C 1

Bazele managementului Note de curs Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

titular de curs: Conf.dr.ing.Doina Corina Serban, 2004.
ANAGEMENT, MANAGERI I PERFORMAN MANAGERIAL
Analiznd o serie de definiii ale conceptului MANAGEMENT
se pot preciza elemente comune, prezente n mai toate
definiiile, care descriu caracteristicile i coninutul conceptului.
(vezi anexa 1)
De exemplu:
a dirija, a coordona, a conduce, a adopta decizii
existena unor obiective i a unor rezultate
eficacitate i eficien
art i tiin
intervenia factorului uman
(vezi notiele i exemplul de la curs)
Scopul (obiectivul general) managementului: asigurarea
eficienei unui sistem economic.
Necesitatea managementului: ndeplinirea scopului - realizarea
obiectivelor de grup.
Rolul managementului: dirijarea (coordonarea) activitilor
umane organizate - prin intermediul aciunilor manageriale
grupate n ceea ce numim funcii ale managementului:
planificare,
organizare,
conducere (comand - coordonare),
control.
Termenul management poate desemna lucruri diferite:
o disciplina
un domeniu
un proces
un grup implicat in activiti de dirijare
O explicaie etimologic: to manage = a mnui, a conduce, a administra, a
se descurca, a realiza, a gospodri.
M
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Dificultile privind descriere conceptului management sunt generate de:
caracterul abstract i complex al procesului descris;
natura interdisciplinar (sociologic, psihologic, economic, tehnic
etc.) a conceptului;
existena unor perspective diferite asupra sa: ca aciune uman, ca
proces, ca instituie;
existena unor viziuni diferite art i/sau tiin;
imposibilitatea traducerii sale riguroase printr+un cuvnt al limbii
romne.
Se nelege prin organizaie grup de persoane organizate n vederea realizrii
unui obiectiv sau mai multe, prin interaciunea lor cu mijloace de munc
asupra unor obiecte ale muncii. Trsaturile comune ale organizaiilor sunt
urmtoarele:
exist o serie de finaliti dorite exprimate prin obiective;
se stabilete un plan de realizare a obiectivelor prin care sunt
precizate intele, modalitile de asigurare a acestora i resursele
necesare;
la conducere se afl manageri.
Organizaiile sunt sisteme (figura 1) n structura crora se pun n eveden
diferite categorii de componente (intrri, ieiri, elemente necesare
transformrii) i relaii complexe ntre acestea (directe, de reglare, cu
mediu).
reenergizarea sistemului
INTRRI IEIRI
resurse financiare
resurse materiale produs
resurse umane servicii
resurse informaionale
mediul extern
Figura 1. Structura de sistem a organizaiei economice
PROCESE DE TRANSFORMARE
(Cldiri, instalaii, echipamente)
Condiia de funcionare eficient a organizaiei economice este aceea ca
valoarea ieirilor s depeasc valoarea intrrilor i consumurile necesare
transformrii. Ideal este ca o organizaie s-i justifice existena prin aportul
su la bunstarea societii. n acest sens, tot mai multe organizaii pun
accent pe creterea calitii sau satisfacerea clienilor.
n ceea ce privete necesitatea managementului, numai o dirijare a
eforturilor individuale ale membrilor unui grup sau comuniti poate asigura
ndeplinirea unor obiective comune. Desigur, este dorit o realizare eficient
a obiectivelor de grup i aceasta impune managementul ca pe o condiie
absolut necesar. Aceasta nseamna ca rezultatele unor procese acionale s
fie ct mai aproape de obiectivele stabilite, deci aciunile s fie eficace i
rezultatele dorite s fie obinute cu un consum convenabil (ct mai mic
posibil) de resurse, deci s fie eficiente.
Etapele principale ale evoluiei manierelor de abordare n management,
recunoscute de teoreticienii i practicienii din domeniu, sunt evideniate n
figura 2.
Fig.2. Evoluia mediului de afaceri i a abordrii n domeniul management- marketing
Evoluia manierelor de abordare s-a petrecut paralel cu evoluia mediului de
afaceri, urmrind adoptarea soluiilor adecvate n ceea ce privete aria de
cuprindere i viteza de adaptare.
Astfel s-a trecut de la organizaii orientate strict spre obinerea de profit prin
vnzri, bazndu-se pe produs i performanele acestuia, situaie perfect
valabil pentru un mediu relaxat n care cererea era superioar ofertei, la
organizaii confruntate cu condiiile unui mediu puternic concurenial i
turbulent, a cror orientare este mediul de afaceri, incluzndu-l si pe client,
urmrind ctiguri multiple dup asigurarea unei poziii cosolidate pe pia
i satisfacerea deplin a clientului.
Referitor la cele trei stadii de evoluie evideniate n figura 2, se poate vorbi
de utilizarea unor concepte diferite prin coninut i complexitate. Astfel,
problema asigurri unui produs ca baz a relaiilor n mediul de afaceri este
tratat de la procesul de realizare propriu-zis, accentund aspectele tehnice
i tehnologice, urmrind performanele acestuia, la cel de asigurare a
stabilitii (a supravieuirii) n mediu, prin intermediul configurrii i
adaptrii ct mai bune la nevoile clientului, dar i al altor factori din mediu.
Pentru un proces de management modern este recunoscut importana
urmtorilor factori de succes:
orientarea ctre aciune;
utilizarea unor forme simple i perfecionarea personalului;
contactul continuu cu clienii;
mbuntirea productivitii salariailor;
autonomia operaional i ncurajarea ntreprinztorilor;
orientarea spre afaceri-cheie i cu valoare mare
orientarea fiecrui salariat ctre ceea ce tie s fac mai bine;
utilizarea unui sistem riguros de control.
Abordarea clasic a nsemnat o prim etap de cutare a unor perspective de
tratare i rezolvare, creterea eficienei i productivitii constituindu-se n
problema cheie de rezolvat. n aceast etap s-au conturat doua curente de
tratare managementul tiinific i managementul organizaiei difereniate
de nivelul i problema formulat n vederea rezolvrii.
Astfel, managementul tiinific se situeaz la baza piramidei manageriale, se
refer la managementul activitilor efectorii i i propune s soluioneze
probleme de cretere a eficienei i productivitii operatorilor. Personaliti
remarcabile ale curentului sunt F. Taylor, L. Gilbreth, H. Gantt, H. Emerson,
iar contributiile cele mai importante constau n faptul c a consacrat
conceptul de eficien prin organizare i au fost enunate principiile
managementului tiinific. Etapele unui proces de management tiinific pot
fi urmrite n figura 3, remarcndu-se maniera secvenial de tratare, pe
probleme extrase din realitatea complex, apelnd la tehnici de formalizare
(modelare).
Figura 3. Coninutul procesului de management tiinific
Principiile managementului tiinific
(F. Taylor The Principles of Scientific Management -1911)
- nlocuirea empirismului cu tiin;
- obinerea armoniei n aciunile de grup, nu discordie;
- munc pentru maximum de rezultate, nu limitare;
- cooperare, nu individualism;
- dezvoltarea muncitorilor pn la limita maxim a posibilitilor lor,
pentru ei nii i pentru prosperitatea companiei.
MANAGEMENT TIINIFIC PRO i CONTRA
1. Abordare sistematic i logic la luarea deciziei.
2. Sprijin comunicarea n cadrul organizaiei sau ntre reprezentanii
organizaiei cu consultani i experi externi.
3. Permite opiuni prin analiz dintr-un numr mare de alternative.
4. Face posibil evaluarea situaiilor care presupun incertitudine.
5. Permite luarea deciziei mpreun cu aprecierea intensitii informaiei
necesare ntr-o problem dat.
6. Crete eficacitatea deciziei.
7. Face posibil identificarea rapid a celei mai bune soluii posibile.
8. Permite, rapid i necostisitor, examinarea unui numr foarte mare (uneori
infinit) de alternative.
9. Face posibil simularea (experimentarea cu ajutorul modelelor),
eliminnd astfel costul erorilor ce ar putea s apar n cayul unui
experiment n realitatea obiectiv.
1. Consumul de timp necesar studiului privind elaborarea i
utilizarea modelului.
2. Lipsa de nelegere a celor care iau deciziile.
3. Evalurea incertitudinilor este dificil de asigurat.
4. Fundamenteaz decizia pe termeni multsimplificai (uneori)
ai modelului fa de cei ai sistemului din realitate.
5. Poate fi costisitor n raport cu marimea problemei de
rezolvat.
6. Studiile pot s fie abandonate din diferite motive, rezultnd
astlel cheltuieli nerecuperate.
Specific abordrilor tiinifice n management este existena unui suport, a
unor instrumente i metode coninnd o expresie a realitii = MODELE
ALE SECVENELOR DIN REALITATEA OBIECTIV SISTEME
Motive majore ale utilizrii modelelor matematice n managementul
tiinific
I. Utilizarea modelelor matematice permite identificarea unei game largi
(uneori infinite) de soluii posibile. In prezent, cu tehnologiile si
comunicaiile evoluate pe care le au la dispoziie, managerii sunt
confruntai cu alternative din ce in ce mai numeroase.
II. Modelele fac posibila economia de timp. Perioade mari de operare
(ani) pot fi simulate in minute sau secunde, de regula, cu ajutorul
calculatorului.
III. Experimentul este mult mai uor. Manipularea modelelor (schimbarea
variabilelor) este mult mai uoar, comparativ cu manipularea
sistemelor reale.
IV. Costurile eecurilor funcionale i a erorilor experimentale n cazul
sistemelor reale, se pot evita sau se pot micora dac se utilizeaz un
model i se apeleaz la simulare.
V. Astzi, mediul de afaceri evolueaz inevitabil ctre o considerabil
incertitudine. Utilizarea modelelor n procesul de luarea deciziilor
permite managerior sa estimeze mai bine riscul acestor procese.
VI. Costurile analizei pe baza unui model sunt mult mai mici dect cele
ale unui proces de cercetare la nivelul procesului real.
VII. Modelele intensific i consolidez procesul de cunoatere i cel de
nvare.
Modelarea presupune conceptualizarea problemei identificate i
abstractizarea sub o form matematic.
Trebuie identificate variabilele dependente i/sau independente i ecuaiile
care s descrie sistemul relaional stabilit.
Deobicei, se caut variante de model ct mai simple. Este necesar s se
asigure un echilibru (un raport convenabil) ntre nivelul de simplificare al
problemei prin modelul ales i complexitatea ei n realitatea obiectiv.
O combinaie ntre art i tiin, modelarea este un ansamblu de activiti
intercorelate i desfurate metodologic, prin care se stabilesc urmtoarele:
Componentele modelului;
Structura modelului;
Relaiile matematice;
Validarea (acceptarea) modelului.
Evoluia instrumentelor de management tiinific
CONCEPIE CLASIC
Tratare secvenial (pe
funciuni, pe pro-bleme,
rezolvri locale)
ABORDARE NEOCLASIC
TEORIA DIFUZIEI
SATISFACEREA NEVOILOR UMANE DE BAZ
MECANISME DE DEZVOLTARE EFICIENT
STRATEGII DE DEZVOLTARE
Lanuri Markov
Modele ale firelor de ateptare
Modele ale stocurilor
Model de alocare (repartizare)
Modele de transport
Teoria jocurilor
Programare liniar
Programare dinamic
Modele reea
Tabele i/sau arbori de decizie
Programarea scopurilor
Sisteme suport decizie
Sisteme expert
Cel de-al doilea curent al concepiei clasice l constituie teoria organizrii
clasice, datorat n principal lui Henri Fayol. Nivelul de tratare este vrful
piramidei manageriale, i propune managementul organizaiei i problema
de soluionat este coordonarea ntregii organizaii urmrind creterea
eficienei ansamblului. Principale contribuii aduse constau in stabilirea
funciunilor ntreprinderii i funciilor managementului, dar i enunarea
principiilor managementului i calitilor managerilor.
Principiile managementului
(H. Fayol Administration industrielle et gnerale - 1916)
- diviziunea muncii;
- autoritate i responsabilitate;
- disciplina respect pentru nelegeri;
- unitatea de comand - un singur set ierarhic;
- unitatea de direcie activitile unui obiectiv coordonate unitar;
- subordonarea intereselor individuale celor generale;
- remunerarea satisfacie pentru muncitori i patron;
- centralizarea circumstanele particulare determin concentrarea
sau dispersarea autoritii;
- linia ierahic - lanul superiorilor;
- ordinea material i social;
- echitatea loialitatea i devotamentul personalului determinate de
corectitudinea managerilor;
- stabilitatea ocuprii posturilor;
- iniiativa esenial pentru gndirea i ndeplinirea unui plan;
- spiritul de echip.
Abordarea tiinific a crei caracteristica principal este utilizarea
matematicii pentru rezolvarea problemelor de operare n general, de
producie n particular se preocup de aspectele tehnice ale activitilor ce
trebuie coordonate utiliznd metode matematice a cror utilizare presupune
reprezentarea proceselor i sistemelor prin modele. Asigur managementului
fundamentarea deciziilor pe baze cantitative dar nu poate opera n cadrul
aspectelor privind resursa uman a organizaiei.
Organizaia economic, denumit i firm, ntreprindere, companie este
acceptat ca un sistem organizat, cu un centru de decizie propriu, care
beneficiaz de o anumit autonomie i care cu ajutorul unor mijloace fizice
(materiale, tehnice, tehnologice, financiare, informaionale) i umane
produce bunuri sau servicii n vederea obinerii de profit. Caracteristicile
unei astfel de forme organizate sunt:
`reunete un numr de persoane ce desfoar activiti ce au n vedere
realizarea anumitor obiective,
àre finalitate economic (urmrete crearea de valoare adugat i
obinerea de profit),
`dispune de o anumit autonomie decizional.
Tipologia organizaiilor economice ine cont de o serie de criterii de
clasificare viznd aspectul juridic:
1. dup forma de proprietate:
ntreprinderi din sectorul privat
ntreprinderi private individuale
unipersonal cu responsabilitate
private societare
de tip cooperatist
ntreprinderi din sectorul public
semipublice
publice propriu-zise
2. dup modul de constituire i funcionare:
regii autonome
societi comerciale
3. dup dimensiuni:
IMM-uri
mari
4. dup apartenen naional:
naionale (locale)
internaionale
multinaionale
transnaionale
mixte (joint-venture)
Abordarea neo-clasic, predominant n perioada de dup cel de-al II-lea
Rzboi mondial pn n anii 60, a pus accentul pe creterea economic
naional bazat pe investiii i pe teorii ale creterii. A fost valabil att n
economiile de pia liber ct i n cele planificate centralizat.
Versiunea mbuntit a acestui tip de abordare teoria difuziei susinea
c de creterea avuiei naionale vor beneficia toi membrii societii, pe
msur ce acumulrile din straturile mai bogate ale comunitii vor difuza
ctre cele mai srace. S-a dovedit c fenomenul de difuzie are un pronunat
caracter utopic i astfel a devenit prioritar preocuparea pentru satisfacerea
necesitilor umane de baz. n toate aceste etape, proiectele au jucat un rol
important, reprezentnd maniera cea mai eficient de atingere a unor scopuri
i obiective precise. Proiectele au reprezentat modalitatea de corelare a
resurselor limitate n vederea obinerii de efecte maxime.
Abordarea comportamental s-a dovedit a fi necesar deoarece oamenii nu
se comport ntotdeauna aa cum presupun managerii. n ceea ce privete
problemetica asupra creia se concentreaz acest tip de abordare, aceasta
poate s fie mediul social, dezvoltnd problematica relaiilor umane,
concretizat prin maniera n care managerii interacioneaz cu subordonaii
i afectarea funciilor managementului de diferenele de comportament i
avnd contribuii n ceea ce privete selectarea personalului, relaia factori
psihologici productivitate, necesitatea asigurrii de ctre companie a unor
servicii pentru personal sau natura i caracteristicile procesului de munc,
dezvoltnd tiina comportamentului i contribuind la explicarea relaiei
management- tiina comportamentului, eficiena muncii este influenat i
de atitudini sociale, relaii din grupul de munc, multitudinea factorilor
motivatori.
O tendin modern de remarcat o constituie integrarea abordrilor. n urma
acestui fenomen s-au impus abordarea de sistem i abordarea
conjunctural.
Noiunea de sistem, pstrat nc din filozofia antic greac (ntregul este
mai mult dect suma prilor componente - Aristotel) i definit de Ludwig
von Berthalanffy n 1950 ca o reuniune de elemente interdependente care
acioneaz mpreun n vederea realizrii unui obiectiv comun prin utilizarea
unui ansamblu de resurse materiale, informaionale, energetice i umane, are
un caracter relativ. n analiza oricrui sistem trebuie s se aib n vedere
faptul c acesta nu poate fi desprins de mediul cruia i aparine ca
subsistem. Existena unui sistem are loc printr-un schimb permanent de
resurse care mbrac forma intrrilor i ieirilor sistemului. Studiul intrrilor
i ieirilor unui sistem, ca raporturi cauzale ntre subsistemele unui mediu,
prezint interes pentru identificarea comportamentului dinamic al sistemului.
n cadrul abordrii sistemice, organizaia este vzut ca un sistem social n
care este prezent necesitatea de cooperare, iar managementul se asigur
prin funciile executivului constnd n:
meninerea comunicrii (organizare);
asigurarea serviciilor eseniale pentru membri organizaiei;
definirea i formularea scopului;
funcii care au fost stabilite de Chester Barnard n lucrarea The Functions of
the Executive (1998).
Organizaia, ca sistem social, poate fi tratat ca:
un sistem funcional
un sistem de stimulente eficiente
un sistem de putere (de autoritate)
un sistem de adoptare a deciziilor
n abordarea conjunctural ideea de baz este aceea c organizaiile sunt
sisteme, esenial fiind nelegerea interdependenei componentelor. n
sensul acestei orientri, evoluia concepiei a consacrat n anii 70 80
studierea i perfecionarea proiectelor ca mecanisme de dezvoltare
eficient..La sfritul anilor 80 i nceputul anilor 90, accentul s-a deplasat
complet ctre studiul i analiza strategiilor de dezvoltare, ca o preocupare
predominant pentru orientri de ordin general n ansamblul msurilor i
influenelor macro din mediul de evoluie. Cu toate avantajele aduse de
aceast nou orientare, dei n primul rnd multi i divers cuprinztoare,
strategiile de dezvoltare nu reuesc nici ele s ofere rspunsuri complete.
Mutaii profunde ale mediului de afaceri contemporan au impus abordarea
sistemic a proceselor, fenomenelor i relaiilor de management, ca unic
cale pentru:
`descoperirea legitilor i principiilor care le guverneaz
`proiectarea de noi sisteme
`metode tehnici i modaliti de dirijare mai performante
`creterea eficienei utilizrii resurselor (umane, financiare, materiale,
informaionale, etc.)
Principiile generale ale analizei complexe a sistemelor sunt urmtoarele:
1. Tendina integratoare a analizei complexe a sistemelor:
Se renun la abordrile unilaterale specifice disciplinelor specializate;
Policalificarea anali tilor de sistem;
Lucrul n echipa;
Valorificarea avantajelor deciziilor colective.
2. Orientarea activitilor de analiz spre probleme cheie:
Evit risipa de inteligen i mijloace tehnice n aplicaii minore;
Stabilete obiective n funcie de problemele eseniale de organi-zare
i funcionare eficient a sistemului;
Orienteaz activitile pentru soluionarea acestor probleme.
