Iasi Management Survey, 2012: Cat de Aproape Este Managementul Local Iesean de Tendintele in Managementul Modern?

MA NAGE ME NT
S U R V E Y 2012
I ASI
CAT DE APROAPE EST E MANAGEMENT UL L OCAL
I ESEAN DE T ENDI NT EL E I N MANAGEMENT UL MODERN?
Daris Consulting srl: Iasi, Centrul de Afaceri IDEO, Soseaua Pacurari, nr.138, M: +40 740-183-111
1
MANAGEMENT SURVEY 2012 | WWW.DARIS.RO
TITLU TITLU
CUPRINS
1.OBIECTIVE PROIECT & METODOLOGIE
2.MANAGEMENTUL STRATEGIC:
I.Managementul Strategic si importanta lui pentru succesul afacerii
II.Rezultatele Management Survey 2012 privind situatia locala a
Managementului Strategic
III.Concluzii si recomandari din perspectiva Managementului
Strategic
3.MANAGEMENTUL MARKETING-ULUI:
I.Managementul Marketing-ului si importanta lui pentru succesul afacerii
Managementului Marketing-ului
Marketing-ului
4.MANAGEMENTUL VANZARILOR:
I.Managementul Vanzarilor si importanta lui pentru succesul afacerii
Managementului Vanzarilor
Vanzarilor
5.MANAGEMENTUL OPERATIUNILOR:
I.Managementul Operatiunilor si importanta lui pentru
succesul afacerii
Managementului Operatiunilor
Operatiunilor
6.FINANTELE MANAGERIALE:
I.Finantele Manageriale si importanta lor pentru succesul afacerii
II.Rezultatele Management Survey 2012 privind situatia locala a Finantelor
Manageriale
III.Concluzii si recomandari din perspectiva Finantelor Manageriale
7.MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE:
I.Managementul Reurselor Umane si importanta lui pentru succesul afacerii
Managementului Resurselor Umane
III.Concluzii si recomandari din perspectiva Managementului Resurselor
Umane
p.02
p.04
p.12
p.25
p.39
p.55
p.66
2
TITLU
OBIECTIVE & METODOLOGIE
OBIECTIVE CERCETARE DE PIATA:
In contextul unui mediu economic si de business intr-o permanenta dezvoltare,dat
de factori precum intrarea Romaniei in Uniunea Europeana, o schimbare continua si
accentuata a conjuncturii economico-financiare la nivel european si global, companiile
au nevoie de structuri mai bine organizate si de un management mai performant, astfel
incat sa poata face fata atat la factorii de presiune externi (legislativi, fiscali, financiari,
sociali) cat si interni (strategii de business, obiective, planuri de implementare).
Cat de bine pregatite sunt companiile locale pentru a face fata unor astfel de
factori de presiune?
Raspunsul la aceasta intrebare sta in nivelul de intelegere si de aplicare a unor practici
de management modern in companiile locale, aspect care a reprezentat de altfel scopul
studiului Management Survey Project 2012.
Proiectul Management Survey 2012 a fost desfasurat de Daris, prima Casa de
Management din Nord-Estul Moldovei, in parteneriat cu Camera de Comert si Industrie
a Municipiului Iasi, in perioada decembrie 2012 martie 2013, si si-a propus sa faca
o radiografie a modului in care sunt conduse companiile locale, a gradului de dezvoltare
a acestora cat si a formelor de aplicare a instrumentelor generale de management, prin
analizarea a 6 arii de management: Management Strategic, Management Marketing,
Management Vanzari, Management Operatiuni, Finante Manageriale si Management
Resurse Umane, dupa urmatoarea structura:
persoana responsabila si ariile de responsabilitate
pozitionarea in cadrul companiei a departamentului in cauza
activitatile desfasurate in cadrul departamentului respectiv
capacitatea interna de management pe aria respectiva
punctele forte si punctele slabe ale ariei analizate
linii de dezvoltare viitoare
3
TITLU TITLU
FIRME MICI = intre 10 si 49 de angajati si cifra de afaceri anuala neta sau active
totale de pana la 10 milioane euro echivalent in lei;
FIRME MIJLOCII = 50 si 249 de salariati i o cifra de afaceri anuala neta de pana la
50 milioane euro, echivalent n lei, sau active totale care nu depasesc echivalentul in lei
a 43 milioane euro;
FIRME MARI = intre 250 si 999 de salariati;
OBIECTIVE & METODOLOGIE
Metoda de cercetare a fost reprezentata de ancheta la sediul firmei pe baza de
chestionar. Persoana intervievata a fost reprezentata in 91% dintre cazuri de directorul
general/ administrator/proprietar, iar in restul cazurilor de unul dintre managerii de arie.
Distributia % a companiilor in functie de
DOMENIUL de ACTIVITATE:
Distributia % a companiilor in functie
de MARIME:
Panelul de studiu a fost format din 110 companii private din judetul Iasi, cu minim 25
de angajati si cu o cifra de afaceri de minim un milion de euro, care activeaza in
urmatoarele domenii generale: Industrie, Agricultura, Cercetare, Dezvoltare & ITC,
Constructii, Turism & Comert, Servicii. Stabilirea numarului de companii pe domenii
de activitate si categorii de marimi s-a facut in functie de ponderea fiecarui domeniu/
fiecarei categorii de marimi la PIB-ul local realizat in 2011. Firmele au fost extrase
din TOP FIRME IESENE, pus la dispozitie de Camera de Comert si Industrie Iasi.
METODOLOGIE:
4
TITLU
MANAGEMENTUL STRATEGIC
I.MANAGEMENTUL
STRATEGIC SI
IMPORTANTA
LUI PENTRU
SUCCESUL
AFACERII
Managementul Strategic este o componenta esentiala pentru performanta pe termen
lung a unei companii, principalul sau rol fiind stabilirea unei directii pe care firma sa o
urmeze pe termen lung, prin luarea in calcul a resurselor de care dispune organizatia cat si
a factorilor externi ce pot impacta activitatea companiei.
O conditie esentiala pentru ca o companie sa genereze profit cat mai mare este sa genereze
un profit sustenabil cat mai mult timp. De existenta pe termen lung a companiei, de
supravietuirea ei in piata pentru a putea genera profit si rezultate pozitive cat mai mult timp,
cat si de adaptarea organismului organizatiei la multidinea de schimbari si influente care pot
aparea atat din mediul extern, cat si din mediul intern, se ocupa managementul strategic. Prin
mecanisme de management strategic, managerul urmareste si evalueaza periodic modul
in care sunt atinse scopurile si obiectivele strategice si ia, atunci cand este cazul, masurile
necesare pentru minimizarea diferentelor dintre obiectivele planificate si cele realizate.
Pentru ca managementul strategic sa poata sa isi aduca contributia la succesul unei afaceri, el
trebuie inainte de toate sa existe! O companie fara management strategic e precum o corabie
ce se pregateste sa mearga intr-o expeditie de lunga durata, dar care nu stie unde trebuie sa
ajunga, de ce resurse are nevoie si care nu ia in calcul factorii de risc ce pot aparea pe traseu.
Rolul managementului strategic tine asadar si de identificarea factorilor de risc la care poate
fi supusa organizatia pe parcursul vietii si de luarea masurilor necesare pentru a asigura
acesteia o viata cat mai lunga si profitabila.
5
TITLU TITLU
In procesul de elaborare a unei strategii se parcurg trei etape.
Prima etapa e partea de analiza in cadrul careia sunt analizati factorii externi, industria,
factorii de influenta si capabilitatile intreprinderii care impacteaza compania si au o
importanta majora la elaborarea strategiei.
Urmatoarea etapa in procesul de elaborare a strategiei este alegerea celei mai
potrivite strategii pentru companie, bazata pe avantajul competitiv identificat in raport
cu concurenta.
A treia etapa e cea de implementare, care consta in definirea viziunii, definirea misiunii,
definirea obiectivelor strategie, modelarea afacerii, bugetarea si executia bugetara.
II. REZULTATELE STUDIULUI MANAGEMENT SURVEY 2012
PRIVIND SITUATIA LOCALA A MANAGEMENTULUI STRATEGIC:
A. IDEE BUSINESS
CE V-A DETERMINAT SA FACETI ACEASTA AFACERE?
6
TITLU
B. VIZIUNE
CE ATI ANALIZAT INAINTE DE START?
C. PROMISIUNE DE VALOARE
CUM VA DIFERENTIATI IN PIATA?
7
TITLU TITLU
IN CE MASURA ESTE ACEASTA DIFERENTIERE COMUNICATA IN INTERIORUL FIRMEI?
EXISTA O STRATEGIE FORMALA, PE TERMEN LUNG A COMPANIEI?
D. STRATEGIE&OBIECTIVE
IN CE MASURA ESTE ACEASTA DIFERENTIERE COMUNICATA IN EXTERIORUL FIRMEI?
8
TITLU
PE CE SE CONCENTREAZA ACEASTA STRATEGIE?
IN CE MASURA STRATEGIA ESTE FORMALIZATA SI COMUNICATA IN INTERIORUL FIRMEI?
ATI DEFINIT O SERIE DE OBIECTIVE PENTRU SUSTINEREA DIRECTIILOR VIITOARE?
9
TITLU TITLU
IN CE MASURA OBIECTIVELE CARE ISI PROPUN SA SUSTINA DIRECTIILE VIITOARE SUNT
COMUNICATE SI FORMALIZATE IN INTERIORUL ORGANIZATIEI?
IN CE MASURA CONSIDERATI CA OBIECTIVELE ORGANIZATIEI SUNT CORELATE CU
OBIECTIVELE DE PERFORMANTA ALE ECHIPEI MANAGERIALE?
IN CE MASURA EXISTA O PLANIFICARE A RESURSELOR PENTRU A ATINGE REZULTATELE
ASTEPTATE? (BUGETE SI OBIECTIVE, PLANURI DE ACTIUNE)
10
TITLU
III. CONCLUZII SI RECOMANDARI DIN PERSPECTIVA MANAGEMENTULUI
STRATEGIC:
IN CE MASURA PLANIFICAREA DEFALCATA PE ARII DE ACTIVITATE CONVERGE SPRE
ATINGEREA OBIECTIVELOR GENERALE ALE ORGANIZATIEI?
Conform rezultatelor studiului, premisele care au stat la baza infiintarii afacerilor locale
au fost:
expertiza in domeniu: 61.6%
contextul economic: 47,9 %
identificarea unei nevoi din cadrul pietei: 47,9 %
nivel scazut al competitiei: 34,2 %
Rezultatele de mai sus denota faptul ca multi antreprenori locali, in contextul identificarii
unei nevoi de piata si a unui mediu economic propice, si-au aplicat expertiza intr-un
anumit domeniu pentru a pune bazele unei afaceri.
Un lucru interesant ce rezulta din analiza efectuata este faptul ca firmele locale par sa fi
acordat mai multa importanta analizei mediul microeconomic decat macromediului
in momentul lansarii afacerii. Daca micromediul acumuleaza un punctaj de 57,5 %,
macromediului acumuleaza doar 42,5 %. In acest context, practic doar aproximativ
50% dintre companiile respondente au facut atat o analiza a micromediului cat si
una a macromediului, ceea ce implica un grad ridicat de risc pe termen lung datorita
amenintarilor ce pot aparea din mediul extern al companiei.
11
TITLU TITLU
Pentru ca o companie sa aiba succes pe termen lung, existenta unei strategii formale,
scrise este fundamentala! Un lucru forte pe care l-am observat in urma sondajului
este ca 83,78 % dintre companiile chestionate au o strategie formala pe termen
lung. De asemenea, din totalul companiilor avute in vedere, 85,3% au definit si
obiectivele pentru sustinerea directiilor strategice ale companiei. Dincolo de existenta
acestor elemente, a unei strategii formale si a unor obiective pe care se bazeaza
aceasta strategie, o conditie a succesului afacerii o reprezinta si evaluarile periodice
a indeplinirii acestor obiective, evaluari care permit corectiile necesare in cazul in care
se inregistreaza abateri.
Ca si puncte slabe identificate in urma studiului mentionam gradul de comunicare
al strategiei si obiectivelor in interiorul firmei, ceea ce poate duce la o lipsa de
sinergie in implementarea acestora:
peste jumatate dintre companiile chestionate (54,86%) recunosc ca au comunicat
partial sau deloc strategia in interiorul firmei;
la fel se intampla si cazul obiectivelor strategice unde, 50.75% dintre companiie
chestionate au comunicat partial sau deloc obiectivele in cadrul firmei;
Nivelul de implementare si calitatea implementarii po fi de asemenea influentate in mod
negativ de gradul scazut de definire a planurilor de actiune pe arii de management
si a bugetelor aferente acestor planuri de actiune:
59,46 % dintre companiile chestionate afirma ca au o planificare buna a strategiei
pentru atingerea rezultatelor (planuri de actiune pe arii, bugete);
22.97% dintre companiile chestionate afirma ca au o planificare/ defalcare
satisfacatoare a strategiei pentru atingerea rezultatelor (planuri de actiune pe arii,
bugete);
12
TITLU
MANAGEMENTUL MARKETINGULUI
I.MANAGEMENTUL
MARKETING-ULUI
SI IMPORTANTA
LUI PENTRU
SUCCESUL
AFACERII
Piata se schimba si evolueaza, intreprinderile se transforma: se dezvolta sau regreseaza, isi
schimba domeniul de activitate sau se orienteaza catre o noua nisa de piata. Asta se intampla
zilnic in economia de piata in care activam. Dar ce face diferenta dintre o firma care se
dezvolta si una care regreseaza, care e motorul care face o firma sa isi diversifice gama de
produse, fata de o firma care si-o restrange?
Raspunsurile sunt multiple si diferite in functie de fiecare firma: de la situatia pietei si pozitia
firmei in piata la dezvoltarea tehnologica; de la concurenta la relatia cu furnizorii si multe altele,
dar un singur raspuns ramane constant: cat de bine sunt transformate produsele/serviciile
in venituri pentru firma. O mare parte din raspunsul la aceasta intrebare o da Managementul
Marketingului. Dupa cum spunea Kotler, Marketingul este analizarea, programarea si controlul
resurselor diferitelor firme producatoare, politica si activitatea lor de productie si desfacere in
vederea satisfacerii cerintelor diferitelor grupe de consumatori si a obtinerii de profit. Drept
urmare, Managementul Marketing-ului este cel care poate pune in valoare strategia unei firme.

