OBIECTIVELE I CONINUTUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR PUBLICE (M.R.U.

ntre factorii de producie munca, capitalul, informaia, capacitatea managerial ca resurse ale societii folosite n procesul de producie a bunurilor i serviciilor, resurselor umane sunt primordiale pentru atingerea obiectivelor oricrei organizaii. Importana apreciabil pe care o are conducerea personalului n cadrul oricrei organizaii i-a determinat pe unii specialiti de autoritate s o includ, sub denumirea de staffing, n rndul funciilor manageriale, ei bazndu-se pe dou argumente eseniale: - n desfurarea activitilor funciei de personal a organizaiei, fiecare conductor n cadrul acesteia, indiferent de poziia sa ierarhic, este puternic implicat cel puin n ceea ce privete personalul din subordine; - activitile de personal sunt strns legate de funcia managerial de organizare, fcnd astfel conexiunea ntre o funcie a managerului organizaiei. Caracteristicile resurselor umane ale organizaiei Resursele umane constituie principala resurs actual i de perspectiv a organizaiei, cea care i determin hotrtor potenialul de aciune. Resursele umane au un potenial de cretere i dezvoltare practic nelimitat; ele sunt rare, valoroase, dificil de asigurat i de nlocuit. Calitatea resurselor umane ale organizaiei determin calitatea activitii acesteia, succesul ei, nivelul de competitivitate pe care l are.

 Resursele umane presupun investiii continue din partea organizaiei, care se dovedesc n timp cele mai rentabile. n acest sens, J.Naisbitt i R. Aburdene afirm: ... n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar ca resurs strategic. Resursele umane presupun decizii manageriale printre cele mai dificile, pentru c n luarea acestor decizii trebuie s se in seama de factori psihologici individuali, sociologici organizaionali i situaionali specifici. n domeniul resurselor umane, managerii se confrunt frecvent cu dileme decizionale n care se confrunt argumente de ordin psihologic i moral cu argumente economice. Potenialul apreciabil pe care l prezint resursele umane ale organizaiei trebuie cunoscut n detaliu, evaluat corect, cultivat i stimulat prin mijloace adecvate. Orice individ reprezint o entitate biologic al crei potenial intelectual i fizic real se dezvluie cu dificultate. Resursele umane prezint o adaptabilitate la situaii diverse foarte variabil de la un individ la altul, precum i o relativ inerie la schimbri. Schimbrile din cadrul i din exteriorul organizaiei afecteaz ierarhiile, poziiile individuale sau colective, coninutul muncii, tehnologiile de lucru, climatul organizaional etc. i induc, n mod firesc, rezistena celor afectai. Aceast rezisten are rdcini adnci, care in de natura uman, de conservatorismul acesteia i de reactivitatea ei la tot ce nseamn schimbare a distribuiei puterii n cadrul organizaiei. Resursele umane sunt marcate profund de factorul timp, n sensul c procesele de nvare, de dobndire a experienei, de schimbare a mentalitilor i comportamentelor reclam perioade mai lungi sau mai scurte.

 Resursele umane au tendina de socializare, de organizare i desfurare a activitii n grup, ceea ce face s se dezvolte relaii care determin comportamentele individuale i pe cele organizaionale. Eficacitatea utilizrii resurselor umane determin eficacitatea utilizrii celorlalte resurse ale organizaiei. Managementul resurselor umane confer specificitatea cea mai marcant a managementului general al unei organizaii. Potrivit lui M. P. Follet, Managementul reprezint arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor. ntruct indivizii prezint trsturi distincte, irepetabile, conducerea acestora la nivel individual, de grup sau organizaional se confrunt cu probleme specifice, unice. De la managementul tradiional la M.R.U. R. Miles consider c principala sarcin managerial const n armonizarea variabilelor organizaionale (scopuri, obiective, structur, tehnologie) cu variabilele umane (nevoi, potenial, atitudini, comportamente etc.) n cadrul unui sistem sociotehnic (organizaia n general). Semnificaiile multiple ale sintagmei managementului resurselor umane constau n urmtoarele: - reflect creterea preocuprilor societii i ale organizaiilor privind problemele oamenilor; - accentueaz faptul c problemele umane privesc toi managerii i salariaii organizaiei, nu doar pe cei din compartimentul de personal; - demonstreaz faptul c funcia de personal a organizaiilor a evoluat, adaptndu-se realitilor dinamice ale societii contemporane; funciunea de

personal s-a transformat n funciunea resurselor umane i apoi n managementul resurselor umane, care reflect importana strategic i viziunea de perspectiv specifice ultimei sintagme. Managementul resurselor umane ncearc s dea cele mai bune rspunsuri la ntrebrile: ce i determin pe oameni s lucreze? cum devin oamenii angajaii unei organizaii? cum trebuie selectai oamenii n vederea angajrii? ce trebuie s tie oamenii ce au de fcut n cadrul unei organizaii? n funcie de rspunsurile date la aceste ntrebri, managementul resurselor umane mai poate fi definit ca ansamblul de activiti specializate, omogene i complementare desfurate de persoane specializate ce folosesc metode i tehnici specifice prin care se asigur resursele umane necesare unei organizaii, precum i utilizarea integral i eficient a acestora, dezvoltarea i motivarea lor. n viziunea lui de Cenzo, a. David i P. Robbins activitile componente ale managementului resurselor umane sunt: - obinerea resurselor umane; - dezvoltarea lor; - motivarea lor; - meninerea lor.

MEDIU

MEDIUL

OBIECTIVELE STRATEGICE

CULTURA ORGANIZAIEI

STRATEGII I PLANURI DE PERSONAL

PROGRAME DE PERSONAL Obinere Reinere Motivare Dezvoltare

ORGANIZARE

MANAGEMENTUL Performanei Productivitii Relaiilor cu angajaii

ADMINISTRAREA PERSONALULUI

FigModelul procesului M.R.U. propus de Armstrong

ASIGURARE Planificarea resurselor umane Recrutarea intern extern Socializarea angajailor

MENINERE Protecie i sntate Relaiile de munc

INFLUENE EXTERNE

MOTIVARE Proiectarea postului Evaluarea performanei Recompensarea Evaluarea postului Disciplina

DEZVOLTARE Pregtirea angajailor Dezvoltarea managementului Dezvoltarea carierei

Fig. 2. Modelul M.R.U. propus de De Cenzo, David i Robbins

6

Economia

Guvernul

MEDIUL EXTERN Piaa muncii

Concurena

Demografia

Funciile M.R.U. PLANIFICAREA PENTRU ORGANIZAIE; POSTURI I OAMENI - M.R.U. strategic - Planificarea resurselor umane - Analiza posturilor ANGAJAREA RESURSELOR UMANE Asigurarea de oportuniti egale Recrutarea Selecia OBINEREA PERFORMANEI Dezvoltarea resurselor umane Aportul resurselor umane la creterea competitivitii organizaiei RECOMPENSAREA ANGAJAILOR Evaluarea performanelor Recompensarea Acordarea de alte avantaje MENINEREA RESURSELOR UMANE Protecie i sntate Relaiile de munc Programul de lucru M.R.U. INTERNAIONAL

MEDIUL ORGANIZAIONAL
Obiectivele i valorile managementului Cultura organizaiei Strategia Tehnologia

Angajai -Motivaie
-Abiliti -Interese -Personalitate
-Atitudini

Posturile -Cerine
-Recompense

Rezultatele oamenilor -Performane

-Productivitate -Calitate -Satisfacie

Rezultatele organizaiei -Supravieuire -Competitivitate -Dezvoltare -Profitabilitate

REALIZAREA SCHIMBRII CTRE M.R.U. STRATEGIC

Fig. 3. Modelul M.R.U. propus de Fisher, Schoenfeldt i Shaw

Planificarea resurselor umane

Recrutare

Selecia

Reducerea personalului

Identificarea i selecia cadrelor competente

Orientarea

Formarea i perfecionarea

Salariai adaptai i competeni care posed cunotine i abiliti actualizate

Aprecierea performanelor

Dezvoltarea carierei

Recompensarea

Salariai competeni i nalt performani, capabili de a-i menine performanele perioade perioade lungi

FigSchema procesului M.R.U.