3. Necesitatea unei activiti permanente:
Se renun la concentrarea eforturilor ntr-un interval de timp limitat i
la cererea n urma unor stri necorespunztoarea sau necesiti
fortuite de mbuntire;
Monitorizare permanent, urmarirea dinamicii sistemului i a
mediului su n vederea descoperirii rezervelor de perfecionare i
mbuntire a performanelor.
4. Iniierea i coordonarea din interiorul sistemelor (organizaiilor):
Elimin imposibilitatea obiectiv a analitilor i experilor din afar de
a cunoate ntr-un timp scurt problematica sistemului n funciune, n
complexitatea sa;
Evit fenomenul de respingere al specialitilor din sistemul analizat
3. + 4. preocupare sistematic i permannt n interiorul sistemelor
5. Conceperea i practicarea analizei trebuie realizat cu suplee:
Se renun la rigiditatea rezultat din dorina de a algoritmiza sau
aceea de a utiliza cu strictee tehnici de calcul sau tipuri de
comportamente;
ine cont de incompatibilitatea dintre gndirea natural (chiar cea mai
logic) i modelarea informatico-matematic (lipsit de suplee);
Micoreaz tendina factorului uman de a-i diminua
responsabilitatea, iniiativa i posibilitatea de valorificare a
experienei i intuiiei;
Evit compromiterea funcionrii sistemului ce s-ar pute datora unor
defeciuni i lipsei unor procedee informaional-decizionale elastice,
de rezerv.
6. Adoptarea unei organizri deschise, participative:
Cere un stil mai comunicativ, evitarea unui limbaj ermetic,
superspecializat;
Creerea i ntreinerea unei atmosfere lipsit de rezerve, nenelegeri
sau ostiliti;
Popularizarea problemelor infomaional-decizionale abordate, a
performanelor tehnicii de calcul utilizate, a metodelor de baz ale
managementului sistemico-economic.
7. Apelarea la forme specifice de analiz i proiectare informaionaldecizional
pentru sisteme viitoare:
Renunarea la reproiectarea sistemelor n funciune;
Aplicarea unor forme specifice sistemelor viitoare nc din faza de
proiectare tehnologic a investiiei.
8. Includerea sistemului resurselor i relaiilor umane n centrul
preocuprilor analizei complexe a sistemelor:
Permite valorificarea aspectelor referitoare la comportament i
motivaii individuale i colective;
Face posibil selecia profesional;
Profileaz programele de instruire i recalificare profesional;
Asigur relaiile din interiorul grupului i dintre grupuri.
ANALIZA DE SISTEM = disciplin economic de sintez
= caracter multidisciplinar
= integrat n ansamblul disciplinelor
managementului tiinific
TEORIA GENERAL A SISTEMELOR
CERCETAREA OPERAIONAL
CIBERNETICA ECONOMIC
INFORMATICA
SIMULAREA TEORIA DECIZIEI
STATISTICA PSIHOLOGIA ORGANIZRII .a.
SITUAREA FACTORULUI UMAN N CENTRUL INVESTIGAIEI =
= caracteristic a tiinei managementului modern
Obiect i subiect al investigaiei,
Element complex,
Interdependent de obiective, resurse, mijloacele sistemului,
Integrat n sistemul economico-social.
CALE IMPORTANT DE * utilizarea celor mai adecvate modele;
VALORIFICARE CU * alimentate cu date reale, cuprinse n
MAXIMUMDE EFICIEN baze de date,
A POTENIALULUI * prin intermediul unui sistem informatic
TEHNICO-ECONOMIC cu structur cibernetic
ARMONIZARE OBIECTIVELOR CU RESURSELE DISPONIBILE
Pornind de la clasa metodologiilor pentru simplificarea formularisticii i
ameliorarea evidenelor, n ultimele decenii a fost nregistrat o puternic
evoluie, ajungndu-se la abordarea i soluionarea unor probleme
informaional-decizionale complexe.
Exist dou mari grupe de analiz i proiectare informaional-decizional:
Metodologii ameliorative analiza se desfoar pornind de la siste-mul
existent i folosind criterii, procedee i tehnici specifice se urmrete
mbun-tirea performanelor de funcionare, prin reproiectarea
sistemului. Cuprind urmtoarele etape etape:
I. Cunoaterea sitemului analizat se realizeaz prin identifi-carea
proceselor elementare care au loc n sistem, prin stabi-lirea
succesiunilor i conexiunilor, prin analiza de detaliu a structurii
sistemului.
II. Proiectarea sistemului mbuntit include analiza critic a
sistemului existent, identificarea disfuncionalit-ilor i/sau
imperfeciunilor, elaborarea celor mai bune msuri de remediere pe
baza unor criterii de raionalitate i eficien.
III. Implementarea sistemului proiectat i urmrirea funcionrii
face posibil intervenia rapid i eficient n vederea aducerii
sistemului la nivelul performanelor proiectate.
Metodologii constructive se bazeaz pe ideea c sistemul
informaional-decizional trebuie construit pornind de la obiectivele
explicitate ale sistemului existent sau proiectat. Cuprinde urmtoarele
etape:
I. Elaborarea logic a sistemului informaional-decizional se
pornete de la definirea obiectivelor sistemului analizat (existent
sau proiectat).
II. Determinarea necesarului de informaii pentru fiecare component
folosind procedee deductive.
III. Soluionarea dotrii cu echipamente i mijloace administrative
alegerea celor mai avantajoase procedee i mijloace tehnice de
realizare a sistemului proiectat.
METODOLOGII CONCEPTUALE abordarea i soluionarea unor
probleme complexe, specifice sistemelor slab structurate sau nestructurate
Baza metodologiei = modelarea conceptual construcii logice care
definesc elementele, fenomenele i procesele sistemului, precum i legturile
dintre acestea.
Conceptul de definiie-rdcin (de baz) o prim aproximaie a
definirii problemei sau sistemului de studiat. Include i punctul de
vedere al analistului de sistem modelul formal al sistemului.
Pe msura avansrii analizei, a obinerii de informaii, a creterii
gradului de cunoatere, se dau noi definiii de baz mai complete i
mai precise, modelul rezultat fiind din ce n ce mai rafinat, mai
conform cu realitatea pe care o reprezint.
Modelele conceptuale = cele mai moderne ci ale analizei de sistem.
Creterea considerabil a complexitii structurale i funcionale
ale organizaiilor
+
Schimbrile majore din mediul de afaceri (devenit extrem de
dinamic)
Mutaii importante n domeniul analizei de system,constnd n:
Modelele organizaionale centralizate au fost nlocuite cu cele ce vizeaz
structuri descentralizate abordarea unor reele complexe.
Studiile strategiilor decizionale complexe i cercetrile prospective pe
termen lung iau locul abordrilor pe termen scurt.
Deiile sunt luate din ce n ce mai mult pe baza informaiilor existente n
baze de date i a reelelor de calculatoare capabile s furnizeze predicii
coerente ale evenimentelor sistemului n funcie de comportamentul
acestora fa de mediu.
Dezvoltarea informaticii sub aspect hard i soft se reflect prin noi cerine
profesionale ale utilizatorilor din domeniile de baz ale organizaiilor
economice: contabilitate, marketing, programarea produciei, cercetaredezvoltare
.a.
Unitile de procesare a datelor devin din simpli executani ai unor
proceduri de calcul, consilieri ai managerilor. Generarea de programe,
proiectarea automat i sistemele expert iau locul aplicaiilor clasice n
sistemele informatice.
Tot mai multe sisteme sunt proiectate s funcioneze n timp real, asistate
de reele de calculatoare i soft adecvat.
S-au extins proiecte de sisteme scrise n limbaje prietenoase rezolvnd o
serie de probleme conexe managementului sistemului.
Se impun tot mai mult tratrile sub forma unor metodologii desemnate
prin termenul de ciclul de via al sistemului n dezvoltare.
SELECTAREA CELEI MAI POTRVITEMETODOLOGII
RESPECTAREA URMTOARELOR CERINE DE BAZ:
Detectarea imediat i precis a semnalelor emise n vederea declanrii
analizei pentru identificarea cauzelor care au generat perturbaii
puternice n funcionarea sistemului (turbulena mediului, ncheierea
ciclului de via) i reproiectarea acestuia, prin respectarea unui
program, evitnd astfel funcionarea ineficient sau chiar dispariia sa;
Analiza i proiectarea noului sistem pe care dorim s-l dezvoltm, trebuie
s nceap cu aspectele i problemele de la nivelul general ctre cele
particulare, specifice unei anumite situaii;
i
Abordarea aspectelor logice naintea celor fizice, n cadrul efortului de
analiz i proiectare a sistemului;
Necesitatea atragerii i implicrii directe a utilizatorilor finali n munca
efectiv de analiz i proiectare a noului sistem;
Analiza modului n care sunt definite nodurile decizionale care satisfac
cererile de informaii necesare elaborrii deciziilor n cadrul
procedurilor decizionale;
Asigurarea unui limbaj i punct de vedere comun (consens) asupra
definirii problemelor i a soluionrii acestora, pe toat durata realizrii
analizei de sistem, ntre toi participanii (analiti, proiectani, manageri,
utilizatori finali).
Asocierea mulimii categoriilor de instrumente de management cu cea a
problemelor, grupate pe tipuri, pune n eviden un spaiu de stare a
aplicaiilor manageriale.
Universitatea Politehnica din Bucuresti
Bazele managementului Note de curs
UNCIILEMANAGEMENTULUI
Acceptnd c rolul managementului este acela de a dirija
(coordona) activitilor umane organizate, ceea ce se poate realiza
prin intermediul aciunilor manageriale grupate n ceea ce numim
funcii ale managementului:
planificare,
organizare,
conducere (comand - coordonare),
control.
sunt funcii de baz ale managementului, dezvoltate de ctre toi
manageri indiferent de nivelul la care acioneaz (strategic, tactic,
operaional);
exist i alte funcii ale managementului:
- specifice unor poziii manageriale;
- determinate prin gruparea activitilor pe baza unor criterii mai
sensibile la difereniere;
se dezvolt n mod specific nivelurilor piramidei ierarhiei manageriale;
au ponderi diferite n totalul activitilor manageriale, n funcie de
nivelul de aciune al managerilor.
F
0 100%
piramida ierarhiei manageriale ansamblul aciunilor manageriale
Planificarea, vzut ca funcie de baz a managementului, este un ansamblu
de activiti ale procesului managerial prin care:
se definete viitorul structurii organizaionale;
managerii previzioneaz i orienteaz evoluia structurii (organizaie,
departament etc.);
se stabilesc scopurile organizaiei i se determin cele mai potrivite
modaliti de a le realiza.
Scopul planificrii const n definirea viitorului organizaiei, ceea ce
presupune cunoaterea finalitilor att la nivelul departamentelor, corelate
cu cele ale organizaiei sau planului strategic din care fac parte, ct i al
componentelor acestora, dar i adaptarea structurii la schimbrile mediului
intern i extern.
Necesitatea planificrii este justificat de:
frecvena i impactul schimbrilor mediului extern;
creterea complexitii structurilor;
creterea intervalului dintre momentul adoptrii deciziilor de
demarare i desfurare a procesului de realizare i momentul
obinerii i exploatrii rezultatelor n cadrul structurilor pentru care
a fost definit proiectul;
planificare
control
organizare
conducere
(antrenare)
nivel
tactic
nivel
operaional
nivel
strategic
condiiile necesare dezvoltrii procesului de coordonare
(relaionarea funciilor managementului).
n principal, caracteristicile funciei de planificare rezult din importana i
scopul pe care aceasta le are n cadrul procesului managerial:
`planificarea este funcie determinant pentru stabilirea i realizarea
obiectivului general al proiectului i a misiunii (scopului) programului;
èste funcie primordial;
èste funcie universal se exercit la toate nivelurile ierarhice
manageriale;
èficiena planificrii este premis a eficienei proiectului; planificarea
asigur o relaie corect ntre intrri i ieiri.
Exercitarea funciei de planificare implic adoptarea deciziilor privind cele
patru elemente fundamentale ale planului:
_obiective;
_aciuni;
_resurse; stratie
_modaliti de implementare.
Procesul de planificare se poate desfura:
iterativ cutnd succesiv rspunsuri la problemele celor patru
elemente fundamentale ale planului i relund printr-o relaie de
reglare (feed-back) succesiunea rezolvrilor amintite
integrat urmrind o tratare de ansamblu asociat unui proces de
corelare unitar, ceea ce nseamn o examinare sistemic a
elementelor interdependente rezultate din declararea explicit a
obiectivelor proiectului pentru intervalul de timp pe care este
difinit/delimitat. De remarcat c n cazul desfurrii procesului de
planificare a proiectului interactiv, exist o manier de dubl
reglare n situaia n care nu se gasesc soluii acceptabile pentru
stabilirea unuia dintre elementele planului
strategie
STRATEGIA
ALEAS
`Potenialul proiectului
`Bugete
`Prognoze privind mediul
OBIECTIVE
ACIUNI
RESURSE
MOD DE IMPLEMENTARE
REZULTATE
DEFINIREA OBIECTIVELOR
ce trebuie fcut?
Ce s-ar putea face ?
Ce se poate face ?
PROGNOZE asupra mediului extern (riscuri, oportuniti)
ANALIZA POTENIALULUI INTERN (inovare,financiar,productiv, r.u)
Dup cum se poate observa, componentele modelului sunt:
_date de intrare: - informaii privind potenialul proiectului
- informaii privind mediul extern al proiectului.
_procesul de transformare: -adoptarea deciziilor pentru elementele
planului:
òbiective,
`strategii,
`mod de implementare.
_date de ieire: - rezultate, finaliti obinute.
_maniera de desfurare a procesului: - iterativ;
- integrat.
Obiectivele exprim finaliti ale activitilor prevzute a se efectua n
cadrul proiectelor, rezultate dorite in viitor.
Motivele pentru care se stabilesc obiective sunt:
proiectele vizeaz procese de dezvoltare ale unor structuri, avnd rolul
de a le susine;
frecvent, sunt apelate proceduri i tehnici de inovarea;
se caut, de regul, alternative cu nivel crescut de productivitate;
resursele financiare si materiale ale proiectelor se cer a fi gestionate n
condiii de rentabilitate sporit, fiind de regul limitate i insuficiente;
exist cerina ca suportul oferit prin proiecte s asigure eficacitatea i
eficiena structurilor de dezvoltat;
preocuparea de a ctiga/menine/dezvolta o poziie dorit pe pia;
reactia beneficiarilor ca i atitudinea partenerilor sunt elemente de
interes pentru planificarea i desfurarea proiectelor.
Natura si amploarea obiectivelor depind de domeniul din care face parte
sistemul economic, de ce reclam dezvoltarea vizat i de nivelul la care se
stabilesc.
Ierarhia managerial care prevede trei niveluri unanim acceptate impune o
ierarhie a obiectivelor care respect raportul stabilit ntre ierarhia
managerial i orizontul planificrii. Astfel, obiectivele globale sunt stabilite
pe termen lung ( 3 ani) i orienteaz ntreaga activitate din cadrul
proiectului. Din obiectivele globale se deriveaz obiective la nivelul ariilor
funcionale ale organizaiei (obiective specifice) care vor fi apoi concretizate
pn la nivelul compartimentelor.
Ierarhia Ierarhia
obiectivelor managerial
Ierarhia obiectivelor concordant ierarhiei manageriale
Caracteristicile obiectivelor sunt urmtoarele:
prioritatea
dac planificarea este funcia primordial a
managementului, obiectivele sunt primordiale pentru dezvoltarea
procesului de planificare
prioritatea obiectivelor reflect i importanta relativ a
scopurilor stabilite pentru un interval de timp; evaluarea i ordonarea
sunt necesare pentru alocarea raional a resurselor.
exprimate n termeni cantitativi
pentru a fi verificabile
pentru alocarea corespunzatoare a resurselor.
misiune
obiective
globale
obiective specifice
obiective departamentale
obiective compartimentale
obiective individuale
nivel
strategic
nivel
tactic
nivel operaional
Dac obiectivele nu pot fi exprimate in termeni cantitativi, atunci este
necesar s se formuleze i criterii de succes.
Criteriile de succes sunt exprimri, n termeni cantitativi, ale consecinelor
care vor rezulta dac obiectivele au fost realizate.
mobilizatoare si realiste
nivelul rezultatelor stabilite s constituie o provocare pentru
componenii
s poat fi realizate
corelate i sincronizate
un ansamblu de scopuri compatibile prin care se vizeaz obinerea
obiectivelor globale i implicit realizarea misiunii
un ansamblu de scopuri ordonate n timp
Strategia reprezint un program general de aciune i de angajare a
resurselor pentru realizarea obiectivelor, adic modalitatea (calea) de
realizare a obiectivelor.
Strategiile pot fi ierarhizate corespunztor ierarhiei obiectivelor: de la
strategii ale programelor de dezvoltare pn la cele elaborate la nivelul
proiectelor sau al componentelor acestora (subproiecte, procese pariale,
aciuni).
Pentru a avea o prim imagine referitoare la importana strategiilor, este
suficient s fie amintite funciile de baz ale strategiilor:
dau o direcionare unic planurilor
asigur convergena aciunilor ctre obiectivele stabilite
orienteaz deciziile
Implementarea strategiilor cere elaborarea planurilor operaionale: detalieri
ale planului pn la nivelul unui program de aciuni, rezultat al unui proces
de ordonanare.
Strategiile se dezvolt n condiiile satisfacerii unor cerine de baz, dintre
care menionm:
Evaluarea strii i potenialului proiectului i/sau ale programului de
dezvoltare sau ale structurii care a reclamat proiectul
Satisfacerea acestei cerine implic formularea unor rspunsuri corecte la
ntrebri corect formulate:
- ce este firma, programul, structura supus dezvoltrii?
- ce fel de afaceri are?
- cine sunt clienii notri?
- cum este bine s vindem?
- vom cumpra sau vom produce?
- cum va fi corelat producia cu politica de stoc?
- unde i cum obinem capitalul?
etc.
Elaborarea previziunilor privind tendinele n evoluia mediului extern al
organizaiei economice.
a. Asigurarea elementelor de structur organizatoric posturi,
compartimente, autoritate necesare desfurrii eficiente a activitilor
de planificare.
b. La fel ca i obiectivele, strategiile dezvoltate pentru o aceeai perioad de
timp n diferite arii funcionale ale organizaiei trebuie s fie potrivite una
alteia.
Realizarea planului presupune repartizarea activitilor i antrenarea la
aciune a angajailor. Implementarea planului cere dezvoltarea
concentrat a mai multor funcii manageriale planificare, organizare i
conducere.
Modalitile de implementare a planurilor pot fi:
autoritatea: angajaii intr n aciune ca urmare a deciziilor
manageriale;
persuasiunea: angajaii intr n aciune pentru c accept planul ca
o consecin a nelegerii importanei realizrii obiectivelor;
politicile: angajaii intr n aciune urmnd liniile directoare
ghidul de comportament reflectate n ansamblul de politici care
preced lansarea planului.
Alegerea modalitii de implementare a planului se face n funcie de
amploarea i consecinele schimbrilor organizaionale implicate de plan.
Intervalul de timp pentru care se stabilesc obiective, deci implicit pentru care
se elaboreaza planul se stabileste pe baza urmtoarelor principii:
Principiul angajamentului - o planificare logic se face pentru o perioad
de timp necesar pentru a prevedea posibilitatea ndeplinirii
angajamentelor implicate de decizia adoptat azi.
