Curs MM3 2012-2013

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc
UNIVERSITATEA BOGDAN-VOD CLUJ-NAPOCA FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE
STUDIUL OCUPAIILOR I AL POSTURILOR DE MUNC
LECT. UNIV. DR GRBO VIORICA IRINA 1
Contents Contents.....................................................................................................................2 CAPITOLUL I..........................................................................................................4 DINAMICA RESURSELOR UMANE ....................................................................4 1.1.Populaia mondial i evoluia sa....................................................................4 1.2. Piaa forei de munc n Romnia n epoca tranzi iei spre economia de pia ...............................................................................................................................9 1.2.1. Componenta demografic a structurii sociale ........................................9 1.2.2. Populaia ca for de munc...................................................................11 1.2.3. Evoluii ale ocuprii forei de munc....................................................12 1.2.4. Procese noi ale ocuprii forei de munc...............................................17 1.3 Evoluia i structura omajului n Romnia...................................................18 CAPITOLUL II .....................................................................................................23 DINAMICA I MUTAIILE STRUCTURALE ALE SISTEMULUI OCUPAIONAL ROMNESC..............................................................................23 2.1 Ocupaii disprute din economie...................................................................23 2.2. Principalele forme i domenii de activitate ale angajailor romni .............24 2.3. Ocupaii noi introduse n COR....................................................................35 2.4. Clasificarea activitilor din economia naional (CAEN)...........................35 2.5. Clasificarea ocupaiilor din Romnia ( COR)..............................................42 CAPITOLUL III.....................................................................................................46 ANALIZA POSTURILOR DE MUNC................................................................47 3.1. Definirea posturilor de munc......................................................................47 3.2. Analiza muncii i a posturilor.......................................................................52 3.3. Obiectivele analizei posturilor......................................................................54 3.4. Etapele analizei posturilor de munc............................................................58 3.5. Cerine privind analiza posturilor................................................................61 3.6. Metode de analiz a posturilor .....................................................................62 3.5.2. Metoda de analiz orientat pe deintorul postului de munc ............67 3.5.3. Alte metode de analiz a posturilor analiza combinat, dinamic i strategic .........................................................................................................77 3.6 Tehnici de analiz a posturilor i a muncii................................................78 CAPITOLUL IV ...................................................................................................88 PROIECTAREA POSTURILOR..........................................................................88 4.1. Importana i etapele proiectrii posturilor.................................................88 4.2. Modele de proiectare a posturilor.................................................................91 4.2.1 Modelul clasic al proiectrii posturilor...................................................91 2

4.2.2. Modelul caracteristicilor postului..............................................................92 4.2.3. Modelul conceptual al proiectrii posturilor.........................................97 4.3. Abordri i metode ale definirii sau proiectrii posturilor..........................99 4.4. Proiectarea activitilor i a funciilor....................................................109 4.5. Dimensiuni i efecte ale proiectrii posturilor...........................................114 4.6. Proiectarea structurii de organizaie...........................................................118 CAPITOLUL V .................................................................................................125 FIA POSTULUI ................................................................................................125 5.1. Descrierea postului.....................................................................................125 5.2. Specificaia postului...................................................................................132 5.3. Modelul fiei postului din compania de asigurri funcia de inspector de asigurri.............................................................................................................137 5.4. Fia postului pentru director de sucursal teritorial.................................140 5.5. Fia de post pentru directorul general adjunct............................................145 CAPITOLUL VI ...................................................................................................149 EVALUAREA POSTURILOR DE MUNC N ASIGURRI...........................149 6.1. Obiective ale evalurii posturilor..............................................................149 6.2. Etape ale evalurii posturilor.....................................................................151 6.3.Metode ale evalurii posturilor de munc - metode globale (nonanalitice) 155 6.3.1. Metode globale (nonanalitice).............................................................156 6.3.2.Metode ale evalurii posturilor de munc - metode analitice...............159 6.4. Utilitatea evalurii posturilor......................................................................166 6.5. Reproiectarea posturilor dup evaluare......................................................170 CAPITOLUL VII..................................................................................................173 EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE .................................173 7.1. Managementul performanei .....................................................................173 7.2. Evaluarea performanelor resurselor umane ..............................................182 6.3. Evaluatorii i interaciunea dintre evaluator i evaluat...............................187 6.4. Erori i imperfeciuni ale evalurii performanei n profesie.....................190 6.5.Metode i tehnici de apreciere a performanelor profesionale....................196 7.5.1. Scalele de evaluare.............................................................................198 7.5.2. Metode comparative de evaluare a performanelor profesionale........209 7.5.3. Liste prescalate - metoda intervalelor aparent egale i evaluarea sumativ.........................................................................................................211 7.5.4. Scale cu descrieri comportamentele....................................................216 6.6.Utilitatea evalurilor i aprecierilor de personal..........................................220
Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc CAPITOLUL I DINAMICA RESURSELOR UMANE

1.1. Populaia mondial i evoluia sa
Populaia poate fi definit ca numrul de locuitori ai unui teritoriu delimitat. Dac ne referim la populaia planetei, este numrul de persoane care se gsesc pe planet la un moment dat. Apare deci, o legtur ntre mprirea administrativ teritorial a planetei i numrul de locuitori din interiorul teritoriului delimitat, avnd drept criteriu domiciliul persoanelor. In 4 octombrie 2012 populaia lumii a avut 7.023.200.000 locuitori 1 cifr obinut prin nsumarea populaiei rilor lumii i a teritoriilor dependente ns specialitii n acest domeniu au preconizat c populaia lumii va ajunge la 9 miliarde n 2040.
Distributia populatiei mondiale la nivelul continentelor (2001- 2007)
Tabel 1
Regiunea/continent Populaie (mil loc) Suprafaa (mil kmp) Densitatea (loc/kmp) % din populaia mondial
Asia Africa Europa America latin America de Nord Oceania Total mondial
2001 3720,7 812,6 726,3 526,5 317,1 30,9 6134,1
2007 4010 944 733 549 335 35 6625
27,580 30,388 5,111 20,760 21,321 8,510 135,793
2001 134,9 26,7 142,1 25,3 14,8 12,7 45,17
2007 136 31 146 28 15 14 49
2001 60,65 13,24 11,84 8,58 5,16 0,50 100
2007 60,59 13,84 11,39 8,58 5,09 0,51 100
% din supraf uscatului
20,4 22,3 3,8 15,3 15,7 16,3 100
Sursa: World Population Data Sheet, PRB, 2007, UN
Rspndirea geografic a populaiei pe Terra reflect o mare diversitate a structurilor umane la nivel continental, regional, la nivel de ri i unit i de relief, ceea ce a generat peisaje geografice diferite. Repartiia geografic a populaiei a fost influenat de specificul factorilor fizico-geografici, social-istorici i tehnologici, crora colectivitile umane li s-au adaptat. A rezultat astfel o mare diversitate de aezri umane, de la cele mai simple pn la cele mai mari aglomerri urbane.
ro.wikipedia.org/wiki/Lista_rilor_dup_populaie

Dinamica populaiei planetei pe mari regiuni geografice
Europa 1650 1750 1850 1900 1950 1980 1996 2001 2007 100 140 265 400 392 484 800 726,3 733 Africa 100 95 95 118 272 570 732 812,6 944 America 13 12 59 144 332 614 784 843,6 884 Asia 335 476 754 932 1.368 2.501 3.528 3720,7 4010 Oceania 2 2 2 6 12 23 29 30,9 35 Total 550 725 1175 1600 2.556 4.458 5.772 6134,1 6.625
Sursa: www.scritube.com/geografie/REPARTITIA-SPATIALA-A-POPULATI71695.php/2007
Distribuia populaiei mondiale relev puternice inegaliti spaiale, rezultat al unui lung proces de evoluie i a unor influene diverse. Din suprafaa total a uscatului, respectiv 135.000 milioane kmp, doar o treime (1/3) este locuit, regiuni slab populate sau de vid demografic alternnd cu mari concentrri umane, marea diversitate a distribuiei populaiei fiind dovedit de altfel i de analiza datelor statistice. La nivelul continentelor atrage atenia Asia, care concentreaz aproximativ 60% din populaia mondial pe un teritoriu care reprezinta doar 20% din suprafaa uscatului, fa de America ce deine numai 13% din populaia mondial, Africa 12% sau Europa 9% din populaia mondial. Lumea Veche este de departe mult mai populat dect Lumea Nou, Europa i Asia de innd mpreun aproape trei sferturi din populaia mondial. Ca o concluzie este faptul c la mijlocul secolului XIX-lea, Terra adpostea doar un miliard i ceva de oameni iar azi numrul acestora este de aproape patru ori mai mare, vom realiza de ce se vorbete att de intens de explozia demografic. Omenirii i-a trebuit o jumtate de milion de ani, dac nu mai mult pentru a atinge primul miliard de locuitori, numai cu ceva mai mult de un secol pentru a se apropia de al aselea miliard de locuitori i doar un deceniu i jumtate pentru a atinge 7 miliarde de locuitori. In prezent rata de cretere a populaiei mondiale s-a redus fa de perioadele anterioare (1,50% n perioada 2000-2007, 1,64% n anii 1993-1995 fa de 2,04% n intervalul 1965-1970 i 1,85% n ntreaga perioad 1950-1990). Potrivit proiectrilor demografice ale ONU, rata de cretere demografic va continua s se micoreze, ajungnd la ceva mai puin de 1% n anii 2020-2025. Cu toate acestea, n viitor sporul anual va fi totui ridicat (75-80 milioane de locuitori pe an ) datorit uriaului potenial de cretere acumulat de omenire. In ultimele 5

secole sporul natural anual a crescut de la 3 milioane de locuitori n 1750 la 7 milioane n 1850, la 45 milioane n 1950 i 85-90 milioane n anii 1990-1995 (chiar 93 milioane n 1993). Modul n care populaia mondial va crete i distribuia acesteia pe continentele globului se prezint n tabelul urmtor: varianta medie de proiecie a populaiei continentelor lumii anul Totalul Africa Americ Americ Asia Europa populaiei a de a de mondiale Nord Sud 2010 6845 1007 346 599 4130 726 2015 7219 1115 361 634 4351 721 2020 7578 1228 375 667 4554 715 2025 7905 1344 388 697 4728 707 2030 8199 1463 401 722 4872 698 2035 8463 1584 411 744 4999 688 2040 8701 1705 421 761 5092 677 2045 8907 1823 429 774 5168 666 2050 9076 1937 438 783 5217 653 Oceania i Australia 35 37 39 41 43 44 45 47 48
Populaia Romniei reprezint numrul de locuitori care se afl n interiorul granielor acesteia avnd drept criteri domiciliul acestora. Populaia Romniei nregistrat la Recensmntul Populaiei a fost de 20.254.866, cu aproape un milion mai puin fa de datele din statisticile din luna iulie a anului 2011 - 21.354.396. Populaia stabil este de 19.042.936 n timp ce persoanele plecate pe perioad ndelungat sunt n numr de 910.264. Populaia masculin reprezint 48,7% n valoare absolut, 9.864.120 persoane, iar cea feminina, 10.390.746 persoane, 51,3 % potrivit INS. Densitatea acesteia este de 79,9 loc/km ptrat). Pe ansamblu, n decursul acestui secol populaia a crescut continuu, dublndu-se de la 10 milioane n 1891 i 12,8 milioane n 1912 la 22,7 n 1992 cu o densitate de 95 locuitori pe km ptrat. Dup anul 1990 pentru prima dat dup cel de-al doilea rzboi mondial populaia rii a sczut continuu, motivele fiind multiple. Cea mai mare populaie stabil nregistrat n ultimii 64 de ani a fost cea din 1992, cnd numrul romnilor ajunsese la peste 22,8 milioane.
Figura 1. Evoluia populaiei stabile n Romnia n perioada 1948-2012 Sursa www.gandul. Info(date INS)
Populaia Distribuia acesteia pe zone de locuit este de 55,20% n zona urban i 44,80% n zona rural. Rata natalitii este de 9,1 la mia de locuitori (n august 2012) iar cea a mortalitii de 12,1 decese la mia de locuitori (n august 2012)2. Sperana de via la natere este de : - aproximativ 69,8 de ani pentru brbai - aproximtiv 77,4 pentru femei Rata total a fertilitii este de 1,3 copii nscui /femeie n anul 2011 Rata natalitii a fost pn n anul 1966 de 14,3 la mie iar dup anul 1967 cnd au fost interzise avorturile, natalitatea a crescut pn la 27,4 la mie. In perioada 1986-1989 natalitatea avea valori de aproximativ 16 la mie iar dupa 1989 a sczut la 10,4 la mie si chiar sub 10 la mie n 2002 dup care s-a redresat uor. In timp ce n 1989 s-au nscut 369.000 de copii n 1990 numrul nscuilor a fost de 314.000, n 1991 de 275.000 iar n 1992 de 260.000. n perioada 1985-1990 se nteau n medie 360.000 copii pe an, iar n perioada de dup anul 2000 numrul naterilor oscileaz n jurul a 220.000 pe an, spre exemplu n anul 2004 s-au nscut 216.300 copii, cu 3.800 mai muli dect n anul precedent. In 2007 s-au nascut peste 214.000 de bebelusi. Numarul lor a crescut in 2008 la 221.900, in 2009 la 222.388. Insa, din 2010, numrul naterilor a sczut la 212.199 iar in 2011 la 198.200. Imparirea populaiei pe grupe de vrst se prezint astfel.
2
www. Adevarul.ro/12 august 2011

Populaie total: 20,2 milioane Aduli: 9 milioane Copii: 4,5 milioane Tineri cu vrsta cuprins ntre 14 i 35 de ani: 7 milioane Persoane n vrst: 6 milioane
Peste 50 de ani tabloul demografic va fi complet diferit, pensionarii vor reprezenta mai mult de jumtate din populaia rii. Numrul de salariai din Romnia a sczut de la 8,1 milioane n 1990 la 4,5 n prezent din totalul populaiei active de 10,5 milioane de persoane. Statisticile arat c dou milioane de persoane muncesc n strintate ns fenomenul emigraiei nu este exact cuantificat. In Romnia, populaia principal o reprezint romnii, vorbitori ai limbii romne, respectiv 88,6% din populaie. Alte grupuri de populaie, numite minoriti etnice sunt maghiarii, romii, germanii, ucrainienii, .a. Majoritatea romnilor sunt membri ai Bisericii Ortodoxe Romne, una dintre bisericile ortodoxiei rsritene. Pn la unirea din 1918, circa 40% dintre romnii din Transilvania fceau parte din Biserica Greco-Catolic. n timpul regimului comunist, Biserica Greco-Catolica a fost interzis, iar greco-catolicii au fost nevoii s aleag ntre Ortodoxie i Romano-catolicism. Cei mai muli au ales s devin ortodoci, iar opiunea i-au pstrat-o i dup schimbrile de la sfritul lui 1989. Catolicismul i protestantismul sunt prezente mai ales n Transilvania i Criana. n Judeul Bihor, este centrul Cultului baptist din Romnia, catedrala baptist de aici fiind impresionant. De asemenea, n Romnia exist i alte culte, ca Ortodocii pe stil vechi, evrei mozaici, Cultul armean i altele, care, dei au un numr mic de credincioi au o mare vechime i o prezen semnificativ n istoria statului romn. n Dobrogea, exist o mic populaie musulman, rmas de pe vremea colonizrii otomane din trecut.

Ortodoci 85,9% Romano-catolici - 4.6% Protestani - 3,2% Penticostali - 1,9% Greco-catolici - 0,9% Musulmani - 0,3% Fr religie - 0,1% Alte religii 3,3%

In ceea ce privete mobilitatea teritorial a populaiei, n ultimele decenii au avut loc deplasri ale populaiei din mediul rural n cel urban i din zonele mai puin dezvoltate i cu un spor natural ridicat (Moldova) spre cele mai dezvoltate i cu un spor natural foarte sczut (Banat) sau sczut (sudul Transilvaniei). Reeaua de localiti cuprinde 12.000 de sate(grupate n circa 2.700 de comune) i 262 de orae din care 81 cu rang de municipiu. Reeaua urban este puternic marcat de existena unui ora foarte mare Bucureti care concentreaz peste 2 milioane de locuitori i un numr tot mai mare de orae avnd peste 100.000 de locuitori.
1.2. Piaa forei de munc n Romnia n epoca tranziiei spre economia de pia 1.2.1. Componenta demografic a structurii sociale Structura populaiei a suferit schimbri eseniale n perioada de tranziie la economia de pia att ca numr ct i ca structur. Ca numr, nc din anul 1990 populaia se caracterizeaz printr-un proces continuu de scdere i prin accentuarea procesului de mbtrnire demografic cu efecte negative pe termen lung. Declinul demografic s-a dovedit a fi un fenomen permanent, acesta accentundu-se n fiecare an. Astfel, de la recesmntul din 1992 pn la cel din 2002, popula ia a sczut cu 1.129.061 persoane. De la 22.810.035 n 1992 la 21.680.974 n 2002 ajungnd la 21. 462.000 la finele 1 ianuarie 2010 i la 21. 254.866 la 1 iulie 2011iar dup recesmnt aceasta era de 20.254.866 locuitori din care 910.264 erau plecai din ar pe o perioad ndelungat i 301.666 locuitori erau plecai temporar. Declinul populaiei continu i n acest an, astfel c din aprilie i pn n septembrie acesta a sczut cu 10.126 potrivit Institutului Romn de Statistic. Rata naterilor la mia de locuitori n Romnia a sczut continuu de la 13,6 n 1990 la 9,7 n 2002, urcand pe fondul expansiunii economice la 10 n 2007 i la 10,4 n 2008 i scznd la 9,2 n 2009, la 9,1 n 2011 i crescnd n 2012 la 9,6 la mie dar au crescut numrul de decese n ultimii ani de la 10,6 cea n 1990 la 12,4 n 2002 i la 11,8 n anul 2009 i la 12,1 n 2011 i la 12,3 la mie n 2012.
Aceste rezultate sunt consecina mai multor factori, printre care abandonarea politicilor de cretere forat a populaiei (prin abrogarea n decembrie 1989 a decretului de interzicere a avortului i liberalizarea mijloacelor contraceptive). Evoluia mortalitii este al doilea factor care a determinat scderea populaiei. Pn n 2002 mortalitatea a crescut cu aproape 2% la mia de locuitori, scznd uor n 2008. Acest fenomen se explic prin nrutirea condiiilor de via i degradarea serviciilor medicale n anii de tranziie la economia de pia. Migraia extern ca efect al nlturrii restriciilor de micare n exterior al populaiei a avut un rol major la micorarea numrului populaiei din ara noastr. Fenomenul s-a manifestat mai accentuat n primii ani de dup liberalizare avnd o tendin de micorare pn la intrarea rii noastre n Uniunea European cnd populaia se poate mica nestingherit n interiorul granielor UE. Tinerii sunt grupa vrst cea mai bine pregtit profesional dar i cea mai expus omajului de accea au tendina cea mai accentuat de a migra. Cteva din motivele pentru care acetia migreaz sunt: Nivelul de trai mai sczut fa de celelalte tri ale UE Carenele sistemului legislativ, Politicile incoerente promovate de guvernani, Criza economic prelungit din ar. Pentru a emigra tinerii folosesc diferite prilejuri, cum ar fi stagiile de pregtire promovate de companiile multinaionale, bursele de studii, deta ri temporare la companiile mam, timp n care acetia cunosc realit ile din ara respeciv, nivelul de remunerare de acolo iar n cazul n care cel din ar este mai sczut aleg varianta rmnerii n ara de adopie. 10

Raportul dintre femei i brbai- arat schimbri semnificative,dac n 1990 raportul dintre populaia feminin i cea masculin era de 50,7% n favoarea celei feminine , la recesmntul din 2002 raportul era de 51,2% favorabil femeilor. Acest lucru se explic printr-o speran de via mai lung a femeilor fa de brbai. In 2002 sperana de via era de 74,9 la femei (de la 73,2 n 1990) fa de 67,6 la brbai (de la 66,6 n 1990). Intr-un studiu publicat de UE n 2008, Romnia avea cea mai scurt speran de via a femeilor dintre rile UE adic 75 de ani la femei fa de 84 de ani n Spania i la brba i 68.2 de ani, fa de 78.4 de ani n Suedia. La brbai doar letonii i lituanienii au sperana de via mai mic dect a brbailor romni. Evoluia contradictorie a fenomenelor demografice a inclus schimbarea structurii pe vrste a populaiei, scderea ponderii populaiei tinere i creterea ponderii populaiei vrstnice. In intervalul 1990-2002 a sczut ponderea populaiei de vrst 0-14 ani de la 23,6% la 17,6% iar cea de peste 60 ani a crescut de la 15,7% la 19,3%. Aceste date arat o reducere a grupelor tinere n vrsta popula iei ocupate i un accentuat proces de mbtrnire cu implicaii negative pentru economie i societate. Scderea natalitii i a fertilitii precum i creterea mortalitii reprezint costul demografic al tranziiei prelungite i al crizei pe care societatea noastr o parcurge. Actuala stare se poate mbunti doar prin stagnarea declinului demografic i revenirea la o rat a fertilitii care s asigure nlocuirea generaiilor actuale. Depirea strii de criz i afirmarea unei economii de pia eficiente vor imprima noi caracteristici fenomenelor demografice prin reducerea mortalitii, creterea speranei de via (prin mbuntirea nivelului de trai i a serviciilor medicale) i prin mbuntirea natalitii i a fertilitii ( prin cre terea contribu iei societii la creterea copilului, reducerea impozitelor pentru familiile cu multi copiii, cree i grdinie cu taxe sczute, servicii medicale i de planificare familial extinse i de calitate. In ceea ce privete raportul urban /rural- Institutul Naional de Statistic arat c se nregistreaz o descretere a migraiei de la zonele rurale la cele urbane, de la 10,7 n 1990 la 6,2 la mia de locuitori n 2002 i o cretere a ratei migraiei de la urban la rural de la 2,5 la 9,5 n aceeai perioad de timp. 1.2.2. Populaia ca for de munc Cea mai important categorie demografic este populaia activ sau poteniala for de munc. Populaia activ se definete portivit ediiei din 1997 a Anuarului Statisticii Muncii, ca fiind toate persoanele de ambele sexe, care 11

furnizeaz de-a lungul unei perioade de referin fora de munc necesar la producerea bunurilor i serviciilor. Expresia cea mai fidel a ofertei forei de munc este oferit de populaia activ. Aceasta este determinat de evoluia fenomenelor i proceselor demografice, canatalitatea, mortalitatea, nupialitatea, migraia mbtrnirea demografic, etc. Declinul demografic din ultimele decenii din Romnia a dus la scderea populaiei active din ar. Rata de participare la fora de munc( definit ca raport dintre populaia activ n vrst de munc i populaia total n vrst de munc), a crescut ntre anii 1990-1992 de la 70% la 75% urmnd apoi un declin continuu dupa anul 1992. Cauzele sunt multiple, scderea numrului populaiei ocupate i al omerilor. Chiar dac prin aceast tendin de scdere ne aliniem la ratele de activitate din economiile dezvoltate (n medie de peste 65%), acesta poate fi un motiv de ngrijorare pe termen mediu, chiar i pe termen scurt din cauza cre terii ponderii pensionarilor. 1.2.3. Evoluii ale ocuprii forei de munc Perioada de tranziie la economia de pia, prelungit nepermis de mult a avut un impact semnificativ asupra ocuprii, afectnd volumul pieei forei de munc, structura, eficiena, instituiile i politicile ei. Volumul i structura ocuprii forei de munc sunt dependente de o serie de factori de natur diferit care acioneaz concomitent i adesea diferit ca sens i intensitate Ca urmare vom evidenia unele procese i tendine ale ocuprii forei de munc n procesul de tranziie la economia de pia. Cauzele care determin un proces sau altul pe frontul ocuprii forei de munc se grupeaz n: a) Cauze economice (recesiune, ajustare structural, deficite i dezechilibre structurale, motenire, etc.) b) Cauze instituionale (carene n legislaia pieei forei de munc, funcionarea instituiilor pieei forei de munc, etc.) c) Educativ/formative (nivel de calificare i competen adaptat noilor cerine, aptitudini i comportamente). d) Sociale (insecuritatea venitului din munc, mrimea venitului de nlocuire n caz de omaj, scderea drastic a puterii de cumprare), e) Gestionarea pieei forei de munc i a resurselor umane n general (relaia msuri active/msuri pasive, susinerea crerii de noi locuri de munc, msuri de diminuare a omajului, .a) Sub influena acestor factori, n perioada de dup liberalizare, structura ocuprii forei de munc s-a schimbat esenial fa de perioada anterioar. 12

In primii ani de dup liberalizare s-a constatat o prbuire a produc iei asociat cu scderea ocuprii forei de munc pe termen scurt. Vechile ntreprinderi au ncercat s menin locurile de munc prin angajarea de credite bancare care au condus la deficite financiare substaniale. Guvernele care au condus ara au tolerat creditarea excesiv a companiilor, amnnd nepermis de mult adoptarea legilor falimentului. Dup ce Guvernul a impus o serie de restric ii la creditare i dup ce mai multe intreprinderi i-au declarat insolvabilitatea, persoanele care ocupau locuri de munc n aceste uniti i-au pierdut locurile de munc iar sectorul privat dei se dezvolta relativ repede nu a avut capacitatea de a asigura locuri de munc n msura solicitrilor. In aceast perioad politica ocuprii forei de munc a fost un compromis ntre sistarea creditrii companiilor neperformante i evitarea concedierilor masive i a omajului pe scar larg. Aa cum consumatorul poate opta pentru diferite mrfuri i servicii existente n piaa tot aa i lucrtorii dintr-o pia sunt liberi s-i aleag locul de munc i tipul de activitate pe care s-l desfoare. Dar, dei gama i varietatea de activit i au sporit totui ansele de angajare pentru lucrtorul mediu nu au urmat aceea i tendin. Intr-o pia a forei de munc n stare depresiv, cu omaj ridicat puine sunt firmele care care vor face angajri, lucrtorii nu vor putea opta pentru locurile de munc care le convin, nu vor avea alternativ dect s- i pstreze locurile de munc. Ocuparea forei de munc rmne una din problemele cele mai acute ale tranziiei n pia iar pe fondul restructurrii i al insecuritii locului de munc se acumuleaz tensiuni destul de nsemnate. Cea mai important component a populaiei active este populaia ocupat, ea fiind productoarea efectiv de bunuri i servicii necesare existenei ntregii societi. In acelai timp populaia ocupat d msura cererii de for de munc pe piaa forei de munc. Pe de alt parte nevoile de consum ale popula iei se reflect la cantitatea de munc necesar pentru a le satisface iar aceast cantitate i gse te corespondent n populaia ocupat. Romnia este o ar cu un potenial de munc ridicat, la ultimul recesmnt populaia cu vrst cuprins ntre 15-65 ani reprezenta 68,3% din totalul populaiei. De-a lungul acestei perioade, caracteristica principal a fost scderea sever a populaiei ocupate. Rata de ocupare n rndul populaiei cu vrsta cuprins ntre 20 i 64 ani a crescut uor din 2005 pn n 2008 de la 59,7% la 64,4% n 2008 iar n 2009 a nceput din nou s scad la 63,5 %. In 2008 rata de ocupare a fost de 64,4% iar rata omajului de 5,6%. In primul semestru din 2009 rata de ocupare a populaiei a fost de 63,5% iar rata omajului de 6,3%.
13

In primul trimestru al anului 2012 rata de ocupare3 a populaiei cu vrsta de munc 15-64 ani a fost de 58,0% n scdere fa de aceeai perioad a anului trecut iar rata omajului a fost de 7,6%. In cazul populaiei cu vrsta ntre 20-64 ani, rata de ocupare a fost de 62,3%, cu 7,7% sub nivelul intei naionale de 70% stabilit n contextul Strategiei Europene 2020. n trimestrul I al anului 2012, populaia activ a Romniei era de 9759 mii persoane din care, 9019 mii persoane erau ocupate i 740 mii persoane erau omeri conform Biroului Internaional al Muncii(BIM). Gradul de ocupare era mai mare pentru brbai 64,51% fa de 51,4% pentru femei iar pentru persoanele rezidente n mediul rural 57,8% fa de 58,1% n mediul urban4. Rata de ocupare a tinerilor (15-24 ani) a fost de 21,9%. Rata omajului a fost de 7,6%, pe sexe, ecartul dintre cele dou rate ale omajului a fost de 1,8 procente, respectiv 8,4% pentru brbai fa de 6,6% pentru femei iar pe medii rezideniale de 3,2 puncte procentuale, respectiv 9% pentru mediul urban fa de 5,8% pentru mediul rural. Rata omajului a atins nivelul cel mai ridicat (23,9%) n rndul tinerilor (15-24 ani). Structura pe sexe a populaiei Romniei este una normal potrivit ultimei anchete AMIGO, nenregisrndu-se discrepane grave ntre sexe din punct de vedere al ocuprii. Populaia ocupat este majoritar masculin, n 2008- cca 54% erau brbai dar n ultimii ani situaia s-a schimbat crescnd rolul for ei de munc feminine n activitile economice. In ceea ce privete structura pe grupe de vrst a populaiei ocupate, tinerii sunt cei care sufer cel mai mult n contactul cu piaa for ei de munc, fiind dezavantajai fa de categoriile de vrst adult n principal ca urmare a lipsei de experien n munc, de multe ori fiind o cerin la angajarea ntr-un loc de munc. Structura pe medii a populaiei ocupate arta c 56,4% din populaie era afernt mediului urban dar pe fondul disponibilizrilor masive din industrie n anii 90 aceast structur s-a schimbat, ajungnd n 2008 ca doar 49,9% din populaia ocupat s provin din mediul urban. Procesul de mbtrnire demografic a populaiei s-a accelerat, dac n 199038,4% din populaia ocupat era aferent grupelor de vrst cu potenial nalt de munc, respectiv 25-34 ani i 35-49 ani, cu diferene relativ mici ntre sexe dar dispariti mari pe medii (ntre zonele rurale i urbane), n 2010 gradul de ocupare al populaiei de 50 de ani i peste din mediul rural era de 2,8 ori mai mare dect n mediul urban, adic 66,7% fa de 23,5% n urban ceea ce denot o dovad clar a procesului de mbtrnire demografic a forei de munc din mediul rural.
3
4
Rata de ocupare reprezint ponderea populaiei ocupate din grupa de vrst x n populaia total din aceeai grup de vrst x.
14

Modificrile intervenite n economie au determinat schimbri n structura socio-profesional a populaiei ocupate. Romnia este un caz special potrivit unui studiu publicat n 2010, cu puin peste 10,8% din populaia ocupat avea studii superioare. Romnia este un caz special n Europa, de multe decenii. Romnia are cea mai sczut pondere de persoane cu studii superioare n populaia ocupat (respectiv cea care presteaz o munc, fie ea retribuit sau nu). Un milion de persoane au studii superioare n Romnia din aproape opt milioane de persoane ocupate. n Albania, proporia este de 19%, n Rusia - de 22%, iar n SUA - de 24%. n rile europene, cu excepia Irlandei, este n jur de 20%. Irlanda este un caz special. Unele studii vorbesc de aproape 40% persoane cu studii superioare n totalul populaiei ocupate. Astfel s-ar explica, de altfel, i formidabila dezvoltare economic a acestei ri, care n anii 50 era printre cele mai srace din Europa, iar acum se apropie - ca indicatori, nu ca volum - de grupul celor opt state dezvoltate. Mutaiile survenite n structur dup statutul profesional definesc dou procese legate de diversificarea structurii profesionale: Apariia i creterea ponderii unor categorii noi de populaie ocupat (patroni, lucrtori pe cont propriu, lucrtori familiali neremunerai; Salariaii, categorie care a cunoscut o puternic erodare n anii de dup liberalizare. Acetia sunt cei care-i pierd locurile de munc, numrul lor scznd continuu. Din 1990 pn n 2001 numrul salariailor s-a redus la jumtate. n trimestrul I al anului 2012, populaia activ a Romniei era de 9759 mii persoane din care, 9019 mii persoane erau ocupate i 740 mii persoane erau omeri conform Biroului Internaional al Muncii(BIM). Gradul de ocupare era mai mare pentru brbai 64,51% fa de 51,4% pentru femei iar pentru persoanele rezidente n mediul rural 57,8% fa de 58,1% n mediul urban5. Rata de ocupare a tinerilor (15-24 ani) a fost de 21,9%. Persoanele eliberate din sistemul salarial s-au distribuit n urmtoarele direcii: Au trecut n omaj, fenomenul cunoscnd o amploare mare ajungnd n 1999 la 11,8% apoi scznd n 2002 la 8 % n trimestrul I al anului 2012 rata omajului a fost de 7,6%, pe sexe, ecartul dintre cele dou rate ale omajului a fost de 1,8 procente, respectiv 8,4% pentru brbai fa de 6,6% pentru femei iar pe medii rezideniale de 3,2 puncte procentuale, respectiv 9% pentru mediul urban fa de 5,8% pentru
5
15

mediul rural.Rata omajului a atins nivelul cel mai ridicat (23,9%) n rndul tinerilor (15-24 ani). Au ieit la pensie adesea nainte de limita legal de vrst, fapt care a ncrcat sistemul de asigurri sociale, fr s se fi produs o detensionare a pieei forei de munc deoarece multi dintre ei lucreaz nc, cumulnd pensia cu salariul; Destul de muli, n lipsa locurilor de munc adevrate caut locuri de munc n economia subteran fapt ce conduce la riscuri i costuri spoecifice de multe ori nebnuite de cei n cauz; Unii s-au retras n ocupaii agricole, precticnd o agricultur de subzisten Repartiia populaiei ocupate dup nivelul de instruire i statut profesional n aceast perioad a suferit ample schimbri structurale. Direciile negative n care se manifest structura pe sectoare a populatiei, sunt trei : Creterea populaiei ocupate n agricultur, asociat cu accentuarea procesului de mbtrnire demografic i de feminizare din mediul rural; Scderea populaiei ce lucreaz n industrie cu efecte directe asupra calitii factorului uman, motivaiei muncii, eficienei economice i sociale. Cretere modest a proporiei populaiei ce lucreaz n sectorul serviciilor, sector care ncearc, nu i cu succes s atrag for de munc. Ca aspect se remarc, la nceputul anilor 2000 o uoar scdere a ponderii populaiei ocupate n agricultur pe fondul dezvoltrii masive a construciilor care au absorbit o parte important din fora de munc. Analiznd evoluia fenomenului populaiei ocupate n sectorul primar(agricultura) se poate constata c Romnia este singura ar care a cunoscut o tendin de cretere, chiar i din grupul rilor foste comuniste, spunem noi ca semn al regresului economic i social. Aa cum am mai amintit ncepnd din anul 2000 se poate constata o uoar scdere, rmnnd totui o pondere extrem de ridicat 35,7% n 2002, comparativ cu celelalte ri din regiune, iar n 2011 doar 26,6% mai aveau un loc de munc n acest sector. La nivelul Uniunii Europene la nceputul anului 2011, aproximativ 30% din populaie locuiete n mediul rural, ns doar 4-5% din populaia ocupat este implicat n agricultur, ceea ce arat c cea mai mare parte dintre adulii care 16

locuiesc n mediul rural nu i ctig existena lucrnd pmntul. Mai mult ponderea agriculturii n PIB-ul UE este de doar 2%. In Romnia, 45% din populaie locuiete n mediul rural iar cele 9,1 milioane persoane ct reprezint populaia ocupat, 2,5 milioane (aprox 28%) sunt ocupate n agricultur. Dintre acestea, mai mult de un milion reprezint numrul lucrtorilor familiali neremunerai. In acelai timp, ponderea agriculturii n PIB este de 7-8% In sectorul secundar (industrie i construcii) , fenomenul a cunoscut o erodare continu i intens, dac la nceputul anilor 90 Romnia se putea mndri cu una din cele mai ridicare proporii ale populaiei ocupate n acest sector (45,1%), n 2002 doar 29,9% mai erau ocupai n industrie iar n 2011 doar 28,8% Sectorul teriar (al serviciilor) a cunoscut la rndul su o scdere ca numr de locuri de munc (cu 155 de mii) ns pe fondul reducerii pe total a ocuprii, ponderea populaiei ocupate n ramurile serviciilor a cunoscut o cre tere, ajungnd la 34,5% n 2002, la 36,5% n 2007 i la 42,2% n 2011, totui suntem departe de rile foste comuniste, chiar, adic 55,2% republica Ceh, 56,3% Slovacia, 59,5% Ungaria, 50,5 Polonia sau 52,1 Slovenia. Aa cum am afirmat, dei n acest sector s-au redus numrul de locuri de munc pe ansamblu, totui sunt cteva ramuri care au cunoscut o dezvoltare exploziv n aceast perioad, cum ar fi: Finane, bnci asigurri, care prin schimbarea sistemului economic a cunoscut o cretere spectaculoas, cu o cretere anual de minim 5,6%; Comerul, care a nregistrat o cretere medie anual de 4,8%; Administraia public, cu o cretere medie anual de 4,7% Celelalte ramuri care compun sectorul teriar s-au comprimat, cele mai mari reduceri s-au nregistrat n: Transporturi cu o scdere medie anual de 5,9% Tranzacii i alte servicii prestate intreprinderilor cu un ritm mediu de scdere de 0,5%. 1.2.4. Procese noi ale ocuprii forei de munc Pe lng mutaiile structurale petrecute n interiorul ocuprii for ei de munc n aceast perioad de profunde transformri s-au petrecut i alte procese, cum ar fi precarizarea ocuprii i accentuarea proceselor de subocupare. 17

Dintre canalele de precarizare a ocuprii reinem: Substituirea contractului de munc cu convenii civile; Ocupaii ocazionale, pltite slab pe o pia paralel a muncii; Activiti cu caracter sezonier; Dezvoltarea unor activiti situate la frontiera dintre legal i ilegal; Diferite forme atipice de ocupare: munca n timp parial, partajul locului de munc, contracte cu durat determinat, ocupaii interimare. Regimul muncii part-time este reglementat juridic n Romnia abia din 2003,(data intrrii n vigoare a unui Cod al Muncii mai modern), totui statisticile arat c ntre 11% i 16% din populaia ocupat lucreaz n program parial de lucru i care este o alternativ n lipsa alteia mai bune. Subocuparea- este un fenomen care s-a manifestat i n periada de dinainte de liberalizare dar a fost recunoscut doar dup anii 1990. Ea este determinat de timpul de lucru i reliefeaz caracteristici i particulariti ale for ei de munc. Se manifest la persoanele care au un loc de munc dar numrul de ore lucrate este mai mic dect cel normal. Potrivit anchetei AMIGO n anul 2011 numrul persoanelor care aveau un loc de munc dar au lucrat mai puin era de 237 mii, rata subocuprii a fost de 2,4% din populaia activ si aproape un sfert (24,8%) din numarul total al persoanelor care lucrau cu program de lucru partial. La nivelul UE, 3,6% dintre persoanele active erau subocupate in anul 2011. Cele mai mari ponderi ale persoanelor subocupate in randul populatiei active s-au inregistrat in Irlanda (6,3%), Marea Britanie (5,6%) si Germania (4,7%), iar cele mai mici in Republica Ceha (0,5%), Belgia si Bulgaria (0,8% - ambele). Pe lng precarizare i subocupare, criza ocuprii forei de munc a determinat i sporirea numrului persoanelor care desfoar o activitate secundar deoarece venitul obinut din activitatea principal nu le asigur un venit corespunztor pentru acoperirea cheltuielilor familiale sau chiar numai personale. Nu avansm un numr de persoane pentru aceaste activiti (dei statistic sunt cuprini cu corecturile i reinerile celor care efectueaz aceste statistici) deoarece muli dintre acetia nu declar activitatea secundar pe care o desfoar pentru a nu plti impozitele aferente. 1.3 Evoluia i structura omajului n Romnia
18

In Romnia omajul a aprut o dat cu tranziia la economia de pia, de i estimri ale diferiilor autori indic rate ale omajului mascat de 4-5% nc din anul 1989. Romnii s-au obinuit greu cu pierderea locului de munc dei n ri cu economie de pia consolidat omajul este privit ca ceva firesc i care men inut ntre anumite limite poate avea chiar efecte pozitive prin instaurarea unui climat de competitivitate pe piaa forei de munc. omajul este o component obiectiv a oricrei economii de pia indiferent de nivelul ei de dezvoltare. Intr-o economie de pia funcional, omajul nu poate fi eradicat doar ameliorat i adus n limite acceptabile din punct de vedere economic i social. La nivelul colectivitilor omajul a fost asimilat ca un fenomen dificil din cauza politicilor pasive i incoerente a guvernailor, prin urmare mul i indivizi l-au asociat cu: Un fenomen traumatizant care afecteaz individul, personalitatea lui, relaiile sociale ducnd totodat la marginalizarea acestuia. Ca statut tranzitoriu cu efecte asupra evoluiei profesionale a individului; Ca statut privilegiat oferind anumite avantaje rezultate din mbinarea ajutoarelor acordate de sistemul de protecie social i posibilitatea obinerii unor venituri de pe piaa informal (munca la negru) Principalele cauze ale omajului din Romnia, sunt multiple, amintim doar cteva: Reducerea continu a produciei sociale, sub influena profundelor transformri structurale din economia real, a exigenelor impuse de cerinele integrrii n UE dar i a gravelor erori n elaborarea i aplicarea politicilor macroeconomice; Inexistena unei strategii de dezvoltare economico social care s reprezinte punctul de plecare n orientarea viitoarelor structuri ale ocuprii; Demararea dificil a procesului de restructurare a economiei i a adaptrii sale la economia de pia; Mobilizarea destul de redus a investitiilor interne i atragerea insuficient a capitaului strin. Investiiile interne sunt destul de reduse din cauza insuficienei acumulrii i a tendinelor capitalitilor autohtoni de a obine profituri mari ntr-o perioad scurt de timp precum i de declinul economiei naionale. Multe din aceste investiii au fost fcute n sectorul construciilor n goana dup profiturile enorme ob inute n ultimii ani, acest sector avnd o accentuat scdere att n anul 2009 ct i n cursul acestui an pe fondul scderii drastice sau chiar a absenei creditrilor. 19

Cea mai mare explozie a omajului a fost nregistrat n anul 1991 dup promulgarea Legii 1/1991 cnd se nregistrau cca 337.440 omeri, adic o cre tere de 267 mii persoane fa de februarie 1991, ajungnd la sfr itul anului 1994 la 1.223.925 omeri. Evoluia omajului a avut un tred descendent ncepnd cu anul 1995 pe fondul unei uoare relansri economice pn n anul 1996 cand acesta a nceput din nou s creasc, ajungnd la finele anului 2000 la 1.007.131 omeri. Incepnd din anul 2001 numrul omerilor a nceput din nou s scad pe fondul unei relasri economice ajungnd la un minim la finele anului 2008 de 4,4% adic 403.441 persoane din care 187.229 femei. O importan deosebit la evoluia omajului o are factorul demografic, adic jocul dintre cerere i ofert, pe de o parte oferta de munc care s-a comprimat crescnd cererea pe seama disponibilizrilor masive a forei de munc ocupate i a intrrii n piaa muncii a absolvenilor din nvmntul secundar i superior i respectiv a altor categorii de populaie neocupat. In anul 2009, an de accentuat criz economic mondial care a atins i ara noastr numrul omerilor a crescut accentuat. Pentru prima data de cnd se calculeaza rata somajului, din 1991, numarul somerilor a crescut continuu pe parcursul ntregului an. Este o situatie ce nu a mai fost ntlnita niciodat. Aceasta a avut o evoluie cresctoare i pe parcursul anului 2010, astfel n luna septembrie 2010 ea a avut o valoare de 7,35% fa de 7,39% n luna august 2010 i de 6,9% n aceeai lun a anului 2009. Numrul total al omerilor nregistrai n evidenele ageniilor judeene pentru ocuparea forei de munc a fost de 670.247 de persoane, din care 289.336 femei.
Evoluia numrului de omeri nregistrai n perioada 2008 - 2012 800.000 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000
2008 2009 2010 2011 2012 ian. 383.989 444.907 740.982 614.976 473.569 feb. 379.779 477.860 762.375 600.308 473.866 martie 374.050 513.621 765.285 539.666 454.541 aprilie 352.466 517.741 738.187 493.438 425.841 mai 338.298 526.803 701.854 453.067 409.938 iunie 337.084 548.930 680.782 435.961 404.114 iulie 340.462 572.562 679.495 435.152 429.043 august 345.510 601.673 675.790 437.811 sept. 352.912 625.140 670.247 439.928 oct. 364.183 653.939 645.453 444.000 nov. 376.971 683.123 633.476 454.978 dec. 403.441 709.383 626.960 461.013
20

La sfritul lunii august 2012 rata omajului nregistrat la nivel naional a fost de 4,90%, mai mare cu 0,13 pp dect cea din luna iulie a anului 2012 i mai mare cu 0,03 pp dect cea din luna august a anului 2011. Numrul total de omeri la finele lunii august, de 441.220 persoane, a crescut cu 12.177 persoane fa de cel de la finele lunii anterioare. Din totalul omerilor nregistrai, 134.689 au fost omeri indemnizai i 306.531 neindemnizai. Numrul omerilor indemnizai a crescut cu 7.347 persoane, iar numrul omerilor neindemnizai a crescut cu 4830 persoane fa de luna precedent. Ponderea omerilor neindemnizai n numrul total al omerilor (69,47%) scade fa de luna precedent cu 0,85 pp.potrivit datelor comunicate de Agenia Naional pentru Ocuparea Forei de Munc (ANOFM).
Structura omajului pe grupe de vrst n luna iulie a anului 2012 se prezint astfel: 73.160 omeri au sub 25 de ani, 31.190 omeri au ntre 25 i 29 de ani, 99.016 omeri au ntre 30 i 39 de ani; 112.661 omeri au ntre 40 i 49 de ani; 54.918 omeri au ntre 50 i 55 de ani ; 58.098 omeri au depait 55 de ani. 21

La nivel teritorial, numrul de omeri a crescut n 37 de judee, cele mai mari creteri nregistrndu-se n judeele: Olt (cu 1834 persoane), Galai (cu 1344 persoane), Dmbovia (cu 1320 persoane), Vlcea (cu 1259 persoane), Teleorman (cu 1234 persoane), Harghita (cu 1127 persoane), Prahova (cu 1102 persoane) i Bacu (cu 1060 persoane). n municipiul Bucureti numrul de omeri a crescut cu 816 persoane. Scderi ale numrului de omeri s-au nregistrat n judeele: Bistria (cu 380 persoane), Satu-Mare (cu 222 persoane), Cluj (cu 78 persoane) i Mure (cu 15 persoane). Judeele cu cea mai mare pondere a omerilor neindemnizai n numrul total al omerilor sunt: Teleorman (84,02%), Covasna (83,78%), Dolj (82,88%), Iai (81,64%), Vrancea (81,08%) i Buzu (79,96%). Rata omajului a sczut n 18 judee cele mai mari scderi nregistrndu-se n judeele: Braov cu 0,15 pp, Ialomia cu 0,14 pp, Gorj cu 0,12 pp, Harghita cu 0,11 pp, Slaj cu 0,06 pp, Mure cu 0,04 pp i Covasna cu 0,04 pp. Creteri ale ratei omajului se nregistreaz n 37 de judee, cele mai mari creteri nregistrndu-se n judeele: Olt cu 1,05 pp, Giurgiu 0,86 pp, Harghita cu 0,78pp, Teleorman cu 0,72pp i Vlcea cu 0,7pp. n Municipiul Bucureti, rata omajului nregistrat a crescut cu 0,08pp. Cele mai ridicate niveluri ale ratei omajului au fost atinse n judeele Teleorman (9,05%), Mehedini (8,84%), Vaslui (8,58%), Dolj (8,34%), Covasna (7,95%), Galai (7,32%), Buzu (6,94%), Olt (6,90%) i Gorj (6,58%). Nivelul minim al ratei omajului n luna iulie, de 1,59%, se nregistreaz n judeul Ilfov. Amplitudinea dintre nivelul de maxim i cel de minim al omajului (7,46 pp) este mai mic cu 0,47 pp dect cea din luna precedent (7,93 pp). Referitor la structura omajului dup nivelul de instruire, omerii fr studii si cei cu nivel de instruire primar, gimnazial i profesional constituie ponderea cea mai mare a persoanelor care se adreseaz ageniilor judeene pentru ocuparea forei de munc n vederea gsirii i ocuprii unui loc de munc, aceasta fiind de 70%. omerii cu nivel de instruire liceal i post-liceal reprezint 23%, iar cei cu studii universitare doar 7%.
22
CAPITOLUL II DINAMICA I MUTAIILE STRUCTURALE ALE SISTEMULUI OCUPAIONAL ROMNESC

2.1 Ocupaii disprute din economie Dezvoltarea i diversificarea activitilor n economie a dus la diversificarea ocupaiilor pe care populaia le desfoar. Ca s-i poat duce traiul de zi cu zi populaia a desf urat diverse ocupa ii. Printre cele mai vechi ocupaii ale populaiei au fost cultivarea pmntului i creterea animalelor. Creterea populaiei ntr-un spaiu redus de teren a fcut ca locuitorii s inventeze meserii noi pentru a putea tri. Numeroase au fost ocupaiile pe care populaia le-a desfurat de-a lungul timpului i care au disprut datorit faptului c aceste meserii nu au mai fost utile societii iar cei care le-au ocupat au trebuit s se reorienteze profesional. Dintre ocupaiile disprute le amintim pe cele specific ciurarilor, geambailor (negustori de cai), ciubotarilor, dezvoltarea industrial obligndu-i pe toi spre o nou calificare. Cei care au reuit s se reorienteze profesional au fost rudarii care la nceputul existenei lor pe pmnt romnesc culegeau aur din nisipul rurilor, etimologia cuvntului rud, n slav nsemnnd minereu. Astzi rudarii confecioneaz obiecte de uz casnic precum linguri, corfe, toctoare tuciuri, etc. Alta ocupaie disprut este plutritul pe valea Bistriei, plutritul nsemnnd coborrea trunchiurilor de brazi de la munte pe apele repezi ale Bistriei. O ocupaie specific judeului nostru,disprut i ea este votinritul a carui nceput dateaza din 1842, odata cu stabilirea unui armean venit din Gherla n Caianu Mic pe nume Pavel Miron zis Nigolo, care mpreuna cu sotia, adunau votina din satele nvecinate si o storceau extragnd ceara de albine, care era livrata bisericilor din Maramures, Polonia si Rusia. Vostina era materia rezultata n urma topirii si stoarcerii primitive a fagurilor de ceara prin retopire, extragndu-se aproape 98% din ceara care a rmas din votin.
Ocupaiile apar i dispar n funcie de produsele de care era nevoie pe pia . Putem aminti i alte ocupatii ca: umblatul dupa ln, prelucrarea i comercializarea ei, ocupa ie azi disprut, comercializarea pietrei alb (Tuf de Dej), azi disparut, confecionarea lingurilor i alte obiecte de uz casnic i comercializarea lor, azi disprut, comercializarea bumbacului i a esturilor din bumbac i lna, astazi, aproape disprut.
23
2.2. Principalele forme i domenii de activitate ale angajailor romni Dup o perioad n care numrul angajailor din sectorul de stat cre tea spectaculos iar cel al celor din sectorul privat scdea, se constat un trend invers adic scade numrul angajailor din sectorul de stat i crete n sectorul privat. E drept c, din pcate sectoarele n care crete nu sunt cele cu valoare adugat ridicat.
Grafic 2.1. Populaia civil ocupat-salariai(mii persoane)(public, mixt, privat, cooperatist, ob teasc) Sursa:hotnews.ro: Dan Popa, 8 octombrie 2012, ora 12,15
Urmrind graficul 2.1, se observ c acesta red persoanele ocupate pe sectoare de activitate i numrul angajailor efectivi din fiecare sector. Mai precizm c resursele de munc au fost de 14,04 milioane, ponderea majoritar fiind deinut de brbai(51,5%). In anul 2011, populaia n vrst de munc deinea o pondere de 95,8% din totalul resurselor de munc. Proporia brbailor o depea pe cea a femeilor cu 4,6 puncte procentuale. Persoanele sub i peste vrsta de munc aflate n activitate reprezentau 4,2% din resursele de munc; n cadrul acestei categorii, femeile erau majoritare (67,1%). Populaia activ civil era la 1 ianuarie 2012 de 8.826,5 mii persoane, reprezentnd 41,3% din populaia total a rii. Fa de anul anterior s-a nregistrat o scdere a numrului persoanelor active cu 171,8 mii persoane. In populaia activ
24

civil femeile deineau o pondere mai sczut comparativ cu brbaii (47,4% femei fa de 52,6% brbai)
Figura 2.2 Evoluia principalilor indicatori ai forei de munc Sursa:hotnews.ro: Dan Popa, 8 octombrie 2012, ora 12,15
Dintre persoanele active de sex feminin 95,1% erau ocupate i 4,9% n omaj. In totalul populaiei active civile, populaia ocupat deinea o pondere de 94,8%. Rata de activitate a resurselor de munc (propor ia persoanelor active n resursele de munc) a fost de 62,8%, n scdere cu 1,3 % fa de anul trecut. Rata de activitate pentru brbai (64,2%) era superioar celei corespunztoare femeilor (61,4%) cu 2,8 puncte procentuale, ecartul reducndu-se cu 1,6 % fa de anul precedent i cu 2,4% fa de anul 2004 (cnd atinsese nivelul cel mai mare de-a lungul perioadei ultimilor 10 ani.
25
Figura 2.3. populaia ocupat dup forma de proprietate, pe sexe i activiti ale economiei naionale
Cteva cifre pe scurt: Resursele de munca din Romnia erau la jumatatea acestui an de circa 14,04 milioane persoane, aproape la fel cu cele din perioada corespunzatoare a anului trecut. Populaia activ civil era de 8,82 milioane persoane, reprezentand 41,3% din populaia total a rii. Populaia ocupat civil a fost de 8,36 mil persoane, cu 5.000 de oameni mai puin comparativ cu anul anterior. Rata de ocupare a resurselor de munc (proporia persoanelor ocupate n totalul resurselor de munca) a fost de 59,6%, egal cu anul trecut. Populaia n pregtire profesional i alte categorii de persoane neincluse n populaia activ au reprezentat 37,2% din totalul resurselor de munc.
26

Populaia ocupat civil La 1 ianuarie 2012 aceasta a fost de 8,36 milioane persoane, nregistrndu-se o foarte scdere fa de anul anterior (circa 5.000 de oameni). Rata de ocupare a resurselor de munc (proporia persoanelor ocupate n populaia apt de munc a fost de 59,6%, uor mai redus n cazul femeilor (58,4%) fa de brbai (60,7%). Activitile cu un pronunat grad de feminizare a populaiei ocupate civile, n anul 2011, au fost cele de sntate i asisten social (79,0%), intermediari financiare i asigurri (74,5%), nvmnt (68,4%), hoteluri i restaurante (58,4%), administraie public i aprare (57,1%), activiti de spectacole culturale i recreative (55,6%) i agricultur, silvicultur i pescuit (55,4%).
Figura 2.4.- Evoluia populaiei ocupate civile pe forme de proprietate
In celelalte activiti economice brbaii au predominat, deinnd propor ii covritoare n urmtoarele activiti: construcii(84,0%), industrie extractiv (83,6%), transport i depozitare(83,1%). Ponderea persoanelor ocupate n sectorul agricol era de 29,2% din totalul persoanelor ocupate. Din totalul persoanelor ocupate n activiti neagricole, 29,6% lucrau n industrie, 19,6% n comer, 10,3% n construcii, 7,3% n transport i depozitare, 6,3% n sntate iar 6,5% n nvmnt. Dup forma de proprietate a unitilor n care au lucrat, brbaii deineau ponderea majoritar n populaia ocupat civil din sectorul mixt (63,3%) i privat (54,3%). In schimb, femeile erau preponderente n unitile publice (58,4%). 27