Politici de management al resurselor umane

9

1. Definirea politicii de management a resurselor umane ntrebai despre existena politicilor de management resurselor umane, cei mai muli manageri vor fi nclinai s rspund afirmativ. Ei vor avea nc dificulti atunci cnd vor ncerca s descrie natura i coninutul acestora. n general, aceste politici se presupun a fi cunoscute de ctre cei care i asum responsabiliti manageriale, chiar dac ele nu sunt totdeauna scrise. n ntreprinderile unde exist sindicat, politicile de personal sunt totdeauna incluse n diverse clauze ale conveniei colective de munc, clauze care acoper aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea, tratarea just i echitabil a forei de munc, pornind de la o baz individual i colectiv, etc. Prezentarea unor astfel de politici nescrise i asociate unor reglementri existente, nu este suficient pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei n domeniul utilizrii eficiente i valorizante a resurselor umane. De aceea, fr a aluneca ntr-o formalizare excesiv i fr a ncuraja birocraia, se recomand formularea n scris i difuzarea politicii de managementul resurselor umane. Politica de management al resurselor umane reflect inteniile, aptitudinile i obiectivele managementului de vrf n domeniul procurrii, conservrii i dezvoltrii resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmrite i a mijloacelor folosite i este, totodat, un ghid de orientare i aciune pentru cei care i asum responsabiliti manageriale. Pentru a clarifica noiunea de politic de management al resurselor umane, pot fi reinute urmtoarele exemple. a) n domeniul seleciei personalului: refuzul angajrii candidailor care au o legtur de rudenie cu lucrtorii existeni n organizaie.
10

Motivele adoptrii unei astfel de politici pot fi urmtoarele: - grija de a evita influena pe care o poate exercita o legtur de rudenie asupra deciziei de angajare i promovare; - pstrarea obiectivitii i a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat pentru un post trebuie s rspund, att ct este posibil, urmtoarelor criterii: abilitatea (ndemnare, pricepere); experien; pregtire; inteligen; caracter; sntate fizic, etc. b) n domeniul promovrii pot fi adoptate politici n care: - meritul personal constituie criteriul de baz pentru a decide o promovare. n condiii egale, preferina se poate ndrepta ctre lucrtorul cu cea mai mare vechime; - se va urmri n primul rnd, att ct este posibil, s se promoveze lucrtorii din interiorul ntreprinderii, nainte de a se recurge la candidai din exterior. c) n domeniul formrii obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecruia posibilitatea ca, de 3 4 ori n viaa profesional, s fac un efort de formare orientat n raport cu obiectivele ntreprinderii i n funcie de competenele i dorinele individului.

2. Formularea politicilor de MRU

11

n elaborarea sau reformularea politicilor, iniiativa revine directorului de resurse umane, dar aprobarea final este dat de echipa managerial. n vederea elaborrii politicii de management resurselor umane, directorul de personal, mpreun cu colaboratorii si, trebuie s culeag i s prelucreze urmtoarele informaii: - natura problemelor cu care se confrunt responsabilii ierarhici n cazul n care ei decid n domeniul angajrii, alocrii efectivelor, formrii, promovrii precum i a problemelor care apar n respectarea conveniei colective i n aplicarea reglementrilor interne; - natura plngerilor formulate de lucrtori i funcionari cu privire la tratarea echitabil i just a indivizilor; - rezultatele anchetelor psihosociologice care evideniaz satisfacia sau insatisfacia, n raport cu ansamblul condiiilor de munc care predomin n organizaie; - evantaiul cererilor sau revendicrilor sindicale, delimitnd pe cele care pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa negocierilor; - natura plngerilor (nemulumirilor) care au parcurs deja diferite etape ale procedurii de recurs i fac obiectul unei audieri n faa unui consiliu de arbitraj sau a unui arbitru, dac ntreprinderea este sindicalizat. Dispunnd de aceste informaii, directorul de resurse umane poate pregti o prim redactare a politicilor, avnd grij s precizeze pentru fiecare: obiectivul vizat; secvena de activiti ce trebuie efectuate pentru punerea n aplicare a politicii; procedurile i reglementrile asociate aplicrii politicii; categoria de personal vizat de aceast politic;

12

 condiii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrrii n vigoare, durata, etc...). Acest prim proiect redactat de ctre directorul de resurse umane este studiat, revizuit i n final aprobat de ctre echipa managerial. Aprobarea politicii de ctre echipa managerial nu este ntmpltoare. n acest fel, managementul ntreprinderii se angajeaz i sprijin politica din domeniul resurselor umane care, n aceste condiii, capt o greutate mai mare. 3. Aplicarea politicilor de MRU Pentru a fi aplicat, o politic trebuie s fie comunicat, de preferat, n scris. Aceast modalitate va permite o mai mare uniformitate n planul interpretrii coninutului i va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cnd anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizaiile de mari dimensiuni, unde exist o mai mare mobilitate la nivelul resurselor manageriale, aceast precauie este chiar mai necesar. De asemenea, politica trebuie s fie difuzat i explicat tuturor celor implicai n punerea sa n aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare. Aplicarea unei politici implic, n egal msur, un aspect de control, o supraveghere exercitat de directorii de resurse umane i de colaboratorii acestora. Acetia vor verifica realismul i eficacitatea politicii i n acest sens, vor rspunde la urmtoarele ntrebri: n ce msur, politica faciliteaz sau nu, atingerea obiectivului vizat? Prin aplicarea sa, politica se nscrie n prevederile (dispoziiile) legislative privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de munc, igiena i securitatea personalului? n ce msur politica, att sub raportul coninutului su ct i sub raportul
13

aplicrii sale, este compatibil cu filosofia de management din organizaie i cu caracteristicile acesteia. Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane s dea un rspuns la aceast ultim ntrebare, propunem dou grile de observare, foarte simple, care pun n relaie caracteristicile unei organizaii i coninutul politicilor n domeniul managementului resurselor umane. Acest instrument se bazeaz pe ipoteza c, unui tip de organizaie i corespund anumite politici de management al resurselor umane. Raionamentul pornete de la luarea n consideraie a dou tipuri de organizaii: tipul conservator i tipul inovator.

14

Gril de observare a politicilor de managementul resurselor umane ntr-o organizaie de tip conservator
Tabel nr INDICATORI DE CONSERVATORISM ORGANIZAIONAL - Conductorii sunt adepii teoriei X - Luarea deciziei este centralizat i nu se bazeaz pe participarea celor interesai - Comunicarea se face n sens unic, de la vrf ctre baz - Autoritatea se circumscrie pe aria postului - O diviziune accentuat a muncii i o descriere detaliat a sarcinilor; - Formalism n raporturile sociale. Multiplicarea regulilor i procedurilor - Rezolvarea conflictelor se face prin arbitraj; - Obiectivele sunt determinate unilateral; - O centralizare a controlului administrativ ASPECTE ALE MANAGEMENTUL UI RESURSELOR UMANE PROCURAREA CONINUTUL POLITICILOR

Selecia indivizilor are drept criteriu de baz calificarea de ordin tehnic, cu ajutorul unor teste psihometrice sau cu ajutorul unor probe adecvate Motivarea personalului doar prin instrumente de ordin monetar (salarii, remunerare dup randament, mprirea profitului, avantaje sociale) Aplicarea strict a reglementrilor privind ntrzierile i absenele. Meninerea orarelor fixe de munc. Promovarea n funcie de vechime. Asigurarea performanei locului de munc. Meninerea unui sistem convenional de apreciere a personalului. Formarea indivizilor n scopul creterii productivitii. Stabilirea de planuri de cariere fr consultarea celor interesai, Accentuarea dobndiri abilitilor de ordin tehnic.

CONSERVAREA

- Schimbrile se produc n urma unor crize majore

DEZVOLTAREA

15

Grila de observare a politicilor de managementul resurselor umane ntr-o organizaie de tip inovator Tabel nr.
INDICATORII UNEI ORGANIZAII DE TIP INOVATOR - Managerii mbrieaz teoria Y; - Luarea deciziilor este difuzat n cadrul organizaiei; - Schimb de informaie i comunicare n cele dou sensuri ASPECTE ALE
MANAGEMENTULUI

CONINUTUL POLITICILOR

RESURSELOR UMANE PROCURARE

- Mod de conducere adaptat CONSERVARE indivizilor i situaiilor concrete; - Flexibilitatea n descriere i execuia sarcinilor; - Deschiderea i onestitatea n raporturile interpersonale; - Rezolvarea conflictelor prin discuii i negociere

- Consultarea i negocierea n DEZVOLTARE determinarea obiectivelor; - Responsabiliti de control partajate; - Schimbrile anticipate fac obiectul unei consultri sau al unei decizii colective.