Principiul flexibilitii - modificarea perioadei pentru care s-a planificat
n funcie de schimbrile mediului extern neprevzute iniial sau ca
urmare a greelilor posibile chiar i n cele mai bune prognoze.
Principiul schimbrilor de direcie - reproiectarea periodic a planurilor
pentru meninerea cursului aciunilor ctre obiectivele dorite.
Funcia de planificare este determinant pentru succesul proiectului.
Planificarea este eficient n msura n care contribuie la obinerea
rezultatelor care s asigure o stare mai bun pentru structura afectat de
dezvoltarea care a cerut programul i/sau proiectul. Pentru ca planificarea s
fie eficient managementul trebuie s creeze un mediu intern adecvat.
Principalele caracteristici ale unui mediu intern favorabil planificrii
eficiente sunt:
`structura organizatoric trebuie s asigure condiii pentru o planificare
organizat;
`comunicarea adecvat a planurilor astfel nct politicile, obiectivele,
strategiile s fie nelese corect;
`crearea n echipa proiectului a contienei schimbrii i a unei atitudini
generale de acceptare prin:
schimbarea este mai uor acceptat atunci cnd este neleas;
schimbarea este acceptat cnd nu amenin sigurana;
schimbarea este acceptat mai bine cnd rezult din aplicarea unor
principii impersonale dect atunci cnd este urmarea unor decizii
personale;
schimbarea este mai uor acceptat cnd altele anterioare au avut
rezultate favorabile;
schimbarea este acceptat mai uor cnd cei ce vor fi afectai au
contribuit la crearea ei;
schimbare va fi acceptat dac cea precedent a fost deja asimilat;
schimbrile vor fi acceptate dac n echipa proiectului a fost creat un
climat favorabil.
Finalitatea unui proces de planificare este un plan al proiectului, proiect ce
trebuie descris i analizat din punctul de vedere al consumului de resurse,
prin care se poate aprecia relaia dintre disponibilitile resurselor existente
n vederea derulrii proiectului i necesarul de resurse, resursele de care este
nevoie, de fapt, pentru ndeplinirea activitilor componente ale proiectului
i prin care se asigur atingerea obiectivelor fixate.
Planul propriu-zis este enumerarea sau reprezentarea grafic care rezult n
urma estimrii, a ordonrii logice i a analizei temporale a tuturor
activitilor din proiect.
Unui proces de planificare i se asociaz i unul de programare prin care
planul iniial stabilit este prelucrat suplimentar, n sensul lurii n
considerare a tuturor aspectelor legate de limitele i condiiile de
disponibilizare ale resurselor necesare derulrii proiectelor, rezultatul acestei
prelucrri fiind un program. Cu alte cuvinte, programul (n sensul precizat
anterior, nu ca suport al unui proces de dezvoltare) este documentul de lucru
prin care planul inial este confrunt cu starea resurselor aflate la dispoziia
proiectului.
Procesul de planificare i, implicit, cel de programare se pot desfura ntruna
din urmtoarele situaii:
se cer unele estimri care s permit elaborarea unui plan care s prevad
data de finalizare a proiectului, s-o supun ateniei factorilor interesai de
proiect avnd drept obiectiv acceptarea ei - planificare liber;
data finalizrii este predeterminat, fiind impus de factori ce nu pot fi
influenai de ctre planificator, urmrind s stabileasc jaloanele
desfurrii proiectului astfel nct acesta s respecte data de finalizare
impus - planificare orientat spre obiectiv.
Pentru a fi cu adevrat eficiente, elementele constitutive ale planului trebuie
s se bazeze pe estimri sigure i s fie dispuse n ordinea logic cea mai
convenabil. Planul de proiect ideal cere o cooperare efectiv a
participanilor cheie prin care s poat fi satisfcute cererile beneficiarului
cu capacitile i resursele disponibile.
ORGANIZAREA ansamblu de aciuni prin care este urmarit constituirea
unui cadru adecvat unor activiti eficiente.
Scopul proiectarea n meninerea mediului intern adecvat
desfurrii eficiente a activitilor.
Necesitatea desfurarea eficient a proceselor de munc este
posibil ntr-un complex de condiii care pot fi obinute prin
organizare:
repartizarea sarcinilor de munc;
precizarea relaiilor de subordonare;
asigurarea circuitelor de comunicare;
asigurarea conditiilor tehnice.
! concretizarea aciunilor de organizare este diferit
n funcie de nivelul managerial.
Structura organizatoric - ansamblul unitilor structurale ale organizaiei,
legturile (relaiile) ntre acestea i modul de corelare pentru asigurarea
funcionrii eficiente a organizaiei, sub aspect tehnic i economic.
Este constituit din:
1. uniti structurale:
posturi ansamblu de sarcini de munc
compartimente - o grupare de posturi sub aceeai autoritate
2. relaii structurale de tip ierarhic
arii de control - numrul de subordonai din compartiment
- numrul de compartimente aflate sub o aceeai
autoritate
autoritatea - competena adoptrii deciziilor manageriale
Organigrama reprezentarea grafic a ansamblului compartimentelor i a
legturilor de tip ierarhic ntre ele.
Regulamentul de organizare i functionare descrierea elementelor
structurii organizatorice nereprezentate n organigram, ca:
- mecanismul adoptrii deciziilor;
- aspecte ale delegrii autoritii;
- relaii structurale de alte tipuri: funcionale,
de stat major;
- atribuiile compartimentelor;
- schema de relaii a compartimentelor;
- fiele posturilor.
PROIECTAREA POSTULUI - proces prin care se stabilesc:
- nivelul de specializare - varietatea sarcinilor de munc atribuite
postului
- caracteristicile postului
- componentele analizei postului
descrierea postului
specificatiile postului
ANALIZA POSTULUI
parte component a procesului de planificare a resursei umane, proces
indisolubil legat de procesul de planificare a organizaiei.
este procesul prin care sunt descrise i nregistrate cerinele postului:
ndatoririle i activitile principale;
condiiile prin care se caut asigurarea performanei;
cunotinele, aptitudini i abilitile necesare.
n aceast structur, trebuie remarcat c ANALIZA POSTULUI i
PLANIFICAREA DE PERSONAL preced ansamblul de stadii ale
procesului de planificare a resursei umane RECRUTARE-SELECTARE
PLASARE, condiionndu-le.
ANALIZA POSTULUI colecteaz, n bun pate, informaia prin care se
constituie prile eseniale ale descrierii postului.
DESCRIEREA POSTULUI (Job Description) nu se rezum numai la
informaii referitoare la standardele de performan i descrierea obligaiilor.
Poate s fie folosit la generarea unor standarde a nivelurilor de peforman
i la ingineria posturilor n vederea asigurrii unei productiviti mai mari i
a unei caliti sporite a muncii depuse.
O obligaie important pentru DESCRIEREA POSTULUI, derivat din
funcionarea n ansamblul procesului de management al resursei umane, este
aceea de a se racorda la reglementrile legale n vigoare.
CONDUCEREA - const n influenarea subordonailor de a intra n aciune,
ceea ce este posibil dac acetia i urmeaz leaderul formal.
Pentru aceasta managerii trebuie s cunoasc i s ineleag factorul uman.
Cunoaterea caracteristicilor factorului uman a permis formularea modelelor
de compartament (comportamente tipice). Dei se bazeaz pe supoziii foarte
diferite, cunoaterea modelelor de compartament permite managerului att
utilizarea celor mai potrivite aciuni pentru a-i influena s acioneze, ct i
decizii adecvate privind planificarea i organizarea.
MODELE DE COMPORTAMENT UMAN
Modelele E.Schein
supoziiile refelect concepii de baz care determin comportamentul
oamenilor.
modelul raional-economic
modelul social
modelul auto-realizrii
modelul complex
Modelele D.Mc Gregor
Teoria X supoziii:
oamenilor obisnuii nu le place munca i o evit dac pot;
oamenii trebuie constrni, controlai, directivai i ameninai pentru a fi
antrenai la realizarea obiectivelor;
oamenii obisnuii prefer s fie dirijai pentru a evita
raspunderea; au puin ambiie i doresc siguran;
Teoria Y supoziii:
pentru oamenii obisnuii, cheltuirea efortului fizic i intelectual n
procesul de munc este la fel de natural ca i ntr-un joc;
controlul i ameninarea nu sunt necesare; ei se autodirecioneaz
pentru realizarea obiectivelor la care s-au
angajat;
oamenii nva s accepte i caut rspundere;
msura acceptrii obiectivelor este proporional cu
recompensele asociate realizrilor;
oamenii sunt creativi i au imaginaie la rezolvarea
problemelor organizaionale;
n condiiile organizaiilor moderne, potenialul intelectual al
oamenilor este numai parial folosit.
Conceptele de leadership (conducere) i management, diferite prin coninut
i semnificaie, nu reprezint spaii ale celor alei, nu sunt mistice i nici
misterioase, nu in de charisma sau alte trsturi de personalitate.
Leadership-ul nu este nici mai important ca managementul i nici un
nlocuitor al acestuia. Mai degrab, ledership-ul i management-ul sunt dou
sisteme de aciune distincte i complementare. Fiecare are funcia proprie i
activiti caracteristice. Ambele sunt necesare pentru succes ntr-un mediu
de afaceri din ce n ce mai complex i puternic concurenial.
Cele mai multe companii de astzi sunt mai mult gestionate (managed) i
mai puin conduse (lead). Ele au nevoie s-i dezvolte capacitatea de a-i
exercita leadership-ul. Companiile de succes nu ateapt ca liderii sa vin
spre ele, ci caut ele n mod activ persoane cu potenial de a deveni lideri i,
n timpul carierei lor, i pun n situaii programate pentru a le dezvolta
potenialul de care dispun. ntr-adevr, cu o recrutare/selectare atent,
dezvoltare i motivare, zeci de persoane pot juca roluri importante de lideri
ntr-o organizaie.
n timp ce sunt mbuntite abilitile de a conduce i ponderea activitilor
de acest tip crete, companiile trebuie s aib n vedere faptul c o situaie de
leadership puternic asociat unui management slab este mai rea dect
reversul. Se impune deci s se asigure o echilibrare reciproc.
Desigur, nimeni nu este n acelai timp un foarte bun lider i un foarte bun
manager. Unele persoane au capacitatea de a deveni exceleni manageri dar
nu sunt la fel de buni ca lideri. Alii au un mare potenial de leadership dar
din diverse motive au mari dificulti n a deveni manageri capabili.
Companiile inteligente pun n valoare ambele tipuri de persoane amintite i
se strduiesc s i determine pe reprezentanii acestora s lucreze n echip.
Cnd este vorba de pregtirea celor care vor avea sarcini executive, multe
companii ignor literature recent care susine c o persoan nu poate s i
gestioneye (manage) i s i conduc (lead) efficient. Aceste companii ar
vrea s deyzvolte lideri-manageri.
Managementul se preocup ndeosebi de complexitate. Practicile i
procedurile sale sunt, de fapt, un rspuns la una din cele mai semnificative
dezvoltri ale ultimilor ani apariia marilor organizaii. Fr un bun
management, organizaiile complexe tind s devin haotice la un nivel care
le poate amenina nsi existena. Un management bun aduce ordine i
consisten n domeniile cheie precum i calitatea i profitabilitatea
produselor/serviciilor. Leadership-ul, prin contrast, se lupt cu schimbarea.
Unul dintre motivele pentru care a devenit att de important n ultimii ani
este faptul c lumea afacerilor a devenit din ce n ce mai competitiv i mai
greu de stpnit.
Unii dintre factorii ce au contribuit la evoluia de care s-a vorbit mai sus
sunt:
Schimbrile tehnologice rapide,
Competiia internaional mereu n cretere,
Modificrile demografice.
Rezultatul net se refer la faptul c ceea ce se fcea ieri sau ceea ce se face
azi cu puin mai bine dect ieri nu mai reprezint o formul de succes.
Schimbrile majore sunt din ce n ce mai necesare pentru a supravieui i
concura cu eficacitate ntr-un mediu nou. Cu ct schimbrile sunt mai mari,
cu att este nevoie de mai mult leadership.
Dou probleme prezente majore lupta cu complexitatea i lupta cu
schimbarea stabilesc, astzi, activitile specifice pentru leadership i
management. Fiecare sistem de aciune implic decizii referitoare la nevoile
ce trebuie satisfcute, crearea de reele de persoane i relaii ce pot realiza un
program (agend); un astfel de sistem implic apoi i ncercarea de a asigura
c aceste persoane pot pune n aplicare toate aciunile prevzute. Dar fiecare
realizeaz acest lucru n moduri diferite.
Companiile care se lupt cu complexitatea mai nti planific: stabilesc
obiective pentru viitor, apoi stabilesc paii detaliai pentru a atinge aceste
obiective i n cele din urm aloc resurse pentru realizarea planurilor.
Prin contrast, conducerea unei organizaii n direcia unor schimbri
constructive ncepe prin stabilirea unei direcii dezvoltarea unei viziuni (de
regul vizeaz un viitor ndeprtat) mpreun cu strategiile pentru realizarea
unor schimbri necesare asigurrii acelei viziuni.
Managementul dezvolt, de asemenea, aceast capacitate de a ndeplini
planurile prin organizare i coordonare:
crearea unei structuri organizatorice i a unui ansamblu de posturi
pentru a ndeplini cerinele planului,
angajarea de persoane calificate,
comunicarea planurilor ctre angajai,
delegarea responsabilitilor,
realizarea de sisteme pentru a supraveghea implementarea.
Activitatea echivalent a leadership-ului este de a ghida (align)
oamenii. Aceasta nseamn s comunice noua direcie pentru cei care
pot crea grupuri ce neleg viziunea i sunt dedicai transpunerii
acesteia n realitate.
n final, managementul asigur ndeplinirea planurilor prin contro i
rezolvarea problemelor realiznd:
monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, ntlniri i alte mijloce,
identificarea abaterilor,
planificarea i organizarea pentru rezolvarea problemelor.
Pentru leadership, realizarea unei viziuni cere att motivarea ct i
stimularea (nsufleirea, influenarea, manipularea) oamenilor reunirea lor
pentru a se deplasa n aceiai direcie, n ciuda obstacolelor majore din faa
schimbrii.
Pentru a avea succes n afaceri este esenial ca liderii s-i trateze angajaii
ct mai bine cu putin, deoarece dac acetia sunt mulumii la locurile lor
de munc vor fi mai productivi de dou ori mai mult (cel puin).
Modul de conducere orientat spre angajai se bazeaz pe urmtoarele trei
elemente:
salarii de baz mari;
program flexibil;
libertatea angajailor de a-i schimba oricnd locul de munc, n cazul
n care sunt nemulumii i asigur nregistrarea unui numr mai mic
de greeli, precum i o producie i deci o productivitate mai ridicat.
Se spune c marii lideri reuesc s realizeze lucruri deosebite n organizaii
influennd i motivnd angajaii pentru atingerea unui scop comun.
Cele cinci principii care dezvluie provocrile leadership-ului vizionar i
care constituie recomandri pentru lideri sunt urmtoarele:
Dinamizarea procesului: fii un adevrat pionier, ncurajeaz inovaiile
i ajut-i pe cei care au idei!
D dovad de entuziasm: inspir-i pe alii prin intermediul
entuziasmului personal pentru a mprti aceeai viziune!
Ajut-i pe alii s acioneze: consider-te un membru al echipei i
sprijin eforturile i talentele celorlali!
Fii un adevrat exemplu: dovedete c eti ntotdeauna un model i
arat-le susintorilor ti cum pot i cum trebuie s acioneze!
Srbtorete atingerea scopurikor propuse: asigur un cadru
emoional adecvat la locul de munc i o reuniune a inimilor i
minilor susintorilor ti!
Eficiena conducerii rezid n modul n care liderul folosete puterea de care
dispune pentru a influena comportamentul altor persoane. Puterea reprezint
abilitatea de a determina o alt persoan s realizeze un anumit lucru sau de
a face astfel lucrurile nct s se ntmple aa cum dorete cel care deine
puterea.
Patru elemente cheie pentru a transforma puterea n influen propriu-zis
sunt:
Nu exist nici un substitut pentru Know-how;
Calitile personale care inspir admiraie sunt foarte importante;
Efortul susinut i munca serioas asigur respectul cuvenit;
Comportamentul liderului trebuie s fie n concordan cu valorile la
care ader, pe care le agreaz i le comunic susintorilor.
mputernicirea reprezint un proces prin care se asigur distribuirea,
repartizarea puterii de a lua decizii n cadrul unei organizaii. Se vorbete
deurmtoarele metode de a-i mputernici pe susintori:
Liderii pot permite angajailor s se implice n stabilirea sarcinilor de
lucru i n alegerea metodelor utilizate pentru ndeplinirea acestora;
Liderii pot asigura un climat de cooperare n care informaiile s fie
partajate ntre membrii, n care s se discute liber fa de toi membrii
i n care toi s se simt proprietari ai scopurilor propuse;
Liderii i pot ncuraja pe susintori s aib iniiativ, s ia decizii i
s-i foloseasc ct mai deplin cunotinele acumulate.
CONTROLUL const n aciuni i decizii manageriale cu scopul de a se
asigura c rezultatele actuale vor conduce la obinerea celor planificate.
Funcia control este necesara meninerii cursului activitilor organizaiei
economice spre obiectivele stabilite.
Premise necesare funcionrii controlului managerial:
existena planurilor la toate nivelurile organizaiei;
o structur de organizare clar:
- atribuirea precis a sarcinilor de munc;
- delegarea autoritii i asumarea rspunderii.
Elementele funciei de control - indiferent de aria funcional i de domeniul
de activitate al organizaiei economice, funcia de control a managementului
presupune urmtoarele categorii de aciuni i decizii:
_Elaborarea standardelor de control
_Evaluarea rezultatelor i identificarea cauzelor care au
provocat abateri
_Elaborarea i implementarea aciunilor i deciziilor
necesare corectrii abaterilor
Aceast funcie a managementului este reprezentat prin msurile necesare
pentru a asigura ateptrile dorite. Elementele fundamentale ale controlului
sunt costul estimat i programarea n timp ale activitilor.
De cele mai mlte ori, controlul se execut n paralel cu conducerea
(antrenarea), dar i corelat cu celelalte funcii.
Procesul de control cuprinde monitorizarea i evaluarea
Tipologia monitorizrii prevede urmatoarele categorii, scopul si momentele
de timp la care se petrec fiind in continuare precizate.
`Monitorizarea performanelor
Monitorizeaz modul n care au fost folosite 'intrrile" i modul
n care s-au realizat "ieirile'. Identific ntrzierile i
problemele.
Rapoarte lunare sau trimestriale pe perioada de
implementare.
`Monitorizarea financiar
Monitorizeaz corecta folosire a fondurilor financiare, fluxul
de numerar intern i nivelul de eficien.
Sptmnal sau lunar, trimestrial i anual.
`Studiile diagnostic
Ajut la nelegerea ,motivelor pentru care au aprut probleme
legate de implementare/ susteinabilitate
Ofer soluii.
Perioad de urmrire post finalizare proiect a
problemelor aprute la monitorizarea performanelor.
`Msurarea la termene intermediare a performanelor
Msurarea progresului general al proceselor cu scopul
identificrii aspectelor cheie ce oblig la efectuarea unor
schimbri.
n mijlocul fazei de implementare.