In zilele noastre competitia este acerba in absolut toate sectoarele de lucru. Principala problema
cu care se confrunta firmele nu este deficitul de bunuri, ci deficitul de clienti. In plus, nu exista
nici o garantie ca, o data ce ai reusit sa atragi un client, acesta iti va deveni fidel. De aceea
Marketingul de succes inseamna mai mult decat sa faci vandabila o marfa/serviciu, inseamna
sa-l faci pe client sa se intoarca si sa cumpere din nou.

Sarcina marketing-ului este aceasta: crearea de oportunitati, individualizarea nevoilor si
furnizarea solutiilor ce pot ajuta la optimizarea relatiilor cu consumatorul.
Pentru a indeplini cum trebuie aceasta sarcina, organizatia trebuie sa fie atenta la tot ceea ce
se intampla in piata si in acelasi timp in interiorul firmei pentru a vedea cum poate raspunde
firma nevoilor din piata.
13
TITLU TITLU

Care este piata tinta? Care sunt factorii nostri de diferentiere? Cum ne adresam acestei piete?
Care sunt procesele de marketing? Sunt aliniate cu procedurile interne? Care sunt relatiile care
influenteaza activitatea de marketing? Sunt ele gestionate bine? Strategia de marketing este
aliniata cu strategia firmei? Cum se realizeaza aceasta? Stim ce vor clientii? Raspundem cel
mai bine nevoilor lor?
Acestea sunt doar cateva din intrebarile pe care trebuie sa ni le punem si care merita raspunsuri
adecvate. Lipsa unui raspuns va determina doar taierea si reducerea buget-ului de marketing
si/sau focalizarea acestuia, cu efect direct asupra modului de transformare a produselor/
serviciilor in venituri.

II. REZULTATELE STUDIULUI MANAGEMENT SURVEY 2012 PRIVIND
SITUATIA LOCALA A MANAGEMENTULUI MARKETING-ULUI:
9,5 % dintre companiile chestionate afirma ca nu au deloc functia de Marketing acoperita in
cadrul firmei adica nu exista nici o persoana care sa isi asume acest rol, fie de sine statator, fie
in combinatie cu alte pozitii interne.
A. DEPARTAMENTUL DE MARKETING
CE FUNCTII DE MARKETING SUNT ACOPERITE DE CATRE FIRMA DUMNEAVOASTRA, FIE ELE
INTERNE, FIE EXTERNE?
14
TITLU

