura anse de supravieuire n viitor; beneficiul pentru societate este, de asemenea, asigurat. Loialitatea este caracteristica uman care asigur stabilitate firmei i satisfacerea nevoii de siguran pentru salariat. Se poate accepta c loialitatea. Loialitatea este corelat cu motivaia; motivaia pozitiv determin loialitate i echilibru social, iar demotivarea conduce la absenteism sau la abandonarea organizaiei. Cultivarea loia litii poate fi realizat prin ncurajarea comunicrii, asigurarea echitii n promovarea profesional, asigurarea perfecionrii profesionale a salariailor printr-un program coerent, aplicarea unei politici salariale transparente etc. Satisfacia n munc

este starea pe care o pot avea salariaii crora le este recunoscut participarea la realizarea produselor i serviciilor organizaiei. Insatis facia este starea de nemulumire pe care o nregistreaz salariaii care nu au obinut rezultate le ateptate de ctre ei nii sau de ctre superiori. Evaluarea strii de satisfacie este, de regul, proprie individului dar este determinati de atitudinea colegilor i a superior ilor.

Satisfacia n munc are aceleai origini ca i motivaia: recompensele pecuniare, recunoaterea valorii profesionale, posibilitatea de perfecionare, de exprimare a opiniilor, participarea la adoptarea deciziilor i dobndirea dreptului de autocontr ol asupra muncii prestate. Dac managerii nu sesizeaz dezechilibre structurale i funcionale, dac acetia nu ncurajeaz dezvoltarea relaiilor de grup i comunicarea, dac organizaia nu practic politici performante privind resursele umane i altele asemenea, personalul se va angaja din ce n ce mai puin n munc, vor aprea conflicte de munc, se va dezvolta absenteismul i abandonul. Toate aceste efecte pot fi prevenite prin mijloace comp lexe: analiza i soluionarea disfunciilor manageriale, rotaia posturilor, identificarea cau zelor demotivrii i absenteismului, ncurajarea comunicrii organizaionale, aplicarea politici i de perfecionare profesional, aplicarea unor politici transparente de selecie i de promovare, asigurarea echitii n relaiile de munc etc. 6.2 Obiectivele evalurii performanelor Evaluarea performanelor este una dintre activitile de baz ale managementului resurselor umane; aceast activitate permite determinarea gradului n care angajaii ndeplinesc eficient sarcinile i se achit corect i complet de responsabilitile care leau fost atribuite. Procesul implic evaluarea rezultatelor obinute, evaluarea potenialu lui fizic, intelectual, profesional i managerial i compararea lor cu obiectivele i ceri nele postului ocupat de ctre salariat. Evaluarea trebuie s fie sistematic (aplicarea procedurile de evaluare trebuie s fac parte din politica firmei) i formalizat; n plus, ea permite dialogul angajator salariat. Scopul final al evalurii comportamentului profesional al angajailor este evaluarea organizaiei. Spre deosebire de analiza postului, care se refer la coninutul i cerinele postului, activitate care implic o descriere impersonal a obiectivelor, sarcinilor i responsabilitilor postului, evaluarea performanelor se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor i cerinele postului de ctre titularul ace stuia. Dup M. Bosche (apud Mathis, 1997, p.165), obiectivele evalurii performanelor pot fi clasificate ca n Tabelul 6.1. Tabelul 6.1 Faciliti Obiective organizaionale concordana contribuiilor individuale cu misiunea i cu obiectivele organizaionale sesizarea neconcordanelor dintre obiectivele organizaionale i strategiile privind resursele umane descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor ameliorarea eficacitii organizaiei

garania c responsabilitile sunt bine definite i c planurile sunt echilibrate realizarea concordanei dintre oameni i funciile corespondente Obiective posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu

psihologice normele i de a comunica cu superiorii ansa dialogului cunoaterea de ctre fiecare salariat a contribuiei sale la realizarea obiectivelor organizaiei perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei Obiective de dezvoltare posibilitatea oferit fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie, n funcie de performanele proprii i de obiectivele organizaiei Obiective realizarea unui diagnostic corect i permanent privind resursele procedurale umane gestiunea carierei (promovare, schimbarea funciei, retogradare) identificarea nevoilor de formare i de perfecionare ameliorarea relaiilor interpersonale dimensionarea salariilor sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de calificare Evaluarea performanelor reprezint un element de sprijin al procesului de planificare managerial, inclusiv privind resursele umane, pentru c procesul poate asigura motivarea personalului, recompensarea echitabil, identificarea nevoilor d e instruire i de perfecionare, dezvoltarea carierei angajailor, validarea programelor de selecie, mbuntirea relaiei salariai manageri, dezvoltarea comunicrii etc. 6.3 Criterii de evaluare i standarde de performan Criteriile de performan reprezint seturi de cerine (norme) specifice fiecrei profesii, meserii sau fiecrui loc de munc. Criteriile de performan trebuie stabilite pebaza analizei posturilor. n vederea realizrii acestui aspect, analiza posturilor trebuie actualizat sistematic, pentru a constitui o baz sigur de referin. Evaluarea performanei nseamn compararea realizrilor, comportamentului, atitudinilor, nivelului specific de pregtire etc. cu criteriile de performan. Altfe l spus, criteriile de performan stabilesc ce trebuie fcut, iar standardele de performan nseamn ct i cum trebuie fcut. Evaluarea performanelor salariailor se centreaz pe urmtoarele aspecte: potenialul fizic i intelectual, caracteristicile de personalitate i profesionale, performana generali performana specific, potenialul de perfecionare profesional; n plus, se analizeaz conformitatea dintre realizrile salariatului i nivelul ctigurilor salariale. Printre criteriile pentru evaluarea performanei se pot identifica (Mat is, 1997, p. 166): -competena pe post; -orientarea spre excelen; -caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate); -preocupare pentru obiectivele firmei; -adaptabilitate pe post; -capacitatea decizional;

-spiritul de echip; -capacitatea de comunicare. Performanele salariailor variaz n raport cu natura activitilor i cu gradul lor de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie s fie clare i, dup caz, cuantificate. Datorit faptului c nivelul de pregtire general este diferit de la un i ndivid la altul, chiar dac nivelul pregtirii profesionale este acelai, este necesar ca for mularea criteriilor de evaluare s fie adecvat fiecrui salariat. Evaluarea performanelor trebuie s fie dedicat numai prestaiei i comportamentului individului n legtur cu activitile desfurate n incinta organizaiei i la locul de munc. Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte i interpretri subiective. Referirea la standardele de performan este suficient pentru a se stabil i care este nivelul de pregtire al salariatului, care sunt nevoile sale n procesele de mu nc, care sunt rezultatele i care sunt cile care pot conduce la realizri superioare. Toate informaiile necesare evalurii performanelor unui salariat trebuie s fie documente scrise; avantajele sunt multiple: utilizarea acestor documente este po sibil tuturor mangerilor, creeaz posibilitatea realizrii materialelor privind evoluia din amic a performanelor, documentele scrise pot constitui probe n cazul litigiilor etc. Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante particulariti psihologice, de comportament i de personalitate, a celor m ai adecvate calificri, competene i abiliti specifice unui post. Pentru definirea criteriilor de performan specialitii, desemnai anume n acest scop, trebuie s se consulte cu: efii compartimentelor de munc, cu ali specialiti ai firmei, cu psihologi, medici, juriti .a. Pentru elaborarea criteriilor de evaluare a performanei este necesar cunoaterea obiectivelor strategice ale organizaiei, a planurilor i programelor acesteia. Standardele de performan pot fi exprimate prin urmtorii indicatori: cantitate (numr de produse, volum de servicii); calitate; costuri; timp (durata n care au fo st realizate produsele i serviciile); eficiena utilizrii resurselor materiale i financi are; modul de realizare a produselor i serviciilor etc. Normele la care facem referire nu sunt unice pentru toate domeniile de activitat e; marile firme i stabilesc ele nsele echipele de specialiti care elaboreaz obiectivele evalurii, criteriile i standardele de evaluare. Exist, de asemenea, firme specializ ate care acord consultan i asisten pentru ntregul procesul de evaluare a performanelor salariailor. Pentru anumite ramuri de activitate, criteriile de performan, standard ele de performan i indicatorii acestora sunt adoptai de ctre ministere sau de ctre alte organizaii guvernamentale; n acest caz, normele dobndesc caracter naional.

Pentru asigurarea transparenei procesului i pentru motivarea pozitiv a personalului, criteriile i standardele de performan trebuie comunicate persoanelor care urmeaz a fi supuse evalurii aspect care trebuie s reprezinte o activitate de rutin a efilor de compartimente. Procesul evalurii performanelor se finalizeaz prin acordarea calificativelor salariailor care au fost supui testelor de evaluare. Convenional, se admit 5 trepte de calificare: foarte bun, bun, satisfctor (mediu), slab i foarte slab. Tabelul 6.2 re prezint caracteristicile principale ale acestor calificative. Prin evaluare se constat o stare de fapt caracterizat prin loc, timp i mod; finalitatea evalurii este clasificarea salariatului ceea ce atrage dup sine recomp ense,

promovri, specializri, administrarea de msuri disciplinare .a. Starea constatat la un moment dat va fi cu siguran alta dect cea nregistrat anterior datorit dinamicii organizaiei, a mediului exterior i datorit transformrii individului nsui; clasificarea nefavorabil nu trebuie s conduc la demotivare; organizaia are mijloacele de a-l ajut a pe individ s se plaseze, ulterior, ntr-o poziie superioar. Tabelul 6.2 Caracteristici Foarte bun FB 5 Conform distribuiei normale (Gauss), ponderea salariailor care se situeaz n acest domeniu este cuprins ntre 2 5%. Salariaii acestei categorii dovedesc excelen i urmeaz a fi recompensai. Bun B 4 Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 5 20%. Salariaii respectivi sunt cei pe care organizaia se poate baza, att prin rezltatele obinute ct, mai ales, pentru motivare i angajarea de care d dovad; n aceste cazuri recompensele sunt fireti i necesare. Satisfctor (mediu) M 3 Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 50 86 %. Segmentul de personal n cauz este caracterizat prin rezultate aleatoare, inconstante, mediocre. Managerii sunt obligai s analizeze cauzele fenomenului i s decid fie asupra schimbrilor manageriale, fie asupra adoptrii programelor de perfecionare, innd cont de faptul c este vorba de majoritatea salariailor. Slab S 2 Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 5 20%. Performanele sunt situate sub nivelul minim al indicatorilor de referin. n acest caz, se impun programe de perfecionare, schimbarea locului de munc, conversia profesional .a. Foarte slab FS 1 Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 2 5%. Non-performana poate fi cauzat de probleme personale, de organizare i de pregtirea insuficient. Dac programele de reabilitare nu sunt eficace, se impune schimbarea locului de munc n cadrul organizaiei sau externalizarea persoanelor respective. 6.4 Etapele procesului de evaluare Pe baza considerentelor de mai sus se pot schematiza paii pe care procesul de evaluare a performanelor i va urma (Manolescu, 1998, p. 326): definirea obiectivelor evalurii performanelor; stabilirea politicilor de evaluare a performanelor;

stabilirea periodicitii evalurii; alegerea standardelor i criteriilor de performan; alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare; alegerea i pregtirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare; pregtirea personalului supus evalurii; mediatizarea intern a procesului; evaluarea propriu zis; sintetizarea informaiilor achiziionate i analiza acestora; comunicarea rezultatelor evalurii performanelor; adoptarea msurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului. Este posibil ca unele firme s adopte o alt ordine a etapelor menionate, dar nu poate renuna la nici una dintre acestea, atunci cnd acestea se afl n pragul adoptrii unor decizii strategice majore. 6.5 Metode i tehnici de evaluare a performanelor n Tabelul 6.3 este prezentat lista principalelor metoder i tehnici de evaluare a performanelor. Tabelul 6.3 Tehnici de evaluare Scale de evaluare scale de evaluare grafice scale de evaluare cu pai multiplii scala standardizat scala pe puncte scale de evaluare axate pe comportament Metode comparative compararea simpl sau ierarhizarea compararea pe perechi compararea prin distribuire forat Metoda incidentelor critice Testele de aptitudini, de personalitate sau de performan 6.5.1 Metoda scalelor de evaluare Scalele de evaluare sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea performanelor. Principiul metodei const n evaluarea separat a fiecrui salariat, n raport cu fiecare caracteristic profesionali cu fiecare factor de performan, dintr-un set de factori sa u de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post. De exemp lu, se evalueaz cantitatea produselor sau volumul serviciilor realizate, nivelul pregtiri i profesionale, nivelul abilitilor, spiritul de iniiativ, comportamentul fa de colegi, modul de respectare a disciplinei muncii .a. Scalele de evaluare trebuie s cuprind caracteristicile specifice fiecrei meserii, profesii i fiecrui loc de munc. n raport cu standardele de performan stabilite anterior, scalelor de evaluare le sunt asociate calificative. Este important de subliniat c indicatorii de calitate trebuie s fie cuantificai i s rspund unor caracteristici precis formulate; nu se poate evalua satisfctor

performana dac este vorba de adaptabilitate, spirit de iniiativi alte caracteristici formulate la modul general sau subiectiv; calificativele precum normal, mediu, r elativ slab .a. sunt irelevante. Ca urmare, tehnicile scalelor de evaluare pot fi utile, dac sunt concrete i dac opereaz cu indicatori msurabili. Scalele de evaluare grafice opereaz cu atributele specifice postului ocupat de un salariat. n Fig. 6.1 este prezentat exemplul unui set de scale axate pe dimensiun ea calitii muncii, cuprinznd scale formalizate i scale cu descriptori necuantificai (Manolescu, 1998, p. 354). Setul de scale prezentat n Fig. 6.2 este mai nuanat, of erind posibilitatea unei evaluri mai exacte, precum i comparaia dintre performanele realizate de lucrtorii aceleiai echipe (Manolescu, 1998, p. 355). Evaluatorul va m arca pe fiecare scal poziia n care se plaseaz cel mai bine performana persoanei evaluate. A. Calitatea performanei B. Atenie la detalii C. Calitatea general 1 sczut3 5 7 9 nalt11 sczut nalt inacceptabil medie remarcabil 1 2 3 4 5 D. Calitatea produselor (1 extrem de multe greeli; 2 foarte multe greeli; 3 multe greeli; 4 puine greeli; 5 cteva greeli) Figura 6.1 Scalele de evaluare grafice sunt uor de elaborat i de folosit, pot include multipl e aspecte ale performanei i permit compararea performanelor salariailor care ocup posturi echivalente. Erorile de evaluare pot s apar datorit definirii imprecise a caracteristicilor aferente postului. Scalele de evaluare cu pai multipli constau n alctuirea unei liste de aspecte, caliti sau caracteristici profesionale detaliat pe cteva niveluri de performan (Fig. 6 .3 prelucrat dup Manolescu, 1998, p. 357). Scalele de evaluare cu pai multipli prezint o imagine analitic a tuturor aspectelor evaluate, o descriere succint a calitilor constatate, precum i a nivelulu i de performan atins.

Scala standard permite evidenierea gradului n care exist o coresponden ntre anumite afirmaii/calificative/dexteriti/obiective i performanele angajatului. Scala poate fi astfel elaborat nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumite valo i

numerice care nu sunt cunoscute de cel supus evalurii. Un exemplu concret este prezentat n Tabelul 6.4 (Mathis, 1998, p. 182). A. Calitatea muncii Munca Produsul Calitate De obicei execut Calitate este rareori conine defecte medie munca la un excepional satisfctoare frecvente a muncii nivel superior a muncii Nivelul performanei Slab Sub mediu Mediu Peste mediu nalt B. Cantitatea muncii 1 2 3 4 5 InferioarSuperioarNivelul performanei 1 2 3 4 5 Slab Sub mediu Mediu Peste mediu nalt C. Nivelul global al performanei 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2

2 3 2 4 2 5 Sczut Sub mediu Mediu Peste mediu nalt Figura 6.2 Dificultatea utilizrii acestor scale const n faptul c nu pot fi evideniate condiiile de lucru, c este greu de nuanat diferitele atitudini comportamentale. Scala pe puncte este o list de evaluare caracterizat prin atribute care pot caracteriza o persoan. Se poate atribui valoarea (+ 1) pentru un atribut pozitiv, respectiv (- 1) pentru un atribut negativ; n final se obine un scor care poate fi util prin compararea lui cu un altul, caracteristic unui salariat care lucreaz n condiii simi lare. Dezavantajul metodei const n faptul c lista nu poate fi corelat pe deplin cu particularitile locului de munc. Scalele de evaluare axate pe comportament sunt mijloace de evaluare continu n care punctele de clasificare sunt posibile exemple de comportament legate de un anumit post, de regul nou. Scalele respective reprezint nivelurile specifice performanei, pentru fiecare dintre dimensiunile caracteristice locului de munc sau profesiei. Scalele de

evaluare axate pe comportament evideniaz comportamente concrete, observabile i msurabile corespunztoare postului vizat. Un astfel de exemplu este prezentat n Fig. 6.4 (apud Manolescu, 1998, p. 360), cu referire la competenele manageriale. Avantajul tehnicii menionate este dat de faptul c se conteaz pe o implicare direct a salariailo r n procesul de evaluare, iar dezavantajul este dat de faptul c pentru fiecare loc de munc trebuie conceput o scal adecvat. Nivelul de performan Calitatea lucrrilor: precizia; economia de materiale i de timp, promtitudinea Realizeaz lucrri de calitate superioar Lucrri de calitate corespunztoare Destul de des, dar nu ntotdeauna, lucrrile sunt de calitate corespunztoare Se ncadreaz n prescripiile minime de calitate; uneori, trebuie controlat Calitate ndoielnic; n general, se ncadreaz n prescripiile minime de calitate Pregtire profesional: experien; cunotine profesionale Are cunotine pentru toate activitile cerute i

le aplic consecvent Are cunotine satisfctoare; aplic ceea ce tie Nu ntotdeauna dovedete cunotine satisfctoare, pentru toate operaiile cerute Are cunotine pentru majoritatea operaiilor (lucrrilor) cerute Pentru unele operaii, se dovedete pregtit; necesit o pregtire sistematic Adaptarea la condiii noi i la lucrri noi; durata instruirii Se acomodeaz uor i repede la condiii noi de munc Cu mici dificulti, se adapteaz n mod satisfctor; necesit istructaj normal Adaptare satisfctoare, dar cere o instruire mai ndelungat dect n mod

obinuit Mai lent n adaptarea la condiii noi; necesit instructaje complete i amnunite Se adapteaz lent; necesit instructaje repetate Not: se bifeaz n spaiile corespunztoare. Figura 6.3

Tabelul 6.4 Afirmaii Situaii efective i calificative - 2 - 1 + 1 + 2 Termin lucrul la timp Niciodat Foarte rar De regul ntotdeauna Este de acord s lucreze ore suplimentare Refuz ntotdeauna De regul, refuz De regul, accept Da Este cooperant i sritor Nu De regul, nu De regul, da Da Accept observaiile critice Niciodat Foarte rar De regul, da Atunci cnd este vinovat Se strduiete s-i mbunteasc performanele Este dezinteresat Numai ct s nu aib probleme De regul, da n permanen Exemple de scale pentru evaluarea comportamentului managerilor privind atitudinea fa de subordonai sunt prezentate n Fig. 6.5 (dup Manolescu, 1998, p. 361) i n Fig. 6.6 (Mathis, 1997, p. 187). Scalele de observare a comportamentului au avantajele: sunt bazate pe analiza at ent a posturilor; coninutul incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt evaluate direct; sunt mijloace de asigurare a feedback ului performanei salariailo r i sunt mult mai bogate n informaie dect scalele de evaluare axate pe comportament. Este de ateptat s rezolve integral problemele controversate Este de ateptat s rezolve problemele de dificultate medie Este de ateptat s conducproblema la un nivel superior, cnd aceasta este peste capacitatea de aciune a subalternilor Este de ateptat s ia decizii fr a lua n considerare reaciile subalternilor

Este de ateptat s refuze sia decizii cnd este nevoie Este de ateptat s gseasc soluii temporare la problemele care pot fi inute n ateptare Este de ateptat s dea prioritate mentalitilor sau impresiilor, cnd se iau decizii 7 6 5 4 3 2 1 Figura 6.4

6.5.2 Metode comparative Metodele comparative de evaluare a performanei sunt (Pitariu, 2000, pp. 58-66, Manolescu, 1998, pp. 362-364): compararea simpl sau ierarhizarea, compararea pe perechi i compararea prin distribuire forat. Aceste tehnici au n vedere identificare a performanei fiecrui angajat n raport cu ceilali angajai, nu att n vederea ierarhizrii acestora ct, mai ales, pentru realizarea unei competiii loiale ntre colegii de serv iciu; acest aspect trebuie bine stpnit pentru a nu conduce la apariia tensiunilor sau conflictelor interne. Compararea simpl const n ierarhizarea indivizilor ntregului grup n sens descresctor, de la cel mai bun pn la cel mai slab, de la cel mai competitiv pn la cel mai puin competitiv, pe baza unui anumit criteriu. Salariaii grupului sunt plasai n ordine, de la cel care a obinut performana cea mai nalt pn la cel cu nivelul cel mai sczut de performant. Metoda este facil, dar prezint dezavantajul c mrimea diferenei dintre performanele celor evaluai este egal, ceea ce nu corespunde totdeau na realitii. De asemenea, ierarhizarea salariailor poate fi inflenat de subiectivismul evaluatorilor i de presiunile care pot s apar din partea managerilor. Pe de alt part e, persoanele cele mai slab cotate dintr-un grup pot avea performane superioare persoanelor cotate la fel, dar aparinnd altui grup. Principalul dezavantaj al meto dei const n faptul c evaluarea nu are ca obiect compararea standardelor de performan cu performanele efective ale salariailor. Ca urmare, metoda prezentat trebuie folosit n asociere cu o alta, complementar. Compararea pe perechi este potrivit atunci cnd persoanele evaluate n dublet ocup posturi identice sau echivalente. Scopul este identificarea celui mai perfor mant salariat dintre cei doi supui evalurii. Procedeul se repeti se generalizeaz, pentru t oi salariaii unitii, dac numrul acestora nu este prea mare. Matematic, numrul perechilor de angajai evaluai este dat de relaia: Nperechi = n (n 1) / 2

n care n este numrul total de salariai. n final, printr-un simplu program informatic se obine ierarhia salariailor unitii pentru momentul evalurii. n Fig. 6.7 sunt prezentate dou exemple privind operarea cu tablourile de ierarhizare pe pere chi; A,B,C, i D sunt salariai cu atribuii identice sau apropiate. Metoda este important pentru c permite realizarea evoluiei n carier pentru fiecare salariat.