Analiznd distribuia populaiei ocupate civile pe forme de proprietate i activiti ale economiei naionale se constat concentrarea persoanelor ocupate din sectorul public (97,8%) i mixt (98,4%) n activiti neagricole. Din totalul populaiei ocupate civile, salariaii dein ponderea cea mai mare (55,7%). Acetia au predominat n: servicii sociale (96,9%), servicii comerciale (74,1%) i industrie i construcii (72,0%). Repartizarea salariailor pe sectoare economice arat c majoritatea se regseau n sectorul teriar (servicii), ponderea acestora reprezentnd 61,1% n anul 2011. In sectorul secundar (industrie si construcii) lucrau 36,6% dintre salariai, iar n cel primar (agricultur, silvicultur, piscicultur) numai 2,3%. In sectorul secundar (industrie si constructii) au lucrat 36,6% dintre salariati, aceasta pondere fiind mai mare cu 0,6 puncte procentuale fa de anul 2010 i mai mic cu 7,7 puncte procentuale fa de anul 2005. Ponderea numrului de salariai care i-au desfurat activitatea n ramurile agricole (sectorul primar) a fost n anul 2011 de numai 2,3% (n crestere cu 0,1 puncte procentuale fa de anul 2010 i n scdere cu 0,9 puncte procentuale fa de anul 2005). La nceputul anilor 1990, sectorul secundar (industrie si construcii) deinea ponderea majoritar n cadrul economiei, sectorul teriar reprezenta mai mult de o treime i cel primar acoperea circa 10% din numarul salariailor. Treptat, s-a produs o mutaie a salariatilor din sectoarele primar i secundar ctre sfera serviciilor. Incepnd din anul 2000, ponderea salariailor din servicii (comerciale si sociale) a depit-o pe cea a salariailor din industrie i construcii. Din anul 2005, repartizarea salariailor pe sectoare economice arat c peste 30% se regseau n sfera serviciilor comerciale, ponderea acestora crescnd continuu, ajungnd la 39,5% n anul 2011, cu 0,7 puncte procentuale mai mare fa de anul precedent i cu 8,7 puncte procentuale fa de anul 2005. Numarul mediu al salariailor angajai n sectorul serviciilor sociale n anul 2011 a reprezentat circa 21,6% din numarul total al salariailor din economie. In sectorul secundar (industrie si construcii) au lucrat 36,6% dintre salaria i, aceast pondere fiind mai mare cu 0,6 puncte procentuale fa de anul 2010 i mai mic cu 7,7 puncte procentuale fa de anul 2005. Ponderea numarului de salariai care i-au desfurat activitatea n ramurile agricole (sectorul primar) a fost n anul 2011 de numai 2,3% (n cre tere cu 0,1 puncte procentuale fa de anul 2010 i n scdere cu 0,9 puncte procentuale fa de anul 2005). Comparativ cu anul 2010 scderi puternice ale numrului mediu al salariailor au avut loc n snatate i asisten social (-33,2 mii persoane), 28

administraie public (-17,7 mii persoane), nvamnt (-15,7 mii persoane), producia i furnizarea de energie electric i termic, gaze, ap cald i aer condiionat, construcii (-2,8 mii persoane) i n industria extractiv (-2,3 mii persoane). Profilul activitatilor economice influenteaza si distributia salariatilor pe sexe. Astfel, femeile se regasesc cu preponderenta in sectorul serviciilor (comerciale si sociale), activitatile caracterizate prin grad pronuntat de "feminizare" al fortei de munca salariate fiind cele de sanatate si asistenta sociala (79,4% din numarul total al salariatilor din ramura), invatamant (68,4%), intermedieri financiare (68,2%), hoteluri si restaurante (61,1%).
Figura 2.5. Structura salariailor pe sectoare de activitate i pe sexe
Activitatile din constructii si industrie extractiva sunt desfasurate cu preponderenta de barbati, acestia reprezentand 86,4%, respectiv 84,1% din totalul salariatilor. Sectorul privat reprezinta motorul economiei romanesti, absorbind cea mai mare parte a fortei de munca salariate. Astfel, in anul 2011, repartizarea numarului mediu al salariatilor pe forme de proprietate releva faptul ca mai mult de doua treimi dintre acestia au lucrat in societati cu capital privat (70,2%). Comparativ cu anul 2010, s-a inregistrat o crestere a numarului mediu de salariati in societatile cu capital privat, cu 66,3 mii persoane. Daca femeile predomina in sectorul public (57,6% din totalul salariatilor din unitatile cu forma de proprietate publica), barbatii sunt majoritari (57,4%) in intreprinderile ce apartin sectorului privat. Din distributia pe forme juridice, datele 29

arata ca societatile comerciale angajeaza 75,1% din numarul mediu total al salariatilor, proportie in crestere cu 2,0 puncte procentuale fata de anul precedent.
Figura 2.6 Evoluia numrului mediu al salariailor
Distributia pe sexe a numarului de salariati care au lucrat in societatile comerciale evidentiaza preponderenta salariatilor barbati (58,6%, pondere cu 0,3 puncte procentuale mai mare decat cea detinuta in anul precedent). Repartizarea numarului mediu de salariati dupa clasa de marime a intreprinderilor arata ca 48,0% isi desfasoara activitatea profesionala in unitatile mari, cu 250 salariati si peste, 27,8% in intreprinderile mici cu mai putin de 50 de salariati si restul de 24,2% in cele de marime mijlocie cu 50-249 salariati. Din observarea aceleiasi repartizari, dar pentru fiecare din cele doua sectoare ale formelor de proprietate, se constata ca imaginea se modifica semnificativ. Astfel, in sectorul public, numai 8,8% dintre salariati se regasesc in unitatile mici, alti 14,4% in cele de marime mijlocie, proportia covarsitoare (76,8%) revenind intreprinderilor mari (cu 250 salariati si peste). In schimb, in sectorul privat, aceasta repartizare este mult mai echilibrata, proportiile pe cele trei clase de marime avand valori mult mai apropiate. Efectivul salariatilor la sfarsitul anului 2011 a fost de 4660,5 mii persoane; comparativ cu sfarsitul anului 2010, efectivul salariatilor a inregistrat o crestere cu 79,5 mii persoane. Din efectivul total al salariatilor, mai mult de jumatate sunt barbati (52,5%), numarul acestora inregistrand o crestere cu 3,4% fata de efectivul de la sfarsitul anului 2010.
30
Figura 2.7 Distribuia salariailor pe sectoare de activitate
Efectivul femeilor la sfarsitul anului 2011 a ramas aproape neschimbat comparativ cu aceeasi perioada a anului precedent. Din repartizarea efectivului de femei si barbati salariati pe sectoare de activitate economica se remarca diferente semnificative. Astfel, proportia femeilor angajate in sectorul serviciilor sociale o depaseste cu 18,4 puncte procentuale pe cea a barbatilor (30,6% fata de 12,2% la barbati), iar ponderea salariatilor de sex masculin care lucreaza in industrie si constructii intrece cu 14,7 puncte procentuale pe cea a salariatelor (43,5% fata de 28,8% la femei). Mobilitatea fortei de munca salariate dinspre sectorul primar si secundar catre cel tertiar se manifesta constant in ultimii ani pentru toti salariatii, indiferent de sex. Comparativ cu anul precedent, ponderea femeilor din sectorul serviciilor comerciale a crescut cu 0,8 puncte procentuale (39,6% in 2011 fata de 38,8% in 2010), iar cea a barbatilor a crescut cu 1 punct procentual (41,2% in 2011 fata de 40,2% in 2010). In ramurile industriale lucreaza 28,8% din numarul total al salariatilor din economie (din care barbati 56,3%). Pe locul al doilea ca pondere a salariatilor se situeaza comertul cu 17,8% (din care 51,8% sunt femei). Activitatile specific masculine sunt cele de constructii si industrie extractiva care, impreuna, detin 9,1% din numarul total al salariatilor pe economie (423,3 mii persoane), ponderea barbatilor reprezentand circa 85,4% (85,7%, respectiv 83,6% din numarul salariatilor din aceste ramuri). Pentru persoanele de sex feminin, activitatile cu cel mai mare grad de atractivitate sunt cele de sanatate si asistenta sociala (79,2%), intermedieri financiare (69,4%), invatamant (68,8%), hoteluri si restaurante (61,1%), salariatii 31

din aceste ramuri reprezentand 20,3% din numarul total al salariatilor din economie. Populaia n pregtire profesional i alte categorii de persoane, neincluse n populaia activ, au reprezentat 37,2% din totalul resurselor de munc, n cretere fa de anul precedent; femeile avnd ponderea majoritar (50,4%), numrul lor crescnd cu 25,3 mii persoane fa de anul anterior. Elevii i studen ii la cursurile de zi reprezentau 20,5%. Distribuia teritorial
Figura 2.8 structura populaiei ocupate civile pe sexe i sectoare de activitate
Repartizarea resurselor de munc pe regiuni de dezvoltare reliefeaz urmtoarele aspecte: regiunea Nord - Est asigura 17,1% din resursele de munca ale Romniei, populaia n vrst de munc reprezentnd 17,0% din populaia n vrst de munc pe ar; regiunea Sud - Muntenia dispune de 14,8% din resursele de munc ale rii, cu o populaie n vrst de munc de 2092,1 mii persoane, respectiv 14,9% din populaia n vrst de munc a rii; regiunea Sud - Est concentreaz 13,2% din resursele de munc la nivel naional i 13,2% din populaia n vrst de munc. 32

Cea mai mare rat de ocupare a resurselor de munc a fost de 79,5% i a revenit regiunii Bucuresti - Ilfov. Dintre celelalte regiuni, valori mai ridicate s-au nregistrat n regiunile Nord - Vest (65,0%), Vest (64,0 %) i cele mai sczute n regiunile Nord - Est (49,7%) si Sud - Est (53,0%). In aproape toate regiunile, rata de ocupare a nregistrat valori mai ridicate pentru persoanele de sex masculin comparativ cu cele de sex feminin. Ecartul dintre ratele de ocupare pentru cele doua sexe a avut valori cuprinse ntre 7,0 puncte procentuale (regiunea Vest ) i - 1,4 puncte procentuale (regiunea Nord - Est). Din distribuia populaiei ocupate civile pe regiuni de dezvoltare, se observ c n regiunea Bucuresti - Ilfov se concentreaza cea mai mare proportie a persoanelor ocupate (14,6%), iar in regiunile Vest si Sud - Vest Oltenia cele mai mici proportii (9,8% si respectiv 9,9%).
Figura 2.9 Populaia ocupat civil pe regiuni i sectoare de activitate ale ec. na.
Analiza structurii populaei ocupate civile pe sectoare de activitate evideniaz c n regiunile Nord - Est i Sud - Vest Oltenia s-au nregistrat cele mai mari ponderi ale persoanelor care lucrau n activitile agricole (41,5% i 40,1%). Industria i construciile concentrau 34,3%, respectiv 33,7% din persoanele ocupate ale regiunilor Vest i Centru. In servicii i desfurau activitatea peste 40,0% din persoanele ocupate din regiunile: 33

Vest (40,8%), Centru (42,1%) si Bucuresti - Ilfov 70,2%. La 1 ianuarie 2012, cea mai mare parte a populaiei ocupate civile a fost constituit din salariai n regiunile Bucuresti - Ilfov (81,6%), Vest (60,9%) si Centru (58,2%). Cele mai mici ponderi s-au nregistrat n regiunile Nord - Est (44,0%) Sud - Vest Oltenia (45,8%) Sud - Muntenia (47,0%). Ponderea patronilor n totalul populaiei ocupate civile depea ponderea pe ar (1,5%) n regiunile: Bucuresti - Ilfov (3,3%) si Vest (1,8%). Lucratorii pe cont propriu i lucrtorii familiali neremunerai au deinut ponderi importante n populatia ocupat civil a regiunilor Nord - Est (30,8%, respectiv 24,0%) si Sud - Vest Oltenia (30,1%, respectiv 23,1%). La sfritul anului 2011 numrul total al omerilor era , regiunea Sud - Muntenia -17,4% urmat de regiunile Nord - Est (15,9%) si Sud - Vest Oltenia (15,0%). Cea mai mica pondere a revenit regiunii Bucuresti - Ilfov (5,3%) cu 24,4 mii omeri.
34

2.3. Ocupaii noi introduse n COR Ordinul comun al Ministerului Muncii si al Institutului National de Statistica nr. 397/451 din 2008 privind modificarea si completarea Clasificarii ocupatiilor din Romania, aprobata prin Ordinul ministrului de stat, ministrul muncii si protectiei sociale, si al presedintelui Comisiei Nationale pentru Statistica nr. 138/1.949/1995, a fost publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 521 din 10 iulie 2008. Printre ocupatiile nou introduse n COR, se numr: Analist tehnic piete financiare codul 341906; Evaluator proiecte codul 24196 Expert contractare activitati investitionale codul 241950 Expert eficientizare investitii codul 241953 Expert elaborare documentatii tehnice de montaj codul 241952 Expert elaborare-evaluare documentatii achizitii investitionale codul 241955 Expert evaluare-actualizare devize generale investitii codul 241954 Expert n management activiti investitionale codul 241959 Expert prevenire-reducere riscuri tehnologice codul 241957 Inspector in cadrul Inspectiei Judiciare pentru judecatori/procurori de pe langa Plenul Consiliului Superior al Magistraturii codul 111078 Inspector sef al Inspectiei Judiciare de pe langa Plenul Consiliului Superior al Magistraturii codul 11075 Membru al Consiliului Superior al Magistraturii codul - 111076 - Paramedic codul 315103 Secretar general adjunct al Consiliului Superior al Magistraturii codul 111077 2.4. Clasificarea activitilor din economia naional (CAEN) Clasificarea activitilor din economia naional, prescurtat (CAEN) asigur identificarea tuturor activitilor i codificarea lor ntr-un sistem unitar. Aceasta permite organizarea, raionalizarea i informatizarea fluxurilor informaionale economico- sociale, crearea facilitilor de prelucrare pentru integrarea n sistemele naional i internaional de prezentare i analiz a informaiilor6. Clasificarea a fost fcut de Comisia Naional pentru Statistic i a fost aprobat de Guvernul Romniei n Hotrrea nr. 656/1997 din 6 octombrie 1997,
6
Clasificarea Ocupaiilor din Economia Naional, Ed Meteor Press, 2006, pag 7
35

actualizat de Ordinul nr. 601/ 2002 din 26 noiembrie 2002 i de Ordinul preedintelui Institutului Naional de Statistic nr. 337/2007. O dat cu intrarea n vigoare a Hotrrii 656/1997 a fost abrogat Hotrrea Consiliului de Minitri nr. 483 /1962 privind aprobarea schemei de clasificare a ramurilor economiei naionale, publicat n Buletinul Oficial nr. 14bis din 29 mai 1962. Principiile de elaborare a CAEN revizuit prin Ordinul 337/2007 i publicat n Monitorul Oficial nr. 293/2007, in seama de corespondena cu clasificrile internaionale, n special cu cea european privind Nomenclatorul Activitilor din Comunitatea European (NACE), n cadrul unui sistem integrat. Informaiile statistice utilizate la noua clasificare sunt culese pe baza unei structuri de clasificare comune att n plan naional ct i european, CAEN fiind transpus direct n ISIC Rev 4 (Clasificarea internaional standard a activitilor elaborat de Comisia de Statistic a Organizaiei Naiunilor Unite) prin intermediul tabelelor de trecere. Aceast nou revizuire CAEN a fost impus att de evoluia economiei romneti i a cerinelor de armonizare cu clasificrile europene, avnd n vedere politica de globalizare ct i de dorina de a mri convergena dintre clasificrile europene i cele utilizate n rile din America de Nord. Utilizarea CAEN n ultimii ani a condus 7 la concluzia c economia Romniei nu prezint particulariti fa de economia Uniunii Europene prin urmare existena unor diferene ntre CAEN i NACE, nu se justific, trebuind realizat o armonizare perfect cu cerinele acquis-ului comunitar n domeniul clasificrilor economice. Potrivit ultimei revizuiri CAEN, activitile economico-sociale sunt codificate dup cum urmeaz: a. un prim nivel, constnd n titluri identificate printr-un cod alfabetic (seciuni); b. un al doilea nivel, constnd n titluri identificate printr-un cod numeric de dou cifre (diviziuni); c. un al treilea nivel, constnd n titluri identificate printr-un cod numeric de trei cifre (grupe); d. un al patrulea nivel, constnd n titluri identificate printr-un cod numeric de patru cifre (clase). Principalele criterii utilizate n delimitarea diviziunilor i a grupelor CAEN (nivel de detaliere de dou, respectiv trei cifre) se refer la caracteristicile activitilor unitilor productive, care joac un rol decisiv n determinarea gradului
Monitorul Oficial nr 293/2007
36

de similitudine dintre structurile unitilor i anumite relaii economice. Principalele aspecte de grupare pentru activiti, sunt urmtoarele: a) caracterul bunurilor i al serviciilor realizate; a) utilizrile crora sunt destinate produsele i serviciile; b) mijloacele, procesul i tehnologia de producie. Ponderile atribuite acestor criterii variaz de la un domeniu la altul. In unele cazuri (industria alimentar, textil, de confecii i pielrie) criteriile sunt att de echilibrate ntre ele nct problema atribuirii ponderilor i pierde semnificaia. In cazul produselor intermediare, componena fizic i stadiul de fabricaie primesc adesea o pondere important. In cazul produselor care implic procese de producie complicate, se acord n mod frecvent prioritate utilizrii finale, tehnologiei i fluxului de producie al produselor respective, n detrimentul compoziiei fizice a produselor. Referitor la definirea claselor n cadrul ntreprinderilor (nivel de 4 cifre), trebuie specificat c un loc prioritar l ocup criteriile privind maniera n care sunt grupate activitile. Practic, clasele permit n majoritatea cazurilor caracterizarea sectorului economic al unitilor de producie sau al ntreprinderilor n funcie de tipul de activitate iar din alt punct de vedere, toate unitile clasificate ntr-o clas sunt asemntoare n privina tipului de activitate exercitat. Clasele n noua clasificare CAEN sunt definite astfel nct s fie ndeplinite urmtoarele dou condiii: a. categoria de produse i servicii care caracterizeaz o clas dat s reprezinte marea mas a produciei unitilor clasificate n aceast clas; b. o clas s conin unitile care produc cea mai mare parte din categoria de mrfuri i servicii ce o caracterizeaz. Trebuie menionat c noua clasificare CAEN nu face distincii n funcie de forma de proprietate i de forma juridic, deoarece astfel de criterii nu au legtur cu caracteristicile activitii n sine. Unitile angajate n acelai tip de activitate economic sunt clasificate n acelai mod, chiar dac societatea comercial aparine unor proprietari particulari sau guvernului, respectiv ntreprinderea-mam este sau nu este format din una sau mai multe uniti. In noua clasificare CAEN nu se face distincie ntre activitile fcute n scop comercial i cele fcute n scop productiv. Dei exist unele clase care n mod normal sunt nonmarket(activiti productive), pot exista altele cteva care sunt de obicei efectuate att de societi comerciale, ct i de instituii de stat.
37

Potrivit CAEN, seciunile din economia naional sunt urmtoarele: A- agricultur, silvicultur i pescuit; B- industria extractiv; C- industria prelucrtoare; D- producia i furnizarea de energie electric i termic, gaze, ap cald i aer condiionat; E- distribuia apei; salubritate, gestionarea deeurilor, activiti de decontaminare; F- construcii; G- comer cu ridicata i cu amnuntul; repararea autovehiculelor i motocicletelor; H- transport i depozitare; I- hoteluri i restaurante; J- informaii i comunicaii; K- intermedieri financiare i asigurri; L- tranzacii imobiliare ; M-activiti profesionale, tiinifice i tehnice; N- activiti de servicii administrative i activiti de servicii suport; O- administraie public i aprare; asigurri sociale din sistemul public; P- nvmnt; Q- sntate i asisten social; R- activiti de spectacole, culturale i recreative; S- alte activiti de servicii T- activiti ale gospodriilor private n calitate de angajator de personal casnic; activiti ale gospodriilor private de producere de bunuri i servicii destinate consumului propriu; U- activiti ale organizaiilor i organismelor extrateritoriale. Pentru exemplificare am ales seciunea M Activiti profesionale, tiinifice i tehnice - diviziunea 69 activiti juridice i de contabilitate grupa 691 activiti juridice clasa 6910- activiti juridice grupa 692 activiti de contabilitate i audit financiar; consultan n domeniul fiscal, clasa 6920 activiti de contabilitate i audit financiar; consultan n domeniul fiscal, 38

- diviziunea 70 activiti ale direciilor(centrelor), birourilor administrative centralizate grupa 701- activiti ale direciilor(centrelor), birourilor administrative centralizate clasa 7010 - activiti ale direciilor(centrelor), birourilor administrative centralizat grupa 702 activiti de consultan i management clasa 7021 activiti de consultan n domeniul relaiilor publice i al comunicrii, clasa 7022 activiti de consultan pentru afaceri i management, - diviziunea 71 activiti de arhitectur i inginerie; activiti de testri i analiz tehnic, grupa 711 - activiti de arhitectur i inginerie; activiti de testri i analiz tehnic, clasa 7111- activiti de arhitectur clasa 7112 activiti de inginerie i consultan tehnic legate de acestea grupa 712 activiti de testri i analize tehnice clasa 7120 - activiti de testri i analize tehnice - diviziunea 72 cercetare dezvoltare grupa 721 cercetare dezvoltare n tiine naturale i inginerie clasa 7211 cercetare dezvoltare n biotenologie clasa 7219 cercetare dezvoltare n alte tiine naturale i inginerie, grupa 722 cercetare dezvoltare n tiine sociale i umaniste clasa 7220 cercetare dezvoltare n tiine sociale i umaniste - diviziunea 73 publicitate i activiti de studiere a pieei grupa 731 publicitate clasa 7311 activiti ale ageniilor de publicitate clasa 7312 servicii de reprezentare media grupa 732 activiti de studiere a pieei i de sondare a opiniei publice 39

clasa 7320 - activiti de studiere a pieei i de sondare a opiniei publice - diviziunea 74 alte activiti profesionale, tiinifice i tehnice grupa 741 - activiti de design specializat clasa 7410 grupa 742 activiti fotografice clasa 7420 grupa 743 activiti de traducere scris i oral (interprei) clasa 7430 grupa 749 alte activiti profesionale, tiinifice i tehnice clasa 7490 Seciunea care cuprinde activitatea de asigurare este seciunea K intermedieri financiare i asigurri, In cadrul seciunii K, avem: diviziunea 65- activiti de asigurri, reasigurri i ale fondurilor de pensii (cu excepia celor din sistemul public de asigurri sociale); diviziunea 66 activiti auxiliare pentru intermedieri financiare, activiti de asigurare i fonduri de pensii; In cadrul diviziunii 65, avem: grupa 651 activiti de asigurri, cu urmtoarele clase: a. 6511 - activiti de asigurri de via; b. 6512 - alte activiti de asigurri (exceptnd asigurrile de via); grupa 652 activiti de reasigurare, cu clasa: a. 6520 activiti de reasigurare; grupa 653 - activiti ale fondurilor de pensii (cu excepia celor din sistemul public de asigurri sociale), cu clasa: a. 6530 - activiti ale fondurilor de pensii (cu excepia celor din sistemul public de asigurri sociale). In cadrul diviziunii 66, avem: grupa 661 - activiti auxiliare pentru intermedieri financiare, activiti de asigurare i fonduri de pensii, cu urmtoarele clase: a. 6611- administrarea pieelor financiare; 40

b. 6612 activiti de intermediere a tranzaciilor financiare; c. 6619- activiti auxiliare intermedierilor financiare, exclusiv activiti de asigurri i fonduri de pensii; grupa 662 activiti auxiliare de asigurri i fonduri de pensii, cu urmtoarele clase: a. 6621 activiti de evaluare a riscului de asigurare i a pagubelor; b. 6622 activiti ale agenilor i broker-ilor de asigurri; c. 6629 alte activiti auxiliare de asigurri i fonduri de pensii; grupa 663 activiti de administrare a fondurilor, cu clasa : a. 6630 activiti de administrare a fondurilor. Unitile incluse n registrul statistic sunt clasificate conform CAEN Rev 2 nivel clas. Fiecare unitate este clasificat pe baza activitilor efectuate. In anumite cazuri, o unitate nu poate fi clasificat independent, avnd n vedere relaiile acesteia cu alte uniti de care trebuie s se in seama. Unitile trebuie s fie clasificate n poziia care le descrie cel mai bine activitatea, inndu-se cont nu numai de natura produselor ci i de structura materiilor prime, inclusiv a procesului de producie. In cazul n care o unitate desfoar doar o singur activitate, clasificarea activitii a acelei uniti este determinat de poziia din CAEN rev2 ce acoper acea activitate la nivel de clas. Dac o unitate desfoar mai mult de o activitate dar toate acestea aparin aceleiai poziii din CAEN Rev 2 la nivel de clas, atunci clasificarea activitii acelei uniti este determinat de clasa CAEN Rev 2 n care sunt cuprinse toate acele activiti. In cazul n care o unitate desfoar activiti care ocup poziii diferite n CAEN Rev 2 la nivel de clas sunt necesare regului pentru determinarea activitii principale. In cazul simplu n care la nivel de clas, o activitate contribuie cu mai mult de 50% din valoarea adugat, aceasta determin activitatea principal. Acolo unde o unitate desfoar activiti care ocup dou poziii diferite n CAEN Rev 2 va exista ntodeauna o poziie care s reprezinte mai mult de 50% din valoarea 41

adugat, cu excepia cazului foarte puin probabil n care ambele activiti au ponderi egale. In cazul complex n care o unitate desfoar mai mult de dou activiti care aparin mai multor poziii diferite din CAEN Rev 2 la nivel de clas fr ca vreuna dintre ele s reprezinte peste 50% din valoarea adugat, stabilirea activitii principale se face utiliznd metoda ordinii descresctoare (top-down). Metoda top-down urmeaz principiul ierarhic: ncadrarea unei uniti la nivelul cel mai detaliat al clasificrii trebuie s fie n concordan cu clasificarea unitii la nivelele superioare. Pentru a ndeplini aceast condiie, procesul trebuie s nceap cu identificarea poziiei relevante la nivelul cel mai nalt i evolueaz descendent, prin nivelele de clasificare, n modul urmtor: - identificare seciunii care are cea mai mare contribuie relativ la valoarea adugat, - n cadrul seciunii se identific diviziunea care are cea mai mare contribuie la valoarea adugat, - n cadrul diviziunii se identific grupa care are cea mai mare contribuie la valoarea adugat, - n cadrul acestei grupe se identific clasa care are cea mai mare contribuie la valoare adugat. Acest metod respect principiul c la nivelele inferioare ale clasificrii activitatea principal este n conformitate cu activitatea considerat principal la nivelele superioare. La nivelele inferioare ale clasificrii, contribuia valorii adugate a poziiei care rezult din utilizarea metodei nu va reprezenta, n mod necesar mai mult de 50% din valoarea adugat total a acelei uniti. 2.5. Clasificarea ocupaiilor din Romnia ( COR) Apariia i dezvoltarea de noi ramuri n economia romneasc au dus la diversificarea ocupaiilor i meseriilor pe care populaia din ar le-a practicat n anii 90. Acestea au reprezentat obiectul a numeroase studii i cercetri ntreprinse de colective ale Ministerului Muncii i proteciei Sociale precum i a Comisiei Naionale pentru Statistic. Rezultatele s-au concretizat n Ordinul 138/17 aprilie 1995 prin care s-a realizat Clasificarea Ocupaiilor din Romnia(COR). La baza elaborrii studiilor amintite, alturi de noile ocupaii aprute n Romnia (informatician, designer, detectiv, instructor de personal), au stat i alte criterii cum ar fi schimbrile structurale din economie datorit trecerii la economia de pia i apariia de noi ocupaii caracteristice (manageri, specialiti cu ocupaii intelectuale i tiinifice), precum i alinierea ntregului sistem de clasificri i 42

nomenclatoare la sistemele standard internaionale, n special la rile Uniunii Europene. Aderarea Romniei la Uniunea European i necesitatea realizrii comparaiilor internaionale, a obligat Ministerul Muncii i Proteciei Sociale s actualizeze Clasificarea Ocupaiilor din Romnia prin Ordinul 149/2006, prin luarea n considerare a specificului economiei romneti. Rezultatul a fost concretizat n constituirea unor grupe minore i de baz pentru ocupaii semnificative ca pondere i specific n economia romneasc, cu asigurarea integrrii n standardele internaionale. La baza elaborrii noilor clasificri au stat criterii i principii, 8 printre cele mai importante, amintim: principiul gruprii unitilor de clasificat dup criterii economice i sociale obiective. Categoriile de clasificare s-au constituit n concordan cu diviziunea social a muncii, folosind caracteristici de grupare tehnicoeconomice obiective, n funcie de importana lor pentru activitatea practic; principiul omogenitii n constituirea categoriilor de clasificat(grupe, subgrupe). La mprirea fiecrui nivel de clasificare s-a folosit un singur criteriu, iar fiecare submprire reflect aspecte din ce n ce mai amnunite ale criteriului aplicat la submpririle precedente. principiul univocitii gruprii unitilor. Fiecare unitate de clasificat se repartizeaz ntr-o singur grup, subgrup sau loc, indiferent de numrul locurilor i a unitilor de clasificat. principiul actualitii. Luarea n considerare a celor mai noi ocupaii i tehnici de constituire a clasificrilor. principiul stabilitii. Crearea unui sistem flexibil care s permit adaptarea permanent la noile condiii de dezvoltare economicosocial. principiul multilateralitii. Utilizarea clasificrii ocupaiilor pe diverse structuri organizatorice i activiti precum i n comparaiile internaionale. Avnd la baz aceste principii, clasificarea ocupaiilor este procesul de sistematizare a lor, respectiv a funciilor i meseriilor populaiei active n care o ocupaie este clasificat o singur dat. Ocupaia este definit ca fiind activitatea util, aductoare de venit (bani sau produse) pe care o desfoar o persoan ntr-o unitate economico-social i care constituie pentru aceasta principala surs de existen. Ocupaia este desfurat de
8
COR, Editura Meteor Press, 2006, pag 17
43

persoane active care practic activiti recunoscute de societate ca fiind utile pentru sine si semenii si. Ocupaia unei persoane poate fi exprimat prin funcia sau meseria exercitat de acesta. Funcia este activitatea desfurat de o persoan ntr-o ierarhie de conducere sau execuie. Meseria reprezint complexul de cunotine obinute prin colarizare, prin practic sau prin ambele metode, necesare pentru executarea anumitor operaii de transformare i prelucrare a obiectelor muncii sau pentru prestarea anumitor servicii. Credem c n dobndirea unei meserii, noiunile teoretice i primele deprinderi practice ar trebui obinute prin colarizare n timp ce specializarea celui instruit i cptarea tuturor deprinderilor necesare practicrii meseriei se obin prin perfecionarea profesional. Profesia este definit ca fiind calificarea sau specialitatea obinut prin studii de multe ori, aceasta, se confund cu ocupaia care este de fapt specialitatea (calificarea) exercitat la locul de munc. Prerea noastr este c ntre profesie i funcie trebuie s existe o relaie direct, astfel cu ct specialitatea obinut de o persoan are un grad de calificare mai nalt cu att funcia pe care o poate obine ntr-o organizaie corespunztoare poate fi de un nivel mai ridicat. Exemplificnd ocupaiile care corespund cu profesia, se amintesc profesor, nvtor, medic, zidar, conductor auto, fierar betonist iar dintre cele la care profesia nu corespunde cu ocupaia se pot aminti profesor-director de coal, medic director de spital, economist- manager firm comercial. In ara noastr, clasificarea ocupaiilor a fost conceput pe patru niveluri structurate n funcie de modul de aciune a cerinelor i principiilor de grupare, astfel: nivelul I grupe majore nivelul II- subgrupe majore nivelul III- grupe minore nivelul IV- grupe de baz Grupa de baz este ultimul nivel de clasificare, ea incluznd ocupaia sau grupul de ocupaii cu cel mai detaliat nivel de omogenitate din punct de vedere al activitii desfurate de persoanele cu astfel de ocupaii. Clasificarea ocupaiilor s-a fcut n conformitate cu sistemul zecimal de clasificare, astfel s-au constituit: 44

10 grupe majore, fiecare din ele mprindu-se n 9 subgrupe majore fiecare subgrup major se mparte n 9 grupe minore fiecare grup minor se mparte n 9 grupe de baz Prin urmare codul unei ocupaii este reprezentat de 6 cifre: prima cifr reprezint grupa major a doua cifr reprezint subgrupa major a treia reprezint grupa minor a patra cifr reprezint grupa de baz ultimele dou cifre reprezint ocupaia n cadrul grupei de risc Un exemplu, poate fi dat cel reprezentat de codul 3 . Cod 3 grupa major tehnicieni, maitrii i asimilai Cod 3.4 subgrupa major alte ocupaii asimilate tehnicienilor Cod 3.4.1. grupa minor ageni n activitatea financiar i comercial Cod 3.4.1.2 grupa de baz ageni de asigurare Cod 3.4.1.2. 01 ocupaii componente agent de asigurare Cod 3.4.1.2. 02- ocupaii componente broker de asigurare Grupele majore, sunt urmtoarele: - grupa major 1 membrii ai corpului legislativ ai executivului, nali conductori i funcionari superiori din unitile economico-sociale i politice, - grupa major 2 specialiti cu ocupaii intelectuale i tiinifice, - grupa major 3 tehnicieni, maitii i asimilai - grupa major 4 funcionari administrativi - grupa major 5 lucrtori operativi n servicii, comer i asimilai, - grupa major 6 agricultori i lucrtori calificai n agricultur, silvicultur i pescuit, - grupa major 7 meteugari i lucrtori calificai n meserii ce tip artizanal, de reglare i ntreinere a mainilor i instalaiilor, - grupa major 8 operatori la instalaii i maini i asamblori de maini, echipamente i alte produse, - grupa major 9 muncitori necalificai, - grupa major 10 forele armate
45

Sinteza structurii ocupaiilor din Romnia este redat n Figura 1.1. C.O.R C.A.E.N
RO
PROFESIE I SPECIALIZ ARE
FUNCIE
CONINUT
OCUPAII N ROMNIA
ONU UE
APLICARE
MESERIE EXERCITAT MUNC NECALIFICA T
ISCO 88 MESERIE COM I ISCO 88 CALIFICAR Figura 1.1. Structura ocupaiilor din Romnia ONU E
CAPITOLUL III
46
Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc ANALIZA POSTURILOR DE MUNC

3.1. Definirea posturilor de munc Organizaia de munc reprezint o structur, care se constituie n vederea realizrii unor obiective, cu ajutorul eforturilor tuturor membrilor care o compun. De obicei organizaiile i propun obinerea de rezultate mai mari dect suma muncii tuturor membrilor ei. Doar n acest caz organizaia va fi eficient. Obinerea celor mai bune rezultate cu eforturi minime i ntr-un timp foarte scurt presupune cooperarea ntre membrii care alctuiesc organizaia i corelarea ntre specializrile fiecrei uniti de lucru i membrii organizaiei. Convergena activitilor i a eforturilor specialitilor este asigurat de ctre conducerea operativ asupra tuturor departamentelor i unitilor care compun organizaia. Funcionarea optim a unei organizaii, presupune alturi de asigurarea resurselor materiale, financiare, informaionale, configurarea unei organigrame detaliate pn la nivelul posturilor prin care sunt definite cerinele specifice muncii care trebuie efectuat pentru atingerea obiectivelor propuse sub aspectul sarcinilor, competenelor necesare dar i al comportamentului cerut angajailor. Specialitii din departamentul de resurse umane alturi de managerii companiei vor decide numrul i calitatea forei de munc de care compania are nevoie pentru a-i ndeplini obiectivele, sursa i modul de recrutare a forei de munc, modalitatea de msurare a performanelor profesionale i modul de fidelizare sau motivare a angajailor. Aceste sarcini se ndeplinesc numai dup analiza i configurarea posturilor n concordan cu strategia sau planul de afaceri al companiei. Definirea posturilor trebuie fcut ntr-o manier flexibil n care diversificarea activitilor i satisfaciile obinute n urma realizrii ei s poat susine sistemele de evaluare a performanelor, asociate cu posibilitile de promovare i planurile de recompensare. Postul reprezint un grup de poziii sau situaii identice n privina sarcinilor lor principale sau un grup de poziii similare privind sarcinile i ndatoririle. O alt definiie a postului : Postul de munc const n una sau mai multe obligaii, sarcini prestate de o persoan dintr-o companie la un moment dat. In accepiunea noastr, postul reprezint acea poziie n structura ierarhic i funcionala a organizaiei cu anumite responsabiliti i competene
47

bine determinate la un moment dat, pentru ndeplinirea crora este necesar un anumit nivel de pregtire profesional. Considerm c nivelul pregtirii profesionale necesar ocuprii unui post este important deoarece de el depinde realizarea n totalitate a cantitii i mai ales a calitii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor repartizate unui post. Postul este suma sarcinilor repartizate unei persoane i este cea mai simpl diviziune organizatoric. O definiie a poziiei este dat dup Agenia European pentru Productivitate i este definit ca fiind un grup de sarcini, datorii i responsabiliti pe care trebuie s le ndeplineasc un salariat. Rezult, deci c postul are urmtoarele componente : obiectivele sarcinile competenele responsabilitile Obiectivele postului sunt derivate din obiectivele generale ale firmei i sunt de fapt, transpunerea acestora la nivel individual, iar pentru a fi ndeplinite, ocupantului postului respectiv i sunt repartizate sarcini, competene i responsabiliti. Obiectivele postului justific nfiinarea i existena postului n structura general a companiei la un anumit moment dat. Subliniem, faptul c toate se analizeaz la un anumit moment dat, avnd n vedere dinamica activitilor din diferite domenii ale economiei naionale. Sarcinile postului sunt cele mai mici uniti de munc atribuite ocupantului postului. Ele sunt activiti de munc distincte 9, care necesit un anumit efort fizic sau psihic i prin intermediul creia se urmrete punerea n aplicare a unor cunotine teoretice i practice n vederea atingerii unui obiectiv precis. Sarcina este o activitate de munc distinct care necesit un anumit efort fizic sau psihic i prin intermediul creia se urmrete punerea n aplicare a unor cunotine teoretice i practice n vederea atingerii obiectivelor precis determinate. Prelucrarea unei buci de oel i obinerea unei piese de main este o sarcin precis n cadrul postului de strungar. Identificarea celor care au nevoie de un contract de asigurare de avarii auto i furt, prezentarea codiiilor de subscriere a asigurrii, subscrierea asigurrii si ncasarea primei de asigurare sunt sarcini de munc ale unui agent de asigurri de non life.
9
V.A.Chiu.- Posturi salarii i beneficii Ed Irecson, 2005, pag 17
48

Sarcina de munc se caracterizeaz prin aspecte cantitative i calitative. Latura cantitativ a sarcinii se refer la mrimea efortului i la timpul necesar prestrii lui iar latura calitativ se refer la ceea ce face i cum face. Aspectele calitative in strict de competenele persoanei necesare pentru ndeplinirea sarcinii. Cea mai mic parte n care poate fi mprit o sarcin reprezint o activitate. Fiecare activitate la rndul ei poate fi descompusa ntr-un numr de aciuni sau de elemente. Competenele postului exprim capacitatea unei persoane de a aplica cunotiinele generale10 i de specialitate dobndite precum i a deprinderilor practice pentru realizarea unei lucrri. Competena este definit de teoreticieni 11, ca fiind formal i profesional. Competena formal reprezint, de fapt, limitele n cadrul crora ocupantul postului are dreptul s acioneze n vederea atingerii obiectivelor individuale. Se transmite ocupantului postului de ctre eful ierarhic superior prin intermediul unor documente oficiale: decizii, circulri, fie de post sau addendumuri la fiele de post. Lund ca exemplul un agent de asigurare cruia i se acord competene prin intermediul fiei de post sau a deciziilor ierarhice pentru subscrierea tuturor formelor de asigurri pe care compania pentru care lucreaz are aprobare s subscrie sau numai pentru anumite forme de asigurri iar pentru acestea numai ntre anumite limite ale sumelor asigurate. De asemenea, i se pot atribui competene pentru a face evaluarea bunurilor care vor fi preluate n asigurare sau pentru evaluarea numai a anumitor bunuri (ex. autoturisme, iar a altor bunuri, nu ). Competena profesional reprezint capacitatea ocupantului postului de a aplica i combina cunotinele i deprinderile de care dispune pentru realizarea tuturor sarcinilor cerute la locul su de munc la standardul de calitate solicitat. Agentul de asigurare care subscrie asigurri de via, dispune de cunotine de marketing, economice, de drept i de operare informatic, pentru a identifica persoanele care doresc asigurri cu capitalizare, a-l convinge de utilitatea ncheierii unei asigurri de acest tip, a oferi consultan asiguratului su n legtur cu modul n care acesta poate aciona pentru investirea eficient a primelor pltite, a modalitilor de reziliere, de ntrerupere sau rscumprare a asigurrii, de prescriere a drepturilor rezultate din contractul de asigurare i de eviden a primelor pltite de ctre acesta. Dac, agentul de asigurare nu-i ofer aceste informaii, potenialului su asigurat, acesta va ncheia asigurarea cu alt agent sau la alt societate de asigurare unde i se ofer toate aceste informaii.
10 11
C.D.Fisher &alii - Human Resourse Management, Houghton Mifflin Company Boston, 1996, pag 135 V.A.Chiu, op cit ,2005, pag 32
49

Responsabilitatea reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile, activitile i aciunile prevzute n obiectivele postului de munc pe care l ocup12. Responsabilitatea este, de fapt, rspunsul dat de ocupantul postului, competenelor acordate. Competenele sunt delegate sau acordate de superiorul ierarhic iar responsabilitatea este cerut13. Responsabilitatea este acea component a postului care caracterizeaz latura comportamental. Responsabilitatea reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile i obligaiile derivate din obiectivele postului. Din acest punct de vedere, responsabilitatea reprezint o datorie sau un grup de ndatoriri care concur la identificarea finalitii i a raiunii de a fi a postului.Responsabiliatea postului de contabil const n a rspunde de corecta ntocmire a documentelor contabile n concordan cu documentele de funcionare a companiei. Responsabilitatea poate fi definit, ca fiind obligaia ocupantului postului de asigura cantitatea i calitatea produselor pe care trebuie s le realizeze i de a respecta termenele la care vor fi ndeplinite activitile corespunztoare postului. Responsabilitatea, trebuie corelat cu sarcinile i competenele postului, evitndu-se subdimensionarea sau supradimensionarea lui. Subdimensionarea responsabilitilor poate genera diminuarea interesului i a efortului titularului pentru ndeplinirea n mod corespunztor a sarcinilor atribuite iar supradimensionarea responsabilitilor poate conduce la inhibarea titularului sau obinerea de recompense necorespunztoare n comparaie cu eforturile depuse i rezultatele obinute. Revenind la exemplul agentului de asigurare, n limita competenelor acordate de ctre eful su ierarhic, va avea responsabilitatea de a subscriere anumite tipuri de asigurri, un anumit numr din fiecare tip i pn la anumite valori de sume asigurate, de a face evaluarea obiectului asigurat de unul singur iar aceast evaluare s reprezinte valoarea real a acestuia la data ncheierii asigurrii. Referitor la subdimensionarea responsabilitilor unui agent de asigurare se poate ntlni situaia n care acesta primete spre administrare i ncasare asigurri contractate i nu va mai fi interesat de contractarea altora noi, ori este binecunoscut faptul c principala sarcin a unui agent de asigurare este contractarea i subscrierea de noi asigurri. Supradimensionarea responsabilitilor agentului de asigurri se ntlnete de obicei n ageniile nou nfiinate unde nu exist personal auxiliar sau acesta este insuficient iar agenii de asigurare ndeplinesc i muncile auxiliarilor, de eviden i administrare a contractelor n vigoare, de eviden a drepturilor asigurailor rezultate din contractele de asigurri. Intre noiunea de post, loc de munc sau poziie i funcie apar confuzii care provin din insuficienta nuanare a diferenelor dintre termeni.
12 13
H. Pitariu, op cit, 2006, pag 21. A. Manolescu Managementul resurselor umane, Ed Ecomomica, Bucureti 2003, pag 161
50

Ronald Foucher aduce precizri cu privire la terminologie, prin definirea n paralel a elementelor componente ale postului i a ceea ce semnific postul n cadrul organizaiei din care provine: Elementele componente ale postului Activitate: -o mic parte n care se poate diviza o sarcin fr analizarea gesturilor i a deplasrilor -se compune din gesturi i deplasri observabile n mod direct. Sarcin: - regruparea activitilor care necesit un efort mental, fizic sau psihomotor care vizeaz atingerea unor scopuri precise, - exist sarcini (simple care pot fi descompuse n activiti) i sarcini mixte (care pot fi divizate n sarcini simple) de categorie general Funcie sau atribuie: - regruparea mai mult sau mai puin omogen a sarcinilor Indatoriri: - finalizri sau raiunea de a fi a locului de munc Responsabiliti: -regruparea mai mult sau mai puin omogen a ndatoririlor Postul n cadrul organizaiei Post: -grup mai mult sau mai puin omogen de atribuii i responsabiliti asumate de o persoan. -Exist attea posturi cte persoane sunt n organizaie. Loc de munc: -grupare de posturi cuprinznd executarea de sarcini asemntoare i cu cerine similare Meserie, profesie: - grupare de locuri de munc similare Carier: -suit de posturi al cror nivel de complexitate poate s creasc) n care un individ se angajeaz n cursul vieii sale active. - etapele prin care trece un individ n cursul vieii sale active
Figura 3.1. - Definirea elementelor postului fa de semnificaia postului n organizaie
Posturile de munc trebuie nelese nu numai din perspectiva sarcinilor de munc repartizate ci lund n considerare i competenele persoanei strict necesare pentru obinerea rezultatelor i rolul pe care trebuie sa-l exercite aceste presoane potrivit postului ocupat. Prin urmare, gndirea i activitatea managerial a determinat mutarea ateniei specialitilor de la factorul uman spre resursa uman. S-a ajuns la concluzia c individul este mai mult dect o component a factorilor 51

productivi iar managementul resurselor umane depete principiul rigid al gestionrii activelor companiei, innd seama de mai multe caracteristici independente de calculele economice. In noile curente de abordare a conducerii unei organizaii, postul este tratat simultan ca o subdiviziune organizatoric i ca un cadru de dezvoltare a personalului din companie. Numai o astfel de abordare complex a postului sub aspectul sarcinilor, competenelor, responsabilitilor i a rolului deinut de fiecare individ poate oferi o perspectiv capabil s susin toate activitile de gestionare strategic a resurselor umane. Cercetrile efectuate pun accentul pe importana postului n contextul multiplelor implicaii pe care le asupra funcionrii eficiente a structurii organizatorice i asupra ndeplinirii obiectivelor manageriale. Astfel vorbind, postul poate fi considerat instrumentul cu ajutorul cruia se duc la ndeplinire obiectivele muncii n cadrul unei companii. Procesul de analiz a posturilor permite detalierea elementelor constitutive i evidenierea gradului de importan n funcie de scopurile urmrite prin politicile de personal. 3.2. Analiza muncii i a posturilor Pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite a unei companii, conducerea organizaiei trebuie s defineasc, s grupeze i s ierarhizeze n ordinea importanei toate activitile care se desfoar n cadrul ei. Datorit diviziunii muncii din cadrul companiei, pe orizontal i pe vertical, eficiena economic a muncii se cuantificat att la nivelul ntregii companii ct i pe departamente, pe birouri sau grupe de lucru sau la nivel individual. Diviziunea vertical se bazeaz pe stabilirea nivelurilor de autoritate care alctuiesc linia ierarhic a structurii organizaiei. Diviziunea orizontal a muncii se bazeaz pe specializarea activitilor. Analiza muncii pe cele dou axe presupune colectarea sistematic de informaii referitoare la ntreaga reea de posturi care compun organizaia. Analiza muncii reprezint procesul prin care sunt studiate posturile, cu scopul de a identifica coninutul activitilor specifice, atributele umane necesare ocuprii lor, atribuiile care revin angajatului pe fiecare post, responsabilitile fa de rezultatele obinute i relaiile cu celelalte posturi din organizaie. Analiza muncii reprezint prima etap n realizarea concordanei dintre cerinele activitii ce trebuie defurate i competenele persoanei desemnate cu ndeplinirea acestor activiti. Scopul analizei nu este doar fotografierea activitilor desfurate ci de cretere a randamentului , a profitabilitii companiei. 52

Un grad ridicat de performan a angajailor nu se obine doar prin ridicarea gradului de tehnologizare a procesului de producie sau prin planificare i buna organizare a muncii. Dezvoltarea tehnologiilor genereaz nevoia de pregtire profesional a forei de munc dar i ateptri crescute sub aspectul satisfaciilor profesionale din partea angajailor. In viziunea modern de abordare integrat a muncii trebuie avut n vedere i semnificaia postului pentru fiecare ocupant al acestuia n parte. Procesul de analiz a muncii revine departamentului de resurse umane al companiei i constituie elementul principal n elaborarea strategiei de care rspunde directorul de resurse umane. Numai o analiz complet i complex a muncii va putea permite realizarea unui complex organizaional corect i o repartiie adecvat a angajailor pe posturi. Metodele clasice prin intermediul crora se poate efectua analiza muncii, urmresc n principiu - colectarea i prelucrarea tuturor documentelor companiei, - utilizarea metodelor i instrumentelor specifice de analiz: chestionarea, observarea, auto-observarea, interviul, analiza incidentelor, experimentarea, etc. Structura grafic a unei companii, indiferent de tip sau mrime se aseamn cu o reea de posturi care se schimb la anumite intervale de timp n funcie de factorii care acioneaz asupra lor: variabile ale mediului economic, tehnologic, sistemului organizaional, variabile ale activitii propriu zise ce in de organizaie sau variabile ce in de ocupanii posturilor respective, educaie, ateptri proiecte personale, etc. Posturile se creeaz, se modific sau dispar n funcie de stadiul de dezvoltare, de nevoile de organizare i funcionare ale companiei n anumite contexte economice, tehnologice, sociale, etc. In orice structur organizatoric exist posturi fixe, funcionreti sau cele din sectoarele productive i posturi dinamice, compuse din activiti concepute s fac fa exigenelor tehnico-organizatorice sau cerinelor persoanelor care le ocup. Indiferent de categoria n care sunt ncadrate, toate posturile se modific n timp o dat cu schimbarea condiiilor de executare a sarcinilor. Analiza posturilor este procesul prin care se pot pune n eviden principalele caracteristici ale locului de munc, obligaiile pe care le impune acesta i activitile majore pe care trebuie s le execute ocupantul lui, ct i schimbrile intervenite pe parcurs. Analiza permite observarea tuturor componentelor postului sarcini i activiti, datorii i responsabiliti printr-un proces sistematic de culegere, cercetare i sintez a informaiilor privitoare la aceste elemente.
53

Analiza postului reprezint procesul de investigare sistematic a sarcinilor, ndatoririlor i responsabilitilor postului, precum i a ndemnrii, cunotinelor i abilitilor necesare ocupantului postului. Pe lng informaiile care permit identificarea i descrierea caracteristicilor referitoare la coninutul procesului de munc, a activitilor legate de post(procese, proceduri), caracteristici legate de angajat(modele comportamentale i cerine personale), procesul de analiz permite identificarea elementelor i sistemelor de legtur a postului cu altele din organizaie(schimburi de materii, materiale, servicii i informaii), a timpului necesar pentru ndeplinirea sarcinilor aferente postului i a echipamentelor folosite n cadrul muncii. Analiza mai cuprinde informaii care s configureze contextul postului (condiiile fizice, programul de munc, mediul social i organizaional) ct i informaii despre cerinele de personal: cunotiinele i abilitile cerute de post, nivelul de educaie, pregtire i experien necesar, aptitudinile, dexteritile i trsturile de personalitate. 3.3. Obiectivele analizei posturilor Analiza i dovedete utilitatea doar dac obiectivele sunt clar stabilite. In funcie de ele se stabilete metoda de abordare i sfera specific de investigare (tehnicile de investigare). Dac obiectivul este o anchet salarial, o list a responsabilitilor i sarcinilor va fi suficient. n cazul n care obiectivul este evaluarea randamentului, descrierea postului va putea s conin responsabilitile nsoite de comportamentele recomandate i de nivelurile de randament ateptate. Este posibil ca proiectarea posturilor s conduc la o suprapunere parial a sarcinilor(activitilor) prevzute pentru posturi care vizeaz realizarea aceluiai obiectiv sau s existe activiti care nu revin nici unui post. In astfel de cazuri exist o list a sarcinilor i responsabilitilor care va scoate n eviden aceste deficiene. Obiectivele analizei posturilor vizeaz studierea coninutului muncii, perfecionarea metodelor de munc, msurarea muncii pentru determinarea standardelor i furnizarea informaiilor necesare creterii satisfaciei angajailor i mbuntirea activitilor specifice de gestionare a resurselor umane. Procesul de analiz a posturilor constituie baza activitilor departamentului de resurse umane care se desfoar ntr-o organizaie, astfel este important pentru:
54