CATI ANGAJATI ARE DEPARTAMENTUL DE MARKETING?
B. RESPONSABIL MANAGEMENT MARKETING
CINE ESTE RESPONSABIL DE MANAGEMENT-UL MARKETING-ULUI?
in 93,71% dintre cazuri responsabilul de Marketing de sine statator (Manager Marketing
Responsabil Marketing) se subordoneaza Directorului General/Proprietarului/ Administratorului;
in restul de 6,29% dintre cazuri responsabilul de Marketing de sine statator se subordoneaza
Directorului de Vanzari/ Directorului Comercial.
15
TITLU TITLU
CUM APRECIATI NIVELUL DE PREGATIRE AL RESPONSABILULUI DE MANAGEMENTUL
MARKETING-ULUI?
IN CE ARII ESTE SPECIALIZAT RESPONSABILUL DE MANAGEMENTUL MARKETING-ULUI?
INTRE CE INTERVALE ESTE CUPRINS SALARIUL RESPONSABILULUI DE MANAGEMETUL
MARKETING-ULUI? (*RESPONSABIL DE SINE STATATOR DE MARKETING)
16
TITLU
BONUSURI & ALTE BENEFICII MATERIALE:
82% dintre responsabilii de sine statatori de Managementul Marketing-ului primesc bonus-uri;
76% dintre responsabilii de sine statatori de Managementul Marketing-ului primesc alte
beneficii materiale ( masina de serviciu, bonuri de masa, asigurari, servicii de relaxare,etc);
C. BUGETUL DE MARKETING
EXISTA UN BUGET SEPARAT DE MARKETING?
ESTIMATIV CAT % DIN CIFRA DE AFACERI REPREZINTA BUGETUL DE MARKETING?
17
TITLU TITLU
CUM SE PREZINTA BUGETUL DE MARKETING DE ANUL ACESTA IN COMPARATIE CU
BUGETUL DE MARKETING DE ANUL TRECUT?
D. FUNCTIA DE MANAGEMENT MARKETING
ARE COMPANIA O STRATEGIE FORMALA, SCRISA, DE MARKETING?
in 75% dintre cazurile in care responsabilul de Marketing este de sine statator: (Manager Mar-
keting/ Responsabil Marketing) bugetul de marketing este gestionat de catre acest responsabil;
in restul de 25% dintre cazuri bugetul de Marketing este gestionat de catre Directorul
General/Administrator/Proprietar .
18
TITLU
PE CE SE CONCENTREAZA STRATEGIA DE MARKETING?
EXISTA EVALUARI ALE ACTIVITATILOR DE MARKETING?
72,73% dintre evaluari se fac lunar; 15,15% semestrial, 6,6% la finalul fiecarei
actiuni de marketing. Restul evaluarilor se fac semetrial sau anual.
19
TITLU TITLU
IN CE MASURA CONSIDERATI CA MARKETING-UL DIN CADRUL FIRMEI DUMNEAVOASTRA
SUSTINE OBIECTIVELE COMPANIEI?
E. ANALIZA PIETEI
CUM APRECIATI GRADUL INTERN DE INFORMARE ASUPRA PIETEI IN CARE ACTIVATI?
20
TITLU
CE METODE DE ANALIZA A PIETEI UTILIZATI?
F. POLITICA DE PRET
ALEGETI PRIMII 4 FACTORI ANALIZATI IN DEFINIREA POLITICII DUMNEAVOASTA DE
PRET SI DATI FIECARUIA O NOTA DE LA 1 LA 4 IN FUNCTIE DE IMPORTANTA ACESTUIA:
1 - cel mai putin important factor
4 - cel mai important factor

21
TITLU TITLU
G. DISTRIBUTIE
CE CANALE DE DISTRIBUTIE UTILIZATI?
INTENTIONATI SA DESCHIDETI NOI CANALE DE DISTRIBUTIE?
22
TITLU
DACA DA, CE CANALE?
H. PROVOCARI MANAGEMENT MARKETING
CARE SUNT PRIMELE 4 PROVOCARI PRIVIND MANAGEMENTUL MARKETING-ULUI IN
FUNCTIE DE IMPORTANTA? ACORDATI O NOTA DE LA 1 LA 4.
1 cea mai putin importanta provocare
4 - cea mai importanta provocare