`Raportul final i Auditul
Se masoara performanele de implementare
La sfritul proceselor
`Monitorizarea de ntreinere i susteinabilitate
Msoar capacitatea proceselor de a continua s ofere
serviciile/produsele dorite pe ntreaga via economic.
Dup ce procesele de implementare sunt ncheiate,
studiile se pot derula periodic sau n anumite momente
de timp.
Evaluarea este, de obicei, printre ultimele faze ale ciclului de via a unui
proces, incluznd:
evaluarea contractorului cu privire la realizarea sarcinilor asumate;
identificarea experienelor bune pentru folosirea lor n viitor;
identificarea resurselor necesare n viitor (cantitate i/sau calitate);
identificarea cerinelor pentru proiecte viitoare.
Motive pentru care se face evaluare sunt urmatoarele:
_s capei experien legat de ce a fost bine i ce a fost ru;
_pentru a afla dac existau ci mai bune de proiectare i realizare a
proceselor;
_pentru a identifica problemele nerezolvate ce vor face obiectul de
abordare al unui nou proces de dezvoltare;
_pentru a verifica dac obiectivele s-au ndeplinit;
_pentru a constitui baz de rezolvare a oricrui conflict ce poate apare
ntre contractor i contractat.
n general, evaluarea se face de ctre o entitate independent. Aceasta este o
activitate tipic de consultan.
Evaluarea nu este un audit (ce se poate face separat). Nu se verific dac
toate procedurile au fost respectate. Mai degrab, prin evaluare se identific
dac obiectivele prestabilite au fost atinse i n ce msur. Evaluarea poate fi
cantitativ i calitativ. Evaluarea trebuie s aib inte foarte precise, nu
ajunge s dea rezultate n termeni generali cum ar fi: "proiectul a avut
succes".
Principalele faze ale evalurii sunt:
_Identificare obiective
_Identificarea indicatorilor rezultatelor globale
_Identificarea rezultatelor adiionale (efect de antrenare)
_Analiza efectelor indirecte
Tipuri de evaluare
Exist o varietate mare de tehnici de evaluare, alegerea ntre ele fcndu-se
n funcie de proiect i de modul n cvare se vor folosi rezultatele.
_Tehnici calitative/cantitative
Este excelent cnd sunt posibile evaluri calitative, care nu au nevoie
de argumente concrete. Totui, de regul se solicit evaluri
cantitative nsoite de argumente explicative.
_Evaluare secvenial sau final.
Evaluarea secvenial arat dac proiectul se afl n curs de
desfurare i n ce stadiu a ajuns. O astfel de evaluare necesit:
vitez
capacitatea de a eviden ia nu numai dac ceva merge prost,
dar i motivul pentru care se ntmpl aceasta pentru a se face
corecia rapid.
Evaluarea final are drept scop "nvarea leciei" oferit de un
proiect. O astfel de evaluare trebuie s:
dureze att de mult nct s fie complet;
s fie analitic i sintetic;
preferabil s fie fcut de o entitate independent.
Pe lng performane, cost i programare se are n vedere i modul de
asigurare a calitii i preluare a riscurilor, recomandarea general fiind
aceea de a respecta ct mai exact prescripiile fcute nc din etapa de
planificare.
n ceea ce privete analiza abaterilor, pe parcursul monitorizrii desfurrii
se nregistreaz rezultatele pariale i se raporteaz la criteriile i intele
stabilite anterior. Pot s apar abateri ale scopurilor de atins, abateri
referitoare la resursele necesare desfurrii proceselor, cuantificate prin
diferene de costuri nregistrate i abateri fa de programarea deja facut.
DOPTAREA DECIZIILOR N PROCESELE DE MANAGEMENT
Una cele trei dimensiune ale spaiului de stare a desfurrii
proceselor de management este constituit de tehnologia de
adoptare a deciziilor. Astfel, n fiecare proces de
management exist (se adopt) cel puin o decizie. Ea se
poate adopta la orice nivel managerial (strategic, tactic,
operaional) i n cadrul oricrei arii funcionale a structurii
pentru care se pune problema dirijrii proceselor (cercetaredezvoltare,
producie, aprovizionare-desfacere, financiarcontabil,
de personal).
(vezi anexa 2.1)
Se accept c procesul/aciunea de decizie este un act raional al resursei
umane prin care se ia o hotrre cu privire la a trece sau nu la o aciune n
procesul pentru care se asigur managementul. Aciunile ce urmeaz
hotrrilor luate (deciziilor adoptate) au drept consecine rezultate ce se
compar cu obiectivele fixate stabilind astfel gradul (nivelul) de
eficacitate al procesului desfurat (figura 2.1). Astfel pentru sistemul
economic n care se regsesc obiectele muncii, mijloace de munc si
resursa uman se stabilesc direcii de evoluie concretizate n obiective de
ndeplinit. Fa de obiective, rezultatele reale ale proceselor desfurate
au o abatere () care se dorete ct mai mic i prin care se poate aprecia
eficacitatea acestora. Este o prim condiie de asigurat de ctre deciziile
care se iau.
Legend:
T tehnologie
E ergonomie
S.M. studiul muncii
A
MIJLOACE DE MUNC
FORA DE MUNC
OBIECTELE MUNCII
OBIECTIVE
REZULTATE
S:M:
E
T
Figura 1.1. Coninutul unui proces de transformare n cadrul unui sistem economic
Trebuie ns specificat c asigurarea eficacitii nu este suficient i c pe
parcursul procesului de adoptare a deciziilor sunt luate n considerare o
serie de aspecte privind efectele sau eforturile aplicrii deciziilor, iar
corelarea lor nseamn de fapt cutarea unor alternative eficiente. Este n
general recomandabil ca n cazul deciziilor la nivelul unei organizaii,
devenite i ele din ce n ce mai complexe i formnd un sistem decizional,
s existe la nivelul sistemului o orientare ctre alternative eficiente
urmat de formularea unor soluii seveniale eficace. Se evit astfel riscul
de a avea n final o eficien discutabile datorat pierderii din vedere a
corelaiilor sau ale efectelor secundare neidentificate iniial.
De obicei, pentru procesele acionale se stabilesc alternative de aciune
care constituie pentru procesul de decizie multimea variantelor din care
urmeaz s fie aleas aa-zisa variant optim, varianta cea mai bun
pentru anumite condiii date. Alegerea variantei optime reprezint
procesul de decizie propriu-zis (figura 2.2).
Figura 2.2 Etape ale procesului de decizie
IDENTIFICAREA I DEFINIREA PROBLEMEI primul pas n
elaborarea deciziilor cuprinde urmtoarele:
identificarea din ansamblul activitilor organizaiei a acelei
situaiei care impune o decizie de adoptat;
precizarea persoanelor i compartimentelor la care se refer aceast
situaie;
IDENTIFICAREA SI DEFINIREA PROBLEMEI
CULEGEREA DATELOR (INFORMARE)
ANALIZA SI PRELUCRAREA DATELOR
FORMALIZAREA PROBLEMEI (MODELAREA)
STABILIREA VARIANTELOR DE DECIZIE
ALEGEREA VARIANTEI OPTIME
APLICAREA SOLUTIEI ALESE (EVALUAREA REZULTATELOR)
stabilirea gradului de noutate a problemelor, a situa iilor anterioare,
posibil asemntoare;
stabilirea direc iilor de aciune, a metodelor de lucru.
Tot n aceast etap sunt precizate obiectivele, iar pentru aceasta se
recomand:
utilizarea metodelor de analiz cantitative pentru msurarea
realizrilor trecute i prognozarea evoluiei unor factori care
condiioneaz dezvoltarea fenomenelor economice n viitor;
stabilirea corela iei ntre obiectivele de ansamblu ale
organizaiei n mediul concurenial (profit, cifr de afaceri, cota de
pia i creterea ei, ptrunderea pe noi piee poteniale etc.) i
situaia decizional luat n analiz.
STABILIREA ALTERNATIVELOR (variantelor de decizie) trebuie s
urmreasc realizarea obiectivului/elor:
- se concepe o selectare a variantelor posibile i a elementelor
necesare evalurii acestora, punnd n eviden estimativ
avantajele i dezavantajele lor.
- se apeleaz att la experiena proprie ct i la experiena altor
factori de decizie n atingerea unor obiective asemntoare.
ALEGEREA CELEI MAI CONVENABILE VARIANTE:
- se stabilesc criterii precise de evaluare (timp de realizare, profit,
costuri, calitate etc.);
- se vor ierarhiza aceste criterii n funcie de interesele pe pia
ale firmei;
- n funcie de complexitatea lurii deciziei se indic utilizarea
sistemului de management participativ.
APLICAREA DECIZIEI I EVALUAREA REZULTATELOR,
acordndu-se o atenie deosebit urmtoarelor aspecte:
- pregtirea climatului psiho-social, mai ales pentru deciziile care
provoac schimbri radicale n activitatea firmei;
- pregtirea aplicrii deciziei se realizeaz cu ajutorul unui
program de aciune bazat pe tehnici de management consacrate
(Cercetare Operaional, Drum Critic, PERT, etc.);
- se recomand ca managerii care vor aplica decizia s participe i
la elaborarea ei pentru prezervarea unei uniti de gndire
comand i control.
- se vor evalua marimea abaterii inerente ntre obiective i
rezultate, cauzele care au generat aceste abateri, modul cum au
acionat factorii imprevizibili de mediu, endogeni i exogeni
asupra acestor abateri;
- se va analiza modul de realizare a etapelor precedente i se vor
evidenia corecturile necesare minimizrii abaterilor dintre
obiective i rezultate.
Caracteristicile principale ale modelului procesului de decizie prezentat
sunt urmtoarele:
a) ntotdeauna exist o situaie stimul care n condiiile unui mediu
concurenial ntr-o economie de pia se poate manifesta prin:
retehnologizarea, restructurarea, privatizarea, variaia cifrei de
afaceri, penetrarea pe noi piee, blocaj financiar, schimbarea
managementului superior etc. i care la rndul ei poate genera
alte situaii stimul, care vor sta la baza unor viitoare decizii.
b) un rol deosebit de important n aciunea de luare i
implementare a deciziei l au factorul uman, mobilizarea
acestuia n jurul procesului avnd la baz motivarea;
c) mediul decizional acioneaz prin factori, specifici endogeni i
exogeni, n mod direct ct i n mod indirect. Aplicarea deciziei
influeneaz n mod direct (dar ntr-o relaie biunivoc) mediul
decizional, modificnd unele din caracteristicile acestuia. ntre
mediul decizional i evaluarea rezultatelor exist o relaie de
influen direct.
d) modelul prezentat se bazeaz pe o abordare sistemica a
procesului de luare a deciziei n societaile comerciale, n care
fiecare etapa servete ca baz de plecare pentru etapa urmatoare.
n general, n cadrul unui proces decizional sunt puse n eviden
urmatoarele elemente componente:
1. Decidentul care reprezint individul sau grupul de persoane
care urmeaz s adopte decizia de alegere a uneia din variante.
2. Problema de decizie prin care se manifest denumirea i
forma pe care decidentul o d problemei de decizie.
3. Mulimea variantelor (sau alternativelor) posibile Vi;
i = [1...M] care caracterizeaz o situaie decizional i ntre care
decidentul va trebui s aleag i s realizeze o ierarhie a
acestora. Elaborarea listei complete de variante reprezint un
aspect deosebit de important n cadrul structurii unei probleme
de decizie, deoarece pe baza ei se poate da un rspuns corect la
amplitudinea problemei;
4. Mulimea criteriilor de decizie ale decidentului Cj;
j = [1...N], adic punctele de vedere pe care acesta le ia n
considerare. Alegerea i formularea precis a criteriilor,
ierarhizarea acestora n funcie de opiunile momentane i de
viitor ale decidentului legate att de posibilitile sale, ct i
de implicarea dorit n piaa concurenial constituie o
condiie obligatorie a rezolvrii problemelor de decizie. Aceast
obligativitate se impune mai ales datorit faptului c alegerea
variantei optime tehnico-economice (nefiind posibil un optim
absolut) se face pe baza comparrii cu ajutorul acestor criterii;
5. Mulimea strilor naturii Nk; k = [1 ... r], asociate fiecrei
variante, reprezint complexul de imprejurri i condiii care
face ca unei variante s-i corespund o anumit consecin din
mai multe posibile. Deoarece existent mai multe stri ale
naturii ntr-o problem de decizie (de exemplu: starea naturii 1
proiectare instalaie n ntregime n cadrul unei firme; starea
naturii 2 o parte din echipamente proiectate n ar, o parte
proiectate de firme strine; starea naturii 3 - toat instalaia
proiectat de firme strine) transform modelul determinist al
rezolvrii problemei ntr-o singur stare a naturii ntr-un model
probabilistic, realizarea variantelor n cadrul fiecrei stri a
naturii nu poate fi luat n calcul dect cu o anumit
probabilitate.
6. Mulimea consecinelor anticipate X = (xij
k) pentru fiecare
variant n funcie de fiecare criteriu. Consecintele reprezint, n
esen, o previziune, putnd fi calculate fie prin metode precise
matematice, cu aproximaie strns (bazat pe date statistice),
fie estimate pe baza experienei.
Importana stabilirii consecinelor n rezolvarea problemelor de
decizie, rezid din faptul c valorile, sau calificativele prin care
sunt exprimate, influenteaz direct n alegerea variantei optime
pentru interesele decidentului.
Avnd n vedere diversitatea n ceea ce privete dimensiunile, nivelurile
de tratare, problematica procesului de management, n literatura de
specialitate exist numeroase clasificri ale proceselor de decizie. Pentru
a urmrii categorii de situaii de decizie, se au n vedere criterii diferite n
funcie de caracteristicile dominante ale procesului/problemei de decizie
urmrit/e. Astfel:
Dup orizont i natura obiectivelor urmrite, exist urmtoarele trei
categorii corespunztoare nivelurilor manageriale recunoscute:
Decizii strategice se adopt la nivel managerial superior (top
management) fiind implicate probleme pentru ansamblul
activitii organizaiei, cu un orizont de timp de 1 5 ani. Se
definesc strategii, programe pe termen mediu sau lung
(obiective fundamentale sau derivate) privind ansamblul de
activiti ale organizaiei. De exemplu: aprobarea contractrii
unor anumite resurse materiale specifice sau curente, aprobarea
unor necesiti de retehnologizare i prevederea unor resurse
financiare, aprobarea realizrii unor produse noi pentru
penetrarea pe noi piee; aciuni de cooperare n afaceri cu alte
firme, achiziionarea de noi instalaii performante pentru un
anumit tip de prelucrare cu pondere ridicat n activitatea firmei,
extinderea gamei de utilaje pentru realizarea unei diversiti
sporite de prelucrri, dezvoltarea unor cercetri experimentale
i/sau fundamentale pentru optimizarea regimurilor de lucru etc.
Decizii tactice - se adopt la nivel managerial mediu i, uneori,
superior viznd un orizont de timp de 0,5 2 ani. Se stabilesc
strategii manageriale pe termen mediu (anuale, semestriale), se
prezint cile prin care se pot realiza deciziile strategice prin
aciuni concrete privind fie ansamblul de activiti, fie
activitile principale ale organizaiei. De exemplu: decizii
privind redistribuirea de sarcini, conducerea operativ a
produciei, concepia/reorganizarea structurilor organizaionale
din subordine; reorganizarea seciilor, atelierelor, locurilor de
munc, realizarea de echipamente specializate pentru instalaiile
existente, realizarea sau achiziionarea de accesorii suplimentare
sau a unor biblioteci de programe specifice pentru instalaiile cu
comand numeric dup program etc.
Decizii operaionale (de execuie sau curente) - se adopt la
nivelul managerial mediu i inferior viznd un orizont de timp
al problemelor de nivelul zilelor, sptmnilor sau lunilor, se
stabilesc aciuni concrete i resurse necesare pentru realizarea
obiectivelor specifice. De exemplu: alegerea materialului pentru
confecionarea sculelor; stabilirea dielectricilor, suspensiilor
abrazive, regimuri de lucru, a programului de reparaii curente
sau capitale a instalaiilor etc.
Dup periodicitatea adoptrii deciziilor exist:
Decizii periodice - se adopt la anumite intervale de timp i se
refer mai ales la activitile de producie, sunt utilizate modele
i algoritmi de fundamentare, ceea ce conduce la optimizarea
procesul managerial. De exemplu: alegerea variantelor
tehnologice sau a variantelor de investiii, elaborarea
necesarului de aprovizionare cu resurse materiale, optimizarea
programelor de fabricaie etc.
Decizii aleatorii se adopt la intervale neregulate, sunt dificil
de anticipat i depind de capacitatea de aciune i decizie a
decidentului. De exemplu: decizii privind stabilirea normelor de
timp, a normativelor de consum, decizii privind stabilirea
preurilor n funcie de inflaie i concuren sau situaii
conjuncturale de penetrare pe pie cu noi produse etc.
Decizii unice - au un caracter de excepie, manifestat numai
ntr-un anumit moment. Nu sunt repetabile sau sunt foarte rare,
depind de capacitatea de aciune i decizie a decidentului. De
exemplu: decizii privind retehnologizarea i reorganizarea
companiei la schimbarea profilului de activitate, decizii
investiionale majore (construcii noi, consolidri cldiri,
mutarea teritorial a firmei, nfiinarea unor sucursale etc).
Dup elementele care intervin n procesul de adoptare a deciziei se
poate vorbi de o clasificare structural care definete multiple situaii de
decizie complexe. Astfel:
Din punct de vedere al decidentului exist:
- procese decizionale cu decident unic (individuale sau
personale);
- procese decizionale cu decident colectiv (grup)
Dup numrul variantelor decizionale avute n vedere:
- procese decizionale cu numr finit de variante
- procese decizionale cu numr infinit de variante
Dup mulimea criteriilor de decizie:
- procese decizionale unicriteriale
- procese decizionale multicriteriale; criteriile care se au in
vedere la aprecierea alternativelor Pot fi luate
Dup strile naturii n care se desfoar procesul:
- procese decizionale n condiii de certitudine problema
pentru care se decide se desfoar ntr-o singur stare a naturii;
- procese decizionale n condiii de risc exist mai multe stri
ale naturii, cunoscnd probabilitatea de apariie a acestora;
- procese decizionale n condiii de incertitudine dac sunt
mai multe stri ale naturii cu probabiliti de realizare
necunoscute.
Rezolvarea problemelor de decizie prin teoria utilitii
Conceptul de utilitate (definit axiomatic de von Neumann i Morgenstern
n lucrarea Theory of Games and Economic Behavior n 1947) a avut
iniial dou interpretri principale:
- prima interpretare este legat de necesitatea de a defini o msur
a utilitii diferitelor sume baneti, n anumite condiii
economice, introducnd i legtura fa de noiunea de risc;
- a doua interpretare privete maximizarea satisfaciei
consumatorului.