1. Planificarea strategic a personalului aceast activitate nseamn asigurarea din punct de vedere cantitativ i calitativ a resurselor umane n vederea atingerii obiectivelor organizaiei. Planificarea necesarului de personal este rezultatul traducerii obiectivelor economice ale companiei n obiective care vizeaz resursele umane. Oamenii trebuie s tie i s neleag ce au de fcut iar cea ce au de fcut trebuie s fie n acord cu cerinele mediului extern i cu posibilitile organizaiei. Necesarul de personal se stabilete dup ce se proiecteaz structura organizatoric i se repartizeaz posturile n interiorul acesteia n baza unor criterii care vizeaz profitabilitatea companiei. Rezultatul final va fi o hart de activiti care va detalia responsabilitile persoanelor care trebuie s le execute i o alocare corespunztoare de resurse pentru buna lor ndeplinire. 1. Simplificarea muncii se realizat prin studiul metodelor de munc, pentru ca diferite posturi s devin mai eficiente. Deoarece unul din principiile organizrii muncii este formulat astfel cea mai mare producie se obine cnd fiecare muncitor primete o sarcin bine definit, care s fie executat ntr-un timp bine stabilit i ntr-un mod bine stabilit, clasicii domeniului resurselor umane au pornit de la ideea ca activitile de baz pot fi descompuse n micri ct mai simple, comune tuturor sarcinilor de munc, denumite micromicri. Pe acest principiu, n urma analizei posturilor se grupeaz doar activitile compuse din micri asemntoare pentru obinerea eficienei maxime a muncii. 2. Achiziia de personal nsemnnd att recrutarea i selecia de personal ct i meninerea personalului existent n companie. Corecta definire a posturilor va permite identificarea persoanelor care au caracteristicile solicitate pentru posturile existente/ vacante din companie i meninerea unei bnci de date cu potenialii candidai pentru poziiile care se estimez c vor deveni disponibile. Doar n urma analizei posturilor recrutorul va putea elabora ntrebri n cadrul interviului de selecie cu referire direct la coninutul activitilor pe care persoana urmeaz s le execute i va alege candidaii cei mai potrivii n funcie de criteriile de performan pe care le presupune postul. Succesul recrutrii depinde de calitatea descrierii postului rezultat din analiza acestuia. Profilul candidatului ideal trebuie s coincid cu cerinele pe care le are postul. 3. Evaluarea performanelor stabilirea contribuiei fiecrui angajat la ndeplinirea obiectivelor companiei sau raportate la ali angajai este una din 55

cele mai dificile i complexe sarcini care-i revine specialistului n resurse umane. Evaluarea performanelor asigur baza pentru susinerea sistemului de recompensare a angajailor n funcie de contribuia fiecruia la ndeplinirea obiectivelor organizaiei . Evaluarea permite identificarea necesitilor de instruire, a potenialului de performan a fiecrui angajat i permite obinerea informaiilor necesare pentru planificarea succesiunii. Cele mai multe nenelegeri ntre angajai i managerii lor apar din cauza unor ateptri care nu se bazeaz pe analiza postului. Managerii nu pot comunica precis i clar ceea ce doresc i nici angajaii nu pot ti ce se ateapt de la ei dac nu se cunosc cerinele postului i nu se stabilete un nivel acceptabil al realizrilor ocupanilor de posturi. 4. Administrarea remunerrii ocup un loc foarte important n managementul oricrei companii deoarece salariile pot fi de multe ori surse de conflict n organizaie. Remunerarea este principalul atu n atragerea, meninerea i motivarea angajailor care contribuie la ndeplinirea politicilor companiei. Sistemul de remunerare poate ncuraja angajaii s se perfecioneze i s-i dezvolte noi abiliti dac politicile i practicile de remunerare au la baz un sistem tiinific de analiz i ierarhizare a posturilor, transparent i uor de neles de ctre angajai. Un management performant reuete s ating aceste obiective prin armonizarea sistemelor de structurare a posturilor cu o plat mai mare i beneficii difereniate corespunztor nivelului postului, rolului pe care aceste l au n organizaie sau dimensiunea viitoare de dezvoltare n strategia de afaceri. 5. Formarea, perfecionarea personalului i managementul potenialului de nlocuire formarea profesional este necesar pentru ca organizaia s raspund nevoilor evolutive ale organizaiilor i ale societii n ansamblu ei i pe de alt parte dorinei de cretere a competitivitii pe piaa muncii resimite de ctre angajai. Analiza muncii i a posturilor faciliteaz identificarea nevoilor de instruire din perspectiva dezvoltrii organizaiei i asigurarea cadrului prin care angajaii i pot mbunti cunotiinele, aptitudinile, deprinderile i comportamentele necesare exercitrii unor activiti specifice companiei. Stabilirea obiectivelor companiei prin planul de afaceri pe direcii i pe fiecare salariat n parte permite identificarea noilor cunotiine necesare pentru ndeplinirea sarcinilor n mod eficient, stabilirea metodelor corecte de pregtire, a instituiilor la care se va apela i inventarierea resurselor disponibile. Dezvoltarea profesional este un proces mai complex dect pregtirea profesional avnd drept obiectiv nsuirea de 56

cunotine utile att n raport cu poziia actual a angajatului ct i cu cea viitoare 6. Managementul sntii angajailor i protecia muncii este unul din aspectele tot mai importante att pentru angajai ct i pentru angajatori. O dat cu creterea nivelului de educaie al populaiei cresc i exigenele legate de asigurarea calitii muncii i vieii, a sntii i securitii n munc. Directiva 391/1981 a Consiliului Europei, precizeaz c angajatorii sunt datori s asigure sntatea i securitatea muncitorilor n ceea ce privete toate aspectele legate de munc. Conducerile companiilor sunt primele interesate s implementeze msuri care s reduc nivelurile de mbolnvire i absenteism, a ratei accidentelor sau a fluctuaiei de personal deoarece toate aceste aspecte se reflect n scderea productivitii i n incapacitatea de atingere a obiectivelor propuse. Un interes tot mai mare din partea conducerilor companiilor se manifest n reducerea stresului la locul de munc. Acesta poate s aib un impact din ce n ce mai mare asupra productivitii i a relaiilor de la locul de munc. Pentru combaterea stresului la locul de munc managerii folosesc o serie de metode moderne precum asigurarea mecanismelor adecvate de comunicare i consiliere, asigurarea odihnei adecvate, reducerea birocraiei, etc. Stresul poate fi inut sub control pornind de la analiza postului, prin definirea postului ntr-o manier care s permit un grad maxim de exercitare a competenelor i discernmntului propriu de ctre ocupantul su, ncorpornd sarcini suficient de variate i de dificile pentru a-i menine continuu interesul. 8. Reproiectarea posturilor- reconfigurarea posturilor de munc vechi sau apariia altora noi este unul din motivele importante ale analizei posturilor de munc. Reproiectarea reprezint procesul de redefinire a coninutului, a sarcinilor, responsabilitilor i relaiilor acestuia. Implicaiile analizei postului asupra tuturor activitilor de conducere a personalului trebuie privite din perspectiva schimbrilor permanente la care este supus organizaia. Analiza postului este calea prin care posturile pot fi adaptate la schimbrile care se produc att n interiorul organizaiei ct i la cele care se produc n afara organizaiei dar care afecteaz n mod direct organizaia. Rezultatele analizei se concretizeaz n descrierea postului i specificaia de post. Produsul rezultat din analiza postului este un document formal fia postului 57

prin care se face o descriere a obiectivelor i sarcinilor alocate postului, precum i a caracteristicilor cerute ocupantului pentru a putea obine performana stabilit pentru un anume loc de munc. 3.4. Etapele analizei posturilor de munc Procesul de cutare a informaiilor specifice desfurrii activitii unei companii, a posturilor necesare desfurrii activitii pe care aceasta o desfoar, a activitilor auxiliare, culegerea i prelucrarea informaiilor necesare proiectrii sau reproiectrii posturilor, a stabilirii conexiunilor dintre ele n vederea obinerii rezultatelor dorite cu eforturi ct mai reduse ntr-o perioad determinat de timp, este definit ca fiind analiza muncii i a posturilor dintr-o companie. Activitatea de analiz a postului presupune att descrierea atribuiilor specifice unui post de munc ct mai ales a calitilor i competenelor profesionale pe care postul le cere ocupantului su. Analiza postului are o importan deosebit pentru ocupantul su n procesul de dimensionare a activitilor i sarcinilor specifice, n stabilirea unui sistem de recompensare a sa, de asigurare a unui sistem de sntate i/sau de valori culturale i profesionale iar pentru organizaia din care face parte pentru stabilirea normelor i criteriilor de planificare, recrutare i selecie a personalului. Scopul analizei posturilor este identificarea elementelor specifice posturilor, respectiv, descrierea posturilor regsite n ndatoririle, responsabilitile cerute ocupantului postului i specificaia posturilor reprezentat prin cerinele privind pregtirea profesional, experiena, trsturi de personalitate necesare ocupantului de post. Rezultatele analizei posturilor sunt folosite la proiectarea sau reproiectarea acelora dintre ele care sunt vitale pentru atingerea obiectivelor companiei. Considerm c rolul cel mai important al analizei posturilor este susinerea activitilor de personal, adic al asigurrii cu personal calificat sau nalt calificat al companiei, acesta avnd ponderea cea mai mare dar nu cea mai important n cadrul procesului de analiz. Este bine cunoscut faptul c succesul unei companii depinde de nivelul de calificare i calitatea angajaior companiei. Procesul de analiz a posturilor presupune parcurgerea unor etape care prelucrate dup V. A. Chiu14, ar fi: 1. analizarea organigramei este primul pas n procesul de analiz a posturilor, deoarece schimbrile intervenite n activitatea companiei n perioada anterioar efecturii analizei, se regsesc n sarcini noi pentru
14
V. Chiu Manualul specialistului n resurse umane, Ed Irecson, Bucureti, 2006. pag. 69
58

posturile vechi sau posturi nou create n structura organizatoric. Se analizeaz posturile cheie necesare atingerii obiectivelor propuse ale companiei, stabilirea obiectivelor analizei trebuie s derive din obiectivele generale ale companiei. O analiz care-i ndeplinete misiunea poate conduce la proiectarea unor posturi noi, reproiectarea unora existente sau chiar redimensionarea pachetelor salariale oferite, n funcie de atribuiile ocupantului postului sau de importana postului n ndeplinirea obiectivelor companiei. Detaliile obiectivelor sunt stabilite de ctre analistul postului n strns coreleie cu eful ierarhic direct al posturilor a cror analiz se face. 2. stabilirea posturilor care vor fi supuse analizei important de stabilit, n aceast etap este dac se urmrete analiza posturilor de conducere din companie sau a celor de execuie. Funcie de natura posturilor care se vor analiza, se vor mobiliza resurse materiale i umane precum i timpul limit n care analiza trebuie efectuat, alegerea metodelor de lucru, a felurilor i a volumului de informaii necesare. Metodele de analiz se aleg funcie de obiectivele urmrite dar i funcie de costurile pe care le implic efectuarea analizei cunoscnd faptul c metodele complexe necesit cost ridicat i timp ndelungat pentru obinerea rezultatelor iar numrul posturilor analizate este de obicei redus. Cnd se dorete obinerea unor informaii complexe i cu grad de subiectivism sczut se recurge la utilizarea simultan a mai multor tehnici de analiz: chestionare de specialitate, interviuri, fotografieri sau autofotografieri ale timpului de munc, etc. Informaiile care se obin sunt legate de coninutul muncii, durata necesar executrii diferitelor munci considerate standard (strunjirea unei piese, vinderea unei asigurri, a unui anumit tip de asigurare sau prezentarea unei asigurri) dar i cerine de comportament ale muncitorilor sau a celor care vnd produse de asigurare sau obinerea de informaii despre echipamentele absolut necesare desfurrii n bune condiii a activitilor de analiz i vnzare a asigurrilor. 3. descrierea postului i a calitilor necesare persoanei care-l va ocupa. Descrierea postului trebuie s conin sarcinile efective care trebuiesc ndeplinite de cel ce va ocupa postul i nu modul n care vor trebui executate acestea. La posturile de conducere operativ i la cele de manager formulrile vor fi fcute sub forma unor responsabiliti i datorii care se execut la intervale determinate de timp sau doar 59

ocazional, n timp ce la posturile de execuie (de strunjire, de reaparaie a unui aparat sau contractare i ncheiere de asigurri), acestea se vor reflecta n sarcini concrete i indicatori specifici sarcinilor de executat. O descriere exact a sarcinilor de executat permite efectuarea evalurii performanelor celor care ocup postul respectiv, mai ales a acelor posturi n care, la organizarea i realizarea sarcinilor specifice angajatul i aduce contribuia sa semnificativ. Contribuia ocupantului postului la ndeplinirea sarcinilor de executat genereaz majorarea satisfaciei persoanei care-l ocup. De aceea descrierea postului trebuie, bine fcut. Ea trebuie actualizat periodic n concordan cu schimbrile intervenite n structura postului. 4. elaborarea fiei postului. Documentaia care atest analiza postului presupune descrierea sarcinilor pentru toate posturile analizate n termeni cantitativi i calitativi, condiiile de munc, durata zilei de munc, etc. Fia postului se elaboreaz n termeni care s motiveze ndeplinirea sarcinilor care-i revin ocupantului su, s-i stimuleze interesul pentru perfecionarea profesional, s-i ofere posibilitatea de progres profesional i social. 5. procesul de analiz a posturilor se finalizeaz cu informarea persoanelor care ocup posturile care au fcut obiectul analizei, despre rezultatele obinute. Acetia vor avea o privire de ansamblu asupra responsabilitilor care le revin n perioada imediat urmtoare, a cerinelor de pregtire i perfecionare profesional pentru ndeplinirea responsabilitilor cerute, posibilitile de dezvoltare a postului n perspectiv i o posibil evoluie a carierei profesionale a ocupantului postului. Rezultatele analizei posturilor, finalizate prin elaborarea fielor posturilor analizate i n care se regsesc obiectivele urmrite ale companiei au la baz informaii relevante, clare i specifice obinute de analiti n perioada efecturii analizei. Aceste informaii se obin numai dac specialitii care efectueaz analiza, au pregtire de specialitate n ceea ce privete metodele de analiz a posturilor, cunosc ndeaproape postul analizat, sectorul, industria din care face parte i problemele cu care se confrunt la momentul efecturii analizei. Literatura francez, respectiv una din lucrrile de referin care o are ca autor pe Jean Marie Peretti - Ressources Humaine, definete ca urmtoarele, sunt etapele analizei posturilor: 60

Stabilirea listei tuturor posturilor existente n companie; Alegerea posturilor cheie i a reprezentanilor activitilor, avnd n vedere repartizarea lor n companie (10-15% din posturi). Elaborarea instrumentelor sau a documentelor necesare pentru culegerea informaiilor; Stabilirea persoanelor care vor analiza posturile (titularii nii, specialiti din cadrul companiei sau din afar); Alegerea metodelor i tehnicilor care vor fi utilizate (observarea, chestionarul, interviul, etc) Informarea personalului i a reprezentanilor acestuia pentru obinerea sugestiilor i a avizelor necesare; Pregtirea sau instruirea analitilor pantru a se asigura obiectivitatea necesar; Alegerea persoanelor care se vor intervieva, trei sau patru persoane din posturile cheie (doi titulari de posturi i doi responsabili ierarhici); Realizarea analizelor de post i difuzarea acestora celor interesai pentru eventuale propuneri i recomandri; Transformarea analizei descriptive ntr-o analiz normativ (trecerea de la descrierea postului la definirea postului) Analiza altor posturi ca urmare a definirii posturilor cheie. Avnd n vedere particularitile activitilor de analiz i coordonare precum i a sectorului i a industriei din care face parte postul analizat, trebuiesc alese acele metode i instrumente de analiz care ajut specialitii s obin obiectivele urmrite. Erorile care pot aprea se pot elimina prin combinarea metodelor de analiz folosite, prin sisteme de control i autocontrol a rezultatelor obinute prin metode simple i nu n ultimul rnd prin mbuntirea comunicrii dintre specialitii care fac analiza i ocupanii posturilor care fac obiectul analizei. 3.5. Cerine privind analiza posturilor Pentru ca analiza posturilor s se desfoare n condiii corespunztoare i s se finalizeze cu rezultate ct mai bune, se impune respectarea urmtoarelor cerine: 1. s aib obiective clare i s utilizeze metode i tehnici adecvate, 2. postul analizat va fi prezentat aa cum se prezint n momentul analizei, nu cum a existat n trecut sau cum ar trebui s existe sau cum exist n 61

companii similare. Trebuie s se prezinte activitile aa cum sunt executate nu cum ar trebui s se execute. trebuie nelese sarcinile i cerinele postului efective, nu trebuie analizate persoanele care ocup posturile. In practic este foarte greu s se separe cele dou activiti i s se efectueze n acelai timp. ct mai mult obiectivitate i precizie, lucru realizat prin utilizarea mai multor metode de analiz, deoarece unele metode sunt mai riguroase dect altele. Cu ct se nregistreaz mai multe fapte, elemente sau evenimente i cu ct postul este analizat n relaie cu deintorul su cu att este mai bine neles coninutul su. deintorii posturilor trebuie s fie reprezentativi pentru categoria de angajai care realizeaz sarcinile respective. nainte de efectuarea analizei postului este necesar s se explice titularului postului motivele i obiectivele analizei deoarece exist situaii n care angajaii se tem de pierderea postului, de anumite schimbri (diminuarea salariului, pierderea autoritii) sau de ceea ce nu neleg suficient de bine. selecia i instruirea corespunztoare a persoanelor care vor fi angrenate n procesul de analiz sistematic a posturilor, deoarece specialitii trebuie s aib garania c analistul postului are capacitatea de a ctiga ncrederea oamenilor cu care urmeaz s intre n legtur pentru a obine datele i informaiile necesare. analiza posturilor trebuie permanent raportat la viziunea de ansamblu a proceselor de munc, deoarece analizele pariale sunt insuficiente iar rezultatele sunt nesatisfctoare. rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate ntr-o form scris, concis i uor de neles. Rezultatele de baz ale analizei posturilor sunt prezentate sub forma descrierii postului i al specificaiei postului.
3. 4.
5. 6.
7.
8. 9.
3.6. Metode de analiz a posturilor Metodele folosite la analiza postului ajut la stabilirea activitilor, sarcinilor, responsabilitilor, colaborrilor cu alte posturi att pe orizontal ct i pe vertical i a compensaiilor materiale care-i revin ocupantului postului respectiv. Considerm c cele mai reprezentative 15 sunt : metoda orientat asupra postului,
15
V.A. Chiu Manualul speialistului in resurse umane , Ed Irecson, 2004
62

metoda orientat asupra particularitilor persoanei care deine postul, metoda combinat, asupra postului i persoanei, metoda de analiz dinamic a postului; metoda de analiz strategic a posturilor. 3.6.1 Metoda orientat asupra postului Presupune studierea sarcinilor, competenelor, responsabilitilor aferente unui post fr a evidenia calitile profesionale i comportamentale ale ocupantului su. Rezultatul acestei analize se concretizeaz n descrierea de post fcnd i delimitarea ntre posturile similare pe acelai nivel (orizontal) organizaional. Aliniindu-ne la teoria enunat de Pitariu16, subliniem c analiza postului prin aceast metod este un proces prin care se ncearc structurarea unei teorii comportamentale, solicitat de o anumit activitate profesional (un anumit loc de munc). Aceast teorie presupune performana ateptat la nivelul postului de munc n condiiile n care acesta este o verig mai mult sau mai putin important a organizaiei din care face parte. Practic se determin ce aptitudini, cunotiine, experient sau alte particulariti trebuie s posede cel ce ocup postul sau solicit angajarea pentru a ndeplini atribuiile, sarcinile i ndatoririle solicitate postului n vederea obinerii obiectivelor companiei. Potrivit teoriei amintite aceste atribuii caracterizeaz postul respectiv i sunt independente de cel care deine sau se angajeaz pe postul respectiv. Dac n trecut, analiza orientat pe post se referea doar la activitile i sarcinile specifice unui loc de munc (exemplul soilor L. i G. Gilbreth) n actuala dezvoltare a economiei cnd tehnica i tehnologia influeneaz organizaiile n ansamblul lor pn la nivelul fiecrui loc de munc i posturile au devenit mai volatile iar sarcinile de munc ncadrate n limite fixe care au ca i caracteristic o munc prestat izolat au devenit rare. Activitile de munc sunt tot mai mult repartizate unei echipe de munc, iar n cadrul acesteia pot fi posturi de munc diferite ca specializri. Analiza muncii dup aceast metod, const n ierarhizarea sarcinilor n funcie de importana fiecreia n structura postului de munc, mprirea lor n subsarcini i a acestora n uniti mai mici de munc. Sarcinile de munc descrise de analist pot fi percepute ca sarcini de executat la un anumit nivel cerut de analist dar care adesea nu vor fi executate de ocupantul postului la nivelul cerut. Diferenele vor fi recunoscute de analist ca abateri i vor conduce la concluzia c ocupantul postului nu ofer randamentul cerut i este necesar instruirea lui.
16
Pitariu, H. op cit, 2006, pag 37
63

Lund ca exemplu, postul de ef serviciu cedri n reasigurare, sarcinile sunt urmtoarele: particip la tratative cu partenerii, privind relaiile de cedri n reasigurare; ndeplinete prevederile contractelor de reasigurare ale companiei, ncheiate cu brokeri de reasigurare i/sau reasigurtori; ntocmete deconturile de reasigurare, pe baza datelor furnizate de compartimentul de asigurri; ine evidena contractelor de reasigurare, utiliznd computerul; ntocmete slipurile de reasigurare pentru fiecare categorie de risc cedat pe care, dup cerificarea lor de ctre managerul departamentului, le trimite brokerilor i/sau reasigurtorilor; ntocmete semestrial sau lunar statisticile de reasigurare, pe fiecare categorie de risc, pe baza datelor furnizate de compartimentul de asigurri, pe care le prezint managerului de reasigurri, n vederea definitivrii. Particularitile sarcinilor sunt utilizarea computerului, a altor maini de calcul i colectarea informaiilor de pe internet. Particularitile nu sunt sarcini propriu zise, dar contribuie la ndeplinirea sarcinilor de munc. Ele sunt, practic, competene ale celui care ocup postul de munc respectiv. Analistul ierarhizeaz sarcinile postului analizat apoi definete scopul general al fiecrei sarcini, urmnd sa o descompun n subsarcini mai concrete. La postul de munc, din exemplul anterior, dup prerea noastr cea mai important sarcin participarea la tratativele cu partenerii ( brokerii de reasigurare i/sau reasigurtorii) privind cedrile n reasigurare, ca subsarcini sunt negocierea contractelor de reasigurare a cldirilor iar uniti de munc, negocierea contractului de reasigurare pentru riscul de catastrof a cldirilor, negocierea contractului de reasigurare a cldirilor per risc sau/i perfectarea fiecrui contract de reasigurare n parte. Urmtorul pas const n definirea fiecrei operaii de executat fr a include mijloacele necesare pentru a fi executate ori timpul de execuie. Din exemplul anterior, ne referim la negocierea contractului de reasigurare pentru riscul de catastrof. Operaia poate fi descris n detaliu, prezentnd: riscurile de catastrof care vor fi cuprinse n contract, obiectele preluate n asigurare care au subscrise riscuri de catastrof (stabilite mpreun cu departamentul de asigurri), limitele teritoriale n care se gsesc obiectele asigurate care au subscrise riscuri de catastrof, metoda de reasigurare care se va negocia (i care se va stabili mpreun 64

cu departamentul de actuariat sau cu un post al acestui departament), limitele minime i maxime ale reinerii societii cedente (care se stabilesc cu departamentul de actuariat), limitele minime care se cedeaz obligatoriu indiferent de prima de reasigurare, drepturile i obligaiile cedentei, drepturile i obligaiile cesionarei, nivelul maxim al primei de reasigurare. Analistul poate s-i propun atingerea scopului sarcinii de munc fr a lua n calcul criteriile de performan necesare pentru realizarea lui dac urmrete necesitatea instruirii celui ce ocup postul. 17 Pentru fiecare din subsarcinile de executat, analistul va trebui s rspund dac performana ateptat se va obine fr ca ocupantul postului s fie instruit sau care sunt costurile care vor trebui fcute pentru ca ocupantul postului s obin performana ateptat. Ultimul pas al analizei este redactarea planului acesteia care presupune momentele n care se execut sarcinile i subsarcinile definite anterior precum i executarea lor complet i n strns corelaie cu celelalte posturi din echipa de lucru din care face parte. Analiza muncii are rolul de a ierarhiza sarcinile de munc specifice postului analizat n funcie de importana pe care o are fiecare la ndeplinirea obiectivelor companiei, redactndu-le sub forma unui eseu sau printr-o enumerare a lor sub form de puncte. Informaiile culese despre postul de munc, informaii aflate ntrun bagaj consistent, se vor sistematiza dup principii bine stabilite ntr-un aa numit raport. In funcie de scopul urmrit, acest raport va fi mai detaliat sau mai restrns. Analiza muncii orientat pe postul de munc se regsete n practic sub form de responsabiliti i ndatoriri n fia postului de munc nmnat fiecrui angajat n momentul ocuprii postului. Pentru realizarea unei analize a sarcinilor de munc, Smith&Robertson 18, menioneaz sase pai, care adaptai la postul de munc exemplificat, sunt: 1. Colectarea i analiza documentelor privitoare la postul de munc de ef serviciu cedri n reasigurare. Informaiile despre ndatoriri i responsabilitile postului se culeg din statutul companiei de asigurri, regulamentul de organizare i funcionare, organigram, norme de lucru, condiii de asigurare, bilan, balane de verificare sau orice alte documente care ofer informaii despre postul analizat.
17 18
Pitariu. H, op cit. 2006, pag 43 Smith,M., Robertson, I.T., The theory and Practice of systematic personnel selection. London: The MacMillian Press LTD , 1993
65

2. Intervievarea managerilor avizai despre specificul postului de ef serviciu cedri n reasigurare, respectiv a managerului departamentului de reasigurri, managerului departamentului de asigurri generale, a managerului de marketing i a celui de actuariat. Acetia vor fi chestionai n legtur cu obiectivele postului, referindu-ne la sarcina negocierii contractului de reasigurare pentru riscurile de catastrof, a corelaiei care trebuie stabilit ntre mrimea primei de reasigurare i riscurile cedate, limitele minime i maxime ale sumelor reinute i cedate n reasigurare i mrimea portofoliului de asigurri la care contractul care se negociaz se refer. De asemenea, tot managerii vor fi chestionai n legtur cu relaiile postului analizat cu posturi din alte departamente, pentru ca sarcina negocierii unui contract de reasigurare pentru subscrierea riscurilor de catastrof (de exemplu) s poat fi ndeplinit, respectiv cu eful serviciului asigurri generale care-i va furniza informaii despre obiectele asigurate care au subscrise riscuri de catastrof, locaia acestora, sumele maxime la care au fost preluate n asigurare, cu actuarul asigurrilor generale care-i va furniza informaii despre metodele de reasigurare care se preteaz la portofoliul pe care asigurtorul l are, dauna maxim posibil pe care asigurtorul o poate suporta financiar n cazul unei catastrofe, care sunt limitele minime i maxime ale daunelor care trebuiesc suportate de reasigurtor indiferent de mrimea primei de reasigurare solicitate de acesta. De asemenea eful serviciului de marketing care-i va furniza informaii despre companiile de reasigurri care ndeplinesc cerinele de rating19 financiar pentru a prelua riscurile cedate. 3. Intervievarea deintorului postului de ef serviciu cedri n reasigurare i a efului direct, respectiv a managerului de reasigurri, asupra activitilor prestate la precedenta negociere a contractului de reasigurare pentru catastrof despre paii efectiv executai de ocupantul postului, despre companiile de reasigurri (i ratingul lor) cu care s-a negociat, despre corelaia dintre limitele minime i maxime reinute i cedate cu prima de reasigurare cu care a fost ncheiat precedentul contract de reasigurare pentru riscuri de catastrof. 4. Observarea deintorului postului, a modului n care i organizeaz i i pregtete negocierea i nregistrarea evenimentelor mai importante.
19
www.moodys.com/, www.standardandpoors.com/RatingsActions/index.html
66

Avnd n vedere importana sarcinii de munc exemplificate, observarea se va face pe o perioada mai lung de timp (3-5 luni) prin observare direct, prin camer video sau prin tehnici de fotografiere a secvenelor de munc. 5. Incercarea de a presta activitatea de munc impus pe postul de munc respectiv. Prerea noastr este ca acest pas va trebui executat numai de un analist care are solide cunotine despre domeniul asigurrilor sau de ctre managerul departamentului de reasigurare. 6. Redactarea descrierilor sarcinilor de munc specifice postului de ef serviciu cedri n reasigurare sub forma fiei postului respectiv. Avantajele acestei metode subliniem cele artate de Patrick20, cum ar fi flexibilitatea i posibilitatea aplicrii ei n multiple domenii, cu meniunea c sarcinile i subsarcinile trebuie definite exact, precum i scopul acestora iar dintre dezavantaje se evideniaz dificultatea definirii sarcinilor si subsarcinilor n dinamica evoluiei lor, aspecte neprevzute care pot apare n timpul analizei precum i faptul c rezultatele analizei depind n mare msur de experiena i ndemnarea celui care face analiza. 3.5.2. Metoda de analiz orientat pe deintorul postului de munc Aceast metod const n determinarea exigenelor psihologice care-i sunt solicitate unei persoane care dorete s ocupe un anumit post de munc. Determinarea acestor exigene psihologice este un proces dificil care de obicei rmne n sarcina psihologului echipei de analiti. Acesta trebuie s specifice nivelul de cunotine, deprinderi i aptitudini precum i alte caliti i defecte ale personalitii unui individ, implicate n formarea lui ca profesionist i exercitarea unei profesii. In orice domeniu, aceast metod este util n stabilirea modului de ndeplinire a atribuiilor care-i revin unui ocupant de post n comparaie cu standardele acestuia. Este vorba de profilul psihologic al postului de munc sau mai precis al exigenelor psihologice care trebuie s caracterizeze un deintor al unui anumit post de munc. Analiza postului de munc duce la formularea cerinelor comportamentale fa de deintorul postului de munc i la determinarea calitilor psihologice fizice i fiziologice necesare obinerii unor performane ridicate pe post. Mult timp acest tip de analiz s-a bazat pe intuiia psihologului antrenat n analiza muncii ceea ce nsemna repere stric subiective.
20
Patrick. J - Trening, Research and Practice. London. Academic Press, 1992
67

Aceast abordare a creat foarte multe neajunsuri sau inexactiti care s-a repercutat asupra selectrii instrumentelor de selecie, a validitii lor, ori pe orientarea nerealist n evaluarea personalului, bazat exclusiv pe dimensiuni psihologice. De-a lungul timpului au fost propuse diferite formule de elaborare a profilului psihologic al postului de munc. In ultimul timp au fost experimentate i adoptate cateva soluii mai mult sau mai putin fundamentate tiinific. Cu mici excepii elementul subiectiv rmne predominant. In Marea Britanie se bucur de o mare popularitate schema n apte puncte propus de profesorul Alec Roger de la Institutul Naional de Psihologie Industrial i care este utilizat n armata britanic din anii 1950. Cele apte puncte ale schemei i explicaiile aferente sunt redate mai jos: 1.caliti fizice 2.nivelul de realizare individual Sntate, for fizic, energia, aspectul fizic extern, exprimarea verbal. Pregtirea colar i profesional, experiena profesional, cursuri de instruire absolvite, diplome, membru al unor asociaii profesionale, membru al unor cluburi i societi, succese n competiii, ruta profesional (cariera). Capacitatea de identificare a aspectelor cheie legate de rezolvarea unor probleme, stabilirea unor conexiuni ntre acestea i utilizarea lor n interferene predictive logice. Este important s se fac distincie ntre nivelul inteligenei unui individ i ct anume din acest nivel este utilizat. Diferite forme de raionament matematic, raionament verbal sau spaial, mecanic, aptitudini muzicale, artistice, dexteritate manual. Mecanice, tiinifice, artistice, literare, practice, intelectuale, etc, care ar putea influena pozitiv munca.
1. inteligena general
2. aptitudini speciale
3. domenii de interes
68

4. personalitatea Integrarea social, temperamentul echilibrat, stabil, asertivitatea, capacitatea de operare n situaii de tensiune (dificile), interdependena, orientarea pe experimentare, etc. Condiiile familiale, mobilitatea facilitat de familie, suportul familial, oportunitatea de a efectua ore de munc suplimentare
7. alte circumstane de interes
Figura 3.2 - Schema n apte puncte propus de profesorul Alec Roger Ca exemplu de redactare a specificaiilor unui post de munc, se va folosi postul de steward sau nsoitor de bord al unei companii aviatice: Un exemplu de redactare a specificaiilor/ calitilor psihice (Cole 1997) Tipul de atribut cutat Caliti fizice Caliti eseniale Greutate proporional cu nlimea; acuitate vizual i auditiv perfect, nfiare ngrijit i curat, vrsta ntre 21-28 ani Diplom de absolvire a liceului Experien n activitatea de ngrijire medical/servicii de tip catering Caliti dorite
Nivelul realizare Inteligen general
de
Gndire rapid, spontaneitate i spirit de observaie Aptitudini de relaionare social, Aptitudini Vorbire fluent a capabil de comportament politicos dar speciale limbilor strine cerute ferm fa de pasageri Domenii de Cltoriile, zborul cu
69

interes avionul, acordarea primului ajutor Personalitate deschis i prietenoas, capacitate de pstrare a calmului i a sngelui rece n situaii de criz, Simul umorului capacitate de a lucra sub stare de tensiune intens i n perioade scurte de timp Trebuie s fie de acord cu un program de lucru neregulat, s pstreze o Flexibilitate n activitate ortostatic timp ndelungat, privina timpului liber s locuiasc n apropierea aeroportului
personalitatea
Circumstane familiale
Figura 3.3. - redactare a specificaiilor/ calitilor psihice (Cole 1997) pentru postul de steward al unei companii aviatice Imprirea calitilor eseniale i de dorit aduce o not suplimentar care creaz posibilitatea utilizrii acestui plus de informaie n scopul seleciei de personal. La recrutarea i selecia candidailor pentru ocuparea diferitelor posturi nu se stabilesc profilurile psihologice care trebuie s caracterizeze un viitor ocupant de post de munc pentru c foarte puini solicitani le-ar ndeplini. In sistemul de asigurri, cu att mai mult acest lucru nu se face, tiind c sistemul de nvmnt ofer asigurtorilor personal insuficient pregtit, acetia sunt nevoii s-i pregteasc personal de vnzri, manageri i personal de analiz. Totui, trebuiesc stabilite standarde minime de selecie i performan n funcie de nivelul complexitii postului. Cu ct posturile analizate au o complexitate mai mare (top manger), cu att se acord o importan mai mare exigenelor psihologice ale muncii, posturilor simple, de muncitori sau ageni de asigurri fiindu-le caracteristice doar anumite trsturi psihologice, specifice executanilor sau vnztorilor. In ultimul timp din raiuni practice s-a impun o variant sintetic de prezentare a specificaiilor deintorului unui post de munc, aceasta incluznd patru componente fundamentale, respectiv cunotine(Knowledge), Deprinderi (Skills), Aptitudini (Abilities), Alte particulariti individuale (Other personal characteristcs). 70

Dintre modele de prezentare a calitilor psihologice/specificaiilor unui post, studiate21, am ales pentru posturile de top manager, manager vnzri i agent de asigurare, varianta prezentat de Spector 22, exemplificat fiecare cu carecteristicile ei: Cunotine (Knowledge) reprezentnd, fapte i informaii dobndite prin sistemul de invmnt, educaie sau al experienei practice i pe care o persoan trebuie s le posede pentru a-i ndeplini sarcinile de munc aferente postului pe care-l ocup. Deprinderi (Skills) reprezint modalitile de aciune a deintorului postului n vederea ndeplinirii sarcinilor trasate postului de munc. Aptitudini (Abilities) reprezint nsuiri psihice i fizice ce in de caracterul fiecrei persoane i care-i permit s-i ndeplineasc sarcinile trasate ntr-un mod personal. Alte particulariti individuale (Other personal characteristcs) reprezint orice alte caracteristici personale neincluse n cele trei componente i care se consider a fi relevante pentru ndeplinirea obligaiilor incluse n postul de munc. Cele patru componente, cunoscute n literatura de specialitate sub prescurtarea KSAO le vom exemplifica pentru posturile de top manager, manager vnzri i agent de asigurri.
21
Viteles, M.S. Industrial psychology, New York, 1932 Cole, G.A. Personnel Management. Theory and Practice (Ed a IV) London, 1997 22 Spector, P.E. Industrial and Organizational Psychology. Research and practice: New York, 2000
71

Top Manager Responsabiliti
KSAO Cunotine
stabilete politica de dezvoltare a companiei principiile i procesele implicate n sistemele stabilete politica de investire a fondurilor proprii financiar - bancare, planificare organizaional, i atrase prin activitatea de asigurri i reasigurri conducere strategic, alocarea resurselor, propune politica de personal a companiei (numr tehnici leadership posturi, angajarea, concedierea, drepturile i cunotine teoretice i practice de economie, obligaiile personalului) piee financiare propune bugetul de venituri i cheltuieli bancare, analiza economica cunoatere aprofundat a pieei de asigurri i aprob planurile de reasigurri i ncheierea acordurilor de reasigurare a celei de reasigurri Deprinderi de analiz i sintez reprezint societatea n relaiile cu terii de comunicare verbal i n scris negociaz contractul colectiv de munc i de utilizare a computerului contractele individuale ale personalului de negociere Aptitudini comunic cu mass media privind unele probleme de coordonare a unor activiti complexe n care este implicat compania de comunicare cu organele pieei de asigurri comunic cu C.S.A privind raportrile periodice i cu mass media precum i cu subalternii ale companiei de finalizarea aciunilor n care este implicate stabilirea de legturi de afaceri cu poteniali asigurai de interes naional receptivitate la nou stabilirea de relaii de afaceri cu reasigurtori n vederea ncheierii de contracte de reasigurare Caliti personale caracteristici de leader reprezint imaginea companiei responsabilitate i autocontrol rezisten la stres i munc comportamental inteligen ataament fa de companie
Figura 3.4. - KSAO pentru Top Manager
72

Manager de vnzri Responsabiliti
KSAO
Cunotine cunoaterea produselor de asigurri organizeaz activitatea de subscriere a de promovare i vnzare a produselor asigurrilor pentru toate produsele de organizare i planificare a activitii pentru care societatea are aprobare de vnzare organizarea activitii de prospectare a pieei locale de asigurare pe baza cunoaterii temeinice a potenialului asigurabil studiaz concurena n raza sa teritorial Deprinderi de utilizare a computerului redactarea rapoartelor ctre superiori de conducere a mainii negociaz mrimea daunelor litigioase de comunicare verbal i n scris stabilete relaii cu brokerii zonali de negociere Aptitudini comunic cu efi, subalterni, n vederea de comunicare cu efii ierarhici i cu desfurrii eficiente a activitilor de subalternii subscriere i lichidare a daunelor aprute de socializare cu alte persoane stabilirea de legturi de afaceri cu ali de coordonare manageri de organizaii n vederea vinderii produselor de asigurare coordoneaz activitatea de asigurri n zon Caliti personale inteligen social reprezint imaginea companiei n zon cinste organizeaz activitatea sucursalei care corectitudine trebuie s funcioneze ca o echipa responsabilitate i autocontrol ntreag flexibilitate n abordarea problemelor organizeaz activitatea de promovare a capacitate de conducere companiei n zon motivare i interes profesional n rezisten la stres i munc timp ceea ce ndelungat intreprinde Figura 3.5. - KSAO pentru Manager de vnzri 73

Agent de asigurri Responsabiliti
ncheie asigurri n baza condiiilor de asigurare i a primelor de asigurare practicate de societate organizeaz i verific ncasarea primelor la asigurrile ncheiate ntocmete evidenele i situaiile statistice la asigurrile ncheiate redacteaz rapoartele ctre superiorii ierarhici pentru asigurrile ncheiate se deplaseaz cu uurin la locul n care se solicit prezena lui negociaz contractul de asigurare n limite bine stabilite comunic cu uperiorii i asiguraii n vederea contractrii de noi asigurri i a meninerii asigurailor comunic asigurailor scadenele ratelor de primurmtoare celei dinti i se ngrijete de plata acestora n termen pentru a nu se ntrerupe protecia prin asigurare depisteaz poteniali asigurai tendin de perfecionare pentru a-i nsui noi produse de asigurare i noi tehnici de vnzare a asigurrilor s trateze cu seriozitate i corectitudine orice asigurat n orice mprejurare
KSAO
Cunotine produsele de asigurri ale societii pentru care lucreaz produsele de asigurri ale principalilor competitori din pia psihologia potenialilor asigurai Deprinderi de utilizare a computerului de comunicare verbal de negociere de conducere a autoturismului Aptitudini de comunicare cu persoanele cu care vine n contact de a intui necesiti noi de asigurare pentru asiguraii existeni de organizare a propriei activiti Caliti personale de socializare inteligen seriozitate cinste ataament fa de societate stil vestimentar ngrijit maniera de exprimare
Figura 3.6. - KSAO pentru Agent de asigurri
74

In stabilirea particularitilor psihologice specifice, necesare fiecrui ocupant de post care se iau n considerare cnd se determin profilul individual al asigurtorilor de pe diferite niveluri ierarhice se mai ine cont i de urmtoarele atribute ( adaptare dup Guion)23: a) personalitate, nivel de inteligen, grad de pregtire (teoretic i practic) sunt specifice fiecrui individ. Acestea se cer cuantificate i determinate, nivelul lor va rmne stabil un interval de timp. Nivelul de inteligen i personalitatea sunt proprii fiecrei persoane. Acestea se determin prin diferite metode specifice psihologiei i vor rmne constante i dup diferite cursuri de pregtire profesional i perfecionare. Un grad de inteligen ridicat i calitile de leader ale unei persoane sunt criterii la promovarea unei persoane care la rndul lor alturate unor cunotiine de management a pieei financiar-bancare i de asigurri, l recomand la promovare ntr-un post de top manager. Indivizii se deosebesc datorit acestor caliti care se cer exploatate n atingerea obiectivelor stabilite fiecrui nivel ierarhic. b) calitile psihologice se stabilesc i se determin pentru fiecare individ n parte, n funcie de rezultatul lor urmnd a se determina pe ce treapt ierarhic a organizaiei l situeaz rezultatele obinute, funcie de ele repartizndu-i-se sarcini i obiective clare pe care s le realizeze ntr-o perioad determinat de timp.Diferenele ntre particularitile psihologice specifice fiecrui individ rmn i dup instruirea sau perfecionarea lor. Dac indivizii separai prin grad de inteligen, autocontrol, inteligen social urmeaz acelai curs de pregtire sau perfecionare iar la sfritul lui obin aceleai rezultate, fiecare i va ndeplini n alt mod sarcinile repartizate i va obine rezultate diferite. In urma unui curs de instruire cu produsele de asigurri i metodologia de vnzare a lor, se constat c rezultatele obinute vor fi diferite, cel care este mai comunicativ i cunoate mai bine domeniul de activitate al potenialilor asigurai din zon, va vinde mai multe feluri de asigurri pentru c va ti care dintre multitudinea de produse s le ofere potenialului su asigurat. Chiar dac unele trsturi specifice sunt comune pentru persoanele care lucreaz n acest domeniu de activitate, fiecrui nivel ierarhic i corespund aptitudini specifice. Studiind trsturile specifice i responsabilitile celor trei
23
Guion. R.M. - Assessment, measurement and prediction for personnel decisions. New Jersey, 1998
75

posturi de pe diferite niveluri ierarhice ale organizaiei se pot distinge cteva trsturi specifice i particulare a personalitilor care lucreaz n acest sector financiar: Cunotine: de asigurri, top managerii vor trebui s aib cunotine de management n asigurri iar managerii de vnzri s cunoasc produsele de asigurri i potenialul zonal de absorbie a acestor produse. Agenilor de asigurri cerndu-li-se s cunoasc n amnunime doar produsele de asigurare pe care le vnd. de coordonare i organizare a activitii, fiecare la nivelul pe care-l coordoneaz. Top managerii la nivel central, manageii de vnzri la nivelul zonei teritoriale n care-i desfoar activitatea iar agentul de asigurare i organizeaz i coordoneaz propria activitate. Deprinderi : de comunicare verbal i n scris. Top managerul este necesar s aib deschidere spre comunicare pentru a stabili relaii de afaceri cu companiile de interes naional, cu celelalte companii de asigurri din pia (pentru a ncheia coasigurri) ct i cu mass-media pentru popularizarea aciunilor organizaiei pe care o conduce. Pentru managerii de vnzri i pentru agenii de asigurri, comunicarea este o deprindere obligatorie, de capacitatea lor de a stabili noi relaii de colaborare depinde dezvoltarea companiei n zona n care activeaz. de analiz i sintez, top managerul face analiza ntregii activiti a companiei sau a departamentului pe care-l conduce, de concluziile ei, de capacitatea lui de a stabili punctele tari i neajunsurile activitii perioadei analizate depinznd direciile n care va aciona n perioadele viitoare pentru a ndeplini obiectivele propuse, adic, mrirea cifrei de afaceri, mbuntirea randamentului investiiilor, redimensionarea structurii portofoliului de asigurri, micorarea cheltuielilor de administraie, etc. Managerii de vnzri i agenii de asigurri trebuie s-i analizeze activitatea, numai depistnd singuri punctele slabe, acestea vor putea fi corectate. de utilizare a computerului top managerul nu-i poate desfura activitatea, nu poate lua deciziile corespunztoare avnd n vedere multitudinea de informaii necesare fr tehnica modern de calcul. Evidena numeroaselor asigurri subscrise, gestionate i administrate 76

de companiile de asigurri, varietatea de produse de asigurri aflate n portofoliul unei companii de asigurri, nu mai este de conceput fr utilizarea tehnicii moderne de calcul i eviden computerizat. de negociere este important la toate nivelurile ierarhice din compania de asigurare, de modul n care stpnete arta negocierii va depinde nivelul contractului colectiv de munc, a celor individuale a persoanelor care lucreaz n compania de asigurri i a celorlalte clauze contractuale. Managerii de vnzri negociaz contractele mai, cu riscuri grele iar agenii de asigurare, clauzele contractuale i primele de asigurare pentru contractele care intr n competena lor. Aptitudini : de receptivitate la nou, de comunicare cu persoanele cu care vin n contact, de organizatori sunt nsuiri psihice care cuantificate vor determina modul n care ntr-o perioad de timp vor apare performane n activitatea asigurtorilor de pe cele trei nivele ierarhice analizate. Caliti personale: responsabilitate i autocontrol, seriozitate, inteligen, cinste, manier de exprimare, stil vestimentar, ataament fa de companie i valorile ei sunt cteva din calitile necesare obinerii performanelor n domeniul asigurrilor. 3.5.3. Alte metode de analiz a posturilor analiza combinat, dinamic i strategic Analiza combinat asupra postului i persoanei - presupune evidenierea calitilor profesionale, mentale, fizice i de socializare n vederea ndeplinirii ndatoririlor i responsabilitilor specifice postului ocupat la anumite standarde de performan. In cursul analizei combinate se evideniaz att ndatoririle i responsabilitile evideniate n fia postului ca sarcini de munc specifice postului analizat, relaiile de subordonare pe care le are, relaiile de colaborare pe care postul de munc le are cu posturile din alte departamente, precum i cele de coordonator al altor posturi de munc din subordine, mijloacele de munc de care dispune, condiiile de munc, timpul de munc, posibiliti de comunicare, de informare i pachetul salarial de care dispune. Totodat aceeai analiz va evidenia i calitile profesionale (nivelul cunotiinelor), experiena, alte calificri solicitate, abilitile de comunicare, de socializare, comportamentul necesar celui care ocup postul de munc sau al persoanei vizate s ocupe postul de munc pentru ndeplinirea obiectivelor propuse ale postului de munc. 77

Analiza dinamic a postului este o analiz mai complex care surprinde i evoluia sa ntr-o perioad determinat de timp. Aceasta surprinde att evoluia postului de munc sub toate aspectele artate anterior, respectiv conexiuni cu alte posturi, relaii de colaborare, de subordonare, de coordonare a posturilor din subordine precum i pregtirea profesional, mental, de comunicare necesar la data analizei i n viitor pentru atingerea obiectivelor propuse ale companiei ntr-o perioad de timp medie. Analiza strategic a posturilor presupune o analiz a posturilor i a calitilor necesare ocupanilor posturilor supuse analizei, innd seama de evoluia n timp a industriei din care face parte postul analizat se vor analiza i evoluia profesiilor din domeniul analizat pentru a putea aciona n viitor. Emblematic n efectuarea acestui tip de analiz este detectarea factorilor care vor influena industria respectiv n viitor, att a celor interni pieei postului analizat ct i a celor externi iar dintre acetia att a celor care provin din domeniul intern indistriei ct i a celor care provin din exerior adic din economia intern sau din cea extern. De asemenea se vor identifica i analiza factorii care influeneaz ocupantul postului, modalitile de instruire i de perfecionare a cunotinelor sale profesionale, funcie de acestea lrgirea atribuiilor postului pe care-l ocup, mrirea competenelor sale profesionale i paralel cu aceastea creterea compensaiilor materiale acordate sau majorarea pachetului salarial oferit ocupantului postului. 3.6 Tehnici de analiz a posturilor i a muncii Pentru ca procesul de analiz a muncii s-i ating scopul pentru care este efectuat i pentru adunarea tuturor informaiilor necesare bunei desfurri a analizei, sunt folosite mai multe tehnici. Adoptarea unei tehnici de analiz sau a alteia se face n funcie de obiectivul pe care specialistul de resurse umane l are de rezolvat i nu n ultimul rnd de resursele afectate i de cultura organizaiei. Dintre tehnicile de culegere a informaiilor pentru analiza posturilor, amintim: - analiza documentelor care au legtur cu postul respectiv; - foaia zilnic de lucru; - autofotografierea; - observarea; - chestionarele; - interviul; - procedeele grafice; - incidentele critice; 78

a)Analiza documentelor care au legtur cu postul respectiv- metoda presupune studierea tuturor documentelor care au legtur cu postul analizat: organigrame, regulamente de organizare i funcionare, registrul de munc, fie tehnologice, documente referitoare la intrrile i ieirile de materiale, echipamente, resurse financiare, productivitate, etc. Este o metod formal, deoarece se bazeaz pe documente scrise, cu caracter oficial. Studiul acestor documente ajut mai mult n activitatea de planificare organizaional i pentru reproiectarea posturilor, motiv pentru care trebuie asociat cu alt metod. b) Foaia zilnic de lucru - se folosete n cazul unei activiti simple i de rutin. Procedeul const n completarea zilnic a unei foi de lucru, aceasta poate oferi analistului o imagine destul de clar asupra postului. Angajatul este pus s completeze zilnic o foaie de lucru n care precizeaz n ordine cronologic: momentul nceperii, momentul opririi i durata fiecrei activiti. Pentru fiecare activitate se adaug timpul admisibil pentru pregtire sau ncheierea operaiei. Se vor consemna de asemenea i timpii de inactivitate pentru odihn, mas, necesiti fiziologice sau activiti neprevzute n sarcinile postului. Procesul se aseamn cu cel de fotografiere a utilizrii timpului de lucru. Foaia zilnic de lucru poate cuprinde i o rubric referitoare la importana activitii consemnate. Pentru a fi concludent operaiunea se repet pe parcursul mai multor zile de lucru. Dac sistemul se folosete la fotografierea unor activiti mai complexe, timpul de studiu se va prelungi pn la durate de luni de zile de consemnri zilnice. Utilizarea metodei trebuie precedat de o discuie cu titularul postului de-i asuma rspunderea operaiunii de a nu denatura voit durata lucrrilor executate din dorina de a nu-i pierde postul sau datorit temerii de a nu primi sarcini n plus. Controlul atent al superiorului ierarhic poate diminua sau elimina astfel de erori din partea ocupantului postului. c) Autofotografierea este efectuat direct de ctre angajat care este pus s in o eviden scris a activitii desfurate preciznd pentru fiecare timpul necesar, cunotiinele, deprinderile i aptitudinile necesare, eventual echipamentele folosite sau alte elemente caracteristice. Ocupantul poate fi pus s fac diferenieri n cadrul sarcinilor curente pe care le desfoar, a celor pe care le consider importante ceea ce va ajuta la proiectarea corect a ponderii sarcinii postului. Fia de autofotografiere ar mai putea cuprinde i o rubric cu activiti anticipate, ocupantul postului fiind pus n situaia de a se implica n strategia de dezvoltare a activitii pe care o desfoar. Cu ct procesul de autofotografiere conine mai multe elemente pe care ocupantul trebuie s le surprind cunotiine, abiliti, 79

comportamente sau activiti anticipate cu att va fi necesar o pregtire mai amnunit i mai aprofundat a ocupantului care va executa operaiunea pentru a nelege cum trebuie fcut i ce trebuie s observe dar mai ales care este scopul demersurilor sale. Aceast metod este important pentru configurarea unui post nou pentru reproiectarea celui vechi dar i pentru anticiparea unor sarcini pe care cel mai bine le va observa chiar ocupantul postului. Cele dou metode foaia zilnic de lucru i autofotografierea sunt metode care necestit costuri sczute de operare dar este necesar pregtirea anticipat a ocupantului de post. Se pot folosi la reconfigurarea posturilor de rutin care nu necesti calificri complexe sau n cazul celor ocupate de persoane cu nalt calificare, capabile s fac observaii de finee asupra activitilor efectuate. d) Fotografierea utilizrii timpului de lucru- este un procedeu folosit pentru a se determina nivelul postului sub aspectul pregtirii/calificrii n baza sarcinilor care trebuie executate ntr-un anumit interval de timp. Analistul cronometreaz timpul consumat pentru efectuarea sarcinilor, le consemneaz i asigur corelarea lor cu nivelul studiilor/calificrii. In baza acestei analize postul este ierarhizat n categoria n care activitile efectuate au ponderea cea mai mare. Metode este util pentru reproiectarea posturilor prin metoda eliminrii sarcinilor care implic un tip de pregtire sub nivelul pentru care a fost proiectat (se elimin sarcinile de nivel mediu pentru persoanele ncadrate pe funcii de nivel superior). e) Observarea const n urmarierea desfurrii activitii ocupantului postului de ctre un analist. Scopul observrii este obinerea de informaii ct mai detaliate despre sarcinile care revin postului respectiv n succesiunea derulrii lor. Analistul va urmri ce are de fcut ocupantul, n ct timp efectueaz fiecare sarcin, care se suprapun, care nu se pot executa, ce echipamente de lucru folosete ocupantul, factorii care condiioneaz derularea activitii, factorii de risc, condiiile de munc i sursele de disconfort fizic, psihic precum i cauzele care introduc stri confuze. Inainte de nceperea operaiunii, analistul trebuie s fie documentat asupra postului, calitatea procedurii fiind influenat de mijloacele de nregistrare folosite i de pregtirea i experiena analistului. Observarea trebuie fcut fr a ntrerupe desfurarea activitilor angajatului prin notarea sistematic a datelor i comentariilor pe care le consider necesare. Observarea poate fi continu caz n care se nregistreaz tot ceea ce face angajatul n postul supus analizei sau observarea poate fi discontinu cnd analistul se concentreaz pe structura activitii nu pe procese, situaie n care observarea are mai mult un caracter statistic. Se evalueaz unitile de timp necesare pentru 80

ndeplinirea sarcinilor i se estimeaz fraciunile de timp reprezentate de o anumit component a activitii. Frecvena apariiei unei operaii va determina stabilirea ponderii acesteia n activitatea supus analizei. Observarea este mai mult o metod de culegere a informaiilor i mai puin una propriu zis de analiz a postului, la fel ca i cele prezentate anterior. Ea nu va fi folosit niciodat singur n procesul de analiz a postului. f) interviul la fel ca metodele anterioare este o metod de culegere a informaiilor despre post. Pentru a putea realiza interviul, analistul trebuie s cunoasc ndeaproape organizaia i posturile care fac obiectul analizei. Scopul interviului este de a ilustra pe baza informaiilor preluate de la ocupanii posturilor, contextul n care se desfoar munca i coninutul acesteia n cadrul fiecrui post n parte. De aceea, analistul trebuie s-i focalizeze investigaiile pe cteva direcii importante: documente, reglementri, instruciuni, informaii care ajung la ocupantul postului i n baza crora se desfoar activitatea n postul respectiv; schimbul de informaii i relaiile cu alte posturi; coninutul sarcinilor de munc, responsabilitilor postului, ponderea fiecreia n procesul muncii, timpul alocat, gradul de dificultate, modul n care deintorul postului i organizeaz munca; sistemul de control, cine controleaz, cnd, cum i unde controleaz; deficienele legate de mijloacele de munc: echipamente, materiale, etc incidentela care apar sau sunt posibile pe parcursul derulrii activitii; condiiile fizice i fiziologice de munc: orar, ritm de munc,efort, factori fizici de munc precum zgomotul, iluminatul umiditatea, praful, etc factori de satisfacie n munc Analistul trebuie s pregteasc un chestionar orientativ pentru obinerea informaiilor necesare descrierii postului respectiv, de tipul: 1. ce documente, instruciuni, informaii ajung la Dvs i la care trebuie s dai un rspuns? 2. cui transmitei informaiile primite? Care sunt posturile cu care facei schimb de informaii? 3. n ce const munca Dvs, cum se desfoar i cum o organizai Dvs? 4. care sunt sarcinile ndeplinite zilnic, sptmnal i lunar n cadrul postului? 5. care sunt sarcinile preponderente ale postului? 6. care sunt instrumentele, echipamentele i mainile cu care lucrai? 81

