Sunteți pe pagina 1din 7

Tema 8. Valori legate de munc. Satisfacia n munc.

Consecinele insatisfaciei (Johns, 1998)

1. 2. 3. 4. 5.

Diferene ocupaionale n legtur cu valorile Studiul lui Hofstede Implicaiile diferenelor culturale Satisfacia n munc Consecinele insatisfaciei n munc

1. Diferene ocupaionale n legtur cu valorile Valorile pot fi definite ca tendine generale de a prefera anumite stri de lucru n raport cu altele. Definiia pune accent pe preferine, nelegnd valorile ca fiind strns legate de sentimente i emoii, de ceea ce considerm bun sau ru. n acelai timp, ele sunt tendine generale, ceea ce nseamn c nu prezic foarte bine comportamentul n situaii specifice. Odat ce valorile sunt infiltrate n organizaie, ele se schimb la fel de greu ca orice alte convingeri. Diferenele dintre ocupaii pot duce la apariia i meninerea unor diferene ntre valorile promovate de angajai. De exemplu, ofierii de poliie pot s susin valori diferite n comparaie cu profesorii universitari. ntrebarea care se pune este dac diferenele respective apar dup ce persoana respectiv a nceput s munceasc n acel post sau diferenele sunt cele care determin indivizii s se ndrepte spre anumite ocupaii. innd cont de stabilitatea temporal a valorilor i de faptul c ele sunt achiziionate nc din tineree, s-ar prea c oamenii aleg ocupaii care s corespund valorilor lor. Importana acordat muncii este apreciat diferit n funcie de cultur. Un studiu care a avut 8000 de participani a descoperit diferene culturale semnificative n ceea ce privete msura n care oamenii percep munca drept un element important al vieii lor. Subiecii au fost ntrebai ct de important este munca pentru ei i ct de important este ea n relaie cu alte roluri din via (timpul liber, religie, familie). Japonia este n fruntea listei, avnd scorul cel mai ridicat, urmat de Israel i SUA. Pe ultimul loc n acest studiu se afl Marea Britanie. Una dintre ntrebrile care pot fi utilizate pentru a evalua importana muncii este Ai continua s lucrai dac ai ctiga o sum mare de bani la loterie? ( ntrebarea este utilizat i pentru a evalua motivaia intrinsec; aceasta nseamn c evalund aceast form a motivaiei putem evalua i importana acordat muncii? ). Ne ateptm ca persoanele care apreciaz c munca are un rol important n viaa lor s rspund afirmativ la ntrebare. De asemenea, ei vor tinde s lucreze mai multe ore pe zi. Acest lucru scoate i mai mult n eviden rolul diferenelor culturale, mai ales dac