Obinerea unui personal calificat pe plan profesional care s duc la creterea capacitilor de interaciune social. Selectarea unui personal de ncadrare capabil s pun n aplicare filosofia i practicile de management. Motivarea personalului punnd accentul mai ales pe instrumentele de ordin psihologic i apoi pe cele monetare, ceea ce asigur asumarea unor responsabiliti sporite i a unor posibiliti de realizare n munc. Structurarea sarcinilor, astfel nct s favorizeze autonomia indivizilor sau a grupurilor implicate n executarea lor. Implicarea indivizilor n evaluarea randamentului i a potenialului propriu. Se ofer indivizilor, ocazia de a dobndi o anumit polivalen, dac ei doresc acest lucru, dac organizaia o cere. Se permite indivizilor s formuleze propriul lor plan de dezvoltare. Se caut s se concilieze planurile de dezvoltare indviduale cu exigenele organizaiei pe termen lung

16

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE Pn la mijlocul celei de-a doua jumti a secolului trecut, majoritatea organizaiilor ddeau puin atenie planificrii resurselor umane, mult mai puin dect celei acordate celorlalte laturi ale activitii lor, ceea ce ddea natere frecvent la necorelri ntre nevoia i disponibilul de personal, dezechilibre n cadrul structurii pe profesii i meserii sau pe vrste a angajailor etc. Drept urmare, organizaiile i-au intensificat eforturile n acest domeniu i au nceput s aplice sistemul de planificare a resurselor umane bazat pe metode de previziune din ce n ce mai riguroase i mai fiabile. Progresiv, s-a conturat i scopul planificrii resurselor umane ca fiind acela de a asigura organizaia, la momentul oportun, cu personalul necesar n structura adecvat pe profesii, meserii, niveluri de pregtire, grupe de vrst etc. Importana planificrii resurselor umane este determinat de urmtoarele: - permite asigurarea din timp a personalului necesar organizaiei, previzionat n funcie de dezvoltarea anticipat a evoluiei acesteia; - asigur nscrierea costurilor cu personalul n limite judicioase; - prentmpinarea apariiei dezechilibrelor majore, a lipsei personalului necesar sau a supraefectivelor de personal n raport cu nevoile reale ale activitii organizaiei; - ofer perspectiva clar a dezvoltrii resurselor umane ale organizaiei, a dezvoltrii personalitii profesionale a fiecrui angajat. n contextul acestor consideraii, planificarea resurselor umane cuprinde analiza situaiei prezente a resurselor existente n cadrul organizaiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia n termeni de cerine viitoare de resurse

17

umane de munc, definirea de dezvoltare a resurselor de munc, definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente i de recrutare de noi cadre. Necesitatea i cerinele planificrii resurselor umane Necesitatea activitii de planificare a resurselor umane ale organizaiei rezult din raiunile artate care determin importana activitii respective. n ncercarea de a satisface aceast necesitate, organizaiile au nceput s trateze planificarea resurselor umane ca pe o activitate important a M.R.U., cea care, potrivit schemei din fig.1.7., jaloneaz clar condiiile de realizare n viitor a celorlalte activiti componente ale M.R.U. Necesitatea planificrii resurselor umane ale organizaiei apare cu pregnan atunci cnd aceasta este obligat s rspund unor provocri majore de tipul: - ct personal va fi necesar n viitor i n ce structur? - ct din personalul necesar poate fi acoperit din resurse interne? - ct va trebui angajat din exterior i n ce structur? - ce trebuie disponibile? Cerinele planificrii raionale a resurselor umane la nivelul oricrei organizaii sunt: - implicarea n procesul planificrii a managerilor de la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizaiei, i nu numai, a comportamentului de personal al acesteia; - folosirea unor metode i tehnici de planificare evoluate, de factur tiinific, singurele n msur s asigure un grad adecvat de predictibilitate a nevoilor i disponibilitilor de resurse umane; - responsabilizarea ntregului personal al organizaiei n privina furnizrii i colectrii datelor necesare efecturii corespunztoare a planificrii resurselor umane;
18

s fac organizaia pentru a-i dezvolta resursele umane

- efectuarea panificrii resurselor umane concomitent cu planificarea celorlalte activiti ale organizaiei vnzri, aprovizionare, producie etc. i nu ulterior acestora din urm; - identificarea problemelor de personal ale organizaiei nainte ca acestea s se manifeste i, mai ales, s se actualizeze; - integrarea organic a planificrii resurselor umane n planificarea organizaional de ansamblu, astfel nct s se previzioneze corect determinrile strategice globale ale organizaiei asupra strategiei funcionale i politicilor de personal ale acesteia; - asigurarea dezvoltrii personalitii fiecrui angajat al organizaiei, a amplificrii potenialului lui productiv i creativ; - asigurarea permanent a organizrii flexibile a personalului organizaiei prin dezvoltarea unor resurse umane flexibile i competitive, capabile s fac fa unor cerine dinamice i diversificate. Locul planificrii resurselor umane n planificarea de ansamblu a activitii organizaiei Aa cum rezult din definiia dat mai sus activitii de planificare a resurselor umane ale organizaiei, aceast activitate are rolul de a prevedea cerinele viitoare de resurse umane i de a stabili programe pentru acoperirea acestor cerine cu personal, n numrul i structurile necesare (de profesii, meserii, grupe de vrst, etc.), la momentele i locurile potrivite. Planificarea resurselor umane cuprinde urmtoarele aciuni necesare: - identificarea n gama de profesiuni i meserii specifice organizaiei a domeniilor critice din punctul de vedere al acoperirii acestora n cadrul organizaiei n raport cu cerinele reale, al disponibilitilor existente n exteriorul acesteia, al perspectivelor;
19

- analiza vrstei medii a personalului organizaiei; - analiza fluctuaiei personalului pe compartimente, pe o perioad de 3 5 ani din trecut; - compararea cerinelor cu disponibilitile la nivel de compartimente i apoi centralizat pe ansamblul organizaiei, cel mai indicat pentru o perioad de 5 ani (aceast perioad se dovedete ns insuficient pentru elaborarea planului de pregtire a forei de munc). Procesul planificrii resurselor umane cuprinde urmtoarele faze: - evaluarea resurselor umane necesare n perspectiv n funcie de volumul previzionat al activitii viitoare; - analiza situaiei disponibilitii cantitative i calitative a forei de munc existente i a utilizrii acesteia; - analiza posibilitilor de asigurare din cadrul organizaiei a resurselor umane necesare; - analiza posibilitile de asigurare din exteriorul organizaiei a diferenei rmas neacoperit din resursele umane necesare; - planificarea propriu zis a resurselor umane; - stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vrste, sexe; - actualizarea permanent a planului. Planul de asigurare a forei de munc cuprinde: - planul de recrutare, care elaboreaz difereniat: pentru muncitorii necalificai pe termen scurt; pentru muncitorii calificai i personalul tehnic pe termen de 2 3 ani; pentru cadrele de specialitate i cele de conducere pe perioade de 5 10 ani;

20

- planul de formare i perfecionare a personalului; - planul de promovare, la elaborarea cruia se ine seama de inventarul actualizat al cadrelor existente i al cadrelor susceptibile de a fi promovate n funcii de conducere. Din cerinele i procesul planificrii resurselor umane rezult c aceast activitate are dou dimensiuni principale: - dimensiunea funcional, care stabilete legtura dintre strategia organizaiei, pe de o parte, i strategia funcional i politicile derivate n domeniul resurselor umane, pe de alt parte, i se refer la modul n care este integrat strategia de personal, n strategia general a organizaiei; - dimensionarea temporal, n funcie de care exist: planificarea strategic a resurselor umane, la orizonturi de timp de 3 5 ani; planificarea operaional a resurselor umane, la orizonturi de 1 3 ani. Prin ambele sale dimensiuni, dar mai ales prin cea funcional, planificarea resurselor umane se integreaz organic, este parte inseparabil a planificrii organizaionale, realitate evideniat de schema din fig. 4.1., propus de L.Byars i L.Rue. Potrivit figurii, cnd necesitile nete de resurse umane ale organizaiei sunt pozitive se urmeaz fluxul logic al activitii M.R.U.; cnd necesit nete sunt negative, se impun msuri de concedieri, care trebuie s se reflecte operativ n inventarul calificrilor. Situarea managementului resurselor umane n cadrul unei abordri sistemice evideniaz faptul c unul din rezultatele cutate const n procurarea i conservarea unei fore de munc, ntr-o cantitate i de o calitate suficient, care s asigure realizarea obiectivelor organizaiei.