7. care este rolul postului n contextul colectivului/seciei/serviciului, etc? 8. ce subordonai avei, descriei pe scurt posturile, numrul lor, responsabilitile 9. ce relaii exterioare avei cu clienii i furnizorii? 10.ce dificulti ntmpinai n exercitarea muncii (riscuri, constrngeri, etc) 11.care sunt cerinele postului privind pregtirea profesional? 12.suntei antrenat i n alte activiti colaterale postului(sindicat, activiti social-culturale, consiliu de conducere a colectivului, etc) 13.n ce msur v sustrag acestea de la ndeplinirea sarcinilor profesionale? 14.propuneri pentru eliminarea deficienelor sesizate Intrebrile care se vor pune vor fi scurte i clare, ele trebuie s vizeze probleme importante. Setul de ntrebri va fi rezonabil ca numr, s nu depeasc un numr de 20. Analistul trebuie s aib capacitatea de a stabili o conexiune cu intervievaii. Abordarea trebuie s fie plin de tact, angajatul trebuie s fie informat anticipat asupra obiectivelor urmrite ct i asupra faptului c rspunsurile sale nui vor periclita locul de munc. Este recomandabil ca interviul s se desfoare ntrun loc retras fr factori perturbatori sau de constrngere. Analistul trebuie s aib o bun capacitate analitic deoarece pe msur ce interviul avanseaz va trebui s exploreze n profunzime caracteristicile cheie ale postului. El poate lua notie bine organizate pe probleme, ceea ce-l va ajuta s depisteze eventualele omisiuni, s elaboreze i s redacteze ulterior materialele. Este recomandabil ca s fie intervievate mai multe persoane care ocup acelai tip de post, a efilor direci i a celor cu care colaboreaz n mod direct pentru a putea evita distorsionarea rezultatelor i pentru a putea compara rezultatele obinute. Pentru obiectivarea datelor din interviul direct se poate recurge i la un interviu colectiv. Analistul trebuie s rein faptele, nu impresiile i trebuie s nu sugereze rspunsurile ocupanilor de post s nu ofere interlocutorilor ocazia de a se lansa n detalii irelevante pentru scopul analizei.
82

Un model de chestionar, a cror ntrebri pot fi urmtoarele : 1. care sunt sarcinile ndeplinite n cadrul postului? 2. care este rolul postului n contextul companiei/colectivului, seciei, atelierului? 3. care sunt sarcinile preponderente ale postului?(descrierea lor) 4. care sunt responsabilitile dvs? 5. care sunt relaiile interpersonale n colectivul de munc, cu superiorii i subordonaii? 6. ce subordonai avei, descriei pe scurt posturile, numrul lor, responsabilitile 7. ce relaii exterioare avei cu clienii i furnizorii? 8. care sunt constrngerile impuse de post? 9. care sunt constrngerile postului impuse subordonailor? 10.cum folosii timpul de lucru? 11.avei timpi mori n activitate? 12.ce dificulti ntmpinai n exercitarea muncii? 13.care sunt cerinele postului privind pregtirea profesional? 14.care este prerea dvs privind gradul n care corespundei acestor cerine? 15.cunoatei gradul de salarizare pe care-l ofer alte companii pentru postul pe care l ocupai? 16.suntei mulumit de salariul dvs? 17.este corelat cu activitatea desfurat? 18.dac nu suntei mulumit, explicai, de ce? 19.suntei antrenat i n alte activiti colaterale postului, sindicat act social-culturale 20.n ce msur aceste v ajut/v sustrag de la ndeplinirea sarcinilor profesionale? 21.propuneri pentru eliminarea deficienelor sesizate. Dac sunt antrenate mai multe persoane, discuiile se vor axa pe identificarea sarcinilor de lucru. Metoda, indiferent de varianta aleas poate scoate n eviden aspecte care nu au fost nregistrate n documente, care au scpat observatorului sau care au fost prezentate denaturat, motiv pentru care se recomand folosirea ei n asociere cu metodele anterior prezentate. g) Chestionarele acestea constituie pentru multe organizaii, varianta cea mai rapid i mai ieftin pentru obinerea informaiilor despre posturile supuse ateniei. Chestionarele permit obinerea de informaii despre posturi care scap ateniei prin 83

celelalte procedee analizate. Pe pia exist numeroase variante de chestionare structurate pentru analiza posturilor: universale sau la comand. Comune pentru toate acestea sunt urmtoarele elemente: mrimi de intrare: sursa informaiilor despre sarcinile care trebuie efectuate de ctre ocupantul postului (care sunt, de unde le obine), procese mentale: gndirea, planificarea i implicarea, activiti fizice desfurate i echipamente utilizate; relaiile de munc cu subordonaii, superiorii i colegii; contextul muncii: mediul fizic i social. In funcie de coninutul i forma ntrebrilor, chestionarele pot fi deschise i nchise: Chestionarele deschise permit o gam larg de rspunsuri pentru fiecare ntrebare i sunt cele mai folosite n analiza posturilor. Chestionarele trebuie adaptate tipului de post a crui analiz se face : posturi de conducere, posturi de execuie, posturi care presupun munc intelectual, posturi axate pe munca manual, etc. In funcie de natura muncii analizate chestionarele se completeaz cu indicii pentru a uura completarea lui. Unii repondeni sunt tentai n a rspunde la modul general la ntrebrile coninute, atunci chestionarul va trebui completat de un interviu al ocupantului postului. Chestionarele nchise - conin o enumerare de caracteristici ale muncii nsoite uneori i de definiii. Titularul postului sau superiorul direct al acestuia bifeaz rubricile chestionarului n dreptul informaiei adecvate. Rspunsurile semnific absena sau prezene unei anumite caracteristici, precizri ale timpului cerut sau gradului de complexitate a activitilor. Acest tip de chestionar este mult mai greu de conceput dect unul deschis, deoarece acesta trebuie s reflecte ct mai exact natura postului, s fie complete i pertinente. Indiferent de tipul de chestionar adoptat, acesta trebuie s conin o serie de ntrebri care urmresc obinerea unor rspunsuri capabile s ofere o descriere complet a activitilor i cerinelor specifice fiecrui post. Dintre chestionarele structurate cel mai cunoscut este Chestionarul pentru analiza postului(Position Analysis Questionaire PAQ), elaborat de McCornick i colectivul (1972). PAQ este structurat n 6 categorii de munc i cuprinde 194 de ntrebri, dintre care 187 se refer la comportamente n munc iar 7 se refer la salarizare. Intrebrile sunt grupate n 6 seciuni principale privind informaiile (de unde i cum se obine informaia referitoare la munc), procesele de gndire (raionamente, decizii, planificare i prelucrare a informaiei), activiti (ce activiti desfoar, cu ce echipamente i unelte), relaii interpersonale, mediu fizic i social i alte caracteristici. 84

Fiecare seciune la rndul ei conine mai multe cerine sau elemente care conduc la descrierea specific a unei activiti, caracteristici ale sarcinii de munc sau anumite condiii de munc. Pentru fiecare element sau caracteristic este prevzut o scal de evaluare, cu caracter general sau specific, referitoare la : gradul de utilizare, durata de timp, importana pentru post, posibilitatea de a se ntmpla (frecvena),aplicabilitatea. Este un chestionar foarte complex iar pentru aplicarea lui analistul trebuie s se familiarizeze dinainte cu activitatea ce urmeaz s fie analizat. Analistul trebuie s aprecieze pe aceste scale fiecare caracteristic. Pe baza scorului obinut pentru fiecare post, se poate defini poziia acestuia fa de celelalte din companie. Categoria de munc Obinerea de informaii Descrierea Cand i cum obine salariatul informaiile necesare executrii sarcinilor postului Ce procese de luare a deciziilor structurare i analiz a informaiilor, planificare i calcul sunt necesare n vederea executrii sarcinilor postului Ce sarcini fizice presupune postul Ce relaii cu alte persoane presupune postul n ce context fizic i social se desfoar activitatea Exemplu -utilizarea de rapoarte - participarea la edine -documentare individual -calcule matematice -codificarea/decodificarea liste de materiale -analiza i propunerea variante decizionale unei unei
Procese de gndire
Activiti fizice
Relaii cu alte persoane
Condiii de munc
-asamblarea unui motor - utilizarea tastaturii -acionarea unei manete -testarea echipamentului -lucrul cu publicul la ghieu - relaii cu clienii -relaii cu autoritile -instruirea subordonailor -cureni de aer - noxe generate n procesul de prelucrare a materiei prime -stres produs de lucrul cu publicul
Alte caracteristici ale Ce activiti, condiii -frecvente delegaii n ar sau postului sau caracteristici, altele strintate dect cele scrise mai -negocieri cu partenerii de afaceri 85

sus sunt pentru post relevante
Figura 3.7 - Descrierea celor 6 categorii folosite de PAQ In practic mai sunt si alte chestionare care se folosesc n funcie de scopul urmrit i de adecvare la specificul organizaiei. Utilizarea chestionarelor prezint avantajul uurinei i rapiditii de administrare ceea ce duce la economie de timp i costuri reduse dac acestea sunt completate n afara orelor de munc iar procesarea rezultatelor se face cu ajutorul sistemelor informatice. Conceperea lor ins necesit investiii apreciabile dac sunt ample i dac se urmrete prin gradul lor de detaliere i prin pregtirea personalului s se evite interpretri greite a lor. h) Incidentele critice- presupune culegerea de informaii privind comportamentul n situaii speciale sau critice, culese de angajat, eful acestuia sau alte persoane familiarizate cu postul respectiv. Metoda urmrete identificarea principalelor tipuri de comportament, cu caracter special, erori, amnari de activiti, accidente de munc, etc. Tehnica incidentelor critice presupune o eviden clar a tuturor activitilor desfurate n cadrul postului i n unitatea n care se afl acesta, pentru a se putea pune n eviden situaiile speciale care conduc la stagnri, erori, amanari de activiti, accidente de munc. Pentru fiecare incident se analizeaz cauzele, inclusiv lipsa sau insuficiena resurselor, circumstanele i comportamentul uman care au mpiedicat ndeplinirea sarcinilor potrivit cadrului stabilit iniial. Metoda se aplic n cadrul rezultatelor foarte slabe obinute n munc dar i n cazul rezultatelor de excepie. Se analizeaz consecinele evenimentului respectiv asupra performanei postului i implicaiile asupra celorlalte posturi, pe fluxul productiv. Sinteza incidentelor duce la concluzii privind neajunsurile pe care le-a generat postul respectiv. Pentru c se focalizeaz asupra incidentelor critice, metoda nu poate oferi o imagine complet asupra comportamentului ocupantului postului. Are ns avantajul c se concentreaz asupra comportamentelor observabile i msurabile, necesare desfurrii cu succes a muncii. Dezavantajul metodei const n costurile ridicate, exprimate n consumul de timp pentru reinerea i clarificarea incidentelor. Analiza incidentelor critice se refer numai la ceea ce s-a fcut nu la ceea ce ar trebui s se fac, motiv pentru care persoanele care se ocup de investigare trebuie s cunoasc foarte bine activitatea 86

supus analizei sau s caute informaiile relevante dup producerea incidentelor pentru a putea fi supuse analizei. i) Procedeele grafice- este un procedeu ingineresc deoarece se utilizeaz mai mult la analiza posturilor cu activitate tehnic sau preponderent practic. Activitile sunt prezentate grafic n simultaneitatea sau n succesiunea lor iar analiza permite identificarea secvenelor care mpiedic desfurarea cursiv a muncii. Orice analiz a procesului de munc ncepe cu urmrirea succesiunii momentelor procesului tehnologic. Instrumentul metodologic folosit este graficul de derulare a procesului tehnologic. Pentru a se face analiza grafic a unei activiti aceasta trebuie descompus secven cu secven i nregistrat pe timpii alocai fiecrei sarcini.
87
Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc CAPITOLUL IV PROIECTAREA POSTURILOR

4.1. Importana i etapele proiectrii posturilor Unul din cele mai importante domenii ale managementului resurselor umane care definete noul rol n continu schimbare al managerilor de personal este acela al proiectrii muncii n general i al definirii sau proiectrii posturilor n special, proces care n concepia unor specialiti, reprezint procesul dezvoltrii posturilor. Pentru realizarea obiectivelor propuse ale companiei, teoria i practica managerial a resurselor umane trebuie s aib n vedere principalele activiti ale procesului de dezvoltare a posturilor i care sunt: proiectarea muncii proiectarea posturilor analiza posturilor reproiectarea posturilor
Pentru posturile existente n organizaie managementul de resurse umane trebuie s acorde importan analizei posturilor i apoi reproiectrii acestora. Un rol important trebuie acordat de ctre cei implicai n aceast activitate, impactului pe care definirea i proiectarea posturilor o are asupra activitii organizaiei i asupra persoanelor care ocup posturile respective. Acest lucru se face datorit faptului c ocupantul postului trebuie s neleag sarcina de munc aferent postului i trebuie s-i ofere ocupantului oportuniti de dezvoltare n cadrul organizaiei. In felul acesta proiectarea posturilor poate influena nivelul motivaiei i al performanei, poate duce la creterea satisfaciei n munc i a ataamentului fa de organizaie, poate influena sntatea angajailor. Proiectarea muncii n general i proiectarea, analiza i reproiectarea posturilor n special sunt activiti interdependente care desfurate n mod corespunztor permit sporirea eficienei individuale i organizaionale. Proiectarea muncii este procesul de definire a funciilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor necesare, precum i de grupare i repartizare a acestora n subdiviziuni organizatorice n scopul ndeplinirii obiectivelor organizatorice i individuale.
88

Procesul, fiind unul complex, ncepe cu decizia managerial privind organizarea procesual i structural a organizaiei i continu cu proiectarea detaliat a acestora. Proiectarea posturilor definete procesul prin care se stabilesc coninutul specific al posturilor, metodele de munc folosite i relaiile posturilor respective cu celelalte posturi din organizaie. Prin urmare, proiectarea posturilor reprezint modul de structurare i mbinare a elementelor, ndatoririlor i sarcinilor posturilor ntr-o manier care s permit obinerea satisfaciei i performanei optime. De asemenea o bun proiectare a muncii i a posturilor diminueaz considerabil timpul necesar pentru analiza i reproiectarea ulterioar a posturilor. Reproiectarea posturilor reprezint procesul de redefinire a coninutului specific al posturilor, a sarcinilor, responsabilitilor i relaiilor acestora ca urmare a analizei posturilor. O definiie mai simpl a reproiectrii posturilor o poate constitui actualizarea acestora. Reproiectarea posturilor poate constitui rezultatul unor comparaii ntre posturile proiectate iniial i analiza ulterioar a acestora ca urmare a schimbrilor rapide i semnificative nregistrate. Deoarece proiectarea greit a posturilor poate afecta negativ realizarea obiectivelor organizaionale i individuale, activitatea trebuie privit dincolo de realizrile profesionale ale postului, la strategiile de personal ale organizaiei. Proiectarea posturilor este o activitate care a nceput n perioada timpurie a managementului tiinific cnd datorit prioritii criteriului eficienei exista convingerea c definirea sau proiectarea posturilor trebuia s aib la baz numai date tehnice, ignorndu-se rolul deosebit de important al ocupanilor posturilor. Acest abordare tehnicist a dus la crearea unor posturi cu sarcini simple, limitative, uniforme, mai ales la nivelul muncitorilor, deoarece proiectarea avea n vedere avantajele specializrii n creterea eficienei n munc n general i a productivitii n special. Aceste posturi sunt ocupate n general de persoane cu o calificare redus care nu simt nevoia de schimbare a posturilor iar activitile de recrutare selecie i pregtire a personalului sunt relativ simple i nu impun probleme deosebite. O dat cu creterea gradului de specializare a posturilor, deintorii acestora tind s devin din ce n ce mai nemulumii, deoarece exist o relaie cert ntre creterea specializrii postului i scderea satisfaciei n munc care la rndul su influeneaz negativ rezultatele muncii n general i productivitatea n special.
89

Schimbrile survenite n sistemul de valori al oamenilor au adus n prim plan creterea interesului i a preocuprilor acestora pentru creterea calitii vieii n general i a vieii profesionale n special. Prin urmare preocuprile privind definirea i proiectarea posturilor au depit stadiul determinrii celei mai bune metode de realizare a sarcinilor manifestndu-se tendina de mbuntire a performanelor n munc prin schimbri profunde n coninutul muncii, n configuraia sau caracteristicile posturilor. Astfel, noua viziune a proiectrii posturilor pune accent pe importana principalelor caracteristici ale posturilor, ca exemplu: diversitatea sau varietatea aptitudinilor, identitatea sarcinii, importana sau semnificaia sarcinii, autonomia i feedback-ul, aa cum sunt ele percepute de deintorii posturilor. Prin urmare, proiectarea posturilor trebuie s satisfac mai multe cerine sau caracteristici ale acestora. In mod ideal un post bine definit, trebuie s ndeplineasc urmtorarele cerine: s constituie un ntreg, s cuprind o sarcin identificabil; s aib nsemntate pentru deintorul su i s presupun o activitater care s merite s fie ndeplinit; s acorde deintorului postului libertatea de a lua orice decizie considerat necesar n ndeplinirea activitii, n limitele constrngerilor impuse de organizaie. s-i furnizeze deintorului postului un feedback direct, necesar evalurii propriei sale eficiene, s ofere recompensele considerate corespunztoare efortului depus. Dintre factorii operaionali crora trebuie s li se acorde ntietate n definirea postului, sunt: postul trebuie s permit obinerea de feedback relevant pentru ocupantul su; postul trebuie s-i pun la ncercare capacitile pe care acesta le consider de valoare; postul trebuie s permit exercitarea unui grad ridicat de autocontrol. Procesul de proiectare al posturilor cuprinde, n general, urmtoarele faze: 1. stabilirea sarcinilor de munc individuale. Ce sarcini diferite trebuie s fie ndeplinite? 2. stabilirea metodei de munc folosit pentru ndeplinirea fiecrei sarcini. In special cum va fi ndeplinit fiecare sarcin de munc? 90

3. combinarea sarcinilor de munc individuale n posturi specifice care vor fi ncredinate angajailor. Cum vor fi grupate diferitele sarcini de munc individuale pentru a forma posturile? Dup cum se observ prima i a treia faz a procesului de proiectare a posturilor determin coninutul posturilor iar a doua faza sugereaz modul n care vor fi realizate sarcinile. 4.2. Modele de proiectare a posturilor Potrivit literaturii de spacialitate i practicii manageriale n domeniu, exist mai multe modele sau abordri majore de proiectare a posturilor, diferenele dintre ele constnd n aspecte formale iar pe de alt parte, unele deosebiri n ceea ce privete obiectivele i coninutul definirii sau proiectrii posturilor. Dintre modelele de proiectare a posturilor cel mai frecvent ntlnim n literatura de specialitate, urmtoarele: - modelul clasic al proiectrii posturilor, - modelul caracteristicilor postului, - modelul conceptual al proiectrii posturilor 4.2.1 Modelul clasic al proiectrii posturilor Modelul are la baz criteriul eficienei i a abordrii simpliste a aspectelor tehnologice. Proiectarea clasic a posturilor are n vedere, n primul rnd sarcina tehnic i raionalizarea muncii n general i a posturilor n special. De asemenea, conceptele de diviziune i specializare a muncii, aprute de-a lungul timpului, se afl n prim plan, deoarece acestea sunt cile cele mai uoare i mai convenabile de minimizare a costurilor prin minimizarea timpilor pe unitatea de produs sau de cretere a productivitii prin exigena mai sczute fa de nivelul de calificare sau de pregtire a personalului. Prin urmare, abordarea clasic a proiectrii posturilor are n vedere urmtoarele aspecte: grad maxim de specializare a muncii, nivel minim de calificare, timp minim pentru realizarea sarcinilor, grad maxim de utilizare a mainilor, grad minim de flexibilitate sau de libertate pe post 91

Aceast abordare clasic a proiectrii posturilor este o metod raionalanalitic, tehnicist, deoarece nu are n vederea problematica deosebit de complex a motivrii personalului sau a satisfacerii nevoilor acestuia. Clasicii managementului tiinific consider c modelul clasic al proiectrii posturilor presupune: determinarea obiectivelor muncii i a succesiunii operaiilor, divizarea muncii n sarcini de munc sau elemente de munc bine individualizate, determinarea modului de realizare a sarcinilor de munc sau elementelor de munc prin aplicarea principiilor economiei micrilor, determinarea timpului necesar ndeplinirii sarcinilor de munc sau operaiilor i stabilirea timpilor standard (tabele de timpi standard predeterminai), dezvoltarea unei metode de recompense bazat pe timpi standard. Aceste principii ale managementului tiinific au fost introduse n proiectarea posturilor n 1900, sunt nc valabile i se mai fac simite la nivelul posturilor muncitorilor care efectueaz munci simple, uniforme i repetitive. Complexitatea muncii i sporirea eficienei acesteia nu poate fi obinut fr a acorda importan aspectelor umane ale muncii. Prin urmare precocuprile privind definirea sau proiectarea posturilor au depit stadiul abordrii clasice, manifestndu-se tot mai mult tendina de mbuntire a activitii respective prin schimbri profunde n coninutul muncii sau n caracterele posturilor. 4.2.2. Modelul caracteristicilor postului Acest model de proiectare al posturilor este ntlnit destul de frecvent n literatura de specialitate deoarece reprezint o abordare comportamental a proiectrii posturilor, deoarece n ultimul timp tot mai multe studii sau cercetri au fost orientate spre schimbarea coninutului muncii n general i al posturilor n special, astfel nct deintorii acestora s-i poat valorifica potenialul motivaional sau s-i satisfac ct mai deplin nevoile individuale de dezvoltare i recunoatere. Acest model de proiectare i propune s demonstreze n ce mod potenialul motivaional al angajailor poate fi transformat n rezultate dorite. Din punctul de vedere al acestui model, coninutul postului se bazeaz pe cinci caracteristici ale postului care constituie trsturile determinante ale definirii sau proiectrii ct mai corecte ale posturilor, i anume: varietarea calificrii sau diversitatea aptitudinilor, 92

identitatea sarcinii, importana sau semnificaia sarcinii, autonomia, feedback-ul
STRI PSIHOLOGICE CRITICE REZULTATE PERSONALE I REZULTATELE MUNCII
CARACTERISTICI PRINCIPALE ALE POSTULUI
Varietatea calificrii Identitatea sarcinii Importana sarcinii
nsemntatea resimit a muncii prestate
nalt motivaie intern a muncii nalt calitate a performanei muncii Satisfacie mare a muncii Absenteism sczut, fluctuaie redus i profit
Responsabilitatea Autonomia resimit pentru rezultatele muncii
Feedback
Cunoaterea rezultatelor reale ale activitiilor
Intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului
Fig 4.1.Modelul caracteristicilor postului
93

Varietarea calificrii sau diversitatea aptitudinilor Aceast caracteristic a postului definete gradul n care un post solicit efectuarea unei diversiti de activiti care implic folosirea unui numr mai mare sau mai mic de caliti, de aptitudini i abiliti din partea deintorului postului. Deintorul postului poate resimi un sentiment de realizare numai n situaia n care aptitudinile, calificrile i abilitile sunt necesare i sunt utilizate ct mai complet. Deoarece oamenii difer n ceea ce privete necesitile lor de varietate sau diversitate i n aceast situaie exist un nivel optim pentru fiecare angajat. Gradul de varietate sub nivelul optim poate duce la proiectarea unor posturi cu activiti monotone, n timp ce prea mult varietate sau diversitate poate duce la definirea unor activiti prea fragmentate. O condiie obligatorie la nivelul ficrui post o constituie existena unui minim de calificare sau a unui numr minim de aptitudini i abiliti la nivelul fiecrui post. Identitatea sarcinii Aceast dimensiune esenial a postului reprezint gradul n care un post presupune realizarea de uniti de munc complete, activiti sau sarcini de munc identificabile de sine stttoare, respectiv realizarea integral sau parial a unor sarcini de munc de la nceput pn la sfrit cu rezultate vizibile care pot fi delimitate. De aceea de cte ori o activitate sau o sarcin de munc trebuie mprit ntre mai multe persoane este necesar s se analizeze n ce msur acest lucru este justificat. Este necesar s se proiecteze posturi cu activiti complete i mult mai substaniale datorit duratei mari de realizare a activitilor comparativ cu duratele unor cicluri mici ale unor aciuni de rutin care pot ncepe i se pot termina o dat cu schimbul de munc. Mrirea gradului de identitate a unor sarcini se poate realiza, n general prin sarcini de munc corelate cu cele existente: Activitile suplimentare sau adiionale pot fi activiti auxiliare sau de pregtire efectuate de obicei de alte persoane care pot avea ns un nivel de responsabilitate mai redus. Dac aceste activiti de nivel mai sczut sunt adugate sarcinilor existente, fr a transforma activitatea ntr-o unitate de munc mai complet sau de sine stttoare, activitile respective nu contribuie la creterea motivaiei sau la proiectarea unui post mai motivant, ci duc la insatisfacii i la nemulumirii din partea titularului postului
94

Importana sau semnificaia sarcinii Aceast caracteristic a postului definete msura sau gradul n care o activitate, o sarcin de munc sau un post influeneaz sau exercit un impact deosebit asupra vieii sau muncii altora fie n cadrul organizaiei fie n mediul exterior acesteia. Importana sarcinii sau msura n care aceasta este perceput ca o munc util difer n funcie de concepiile indivizilor sau de propriul sistem de valori. De exemplu indivizii n general i angajaii n special pot admite c o anumit activitate este important ns acetia nu consider ntodeauna c scopurile spre care este direcionat activitatea respectiv merit efortul. De aceea specialitii n domeniu consider c este deosebit de important s studieze modalitile prin care angajaii unei organizaii pot deveni mai contieni de modul n care munca loe se ncadreaz n procesul productiv global sau n activitatea general a organizaiei. Autonomia Este acea caracteristic esenial a postului care definete msura sau gradul n care un post asigur sau ofer o anumit libertate, independen i autoritate de decizie pentru ca deintorul acestuia s-i poat stabili propriile sale obiective, si poat programa propria sa activitate, s-i determine duratele, ritmurile de munc i procedeele necesare ndeplinirii sarcinilor. Autonomia reflect gradul pn la care deintorii posturilor i pot planifica, organiza i controla activitatea, regimul de munc i odihn, ceea ce duce n cele din urm la apariia unui sentiment de responsabilitate resimit pentru rezultatele muncii. Dac activitate nu reprezint o unitate de munc complet i de sine stttoare sau un ntreg, ci doar o mic parte dintr-un ntreg atunci prea mult autonomie la nivelul postului de munc poate duce la ineficien prin dispariia coordonrii necesare. Exist i situaii n care prea mut autonomie acordat unui deintor de post poate duce la un anumit stres. Feedback-ul Aceast dimensiune deosebit de important a postului evideniaz nivelul la care postul ofer deintorului acestui n mod direct, clar i la timp informaiile asupra propriilor performane, asupra eficacitii muncii sale privind nivelul i calitatea rezultatelor reale ale activitilor desfurate.
95

Ca i n cazul altor caracteristici principale ale postului, feedback-ul depinde n mare msur de gradul n care o activitate sau o anumit sarcin de munc reprezint o unitate de munc complet, de sine-stttoare sau un ntreg unitar identificabil, deoarece feedback-ul n acest caz este mai clar i mai direct. La fel ca i rezultatele activitii desfurate, feedback-ul poate fi intrinsec, atunci cnd provine din interiorul activitii(produse fabricate, defecte constatate, termene respectate) i extrinsec, atunci cnd este asigurat din exterior (respingerea unor produse de ctre controlul de calitate, aprecierile n scris ale unor clieni cu privire la calitatea produselor, evaluarea performanelor unor angajai de ctre managerii direci sau superiorii acestora, etc). Feedback-ul intrinsec tinde s fie mai puternic i mai direct dect cel extrinsec, deoarece permite deintorului s-i corecteze, s-i adapteze i s-i mbunteasc permanent activitile desfurate. Altfel spus, muncitorii trebuie lasai s cunoasc i s tie ce ei produc la fel cum buctarul trebuie s guste ceea ce el gtete. Prin urmare luarea n considerare i analiza atent a caracteristicilor principale ale posturilor permite o nelegere mai clar a contribuiei acestora la apariia strilor psihologice critice care la rndul lor determin sentimentele oamenilor fa de activitile desfurate i fa de rezultatele obinute. Modul de combinare a caracteristicilor principale ale posturilor i satisfacia deintorilor posturilor pot provoca apariia sau pot afecta trei stri psihologice principale: 1. nsemntatea resimit a muncii prestate sau nelegerea deplin a muncii respectiv msura n care deintorul postului consider munca important, ca de valoare sau c merit s fie fcut. 2. responsabilitatea resimit pentru rezultatele muncii, 3. cunoaterea rezultatelor reale ale activitii. Cu ct aceste stri psihologice sunt mai cunoscute, cu att este mai mult perceput motivaia intern a muncii. Comportamentul n munc sau strile psihologice critice ale deintorului postului par a fi mult mai pozitive n acele situaii n care exist o concordan ct mai deplin ntre cerinele postului i calitile deintorului acestuia. Autorii modelului caracteristicilor postului ncearc s sugereze i s descrie modul n care pot fi combinate diferitele caracteristici ale postului pentru a provoca apariia unor stri psihologice importante care la rndul lor influeneaz sentimentele oamenilor pentru activitile desfurate sau pentru rezultatele personale sau organizaionale. Astfel primele trei caracteristici ale postului 96

contribuie la dezvoltarea unui sentiment de nelegere mai exact i mai deplin a muncii prestate sau a postului. De asemenea autonomia este direct legat de responsabilitatea resimit fa de rezultatele muncii ceea ce permite dezvoltarea unui sim mai profund al responsabilitii iar feedback-ul este o caracteristic strns legat de rezultatele reale ale activitii. Deoarece oameni diferii au capaciti, posibiliti i nevoi diferite, trebuie avut n vedere faptul c diferenele individuale pot duce la reacii individuale diferite i pot modera legturile existente ntre diferitele variabile ale modelului. Dac o persoan nu manifest o anumit nevoie de dezvoltare, mbogirea postului poate avea un anumit impact asupra uneia sau alteia din dimensiunile principale ale postului. De aceea comportamentul n munc i strile psihologice critice par s fie aa cum am mai menionat mai pozitive, n situaiile n care exist o concordan ct mai deplin ntre caracteristicile postului i deintorul acestuia. Prin urmare, modelul caracteristicilor postului sugereaz faptul c rezultatele personale i organizaionale apar numai n cazul persoanelor care au capacitile sau disponibilitile necesare pentru realizarea mbogirii postului, care simt nevoia puternic de schimbare i realizare n munc sau manifest un grad rezonabil de satisfacie referitor la contextul postului (grad de siguran, salariul, relaiile de munc). Din punct de vedere managerial, specialitii consider c nu toate posturile trebuie definite sau proiectate la cel mai nalt nivel, n ceea ce privete fiecare caracteristic a acestora, deoarece ceea ce trebuie realizat, n cele din urm, este concordana ntre dimensiunile eseniale ale posturilor i trsturile deintorilor acestora. innd seama de cele cinci caracteristici ale postului, specialitii au sugerat cinci abordri ale proiectrii postului prin influenarea fiecrei caracteristici n parte. De exemplu, abordarea proiectrii postului prin influenarea varietii calificrii sau a diversitii aptitudinilor poate fi realizat prin a asigura deintorului postului posibilitatea de ndeplinire a mai multor sarcini. Abordarea proiectrii postului prin influenarea importanei sarcinii poate fi realizat printr-o informare corespunztoare a angajailor n legtur cu importana muncii lor sau cu impactul pe care o anumit sarcin sau un anumit post l are asupra altor oameni. 4.2.3. Modelul conceptual al proiectrii posturilor Acest model de proiectare a posturilor are la baz valorificarea literaturii de specialitate i a practicii manageriale n domeniu. 97

Modelul conceptual al proiectrii posturilor cuprinde o serie de concepte i termeni, ca de exemplu: factorii sarcinii, factorii umani, factorii tehnologici, perceperea sau nelegerea coninutului postului, diferenele individuale i sociale, care n interdependena lor descriu aspecte sau variabile deosebit de importante ale performanei posturilor i ale eficienei organizaionale.
Factorii tehnologici
Diferenele cadrului social
Factorii sarcinii
Analiza posturilor
PROIECTAREA POSTURILOR
Perceperea coninutului postului
Performana postului
Factorii umani
Diferenele individuale
Fig 4.2. Modelul conceptual al proiectrii posturilor Modelul conceptual al proiectrii posturilor are n vedere un numr de surse complexe ale proiectrii i recunoaterii n cadrul postului, reaciile individuale diferite. De exemplu n timp ce o persoan poate obine unele satisfacii de la un post, o alt persoan, poate s fie dezamgit de la acelai post. In cadrul modelului conceptual al proiectrii posturilor este recunoscut atenia care trebuie acordat realizrii unei concordane ct mai depline ntre necesitile individuale i cele organizaionale. De exemplu, pentru obinerea unei eficiene optime, o tehnologie de fabricaie poate impune adoptarea unei anumite metode de organizare sau proiectarea unor posturi cu o calificare inferioar, soluie care poate avea ca rezultat unele nemulumiri ale muncitorilor. In concepia acestui model, costurile sau efectele menionate pot fi evitate printr-o echilibrare mai atent a necesitilor individuale i organizaionale. 98

4.3. Abordri i metode ale definirii sau proiectrii posturilor Potrivit literaturii de specialitate exist o multitudine de metode ale definirii sau proiectrii posturilor, mai cunoscute fiind: rotaia posturilor, lrgirea posturilor, mbogirea posturilor, abordarea combinat, echipe de lucru autonome, alte abordri ale definirii sau proiectrii posturilor Rotaia posturilor Rotaia posturilor sau combinarea sarcinilor de munc prin rotaie, micarea sau schimbarea angajailor de la o sarcin de munc la alta pentru a reduce monotonia prin creterea varietii sarcinilor sau a diversitii n munc. Rotaia posturilor presupune rotaia periodic a sarcinilor ncredinate sau schimbarea acestora la anumite intervale de timp, deoarece fiecare post este o parte a procesului, ns include sarcini diferite n condiiile n care necesit abiliti similare. Activitatea de rotaie a posturilor se face de obicei la intervale de timp regulate sau la perioade prestabilite care pot varia de la cteva ore, pn la cteva saptmni. Dei nu este o metod nou, rotaia posturilor este larg utilizat deoarece limiteaz gradul de specializare i permite creterea gradului de cunoatere a coninutului posturilor. In acest fel angajaii au posibilitatea s-i utilizeze mai bine aptitudinile i s dobndeasc pregtirea necesar pentru realizarea diferitelor activiti sau pentru desfurarea ntregului proces de munc n cadrul cruia postul este doar o parte. Unii angajai pot sa manifeste i un interes suplimentar determinat de colaborarea cu oameni noi. Cel mai bine, rotaia posturilor se preteaz n interiorul echipelor de munc unde posturile sunt relativ omogene i membrii echipelor pot fi schimbai de la un loc de munc la altul. De multe ori, rotaia posturilor poate provoca animoziti ntre anjgajaii care i-au schmbat locurile de munc ntre ei. Unii specialiti consider c rotaia posturilor poate fi folosit i ca o metod de perfecionare a personalului care cunoate coninutul celorlalte posturi i deci nelege mai bine procesul de producie. In cazul n care sarcinile de munc nu au legtur unele cu altele i au un ciclu de munc foarte redus, combianrea sarcinilor prin rotaia posturilor poate crea nemulumiri sau poate distrage atenia angajailor. Pe de alt parte, rotaia 99

posturilor poate demotiva unii angajai ambiioi sau foarte capabili care urmresc ndeplinirea unor responsabiliti sau a unor obiective ntr-un anumit domeniu de activitate. In lipsa unor compensaii de orice fel, doar unii angajai vor fi ncntai de mutarea n alt post, alii prefer o munc pe care s o deprind repede i care le permite s-i ocupe mintea cu altceva. Dei rotaia posturilor poate reduce monotonia sau modifica ritmul de munc, ea nu permite creterea gradului de nelegere a coninutului i importanei acestora, de aceea rotaia posturilor este mai legat de ncrcarea pe orizontal a posturilor dect pe vertical ceea ce implic mai mult responsabilitate acordat angajatului. Lrgirea posturilor Lrgirea posturilor, lrgirea coninutului muncii sau sporirea atribuiilor const n mbinarea sau combinarea mai multor sarcini anterior fragmentate, pentru a crete varietatea i nelegerea importanei sarcinilor respective. Acest dimensiune a coninutului postului se refer la numrul i varietatea sarcinilor similare pe care deintorul postului trebuie s le realizeze. Astfel spus, lrgirea postului se realizeaz atunci cnd deintorul postului primete mai multe sarcini de munc aproximativ de aceeai dificultate i de aceeai responsabilitate. Lrgirea postului este orientat spre combaterea monotoniei muncii, spre eliminarea efectelor acesteia, spre oferirea unor satisfacii suplimentare n executarea sarcinilor precum i spre prevenirea sau diminuarea oboselii n munc, ca urmare a reducerii monotoniei sau ritmului de munc i se aplic n cazul posturilor de munc simple, cu sarcini de munc puine i reduse ca dimensiune. Ca i rotaia posturilor, lrgirea posturilor ar putea fi inclus ntr-o abordare mai ampl care s urmreasc obinerea unor recompense asociate cu performana, recompense care pot deveni factori motivaionali. Avantajele lrgirii posturilor rezultate mai bune i o mai mare satisfacie n munc, dezvoltarea resurseolr umane ca urmare a noilor cerine de calificare i a acumulrii de experien n condiiile realizrii mai multor sarcini de munc, deintorii posturilor pot avea mai mult control asupra ritmului lor de munc i pot folosi o gama mai larg de aptitudini, scade absenteismul i se reduce fluctuaia personalului, reducerea oboselii n munc ca urmare a modificrii ritmului de munc sau a eliminrii monotoniei. 100

Dezavantajele lrgirii posturilor costurile legate de reproiectarea posturilor care conin salariile mai mari solicitate n condiiile n care se realizeaz alte sarcini de munc, dei satisfacia personal este mai mare nu n toate situaiile i eficiena activitii este mai mare; sunt numeroase cazurile n care calitatea i rezultatele activitii sunt mult reduse. dac sarcinile de munc nu au legtur ntre ele i au un ciclu scurt, combinarea lor prin lrgirea postului poate doar nemulumi sau distrage atenia, implic timp i costuri mari de pregtire datorit cerinelor suplimentare de calificare, creterea duratei de realizare a sarcinilor de munc, rezistene la schimbare a unor angajai, limitele activitii de producie care nu ntotdeuna permite lrgirea posturilor sau sporirea atribuiilor. Cu toate c lrgirea postului permite satisfacerea unor nevoi suplimentare, varietetea sarcinilor sau sporirea atribuiilor sunt totui limitate prin urmare, lrgirea postului este o precondiie necesar pentru mbogirea posturilor. Imbogirea posturilor Aceast metod de definire sau proiectare a posturilor acioneaz dincolo de lrgirea posturilor deoarece acord o mai mare importan autonomiei i responsabilitilor posturilor i este bazat pe abordarea caracteristicilor eseniale ale posturilor. Prin urmare, mbogirea posturilor sau a coninutului sarcinilor presupune sporirea autonomiei, competenelor i responsabilitilor posturilor. Posturile pot fi mbogite prin creterea coninutului motivaional al sarcinilor de munc sau prin sporirea participrii i implicrii deintorilor posturilor. Asta nseamn c mbogirea posturilor are n vedere nu numai aspectele fizice i motorii ale muncii ci i aspectele cognitive i afective ale acesteia, datorit responsabilitilor asumate sau a libertii de aciune. Aa cum rezult din unele programe de domeniu, mbogirea posturilor este un proces, care: - ncurajeaz angajaii s se comporte ca manageri n cadrul posturilor lor de munc, s ia decizii referitoare la salariile posturilor i la rezultatele acestora, - permite reproiectarea posturilor pentru a face posibil un asemenea comportament. 101

Impulsul pentru reproiectarea posturilor n vederea mbogirii coninutului posturilor a fost dat de teoriile lui McGregor i F.Herzberg, care au evideniat faptul c individul este mai motivat cnd i se d posibilitatea de a-i folosi capacitile sau abilitile sau cnd i se d o responsabilitate mai mare. Prin urmare, deintorul unui post dorete mai mult responsabilitate i tinde ctre autorealizare, autoafirmare i autodezvoltare iar dac i va permite acest lucru el va fi mult mai motivat i mai satisfcut. De aceea posturile trebuie s fie astfel proiectate sau reproiectate nct s devin mai interesante i mai motivante. Pe msur ce teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane au evoluat, managerii n general i cei de personal n special au devenit tot mai contieni c mbogirea posturilor implic o serie de schimbri n coninutul acestora, ca de exemplu: creterea responsabilitilor angajailor pentru propria lor munc, acetia trebuie s aib mai mult libertate n cadrul muncii, s aib posibilitatea s rspund pentru posturile lor, atribuirea unei persoane sau unui grup de oameni a unei uniti de munc complete, a unui produs complet, pentru a se identifica o serie de sarcini de munc sau activiti ntr-un produs finit i recunoscut, sporirea posibilitii angajailor de a diversifica metodele de munc sau de a modifica succesiunea sau ritmul muncii lor. Individualizarea postului printr-o serie de caracteristici sau caliti unice, exercitarea unei influene sporite din partea angajailor n stabilirea sarcinilor de munc sau a standardelor de performan dezvoltarea autocontrolului sarcinilor de munc i a resurselor ncredinate, acolo n special unde indivizii fac dovada capacitii lor de a-i controla propria munc i de a atinge standardele stabilite n prealabil, sporirea posibilitilor de pregtire sau dezvoltare profesional, introducerea unor sarcini de munc noi i mai dificile fa de cele iniiale sau cu care angajaii nu s-au mai confruntat anterior n vederea folosirii la un nivel superior a ntregului potenial profesional al angajailor, evaluarea performanelor prin rspunsuri i informaii directe i oportune; un feedback direct sau intrinsec prin modul n care angajatul acioneaz pe postul su sau primete informaii referitoare la rezultatele obinute, antrenarea angajailor, astfel nct acetia s se implice tot mai mult sau s participe tot mai eficient la unele aciuni de planificare, organizare, inovare sau analiz a rezultatelor, 102

schimbarea naturii sau stilului comportamentului managerial, care are n vedere capacitatea, voina sau disponibilitatea managerilor de a delega autoritatea, aceasta exprimnd limitele n interiorul crora deintorul postului are dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale i organizaionale. Cercetrile recente n domeniul managementului resurselor umane evideniaz faptul c obinerea schimbrilor sau a rezultatelor dorite ca urmare a mbogirii posturilor depinde n mare msur de varietatea caracteristicilor individuale (sex, vrst, nivel educaional, etc) de personalitatea, experiena i sistemul de valori ale deintorului postului, deoarece toate aceste variabile determin la rndul lor comportamente sau reacii diferite fa de aciunile ntreprinse. De aceea, mbogirea posturilor poate fi perceput diferit sau poate avea rezultate diferite nu numai de la un post la altul n cadrul aceleiai organizaii dar i ntre organizaii. Trebuie avut n vedere c mbogirea posturilor nu este dorit n toate cazurile iar dezvoltarea unor programe de modificare a coninutului muncii sau de reproiectare a posturilor poate crea o anumit rezisten la schimbare.
103
ACIUNILE SUGERATE
PRINCIPALELE CARACTERISTICI ALE POSTULUI
Combinarea sarcinilor
Varietatea calificrii
Formarea unitilor naturale de munc
Identitatea sarcinii
Stabiliraea relaiilor cu clienii
Importana sarcinii
ncrcarea pe vertical
Autonomia
Deschiderea canalelor de feedback
Feedback
Figura 4.3. - Legturile ntre aciunile sugerate i caracteristicile postului In unele situaii proiectarea sau reproiectarea posturilor trebuie adordate att prin lrgirea posturilor ct i prin mbogirea acestora care nu sunt strategii concurente deoarece lrgirea posturilor este o precondiie necesar pentru mbogirea acestora. Echipe de lucru autonome Acest abordare a definirii sau proiectrii posturilor presupune crearea de echipe sau grupuri de lucru autoreglabile care n mare msur lucreaz fr 104

supraveghere direct. Ea reflect o viziune mult mai cuprinztoare a proiectrii muncii n general i a posturilor n special deoarece adaug mbogirii posturilor dimensiunea social i are n vedere o astfel de grupare a sarcinilor nct s realizeze o mai bun nelegere a limitelor sociale ale organizrii muncii dect a limitelor artificiale bazate pe tehnologie. Metoda reflect faptul c n multe activiti n care nu este posibil ridicarea nivelului de autonomie individual, acordarea autonomiei de grup constituie o posibilitate care permite nu numai creterea nivelului de identitate i autonomie a sarcinilor sau asumarea unei game largi de responsabiliti ci i satisfacerea ntr-o msur mai mare a necesitilor oamenilor. Astfel exist numeroase exemple de echipe de lucru autonome care dup stabilirea i acceptarea n comun a obiectivelor ce urmeaz a fi atinse i asum modul n care pot fi realizate, decid asupra distribuirii sarcinilor i a modului de alocare a resurselor, hotrsc asupra metodelor, ritmului i timpului de munc, pot selecta i perfeciona noi membrii, controleaz munca sau comportamentul membrilor sau pot decide asupra distribuirii recompenselor. Printre avantajele acestei metode de definire i proiectarea a posturilor , amintim: asigur schimbarea n sens pozitiv a atitudinii sau comportamentului angajatului n general i a membrilor echipei n special; datorit interdependenei sarcinilor membrilor echipei de lucru se asigur responsabilitatea colectiv pentru rezultatele activitii desfurate precum i o implicare mai mare fa de obiectivele organizaionale; varietatea calificrilor membrilor echipei permite acoperirea n totalitate sau n mare parte a sarcinilor grupului de lucru, inclusiv mbuntirea calitii produciei; permite membrilor echipei s dobndeasc noi aptitudini i s utilizeze ct mai bine aptitudinile existente; reduce numrul de personal necesar pentru supraveghere; uureaz nlocuirea personalului absent, a celor care se mbolnvesc sau care se afl n concediu; scade absenteismul i reduce fluctuaia personalului; feedback-ul i evaluarea sunt realizate n funcie de performana ntregului grup de lucru;
105

amplific dimensiunile sociale i umane ale muncii sub forma unor modaliti ct mai adecvate specificului posturilor. Dintre dezavantajele acestei metode, amintim: pentru ndeplinirea tuturor sarcinilor care revin grupului sau pentru ndeplinirea sarcinilor suplimentare i pentru a fi capabili s schimbe rolurile ntre ei, membrii grupului trebuie s fie ncadrai ntr-un sistem de pregtire sau de recalificare profesional care poate atrage cheltuieli sau resurse suplimentare; pot genera probleme suplimentare ntre membrii grupului, precum i unele dificulti cu persoanele care prefer s lucreze singure. Avnd n vedere aspectele prezentate, marea majoritate a specialitilor n domeniu prevd o extindere a acestei metode de definire i proiectare a posturilor, datorit tendinelor organizaionale de descentralizare, de flexibilizare i umanizare a muncii. Alte abordri ale definirii sau proiectrii posturilor Schimbrile produse n piaa muncii au obligat patronatul i sindicatele s adopte noi modaliti de organizare i remunerare a muncii sau unele alternative la programele de lucru tradiionale, fa de cele descrise, considerate tradiionale. Aceste noi modaliti de organizare i remunerare a muncii, sunt: programe de lucru flexibile, sptmna de lucru comprimat, norm de timp anual, timp parial de lucru, mprirea postului, munca la domiciliu. Programe de lucru flexibile Aceste abordri ale definirii sau proiectrii posturilor in seama nu numai de aspectele economice i tehnice ci i de diferite interese, nevoi sau preferine ale angajailor. Acestea sunt programe alternative n care orele de sosire i cele de plecare de la serviciu sunt flexibile. Programele de lucru flexibile se bazeaz pe faptul c angajaii pot s-i organizeze timpul de lucru dup cum le convine stilului de via individual dar acestea trebuie s aib la baz cteva principii: 106

- durata timpului de lucru este cea normal; - venirea la program este variabil i se face la ora la care-i convine angajatului, cu toate c de regul opiunea respectiv este una negociat, - toi angajaii trebuie s fie prezeni la lucru n perioada stabilit sau sunt obligai s ntruneasc un anumit numr de ore de munc pe o anumit perioad de regul n fiecare zi de lucru, - numrul obligatoriu de ore pentru toi angajaii trebuie s fie eseniale i s reprezinte cel puin jumtate din programul zilnic de lucru - angajaii trebuie s declare activitatea depus n fiecare zi. Principalul avantaj al metodei const n faptul c avnd un program flexibil angajaii nu vor trebui sa se nvoiasc de la program sau s absenteze acetia vor avea mai mult timp liber ceea ce va conduce la creterea ataamentului fa de munc i a performanelor muncii. Ca dezavantaj este faptul c personalul cheie nu este ntotdeuna disponibil pe perioada de munc considerat de baz. Sptmna de lucru comprimat Aceast modalitate de organizare a regimului de munc i odihn permite angajailor s munceasc mai multe ore pe zi n mai puine zile ceea ce reduce sptmna de lucru. Dei avantajele individuale i organizaionale sunt evidente, apar unele probleme cum ar fi: obosela acumulat n orele de program prelungit, dificulti ntmpinate cu ngrijirea copiilor, probleme legate de asigurarea permanenei(cei mai muli angajai doresc s fie liberi vineri sau luni), precum i probleme legate de ataamentul fa de organizaie, cei mai muli avnd un al doilea serviciu. Cercetrile n domeniu au evideniat c rezultate notabile apar doar la introducerea sistemului, angajaii acumulnd o anumit oboseal n decursul timpului. De asemenea el este preferat de angajaii mai tineri, cei vrstnici refuzndu-l fiind nevoii s-i ia des cte o zi de odihn pentru a se reface dup oboseala acumulat. Norma de timp anual Aceast alternativ la programele de lucru tradiionale are n vedere faptul c patronatele negociaz cu sindicatele un numr total de ore ce urmeaz a fi lucrate pe parcursul ntregului an n locul normei orare sptmnale, cu condiia s fie respectati unii parametrii ca de exemplu numrul maxim sau minim de ore ce urmeaz a fi lucrate n oricare din sptmnile dintr-un an. Metoda are avantajul c 107

permite o distribuire mai eficient a orelor de munc conform alternanelor de ritm al activitii, n funcie de sezon. Timp parial de lucru Este acea form de lucru sau alternativ la programele de lucru tradiionale care permite angajailor s lucreze un numr de ore mai mic dect cel reglementat. Avantajele acestei forme de lucru sunt mprite ntre angajai, organizaie i societate. Astfel, sistemul permite organizaiei s mbunteasc flexibilitatea n raport cu cererea de personal, este convenabil i uor de acceptat de enumite categorii de personal. Pentru societate importana acestei forme de lucru este datorit faptului c numrul de locuri de munc ocupate, crete. Imprirea postului Aceast metod se refer la faptul c doi angajai cu jumtate de norm ndeplinesc mpreun sarcinile aferente postului sau unei norme ntregi iar orele de munc i salariul sunt mprite ntre ei. Prin urmare, mprirea postului const n mprirea pe din dou a unui post existent, astfel nct s poat fi ocupat de dou persoane n acelai timp, pltite proporional cu activitatea depus. Majoritatea aciunilor de mprire a postului sunt iniiate de angajai, sistemul putnd atrage personal cu experien, doritor s lucreze cu norm parial. Cu toate avantajele evidente pentru angajai, aceast metod poate crea unele probleme de consecvan i continuitate dac cei ce-i mpart postul nu comunic n mod corespunztor. n practic, este foarte dificil de mprit postul. Munca la domiciliu. Aceasta se poate realiza numai n cazurile n care specificul muncii nu pretinde prezena la un anumit sediu sau ca activitatea s fie desfurat la un anumit loc de munc ceea ce va determina noi reconsiderri n domeniul efectivelor de personal. Principalul dezavantaj al acestei metode este faptul ca munca la domiciliu nsemn o reducere a interaciunii sociale cu ceilali
108
4.4. Proiectarea activitilor i a funciilor Activitatea este definit de Meyerson24ca fiind o aciune realizat, din ce n ce mai mult, nu de indivizi izolai ci de grupuri de oameni adunai, recrutai la nceput din raiuni tehnice, dar apoi grupai ntr-o realitate divers i complex a raporturilor umane, n care este implicat ntreaga varietate de structuri sociale: echipa, ntreprinderea i ierarhiile sale, sindicatul i profesia, apartenena (sentimentul de apartenen) la o regiune, naiune, ras (sau neapartenena), opiniile sociale i politice, convingerile religioase, contiina de clas, prieteniile i dumniile personale. Particulariznd la domeniul asigurrilor, activitatea o definim ca fiind un grup de aciuni organizate i executate de indivizi recrutai i grupai pe principii tehnice, att pe orizontal ct i pe vertical, avnd ca efect obinerea de profit pentru cei ce investesc n societi comerciale care ncheie i administreaz contracte de asigurare n vederea protejrii celor ce sunt ameninai de pericole care le-ar putea produce pierderi financiare, precum i despgubirea celor care sunt afectai de riscurile mpotriva crora se ncheie asigurrile. Gruparea indivizilor pe vertical se bazeaz pe stabilirea nivelului de competen a fiecrei linii ierarhice a organizaiei pentru ca n final s rezulte structura piramidal a societii de asigurri. Gruparea pe vertical permite facilitarea comunicrii n interiorul organizaiei. Gruparea pe orizontal a indivizilor din organizaie se bazeaz pe specializarea activitilor. Potrivit acestei grupri, activitile se pot divide n subactiviti specializate n funcii precise. Separarea activitilor i a funciilor presupune separarea celor dou activiti importante din companiile de asigurri, activitatea de subscriere i cea de investiii a fondurilor care acoper rezervele tehnice. La organizarea activitii de subscriere, care este activitatea de baz n societile de asigurri, un loc important l ocup separarea i definirea principalelor activiti mprirea activitilor n subactiviti i precizarea funciilor ce trebuie ndeplinite. In societile de asigurri cu activitate compozit 25, se desfoar urmtoarele activiti:
24 25
Meyerson, I . Le travail, fonction psychologique. Journal de Psychologie, Paris, PUF,1955 , pag.16 Potrivit Ordonanei de urgen 201/22.12.2005 privind modificarea i completarea Legii 32/2000 privind societile de asigurri i supravegherea asigurrilor, care modific art.2. punctul 54, sunt asigurtori autorizai s desfoare simultan asigurri de via i activiti de asigurri generale.
109

de asigurri generale i asigurri de via de lichidare a daunelor aprute economic Activitatea de asigurri generale i/sau activitatea de asigurri de via se mpart n subactiviti de marketing i vnzare (identificare a necesitilor de produse de asigurare pentru persoanele fizice i juridice care sunt ameninate de riscuri asigurabile sau/i promovare a produselor asigurtorului, stabilete politicile de vnzri pentru fiecare tip de asigurare), subactiviti de metodologie (conceperea produselor de asigurare care pot proteja un numr suficient de mare de persoane i care doresc s se protejeze mpotriva unui eveniment posibil i viitor) subactivitatea de contractare (ncheierea contractelor de asigurare), subactivitatea de actuariat (calcularea mrimii primelor de asigurare pe care asigurtorul le percepe pentru a prelua riscurile mpotriva crora asiguratul solicit protecie), subactiviti de statistic i prelucrare a informaiilor coninute de contractele de asigurri, subactivitatea de reasigurare (cedare a unei pri din riscul preluat, unui alt asigurtor sau unei companii specializate de reasigurare sau preluare de la alt asigurtor a unei pri din riscul subscris de aceasta). Aceste subactiviti sunt ocupaii executate de persoane de o anumit meserie, profesie sau o familie de profesii, complementare. Ocupaia26este activitatea util, aductoare de venit (n bani sau natur), pe care o execut o persoan n mod obinuit, ntr-o unitate economico-social i care constituie pentru aceasta sursa de existen. Ocupaia unei persoane poate fi exprimat prin funcia sau meseria exercitat de persoana respectiv. Funcia 27 este activitatea desfurat de o persoan ntr-o ierarhie funcional de conducere sau execuie. Meseria28este complexul de cunotiine obinute prin colarizare i prin practic, necesare pentru executarea anumitor operaii de transformare i prelucrare a obiectelor muncii sau pentru prestarea anumitor servicii. Profesia este calificarea obinut prin studii(COR) sau un 29grup de posturi de munc similare prin obligaiile solicitate. O profesie poate fi ndeplinit de una sau mai multe persoane. Familia de profesii un grup de dou sau mai multe profesii care presupun aceleai exigene din partea persoanelor care le practic sau care constau din sarcini de munc paralele.
26 27
Clasificarea Ocupaiilor din Romnia, 2006, pag 17 COR, 2006, pag 17 28 COR, 2005, pag 17 29 Pitariu, H , op cit, 2006, pag 24
110