Atunci cnd sunt Aproape niciodatAproape ntotdeauna aplicate politici sau procedee noi, noteaz i evaleaz 1 2 3 4 5 Atunci cnd vorbete Angajailor menine contactul vizual 1 2 3 4 5 Cnd d instruciuni, folosete notiele 1 2 3 4 5

Discut schimbrile de politici sau de 1 2 3 4 5 procedeele, nainte de aplicarea lor Consemnrile sunt clare, concise i 1 2 3 4 5 uor de neles Nivelul total al performanei: -sub nivelul acceptabil 5 -acceptabil 10 14 -bun 15 19 -excelent . 20 Figura 6.5 9

Managerul i ridiculizeaz pe subordonaii ale cror preri 1 nu concord cu ale lui Managerul se adreseaz subordonailor, numindu-i dup elemente impersonale (culoarea vestimentaiei, de exemplu) i nu prin numele acestora Managerul solicit subordonailor s-i exprime opiniile, 2 3 dar nu le ia n considerare

Managerul ncearc s nvee numele subordonailor, dar4 nu reuete i, de aceea, face confu Managerul ascult cu obiectivitate criticile subordonailor,5 dar nu le d nici un rspu ns Dac un subordonat remarc o greeal a managerului, 6 acesta o recunoate i i mulumete pentru observarea ei Figura 6.6 Criteriul: calitatea produselor A B C D A --B + + + C --+ D --Criteriul: creativitatea A B C D A + + + B -+ C --D -+ Semnul (+) pune n eviden superioritatea relativ iar semnul (-) pune n eviden inferioritatea relativ. Individul cu cele mai multe semne (+) se afl n fruntea grup ului. Figura 6.7 Compararea prin distribuire forat pornete de la premisa c pot fi identificai salariaii corespunztori diferitelor niveluri de performan (5, de exemplu) care s verifice distribuia normal (Gauss). Dup Manolescu (op. cit., p. 364) nivelurile de

perfoman i ponderea salariailor care corespund acestora este prezentat n Tabelul 6.5.

Tabelul 6.5 Ponderea Nivelul 1: angajatul este sub standardele de performan 5% Nivelul 2: angajatul realizeaz standardele de performan i are posibiliti de mbuntire 15% Nivelul 3: angajatul realizeaz un nivel bun i uniform al performanei 50% Nivelul 4: angajatul realizeaz un nivel foarte nalt al performanei 20% Nivelul 5: angajatul realizeaz o performan remarcabil 10% Este evident c ponderea prezentat n tabelul menionat este dependent de numeroi factori i nu poate constitui un standard valabil pentru oricare unitate. 6.5.3 Tehnica incidentelor critice Prin tehnica incidentelor critice, managerii diferitelor compartimente nregistrea z permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile i nefavorabile, pozitive i negative care privesc procesele de munc, atitudinile comportamentale .a. care reprezint excepii (incidente critice) fa de evenimentele de rutin care caracterizeaz activitatea unui salariat. Din lista incidentelor critice sunt extr ase, pentru fiecare subaltern, secvenele n care a fost implicat. Pentru ca tehnica s fie obiect ivi eficient, este necesar s fie definite cu rigurozitate aspectele care pot fi consid erate incidente critice; o a doua cerin este ca nregistrarea faptelor s fie fcut imediat ce acestea s-a produs. Cu prilejul producerii unui astfel de eveniment (o performan deosebit, absena nemotivat etc.), managerul are datoria de a lua contact cu salaria tul pentru a-l felicita sau pentru a stabili cauzele evenimentului nefavorabil; n nic i un caz nu trebuie s se atepte un timp, eventual pn la data la care se face evaluarea performanelor, pentru a discuta cu persoana n cauz asupra celor nregistrate. 6.5.4 Testele de aptitudini, de personalitate sau de performan Structura testelor este adecvat diferitelor meserii, profesii sau locuri de munc; pe de alt parte, coninutul acestora nu este public, fiind produsul anumitor firme. Evaluarea cu ajutorul testelor nu poate fi realizat dect de ctre personal strict specializat; acesta are datoria s fac pregtirea prealabil a persoanelor evaluate i s aplice cu rigurozitate mijloacele de prelucrare a informaiilor obinute. Obinerea unor rezultate concludente privind activitatea profesional a salariailor necesit luarea n considerare a strii fizice i psihice, personalitatea, cultura, expe riena, ambiana, atitudinea evaluatorilor .a. 6.6 Aplicaii privind evaluarea performanelor a) Evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci Managerii i efii direci ai compartimentelor de munc cunosc obiectivele, mijloacele, structurile i relaiile funcionale ale organizaiei, astfel nct evaluarea se face frecvent de ctre acetia, direct sau cu ajutorul altor specialiti. Managerii au

vedere general asupra ntregului ansamblu al organizaiei, astfel nct frecvena evalurii de sus n jos este mai frecvent. Ultimul argument n acest sens este faptul c managerii au pregtirea i capacitatea de analiz a informaiilor obinute prin evaluarea performanelor. Documentul cel mai des utilizat pentru evaluarea simpl a subordonailor este Formularul de evaluare a personalului. n Tabelul 6.6 este prezentat modelul unui astfel de formular (Manolescu, 1998, pp. 374-375). Menionm c formularul prezentat este doar un exemplu; pentru aplicaii concrete, formularele trebuie s fie mult mai elab orate i s fie adecvate locului de munc. b) Evaluarea managerilor i a efilor direci de ctre subordonai Aceast practic este caracteristic anumitor domenii de activitate i anumitor instituii (de regul n unele universiti) care promoveaz managementul prin obiective sau managementul prin rezultate; de asemenea, metoda este aplicat de organizaiile n cadrul crora comunicarea este prioritar. Avantajele procedurii sunt majore: confer salariailor responsabilitate; conduce la dezvoltarea relaiilor interumane; confer salariailor o marj de autonomie i de decizie; determini ajut managerii s se perfecioneze. Dezavantajele sunt legate de reticena tradiional a salariailor, de acceptarea strii de simplu subordonat, de tendina unor angajai de a nu-i asuma responsabiliti i de teama c, dup o evaluare care se dovedete a fi nefavorabil superiorului, acesta va recurge la represalii i la ndeprtarea salariatului din cadrul unitii; evaluatorii pot fi indulgeni cu superiorii, dovedind lips de obiectivitate etc.

Uneori, cu ocazia evalurii, superiorii ncerc s ctige simpatia salariailor; pe de alt parte, subordonaii nu sunt pregtii s realizeze ei nii evaluarea, iar tensiunil existente se pot amplifica. Punnd n balan avantajele i dezavantajele, rezult c nu se poate obine performan dect dac se aplici evaluarea de jos n sus . Tabelul 6.6 FORMULARUL DE EVALUARE A PERSONALULUI Data .. Numele i prenumele ... Data naterii Vechimea n unitate .. Calificarea actual Locul de munc .. Vechimea la locul de munc actual .. Clasificarea legal a locului de munc . . (se completeaz de ctre DRU) De ct timp este cunoscut salariatul de eful su? . ... De ct timp este salariatul subalternul efului su? . . I. Aprecierea performanei (se ncercuiete numrul corespunztor; 1 performan mimin, 5 performan maxim) 1. Cunoaterea lucrrilor 1.1 Salariatul cunoate corespunztor lucrrile? 1 2 3 4 5 1.2 Care sunt cunotinele complementare care trebuie s fie asimilate? 1 2 3 4 5 2. Calitatea lucrului prestat

2.1 Calitate lucrului este corespunztoare? 1 2 3 4 5 2.2 Dac nu, cum se poate ameliora? 3. Volumul produselor sau serviciilor realizate de salariat 3.1 Volumul este satisfctor? 1 2 3 4 5 3.2 Dac nu, de ce? 4. Respectarea reglementrilor 4.1 Respectarea reglementrilor privind activitile atribuite 4.2 Respectarea reglementrilor privind protecia muncii 4.3 Precizri privind rezolvarea aspectelor negative 5 Capacitatea de asimilare a instruciunilor privind munca 6. Capacitatea de adaptare la noi tehnologii 7. Caliti personale 7.1 Memorie 7.2 Spirit de echip 7.3 Iniiativ 7.4 Creativitate 7.5 Care sunt calitile specifice salariatului? 7.6 Sistematic, care sunt punctele slabe ale salariatului? 1 2 3 4 5 1 2 3 4

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2

3 4 5

Se nsumeaz punctajele pariale constituindu-se punctajul general P I Aprecierea general P I permite stabilirea performanei la momentul actual: a) salariatul se afl n progres evident fa de evaluarea anterioar b) salariatul a progresat c) salariatul are aceeai performan d) salariatul a regresat .. II. Orientarea profesional A. Salariatul este ncadrat Da corespunztor pe locul pe care l ocup? Nu zero puncte B. Salariatul este calificat pentru alte lucrri? (care i de ce?) Nu zero puncte Aprecierea general P II (suma punctajelor de mai sus) III. Potenialul Potenial de conducere pentru a ocupa funcii Potenial de promovare pentru a ocupa funcii (salariatul are cunotine i competene de conducere?) (salariatul are cunotine i competene superioare?)

5 puncte Da 5 puncte

C. Care este postul pe care poate fi promovat salariatul? D. Care este funcia pe care o poate deine salariatul? 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Aprecierea general P III se face prin adiiunea punctelor pentru rndurile C i D APRECIEREA GENERAL se obine prin adiionarea punctajelor P I, P II i P III. Prezentul chestionar a fost:

ntocmit de eful compartimentului Avizul superiorului efului de compartiment Vizat de eful departamentului Numele i prenumele Data Semntura Discuiile cu salariatul Discuiile au fost conduse de .. i au permis stabilirea urmtoarelor elemente: a) Salariatul este mulumit de postul pe care l ocup? ... (comentarii) b) Ce post dorete s ocupe salariatul? . (comentarii) c) Ce funcie dorete s dein salariatul? . ... ( comentarii) d) Care sunt observaiile salariatului referitor la management, la politica de per sonal i la relaiile de munc .a.? Plan de pregtire profesional Se sintetizeaz rezultatele de la capitolele II i III; propunerile de pregtire se ad opt cu acordul salariatului Posibiliti interne Posibiliti n afara unitii .. stagii n alte compartimente; .. iniiere sau perfecionare n informatic; .. perfecionare de specialitate .. iniiere sau perfecionare n studiul limbilor strine . c) Evaluarea ntre salariaii situai la acelai nivel ierarhic

Dac setul de probleme sunt structurate i astfel formulate nct s nu lase loc subiectivismului, metoda poate da rezultate bune; pentru a nu genera sau amplifi ca animoziti, metoda trebuie aplicat fr ca subiecii care particip la evaluare stie unii de alii. Avantajul principal al metodei const n faptul c membrii unui colectiv, egali ntre ei din punct de vedere profesional, cunosc cel mai bine domeniul de activita te. Rezultatele evalurii sunt comunicate superiorilor care, dovedind discreie, iau acele msuri care apar ca deosebit de importante; evaluarea ncruciat trebuie completat prin alte metode, pentru a se face verificri asupra situaiilor neclare sa u care apar ca fiind subiective. d) Evaluarea de ctre evaluatorii externi De regul, evaluarea managerilor generali se face de ctre specialiti din afara organizaiei, pentru c acetia reprezint firme specializate n materie i pentru c activitatea lor nu poate fi pus sub semnul subiectivismului. Dezavantajul metodei

const

n faptul c evaluatorii externi nu cunosc (i uneori nu trebuie s cunoasc) toate aspectele care sunt caracteristice organizaiei. Cei mai buni evaluatori externi sunt ns beneficiarii produselor sau serviciilor firmei; apare, i aici, un dezavantaj: performana sau absena acesteia nu poate fi at ribuit unui singur salariat ci ntregului personal. 6.7 Surse de erori n evaluarea performanelor Problemele poteniale i sursele de erori care pot fi generate de procesele de evaluare a performanei sunt multiple; acestea pot altera rezultatele i pot antrena consecine importante, defavorabile organizaiei. n opinia specialitilor R. Mathis i A. Manolescu, efectele care genereaz erori i sursele de erori sunt: a) efectul criter iului unic; b) efectul sau eroarea de aur / halou; c) eroarea evalurii logice; d) standa rdele de performan neclare; e) eroarea din indulgen i eroarea de severitate; f) eroarea tendinei centrale; g) gradul sczut de difereniere; h) nclinaia spre evaluri subiective ; i) efectul recent; j) eroarea de contrast; k) eroarea similaritii; l) erorile nein tenionate; m) erorile intenionate; n) ncrederea n evaluatori; o) ajustarea informaiilor; p) efe ctul de succesiune; r) suma problemelor - zero; s) fetiul numerelor. Prezentm, pe scurt, caracteristicile unor aspecte care pot conduce la evaluri i la interpretri eronate (Manolescu, 1998, pp. 328-343, Mathis, 1997, pp. 193-195). Efectul criteriului unic apare atunci cnd evaluarea, dei este planifcat a fi complex, se axeaz pe analiza unui singur criteriu, ca i cnd analiza ar fi unidimensional. Dintr-o eroare de procedur, un salariat poate fi clasificat ca fii nd performant, dup un singur criteriu, fcndu-se abstracie de celelalte aspecte ale munc ii i performaelor lui. O scal restrns de valori este irelevant; nu poate fi apreciat performana profesional prin compararea productivitii i ratei accidentelor de munc, de exemplu. Efecul de aur/halou este fenomenul care se produce atunci cnd evaluatorul ia n considerare, n mod obiectiv, numai un anumit criteriu de evaluare, celelalte crit erii fiind minimalizate sau abandonate; rezult, ca i la precedenta eroare, c salariatul dovedet e sau nu excelen, pe baza unui singur criteriu. Se poate considera c evaluatorul este orbit de aspectul adoptat n mod subiectiv ca relevant, comind o eroare grosolan care poate avea urmri importante pentru salariat i pentru organizaie. Greeala este grav, pentru c celelalte aspecte ale muncii sunt apreciate cvasiautomat, fr alte verificri . Evaluarea dup prima impresie este superficiali este neproductiv pentru organizaie; este cunoscut zicala conform creia prima impresie conteaz ; n pofida experienei populare, s considerm c observaia este nefundamentat, cel puin n privina managementul resurselor umane. Chiar dac evaluarea urmeaz mai multe etape, n ncercarea de a identifica toate aspectele caracteristice, efectul de halou poate s persiste; de asemenea, exist pericolul s se produc efectul de halou i n privina altor aspecte

privind performana, realizndu-se astfel o constelaie de halouri , care nu reprezint adevratul potenial al salariatului. Eroarea sistematic de halou poate conduce la plasarea persoanei evaluate ntr-o zon n care, probabil, nu se afl. Un simplu exemplu poate fi edificator: unui elev care repet un an colar, din indiferent care motiv, i se acord, de regul, note mai mici la aproape toate materiile, indiferent de cunotinele pe

care acesta le acumuleaz; este o eroare grav, care poate avea consecine dintre cele mai importante pentru ntreaga carier a persoanei respective! Eroarea de halou este fenomenul care se produce atunci cnd evaluatorii efectueaz o munc de rutin, cnd sunt conservatori, cnd nu se implic real n aceast form de activitate sau cnd nu sunt instruii adecvat. Eroarea evalurii logice constituie o aplicaie a erorii de halou; evaluatorii tind s acorde calificative pe baza aa-ziselor considerente logice, tiinifice, matematice etc. Sunt abandonate, cu sau fr voie, argmentele de ordin psihologic, psiho-social sau cele legate de context. Standardele de performan neclare apar atunci cnd aspectele care urmeaz a fi evaluate nu pot fi cuantificate sau formalizate; eroarea se produce atunci cnd in dicatorii de calitate sunt greu de definit (rezultatul este superior, activitatea este bun, rezultatele sunt excepionale, activitatea depus este nemulumitoare etc.). Este sarcina specialit ilor i a evaluatorilor s gseasc formulele cele mai adecvate, lipsite de ambiguitate, pent ru fiele sau pentru celelalte documente de evaluare a performaei.

Eroarea din indulgen i eroarea de severitate apare atunci cnd evaluatorii, greit selecionai sau inadecvat pregtii, au tendina de a supraevalua salariaii sau de a i subevalua; ca urmare, distribuia normal a salariailor privind performana va fi erona t. Diferenele de evaluare sunt datorate i faptului c evaluarea aceleiai persoane poate fi fcut, n anumite situaii, de ctre evaluatori diferii. Pe de alt parte, managerii pot av a relaii apropiate sau o atitudine de respingere fa de unii salariai, astfel nct evaluar ea poate fi compromis, dac nu este dublat prin metode complementare.