21

Planificarea obiectivelor de personal cuprinde un ansamblu de activiti care faciliteaz obinerea forei de munc necesare susinerii efortului de producie, al unei organizaii. Ea se bazeaz pe o intens activitate de analiz i previziune a ofertei i a cererii de munc la nivelul unei categorii de personal, a unui serviciu sau a organizaiei n ntregul ei. Eric W. Watter n Manpower Planning for High talent Personal definete planificarea efectivelor ca pe procesul prin care o organizaie i asum numrul necesar de personal, de o anumit calitate i structur, la locul potrivit, la timpul dorit, cu scopul de a face lucruri care conduc la obinerea unui beneficiu pentru organizaie i pentru indivizii care o compun. Aspecte care preced planificarea resurselor umane nainte de a ne angaja n procesul de planificare, este necesar ca, n prealabil, s avem acces la urmtoarele informaii de baz: a) Cunoaterea obiectivelor i strategiilor organizaiei pentru perioada acoperit de plan precum i a obiectivelor fiecrei verigi structurale. Aceste obiective i strategii privesc n general: - extinderea sau restrngerea produciei bunurilor i serviciilor existente; - diversificarea produciei; - reorganizarea posibil a marilor funciuni din cadrul organizaiei; - introducerea modificrilor n procedeele i metodele de producie; - creterea rentabilitii. b) Cunoaterea profilului posturilor de munc. Profilul postului conine o descriere a secvenei de activiti inerente fiecrui post (actual sau care va fi creat) precum i calificarea cerut titularilor. c) Cunoaterea caracteristicilor forei de munc utilizate n prezent n organizaie. Dosarele de personal trebuie, n acest caz, s conin:
22

- informaii generale privind efectivele: nume, vrst, sex, post ocupat n prezent, cetenie, limbi vorbite i scrise; - formaie academic complet i formaie (pregtire) dobndit n perioada de lucru; - experien: locurile de munc ocupate anterior i genul de ntreprindere sau experiena dobndit; - evaluarea performanei i a potenialului; - proiectele de carier ale indivizilor i progresia lor pe plan salariat. Etapele procesului de planificare a resurselor umane Luat n ansamblul su, acest proces cuprinde trei mari etape: - Analiza caracteristicilor efectivelor existente i previziunea micrilor de efective (oferta de munc intern, prezent i viitoare). - Exigenele organizaiei cu privire la perspectivele necesare pentru ndeplinirea sarcinilor actuale i a celor care vor fi create (cererea de munc n interiorul organizaiei). - Calculul abaterilor pozitive i negative ntre cererea i oferta intern organizaiei pentru a cunoate nevoile viitoare de efective. Pentru a ne face o idee mai exact asupra acestui proces, etapele menionate mai sus vor fi descompuse astfel: Oferta intern de munc Aceasta presupune: a) Stabilirea profilului caracteristicilor efectivelor actuale, pe categorii de personal (lucrtori, tehnicieni, personal administrativ, funcionari, etc.) pentru fiecare din verigile structurale. Aceste caracteristici se refer la: - vrst, sex, nivel de colarizare;
23

- experien; - studii academice; - competen actual i potenial; - aspiraii. b) ncercarea de a prevedea numrul de indivizi care vor rmne n categoria studiat n cursul viitoarelor luni ale anului respectiv sau n anii pentru care se elaboreaz planul. n acest scop se calculeaz indicele de rotaie a personalului, astfel: X%=TD.DX100, unde: X% = procentul de micare; TD = procentul plecrilor; Rp =
Np N1

. 100

RP = rotaia personalului, respectiv procentul salariailor plecai din ntreprindere ntr-o anumit perioad; NP = numrul de indivizi care au prsit categoria ocupat din diverse motive: pensionare, deces, boal cronic schimbare de localitate demisie, concediere promovare sau mutare n alt categorie 1 N = numrul mediu al lucrtorilor n perioada respectiv c) Prevederea numrului de indivizi capabili s intre n categoria respectiv n cursul perioadei, pe baza promovrii sau mutrii (cu sau fr antrenament prealabil)

24

d) Prelucrarea datelor obinute n cursul etapelor precedente pentru a cunoate numrul de indivizi care vor fi disponibili n categoria analizat, la sfritul perioadei.

Cererea intern de munc Aceasta presupune: a) Stabilirea unui inventar al posturilor ocupate n prezent, ntr-o categorie dat, innd seama de calificarea cerut b) Calcularea posibilelor deschideri n aceast categorie: deschideri create ca urmare a creterii volumului de bunuri i servicii furnizate sau printr-o diversificare de produse i servicii, create printr-o reorganizare a structurilor administrative sau prin introducerea unei noi tehnologii (automatizarea activitilor contabile sau a celor administrative). c) Calcularea numrului de posturi care pot fi desfiinate n urma introducerii unei noi tehnologii, a unei reorganizri administrative, a unei restructurri de sarcini la nivelul birourilor sau atelierelor sau a unei modificri de sarcin de munc sau de ore de munc, etc. d) Procurarea datelor culese n cursul etapelor precedente pentru a cunoate numrul de posturi de munc la sfritul perioadei i a calificrilor cerute. De asemenea, se va stabili proporia din aceste posturi care va fi efectiv acoperit innd seama de resursele financiare.

25

Reconcilierea ofertei i cererii de munc Aceasta presupune: a) Compararea previziunilor ofertei cu cele ale cererii, stabilind deficitele ce trebuie acoperite i excedentele ce trebuie corectate; b) Programarea unor aciuni de recrutare, selecie i formare a efectivelor angajate sau de reducere a efectivelor existente; c) Prevederea unor revizii periodice i a unor evaluri globale a programului. Prezentarea simbolic a procesului de planificare a resurselor umane Pentru a nelege mai bine legturile care exist ntre etapele procesului i impactul variabilelor exogene care pot influena comportamentul cererii i al ofertei de munc, prezentm, n schema urmtoare, un model de planificare a efectivelor.

26

Inventarierea efectivelor categoriei

Inventarul posturilor ocupate n prezent i calificarea cerut Expansiune, diversificare

Piaa muncii Plecri anticipate Numr de posturi care vor fi desfiinate

Productivitate

+
Politici de formare i promovare Acces prin promovare intern i mutare Numrul de posturi ce trebuie create Tehnologie Reorganizare

=
Numr de indivizi disponibili Numr de posturi descoperite ce vor fi efectiv acoperite Disponibiliti financiare

Surplus Deficit

Aciuni de angajare, reafectare, promovare

Revizii periodice, corecii

27

Fig. 4 Model al procesului de planificare a efectivelor pentru o categorie de personal

Model de planificare a resurselor umane Perioada de timp care cuprinde diferitele etape ale procesului, trebuie s fie aceeai cu cea utilizat pentru planificarea produciei bunurilor i serviciilor la nivelul organizaiei: - termenul scurt fiind cel dat de anul financiar; - termenul mediu ntinzndu-se pe 2-3 ani; - termenul lung mergnd pn la 7-8 ani, n raport cu dimensiunea organizaiei i cu timpul necesar pentru conceperea, experimentarea, producerea i punerea pe pia a unui nou produs sau a unor servicii diversificate. Pe termen scurt, jocul variabilelor exogene rmne destul de limitat. n acest caz, planificarea efectivelor va consta n stabilirea tabloului nlocuirilor de efective. Pentru exemplificare, n tabelul de mai jos, se poate vedea mecanismul nlocuirilor, construit pe urmtoarele ipoteze: cererea de bunuri i servicii rmne stabilit; productivitatea resurselor umane (valoarea adugat/nr. lucrtori) rmne neschimbat; tehnologia rmne neschimbat; disponibilitile financiare sunt stabilite de la nceputul anului. Tabloul nlocuirilor pentru categoria i subcategoriile de lucrtori de ntreinere i de producie

28

Tabel nr.2
NUMR PERSONAL PE SUBCATEGORII Specialiti (100) Operatori (300) Manipulatori (100) Total categorie (500) PLECRI Prsesc Promovai organizaia sau mutai n alte organizaii 5 5 25 5 5 5 35 15 Acced la categorie Posturi prevzute Recrutare