Subactivitatea de vnzare i marketing este coordonat de o persoan de profesie economist i care ocup funcia de manager al departamentului de marketing. Are ca principale atribuii prospectarea pieei i elaborarea studiilor privind necesarul de produse de asigurare pentru o perioad determinat viitoare, stabilirea segmentului de pia care va solicita asigurri, tipurile de asigurri care vor fi cerute n perioada viitoare precum i elaborarea politicii de vnzare a fiecrui tip de asigurare. Funcia se gsete n COR la numrul 1233 30- conductori din activitatea de vnzare i marketing. Persoanele care execut n cadrul departamentului, atribuiile enumerate, nu se regsesc n COR la nici o grup de ocupaii, propunem ca grupa minor 241- specialiti cu funcii administrative i comerciale. s fie completat cu specialiti n marketing de asigurri. Vnzarea produselor de asigurare se face prin intermediul unitilor teritoriale ale asigurtorului care duc la ndeplinire strategia i politicile de vnzri concepute la nivelul departamentului. Mrimea i complexitatea acestor uniti teritoriale, denumite sucursale i agenii depind de raza teritorial n care trebuie s vnd asigurri, de numrul i tipul formelor de asigurri pe care asigurtorul le poate subscrie, de numrul asigurrilor i volumul de prime pe care trebuie s le subscrie ntr-o perioad de timp determinat. Subactivitile de metodologie i contractare a produselor de asigurare sunt coordonate de o persoan de o anumit profesie, cu funcie de manager departament de metodologie i asigurare. Acesta are ca principale atribuii conceperea i proiectarea produselor de asigurri care s satisfac cerinele unui numr ct mai mare de persoane fizice i juridice, s stabileasc metodologia de evaluare a unei mari diversiti de bunuri care pot fi protejate prin asigurare, s stabileasc riscurile asigurabile care pot produce daune iar dintre acestea care sunt cele preluate n asigurare, metodologia de ncheiere a fiecrui tip de contract de asigurare pe care asigurtorul o are n portofoliu. Persoanele din cadrul departamentului care execut aceste atribuii au profesii diverse, ingineri (auto, mecanici, agronomi ), economiti, regsindu-se n cadrul COR la grupa 2416 specialiti n asigurri. Subactivitatea de reasigurare, executat de persoane cu o ndelungat activitate n domeniul asigurrilor, este coordonat de un manager de reasigurri care are ca atribuii cedarea unei pri din riscurile preluate n activitatea de asigurare direct sau primirea unei pri din riscurile preluate de ali asigurtori, evaluarea riscurilor preluate, negocierea, ncheierea i administrarea contractelor de reasigurare. Subactivitatea de reasigurare se deosebete de cea de asigurare n primul rnd pentru c de desfoar intre dou sau mai multe societi specializate n preluarea i cedarea riscurilor subscrise, prin modalitatea de negociere, incheiere
30
COR, 2006, pag 72
111

i administrare a contractelor de reasigurare. Prin urmare i ocupaiile aferente acestei subactiviti nu pot fi asimilate ocupaiilor aferente ncheierii i administrrii asigurrilor. In grupa aferent specialitilor in asigurri (2416), ocupaiile aferente subactivitii de reasigurri nu se regsesc. Subactivitatea de actuariat este coordonat de o persoan de profesie matematician care31trebuie s fie nregistrat n Registrul actuarilor32 i este specializat n evaluarea riscului prin metode statistice, care n domeniul asigurrilor sunt folosite pentru calcularea primelor, rezervelor tehnice i a anuitilor. Are ca principale atribuii calcularea tarifelor de prim de asigurare cu care se ncheie asigurrile aflate n porofoliul societii de asigurri, a obligaiilor asigurtorului rezultate din contractele n vigoare, a marjei de solvabilitate a asigurtortorului, a riscurilor investiionale ale asigurtorului. Actuarul, pentru ai putea ndeplini atribuiile, trebuie s aib cunotine complexe, din domenii variate, cum ar fi: macro i micro economie, probleme specifice asigurrilor, finane, contabilitate, juridice, investiii, protecie social, etc. Dezvoltarea industriei de asigurri i solicitarea investitorilor de a obtine profituri substaniale n situaia n care fenomenele naturale i alte riscuri, altdata fiind considerate mici, produc pagube de valori mari, duc la necesitatea implicrii actuarilor n deciziile manageriale. Prin urmare pe lng cunotiinele tehnice pe care acetia trebuie s le aib pentru a-i ndeplini obligaiile, este necesar s dobndeasc cunotiine de management, organizare i analiz 33 n vederea elaborrii strategiei companiei. Actuarii sunt experi n evaluarea consecinelor financiare ale unor evenimente incerte viitoare34. Activitatea lor face posibil luarea deciziilor financiare cu mult ncredere. In COR ocupatia de actuar este clasificat n grupa 2121-matematicieni i asimilai. Subactivitatea de statistic i prelucrare a informaiilor coninute n contractele de asigurri coordonat de o persoan de profesie matematician sau informatician cu funcie de manager departament de informatic i statistic. Principalele atribuii ale acestuia sunt conceperea, proiectarea, elaborarea i implementarea sistemelor informatice i a programelor de calculator aferente contabilizrii i administrrii contractelor de asigurri subscrise de asigurtor, a contractelor de reasigurare ale companiei i a altor activiti complementare
31 32
Legea 32/2000 privind societile de asigurare si reasigurare i supravegherea asigurrilor Registrul Actuarilor document ntocmit de ctre Comisia de Supraveghere a Asigurrilor, care evideniaz persoanele fizice care au absolvit cursuri de specialitate recunoscute n piaa romneasc i care profeseaz meseria de actuar . 33 XXX. Profil statistque et prospectif Les mtiers de lactuariat Observatoire de levolution des metiers de lassurance, nr 1 iunie 2005, pag 22 34 Moldovan, T- Introducere actuarial n asigurrile generale, Ed. Finmedia, 1999, pag 4
112

asigurrilor. Atribuiile statisticianului sunt proiectarea i culegerea informaiilor din contractele subscrise de asigurtor ntr-o anumit perioad de timp, prelucrarea, analizarea i interpretarea rezultatelor obinute. Ocupaiile aferente statisticienilor i informaticienilor se regsesc n COR la grupele 2122 specialiti i statisticieni, respectiv 213 specialiti n informatic. Activitatea de lichidare a daunelor are rolul de a ndeplini funcia de baz a asigurrilor, aceea de acoperire financiar a pagubelor obiectelor asigurate, produse de riscurile mpotriva crora s-a ncheiat asigurarea. Are ca subactiviti, constatarea i dimensionarea valorii daunelor produse de riscurile asigurate asupra obiectelor preluate n asigurare i calcularea mrimii despgubirilor datorate asigurailor. Activitatea de lichidare a daunelor este executat de o persoan de profesie inginer, cu funcie de manager lichidare daune care pe lng cunotiinele tehnice aferente fiecrui domeniu din care face parte obiectul asigurat, are cunotiine specifice de asigurri i juridice. In COR ocupaia este clasificat la grupa 2416-specialiti n asigurri, subgrupa 241608- inspector coordonator de daune. Activitatea economic are rolul de planificare, nregistrare i evaluare a resurselor financiare ale asigurtorului, stabilesc bugetul de venituri i cheltuieli, supravegheaz operaiunile financiare i utilizarea raional a resurselor financiare a asigurtorului. Are ca subactiviti nregistrarea informaiilor financiar-contabile i evideniere a rezultatelor economico financiare a asigurtorului, execuia i supravegherea operaiunilor financiare a asigurtorului. Activitatea economic este executat de o persoan de profesie economist care ocup funcia de manager economic i care coordoneaz toate subactivitile evideniate. In COR funcia nu este clasificat. Una din activitile importante ale asigurtorului este aceea de investire a resurselor materiale i bneti care sunt menite s acopere rezervele tehnice ale asigurtorului. Scopul acestor investiii este rentabilizarea fiecrei forme de asigurare i n final a activitii asigurtorului. De multe ori, activitatea de investiii este cea care aduce profit asigurtorului sau altfel, spus, acoper pierderile rezultate din activitatea de subscriere. Alturi de aceste activiti, pe care le considerm de baz, ntr-o companie de asigurri se mai execut i altele pe care le considerm auxiliare, cum ar fi activitatea juridic i activitatea de resurse umane. Activitatea juridic are rolul de a rezolva problemele litigioase aprute att n activitatea de subscriere dar mai ales n activitatea de lichidare a daunelor. Activitatea este executat de juriti.
113

Activitatea de resurse umane este responsabil cu atragerea i meninerea salariailor companiei, cu formarea i promovarea forei de munc, negocierea salariilor i altor componente a pachetelor salariale. Combinarea activitilor i funciilor dac asigurtorul este de mrime medie sau mic, unele din subactiviti se pot grupa i vor deveni responsabilitatea35 unor posturi cu atribuii multiple, deoarece nici una din aceste subactiviti, luate separat, nu poate ocupa timpul de lucru al unei persoane. Cea mai grea sarcin a managerului de resurse umane din aceste companii este s dimensioneze subactivitile la nivelul unui post de munc, att a numrului lor ct mai ales a mrimii lor (a competenelor stabilite pe fiecare nivel ierarhic al postului de munc). In stabilirea volumului de activiti i a competenelor aferente fiecrui loc de munc , un rol important l are persoana care va ocupa postul de munc respectiv, tiind c numrul persoanelor policalificate n cadrul industriei de asigurri sunt puine. Structura unui asigurtor de dimensiune medie sau mic, trebuie astfel dimensionat nct s fie funcional o perioad de timp determinat, pna cnd acesta se dezvolt i nivelul cheltuielilor de administraie i permit divizarea subactivitilor la nivelul unui post de munc iar competenele se stabilesc pe fiecare nivel ierarhic. Aceasta trebuie s fie flexibil pentru a rezista stresului care nsoete, de obicei, schimbrile care se produc o dat cu creterea companiei de asigurri, respectiv, divizarea subactivitilor, redimensionarea competenelor, angajarea de personal nou, introducerea n portofoliu a unor forme noi de asigurri, divizarea unitilor teritoriale sau nfiinarea de uniti teritoriale noi. Managerul de resurse umane sau n lipsa lui managerul general trebuie s determine numrul optim de posturi necesare pentru o situaie dat. Deoarece, sunt puini manageri care au experiena necesar determinrii i dimensionrii volumului activitilor de executat ntr-o perioad de timp, cei mai muli se bazeaz pe msurtori i calcule empirice, acest lucru reflectndu-se n activitatea i dezvoltarea companiei. Stabilirea atribuiilor i a sarcinilor- funcie de obiectivele companiei, de mrimea ei ( de mrimea capitalului, de volumul de prime pe care i le propune s le subscrie, de formele de asigurri pe care le are n portofoliu) se stabilesc atribuiile pe funcii i apoi acestea se mpart la nivelul posturilor de munc. 4.5. Dimensiuni i efecte ale proiectrii posturilor Proiectarea posturilor are o importan deosebit att asupra desfurrii n condiii optime a activitilor unei societi de asigurri la nivelul celor dou
35
Constantinescu. A, - Management n asigurri, Ed Naionala, Bucureti, 2000, pag 270.
114

structuri funcionale i operaionale, ct i pentru obinerea rezultatelor scontate la nivelul companiei de asigurri i la nivelul fiecrui individ care-i desfoar activitatea n companie. Referitor la funcionarea optim a celor dou structuri organizatorice ne gndim la proiectarea acelor posturi care concur la conceperea produselor de asigurare pe care asigurtorul funcie de mrimea capitalului social, le poate subscrie, de riscurile preluate i a cror rentabilitate se calculeaz pornind de la o rat a daunei aproximativ cunoscut din statisticile pieei de asigurri i comunicat de organismele care funcioneaz la nivelul pieei de asigurri. Toate acestea pentru a stabili o mrime aproximativ a cheltuielior, funcie de acestea, numrul de departamente care se vor proiecta, numrul de posturi din fiecare departament, atribuiile i responsabilitile specifice fiecrui post de la conceperea produselor, la subscriere i la lichidarea daunelor rezultate. Proiectarea posturilor presupune i luarea n considerare a schimbrilor cu care organizaia se va confrunta n perioada pentru care se proiecteaz aceste posturi, att a factorilor provenii din interiorul companiei ct i a celor care apar din piaa asigurrilor i din afara acestei piee respectiv a celorlalte activiti economice, sociale i politice. In procesul de dimensionare i proiectare a posturilor, analistul de resurse umane, trebuie s respecte cteva cerine:36 Postul trebuie s cuprind cteva cerine clare, cuantificabile i care s fie derivate din obiectivele companiei, Activitile atribuite postului s acopere integral timpul de lucru al persoanei care ocup postul; Sarcinile s fie complexe, solicitante n corelaie cu pregtirea profesional a celui care-l ocup; Atribuiile postului s aib nsemntate i utilitate pentru companie i s-i ofere ocupantului importana muncii sale n obinerea rezultatelor finale ale companiei; S-i confere ocupantului responsabilitatea deciziilor i a muncii sale; S-i asigure ocupantului posibilitatea meninerii relaiilor cu ceilali membrii ai companiei i s-i ofere acestuia sentimentul apartenenei la o organizaie; S ofere ocupantului postului posibilitatea cunoaterii efectelor deciziilor i sarcinilor executate de el (feedback); Structura i coninutul postului s-i permit ocupantului postului s obin un pachet recompensator n corelaie cu efortul su i cu
36
Dup ..V. Chiu, op cit, 2005, pag. 53
115

contribuia adus de el la obinerea rezultatelor finale scontate. La proiectarea posturilor att a celor de decizie , de analiz i concepie i de execuie exist o configuraie specific, care are urmtoarele componente: tipurile de asigurri care se subscriu sau serviciile care se vor executa; imprimatele folosite la subscriere sau alte documente elaborate de asigurtor pentru inspecii de risc, declaraii ale asiguratului, tarifarea riscurilor preluate; la conceperea produselor informaiile i posturile care-i vor furniza aceste informaii pentru ca produsele s fie concepute n corelaie cu dorina i potena financiar a asigurtorului la momentul respectiv. segmentul de persoane fizice i juridice cruia i se adreseaz produsele; nivelul de pregtire necesar ocuprii postului; caliti fizice i psihice necesare ocupanilor de post; nivelul competenelor atribuite de eful ierarhic; locul unde-i desfoar activitatea, programul de lucru, condiii de lucru i mijloace tehnice oferite. Aceste componente nu conin aspecte ale dezvoltrii personalitii celui care-l ocup (posibiliti de autorealizare i autodepire). Proiectarea posturilor este procesul prin care se stabilesc coninutul specific al posturilor, metodele de munc folosite i relaiile posturilor cu celelalte posturi din companie.37 Coninutul specific al posturilor se refer la numrul de sarcini de ndeplinit, nivelul competenelor oferite i legturile cu celelalte posturi. Numrul de sarcini de ndeplinit red nivelul de specializare al postului i cu ct acestea sunt mai puine cu att gradul de specializare este mai mare. Un agent de asigurare primete spre vnzare produse de asigurri generale sau/i de via sau numai de un singur tip. Nivelul competenelor oferite reprezint msura n care ocupantului postului i este atribuit un rol mai mic sau mai mare n realizarea obiectivelor companiei. Agenilor de asigurare le sunt oferite limite maxime diferite la subscrierea diferitelor produse de asigurare funcie de nivelul de pregtire profesional a fiecruia. Legturile de colaborare cu alte posturi reprezint ansamblul relaiilor stabilite la nivel managerial, pentru ca ocupantul postului s-i realizeze ntr-un timp scurt i n condiii de efort optim sarcinile trasate. Pe lng efectele benefice asupra funcionrii companiei i a obinerii rezultatelor scontate, proiectarea posturilor trebuie s conduc la creterea
37
A. Manolescu, op cit, 2003, pag 197.
116

satisfaciei n munc a persoanelor care ocup posturile respective. Cercettorii care s-au ocupat de aceste aspecte au ajuns la concluzia c mbuntirea performanelor muncii sunt influenate de coninutul muncii, aspecte ntlnite n caracteristicile postului. Prelucrnd concluziile obinute de Hackman i Oldham despre satisfacia muncii, la domeniul asigurtorilor, putem spune c proiectarea posturilor n companiile de asigurri trebuie s in seama de, urmtoarele : proiectarea postului s fie fcut n aa fel nct s-i solicite ocupantului su un set de cunotiine i aptitudini a cror arie s poat fi lrgit ncontinuu. Agentului de asigurri s-i fie proiectat un post prin care s-i fie date spre vnzare asigurri doar pentru persoanele fizice urmnd ca dup perfecionarea modului de vnzare s-i fie lrgit aria de subscriere i la persoane juridice, pentru a cror abordare va trebui s se instruiasc s vnd i alte produse de asigurare (de transport, de rspundere civil profesional, etc). proiectarea de activiti clare pentru ocupantul unui post de munc, a cror finalizare s poat fi cuantificate n rezultate concrete. Reproiectarea asigurrii de avarii auto n aa fel nct riscurile cuprinse n asigurare s aduc o scdere a ratei daunei. sarcinile proiectate unui anumit post trebuie s fie importante att pentru compania de asigurri ct i pentru ocupantul su n vederea asigurrii satisfaciei n munc pentru ocupantul su. In exemplul de mai sus scderea ratei daunei la asigurarea de avarii auto va avea ca efect o scdere a cheltuielilor cu daunele i obinerea de ctre companie a unui profit mai mare dect cel scontat iar pentru ocupantul postului ndeplinirea acestei sarcini va conduce la o satisfacie imens, deoarece puini dintre cei care-i propun acest lucru, reuesc. ocupantul postului s aib libertate de aciune i de decizie, nct n limita competenelor oferite s-i poat stabili singur procedurile de lucru, deciziile luate s poat fi puse n practic i ocupantul postului s aib responsabilitatea lurii acestei decizii. In exemplul anterior, pentru reproiectarea asigurrii de avarii auto, ocupantul postului trebuie s-i stabileasc singur procedurile de lucru i colectivul de colaboratori. De asemenea stabilete pachetul de informaii pe care le va primi i persoanele carei furnizeaz informaiile. Proiecteaz produsul, stabilete modalitatea de subscriere i-l promoveaz mpreun cu colectivul de marketing al companiei. 117

evaluarea propriei munci prin obinerea direct a rezultatelor (feedback). Evaluarea rezultatelor reproiectrii asigurrii de avarii auto prin calcularea ratei daunei la aproximativ 2-3 ani de la implementarea noului produs. Activitatea de proiectare a posturilor este un proces continuu, n care analistul de resurse umane care o exercit trebuie s aib n vedere att organizarea i funcionarea companiei de asigurri, obinerea rezultatelor propuse ct i obinerea de realizri i satisfacii personale ale celor care lucreaz n compania de asigurri i ocup aceste posturi, innd seama de influenele factorilor interni i externi (din piaa de asigurri i din afara ei respectiv din economie, industrie i politic) 4.6. Proiectarea structurii de organizaie Proiectarea unei structuri de organizaie trebuie s porneasc de la ideea c rezultatul muncii membrilor ei s fie mai mare dect nsumarea muncii fiecrui individ izolat. Structura organizatoric reprezint elementul esenial al sistemului de conducere, determinnd ntr-o proporie nsemnat funcionalitatea acesteia, modul de organizare a resurselor umane, materiale i financiare, nivelul cheltuielilor i al profitului.38 In companiile de asigurri, proiectarea structurii organizaiei pornete de la organizarea activitii, aceasta fcndu-se n funcie de obiectivele propuse pentru o perioad determinat de timp. Structura organizatoric se compune din structura funcional (de conducere) organizat n entitatea de baz (centrala) a companiei de asigurri i structura operaional (de coordonare i vnzare a produselor de asigurri) organizat n sucursale teritoriale iar acestea n agenii care acioneaz pe teritorii mai restrnse. Proiectarea structurii de conducere presupune parcurgerea mai multor pai cei mai importani fiind: stabilirea formelor de asigurri care se vor subscrie, determinarea compartimentelor, a activitilor care se vor executa n compartimentele respective i a modului de colaborare att ntre ele ct i cu sucursalele teritoriale, elaborarea modului de funcionare a sistemului, a modalitii de subscriere a fiecrei asigurri , stabilirea modalitilor de retribuire a ntregului personal.
38
V.Chiu- Manualul specialistului n resurse umane, Ed IRECSON, Bucureti, 2002, pag 26.
118

Structura operaional const n proiectarea sucursalelor i a ageniilor care ndeplinesc urmtoarele roluri: de a vinde produsele asigurtorului, de a oferi consultan celor care cumpr asigurri, de a oferi servicii de lichidare a daunelor, asigurailor care au avut evenimente asigurate, de a asigura cu personal compania de asigurri, de a aplica toate deciziile structurii de conducere. Structura organizaiei, trebuie conceput n asa fel nct s fie capabil s se adapteze rapid la toate schimbrile la care va fi supus, tiut fiind faptul c organizaiile orientate ctre sectorul de vnzri sunt influenate de numeroi factori interni i externi. Ea trebuie s fie suficient de stabil pentru a suporta traumele ce nsoesc, de obicei schimbrile att cele venite din afara organizaiei, respectiv din piaa asigurrilor sau din celelalte sectoare: economic, industrial i social, ct i a schimbrilor venite din interiorul organizaiei, respectiv creterea acesteia i redistribuirea sarcinilor din interior. Organizaia trebuie structurat i organizat lund n considerare activitile ce se vor ndeplini i nu calitile personale sau profesionale ale celor ce le vor executa. In practic, sunt puine situaiile de acest fel, cel mai adesea colectivul de lucru este deja format n momentul cnd se stabilesc obiectivele companiei i mai apoi se repartizeaz sarcinile. Obiectivul cel mai important, n aceste situaii este punerea n valoare a calitilor, competenelor i talentelor persoanelor care compun colectivul de munc. Proiectarea structurii organizaiei se face pornind de particularitile muncii n asigurri delimitnd i definind activitile i funciile, combinnd activitile i funciile, stabilind atribuiile i sarcinile care urmeaz a fi executate, proiectnd posturile de lucru, relaiile dintre posturile de lucru, gruparea i repartizare acestora n uniti teritoriale sau subdiviziuni ale acestora n scopul ndeplinirii obiectivelor companiei de asigurri. Dei, aparent sunt opuse, cele dou operaii de delimitare i apoi de combinare a activitilor i a funciilor sunt foarte importante n cronologia proiectrii organizaiei, acest lucru fiind explicat n coninutul capitolului. Proiectarea structurii organizaionale presupune parcurgerea a patru etape:
119

1. In funcie de formele de asigurri propuse a fi subscrise i a strategiei de subscriere se proiecteaz departamentele la nivelul centralei companiei. Departamentele cele mai importante care se constituie la nivel central sunt: departamentul asigurri generale departamentul asigurri de via departamentul de lichidare a daunelor departamentul economic 2. Stabilirea relaiilor de autoritate ntre posturi i poziii, presupune stabilirea lanului de comand i dac este necesar deparamentele se submpart n servicii pentru a face mai eficace specializarea i pentru a evita ponderile ierarhice excesive: a. departamentul asigurri generale: serviciu de bunuri serviciu de rspundere civil serviciu de risc financiar serviciu de asigurri de persoane b. departamentul economic serviciu contabilitate serviciu financiar departamentul de lichidare a daunelor serviciul daune auto serviciul daune bunuri d. departamentul asigurri de via serviciul metodologie serviciul statistic serviciul actuariat serviciul indemnizaii persoane 3. Proiectarea sucursalelor n teritoriu i stabilirea planului de subscriere pentru fiecare form de asigurare, funcie de potenialul zonei n care aceasta i desfoar activitatea. 4. Proiectarea posturilor (locurilor de munc) astfel ca acestea s cuprind sarcinile concrete dup care aceste sarcini sunt delegate executanilor.
120

Structura organizatoric permite urmrirea obiectivelor propuse. O dat stabilit, este valabil doar pn la ndeplinirea obiectivelor propuse. Deoarece activitatea de asigurri este puternic influenat de factori interni i externi care produc modificri importante n coninutul ei, fapt generator de schimbri de strategie i de multe ori i de obiective care la rndul lor produc schimbri de structur nainte de atingerea obiectivelor propuse. Referitor la tipurile de structuri organizatorice potrivite unei companii de asigurri, credem c structura ierarhic-funcional este cea mai potrivit. Deoarece permite crearea compartimentelor de specialiti care ofer soluii la problemele aprute, decizia final fiind luat i transmis compartimentelor operaionale (sucursalelor) de ctre eful direct. Dezavantajul acestei structuri este c pentru companiile mari calea unei decizii este foarte lung, fiecare compartiment ia decizia din punctul lui de vedere, fr s priveasc soluia din toate punctele de vedere, ultimul dezavantaj fiind faptul c, decizia final cere efort maxim din partea celui care o ia. Structura organizatoric a unei companii de asigurri cunoscut i sub denumirea de organigram este prezentat n figura 4.4.., n aceasta regsindu-se att organele colective de conducere ct i departamentele funcionale i de execuie pe care le considerm indispensabile n organizarea i funcionarea optim a unei companii de asigurri.
121
Figura 4.4. - Structura organizatoric a unei companii de asigurri
122

Scopul crerii departamentelor este asigurarea bunei funcionaliti a companiei pe tipuri de asigurri specializate dup obiectele preluate n asigurare. Organigrama unui departament specializat, propus, al companiei de asigurri este prezentat n figura 4.5., ca exemplu fiind luat departamentul asigurrilor de via.
Direcia asigurri de via
Serviciu analiz risc i emitere de polie Birou asigurri de via cu supl. de accidente
Serviciu metodologie
Serviciu statistic
Serviciu actuariat
Serviciu pli persoane
Serviciu contabilitate
Birou asigurri de pensie
Birou asigurri de deces
Figura 4.5. - Organigrama Direciei asigurri de via
In organigrama companiei de asigurri, prezentat n figura 4.6. apare ntre structura funcional i cea operaional un departament intermediar, departamentul de Centru regional care are arondate toate sucursalele dintr-o zon geografic i are rolul de a cunoate mai n amnunime particularitile zonei n care-i desfoar activitatea i de a scurta timpul necesar lurii deciziilor de specialitate iar toate aceste duc la satisfacerea doleanelor i nevoilor asigurailor din zona respectiv. Direcia Centrului regional mai are i un rol administrativ, acela de a centraliza rezultatele financiare a sucursalelor
Direcie zonal
Serviciu marketing Serviciu metodologie Serviciu lichidare daune Serviciu economic
Birou vnzare
Birou publicitate
Birouri training
Figura 4.6.- Organigrama Centrului regional al companiei de asigurri
123

Structura operaional, regsit n sucursalele teritoriale i mprirea acestora n agenii unde are loc implementarea deciziilor luate la nivelul structurii funcionale. Sucursalele teritoriale prospecteaz piaa i depisteaz persoane fizice i juridice care au nevoie de produse de asigurri, produsele de asigurare care le sunt necesare, contractez aceste produse, ofer servicii de consultan asigurailor sau potenialilor asigurai, costat daunele produse de riscurile asigurate obiectelor preluate n asigurare, instrumenteaz dosarele de daun i pltesc despgubirea celor care au suferit pagube. De asemenea sucursalele teritoriale au un rol important n asigurarea cu personal calificat a companiei de asigurri, respectiv n recrutarea, selectarea, instruirea i perfecionarea persoanelor care contracteaz asigurri. Organizarea, propus, sucursalei companiei de asigurri se regsete n figura 4.7.
Direcie sucursal
Serviciu asigurri
Serviciu lichidare daune
Serviciu economic
Birou asigurri generale
Birou asigurri de via
Ageni
Figura 4.7. - Organigrama Sucursalei teritoriale a companiei de asigurri
124
Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc CAPITOLUL V FIA POSTULUI

Fia de post nu este un document apreciat i folosit n ntreaga lume pentru gestionarea activitii personalului. Sistemul japonez clasic de conducere a companiilor apreciat pentru succesele nregistrate n domeniul productivitii muncii, nu utilizeaz fiele de post. Nici micii ntreprinztori privai nu utilizeaz fiele de post, deoarece acestea trebuiesc actualizate mereu, de o persoan specializat care trebuie retribuit iar cnd au nevoie de o fi aceasta conine informaii perimate sau vechi. Alii contest eficiena fielor de post pe motiv c descurajeaz creativitatea, iniiativa sau flexibilitatea pe care o impun schimbrile care apar tot mai frecvent n companie, schimbri determinate de dinamismul pieei. Aceste opinii provin din ignorarea scopurilor pe care o fi de post le are. Descrierile de post nu trebuie s se rezume doar la o enumerare a sarcinilor repartizate unui post de munc. Elaborarea i redactarea lor trebuie s urmreasc realizarea unor obiective n cadrul unor posturi dinamice. Obiectivele postului trebuie regsite n sistemul piramidal al obiectivelor companiei, ca obiective individuale care asigur prin agregarea lor, realizarea elului final al companiei. 5.1. Descrierea postului Analiza postului presupune nu numai desfurarea procesului propriu-zis de analiz ci i prezentarea rezultatelor sale de baz n fia postului, compus din dou pri: descrierea postului i specificaia postului. Descrierea postului const n prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau n prezentarea funciilor postului. Descrierea postului este sursa principal de informaii privind denumirea, localizarea postului n structura organizaional, ndatoririle i responsabilitile aferente, condiiile generale de munc, echipamentele i instrumentele de lucru folosite. Descrierea postului trebuie s indice toate sarcinile repartizate unui post de munc. Fiecare sarcin din descriere se definete prin niruirea elementelor componente. De asemenea, descrierea trebuie s specifice i importana relativ a sarcinilor i timpul alocat fiecreia din totalul programului de munc. Descrierile de post trebuie s cuprind cerinele postului i nu ct de bine ar trebui ndeplinite sarcinile respective. 125

Descrierea postului poate fi mai simpl sau mai complex i poate lua diferite forme n funcie de natura postului i de scopul pentru care se ntocmete. Pentru muncitorii direct productivi descrierea postului poate cuprinde numai un paragraf sau o pagin, n timp ce pentru posturile complexe de manageri descrierea se poate desfura pe mai multe pagini. In cazurile posturilor inferioare, descrierea posturilor se realizeaz uor, accentul punndu-se pe sarcinile care trebuie ndeplinite n timp ce n cazul posturilor manageriale, descrierea posturilor are n vedere rezultatele care trebuie obinute. Pentru posturile de specialiti, datorit autonomiei de care acetia trebuie s se bucure, descrierea de post se limiteaz doar la menionarea ndatoririlor i responsabilitilor, a precizrilor privind sarcinile mai puin pertinente. Astfel, cu ct un post se afl la un nivel ierarhic mai nalt, cu att este mai dificil descrierea precis a coninutului su iar ocupantul postului are mai multe posibiliti de a executa ndatoririle sau responsabilitile sale. Indiferent de form, descrierea postului trebuie s ofere o imagine ct mai cuprinztoare, complet i complex a postului i a cerinelor sale. Ea trebuie s conin informaii care s ajute managementul n poziionarea exact a activitii desfurate i a rezultatelor obinute. Totodat ea trebuie s fie suficient de flexibil pentru a nu limita capacitile angajatului sau dezvoltarea acestuia. Foarte pe scurt, se poate spune c fia postului precizeaz ceea ce trebuie s fac titularul postului respectiv. Ea ofer informaii despre activiti, sarcini, ndatoriri, responsabiliti. Acestora li se adaug i informaii cu privire la comportamentul pe care trebuie sa-l aib ocupantul postului. Descrierea trebuie s fie clar i precis pentru a permite angajatului s nteleag ce anume are de fcut, chiar din simpla lecturare a descrierii postului. Descrierea unui post difer de la o companie la alta n funcie de modul de organizare i obiectivele companiei. Este necesar s cuprind toate sarcinile, atribuiile i competenele corespunztoare postului n ordinea importanei lor sau a succesiunii acestora. Acestea trebuiesc exprimate ntr-o not clar i cuprinztoare dar i flexibil pentru a-i permite ocupantului postului s acioneze dup conjunctura creat la momentul execuiei sarcinii trasate. La elaborarea descrierii postului, analistul trebuie s precizeze urmtoarele elemente ale postului 39: denumirea i obiectivele postului, nivelul ierarhic, superiorul direct, relaiile organizatorice, sarcinile cheie, autoritatea acordat, limitele de competen, resursele disponibile. Descrierea poate fi o simpl enumerare a sarcinilor i responsabilitilor la posturile de ageni de asigurare care au ca sarcin ncheierea contractelor de asigurare, rolul de contactare a potenialului asigurat i de negociere a contractului
39
Manolescu, A. 2003, op cit. pag. 169
126

revenindu-i altui agent de asigurare. Descrierea, poate fi mai stufoas la posturile de manageri unde accentul se pune de obicei pe rezultatele pe care trebuie s le obin ocupanii acestor posturi. In practica recent tot mai muli directori generali au n fia postului doar cteva din sarcinile, atribuiile i competenele specifice postului ocupat, detaliile acestora i criteriile de performan ateptate de la ocupantul postului fiind trecute ntr-un contract de management, ca o anex la fia postului. Aceast anex se ncheie ntre persoana desemnat drept manager i acionariatul care-l desemneaz. Ea cuprinde durata pe care este ales manager, resursele de care beneficiaz, performanele pe care trebuie s le obin i pachetul salarial pe care-l primete. Descrierea la fiele de post ale agenilor de asigurare se regsete ca o enumerare de sarcini i atribuii iar competenele lor (formele de asigurri pe care le poate subscrie, limitele maxime de sume asigurate pn la care poate contracta asigurri sau mrimea primei de asigurare) sunt cuprinse de obicei n anexe la fiele de post sau se comunic sub form de note interne cu valabilitate determinat, de multe ori pn la o reevaluare a cunotinelor profesionale a ocupantului postului respectiv. Considerm c este un procedeu defectuos, motivat de faptul c instruirea i perfecionarea agenilor de asigurare se face de departamentul de asigurri sau de un departament distinct de pregtire profesional iar rezultatele pregtirii nu sunt comunicate departamentului de resurse umane i sunt folosite la acordarea de competene nu de stimulente materiale sau alte faciliti. Un alt motiv este pregtirea deficitar n domeniul asigurrilor sau al pieei de asigurri al managerilor de resurse umane din companiile de asigurri. Prerea noastr este c fiele de post ale agenilor de asigurare ar trebui s conin att sarcinile i atribuiile aferente ct i competenele acordate de coordonatorii direci ai lor, lucru realizabil prin colaborarea dintre compartimentele asigurtorului. Fiele de post ale agenilor de asigurare pot fi redactate prin simpla enumerare a sarcinilor i atribuiilor lor (pentru agenii de asigurare care au vechime n profesie) sau se poate opta pentru descrierea detaliat a acestora( pentru agenii de asigurare nceptori). Un exemplu de descriere a sarcinilor de munc ale unui agent de asigurare a crui activitate este intermedierea contractelor de asigurare pentru potenialii asigurai ai companiei: 1.estimeaz, evalueaz i preia n asigurare riscurile specifice urmtoarelor tipuri de asigurri cu menionarea limitei de competen: asigurarea de avarii auto: pn la max 10.000 euro sum asigurat/contract 127

asigurarea cldirilor i a coninutului acestora:pn la max. 100.000 euro/contract transport bunuri materiale:pn la max. 100.000 euro/un transport animale, culturi agricole: cu asisten la subscriere din partea specialitilor n subscrierea acestor tipuri de asigurri rspundere civil profesional: pn la max 100.000 euro/an vtmri corporale i pagube materiale, indiferent de numrul de evenimente dintr-un an. rspundere civil auto: conform Normei RCA/200740 2. contracteaz, ncheie i rennoiete contractele de asigurare pentru asigurrile autorizate n limita competenelor stabilite . 3. ncaseaz la scaden ratele de prim urmtoare celei dinti, n vederea continurii raporturilor de asigurare; ofer superiorului ierarhic informaii n vederea elaborrii ofertelor de asigurare n concordan cu cerinele potenialilor asigurai; depune n termenul legal primele de asigurare ncasate de la asiguraii si n concordan cu documentele cu regim special i a celor de ncasare existente asupra sa; arhiveaz copiile documentelor de asigurare i le pstreaz n condiii de siguran i protecie. Aceeai fi poate cuprinde i descrierea fiecrei sarcini, pn n detaliu. Spre exemplu sarcina contracteaz, ncheie i rennoiete contractele de asigurare pentru asigurrile autorizate n limita competenelor stabilite prin normele interne, poate fi detaliat pe subpuncte oferind mai mult claritate i rigoare sarcinii respective: detecteaz nevoia de asigurare a persoanelor fizice i juridice din aria teritorial n care acioneaz, prin colectarea de adrese a celor care i-ar putea deveni asigurai; stabilete ntlniri cu potenialii asigurai sau cu asiguraii existeni pentru rennoiri de asigurri; prezint oferta de produse de asigurare a companiei pe care o reprezint sau produsul de asigurare care-l intereseaz pe cel cu care se ntlnete; face propuneri pentru condiiile de asigurare n care s se ncheie contractul;
40
Monitorul Oficial nr. 977/06.12.2006
128

propune prima de asigurare n concordan cu riscurile care se subscriu; negociaz prima de asigurare n limitele competenelor primite de la superiorul direct; n termenii negociai, ncheie contractul de asigurare i ncaseaz prima de asigurare; nmneaz asiguratului polia de asigurare, daca s-a ncheiat pe formular tipizat. Mergnd mai n detaliu, fiecare enun poate fi explicat n amnunime, astfel stabilete ntlniri cu potenialii asigurai sau cu asiguraii existeni pentru rennoiri de contracte de asigurare, se poate detalia: ia legtura telefonic cu potenialul asigurat, se prezint pe sine i compania pe care o reprezint. solicit interlocutorului su stabilirea unei ntlniri n vederea contractrii unei asigurri sau n vederea renoirii asigurrii care va expira peste o perioad scurt de timp. dup ce primete acceptul interlocutorului, pentru ntlnire, stabilesc de comun acord locul de ntlnire, data i ora. De regul fia postului este structurat n trei pri: 1..prima parte cuprinde informaii care permit identificarea postului. Denumirea postului nu trebuie s fie general, ea va reflecta ct mai exact coninutul muncii respective: - titulatura postului - localizarea - clasificarea/codul postului 2. a doua parte ofer informaii asupra gradului de control i relaionarea cu alte posturi. In aceast parte se consemneaz pe scurt, obiectivul postului ceea ce ofer posibilitatea unei vederi de ansamblu, util n momentul recrutrii i seleciei pentru postul respectiv: - superiorul imediat -relaia cu alte posturi -scopul general al postului 3. a treia parte cuprinde lista de sarcini i responsabiliti specifice postului, limitele de autoritate i resursele puse la dispoziie. Sunt cuprinse sarcinile principale i secundare, precum i sarcinile ocazionale i specifice: Pentru fiecare 129

sarcin se indic timpii care sunt prevzui pentru executare. Este cea mai important seciune din fia postului, motiv pentru care ea trebuie elaborat cu foarte mare atenie i responsabilitate, deoarece trebuie s fia complet i precis. In funcie de natura postului pentru care se elaboreaz fia postului, prezentarea datelor se va face dup mai multe criterii: dup importana sarcinilor i responsabilitilor, dup ordinea n care trebuie executate sarcinile, dup timpul pe care executantul l aloc executrii sarcinilor sau dup frecvena activitii. Descrierea postului la un manager sau la un specialist va putea cuprinde i informaii despre mrimea bugetului alocat acestui post: - Activitile i procedurile postului sarcini ce trebuie ndeplinite, materiale i utilaje folosite, interaciuni formale cu ali angajai - Marja de autonomie limite de autoritate - Condiiile de munc i mediul fizic n care se desfoar aceasta, localizarea geografic, posibilitatea modificrii acestor condiii, - Resurse disponibile, - Principalele cerine (pregtire, experien, aptitudini i atitudini) - Data redactrii Prin corecta definire a postului conform acestui cadru, prin corecta descriere a fiecrei componente se va putea rspunde corect la raiunea existenei postului i la rezultatele ateptate. De asemenea corecta descriere a postului va pune n eviden resursele necesare i autoritatea oferit ocupantului postului fa de organizaie i bugetul alocat pentru ndeplinirea sarcinilor. Descrierile de post nu au caracter permanent. Datorit dinamismului activitilor din toate domeniile de activitate, descrierile trebuie examinate i actualizate permanent n funcie de schimbrile care se produc. De preferat este ca atunci cnd se actualizeaz descrierile s fie anticipate tendinele de dezvoltare, astfel nct coninutul postului s i pstreze actualitatea pe parcursul unui an. Descrierea postului suport modificri i n decursul unui an dac se constat c au intervenit modificri importante n structura postului, determinate de situaii speciale. Intotdeauna, descrierea trebuie s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului i s conin toate elementele necesare scopului pentru care a fost elaborat.
130

Redactarea descrierilor de post Redactarea descrierilor de post trebuie s fie concret i precis. Agenia European de Productivitate a elaborat un set de indicaii asupra modului de redactare a seciunii referitoare la descrierea postului Stilul trebuie s fie direct i concis, Frazele trebuie s nceap prin verbe funcionale la diateza activ i timpul prezent Termenii folosii trebuie s fie precii. Sunt de evitat termenii care nu dau relaii precise despre activitate i pot fi folosii pentru o gam extrem de larg de sarcini i responsabiliti, Fiecare fraz trebuie s aib un coninut explicit, Trebuie artate legturile ce unesc sarcinile, O descriere de post trebuie s fie complet Formularea principalelor responsabiliti ale postului trebuie s se bazeze pe termeni relevani i verbe potrivite pentru ndeplinirea sarcinilor. In acest scop este recomandabil ca pentru fiecare categorie de posturi s se aleag termeni proprii i verbe specifice. Procesul de formulare a descrierii postuluieste extrem de dificil fapt pentru care persoana care se ocup de redactare trebuie s aib o practic ndelungat n domeniu. Din marea mas de informaii culese n procesul de analiz va trebui s aleag doar datele eseniale despre post. In procesul de redactare , analistul va trebui s filtreze informaiile pentru a le putea aeza pe probleme sau domenii de responsabilitate nrudite. Dup formularea lor acestea vor trebui discutate cu ocupantul postului i cu eful ierarhic al acestuia pentru a avea un ultim punct de vedere cu privire la corectitudinea i claritatea datelor sintetizate. Analistul trebuie s aib n vedere ca descrierea postului : - s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate, nu ca pe o activitate de rutin ci ca pe o creaie personal, - s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su. Nu este exclus ca angajatul i eful s s fac observaii pentru amandarea descrierii potrivit viziunii sau anumitor interese. Analistul trebuie s discearn observsaiile primite i s rein numai ce aduce plus valoare prin coninut i acuratee descrierii postului 131

5.2. Specificaia postului Corecta corelare ntre locul de munc i persoana care-l va ocupa nu se poate face dect pe baza nelegerii exacte a activitilor postului i a identificrii caracteristicilor cerute ocupantului pentru a reui s obin performana cerut de post. De aceea la descrierea postului se ataeaz un supliment care va conine profilul calificrii necesare. Specificaia postului este o list care cuprinde capacitile sau caracteristicile personale cerute ocupantului postului, nivelul de instruire, tipul de formare, experiena. Specificaia postului este documentul prin care se detaliaz toate cerinele privind cunotinele, pregtirea profesional, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile fizice i psihice necesare ocuprii i realizrii performanei specifice postului. Atunci cnd scopul analizei este crearea unui nou post de munc, specificaiile rezultate se refer la caracteristicile postului cu implicaii asupra recrutrii persoanei care va ocupa postul de munc, respectiv nivelul de colarizare, specializare sau supraspecializare, experiena n munc pentru ndeplinirea obiectivelor postului creat. Alte elemente ale specificaiei au n vedere selecia persoanei care va ocupa postul de munc, respectiv nivelul cunotinelor sale n domeniu, aptitudinile personale, calitile sale fizice i psihice. Coninutul specificaiei are importan asupra modului de evaluare a postului n raport cu obiectivele organizaiei i a necesitii perfecionrii profesionale a ocupantului postului pentru realizarea noilor obiective ale postului. Pentru elaborarea specificaiilor de post n domeniul asigurrilor este necesar s avem n vedere specificul muncii, locul i rolul postului n angrenajul activitilor din compania de asigurri. Specificaia postului de agent de asigurare, respectiv de contractare i ncheiere de contracte de asigurare se concepe pe elementele cheie ale postului n conformitate cu modelul prezentat n fig 2.8 iar acestea la rndul lor se vor departaja pe dou criterii: eseniale postului i de dorit pentru obinerea performanei pe post. Modelul de formular al profilului postului de agent de asigurare sau inspector de asigurare criterii cheie din specificaia postuluieste prezentat n figura 5.1. In practic, fiecare din calitile enumerate se pot nota cu puncte de la 1 la 5, cifra 5 constituind punctajul maxim n evaluarea calitilor unei persoane care dorete s ocupe postul de agent de asigurare iar posturile vor fi ocupate de 132

candidaii care ntrunesc punctaj maxim att la seciunea esenial ct i la cele dezirabile. n accepiunea noastr, acei candidai care ntrunesc punctajul maxim au cele mai mari anse s reueasc n aceast profesie. Pentru posturile de coordonare, organizare i control al activitilor de contractare, subscriere i administrare a asigurrilor din fiecare companie, caracteristicile profilurilor ocupanilor de post sunt mprite de departamentul de resurse umane n trei componente principale, respectiv cunotine, deprinderi i aptitudini. Fiecare din cele trei componente se poate detalia n funcie de locul i rolul postului n angrenajul companiei de asigurri, astfel nivelul cunotinelor de asigurri pe care trebuie s le aib fiecare ocupant de post sau candidat de post i responsabilitile acestuia se stabilesc de ctre departamentul de resurse umane pentru ca ocupantul de post s-i poat ndeplini sarcinile i atribuiile care-i sunt repartizate. Deprinderile pe care ocupantul postului trebuie s le aib la mnuirea echipamentelor electronice de comunicare scris i oral pentru redactarea rapoartelor ctre superiorii ierarhici i pentru culegerea informaiilor din piaa intern i internaional de asigurri despre produsele noi i direciile n care se ndreapt sectorul de asigurri. Aptitudinile personale sunt definite prin spirit de iniiativ, abiliti de organizare, coordonare i control, dac acesta are n subordine alte persoane care contracteaz asigurri. Alte componente ale specificaiei posturilor caracteristice domeniului asigurtorilor se refer la abilitile de comunicare, de nelegere a dinamicii industriei asigurrilor, capacitatea de a lucra cu tipuri de personaliti diverse, interes pentru tot ceea ce este nou n domeniul asigurrilor, creativitate pentru gsirea de soluii originale la problemele nou aprute.
133
134
Figura 5.1.- Profilul postului de Agent sau Inspector de asigurare
Model de formular a profilul Figura 5.1 Profilul postului de agent sau inspector de asiguri Model de formular al profilului postului de manager asigurri folosind criterii cheie din specificaia postului. Determinarea profilului pentru postul de manager asigurri se poate 135

face dup metoda descris la postul de agent sau inspector de asigurare, respectiv fiecare din calitile solicitate notndu-se cu puncte de la 1 la 5, punctaj maxim primind calitatea pe care un candidat o are mai accentuat. Specificaiile posturilor se alctuiesc n concordan cu factorii avui n vedere drept criterii de evaluare a posturilor. Specificaiile vor conine informaii care s fie n concordan cu gradul n care fiecare factor influeneaz postul analizat. Gradul de influen a fiecrui factor din specificaie trebuie s corespund cu rolul i locul postului n structura organizatoric a companiei de asigurri, astfel fiecrui factor din specificaie i se vor acorda un numr de puncte n conformitate cu importana factorului n ndeplinirea sarcinilor aferente postului.
136

Figura 5.2.- Profilul postului de Director al Direciei de Asigurri Prerea noastr este c determinarea profilurilor posturilor dup metoda descris ar permite unui numr mare de ageni de asigurare angajai s obin performane n perioade scurte de timp iar pentru posturile de analiz, coordonare i control ar permite departamentului de resurse umane s fac o evaluare corect i concret a contribuiei fiecrui angajat la ndeplinirea obiectivelor companiei 5.3. Modelul fiei postului din compania de asigurri funcia de inspector de asigurri Funciile din companiile de asigurri sunt reprezentate sintetic n fiele de post elaborate de ctre departamentul de resurse umane. Fia postului red n amnunt sarcinile i atribuiile care-i revin fiecrui ocupant de post, desprinse din obiectivele generale ale companiei precum i cerinele pe care solicitanii n ocuparea posturilor trebuie s le ndeplineasc pentru a ocupa un post de munc i a-i ndeplini n totalitate sarcinile trasate. Fiele de post sunt caracteristice fiecrei companii de asigurri n parte, totui ele conin cteva elemente comune, diferite fiind responsabilitile aferente posturilor similare din companii diferite. Responsabilitile posturilor similare din companii diferite de asigurri difer funcie de modul de organizare a companiei, de mrimea companiei de asigurri, de tipurile de asigurri aprobate s le subscrie, de managerul care conduce compania mai precis de atitudinea sa fa de delegarea responsabilitilor. Prezentm modelul fiei postului pentru inspectorul de asigurri care are ca principale sarcini de lucru contractarea si subscrierea unor anumite forme de asigurri i ncasarea primelor de asigurare la asigurrile pe care le-a subscris.
S.C. Asigurare Reasigurare S.A. Sucursala .. Fia postului Anex la C.I.M. nr. . 1.Denumirea postului 2.Poziia n C.O.R. 3.Compartimentul din organigram inspector de asigurare . .
137

a. identificarea necesitilor de asigurare a persoanelor fizice i juridice din teritoriul n care-i desfoar activitatea b. contactarea i subscrierea contractelor de asigurri generale pentru persoanele fizice i juridice din raza teritorial n care-i desfoar activitatea a. contractarea i subscrierea contractelor de asigurri pentru avarii auto i furt pn la o sum maxim asigurat de 20.000 euro b. contractarea i subscrierea asigurrilor de accidente persoane pn la o sum maxim asigurat de 30.000 euro c. contractarea i subscrierea asigurrilor de transport pn la o sum maxim asigurat de 10.000RON d. contractarea i subscrierea asigurrilor de cldiri i bunuri pn la o sum maxim asigurat de 100.000 euro e. contractele de asigurare pentru celelalte asigurri generale se subscriu doar cu asisten din partea conducerii sucursalei A. Postul imediat superior: ef serviciu asigurri din sucursal Postul imediat inferior: agenii de asigurare 6.Integrarea structura organizatoric companiei n a B. Subordonri 1. are n subordine agenii de asigurare a cror activitate o coordoneaz 2. este nlocuit de ali inspectori de asigurare prin redistribuirea portofoliului su altor inspectori de asigurare de ctre eful serviciului asigurri al sucursalei C. Relaii funcionale 1. interne : cu departamentele de contabilitate, informatic, daune i marketing pentru depunerea primelor de asigurri ncasate, evidena i administrarea contractelor de asigurare pe care le-a subscris i oferirea serviciilor de calitate rezultate din contractele de asigurri, asigurailor si. 2. externe : persoane fizice i juridice care au nevoie de produsele de asigurare pe care inspectorul de asigurri le contracteaz a. detecteaz nevoia de asigurare a persoanelor fizice i juridice din raza sa de aciune, prin colectarea de adrese a celor care i-ar putea deveni asigurai; b. stabilete ntlniri cu potenialii asigurai sau cu asiguraii existeni pentru rennoiri de asigurri; c. prezint oferta de produse de asigurare a companiei pe care o reprezint sau produsul de asigurare care-l intereseaz pe cel cu care se ntlnete; d. face propuneri privind condiiile de asigurare n care s se ncheie contractul; e. propune prima de asigurare n concordan cu riscurile care se subscriu; negociaz prima de asigurare n limitele competenelor primite de la superiorul direct; f. n termenii negociai, ncheie contractul de asigurare i ncaseaz prima de asigurare;
4.Obiectivul postului
5.Competenele postului
7.Atribuii sarcini
138

g. nmneaz asiguratului polia de asigurare, daca s-a ncheiat pe formular tipizat. h. arhiveaz copiile contractelor de asigurare i rspunde de pstrarea lor n condiii de siguran i. desfoar activitate de promovare i popularizare a produselor de asigurare pe care compania le subscrie i ofer asigurailor materialele promoionale repartizate din cadrul sucursalei; j. n vederea mririi gradului de cuprindere n asigurare i a numrului de asigurai este obligat s prezinte sptmnal prin intermediul unor surse specifice i centre de influen; k. s aib interviuri cu 12 poteniali asigurai pe sptmn pentru detectarea nevoii de asigurare; l. s-i viziteze pe asigurai cu orice ocazie, nu doar la aniversarea poliei, detectnd noile nevoi de asigurare ale asiguratului sau orice problem existent m. s participe la toate cursurile i ntrunirile sucursalei i s cunoasc foarte bine produsele de asigurare ale companiei ct i pe cele ale competitorilor din pia n. se preocup de aplicarea corect a dispoziiilor legale privind prevenirea i nlturarea cauzelor care duc la delapidare i alte forme de nclcare a legalitii care produc daune patrimoniului companiei n. folosete integral i eficient timpul de munc;
8.Responsabilit i
o. execut alte sarcini repartizate de conducerea sucursalei a. contracteaz i subscrie asigurrile generale n limitele atribuite de conducerea sucursalei
b. rspunde disciplinar de ncasarea ratelor urmtoare celei dinti la scadena stabilit n contractul de asigurare c. rspunde disciplinar de depunerea primelor de asigurare n contul asigurtorului n termenul legal stabilit; a. munc de birou combinat cu munc de teren b. program de lucru de 8 ore cu posibilitatea prelungirii acesteia cu durat nelimitat c. pentru elaborarea ofertelor de asigurare are la dispoziie calculator i imprimant d. pentru contactarea potenialilor asigurai are la birou telefon fix cu un numr de 250 de minute gratuite i telefon mobil cu abonament pltit de sucursal n limita a 100 minute pe lun e. pentru deplasarea la locul de munc al asigurailor sau la domiciliul acestora n vederea contractrii de asigurri are la dispoziie un autoturism Logan proprietate a sucursalei a. echipamente electronice: calculator, imprimant i telefon mobil b. autoturism Logan c. materiale consumabile a. documente interne: contractul colectiv de munc, ROI, ROF
9.Condiii de lucru
10.Dotare tehnic 11.Documentaie
139

utilizat postului specific b. condiiile de asigurare a fiecrei forme de asigurare pe care are competena s o subscrie c. imprimate tipizate pentru asigurrile pe care are competena s le subscrie proceduri ale Sistemului de Management al Calitii specifice Departamentului de subscriere al asigurrilor a. Studii: economice, medii b. Vechime 1 an n vnzri c. Cunotine specifice: nsuirea tehnicilor de vnzare, cunoaterea produselor de asigurare pe care are competena s le subscrie i a tarifelor de prim aferente d. Aptitudini: de comerciant, de comunicare iniiere i ntreinere de relaii interpersonale, de a fi o persoan diplomat i vigilent e. Caliti personale: iniiativ i eficien, independen i ncredere n sine, abiliti de organizare i comportament etic i moral f. Alte cerine: calm, ordine n activitate, loialitate fa de companie, putere de munc ef ierarhic superior
12.Aspecte legate de sistemul de management al calitii
13.Specificaia postului
Titular de post Data. Semnatura
Figura 5.3. - Fia postului pentru funcia de Inspector de asigurri
5.4. Fia postului pentru director de sucursal teritorial O alt fi de post pe care o vom prezenta n aceeai machet va fi cea a directorului de sucursal teritorial. Ne-am oprit asupra acestei fie de post pentru c activitatea directorilor sucursalelor teritoriale o considerm reprezentativ n ndeplinirea obiectivelor de subscriere a companiei. De cele mai multe ori n funcie de comportamentul directorului de sucursal depinde modul n care este perceput compania de asigurri n aria teritorial n care activeaz. El este cel care reflect reputaia companiei de asigurri n zona de influen. Avnd n vedere c o companie de asigurri vinde un potenial serviciu, ceva nepalpabil, calitile i abilitile directorului de sucursal vor influena n mare parte calitatea serviciilor oferite asigurailor i potenialilor asigurai din zona de influen a sucursalei.
140
S.C. Asigurare Reasigurare S.A. Sucursala .. Fia postului Anex la C.I.M. nr. . 1.Denumirea Director sucursal postului 2.Poziia n C.O.R. . 3.Compartimentul . din organigram a. organizarea, coordonarea i conducerea activitilor de contractare, 4.Obiectivul negociere i subscriere a asigurrilor pe care asigurtorul are postului competena s le subscrie b. organizarea, coordonarea, conducerea i controlul activitilor de administrare a contractelor de asigurri, de servicii oferite asigurailor, servicii rezultate din derularea contractelor de asigurri subscrise n raza teritorial de operare a sucursalei a. contractarea i subscrierea contractelor de asigurri pentru avarii auto i furt pn la o sum maxim asigurat de 50.000 euro b. contractarea i subscrierea asigurrilor de accidente persoane pn la o sum maxim asigurat de 80.000 euro 5.Competenele postului c. contractarea i subscrierea asigurrilor de transport pn la o sum maxim asigurat de 50.000euro d. contractarea i subscrierea asigurrilor de cldiri i bunuri pn la o sum maxim asigurat de 500.000 euro e. contractele de asigurare pentru celelalte asigurri generale se subscriu doar cu asisten din partea departamentului de asigurri al companiei f. certificarea dosarelor de despgubire a cror cuantum se situeaz sub limita sumei de 15.000 euro pentru daunele rezultate din asigurrile de autovehicule, cldiri i bunuri, transport, animale si culturi agricole g. ncheierea de relaii de colaborare cu brokeri i persoane fizice autorizate n vederea contractrii i subscrierii de contracte de asigurare n schimbul unor comisioane stabilite de conducerea companiei. Negocierea mrimii acestor comisioane n funcie de volumul primelor subscrise de brokeri i persoane fizice autorizate cu max 10% peste valoarea maxim stabilit de conducerea companiei 6.Integrarea n A. Postul imediat superior: directorul general adjunct i directorii structura direciilor din centrala companiei de asigurri organizatoric a Postul imediat inferior:directorul adjunct al sucursalei companiei B. Subordonri 1. are n subordine tot personalul din sucursal i din subunitile teritoriale aflate n raza de aciune a sucursalei. 2. este nlocuit de directorul adjunct al sucursalei
141