Principalele motive care pot conduce la supraevaluare sunt: tendina unor manageri de a ascunde erorile de organizare, dorina unor manageri de a ctiga bunvoina subalternilor, tendina de protejare a unor salariai, teama superiorilor de a nu fi penalizai dac nivelul general al performanelor este sczut, tendina superiorilor de a evita apariia tensiunilor ntre salaraiai i ntre acetia i conducere, lipsa de interes a superiorilor fa de organizaie etc. Principalele motive care pot conduce la subevaluare sunt: preocuparea managerilor de a menine salariaii mtr-o stare de veghe permanent, dorina managerilor de a-i demonstra puterea, tendina managerilor de a se prezenta ca exigeni n faa superiorilor lor, teama unor superiori c performana unor subalterni le-ar putea af ecta poziia, dorina unor manageri de a ndeprta din cadrul colectivului anumite persoane i altele. Eroarea tendinei centrale este determinat de tendina unor manageri de a evalua

cu precdere salariaii cu performane medii, pentru a evita justificarea contraperformanei segmentului de personal care se plaseaz, natural, sub limitele a dmise de standardele organizaiei. Ca urmare, n mod subiectiv, majoritatea angajailor prim esc calificative nalte. Rezultatul evalurii este, pentru moment, mulumitor pentru majoritatea salariailor, dar nu contribuie la progresul organizaiei. Tendina de a transforma evaluarea obiectiv ntr-una subiectiv poate fi compensat prin utilizarea metodei de comparare a performanelor prin distribuire forat. Gradul sczut de difereniere este, practic, comparabil cu situaia prezentat mai sus; n acest caz, managerii percep realitatea uniform, fr diferenieri; evaluatorii n u au capacitatea de a percepe nuanele de exprimare profesional a salariailor. Evaluatori i

consider c dac, n general, nu sunt probleme majore, toi salariaii pot fi clasificai superior. nclinaia spre evaluri subiective este caracteristic evaluatorilor dominai de prejudeci; pentru evaluatorii din aceast categorie primeaz vrsta, sexul, religia, aspectul persoanei evaluate sau alte aspecte care nu sunt relavante. Se consider, de exemplu, c salariaii care au peste 60 de ani sunt mai puin performani dect cei tineri ; se consider, frecvent, c femeile sunt mai puin performante dect brbaii. Salariaii care au beneficiat de prezena managerilor la selecie sau la angajare sunt favorizai , n raport cu ceilali salariai etc. Este dificil de eliminat subiectivismul n problemel e privind personalul; partea nefavorabil a problemei este faptul c organizaia pierde i, odat cu ea, pierd nii salariaii. Efectul recent se manifest prin faptul c evenimentele recente sunt cele care contribuie cu cea mai mare pondere la evaluare; acest aspect denot faptul c manage rii nu consemneaz sistematic toate evenimentele, activitile i fenomenele care se petrec n cadrul compartimentului din care face parte persoana evaluat. Evaluatorul (ef de serviciu sau manager superior) nu ine cu rigurozitate evidena problemelor care pri vesc locurile de munc aflate n subordine. Pe de alt parte, cunoscnd comportamentul efului, subordonaii dovedesc c pot face lucruri remarcabile, dar numai naintea perioadei de evaluare. Eroarea de contrast const n faptul c evaluatorul compar persoanele evaluate cu propria persoan sau compar dou persoane din cadrul aceluiai compartiment; ca urmare, pentru c sunt comparate dou persoane i nu performanele realizate de ctre persoana evaluat, rezultatul nu poate fi nici complet nici obiectiv. Rezultatul e ste c salariai relativ slabi din cadrul unui compartiment sunt clasificai superior fa de a lii, din alt compartiment, dar care, n realitate, sunt mai buni. Pe de alt parte, dac ntr -un grup exist o singur persoan cu rezultate mulumitoare, iar ceilali salariai ai grupului sunt neperformani, persoana cu rezultate medii va fi clasificat ca fiind, prin com parare direct, excelent. Pentru ca evaluarea s fie obiectiv, este obligatoriu ca performanel e unui individ s fie comparate doar cu standardele adoptate pentru locul de munc respectiv. Eroarea similaritii este opus erorii de contrast; evaluatorul apreciaz unele aspecte legate de activitatea salariatului evaluat, dac acestea sunt similare cu ale lui nsui. Evaluatorul nu face altceva dect s ncerce s-i recunoasc trsturile de comportament n persoanele evaluate. A utiliza propriile standarde pentru aprecier ea performanei nseamn a submina procesul de evaluare; n context, subliniem importana selectrii i pregtirii evaluatorilor. Erorile neintenionate sunt ntlnite n faza de analiz a rezultatelor evalurii;

datorit complexitii procesului de evaluare, n special pentru compartimentele sau unitile de mari dimensiuni, multitudinea informaiilor poate releva ca importante un ele aspecte i, pe de alt parte, le poate estompa pe celelalte, dei importana sau semnifi caia unora sau altora este greit interpretat. Pentru prevenirea erorilor neintenionate e ste necesar ca pregtirea criteriilor pentru analiza datelor obinute n urma evalurii s fie atent pregtite. Erorile intenionate se comit atunci cnd organizaia n ntregul ei practic o politic inadecvat privind resursele umane; n aceste cazuri, organizaia va pierde tre ptat peroanele cele mai bine pregtite.

ncrederea n evaluatori, ca surs de erori, apare atunci cnd persoanele supuse evalurii obin calificative mult diferite, din partea diferiilor evaluatori. Neconve rgena rezultatelor evalurii pentru aceeai persoan poate induce stri de tensiune sau de confuzie, dac salariatului i-au fost comunicate separat rezultatele estimate de ct re diferiii evaluatori; desigur c evaluatorii independeni nu pot ajunge totdeauna la aceleai aprecieri, dar nu este admis ca diferenele dintre acestea s fie foarte mult diferite; de o astfel de situaie pot profita salariaii care au diferite probleme r eferitoare la procesele de munci care o pot exploata n avantajul lor. Ajustarea informaiilor este eroarea pe care o fac unii evaluatori la constatarea unor abateri mari fa de standardele de performan normale; cu buntiin, evaluatorii estompeaz performanele ieite din comun sau care sunt mult sub limita de admisibilitate. Ajustarea informaiilor se poate petrece i atunci cnd evaluatorii nesocotesc standardele stabilite pentru diferitele meserii, profesii sau locuri de munc, aplicnd standarde proprii sau prefereniale. O practic din pcate frecvent ntlnit este aceea c rezultatele evalurii sunt confecionate chiar nainte ca procesul s fie finalizat; ncurajarea unei asemenea politici este caracteristic organizaiilor neperformante. Efectul de succesiune este caracteristic evaluatorilor care nu pot fi ateni la si tuaii diferite sau la nuane; dac un salariat a fost clasificat ca fiind, de exemplu, med iocru urmtorul salariat va primi, cu mare probabilitate, acelai calificativ. Pentru a pu tea argumenta afirmaia putem invoca teama unui student de a intra la examenul oral du p un alt student care a picat la examen . Evaluatorul, adic profesorul, clasific uneori, n aceeai manier, pe toi studenii. Desigur c o asemenea situaie nu poate fi acceptat nici n universiti, nici n alte organizaii n care performana trebuie promovat. Suma problemelor - zero reprezint o stare de spirit; oamenii, inclusiv evaluatori i, consider c dac exist deja destule rezultate nefavorabile, acestea trebuie s fie compensate de rezultate favorabile, performante; acestea din urm vor fi atribuite , fr acoperire, aleator, ultimului eantion de salariai supui procesului de evaluare pent ru ca, pe ansamblu, rezultatele analizei s fie echilibrate i s se ncadreze n distribuia normal. Eroarea comis este grav din mai multe puncte de vedere: evaluatorii nu sunt

obiectivi, rezultatele evalurii sunt eronate, organizaia va pierde din credibilita te i din prestigiu. Pe de alt parte, distribuia normal nu este valabil n toate organizaiile i toate colectivitile pentru c natura acestora este mult diferit. Fetiul numerelor este propriu evaluatorilor care consider c numai aspectele msurabile, cuantificate, sunt relevante; se pierd din vedere urmtoarele: dimensiun ea uman a proceselor de munc, problemele personale ale salariailor, aspecte privind organizarea muncii, comunicarea i relaiile interumane n general. 6.8 Comunicarea n procesul evalurii Evaluarea performanelor salariailor constituie un important mijloc de

comunicare; regulile principale de care managerii trebuie sin seama n acest proces sunt (Mathis, 1997, p. 196): a) este obligatoriu ca salariailor s le fie comunicate rezultatele evalurii performanelor lor de ctre eful direct sau de ctre superiorii acestuia;

b) momentul prezentrii rezultatelor individuale se va constitui ntr-un prilej pentru identificarea mijloacelor pentru mbuntirea performanelor, pentru modificarea metodei manageriale i pentru reorganizarea muncii i a mijloacelor de comunicare di ntre salariai; c) managerii care comunic rezultatele evalurii trebuie s aprecieze aspectele pozitive i s aduc mulumiri salariailor, chiar dac acetia au i puncte slabe; d) managerii trebuie s aib hotrrea de a prezenta aspectele negative, astfel nct s nu induc n corpul angajailor reacii de adversitate; nu este admis ca managerii s fac moral salariailor, s i compare cu alte persoane sau s le interzic s-i expun liber punctele de vedere. BIBLIOGRAFIE 1. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureti, 1998. 2. Mathis, R. .a., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. 3. Pitariu, D.H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale, Editura ALL, Bucureti, 1994.

CAPITOLUL 7 Motiva.ia, ipostaza a comportamentului n organiza.ii 7.1. Motiva.ia ca for.a de ac.iune sociala Angaja.ii oi vnd timpul n schimbul salariului. Cei mai mul.i dintre noi muncesc pen tru a avea ce pune pe masa oi a putea trai n felul pe care oi l-au ales. Foarte pu.ini dintre noi au to t ce-oi doresc oi muncesc pentru al.ii doar ca sa aiba sentimentul valorii de sine. Conducerea comunica ora de ora valo area angaja.ilor prin salariile pe care le plateote (James H. Harrington oi James S. Harrington, 2000). Daca am subscrie fara rezerve acestui punct de vedere, ar trebui sa renun.am sa mai vorbim aici despre motiva.ie. N-o sa facem, nsa, acest lucru, dar o sa recunoaotem, mpreu na cu autorii aminti.i ca firma plateote cel mai mult pentru persoanele oi pentru posturile pe care le pre.uieote cel mai mult . Termenul de motiva.ie este derivat din cuvntul latin movere oi defineote o stare interioara care energizeaza, activeaza sau pune n miocare un individ, canaliznd oi orientnd comport amentul sau n direc.ia unui obiectiv. Motivul este descris de psihologi n termeni de nelin iote, lipsa, dorin.a puternica, for.a. Organismul aflat sub stapnirea unui motiv ac.ioneaza pentru a r educe neliniotea, pentru a nlatura lipsa, pentru a alina dorin.a, pentru a atenua for.a constrngatoa re. Cheia n.elegerii motiva.iei sta n semnifica.ia oi raportul dintre nevoi, impulsuri oi obiective. Motivarea reprezinta o componenta majora a managementului oi un subiect frecvent tratat de specialioti. Din punctul de vedere al concep.iei manageriale, deosebim doua acce p.iuni majore ale motivarii: a) motivarea n sens restrns, bazata pe o viziune clasica asupra organiza.iei oi ma nagementului, care se refera numai la personalul firmei. Acesta viziune mai predomina nca n prac tica manageriala. Ea presupune corelarea necesita.ilor, aspira.iilor oi intereselor personalului n n deplinirea sarcinilor pentru realizarea obiectivelor. b) motivarea n sens cuprinzator, conturata n ultimii ani, este bazata pe o viziune moderna asupra organiza.iei oi managementului. Caracteristica sa esen.iala consta n conce ntrarea interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane oi organisme care au interese m ajore n desfaourarea oi performan.ele firmei: proprietari, clien.i, manageri, salaria.i, sindicate, f urnizori, banci, administra.ie centrala oi locala, comunitate locala etc.). Motivarea este ac.iunea de a motiva pe un altul, iar motiva.ia reprezinta totali tatea mobilurilor

(conotiente sau nu) care-i determina pe oameni sa faca anumite lucruri, sa aleag a din mai multe variante un anumit comportament, sa ac.ioneze ntr-un anume fel pentru atingerea u nor scopuri.

Motiva.ia este asociata demersului ra.ional oi posibilita.ii de op.iune asupra u nei variante de ac.iune. .intele pe care individul le vizeaza prin munca sunt de natura economica sau pot fi legate de propria-i dezvoltare n plan psihosocial. 7.2. Semnifica.ii oi genuri ale motiva.iei Motiva.ia poate fi cautarea preferen.iala a anumitor tipuri de satisfac.ii (Deck er, 1989). Atributul preferen.ial este utilizat pentru a indica faptul ca motiva.iile variaza de la u n individ la altul. Deoi exista un poten.ial motiva.ional propriu speciei umane, fiecare cunoaote oi apre ciaza satisfac.ii specifice, strns legate de experien.a personala. Motiva.ia reprezinta suma energi ilor interne oi externe care ini.iaza oi dirijeaza comportamentul uman spre un scop. Acesta din urma, o data atins, va determina satisfacerea altei necesita.i (H. Neuman, 1993). Motiva.iile sunt elementele formale sau informale, de natura economica sau moral -spirituala, pe care proprietarii oi managerii le administreaza salaria.ilor n scopul satisfac erii unor necesita.i individuale oi de grup, pentru a-i determina sa contribuie la desfaourarea activ ita.ilor oi ndeplinirea obiectivelor organiza.iei prin atitudinile, comportamentele, eforturile oi deciz iile lor. Din interac.iunea directa salariat sarcina se naote motiva.ia intrinseca ca expresie a nevoii de a utodezvoltare , iar din interac.iunea manager salariat izvoraote motiva.ia extrinseca. Energiile interne primare care determina motiva.ia sunt simple: nevoile de baza sau primare (hrana, somn oi adapost), nevoia de securitate, nevoia de recunoaotere oi de apa rtenen.a la grup. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine, autoafirmarea oi autod epaoirea. Energiile externe sunt o rezultanta a conexiunii manager salariat. Ele sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele par.i pot oi trebuie sa profite. Aoa cum sus.in Hellriegel, Slocum Jr. oi Woodman (n Boboc, 2003, p. 169), exista o diferen.a notabila ntre motiva.ie oi nevoie, prima reprezentnd o for.a care ac.ioneaza asupra unei persoane, pentru a o mpinge catre realizarea unui obiectiv, ntr-o maniera specifica , iar a do ua o lipsa resim.ita la un moment dat de o anumita persoana, lipsa de natura psihologica (d e exemplu nevoia de respect), fiziologica (de exemplu hrana, apa, aer etc.) oi sociologica (de ex emplu, nevoia de solidaritate), toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls . Potrivit lui Decker (1989), cele trei mijloace principale de ob.inere a satisfac .iei dau naotere unor familii de motiva.ii precum motiva.iile narcisiste iubirea orientata spre p ropria persoana , motiva.iile concrete iubirea orientata spre universul material oi motiva.iile a fective iubirea

orientata spre ceilal.i. Se poate vorbi de doua mari familii de motiva.ii narcis iste: motiva.iile de expresie a sinelui oi motiva.iile de realizare a sinelui. Primele vizeaza exprim area libera a emo.iilor, sentimentelor oi preferin.elor noastre, implicnd faculta.ile intelectuale. Motiva .iile de realizare a sinelui, ca metamotiva.ii, vizeaza dezvoltarea oi extinderea poten.ialului oi personalita.ii umane. Motiva.iile concrete sunt orientate n general spre obiecte. Aceste motiva.ii nu e xprima doar nevoile materiale proprii speciei umane, ci oi iubirea fa.a de universul material n ansam blul sau. La fel ca n cazul motiva.iilor narcisiste, oi motiva.iile concrete se circumscriu mai multo r familii: motiva.iile orientate spre explorare, descoperire oi inven.ie, motiva.iile care vizeaza ac.i unea asupra lumii (a crea, a construi, a ntreprinde, a modifica realitatea exterioara pentru a o confo rma nevoilor oi dorin.elor noastre), motiva.iile de realizare orientate spre ceilal.i (a convinge, a persua da, a-i flata pe ceilal.i pentru a ob.ine ceva).

Motiva.ia, ipostaza a comportamentului n organiza.ii Motiva.iile afective sunt de doua tipuri: motiva.ii afective n sens strict (cauta rea dragostei, prieteniei, stimei, ncrederii, simpatiei oi mpartaoirii acestor sentimente) oi mot iva.ii de gasire a recunootin.ei (se exprima printr-un numar mare de activita.i private sau profesi onale oi au ca obiectiv general de a face cunoscute valoarea, competen.ele oi calita.ile). 7.3. Rolurile motivarii personalului Managerii nu-oi pot exercita eficient func.ia fara a cunoaote cauzele care sus.i n atitudinile oi comportamentul colaboratorilor. Toate ac.iunile managerului trebuie sa aiba la b aza cunoaoterea efectiva a modului n care oamenii se comporta oi se schimba de-a lungul timpului, oi nu felul n care ar dori ca ei sa se comporte. Astfel, se pune problema determinarii conduit ei umane, a factorilor dinamici interiori care contribuie la mobilizarea energiei necesare nfaptuirii un ui act sau care intervin n op.iunea pentru o ac.iune n fa.a unei realita.i exterioare. Motivarea personalului are mai multe roluri: a) rolul managerial consta n determinarea con.inutului oi eficacita.ii func.iei d e antrenare care, la rndul ei, condi.ioneaza decisiv concretizarea celorlalte func.ii manageriale p reviziunea, organizarea, coordonarea oi controlul; b) rolul organiza.ional se refera la impactul major pe care motivarea l are direc t oi indirect asupra modului de func.ionare a firmei. Con.inutul oi modalita.ile de motivare u tilizate contribuie ntr-o masura semnificativa la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii org aniza.ionale; c) rolul individual vizeaza dependen.a de motivare a satisfac.iilor oi insatisfa c.iilor fiecarui salariat, a evolu.iei sale. Daca motivarea este bazata pe luarea n considerare a necesita.ilor, a aspira.iilor oi a aoteptarilor salaria.ilor oi .ine seama de poten.ialul oi de e fortul depus de ei, atunci personalul este mai satisfacut, oi utilizeaza ntr-o masura mai mare capacita.ile o i se dezvolta mai rapid oi mai intens; d) rolul economic se refera la condi.ionarea indirecta, dar substan.iala a perfo rman.elor economice prin tipul de motivare care predomina n fiecare firma; e) rolul social reprezinta efectul sinergetic al celorlalte roluri n planul eleme ntelor psihosociologice care i caracterizeza pe membrii unei organiza.ii. 7.4. Componentele motiva.iei La baza condi.iei umane se afla ntotdeauna un ansamblu de mobiluri e, tendin.e nevoi, interes

oi idealuri

care sus.in exprimarea anumitor atitudini, ac.iuni oi fapte.

n practica, oamenii sunt caracteriza.i prin niveluri de aspira.ie foarte diferite . Ceea ce l motiveaza pe un membru al organiza.iei poate sa nu fie suficient pentru altul. P rin urmare, procesul motivarii trebuie sa fie strict personalizat, ceea ce nseamna un efort deosebit p entru angajator. Daca nevoile primare sunt satisfacute, ele lasa loc liber exprimarii nevoilor de ordin superior, care reprezinta adevaratul mijloc pentru afirmarea personalita.ii umane. A motiva oam enii n munca nseamna a-i rasplati financiar oi a le acorda alte facilita.i pentru contribu.ia lor la progresele organiza.iei. Pe de alta parte, a motiva nseamna a dezvolta n om sentimentul mplinirii sale profe sionale oi sociale.