23
TITLU TITLU
I. PRIORITATI DE DEZVOLTARE MANAGEMENT MARKETING
CARE SUNT PRINCIPALELE PRIORITATI DE DEZVOLTARE PRIVIND MANAGEMENTUL
MARKETING-ULUI?
III. CONCLUZII SI RECOMANDARI DIN PERSPECTIVA
MANAGEMENTULUI MARKETING-ULUI:
Conform rezultatelor studiului privind situatia Managementului de Marketing local observam
ca aceasta functie este mai mult una de suport, departe de a fi considerata o functie
strategica, mai ales avand in vedere ca aproape 10% dintre firme nu au acoperita deloc
aceasta functie in cadrul firmei si doar 15.49% au un departament de sine statator cu cel
putin un angajat. In aceasta situatie este normal ca doar 33.33 % dintre firme sa considere
ca marketingul sustine in mare masura obiectivele companiei si doar 36% sa aiba o strategie
de marketing.
24
TITLU
Acolo unde exista, functia de marketing este orientata mai mult spre interiorul firmei,
decat spre piata:
analiza pietei este facuta in 88.6% dintre cazuri din surse interne (analiza interna) si in
91.4% dintre cazuri din analiza feedback-ului clientilor proprii, fara a lua in calcul modul in care
evolueaza piata, clientii concurentilor sau actiunile acestora;
stabilirea preturilor se face in functie de costuri, de pretul pe care il poate plati clientul si
de volumul de vanzari, prea putini agenti economici luand in calcul preturile concurentei sau
ciclul de viata al produsului.
Cu toate acestea printre principalele prioritati de dezvoltare sunt:
,,intarirea avantajelor competitive si consolidarea pozitiei pe piata actuala(61.7%),
care presupune o analiza a concurentei si o pozitionare fata de aceasta;
,,extinderea pe piata actuala cu aceleasi produse/servicii (48.3%), care presupune
cunoasterea nevoilor clientilor concurentei, avantajele competitive ale acestora.
In concluzie, constatam ca impactul managementului marketing-ului in organizatiile studiate
este mic, impact constatat atat prin analiza functiilor specializate de marketing cat si prin
pregatirea persoanelor care indeplinesc aceasta functie sau bugetele alocate. Pentru ca o
firma sa fie competitiva pe piata, functia de Management al Marketingului trebuie mai intai
sa existe, apoi sa sustina strategia firmei prin actiuni de analiza a pietei, de identificare a
nevoilor clientilor si a diferentiatorilor fata de concurenta, de dezvoltare de produse si piete noi
pentru firma, de comunicare targhetata pentru piata tinta prin evaluarea acestor actiuni.
25
TITLU TITLU
MANAGEMENTUL VANZARILOR
I.MANAGEMENTUL
VANZARILOR
SI IMPORTANTA
LUI PENTRU
SUCCESUL
AFACERII:
Managementul Vanzarilor are ca principale functii realizarea cifrei de afaceri a companiei si a
marjei brute, care sa asigure acoperirea costurilor de functionare ale organizatiei si obtinerea
de profit din activitatea desfasurata. Managementul Vanzarilor are in vedere recrutarea si
antrenarea fortei de vanzare, stabilirea si urmarirea obiectivelor, realizarea planurilor de
actiune si nu in ultimul rand motivarea si recompensarea performantelor de vanzare in
concordanta cu gradul de indeplinire a obiectivelor de vanzari stabilite.
In cadrul evaluarii pietei exista deseori un potential mare pentru cresterea cifrei de afaceri
precum si unul de optimizarea al costurilor. Dupa pozitionarea in piata a produsului cu pretul
cel mai potrivit,cu ajutorul marketing-ului, rolul hotarator pentru asigurarea succesului in
piata il are departamentul de vanzari. Modul in care este structurat procesul de vanzare,
dimensionarea optima a numarului de vanzatori, nivelul de pregatire al acestora, gradul
de corelare al rezultatelor cu beneficiile obtinute sunt aspecte pe care un manager de
vanzari trebuie sa le aiba constant in vedere. De multe ori se intelege gresit cum ca un vanzator
bun trebuie sa vanda orice produs, oricui. Nu se ia in calcul ca fiecare produs are o piata
specifica si ca rezultatul pe termen lung in vanzari este dat de cat de complet ai acoperit in
trecut nevoile clientilor tai. Acest lucru se intampla de cele mai multe ori din cauza faptului ca
departamentele de vanzari sunt orientate mai mult catre functionalitate si catre realizarea unor
cifre de afaceri pe termen scurt, cu orice pret. De aceea, de multe ori, obiectivele de vanzare
sunt in contradictie sau contratimp cu cerintele pietei si uneori chiar cu strategia firmei.
Pentru un management eficient al vanzarilor este decisiva o privire de ansamblu asupra
proceselor din perspectiva clientilor, consumatorilor si nu in ultimul rand al celorlalti
jucatori din piata. De asemenea definirea si monitorizarea unor indicatori de performanta pe
mai multe dimensiuni precum si dezvoltarea unui sistem de stimulare sustin implementarea
proceselor de vanzare si interconecteaza nivelul strategic al companiei cu cel operational.
Nu trebuie scapat din vedere ca piata, concurenta si nevoile clientilor evolueaza continuu.
Optimizarea permanenta a proceselor de vanzare, in functie de aceste schimari, reprezinta
un stalp important pentru succesul pe piata si exploatarea in continuare a potentialului de
crestere al organizatiilor cu un management al vanzarilor eficient.
Daris Consulting srl: Iasi Centrul de Afaceri IDEO, Soseaua Pacurari, nr.138, M: +40 740-183-111
26
TITLU
II. REZULTATELE STUDIULUI MANAGEMENT SURVEY 2012 PRIVIND
SITUATIA LOCALA A MANAGEMENTULUI VANZARILOR
2,7% dintre companiile chestionate afirma ca nu au deloc functia de Vanzari acoperita in
cadrul firmei.
A. DEPARTAMENTUL DE VANZARI
CARE SUNT ACTIVITATILE DE MANAGEMENT AL VANZARILOR IMPLEMENTATE CU
REGULARITATE IN CADRUL COMPANIEI DUMNEAVOASTRA?
27
TITLU TITLU
CATI ANGAJATI ARE DEPARTAMENTUL DE VANZARI?
B. RESPONSABIL MANAGEMENT VANZARI
CINE ESTE RESPONSABIL DE MANAGEMENTUL VANZARILOR?
100% dintre responsabilii de Managementul Vanzarilor de sine statori se subordoneaza
Directorului General/ Administratorului/ Proprietarului.
28
TITLU
VANZARILOR?
IN CE DOMENIU ESTE SPECIALIZAT RESPONSABILUL DE MANAGEMENTUL VANZARILOR?
INTRE CE INTERVALE ESTE CUPRINS SALARIUL RESPONSABILULUI DE MANAGEMENTUL
VANZARILOR? (*RESPONSABIL DE SINE STATATOR).
29
TITLU TITLU
93% dintre responsabilii de sine statatori de Managementul Vanzarilor primesc
bonus-uri;
72% dintre responsabilii de sine statatori de Managementul Vanzarilor primesc
alte beneficii materiale (masina de serviciu, bonuri de masa, asigurari, servicii de
relaxare, etc);
C. BUGETUL DE VANZARI
EXISTA UN BUGET SEPARAT DE VANZARI?
in situatia in care exista un responsabil de sine statator de Managementul Vanzarilor
( Manager Vanzari, Manager Comercial) in 95% dintre aceste cazuri bugetul de
vanzari este gestionat de catre acesta.
30
TITLU
ESTIMATIV CAT % DIN CIFRA DE AFACERI REPREZINTA BUGETUL DE VANZARI?
CUM SE PREZINTA BUGETUL DE VANZARI DE ANUL ACESTA IN COMPARATIE CU BUGETUL
DE VANZARI DE ANUL TRECUT?
31
TITLU TITLU
ARE COMPANIA O STRATEGIE FORMALA, SCRISA, DE VANZARI?
D. FUNCTIA DE MANAGEMENT VANZARI
CARE SUNT PRIMELE 4 ASPECTE PE CARE SE CONCENTREAZA STRATEGIA DE
VANZARI A FIRMEI? DATI O NOTA DE LA 1 LA 4:
1 - cel mai putin important aspect
4 - cel mai important aspect
32
TITLU
ARE COMPANIA DEFINITE URMATOARELE ELEMENTEC: POLITICA DE PRETURI, POLITICA DE
PROMOVARE, POLITICA COMERCIALA, SISTEME DE VANZARE & DISTRIBUTIE?
E. MANAGEMENTUL PORTOFOLIULUI DE CLIENTI
DETINE COMPANIA DUMNEAVOASTRA O STRATEGIE POST - VANZARE?
33
TITLU TITLU
CUM APRECIATI GRADUL DE SATISFACTIE AL CLIENTILOR DUMNEAVOATRA?
F. MANAGEMENTUL ECHIPEI DE VANZARI
MANAGEMENTUL ECHIPEI DE VANZARI SE FACE DUPA OBIECTIVE PRESTABILITE?
EXISTA SISTEME DE MONITORIZARE, RAPORTARE SI EVALUAREA A ACTIVITATII ECHIPEI DE
VANZARI?
34
TITLU
EVALUAREA ECHIPEI DE VANZARI SE FACE CANTITAV, CALITATIV SAU SI CANTITIV SI
CALITATIV?
DETINE COMPANIA DUMNEAVOASTRA UN SISTEM DE BONUSARE A ECHIPEI DE VANZARI IN
FUNCTIE DE REZULTATE?
CARE ESTE SITUATIA TARGHETELOR DUMNEAVOASTRA DE VANZARI PENTRU ANUL 2012?
35
TITLU TITLU
G. PUNCTE FORTE MANAGEMENTUL VANZARILOR
CARE SUNT PRIMELE 4 PUNCTE FORTE PRIVIND MANAGEMENTUL VANZARILOR?
DATI O NOTA DE LA 1 LA 4.
1 - cel mai putin important punct forte
4 - cel mai important punct forte
CARE SUNT PRIMELE 4 PROVOCARI PRIVIND MANAGEMENTUL VANZARILOR CU
CARE VA CONFRUNTATI? DATI O NOTA DE LA 1 LA 4.
H. PROVOCARI MANAGEMENT VANZARI
1- cea mai putin importanta provocare
4- cea mai importanta provocare
36
TITLU
I. PRIORITATI DEZVOLTARE MANAGEMENT VANZARI
CARE SUNT PRIORITATILE DE DEZVOLTARE DIN PUNCT DE VEDERE AL
MANAGEMENTULUI VANZARILOR IN DECURSUL URMATORULUI AN?
MANAGEMENTULUI VANZARILOR:
La nivel local, Managementul Vanzarilor se desfasoara cu precadere in zona
functionala, de conservare a ceea ce s-a realizat, decat in zona de dezvoltare si de
diferentiere in fata clientilor. Si cand spunem acest lucru ne referim la cele doua linii ale
Managementului de Vanzari: linia strategica si linia operationala.
Linia strategica:
aducerea de noi clienti in portofoliu (pe locul 1 in linia strategica), dar nu ca o
componenta de crestere, ci ca una de compensare a unui gol lasat de clientii care
au plecat din portofoliu (loc 3 intre principalele dificultati intampinate in activitatea de
vanzari);
37
TITLU TITLU
cresterea cifrei de afaceri (pe locul 2 in linia strategica), dar nesustinuta inca din faza
de planificare atata timp cat la nivel de resurse financiare bugetele departamentelor
de vanzari au fost inghetate (63% din respondenti au alocat acelasi buget ca si anul
anterior). Mai mult decat atat, rezultatele au fost sub asteptari (48% din respondenti nu
au atins tintele de vanzare planificate);
fidelizarea clientilor actuali (pe locul 3 in linia strategica), de asemenea fara
sustinere in mod real, pentru ca 59% din respondenti nu au reusit sa puna la punct o
strategie de post vanzare, iar managementul portofoliului de clienti se numara doar pe
locul 4 in punctele forte ale managementului de vanzari, rezultat sustinut si de faptul ca
doar 13,04% dintre clienti sunt foarte satisfacuti, iar marea majoritate( 82%) sunt doar
satisfacuti;
cresterea profitului (pe locul 4 in linia stategica): in contextul unor tinte de vanzari
nerealizate, dublate de un cost mare cu forta de vanzari (loc 2 intre principalele dificultati
intampinate in activitatea de vanzare) este destul de putin probabil ca tintele de profit
sa fie atinse; mai mult decat atat, intr-o piata in care pozitionarea de pret este foarte
sensibila, nici marjele brute nu pot fi crescute.
Linia operationala:
stabilirea obiectivelor, monitorizarea si evaluarea acestora (pe locul 1 in linia
operationala) ne indica o orientare mai mult spre o administrare a vanzarilor in loc
de o animare si o promovare a acestora (promovarea vanzarilor si managementul
echipei de vanzari sunt la coada clasamentului in ceea ce priveste punctele forte ale
managementului de vanzari local, locul 4 si respectiv 5);
stabilirea de obiective cantitative si calitative ( pe locul 2 in linia operationala) ne
indica o orientare mai mult spre rezultat, nu intotdeauna tinand cont si de resursele
implicate (64% din respondenti fac evaluarea doar la nivel cantitativ); in zilele noastre
modul cum faci vanzarea a devenit la fel de important ca vanzarea efectiva.
administrarea activa a portofoliului de clienti (pe locul 3 in linia operationala) este
doar pe locul 4 intre punctele forte ale managementului de vanzari local; in mod sigur
exista loc de imbunatatire prin structurarea de politici de pret si promovare, precum si
optimizare de portofoliu de produse per tip de client;
pregatirea si specializarea echipei de vanzari (pe locul 4 in linia operationala):
bugetele inghetate, plafonarea vanzarilor, micsorarea marjei comerciale nu fac decat
sa micsoreze activitatile de instruire si dezvoltare a echipei de vanzari, iar acest lucru
poate duce la plafonare si demotivare, care pe termen mediu si lung inseamna in mod
sigur neindeplinirea obiectivelor de vanzare (demotivarea echipei de vanzari ocupa
locul 4 in dificultati intampinate)
Linia strategica:
38
TITLU
Recomandari:
cresterea marjei comerciale prin optimizarea activitatii de vanzare cu impact in costuri;
alegerea unui sistem de vanzare in concordanta cu cerintele clientilor si strategia
companiei;
pregatirea si animarea fortei de vanzare;
promovarea si animarea vanzarii folosind si alte metode (cross selling, cuponing etc)
nu doar reduceri de pret care consuma marja proprie si valoarea adaugata pentru
client;
planificarea si bugetarea adaptata la realitatile din piata, nu doar la tintele interne de
vanzari stabilite initial datorita presiunilor costurilor si de cash-flow
39
TITLU TITLU
MANAGEMENTUL OPERATIUNILOR
I.MANAGEMENTUL
OPERATIUNILOR
SI IMPORTANTA
LUI PENTRU
SUCCESUL
BUSINESS-ULUI:
Organizatiile produc plusvaloare pentru cei cu care interactioneaza, combinand diferiti
factori de productie. Totodata, mediul in care se dezvolta, atat cel politic, social cat si cultural,
isi pun amprenta asupra rezultatelor organizatiei. Din perspectiva managementului, ca factor
ce concura la obtinerea rezultatelor unei organizatii, este important sa facem diferentierea
intre rolul managementului strategic si cel operational.
Managementul strategic are legatura in special cu directia in care se dezvolta organizatia si
cu locul pe care il ocupa in piata tinta. Totodata se ocupa cu monitorizarea si interpretarea
influentelor venite din mediul extern si cu modalitatea in care organizatia poate raspunde
cat mai eficient acestor provocari. Crearea unei identitati particulare care sa contina o viziune,
o misiune si valori comune grupurilor care interactioneaza cu organizatiea si a unei culturi
organizationale distincte, sunt iarasi atribute ale managementului strategic, la fel ca si efortul
de evaluare si identificarea resurselor aflate la dispozitia organizatiei. Toate acestea ar
trebui sa duca la stabilirea unei directii de dezvoltare pe termen lung si la crearea unei
promisiuni de valoare unice pentru piata tinta.
Pe de alta parte, managementul operational este cel in masura sa puna in practica directiile
stabilite de managementul strategic, sa ia masurile necesare pentru a reactiona la
influentele externe care afecteaza organizatia si sa atinga obiectivele de pozitionare in
piata tinta cu maximum de eficienta.
Managementul operational se ocupa cu planificarea si punerea in practica a procesului
de transformare a intrarilor in rezultate, in stransa corelatie cu strategia si resursele
organizatiei. Este un proces prin care se organizeaza activitatea firmei, se dezvolta si se