C. Relaii funcionale 1. interne : cu personalul din departamentele de asigurri, daune, metodologie, statistic, contabilitate, informatic, personal, management de risc, audit i marketing 2. externe : persoane fizice i juridice care au nevoie de produsele de asigurare pe care asigurtorul le contracteaz i crora le furnizeaz servicii rezultate din derularea contractelor de asigurare. a.organizeaz activitatea sucursalei i a unitilor teritoriale din subordine , definete, stabilete i verific atribuiile i responsabilitile personalului din subordine b. stabilete, implementeaz i verific sistemul de eviden a documentelor utilizate( registru de daune, dosare de daune, fie de eviden a imprimatelor cu regim special, etc.) c.stabilete, implementeaz i verific sistemul de eviden a documentelor arhivate d. transmite documente sper arhivare conform cerinelor generale de arhivare e. perfecionarea pregtirii profesionale a sa i a lucrtorilor din subordine , prin: -e.1. studierea materialelor teoretice privind activitatea de asigurri puse la dispoziie de administraia central. -e.2. studierea actelor normative emise de CSA i puse la dispiziie de administraia central -e3. participarea la instructaje, aplicaii practice i schimburi de experien prevzute n planul instruirii aprobat de conducerea central -e4. organizarea de instructaje cu lucrtorii din subordine privind noutile puse la dispoziie de conducerea operativ f. aplic i respect toate documentele aprobate de conducerea companiei de asigurri ce afecteaz activitatea sa i a celor din subordinea sa g. pune la dispoziia instituiilor autorizate n a controla, documente privind activitatea de care este responsabil, n msura n care acestea nu reprezint secret de serviciu sau de ordin profesional. h. are obligaia verificrii situaiilor statistice i tehnico operative care se transmit administraiei centrale. i. semneaz corespondena care se transmite asigurailor privind derularea asigurrilor contractate n sucursala pe care o conduce j. organizeaz activiti de prospectare a pieei locale de asigurare n vederea cunoaterii temeinice a potenialului asigurabil din zon urmrind mrirea gradului de cuprindere n asigurare a bunurilor i persoanelor k. monitorizeaz n permanen activitatea concurenei i utilizeaz n informaiile obinute n scopul creterii calitii serviciilor oferite. l. angajeaz la cererea sefului de daune, experi externi n vederea efecturii lucrrilor de constatare i evaluare a unor pagube care prezint probleme tehnice deosebite.
7.Atribuii sarcini
142

m. acioneaz pentru reducerea ratei cheltuielilor administrative, limitarea cheltuielilor la strictul necesar. n. urmrete modul de realizare a indicatorilor nscrii n bugetul de venituri i cheltuieli, n vederea evitrii unor lipsuri de lichiditi bneti i realizrii sarcinilor de profit o. asigur securitatea i condiiile de pstrare a valorilor, materialelor i documentelor, ia msuri de ntreinere i de prevenire a incendiilor, de paz i siguran a sediului n conformitate cu prevederile legale i documentele aprobate de conducerea superioar a asigurtorului p. ncheie convenii cu brokerii i cu persoane fizice autorizate pentru atragerea unor riscuri n asigurare n condiiile stabilite de conducerea executiv a companiei, ine evidena registrului agenilor r. aprob planificarea concediilor de odihn a lucrtorilor din subordine s. aprob deplasarea n afara localitii n interesul serviciului, a lucrtorilor din subordine t. urmrete ntocmirea n termen a balanei de venituri i cheltuieli pe total sucursal i examineaz datele cuprinse n aceasta n vederea cunoaterii situaiei reale i a lurii de msuri n consecin . promoveaz metode de munc adecvate, relaii directe i operative, stabilind soluii corespunztoare pentru elaborarea lucrrilor i realizare sarcinilor la timp i n bune condiii. u. efectueaz sau urmrete efectuarea inspeciilor de risc pentru riscurile asigurabile importante n conformitate cu normele de lucru v. urmrete i supravegheaz activitatea financiar-bancar din sucursal i din unitile teritoriale din subordine, pentru respectarea dispoziiilor legale n vigoare i normele de lucru ale companiei. x. urmrete respectarea dispoziiilor legale privind depozitarea, pstrarea, conservarea i manipularea materialelor, bunurilor, valorilor a imprimatelor cu regim special i a mijloacelor bneti y. urmrete aplicarea n cadrul unitii teritoriale a prevederilor contractului colectiv de munc i a regulamentului de organizare i funcionare propunnd conducerii companiei msurile care se impun. z. asigur desfurarea activitii juridice n cadrul sucursalei aa. urmrete realizarea dreptului de regres pe cale administrativ n cazurile prevzute de dispoziiile n vigoare le despgubirile pltite obinnd n acest scop avizarea din punct de vedere juridic ab. duce la ndeplinire orice alte msuri dispuse de conducerea companiei a. respectarea planului de afaceri repartizat sucursalei b .respectarea tuturor deciziilor, hotrrilor i directivelor emise de conducerea companiei c. asigurarea unui cadru de munc i disciplin pentru toi angajaii din subordine n concordan cu cele impuse de conducerea companiei d. asigurarea unui cadru adecvat pentru satisfacerea tuturor nevoilor asigurailor, rezultate din desfurarea contractelor de asigurare a. munc de birou
8.Responsabiliti
9.Condiii de lucru
143

b. deplasri la poteniali asigurai, la administraia central, la cursuri de instruire, la conferine i seminarii. c. program de lucru de 8 ore cu posibilitatea prelungirii acesteia cu durat nelimitat d. pentru ndeplinirea obligaiilor de serviciu are la dispoziie birou cu calculator, imprimant, telefon fix i mobil e. are la dispoziie un autoturism Cielo a. echipamente electronice: calculator, imprimant i telefon mobil b. autoturism Cielo c. materiale consumabile a. documente interne: contractul colectiv de munc, ROI, ROF b. condiiile de asigurare a fiecrei forme de asigurare pe care are competena s o subscrie c. documentaie specific activitii de lichidare a daunelor aprute proceduri ale Sistemului de Management al Calitii specifice activitilor care se desfoar n sucursal a. Studii: superioare economice sau tehnice b. Vechime min 3 ani n activitatea de asigurri c. Cunotine specifice:cunoaterea domeniului asigurrilor, nsuirea tehnicilor de vnzare, cunoaterea tuturor produselor de asigurare pe care compania le subscrie i a tarifelor de prim aferente i a produselor similare pe care celelalte companii concurente le subscriu d. Aptitudini: abiliti de comunicare oral, spirit de comerciant, abiliti de comunicare iniiere i ntreinere de relaii interpersonale, de a fi o persoan diplomat i vigilent, de a lucra n condiii de stres, e. Caliti personale: iniiativ i eficien, independen i ncredere n sine, abiliti de organizare i comportament etic i moral. f. Alte cerine: calm, ordine n activitate, loialitate fa de companie, putere de munc Director general
10.Dotare tehnic
11.Documentaie utilizat specific postului 12.Aspecte legate de sistemul de management al calitii
13.Specificaia postului
Titular de post adjunct Data. Semnatura
Figura 5.4. - Fia postului pentru Director de sucursal
144
5.5. Fia de post pentru directorul general adjunct O alt fi de post pe care o vom prezenta n aceeai machet cu cea a inspectorului de asigurri i a directorului de sucursal teritorial, este cea a directorului general adjunct. Acesta este veriga cea mai important n activitatea de subscriere. El este profesionistul companiei de asigurri. De cunotinele i calitile profesionale ale sale depind n mare msur calitatea i cantitatea subscrierilor asigurtorului. Impreun cu echipa de profesioniti pe care o coordoneaz va stabili riscurile i limitele primite i cedate n reasigurare n funcie de capacitatea financiar a asigurtorului i acumulrile de sume asigurare pe zone de risc.
S.C. Asigurare Reasigurare S.A. Sucursala .. Fia postului Anex la C.I.M. nr. . 1.Denumirea postului 2.Poziia n C.O.R. 3.Compartimentul din organigram 4.Obiectivul postului Director general adjunct . . a.implementeaz i rspunde de ndeplinirea atribuiilor care-I revin din legi, norme, ordine i Hotrri ale Guvernului, CSA, Adunrii generale a Acionarilor, Consiliului de Administraiei Conducerii Executive a asigurtorului b. organizarea, coordonarea i conducerea ntregii activiti a asigurtorului privind activitatea de subscriere a contractelor de asigurare, cedare i primire n reasigurare a riscurilor subscrise de asigurtor. c. actualizarea practicilor asigurtorului cu cele specifice din piaa internaional de asigurri a. aprobarea contractrii i subscrierii a oricror forme de asigurare i riscuri care se ncadreaz n politica general a companiei b. aprobarea cedrilor n reasigurare , a stabilirii limitelor reasigurrilor n funcie de capacitatea financiar a companiei. g. ncheierea de relaii de colaborare cu brokeri i persoane fizice autorizate n vederea contractrii i subscrierii de contracte de asigurare pentru forme de asigurare, sume asigurate i comisioane n concordan cu strategia companiei aprobat n ultima sedin a Consiliului de Administraie. A. Postul imediat superior: directorul general
5.Competenele postului
6.Integrarea
145

Postul imediat inferior:directorii direciilor din administraia central i directorii sucursalelor teritoriale B. Subordonri 1. are n subordine direciile asigurri generale, de via, sucursalele i ageniile teritoriale. 2. este nlocuit de directorul general C. Relaii funcionale 1. interne : cu direciile i departamentele centrale ale asigurtorului cu sucursalele i ageniile 2. externe : cu CSA, cu organismele profesionale ale pieei de asigurri, cu persoane fizice i juridice asigurai sau poteniali asigurai a.organizeaz activitatea curent a companiei n lipsa directorului general n intervalul dintre edinele Consiliului de Administraie i pune n aplicare hotrrile acestuia. b.coordoneaz activitatea direciilor asigurri de via i asigurri generale precum i a direciei de reasigurri c.reprezint compania n relaiile cu organismele profesionale i cu partenerii interni i externi n limitele competenelor acordate d. stabilete i menine legtura cu reasigurtorii n vederea derulrii corecte a contractelor, a plasrii riscurilor nou aprute sau a celor care depesc capacitatea financiar a companiei. e.efectueaz periodic verificri la nivelul sucursalelor i ageniilor, conlucreaz la stabilirea msurilor ce trebuie luate pentru remedierea deficienelor, aplicarea celor mai eficiente metode de lucru aprobate de conducerea companiei f. aprob nivelul primelor de asigurare, a cotelor de prim altele dect cele prevzute n regulamente n funcie de ofertele celorlalte competitoare din pia i de rentabilitatea fiecrei forme de asigurare g.stabilete rentabilitatea fiecrei forme de asigurare i cuantumul comisioanelor ce se pot acorda brokerilor si persoanelor fizice autorizate. h. propune msuri de rentabilizare a fiecrei forme de asigurare, de modificare i mbuntire a regulamentelor i normelor de lucru. i.verific calitatea activitii fiecrei sucursale prin calcularea rentabilitii fiecrei forme de asigurri subscrise i a sucursalei n ansamblul su i face propuneri de mbuntire a rentabilitii sucursalei. j. analizeaz i soluioneaz cererile sucursalelor privind reducerile de cote sau prime de asigurare n concordan cu calitatea subscrierilor din sucursala respectiv. k.verific modalitatea respectrii normelor de subscriere n sucursale i ageniile teritoriale, respectiv : respectarea condiiilor de asigurare, a cotelor i a primelor de asigurare, completarea corect a declaraiilor de asigurare, a borderourilor, efectuarea corect a inspeciilor de risc, modul de ncasare i de depunere a primelor de asigurare, gestiunea imprimatelor cu regim special i ia msuri cnd aceste nu se respect
structura organizatoric companiei
7.Atribuii sarcini
146

l.sprijin compartimentul de audit intern la efectuarea controlului privind aplicarea ntocmai a ordinelor i a deciziilor emise de conducerea executiv a asigurtorului. m. ntocmete, analizeaz i comunic direciilor interesate statistici privind activitatea de subscriere asigurri i a celei de reasigurri din companie. n. rspunde de implementarea procedurilor de management al calitii la toate direciile i departamentele din subordine o. indeplinete orice alte sarcini repartizate de conducerea executiv a companiei i de Consiliul de Administraie a. ndeplinirea indicatorilor privind realizarea profitului companiei b .respectarea tuturor deciziilor, hotrrilor i directivelor emise de conducerea companiei c. asigurarea privind ndeplinirea reglementrilor i prevederilor privind protecia asgurailor d. consemnarea n timp a deficienelor constatate n activitile din subordine i propunerea de masuri pentru mbunatirea procedurilor i normativelor de lucru n vederea eficientizrii activitii e.sesizarea eventualelor intenii de fraud i/sau de splare a banilor. f. monitorizarea marjei de solvabilitate, a calitii i competenei managementului, a investiiilor companiei de asigurare n vederea protejrii asigurailor(de via) companiei g. pstrarea confidenialitii asupra informaiilor pe care le deine despre activitatea companiei. h. respectarea legislaiei n vigoare, a normelor tehnice, a regulamentelor a deciziilor emise de conducerea asigurtorului, respectarea normelor de securitate i confidenialitate emise de companie. i. preocupare permanent pentru autoperfecionare prin participare la cursuri i seminarii organizate de companie sau de organizaiile profesionale la care compania este afiliat. j. s ntrein relaii de colaborare, de colegialitate cu toi colaboratorii i subalternii K. s ntrein relaii corecte cu asiguraii sau colaboratorii cu care intr n legturi funcionale i de reprezentare. a. munc de birou b. deplasri la poteniali asigurai, la organismele profesionale, la cursuri de instruire, la conferine i seminarii. c. program de lucru de 8 ore cu posibilitatea prelungirii acesteia cu durat nelimitat n funcie de cerinele companiei. d. pentru ndeplinirea obligaiilor de serviciu are la dispoziie birou i secretar, calculator, imprimant, telefon fix i mobil e. are la dispoziie un autoturism Toyota Corolla a. echipamente electronice: calculator, imprimant i telefon mobil b. autoturism Toyota Corolla
8.Responsabiliti
9.Condiii de lucru
10.Dotare tehnic
147

c. materiale consumabile a. documente interne: contractul colectiv de munc, ROI, ROF b. orice alte documente interne i externe care i se repartizeaz n vederea ndeplinirii sarcinilor de serviciu specifice postului. proceduri ale Sistemului de Management al Calitii specifice activitilor care se desfoar n direciile pe care le coordoneaz a. Studii: superioare economice sau tehnice b. Vechime min 5 ani n activitatea specific industriei de asigurri c. Cunotine specifice:cunoaterea domeniului asigurrilor, cunoaterea normelor i a ordinelor emise de CSA, cunoaterea normelor, a condiiilor, a tehnicilor de subscriere a asigurtorului nsuirea tehnicilor de vnzare, cunoaterea tuturor produselor de asigurare pe care compania le subscrie i a tarifelor de prim aferente i a produselor similare pe care celelalte companii concurente le subscriu, cunotiine din domeniul economic i financiar, cunoaterea unei limbi de circulaie internaional, cunotine de comportament al persoanelor i companiilor asigurate. d. Aptitudini: abiliti de comunicare oral, spirit de comerciant, abiliti de comunicare iniiere i ntreinere de relaii interpersonale, de a fi o persoan diplomat i vigilent, de a lucra n condiii de stres,capacitate de gndire strategic, de analiz i sintez superioar. Capacitatea de a lua decizii i de a-i asuma responsabilitatea lor. e. Caliti personale: iniiativ i eficien, independen i ncredere n sine, abiliti de organizare i comportament etic i moral, de a face fa situaiilor stresante, interes pentru tot ceea ce apare nou n domeniul asigurrilor- tipuri de asigurri, situaii care pot genera noi tipuri de asigurri, oferte de asigurare, etc. f. Alte cerine: calm, ordine n activitate, loialitate fa de companie, putere de munc, capacitatea de a lua decizii ntr-un mediu schimbtor i de a-i lua responsabilitatea aplicrii lor. Director general
11.Documentaie utilizat specific postului 12.Aspecte legate de sistemul de management al calitii 13.Specificaia postului
Titular de post Data Semnatura
Figura 5.5. - Fia postului pentru Director general adjunct
148
CAPITOLUL VI EVALUAREA POSTURILOR DE MUNC N ASIGURRI

6.1. Obiective ale evalurii posturilor Una din cele mai importante activiti ale compartimentului de resurse umane, denumit i inima activitii de gestionare a resurselor umane este aceea de evaluare a posturilor i a performanelor celor care ocup posturile de munc. Potrivit acestui proces se determin particularitile i cerinele fiecrui post din companie, rolul i contribuia postului la ndeplinirea obiectivelor propuse ale acesteia. Evaluarea postului este fcut n urma analizei postului i are la baz descrierea i specificaia acestuia, contribuia fiecrui post, nu a titularului lui, la ndeplinirea obiectivelor companiei. Are rolul de a stabili importana fiecrui post i a rolului su n comparaie cu contribuia altui post de pe acelai nivel al structurii organizatorice. Procesul de evaluare al posturilor este fundamentul alctuirii sistemelor de retribuire dintr-o companie, deoarece n primul rnd este retribuit postul i abia n etapa urmtoare este retribuit persoana care ocup postul, numai dup realizarea unor performane de ctre persoana care ocup postul respectiv. Putem defini, evaluarea41 posturilor ca fiind procesul complex prin care se determin valoarea, rolul i importana fiecruia n ndeplinirea obiectivelor companiei n funcie de cerine cantitative i calitative. Dei majoritatea teoreticienilor42, consider c evaluarea posturilor este un proces folosit la stabilirea diferenelor dintre posturile superiorilor fa de cele ale subordonailor i a diferenelor salariale dintre ele, Lloyd Byars i Leslie Rue consider c aceasta constituie baza de referin pentru msurarea performanelor pe post ale persoanelor care le ocup i pentru crearea unui sistem de valori individuale de nlocuire a persoanelor care ocup posturile din structura organizatoric existent la un moment dat. In organizaiile specifice domeniului financiar-bancar, datorit eterogenitii meseriilor i profesiilor, a interferenelor i dependenelor dintre ele, procesele de evaluare a posturilor vor fi deosebit de complexe i dificil de realizat. Subiectivitatea este elementul care intervine n evaluare, deoarece procesul este
41 42
Dup - V.A. Chiu Posturi, salarii....beneficii, Ed IRECSON, Bucureti, 2005, pag 127 A. Manolescu, op cit, 2003, pag 485, Chiu, op cit, 2004, pag 128, Raymond. Hilgert and autres
149

fcut de persoane, pentru posturi ocupate de alte persoane, acestea din urm cu greu nu sunt confundate cu postul ocupat. Un proces de evaluare tiinific ntocmit poate fi zdruncinat de elemente care interfereaz cu sistemul de apartenen al organizaiei, provenite att din piaa exterioar sistemului (cea economic i care pot duce la schimbarea obiectivelor companiei), ct i din interiorul pieei financiar-bancare dar din exteriorul companiei analizate (o persoan calificat, angajat pe un post similar avut n alt companie care nu accept s fie retribuit sub nivelul avut n compania iniial). Prerea noastr este c toi aceti factori provenii att din cadrul industiei financiar-bancare ct i din domeniul economic, influeneaz evalurile posturilor fcute de fiecare organizaie ceea ce ne duce la concluzia c o evaluare orict de profesionist fcut, va avea valabilitate doar o perioad scurt de timp, pn la schimbarea condiiilor externe i care va duce la inerenta schimbare a condiiilor interne. Deoarece evaluarea fiecrui post presupune cunoaterea lui, a rolului i importanei lui n ndeplinirea obiectivelor companiei, rezult c procesul de evaluare trebuie fcut de o echip de specialiti, nu de un singur specialist, la procesul propriu zis trebuind s participe fiecare salariat al companiei, att adernd la programul conceput ct i participativ prin sugestii i propuneri privind rezultatele i preteniile postului pe care-l deine. Scopul evalurii posturilor dintr-o companie este ierarhizarea acestora, ierarhizare fcut n urma evalurii muncii dup o metodologie pe baza creia se poate proiecta o gril de salarizare echitabil. G.A.Cole43 subliniaz cteva particulariti ale evalurii muncii care stau la baza stabilirii unei ierarhii a posturilor: evaluarea muncii se refer la evaluarea posturilor i nu la evaluarea deintorilor acestora; standardele de evaluare a posturilor sunt relative i nu absolute; informaiile pe baza crora se face evaluarea posturilor sunt obinute n urma analizei muncii; analitii care fac evaluarea muncii trebuie s utilizeze concepte cum ar fi: logic, onestitate, consecven n deciziile lor de evaluare; evaluarea muncii nu are ca obiectiv determinarea unei grile de salarizare dar ofer msurile raionale pe baza cruia poate fi construit un sistem de salarizare.
43
G.A. Cole, op cit , 1994, pag 180
150

Evaluarea muncii reprezint44 un set de tehnici cantitative utilizate n scopul determinrii nivelelor de salarizare a posturilor de munc dintr-o companie. Practic se utilizeaz mai multe metode i tehnici care permit compararea tuturor posturilor dintr-o companie prin realizarea importanei lor n scopul stabilirii unei structuri salariale raionale, echitabile i optime. Intr-o companie de asigurri exist posturi care necesit un volum mare de munc, altele munc mai puin dar de calitate ridicat. Posturile de munc care au ca activitate culegerea informaiilor coninute de contractele de asigurri necesit o atenie deosebit i mult munc iar cele de proiectant de produse de asigurare sau de undewritter necesit o calitate deosebit a muncii depuse i este mai puin important cantitatea ei. Posturile de munc din primul exemplu particip mai puin la ndeplinirea obiectivelor companiei i vor primi un salariu mai mic iar cele din exemplul al doilea chiar daca munca lor este aa zis mai puin vor fi retribuite cu un salariu mai mare pentru c munca depus trebuie s fie de calitate superioar. Dei numeroase studii de specialitate45 arat c n industria de asigurri salariile personalului sunt printre cele mai ridicate din economia romneasc totui sub aripa confidenialitii, acest segment al activitii companiilor de asigurri ascunde multe nereguli sau lipsa de cunotine n domeniul resurselor umane, a celor care conduc companiile de asigurri. Lipsa de transparen a salarizrii n industria de asigurri ne duce la concluzia c puine sunt companiile care au proiectat i implementat un sistem riguros de salarizare pentru personalul retribuit cu salariu fix. Politica salarial constituie cheia dezvoltrii oricrei companii, cu ajutorul ei fiecare din companiile operante n pia ncearc s-i atrag specialitii cei mai buni i vnztorii cei mai performani. Baza sistemului salarial n fiecare companie indiferent de mrimea ei, trebuie s fie constituit pe principiile enunate de H. Pitariu, valabile i n sectorul de asigurri, respectiv: cunoaterea nivelului salariilor n companiile mari de asigurri sau n posturile similare, realizndu-se o anumit echitate a salarizrii n sectorul de asigurri; determinarea echitii interne a salarizrilor adic a plajei de salarizare astfel nct s fie stimulat competiia iar salariaii s fie mulumii. 6.2. Etape ale evalurii posturilor
44 45
H.Pitariu op cit, 2006 pag 167 Cristiana Groza An bun pentru bussines, an bun pentru salariile bancherilor - Ziarul Financiar/ 29 ianuarie 2007
151

Sistemul de salarizare se constituie n urma evalurii posturilor, operaiune care presupune mai multe etape. In prima etap posturile se mpart n : a) posturi de organizare, coordonare i administrare a companiei de asigurare; b) posturi de vnzare Posturile de organizare, coordonare i administrare se mpart n familii de posturi, evaluarea se face pentru fiecare familie de posturi. Biroul Internaional al Muncii, definete familia de posturi ca fiind un grup de posturi ntre care se descoper relaii strnse atunci cnd se compar nivelul salariilor cu exigenele funciilor. In fiecare companie se stabilete numrul de familii de posturi, pentru fiecare familie se va face un sistem de evaluare a posturilor. In companiile mari de asigurri, cu activitate compozit, exist urmtoarele familii de posturi:
posturile de conducere superioar: - director general; - director/directori generali adjunci; posturile de conducere operativ: - directorii de direcii din centrala companiei (asigurri generale, asigurri de via, economic, juridic, investiii, lichidri daune, reasigurri); - directori de sucursale teritoriale; posturile de specialiti: - underwritteri, actuari, manageri de risc, specialiti n lichidarea daunelor; posturile de birou: - contabili, casieri, juriti, lichidatori de daune; posturile din administraia companiei: - administratori de sedii, secretare, conductori auto; posturile din vnzri: - inspectori de asigurri, consilieri de vnzare, ageni de asigurare;
Figura 6.1. - Familiile de posturi din companiile de asigurri In aceast etap n primul pas se stabilesc posturile standard pentru fiecare familie, evaluarea posturilor nsemnnd compararea postului propriu zis cu posturile standard. Informaiile referitoare la postul propriu zis se obin prin analiza postului respectiv. Etapa urmtoare const n identificarea46 factorilor care pun n valoare postul evaluat n cadrul companiei i stabilirea importanei acestor factori, respectiv: cunotinele necesare, abilitile, responsabilitile, dificultatea muncii, riscurile pe
46
Dup V.A.Chiu op cit, pag 131
152

care le implic, mrimea i complexitatea echipei subordonate, gradul de creativitate pe care-l presupune postul, puterea decizional i independena decizional. Numrul factorilor luai n considerare va fi n funcie de mrimea companiei, de complexitatea activitii desfurate de companie i eventual de activitatea fiecrui post analizat. Deoarece factorii luai n considerare la evaluarea posturilor, depind de capacitatea de analiz a celui care efectueaz analiza, tragem concluzia c acesta are o mare doz de subiectivism, de aceea este bine ca evaluarea s fie fcut de o echip de specialiti nu de unul singur. In scopul aprecierii valorii postului n baza naturii efective a muncii, Comisia de Oportuniti Egale47, a elaborat un ghid, n care a mprit factorii n ase categorii pentru a uura munca celor care fac analiza n cadrul procesului de evaluare. Adaptat activitilor de analiz al posturilor din asigurri, aceti factori sunt prezentai mai jos:
Seciunea 1 Factori ai dimensiunii timp
Perioada slujbei Vrsta Educaia ntinderea cunotinelor (know how) Perioada de instruire
Seciunea 2
Experiena Calificrile Cunotinele Profunzimea know-how-ului Nivelul deprinderilor

Factori ai dimensiunii securitate
Responsabilitatea pentru bani sau Discreia bunuri Date i informaii confideniale Responsabilitatea Efectul asupra deciziilor Capacitatea de a contabiliza Efectul asupra deciziilor Luarea deciziilor Supervizarea subordonailor Planificarea
Seciunea 3 Factori ai dimensiunii relaii
Sigurana altora Crearea de noi afaceri nfiarea, impresia personal
Cooperarea Supervizarea Comunicarea
47
Roger Benet Managing People, Ed Kogan Page Limited, London, 1994, pag 119
153

Contacte: interne, externe Responsabilitatea relaiilor umane Responsabilitatea relaiilor publice Grija fa de alii
Seciunea 4
Coordonarea Exprimarea Acurateea

Factori ai dimensiunii activitilor fizice
Experiena tehnic Abiliti spaiale Responsabilitatea pentru produse Responsabilitatea pentru standarde Cunotine procedurale Observarea detaliilor
Riscuri fizice Efort psihic Cunotine operaionale Deprinderi fizice Multilateralitate Oboseala Monotonia Abiliti de lucru cu PC-ul
Seciunea 5
Factori ai dimensiunii activitii mentale
Calcule numerice Abiliti numerice Raionamente matematice Originalitate Judecat Complexitatea muncii nelegere verbal Ordonarea informaiilor
Seciunea 6
Cunotine Rezolvarea problemelor Iniiativ Ingeniozitate Efort mental Planificare Concentrare Memorie
Factori ai dimensiunii activitii senzoriale
154

Aprecierea estetic Creativitatea artistic / muzical Concentrarea vizual
Figura 6. 2. - Ghidul seciunilor i factorilor n procesul de evaluare Potrivit acestui sistem de evaluare munca similar poate fi considerat activitatea care implic ndatoriri apropiate sau activitatea care are dimensiuni similare. De exemplu contabilii i casierii care au ndatoriri apropiate pot fi retribuii cu acelai salariu pentru c se consider c ndeplinesc activiti de aceeai natur. Urmtoarea etap n evaluarea posturilor const n determinarea nivelului importanei fiecrui factor (dintre cei selecionai) n cadrul postului. Procesul const n stabilirea gradului n care fiecare factor se regsete n coninutul activitii dup care se analizeaz prezena i nivelul n cadrul fiecrui post standard. Aceast etap se poate concretiza printr-o scal gradual de la 1-5 cu ajutorul creia evaluatorul poate cuantifica prezena factorului n componena postului, astfel cu indicele 1 va fi notat dac factorul nu se regsete n componena postului i cu indicele 5 va fi notat dac factorul se regsete accentuat n componena postului. La finalul analizei toi indicii se totalizeaz i se compar cu postul standard. Etapa urmtoare const n alegerea metodei sau a metodelor pe care echipa de analiti le consider cele mai potrivite pentru evaluarea posturilor i care potrivit documentaiilor studiate48 se mpart n: 1. metode globale nonanalitice de evaluare a posturilor 2. metode analitice (cantitative) Ultima etap const n stabilirea nivelului postului i plasarea lui n ierarhia posturilor a structurii organizatorice a companiei. Rezultatul acestor evaluri este obinerea unei ierarhii adevrate a posturilor dintr-o companie n care activitile, sarcinile i responsabilitile specifice fiecrui post sunt corelate cu pachetul salarial (bani, bonusuri, comisioane, etc) pe care cel care ocup postul l primete. 6.3. Metode ale evalurii posturilor de munc - metode globale (nonanalitice)
48
H.Pitariu op cit 2006, pag 170
155

Cea mai rspndit clasificare a metodelor de evaluare a posturilor, regsit n aproape toate materialele documentare49 studiate este mprirea acestora n: Metode globale (nonanalitice) Metode analitice Prima metod se refer la o clasificare a posturilor de munc n baza unui criteriu global ceea cei d o mare doz de subiectivitate iar cea de-a doua, respectiv, metodele analitice presupun ierarhizarea posturilor de munc lund n considerare mai multe criterii sau factori de evaluare. 6.3.1. Metode globale (nonanalitice) Cele mai simple tehnici de evaluare a posturilor sunt metodele globale care ierarhizeaz posturile de munc dup unul sau doi factori de comparaie. Deoarece factorii dup care sunt ierarhizate posturile sunt alei aleator de ctre echipa de analiti considerm c aceste metode comport o mare doz de subiectivism. Ierarhizarea posturilor dup aceast metod nu se folosete la elaborarea grilelor de salarizare. Cele mai cunoscute metode globale de evaluare a posturilor sunt 50: metoda ierarhizrii posturilor i metoda gradrii sau clasificrii posturilor. Metoda ierarhizrii posturilor practic se poate efectua n dou moduri, adic o ierarhizare simpl a posturilor sau dup tehnica comparrii pe perechi. Ierhizarea simpl a posturilor este una dintre cele mai simple, mai vechi i cu cel mai mare grad de subiectivism. Aceast metod const n efectuarea unei liste cu inventarul tuturor posturilor din companie. In pasul urmtor se face o analiz a muncii orientat pe descrierea activitilor de munc specifice fiecrui post. Cele dou seturi de documente aferente fiecrui post sunt analizate de echipa de specialiti care ierarhizeaz posturile n ordinea complexitii lor de la cel mai complex post cu responsabilitile cele mai mari pn la cel mai simplu post cu responsabilitile cele mai mici. Pentru a micora gradul de subiectivism al metodei evaluarea poate fi fcut de doi sau mai muli experi evaluatori, n final acetia vor lucra n comun i vor ajunge la un consens privind ierarhia final a posturilor din companie. Evaluarea posturilor dup aceast metod n industria de asigurri are ca dezavantaj faptul c nu se poate aplica dect n companiile mici de asigurri unde numrul posturilor care se evalueaz nu depete 20, multe dintre ele luptnd pentru supravieuire nu-i pot permite cheltuieli de evaluare a posturilor i un alt
49
V.Chiu, 2004, pag 134, H.Pitariu, 2006, pag 170, Atchison, Thomas,Belcher,w. David, Thomsen,J. David Internet Based Benefits and Compensation Administration, ERI Economic Research Institute, 2000, pag, 17 (www.eridlc.com) 50 H.Pitariu- op cit, 2006, pag 171
156

dezavantaj este faptul c experii evaluatorii ar trebui s cunoasc activitatea de asigurare n ansamblu ei, relaiile i legturile dintre posturi, lucru deloc simplu. Cea de-a doua metod de evaluare a posturilor este ierarhizarea posturilor pe baza tehnicii comparrii pe perechi. Fiecare post este comparat cu celelalte i notat cu puncte n funcie de importana pe care o are fa de cel cu care se compar, astfel, se noteaz cu: 1 dac postul este mai puin important dect cel cu care se compar 2 dac postul este la fel de important 3 dac postul este mai important dect cel cu care se compar In final se nsumeaz punctele obinute de fiecare post iar suma obinut constituie criteriul de ierarhizare a posturilor. Operaiunea se efectueaz de mai muli evaluatori pentru a micora gradul de subiectivism al metodei de evaluare, fiecare dintre ei face propria evaluare i apoi prin evaluri succesive n consens cu ceilali evaluatori se ajunge la evaluarea final. Dup ordonarea posturilor de pe fiecare nivel (din fiecare compartiment) urmeaz ierarhizarea comparativ pe compartimente, n care posturile dintr-un compartiment se compar cu cele din alt compartiment apoi posturile din al treilea compartiment se compar cu posturile din primele dou. Procedura continu pn la epuizarea evalurii tuturor posturilor. Dezavantajul folosirii acestei metode n industria de asigurri este ca i la cea descris anterior c nu se poate folosi la companiile cu un numr de posturi mai mare dect 20 iar companiile mici nu-i permit financiar s fac evaluarea posturilor din companie i faptul c evaluatorii trebuie s cunoasc n amnunt coninutul fiecrui post din companie, rolul i importana lui la ndeplinirea obiectivelor finale ale companiei de asigurri, ori aceste persoane sunt greu de gsit la acest stadiu de dezvoltare al economiei romneti. Mai jos redm un mod de ierarhizare a posturilor de conducere operativ din centrala unei companii de asigurri, n viziunea noastr.
Tabelul 6.1. Ierarhizarea posturilor din conducerea operativ a unei companii de asigurri
postul de munca director asigurri generale nr 1 1 2 2 3 3 4 3 5 3 6 3 7 3 8 3 9 3 tota l 23
157

director asigurri persoane director economic director daune director marketing director vnzri director reasigurri director juridic director resurse umane 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 1 3 3 1 1 3 1 1 2 2 1 2 3 3 3 3 3 2 1 3 2 3 2 2 1 1 3 1 2 1 3 1 2 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 1 22 14 19 12 19 18 9 11
In urma evalurii fcute de noi, a rezultat c posturile din conducerea operativ a companiei luat ca exemplu, se ierarhiz n urmtoarea ordine: director asigurri generale director asigurri de persoane director daune i director vnzri director reasigurri director marketing director economic director resurse umane director juridic Metoda clasificrii posturilor este cunoscut i sub denumirea de gradare predeterminat a posturilor i ncearc s fac o difereniere ntre nivelurile de activitate ale unei companii cu ajutorul unor criterii pentru compararea posturilor. Metoda const n repartizarea fiecrui post de munc dintr-o companie ntr-o treapt care definete activitile specifice locului de munc evaluat. Institute of Administrative Management51 (IAM) din Marea Britanie a construit o list cu opt trepte dup care se pot caracteriza activitile specifice unui post de munc. Sistemul IAM, construit n opt trepte (de la A la H), n care fiecare treapt are la baz o list de criterii generale, se prezint astfel: Clasa A Postul implic executarea unor sarcini simple care nu necesit nici un fel de experien. Fiecare sarcin este supus supravegherii continue de ctre un supervizor. Clasa B Postul implic executarea unor sarcini simple, de rutin, conform regulilor i procedurilor companiei. Clasa C Postul implic executarea unor sarcini simple, dar i a unor sarcini care necesit o anumit experien sau aptitudini speciale.
51
V.A.Chiu op cit 2005, pag 136
158

Clasa D Postul implic activiti numeroase, repetitive i care necesit o anumit experien i aptitudini speciale. Clasa E - Postul necesit o experien considerabil, dar numai un grad limitat de iniiativ i care se desfoar n cadrul unei proceduri existente n organizaie. Clasa F Postul implic executarea unor sarcini complexe n domenii diferite de activitate din cadrul organizaie. Clasa G Postul implic executarea unor sarcini complexe ntr-un domeniu de activitate specific organizaiei. Clasa H Postul implic executarea unor sarcini de complexitate extrem. Incadrarea fiecrui post din companie ntr-o anumit clasa sau treapt se ncredineaz unui colectiv de specialiti nu unuia singur, care n prima etap stabilete diverse categorii de posturi care deriv din aceeai familie. In etapa urmtoare colectivul de specialiti identific criteriile care pot defini clasele de posturi, fiecare clas presupunnd grade diferite de exigene pentru fiecare criteriu. Ultima etap a metodei const n repartizarea posturilor din familie n clasele stabilite anterior. Metoda nu se preteaz la evaluarea posturilor n companiile de asigurri, unde majoritatea posturilor retribuite cu salariu fix, sunt posturi care necesit iniiativ i aport personal la ndeplinirea obiectivelor propuse ale companiei. Aceast metod este folosit cu succes n administraia de stat pentru posturile funcionreti. 6.3.2. Metode ale evalurii posturilor de munc - metode analitice Metodele analitice se caracterizeaz prin identificarea i cuantificarea unor elemente comune i suficient de generale care s poat fi aplicate tuturor posturilor de munc n baza crora s se fac o clasificare obiectiv a sarcinilor de munc. Metodele analitice au la baz descompunerea i evaluarea pe factori respectiv subfactori i grade ale factorilor luai ca reper de evaluare a postului. Selectarea factorilor este o activitate laborioas i dificil, care trebuie s aib la baz o serie de condiii52: s fie regsit n toate posturile evaluate, s aib diferite grade de variabilitate sensul factorilor s nu se suprapun s fie specifici domeniului de activitate al companiei din care face parte postul evaluat
52
G.A. Cole- op. cit . pag 180
159

De altfel, partea cea mai consistent a metodelor analitice const n definirea factorilor i n clasificarea lor. Ca numr de factori care se iau n considerare, V.A.Chiu consider c optim este un numr care oscileaz ntre 9 i 11, ns sunt si teoreticieni care propun planuri de evaluare bazate pe un singur factor. A.W.Charles53 propune un plan bazat pe factorul rezolvare probleme iar T.T. Patterson54, un plan bazat pe factorul putere de decizie. Dintre metodele analitice de evaluare a posturilor descrise n documentaia studiat55, respectiv: metoda analitic de comparare a factorilor; metoda clasificrii pe puncte; evaluarea posturilor pe baza aptitudinilor; evaluarea posturilor pe baza competenei; evaluarea posturilor pe baza nivelurilor de pia ale tarifelor Ne-am oprit asupra primelor dou, considerndu-le reprezentative pentru domeniul asigurrilor. Vom descrie principiile lor i modul lor de aplicare la evaluarea posturilor din companiile de asigurri. Metoda comparrii factorilor - este o metod complex, greoaie i subiectiv dar are avantajul c se poate aplica tuturor posturilor dintr-o companie datorit factorilor specifici de evaluare. Fiecare din factorii selectai trebuie apreciat ca importan sau msurat n aa fel nct s se asigure un sistem de evaluare a dificultii fiecruia n cadrul posturilor. Evaluarea posturilor dintr-o companie dup aceast metod presupune parcurgerea mai multor etape: a) stabilirea familiilor de posturi n cadrul companiei, aplicarea metodei avnd o eficien mai mare pentru fiecare familie de posturi determinat. b) identificare posturilor cheie din fiecare familie; se face o descriere complet a fiecrui post, pe baza unui consens a membrilor comisiei de evaluare, fa de coninutul acestor posturi. c) identificarea factorilor de evaluare pe baza descrierii posturilor i a experienei membrilor comisiei de evaluare. Factorii alei trebuie s fie n concordan cu domeniul n care activeaz compania analizat. Prerea noastr este c pentru analiza posturilor dintr-o
53
A.W.Charles- Installing Single-Factor Job Evaluation, Compensation Review, first quarter, 1971, pag 9-21 cit de V.A.Chiu, op cit 2005, pag 140 54 T.T. Patterson Job Evaluation:A New Method, London,Camelot Press, 1972 citat de V.A.Chiu , pag 141 55 M.Amstrong op cit 2003, pag 572- 590, V.A.Chiu op cit 2005,pag 139-157, H.Pitariu op cit 2006, pag 177-183
160

companie de asigurri se aleg urmtorii factori: efort intelectual, nivel de calificare (specific asigurrilor), experien, responsabiliti, capacitate decizional. d) stabilirea i cuantificarea importanei fiecrui factor n cadrul fiecrui post cheie. e) ierarhizarea posturilor cheie n funcie de factorii respectivi. Posturile cheie se ierarhizeaz pornind de la cerine considerate maxime. Fiecrui factor i se atribuie coeficient de importan, de la 1 la n (1 fiind cel mai puin important). Posturile se compar ntre ele n funcie de fiecare factor i li se atribuie ranguri (de la 1 la n, cifra cea mai mic fiind postul cel mai important). Metoda este important pentru c pentru fiecare post se obine un clasament al factorilor luai n considerare la evaluarea posturilor. Un exemplu de ordonare a posturilor ntr-o companie de asigurri dup aceast metod, este redat n tabelul 5.2.. In activitatea practic n locul coeficienilor de importan a fiecrui factor n structura postului se poate insera salariul corespunztor fiecrui factor n structura postului.
Tabelul 6.2. - Ierarhizarea posturilor cheie din compania de asigurri, prin metoda comparrii factorilor
Factori de evaluare Suma ponderat a rangurilor 1.87 4.18 5.24 1.58 7.53 8.68
Total ranguri
Posturi
efort intelectua l
nivel de calificar e
experien
respons abilitate
capacitat e de decizie
inspector asigurare contabil analist programator asistent manager underwritter director subscriere
1 3 5 2 7 6
2 4 5 2 6 8
1 4 5 2 9 10
3 6 7 1 8 9
2 2 2 1 6 10
9 19 24 8 36 43
VII VII VII VIII III I
161
Ierarhizare

actuar lichidator daune coeficient de ponderare 8 4 18 8 5 15 5 5 25 10 7 30 8 6 12 39 27 100 7.85 5.54 II IV
Ierarhizarea posturilor cheie, cu ajutorul acestei metode este urmtoarea: director de subscriere, actuar, underwritter, lichidator de daune, analist programator, contabil, inspector de asigurri, asistent manager.
Punctajele posturilor cheie sunt folosite ca baz de referin pentru ordonarea celorlalte posturi din companie. Metoda clasificrii pe puncte este una din cele mai vechi i mai des utilizate metode de evaluare a posturilor, iniial folosit numai n industrie dar ulterior s-a extins i la alte ramuri de activitate. Principiul metodei se bazeaz pe descompunerea fiecrui post supus evalurii n factori cheie. Se consider c fiecare factor este prezent n posturile evaluate n proporii diferite i contribuie la dimensiunea fiecrui post. Postului i se atribuie un numr de puncte (dintr-o scal aleas) pentru fiecare factor, funcie de nivelul i importana factorului n postul analizat. Totaliznd punctele alocate fiecrui factor se obine o sum a factorilor care reprezint dimensiunea postului. Aplicarea metodei presupune parcurgerea urmtoarelor 56etape: a) alegerea factorilor care vor fi utilizai n cadrul programului, b) definirea unor scri la nivelul factorilor, c) stabilirea ponderii factorilor.
56
M. Amstrong op. cit. 2003, pag 573
162

a) Alegerea factorilor Caracteristica57 prezent n posturile care trebuie evaluate este definit ca fiind un factor. Acesta este regsit n proporii diferite n coninutul posturilor care se evalueaz. Numrul optim al factorilor luai n considerare la evaluarea posturilor este ntre 3 i 1258 sau ntre 3 i 25 59. Dei se consider, de multe ori, c cu ct numrul factorilor este mai mare cu att acurateea metodei este mai ridicat, n practic acest lucru nu este adevrat, deoarece cu ct numrul factorilor este mai mare cu att crete riscul de suprapunere sau de dublare. Evaluatorii nu pot aprecia corect participarea fiecrui factor la dimensiunea real a postului iar volumul de munc al evaluatorilor este mare, acetia ateptnd i o compensaie material corespunztoare. Alegerea factorilor i a ponderii care i se acord fiecruia sunt influenate de mrimea i valorile organizaiei sau de ceea ce aceasta consider important n evaluarea contribuiei fiecrui angajat pe postul su. Selectarea factorilor de evaluare scoate n eviden ceea ce este important pentru organizaie i pentru ndeplinirea obiectivelor ei. Printre factorii pe care i considerm importani n evaluarea posturilor n companiile de asigurri, sunt: nivelul cunotinelor dobndite i a altor caliti personale, grad de responsabilitate, nivel decizional, capacitatea de soluionare a problemelor, relaii cu ceilali. b) Definirea unor scri de niveluri ale factorilor au rolul de cuantificare a fiecrui factor prezent n fiecare din posturile supuse evalurii. Se afl la ce nivel este prezent fiecare factor n postul analizat i se compar cu nivelurile etalon definite pe scara factorului respectiv. Urmtoarea operaiune const n calcularea punctajului acordat postului pentru un anumit factor prin nmulirea punctelor acordate cu ponderea stabilit pentru factorul respectiv. Fiecrui nivel al factorului i se aloc un numr de puncte sau un interval de puncte, de obicei printr-o progresie aritmetic ( 20, 40, 60, 80, 100). Numrul nivelurilor definite pentru fiecare factor depinde de structura posturilor care trebuie evaluate i de contribuia lui la dimensiunea posturilor evaluate. Vom lua ca exemplu factorul nivel al deciziilor pentru c l considerm important la realizarea obiectivelor unei companii de asigurri.
57 58
H.Pitariu- op cit. 2006, pag 177 M.Amstrong- op cit 2003, pag 574 59 H.Pitariu, op cit 2006, pag 176
163
Nivel decizional
Definirea factorului Decizie hotrre luat n urma examinrii unei probleme, a unei situaii 60 Definirile nivelurilor Nivel 1 decizii luate la ntocmirea documentaiilor aferente lucrrilor curente fr importan semnificativ; Nivel 2 decizii la nivel de grup de munc care implic realizarea unor aciuni cu nivel limitat ca importan; Nivel 3 decizii valabile pe arie teritorial limitat, pe o plaj de aciune mai larg pentru lucrri executate, asigurri subscrise i daune soluionate; Nivel 4 decizii valabile pe ntreaga arie teritorial de aciune a companiei de asigurri, pentru lucrri diverse, subscrieri nelimitate pentru o anumit form de asigurare i soluionare de daune la valoarea real aprut pentru bunurile i persoanele a cror subscriere o gestioneaz; Nivel 5 decizii complexe, valabile pe ntreaga arie teritorial n care activeaz compania, pentru lucrri complexe, subscrieri nelimitate pentru ntreaga gam a asigurrilor subscrise de companie i soluionarea daunelor aprute la bunuri i persoanele preluate n asigurare; Nivel 6 decizii complexe care vizeaz ntreaga activitate a companiei (subscriere, investiii, activiti de personal, informatic, activitatea financiar-contabil)
Figura 6. 3. - Definirea unui factor i a nivelurilor sale - exemplu (Sursa: dup M.Amstrong op. cit. 2003, pag 576)
c) Stabilirea ponderii factorilor presupune stabilirea importanei factorilor n dimensiunea posturilor care trebuie evaluate. Aceasta se realizeaz prin stabilirea unor ponderi folosite la calcularea punctajului. Pentru evitare riscului de acordare a unei ponderi exagerate unui factor n structura unui post n raport cu dimensiunea real a acestuia se poate folosi media ponderilor acordate aceluiai factor de toi membrii echipei de evaluatori. Prezentm mai jos planul factorial al factorilor exemplificai din tabelul 6.2, n care s-au ponderat scorurile aferente fiecrui nivel: Tabelul 6.3. - Planul factorial
niveluri factorul cunotine n asigurri i alte trsturi de personalitate 1 20 2 40 3 60 4 80 5 100 6 120
60
Dicionarul Explicativ al Limbii Romne Ed Lex , Bucureti 1996, pag 266
164

responsabilitate decizii capacitate de soluionare a deciziilor relaii cu ceilali 20 15 10 10 40 30 20 20 60 45 30 30 80 60 40 40 100 75 50 50 120 90 60 60
Sursa: Dup M. Amstrong op cit. pag 576
Evaluarea prin aceast metod presupune analiza nivelurilor la care sunt regsii factorii stabilii, compararea acestei analize cu nivelurile definite, calcularea punctajului pentru fiecare factor, n baza ponderii fixate, totalizarea punctajului obinut pentru fiecare post iar n baza punctajelor obinute de fiecare post ordonarea acestora n ordinea cresctoare a acestor punctaje obinndu-se ierarhia posturilor supuse evalurii. In tabelul 6.4., vom face evaluarea a 4 posturi din structura organizatoric a companiei de asigurri pentru a stabili ierarhia lor conform acestei metode. Posturile supuse analizei sunt: director subscriere; actuar; lichidator daune; analist programator
Tabelul 6.4. - Evaluarea posturilor dintr-o companie de asigurri prin metoda factorial pe baz de punctaj
director subscriere nivel cunotine asigurri responsabilitate decizii capacitate soluionare problemelor relaii cu ceilali Total puncte n 5 3 4 de a 3 5 punctaj 100 60 80 30 50 320 actuar nivel 6 5 5 4 2 punctaj 120 100 75 40 20 355 lichidator daune nivel 4 3 3 4 5 punctaj 80 60 45 40 50 275 analist programator nivel 3 3 2 3 2 punctaj 60 60 30 30 20 200
In urma evalurii prin aceast metod a rezultat urmtoarea ierarhie a posturilor evaluate: actuar; 165

director subscriere, lichidator daune analist programator In urma evalurii posturilor prin cele dou metode analitice descrise rezult dou ierarhii a posturilor luate n studiu. In urma evalurii posturilor prin metoda comparrii factorilor a rezultat c postul de director subscriere este mai important dect postul de actuar iar dup evaluarea posturilor prin metoda factorial pe baz de punctaj a rezultat c postul de actuar este mai important dect cel de director subscriere. Prerea noastr este c postul de actuar este mai important n structura organizatoric a companiei de asigurri dect cel de director de subscriere, deoarece activitatea actuarului este foarte complex, ea referindu-se att la activitatea de subscriere, ct i la cea de investiii a companiei, la reasigurri att privind riscurile primite ct i a celor cedate de companie, actuarul trebuind s aib cunotine din diverse domenii, pe cnd cea a directorului de subscriere se refer strict la activitatea de subscriere, domeniul acestuia este limitat. In concluzie metoda de evaluare factorial pe baz de punctaj este mai analitic i mai potrivit pentru evaluare posturilor din companiile de asigurri dect metoda comparrii factorilor. 6.4. Utilitatea evalurii posturilor Cele mai multe din companiile care opereaz n pia fac evaluarea performanelor personale ale celor care ocup posturile de munc. Considerm c o importan cel puin egal cu performana persoanelor care ocup posturile este i evaluarea posturilor de munc dintr-o companie. Din argumentele expuse de M.Amstrong61vom enumera cteva, pe care le considerm importante n operaiunea de evaluare a posturilor dintr-o companie de asigurri: realizarea unei structuri echitabile de salarizare, la baza creia trebuie s existe o metod logic de msurare a dimensiunilor relative a posturilor; pentru a lua decizii justificate privind nivelurile de salarizare, este nevoie de o baz raional; retribuirea egal pentru posturile care presupun munc egal, trebuie justificat prin utilizarea unor metode formale i analitice de evaluare
61
M. Amstrong op. Cit. 2003, pag 580
166