Adoptarea conceptului de utilitate la problematic mult mai general a
teoriei moderne a deciziei a fost efectuat prin elaborarea urmtorului
sistem de axiome, care fundamenteaz funcia de utilitate astfel:
- Axioma 1: dac se compar doua variante (Vi) i (Vj),
decidentul poate stabili relaia de preferin (>) sau indiferen
():
Vi > Vj; Vi Vj sau Vj > Vi;
(1)
- Axioma 2: daca se compara trei variante: Vi, Vj, Vk
- relaia de preferin este tranzitiv:
Vi > Vj; Vj > Vk Vi > Vk
(2)
- relaia de indiferen este tranzitiv:
Vi Vj; Vj Vk Vi Vk
(3)
- relaia de indiferen este simetric:
Vi Vj Vj Vi
(4)
- Axioma 3: n afara mulimii variantelor Vi i Vj, decidentul
poate alege o alt variant V care s fie o combinaie ntre
primele doua variante, de tipul unei mixturi probabilistice,
situat ntre Vi i Vj, avnd forma:
V = [ p . Vi ; (1-p) .Vj]
(5)
unde: p reprezinta probabilitatea de realizare a variantei Vi ; (1-p)
probabilitatea de realizare a variantei Vj;
- Axioma 4: dac exist relaia de preferin ntre trei variante
Vi > Vj > Vk , atunci preferina se pstreaz i asupra
mixturilor probabilistice:
[ p . Vi ; (1-p) . Vk ] > [ p . Vj ; (1-p) . Vk ]
(6)
Lund n considerare axioma 4, decidentul poate alege i alte dou
variante de mixturi probabilistice, cu probabiliti de realizare diferite,
de tipul:
V [p1 . Vi ; (1-p1) . Vk] i V [ p2 . Vj ; (1-p2) . Vi ]
(7)
astfel c n final V > Vj i Vj > Vk atunci V>Vk
De asemenea, decidentul poate alege alte variante cu aceeai
probabilitate, de tipul:
V [p1 . Vi ; (1-p) . Vk] i V [ p . Vj ; (1-p) . Vk ]
(8)
astfel c n final Vi > V i Vj > V
Utilitatea U este definit ca o functie (aplicatie) pe mulimea variantelor
V si a mixturilor probabilistice V, cu valori n mulimea numerelor reale
R,
U : Vi R
(9)
avnd urmtoarele proprieti:
a) n cazul variantelor decizionale Vi i Vj, ntre care exist relaia
de preferin Vi > Vj, va fi valabil i reciproca: u(Vi) > u(Vj),
u(Vi) i u(Vj) reprezentnd utilitile fiecrei variante n parte;
b) funcia de utilitate va putea fi scris sub o forma probabilistic,
astfel:
U[p . Vi; (1-p) . Vj] = p . u(Vi) + (1-p) . u(Vj);
(10)
c) dac funcia de utilitate ndeplinete proprietile anterior
enunate, atunci poate suferi o transformare liniar pozitiv, de
forma:
u(Vj) = a . u(Vi) + b ; unde a >0 i b 0 R
(11)
Aplicarea practic a funciei de utilitate se bazeaz pe proprietile
enunate. Astfel, dac Vi i Vj sunt variantele crora le corespund
consecinelor extreme optim i pesim, atunci Vi>Vj. Se asociaz
consecinele acestor variante utilitile l, respectiv 0, astfel nct u(Vi) = 1
i u(Vj) =0. Utilitatea corespunztoare oricrei variante intermediare V
(ntre Vi i Vj ) se calculeaz (considernd varianta V o mixtur
probabilistic ntre Vi i Vj) cu ajutorul proprietii b a funciei de
utilitatea (relaia 10).
Metodele de rezolvare a problemelor de decizie multicriteriale (cu numr
finit de variante i decident individual) avnd ca baz de lucru teoria
utilitii, iau n considerare aditivitatea multidimensional a utilitilor
conform relaiei:
U(Vi) = U(Ci1 , Ci2, ..., CiN) = u(Ci1) + u(Ci2) + ... + u(CiN) (12)
adic, utilitatea unei variante este egal cu suma utilitii criteriilor la
varianta respectiv.
Aditivitatea utilitilor este condiionat de proprietatea de independen a
criteriilor.
Independena criteriilor, n sensul teoriei utilitii, poate fi interpretat
astfel:
- fiind date dou criterii Ci i Cj, unei consecine, din punct de
vedere al criteriului Ci i corespunde totdeauna aceeai utilitate,
indiferent cu ce consecin (din punct de vedere al unui alt
criteriu Cj) este asociat.
Aplicarea conceptului de utilitate n rezolvarea problemelor de decizie
privind alegerea variantei optime va cuprinde sintetic urmtoarele etape i
faze de rezolvare:
Etapa 1 Culegerea, prelucrarea i sistematizarea informaiilor
iniiale, cu urmtoarele faze:
a) formularea general a problemei de decizie;
b) stabilirea variantelor (Vi), criteriilor (Cj), strilor naturii (Nk);
c) estimarea consecinelor (xij
k).
Etapa 2 Asocierea utilitilor, nglobeaz urmatoarele faze:
a) asocierea utilitilor limit (innd seama de ierarhizarea
criteriilor i de departajarea utilitilor limit pe criteriu, n
funcie de un anumit pas p);
b) calculul utilitailor necunoscute (innd cont de Axioma 3 a
conceptului de utilitate von Neumann-Morgenstern i de
proprietatea b a funciei de utilitate).
Etapa 3 Stabilirea variantei optime, implic urmatoarele faze:
a) calculul utilitii fiecrei variante, pe baza aditivitii
multidimensionale a utilitilor;
b) ierarhizarea utilitilor i determinarea variantei optime (pe
baza proprietii a a funciei de utilitate).
Rezolvarea problemelor de decizie multicriteriale n condiii de
certitudine
Funcia de utilitate se aplic la ntreaga mulime a
consecinelor
Rezolvarea acestui tip de problem implic din punct de vedere teoretic
parcurgerea urmtoarelor etape:
Etapa 1: Culegerea, prelucrarea, sistematizarea informaiilor
iniiale, prezentat n urmtoarea matrice de decizie (Tabel 1):
O foarte mare importan va trebui acordat ierarhizrii criteriilor
decizionale Cj, j = [ 1 ... N]`.
Din acest punct de vedere, se pot lua n considerare dou posibiliti:
a) se consider criteriile egale ca importan, ca de exemplu n
alegerea unei variante tehnologice, cnd se pot lua n
considerare: criteriul cost (sau pre) = criteriul calitate =
criteriul durat = criteriul precizie sau calitatea suprafeei =
... etc., ceea ce nu corespunde, mai ales, unei concepii
concureniale de pia, cu implicaii endogene i exogene asupra
afirmrii ntreprinderii;
Consecine anticipate
la fiecare variant n
funcie de criteriu
Utiliti asociate fiecarei
variante n funcie de
criteriul respectiv
b) este posibil o ierarhizare global i rapid a criteriilor de
decizie, n funcie de interesele firmei i condiiile reale ntlnite
n piaa concurenial, ca de exemplu:
b.1 Loc 1 calitate (C1) Posibila ierahizare, mai ales n
condiii de
Loc 2 pre (C2) concuren slab pe pia, dar
criteriul
Loc 3 durata de execuie (C3) calitate i pre etc. pot fi pe acelai
loc, n funcie de interesele
firmei de a atrage
cumprtorii poteniali.
b.2 Loc 1 pre (C1) Pot fi i pe Condiii de concuren puternic,
Loc 2 calitate (C2) acelai loc n care firma producatoare dorete
Loc 3 durata de execuie (C3) s ptrund sau s se menin n
etc. segmentul de pia ocupat.
b.3 Loc 1 durata de execuie (C1) Produsul nu exist pe pia.
Loc 2 calitate (C2) Ierahizare avut n vedere pentru
Loc 3 pre (C3) nceput, la ptrunderea pe pia,
etc. apoi ierarhizarea se reaeaz n
funcie de concurena i de stabilizarea
pe segmentul de pia ocupat.
Etapa 2. Asocierea utilitailor, [u (Xk
ij)], prezentat tot n Tabelul
1, cuprinde urmtoarele faze:
a) Asocierea utilitilor limit (n funcie de ierarhizarea
criteriilor) pe baza unui pas p, care poate avea valori de:
p = 0,0001; 0,001; 0,01; 0,1; ... 0,2 ... etc.
Astfel, la un pas p=0,1, care implic descreterea utilitii maxime i
creterea utilitii minime cu acest pas la fiecare criteriu, se obin valorile
prezentate n tabelul 2.
Tabelul 2
Variaie
pas p Utiliti limit asociate fiecarei variante n funcie
De criteriile ierarhizate
V1 V2 V3 Vi
Criteriul C1 CriteriulC2 Criteriul C3
p = 0,1`
p = 0,1`
Ulim max =1
Ulim min = 0
Ulim max = 0,9
Ulim min = 0,1
U lim max = 0,8
U lim min = 0,2
etc.
b) Calculul utilitilor pentru variantele V de forma mixturilor
probabilistice (relaia 5), va ine cont de proprietatea b a
funciei de utilitate (relaia 10), n care probabilitatea p se
determin pe baza relaiilor:
p = 1 x/x sau p = (cp c)/(cp co)
unde: x reprezint variaia minim, adic diferena dintre
consecina variantei a crei utilitate necunoscut se va calcula i
consecina variantei optime; `X variaia maxim, adic diferena
dintre consecina variantei defavorabile i consecina variantei
optime; cp consecina pesim extrem a criteriului; co
consecina optim extrem a criteriului; c consecina variantei
pentru care se calculeaz utilitatea.
Etapa 3. Stabilirea variantei optime, presupune parcurgerea
urmtoarelor faze:
a) Calculul utilitii fiecarei variante, pe baza proprietii de
aditivitate a utilitilor pentru fiecare variant, cu ajutorul
relaiei:
b) Ierarhizarea utilitilor fiecarei variante i stabilirea variantei
optime, se realizeaz pe baza proprietii a a funciei de
utilitate i Axiomei 1 cu ajutorul relaiei:
Funcia de utilitate se aplica pe fiecare criteriu n parte
Etapa 1 Culegerea, prelucrarea i sitematizarea informaiilor
iniiale cuprinde fazele, prezentate sintetic n tabelul 3.
a) Formularea general a problemei decizionale.
b) Stabilirea variantelor (Vi), criteriilor (Cj), lundu-se n
considerare o singur stare a naturii (Nk ; k=1).
c) Stabilirea coeficienilor de importan a criteriilor (Kj).
d) Estimarea consecinelor (Xk
ij).
Coeficienii de importan, acordai fiecrui criteriu, vor trebui s
fie rezultatul unei decizii colective obinute prin antrenarea unui numr
ct mai mare de specialiti (Ss ; s = 1 ... z) din diverse domenii (tehnic,
economic i alte specialitai), care acorda pentru fiecare criteriu
corespunzator fiecarei variante o nota, obinandu-se matricea din tabelul
4, n care suma notelor acordate de toi specialistii, corespunztoare
criteriului Cj, se poate determina cu ajutorul relaiei:
Coeficientul de importan al unui criteriu (Kj) poate fi asimilat
ponderii pe care o reprezint fiecare Pj n
dac se accept ca
notele (nsj), acordate criteriilor, s fie o ordonare a acestora de la 1 la N
(numrul criteriilor).
Tabelul 3.
n aceast situaie, coeficientul de importan al fiecarui criteriu se
poate determina ca un coeficient de pondere, cu ajutorul relaiei:
respectndu-se condiia:
Etapa 2 Asocierea utilitilor u (Xk
ij), n funcie de ordinea de
importan a criteriilor cuprinde urmtoarele faze:
a) Asocierea utilitailor limit pe fiecare criteriu u max = 1; u min = 0
b) Calculul utilitilor necunoscute pe baza Axiomei 3 a
conceptului de utilitate i proprietii b a funciei
Tabelul 4.
(criterii)
Cj reprezint criteriul j; j = [1 N] de apreciere a variantelor Vi
Ss ; s = [1 z] specialiti care particip la ierarhizarea criteriilor
nsj - nota acordat de ctre specialistul Ss criteriului Xj
Pj suma notelor acordate de toi specialitii, criteriului Xj
Etapa 3 Stabilirea variantei optime, cuprinznd fazele:
a) Calculul utilitii fiecarei variante u(Vi) pe baza aditivitii
multidimensionale a utilitilor i innd cont de coeficientul de
ierarhizare Kj, cu ajutorul relaiei:
b) Ierahizarea utilitilor totale u (Vi) i stabilirea variantei
optime.
2.1. Rezolvarea problemelor de decizie
multicriteriale n condiii de risc
Problemele de decizie managerial n condiii de risc au o frecven
ridicat de apariie n activitile de asimilare produse, echipamente,
maini-unelte i instalaii, tehnologii noi, n domeniul funciunii
comerciale a ntreprinderii (aprovizionare, desfacere), n domeniul
Marketingului (cercetarea pieei, decizii de marketing, etc.).
Pentru aplicarea tiinific a deciziilor n condiii de risc, se pot
utiliza dou procedee:
a) modelul aditiv, bazat pe criteriile sintez asimilate fiecrei stri
ale naturii i proprieti de aditivare a utilitilor;
b) modelul arborelui de decizie.
Modelul aditiv
Se rezolv pornind de la o matrice cu mai multe stri ale naturii
(cel puin dou), cu probabiliti de realizare cunoscute, a cror relaie
general va fi:
unde k= [1...r] reprezint strile naturii n care se desfoar
procesul decizional.
Etapele de rezolvare ale problemelor de decizie n condiii de risc
sunt:
Etapa 1 Culegerea, prelucrarea i sistematizarea informaiilor
iniale poate fi prezentat n urmtoarea matrice decizional
(tabelul 8), unde criteriile de decizie Gj, j = [1...N] se ierarhizeaz dup
aceeai logic ca n subcapitolul 4.1.
Ierarhizarea criteriilor se pstreaz identic n toate strile naturii
Nk; k = [1...r];
Etapa 2 Asocierea utilitilor u (Xk
ij) prezentat n tabelul 8 n
toate strile naturii, cuprinde urmtoarele faze:
a) Asocierea utilitilor limit (n funcie de ierarhizarea
criteriilor) pe baza unui pas.
n aceast faz de rezolvare a problemelor decizionale n condiii
de risc, utilitile limit pe un criteriu se stabilesc la fel ca la rezolvarea
problemelor decizionale n condiii de cerititudine, dar lund n
considerare toate strile naturii n care se afl acel criteriu.
b) Calculul utilitilor necunoscute se realizeaz la fel ca la
rezolvarea problemelor de decizie n condiii de certitudine, dar
lund n considerare toate strile naturii.
Etapa 3 Stabilirea variantei optime cuprinde urmtoarele faze:
a) Calculul utilitii fiecarei variante, lund n considerare toate
strile naturii i considernd probabilitile de realizare a acestei
variante n fiecare stare a naturii cunoscut, se realizeaz cu
ajutorul urmtoarelor relaii:
Pk = P1 + P2 + ... +Pr = 1 (33)
i = [1...M]; j=[1...N]; k=[1...r]
b) Ierarhizarea utilitilor variantelor n toate strile naturii
se realizeaz cu ajutorul relaiei:
rezultnd pe baza proprietii a a funciei de utilitate varianta
optim global n toate strile naturii, care va fi:
c) Alegerea variantei optime specifice de situare ntr-o anumit
stare a naturii, n cadrul variantei optime globale se poate
determina cu ajutorul relaiilor:
sau
Evident c, n stabilirea Vopt specific se va ine cont de considerentele
economiei concureniale de pia, precum i de alte implicaii: economice,
sociale, politice, dezvoltare de interese.
Modelul arborelui de decizie
Dac n cadrul unei firme exist procese decizionale complexe
(momentele decizionale alterneaz cu momente aleatoare), managerul
poate utiliza ca instrument practic de raionalizare a deciziilor n condiii
de risc metoda arborelui de decizie.
A1 D1
l A2
V1
1 S1
1(P1
1) V2
1 Cikj1
V1i S1
k(P1
k) V2
j
D1 A1 D1
k A2 Cikjr
V1
n Ss
1(P1
s) Cikj0
A2
D1
S
A1
roll-back
pentru rezolvare
d1 a1 d2 a2
(primul moment (al doilea moment
de decizie) de decizie care decurg din D1)
Fig. 6 Modelul arborelui de decizie
n figura 6 se noteaz cu:
D = noduri decizionale; d = momente decizionale;
a= momente aleatoare; A = noduri aleatoare; C = consecine.
Cikjr = consecina variantei i din momentul decizional d1 n
starea naturii k din momentul aleator a1, a variantei j din momentul
decizional d2 n starea naturii r din momentul aleator a2.
Atenie! n economia de pia aceast metod este obligatoriu a fi
utilizat de ctre managementul firmelor care adopt decizii strategice de
investiii, restructurarea profilului de fabricaie, retehnologizarea,
conform cererii de pe pia.
Rezolvarea problemei decizionale se va efectua pornind de la
consecinele fiecrei variante ctre nodul decizional D1, potrivit
conceptului roll-back, prin calculul speranei matematice.
De exemplu, pentru nodul decizional D1
k, sperana matematic va
fi:
Spj = (Cikj1 p1
1) + (Cikjr p1
r) + (Cikjo . p1
0) (37)
unde:
Spj reprezint sperana matematic a variantei j din momentul
decizional d2.
n acest mod se va proceda cu toate variantele, alegndu-se aceea
pentru care sperana matematic este maxim. Se va proceda la fel cu
toate nodurile decizionale din momentul D2.
Se aplic n continuare aceeai judecat, conform conceptului rollback
pn n nodul iniial D1.
Varianta optim n nodul decizional D1, este aceea pentru care
sperana matematic este maxim.
Aplicarea metodei arborelui decizional la situaiile decizionale
complexe care pot aprea n cadrul unei firme, presupune parcurgerea
urmtoarelor etape i faze:
Etapa 1: Culegerea, prelucrarea, sistematizarea informaiilor
iniale
Faza 1: Formularea problemei de decizie
Faza 2: Stabilirea variantelor, criteriilor, consecinelor, strilor
naturii, probabilitilor de realizare
Etapa 2: Reprezentarea grafic a arborelui decizional
Etapa 3: Alegerea soluiei optime
Faza 1: Calculul speranei matematice ncepnd cu ultimile noduri
decizionale; se aleg variantele pentru care S este maxim.
Faza 2: Calculul speranei matematice pn la nodul inial.
Ierarhizarea i alegerea soluiei optime.
2.2. Rezolvarea problemelor de decizie
multicriterial n condiii de incertitudine
n cadrul manifestrii pe pia a firmelor productoare de
tehnologii, echipamente, SDV-uri, instalaii, maini-unelte, rezolvarea
acestui tip de probleme apare, mai ales, n cazul situaiei de stabilitate
economic.
n acest caz se impune gndirea de concepie i aciune
managerial privind adoptarea de ctre firma productoare a unei strategii
ofensive orientate ctre dezvoltarea i diversificarea unor produse noi pe
piaa efectiv, precum i penetrarea n noi piee poteniale.
Condiiile de manifestare a incertitudinii imbrac urmtoarele
aspecte:
- probabilitile de realizare a tehnologiei prin variantele posibile
clasice sau neconvenionale sunt necunoscute sau slab
cunoscute.
- probabilitile de manifestare a concurenei sunt slab cunoscute;
- probabilitile Pk; k = [1...r] de realizare a strilor naturii nu sunt
cunoscute, sau nu pot fi apreciate, existnd mai multe
posibiliti de realizare a variantelor.
n literatura de specialitate sunt prezentate ca deosebit de
importante patru reguli obligatorii a fi respectate n luarea acestor tipuri
de decizi: Regula prudent (Abraham Wald), Regula optimist
(Leonid Hurwicz), Regula echilibrului (Bayes-Laplace), Regula
regretelor (Leonard Savage).