ne gndim la interaciunile cu japonezii. Un manager din Statele Unite sau Europa Occidental instalat ntr-un post din Japonia ar putea s nu aprecieze faptul c dup terminarea programului orele suplimentare sunt ceva obinuit, iar apoi timpul este petrecut adesea cu colegii sau clienii. Pe de alt parte, un manager japonez s-ar adapta probabil greu la faptul c o sear petrecut ntr-un pub englezesc dup terminarea serviciului nu reprezint o prelungire a zilei de munc i n cele mai multe cazuri nu este o ocazie bun pentru continuarea discuiilor de afaceri. 2. Studiul lui Hofstede Cel mai faimos studiu intercultural pe tema valorilor este probabil cel al omului de tiin danez Geert Hofstede. Studiul a fost desfurat n reprezentanele unei companii multinaionale (IBM, numit iniial n studiu Hermes), cuprinznd 116.000 de angajai din 40 de ri i trei regiuni. Chestionarele au fost traduse n 20 de limbi. Hofstede a identificat 4 dimensiuni de-a lungul crora a descris diferenele dintre ri: distana fa de putere, evitarea incertitudinii, individualism/colectivism i masculinitate/feminitate. Cercetri ulterioare realizate mpreun cu canadianul Michael Bond (care s-a ocupat mai mult de culturile orientale) au condus la identificarea unei alte dimensiuni: orientarea pe termen scurt/lung. Distana fa de putere a fost definit ca msura n care membrii societii accept ca puterea din instituii i organizaii s fie distribuit inegal. Sunt evaluate frica angajailor de a fi n dezacord cu managerul, perceperea caracterului nedemocratic al lurii deciziei i preferina pentru luarea consultativ a deciziei. n culturile cu diferen mic fa de putere, inegalitatea este minimizat i superiorii sunt accesibili (Danemarca, Noua Zeeland); n captul cellalt al continuum-ului, superiorii sunt inaccesibili, inegalitatea fiind considerat natural (distan mare de putere Filipine, Venezuela). Evitarea incertitudinii este gradul n care membrii unei societi simt disconfort fa de incertitudine i ambiguitate, ceea ce i determin s caute sigurana i s menin instituii care protejeaz conformitatea. Sunt evaluate nenclcarea regulilor companiei, rmnerea n companie i starea de nervozitate i tensiune la locul de munc. Culturile cu o evitare puternic a incertitudinii pun accent asupra normelor, reglementrilor i procedurilor standard, apreciind munca din greu, sigurana i conformismul (Japonia, Grecia). La cealalt extrem se afl Singapore, Danemarca, care sunt mai puin preocupate de reguli i munca din greu nu este privit neaprat ca o virtute. Individualismul subliniaz independena, iniiativa personal i intimitatea (Statele Unite, Australia). Colectivismul favorizeaz interdependena, n schimbul unei loialiti lipsite de orice ndoial din partea familiei sau clanului (Venezuela, Columbia). Dimensiunea individualism/colectivism este presupune evaluarea disponibilitii timpului pentru viaa personal i de familie, libertatea de a avea un mod personal de abordare a muncii, oportuniti de instruire sau condiii fizice bune pentru munc. Masculinitatea este descris ca preferina pentru realizare, eroism, atitudine ofensiv i succes material. Rolurile sexelor sunt clar difereniate, fiind sprijinit 2

dominaia brbailor (Japonia, Austria). Culturile feminine presupun preferina pentru relaii sociale, modestie, preocupare pentru calitatea vieii, acceptnd roluri mai fluide ale sexelor i egalitatea acestora (rile scandinave). ncadrarea unei culturi n axa masculinitate/feminitate se realizeaz prin evaluarea relaiilor cu managerul, a tipului de cooperare cu ceilali i a modului de obinere a recunoaterii. Culturile orientate pe termen scurt accentueaz fermitatea, o bun reputaie, fineea social (Statele Unite, Canada). Cele orientate pe termen lung subliniaz struina, perseverena, chibzuina (China, Hong Kong). Autorii afirmau c orientarea pe termen lung este explicaia antreprenoriatului prolific est-asiatic. Studiul lui Hofstede ridic unele probleme. Subiecii provin dintr-o singur companie, eantioanele nefiind reprezentative la nivel naional. Patternurile identificate de el nu au fost consecvent confirmate. Variabilele economice, tehnologice i geografice ofer cele mai bune explicaii diferenelor dintre ri, dei semnificaia cultural a acestor diferene nu este clar (Chiric, 1996). 3. Implicaiile diferenelor culturale Exportul teoriilor Una dintre semnele de exclamaie pe care le scoate studiul diferenelor culturale se leag de faptul c teoriile comportamentului organizaional emise i fundamentate n Statele Unite (lum ca referin Statele Unite pentru c sunt pepiniera unor astfel de teorii) s-ar putea s nu poat fi uor de adaptat n alte culturi. Chiar i n interiorul Statelor Unite se ntlnete des aceast problem, din cauza marii varieti demografice. Putem s lum ca exemplu cazul DisneyLand Paris, care a avut (i are) pierderi enorme datorate tocmai unui export deficitar al practicilor organizaionale. Un alt exemplu este reprezentat de firmele asiatice sau sud-americane, n care recompensarea grupului s-ar putea dovedi mai eficient i mai dorit dect recompensarea indivizilor. Firmele de succes ncearc s mbine valorile culturii organizaionale de la sediul central cu cele ale naiunilor care sunt gazda operaiunilor internaionale. Cu alte cuvinte, valorile i filosofia general a firmei sunt adaptate obiceiurilor locale. Importul teoriilor comportamentului organizaional Este adevrat c lum adesea ca referin Statele Unite sau Europa Occidental pentru a identifica majoritatea teoriilor comportamentului organizaional. Asta nu nseamn c acestea sunt neaprat etalonul la care trebuie s ne raportm. Practici celebre sunt puse la punct mai ales n Japonia sau rile asiatice n general (s ne gndim la saltul economic uria al Coreei de Sud): managementul calitii totale, producia just-in-time etc. Exist numeroase exemple att pentru succesul importului unor astfel de practici (vezi Harley-Davidson), ct i pentru eecul lor. Eecul este explicat adesea prin diferenele de valori dintre statele asiatice i statele care au ncercat s importe. Lum ca exemple uzinele americane ale companiilor Mazda, Nissan sau Honda, care au succes, dar n care ritmul infernal de lucru a dus la plngeri din partea angajailor. Solicitrile pentru mbuntirea continu a activitii au dus de asemenea la reacii mixte. n timp ce 3