a posturilor; msurarea dimensiunii relative a posturilor este posibil numai dac exist n acest sens un set de criterii acceptate i utilizate de evaluatorii care cunosc compania i valorile ei. Ca i contraargumente la evaluarea posturilor, conform aceleiai surse citate mai sus ne-am oprit asupra urmtoarelor, pe care le considerm reprezentative pentru companiile de asigurri: nici o metod nu este perfect, toate se bazeaz pe judecata unuia sau a mai multor evaluatori, care cunosc sau nu cunosc particularitile muncii n industria de asigurare; rezultatul obinut nu este unul clar i corect ci este un rezultat bazat pe ncrederea organizaiei n raionamentul evaluatorilor; participarea mai multor evaluatori la rezultatele finale nu ofer garania unui rezultat mai exact, din contr pot aduce criterii i niveluri care nu pot fi difereniate ntre ele, obinndu-se doar costuri mai mari i rezultate neconcludente; schemele de evaluare orict de sofisticate sunt concepute se erodeaz o dat cu schimbrile prin care trece compania i evaluatorii care pe msur ce cunosc mai bine compania, posturile i obiectivele ei vor avea alte preri despre posturile i nivelurile de evaluare a lor; instalarea i ntreinerea schemelor de evaluare a posturilor sunt adesea mult prea costisitoare pentru companie, costurile de instalare includ nu numai comisionul companiei de evaluare ci i inevitabila cretere a salariilor dup introducerea evalurii. Cu toate contraargumentele prezentate, considerm c evaluarea posturilor este necesar deoarece decizia retribuirii unui post de munc n raport cu altul, dimensionarea muncii ntr-un post de munc n raport cu altul nu se poate face dect n urma unui raport de evaluare a posturilor. Referitor la posturile de munc care ar trebui evaluate ntr-o companie de asigurri, prerea noastr este c toate posturile retribuite cu salar fix ar trebui supuse unei metode de evaluare. Dac unele companii mici consider costisitor implementarea unui program de evaluare pentru toate posturile, ar trebui evaluate posturile considerate pe acelai nivel ierarhic, cum sunt: directorii din direciile operative ale companiei de asigurri, efii de servicii de la nivelul entitii centrale a companiei de asigurri sau directorii sucursalelor teritoriale, n vederea argumentrii diferenelor dintre pachetele salariale care le sunt acordate. Din exemplul prezentat, reiese, aa cum am concluzionat la finalul subcapitolului, c cea mai bun metod de evaluare a posturilor din companiile de 167

asigurri este clasificarea lor pe baza unei scheme analitice factoriale pe baz de punctaj. Implementarea unei metode analitice factoriale pe baz de punctaj presupune parcurgerea a trei etape: a) informarea angajailor i convenirea asupra modului n care vor fi implicai; b) alegerea posturilor etalon; c) planificarea programului de evaluare aposturilor. a) Informarea i implicarea angajailor- pentru evitarea conflictelor i a stresului angajailor, acetia vor fi informai asupra aciunii ntreprinse i a procedurii care se va utiliza. Angajaii trebuie s fie informai despre obiectivele i beneficiile aciunii de evaluare i despre faptul c evaluarea se face asupra posturilor nu asupra performanelor angajailor. Deoarece aciunea de evaluare este un proces subiectiv, la ndeplinirea lui se angreneaz i angajaii, acetia putnd avea o contribuie substanial la alegerea posturilor etalon sau a factorilor utilizai la evaluare. b) Alegerea posturilor etalon- posturile etalon se aleg n vederea efecturii comparaiilor att n interiorul ct i n exteriorul companiei. Acestea se selecteaz n aa fel nct s se obin cte un eantion reprezentativ pentru toate nivelurile posturilor din cadrul ocupaiilor principale ale companiei. Mrimea eantionului trebuie s fie estimat62 la cel puin 25% din numrul posturilor fiecrui nivel organizatoric al companiei. c) Alctuirea programului de evaluare presupune parcurgerea mai multor etape ,care n baza documentaiei studiate i adaptate posturilor din industria de asigurri, sunt: definirea colectivului care va face evaluarea i mai ales a persoanei care va coordona programul de evaluare; informarea conducerii i a angajailor asupra obiectivelor programului i a modului n care vor fi ndeplinite; stabilirea procedurilor, definirea termenilor, a metodelor de lucru; instruirea analitilor i a evaluatorilor; compararea salariilor compararea salariilor cu cele ale posturilor similare din celelalte companii de asigurri operante n pia; evaluarea propriu zis a posturilor, stabilirea metodelor i a procedurilor care vor fi folosite, posturile care vor fi evaluate, factorii dup care sunt
63
62 63
M.Amstrong op. cit. 2003 pag 584 Dup M. Amstrong op. cit, 2003, pag 586
168

evaluate, timpul necesar evalurii; analiza posturilor, stabilirea metodelor de analiz, a posturilor care vor fi analizate, a timpului necesar analizei; proiectarea structurii de salarizare, se alege tipul de structur; comunicare i negociere, este etapa n care se comunic angajailor rezultatele evalurii posturilor i se negociaz salariile rezultate dup evaluare cu reprezentaii angajailor; implementarea care const n conceperea normelor interne care vor reglementa regradarea posturilor analizate n conformitate cu rezultatele evalurii i a modalitii de redimensionare a salariilor pentru posturile evaluate.
Fiecare etap a programului de evaluare se analizeaz de persoana care conduce programul i care va urmri ndeplinirea fiecrui pas din cuprinsul fiecrei etape n vederea realizrii obiectivului final al evalurii. Alturi de conceperea sau mbuntirea sistemului de salarizare a unei companii, un alt obiectiv al evalurii posturilor este reproiectarea lor n vederea motivrii i implicrii persoanelor care ocup aceste posturi. Una din rezultatele cercetrilor ntreprinse asupra legturii dintre performanele profesionale i satisfacerea nevoilor angajailor au scos n eviden c atunci cnd nevoile personale ale angajailor sunt satisfcute, performanele companiei cresc. Proiectarea postului se face n scopul obinerii sau creterii performanelor profesionale, ceea ce presupune64: stabilirea sarcinilor, atribuiilor, responsabilitilor postului, a relaiilor de colaborare cu alte posturi, a relaiilor de subordonare sau coordonare cu alte posturi n vederea ndeplinirii obiectivelor trasate postului, parte din obiectivele generale ale companiei; identificarea i satisfacerea nevoilor angajailor att a celor de ordin material ct i a celorlalte nevoi (de pregtire i perfecionare, de satisfacie profesional, etc). Deoarece companiile de asigurri sunt supuse la numeroase modificri att datorit factorilor externi (venii din sfera financiar-bancar, cum sunt: relaxarea sau nsprirea politicii de creditare) ct i a factorilor interni (majorri de capital, introducerea unor forme noi de asigurri) i posturile din companiile de asigurri sunt supuse unor schimbri semnificative. Obinerea performanelor profesionale
64
Dup -V.A. Chiu op cit 2006, pag 161
169

de ctre persoanele care ocup aceste posturi se face numai n urma activitilor de reproiectare a posturilor. Prerile numeroilor teoreticieni n managementul resurselor umane legate de organizarea muncii n posturi specializate sau posturi de munc cu activiti complexe sunt mprite, constatm c n ultimii ani companiile de asigurri tind spre organizarea muncii n posturi de munc ct mai specializate (pentru proiectanii de produse, coordonatorii de subscriere sau agenii de asigurri) prerea noastr este c persoanele respective ajung la un grad de saturaie studiind acelai produs, ajung s se plafoneze. In privina agenilor de asigurri sau a consultanilor nu suntem de acord cu specializarea lor pentru a subscrie un singur produs sau o form de asigurare. In concepia noastr agentul de asigurare trebuie s vnd ct mai multe produse de asigurare i trebuie s ofere consultan despre toate produsele de asigurri de care este interesat potenialul asigurat. 6.5. Reproiectarea posturilor dup evaluare Deoarcece rutina, monotonia i insatisfacia legate de efectuarea aceleiai munci apar i la posturile de munc din industria de asigurri, managerii companiei mpreun cu directorul de resurse umane trebuie s procedeze la reproiectarea acelor posturi a cror ocupani sunt nemulumii. Primele ncercri de reproiectare a posturilor apar nc din epoca managementului tiinific ns n ultimul timp conceptul i practica reproiectrii posturilor au devenit mult mai sofisticate. In ultimii ani reproiectarea nseamn tehnici i metode de diversificare a sarcinilor postului, de sporire a volumului responsabilitilor, a tehnicilor de control i autoritate menite s duc la creterea satisfaciei n munc a ocupanilor posturilor. Potrivit literaturii de specialitate dar i practicilor manageriale, cele mai cunoscute metode de reproiectare a posturilor sunt rotaia65 i ntinderea postului: Rotaia postului presupune mutarea unei persoane de la un post la altul, ceea ce nseamn c la fiecare post de munc persoana mutat va nva sarcinile de munc de la noul post, va avea de ndeplinit responsalilitile acestui post ceea ce nseamn diversitate i modificarea ritmului de munc. Rotaia postului se poate face schimbnd anumite sarcini de munc periodic ori la intervale stabilite de timp se schimb ntreaga palet a sarcinilor i responsabilitilor locului de munc cu cele ale altui post.
65
H.Pitariu op cit 2006, pag 178
170

Concepia enunat de Jack Halloran66 potrivit creia rotaia posturilor se preteaz cel mai bine n cadrul echipelor de lucru, ne-o nsuim i noi n domeniul asigurrilor deoarece datorit eterogenitii meseriilor practicate ntr-o companie de asigurri nu se poate face rotaia posturilor ntre departamente ( ntre cel de contabilitate i subscriere, ntre subscriere i marketing) doar ntre posturile din cadrul aceluiai departament. Exemplu ntre posturile de munc din departamentul subscriere postul de munc specializat asigurrilor de sntate se poate roti cu postul specializat pe asigurri de accidente, postul de munc specializat pe bunuri persoane fizice se poate roti cu cel specializat pe bunuri persoane juridice. Succesul depinde att de prerea ocupanilor posturilor rotite ct i de rezultatele muncii acestor persoane, obinute dup rotaie. Pentru unele persoane rotaia nseamn munc n plus, responsabiliti n plus i de multe ori i demobilizeaz pe ocupantii de posturi rotite iar pe alii rotaia i stimuleaz i i ndeamn la pregtire i perfecionare suplimentar care constituie motiv de satisfacie. Lrgirea postului presupune mrirea numrului i a diversitii sarcinilor pe care trebuie s le ndeplineasc un salariat la locul su de munc. Potrivit observaiilor fcute n decursul experienei noastre manageriale, mrirea dimensiunilor unui post duce la creterea nivelului satisfaciei deoarece se reduce monotonia i crete motivaia pregtirii i perfecionrii profesionale. Creterea necesitii pregtirii i perfecionrii profesionale duce la necesitatea alocrii de resurse materiale i adesea o perioad de timp necesar adaptrii la noile sarcini i responsabiliti. Agenii de asigurare care au fost specializai n vnzarea unei forme de asigurare (de via sau persoane), n numeroase cazuri simt nevoia lrgirii postului de munc prin mrirea numrului de asigurri care le pot subscrie (asigurri de bunuri) att pentru creterea satisfaciei lor profesionale i a faptului c pot subscrie pentru asiguraii lor toat gama de asigurri cerute de acetia ct i pentru obinerea de resurse materiale suplimentare din comisioanele pe care asigurtorul l ofer pentru noile afaceri aduse de agent. Reproiectarea profunzimii postului are la baz modelul bifactorial aparinnd lui Frederick Herzberg67 care pune n eviden contribuia diferit pe care o are satisfacia sau insatisfacia muncii persoanelor asupra relaiilor cu alii i cu propria-i persoan. Potrivit lui Herzberg, motivaia i performana n munc sunt afectate de dou categorii de factori:
66 67
Citat de A.Manolescu n Managementul resurselor umane, 2003, pag 188 Citat de V.A. Chiu, op cit 2006, pag 163
171

factori care afecteaz relaia sa cu mediul i prevenirea unor neajunsuri; aceti factori privesc salariile, premiile, statutul social, competena profesional a superiorilor, relaiile cu superiorii i subordonaii, cu colegii. Aceti factori pot provoca insatisfacie cnd nu sunt luai n considerare; factori de motivaie, legai de caracterul i coninutul muncii ( munca prestat, responsabiliti, realizri obinute, etc). Teoria enunat are la baz caracteristicile postului care se bazeaz pe nevoile de competiie i responsabilitate a ocupantului postului. In practic aceasta presupune mbogirea postului, lucru realizat prin schimbri la nivelul profunzimii postului ducnd la mai mult implicare din partea ocupantului, autoritate i responsabilitate. Acest lucru se obine printr-o reproiectare a postului. Reproiectarea postului prin sporirea responsabilitilor i autoritii ocupantului su se asociaz de obicei cu programe de perfecionare profesional a celui care ocup postul reproiectat. Cea mai important schimbare care este descris dup reproiectarea postului este delegarea de autoritate n concordan cu schimbarea atitudinii managerului care coordoneaz postul reproiectat. Referitor la aceast reproiectare n profunzime a postului, prerea noastr este c aceasta se poate face numai dac managerul care coordoneaz postul are capacitatea de a delega autoritatea atunci cnd consider c ocupantul postului reproiectat este capabil s ndeplineasc responsabilitile delegate. Ocupantul postului reproiectat trebuie s aib capacitatea de a-i ndeplini responsabilitile suplimentare primite cu convingerea c eforturile lui vor duce la performan iar aceasta la recompense materiale i morale.
172
CAPITOLUL VII EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

7.1. Managementul performanei Performana poate fi perceput ca o nelegere a rezultatelor obinute. Ea poate fi definit, msurat i gestionat la nivelul fiecrui individ dintr-o organizaie sau la nivelul organizaiei. Kane68 (1996) susine c performana este un lucru pe care o persoan l las n urm i care exist n afara scopului menionat. Bernadin 69& Co (1995) subliniaz c performana ar trebui definit ca sum a efectelor muncii, deoarece ele asigur cea mai puternic legtur cu obiectivele strategice ale organizaiei, satisfacia clientului i contribuiile economice. O definiie mai cuprinztoare este cea dat de Brumbach 70(1988), care face referire att la comportament ct i la rezultate. Performana nseamn att comportamente ct i rezultate. Comportamentele eman de la performer i transform performana din noiune abstract n aciune concret. Nefiind doar instrumente de obinere a unor rezultate, comportamentele sunt prin ele nsele i rezultate produsul efortului fizic i cerebral depus pentru executarea sarcinilor i pot fi judecate aparte de rezultate. Din definiia de mai sus Amstrong71, trage concluzia c la gestionarea performanelor att cele ale indivizilor ct i a echipelor sau a organizaiei se iau n considerare att intrrile (comportamentul) ct i ieirile (rezultatele).
68 69
Kane citat de M.Amstrong, op cit pag 420 Bernadin .- citat de M.Amstrong, op cit pag 420 70 Brumbach - citat de M.Amstrong, op cit pag 420 71 M.Amstrong op cit 2005, pag 422
173

Managementul performanei se definete ca o abordare strategic i integrat a asigurrii succesului de durat n activitatea organizaiilor prin mbuntirea performanei oamenilor care lucreaz n ele i prin dezvoltarea capabilitilor echipelor i a participanilor individuali72. Managementul performanei este strategic pentru c are ca obiect problemele generale cu care se confrunt organizaia pentru a putea funciona iar caracterul integrat se refer la convergena obiectivelor organizaiei cu cele individuale. Managementul performanei este un mijloc de a obine rezultate mai bune de la indivizi i de la organizaia n ansamblul ei prin cunoaterea i gestionarea performanelor n contextul unui cadru n care sunt stabilite obiectivele generale, standardele i criteriile de competen. Managementul performanei are la baz cteva principii, sintetizate de IRS73, dup cum urmeaz: ajut la clarificarea obiectivelor generale ale companiei; transpune la nivel individual obiectivele propuse ale companiei; este un proces continuu i evolutiv, n care performana se mbuntete o dat cu trecerea timpului; se bazeaz pe cooperare i colaborare nu pe control i aciuni de coerciie; ncurajeaz autogestionarea performanei individuale; impune adoptarea unui stil managerial deschis i ncurajeaz comunicarea ntre superiori i subordonai; impune un feedback continuu; procesele continue de feedback permit ca experiene i cunotinele dobndite de angajai n cadrul activitii pe post s modifice obiectivele generale ale companiei; msoar i evalueaz toate performanele n comparaie cu obiectivele convenite; se aplic n mod unitar pentru toi angajaii i nu are ca scop corelarea recompenselor financiare cu performanele obinute. Managementul performanei are ca direcie primordial mbuntirea performanei n vederea obinerii de rezultate superioare la nivelul organizaiei, a direciilor operative i la nivelul fiecrui individ din companie. Organizaia trebuie s funcioneze ca un angrenaj organizat n care fiecare component sau fiecare individ presteaz acele operaii de munc absolut necesare i la parametrii corespunztori ndeplinirii obiectivelor generale ale companiei.
72 73
Amstrong i Baron op cit, 1998, pag 422 IRS citat de Amstrong op cit 2005, pag 423
174

O alt direcie a managementului performanei este dezvoltarea angajailor. Numai o dezvoltare a personalitii fiecrui angajat din companie n concordan cu direciile generale ale grupului de munc iar interesele grupului integrate n direciile generale ale companiei vor asigura o dezvoltare continu a organizaiei n ansamblul su. A treia direcie pe care managementul performanei o are n vedere este satisfacerea necesitilor i ateptrilor grupurilor de persoane interesate de buna funcionare a companiei: acionari, manageri, angajai, asigurai, beneficiari ai asigurailor, etc. O ultim direcie a managementului performanei este realizarea unui dialog permanent i deschis ntre managerii companiei i direciile operative principale ale asigurtorului n vederea stabilirii obiectivelor, a valorilor i a mijloacelor de realizare a lor. Managementul performanei nu este o form de apreciere a angajailor sau o metod prin care se obin informaii pentru deciziile de remunerare a lor. Managementul performanei trebuie privit ca un cadru conceptual n care managerii s-i sprijine pe membrii echipelor din subordine n vederea realizrii obiectivelor propuse. Aplicarea principiului managementului performanei, stabilirea direciilor i a modalitii de evaluare a performanelor n fiecare direcie va duce la ntemeierea unei organizaii cu grad nalt de implicare determinnd direciile i persoanele din interiorul lor s participe la definirea propriilor obiective i indirect la definirea obiectivelor generale i a mijloacelor necesare pentru ndeplinirea lor. Managementul performanei este un proces pentru msurarea rezultatelor sub forma performanei realizate comparativ cu ceea ce trebuia realizat respectiv cu obiectivele propuse pentru fiecare individ, sucursal, direcie operativ i pe ntreaga companie. Managementul performanei este un proces continuu, ciclic care se autoregenereaz, mecanismul su fiind redat n figura 6.1.
175
Definirea rolului Planificar e Acordul de performan Examinar e Analiza performanei Realizarea performane i Planificarea dezvoltrii personale Aciunii e
Figura 7.1. - Procesul
Monitorizar e management ciclic de
al performanei
(Sursa: M.Amstrong: op. cit. 2005, pag 430)
Activiti ale managementului performanei Principalele activiti ale managementului performanei, sunt:74 a) definirea rolului se specific domeniile de intervenie i cerinele de competen. Competena75 reprezint capacitatea unui salariat sau a unui grup de a interpreta un fenomen, de a soluiona o problem, de a lua o decizie, de a efectua o aciune, altfel spus sfera de extindere a atribuiilor unui salariat n exercitarea unei funcii. b) acordul sau contractul de performan sau obiectivele propuse, modalitile de msurare a performanelor i competenele necesare pentru realizarea performanelor ateptate. c) planul de dezvoltare personal proiecte pe care angajaii le au pentru a-i lrgi volumul i aria cunotinelor profesionale i a altor domenii necesare ndeplinirii obiectivelor trasate lor. Se mai numete i etapa de dezvoltare a performanei.
74 75
M. Amstrong op. cit. 2005, pag 429 L.Morar, S.Eliade op cit 2006, pag 200
176

d) gestionarea peformanelor pe parcursul anului reprezint etapa n care se ntreprind aciuni pentru implementarea acordului de performan i a planului de dezvoltare personal pe msur ce angajaii i desfoar activitile zilnice aferente muncii planificate i cele aferente nvrii pentru dobndirea de cunotine i aptitudini noi. Etapa mai include i procesul de feedback, actualizarea continu a obiectivelor individuale i generale i rezolvarea neconcordanelor aprute ntre planificare i realitate. e) examinarea performanei respectiv etapa formal de evaluare, care de fapt presupune analiza performanelor obinute ntr-o perioad determinat de timp. Definirea rolului presupune stabilirea scopului propus respectiv obiectivul de realizat i asigurarea bazei pentru implementarea acordului de performan. Vor fi definite domeniile n care angajatul trebuie s obin performan. De asemenea, se stabilesc activitile care trebuie executate i comportamentul necesar al angajatului pentru ndeplinirea cu eficien a rolului su. Acordurile de performan definesc rezultatele care trebuie realizate i competenele necesare pentru realizarea acestor rezultate. Acordurile acoper urmtoarele probleme: stabilirea rezultatelor care trebuie realizate, transpuse n indicatori de plan i standarde de performan de ndeplinit. msurarea performanei i a indicatorilor de performan etapa presupune c la fiecare loc de munc n funcie de specificul su se stabilesc standarde de performan sau indicatori care msoar realizrile. Standardele de performan reprezint specificarea condiiilor ce trebuie ndeplinite pentru ca o activitate s fie considerat bine executat. Se utilizeaz pentru acele activiti pentru care nu se pot stabili obiective determinate n plan temporal.76 Concretizarea standardelor de performan se face sub forma unor declaraii c performane va fi considerat realizat dac se obine un rezultat dorit, specificat i observabil. Msurarea performanei presupune att specificarea a ceea ce urmeaz a se realiza ct i modul n care angajaii vor ti c au realizat-o. Criteriile de msur a performanei pot fi clasificate n urmtoarele categorii:
76
A.Manolescu op cit. 2003, pag 382
177

- financiare: cifr de afaceri, profit brut realizat, dividende pentru acionari, costuri de administrare, valoarea daunelor pltite, grad de fructificare a activelor care acoper rezervele tehnice. - legate de activitile de asigurare: prime subscrise, numr de asigurri de un anumit tip, numr de contracte /o unitate teritorial-pentru asigurri de via, suma medie asigurat/ o unitate teritorial sau pe un agent de asigurare. - legate de impact: atingerea unui standard-modificarea ponderii unui tip de asigurare n structura portofoliului(ex. scderea ponderii asigurrilo auto sau creterea ponderii asigurrilor de cldiri), mbuntirea modului de servire a asigurailor. - legate de reacie apreciere din partea altora:colegi, efi direci, asigurai, beneficiari ai asigurailor. - temporale viteza de reacie sau revenire, realizarea lucrrilor n termenele stabilite, timpul dintre avizarea unei daune i efectuarea constatrii daunei, ndeplinirea obligaiilor rezultate din contractele de asigurare n timpul standard prevzut. Criteriile de msur a performanelor individuale trebuie s fie corelate cu metodele de msurare a performanelor companiei. Evaluarea competenei se evalueaz nivelurile competenelor i se stabilesc acordurile privind genul de dovezi care vor fi relevante pentru evaluarea performanelor. Planul de dezvoltare personal presupune conceperea unui plan privind unele aciuni pe care angajatul i le propune pentru a se instrui i a se dezvolta. Acesta se face de ctre angajat cu sprijinul managerilor n funcie de necesitile organizaiei. Scopul planului de dezvoltare personal este dobndirea de cunotine i aptitudini care s le permit angajailor s avanseze n carier. In cadrul planului se face distincie ntre aspectele legate de nvare i cele legate de dezvoltare. Pedler77 consider c nvarea nseamn sporirea cunotinelor sau creterea nivelului la care se execut aptitudini deja existente, n timp ce dezvoltarea nseamn trecerea individului ctre o alt stare de a fi sau de a aciona. Scopul planului dup Hegarty78 este pregtirea mai bun a angajailor pentru posturile lor actuale i perfecionarea lor n vederea posibilelor schimbri n munca lor. Considerm c n domeniul asigurrilor planurile de dezvoltare personal ar
77
Pedler. M, Boydell T and Burgoyne J Towards the learning company. Management Education and Development, 1989, pag 1-8 78 Hegarty S Self Service. Personnel Today, 1995, pag 25-26
178

trebui concepute mpreun cu managerul direct i trebuie axate aa cum amintea i Tamkin79 , adic nu trebuie axate doar pe dezvoltarea aptitudinilor i cunotinelor locului de munc n care se afl angajatul ci pe cunotine i aptitudini care-i ofer o imagine de ansamblu a domeniului de asigurri sau a pieei romneti de asigurri, oferindu-i angajatului posibilitatea dobndirii de cunotine noi care-i vor permite s avanseze rapid n carier. Angajaii trebuie s-i examineze performanele obinute comparativ cu planul de activitate, cunotinele i aptitudinile pe care le dein n domeniu, cunotinele i aptitudinile care le sunt necesare n concordan cu dorinele de dezvoltare personal att legate de activitile lor n posturile pe care le dein ct i de dezvoltarea companiei i dorinele lor de avansare n carier. Gestiunea performanei pe parcursul anului managementul performanei este un proces care presupune aplicarea unor practici judicioase de mangement: stabilirea departamentelor n care se aplic, monitorizarea i msurarea performanelor obinute i luarea msurilor cuvenite. Etapele i activitile de management a performanei nu trebuie impuse, managerii i angajaii individuali pot s lucreze mpreun n orice mod li se pare mai potrivit pentru a nelege exact ce au de fcut, cum trebuie executate i ndeplinite fiecare din activitile care le revin i pentru a putea evalua rezultatele obinute. Managerii i angajaii din companiile de asigurri trebuie s defineasc necesitile de dezvoltare pe msura apariiei lor. Chiar dac la nceputul exerciiului financiar n planul de dezvoltare nu a fost introdus posibilitatea subscrierii de pensii private la nici una din companiile de asigurri, Parlamentul Romnieie a adoptat Legea 204/2006 privind pensiile facultative care alturi de Legea 411/2004 privind pensiile administrate privat au dat posibilitatea subscrierii de pensii facultative iar companiile de asigurri au trebuit s-i modifice strategiile de personal n aa fel nct aceiai ageni de asigurri ai asigurtorului s poat subscrie i pensii facultative. Pentru a-i adapta munca la noile creine agenii trebuie s munceasc i s studieze n acelai timp. Ei trebuie s nvee teoretic i practic din succesele, insuccesele, dificultile i problemele aprute n activitatea de zi cu zi. Evaluarea performanei trebuie s se desfoare n concordan cu obiectivele i standardele de performan propuse i n conformitate cu planurile de munc, dezvoltare i mbuntire propuse. Evaluarea performanei se poate face n cadrul edinelor de analiz la termenele prestabilite. Pentru persoanele individuale analiza performanei se poate face la ncheierea unei etape dintr-un ciclu al
79
Tamkin P, Barber L and Hirsh W Personal Development Plans: Case studies of practice, Institute for Employment Studies, Brighton, 1995, pag 88-89
179

programului. Momentul analizei se alege de comun acord ntre manager i angajatul analizat. Conform exemplului descris mai nainte managerii de agenie sau cei care-i au n subordine pe agenii care vnd pensii private pot s mpart grupul int al potenialilor asigurai ai pensiilor, pentru a fi abordai, n categorii profesionale sau n trane corespunztoare cu veniturile obinute, fiecare categorie profesional se poate submpri n subgrupe n aa fel nct o subgrup s poat fi abordat cu toat echipa de lucru, fiecare persoan s fie contactat i s cunoasc planurile de pensie oferite de companie. La finalul fiecrei etape, managerul va analiza cu agenii din subordine, performana realizat pentru c sigurprintre cei abordai vor fi persoane care vor dori ncheierea unui plan de pensie privat la alt companie de asigurare. In cursul anului, pe parcursul gestionrii performanei, managerii proiectului vor urmri cteva probleme, printre care: actualizarea obiectivelor individuale, planurile de dezvoltare personal i obiectivele generale ale companiei; procesul de nvare al angajailor s se desfoare continuu, pe durata ntregului an, perioadele de studiu teoretic s fie alternate cu cele n care nvarea se desfoar n activiti practice i rezolvarea tuturor problemelor de performan aprute n cursul procesului de management al performanei. Examinarea performanei- aa cum s-a artat, examinarea performanelor obinute se face n cadrul unei edine de analiz, cnd se msoar performana realizat n perioada trecut ca baz de plecare pentru schiarea planului viitor, pentru elaborarea planurilor de dezvoltare individual iar managerul de proiect va modifica planul ageniei, al sucursalei i apoi al companiei. edinele de msurare i constatare a performanelor individuale permit celor implicai s contientizeze performanele obinute i susinerea de care au beneficiat din partea managerului direct i a celorlalte persoane din conducerea ageniei, sucursalei sau a companiei. Dialogul n cadrul edinelor de analiz se bazeaz pe schimburi deschise i directe de opinii, astfel nct concluziile edinei s fie agreate de toi participanii. Concluziile vor fi axate pe direciile de dezvoltare individual respectiv planul de dezvoltare al angajatului, i n mod special pe modalitile n care se pot atinge performanele propuse. Analiza performanelor obinute de angajatul analizat (exemplificat pe un agent de asigurare) const n parcurgerea urmtorilor pai80: msurarea rezultatele obinute de agenii sau inspectorii care vnd asigurri se pot cuantifica n indicatori de performan specifici, cum
80
Dup M.Amstrong op cit. 2005, pag 439
180

sunt: volum de prime subscrise, volum de prime ncasate, numr de asigurri pentru fiecare tip de asigurare dintre cele pe care agentul are competena sa le subscrie, suma medie asigurat (pentru cei care vnd asigurri de via), numr asigurri subscrise pe zi lucrtoare, etc. feedback-ul descrierea de ctre ageni a modului n care decurg prezentrile, ofertrile, negocierile cu potenialii asigurai i despre modul de gestionare a timpului de lucru de ctre agent. De asemenea, va descrie modul n care se achit de celelalte sarcini care rezult din derularea contractului de asigurare. ntrirea pozitiv managerul va accentua procedurile de abordare i ofertare a asigurailor executate corect de ctre agent punndu-se accent pe modalitile de mbuntire a lor. Aspectele negative i greelile fcute de agentul de asigurare n cursul abordrii, ofertrii sau n cursul activitilor de servire a asiguratului pe parcursul derulrii contractului de asigurare vor fi criticate n mod constructiv, indicndu-se totodat modalitatea de corectare a lor i de mbuntire a activitilor executate de agent. Un mod uzual de critic constructiv ar putea fi dojeneala pe un ton blajin: nu e chiar corect cum ai procedat, prerea mea este s ncerci i aa cum i spun eu (urmeaz procedura explicat de manager). schimb de opinii analiza presupune un dialog deschis de opinii ntre participanii la edina de analiz n care agenii vor spune prerea lor despre activitile pe care le desfoar, despre activitatea managerului coordonator i a celor din conducerea companiei dac activitile acestora au legtur cu activitatea agenilor analizai. Un alt lucru asupra cruia se va insista n cursul edinei de analiz avnd n vedere c se pune accentul pe performanele viitoare care se vor obine sunt aspiraiile personale ale agenilor analizai i a modului n care-i vor dezvolta cunotinele i cariera profesional. convenirea planurilor de aciune dup definitivarea planurilor de dezvoltare personal a fiecrui agent, participanii la analiz vor ajunge la un consens privind implementarea acestui plan de ctre
181

ageni i asupra modalitilor n care va fi implementat de ctre agentul singur sau sprijinit de ctre managerul direct sau/i de ctre ali manageri din conducerea operativ a companiei de asigurri. Procesele de management al performanei trebuie introduse la nivelul ntregii companii. Concepia general, principiile i procedurile eseniale se elaboreaz la nivel central. Dup prerea noastr nu se poate elabora un proiect de implementare al sistemului de management al performanei numai pentru o sucursal sau o agenie iar entitatea central a companiei si alte sucursale s fie conduse dup vechile tehnici de management. Implementarea managementului performanei se poate face doar prin nfiinarea unui organism de proiect format din manageri i agenii cei mai performani din companie sau reprezentanii agenilor de asigurare. 7.2. Evaluarea performanelor resurselor umane Evaluarea performanelor resurselor umane este activitatea de baz a managementului resurselor umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii i ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile ce le revin.81. Opinia altor specialiti (Lematre82) este mai complex i abordat ntr-un sens mai practic, dup prerea lui, evaluarea performanelor reprezint operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii depuse de colaboratori n scopul discutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n viitor. Astfel, n opinia lui Lematre, evaluarea performanelor este o operaiune periodic scris, repetat la intervale de timp stabilite n funcie de obiectivele propuse i fcut de persoane specializate n acest domeniu. Evaluarea preformanelor profesionale presupune un schimb de opinii sub forma unor discuii libere i deschise n scopul stabilirii unor planuri de dezvoltare a indivizilor din organizaie. Concluzia care se poate trage din definiia lui Lematre este c evaluarea preformanelor este o componenta de baz a managementului performanei deoarece analiza performanelor (descris la subcapitolul precedent) persupune aceleai aciuni ca cele descrise de Lematre i potrivit lui Manolescu, pentru c
81
J.M.Ivancevich, W.F.Glueck Fondation of personnel/Human Resource Management, B.P. Inc, Texas 1986, pag 277 82 Citat de A.Manolescu Managementul resurselor umane, Ed Economic, 2003, pag 389
182

mijlocul prin care obiectivele generale devin obiective individuale este, de obicei, evaluarea performanei. Evaluarea performanei presupune determinarea modului i a gradului n care persoana care ocup un loc de munc ndeplinete obiectivele, sarcinile, responsabilitile sau cerinele locului de munc derivate din obiectivele generale ale companiei spre deosebire de analiza postului de munc care presupune o simpl descriere a obiectivelor, sarcinilor i responsabilitilor postului sau de evaluarea postului care presupune determinarea valorii relative a postului de munc. Proces complex, evaluarea performanelor presupune potrivit literaturii de specialitate83 i practicilor manageriale, evaluarea mai multor laturi ale personalitii profesionale i calitilor personale a individualitilor din companie: evaluare potenialului de dezvoltare a unei persoane; evaluarea comportamentului; evaluarea performanelor profesionale; Evaluarea potenialului de dezvoltare a unei persoane presupune stabilirea trsturilor i caracteristicilor personale ale angajatului ca personalitate, despre activitile sale n cadrul postului de munc. Evaluarea comportamentului se refer la evaluarea acelor manifestri de comportament care se ncadreaz n caracteristicile de performan. Evaluatorul determin modul n care acioneaz angajaii pentru ndeplinirea sarcinilor i obligaiilor care revin postului ocupat de angajatul evaluat n comparaie cu ceea ce ar trebui s fac. Evaluarea performanei presupune evaluarea rezultatelor obinute de un angajat n postul su de munc. Performana obinut se evalueaz diferit pentru locuri de munc diferite. In unele locuri de munc performana se poate evalua uor ( agenii sau inspectorii de asigurri), n altele performana se evalueaz cu dificultate, fie pentru c rezultatele nu se pot exprima n indicatori specifici (agent de marketing), fie pentru c este nevoie de un timp mai ndelungat pn apar rezultatele (proiectant produse de asigurri). In managementul resurselor umane, evaluarea potenialului de dezvoltare a persoanelor este folosit la procesele de recrutare i selecie a personalului, a doua grup de evaluri la dezvoltarea carierei profesionale a persoanelor dintr-o companie iar evaluarea performanelor profesionale se folosete la determinarea rezultatelor obinute de fiecare persoan n postul su de munc i pentru a estima modul de aciune i evoluia viitoare a ocupantului de post.
83
L.Morar, S.Eliade op cit. 2006.pag202
183

Activitile prin care se face evaluarea performanelor profesionale ncep prin stabilirea obiectivelor avute n vedere de managementul companiei. Stabilirea obiectivelor evalurii performanelor are o mare importan deoarece n funcie de ele sunt formulate sau apreciate performanele. Rezultatele unor studii 84 au artat c printre cele mai importante obiective ale evaluri performanelor, sunt: compensaiile financiare; feedback-ul performanei; pregtirea i promovarea personalului; planificarea personalului; reinerea sau concedierea personalului; cercetare; Specialistul german Gaugler a publicat un studiu 85, n care evideniaz alte obiective prioritare ale evalurii performanelor profesionale, cum sunt: integrarea personalului; instrument de conducere; stabilirea recompenselor; baz de dezvoltare; suport motivaional;
Prerea noastr este c n industria de asigurri, principalele obiective ale evalurii performanelor profesionale, sunt: 1. ndeplinirea obiectivelor individuale propuse de ctre persoanele care ocup posturile de munc n companiile de asigurri derivate din obiectivele generale ale companiei att ale agenilor i ale inspectorilor de asigurri ct i ale persoanelor care asigur organizarea, coordonarea i controlul activitilor. Alturi de determinarea performanelor realizate scopul evalurii performanelor este planificarea instruirii i perfecionrii persoanelor evaluate precum i a dezvoltrii carierelor angajailor. Angajaii au nevoie de o evaluare corect a modului n care i-au ndeplinit sarcinile i responsabilitile comparativ cu modul n care trebuiau s i le ndeplineasc. De asemenea angajaii doresc s cunoasc
84
P.S. Robbins Organizational Behavior. Concepts, Controversies and Applications, Prentice-Hall, Inc 1993, pag 572 85 O.Klaus, SA Pitter Personalwirtschaft -5 Ludwigshafen(Rhein) 1993,pag 233
184

modul n care compania apreciaz eforturile lor, progresele profesionale realizate n perioada dintre dou evaluri, nevoile de dezvoltare ale organizaiei i modul n care ei pot s-i aduc aportul la aceast dezvoltare, modul i posibilitile de instruire a lor pentru a putea s-i aduc aportul la dezvoltarea companiei. 2. stabilirea de recompense echitabile pentru personal considerm c acesta este obiectivul cel mai important i mai des ntlnit la evaluarea performanelor personalului n companiile de asigurri de la acest moment. Chiar dac nu ntodeauna evaluarea performanelor personalului este baza sistemului de salarizare, prerea noastr este c acest proces ofer managerilor suportul acordrii altor stimulente persoanelor care obin performane peste standardele cerute de companie. 3. buna desfurare a activitilor departamentului de resurse umane: activitile de selecie i angajare a personalului, promovri interne, reinerea sau concedierea personalului. Informaiile oferite de rezultatele obinute de persoane dintr-un departament vor oferi managerului de resurse umane trsturile de personalitate i cunotinele necesare pe care persoanele care vor fi selectate trebuie s le aib pentru a ocupa un post n departamentul respectiv i care garanteaz obinerea de performane profesionale cel puin la nivelul persoanei care a prsit postul sau a fost promovat. Pentru reinerea n companie sau concedierea personalului, evaluarea poate fi un criteriu hotrtor dac evaluatul i-a/nu i-a ndeplinit obligaiile i responsabilitile care-i revin postului su de munc. In cadrul procesului de evaluare obiectivele stabilite au o importan deosebit, n funcie de ele se stabilete programul de evaluare iar rezultatele lor trebuie s ofere managerilor informaiile reale i exacte pentru ca acetia s ia deciziile cele mai bune privind dezvoltarea personalului din departamentele de munc pe care le coordoneaz. Dup stabilirea scopului evalurii, procesul continu cu definitivarea principalelor86 etape: n funcie de obiectivele evalurii se stabilesc politicile de evaluare, intervalele de timp la care se face evaluarea i desemnarea persoanelor
86
Dup A.Manolescu op cit 2003, pag 398, VA Chiu op cit 2002, pag 187
185

(stabilirea echipei de evaluare) care vor face evaluarea; alegerea metodelor de evaluare n funcie de obiectivele evalurii; informarea angajailor asupra procedurilor de evaluare; stabilirea direciilor evalurii: performanele obinute, comportamentul angajailor la locul de munc i potenialul de dezvoltare al acestora; determinarea pentru fiecare persoan evaluat a criteriilor de evaluare respectiv indicatori specifici i/sau criterii de performan care definesc performana pe post. stabilirea nivelului ateptat al criteriilor de evaluare pentru persoanele care vor fi evaluate; alegerea metodelor i a tehnicilor de evaluare n funcie de avantajele i dezavantajele acestora vis-a-vis de obiectivele stabilite ale procesului de evaluare; evaluarea propriu-zis a performanelor; centralizarea i analiza rezultatelor obinute; comunicarea rezultatelor obinute la fiecare angajat n parte; valorificarea rezultatelor evalurii la gestionarea resurselor umane ale companiei; determinarea modalitilor de mbuntire a performanelor angajailor i a comportamentului lor la locul de munc; sprijinirea i consilierea celor cu rezultate slabe dac i ei doresc acest lucru, dac nu doresc, atunci se procedeaz la concedierea lor pentru a nu crea conflicte n colectivul de munc din care fac parte.
Procesul de evaluare a performanelor este necesar att pentru persoanele care compun organizaia ct i pentru organizaia n ansamblul su. ntr-o accepiune simplist evaluarea are drept scop modul n care fiecare persoan din organizaie i ndeplinete obligaiile i responsabilitile ce-i revin fa de cum ar trebui s le ndeplineasc. De fapt, evaluarea este instrumentul la ndemna managerilor pentru recompensarea salariailor n raport cu rezultatele obinute, pentru planificarea dezvoltrii persoanelor din organizaie n concordan cu obiectivele propuse i pentru ndeplinirea obiectivelor pe termen mediu i lung a organizaiei.
186

6.3. Evaluatorii i interaciunea dintre evaluator i evaluat
O problem deosebit de important tratat n literatura de specialitate 87 este a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanelor i care ocup diferite poziii n economie, n structura organizatoric a companiei sau fa de persoana angajatului evaluat. In procesul de evaluare locul central l ocup evaluatorul care n activitatea sa trebuie s cunoasc o problematic larg legat de diferitele profesii n care lucreaz persoanele evaluate precum i secrete i amnunte ale acestor profesii i ale organizaiilor n care lucreaz persoanele care vor fi evaluate. Pe de alt parte evaluatorul este o persoan care posed diferite particulariti psiho-fiziologice cum ar fi nivelul educaional, sexul sau vrsta care toate vor influena ntr-o msur oarecare procesul de evaluare. O alt problem care influeneaz calitatea evalurilor fcute este specificat de Pitariu88, respectiv instruirea evaluatorilor n efectuarea aprecierilor, adic acetia trebuie s neleag coninutul standardelor de performan, modul lor de definire i aplicare, precum i indicatorii specifici de apreciere din industria de asigurri. Datorit complexitii organizaiilor din zilele noastre, a multitudinii i diversitii posturilor dintr-o organizaie, evaluarea nu poate fi fcut de o singur persoan ci de o echip complex n care sunt cuprinse persoane care posed cunotine din domeniile de activitate al companiei n care se evalueaz performanele profesionale. Evaluarea poate fi fcut de urmtoarele categorii de evaluatori89: evaluatori externi organizaiei; evaluatori din interiorul organizaiei; Evaluatorii externi organizaiei acetia pot fi persoane calificate pentru acest gen de lucrri i pot fi angajai s evalueze managerii de vrf ai companiei sau anumite persoane din companie n anumite situaii speciale. Tot n categoria evalurilor externe mai pot fi incluse i evalurile fcute de clienii(asigurai) companiei. Evalurile fcute de evaluatorii externi au avantajul c sunt corecte i obiective dar si dezavantajul c multe din secretele organizaiei nu le sunt cunoscute i acestea pot s afecteze evaluarea. Evalurile fcute de asigurai prerea noastr este c ar trebui folosite evalurile fcute de asigurai att agenilor i inspectorilor de asigurri
87 88
N.Anderson, P.Herriot Assessment and Selection in Organizations, John Wiley, New zork, 1994, pag 43 H.Pitariu op.cit. 2006, pag 197 89 L.Moraru, S.Eliade- op cit, 2006, pag 213
187

care le-au subscris asigurri ct i celorlali angajai ai companiilor de asigurri care au relaii directe cu asiguraii (inspectori de daun, evaluatori, directori de sucursal sau agenie). Vor fi necesare multe studii de evaluare pentru o singur persoan evaluat, pentru a le elimina pe cele fcute de persoane cu care evaluatul a avut conflicte sau pe cele fcute de persoane care au relaii de prietenie cu evaluatul i a cror studii vor fi subiective. Aceste evaluri pot fi folosite de ctre manageri att n aprecierea pregtirii profesionale ale celor evaluai i pentru dezvoltarea carierelor lor profesionale ct i pentru promovri, recompensri (sau retrogradri, concedieri) a celor care acord o importan deosebit bunei serviri a asigurailor pentru probleme rezultate din desfurarea contractelor de asigurare, aciuni care duc la creterea prestigiului pe pia a companiei de asigurri pe care o reprezint. Evaluatori din interiorul organizaiei pot fi managerii direci sau persoane care au legturi de subordonare sau colaborare cu evaluatul. Persoana cea mai ndreptit s fac evaluarea angajaior dintr-o companie este eful direct sau managerul compartimentului n care-i desfoar activitatea angajatul supus evalurii. Evaluarea mai poate fi fcut de ctre subordonai pentru efii ierarhici, colegilor de pe acelai nivel ierarhic i fiecare angajat se poate autoevalua. Evaluarea fcut de ctre manageri sau de ctre efii direci se bazeaz pe ideea c managerul sau eful direct i cunoate cel mai bine subalternii, obiectivele departamentului i modalitile n care un angajat trebuie s-i ndeplineasc sarcinile i responsabilitile care i-au fost repartizate. Avantajul acestei metode const n faptul c managerul cunoate foarte bine secretele organizaiei, ale departamentului i ale persoanei evaluate i este interesat n efectuarea unei analize ct mai reale pentru a cunoate ct mai exact realizrile angajatului, comportamentul lui la locul de munc, posibilitile lui de dezvoltare profesional i personal, n concordan cu obiectivele departamentului i ale companiei. Dezavantajul este c managerul poate face o evaluare subiectiv dac angajatul are un comportament serviabil iar managerul confund comportamentul angajatului cu performanele sale profesionale. Evaluarea efilor de ctre subordonai este o metod care ajut la mbuntirea relaiilor dintre efi i subalterni i indirect a relaiilor din companie, pentru c efii tiind c vor fi evaluai de subalterni acord o atenie deosebit relaiilor cu acetia, comunicrii cu ei iar deciziile care le vor lua vor fi mai transparente. 188

Subalternii sunt cei mai ndreptii s evalueze comunicarea efului ierarhic cu ei, delegarea competent de autoritate, coordonarea echipei, rezolvarea tuturor problemelor i conflictelor aprute n cadrul departamentului. Sunt i probleme care nu vor putea fi evaluate de subalterni, cum sunt: planificarea i organizarea sarcinilor i responsabilitilor la nivelul departamentului, analiza i influena factorilor externi companiei care modific obiectivele departamentului, modul n care sunt gestionate i repartizate angajailor problemele nou aprute. Dezavantajul metodei const n posibilitatea ca subalternii s-i supraaprecieze efii din cauza fricii de represalii din partea acestora sau datorit unor relaii privilegiate ntre efi i subalterni sau unui manager performant dar exigent s-i fie fcut o evaluare defavorabil din partea subalternilor. Evaluarea colegilor de pe acelai nivel ierarhic metoda este des utilizat pentru posturile n care eful direct 90 vine rar n contact cu subalternii i nu cunoate foarte bine realizrile lor profesionale i aspiraiile lor personale deoarece nu comunic. Nu este cazul utilizrii ei n asigurri unde agentul de asigurri depinde de coordonarea efului i este tot timpul n legtur cu acesta sau efii de departamente care-i au tot timpul sub observaie pe subordonaii lor. Prerea noastr este c ar putea fi folosit n evaluarea comportamentului la locul de munc al inspectorilor de asigurri combinat cu evaluarea rezultatelor muncii acestora evideniate n indicatori specifici de performan. Autoevaluarea are o importan deosebit dac se face naintea interviului de evaluare i stabilirea obiectivelor pentru perioada urmtoare celei evaluate pentru c duce la creterea motivaiei angajatului i reduce starea de anxietate din timpul interviului de evaluare. Autoevaluarea d posibilitatea angajatului s-i aprecieze punctele tari i cele slabe att din comportamentul su la locul de munc, din activitatea sa profesional ct i cunotiinele teoretice din domeniu asigurrilor pe care le stpnete i lacunele pe care le are. Un dezavantaj al autoevalurii este faptul c n general persoanele care se autoevalueaz tind s-i acorde calificative superioare91 celor acordate de superiorii lor. Strategiile de evaluare ale diferitelor categorii de evaluatori sunt diferite unele de altele. Fiecare strategie de evaluare este unic n felul su, depinde de categoria evaluatorului, de cultura sa, de vrsta, dac este brbat sau este femeie i
90 91
O.Nicolescu i alii Managerii i Managementul Resurselor Umane, Ed Economic, Bucureti, 2004, pag 173 G.Dessler Personnel/Human resources management, Prentice Hall, New Jersey, 1991, pag 520
189

nu n ultimul rnd de gradul su de instruire n domeniul resurselor umane i al cunotinelor despre meseriile asigurtorilor. Experiena noastr managerial a scos n eviden faptul c evaluatorii brbai sunt mai indulgeni cu evaluaii femei iar evaluatorii mai btrni sunt mai indulgeni cu cei tineri. Evaluatorii tineri sunt mai indulgeni cu cei la fel de tineri i mai exigeni cu cei mai batrni. Autoevalurile au oferit o concluzie interesant, aceea c persoanele cu mai mult experien au fost mai obiective n autoevaluare i mai aproape de evalurile fcute de manageri dect persoanele tinere care au avut tendina de a-i majora competenele fa de evalurile fcute de un alt evaluator. 6.4. Erori i imperfeciuni ale evalurii performanei n profesie
Teoria i practica managerial consemneaz critici destul de severe asupra procesului de evaluare a performanelor, deoarece fiind un proces bazat pe percepia evaluatorului, s-a confruntat nc de la nceput cu probleme i surse de eroare92. Evaluatorul are la rndul lui propriul sistem de valori, propria lui percepie asupra organizaiei i a valorilor acesteia, asupra meseriilor, a standardelor lor de valoare i performan iar toate acestea sunt posibile surse de erori i imperfeciuni ale evalurii performanelor. Din multitudinea de posibile erori care pot influena rezultatele procesului de evaluare a performanelor i care apar datorit particularitii evaluatorilor i a organizaiilor n care-i desfoar activitatea evaluaii, amintim cteva pe care leam regsit repetate n documentaiile studiate93,astfel: efectul de hallo; eroarea indulgenei/severitii; eroarea tendinei centrale i a micorrii dispersiei; eroarea evalurii logice; eroarea de contrast i similaritate; eroarea proximitii; scale neclare de performan; ameninarea individual; nclinarea spre evaluri subiective; efectul recent; erorile neintenionate;
92 93
A.Manolescu op cit 2003, pag 400 H.Pitariu Managementul resurselor umane/Evaluarea performanelor profesionale, Ed. ALL-Beck, 2000, pag 93
190

erorile intenionate; ncrederea n evaluatori sau n manageri; ajustarea informaiilor n funcie de criteriile de nonperforman; efectul de succesiune; suma problemelor zero; fetiul numerelor
1. Eroarea de halou este eroarea intervenit la evaluarea unei persoane creia i se apreciaz global calitile n strns dependen cu evalurile fcute anterior. Un proiectant produse de asigurri care nu are o creativitate bogat va fi evaluat cu potenial creativ ridicat dac este punctual la serviciu i are un comportament politicos i civilizat. Efectul de halou se manifest la evaluarea unui angajat care are o aureola creat n jurul personalitii sale sau la extensia unei nsuiri pozitive sau negative a acestuia i asupra altora94. Consecina acestei erori este c se micoreaz dispersia determinrilor realizate care se vor situa n jurul mediei mai mult dect este normal. Asupra acestei posibile erori se poate aciona prin cteva tehnici95: evaluatorul s noteze numai un singur aspect pentru toi evaluaii din lot; inversarea scalei de notare la cteva rubrici astfel nct unele s fie notate de la calificative nefavorabile spre cele favorabile i altele invers; instruirea evaluatorilor cu privire la existena efectului de halou i explicarea riscului acestuia. 2. Eroarea de indulgen sau/i severitate apare atunci cnd evaluatorii manifest tendina de a evalua toate persoanele din lotul evaluat la standarde prea nalte sau prea joase. Se ntlnete atunci cnd evaluatorul are relaii de prietenie sau conflict cu cei pe care trebuie s-i evalueze. Notarea se va face favorabil pentru prietenii evaluatorului care vor primi calificative ridicate iar ceilali evaluai vor primi calificative normale. Eroarea poate aprea i atunci cnd evaluatorul acord calificative ridicate din dorina de a nu avea probleme sau conflicte n colectiv iar reversul atunci cnd evaluatorul acord calificative sczute din dorina de a-i arta puterea sa asupra colectivului evaluat.
94 95
A.Manolescu op. cit. 2003, pag 401 H.Pitariu op. cit. 2000, pag 94
191

Reprezentarea grafic a erorilor din indulgen sau severitate este redat grafic n figura 7.2., n care curba central reprezint distribuia normal a performanei, curba deplasat spre dreapta nsemn apariia erorii de indulgen iar curba deplasat spre stnga nseamn apariia erorii de severitate
Figura 7.2. - Erorile din indulgen i severitate

Sursa: A.Manolescu MRU, 2003 pag 405
Modalitatea de nlturare a acestei erori este instruirea evaluatorilor asupra modului n care trebuie fcute notrile i acordate calificativele. In industria de asigurri, datorit lipsei de personal calificat exist riscul apariiei erorii de indulgen mai mare dect a celei de severitate. Evaluatorii sunt tentai s-i aprecieze pe toi evaluaii cu calificative ridicate. 3. Eroarea tendinei centrale i a micorrii dispersiei se manifest atunci cnd evaluatorii acord mai multe calificative de valoare medie evitnd valorile extreme ale scalei gaussiene a calitilor profesionale. Se manifest la evaluatorii lipsii de personalitate care nu acord calificative slabe din dorina de a nu supra evaluaii i a nu crea conflicte n colectiv sau calificative ridicate de frica de a nu fi considerai indulgeni sau prtinitori. O schi a modului n care evaluatorii acord calificative medii evitnd valorile extreme ale scalei gaussiene a calitilor profesionale este cea prezentat n figura 7.3.. 192
Figura 7.3. - Eroarea tendinei centrale