pun in aplicare planuri de actiune, se aloca resurse si responsabilitati, se stabilesc
termene si se evalueaza performantele firmei.
40
TITLU
Managementul operational se ocupa, la nivelul intregii organizaii si a tuturor proceselor,
cu coordonarea si optimizarea continua a fluxurilor de materii prime si materiale, a
informatiilor precum si a resurselor umane si financiare de-a lungul intregului proces,
de la furnizori si pana la clientii finali. Conceperea si maparea proceselor si structurilor
organizatorice optime pentru indeplinirea obiectivelor, identificarea lantului valorii, a
proceselor principale si a celor suport, monitorizarea functionarii lantului operational,
precum si identificarea influentelor asupra performantei reprezinta principalele elemente
ale Managementului de operatiuni.
Orientarea catre procese si inlantuirea lor logica face posibila pe de o parte reducerea
complexitatii si gasirea modalitatii optime de transformare a intrarilor in rezultate, iar
pe de alta parte permite imbunatatirea controlului rezulatelor finale prin monitorizarea
punctelor critice din lantul operational.
Nu in ultimul rand, observarea permanenta a modului de functionare a acestor procese
reprezinta punctul de plecare pentru masurarea performantei si pentru controlul
costurilor unei organizatii.
A. DEPARTAMENTUL DE OPERATIUNI
CARE FUNCTII DE MANAGEMENT OPERATIONAL SUNT ACOPERITE IN CADRUL
FIRMEI DUMNEAVOASTRA?
41
TITLU TITLU
CATI ANGAJATI ARE DEPARTAMENTUL DE OPERATIUNI?
B. RESPONSABIL MANAGEMENT OPERATIUNI
CINE ESTE RESPONSABIL DE MANAGEMENTUL OPERATIUNILOR?
in 94,9% dintre cazuri responsabilul de Managementul Operatiunilor de sine statator
(Manager Operatiuni/Responsabil de Operatiuni) se subordoneaza Directorului General/
Proprietarului/ Administratorului.
in restul de 5,1% dintre cazuri responsabilul de Managementul Operatiunilor se
subordoneaza Directorului de Vanzari.
42
TITLU
OPERATIUNILOR?
IN CE ARII ESTE SPECIALIZAT RESPONSABILUL DE MANAGEMENTUL OPERATIUNILOR?
OPERATIUNILOR? (*RESPONSABIL DE SINE STATATOR);
43
TITLU TITLU
85% dintre responsabilii de sine statatori de Managementul Operatiunilor primesc bonus-uri;
82% dintre responsabilii de sine statatori de Managementul Operatiunilor primesc alte
beneficii materiale ( masina de serviciu, bonuri de masa, asigurari, servicii de relaxare, etc)
C. BUGETUL DE OPERATIUNI
EXISTA UN BUGET SEPARAT AL DEPARTAMENTULUI DE OPERATIUNI?
ESTIMATIV, CAT% DIN CIFRA DE AFACERI REPREZINTA BUGETUL DEPARTAMENTULUI
DE OPERATIUNI?
44
TITLU
CUM SE PREZINTA BUGETUL DEPARTAMENTULUI DE OPERATIUNI DE ANUL ACESTA
IN COMPARATIE CU BUGETUL DE OPERATIUNI DE ANUL TRECUT?
in 79% dintre cazurile in care responsabilul de Operatiuni este de sine statator
(Manager Operatiuni/ Responsabil Operatiuni) bugetul operational este gestionat de
catre acest responsabil;
in restul de 21% dintre cazuri bugetul de operatiuni este gestionat de catre Directorul
General/ Administrator/ Proprietar
D. FUNCTIA DE MANAGEMENT OPERATIONAL
ARE COMPANIA UN PLAN FORMAL, SCRIS DE MANAGEMENT AL OPERATIUNILOR?
45
TITLU TITLU
CARE SUNT PRINCIPALII FACTORI PE CARE SE CONCENTREAZA ACEST PLAN
FORMAL, IN FUNCTIE DE PRIORITATE? DATI O NOTA DE LA 1 LA 4.
1 - cel mai putin important factor
4 - cel mai important factor
CE FACTORI LUATI IN CALCUL IN MOMENTUL PLANIFICARII ACHIZITIEI?
D.1. FUNCTIA DE MANAGEMENT OPERATIONAL: ACHIZITIILE
46
TITLU
DETINE FIRMA DUMNEAVOASTRA SISTEME DE GESTIUNE A NECESARULUI DE
MATERII PRIME SI MATERIAL?
CUM APRECIATI MANAGEMENTUL PROCESULUI DE ACHIZITII DIN CADRUL FIRMEI
DUMNEAVOASTRA?
DETINE FIRMA DUMNEAVOASTRA UN SISTEME FORMALE DE GESTIONARE A
CONTRACTELOR CU FURNIZORII?
47
TITLU TITLU
CUM APRECIATI ADMINISTRAREA PORTOFOLIULUI DE FURNIZORI DIN CADRUL
D.2. FUNCTIA DE MANAGEMENT OPERATIONAL: PRODUCTIE
EXISTA UN SISTEM DE PLANIFICARE A PRODUCTIEI IN CADRUL FIRMEI
DUMNEAVOASTRA?
CUM APRECIATI NIVELUL DE FLEXIBILITATE AL PRODUCTIEI DIN CADRUL
48
TITLU
D.3. FUNCTIA DE MANAGEMENT OPERATIONAL: LOGISTICA
DETINE FIRMA DUMNEAVOASTRA SISTEME DE GESTIUNE A STOCURILOR SI
COMENZILOR?
procentele sunt raportate la respondentii care afirma ca au nevoie de astfel de sisteme,
fie ca le detin deja, fie ca nu. 6, 8% din totalul celor chestionati declara ca nu au nevoie
de astfel de sisteme.
CUM APRECIATI MASURA DE GESTIUNE A STOCURILOR DIN CADRUL FIRMEI
DUMNEAVOASTRA?
49
TITLU TITLU
IN CE MASURA CONSIDERATI CA SPATIILE DE DEPOZITARE ACOPERA CAPACITATILE DE
PRODUCTIE?
DETINE COMPANIA DUMNEAVOASTRA SISTEME DE GESTIUNE A FLOTEI AUTO?
procentele sunt raportate la respondentii care afirma ca au nevoie de astfel de sisteme,
fie ca le detin deja, fie ca nu. 17.6% din totalul celor chestionati declara ca nu au nevoie
de astfel de sisteme, intrucat nu detin flota auto.
50
TITLU
CUM APRECIATI NIVELUL DE GESTIUNE A FLOTEI AUTO?
D.4. FUNCTIA DE MANAGEMENT OPERATIONAL:
CUSTOMER SERVICE
DETINE COMPANIA DUMNEAVOASTRA SISTEME DE COLECTARE SI PRELUCRARE A
FEEDBACK-ULUI CLIENTILOR?
51
TITLU TITLU
IN CE MASURA FEEDBACK-UL ASTFEL COLECTAT ESTE UTILIZAT, IN MOD RECURENT,
IN FUNDAMENTAREA DECIZIILOR DIN CADRUL FIRMEI?
DETINE COMPANIA DUMNEAVOASTRA SISTEME DE PRELUARE A COMENZILOR?
CUM APRECIATI GRADUL DE EFICIENTA AL ACESTOR SISTEME DE PRELUARE A
COMENZILOR?
52
TITLU
DETINE COMPANIA SISTEME DE FACTURARE SI MONITORIZARE A NEINCASARILOR?
LA CE CAPACITATE CREDETI CA SUNT ACESTEA FOLOSITE?
53
TITLU TITLU
E. PROVOCARI MANAGEMENT OPERATIONAL
1 - cea mai putin importanta provocare
CARE SUNT PRINCIPALELE PROVOCARI CU CARE VA CONFRUNTATI PRIVIND
MANAGEMENTUL OPERATIONAL, IN FUNCTIE DE PRIORITATE? DATI O NOTA DE LA 1
LA 4.
CARE SUNT PRIORITATILE DE DEZVOLTARE PRIVIND MANAGEMENTUL
OPERATIUNILOR IN DECURSUL URMATORULUI AN?
54
TITLU
MANAGEMENTULUI OPERATIUNILOR:
In linii generale, Managementul Operatiunilor este valorizat mult mai mult decat alte arii de
management si acest lucru este datorita faptului ca in zona operatiunilor resursele implicate
(materiale, fnanciare, umane si informationale) sunt de anvergura pe de o parte, iar, pe de alta
parte, costurile in aceasta zona impacteza foarte mult structura generala de costuri a unei
companii (in unele industrii chiar si cu 80-90%).
Aceste lucruri ii fac pe managerii companiilor sa acorde o atentie sporita acestei zone care, de
altfel, integreaza activitati cu un grad mult mai mare de complexitate decat alte arii.
Chiar daca focusul este pe controlul costului, managerii companiilor sunt foarte preocupati
si de calitatea produselor si/sau a serviciilor, ceea ce ne indica dorinta de a oferi valoare
adaugata tuturor categoriilor sociale implicate in viata companiilor (clieni, furnizori, angajati,
institutii publice etc.)
Cu toate acestea, sunt inca multe aspect de imbunatatit:
Achizitia de materii prime, materiale si marfuri se face in momentul de fata printr-un echilibru
intre comenzile clientilor, capacitatile de productie, capacitatilor logistice si disponibilitatile
banesti, ceea ce este corect. Cu toate acestea, conform rezultatelor studiului, managementul
furnizorilor este inca la inceput de drum. Un mai bun management al furnizorilor ar putea insemna
materii prime si materiale de calitate mai buna, la un cost mai mic, ceea ce ar putea ameliora
si consumurile specifce, cu impact direct in proftabilitate pe de o parte, iar pe de alta parte,
imbunatatirea capitalul de lucru in sensul ca se pot debloca lichiditati atat de necesare pentru
alte activitati ale companiei.
Productia este campioana locala in sensul ca s-a investit foarte mult in acest sector (putem
spune ca avem facilitati de productie si tehnologie de generatie noua), doar ca aceste capacitati
nu sunt acoperite efcient. Mai mult decat atat, forta de munca este la un nivel mediu atat ca
si califcare cat si ca productivitate, lucruri ce afecteaza in mod cert performata companiilor.
O solutie este investitia in pregatirea si specializare fortei de munca, precum si o optimizare a
proceselor de productie, plecand de la planifcare pana la faza de produs fnit.
Logistica este o alta zona cu impact atat la nivel de investitii, cat si la nivel de costuri. De
multe ori, o eroare de o virgula te duce exponential in zona de pierdere. La fel ca la productie,
avem capacitati neacoperite atat de depozitare cat si de transport, cu o gestionare de multe ori
manuala. Suntem in epoca informaticii, iar asta presupune ca solutii tehnologice se gasesc
atat in format standard cat si in format customizat. Chiar daca necesita investitii mari initiale,
recomandam utilizarea unor solutii informatice adaptate la specifcul organizatiei, care se vor
amortiza mult mai repede decat utilajele tehnologice, si vor ajuta companiile sa gestioneze
complexitatea activitatilor operationale mult mai efcient si efcace.
In fnal putem sa spunem ca un management corect al operatiunilor face diferenta dintre
performanta si normalitate si poate genera avantaje competitive care initial nu au fost
luate in calcul.
55
TITLU TITLU
FINANTELE MANAGERIALE
I.FINANTELE
MANAGERIALE
SI IMPORTANTA
LOR PENTRU
SUCCESUL
AFACERII:
Finantele manageriale reprezinta aria de expertiza in finante care se ocupa de interpretarea
rezultatelor financiare ale organizatiei si de punerea in practica a unor mecanisme financiare,
care sa reduca riscurile si sa creasca performantele investitiilor facute. Aceasta ramura a
managementului se concentreaza pe fundamentarea financiara a deciiziilor de management
si mai putin pe colectarea si inregistrarea corecta a datelor financiar-contabile.
Raportandu-ne la practica de management din companiile romanesti, un Director Financiar cu
atributii in finante manageriale nu se ocupa cu inregistrarea corecta in contabilitate a fluxurilor
financiare din organizatie. Acesta este mai degraba atributul unui Sef Contabil sau Expert Contabil
care certifica faptul ca fluxurile reale din organizatie sunt mapate corect in sistemul contabil
autohton. Persoana responsabila de finantele manageriale lucreaza pe baza datelor inregistrate
in contabilitate si alte sisteme informatice si de gestiune ale organizatiei si genereaza analize
financiare complexe, care stau la baza deciziilor de management ale unei organizatii,
divizii sau departament. Scopul intregii sale activitati este de a gestiona optim resursele
financiare ale organizatiei pentru sustinerea modelului de afacere, cresterea rezultatelor
sau reducerea riscurilor financiare.
Centralizarea bugetului de venituri si cheltuieli pe baza previzionarilor celorlalti manageri ai
organizatiei, executia periodica a bugetului, asigurarea cash-flow-ului necesar sustinerii
modelului de afaceri, evaluarea rentabilitatii investitiilor facute, gasirea de metode de reducerea
a costului capitalului utilizat, gestionarea si eventual plasarea optima a cash-ului disponibil,
analize de profitabilitate pe divizii, linii de afacere, departamente sau categorii de produse sunt
doar cateva responsabilitati pe care un manager financiar instruit in finante manageriale le-ar
putea avea.
56
TITLU
Rolul managementului financiar, prin analizele facute din perspectiva finantelor manageriale,
este de a asigura un model de afaceri sustenabil, echilibrat, care sa fie inteles si sustinut
de catre toate categoriile sociale implicate in activitatea organizatiei (stakeholderi) si care sa
asigure organizatiei o functionare cat mai eficienta si cat mai lunga. Lipsa unor finante
manageriale facute in mod profesionist cresc riscurile de faliment, deoarece lipsa de cunostiinte
in interpretarea unor rezultate poate duce la evaluari eronate ale stabilitatii unei afaceri si la
decizii manageriale gresite. Din pacate, de foarte multe ori, in companiile autohtone, finantele
manageriale sunt confundate cu expertiza fiscala sau cu cea contabila. Spre deosebire de
expertiza contabila, care asigura inregistrarea corecta a datelor financiare ale organizatiei si
cea fiscala, care ne asigura de riscurile fiscale, finantele manageriale ne asigura impotriva
riscului de faliment si asigura o dezvoltare armonioasa organizatiei.
Intrumentele cu care lucreaza un manager financiar instruit sunt:
bugetul de venituri si cheltuieli, executat periodic;
evolutia capitalului de lucru;
cash-flow-ul managerial, care gestioneaza nevoia de finantare a afacerii si asigura necesarul
de cash sustinerii modelului de business;
cash- flow-ul operational, care asigura o relatie corecta si deschisa cu furnizorii, clientii si
creditorii firmei;
analize de senzitivitate
instrumente si indicatori de evaluare a rentabilitatii unor investitii cum ar fi: IRR (Internal Rate
of Return), EVA (Economic Value Added), PayBack Period etc.
II.REZULTATELE STUDIULUI MANAGEMENT SURVEY 2012 PRIVIND
SITUATIA LOCALA A FINANTELOR MANAGERIALE:
A. DEPARTAMENTUL FINANCIAR
CATI OAMENI ARE DEPARTAMENTUL FINACIAR?
57
TITLU TITLU
B. RESPONSABIL MANAGEMENT FINANCIAR
CINE ESTE RESPONSABIL DE FINANTELE MANAGERIALE ALE FIRMEI?
100% dintre responsabilii de Finante Manageriale de sine statatori ( Director
Economic/Manager Financiar) se subordoneaza Directorului General/
Proprietarului/ Administratorului.
CUM APRECIATI NIVELUL DE PREGATIRE AL RESPONSABILULUI DE FINANTE
MANAGERIALE?
58
TITLU
IN CE ARII ESTE SPECIALIZAT RESPONSABILUL DE FINANTE MANAGERIALE?
INTRE CE INTERVALE ESTE CUPRINS SALARIUL RESPONSABILULUI DE FINANTE
MANAGERIALE? (*RESPONSABIL DE SINE STATATOR: DIRECTOR ECONOMIC/
MANAGER FINANCIAR)
67.32% dintre responsabilii de sine statatori de Finante Manageriale primesc bonus-uri
65.62% dintre responsabilii de sine statatori de Finante Manageriale primesc alte
beneficii materiale ( masina de serviciu, bonuri de masa, asigurari, servicii de relaxare)
59
TITLU TITLU
C.BUGETUL FINANCIAR:
EXISTA UN BUGET SEPARAT AL DEPARTAMENTULUI FINANCIAR?
ESTIMATIV, CAT % DIN CIFRA DE AFACERI REPREZINTA BUGETUL
DEPARTAMENTULUI FINANCIAR?
in 75% dintre cazurile in care responsabilul de Finante Manageriale este de sine statator
(Director Economic/ Manager Financiar) bugetul departamentului financiar este gestionat de
catre acest responsabil.
in restul de 25 % dintre cazuri acest buget este gestionat de catre Directorul General.
60
TITLU
D. FUNCTIA DE FINANTE MANAGERIALE
PE CE SE CONCENTREAZA EFORTURILE DEPARTAMENTULUI FINANCIAR? MENTIONATI
PRIMELE 4 PRIORITATI IN ORDINEA IMPORTANTEI. DATI O NOTA DE LA 1 LA 4.
1 - cea mai putin importanta zona de concentrare
4 - cea mai importanta zona de concentrare