Tradi.ional, salariul reprezinta principala cale de motivare a personalului, dar , de regula, oamenii au nevoie oi de alte oanse de exprimare care decurg din dorin.a de a nva.a prin m unca, de a cunoaote natura oi societatea, de a lua decizii, de a fi recunoscu.i ca profesionioti, de a contribui la configurarea viitorului etc. Motivele care i anima pe oameni reprezinta expresia nevoilor oi aoteptarilor lor. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea sunt extrem de variabile ca tip oi ca intensitate, nu sunt ntotdeauna conotientizate, dar sunt p uternic influen.ate de mediul n care indivizii activeaza. Aoteptarile concretizeaza credin.a indivizilor n existen.a unor oanse care pot fi ob.inute printr-un anume nivel al efortului oi performan.ei. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiva a muncii sunt: aprec ierea reuoitei salaria.ilor, informarea permanenta asupra performan.elor organiza.iei, stabilir ea unor obiective profesionale incitante, ncurajarea ini.iativei, statuarea unui climat de lucru n e chipa, marirea gradului de autonomie oi de decizie a colectivelor de lucru etc. Dintre aceoti f actori, recunoaoterea reuoitei individuale oi ncurajarea comunicarii la locul de munca sunt determinant e n ob.inerea participarii performante a salaria.ilor. Dupa natura lor, factorii motiva.ionali pot fi pozitivi sau negativi. Motiva.ia pozitiva se produce atunci cnd se asociaza n mod direct rezultatele muncii cu atitudinea pozitiva fa.a de munca. Managerii utilizeaza un ntreg set de mijloace pentru a induce o motiva.ie pozitiv a: recompense materiale, garan.ii privind locul de munca, acordarea unor titluri, acordarea ncr urmata ederii de delegarea de competen.e , lauda oi mul.umirea manifesta. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie sa fie masurabil, ra.ional oi uoor de n.eles, iar criticile t rebuie sa fie rapide, precise oi constructive. Fiecare progres al angajatului n direc.ia unui comportam ent adecvat trebuie recompensat pentru ca acesta sa fie motivat sa continue. Motiva.ia negativa este bazata pe amenin.are, pedeapsa, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie sa fi e limitata, deoarece organiza.ia nu se poate dezvolta pe o cultura cu valen.e negative. Sanc.iunile a u efecte motiva.ionale scazute, fiind considerate de salaria.i ca exagerate. Ele nu pot fi aplicate cu aceeaoi intensitate unor indivizi afla.i n situa.ii diferite oi care au greoit n aceeaoi masura. n plus, apl icarea frecventa a sanc.iunilor statueaza o stare de tensiune. S-a confirmat faptul ca aplicarea factorilor motiva.ionali negativi a condus sis tematic la diminuarea performan.elor profesionale ale indivizilor. Rezultatele aoteptate au fost ob.in

ute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitiva. Motivarea negativa s-a dovedit a fi mai daunatoare dect lipsa totala a motivarii. Schema modelului motiva.ional din Figura 7.1 (adaptare dupa Zorlen.an, 1995) con duce la n.elegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. Figura 7.1 Nevoi oi aoteptari individuale Tensiuni, dezechilibre Comportamente sau ac.iuni Scopurile propuseSatisfac.iiReaoezarea nevoilor genereaza conduc la determina conduc la realizeazaapar noi

Motiva.ia, ipostaza a comportamentului n organiza.ii 7.5. Teoriile motiva.iei Vorbind despre istoria managementului oi a teoriilor privind motiva.ia, Meryem L e Saget (1999) constata ca, pe masura ce au fost acceptate capacita.ile de expresie ale indiviz ilor, s-au extins oi constrngerile legate de evolu.ia ntreprinderii: competitivitate, lege, ordine oi r igoare. n acest cadru, salaria.ii se vedeau prinoi ntre dorin.a de exprimare, refuzul lor de respe ctare a autorita.ii, poten.ialul lor intelectual oi structura destul de rigida a ntreprinderii (ibid., p. 156). Aoa se face ca ntre ntreprinderea constrictiva oi individul hedonist, care doreote sa-oi traias ca via.a conform principiului placerii, exista interese divergente (idem). Prima genera.ie a teoriilor motiva.ionale oi are originea n ocoala fondata de Fred eric Taylor. Acesta gndeote munca n termeni structurali vorbim aici despre diviziunea muncii, d espre rolul selec.iei n aoezarea omului potrivit la locul potrivit, despre specializarea lucr atorilor oi promovarea controlului ca instrument de evaluare. n opinia lui Taylor, motivarea putea fi at insa prin salarizarea adecvata realizarilor concrete. Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Elton Mayo oi Fritz R oethlisberger difera de cele ale teoreticienilor managementului otiin.ific, ntruct accentul se m uta pe poten.ialul uman: omul poate fi determinat sa devina mai productiv n cazul n care nevoile sale de ordin psihosocial sunt satisfacute. Teoriile motiva.ionale de a doua genera.ie i au ca protagonioti pe Donald McGrego r, Abraham Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg oi David McClelland. Ac eotia aduc n prim plan ideea importan.ei rela.iilor umane n defavoarea tezei potrivit careia o rganizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performan.a oi asigura satisfac.ia n munca. Pornind de la teza ca fiecare persoana este diferita de to.i ceilal.i, ca are ne voi oi interese particulare, ca este impulsionata mai degraba de resorturi interne dect de factori externi, te oriile moderne (teorii motiva.ionale de a treia genera.ie) recunosc imperativul satisfacerii di feren.iate a nevoilor ntr-o gndire sistemica. Valen.ele managementului intuitiv oi demonstreaza eficien.a n masura n care asigura progresul organiza.iei n acord cu nevoia fiecarui salariat de a se realiza pentru sine. Motiva.ia intrinseca se sprijina pe dorin.a individului de a n.elege mediul, de a deveni important, de a evolua oi de a da sens vie.ii. n anii 20, la uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois, aparea o preocupare

noua, care va influen.a n mod radical gndirea manageriala la nivelul motiva.iei umane: cercet atorii realizeaza faptul ca munca nu nseamna doar cotigarea banilor necesari traiului (nici macar n p erioadele de criza), ci oi avantaje sociale legate de via.a profesionala. Studiile realiza te la Hawthorne ramn n istorie prin doua nume importante: Elton Mayo oi Fritz Roethlisberger. Studiile ncepute de Elton Mayo au condus la cteva concluzii importante pentru manageri (n Cole, 2000): angaj a.ii nu pot fi trata.i izolat, ci ca membri ai unui grup, apartenen.a la grup este mai impor tanta dect stimulentele baneoti, grupurile informale exercita o puternica influen.a asupra comportamentu lui angaja.ilor, managerii trebuie sa ia n considerare aceste nevoi pentru a ob.ine sprijinul sala ria.ilor. O alta teorie proeminenta a fost elaborata de Abraham Maslow, teorie cunoscuta s ub numele piramida ierarhiei nevoilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt urmatoarele: o nevoie, o data satisfacuta, nu mai este un factor motivant, unei nevoi satisfacute i ia locul o alta, pentru majoritatea oamenilor, setul de nevoi este complex, exista n fiecare moment o singura nevoie care afecteaza comportamentul uman, n general, nevoile trebuie satisfacute progresiv, de la cele fundamentale la cele de autoperfec.ionare oi de autodezvoltare, exista mai multe cai de satis facere a nevoilor

superioare dect a celor inferioare. La baza piramidei se afla nevoile fiziologice , nnascute oi indispensabile pentru supravie.uirea individului. Raportat la nivelul organiza.iilor, factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim oi condi.iile bune de munca. Pe masur a ce acestea sunt satisfacute, apare aspira.ia catre securitate (omul cauta sa fie protejat de per icole oi de incertitudinea viitorului). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt politicile oi pr ocedurile clare, condi.iile de munca sigure, siguran.a postului, a remunerarii sau libertatea de a face part e din structuri sindicalizate. Urmatorul nivel ierarhic implica nevoia de apartenen.a legata de interac.iunea s ociala, de includerea n diverse grupuri oi de afec.iune. n interiorul organiza.iilor, factori i care satisfac aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra n echipa oi de a interac.iona cu ceilal.i, de zvoltnd noi rela.ii. Urmeaza palierul nevoilor stimei de sine oi din partea celorlal.i. Nevoia de aut orealizare reprezinta tendin.a umana de valorificare a poten.ialului propriu, de exploatare a talentel or nnascute sau dobndite. Factorii care genereaza astfel de satisfac.ii sunt posturile oi structurile orga niza.ionale care implica un mare poten.ial de dezvoltare oi de mplinire personala prin gradul de l ibertate oferit n realizarea responsabilita.ilor oi prin posibilita.ile de pregatire continua. Daca, n timp, a crescut din nou nivelul unei nevoi, individul se va ntoarce la ace asta pentru a o satisface ntr-un grad mai ridicat, nainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare. Maslow a clasificat nevoile prezente n piramida n doua mari categorii: nevoile vit ale, corespunzatoare nivelurilor inferioare (fiziologice, de securitate oi de apartenen.a) oi nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stima oi de autorealizare). Este interesant de remarcat ca primele sunt satisfacute prin intermediul factorilor extrinseci, pe cnd ultimele sunt intrinseci, proprii individului. Limitele majore ale teoriei sunt urmatoarele: nu s-a putut dovedi ca exista cinc i niveluri distincte de nevoi, ci doar doua sau trei, nu s-a confirmat faptul ca, o data satisfacute nevoile fiziologice, oamenii urca spre vrful piramidei n maniera propusa de Maslow. Dimpotriva, pare a nu exista o anume regula care sa guverneze apari.ia unui anumit tip de nevoi dupa satisfacer ea celor fiziologice. Regula potrivit careia o nevoie satisfacuta nceteaza sa mai fie importanta nu fun c.ioneaza n cazul nevoilor de rang superior, ndeosebi a celei de autorealizare. Cu toate aceste lim ite, teoria se bucura de un larg interes datorita faptului ca ideile de baza au certe implica.ii manag eriale. Conducatorii nu trebuie sa uite ca motiva.ia este determinata de un ansamblu de nevoi oi nu d e una sau doua. Mai mult, managerii trebuie sa identifice cea mai importanta nevoie a salaria.il

or oi sa conjuge satisfacerea ei cu performan.a profesionala. Ei trebuie sa fie conotien.i de caracterul perso nalizat al motiva.iei oi sa realizeze ca exista posibilitatea ca nevoile salaria.ilor sa se schimbe n timp. Ac.iunile care pot fi ntreprinse de manageri sunt simple, dar costisitoare: 1. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice salariu adecvat, condi.ii confortabi le de munca, aloca.ii pentru hrana si mbracaminte, locuin.e de serviciu; 2. pentru satisfacerea nevoilor de securitate salariu garantat, asigurari medica le oi sociale, condi.ii care protejeaza oi asigura securitatea muncii n sens fizic, siguran.a postului; 3. pentru satisfacerea nevoilor de apartenen.a sponsorizarea echipelor sportive oi a celor artistice, permisivitate n coagularea unor grupuri informale, ncurajarea rela.iilo r ntre salaria.i, dezvoltarea legaturilor profesionale, organizarea unor petreceri oi aniversari l a serviciu; 4. pentru satisfacerea nevoilor de stima promovari, pre.uire n public, prezen.a n umelui n publica.ia organiza.iei, simboluri de statut, birou separat; 5. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare titluri legate de activitatea d epusa, oportunita.i de promovare, ncurajarea creativita.ii, autonomie, posturi interesante oi incitan te. Pornind de la teoria elaborata de Maslow, Douglas McGregor a avansat doua supozi .ii referitoare la natura umana oi la comportamentul n munca. Teoria X oi teoria Y se bazeaza pe doua seturi

Motiva.ia, ipostaza a comportamentului n organiza.ii de afirma.ii dispuse la polii opuoi ai continuumului comportamental. Deoi sunt b azate pe comportamente extreme oi foarte simplificate, teoriile elaborate de McGregor pot fi uoor ident ificate n atitudinea managerilor fa.a de angaja.i. Teoriile X oi Y se refera la individualita.i. Abor darea colectivista i apar.ine lui William Ouchi (1993). El propune modelul japonez concretizat n teor ia Z. Sintetic, caracterizarea celor trei teorii este prezentata n Tabelul 7.1. Tabelul 7.1 Teoria X (D. McGREGOR) Teoria Y (D. McGREGOR) Teoria Z (W. OUCHI) Oamenilor nu le place munca; ei evita sa munceasca, daca este posibil. Ei sunt prea pu.in ambi.iooi oi prefera sa fie conduoi oi dirija.i, trebuie controla.i oi, dupa caz, pedepsi.i. Oamenii sunt egoioti oi indiferen.i la necesita.ile organiza.iei din care fac parte, nu oi asuma responsabilita.i oi sunt preocupa.i de securitatea lor n procesele de munca. Oamenii se opun schimbarilor. Oamenii doresc sa maximizeze doar avantajele materiale, neglijnd nevoile psihosociale. Pentru atingerea obiectivelor organiza.iei trebuie utilizata constrngerea. Oamenii nu sunt leneoi; nu le displace sa munceasca. Ei au capacitatea de a se automotiva, sunt stimula.i de responsabilita.i, se implica n schimbare, au capacitatea de a imagina oi de a crea. Oamenilor nu le place sa fie supraveghea.i sau controla.i. Pe lnga nevoile primare oi de securitate, indivizii au oi nevoie de autoperfec.ionare oi de autodepaoire. Pentru ei efortul fizic oi efortul intelectual n munca sunt tot att de necesare ca oi odihna oi distrac.ia. Performan.a salaria.ilor este dependenta de satisfac.ia muncii. Oamenii prefera sa lucreze n grupuri autonome oi sa ia deciziile prin consens. Ei accepta managementul participativ oi prefera asocierile informale Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD, potrivi

t careia nevoile umane se mpart n trei categorii: de existen.a (E), de rela.ionare (R) oi d e dezvoltare (D). Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice oi de securitate identi ficate de Maslow, cea de-a doua nevoilor de apartenen.a oi de stima, iar ultima se raporteaza la n evoia de autoapreciere oi de autorealizare. Sistematizarea tipurilor de nevoi este prezentata n Tabelul 7.2. Tabelul 7.2 Nevoi de existen.a (E) Nevoi rela.ionale oi de apartenen.a (R) Nevoi de dezvoltare/mplinire (D) primare oi de supravie.uire securitatea muncii condi.iile de munca program normal de lucru salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumparare acordarea beneficiilor suplimentare n acord cu rezultatele muncii bune rela.ii familiale bune rela.ii sociale bune rela.ii cu colegii bune rela.ii cu superiorii nevoia de crea.ie nevoia de exprimare a experien.ei nevoia de exprimare a personalita.ii nevoia de autorealizare nevoia de autoactualizare Clay Alderfer considera ca indivizii sunt motiva.i n direc.ia unui comportament c are satisface unul dintre cele trei seturi de nevoi. Att teoria lui Maslow ct oi cea a lui Alderfer recunosc existen.a mai multor tipur i de nevoi oi stabilesc ntre ele raporturi care pot facilita recompensarea comportamentelor individuale. Alderfer nu aoaza nevoile ntr-o structura ierarhica. Deoi cele trei grupe de fact ori determinan.i trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. n plus, daca satisfacerea unor

trebuin.e de nivel superior este mpiedicata, creote nevoia de a satisface una sau mai multe trebuin.e de rang inferior. Alderfer subliniaza oi faptul ca n procesul muncii poate aparea frustrarea, mai a les sub forma regresiei. Astfel, daca o persoana este continuu frustrata n satisfacerea nevoilo r sale de dezvoltare, nevoile de rela.ionare sau de existen.a se reactiveza, devenind for.e motiva.ion ale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie ntruct individul ncearca sa-oi satisfaca nevoile de ordin inferior (a se vedea Figura 7.2, adaptare dupa Zorlen.an, 1996). Modelul lui Alderfer mboga.eote, deci, modelul lui Maslow cu doua idei. Pe de o p arte, un individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi oi, p e de alta parte, un individ poate renun.a la satisfacerea unei trebuin.e de ordin superior daca i sunt satisfacute, n compensa.ie, nevoi de ordin secundar. Figura 7.2 Frustrarea nevoii de dezvoltare Importan.a nevoilor de dezvoltare Satisfacerea nevoilor de dezvoltare Satisfacerea nevoii de rela.ionare Satisfacrea nevoilor de existen.a Importan.a nevoilor de rela.ie Importan.a nevoii de existen.a Frustrarea nevoii de rela.ionare Frustrarea nevoii de existen.a Teoria motiva.ionala a lui Alderfer ofera managerilor o sugestie importanta priv ind comportamentul angaja.ilor: atunci cnd nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfacute, aten.ia trebuie orientata catre satisfacerea altor nevoi apar.innd unui nivel diferit. Un alt mer it al teoriei este ca prezinta un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate n doar trei oi nu se impune o ierarhie a nevoilor. F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motiva.iei sau, altfel spus , a teoriei motiva.ieigiena. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este captiv unor trebuin.e fizice oi d e natura psihologica. Figura 7.3 (Cole, 2002, p. 104) ilustreaza existen.a a doua categor ii de factori motiva.ionali: factorii de igiena care nu conduc la ob.inerea satisfac.iei n munca oi factorii m

otivatori care produc satisfac.ie. Factorii de igiena se refera la mediul n care se desfaoo ara munca, iar factorii motivatori sunt strns lega.i de activitatea profesionala propriu-zisa. Teoria lui Herzberg are oi ea limitele sale: nu se poate confirma ca factorii ce lor doua categorii sunt independen.i oi nu se face legatura ntre existen.a anumitor nevoi oi comport ament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), lucrarile lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru mboga.irea sau creoterea responsabilita.ii postului (adica supli mentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) oi, ceva mai curnd, la curentul n favoarea calita. ii vie.ii profesionale . Herzberg recunoaote ca oi factorii de igiena pot produce efecte pozitive (un sal ariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea oi aspecte negative (lipsa de realiza ri atrage insatisfac.ia).

Motiva.ia, ipostaza a comportamentului n organiza.ii Totodata, el constata ca opusul unui factor de insatisfac.ie nu este unul de sat isfac.ie, ci absen.a factorilor de insatisfac.ie. n plus, originile satisfac.iei sunt diferite de cele ale insatisfac.iei, iar satisfac.ia oi insatisfac.ia nu sunt doua stari antagonice. Oricum, factorii int rinseci oi factorii extrinseci care determina motiva.ia nu sunt complementari. Figura 7.3 (Sursa: G. A. Cole, 2002, p. 104) Factori care conduc la insatisfac.ie extrema (factori de igiena) Factori care conduc la satisfac.ie maxima (factori motivatori) Frecven.a n procente Frecven.a n procente 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 Realizare Recunoaotere Munca n sine Responsabilitate Avansare Progres Politici oi proceduri administrative Supervizare Rela.ii cu supervizorul Condi.ii de lucru Salariu Rela.ii cu colegii Via.a personala Rela.ii cu subordona.ii Statut social Siguran.a

Nu putem sa nu amintim aici oi de teoria achizi.iei succeselor a lui McClelland. Potrivit acesteia, nivelul de aspira.ie al unui om i determina comportamentul. Individul manifesta t rei categorii de nevoi: de afiliere (dorin.a de prietenie oi de colaborare), de putere (dorin.a d e a fi important, de a avea influen.a asupra oamenilor) oi de realizare (dorin.a de a dobndi ceva, de a face ceva important). Pentru individ, sursele motivarii sunt complexe: pozi.ia n ierarhia organiza.iei, competen.a recunoscuta oi conotientizarea apartenen.ei la grup. n cazul proceselor de munca, nivelul individual de aspira.ie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesionala pentru un anumit interval de timp. Dupa expirarea perioadei respective, individul poate nregistra succese s au insuccese. n func.ie de acest rezultat, motiva.ia salariatului poate avea o rata de creotere sau poate nregistra o stagnare sau un regres. n acest proces, managerii sunt aceia care sus.in sau, d in incompeten.a oi indiferen.a, stopeaza evolu.ia unei cariere profesionale. McClelland (n Cole, 2002) a constatat ca indivizii la care predomina nevoia de re alizare cauta sarcini de dificultate medie, relativ uoor de finalizat, sunt responsabili n ceea ce priveote acele sarcini, se afla n cautarea feedback-ului n legatura cu munca lor oi sunt mai pu.i n preocupa.i de nevoile de afiliere. Autorul teoriei considera ca nevoia de realizare oi are orig inile n copilarie oi n mediul cultural din care a provenit individul. McClelland clasifica nevoile motiva.ionale n trei categorii diferite de cele prez ente n teoriile prezentate pna acum : nevoia de afiliere se apropie de nevoile sociale (rela.iona le), iar cea de realizare, de trebuin.ele legate de autorealizare oi de autodepaoire (nevoi de mp linire). Ceea ce este original n aceasta teorie consta n identificarea nevoii de putere, factor care a m arcat nsaoi istoria umanita.ii. mpreuna cu Atkinson, McClelland stabileote rela.ia: Motiva.ia = func.ie (Motiv x Aoteptare x Stimulent). Prin motiv se n.elege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhica de valor i a individului, iar prin aoteptare , evaluarea anticipata a stimulentului. Este evident ca, daca to .i factorii formulei au valori maxime, rezultatul final este maximum maximorum. McClelland a firma ca societa.ile n care voin.a de a realizare se manifesta puternic produc ntreprinzato ri energici care, la rndul lor, accelereaza creoterea economica. ntreprinzatorii trebuie sa-oi asume riscuri oi, de aceea, nevoia lor de a reuoi este mai puternica. Studiile au aratat ca, avnd o as tfel de atitudine, oansele

lor de reuoita sunt net superioare n compara.ie cu ale altora, ntruct ei sunt mai d inamici, mai creativi oi mai perseveren.i. McClelland este preocupat oi de modul n care se poate dezvolta o voin.a puternica de a nvinge. El ajunge la concluzia ca nevoia de realizare nu este ereditara, iar oamenii pot fi nva.a.i sa-oi dezvolte o motiva.ie puternica n acest sens. Managerii trebuie sa fixeze standarde profesi onale ridicate oi sa-oi manifeste rapid oi clar satisfac.ia atunci cnd angaja.ii se comporta potriv it aoteptarilor lor. Seturile de nevoi (de realizare/succes, de afiliere oi de putere) se manifesta d iferit de la o persoana la alta; cnd o anumita nevoie este pregnanta, ea se va constitui n motiva.ie domin anta oi va conduce la adoptarea unui comportament care sa genereze satisfacerea ei. Subiec. ii care au nevoie de realizare au un comportament complex: cauta sarcini de dificultate medie, au capacitatea de a amna momentul recompensarii, rezista mai mult timp n fa.a eoecului, disting situa. iile controlabile de cele incontrolabile, tind spre risc oi inovare, au nevoie sa cunoasca rezulta tele ac.iunilor lor oi gradul n care acestea au fost apreciate.