5 5 10

100 300 100 500

5 25 10 40

Pe termen mediu i lung previziunile de efective trebuie s in seama de efectul cumulat al variabilelor exogene care pot influena calculele dintr-o etap sau alta. Pentru a sesiza efectul combinat al ctorva dintre aceste variabile, sunt prezentate urmtoarele situaii ipotetice: Situaia 1 Cererea pentru bunuri i servicii va crete n urmtorii doi ani, productivitatea muncii va crete, de asemenea: n acest caz, nevoile de resurse umane vor crete, vor rmne stabile sau se vor diminua, n funcie de creterea cererii comparat cu creterea productivitii. Un exemplu poate fi cel al ntreprinderii X, a crei cifr de afaceri va crete de la 125 milioane la 150 milioane, n cursul anului viitor, n timp ce productivitatea resurselor umane va crete de la 12500 um la 16700 um pe lucrtor. Cu o cifr de afaceri de 125 mil.,

29

efectivele totale erau de 10000 lucrtori. Cu o cifr de afaceri de 150 mil. i o productivitate crescut, nevoile for de munc se vor situa n jur de 9000 lucrtori. Situaia 2 Dac cererea de bunuri i servicii rmne aceeai n cursul viitorilor ani i nici o schimbare tehnologic sau nici o reorganizare nu se ntrevd, dac sarcinile de munc i orele de munc rmn neschimbate i dac disponibilitile financiare sunt ajustate n raport de costul vieii, vom asista la o ngheare a efectivelor. Efortul de previziune se reduce n acest caz la previzionarea numrului de reamplasri pentru a compensa pierderile datorate procentului de micare din interiorul diverselor categorii profesionale i la scara organizaiei. Concluzii Pentru muli manageri un astfel de efort de planificare nu pare rentabil. Culegerea i prelucrarea informaiei determin costuri care vor fi greu de compensat printr-o reducere a costurilor de nlocuire a forei de munc. Justeea acestei argumentaii depinde parial de natura pieei de munc externe ntreprinderii. Astfel: - ntr-o perioad de omaj intens, recrutarea frecvent a forei munc este relativ uoar i puin costisitoare; - n cursul unei perioade de expansiune, acest argument este mai puin valabil pentru c fora de munc este deficitar, recrutarea ei este mai dificil i efortul de formare profesional n vederea conservrii efectivelor trebuie s fie accentuat. Ori pentru a contracara o astfel de situaie, planificarea efectivelor este o activitate deosebit de rentabil. Importana ei este cu att mai mare atunci cnd se are n vedere personalul funcional, cnd trebuie asigurat succesiunea n posturi cu responsabilitate managerial sau n posturi de consultan strict specializat.

30

RECRUTAREA, SELECIA I ORIENTAREA RESURSELOR UMANE Pe baza analizei posturilor, care evideniaz natura i cerinele posturilor libere ce trebuie acoperite cu personal, precum i a planificrii resurselor umane, care previzioneaz numrul posturilor ce trebuie acoperite, se desfoar n continuare, potrivit figurii 1.7.,activitile de recrutare, selecie i orientare, componente ale M.R.U. Recrutarea resurselor umane factori determinani, surse i ci Recrutarea resurselor umane este activitatea de identificare a persoanelor ce prezint caracteristici corespunztoare posturilor rmase neocupate n structura organizaiei i de atragere a acestor persoane ctre organizaia respectiv. Personalul organizaiei variaz din punct de vedere numeric i structural, n limite uneori mari de la o perioad la alta, din urmtoarele cauze: - dezvoltarea organizaiei i apariia unor noi activiti n gama celor desfurate de aceasta; - pierderile de salariai determinate de pensionri, transferri, desfaceri ale contractului de munc, efectuarea stagiului militar, demisii, decese; - schimbrile interne determinate de evoluia nevoilor organizaiei, respectiv promovri, amplificarea sau diminuarea unor activiti, mutri dintr-un compartiment n altul etc.

31

Pentru a face fa acestor schimbri, politica de recrutare adoptat de organizaie trebuie s asigure anticiparea apariiei deficitelor de for de munc i a posibilitilor de acoperire a acestora. Nevoile de recrutare por fi deci: - strategice (determinate de restructurri, retehnologizri, modernizri); - determinate de nevoi temporare (pierderi de salariai din motivele artate); - determinate de micri interne de personal (din motivele menionate). Principalii factori interni i externi care influeneaz recrutarea resurselor umane sunt: - situaia pieei muncii (cererea i oferta de for de munc, schimbrile ce se produc etc.); - prevederile cadrului legislativ normativ existent cu privire la problemele muncii; - modelul educaional existent n societate; - sistemul general de instruire, de pregtire, formare i perfecionare a resurselor umane; - atracia zonei i a localitii n care exist organizaie, facilitile regionale i locale existente i acordate salariailor; - imaginea general a organizaiei i cea specific acesteia pe piaa muncii; - obiectivele organizaiei; - cultura organizaiei; - poziia sindicatelor cu privire la recrutare; - situaia economico financiar a organizaiei; - politicile organizaiei i practicile manageriale n domeniul recrutrii resurselor umane;

32

- cerinele politice, etnice, religioase etc. cu privire la recrutarea resurselor umane; - preferinele candidailor poteniali; - necesitile practicrii unor recrutri prefereniale a unor recrutri foarte exigente pentru posturi de complexitate deosebit etc. Caracteristicile procesului de recrutare: - este un proces de interaciune ntre organizaie i candidai, n care prile se pot atrage sau respinge; - este un proces bidimensional, n care candidatul trebuie s fie mulumit de organizaie iar organizaia de candidatul implicat n proces; - este un proces de comunicare cu dublu sens, n care prile i transmit reciproc semnale; - reclam compromisuri ntre pri pentru armonizarea cerinelor i preferinelor lor; - reclam deplina transparen a ambelor pri, trebuie s se bazeze pe date i informaii corecte, reale, care s poat fi probate n orice moment. Elaborarea i realizarea planului de recrutare potrivit politicii organizaiei n acest domeniu cuprinde urmtoarele faze: - efectuarea previziunilor privind fora de munc necesar sub aspect cantitativ, pe baza personalului existent ce posed nivelul de pregtire adecvat i a celui corespunztor volumului activitii viitoare a organizaiei; - analiza posturilor, pentru a evidenia cerinele calitative privind resursele umane ce trebuie recrutate; - culegerea i analiza datelor privitoare la personalul ncadrat pe activiti, pe meserii i categorii de calificare, pe profesiuni, la situaia i cauzele plecrilor
33

din organizaie ntr-o perioad reprezentativ anterioar, la personalul promovabil n funcii superioare i la cel nepromovabil; - determinarea numrului de cadre necesare pe fiecare categorie de personal i pentru fiecare compartiment al organizaiei i, pe baza diferenei dintre acest numr i cel al personalului existent cu pregtirea corespunztoare, elaborarea propriu-zis a programului de recrutare ca una dintre componentele planului de asigurare a forei de munc; - prospectarea surselor de candidai pentru posturile de munc neocupate i recrutarea candidailor. Sursele posibile de recrutare: - organizaia; - colile profesionale; - colile de maitri; - liceele; - colile de specializare postliceal; - instituiile de nvmnt superior, oficiile de munc i protecie social; - alte organizaii; - centrele teritoriale de nregistrare a omerilor; - trgurile de locuri de munc. Cile prin care se poate face recrutarea sunt: - direct, prin contactul fr imtermediari, oral sau scris, cu sursele de recrutare; - indirect, cu ajutorul mass-media.

34

Textul anunului ce se difuzeaz prin mass-media privitor la nevoile de for ale organizaiei trebuie s fie redactat clar i s informeze precis persoanele interesate cu privire la: - profilul organizaiei, poziia acesteia n societate i pe pia; - posturile ce se cer acoperite cu persoane din afara organizaiei; - exigenele posturilor respective; - condiiile de munc; - condiiile generale de retribuire (fr indicarea nivelului retribuirii); - alte elemente specifice; - documentele ce trebuie prezentate de candidai; - condiiile de concurs; - adresa i telefonul compartimentului resurse umane. Recrutarea are drept scop: s identifice sursele de for de munc disponibil i, s determine indivizii s-i depun candidatura pentru posturile vacante. Referitor la sursele de recrutare, este necesar s identificm dou mari categorii: a) Sursele interne. Acestea se refera la faptul ca lucrtorii actuali pot fi mutai sau promovai. Organizaia care practic recrutarea din interior ofer candidailor posibilitatea de a accede la posturi care comport responsabiliti mai mari sau diferite, care le permite s-i foloseasc mai bine capacitile i s obin o mai mare satisfacie n munc. Uneori, lucrtorii actuali pot s sugereze numele unor amici sau rude pentru viitoare posturi.