companiile americane de vrf primesc aproximativ dou propuneri pe an din partea fiecrui angajat n ceea ce privete mbuntirea activitii, n Japonia frecvena este ntre 39 (Nissan) i 127 (Mazda) propuneri pe an (Johns, 1998). Aprecierea clienilor globali Aprecierea nevoilor i valorilor diverse este esenial n contextul globalizrii. Acum ctva timp doar ca problem de marketing, acum este clar c aceast nelegere are de-a face cu comportamentul organizaional. Din nou, vezi rspunsul francez la proiectul EuroDisney; managementul nu a reuit s aprecieze gusturile franuzeti legate de alimentaie, stilul de via sau spectacolul organizat. Samsung, cea mai mare companie din Coreea de Sud, a fost nevoit s retrag un calendar destinat clienilor si internaionali, deoarece anumii americani au fost ofensai de bluza transparent a domnioarei iulie (Johns, 1998).

Dezvoltarea angajailor globali Poate c una dintre cele mai spinoase probleme ale companiilor multinaionale este instruirea i dezvoltarea angajailor astfel nct acetia s aib o apreciere mai bun asupra diferenelor dintre valorile culturale i a implicaiilor acestora asupra comportamentului n organizaii. Printre tehnicile folosite de companiile multinaionale se numr: angajarea localnicilor pentru posturile de manageri n afara rii de origine; descoperirea de talente cheie n rndul studenilor strini n ara de origine; transferarea managerilor la posturi din alte ri pentru a le crete experiena internaional; rspltirea acestora prin numirea ca responsabili pentru noi piee sau firme mixte. 4. Satisfacia n munc Se refer la colecia de atitudini pe care le au lucrtorii fa de munca lor. S-a fcut adesea distincie ntre dou aspecte ale satisfaciei n munc. Pe de o parte putem vorbi despre satisfacia de faet, cuprinznd atitudinea angajatului fa de anumite aspecte ale muncii sale (satisfacia salarial, satisfacia n legtur cu climatul socioafectiv, promovrile etc.). Pe de alt parte, putem vorbi de o satisfacie general (ca de obicei n psihologie, aceasta se refer la mai mult dect simpla mbinare a satisfaciilor de faet, dei multe chestionare ncearc s ne conving de contrariu). Este posibil ca evalund satisfacia general n legtur cu munca s obinem scoruri ridicate, dei pe faete avem scoruri sczute pentru majoritatea faetelor i doar dou trei cu scoruri ridicate. Explicaia st n faptul c acele faete sunt cele valorizate, preuite; altfel spus, la ele se va raporta angajatul cnd i evalueaz satisfacia general privind munca. O ultim meniune merit fcut n legtur cu satisfacia n munc. Majoritatea studiilor care evalueaz impactul schimbrilor organizaionale arat c foarte des schimbrile au ca prim efect scderea moralului angajailor i a satisfaciei n munc.