ATI DEFINIT OBIECTIVELE FINANCIARE PENTRU ACEST AN?
61
TITLU TITLU
ATI DEFINIT OBIECTIVELE FINANCIARE PENTRU URMATORII 2,3 ANI?
E. CAPACITATE INTERNA
CARE SUNT PRINCIPALII 4 INDICATORI DE PERFORMANTA FINANCIARA MONITORIZATI
IN FUNCTIE DE PRIORITATE? DATI O NOTA DE LA 1 LA 4.
1 - cel mai putin important indicator
4 - cel mai important indicator
62
TITLU
FACETI EVALUARI PERIODICE A BUGETELOR PREVIZIONATE VERSUS REALIZATE?
F. PLAN INVESTITII
AVETI UN PLAN DE INVESTITII PENTRU URMATORII 2, 3 ANI?
IN CE MASURA ATI DEFINIT UN PLAN DE RECUPERARE A INVESTITIEI?
63
TITLU TITLU
CUM APRECIATI GRADUL DUMNEAVOASTRA DE INCREDERE ATUNCI CAND VINE
VORBA SA LUATI DECIZII DE INVESTITIE FINANCIARA?
G. FINANTARE BUSINESS
CARE SUNT PRINCIPALELE SURSE DE FINANTARE ALE BUSINESS-ULUI?
64
TITLU
H. PROVOCARI MANAGEMENT FINANCIAR
CARE SUNT PRIMELE 4 PROVOCARI PRIVIND FINANTELE MANAGERIALE CU CARE
VA CONFRUNTATI, IN FUNCTIE DE PRIORITATE. DATI O NOTA DE LA 1 LA 4:
I. PRIORITATI DEZVOLTARE MANAGEMENT FINANCIAR
CARE SUNT URMATOARELE PRIORITATI DE DEZVOLTARE DIN PUNCT DE VEDERE AL
FINANTELOR MANAGERIALE?
65
TITLU TITLU
III. CONCLUZII SI RECOMANDARI DIN PERSPECTIVA FINANTELOR
MANAGERIALE :
Desi, aparent, Finantele Manageriale ocupa un rol important in activitatea companiilor locale,
am constatat ca rolul lor nu este foarte bine inteles si utilizat. Desi pozitia de manager financiar
este cea mai bine structurata dintre toate pozitiile manageriale din cadrul organizatie, functiile
acestei pozitii manageriale au putin de-a face cu Finantele Manageriale si mai mult cu
atributiile din domeniul contabilitatii si fiscalitatii, sau chiar cu monitorizarea evolutiei cifrei
de afaceri care ar trebui sa fie in aria de responsabilitate a managementului vanzarilor.
Am constatat, totodata, o nealiniere a efortului alocat de aceasta functie manageriala cu
indicatorii monitorizati. Daca efortul este alocat in special catre analiza de profitabilitate,
indicatorii monitorizati mai frecvent sunt cifra de afaceri si lichiditatea si abia apoi
profitabilitatea. Preponderent, functia de manager financiar se ocupa de asigurarea lichiditatii
organizatiei, alte functiuni precum reducerea costului capitalului sau calculul rentabilitatii
investitiilor fiind foarte putin intalnite intre preocuparile de baza ale managerilor financiari.
Alte lucruri ingrijoratoare desprinse din analiza rezulatatelor survey-ului se refera la:
orizontul de timp pentru care se fac proiectiile financiare (pentru un an aproximativ 93 %
din cei intervievati, pentru mai mult de un an doar 28% dintre acestia);
gradul mic de incredere in evaluarea rentabilitatii investitiilor, doar 5% dintre respondent
avand un grad de incredere ridicat;
posibilitatea blocajului economic care a fost vazuta ca principala provocare careia companiile
locale vor trebui sa ii faca fata;
lichiditatea scazuta si finantarea nesatisfacatoare a modelelor de afaceri ale companiilor
locale.
Aspectele pozitive relevate de prezentul survey sunt:
pozitia manageriala solida a managerului financiar in organizatie, chiar daca cunostintele
si practicile de finante manageriale nu sunt cele mai utilizate in activitatea de zi cu zi;
concentrarea eforturilor organizatiilor catre cresterea cifrei de afaceri, a lichiditatii si
profitabilitatii si nu catre taieri de costuri sau restructurari;
paleta larga de surse de finantare ale modelelor de afaceri analizate, care arata riscuri mai
scazute pentru organizatii, in cazul unei crize financiare de pe anumite piete sau intr-o criza
care ar putea sa afecteze fundamental organizatia.
66
TITLU
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
I.MANAGEMENTUL
RESURSELOR
UMANE SI
IMPORTANTA
LOR PENTRU
SUCCESUL
AFACERII:
In teoria traditionala a organizatiei, salariatii erau priviti din perspectiva modului in care
indeplineau anumite activitati sau sarcini si executau anumite operatii prestabilite, iar rolul unui
Departament de Resurse Umane era unul strict birocratic, de stabilire scriptica a operatiilor si
de evidenta a angajatilor.
In prezent, insa, in contextul modelelor de business cu grade ridicate de inovatie si impactate
de o piata globala, salariatii au devenit cea mai valoroasa resursa a companiei, iar
Managementul Resurselor Umane are rolul de a ajuta organizatia sa evolueze si sa-si
atinga obiectivele.
Indiferent de marimea companiei sau de rolul pe care Managementul Resurselor Umane il are
(de suport sau strategic), activitatile principale raman aceleasi: de a atrage, dezvolta, motiva,
utiliza in mod optim si recompensa resursa umana angajata.
Pentru a se dezvolta, companiile au nevoie de:
oameni potriviti activitatii pe care o presteaza si culturii interne - Managementul
Resurselor Umane este capabil sa identice, recruteze si integreze astfel de oameni in interiorul
firmei;
angajati eficace functia de Management al Resurselor Umane are rolul de a identifica
potentialul angajatilor si de a-i plasa in pozitiile in care pot obtine cele mai bune rezultate;
angajati motivati care sa obtina rezultate performante Managementul Resurselor Umane
implementeaza sisteme de motivare si de evaluare a activitatii;
un mediu de lucru echilibrat departamentul de Resurse Umane are rolul de a identifica
potentialele conflice dintre angajatii sai sau dintre angajati si conducere si de a le rezolva;
67
TITLU TITLU
analiza mediului mereu in schimbare Managementul Resurselor Umane scaneaza
constant piata muncii, furnizeaza informatiile esentiale despre dinamica pietei in care
activeaza compania, despre miscarile concurentei, despre modul in care se desfasoara
activitatea in firme similare si identifica caile prin care organizatia se poate adapta
Dupa cum se observa, Managementul Resurselor Umane presupune activitati strict
conditionate de cunoasterea foarte buna a angajatilor si a obiectivelor organizationale.
Reglarea decalajului dintre obiectivele angajatilor si cele ale organizatiei, dintre capabilitatile
angajatilor si strategia de dezvoltare a firmei constituie piatra de incercare a ceea ce inseamna
Managementul Resurselor Umane.
II.REZULTATELE STUDIULUI MANAGEMENT SURVEY 2012 PRIVIND
SITUATIA LOCALA A MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE:
A. DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE
CE ARII/ FUNCTII DE RESURSE UMANE SUNT ACOPERITE DE CATRE FIRMA
DUMNEAVOASTRA, FIE ELE INTERNE, FIE EXTERNE?
68
TITLU
CATI ANGAJATI ARE DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE?
B. RESPONSABIL MANAGEMENT RESURSE UMANE
CINE ESTE RESPONSABIL DE MANAGEMENT-UL RESURSELOR UMANE?
in 86.16% dintre cazuri responsabilul de Resurse Umane de sine statator (Manager
Resurse Umane/ Responsabil Resurse Umane) se subordoneaza Directorului General/
Proprietarului/ Administratorului;
in restul de 13.84% dintre cazuri responsabilul de Resurse Umane de sine statator se
subordoneaza Managerului Financiar.
69
TITLU TITLU
RESURSELOR UMANE?
IN CE ARII ESTE SPECIALIZAT RESPONSABILUL DE MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE?
RESURSELOR UMANE? (*RESPONSABIL DE SINE STATATOR DE RESURSE UMANE).
70
TITLU
61.9% dintre responsabilii de sine statatori de Managementul Resurselor Umane
primesc bonus-uri
80.47% dintre responsabilii de sine statatori de Managementul Resurselor Umane
primesc alte beneficii materiale ( masina de serviciu, bonuri de masa, asigurari,
servicii de relaxare, etc)
C. BUGETUL DE RESURSE UMANE
EXISTA UN BUGET SEPARAT DE RESURSE UMANE?
ESTIMATIV, CAT % DIN CIFRA DE AFACERI REPREZINTA BUGETUL DE RESURSE
UMANE?
71
TITLU TITLU
CUM SE PREZINTA BUGETUL DE RESURSE UMANE DE ANUL ACESTA IN COMPARATIE
CU BUGETUL DE RESURSE UMANE DE ANUL TRECUT?
in 88.23% dintre cazurile in care responsabilul de Resurse Umane este de sine statator
( Manager Resurse Umane/ Responsabil Resurse Umane) bugetul ariei este gestionat
de catre acest responsabil.
in restul de 11.77% dintre cazuri bugetul de Resurse Umane este gestionat de catre
Directorul General/ Administrator/ Proprietar.