Motiva.ia, ipostaza a comportamentului n organiza.ii McClelland sugereaza managerilor utilizarea a patru etape pentru a-oi direc.iona personalul catre performan.a: perseveren.a n asigurarea feedback-ului relativ la performan.a , deoarece metoda consolideaza dorin.a de a atinge niveluri mai nalte, promovarea modelelor de perf orman.a prin stimularea oi popularizarea angaja.ilor care au ob.inut rezultate bune, modifica rea imaginii de sine a angaja.ilor prin proiectarea unei noi imagini potrivit careia aceotia devin pe rsoane n cautarea schimbarii oi succesului, urmarirea sistematica a sentimentelor oi a comportamen telor angaja.ilor pentru a le transpune n termeni pozitivi. Teoriile evocate se bazeaza pe felul n care iau naotere nevoile indivizilor oi pe mecanismele prin care aceasta energie acumulata este folosita n vederea mbunata.irii performan .elor. n Figura 7.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motiva.ionale. Investigarea resorturilor comportamentului n munca nu se opreote aici. V. Vroom o bserva ca acesta este produsul a doi factori: valen.a ca atractivitate legata de un anumit aspect (chiar rezultatul muncii) oi aoteptarea ca munca finalizata sa aiba un rezultat apreciat. Dezvolta ta de E. E. Lawer oi L. Porter, teoria aoteptarilor a luat o forma mai elaborata, a carei sinteza este prezentata n Figura 7.5 (apud Cole, 2002, p. 107). Modelul pune n eviden.a faptul ca efortul individu lui este determinat de felul n care el percepe aspectele muncii. Performan.a este condi.ionata de abi lita.ile lui, de modul n care oi n.elege rolul oi n func.ie de datele mediului extern. Figura 7.4 Nevoia de autodezvoltare Nevoia de stima Nevoia de apartenen.a Nevoia de securitate oi de siguran.a Nevoi de baza, fiziologice Nevoia de dezvoltare (D) Nevoia de rela.ii sociale (R) Nevoi de existen.a (E) Factori motivatori (satisfacatori) Nevoia de putere Nevoia

de realizare Nevoia de afiliere Factori de igiena (nesatisfacatori) Maslow Alderfer Herzberg McClelland Recompensele pe care indivizii le considera atractive sunt cele percepute ca avnd o valen.a ridicata. Printre acestea se numara oi satisfac.ia muncii, ca echivalent concept ual al valen.ei pe care o are nsaoi activitatea respectiva. Satisfac.ia muncii, ca expresie finala a efortului depus de un salariat, depinde de calitatea conducerii oi a echipei, de con.inutul postulu i, de cuantumul salariului oi de politica salariala, de posibilita.ile de promovare oi de programul de lucr u.

Modelul lui Vroom pleaca de la premisa ca percep.ia nevoilor determina comportam entul, iar intensitatea motivarii depinde de gradul n care individul doreote sa adopte un an umit comportament. Teoria nazuin.elor se sprijina pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. Sistemul acestor cauze este format din factori individ uali (nevoi oi competen.e diferite) oi organiza.ionali (sistemul de salarizare, normele, natura oi intensitatea controlului etc.). Fiecare individ adopta independent propriul comportament, dupa cum percep e ca o asemenea conduita l va apropia de scopurile pe care oi le-a propus. Figura 7.5 Percep.ia ca efortul va conduce la performan.a Percep.ia ca performan.a va duce la recompense Efortul n munca Capacita.ile Performan.a Percep.ia asupra rolului Constrngerile exterioare Recompensele (rezultatele) Percep.ia ca exista recompense atractive Concluzionnd, modelul lui Vroom permite cuantificarea intensita.ii motiva.iei, fo rmula lui McCormick oi Ilgen (n Bogthy, 2004) fiind o dovada n acest sens: ...... EA ........n Iij ..Vj ...... ....j 1 .... unde E reprezinta efortul, A este aoteptarea ca efortul depus va duce la perform an.a, Iij este instrumentalitatea unei performan.e i pentru ob.inerea unui rezultat j de ordinu l II, Vj este valen.a rezultatului de ordinul II, iar n reprezinta numarul reultatelor de ordinul II. Lipsa oricarui factor din rela.ia de mai sus semnifica absen.a motiva.iei; primi i doi factori pot avea valori cuprinse ntre 0 oi 1, iar cel de-al treilea valori ntre 1 oi +1. Pentru ca salaria.ii sa fie puternic motiva.i, trebuie ca Vj sa fie ntotdeauna pozitiv, iar primii factor

i sa fie ct mai aproape de 1. n plus, aceasta legatura cauzala trebuie sa fie stabila, clara oi reproduct ibila. Sugestiile pe care le induce teoria aoteptarilor sunt de natura practica: manage rilor le revine sarcina de a identifica oi de a promova activita.i considerate valoroase oi agre ate de salaria.i. Managerii trebuie sa se asigure ca nivelurile .intite de angaja.i sunt accesibil e, ca sunt n concordan.a cu obiectivele organiza.iei oi ca nu duc la conflicte majore; n plus, ei trebuie sa otie daca rezultatele sunt suficient de semnificative oi din punctul de vedere al salaria.ilor. Ne vom opri n treacat oi asupra teoriei condi.ionarii operante pe care am schemat izat-o prin rela.ia cauzala din Figura 7.6. Gradul de motiva.ie poate fi evaluat printr-o formula preluata din marketing (Fi gura 7.7).

Figura 7.6 Figura 7.7 O teorie interesanta, care aminteote de teoriile drepta.ii sociale bazate pe cri teriul egalita.ii oi asupra careia vom zabovi, este cea a echita.ii. Acest model motiva.ional al caru i autor este Stacy Adams se concentreaza asupra sentimentelor salaria.ilor privind corectitudinea r elativa cu care sunt trata.i. Premisa de la care porneote autorul este ca n circumstan.e egale oa menii doresc sa fie trata.i n mod egal oi corect. La munca egala li se cuvin recompense egale, tr atamente nediscriminatorii n timpul lucrului oi facilita.i echivalente n timpul liber. Teoria echita.ii opere aza cu marimi de intrare (calificari, competen.e, abilita.i, experien.a, talent, spirit de ini.iativa, productivitate etc.) oi cu marimi de ieoire (recompense, recunoaotere, presitigiu, stima etc.). n opinia individului, marimile de ieoire trebuie sa fie n acord cu cele de intrare, ca masura a proprie i activita.i, dar oi comparativ cu balan.a respectiva pentru ceilal.i salaria.i. Echilibrul ba lan.ei proprii (marimi marimi de ieoire) este premisa motiva.iei pozitive, iar echilibrul ba de intrare lan.elor celorlal.i reprezinta confirmarea echita.ii n politica de personal practicata de organiza.ie . Aceasta consolideaza motiva.ia pozitiva. Daca marimile de intrare sunt superioare celor de ieoire apa r diminuarea efortului depus oi a rezultatelor, alterarea percep.iei privind rezultatele munc ii, frustrari, sentimente de insatisfac.ie, tendin.e de abandon, demotivare sau parasirea organiza.iei. Da ca balan.a este nclinata n celalalt sens, individul poate percepe ca supraevaluarea activita.ii sale este un mod de a fi ndemnat sa produca mai mult oi mai bine. n plus, angajatul poate considera ca o rganiza.ia nu este capabila sa cuantifice corect marimile de intrare oi, ca urmare, se instale aza sentimentul de incertitudine sau de suficien.a. n genere, studiile se pun de acord cu faptul ca att femeile, ct oi barba.ii prefera compara.ia cu salaria.i de acelaoi sex. Angaja.ii vrstnici au mai multe informa.ii dect cei r ecent angaja.i oi Motiva.ia, ipostaza a comportamentului n organiza.ii Stimuli subiectivi oi obiectivi Motiva.ia Intensitatea perceputa privind recompensa Intensitatea perceputa privind pedeapsa Percep.ia referitoare la efortul depus = Comportament Performan.a oi recompense Motivare

Demotivare Contraperforman.a, abandon pozitivi pozitiv negativi negativ

oi pot evalua cu mai multa precizie performan.a proprie. Salaria.ii afla.i la niv elurile superioare beneficiaza de mai multe informa.ii dect cei afla.i la baza, motiv pentru care se autoapreciaza mai corect. n plus, angaja.ii cu studii nalte se autoevalueaza mult mai exact dect cei lipsi.i de studii. Alte doua perspective completeaza tabloul modelelor motiva.ionale : teoria scopu rilor (E. A. Locke) oi cea a managementului motiva.ional (I. Duncan). Teoria scopurilor porne ote de la premisa ca inten.iile sau scopurile oamenilor joaca un rol predominant n determinarea com portamentului. Un anume set de valori recunoscute de individ genereaza emo.ii oi dorin.e care s e transforma n inten.ii sau scopuri. Prefigurarea scopurilor oi atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv n munca oi de realizarii performan.elor. Este posibil ca rezultatele munc ii sa conduca, ntr-o alta etapa, la adoptarea unui set de valori de nivel superior. Teoria managementului motiva.ional se bazeaza pe postulatul automotivarii: un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu uourin.a o suta. Pornind de la aceasta constatare, au fost formulate tezele managementului motiva.ional: organiza.ia nu poate da me mbrilor sai mai mult dect primeote de la aceotia, toate deciziile manageriale majore adoptate ntro maniera autoritara vor fi contestate, motivarea se ob.ine prin management participativ, motivarea s e realizeaza prin conotientizarea reuoitei ac.iunilor, dezvoltarea factorilor intrinseci ai m otiva.iei face ca munca sa fie acceptata cu placere. 7.6. Motiva.ie oi performan.a Motivarea cu succes a salaria.ilor se bazeaza mai mult pe o filosofie managerial a dect pe aplicarea unor tehnici date. Importanta este atitudinea managerului fa.a de oamenii pe car e i conduce oi reac.ia lor la aceasta atitudine. Oamenii au nevoi fundamentale asemanatoare, ceea ce simplifica lucrurile: membrii unei culturi sau ai unei subculturi au, n ansamblu, aspira.ii, dorin.e, speran.e oi obiective asemanatoare. Exista nsa elemente esen.iale pentru n.elegerea corecta a celor din jur: o atitudine justa, o viziune clara asupra mecanismului percep.iei, cunooter ea anumitor principii de rela.ionare umana oi o metoda de analiza sistematica. Sunt cunoscute cel pu.i n patru motive care mpiedica n.elegerea comportamentului angaja.ilor: viziunea deformata manageri i au tendin.a de a-i percepe pe ceilal.i prin prisma propriilor lor competen.e, canal izndu-oi aten.ia ntr-o direc.ie precisa , nerabdarea managerii au, n majoritatea cazurilor, o via.a trepi danta oi sunt tenta.i sa utilizeze metoda cea mai facila n analiza comportamentelor persoanelor cu care intra n contact , introducerea indivizilor n tipare prestabilite deoi metoda clasificarii pare a fi

utila n.elegerii comportamentului uman, exista pericolul de a ignora caracterul unic al fiecarui individ , ra.ionamentul simplist cautarea motivelor care-l determina pe un individ sa ac.ioneze poate de veni superficiala. n lumina celor afirmate pna acum putem spune ca performan.ele sunt rezultatul prod usului dintre abilita.i, motiva.ie oi rolul pe care un individ l joaca ntr-o organiza.ie: P = A x M x R. Prin urmare, motiva.ia este procesul care-i stimuleaza pe oameni oi i incita sa-oi mbun ata.easca randamentul, gra.ie satisfac.iei psihice generate de creoterea eforturilor perso nale. Figura 7.8 (J. J. Cribbin, 1986) descrie interac.iunea mai multor factori motiva tori. Un manager deschis catre motivarea personalului sau trebuie sa ia n considera.ie cteva reguli esen.iale: orice tip de comportament, chiar oi cel mai pu.in transparent, presup une existen.a unei cauze, punctul de vedere al celuilalt este important mai ales n condi.iile n care motiva.ia este o

Motiva.ia, ipostaza a comportamentului n organiza.ii Individul: capacita.ile, calificarile, obionuin.ele, atitudinile oi valorile, antecedentele (eoecuri, succese), radacinile sociale oi culturale, vrsta Contribu.ia sa: nevoi oi obiective, percep.ii oi aspira.ii, speran.e, percep.ia propriei competen.e, angoasele profesionale Se adapteaza: exigen.elor func.iei, aoteptarilor superiorului, realita.ilor organiza.ionale, oportunita.ilor oi constrngerilor mediului componenta subiectiva, acelaoi motiv poate provoca reac.ii diferite, indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor, munca se caracterizeaza prin aspecte tehnice , economice, sociale oi psihologice, iar fiecare dintre aceste aspecte are propriul sau poten.ial car e poate fi utilizat n rela.iile cu angaja.ii. Figura 7.8 Rezultate: apreciere mai buna a propriilor competen.e, satisfacerea amorului propriu, noi nevoi, aspira.ii oi obiective Coportamentul generat: ndeplinirea sarcinilor, satisfac.ia lucrului mplinit Recompense extrinseci: satisfacerea nevoilor, echilibru ntre factorii primari oi cei de satisfac.ie, realizare, putere oi apartenen.a, urmarirea celor mai importante obiective, echitate oi distribuire egala a recompenselor, creoterea sentimentului propriei valori Constrngeri: presiunile colegilor, normele grupului

Influen.at de: exigen.ele familiale oi profesionale Satisfac.ii intrinseci: munca interesanta, valorificarea competen.elor, perfec.ionarea, responsabilitatea oi autonomia, sentimentul propriei contribu.ii, interac.iunea sociala Pe de alta parte, realizarea unei motivari eficace implica respectarea unui ansa mblu larg de cerin.e: angajarea persoanelor care apreciaza rezultatele firmei, identificarea aoteptarilor indivizilor oi satisfacerea lor, asigurarea unor sarcini interesante, care incita la autodep aoire, creativitate (prin rota.ia posturilor sau mboga.irea lor, largirea con.inutului func.iei etc.) , particularizarea aspectelor motivatoare (pna la personalizarea lor); mplinirea progresiva a motiva. iilor, mai ales a celor economice, pentru economisirea resurselor oi pentru asigurarea perspecti velor motiva.ionale pe termen lung, comunicarea explicita a sarcinilor, realizarilor oi performan.el or previzionate, ncadrarea salaria.ilor pe posturile care li se potrivesc, minimizarea sanc.ionarii persona lului, motiva.iile acordate sa fie percepute de salaria.i drept corespunzatoare.

7.7. Motiva.ie prin mobilitate oi schimbare sociala n plina era a globalizarii, mobilitatea studen.ilor, dar mai ales a specialiotilo r a devenit un fapt comun. Psihologi oi sociologi cerceteaza resorturilor care i determina pe ac eoti oameni sa caute semnele dezvoltarii individuale n alte .ari dect cele de origine. Andrei Deriabin (1998) a cautat sa arate modul n care se cristalizeaza motiva.ia structurata social n interiorul individului, pornind de la anticiparea viitorului acestuia n r aport cu mobilitatea sociala. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ, credi n.ele legate de mobilitatea sociala fac parte din setul de credin.e despre sine oi despre societate. Aceste credin.e sunt construite social. Autorul afirma ca tinerii oi, credem noi, oi angaja.ii maturi se afla n cautarea identita.ii sociale pozitive prin apartenen.e la grupuri sociale atractive , ceea ce se considera a fi o motiva.ie majora a comportamentului social. Tajfel (apud Deriabin, 1998, p. 20 5) leaga mobilitatea sociala de nsaoi credin.a individului ca sistemul social este flexibil oi permeabi l, oi ca el oi poate mbunata.i situa.ia prin deplasarea dintr-o pozi.ie sociala n alta . Daca individul c onsidera ca sistemul social este rigid oi impermeabil, el poate apela la cea de-a doua strat egie, a schimbarii sociale, adica a modificarii rela.iilor dintre grupul caruia i apar.ine oi celela lte grupuri implicate. Ambele cai sunt benefice att pentru individ, ct oi pentru societate: mobilitatea s ociala aduce cu sine schimburi culturale, adica mprospatarea mediului organiza.iei gazda, n timp c e schimbarea sociala este prilejul nnoirii interne a organiza.iei de origine. Mobilitatea tinerilor absolven.i cu studii superioare poate fi pusa oi pe seama efortului lor de men.inere a indentita.ii sociale pozitive. n acest sens, tinerii afla.i n organiza .iile de origine vor ncerca sa se angajeze n diferite forme de ac.iune viznd ridicarea statutului lor so cial; daca aceste organiza.ii nu sunt receptive la nevoile lor, tinerii respectivi vor opta pentru deplasarea n alte medii sociale.

Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei La finalul parcurgerii acestei sec]iuni ve]i putea dobndi urm`toarele competen] e: s` defini]i procesele de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane; s` cunoa[te]i factorii care influen]eaz` preg`tirea [i dezvoltarea; s` descrie]i procesele de preg`tire [i dezvoltare; s` identifica]i metodele de preg`tire [i dezvoltare; s` identifica]i mijloacele prin care sunt implementate [i evaluate programele de preg`tire [i dezvoltare; s` defini]i conceptele de planificare [i dezvoltare a carierei; s` descrie]i stadiile dezvolt`rii carierei [i ancorele carierei; s` explica]i rela]ia dintre planificarea individual` [i organiza]ional`; s` cunoa[te]i metodele de dezvoltare [i planificare a carierei; s` utiliza]i aparatul teoretic n rezolvarea unor situa]ii practice. 8.1. Preg`tirea [i dezvoltarea personalului Preg`tirea [i dezvoltarea reprezint` centrul eforturilor continue de mbun`t`]ire a competen]elor angaja]ilor [i, implicit, a performan]ei organiza]iei. Preg`tire a [i dezvoltarea resurselor umane costituie o func]ie de prim rang a managementului resurselor umane. De[i termenii de preg`tire [i dezvoltare sunt adesea folosi]i ca sinonimi, exist ` o distinc]ie. Preg`tirea este procesul de asigurare, prin nv`]are, a cuno[tin]elo r [i deprinderilor necesare angaja]ilor n activitatea lor profesional`. Dezvoltarea reprezint` un proces de nv`]are pe temen lung care i preg`te[te angaja]i s` fac` fa]` nu doar cerin]elor actuale ale postului ci s` se adapteze tuturor schimb`ri lor [i evolu]iilor ntr-o lume ce se confrunt` cu un ritm alert al provoc`rilor. Multe organiza]ii investesc n preg`tire [i dezvoltare deoarece cred c` acestea le pot aduce cre[teri mari de profit. Preg`tirea mbun`t`]e[te adesea aptitudinile per sonalului [i le cre[te motiva]ia. Acestea conduc la o mai mare productivitate [i genereaz` profit (R. E. Ganger apud Schuler S. Randall, Huber L.Vandra, 1993, p.

Managementul resurselor umane 512). De aceea, costurile preg`tirii [i dezvolt`rii trebuie luate ca atare: o in vesti]ie n resursele umane ale organiza]iei n calitatea lor de factor strategic al acesteia . Recrutarea [i selec]ia angaja]ilor cu poten]ial mare nu garanteaz` performan]ele lor profesionale efective. Nu este suficient s` vrei s` faci ceva dac` nu [tii c e s` faci sau cum s` faci. Astfel, un pas important al managementului resurselor umane ]in e tocmai de asigurarea acestei dimensiuni a orient`rii [i preg`tirii personalului. Organiza]iile trebuie s` se adapteze la schimb`rile tehnologice, s`-[i mbun`t`]ea sc` productivitatea [i calitatea serviciilor pentru a r`mne n competi]ie. De aceea, an gaja] ii au nevoie de preg`tire. Detalia]i natura rela]iilor dintre procesul de recrutare a personalului [i preg` tirea [i dezvoltarea resurselor umane. Preg`tirea este, n esen]`, un proces de nv`]are. Studiile arat` c` exist` mai multe lucruri care trebuie f`cute pentru a mbun`t`]i nv`]area. Nu ne vom referi ai ci la preg`tirea resurselor umane ca [colarizare institu]ionalizat` n vederea dobndir ii cuno[tin]elor de cultur` general` [i de specialitate pentru exercitarea unei pro fesii sau ca formare ini]ial`, ci la preg`tirea dup` ncadrarea n munc`. Preg`tirea este foarte important` deoarece furnizeaz` acele deprinderi necesare pentru prezentul [i viitorul organiza]iei. Preg`tirea asigur` toate acele aptitudini, abilit`]i [i c uno[tin]e utile personalului unei organiza]ii n vederea asigur`rii supravie]uirii [i compet itivit`] ii acesteia pe pia]a concuren]ial`. Deoarece preg`tirea este foarte important`, dar [i costisitoare, organiza]iile doresc ca aceasta s` fie ct mai eficient`. Preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane reprezint` orice ncercare de a mbun`t`]i performan]ele profesionale actuale [i viitoare ale angaja]ilor prin dez voltarea abilit`]ilor lor profesionale. n opinia lui Randall S. Schuler temeiurile care sus]in nevoile de preg`tire [i de zvoltare sunt: organiza]ia poate angaja personal cu abilit`]i insuficiente; schimb`rile tehnologice rapide cer formarea unor noi deprinderi; organiza]ia [i poate redefini posturile; personalul poate fi transferat sau promovat n posturi care cer noi abilit`]i [i cuno[tin]e. n toate aceste cazuri, nevoile de preg`tire [i dezvoltare pot fi imediate sau ant icipate

[i planificate. Pe baza celor notate mai sus, construi]i un set de argumente n favoarea necesit`] ii implement` rii unor programe de preg`tire [i dezvoltare n organiza]ia n care lucra]i. Nu uita ]i c` argumentele sunt destinate s` conving` conducerea firmei!

Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei 8.1.1. Factorii de influen]` Scopul de baz` al preg`tirii [i dezvolt`rii este acela de a anticipa schimbarea [i a r`spunde activ la ea. Schimbarea implic` trecerea de la o stare la alta, fapt care afecteaz` indivizii, grupurile [i ntreaga organiza]ie. Cele mai proeminente schim b` ri care influen]eaz` o organiza]ie sunt: schimb`rile n structura organiza]iei datorate fuziunilor, achizi]iilor, dezvolt`r ii rapide etc.; schimb`rile tehnologice [i nevoia de personal foarte calificat; schimb`rile la nivelul educa]iei angaja]ilor (unii sunt foarte instrui]i, al]ii au nevoie de perfec]ionare); schimb`rile legate de nevoia unei for]e de munc` diversificate; presiunile exercitate de concuren]`; accentuarea tendin]ei organiza]iilor de a deveni institu]ii de nv`]are, n condi]iile n care preg`tirea [i dezvoltarea devin procese continue. Potrivit lui R. Wayne Mondy et al., factorii care influen]eaz` preg`tirea [i dez voltarea resurselor umane pot fi: schimbarea; sus]inerea conducerii managerii trebuie s` ia parte activ la aceste programe [i s` pun` la dispozi]ie resursele necesare; angajamentul tuturor managerilor ace[tia trebuie s` fie implica]i efectiv n programele de preg`tire [i dezvoltare; progresul tehnologic calculatorul [i Internetul afecteaz` ast`zi modul n care sunt transmise [i ritmul n care se extind cuno[tin]ele; complexitatea organiza]iei actualmente, interac]iunile dintre indivizi [i grup (ntr-o organiza]ie) au devenit mai complexe. Lan]ul tradi]ional de conducere a organiza]iei este dep`[it. Pe de alt` parte, schimb`rile amintite mai sus i pun p e angaja]i n fa]a unor nevoi constante de a-[i mbun`t`]i aptitudinile. Toate acestea conduc c`tre o nevoie mare de preg`tire [i dezvoltare; principiile nv`]`rii schimbarea afecteaz` totodat` [i procesul de nv`]are care trebuie s` fac` fa]`, el nsu[i, unor noi principii [i actualiz`ri; alte func]ii ale resurselor umane cum ar fi recrutarea [i selec]ia influen]eaz` procesele de preg`tire [i dezvoltare. n sens restrns, scopul preg`tirii [i dezvolt`rii este acela de a elimina lipsa de performan]` la nivelul angaja]ilor care lucreaz` sub a[tept`rile dorite. Preg`ti rea [i dezvoltarea sunt importante ntruct contribuie la cre[terea percep]iei pozitive [i a gradului de angajare a salaria]ilor fa]` de organiza]ie. Acestea genereaz` dezvo ltarea productivit`]ii [i evitarea absenteismului. n Japonia preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane este vital` n strategia unei organiza]ii. n firmele japoneze angaja]ii sunt promova]i din interior [i, de aceea, [i schimb` tipul de activitate pe care o desf`[oar`. n acest context, preg`tirea permanent` devine o necesitate.

Managementul resurselor umane {i n Germania firmele consider` c` factorul esen]ial al succesului lor de pia]` e ste datorat for]ei de munc` bine instruite. Acestea au sisteme de preg`tire [i dezvoltare de stinate angaja]ilor care, de[i sunt costisitoare, asigur` un personal calificat, matur [i stabil pe termen mediu [i lung. 8.1.2. Condi]iile reu[itei Reu[ita programelor de preg`tire depinde de r`spunsurile la urm`toarele ntreb`ri: cine particip` la preg`tire?, ce tipuri de abilit`]i trebuie dobndite?, unde [i cum este coordonat` preg`tirea? Cine particip` la preg`tire? Odat` ce au fost stabilite nevoile de preg`tire, trebuie s` se hot`rasc` cine vo r fi cei care urmeaz` a fi preg`ti]i; aceasta deoarece majoritatea programelor de preg`tire au n vedere un anumit public ]int` [i vizeaz` o anumit` problematic` (Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, 1993, pp. 519-522). De asemenea, trebuie s ` fie cunoscut [i num`rul de angaja]i ce urmeaz` s` fie preg`ti]i n acela[i timp. Programele de preg`tire vor fi proiectate [i n func]ie de acest aspect. Cine coordoneaz` preg`tirea? Programele de preg`tire [i dezvoltare pot fi coordonate de una sau mai multe persoane cum ar fi: [efii de departamente; consultan]i ai departamentelor; exper]i interni; exper]i externi organiza]iei. C`uta]i exemple de programe de preg`tire [i dezvoltare ce pot fi coordonate de c ele patru entit`]i enumerate mai sus n mod separat sau asociate. Ce tipuri de abilit`]i trebuie dobndite? Programele de preg`tire trebuie s` aib` n vedere tipurile de deprinderi ce urmeaz` s` fie dobndite. n general, acestea pot fi mp`r]ite n trei mari categorii: deprinderi de baz`, interpersonale [i integrative. Unde [i cum este coordonat` preg`tirea? R`spunsul la ntrebarea legat` de locul preg`tirii este constrns de urm`toarele aspecte: tipul de deprinderi care trebuie dobndite (de baz`, interpersonale, inte grative), costurile [i timpul. n func]ie de locul n care se desf`[oar` preg`tirea se aleg [i metodele de preg`tire. Se r`spunde astfel [i la ntrebarea cum are loc preg`tirea prin metodele enumerate n cele ce urmeaz`. 8.1.3. Desf`[urarea procesului Procesul de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane const` n cinci etape. Ele pot fi observate n Figura 8.1. (Mondy R. Wayne et al., 2002, p. 220). Odat` identificate condi]iile schimb`rii organiza]ionale sau func]ionale [i fact

orii care influen]eaz` preg`tirea [i dezvoltarea ncepe procesul de determinare a nevoi lor

Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei de preg`tire [i dezvoltare. n esen]`, trebuie s` ne punem dou` ntreb`ri: care sunt nevoile de preg`tire [i ce dorim s` realiz`m prin eforturile de preg`tire [i dez voltare. n companiile paradigmatice, exist` o strns` leg`tur` ntre obiectivele strategice ale organiza]iei [i obiectivele programelor de preg`tire [i dezvoltare. Aceste o biective ngem`nate sunt rev`zute periodic. Dup` stabilirea obiectivelor programelor de preg`tire [i dezvoltare, trebuie g`site cele mai adecvate metode de ndeplinire a lor. n plus, preg`tirea [i dezvoltarea trebuie evaluate constant pentru a ne asigura d e ndeplinirea obiectivelor organiza]ionale asumate. 1. Determinarea nevoilor de preg`tire [i dezvoltare Primul pas n procesul de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane const` n determinarea nevoilor specifice de preg`tire [i dezvoltare. Ele pot fi identific ate prin realizarea unor analize la diferite niveluri. Din perspectiv` organiza]ional`, s e impune necesitatea studierii obiectivelor [i planurilor strategice ale organiza] iei mpreun` cu rezultatele planific`rii resurselor umane. Al doilea nivel de analiz` este centrat pe sarcinile care trebuie ndeplinite n vederea atingerii scopurilor organi za] iei. Datele importante de la acest nivel sunt legate de fi[a postului, evaluarea performan] elor [i calificativele asociate performan]ei. n fine, cea de-a treia etap` vizeaz` identificarea nevoilor individuale de preg`tire. n acest moment apare nec esitatea cristaliz`rii unor solu]ii la ntreb`rile: la ce nevoi r`spund programele de preg`tire [i ce tip de preg`tire este necesar`? 2. Stabilirea obiectivelor Proiectarea unor programe de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane nu este posibil` f`r` formularea unor obiective clare [i concise. De asemenea, evaluarea unor astfel de programe este dependent` tot de obiective. Pe baza lor managerii pot determina dac` o persoan` a ob]inut sau nu cuno[tin]ele necesare. Anumite firme [i-au creat planuri de preg`tire [i dezvoltare pentru fiecare dint re angaja]ii lor. Aceste planuri specific` sectoarele n care fiecare angajat are nevoie s`-[i dezvo lte anumite competen] e [i capacit`]i [i identific` modalit`]ile specifice de realizare efectiv` a lor . Ca un astfel de plan s` fie complet el trebuie s` se plieze pe obiectivele angaja]ilor. Ce strat egii a]i utiliza pentru a contura lista acestor obiective? 3. Metode de preg`tire [i dezvoltare Exist` o diversitate de metode de preg`tire [i dezvoltare ce pot fi clasificate n func]ie de diferite criterii. Unele dintre acestea sunt aplicabile la nivel mana

gerial, altele la nivelurile inferioare ierarhic. ns`, marea lor majoritate se aplic` tut uror tipurilor de angaja]i. Metodele pot fi utilizate fie la locul de munc`, fie n afa ra sa. Tabelul 8.1. indic` cteva tipuri de metode dintre care vom aborda cteva pe larg. Preg`tirea n afara mediului de lucru Atunci cnd se consider` c` efectele preg`tirii la locul de munc` pot fi nesatisf` c`toare este reomandat` alegerea unor metode aplicabile n afara locului de munc`. Acest tip de preg`tire este adecvat [i n situa]iile n care trebuie antrenat e [i dezvoltate abilit`]i complexe sau cnd se au n vedere aptitudini interpersonale specifice ce nu pot fi educate n mediul normal de lucru.

Managementul resurselor umane Mediul extern Mediul intern Determinarea nevoilor de preg`tire [i dezvoltare Stabilirea obiectivelor specifice Metode de preg`tire [i dezvoltare Implementarea programelor de preg`tire [i dezvoltare Evaluarea programelor de preg`tire [i dezvoltare Figura 8.1. Etapele preg`tirii [i dezvolt`rii Tabelul 8.1. Metode de preg`tire la locul de munc` Metode de preg`tire \n afara locului de munc` Instruirea la locul de munc` Metoda uceniciei Rota]ia posturilor nv`]area prin asistare Metoda instruirii [i tutorierii Studiul de caz Simularea Jocurile de rol Cursurile formale Cursuri pe suport video Costurile preg`tirii n afara mediului de lucru sunt mari [i exist` riscul ca posi bilitatea de aplicare n practic` a cuno[tin]elor c`p`tate de salaria]i s` fie mai redus`. Metoda instruirii [i tutoriatului reprezint` o metod` de baz` a preg`tirii la lo cul de munc`. Instruirea este considerat` ca fiind responsabilitatea de baz` a [eful ui de

Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei departament care are cea mai mare experien]` [i responsabilitate n domeniul form`rii continue a personalului. Totodat`, el se afl` n postura de a oferi sfatu ri avizate. Tutoriatul presupune acela[i lucru ca [i instruirea dar, n plus, tutorel e poate fi [i din afara organiza]iei. Rela]iile cu participan]ii la program pot fi de na tur` formal` sau informal`. Instructorii [i tutorii ndeplinesc urm`toarele roluri: asigur` instruirea; sus]in dezvoltarea profesional`; elaboreaz` sarcini care stimuleaz` creativitatea; ncurajeaz` afirmarea pozitiv` a angaja]ilor; ncurajeaz` prietenia, acceptarea [i colaborarea; consiliaz`. Descrie]i ce tip de rela]ii trebuie s` existe ntre tutore [i tutoriat astfel nct ac east` metod` s` fie folosit` cu succes. Studiul de caz reprezint` o metod` de preg`tire n care participan]ii trebuie s` studieze informa]ia furnizat` despre un caz anume [i s` ia decizii pe baza acest eia. De regul`, studiul de caz este utilizat la clas`, sub supravegherea unui moderat or/ instructor. Casetele video reprezint` un instrument extrem de popular, utilizat n preg`tirea tuturor angaja]ilor. Ele sunt folosite de firmele mici care nu-[i permit metode mai costisitoare. Metoda are avantaje legate de costul redus [i de flexibilitate [i are drept scop modelarea comportamentului. Cu ajutorul casetelor video se ilustreaz` aptit udinile interpersonale [i comportamentale n diferite situa]ii inspirate din domeniul de activitate al participan]ilor. Ace[tia trebuie s` observe modelele de comport ament [i s` le raporteze comparativ la ale lor. Jocurile de rol reprezint` o metod` folosit` n general pentru nivelul managerial, la locul de munc`. Ea vizeaz` un tip de preg`tire n care li se cere participan]il or s` r`spund` unor probleme specifice legate de activitatea lor profesional`. Jocu rile de rol au scopul de a rezolva probleme legate de munca n echip`, comunicare, anal iza stilului de conducere etc. Rota]ia posturilor. Metoda rota]iei este o tehnic` prin care un angajat se mut` dintr-un post n altul, la intervale planificate. Metoda i ajut` pe noii angaja]i s ` aib` un tablou general asupra variet`]ii posturilor [i situa]iilor de decizie, s` n]el eag` leg`turile ce se stabilesc ntre acestea. Din perspectiva strategiei de planificar e a

carierei nu este recomandat s` se apeleze la aceast` metod` pentru c` poate cond uce la sc`derea sim]ului responsabilit`]ii. Este recomandat s` se opteze pentru sarcini mai fixe dar mai provocatoare. Produce]i argumente pro [i contra utiliz`rii rota]iei posturilor ca metod` de pr eg`tire a resurselor umane.

Managementul resurselor umane Preg`tirea bazat` pe calculator este o metod` care are avantajul vitezei, memori ei [i manipul`rii unui num`r mare de date. Mai mult, ea ofer` flexibilitate n instruc]ie. Alte avantaje: independen]` fa]` de instructor, utilizarea multimedi a. Preg`tirea bazat` pe Internet/intranet. Internetul [i intranetul sunt utile pent ru c` ofer` acces la materialele de curs. Prin intemediul lor are loc tutoriatul inter activ ce le permite persoanelor interesate s` participe la cursuri on line. Avantajul maj or al acestei practici este c` pune la dispozi]ie oriunde, oricnd, n limbi diferite, cee a ce se cere. n plus, informa]ia este prezentat` atractiv. nv`]`mntul la distan]`. Aceast` metod` a devenit foarte popular`. Avantajele sale sunt: flexibilitate; reducerea costurilor programelor de preg`tire [i dezvoltare; cre[terea accesului la programele de preg`tire [i dezvoltare; utilizarea noilor tehnologii de comunicare; asigurarea consisten]ei instruirii. Preg`tirea la locul de munc` reprezint` o abordare informal` a preg`tirii ce const` n a nv`]a pe cineva o profesie concomitent cu exercitarea sa. Aceast` metod` are avantajul de a corela foarte bine teoria cu practica. De asemenea, i motiveaz` foarte bine pe angaja]i ntruct face evident` necesitatea preg`tirii. Pute]i identifica dezavantajele preg`tirii la locul de munc`? Metoda uceniciei este folosit` nc` din Evul Mediu. Ea reprezint` un proces structurat prin care personalul dobnde[te abilit`]i prin activit`]i combinate de instruire la clas` [i la locul de munc`. Pentru a fi eficient` ea trebuie s` fie bine planificat` [i s` ]in` seama de diferen]ele dintre indivizi. Nominaliza]i posibilele diferen]e dintre indivizi. Simularea reprezint` o tehnic` de preg`tire [i dezvoltare care i pune pe particip an] i n condi]ii similare cu cele ale posturilor pe care le ocup`. De pild`, liniile aeriene de pasageri [i preg`tesc pilo]ii utiliznd simulatoarele de zbor, ceea ce implic` mai pu]in stres [i absen]a riscului. Metoda este folosit` pentru to]i an gaja]ii care practic` aceea[i meserie. Avantajele sale pot fi: reducerea frustr`rii participantului n caz de nereu[it`; evitarea unor accidente sau erori n exercitarea real` a profesiei; salvarea imaginii organiza]iei. Centrele de evaluare au fost abordate n capitolul anterior ca dispozitiv de selec]ie. 4. Implementarea programelor de preg`tire [i dezvoltare Un program de preg`tire [i dezvoltare proiectat perfect poate fi sortit e[ecului dac` managerii nu-i persuadeaz` pe participan]i de meritele [i avantajele sale.