Pentru rezolvarea acestor probleme se pleac de la matricea
decizional multicriterial (Tabel 8), dar n care probabilitile de
realizare a strilor naturii (p1 .... pr) sunt necunoscute i se va construi
matricea sintez S a utilitilor (Tabelul 9).
Tabelul 9
Matricea sintez a utilitilor S
Strile
naturii Nk
Variante V1
N1 N2 ........... Nk ............ Nr
V1 U1
1 U2
1 ..... Uk
1 ....... Ur
1
V2
U1
2 U2
2 ..... Uk
2 ....... Ur
2
.
.
.
.
.
.
Vi U1
i U2
i ..... Uk
i ...... Ur
i
.
.
.
.
.
.
VM U1
M U2
M ...... Uk
M ....... Ur
M
n tabelul 9 utilitile sinteza Uk
i pentru starea naturii respectiv
se determin cu ajutorul relaiei:
Regula prudent (Criteriul Abraham Wald)
Criteriul Abraham Wald sau criteriul pesimist se bazeaz pe
principiul maxim din teoria jocurilor. Pentru alegerea variantei minime,
pe liniile din matricea sinteza a utilitailor S, se vor stabili utilitile
minime pe linii i dintre acestea se va alege utilitatea maxim, la care
corespunde varianta optim (Vi opt), conform relaiei:
Regula optimist (Criteriul Leonid Hurwicz)
Criteriul Leonid Hurwicz presupune aprecierea pentru fiecare stare
a naturii a dou probabiliti p1 i p2, iar varianta optim se va alege
cu ajutorul relaiei:
unde:
i= [1; 2] reprezint indicii strii naturii celei mai avantajoase i
celei mai dezavantajoase; k1;2 starea naturii cea mai avantajoas i cea
mai dezavantajoas; p1k1 probabilitatea de realizare a strii naturii celei
mai avantajoase; p1k2 probabilitatea de realizare a strii naturii celei mai
dezavantajoase, respectnd condiia:
p1 k1 + p1 k2 = 1 ; p1 k1 > p2 k2 (41)
Regula regretelor (pierderilor minime Citeriul Leonard
Savage)
Criteriul Leonard Savage sau criteriul minmax al rezultatelor unei
decizii neeficiente, mai ales n raport cu piaa concurenial (adic atunci
cnd decidentul opteaz pentru o anumit variant care ntr-o stare a
naturii nu are valoare maxim a utilitii ateptate), se bazeaz pe
cunoaterea rezultatelor optime care s-ar fi putut obine, dac, varianta n
aceeai stare a naturii ar fi fost aleas pe baza utilitii ei maxime.
Deci, va exista o diferen de opiune ntre valori optime i
rezultatele efective care, inerent, va genera o pierdere denumit regret.
Astfel, la aplicarea acestui criteriu se va lua n considerare o
analiz a regretelor prin aplicarea criteriului pesimist (Abraham Wald)
la matricea regretelor (tabelul 10).
n tabelul 10 regretele Rk
i se calculeaz cu ajutorul relaiei:
unde; Rk
i reprezint regretul variantei Vi n starea naturii Nk.
Varianta optim decizional, creia i va corespunde regretul
pierderea minim se poate determina cu relaia;
Tabelul 10
Starile
naturii Nk
Variante
Vi
N1 N2 .......... Nk .......... Nr
V1 R1
1 R2
1 ...... Rk
1 ..... Rr
1
V2 R1
2 R2
2 ..... Rk
2 ...... Rr
2
.
.
.
.
.
.
Vi R1
1 R2
i ...... Rk
1 ...... Rr
1
.
.
.
.
.
.
VM R1
M R2
M ..... Rk
M ....... Rr
M
Regula echilibrului (Criteriul Bayes Laplace)
Aplicarea acestui criteriu ia n considerare faptul c strile naturii
sunt considerate echiprobabile, aceasta inducnd n decizie ideea de
maxim incertitudine privind posibilitile de apariie a decizie ntr-o
anumit stare a naturii (situaie).
Pentru rezolvarea problemei, se pleac de la regula prudent
(Criteriul Abraham wald), strilor naturii aproximndu-le o probabilitate
de apariie conform relaiei:
iar varianta optim poate fi determinat cu ajutorul relaiei:
unde:
3. CERCETRILE OPERAIONALE I ADOPTAREA
DECIZIILOR
Astzi, managerii sunt din ce n ce mai preocupai de adaptarea
produselor/serviciilor rapid la cerinele clienilor, de creterea eficienei
activitii companiilor lor.
Compania este un sistem complex pentru care managerii au fixat
un obiectiv avnd n vedere resursele proprii i condiiile de mediu, dar
care funcioneaz prin elemente bine structurate cu legturi ntre ele, cu
obiective proprii i resurse proprii.
Managerii trebuie s adopte decizii care s mbine cerinele
diverselor compartimente cu obiectivul general al acesteia. Deciziile
pentru utilizarea eficient a resurselor materiale i umane, pentru
realizarea att a obiectivelor proprii fiecrui compartiment al companiei
ct i a obiectivului general al acesteia, constituie o problem dificil i
de prim importan pentru manageri. Pentru aceasta, de multe ori,
managerii apeleaz la metode de adoptare a deciziilor ce sunt fundamente
iinific, fundamentare tiinific ce presupune analiza profund a
variantelor i incompatibilitate cu hotrrile volunariste, subiective.
Un aport substanial n rezolvarea problemelor complexe ale unei
companii prin metode i tehnici specifice ce conduc la soluii optime
este adus de cercetarea operaional.
Cercetrile operaionale, au fost folosite iniial n domeniul militar
i numai dup al doilea rzboi mondial au fost folosite i ca instrumente
1 ( 44 )
1
_
_
r
k
p k
max( 1 ); [ 1 ...
1
S i M
N
V
r
k
ik
k
i opt
_-_
_
( ); [ 1 ... ] ( 46
1
S u X k k r
ij
N
j
ik __
_
pentru creterea eficienei firmelor, chiar dac sub aspect pur matematic
unele din problemele cercetrii operaionale sunt foarte vechi.
n esen problema central n cercetarea operaional este construirea
unui model matematic al unui proces, model utilizat pentru cautarea unei
soluii optime sau aproape de optim pentru procesul studiat. Un model
matematic utilizat pentru luarea deciziilor manageriale cuprinde de
regula: variabile, parametrii, restricii, funcii obiectiv i un procedeu de
gsire a soluiei optime printr-un numr finit de operaii (algoritm).
Sigur c, aceste modele matematice nu descriu fidel realitatea, dar, n
general, sunt suficient de exacte ca s prezinte garanii asupra rezultatelor
obinute. Pentru diverse tipuri de probleme manageriale, cercetarea
operaional a dezvoltat diferite tipuri de modele cu algoritmi specifici de
rezolvare.
Pentru a aplica cu succes cercetrile operaionale n luarea deciziilor
manageriale trebuie:
- cunoaterea realitii din procesul studiat, descrierea n detaliu a
fenomenelor, identificarea obiectivului urmrit
- alegerea modelului matematic corespunztor descrierii procesului,
stabilirea corespondenei ntre realitate i instrumentul de modelare
oferit de cercetarea operaional
- confruntarea modelului cu realitatea, ajustarea
- exploatarea modelului, gsirea soluiei manageriale
Existena calculatorului, pe lng o modelare mult mai fidel a
problemelor la dimensiuni reale, d posibilitatea managerilor s aib
rspuns n timp real la diverse probleme complexe i s studieze soluii
funcie de diverse situaii ce pot aprea la un anumit moment.
Tipuri de probleme de decizie ce se rezolv cu ajutorul cercetrii
operaionale
n vederea formrii unei gndiri intuitive logice pentru manageri i
a familiarizrii acestora cu modelele i algoritmii corespunztori lurii
deciziilor folosind ca instrument cercetarea operaional vom privi
metodele cercetrii operaionale strns legate de problemele practice ce
trebuiesc rezolvate de ctre acetia.
Asfel:
- gsirea unei soluii optime, ntr- o problem tehnico-economic, n
situaia n care sunt definite nite constrngeri i o funcie scop
sau de eficien, se poate rezolva prin una dintre cele mai utilizate
metode din cercetarea operaional: programarea matematic.
Utilizarea aceastei metode conduce la determinarea valorilor unor
variabile ce verific un set de constrngeri (exprimate de modelul
matematic prin ecuaii sau inecuaii) n condiiile atingerii unui obiectiv
(exprimat de modelul matematic printr-o funcie, funcie n care dac sunt
introduse valorile obinute pentru variabile, se obine maximizarea sau
minimizarea valorii acestei funcii).
Aceast metod este utilizat n repartizarea optim a resurselor,
avnd ca obiectiv maximizarea profitului, sau minimizarea cheltuielilor
de producie; croiri, cu optimizarea pierderilor de materiale; amestecuri,
cu minimizarea cheltuielilor; transport ntre diverse uniti economice cu
optimizarea cheltuielilor de transport etc.
Dup natura sistemului de constrngeri (restricii) i a funciei ce descrie
obiectivul urmrit (funcia obiectiv) se disting urmtoarele modele de
programare matematic, modele ce implic algoritmi specifici de
rezolvare:
- Programare liniar- fenomenul este descris printr-un model
matematic n care ecuaiile, inecuaiile i funcia obiectiv
sunt liniare;
- Programare liniar n numere ntregi; este utilizat cnd
apare condiia ca toate variabilele s ia valori ntregi;
- Programare liniar stohastic; atunci cnd n funcia obiectiv
se impun coeficieni aleatori, sau atunci cnd una dintre
variabile este o variabila aleatoare( preul, de multe ori joac
acest rol)
- Programare neliniar, atunci cnd restriciile i/sau funcia
obiectiv sunt funcii neliniare de variabile reale
- problema ealonarii n timp a unor activiti i a determinrii
duratei totale de efectuare a tuturor activitilor implicate de un
proces, de un proiect sau de un program avnd ca obiectiv
minimizarea timpului, minimizarea costurilor etc. Este rezolvat
prin: teoria grafurilor.
Avnd la baz modelarea cu ajutorul grafurilor, reprezentri grafice
(arce i noduri-vrfurile arcelor) asociate unui set de simboluri bine
definite (n numeroase aplicaii este determinat i matricea asociat
grafului) managerii pot lua decizii n rezolvarea unor probleme ca:
determinarea rutei minime n aprovizionare; dimensionarea optim a unor
reele de cabluri, de ap etc.; ordonanarea lucrrilor; programarea
activitilor unui program, proiect; determinarea timpului de execuie a
unor proiecte, programe etc.
n teoria grafurilor, funcie de modul n care au fost definite arcele,
nodurile i a relaiilor dintre acestea, de elementele (estimate determinist,
probabilistic, stohastic) asociate acestor entiti -timp, costuri etc. exist
algoritmi specifici de rezolvare.
- adoptarea deciziilor n situaii de competiie, cnd deciziile proprii
depind n mare masur de deciziile competitorilor sau de
manifestrile unor factori din mediu este sprijinit de cercetrile
operaionale prin: teoria jocurilor strategice.
Modelarea prin metode specifice teoriei jocurilor strategice presupune
existena unei situaii conflictuale ntre doi sau mai muli adversari
(juctori), care acioneaz n numr finit n vederea obinerii unui ctig
(de natur moral, material). Aciunile juctorilor (strategii) sunt n
numar finit sau infinit i respect anumite reguli.
Situaiile conflictuale modelate prin teoria jocurilor se divid n dou
mari categorii: situaii conflictuale ntre parteneri raionali i situaii
conflictuale ntre parteneri raionali i natura (jocuri cu natura).
Din punct de vedere al ctigului jocurile pot fi cu sum nul (suma
pierdut de un jucator este ctigat de ceilali juctori/juctor) i jocuri
cu suma constant (o parte din sumele vrsate de juctori sunt destinate
altor scopuri).
Cteva exemple de situaii decizionale ce se pot rezolva apelnd la
teoria jocurilor: fixarea preului pentru un produs avnd n vedere
preurile principalului concurent; o investiie pe o pia n condiiile n
care se pot estima probabilitiile de manifestare a cererii pe pia sau
cnd aceasta nu se poate estima; controlul statistic al calitii produselor
(n stabilirea mrimii eantionului, n special pentru cazurile cnd
controlul unui parametru distruge produsul) etc.
- gestiunea stiintific a stocurilor de produse, materii prime,
materiale, piese de schimb este una din problemele rezolvate cu
ajutorul cercetrilor operaionale
Modelele matematice legate de determinarea stocurilor optime au n
vedere cererea (aleatoare, variabila aleatoare cu o distribuie dat,
probabilistice, cunoscut i constant sau variabila de la o perioada la
alta), durata de livrare, nivelele stocurilor, costurile: stocrii,
aprovizionrii sau al produciei, costul lansrii etc.
Sunt extrem de importante pentru manageri deciziile legate de
stocurile de siguran, deciziile legate de determinarea partidelor optime
de aprovizionare, deciziile legate de lansarea pe loturi a fabricaiei
produselor etc.
Un fenomen de ateptare este caracterizat de urmtoarele elemente
caracteristice: staiile de servire (cu un post; cu un numr finit de posturi;
cu numr infinit de posturi), fenomenul de servire (timpul de servire
poate fi constant, variabil dar determinat sau aleator), sosirile (pot avea
loc la intervale egale de timp, variabile dar cunoscute, pot fi aleatoare)
fenomenul de ateptare sau disciplina ateptrii (primul sosit primul
servit; la ntmplare; cu prioritate)
Numrul optim de staii care corespunde cheltuielor minime generate
n sistem (cheltuieli datorate ateptrii clienilor i staiilor ca urmare a
inactivitii lor) este determinat prin modelare cu teoria firelor de
ateptare.
Modelarea matematic ca instrument n procesul de adoptare a
deciziilor este utilizat la toate nivelurile maangeriale pentru: deciziile
strategice, tactice i operaionale.
Pentru a nu ngreuna expunerea, nu sunt prezentate modelele
matematice corespunztoare problemelor de decizie mai dificile, acestea
sunt menionate, iar cei care au nevoie de lmuriri n vederea aplicrii
cercetrilor operaionale n marea varietate de probleme legate de
deciziile manageriale pot apela la biblografia prezentat la sfritul
capitolului.
Sigur c, nu toate procesele decizionale sunt abordate prin metode
tiinifice, se apeleaz mult la rutina, la experiena, dar aprofundarea
metodelor tiinifice de luare a deciziilor furnizeaz o baz de comparaie,
un cadru, o sintez i categoric stimuleaz gndirea, iar deciziile
operative sunt mult mai corecte.
etode de planificare n timp a proiectelor
(CPM, GANTT, PERT)
Exist mai multe posibiliti de a trata managementul de
proiect, dar proiectul a fost permanent tratat ca un concept
complex care a urmat n mod firesc evoluia general din teoria
managerial i de marketing. Ultimii 20 de ani au fost
guvernai de ceea ce numim teorii ale sistemelor, teorii care
ofer multe oportuniti pentru analiz comparat. n prezent
efortul celor preocupai de managementul proiectelor este
ndreptat n special ctre obinerea unei ct mai mari
compatibiliti ntre proiect i mediul lui i ctre adoptarea unor
practici de lucru care s se bazeze pe specificitatea local, pe
cele mai bune capaciti i aptitudini locale.
Managementul de proiect poate fi tratat ca proces de dirijare a unui ansamblu de
activiti i, n acelai timp, ca o component de program.
Pornind de la definiia cea mai general a proiectului, o investiie de capital pe o
perioad determinat, cu scopul de a crea active productive, managementul
proiectelor poate fi privit ca un proces complex de dirijare, alocare i temporizare
(programare n timp) a resurselor disponibile n vederea atingerii obiectivelor
dorite ntr-o manier operativ i eficient.
Metodele de management al proiectelor, folosite la planificarea n timp, aa cum
este i metoda drumului critic, fie n varianta determinist C.P.M., fie n varianta
probabilist P.E.R.T., nu fac altceva dect s urmreasc modul n care sunt
consumate diferitele tipuri de resurse ntr-o structur complex, descris printr-un
model de tip graf orientat.
Se urmrete prin aplicarea acestor metode de management al proiectelor dirijarea
unor activiti noi (care compun ntr-o structur complex proiectul i care
prezint o serie de restricii privind resursele) i asigurarea unui nivel de
competen n ceea ce privete performanele.
M
O alt modalitate de a vedea lucrurile, este aceea de a lua n considerare ansamblul
atributelor strict ale managementului proiectului i dintre care amintim cele mai
dificile: comunicarea, schimbul de cunotine i adaptarea la schimbarile din
mediu. Din perspectiva funciilor managementului, managementul de proiect
prezint o pondere mai mare n ceea ce privete coordonarea. Deci, din aceast
perspectiv, managementul proiectelor se situeaz la nivelul managerial tactic.
Nivelul de abordare al metodelor C.P.M. i P.E.R.T. este cel al activitilor, tratate
n ansamblul lor aa cum compun proiectul, n perspectiva asigurrii obiectivelor
proiectului i n condiiile restriciilor impuse de programul din care deriv i
scopul acestuia.
n vederea unei nelegeri mai corecte se recomand revederea gamei
terminologice consacrate, utilizarea adecvat a acesteia i evitarea confuziilor ntre
diverse concepte, cum ar fi: proiecte i active, sisteme, scheme de organizare sau
instituiile pe care acestea le creaz. Astfel de erori ar putea diminua eficiena
dezvoltrii pe baza proiectelor, ntruct metodele i procedeele adecvate investiiei
pe o perioad determonat, aa cum este n cazul unui proiect, nu sunt la fel de
recomandabile exploatrii pe termen lung a activelor.
O alt problem care apare frecvent, mai ales cnd sunt implicate fonduri mari de
ajutoare, const n a privi proiectele ca pe iniiative de-sine-stttoare, separate i
disticte de celelalte activiti ale organizaiei creia i aparin. n mod normal, o
organizaie poate fi implicat n mai multe proiecte, ca i ntr-o multitudine de
activiti n curs de desfurare sau ntr-un portofoliu de afaceri pe termen lung.
Frecvent, poate aprea necesitatea efecturii de schimburi de resurse ntre proiecte
i celelalte activiti, avnd drept cauz probabila disponibilitate limitat a
resurselor angajate, ceea ce nu ar trebui s afecteze ns delimitarea ct mai exact
a structurii proiectului.
Metoda drumului critic este o metod heuristic ce se bazeaz n principiu pe
teoria grafelor, pe anumite procedee de estimare i reajustare i pe cunoaterea
practic a unor procese complexe pe care le analizeaz din punct de vedere al
desfurrii n timp a activitilor componente.
Este o metod de planificare n reea care se aplic n domenii foarte diferite
(construcii, inginerie, servicii, cercetare-dezvoltare etc), fiind potrivit pentru
asigurarea realizrii programelor complexe cu caracter de unicat. Aceast larg
rspndire se poate explica prin avantajele economice posibil de obinut, care dup
datele publicate sunt de peste 20% n ceea ce privete reducerea termenelor de
dij
A
realizare i de 5-6% la reducerea costurilor. Dezvoltarea metodei a condus la
existena astzi a peste 30 de procedee perfecionate de previziune, programare i
conducere operativ a proceselor complexe, implicnd ansambluri mari de
activiti diverse (cercetare, proiectare, execuie, schimb etc.), din aproximativ
200 de tipuri de organizaii.