E. FUNCTIA DE MANAGEMENT RESURSE UMANE
ARE COMPANIA O STRATEGIE FORMALA, SCRISA DE RESURSE UMANE?
72
TITLU
E1: FUNCTIA DE RESURSE UMANE: RECRUTARE, SELECTIE &
INDUCTIE
DETINETI PROCEDURI STANDARD DE RECRUTARE?
IN CE MASURA SUNT ACESTEA IMPLEMENTATE?
IN CE MASURA BENEFICIAZA NOII ANGAJATI DE O PERIOADA DE INDUCTIE?
73
TITLU TITLU
E2: FUNCTIA DE MANAGEMENT RESURSE UMANE: SALARIZARE
DE CATRE CINE SE FACE RECRUTAREA DE NOI ANGAJATI?
EXISTA O POLITICA DE SALARIZARE CLAR DEFINITA?
IN CE MASURA CONSIDERATI CA POLITICA DE SALARIZARE ESTE DIRECT CORELATA
CU PERFORMANATA ANGAJATILOR?
74
TITLU
E3: FUNCTIA DE MANAGEMENT RESURSE UMANE: FORMARE,
DEZVOLTARE PERSONALA & PLAN CARIERA
CE METODE DE INSTRUIRE SI DEZVOLTARE A ANGAJATILOR FOLOSITI?
INSTRUIREA ANGAJATILOR SE FACE: INTERN, EXTERN SAU AMBELE VARIANTE?
75
TITLU TITLU
CARE SUNT PRIMELE 4 ARII DE MANAGEMENT PE CARE PLANUITI SA PUNETI
ACCENT IN OFERIREA DE PREGATIRE IN VIITOR? DATI O NOTA DE LA 1 LA 4.
1 - cea mai putin importanta arie
4 - cea mai importanta arie
E4: FUNCTIA DE MANAGEMENT RESURSE UMANE: EVALUARE
EXISTA OBIECTIVE FORMALE DE PERFORMANTA PENTRU FIECARE ANGAJAT?
76
TITLU
IN CE MASURA FACETI O EVALUARE PERIODICA A REALIZARILOR ANGAJATILOR VS.
OBIECTIVELE SETATE?
CUM APRECIATI NIVELUL DE PREGATIRE AL ANGAJATILOR DUMNEAVOASTRA IN
RAPORT CU ACTIVITATILE PRESTATE?
CUM APRECIATI NIVELUL DE MOTIVATIE AL ANGAJATILOR DUMNEAVOASTRA?
77
TITLU TITLU
F. PROVOCARI MANAGEMENT RESURSE UMANE
CARE SUNT PRIMELE 4 PROVOCARI CU CARE VA CONFRUNTATI, PRIVIND
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE? DATI O NOTA DE LA 1 LA 4.
G. PUNCTE FORTE MANAGEMENT RESURSE UMANE
CARE SUNT CELE MAI IMPORTANTE 4 PUNCTE FORTE PRIVIND MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE? DATI O NOTA DE LA 1 LA 4.
1 - cel mai putin important punct forte
4 - cel mai important punct forte
78
TITLU
H. PRIORITATI DEZVOLTARE MANAGEMENT RESURSE UMANE
CARE SUNT URMATOARELE PRIORITATI DE DEZVOLTARE PRIVIND MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE IN DECURSUL URMATORULUI AN?
79
TITLU TITLU
MANAGEMNTULUI RESURSELOR UMANE
Principalele activitati din zona Resurselor Umane, aplicate in companii locale par a
fi cele obligatorii din punct de vedere legal: salarizarea si evaluarea. Functii precum
dezvoltarea angajatilor, motivarea acestora sau evaluari ale fortei umane fiind prezente
destul de rar in companiile iesene.
Chiar daca principala provocare cu care se confrunta firmele este slaba pregatire a
resurselor umane sau lipsa acestora, in 98.6% dintre cazuri instruirea angajatilor se face
la locul de munca, doar jumatate dintre firmele intervievate afirmand ca implementeaza
programe de traininguri pentru dezvoltarea angajatilor si doar 4.1% aplica programe de
coaching. Cu toate acestea, doar 25.5% dintre firme isi propun in viitor sa dezvolte programe
de pregatire a angajatilor.
In aceesi ordine de idei, aproape 65% dintre firmele intervievate admit ca gradul de
motivare al angajatilor este mediu si plaseaza aceasta problema pe locul 2 in topul
provocarilor cu care se confrunta firma. Cu toate acestea, doar 17.8% dintre firme vor
acorda in viitor o atentie deosebita cresterii nivelului de motivare al angajatilor.
Drept urmare, avand in vedere ca diferenta dintre un lucru facut si un lucru facut bine
este de multe ori aceeasi cu diferenta dintre un angajat si un angajat competent, functia de
Management al Resurselor Umane trebuie sa faca mai mult decat sa acopere nevoile legale
de personal, trebuie sa raspunda nevoilor strategice de dezvoltare a firmei prin asigurarea
resurselor umane potrivite si trebuie sa puna accent mai mult pe instruirea resursei
umane, asigurand o productivitate crescuta si pe motivarea angajatilor, asigurand o
continuitate crescuta a acestora in cadrul firmei, care genereaza costuri scazute cu
recrutarea si instruirea.
80
TITLU