35

O astfel de variant de recrutare influeneaz favorabil integrarea n munc i perioada de familiarizare cu organizaia deoarece, candidaii cunosc deja natura muncii de ndeplinit i condiiile de execuie. Ea prezint totui un anumit risc determinat de pericolul apariiei favoritismului i nepotismului, mai ales la personalul din structura funcional. b) Sursele externe. n aceast categorie pot fi ncadrai: lucrtorii care au lucrat deja pentru ntreprindere, dac ei au prsit n bune condiii organizaia i dac se ncadreaz n normele de performan; oficiile de for de munc; instituii de nvmnt : universiti, colegii, coli postuniversitare, coli profesionale; asociaii profesionale; publicitatea n jurnale, reviste de specialitate, la TV, la radio; firme specializate n plasamente profesionale; sindicatul, dac exist o clauz n acest sens. Alegerea unei surse de recrutare depinde n mare msur de natura muncii de efectuat i de costurile de publicitate implicate. Anunarea unui post trebuie s fie nsoit de suficiente informaii astfel nct s-i atrag pe cei care au nivelul de calificare cerut i s descurajeze pe cei care nu corespund criteriilor de selecie. Integrarea noului angajat Ultima activitate a procesului global de angajare, integrarea noului angajat, const n familiarizarea noului venit cu ntreprinderea n care va lucra, cu munca care i va fi ncredinat, cu compartimentul n care va lucra, cu colegii de munc. Se ntmpl frecvent ca noul venit s ncerce un sentiment contradictoriu determinat pe de o parte de satisfacia datorat obinerii postului dorit i pe de alt parte, de o anumit nelinite legat de impresia pe care o va crea colegilor de
36

munc. Acesta este motivul pentru care multe ntreprinderi confer mare importan primirii i integrrii noului angajat, cu att mai mult cu ct, prima impresie rmne totdeauna vie i poate influena comportamentul n munc. Primirea trebuie s nceap printr-o pregtire psihologic a personalului existent care trebuie s faciliteze adaptarea rapid a angajatului. n ceea ce-l privete pe individ, n aceast faz, el va primi explicaii cu privire la istoricul ntreprinderii, la principalele sale funcii i la structura de delegare a puterii; cu privire la produsele fabricate sau la serviciile furnizate, la tehnologia utilizat i la fluxul de activiti de prelucrare. Noul angajat va fi invitat s fac o scurt vizit n principalele compartimente ale organizaiei i va fi prezentat efului su ierarhic. Acesta l va prezenta colegilor de munc, i va oferi explicaii cu privire la natura muncii de ndeplinit, la condiiile de execuie, la reglementrile privind securitatea, igiena, remuneraia, avantajele sociale, concedii, etc.

37

SELECIA RESURSELOR UMANE METODE I INSTRUMENTE Selecia resurselor umane este activitatea component a M.R.U. care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai capabil candidat pentru desfurarea unei munci profesionale corespunztoare unui anumit post sau loc de munc. Selecia resurselor umane se face pe baza pregtirii, aptitudinilor i capacitii de munc ale candidailor, efectuarea acesteia semnificnd identificarea persoanelor ale cror caliti corespund cel mai bine cerinelor posturilor, naturii i complexitii acestora. Selecia resurselor umane este strns legat de activitatea precedent prealabil asigur un numr suficient de candidai competitivi. Politica organizaiei privind selecia resurselor umane trebuie s precizeze: - criteriile de selecie a candidailor; - modalitile de culegere a informaiilor necesare; - metodele de selecie folosite; - evaluarea rezultatelor folosite, respectiv modul de apreciere a eficienei procesului de selecie. Criteriile pe baza crora se efectueaz selecia resurselor umane reflect calitile, cunotinelor, aptitudinile, cerinele psihosociologice necesare ocuprii unui post i exercitrii n condiii corespunztoare a unei profesiuni sau meserii. Utilizarea criteriilor de selecie asigur alocarea raional a candidailor pe locurile de munc adecvate potenialului de care acetia dispun.
38

recrutarea acestora, ntruct o selecie adecvat se poate face numai dac recrutarea

Metodele prin care se efectueaz selecia resurselor umane se nscriu n dou categorii: - empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase ci pe recomandri, impresii, modul de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul fizic al acestora; - tiinifice, care se bazeaz pe criterii riguroase i folosesc instrumente de factur tiinific probat i anume Curriculum vitae, chestionare, teste, probe practice privind capacitatea de a efectua lucrri sau operaii specifice unei profesii sau meserii sau sarcinilor curente ce revin unui loc de munc sau post. Procesul de selecie cuprinde urmtoarele etape: - luarea interviului pentru alegerea preliminar a candidailor; - completarea de ctre candidai a formularului de cerere de angajare; - interievarea candidailor alei preliminar pentru selecie; - testarea acelorai candidai pentru selecie; - verificarea referinelor candidailor respectivi; - efectuarea examenului medical al candidailor respectivi; - intervievarea final a candidailor selectai; - luarea deciziei de angajare a candidailor selectai; - instalarea pe posturi a noilor candidai. Testele folosite n selecia profesional tiinific sunt de mai multe categorii: - de inteligen, destinate s identifice abilitile intelectuale existente i capacitatea de dobndire a unor abiliti intelectuale noi; - de personalitate, concepute pentru a evidenia caracteristicile personale ale candidailor i modalitile n care acetia pot influena alte persoane, ceea ce d msura capacitii lor de a ocupa funcii de conducere; - vocaionale, concepute pentru a pune n eviden cea mai potrivit ocupaie pentru fiecare candidat.
39

Selecia resurselor umane nu reprezint ns numai trierea candidailor pentru un anumit post pe baza unui examen mai mult sau mai puin riguros al acestora. Confirmarea ulterioar a rezultatelor examenului iniial este absolut necesar i aceasta se realizeaz prin urmrirea atent a comportamentului i muncii candidatului ncadrat pe postul respectiv i integrat astfel n organizaie, n grupul din care face parte, n climatul organizaional. n aceast optic, un program de investigaie riguroas a candidailor n cadrul procesului de selecie ar putea s urmreasc anumite caracteristici definitorii pentru candidai i pentru gradul n care acetia corespund exigenelor postului i anume: - la examenul efectuat la prezentare temperamentul, trsturile caracteriale, atitudinile, interesele, aspiraiile, grupul de apartenen; - la urmrirea ulterioar a comportamentului i muncii candidatului ncadrat provizoriu atitudinile, interesele, aspiraiile randamentul n munc, capacitatea i ritmul de progres, integrarea psihosocioprofesional, adaptarea la grupuri de munc, relaiile cu eful direct, reaciile la stimuleni, activitile extraprofesionale desfurate. Procesul de selecie a resurselor umane se ncheie, dup cum s-a artat, cu angajarea candidailor selectai, dup care urmeaz integrarea psihosocioprofesionale a acestora n organizaie. Integrarea psihosocioprofesional este legat de selecia resurselor umane, ntruct rezultatele integrrii condiioneaz, alturi de alte considerente, decizia final de angajare definitiv a unei persoane dup scurgerea perioadei de prob. Integrarea psihosocioprofesional a noilor angajai n organizaie este procesul de asimilare a acestora n mediul profesional, de adaptare a lor la cerinele de munc i comportament ale colectivului n care lucreaz, de armonizare a personalitii lor cu cea a grupului.
40

Integrarea psihosocioprofesional a noilor angajai presupune armonizarea particularitilor lor, ca sisteme integrate, cu cele ale cadrului socioprofesional n care acetia sunt ncadrai, ca un sistem integrator. Din perspectiv psihologic, integrarea constituie un proces de modelare psihic progresiv a indivizilor n cadrul i sub influena puternic a mediului socioprofesional. Integrarea se face progresiv n planuri succesive: integrarea n raport cu cerinele ostului, n grupuri de lucru. Scopul seleciei Recrutarea, selecia i integrarea noului angajat sunt trei activiti interdependente care se nscriu n dimensiunea administrativ a funciunii "resurse umane" i prima lor finalitate const n a asigura organizaiei personal calificat. n mod tradiional selecia a fost orientat ctre gsirea de indivizi calificai sau ctre eliminarea candidailor care nu corespund exigenelor sarcinilor. Astzi ea dobndete o funciune social i o finalitate nou: aceea de a oferi unor persoane calificate ocazia de ai pune n eviden cunotinele i aptitudinile ntr-o munc care le convine i care devine o surs de satisfacie i de cretere personal. Selecia const n a evalua unul sau mai muli candidai, prin prisma unui post de munc devenit vacant i, n a evidenia o concordan ct mai bun ntre candidat i munca sa. Activitatea de selecie poate fi ilustrat pe baza schemei urmtoare:

41

CANDIDAT

CONCORDAN

ACTIVITATE (SARCIN)
natura operaiilor criterii de reuit exigene sub raportul calificrii stimulente monetare sau alte stimulente

trsturi de personalitate cunotine abiliti Fig...Reprezentarea simbolic interese (motivare)

a finalitii seleciei

RANDAMENT

SATISFACIE

CRETERE

42

43

Coninutul acestor etape este urmtorul: 1. Cercetarea candidaturilor - este o form de preselecie care are drept scop s ndeprteze candidaii care, de la nceput, se dovedesc inapi. (Spre exemplu, candidaii care au peste 50 de ani vor fi imediat ndeprtai dac politica de angajare fixeaz ca vrst maxim de angajare, 35 ani. Pentru cercetarea candidaturilor se au n vedere informaiile obinute din CV, scrisoarea de motivare, scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar tip. 2. Chestionarul de angajare Candidaii reinui la sfritul etapei de preselecie sunt chemai s completeze un chestionar de angajare. Acest chestionar de angajare se prezint ca un inventar de date biografice privind candidaii. Astfel, prin el se precizeaz: vrsta, starea civil, numrul de membri ai familiei (ntreinui), statutul de locatar sau proprietar, greutate, nlime, etc.; pregtirea academic, nivelul de colarizare sau natura educaiei primite n diverse instituii de nvmnt; pregtirea profesional n perioada de munc; posturile ocupate anterior i raiunile care au determinat individul s prseasc aceste locuri de munc: salariul obinut, promovrile obinute; scopurile i interesele candidatului; asociaiile profesionale n care este membru; modul de a-i petrece timpul liber. n afara faptului c servete la selecie, chestionarul de angajare constituie o surs de informaie util n diverse situaii (pentru planificarea efectivelor, pentru mutri sau promovri de personal). Pentru a-i atinge scopul, chestionarul trebuie s fie astfel conceput nct s permit tratarea informaiei pe calculator. 3. Interviul preliminar
44

Aceast etap este prima ntlnire ntre cel care se ocup cu selecia i candidat. Ea are drept scop: s verifice i s precizeze informaia nscris n chestionarul de angajare; s ofere candidailor, o prim ocazie pentru a se informa despre ntreprindere, despre particularitile serviciului i natura sarcinilor prevzute. 4. Examenele psihologice n aceast etap a seleciei, candidaii sunt supui unor teste. Un test este o prob care permite msurarea capacitilor, motivaiilor sau trsturilor de personalitate ale unui individ i compararea acestor msurtori cu o norm stabilit pentru o populaie de referin. Testele, ca metode de selecie au fcut din totdeauna obiectul unei avalane de critici sub raportul validitii i fiabilitii lor. De aceea, se pune o ntrebare serioas cu privire la importana care trebuie s li se acorde. Rezultatele la teste servesc la clarificri n domeniul evalurii dar nu pot n nici un caz s nlocuiasc aprecierea de ansamblu. n principiu, nu se poate ndeprta un candidat doar pe baza rezultatelor obinute la un test. Importana acordat testelor variaz n funcie de genul acestora. n cele mai multe lucrri de psihologie industrial gsim urmtoarea clasificare: a) Teste de aptitudini * intelectuale : nelegere verbal, fluiditate verbal, memorie, raionament prin inducie, rapiditate de percepie, vizualizare spaial; * mecanice: nelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale n mecanic); * psihomotrice : vitez de execuie, coordonarea micrilor, rapiditate n manevrarea obiectelor; * aptitudini vizuale: acuitate vizual, percepia la distan, percepia n profunzime, sesizarea culorilor.
45

b) Teste de cunotine profesionale Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evalueaz cunotinele necesare exercitrii unei funcii. c) Teste de performan Aceste probe constau n supunerea candidatului la un ansamblu de operaii pe care le presupune funcia sau, la o parte din acestea, n vederea evalurii competenei sale profesionale. d) Teste de personalitate Aceste teste se prezint sub form de chestionare sau liste de enunuri care traduc o ntreag gam de comportamente. Candidatul trebuie s rspund prin da sau nu sau, trebuie s indice acordul sau dezacordul su fa de enun. Uneori el trebuie s dea o semnificaie elementelor de informare prezente n text, sub o form puin structurat. e) Teste de interes Randamentul unui individ i satisfacia pe care el o are din munc depind nu doar de cunotinele, de aptitudinile i de abilitile sale ci, i de obiectivele personale pe care el i le-a fixat, de preferinele pe care le are pentru un anumit tip de activitate. Gama preferinelor individuale este foarte diferit: ea variaz de la interesul pentru activiti de ordin intelectual (tiinific, literar, filosofic), la interesul pentru activiti manuale (mecanic, tmplrie, lucrri de ntreinere). Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinele indivizilor sunt urmtoarele : chestionarul de interese "vocaionale" de Strong indicele de preferin de Kuder chestionarul lui J.Leplat chestionarul lui P.Rennes

46

Dintre testele menionate, anumite categorii au o valoare de predicie mult mai mare dect altele. Rezultatele obinute ne determin s constatm c testele de aptitudini, de cunotine i de abiliti au o valoare de predicie mult mai ridicat dect testele de personalitate. Aceast concluzie se explic prin faptul c testele de personalitate comport mult mai multe elemente subiective, adic elemente susceptibile de interpretare att din partea evaluatorilor ct i a candidailor care se supun acestor teste. 5. Istoricul ocupaiilor candidatului Natura locurilor de munc ocupate anterior permite s se judece experiena dobndit, randamentul i stabilitatea ocupaional a unui candidat. Acest raionament se bazeaz pe ipoteza c reuita profesional ntr-un prim loc de munc este un bun predictor al reuitei viitoare, n cazul n care postul care se dorete a fi ncredinat unui candidat comport responsabiliti aproape identice celor care caracterizeaz postul ocupat anterior. Locurile de munc anterioare constituie aadar echivalentul unei perioade de prob profesional la care este supus candidatul ce urmeaz a se angaja. Totui, informaia oferit de ctre candidat cu privire la propriul su randament i la raiunile care l-au determinat s prseasc locul su de munc, este mai mult sau mai puin fiabil. Ea trebuie s fie revizuit i precizat cu ocazia etapelor urmtoare ale procesului de selecie 6. Verificarea referinelor Pentru a completa informaia privind istoricul ocupaional, se cere deseori candidailor s furnizeze aprecieri de la vechiul loc de munc, aprecieri formulate de eful ierarhic sau de persoane care i cunosc bine. Utilitatea unor astfel de aprecieri este i ea limitat pentru c: uneori eful precedent nu i-a cunoscut bine colaboratorul i are dificulti n a-i evalua performana i n a explica raiunilor plecrii sale;
47

 alteori, eful precedent manifest o anumit reticen n dezvluirea punctelor slabe ale unui candidat, pentru a nu-i anula acestuia ansa de a gsi un alt loc de munc. Coninutul scrisorilor de recomandare trebuie s fie verificat ulterior, cu ocazia ntrevederilor cu candidatul, pentru a aprecia justeea sau injusteea lor. 7. Vizita medical n unele cazuri, selecia include i efectuarea unei vizite medicale, aceasta pentru a se asigura c starea de sntate a candidailor este satisfctoare, c ei sunt api sub raport fizic s ndeplineasc exigenele muncii ce le va fi ncredinat 8. Interviul de angajare Aceast metod de selecie este cea mai utilizat i poate, dup testele de personalitate, cea mai contestat. Practic, ea const ntr-o ntlnire organizat la care particip candidatul, un responsabil cu probleme de selecie i eventual, superiorul ierarhic al acestui candidat. Aceast ntrevedere are o dubl finalitate: s permit obinerea unei informri precise asupra ansamblului de caracteristici personale ale unui candidat i, s permit candidatului s cunoasc exact natura muncii sale viitoare i condiiile exercitrii sale. Pregtirea acestei ntrevederi variaz n funcie de modul n care aceasta se desfoar. Se poate opta pentru una din formele urmtoare: a) Interviu puternic structurat Acesta este marcat de rigiditatea i formalismul raporturilor care se instaleaz ntre candidat i evaluatori. El const ntr-o list de ntrebri precise care nu cer nici o elaborare sub raportul rspunsurilor care vor fi formulate de candidat. ntrevederea puternic structurat are avantajul de a furniza informaii care