Metoda drumului critic are dou categorii de variante:
_variante deterministe:
metoda CPM (Critical Path Method)
metoda MPM (Metra Potenial Method)
metoda CPS (Critical Path Scheduling)
variante probabilist _ :
metoda PERT (Program Evaluation of Review Technique)
metoda PERT/cost
metoda RAMPS (Resource Allocation and Multi-Project Scheduling)
n metoda drumului critic se apeleaz, n vederea identificrii i formalizrii unui
sistem care face obiectul analizei sau procesului de coordonare i/sau control, la
urmtoarele concepte:
Proces complex ansamblu de activiti necesare atingerii unui scop
(succesive sau simultane) a cror succesiune logic alctuiete un sistem
organizat, reprezentat printr-un model matematic determinist, schematizat
printr-un grafic reea (graf orientat);
Activitate aciune care duce la transformarea sau modificarea unei stri, cu
consum de resurse. Reprezentarea unei activiti poate fi una din urmtoarele:
A Legend:
sau A = activitate (i,j)
dij d = durata
i,j = evenimente
Figura 3.5. Reprezentarea activitilor ntr-un graf orientat
Eveniment - moment semnificativ al procesului n care ncepe sau se termin
una sau mai multe activiti.
Modelul procesului complex este un graf nchis
i j
0
START
1-2
1-3
2-3
2-4
3-4
0
STOP
SAU
Figura 3.6. Exemple de graf orientat
Tipuri de drumuri
- drum un ir de activiti consecutive;
- drum complet drumul dintre nodul iniial i cel final;
- drum critic cel mai lung drum complet.
Reguli pentru construirea grafului:
- nu este o construcie la scar;
- distanele i unghiurile se aleg pentru a crea un graf clar;
- trebuie sa fie fluent s arate sensul de defurare a procesului;
- o activitate ncepe ntr-un nod i se termin ntr-un nod;
- ntre dou noduri este admis o singur activitate.
1
2
3
4
A A
d=0
1
B 3
B
Figura 3.7. Soluie pentru dou activiti paralele a cror sfrit
condiionez nceputul unei noi activiti
- nu sunt permise circuite.
A
A B
1 2 1
d = 0
B
Figura 3.8. Soluie pentru evitarea unui circuit
Metoda drumului critic const n identificarea activitilor care influeneaz n
mod hotrtor durata total necesar pentru derularea procesului complex analizat.
Succesiunea n timp a acestor activiti critice se numete drum critic, fiind
drumul cu durata cea mai mare dintre toate drumurile complete posibile de format
n structura grafului. Asupra activitilor critice trebuie orientat toat atenia
analistului n vederea respectrii limitelor de realizare a procesului complex i,
dac este cazul, a ajustrii acestora.
3.2.1. Metoda CPM (Critical Path Method) - Durata activitii este sigur (dij).
Parametrii utilizai:
1) Termenul final Tf data terminarii procesului
- se impune;
- sau este calculat.
2) Termenul iniial Ti data nceperii procesului
- se impune;
- sau este calculat.
1 2 1
2
3
1 2 1
2
3
3) Termenele evenimentelor
- termen minim t0
j = max (t0
i + dij) se calculeaz parcurgnd graful n
sensul activitile;
- termen maxim t1
i = min (t1
j dij) se calculeaz prin parcurgerea invers
a grafului.
4) Marja evenimentului - Mi = t1
i t0
i
- M = 0 eveniment critic
- M 0 eveniment necritic
- M 0 eveniment critic care va fi ntrziat
5) Termenele activitilor
toi
ij t1i
ij tot
ij t1t
ij
i i i i
d
Figura 3.9. Legturi ntre termenelor activitilor
- termen cel mai devreme (cel mai curnd posibil) de ncepere
toi
ij = to
i
- termenul cel mai devreme de terminare
tot
ij = toi
ij + dij
- termenul cel mai trziu (cel mai trziu admisibil) de ncepere
t1i
ij = t1t
ij dij
- termenul cel mai trziu de terminare
t1t
ij = t1
j
Legturile stabilite ntre termenele activitilor este reprezentat n figura 3.9., iar
corespondena cu termenele evenimentelor, care au la baz relaiile dintre activiti
i evenimente, este precizat prin relaiile de definire prezentate mai sus.
6) Rezervele activitilor
toi
ij t1i
ij tot
ij t1t
ij
dij
Rt
dij Re
Ri
Rs
Rt rezerva total
Rl rezerva liber
RI rezerva independent
Rs rezerva sigur
Figura 3.10. Relaionarea mrimii rezervelor
cu cele ale termenele activitilor i durata ei.
Dac: Rt = 0 -activitate critic, fr a ntrzia procesul,
Rt 0 - activitate necritic,
Rt 0 -activitate critic, procesul va fi ntrziat
Tabele calendaristice sunt forma cea mai simpl de planificare de proiect, util la
planificarea direct a proiectelor mici si mai putin complexe sau reprezentnd un
instrument pentru programarea activitilor deja supuse unei analize n reea,
folosind un graf orientat tehnica de cutare a drumului critic.
Activitate Durata Timp calendaristic
1 2 3 4 5 6
A
B
C
2
2
3
Figura 3.11. Grafic calendaristic (grafic Gantt)
La construcia tabelelor calendaristice se ine cont de urmtoarele reguli:
- se reprezint intervalul de timp stabilit pentru desfurarea proiectului,
ntre data de nceput i cea de sfrit a procesului i marcnd intervalele
de indisponibilitate (week-end, srbtori legale etc.)
- duratele activitilor critice, necritice i rezervelor se reprezint prin bare
(segmente) diferite.
LEGEND
Activitate
critic
Activitate
necritic
Rezerve
- duratele activitilor se reprezint la momentul minim de nceput t0i
- la activitile necritice se reprezint n continuarea segmentului durat
rezervele.
Diagramele cu bare, cum mai sunt numite graficele Gantt, se folosesc de mult
vreme pe scar larg i sunt considerate nite unelte foarte valoroase pentru
planificare. Nu numai c sunt uor de trasat sau interpretat, dar sunt i uor de
adaptat la o mare varietate de cerine de planificare.
Pe lng faptul c sunt uor de construit, diagramele cu bare codificate reprezint
i cea mai simpl metod de programare a resurselor proictelor. Pot ns s apar
probleme la proiecte cu o structur complex necesitnd mai mult timp de trasare
sau cnd sunt cerute operaii de reprogamare. Chiar i procesul de urmrire a unei
diagrame cu bare excesiv de detaliate i complexe poate deveni anevoios. Este
recomandabil a se apela un grad de detaliere convenabil.
Metoda PERT (Program Evaluation of Review Technique)
Durata activitii este incerta, dar se poate estima.
- estimare optimist (0)
- estimare probabil (n)
- estimare pesimist (p)
Ipoteza I: durata activitii urmeaz o repartiie
P
d
0
n
p
Figura 3.12. Distribuia pentru valorile duratelor activitilor
Caracteristicile distribuiei b
- este asimetric
- este finit
- media valorilor
6
d 0 4 n p ij
_
- dispersia valorilor
2
2
6
`
"

_p o
ij s
Problema iniiala
P0 = {G, o, n, p } G = graful procesului
Problema transformata
Pt = {G, dij, sij
2}
Rezolvare
G, dij `DDC durata drumului critic conform metodei CPM
Ipoteza II: durata drumului critic urmeaz o distribuie normal n condiiile:
- drumul critic are o lungime sensibil mai mare (peste 10%) fat de orice
alt drum complet;
- activitile componente ale drumului critic au o durat neglijabil n
raport cu acesta (sub 10%);
- probabilitatea ca procesul s se realizeze la momentul T este aria de sub
curba p = f(Z).
p
Ddc
T
Figura 3.13. Distribuia normal (Gauss) a duratei ultimului eveniment
unde 2
m
T DDC
Z
s
_variabila redus
m
2= -ij
2
DC
Nivelarea resurselor i optimizarea grafului
Demersul parcurs pn la aceast etap permit o prim caracterizare a desfurrii
n timp a procesului complex - proiect, caracterizare constnd n:
durata total a realizrii proiectului,
lista activit ilor critice i a termenelor obligatoriu de respectat,
parametrii (termene, marje, rezerve) activit ilor componente ale
proiectului,
gradul de utilizare al resurselor, intensitatea lucrarilor i locurile nguste,
cutnd alternative de:
repartizare uniform a resurselor n timp;
limitare a consumului peste o limit disponibil;
cum s se utilizeaz graficul Gantt;
de glisare a activitilor necritice n funcie de rezerv astfel nct
s nu se depeasc resursele disponibile.
Optimizarea proiectului n sensul reducerii duratei de realizare a lui, atunci cnd
aceasta se cere prin existena unei cereri ferme de asigurare a unui termen final
planificat mai mic, se orienteaz dup valorile marjelor evenimentelor, n ordine
descresctoare i cele ale rezervelor activitilor, n ordine cresctoare.
n acest scop, se recomand parcurgerea urmtorilor pai:
Se analizeaz structura graficului reea n sensul oportunitii tuturor
activitilor i n cel al condiiilor de obligativitate a succesiunii acestora. Este
posibil a gasi o variant a modelului cu mai multe activiti desfurate n
paralel.
Se stabilesc cele mai raionale msuri de scurtare a duratelor activitilor critice
i obinerea unei durate totale de execuie egal cu cea planificat. Se caut n
primul rnd o mai bun utilizare a resurselor interne i a celor de natur
intensiv.
O alt cale a reducerii duratei activitilor, o constituie modificarea proiectului
prin apelarea la schimbarea soluiilor constructive i/sau tehnologice ale
componentelor sale.
Dac msurile anterioare se dovedesc a fi insuficiente, se poate apela la alocri
de resurse suplimentare, externe i de natur extensiv sau modificarea
termenului final planificat.
5.
ESURSE FINANCIARE
Cu toate meritele ei, analiza desfurrii n timp a unui proces
complex nu este suficient. Se cere asocierea ei cu evaluarea
cheltuielilor necesare desfurrii activitilor componente. n
general, cheltuielile pot crete odat cu reducerea duratei i
deci, se poate ajunge la un proiect optimizat din punct de vedere
al consumului de timp dar cu consum de cheltuieli spre limita
maxim. Astfel, problema planificrii cheltuielilor trebuie s
rezolve un compromis ntre reducerea duratei totale a
proiectului, variaia corespunztoare cheltuielilor i
uniformizarea consumurilor.
De regul, nivelul cheltuielilor totale pentru un proiect este o valoare
prestabilit de managerii programelor sau cei ai structurii care se dezvolt.
Exist, ca regul, cerina de ncadrare n aceast valoare i este recomandabil
s nu se omit posibilitatea de a analiza variante care s permit economii n
ceea ce privete cheltuielile generale.
BUGETUL DE BAZ (MASTER) pentru o organizaie orientat spre
realizare de profit asambleaz un numr de bugete interdependente, oferind
o imagine complet a operrii, din punct de vedere financiar, pe o anumit
perioad de timp - de obicei un an de zile. Elementele bugetului de baz
exprim att modul de operare al organizaiei ct i mecanismul financiar al
acesteia.
Elementele principale ale bugetului de baz sunt:
BUGETUL DE OPERARE
BUGETUL FINANCIAR
In figura ce urmeaza este prezentat n detaliu Bugetul de baz.
R
Figura 5.1. Bugetul de baz detaliat
BUGETUL DE OPERARE cuprinde:
Bugetul de vnzri,
Bugetul de producie
Bugetul de cheltuieli
i reprezint elemente de venit,
iar BUGETUL FINANCIAR cuprinde:
Bugetul fluxului de numerar,
Bugetul cheltuielilor de capital,
Bilantul bugetului.
Bugetul de vnzri, aa cum arat i numele cuprinde previziunea
vnzrilor pe perioada pe care se ntocmete bugetul. Acest buget va fi
BUGETUL DIN
VANZARI
BUGETUL
PENTRU
PRODUCTIE
BUGETUL
PENTRU
VANZARI
BUGETUL
PENTRU
ADMINISTRATIE
BUGETUL PENTRU
CHELTUIELI DE
CAPITAL
Bugetul pentru
materiale directe
Bugetul pentru
lucratori
productivi
Bugetul pentru
cheltuieli generale
Bugetul pentru
stocuri
Bilantul
bugetului
Raportul de
venituri si
cheltuieli
BUGETUL
FLUXULUI DE
NUMERAR
pentru multe organizaii, un buget pe produs sau linie de produse i pe zon
geografic, depinznd de natura afacerii.
Bugetul pentru vnzri cuprinde cheltuielile cu procesul de vnzare,
incluznd costul distribuiei, salariile i alte cheltuieli legate de vnzare i
cheltuielile cu marketingul.
Bugetul de producie pentru o firm de producie va cuta s cuprind
costurile de producie i al bunurilor finalizate incluznd i costurile
materiilor prime i pe cele cu fora de munc direct productiv, ca i
cheltuielile generale, cum ar fi costul chiriilor, iluminatul, cldura i
personalul de supraveghere (TESA).
Bugetul pentru producie cuprinde urmtoarele elemente:
Bugetul materiilor prime care stabilete costurile pentru
materiile prime necesare activitii de producie;
Bugetul pentru munca productiv care stabilete plafonul de
costuri legate de salarizarea lucrtorilor direct productivi;
Bugetul pentru cheltuieli generale - regie.
Bugetul de cheltuieli cuprinde diverse costuri legate de procesul de vnzare
i de activitatea administrativ.
Bugetul cheltuielilor de capital cuprinde cheltuieli necesare cumprrii
categoriilor de capital ce sunt necesare operrii n viitor.
Bilanul bugetului arat impactul finanrii la nivelul factorilor ca: fluxul
sumelor nerecuperate (debitele), datorit creditrii la vnzare.
Bugetul fluxului de numerar constituie liantul pentru asamblarea tuturor
bugetelor n cel de baz. Fiecare decizie legat de buget de la nivelul
vnzrilor pn la nivelul costurilor cu fora de munc i a cheltuielior de
capital au un impact asupra fluxului de numerar.
Bugetul fluxului de numerar prezint necesarul de numerar (bani
lichizi) pentru finanare, pe perioada pe care se ntocmete bugetul.
Toate planurile au la baz rezultatele unor analize - parcurgerea drumului de
la efecte posibile ctre cauze posibile. Bugetele sunt planuri ce trebuie
respectate. Indiferent de nivelul la care se ntocmete un buget (plan),
acestea au la baz urmtoarea ecuaie:
DATELE + IPOTEZELE = PROIECIILE
Datele reprezint fapte - informaii despre activitatea trecut de care
eti sigur c sunt adevarate.
Ipotezele reprezint opinii - informaii despre care crezi c vor deveni
adevrate n viitor.
Proieciile reprezint rezultatele obinute prin aplicarea ipotezelor
asupra datelor.
O serie de recomandri, reguli de respectat, sunt necesare procesului de
stabilire a bugetelor. Astfel, este recomandabil:
S meninei permanent o legtur scurt i logic ntre date, ipoteze i
proiecii. Evitai ca ipotezele fcute s fie rezultatul unui lan de ipoteze
anterioare.
S meninei echilibrul permanent ntre date i ipoteze. Punei ntrebarea
permanent: Ce sunt mai slabe, datele sau ipotezele? Concentrai-v pe
o zon i ncercai s fii foarte concret. Nu construii ipoteze foarte
elaborate legate de viitor, pe baza unor date fragile.
Trebuie inut cont de nevoile dar i de resursele poteniale ale fiecrui
participant. Intocmirea bugetului presupune implicarea tuturor membrilor
echipei pentru un proiect. Este important identificarea nevoilor i a
resurselor disponibile ale fiecruia n parte. Pentru acesta este bine s se
ntocmeasc un tabel dup exemplul de mai jos:
Nevoi Resurse oferite
Mangeri, bancheri,
finaniti, membrii
bordului de conducere
Asociai, ali
ntreprinztori
Subordonat
Trebuie stabilit de la nceput nivelul de control. Odat cu ntocmirea
bugetului este important s fie nominalizai partenerii de echip, nivelul
ierarhic pe care se afl i responsabilitile specifice ale fiecruia.
Trebuie respectat frontiera informaiilor. Dac apare discordana ntre
informaiile sumare din buget i detaliile foarte amnunite legate de
anumite aspecte particulare ale proiectului, organizaia i pierde
capacitatea de a cunoate ce se ntmpl. Aceasta este frontiera
cunoaterii informaiilor. Planul trebuie s fie la un nivel sub frontiera
informaiilor.
Este de apreciat ideea necesitii evidenei cheltuielilor ca urmare a cererii
de echilibru ntre consumul de timp i/sau alte resurse i comsumul de
resurse financiare.
Se poate vorbi de o separare net a beneficiarilor proiectului de
managementul acestuia care i desfoar activitatea pe baza diviziunii
funcionale, ca i fa de ali factori implicai i interesai de obiectivele i
desfurarea proiectulu. Apare astfel necesitatea informrii reciproce i cea
a controlului n toate ariile de activitate, deci implicit i asupra utilizrii
capitalului investit, asupra rezultatelor economice ale proiectului.
Sunt necesare astfel de relaii ntre:
proprietari i/sau beneficiari - manageri la nivel superior, pentru
cunoaterea situaiei financiare a structurii organizaionale i a
rezultatelor acesteia,
manageri la nivel superior - manageri la nivel mediu, pentru cunoaterea
cheltuielilor de operare i a condiiilor operaionale.
S-a impus astfel, ca necesar, un sistem de contabilizare a cheltuielilor
corespunztor condiiilor de funcionare din structurile organizaionale
moderne.
nregistrarea i gestiunea cheltuielilor, aa cum se efectueaz n organizaiile
economice moderne, este un domeniu al contabilitii n care sunt
dimensionate cheltuielile i informeaz conducerea cu date privind:
costul de producie pe produs;
cheltuieli pentru producia neterminat;
cheltuieli imobilizate n stocuri;
cheltuieli pe compartimente;
criterii pentru controlul cheltuielilor;
o mare varietate de analize asupra cheltuielilor.
Importana cunoaterii costurilor, a evalurii corecte a acestora, att la
nivelul costului complet ct i la acela al componentelor, const i n
posibilitatea de apreciere a nivelului de eficien economic.
Obinerea unei finaliti ntr-un proces de operare, viznd produse sau
servicii, presupune desfurarea unei mari varieti de activiti si consumuri
de resurse diferite. Cheltuielile efectuate pentru acestea (activiti i
consumuri) trebuie s se reflecte n costul de producie (pentru a fi
recuperate eficient).
Evidena, planificarea (programarea) cheltuielilor i calculaia costului de
producie implic sistematizarea cheltuielilor pe baza unor caracteristici
comune. Criterii de structurare folosite:
A. Modul n care se ine evidena.
B. Posibilitatea de repartizare pe produse.
C. Modul de variaie n raport cu volumul produciei.
A. Dup modul n care se ine evidena, exist:
a) elemente primare n funcie de natura lor, aceste cheltuieli sunt:
- cheltuieli materiale: mat. prime
materiale
combustibili
mijl. de munc
alte materiale
- cheltuieli cu munca vie: salarii
impozite pe salarii
CAS.