Sursa: A.Manolescu MRU, 2003 pag 408
Eroarea tendinei centrale se detecteaz prin examinarea dispersiei aprecierilor (calificativelor), atunci cnd aceste aprecieri au o arie foarte restrns (recunoscute prin reprezentarea lor grafic) se modific forma distribuiei notelor acordate. Se elimin prin utilizarea de sisteme de evaluare experimentate, apelarea la metode ca distribuirea forat sau/i instruirea evaluatorilor asupra acestui risc. 4.Eroarea evalurii logice este o variant a efactului halou atunci cnd are o calitate definitorie, pregnant evaluatorii sunt tentai s-i acorde i pentru alte caliti calificative ridicate. Dac o persoan are o abilitate de comunicare, evaluatorul pe considerentul c este logic (din punctul lui de vedere) s aib i alte caliti i astfel i acord calificative ridicate pentru capacitatea de memorare, inteligen chiar dac evaluatul nu le are. 5. Eroarea de contrast i similaritate apare atunci cnd evaluatorii i noteaz pe ceilali n contrast cu propria-i persoan. Dac evaluatorul este managerul care este foarte bine pregtit profesional, atunci ceilali din colectiv care vor fi evaluai de ctre manager vor fi notai mult mai slab ceea ce va duce la concluzia c n colectiv nu exist persoane bine pregtite profesional. Eroarea de similaritate, opus celei de contrast, presupune evaluarea celorlali prin similaritate cu una din calitile evaluatorului. Dac evaluatorul este o persoan riguroas toi ceilali vor fi evaluai printr-un filtru similar.
193

6. Eroarea proximitii sau aa cum este descris n literatura de specialitate96efect al ordinii i care de fapt se manifest ca influen a unui item asupra celorlali i apare datorit ordinii n care sunt aezai itemii la construirea chestionarului de evaluare. Eroarea poate s apar atunci cnd calificativul itemului al doilea este influenat de calificativul itemului anterior (primul). Dac itemul prim este notat cu un calificativ ridicat, chiar dac la itemul al doilea ar trebui s primeasc un calificativ sczut, datorit erorii, primete un calificativ ridicat sau unul mediu. Pentru reducerea acestor tipuri de erori sursa citat anterior, recomand evaluarea dup mai multe variante de scale de evaluare sau folosirea scalelor cu notare invers. 7. Scale neclare de performan se manifest n situaiile n care performana este dificil de evaluat iar evaluatorii i organizaia creia i aparin evaluaii nu i-au stabilit clar criteriile i standardele de evaluare. Situaia se manifest prin diferene de opinie ntre evaluatori i manageri privind diferitele calificative ale unui item de performan, de exemplu ntre performana managerial foarte bun i performana excepional. Erorile de acest fel se elimin prin definirea clar a standardelor de performan, prin clarificarea fiecrei caracteristici avute n vedere n cadrul procesului n aa fel nct s poat constitui argumente logice la verificarea corectitudinii evalurii. 8. Ameninarea individual este dat de faptul c muli angajai resping orice form de evaluare a performanelor lor profesionale. Literatura de specialitate97consemneaz c n general angajaii cu performane slabe n munc sau care nu sunt pregtii teoretic corespunztor pentru realizarea unor performane remarcabile, resping evalurile de performan. Prerea noastr este c cei care resping evalurile, trebuie cuprini ntr-o perioad ct mai scurt ntr-o form de pregtire profesional. 9. Inclinaia spre evaluri subiective se datoreaz personalitii evaluatorului i a propriului su sistem de valori. Literatura de specialitate descrie c aceast eroare apare datorit caracterisicilor individuale ale evaluatorului, datorit vrstei acestuia, a sexului, religiei, aspectului su fizic, antipatiilor, prieteniilor care sunt factori care afecteaz evaluarea independent de voina evaluatorului.
96 97
H.Pitariu op. cit. 2000, pag 98 A. Manolescu op. cit. 2003, pag 407
194

Prerea noastr este c acest tip de eroare nu poate fi eliminat dar poate fi atenuat efectul su n cadrul rezultatelor performanelor obinute prin executare a mai multor evaluri fcute aceleiai persoane dup aceleai caracteristici. 10. Efectul recent este descris n literatura de specialitate98ca o eroare care influeneaz rezultatele evalurilor performanelor profesionale datorit comportamentelor, aciunilor, atitudinilor angajailor executate de acetia n perioada de dinaintea procesului de evaluare. Datorit acestor aciuni i atitudini pozitive sau negative nu sunt luate n considerare performanele obinute n trecut sau n ntreaga perioad dintre dou evaluri consecutive. Eroarea poate fi nlturat sau efectul ei diminuat dac pe ntreaga perioad dintre dou evaluri consecutive se fac nregistrri scrise ale performanelor realizate de angajai. 11. Erorile neintenionate datorit complexitii proceselor de evaluare a performanelor, de reprezentare, de memorare, de prelucrare a informaiilor pe care le conin chestionarele de evaluare, apar aceste erori independent de voina evaluatorilor. Deoarece procesul de evaluare conine foarte multe informaii care trebuiesc ordonate, clasificate corespunztor i evantual comparate cu cele de la evaluarea anterioar, cercetrile99 au demonstrat c se pot comite erori de memorie i de judecat. 12. Erorile intenionate aprute deseori datorit dorinei managerilor companiei de a-i supra sau subevalua angajaii din diferite motive. Aceast practic fiind una din politicile de management (uneori de conjunctur) a companiei. 13. Increderea n evaluatori sau n manageri se refer la faptul c doi evaluatori diferii observnd comportamentul aceleiai persoane n cadrul postului, pot s ofere evaluri diferite. Diferenele de evaluare pot aprea din calitatea scalei de evaluare folosite de evaluatori i mai puin din existena unei erori de notare, deoarece evaluatorii pot folosi calificative similare pentru o performan dar avnd scale diferite de evaluare, angajatul va fi evaluat diferit. 1. Ajustarea informaiilor n funcie de criteriile de nonperforman apare atunci cnd evaluarea unei persoane este asociat cu alte criterii dect
98 99
A.Manolescu op cit 2003 pag 410 D.C.Fischer, F.L. Schoenfeldt, B.J.Shaw Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, pag 418-419
195

performana, cum ar fi vechimea n munc, iar rezultatele obinute la evaluare sunt modificate n corelaie cu criteriul dorit de echipa managerial. 2. Efectul de succesiune apare atunci cnd rezultatul evalurii unei persoane este influenat de performanele relative ale angajatului evaluat anterior. Dac anterior a fost evaluat un angajat care a obinut rezultate notabile, atunci angajatul urmtor va fi i el notat cu calificative ridicate chiar dac performana sa este modest. 3. Suma problemelor zero apare atunci cnd ntr-o organizaie sunt multe persoane evaluate peste medie iar managementul companiei consider c nu pot fi toi foarte performani iar ultimii din lot care vor fi evaluai vor fi notai cu performane slabe chiar dac rezultatele lor sunt bune. 17. Fetiul numerelor apare atunci cnd evaluatorii ncearc s msoare n numere activiti necuantificabile din cadrul postului pe care-l ocup angajatul care trebuie evaluat. Problemele erorilor i imperfeciunilor n evaluarea performanelor profesionale sunt specifice att evaluatorilor ct i particularitilor de care dispune organizaia n care-i desfoar activitatea cei care trebuie evaluai. Posibilele erori care ar putea denatura rezultatele procesului de evaluare a performanelor trebuiesc cunoscute nc din faza de proiect al procesului de evaluare a performanelor. Posibilele erori nu trebuiesc negate ci recunoscute, depistate i nlturate. Dac exist situaii n care nu pot fi eliminate atunci trebuie gsite ci i metode ca erorile care nu pot fi evitate s influeneze ct mai puin rezultatele procesului de evaluare a performanelor angajailor evaluai. 6.5. Metode i tehnici de apreciere a performanelor profesionale
mbuntirea performanelor n munc a angajailor este unul din obiectivele prioritare att ale patronilor ct i al managerilor din asigurri. Companiile de asigurri confruntate cu lips de personal calificat au ca prioritate mbuntirea profesionalismului celor care lucreaz n domeniu, atragerea altor persoane dornice s-i construiasc o carier de succes n domeniu, lucru care se realizeaz numai msurnd rezultatele obinute de angajaii lor i perfecionnd continuu cunotinele profesionale ale acestora n sperana obinerii unor performane superioare. Deoarece colectivele din cadrul unei companii sunt formate din persoane cu meserii diferite, cu capaciti intelectuale i niveluri de pregtire diferite, 196

managementul trebuie s afle care sunt persoanele care obin performanele ateptate, care sunt performanele obinute de fiecare persoan din colectiv i care sunt planurile de dezvoltare ale fiecrei persoane n scopul realizrii performanelor individuale ateptate i a obiectivelor propuse ale companiei. Pentru evaluarea performanelor profesionale ale unui grup eterogen de persoane care activeaz n cadrul unei companii de asigurri trebuie utilizate mai multe metode i tehnici de evaluare din cele descrise n literatura 100de specialitate. Dei ne-am propus s analizm i s prezentm doar acele metode i tehnici de evaluare a performanelor pe care le considerm optime la aprecierea personalului din asigurri, le vom descrie pe cele mai des ntlnite i mai cunoscute din literatur deoarece n activitatea noastr managerial am constatat de multe ori situaia descris de Pitariu, n care departamentul de resurse umane elaboreaz metode i tehnici de evaluare a performanelor pe care dup cercetri i analize le consider optime pentru evaluarea performanelor profesionale n concordan cu activitile desfurate de compania respectiv dar cnd au ajuns la evaluarea performanelor din diferite sucursale teritoriale ale companiei au constatat c realizrile i performanele acestora au depins de o serie de factori specifici zonei n care activeaz iar metodele i tehnicile elaborate au trebuit modificate cu altele. Evaluarea performanelor a fost considerat pn n urm cu dou decenii o problem pur psihometric, la elaborarea criteriilor de msur o contribuie substanial aducndu-i aportul i psihologii (Landy i Farr-1983) 101, privind cantitatea de produse de o anumit cantitate pe care angajaii o pot produce (vinde) n perioada de munc n aa fel nct persoana respectiv s nu fie suprasolicitat i s-i poat desfura optim activitile personale i sociale. In ultimul deceniu preocuprile privind aceast problematic s-au schimbat i se axeaz pe probleme care presupun implicarea ateniei, recunoaterea, reproducerea, stocarea i interpretarea informaiilor, a mecanismelor psihice apelate n evaluare, deci evaluarea nu mai este privit ca un proces care este msurat cantitativ i/sau calitativ. Literatura de specialitate, citat, consemneaz faptul c exactitatea i obiectivitatea evalurii performanelor depinde n mare msur de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare. Teoria i practica managerial consemneaz o multitudine de metode de apreciere a performanelor, cele mai ntlnite fiind: Scalele de evaluare; Metodele comparative de evaluare a performanelor; Tehnica incidentelor critice;
100
H.Pitariu op. cit 2006, pag 233, D.C. Fisher, F.L.Schoenfeldt. B.J.Shaw op. cit, 1990, pag 426-441, G.Dessler op. cit, 1991, pag 500-507, A.Manolescu op.cit, 2003, pag 421- 440 101 Citai de Pitariu op.cit, 2006,pag 207
197

Metoda listelor de verificare; Descrieri comportamentale; Analiza unui anumit domeniu. 7.5.1. Scalele de evaluare Literatura de specialitate(citat) evideniaz c scalele de evaluare sunt metodele cele mai cunoscute i cele mai vechi de evaluare a performanelor angajailor luai individual. Evaluatorul (managerul care face evaluarea) estimeaz gradul n care evaluatul posed o anumit calitate sau caracteristic profesional, fiecare persoan fiind estimat separata n raport cu fiecare caracteristic profesional sau factor de performan dintr-un set de factori, specifici fiecrei profesii, ca de exemplu: pregtirea profesional, nivelul de cunotine, calitatea i cantitatea muncii depuse, iniiativa, comportamentul n munc102. Pentru fiecare meserie se elaboreaz o scal de evaluare care nseamn de fapt stabilirea caracteristicilor i a variabilelor care descriu performana acesteia deoarece dac pentru o meserie unele caracteristici sunt importante pentru altele ele nu prezint o nsemntate deosebit. Cele mai importante scale de evaluare descrise de literatura de specialitate, sunt: a) scale de evaluare grafice; b) scale de evaluare cu pai multipli; c) scala standardizat; d) scala pe puncte; e) scale de evaluare axate pe comportament; f) scale de observaie a comportamentului. Evaluarea performanelor cu ajutorul scalelor se bazeaz pe acordarea de calificative n conformitate cu standardele de performan acceptate de organizaie i care sunt stabilite n funcie de nivelul dorit al performanelor. In continuare ne vom opri asupra celor mai ntlnite scale de evaluare folosite. A -Scalele de evaluare grafice introduse de D.G.Paterson n anii 1922 sunt cele mai simple metode de evaluare folosite. Metoda const n
103
102 103
A. Manolescu op. cit, 2003, pag 422 H. Pitariu op. Cit, 2006, pag 234
198

atribuirea de calificative acelor caliti ale angajatului pe care evaluatorul le consider semnificative. Pentru eliminarea erorilor se vor defini toate calitile dup care se evalueaz angajatul, evaluatorul avnd posibililitatea de a evalua fiecare caracteristic cu cte calificative dorete. Pentru exemplificare vom lua ca o i caracterisic n baza creia vom evalua angajaii iniiativa, deoarece n activitatea de asigurri aceast caracteristic este foarte important, noutile fiind motorul dezvoltrii asigurrilor. Iniiativa se definete ca fiind nsuirea celui care ndrznete sau este dispus s ntreprind cel dinti ceva, din ndemn propriu104. In figura 7.4. sintetizeaz tipurile de scale de evaluare grafic i mai des utilizate, i modul de notare a caracteristicii exemplificate iniiativa.
a)iniiativa
b) iniiativa superioar 5 4 c) iniiativa
inferioar
iniiativ luat nu are ntotdeauna de obicei are uneori are adeseori are niciodat cnd este iniiativ iniiativ iniiativ iniiativ prezent
104
Dicionarul Explicativ al Limbii Romne 1996, pag 493
199
200
iniiativele sale iniiativele sale iniiativele sale iniiativele sale sunt acceptabile sunt bune i aduc produc haos i sunt n general pentru colectivul ntotdeauna erori bune n colectiv su nouti d) iniiativa
e)
niveluri de performan obinute n urma iniiativei factori de uneori performan superior mediu nesatisfctor superior iniiativa f) X
g) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 25
slab
sub medie
mediu
peste medie
excelent
201

15 13 11 9 7 5 3 nu are iniiative, nu-l intereseaz munca
iniiativele sale iniiativele sale n general bune i sunt acceptabile sunt bune i aduc acceptate n pentru colectivul nouti colectiv su
h)
a) iniiativa: evalueaz iniiativele avute de angajat; rezultatele iniiativelor sale pentru organizarea muncii n colectiv, pentru mbuntiri aduse produselor de asigurri, pentru modul n care sunt acceptate de ceilali iniiativele sale. Slab: 1-6, mediu: 7-18, bun: 19-25, foarte bun: 20 Figura 7.4. Exemple de scale grafice (fiecare liter presupune un alt tip de scal utilizat n aprecierea calitii activitilor specifice unui post de munc) Sursa: Pitariu op cit 2000, pag 55
In continuare vom explica105 fiecare scal: scala a - red principiul constructiv de baz; scala b red cuantificarea evalurilor; scala c evaluarea caracteristicilor alese (iniiativa) cu ajutorul calificativelor. Numrul calificativelor prevzute la evaluare este stabilit de ctre evaluatori n funcie de gradul de precizie cu care caracteristica trebuie evaluat la angajai. scala d pentru o delimitare mai exact se folosesc mai multe diviziuni care s specifice mai clar caracteristica evaluat. scala e pentru o evaluare mai exact unii evaluatori prefer n locul calificativelor s acorde note corespunztoare nivelurilor calificativelor pe care angajatul le merit. scala f prevede o precizie mai exact dect cea precedent, csuele fiind clar delimitate, iar evaluarea fiind clar specificat.
105
Dup H. Pitariu op cit, 2006, pag 236
202

scala g combin calificativele cu notele, avnd o precizie mai mare, fiind i mai uor de neles de ctre evaluator i evaluat. scala h se remarc prin faptul c limiteaz posibilitile de rspuns la un anumit numr, n rest este similar cu cea precedent. scala i este o scal structurat, evaluatorul are o anumit libertate atunci cnd face aprecierea. Acurateea cu care este evaluat o persoan dup aceast scal depinde de rigurozitatea evaluatorului pentru c el stabilete i caracteristicile dup care este evaluat angajatul i numrul de calificative (de care depinde precizia evalurii) i numrul optim al diviziunilor de evaluare. B- Scala de evaluare cu pai multipli Scala de evaluare cu pai multipli presupune definirea unor atribute specifice departamentului evaluat i locurilor de munc din cadrul acestuia. Fiecare atribut detaliat n grade ale performanei sale. Lista cu aceste atribute ( denumii i itemi), este recomandabil a fi ntocmit de persoane din conducerea companiei care cunosc obiectivele pe termen scurt i mediu ale acesteia. Gradul de detaliere a fiecrui item este recomandat 106s fie ntre 5 i 9 n funcie de profunzimea la care conducerea dorete s cunoasc performana profesional n cadrul departamentului. In continuare, prezentm un chestionar de evaluare a performanelor personalului pe baza scalei cu pai multipli, utilizat n lucrare:
CHESTIONAR DE EVALUARE A PERFORMANELOR I. DATE SINTETICE Angajat Denumirea post de munc Departament Data angajrii Data numirii n funcia actual Data evaluarii Tipul evalurii Data ultimei evaluri Urmtoarea evaluare planificat
106
Pitariu op. cit, 2006, pag 236
203
nesatisfctor
satisfctor
foarte bine 4 4
II. SUMARUL EVALURII
1 A. Caliti profesionale 1. Cunotine profesionale 2. Calitatea muncii 3. Realizri n munc 4. Comportament la munc B. Caliti personale 5. Atenie i organizare la locul de munc 6. Loialitate fa de firm Evaluare parial - Caliti personale C. Caliti interpersonale 7. Munca n echip 8. Cooperarea cu efii 9. Relaii cu persoane din exteriorul companiei
Evaluare parial - Caliti profesionale
Evaluare parial - Caliti interpersonale Evaluare final - Caliti generale III. DETALIEREA EVALURII Caracteristici 1 cunotine profesionale insuficiente nu posed suficiente aptitudini i abiliti necesare postului ocupat potenial limitat de dezvoltare profesional 2 cunotine profesionale satisfctoare posed unele aptitudini i abiliti necesare postului ocupat potenial de dezvoltare profesional satisfctor 3 caliti profesionale 1. Cunotine i aptitudini profesionale cunotine profesionale bune in general posed aptitudini i abiliti necesare postului ocupat potenial de dezvoltare profesional bun cunotine profesionale foarte bune aptitudini i abiliti profesionale foarte bune potenial de dezvoltare profesional foarte bun cunotine profesionale excelente aptitudini i abiliti profesionale excelente potenial de dezvoltare profesional excepional 5
Evaluare intermediar 2. Calitatea lucrrilor executate face greeli multe face greeli uneori lucreaz obicei greeli de fr greeli foarte rare greeli foarte rare chiar i atunci cnd primete sarcini noi
204
excelent 5
bine

este adesea distras n timpul muncii este uor distras n timpul muncii n general se concentreaz n timpul muncii concentrare foarte bun, rareori este distras de la munc concentrare i randament exemplare ndeplinete standardele cerute, interes pentru depirea acestora
standardele cerute nu sunt atinse
rareori sunt atinse standardele cerute
de obicei atinge standardele cerute
ndeplinete standardele cerute
Evaluare intermediar 3. Realizri n munc ritm de lucru foarte ncet ritm de lucru ncet ritm de lucru normal gestionare bun a timpului de lucru, stabilete corect prioritile implicare bun n munc ritm de lucru dinamic ritm de lucru excelent abiliti deosebite de stabilire a prioritilor, folosete optim timpul de lucru implicare n toate aspectele
manier nesatisfctoare de a stabili prioritile
dificulti n stabilirea prioritilor
stabilete foarte bine prioritile de rezolvare
Evaluare intermediar Evaluare parial caliti profesionale
nu se implic ndeajuns n munc
implicare satisfctoare
implicare foarte bun
caliti personale 4. Comportament la locul de munc neseriozitate, rareori sunt respectate regulile trebuie s fie supravegeat tot timpul nu este punctual inconsecvent n respectarea regulilor trebuie adeseori s fie supravegheat nu este intotdeauna punctual ncearc s respecte toate regulile i regulamentele interne trebuie s fie supravegeat ocazional este de obicei punctual de ncredere, respect toate regulile trebuie supravegeat foarte rar foarte punctual de mare ncredere, respect regulile foarte contiincios nu are nevoie de supraveghere punctualitate exemplar
Evaluare intermediar 5. Atenie i organizare la locul de munc este neglijent i risipitor cu resursele firmei grij destul de redus n folosirea resurselor firmei folosete raional resursele firmei grij ridicat n folosirea resurselor firmei preocupare pentru economisirea resurselor firmei
205

neglijent cu bunurile i echipamentul firmei grij destul de redus pentru bunurile i echipamentul firmei organizarea locului de munc nu este punctul lui forte grij pentru bunurile i echipamentul firmei grij ridicat pentru bunurile i echipamentul firmei toate documentele sunt n general ordonat aezate atenie exemplar pentru bunurile i echipamentul firmei organizarea la locul de munc este exemplar
locul de munc n dezordine
organizare i curenie la locul de munc
Evaluare intermediar nu ntotdeauna se poate avea ncredere n respectarea secretului de serviciu interesele firmei nu sunt ntotdeauna primordiale ocazional manifest disponibilitate fa de solicitrile suplimentare ale firmei n general respect reglementrile privind secretul de serviciu acioneaz n general n interesul firmei respect reglementrile privind secretul de serviciu acioneaz avnd ntotdeauna n vedere interesele firmei disponibilitate mare fa de solicitrile suplimentare ale firmei de mare ncredere n privina respectrii secretului de serviciu n activitatea sa urmrete n mod deosebit interesele firmei disponibilitate remarcabil fa de solicitrile suplimentare ale firmei
6. Loialitate fa de munc
nu prezint ncredere
prin activitatea desfurat afecteaz interesele firmei nu manifest disponibilitate fa de solicitrile suplimentare
este n general disponibil fa de solicitrile suplimentare ale firmei
Evaluare intermediar Evaluare parial caliti personale caliti interpersonale are uneori lucreaz dificulti la fr lucrul n dificulti echip n echip nu este prea mult de ajutor comunic ocazional informaiile necesare este util
7. munca n echip
lucreaz cu dificulti n echip nu este deloc de ajutor nu comunic niciodat celorlali informaiile necesare
lucreaz n echip foarte bine este foarte util comunic multe din informaiil e necesare
lucreaz echip exemplar
promptitudine a lui de a ajuta este exemplar comunic ntotdeauna informaiile necesare
comunic o parte din informaiil e necesare
206

Evaluare intermediar de obicei se poate conta pe angajat pentru ndeplinire a sarcinilor trasate i recunoate unele din propriile greeli are sugestii utile se poate conta pe angajat pentru ndeplinire a sarcinilor trasate i recunoate propriile greeli are n mod regulat sugestii pentru mbuntir e de mare ncredere, eforturi constante pentru ndeplinirea sarcinilor ncearc permanent si corecteze propriile greeli multe din sugestiile avute se dovedesc a fi oportune
8. Cooperarea cu efii
nu se poate conta pe angajat
uneori se poate conta pe angajat
nu-i recunoate propriile greeli
tendine n a contesta propriile greeli din cnd n cnd are sugestii utile
nu face nici o sugestie
Evaluare intermediar preocupare insuficient pentru identificare a nevoilor i ateptrilor clientului deficiene n argumentar e, putere de convingere sczut lips de eficacitate n tratarea obieciilor clientului ncearc s identifice nevoile i ateptrile clientului ncearc s gseasc argumentare a potrivit, putere de convingere satisfctoar e ncearc s trateze corect obieciile clientului identific bine nevoile i ateptrile clientului identific foarte bine nevoile i ateptrile clientului argumentar e corectat cu nevoile clientului, putere de convingere foarte bun tratare eficace a obieciilor clientului abiliti deosebite n identificarea nevoilor i ateptrilor clientului capacitate de argumentare deosebit, putere de convingere excelent abordare excelent n tratarea obieciilor clientului
9. Relaii cu personalul din exteriorul companiei
argumentar e corect, putere de convingere bun tratarea corect a obieciilor clientului
Evaluare intermediar Evaluare parial caliti interpersonale Evaluare final caliti generale
207

IV. INTREBRI ALE EVALUATORULUI: Ce activiti profesionale sunt executate deosebit de bine de acest angajat ?
Pe ce direcii ar trebui s evolueze acest angajat ?
Ce instruire suplimentar sau ce experien ar spori eficiena acestui angajat ? Comentarii
Figura 7.5. - Chestionar de evaluare cu pai multipli
Modalitatea de compoziie a atributelor dup care se face evaluarea i numrul nivelurilor pentru fiecare atribut vor conduce la o evaluare a fiecrei persoane din cadrul departamentului. Eficiena metodei depinde de gradul de implicare a celor care definesc i stabilesc atributele dup care se face evaluarea. C- Alte scale de evaluare Scala pe puncte presupune marcarea de ctre evaluatori dintr-o list de atribute, adjective, propoziii pe acelea care definesc persoana evaluat. Tabelul 7.1. Comportamente pentru evaluarea angajailor Marcai cu X acele adjective care definesc persoana evaluat prietenos tenace egoist harnic serviabil radical retras zgrcit lacom corupt crud ncpnat agresiv dispreuitor sritor fericit conservator lent Pot fi acordate i notaii cum ar fi: a) favorabil; b) nefavorabil, n final putndu-se face o difereniere ntre numrul celor favorabile n raport cu cele nefavorabile. 208

Dezavantajul metodei este faptul c evaluarea pune accent pe atribute ale personalitii celui evaluat i mai puin pe performanele n munc ale acestuia, n cadrul companiei fiind mai importante calitile profesionale ale unei persoane dect cele personale. Scala standardizat potrivit acestei scale se folosete un reper standard iar angajaii sunt evaluai comparndu-i cu persoana reper. Dezavantajul acestei metode const n doza foarte mare de subiectivism pe care o poate conine evaluarea dup acest metod i faptul c fiecare evaluator va avea alt persoan ca reper. Referitor la ultimele dou scale nu o s detaliem modul de evaluare al performanelor dup amnuntele descrise, deoarece cu ajutorul lor se evalueaz mai mult aspecte legate de comportamentul angajatului la realizarea sarcinilor de munc dect performanele profesionale. Avantajul scalelor de evaluare este faptul c sunt simple, uor de utilizat i ntr-o perioad scurt de timp managerii i pot face o imagine asupra nivelului profesional al angajailor aflai n subordinea lor. Dezavantajul const n doza mare de subiectivism pe care utilizarea scalelor o poate aduce la evaluarea performanelor angajailor 7.5.2. Metode comparative de evaluare a performanelor profesionale Aceste metode se utilizeaz n cadrul departamentelor de munc unde sunt comparai indivizii n raport cu ceilali. Dezavantajul acestei metode este faptul c unii indivizi sunt plasai n urma evalurii la polul pozitiv al rangului de apreciere iar alii la polul negativ, lucru care poate duce la conflicte n cadrul depertamentului, cei situai la polul negativ simindu-se marginalizai. Avantajul const n faptul c existnd o ierarhie n cadrul departamentului lucrrile complexe a cror executare presupune un nivel nalt de cunotine profesionale vor fi repartizate spre a fi executate indivizilor care se situeaz la polul pozitiv dup evaluarea profesional. Variantele metodelor comparative107, sunt: sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit; sistemul comparrii pe perechi; sistemul distribuirii forate.
107
D. Morar, S.Eliade op. cit, 2006, pag 221
209

Sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit const n ordonarea persoanelor dintr-un colectiv de munc de la cel mai bun la cel mai slab n conformitate cu un anumit criteriu (utilizarea timpului de munc, soluii eficiente de subscriere, etc). Se alege de ctre evaluator cel mai bun din colectiv apoi cel mai slab din colectiv, algoritmul continu pentru cei rmai pn cnd rmn ultimele dou persoane, atunci cnd soluia de departajare poate fi foarte grea, evaluatorul poate recurge la departajarea celor doi, acordndu-le note. Dezavantajul metodei const n faptul c acesta face o departajare simpl ntre indivizi fr a specifica diferena de valoare dintre doi indivizi aflai n ordine succesiv. Pentru delimitarea acestei distane se apeleaz la evaluarea lor n baza unei scale de intervale care opereaz cu uniti de msur i care indic cantitativ distana dintre dou persoane. Ca exemplu, vom lua ierarhizarea lichidatorilor de daun dintr-o sucursal teritorial dup criteriul pregtirii profesionale de la cel mai bine pregtit la cel mai puin pregtit. Pentru aceast operaie managerul sucursalei va alege trei evaluatori crora le va solicita ierarhizarea lichidatorilor n conformitate cu criteriul dorit. In tabelul 7.2. vom exemplifica soluiile alese de cei trei evaluatori i ierarhizarea lichidatorilor n baza metodei descrise:
Tabelul 7.2. - Ierarhizarea lichidatorilor din sucursala teritorial pe baza ordinii de merit
Evaluato E1 E2 E3 r A 3 5 3 B C D E 5 1 2 4 4 1 3 2 4 1 2 3
valoare medie a evalurii 3+5+3 = 11 : 3 = 3,6 5+4+4 = 13 : 3 = 4,3 1+1+1 = 3 : 3 = 1 2+3+2 = 7 : 3 = 2,3 4+2+3 = 9 : 3 = 3
ran g 4 5 1 2 3
Compararea pe perechi tehnica metodei presupune compararea fiecrui individ cu toi ceilali din cadrul colectivului. Evaluarea se poate face pe baza unui criteriu general - competena profesional sau pe baza unor criterii specifice ( cunotine teoretice despre asigurri de bunuri, soluii eficiente de subscriere a asigurrilor de bunuri n cadrul departamentului de subscriere) . 210

In activitatea practic metoda const n alctuirea de bileele cu numele a dou persoane, astfel nct fiecare membru din colectiv s fie comparat separat cu toi membrii departamentului. Evaluatorul va specifica pe fiecare bilet pe care din cei doi l consider superior din punctul de vedere al criteriului ales pentru evaluare. Lund exemplul anterior al lichidatorilor de daun din sucursala teritorial analizat (5 persoane A,B,C,D,E), n care acetia trebuie evaluai dup criteriul competenei profesionale, evaluatorul va completa attea bileele cte combinaii de cte dou persoane exist.( Numrul de bileele e dat 108de formula N(N-1)/2, unde N reprezint numrul celor care trebuie evaluai). In exemplul nostru 5(51)/2 =10. Combinaiile i aprecierile evaluatorului sunt urmtoarele: AB BD AC BE AD CD AE CE BC DE Metoda este destul de precis i poate fi utilizat cu succes n companiile de asigurri deoarece numrul persoanelor din departamente este relativ mic, literatura de specialitate indicnd ca dezavantaj al utilizrii acestei metode faptul c nu se recomand utilizarea ei n colectivele mari din cauza volumului mare de munc pe care-l necesit, numrul mare de bileele care trebuie scrise i combinaiile numeroase care rezult i care trebuiesc prelucrate. Sistemul distribuirii forate este o metod care se folosete cnd numrul persoanelor care trebuie evaluate este foarte mare i cnd nu se pretinde realizarea unei diferenieri ntre ei pe baz de competen profesional, o ierarhizare a lor grosier poate fi fcut cu ajutorul acestei metode. Dup prerea noastr acest sistem de evaluare nu are anse s fie aplicat n companiile de asigurri unde colectivele sunt relativ mici iar ierarhizarea persoanelor din colective se face n general dup criterii de competen profesional, aa c tehnica practic a distribuirii forate nu o vom dezvolta n aceast lucrare. 7.5.3. Liste prescalate - metoda intervalelor aparent egale i evaluarea sumativ Tehnica de apreciere n baza listelor prescalate este utilizat n general n activitile de cercetare deoarece s-au dovedit c au un grad ridicat de acuratee.
108
H.Pitariu op. cit, 2006, pag 242
211

Tehnica const n alegerea unor caracteristici ale persoanei evaluate pe care evaluatorul trebuie s le aleag dintr-o list de comportamente preexistente. Practic, evaluatorul nregistreaz comportamentul angajatului dar nu acord o not estimativ performanelor sale profesionale sau caracteristicilor personale ale acestuia. Metoda intervalelor aparent egale utilizarea practic a metodei presupune compunerea unei liste cu comportamente sau rezultate ale activitilor de munc care caracterizeaz cel mai bine persoana deintoare a postului de munc analizat. Evaluatorul ierarhizeaz comportamentele din list raportndu-le la angajatul evaluat. Deoarece fiecrui comportament (item) i se acord n prealabil o anumit valoare scalar n final se obine o cot global ponderat care constituie nota de eficien profesional a celui evaluat. Un exemplu de itemi pentru aprecierea lichidatorilor de daune din sucursala teritorial a companiei de asigurri, avem:
Tabelul 7.3. - Exemplu de itemi pentru evaluarea lichidatorilor de daun Itemi 1. face constatarea daunelor produse autovehiculelor de evenimente cuprinse n contractele de asigurare; 2. discut cu asiguraii mprejurrile producerii evenimentului; 3. ajut asiguratul la completarea documentelor necesare ntocmirii dosarului de daun; 4. este politicos cu asiguratul; 5. face estimarea relativ a pagubei; 6. nregistreaz valoarea estimativ a daunei n registrul de eviden a daunelor, n vederea completrii rezervei de daun, n aceeai zi cu constatarea daunei; 7. se consult cu efii ierarhici privind posibilitile tehnice de rezolvare a daunei; 8. comunic asiguratului documentele necesare pentru completarea dosarului de daun; ponderi 8,6 3,4 3,6 6,8 7,6 8,2 2,8 7,4 8,6
212

9. calculeaz valoarea despgubirii; 10. nainteaz dosarul spre aprobare efilor ierarhici; 11. nu-i ine evidena dosarelor aflate n evidena sa pentru soluionare; 12. urmrete efectuarea plilor ctre pgubii; 13. rspunde la solicitarea efului ierarhic n cazul solicitrii acestuia pentru rezolvarea unor probleme urgente; 14. particip la edinele de instruire profesional. 6,6 5,2 1,2 4,2 6,2
Operaiunea cea mai important este conceperea listei cu comportamentele i/sau activitile specifice profesiei evaluate. Prerea noastr este ca eful direct este cel mai n msur s conceap aceast list, care trebuie s cuprind att comportamente i activiti pozitive ct i negative. Activitatea acestuia const n redactarea lor ntr-o manier clar care s reflecte comportamentul angajailor ntr-un mod ct mai obiectiv posibil. Pasul urmtor const n estimarea de ctre evaluatorii desemnai a importanei fiecrui comportment cu ajutorul aa numitei metode a intervalelor aparent egale, propus de Thurstone (1928)109. Metoda presupune c fiecare expert face un clasament al fiecrui comportament pe o scal de la 1 7 sau de la 1 9 n care extremele scalei vor reprezenta cele dou extreme ale comportamentului (cifra 7 sau 9 reprezentnd estimarea favorabil a comportamentului). Fiind vorba de mai muli experi, fiecare va acorda o not, iar ponderea itemului va fi media notelor acordate. In tabelul 7.4, vom prezenta exemplul al modului n care se poate ntocmi sinteza aprecierilor a 5 experi pentru ponderarea itemilor n cadrul postului de lichidator de daun n sucursala teritoril din exemplul anterior. Tabelul 7.4. - Sinteza aprecierilor pentru ponderarea itemilor
Categorii de estimri Item i 1 2 3 2 Defavorabi le 1 2 3 4 5 6 1 7 Favorabil e 8 4 9 8,6 3,4 Ponderi
109
Citat de Pitariu op cit, 2006, pag 245
213

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 4 1 1 2 2 1 2 2 1 2 2 2 3 1 4 1 1 3 2 3 2 2 1 1 1 1 2 4 2 3 1 3,6 6,8 7,6 8,2 2,8 7,4 8,6 6,6 5,2 1,2 4,2 6,2
Sursa: (dup Pitariu op cit, 2006, pag 245)
Dup calcularea ponderii fiecrui item n cadrul postului de munc, munca evaluatorilor va consta n selectarea acelor comportamente sau sarcini de munc care i corespund fiecrei persoane evaluate din cadrul departamentului n care se dorete ierarhizarea persoanelor. Ierarhizarea persoanelor din fiecare departament se va face dup suma ponderilor aferente comportamentelor sau sarcinilor executate de persoana evaluat. Metoda evalurilor sumative presupune evaluarea persoanelor pe baza unor itemi dispui pe o scal grafic de evaluare prevzut cu trepte ierarhice sau calificative. Evaluatorul bifeaz acordul su corespunztor nivelului calificativului sau frecvena comportamentului descris prin item. Fiecare rspuns, pentru itemii dezirabili are o scal cu note sau calificative de 5 trepte n care treapta 5 este cea mai mare i corespunde calificativului cel mai bun, iar treapta 1 calificativului cel mai slab. In final va fi obinut o cot global de evaluare, prin nsumarea valorilor categoriilor de rspunsuri alese de evaluatori.
Fia de evaluare a lichidatorului de daun Numele i prenumele lichidatorului _________________________ vrsta _______ Numele evaluatorului _________________________________ (Scala de competen profesional)
214

1. Constatrile pagubelor produse de evenimente asigurate, pe care le face, sunt exacte i reale 5 ntrutotul de acord 4 de acord 3 nesigur 2 de acord 1 n dezacord total
2. Este politicos cu asiguraii 5 4 ntrutotul de acord de acord
3 nesigur
2 de acord
1 n dezacord total
3. ntotdeauna ncearc s rezolve singur situaiile conflictuale aprute la lichidarea daunelor 5 ntrutotul de acord 4 de acord 3 nesigur 2 de acord 1 n dezacord total
4. Calculeaz despgubirile datorate asigurailor n timpul optim prevzut de condiiile de asigurare 5 ntrutotul de acord 4 de acord 3 nesigur 2 de acord 1 n dezacord total
5. Rspunde la solicitarea efului direct n cazul apariiei de situaii urgente n activitatea departamentului 5 ntrutotul de acord 4 de acord 3 nesigur 2 de acord 1 n dezacord total
Figura 7.6. - Eantion de itemi pentru evaluarea lichidatorilor de daun pe o scal de competen profesional, prin metoda evalurilor sumative ( dup Guion, 1101968)
La construcia scalelor, definitivarea itemilor dup care se face evaluarea se face de un colectiv de specialiti compus de ctre managerul direct al departamentului care trebuie evaluat, managerul departamentului de resurse umane al companiei i ali manageri ai departamentelor care cunosc n amnunt obiectivele companiei n general, pe termen mediu i lung i al departamentului n special. Aceti specialiti vor stabili o list cu comportamente specifice posturilor de munc ai crui ocupani trebuie evaluati iar pentru fiecare comportament un anumit numr de itemi pe baza crora urmeaz s se fac evaluarea. Proiectarea scalelor
110
Citat de H. Pitariu op cit 2006, pag 248
215

trebuie fcut cu acelai numr de trepte, astfel nct fiecare din itemii prevzui, s fie judecai conform acelorai ordine de mrime. Cota aferent fiecruia din comportamentele pe care lista le conine se calculeaz ca medie ponderat a raspunsurilor aferente itemilor comportamentului respectiv. 7.5.4. Scale cu descrieri comportamentele Scalele cu descrieri comportamentale au ca scop evaluarea comportamentului profesional n baza unor caracteristici psihometrice. Considerm c n asigurri cea mai util pentru evaluarea personalului conform acestei metode este scala de evaluare a expectanelor, denumit n literatura de specialitate i scal cu ancore comportamentele (S.E.A.C ), pe care o vom descrie n continuare: Sistemul de evaluare a expectanelor a fost conceput de Smith i Kendall 111 i are la baz evaluarea comportamentului pe baza mai multor scale de evaluare, fiecare constnd dintr-o serie de expectane scalate. Prin intermediul unei scale de acest tip evaluatorul noteaz comportamentul ateptat din partea unei persoane n timpul activitilor sale de munc. Expectana este o estimare bazat pe observarea comportamentului manifestat anterior n mod sistematic. Autorii citai specific n metodologia de aplicare a scalei de evaluare a expectanelor c pentru atenuarea erorilor care pot aprea n procesul de evaluare este important ca evaluatorii s participe la construcia ntregului proiect. Construcia unei scale de evaluare a performanelor celor care lucreaz n industria de asigurri dup aceast metod presupune parcurgerea urmtorilor pai, adaptai dup Smith i Kendall, sunt urmtorii: Pasul 1: Managerul departamentului din care fac parte persoanele care trebuie evaluate, mpreun cu ali manageri care cunosc obiectivele pe termen scurt i mediu ale companiei i ale departamentului ai crui angajai se evalueaz, vor elabora cte un set de dimensiuni care definesc calificarea unui angajat ca bun specialist n postul a crui activiti le execut. Dup ce fiecare a elaborat dimensiunile (activitile) pe care le crede, n cadrul unei edine, de comun acord, evaluatorii vor ntocmi o singur list cu acele activiti pe care fiecare le-a specificat. Autorii amintii specific faptul c n final lista trebuie s cuprind 1015 activiti (dimensiuni).
111
P.C.Smith, L.M. Kendall Retranslation of expectations: an approach to the construction of unambiguous anchors for rating scales. Journal of Applied Psychology, 1963, pag 153
216

Pasul 2: Lista anterior conceput va fi distribuit unui lot de specialiti (considerm c un numr de 10 specialiti este suficient), care vor trebui s conceap unul sau dou exemple care s descrie un comportament de performan profesional superioar, medie i inferioar referitor la fiecare activitate (dimensiune). Dup centralizarea lor, pe o list unic vor fi trecute cele care se regsesc n listele celor mai muli specialiti. Pasul 3: Se compar noua list conceput n pasul 2 cu lista similar de la evaluarea anterioar. Exemplele nou aprute n list vor trebui alocate de specialiti activitii creia i aparin. Exemplele recunoscute de specialiti i alocate activitilor iniiale vor fi trecute n lista final, celelalte vor fi eliminate pe motiv c sunt ambigue i sunt recunoscute c ar reprezenta activitatea descris. Pasul 4: Itemii grupai pe fiecare dimensiune vor fi trecui pe cte o pagin n aa fel nct s avem attea pagini cu itemi cte dimensiuni ( activiti) au fost concepute i selectate. Eventual se mai filtreaz o dat itemii fiecrei activiti sau fiecrui comportament prin notarea lor de un lot de experi cu notele unei scale cu 5 sau 9 trepte. Itemii se vor ierarhiza n ordinea cresctoare a mediei notelor acordate de experi. Acei itemi care au note dispersate vor fi eliminai sau se vor elimina extremitile, urmnd s fie ierarhizai dup media notelor rmase. Fiele cu comportamentele finale a cror itemi au fost ordonai dup algoritmul descris anterior sunt repartizate evaluatorilor (managerilor) care vor trebui s-i evalueze subordonaii. Fiecare subordonat va fi evaluat de minim 2-3 evaluatori, rezultatele se vor corela ntre ele pentru o estimare a fidelitii notrilor. Exemplificm descrierea metodei cu scal de evaluare a expectanelor pentru posturile de lichdatori de daune dup cea mai important activitate a acestora: constatarea daunelor produse de evenimentele acoperite prin contractul de asigurare al companiei
9 performane tipice mai mult dect adecvate sau acceptabile - constat cu atenie i rigurozitate fiecare pies component a bunului distrus, evalund repararea sau nlocuirea acesteia i ntocmete dosarele de daun - face constatarea pieselor distruse sau avariate urmnd ca dup consultarea cu eful direct s decid repararea sau nlocuirea lor - constat dauna produs i de obicei propune nlocuirea
217

7 6 performane tipice adecvate sau acceptabile pieselor distruse cu altele, uneori noi (sau second hand)
- dup constatrile fcute uneori ntocmete dosarul de daun i-l nregistreaz n registrul de daun dup care este neglijat - dup constatare documentele sunt adesea uitate n birou i doar la atenionarea de ctre eful direct ntocmete dosarul de daun
4 3 performane tipice mai puin adecvate sau acceptabile - constatrile le realizeaz fr s manifeste interes pentru urmtoarele aciuni, eviden a dosarului sau de nregistrare a estimrii daunei - constatrile sunt fcute cu superficialitate, adesea cu greeli i lipsuri - ntotdeauna sunt lipsuri n elementele care au fost avariate de evenimentul asigurat, dosarele sunt ntocmite greit, asiguraii fac reclamaii pentru dosarele ntocmite de el
Figura 7.7. - Scal de apreciere construit dup metoda scalei de evaluare a expectanelor pentru posturile de lichidatori de daun
Sursa: adaptat dup Farr112 i alii, 1981
Evaluarea persoanelor din compartimentul daune dup aceast metod const n alegerea, de ctre fiecare evaluator, a unui exemplu specific, corespunztor activitii n munc a evaluatului, din lista activitilor specific postului. Fiecrui exemplu specific i corespunde un calificativ numeric, specific scalei ataate. Dup centralizarea calificativelor numerice specifice fiecrei activiti, se va calcula media ponderat a calificativelor tuturor evaluatorilor. In final lichidatorii de daune din departament se vor ierarhiza dup suma mediilor ponderate a tuturor activitilor din lista construit pentru acest scop.
Scale cu observaii comportamentale Aceste scale se bazeaz pe estimarea de ctre evaluatori a comportamentelor (activitilor) specifice unui post de munc cu ajutorul unor note care caracterizeaz dimensiuni ale muncii executate de evaluat. Evaluatorului i se solicit s noteze frecvena cu care dup prerea sa se manifest activitatea descris la persoana evaluat113.
112 113
Citat de Pitariu op cit 2006, pag 252 G.P. Latham,K. N. Wexely Increasing productivity through performance appraisal, Reading:Addison-Wesley 1981, pag 78
218

Pentru notarea frecvenei activitii n munc, scala cu observaii comportamentele folosete metoda Likert114, cu ajutorul creia se nsumeaz notele care reflect performana n munc a evaluatului. Potrivit metodei amintite, notarea se face pe o scal cu cinci trepte n care cele dou extreme ale ei reflect performana activitii la persoana evaluat, 1(niciodat) i 5(ntodeuna). Pentru exemplificare vom utiliza activitatea: rezistena licidatorilor de daune la schimbarea metodologiei de lichidare a daunelor. Am ales aceast activitate deoarece datorit creterii ratei daunei la asigurrile de autovehicule, managerii companiilor de asigurri, modific des condiiile de subscriere a acestor asigurri i totodat i metodologia de instrumentare i lichidare a daunelor produse, fapt care le produce stres i o anumit rezisten la schimbare. Managerii vor trebui s tie modalitatea n care vor reaciona fiecare din cei care vor aplica noile norme de lucru.
1.Rezistena lichidatorilor de daune la schimbarea metodologiei de lichidare a daunelor a) dup lecturarea noilor norme, sesizeaz necesitatea schimbrii normelor vechi 1 2 3 4 5 Niciodat ntodeauna b) percepe utilitatea noilor norme 1 2 3 4 5 Niciodat ntodeauna c) sesizeaz modificrile care trebuiesc fcute n paii constatrilor de daun i n noua metodologie de calcul a despgubirii 1 2 3 4 5 Niciodat ntodeauna d) se consult cu colegii privind noua motodologie care se va implementa 1 2 3 4 5 Niciodat ntodeauna e) sesizeaz eful ierarhic privind unele erori sau neconcordane aprute ntre vechile norme i cele noi 1 2 3 4 5 Niciodat ntodeauna
f) n cadrul edinei de instruire a noilor norme i spune prerea asupra noilor norme, a mbuntirilor pe care le aduc, a neconcordanelor i a punctelor slabe ale acestora. 1 2 3 4 5 Niciodat ntodeauna
Figura 7.8. - Scal cu observaii comportamentele pentru evaluarea rezistenei la schimbarea metodologiei de lichidare a daunelor de ctre lichidatorii de daune Sursa: prelucrat dup Latham i Wexley- op cit, 1981
114
H.Pitariu op. cit, 2006, pag 261
219

Descrierea metodei de ctre cei care au implementat-o red i modul de evaluare a activitii analizate, care, adaptat cazului descris de noi, avem: 6-10 puncte, lichidatorul de daun este reticent la noile norme i nu le va accepta; 11-15 puncte, lichidatorul de daun este uor reticent la noile norme, cu ajutor din partea colegilor i a efului direct le va nelege i le va accepta; 16-20 puncte, lichidatorul accept i implementeaz noile norme, fcndu-i meseria; 21-25 puncte, lichidatorul accept noile norme, explic colegilor utilitatea lor i ajut ntreg colectivul s le implementeze i s se adapteze noilor cerine; 25-30 puncte, lichidatorul este entuziast privind schimbarea normelor i a modului n care acestea vor aduce beneficii companiei. Aa cum am afirmat la nceputul acestui subcapitol, scopul nostru nu a fost descrierea unor metode sau tehnici considerate de noi cele mai eficiente n aprecierea performanelor profesionale a angajailor din companiile de asigurri. Alegerea unei anumite metode sau a alteia de evaluare a performanelor depinde de scopul evalurii, de mrimea companiei i complexitatea activitilor pe care compania le desfoar. Alegerea metodei de evaluare depinde n mare msur i de factorii care duc la obinerea performanelor profesionale. Dac o metod este considerat ca fiind optim pentru evaluarea angajailor din centrala companiei, ea poate fi ineficient n evaluarea performanelor profesionale a angajailor dintr-o sucursal sau aceasta poate da erori majore dac este aplicat n alt sucursal unde performanele profesionale au depins de factori care se manifest pe plan local. Prerea noastr este c pentru o eficient apreciere a performanelor dintr-o companie de asigurri trebuie luat n calcul, n primul rnd scopul evalurii i n al doilea rnd toi factorii care influeneaz obinerea performanelor profesionale a angajailor care trebuie evaluai. 6.6. Utilitatea evalurilor i aprecierilor de personal
Fiecare companie de asigurri trebuie s-i conceap propriul su sistem de evaluare a angajailor. Evaluarea angajailor se poate face periodic sau ocazional aa cum n cuprinsul prezentului subcapitol am afirmat. Frecvena evalurilor 220

depinde de scopul evalurilor, de obiectivele pe care compania le are i de modalitile de realizare a obiectivelor. Eficiena unui sistem de evaluare depinde la rndul ei de mai muli factori, cum ar fi: pregtirea procesului de evaluare; seriozitatea cu care sunt alese metodele i tehnicile de evaluare; seriozitatea cu care sunt ntocmite scalele de evaluare; modul n care sunt selectai cei care particip la procesul de evaluare; modul de pregtire al celor care vor face evaluarea; atenionarea lor asupra riscurilor evalurilor atenionarea lor asupra erorilor care pot distorsiona procesul de evaluare sau pot influena rezultatele evalurilor, scopului evalurii. Motivele pentru care asigurtorii i evalueaz personalul care lucreaz n compania de asigurri, sunt multiple: unul din cele mai importante scopuri ale evalurii, este recompensarea angajailor n funcie de performanele profesionale obinute n perioada la care se refer evaluarea; un alt scop este evaluarea cunotinelor profesionale pe care fiecare angajat le posed pentru conceperea unui plan de dezvoltare personal i integrarea angajatului ntr-un sistem de pregtire profesional (n ar sau strintate), care s corespund att cerinelor de dezvoltare a companiei, n general i a departamentului n special, ct i dezvoltarea carierei profesionale a angajatului. un alt scop ar fi ierarhizarea angajailor dintr-un departament, n aa fel nct managerul s repartizeze aciunile i sarcinile de munc complexe, acelora crora pregtirea profesional le permite rezolvarea lor n deplin siguran si la standardele de performan cerute de obiectivele de ndeplinit ale companiei; un alt scop ar fi sporirea competitivitii ntre angajaii aceluiai departament n scopul cointeresrii perfecionrii profesionale a fiecruia dintre ei; cel mai nedorit dintre scopurile evalurii este alctuirea unei ierarhii a angajailor n vederea reducerii persoanelor cu cel mai sczut randament n munc sau performane profesionale de nivel sczut.
221

La nivel de organizaie efectele pe care Pitariu115 le enun pot fi raportate i la nivelul companiilor de asigurri, adic acolo unde climatul din organizaie este instabil, evaluarea personalului poate avea rol de stabilizator. Adugm i noi faptul c ntr-o organizaie n care au loc fluctuaii de personal, evaluarea performanelor profesionale poate avea rolul de a stabiliza desele plecri din organizaie, deoarece evaluarea va ajuta managerii s integreze persoanele din organizaie ntr-o form de pregtire profesional care-i va crea angajatului sentimentul apartenenei la o cultur organizaional. Lipsa unui program de evaluare a performanelor profesionale sau existena unui program nvechit care nu corespunde stadiului de dezvoltare al companiei i nivelului pregtirii personalului la un moment dat vor duce la inexistena unei relaii ntre perfecionarea angajailor i modul lor de recompensare, la necunoaterea i neaprecierea adevratelor valori ale organizaiei, neutilizarea lor la adevrata lor valoare, la irosirea multor posibiliti de dezvoltare a organizaiei ceea ce va duce la deteriorarea climatului din interiorul organizaiei, fluctuaii frecvente ale personalului i n final la scderea randamentului din interiorul companiei. Implementarea unui sistem de succes al evalurii performanelor profesionale, de evaluare periodic sau ocazional a angajailor, de obinere a unor satisfacii materiale i morale a celor care lucreaz ntr-o companie de asigurri depinde n totalitate de modul n care managementul nelege rolul i impotrana fiecruia n angrenajul activitilor desfurate, de rolul i impotrana pe care angajaii l au n dezvoltarea i supravieuirea companiei.
115
H.Pitariu- op. cit, 2006, pag. 265
222

Curs MM3 2012-2013

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs MM3 2012-2013

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

UNIVERSITATEA BOGDAN-VOD CLUJ-NAPOCA FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

STUDIUL OCUPAIILOR I AL POSTURILOR DE MUNC

LECT. UNIV. DR GRBO VIORICA IRINA 1

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc CAPITOLUL I DINAMICA RESURSELOR UMANE

2001 3720,7 812,6 726,3 526,5 317,1 30,9 6134,1

2007 4010 944 733 549 335 35 6625

27,580 30,388 5,111 20,760 21,321 8,510 135,793

2001 134,9 26,7 142,1 25,3 14,8 12,7 45,17

2007 136 31 146 28 15 14 49

2001 60,65 13,24 11,84 8,58 5,16 0,50 100

2007 60,59 13,84 11,39 8,58 5,09 0,51 100

% din supraf uscatului

20,4 22,3 3,8 15,3 15,7 16,3 100

Sursa: World Population Data Sheet, PRB, 2007, UN

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

www. Adevarul.ro/12 august 2011

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

CAPITOLUL II DINAMICA I MUTAIILE STRUCTURALE ALE SISTEMULUI OCUPAIONAL ROMNESC

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Figura 2.4.- Evoluia populaiei ocupate civile pe forme de proprietate

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Figura 2.5. Structura salariailor pe sectoare de activitate i pe sexe

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Figura 2.6 Evoluia numrului mediu al salariailor

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Figura 2.7 Distribuia salariailor pe sectoare de activitate

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Figura 2.8 structura populaiei ocupate civile pe sexe i sectoare de activitate

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Clasificarea Ocupaiilor din Economia Naional, Ed Meteor Press, 2006, pag 7

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Monitorul Oficial nr 293/2007

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc

Studiul ocupaiilor i al posturilor de munc