48

faciliteaz comparaia ntre candidai i dezavantajul legat de faptul c plaseaz candidatul ntr-o atitudine de aprare i l mpiedic s evidenieze calitile pe care crede c le posed. b) Interviul semi-structurat Aceast form de ntrevedere este cea mai utilizat. Ea const n a lsa candidatul s vorbeasc liber pe teme care se integreaz ntr-un plan precis, elaborat n prealabil. ntr-o astfel de situaie, responsabilii cu selecia trebuie s se pun de acord cu privire la testele pe care vor s le acopere precum i cu privire la ntrebrile din cadrul fiecrei teme. Rspunsurile la astfel de ntrebri cer un efort de reflecie din partea candidatului i o anumit elaborare. De obicei, responsabilii cu selecia rein urmtoarele teme : Experiena trecut. Sub acest aspect trebuie s se evalueze natura exact a experienei dobndite n locurile de munc precedente i s se aprecieze utilitatea ei. Formaia academic i profesional primit . n acest sens, candidatul trebuie s demonstreze c educaia primit l pregtete n mod corespunztor pentru a-i asuma responsabilitile postului ce i va fi ncredinat. Trsturile de caracter. n acest sens, se urmrete s se evidenieze: - stabilitatea ocupaional, capacitatea de a rmne ntr-un loc de munc o perioad rezonabil de timp; - spiritul de munc, capacitatea de a munci cu regularitate, eficacitate i contiinciozitate; - stabilitatea emoional, capacitatea de a reaciona corect n situaii noi; - iniiativa, capacitatea de a utiliza propriile resurse n faa unor situaii noi; - maturitatea, capacitatea de a se simi responsabil de gesturile fcute;
49

- interesele i motivaiile profunde. Cu ocazia acestor ntrevederi, candidatului i se ofer ocazia de a-i explica raiunile profunde de ordin economic (salariu, stabilitatea locului de munc) sau de ordin personal (dorina de prestigiu, dorina de a fi bine apreciat, dorina de autonomie) care l determin s-i depun candidatura. c) Interviul nestructurat Aceast form de ntrevedere se deruleaz fr nici un plan precis i const n a lsa candidatul s vorbeasc n legtur cu problemele pe care le consider importante i care pot influena decizia final n favoarea sa. Dup terminarea ntrevederii cu fiecare candidat, responsabilii cu selecia iau o pauz scurt n care inventariaz punctele forte i slabe ale candidatului, aa cum rezult ele din rspunsurile i comentariile fcute. La sfrit, dup epuizarea listei candidailor, se ntocmete un clasament al acestora i se identific candidatul cel mai indicat n raport cu exigenele postului. 9. Decizia final de angajare Sarcina de a decide cu privire la candidatura reinut, revine de regul superiorului ierarhic. Pe baza informaiilor primite n cursul diferitelor etape de selecie, superiorul ierarhic formuleaz o judecat global cu privire la candidatul cel mai apt s ndeplineasc o funcie. 10. Angajarea formal Candidatul care a fost reinut este confirmat prin scrisoare de decizie care precizeaz rezultatul seleciei i raiunile principale care au stat la baza alegerii sale.

50

Costurile determinate de activitile de recrutare, selectare i integrare a resurselor umane Angajarea unui salariat reprezint o investiie din partea ntreprinderii, care determina cheltuieli ce trebuie calculate si apreciate n raport de eficienta activitii noului lucrtor. n costurile ocazionate de selecta si ncadrarea unui salariat se pot include cheltuielile privind: 1. salariile si celelalte cheltuieli implicate - CAS, omaj etc. pentru : a). personalul operaional ocupat cu respectivele activiti: efii ierarhici interviuri, probe profesionale; viitori colegi ai salariatului discuiile, ndrumrile date n situaia recrutrii salariatului prin cooptarea acestuia; b). personalul din compartimentele de resurse umane antrenate n activitile de selecie si ncadrare, respectiv: specialitii n selecia propriu-zisa (psihologi, efi de servicii, psio-tehnicieni etc.); salariaii de la serviciile : administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare etc.; c). personalul din alte servicii funcionale din ntreprindere: contabilitate, financiar, organizarea produciei, plan dezvoltare etc. 2. alte cheltuieli pentru: anunurile fcute privind oferta de ncadrare; onorariile cabinetelor specializate n recrutarea forei de munca; transportul candidailor; materialele de birou si consumabilele folosite pentru testare, examinare, corespondena etc. nsumnd toate cheltuielile ocazionate de selecia si ncadrarea unui salariat se obine n realitate doar prima parte a costurilor de intrare ntr-o ntreprindere a unei noi persoane partea a doua a acestor costuri privete cheltuielile pentru integrarea salariatului ce apar n cele trei faze, astfel: a) faza de informare (A); b) faza de nsuire a meseriei (B);
51

c) faza de contribuie personala n ntreprindere (C). a) Faza de informare (A) n care noul salariat se documenteaz asupra lucrrilor specifice postului pe care-l ocupa, studiaz materialele existente, face cunotin cu persoanele colaboratoare pe linia activitilor profesionale; aceasta faza poate sa dureze de la cteva zile pn la una sau mai multe luni n raport de specificul activitilor. Faza de informare se caracterizeaz printr-o eficienta sczuta a activitii salariatului. b) Faza de nsuire a meseriei (B) n care salariatul ncepe sa efectueze lucrrile specifice postului pe care este angajat, fr nsa a comite greeli mari; n aceasta faza treptat se nregistreaz o cretere a eficientei activitii salariatului. Faza de contribuie personala n ntreprindere (C) cnd salariatul este stpn pe meseria sa, i corecteaz eventualele erori profesionale si contribuie din plin la activitatea ntreprinderii pn cnd ajunge la eficienta normala. Daca se considera 100% nivelul normal al eficientei activitii salariatului la postul sau ( un anumit numr de lucrri, piese, etc.) atunci eficienta sa n cele trei faze ale perioadei de integrare se poate reprezenta grafic astfel:

52

Fig.9. Evoluia eficientei activitii unui nou salariat n perioada de ncadrare.

100%

Eficiena normal a activitii unui salariat

In mod normal costurile non-eficienei trebuie suportate de ctre noul angajat prin diminuarea salariului sau lunar, cu o cota parte corespunztoare numrului de zile din fiecare luna ct dureaz pn se ajunge la nivelul eficientei normale. Pentru a caracteriza proporiile dintre costurile de integrare si cele de selecie si ncadrare se poate calcula un coeficient al costurilor nouluiTimpul salariat, (Kns), (zile, luni) astfel:
cos turile int egrarii cos turile selectiei +incadrarii

Faza A

Faza B

Faza C

Kns =

53

Costurile integrrii se refera n realitate la costurile non-eficienei n perioada de integrare corespunztor celor trei faze prezentate anterior. In practica, acest coeficient al costurilor ce caracterizeaz noul salariat (Kns), are mrimi diferite; de exemplu, pentru muncitori, coeficientul este cuprins ntre 2,5-8, n timp ce cadrele ce ocupa posturile de funcionari coeficientul poate fi ntre 2-4. Prin prisma managementului resurselor umane trebuie sa se urmreasc adaptarea unor astfel de politici de personal care sa conduc la scderea mrimii respectivului coeficient. Aceasta cerina este cu att mai actuala daca inem cont de sublinierea fcut de un specialist n sensul ca viitorii ani se vor caracteriza printro cretere a cheltuielilor legate de folosirea resurselor umane.

54

Analiza necesitilor (cererea) Planuri de afaceri

Analiza disponibilitilor (oferta) Resursele umane existente Mediul extern i intern Pierderi. Micri interne. Promovri Disponibilitile previzionate de resurse umane

Planurile organizaiei

Necesitile previzionate de resurse umane

Echilibrare

Obiective

Planificarea aciunilor

Fig..Schema procesului de planificare a resurselor umane sub impactul obiectivelor organizaiei

55