Totui, n timp, satisfacia poate reveni sau chiar depi nivelele iniiale. Prin urmare, distribuia n timp a satisfaciei n munc ar trebui s fie multimodal. Factori determinani ai satisfaciei n munc Vom ncerca s enumerm civa factori generali care determin satisfacia n munc, fr a avea pretenia c acetia sunt singurii sau nici mcar cei mai importani n cultura romneasc. Discrepana Teoria discrepanei susine c satisfacia este funcie de discrepana dintre rezultatele muncii pe care oamenii le vor i cele pe care le percep (premisa seamn foarte mult cu una dintre teoriile motivaiei n munc). Salariaii care i ndeplinesc ct mai multe dintre ateptrile cu privire la munca lor vor nregistra nivele mai ridicate ale satisfaciei de faet sau general. Corectitudinea Afecteaz att ceea ce oamenii vor de la posturile lor, ct i modul n care reacioneaz la contradiciile inevitabile ce caracterizeaz viaa organizaiilor. Corectitudinea distributiv apare atunci cnd oamenii primesc ceea ce ei consider c merit ca rezultat al muncii lor. Prin urmare, ea se refer mai ales la distribuia final a recompenselor (din nou, premisa seamn mult cu una dintre teoriile motivaiei). Echitatea are implicaii importante pentru satisfacia n munc. Perceperea inechitii provoac adesea insatisfacie, mai ales n condiiile n care noi suntem cei defavorizai. Situaia nu este la fel de presant n condiiile n care noi suntem cei superiori n procesul de percepere a inechitii (ce fel de strategii se vor utiliza pentru a face fa celor dou situaii diferite de percepere a inechitii?). Corectitudinea procedural apare cnd procesul utilizat pentru determinarea rezultatelor muncii este vzut ca rezonabil. Percepia corectitudinii procedurale este influenat de explicarea deciziilor, consecvena procedurilor, utilizarea informaiilor corecte, comunicarea n dublu sens n timpul procesului. Corectitudinea procedural are anse mari s produc insatisfacie cnd oamenii vd c i corectitudinea distributiv este redus. Insatisfacia va fi maximizat cnd oamenii cred c ar fi putut obine performane mai bune dac cel care a luat decizia ar fi folosit alte proceduri pe care ar fi trebuit s le implementeze. Caracterul Viziunea temperamental susine c anumii oameni sunt predispui s fie mai mult sau mai puin satisfcui de munca lor, n ciuda varierii altor factori. Cu alte cuvinte, satisfacia n munc ar fi o atitudine motenit genetic. n sprijinul acestei afirmaii vin concluziile unor studii care susin c gemenii crescui separat nc din copilrie au nivele similare ale satisfaciei n munc, c satisfacia n munc tinde s fie destul de stabil n timp, chiar i cnd au aprut schimbri ale locului de munc, c temperamentul evaluat n adolescena timpurie poate fi un predictor al satisfaciei n munc n perioada adult. Ca o concluzie la cele afirmate anterior, am putea s distingem cteva elemente care au o mai mare influen asupra satisfaciei n munc, pentru majoritatea