Alte
b) articole de calculaie evidena lor se ine n conturi (important s
fie cunoscute pentru calculaia costului pe produs); ele se grupeaz
n:
- materii prime, materiale directe = se pot determina pe
unitatea de produs pe baza consumului specific
materii prime cumprate
materiale i combustibili tehnologici (nu se regsesc n
produsul finit, dar sunt necesare fabricaiei)
semifabricate
componente cumprate
ambalaje pentru desfacere
- salarii directe = echivalentul bnesc al consumului de munc
vie pentru prestarea activitilor de transformare a materiilor
prime n produse
- cheltuieli pentru ntreinerea i funcionarea utilajelor
amortizarea utilajelor (recuperarea valori transmise
asupra produselor)
unelte de munc scule, dispozitive
materiale i munc pentru ntreinere i reparaii
energie pentru funcionare
- cheltuieli generale ale seciei = necesare activitilor i
consumurilor la nivelul seciilor de producie, nu particip
direct la realizarea produsului, dar creeaz condiii necesare
desfurrii procesului de producie. Nu se pot calcula precis pe
unitate de produs, se calculeaz global i se repartizeaz pe
produs prin diferite chei de repartizare
salarii personal de conducere i administrativ
amortizri fonduri fixe generale
materiale indirecte
- cheltuieli generale ale ntreprinderii (indirecte)
B. Dup posibilitatea repartizrii pe produs, exist:
a) cheltuieli directe = se calculeaz pe unitatea de produs pe baza
consumurilor specifice i normelor de timp
- materii prime, materiale directe
- salarii directe
- cheltuieli pentru ntreinerea i funcionarea utilajelor
(VARIANTE funcie de eviden pe maini i pe secie)
b) cheltuieli indirecte = se calculeaz global i se repartizeaz pe
produs:
prin raportarea sumei generale la produs
prin pri stabilite n funcie de complexitatea produsului
- cheltuieli generale ale seciei
- cheltuieli generale ale ntreprinderii
C. Dup modul de variaie n raport cu volumul produciei, exist
a) Cheltuieli variabile cu volumul produciei
- mat. prime, mat. directe
- salarii directe
- o parte din cheltuieli pentru ntreinere i funcionare
utilajelor
scule , dispozitive
energie
- componente din cheltuieli generale (ale seciei sau ale
ntreprinderii)
energie iluminat, nclzire
mat. indirecte
cheltuieli pentru desfacere
b) Cheltuieli constante (fixe) fa de volumul produciei
- cea mai mare parte a cheltuielilor indirecte
salarii indirecte
amortizri cldiri, instalaii generale
- parte din cheltuielile pentru ntreinerea i funcionarea
utilajelor
amortizarea
materiale i munc pentru ntreineri i reparaii.
METODE DE CALCULAIE A COSTURILOR
Costul reprezint o categorie economic prin care se exprim echivalentul
consumului de mijloace economice i munc vie n procesul de producie
desfurat n scopul realizrii unor produse sau efecturii de servicii.
Calculaia costului reprezint un instrument al managerilor de comensurare
a rezultatelor economice ale procesului de producie, n scopul aprecierii
eficienei economice a acestuia.
Costul este necesar de cunoscut att n etapa anterioar procesului de
producie, chiar nainte ca produsul s fie proiectat, ct i dup realizarea lui.
Sunt necesare deci att antecalculaia ct i postcalculaia costului.
Antecalculaia este necesar deciziilor care fundamenteaz:
asimilarea n fabricaie a produselor noi
alegerea variantelor soluiilor in proiectele constructiv
alegerea variantelor tehnologice
planificarea aprovizionrii
planificarea cheltuielilor
Postcalculaia, determinarea costului pe baza consumurilor efective de valori
materiale i de munc, este necesar de cunoscut deoarece n procesul de
producie profitul provine din transformarea elementelor intrate n proces n
finaliti, produse i/sau servicii care reprezint rezultatul procesului i pot
crea venituri.
Principiile calculaiei costurilor
Calculaia de cost se bazeaz pe teoria repartizrii sau absorbiei totale
cheltuielilor i se realizeaz prin respectarea urmtoarelor principii:
- principiul delimitrii n timp a cheltuielilor. Calcularea
costurilor se face pe baza consumurilor necesare,
independent de momentul cnd au fost fcute cheltuielile.
- principiul localizrii cheltuielilor. Repartizarea
cheltuielilor asupra locurilor de munc unde au fost
consumate valorile materiale i de munc vie.
- principiul separrii cheltuielilor presupune calculaia
distinct:
a. costurilor productive fa de cele neproductive
b. costurilor aferente produciei finite fa de cele
ale produciei neterminate
O metod de calculaie a costului const n totalitatea procedeelor prin care
se cuantific corelaia dintre cheltuielile de producie i desfacere ale
ntreprinderii i produciei care le-a ocazionat.
Exist mai multe tipuri de metode de calculaie, alegerea unei metode se face
n funcie de particularitile procesului de producie, nivelul la care se face
calculaia. Se prezint metode utilizabile pentru calculaia costului producie
realizat prin procese discontinue.
A. Metoda calculaiei pe comenzi.
Se utilizeaz pentru calculaia costului produciei n structuri organizaionale
cu procese de producie discontinue, procese de producie individuale i
serie mic.
Calculaia pe comenzi se bazeaz pe principiul metodelor absorbante de
calculaie i urmrete ca purttor se cheltuieli comanda.
Comanda poate avea ca obiect
- un produs sau o cantitate de produse identice
- un numr de piese sau subansamble de identice
Modelul sintetic de calcul este:
lei produs
Q
c cp (s ) cad cai /
_
cp =costul pieselor sau subansamblelor
cad =costuri directe pentru asamblare
cai =costuri indirecte pentru asamblare
Q =cantitatea de produse din cadrul comenzii
B. Metoda normativ
Se utilizeaz att pentru producia omogen, dar mai ales eterogen, realizat
n procese discontinue, de tip individual, serie, mas.
Principiul de baz al metodei const n antecalcularea costului de producie
pe unitatea de produs
pe articole de calculaie
pe baza normativelor
Aplicarea metodei introduce un sistem de costuri planificate, reprezentnd
nivelurile maxime n care trebuie s se ncadreze costurile efective.
Principala caracteristic a unui asemenea sistem de costuri este aceea c
faciliteaz controlul asupra costurilor prin compararea celor obiectiv
necesare (calculate pe baz de norme) cu cele efective.
Aplicarea metodei normative pentru calculaia costurilor se face n
urmtoarele etape:
a) efectuarea calculaiilor normative
b) urmrirea consumurilor n procesul de producie i evidenierea
abaterilor de la costurile normate
c) calcularea costurilor efective (corectarea costurilor normate)
Este o metod de calculaie pe baz de normative.
a) efectuarea calculaiei normative
Informaiile necesare calculaiei provin din procese tehnologice ale reperelor
produsului, cataloage de preuri, facturi, tarife de salarii, norme de consum
pentru materii prime i materiale, planul cheltuielilor generale ale seciilor
de producie i ale ntreprinderii.
Relaii de calcul:
cs = cd + ci lei/buc
cs= cmat + cman + (I +CAS) + cgs lei/buc
unde: cmat = costul semifabricatului din stadiul de producie anterior
De exemplu, pentru un reper obinut dintr-un semifabricat prin prelucrri
mecanice:
mat sem rec r c _G -p -ch tr ) G -p
100
(1 . .
La nivel de produs se nsumeaz G pentru toate reperele i se adaug preul
componentelor cumprate.
cman cheltuieli cu salarii directe sau costul manoperei, se poate determina
cu relaiile urmtoare:
c t si
i
ni
man _-60
sau
N
c Sa
man _
CAS cheltuieli cu contribuii la asigurri sociale:
100
CAS c b man _-
cgs cheltuieli generale de secie:
gs man s c ( _ c CAS) -r ;
rs = cot parte din costul manoperei (100 350%)
La nivel de produs se nsumeaz costurile de secie (cs) lund n considerare
diferite stadii de realizare.
cintr cost de ntreprindere
c c c int r s g int r _
c c R g r s _-int
R = cot parte din costul de secie =15-25%
cp cost complet de producie
c c c adaosuri p r dest _int
Observaie = nivelul normat al costurilor indirecte se poate considera ca
fiind nivelul planificat al acestora.
b) urmrirea consumurilor n procesul de producie
n desfurarea procesului se urmresc att abaterile justificate de condiiile
concrete de realizare a produsului, ct i cele determinate de activiti
necorespunztoare.
Pe baza informaiilor tehnico-operative, n aceast etap se asigur:
- urmrirea abaterilor fa de norme;
- evidenierea articolelor de calculaie la care s-au produs
abateri;
- precizarea compartimentelor n care s-au nregistrat
abateri;
- nominalizarea reperelor sau produselor la care se constat
abateri de la costurile normate;
- identificarea factorilor care au generat abateri.
Informaiile rezultate se centralizeaz n fia abaterilor.
Abaterile de la costul normat pot fi produse de factori obiectivi sau
subiectivi:
abateri obiective se pot produce ca urmare a modificrilor
survenite la:
o volumul de producie
o normele de munc sau de consum a resurselor
o procesele tehnologice
o tarife pentru manoper
o preuri de achiziie a materiilor prime, materialelor,
combustibili, energie
Aceste abateri nu atrag rspundere.
Abateri subiective sunt produse ca urmare a desfurrii
necorespunztoare a proceselor de producie:
o Rebuturi peste normele admise
o Nerealizarea normelor de timp
o Abateri de la normele de consum
Aceste abateri atrag rspunderea.
Normativele care stau la baza circulaiei trebuie dimensionate astfel nct s
permit atingerea a dou obiective principale:
o Controlul costurilor
o ncadrarea n limite raionale a volumului
lucrrilor contabile
Nu trebuie s fie - nici prea strnse; abaterile apar att de frecvent nct
caracterul normativ i pierde semnificaia
- nici prea generos dimensionate; nu sunt stimulative.
c. calcularea costului efectiv
Se realizeaz prin corectarea costului normat cu abaterile constatate n
timpul desfurrii procesului de fabricaie.
tiina care evideniaz, calculeaz, analizeaz i controleaz n expresie
valoric, starea i micarea patrimoniului unei ntreprinderi prin prisma
echilibrului permanent ntre destinaia i proveniena fondurilor; precum i
rezultatele financiare obinute prin administrarea, gestionarea i utilizarea
acestui patrimoniu este contabilitatea.
Sarcinile contabilitii constau n:
organizarea unui sistem de msur a activitii desfurate de unitile
patrimoniale care s fie ct mai obiectiv posibil
s furnizeze date (informaii) necesare elaborrii planurilor de activitate
economic
s asigure urmrirea i controlul valoric al activitilor desfurate,
informaii necesare att pentru nevoile proprii ale unitii ct i n relaiile cu
acionarii, clienii, furnizorii, bncile, organele fiscale
s asigure controlul integritii patrimoniului
s furnizeze informaiile necesare ntocmirii documentelor de sintez
contabil, ndeosebi bilanul, astfel nct aceste informaii s poat fi
utilizate la luarea deciziilor economice, n managementul financiar.
Contabilitatea managerial s-a dezvoltat abia n ultimele decenii, iniial ca
un produs suplimentar al contabilitii financiare, apoi fiind recunoscut ca
un nou domeniu de expertiz (separat de contabilitatea financiar). Aceasta
s-a ntmplat datorit creterii competiiei n mediul de afaceri, care s-a
internaionalizat, constrngerilor tot mai mari cost/pre, tehnologiilor cu
dezvoltare rapid sub forma automatizrii i a posibilitii mai rapide de a
obine un raport, precum i datorit unei restructurri masive a industriei
serviciilor (transporturi, servicii financiare, telecomunicaii, .a.). La acestea
se adaug nevoia crescnd de informaii a managerilor, n mod special
informaii referitoare la activitile interne ale organizaiei, informaii ce nu
pot fi obinute din rapoartele clasice ale contabilitii financiare (balana de
verificare, declaraia de venituri i cheltuieli, etc.).
Managerii au nevoie de informaii pentru a realiza trei funcii importante n
organizaie:
Planificarea operaiilor
Controlul activitilor
Elaborarea deciziilor
Scopul contabilitii manageriale este de a arta ce fel de informaii
sunt necesare managerului, unde pot fi gsite aceste informaii i cum
trebuie utilizate aceste informaii pentru a realiza aceste trei funcii
eseniale.
Trebuie s se neleag c:
datele furnizate de contabilitate nu reprezint un scop n
sine, ci un mijloc
este necesar antrenarea orientrii de management, utiliznd
concepte i idei, nu proceduri
contabilul trebuie aezat n poziia sa adevrat de
participant cheie n toate funciile de management.
Informaia este "motorul", care face ca managementul s funcioneze. Pentru
aceasta exist canalele de comunicaie. Dar, managementul unei organizaii
depinde de asemeni de specialitii care furnizeaz o mare parte din
informaiile necesare (economiti, contabili, specialiti n marketing, .a.).
Informaia contabil
Informaiile furnizate de contabilitate sunt de regul de natur financiar,
ajutnd managerul s fac trei lucruri:
s planifice efectiv i s-i ndrepte atenia spre abaterile de la plan
s conduc activitile de zi cu zi
s ajung la cele mai bune soluii pentru problemele operative ale
organizaiei
Planificarea efectiv: planurile ntocmite de management sunt prezentate
formal sub forma unor bugete. Bugetele se ntocmesc de regul pentru un an
i ele exprim "dorinele" i scopurile managementului n termeni specifici,
cantitativi.
Dar planificarea nu este suficient. Odat bugetele stabilite, managementul
va avea nevoie de un flux de informaii, care s indice ct de bine se
desfoar planurile.
Contabilitatea asist managementul n obinerea acestei informaii furniznd
rapoarte de performan, care vor ajuta managementul s-i ndrepte atenia
spre problemele sau oportunitile care altfel ar fi trecut neobservate. Un
raport de performan este un raport detaliat,care compar datele din buget
cu cele actuale pentru o perioad specificat de timp i pentru fiecare
departament n parte. Apariia de probleme ntr-un departament va impune
managerului determinarea cauzelor problemelor i luarea de msuri
corective. n fapt, raportul de performan reprezint un feed-back pentru
manageri, direcionnd atenia acestora ctre acele pri ale organizaiei n
care activitatea managerial este cea mai eficient.
Conducerea activitilor de zi cu zi: managerii au nevoie constant
de informaii contabile pentru conducerea activitilor de zi cu zi.
De exemplu compartimentul de preuri are nevoie pentru produsele
noi de informaii contabile care s asigure o relaie corect
pre/cost i n concordan cu strategiile de marketing ale firmei.
Soluionarea problemelor: informaia contabil este adesea
factorul cheie n analiza soluiilor alternative pentru rezolvarea
unei probleme (costuri specifice, beneficii).
Este de menionat c aceste informaii nu se gsesc de regul sub
forma necesar elaborrii deciziilor; de fapt contabilitatea ar putea
avea de efectuat un volum mare de calcule analitice, inclusiv
previziuni, pentru a pregti informaiile sub forma necesar.
Informaia furnizat de contabilitatea managerial trebuie s fie
sintetic, fr ca acest lucru s anuleze importana informaiilor de
detaliu pentru conducerea activitilor de zi cu zi.
Comparaie ntre contabilitatea managerial i cea financiar.
Diferene ntre contabilitatea managerial i cea financiar
contabilitatea managerial este destinat furnizrii de date pentru
uzul intern al managerului, informaii care sunt altele dect cele
externe necesitate de deintorii de aciuni, .a. Managerul trebuie
s conduc activitile de zi cu zi, s planifice viitorul, s rezolve
problemele i s ia numeroase decizii de rutin i nu de rutin,
fiecare dintre acestea necesitnd propriile informaii sub o form
proprie.
contabilitatea managerial pune accent pe viitor, deoarece o mare
parte din responsabilitile managerului sunt legate de planificare.
Statisticile costurilor trecute, precum i alte date istorice sunt bune
pentru contabilitatea managerial pn la un punct, deoarece
managerul nu-i poate permite s fac o simpl extrapolare a ceea
ce s-a ntmplat n trecut. Aceasta deoarece au loc permanent
schimbri n condiiile economice, necesitile i dorinele
clienilor, condiiile de concuren, .a.
Din contr, contabilitatea financiar se ocup cu nregistrarea
istoriei financiare a organizaiei. Inregistrrile sunt fcute n
contabilitate numai dup ce tranzaciile au avut loc.
contabilitatea managerial nu este condus pe baza principiilor
generale ale contabilitii financiare, ci n conformitate cu reguli
proprii, interne referitoare la forma i coninutul informaiilor
furnizate. Din contr, contabilitatea financiar trebuie s
pregteasc informaiile n conformitate cu principiile legiferate ale
contabilitii. Aceasta deoarece informaiile se adreseaz unor
persoane din afara organizaiei, care trebuie s fie convinse c
rapoartele primite respect un set comun de reguli, n caz contrar
existnd posibilitatea unor fraude sau a unor prezentri
neconcludente, ceea ce ar distruge ncrederea n rapoartele
financiare.
contabilitatea managerial ia n considerare relevana i
flexibilitatea datelor. Spre deosebire de contabilitatea financiar,
unde datele trebuie s fie obiectiv determinate i verificabile,
pentru uzul intern este important relevana (pertinente n raport cu
problema de rezolvat) i flexibilitatea datelor, astfel nct ele s
poat fi folosite ntr-o multitudine de situaii de luare a deciziilor.
contabilitatea managerial nu pune accent deosebit pe precizia
datelor i acord mai mult importan datelor n mrimi naturale
(nu monetare). n cazul lurii unor decizii, adesea este hotrtoare
viteza cu care s-au luat deciziile. De aceea managerul mai degrab
va estima i va aproxima nite informaii rapide dect s atepte
nite informaii exacte timp ndelungat. Mai mult, contabilitatea
managerial pune accent i pe informaiile nefinanciare, cum ar fi
timpul pierdut datorit ntreruperilor de funcionare a
echipamentelor, impresiile vnztorilor referitoare la un nou
produs, informaiile despre vreme i chiar zvonurile, informaii
care nu pot fi cuantificate n uniti monetare.
contabilitatea managerial acord atenie mai mult segmentelor
organizaiei, dect organizaiei ca ansamblu, deoarece raportarea la
nivel de departamente (segmente) ale organizaiei este cea mai
important. n contabilitatea financiar, dei uneori exist raportri
referitoare la venituri i costuri pe compartimente, preocuparea de
baz este raportarea tranzaciilor organizaiei ca un tot.
contabilitatea managerial are legturi strnse cu alte discipline -
economie, finane, statistic, cercetare operaional i
comportamentul organizaiei, aceasta conferind contabilitii
manageriale o orientare pragmatic.
contabilitatea managerial nu este obligatorie, spre deosebire de
contabilitatea financiar, care este obligatorie conform legii.
Datorit acestui fapt, legat de contabilitatea managerial problema
important referitoare la informaiile furnizate este "informaia este
util ?", mai mult dect "se cere aceast informaie ?".
Dei exist multe deosebiri ntre contabilitatea managerial i cea financiar,
ele sunt similare din cel puin dou puncte de vedere:
ambele au la baz sistemul de eviden contabil (ar fi o risip
inutil de bani existena a dou sisteme de eviden). Contabilitatea
ww.pdffactory.com

C 1

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

C 1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Bazele managementului Note de curs Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea Automatica si calculatoare

S-ar putea să vă placă și