Daris este prima Casa de Management din Nord-Estul Romaniei. Avand la dispozitie o echipa
profesionista si completa de manageri si o gama generoasa de servicii, solutii si instrumente de
management, Daris asigura companiilor client know-how-ul si solutiile de management de care au
nevoie.
VIZIUNE:
Credem ca managementul are o contributie majora la cresterea calitatii vietii sociale prin impactul
pozitiv pe care organizatiile cu un management performant il au asupra categoriilor de persoane cu
care interactioneaza.
MISIUNE :
Pri n crest erea perf ormant el or si (re)organi zarea compani i l or cl i ent , reducerea ri scuri l or
si comerci al i zarea i nst rument el or de management Dari s cont ri bui e l a dezvol t area
management ul ui i n comuni t at i l e i n care act i veaza.
ARII DE EXPERTIZA:
DARIS IN CIFRE :
MANAGEMENT STRATEGIC
MANAGEMENTUL MARKETING-ULUI
MANAGEMENT OPERATIONAL
FINANTE MANAGERIALE
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
9 ANI DE EXPERIENTA
MAI MULT DE 70.000 EURO
INVESTITI IN KNOW-HOW
PESTE 100 DE CLIENTI,
COMPANII LOCALE SI
MULTINATIONALE
PESTE 25 DOMENII DE
ACTIVITATE CONSILIATE

DARIS CONSULTING SRL:
Iasi,Centrul de Afaceri IDEO
Soseaua Pacurari, nr.138
M: +40 740-183-111

Iasi Management Survey, 2012: Cat de Aproape Este Managementul Local Iesean de Tendintele in Managementul Modern?

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Iasi Management Survey, 2012: Cat de Aproape Este Managementul Local Iesean de Tendintele in Managementul Modern?

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MA NAGE ME NT

S-ar putea să vă placă și