muncitorilor: o munc stimulatoare intelectual, salariul mare, posibilitile de promovare i climatul socio-afectiv. 5. Consecinele insatisfaciei n munc Sntatea mental i satisfacia n afara muncii Poate insatisfacia n munc s provoace tulburri psihice? Studiile arat c indivizii satisfcui tind s fie mai sntoi psihic i n acelai timp sunt mai satisfcui i de alte aspecte ale vieii lor, nelegate de munc. Procesul cauzal care st la baza acestor constatri este ns ambiguu; de exemplu, un individ poate s aib probleme psihice ca urmare a unor factori externi vieii de munc i apoi s aib probleme la locul de munc, ceea ce va duce la creterea insatisfaciei. Absenteismul Este unul dintre cele mai costisitoare comportamente din Statele Unite i Canada, costurile anuale fiind de 46 miliarde de dolari, respectiv 10 miliarde. Se pune ntrebarea dac absenteismul este o consecin a insatisfaciei. Cercetrile arat c n general asocierea dintre satisfacia n munc i absenteism este relativ mic, c satisfacia n legtur cu coninutul muncii este cel mai bun predictor al absenteismului sau c satisfacia n munc prezice cel mai bine ct de des absenteaz angajaii i nu cte zile sunt abseni. Relaia dintre absenteism i satisfacia n munc nu este att de puternic pe ct ne-am fi ateptat, deoarece: - anumite absene sunt inevitabile (mbolnviri, condiii climatice, probleme zilnice), datorndu-se unor factori care nu pot fi controlai de angajat; - ocaziile de a obine satisfacii n afara muncii ntr-o zi de munc pot fi variate (cineva poate s prefere s fac altceva, dar unii pur i simplu nu au ce s fac i vin la lucru, dei sunt satisfcui de munca lor); - organizaiile pot promova anumite politici de control al prezenei care influeneaz absenteismul mai mult dect o face satisfacia n munc; - n cazul multor munci, muncitorilor le poate fi neclar care este limita rezonabil a absenteismului. Fluctuaia de personal Se refer la prsirea locului de munc i poate fi incredibil de costisitoare pentru organizaie. Pe msur ce trebuie nlocuite persoane cu funcii din ce n ce mai nalte, costurile nlocuirii cresc la un moment dat dramatic. Lucrurile nu ar sta aa de ru dac fluctuaia s-ar nregistra doar n rndul celor cu performane slabe; n practic, nu este aa. Cercetrile indic o corelaie moderat ntre satisfacia n munc i fluctuaie, muncitorii mai puin satisfcui avnd anse mai mari de a pleca. Performana Teoriile relaiilor umane au exagerat rolul acestora i impactul asupra productivitii. Foarte muli manageri au pornit de la o nelegere simplist a teoriilor, considernd c relaiile umane bune vor duce la satisfacie n munc, iar aceasta la performan (ipoteza este cunoscut n literatura de specialitate sub numele ipoteza 6

satisfacia determin performana). Pe de alt parte ns, intuiia ne spune c s-ar putea s fim att de ocupai bucurndu-se de munca noastr plin de satisfacii nct nu mai avem timp s fim productivi (alocm mai mult timp relaiilor sociale etc.). Prin urmare, se impune o alt ipotez: performana influeneaz satisfacia atunci cnd este urmat de recompense. ntrebarea crucial care apare este: dac performana este cauza satisfaciei, atunci de ce un numr att de mare de studii arat o relaie att de redus ntre cele dou variabile? Rspunsul se leag de incapacitatea notorie a organizaiilor de a lega recompensele de performan. Comportamentul civic organizaional Este un comportament informal, voluntar, care contribuie la eficacitatea organizaional. Satisfacia n munc ar trebui s aib determine angajaii s fie dispui s fac un efort n plus sau s coopereze pentru a duce o sarcin la bun sfrit. Caracteristicile definitorii ale comportamentului civic organizaionale sunt: - este voluntar; - este spontan; - contribuie la eficacitatea organizaional; - este puin probabil s fie remarcat i recompensat de ctre sistemul de evaluare a performanei.