Participan]ii trebuie s` fie convin[i c` programele sunt utile [i valide [i c` i pot

Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei ajuta n realizarea obiectivelor profesionale [i personale. Cu alte cuvinte, imple mentarea programelor [i reu[ita lor ]ine de gradul de credibilitate al acestora. Pute]i descrie cteva modalit`]i de motivare a angaja]ilor n vederea particip`rii l a programele de preg`tire [i dezvoltare? Implementarea este un pas foarte dificil din mai multe motive: managerii nu acord` destul` importan]` programelor de preg`tire [i dezvoltare n sensul c` ac]ioneaz` [i se comport` ca [i cum alte lucruri ar fi mai presante; exist` sau nu speciali[ti califica]i disponibili; se manifest` rezisten]a angaja]ilor la schimbare feedback-ul participan]ilor este vital n aceast` etap` a procesului; trebuie asigurat un nivel ridicat al rezultatelor pe parcursul programului acest lucru este foarte important n m`surarea eficien]ei programului [i a progresului angaja]ilor implica]i n proces. Aceste probleme nu sunt ns` insurmontabile, dar ele trebuie rezolvate prompt pentru ca [ansele de reu[it` ale programului s` fie asigurate. 5. Evaluarea preg`tirii [i dezvolt`rii Aceast` etap` are n vedere identificarea beneficiilor tangibile pe care le are or ganiza] ia prin implementarea programelor de preg`tire [i devoltare a resurselor umane. Pentru evaluarea procesului se poate face apel la o serie de criterii cum ar fi: opiniile participan]ilor. Evaluarea programelor de preg`tire [i dezvoltare se poate realiza prin identificarea opiniilor participan]ilor. Aceast` activitate r eprezint` o modalitate ce ofer` r`spunsuri [i sugestii pentru mbun`t`]irea programelor, dar nu ne putem baza doar pe ea. De pild`, programul se poate desf`[ura ntr-un loc exotic, ce ofer` diverse prilejuri de relaxare, care pot induce evalu`ri subiect ive. S` recunoa[tem c` este, totu[i, un mod bun de a ob]ine feedback rapid. aria de cuprindere a instruirii. Anumite organiza]ii administreaz` teste pentru a determina ce au nv`]at participan]ii la program. Test`rile preliminare [i posttest`rile pot fi o procedur` de evaluare a programelor. Conform acesteia, se adm inistrez` acelea[i teste la nceputul [i la finalul programului. Compararea lor arat` ce au acumulat n realitate candida]ii. schimbarea comportamental`. Testele pot ar`ta nu numai ce a nv`]at participantul, dar [i cum i s-a schimbat comportamentul. ndeplinirea obiectivelor programelor. O alt` procedur` de evaluare a programelor de preg`tire [i dezvoltare este determinarea m`surii n care au fost atinse obiectivele asumate; la programele cu caracter aplicativ este mai u[or, pe cnd la cele care trateaz` chestiuni de mare anvergur` este mai greu.

Managementul resurselor umane 8.2. Dezvoltarea carierei profesionale Dezvoltarea carierei salaria]ilor este important` pentru organiza]ii n m`sura n le care asigur` deprinderile [i experien]a necesare pentru a face fa]` schimb`ri lor legate de natura muncii. n general, prin carier` n]elegem direc]ia [i drumul pe care alege s` le urmeze o persoan` din punct de vedere al activit`]ii profesionale. O persoan` [i poate schimba cariera o dat` sau de mai multe ori de-a lungul vie]ii, fie datorit` schimb`rilor economice, tehnologice sau sociale, fie dintr-o motiva]ie personal` . De-a lungul timpului cariera a fost considerat` ca fiind succesiunea posturilor (de regul` n ordinea cresc`toare a ierarhiei) pe care le ocupa o persoan` pe parc ursul vie]ii sale, n acela[i loc sau n diverse companii. Ast`zi, cariera reprezint` o problem` ce presupune o gestionare complex` din mai multe perspective: planifica re individual`, organiza]ional`, dezvoltare, securitate etc. Prin urmare, abordarea problemei dezvolt`rii carierei profesionale nu poate ignora configurarea rela]ii lor pe care le presupune aceasta att cu planificarea carierei organiza]ionale ct [i cu pl anificarea carierei individuale. Totu[i, nu trebuie omis nici faptul c` abordarea carierei individuale [i organiza]ionale nu este posibil` dect n interiorul a[a numitului sistem al managementului carierei. Managementul carierei este un proces prin car e o organiza]ie ncearc` s` adapteze obiectivele individuale ale angaja]ilor legate de carier` la cerin]ele organiza]ionale (Scarpello V. G., Ledvinka J., 1988, p. 524 ). Acest lucru este posibil prin asigurarea de c`tre organiza]ie a unei asisten]e c oerente n favoarea angajatului, n vederea planific`rii [i dezvolt`rii strategiilor individ uale legate de carier`. Nu cu foarte mult timp n urm`, majoritatea oamenilor r`mneau fideli companiei [i c arierei pe tot parcursul vie]ii lor adulte [i active. Acum, aceste timpuri au apus. Cons ultan]ii n resurse umane sunt de p`rere c` oamenii sunt mai loiali carierei lor dect organiza]iei. D e ce crede]i c` s-a schimbat modul n care se raporteaz` angaja]ii la organiza]ii? n Figura 8.2. sunt prezentate, conform lui Thomas G. Gutteridge, rela]iile dintre sistemul planific`rii carierei individuale [i sistemul planific`rii resurselor u mane cu alte cuvinte sistemul managementului carierei. 8.2.1. Planificarea carierei factori de influen]` Planificarea carierei individuale reprezint` un proces activ prin care un indivi d [i stabile[te scopurile carierei [i [i identific` mijloacele de realizare a acesto ra.

Aspectul cel mai important al planific`rii carierei const` n realizarea unei adec v`ri ntre obiectivele individuale [i oportunit`]ile de promovare posibile. Planificarea carierei organiza]ionale reprezint` un proces prin care organiza]ia identific` mijloacele [i activit`]ile prin care fiecare angajat se poate dezvolt a. Procesul are ca scop mbun`t`]irea capacit`]ii organiza]iei de a se des`vr[i prin

Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei identificarea setului de abilit`]i [i a tipurilor de angaja]i de care are nevoie pentru a fi n pas cu vremurile. Figura 8.2. Sistemul managementului carierei Planificarea carierei organiza]ionale [i individuale nu sunt distincte. De pild` , o persoan` care nu-[i poate realiza aspira]iile individuale legate de carier` ntr-o organiza] ie, o poate p`r`si la un moment dat. Cu alte cuvinte, dac` organiza]ia nu ofer` oportunit`]i legate de carier`, atunci angajatul poate renun]a oricnd la ea. Pent ru a prentmpina aceste probleme, organiza]ia trebuie s` asigure angaja]ilor asisten]` n planificarea carierei. n acest mod ambele p`r]i implicate au de c[tigat. Factorii determinan]i ai planific`rii carierei Printre factorii care influen]eaz` planificarea carierei distingem:

Managementul resurselor umane impactul stadiilor de via]` asupra carierei; ancorele carierei. Impactul stadiilor de via]` asupra carierei Cariera unei persoane trece prin diferite stadii care influen]eaz` bagajul indiv idual de cuno[tin]e, dar [i preferin]a pentru anumite ocupa]ii. ntruct oamenii se schimb`, ei vor percepe diferit cariera n diferitele stadii de via]`. Pentru indi vid, schimb`rile rezult`, n general, din procesul de mb`trnire [i din existen]a unor oportunit`]i diferite de dezvoltare [i de status. Principalele stadii ale vie]ii pot fi v`zute n Figura 8.3. Ele corespund principalelor stadii ale carierei (Mondy R. Wayne et al., 2002, p. 253). Stadiul dezvolt`rii Stadiul explor`rii Stadiul integr`rii Stadiul conserv`rii Stadiul declinului Figura 8.3. Stadiile carierei Stadiul dezvolt`rii cuprinde perioada ce debuteaz` odat` cu momentul na[terii pn` la 14 ani. Pe parcursul acestui decupaj temporal individul [i dezvolt` o viziu ne despre sine identificndu-se [i interac]ionnd cu ceilal]i. n aceast` perioad`, copiii experimenteaz` diferite moduri de comportament [i de ac]iune. Aceste expe rien] e i ajut` s` nve]e cum reac]ioneaz` ceilal]i la diferite tipuri de comportament [i cum contribuie la descoperirea identit`]ii lor personale. Stadiul explor`rii reprezint` perioada cuprins` ntre 15 [i 25 de ani. n acest moment indivizii exploreaz`, descoper` diferite alternative ocupa]ionale. Ei ncea rc` s` mbine aceste alternative cu propriile lor interese [i abilit`]i, formate sau d escoperite prin educa]ie, activit`]i libere [i munc`. n general, tinerii [i contureaz` aleger ile n privin]a ocupa]iei la nceputul acestei perioade. Cea mai important` realizare la nivelul acestui stadiu este aceea c` indivizii ajung la o n]elegere realist` a talentelor [i capacit`]ilor lor [i exploreaz` alternativele cu privire la cari er`, ncepnd trecerea c`tre lumea adult`.

Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei Stadiul integr`rii este cuprins ntre 25 [i 44 de ani. El reprezint` o parte major ` a vie]ii profesionale a individului. Cele mai norocoase persoane g`sesc o ocupa] ie potrivit` n aceast` perioad` [i se angajeaz` n activit`]i care i ajut` s`-[i stabil easc` cariera. Pe durata acestei perioade indivizii sunt flexibili, [i testeaz` continu u capacit`]ile [i abilit`]ile ncercnd s` dep`[easc` alegerea ocupa]ional` ini]ial`, dac` aceasta nu li se potrive[te. Acest stadiu are trei substadii: substadiul ncerc`rilor cuprinde peroada 25-30 de ani. Acum individul caut` s` afle dac` op]iunea sa profesional` este cea potrivit`. Dac` nu este a[a, atun ci va tinde s` o schimbe. substadiul stabiliz`rii cuprinde perioada 30-40 de ani. n acest interval, individ ul [i va stabili obiective profesionale mai ferme [i se va angaja n mod clar n procesul de planificare a carierei, ncercnd s` cunoasc` oportunit`]ile care s`-l ajute, la ndeplinirea acestor scopuri. substadiul crizei de la mijlocul carierei; undeva, n jurul vrstei de 40 de ani apare [i aceast` criz`. Acum indivizii [i reevalueaz` progresele n carier` n func]i e de scopurile [i ambi]iile ini]iale. n acest stadiu, individul va avea de gestiona t att cariera ct [i problemele familiei [i ale timpului liber. Este a[adar timpul alege rilor dificile. Stadiul conserv`rii situat ntre 45 [i 65 de ani corespunde individului care [i-a creat deja un loc pe pia]a muncii. Majoritatea eforturilor sale se concentreaz` pe men]inerea c[tigurilor carierei. Individul se mai focalizeaz` [i pe mplinirea nevo ilor de preg`tire [i dezvoltare n vederea conserv`rii unei linii ascendente a carierei . Stadiul declinului. Acum pensionarea devine o realitate irefutabil`. Aceast` perioad` se caracterizeaz` prin reducerea nivelului reponsabilit`]ii [i implic`r ii. De regul`, indivizii [i asum` acum alte roluri, precum ndrumarea altor angaja]i. n cazul n care sunt ns` dep`[i]i de limitele fizice ale rezisten]ei trebuie s` se re trag`. Ancorele carierei reprezint` un alt set de factori care influen]eaz` cariera. n timp ce perspectiva stadiilor carierei ajut` la clarificarea problemelor pe car e salariatul trebuie s` le gestioneze n diferitele momente ale activit`]ii sale pro fesionale, perspectiva ancorelor carierei poate fi considerat` un factor al determin`rii preferin]elor ocupa]ionale. Oamenii [i aleg profesia datorit` experien]ei de via] `, intereselor, nevoilor, valorilor [i altor cerin]e ale personalit`]ii lor. Cercet `rile au ar`tat c` indivizii cu aceea[i ocupa]ie au preferin]e similare n raport cu locul de

munc` (Scarpello, Ledvinka, 1988, p. 536). E. Schein (1978) structureaz` trei grupe de factori pe care se bazeaz` ancorele carierei: autoperceperea talentelor [i abilit`]ilor generate de reu[itele actuale la locul de munc`; autoperceperea motivelor [i nevoilor generate de oportunit`]ile de testare a punctelor tari [i punctelor slabe; autoperceperea abilit`]ilor [i valorilor generate de normele [i valorile organiz a] iei.

Managementul resurselor umane To]i ace[ti factori ghideaz`, constrng [i fundamenteaz` conceptul despre sine [i predetermin` a[tept`rile indivizilor legate de carier`. E. Schein (1975) afirm` n cercetarea sa c` ancorele carierei difer` la membri unui grup profesional. n urma studiilor efectuate pe un grup de 44 de absolven]i de masterat n management [i pornind de la premisa c` fiecare om are aspira]ii, exper ien]` [i cuno[tin]e diferite, el identific` cinci ancore care cnt`resc n balan]` atunci cnd un individ alege [i se preg`te[te pentru o carier`: competen]a managerial`. Scopul managerilor este acela de a dobndi calit`]i analitice (abilitatea de a identifica, analiza [i rezolva probleme n condi]iile l ipsei de informa]ii complete [i ntr-un climat de incertitudine), interpersonale (abilit atea de a influen]a, superviza, conduce, coordona [i controla oamenii la toate nivelu rile organiza]iei, cu scopul atingerii obiectivelor organiza]ionale), emo]ionale (cap acitatea de a fi mai degrab` stimulat de crize emo]ionale [i interpersonale dect obosit [i saturat). Indivizii care se folosesc de aceste substraturi [i doresc s` conduc ` oameni. competen]ele tehnice/func]ionale. Motiva]ia tehnicienilor const` n a-[i dezvolta talentele tehnice. Astfel de oameni nu-[i doresc func]ii de conducere. securitate/stabilitate. Motiva]ia indivizilor ce-[i doresc siguran]a este aceea de a men]ine stabil` cariera profesional`. creativitatea indivizii creativi doresc, de regul`, s` creeze, s` construiasc` ceva care s` le apar]in` n ntregime. autonomia [i independen]a cariera se ntemeiaz` pe dorin]a persoanelor de a fi libere de constrngerile organiza]ionale. Unii speciali[ti (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 255) au ad`ugat o alt` ancor` la tabloul lui Schein, pentru a oglindi mai fid el schimb`rile [i evolu]ia naturii for]ei de munc` actuale, aflat` n plin` revolu]ie tehnologic`. Este vorba despre competen]a tehnologic` tradus` prin afinitatea na tural` pentru tehnologie [i dorin]a de a lucra cu aceasta oriunde [i oricnd. Care crede]i c` sunt ancorele carierei ce au predeterminat propria dumneavoastr` alegere? Al`turi de Schein, Derr (1980) a abordat n studiile sale indicatorii care i ghideaz` pe angaja]i n definirea preferin]elor legate de carier`. ntr-o cercetare asupra ancorelor carierei realizat` pe 154 de ofi]eri de marin`, Derr a p`strat doar dou` dintre ancorele din modelul lui Schein: competen]ele tehnice [i autonomia/ independen]a. El a extins [i modificat celelalte ancore astfel nct a stabilit dou` tipuri de competen]` managerial`, dou` tipuri de creativitate [i o variant` a an corei securit`]ii/stabilit`]ii a lui Schein. Modelul inovator al lui Derr cuprinde tip ologiile pe care le analiz`m mai jos.

Conduc`torul orientat spre ascensiune. Subiec]ii la care s-a identificat aceast` ancor` promoveaz` n carier` n mod natural, f`r` efort, aducnd contribu]ii reale n activitatea lor profesional`. Pe m`sur` ce le cre[te reponsabilitatea devin lide ri excelen] i.

Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei Creativitatea orientat` spre dezvoltare i caracterizeaz` pe subiec]ii care manife st` o nevoie permanent` de dezoltare, inova]ie [i creativitate. Creativitatea antreprenorial` i caracterizeaz` pe subiec]ii care construiesc, asumndu-[i riscuri dac` este necesar. Spiritul de lupt`tor ancor` neidentificat` de Schein i caracterizeaz` pe subiec]ii cu mare nevoie de aventur`, chiar aventur` la limita dintre via]` [i m oarte. Ei sunt iubitori ai ac]iunii, ai misiunilor periculoase al c`ror succes depinde de aptitudinile [i abilit`]ile lor. Studiile despre ancorele carierei ale lui Schein [i Derr au implica]ii important e n planificarea dezvolt`rii carierei [i, n genere, n managementul resurselor umane; de pild`, ele pot oferi informa]ii esen]iale n proiectarea posturilor. Aceste con cep]ii ajut` organiza]ia s` discearn` preferin]ele angaja]ilor legate de carier` [i s` determine ce aspecte creeaz` diferen]e n planul preferin]elor. Cele dou` abord`ri asupra ancorelor carierei sunt complementare. Ele arat` c` ancorele tehnice [i func]ionale sunt comune majorit`]ii oamenilor. Dac` anumite ancore pot fi caracteristice unui grup profesional, altele pot fi reprezentative , mai degrab`, ntr-un anume departament [i nu ntr-altul. 8.2.2. Planificarea carierei organiza]ionale De-a lungul timpului s-a crezut c` planificarea carierei este un proces liniar, f`r` asperit`]i [i linii sinuoase. Ast`zi ns`, schimb`rile rapide au un puternic impac t asupra planific`rii carierei [i este important s` fim capabili s` facem predic]i i. Predic]iile au un puternic impact asupra planific`rii carierei; aceasta din urm`, la rndul ei, fiind esen]ial` pentru supravie]uirea indivizilor [i organiza]iilor (Mon dy R. Wayne et al., 2002, p. 256). Dup` cum am mai ar`tat, planificarea carierei implic` dou` niveluri: individual [i organiza]ional. a) Planificarea carierei individuale n vederea planific`rii carierei, un individ [i evalueaz` constant interesele, abilit`]ile, [i apreciaz` oportunit`]ile, [i stabile[te scopurile carierei [i proi ecteaz` activit`]i de dezvoltare. A[adar, procesul de planificare individual` a carierei presupune n]elegere de sine [i autoevaluare. Numai dup` aceasta o persoan` este capabil` s`-[i stabileasc` obiectivele [i s`-[i proiecteze modul n care le poate mplini. Autoevaluarea reprezint` procesul cunoa[terii de sine. O autoevaluare realist` l poate ajuta pe individ s` evite gre[elile care pot afecta traiectul s`u profesio nal. Exist` numeroase instrumentele utile n autoevaluare. Dintre acestea amintim:

balan]a punctelor tari [i punctelor slabe, trecerea n revist` a ceea ce place [i displace. Balan]a punctelor tari [i punctelor slabe Este o procedur` de autoevaluare, al c`rei creator a fost Benjamin Franklin, ce i ajut` pe indivizi s`-[i localizeze sl`biciunile [i punctele forte. Angaja]ii ca re [i con[tientizeaz` punctele tari se pot folosi la maxim de ele. Con[tientizndu-[i

Managementul resurselor umane sl`biciunile ei le pot dep`[i. O astfel de balan]` presupune urm`toarea procedur `: se mparte o foaie de hrtie n dou`; ntr-o coloan` se noteaz` punctele tari, n cealalt` punctele slabe. De regul`, num`rul sl`biciunilor surclaseaz` num`rul punctelor tari. Acest proces trebuie reiterat pn` ce persoanele ajung la o corect ` cunoa[tere de sine. Utilitatea procesului este garantat` [i de faptul c`, la un moment dat, n timp, dup` relu`ri succesive, unele puncte slabe pot deveni puncte tari. Realiza]i o balan]` a punctelor tari [i a punctelor slabe n ceea ce v` prive[te, utiliznd modelul propus. Inventarul a ceea ce place [i a ceea ce displace Este o procedur` care i ajut` pe indivizi s` determine restric]iile pe care [i le pun ei n[i[i. Cunoa[terea acestora poate conduce la evitarea unor probleme ce pot ap`rea la un moment dat n carier`. Printre tipurile de restric]ii pe care [i le a utoimpune un individ \ntalnim: nepl`cerea de a c`l`tori, m`rimea organiza]iei, tipul de ora[ n care vrea s` locuiasc` etc. n Tabelul 8.2. este prezentat un exemplu de ast fel de inventar. Pe lng` autoevaluare, un individ mai poate ]ine seama [i de urm`torii pa[i n planificarea carierei individuale (Marcus Sander, Jotham G. Friedland): acceptarea noilor valori de la locul de munc`; ncercarea de a fi mereu ct mai valoros pentru organiza]ie; evitarea lipsei de informare; c`utarea unor noi forme [i mijloace de formare; proiectarea unor scopuri financiare [i profesionale, concomitent cu planurile de realizare a lor; preg`tirea pentru supravie]uire n actualul post [i pentru ob]inerea urm`torului; motivarea prin propriile obiective nu prin team` sau mnie; punerea n valoare pe pia]a muncii ( s` [tii s` te vinzi ); mbun`t`]irea motiva]iei [i implic`rii; anticiparea punctelor slabe viitoare; flexibilitate [i adaptabilitate la schimbare; stabilirea propriilor limite. b) Planificarea carierei organiza]ionale Planificarea carierei organiza]ionale ncepe odat` cu plasarea unei persoane ntr-un post [i cu orientarea ini]ial`. Conducerea va trebui s` nregistreze perform an] a n munc` [i s` o compare cu standardele postului respectiv. De asemenea, trebuie identificate punctele tari [i punctele slabe ale salariatului pentru a l ua o decizie referitoare la cariera acestuia. Evident c` aceast` decizie nu este defi nitiv`, ntruct ea poate fi infirmat` pe parcursul procesului.

Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei Tabelul 8.2. Ceea ce place Ceea ce displace S` c`l`toreasc`. S` locuiasc` n partea de sud a ora[ului. S` fie propriul [ef. S` locuiasc` ntr-un ora[ mic. S` joace fotbal n timpul liber. S` lucreze pentru o firm` mare. S` lucreze ntr-un ora[ mare. S` lucreze la un birou toat` ziua. S` poarte costum tot timpul. S` lucreze noaptea. Aceast` decizie preliminar` se bazeaz` pe urm`torii factori: nevoile individuale; aspira]iile [i abilit`]ile; nevoile organiza]iei. Urm`torul pas const` n planificarea programelor de dezvoltare n func]ie de nevoile specifice ale angaja]ilor. Nu trebuie s` uit`m c` planificarea carierei este un poces dinamic. De aceea, flexibilitatea este absolut necesar` n mediile organiza]ionale de ast`zi. Planificarea organiza]ional` a carierei este strns legat` de planificarea individ ual`. Companiile trebuie s` [i orienteze eforturile de planificare a carierei organiza] ionale spre obiectivele specifice ale angaja]ilor legate de carier`. Ele trebuie s` le furnizeze acestora opotunit`]i diverse de nv`]are [i ac]iune. Organiza]iile trebu ie s` dezvolte programe de planificare a carierei. Programele de planificare a carierei trebuie s` ndeplineasc` urm`toarele obiectiv e: cunoa[terea, punerea n valoare [i dezvoltarea eficient` a talentelor angaja]ilor; cre[terea loialit`]ii [i motiva]iei angaja]ilor; determinarea nevoilor de preg`tire [i dezvoltare ale angaja]ilor; evaluarea oportunit`]ilor profesionale ale angaja]ilor; stimularea unei atitudini pozitive [i adeziunii la cultura oragniza]ional`. Crede]i c` exist` vreo leg`tur` ntre dispari]ia unor meserii vechi [i apari]ia al tora noi [i procesul de planificare a carierei? 8.2.3. Dezvoltarea carierei Dezvoltarea carierei reprezint` o cale formal` utilizat` de o organiza]ie n scopu l de a-i ajuta pe angaja]i s` dobndeasc` abilit`]ile [i experien]a necesare n vedere a ndeplinirii unei activit`]i. Dezvoltarea carierei este foarte important` ntruct motiveaz` [i cre[te loialitatea resurselor umane dintr-o organiza]ie. Ea i preg`t e[te totodat` pe angaja]i att pentru satisfacerea nevoilor individuale ct [i a nevoilor actuale [i viitoare ale organiza]iei.

Dezvoltarea carierei presupune o interac]iune ntre aptitudinile [i aspira]iile in dividului legate de autorealizare [i oportunit`]ile oferite de organiza]ie. Aceast` proble m` nu poate fi discutat` doar n context organiza]ional, ci [i din perspectiva dezvol t` rii n anasamblu a individului. Ca urmare, studiile de specialitate (Torrington

Managementul resurselor umane D., Hall L., London, 1995, p. 438) accentueaz` asupra faptului c` dezvoltarea ca rierei reprezint`, n primul rnd, o responsabilitate a individului. Rolul organiza]iei n dezvoltarea carierei vizeaz` integrarea, loialitatea angaja]ilor, implementarea unor programe de preg`tire adecvate [i sprijinirea celor ce caut` oportunit`]i de dez voltare. Preg`tirea [i dezvoltarea carierei reprezint` o parte integrant` a evalu`rii per forman] elor organiza]ionale. Conform lui Lawrence Klatt, elementele dezvolt`rii carierei sunt: a. stabilirea scopurilor [i a acordurilor de preg`tire; b. identificarea sarcinilor critice ale postului; c. preg`tirea [i dobndirea altor experin]e; d. evaluarea periodic`. Schema conexiunilor dintre elementele enumerate este prezentat` n Figura 8.4. Figura 8.4. Elemetele dezvolt`rii carierei O abordare a acestei probleme nu poate ignora trecerea n revist` a accep]iunilor conceptului de carier` [i totodat` a miturilor ]esute n jurul s`u. Numai astfel p utem identifica rela]iile corecte dintre dezvoltarea carierei, individ [i organiza]ie . Studiile de specialitate (a se vedea, de pild`, sistematiz`rile lui L. Klatt) re lev` faptul c` termenul de carier` nu poate fi definit univoc. n ciuda ariei sale sema ntice foarte largi, vom ncerca s` sistematiz`m urm`toarele accep]iuni: cariera cariera cariera cariera cariera ca ca ca ca ca avansare, ascensiune ntr-o organiza]ie; profesie (dezvoltarea profesional` a unui individ); ocupa]ie (post ocupat de un individ); succesiune de posturi ocupate de un individ de-a lungul vie]ii; perspectiv` subiectiv` rolul pe care l are munca n via]a unei persoane;

Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei cariera ca percep]ie obiectiv` dezvoltarea personalului din perspectiva dezvolt` rii aptitudinilor comportamentale, abilit`]ilor necesare ocup`rii diverselor pos turi. Sesiza]i vreo diferen]` ntre siguran]a locului de munc` [i siguran]a carierei? Ar gumenta]i r`spunsul. Potrivit lui Loyd L. Byars [i Leslie Rue (1987, p. 274) abordarea problemelor legate de planificarea [i dezvoltarea carierei poate fi mpiedicat` de existen]a u nor mituri. Ei [i propun deconstruirea acestor mituri ale carierei cu scopul declarat de a ntemeia ct mai riguros o perspectiv` corect` asupra acestor activit`]i specifice managementului resurselor umane. Iat` mai jos care sunt miturile nso]ite de criti ca lor. 1. La nivelurile ierarhice superioare mai este ntotdeauna loc pentru nc` o persoan `. Aceast` presupozi]ie poate genera frustr`ri la nivelul personalului prin supraestimarea [anselor de ob]inere a unui post de conducere. 2. Succesul depinde de prezen]a la locul [i momentul potrivit. Exist` situa]ii n care func]ionarea acestui mit poate genera probleme de neacceptare a unor previz iuni. 3. Sunt promova]i cei mai competen]i angaja]i. Critica acestui mit se refer` la faptul c` performan]a ntr-un post nu garanteaz` performan]a n altele. 4. Planificarea [i dezvoltarea carierei sunt activit`]i ce apar]in exclusiv depa rtamentului de resurse umane. Este adev`rat c` acesta din urm` poate asista, consilia [i evalua dezvoltarea individului, dar nu n exclusivitate. 5. Avantajele revin celor care muncesc mult [i n condi]ii dificile. Faptul c` man agerii [i doresc ca angaja]ii lor s` petreac` mult timp la serviciu sau c` personalul dore[te s` o fac` urm`rind astfel s`-[i impresioneze superiorii, este o iluzie. 6. Avansarea depinde de tipul de manager. Acest mit poate conduce la lipsa de implicare [i adoptarea unei atitudinii defensive n dezvoltarea propriei cariere. De asemenea, poate genera [i o lips` de responsabilitate atunci cnd apar insuccese. 7. Identific` sl`biciunile [i corecteaz`-le muncind din greu! n practica manageme ntului resurselor umane mai important` este determinarea punctelor tari n dezvoltarea carierei; dup` aceea pot fi mbun`t`]ite punctele slabe. 8. Via]a de familie [i profesia sunt distincte. O persoan` nu-[i poate planifica cariera [i realiza obiectivele dect n raport cu mplinirea altor interese ce nu sunt neap`rat legate de profesie. Cu alte cuvinte, obiectivele carierei nu trebuie s` intre n conflict cu obiectivele vie]ii private. 9. Vaca vecinului d` lapte mai gras. Acest mit se traduce astfel: ntotdeauna alt` cale a carierei pare mai potrivit` dect cea aleas` ini]ial. Referitor la metodele de dezvoltare a carierei, not`m faptul c` sunt numeroase [i c` majoritatea lor include diferite tipuri de preg`tire prezentate deja n capi tolul dedicat preg`tirii [i dezvolt`rii resurselor umane.

Managementul resurselor umane Dezvoltarea carierei profesionale presupune o serie de obiective pe care le vom putea compara cu obiectivele clasice ale activit`]ilor de resurse umane (Desler Gary, 2003, p. 274) ca n Tabelul 8.3. Tabelul 8.3. Activitatea de resurse umane Obiectivele clasice ale activit`]ilor de resurse umane Obiectivele dezvolt`rii carierei Planificarea resurselor umane Analiza posturilor, aptitudinilor, sarcinilor actuale [i viitoare. Cunoa[terea nevoilor de personal. mbog`]irea informa]iilor despre interesele [i preferin]ele individuale. Preg`tirea [i dezvoltarea Furnizarea oportunit`]ilor pentru nv`]are [i informare. Asigurarea informa]iilor despre orientarea carierei [i despre orientarea dezvolt`rii individuale. Evaluare [i/sau recompens` Evaluarea performan]elor Cre[terea plajei scopurilor individuale [i planurilor de dezvoltare. Recrutarea Identificarea [i atragerea celor mai califica]i candida]i Asigurarea adecv`rii dintre indivizi [i posturi pe baza unor variabile legate de interesele profesionale ale angaja]ilor. Compensa]ii [i beneficii Recompense pentru productivitate, talent etc. Recompensarea activit`]ilor conexe profesiunii. Instrumentele dezvolt`rii carierei se refer` la abilit`]i, educa]ie, experien]`, modific`ri comportamentale care abil gestionate de manageri s` munceasc` mai bine [i mai performant. permit salaria]ilor

Cei care particip` la elaborarea efectiv` a programelor de dezvoltare a carierei sunt: conducerea abilitat` s` ia decizia de a sus]ine programul [i de a aloca resursel e necesare; speciali[tii departamentului de resurse umane ofer` informa]ia necesar`, asigur` instrumentele de lucru [i orientarea salaria]ilor; [efii de departamente sunt responsabili cu furnizarea suportului logistic [i nregistrarea feedback-ului; angaja]ii n calitate de responsabili ai dezvolt`rii carierei lor.

Metode de dezvoltare [i planificare a carierei Exist` numeroase metode de planificare [i dezvoltare a carierei. Unele sunt util izate independent, altele combinat. Dintre acestea amintim: discu]iile de cunoa[tere a angaja]ilor metod` formal` ce presupune discu]ii ntre subordona]i [i superiori sau reprezentan]i ai departamentului de resurse uma ne

Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei cu scopul stabilirii celor mai bune tipuri de activit`]i de planificare [i dezvo ltare a carierei; materialele de sprijin (ghiduri, bro[uri) anumite firme furnizeaz` materiale specifice concepute s`-i ajute pe angaja]i n planificarea [i dezvoltarea carierei . Acestea sunt realizate astfel nct s` se coleze pe nevoile specifice ale organiza]i ei; sistemul evalu`rii performan]elor se refer` la aprecierea performan]ei [i la evaluarea punctelor tari [i punctelor slabe ale angaja]ilor; atelierele de lucru anumite companii organizeaz` workshop-uri cu scopul de a-i ajuta pe angaja]i s`-[i planifice [i s`-[i dezvolte cariera n interiorul comp aniei; planurile de dezvoltare individual` angaja]ii sunt ncuraja]i s` conceap` propriul lor plan de dezvoltare a carierei, care va constitui un nucleu de pornire. 8.3. Aplica]ii [i studii de caz 1. Programele de preg`tire [i de dezvoltare bine concepute sunt cruciale pentru noii angaja]i, fie c` au sau nu experien]`. Comenta]i aceast` afirma]ie utiliznd cuno[tin]ele acumulate. 2. Explica]i cum pute]i determina nevoile de preg`tire ale unei persoane care ocup` un post de contabil la o firm` de dimensiuni mijlocii, student la o facult ate de contabilitate [i finan]e [i care tocmai a fost respins la examenul de contabi litate sus]inut n timpul sesiunii. 3. Ce obiective urm`resc programele de preg`tire [i de dezvoltare a carierei n organiza]ia unde lucra]i? 4. Planificarea [i dezvoltarea carierei sunt foarte importante ntr-o organiza]ie. Acest enun] a devenit deja un loc comun n managementul resurselor umane. Angaja]ii doresc s` [tie cum se vor adapta viitorului organiza]iei. Evalua]i ace ast` situa]ie din perspectiva celor studiate. 5. Studiu de caz (adaptat dup` Gary Dessler, Human Resource Management, 2003) Jim Wayne, pre[edintele firmei Doors are urm`toarea problem`: de[i le spune angaja]ilor s`i cum s`-[i fac` treaba, ei lucreaz` invariabil dup` capul lo r , departe de modul n care a hot`rt el. n acest context, apar certuri frecvente ntre Jim, salaria]i [i [efii de departament. De pild`, n departamentul de proiectare a u[ilor, proiectan]ii ar trebui s` colaboreze cu arhitec]ii, conform unor specifi ca]ii prestabilite. Proiectan]ii gre[esc invariabil. Ei proiecteaz` u[ile folosind o m are cantitate de o]el ( de[i nu fac rachete , ca s`-l cit`m pe Jim), crescnd inutil [i semnificativ costurile de produc]ie. Acelea[i probleme apar [i n alte departamente. Procesul obi[nuit de preg`tire a personalului la Doors se deruleaz` cu sincope pentru c` nici un departament nu are vreun manual de preg`tire profesional`, [i numeroase fi[e de post sunt neactualizate. Preg`tirea noilor angaja]i se face ex clusiv la locul de munc`. De obicei, persoana care urmeaz` s` p`r`seasc` compania l preg`te[te pe noul angajat, ntr-un interval de una-dou` s`pt`mni. Dac` angajatul a p`r`sit deja Doors, personalul nou este preg`tit de al]i salaria]i care au ocupa

Managementul resurselor umane ocazional postul respectiv. n esen]`, procesul de preg`tire se desf`[oar` la fel n toate departamentele companiei ntreb`ri: 1. Explica]i de ce angaja]ii de la Doors lucreaz` dup` capul lor . 2. Ce rol joac` fi[a postului n preg`tirea personalului? 3. Explica]i detaliat cum poate fi mbun`t`]it procesul de preg`tire a resurselor umane n aceast` companie. 4. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, p. 107) George [i Mihai au aceea[i vrst` [i sunt colegi la un institut de biochimie, care a primit numeroase recunoa[teri interna]ionale pentru descoperirile n domeniu rea lizate aici. Amndoi sunt cercet`tori principali gradul III. George are o vechime n domeniu de 6 ani, iar Mihai de 7 ani. n institut apare o oportunitate se eliberea z` un post de cercet`tor principal gradul II (nivelul imediat superior celor doi), post ce poate fi ocupat de persoane cu o experien]` de 7 ani n domeniu sau, n cazuri excep]ionale, de persoane cu o vechime mai mic` de 7 ani dar mai mare de 4 ani, ns` care au ob]inut rezultate deosebite. O astfel de situa]ie ie[it` din comun o avea George, care n anul anterior f`cuse ni[te descoperiri cu totul remarcabile n domen iul biochimiei, descoperiri pe baza c`rora putea fi eradicat` o boal` cu care omenirea se lupt` de mult timp. {eful celor doi este pus ntr-o situa]ie dificil`, ne[tiind cui s` acorde postul, n condi]iile n care fiecare din cei doi se consider` ndrept`]iti s`-l primeasc`, iar n cazul n care nu se ntmpl` a[a, cel nepromovat amenin]` cu darea demisiei, ceea ce ar nsemna o mare pierdere pentru institut. Responsabilul cu resursele umane vine cu propunerea fie de a angaja pe cineva din afar`, fie de a lichida postul liber, spernd ca n acest caz celor doi colegi nu le va fi afectat orgoliul [i vor renun]a la ideea de a-[i da demisia. ntreb`ri: 1. Ce decizie a]i lua, dac` a]i fi n locul [efului celor doi cercet`tori? 2. Ce atitudine a]i adopta, dac` a]i fi n locul lui George sau al lui Mihai [i nu a]i fi promovat, fie pentru c` a fost promovat colegul, fie cineva din afar`, fi e a fost lichidat postul? 3. Exist` o problem` legat` de management n Institutul de Biochimie? Bibliografie 1. Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing huma n resources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999. 2. Bramhan T., Cox D., Cum s` ob]ii u[or un loc de munc`, Teora, Bucure[ti, 1997 . pentru ma[ini[ti, secretare, func]ionari etc.

3. Byars Loyd, Rue Leslie, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987. Cherrington D. J., The Management of Human Resource, Allyn and Bacon, Boston, 19 91. 4. Chi[u V. A., Rotaru F., Manualul specialistului n resurse umane, Irecson, Bucu re[ti, 2002. 5. Cndea Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial`, Expert, Bucure[ti, 1996. 6. Cole G. A., Managementul personalului, CODECS, Bucure[ti, 2000.

Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei 7. Dessler Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, Pearson Education In c., Upper Saddle River, New Jersey, 2003. 8. Heneman H. G et al., Personnel Human Resource Management, Fourth edition Irwi n, Boston, 1989. 9. Klatt A. Lawrence, Murdick R. G., Schuster F. E., Human Resource Management, Charles, E. Merill Publishing A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 198 5. 10. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 2 001. 11. Milkovich, G. T., Boudreau J. W., Human Resource Management, Sixth edition I rwin, Boston, 1991. 12. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resource Management, Pearson Education Inc., Upper Saddle River, 2002. 13. Organ W. Dennis, Thomas Bateman, Organizational Behavior, Homewood, Illinois , 1986. 14. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management , Fifth edition, West Publishing Company, 1993, USA-MN St. Paul. 15. Scarpello, V. G., Ledvinka, J., Personnel/Human Resources Management, 1988, PWSKent Publishing Co., USA. 16. Stanciu {tefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [ i studii de caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003. 17. Tapia Claude, Management et Sciences Humaines, les Editions d Organisation, Pa ris, 1991. 18. Torrington D., Hall L., Personnel Management, London, 1995.