Sunteți pe pagina 1din 8

U1 ntrebri de control i teme de dezbatere 1. Definiti managementul strategic.

managementul strategic poate fi definit ca procesul de elaborare, implementare i control a strategiei sau strategiilor fi rmei, in vederea realizrii misiunii organizaiei i asigurrii avantajului competitiv 2. Specificati avantajele practicarii managementului strategic in cadrul organizatiei. Avantaje: direcioneaz pe termen lung organizaia, asigurand coerena dintre concepie i aciune la nivelul ansamblului organizaiei i un comportament adecvat in mediul economic. focalizeaz eforturile spre obinerea performanelor economice, fi nanciare i sociale ceea ce ii permite firmei o confruntare eficient in mediul in care evolueaz. faciliteaz adaptarea permanent a organizaiei la modifi crile mediului, mediu din ce in ce mai dinamic, imprevizibil i neprietenos, prin anticiparea oportunitilor i a pericolelor generate de acesta. promoveaz un proces continuu de invare i perfecionare organizaional care antreneaz nu numai ealonul managerial ci intregul personal al organizaiei. asigur organizaiei o identitate, difereniind-o prin marc, poziie pe pia i imagine in mediu de competitorii si 3. Definiti domeniul de activitate strategic (DAS). Domeniul de activitate strategic (DAS) Este constituit dintr-un ansamblu de activiti relativ autonome, din care rezult bunuri i/sau servicii omogene destinate unei piee specifice, avand concureni determinai i care poate fi dezvoltat prin formularea i aplicarea unei strategii particulare.

Teste de evaluare/autoevaluare 1.Managementul strategic este consacrat ca o disciplin distinct ncepnd cu: a) al doilea rzboi mondial; b) deceniul 2 al secolului XX; c) deceniul 7 al secolului XX; d) sfritul deceniului 5 al secolului XX. 2.. Procesul de elaborare,, implementare i control a strategiei firmei n vederea realizri misiunii Organizaiei i asigurrii avantajului competitiv definete: a) managementul tiinific; b) managemetul modern; c) managemetul strategic;d) planificarea strategic.. 3.. Perioada 1950 1965 a fost a: a) planificrii ntreprinderii; b) planificrii strategice; c)strategiei n timp real;d)gestiunii strategice.. 4.. Selectai din urmttoarele formulri unul din avantajele practicrii managementului strategic:: a) focalizeaz eforturile spre eliminarea adversarilor economicii; b) asigurr organizaiei o identitate, difereniind-o prin marc, poziia pe pia i imagine de competitorii si; c) promoveaz nvarea discontinu,, concentrat pe noile cerine i competene; d) direcioneaz pe termen scurt organizaia.. 5.. Competenele, aptitudinile i abilitile de care dispune,, n mod special ntreprinderea i care-i

permit s realizeze anumiite produse sau servicii foarte bine i ntr-o manier particular, greu de copiat de concurenii definete: a) viziunea strategic; b) competenele cheie ale ntreprinderii;; c)vocaia ntreprinderii; d) domeniu de activitate strategic U2 ntrebri de control i teme de dezbatere 1. Definiti conceptual de strategie. Strategia este rezultatul concret al practicrii managementului strategic, materializnd pe plan formal punctul de vedere al managementului de vrf cu privire la locul i rolul organizaiei n mediu, performanele pe care trebuie s le obin, mijloacele de lupt n jocul concurenial. 2. Enumerati componentele strategiei. Viziunea strategica,misiunea organizatiei,obiectivele strategice,optiunile strategice,resursele,termenele,avantajul competitive 3. Specificati punctele comune dintre strategia militara si cea a afacerilor. Exist multe puncte comune intre strategia militar i cea a afacerilor, care pot fi enunate astfel: existena unor elemente fundamentale: misiunea i obiectivele de realizat; un program prin care se defalc i detaliaz aciunile ce urmeaz a fi desfurate; un set de tactici asociate misiunii i obiectivelor prin care se adapteaz aciunile; un mediu advers cu caracter competiional sau confl ictual; elementele fundamentale asigur coeziunea organizaiei firma sau armata orientand alocarea resurselor i coordonarea aciunilor; strategiile sunt folosite pentru a lupta cu unul sau mai muli adversari intr-un mediu in care incertitudinea i neprevzutul reprezint, aproape, constante. Ca i in domeniul militar, fi rmele trebuie s fac dovada capacitii de adaptare, de creativitate, inventand soluii noi pentru situaiile complet diferite fa de cele deja cunoscute; a face uz de formulele vechi pentru situaii noi, inseamn a condamna intreaga intreprindere la eec; din punct de vedere al construciei formale, strategiile sunt elaborate i structurate pe niveluri (zone geografi ce, uniti strategice de afaceri, domenii de activitate strategic, funciuni pentru firm; arme, fronturi de lupt pentru armat) care, ins, formeaz un sistem de strategii corelate, concretizand politica global; obinerea victoriei este condiionat de respectarea unor principii: - principiul obiectivului convergena i continuitatea aciunilor sunt date de obiectivele clare, decisive i tangibile; - principiul concentrrii succesul in confruntare este condiionat de concentrarea forelor de lupt superioare adversarului, plasate la locul i momentul oportun; - principiul surprizei atacarea adversarului, in momentul, maniera i locul pentru care nu este pregtit; - principiul flexibilitii de manevr coninutul strategiei trebuie astfel proiectat incat s asigure libertatea de micare i alegerea poziiilor avantajoase;

- principiul coordonrii sincronizarea refl eciei strategice cu aciunea, a comenzii cu execuia; in planul strategiei afacerilor, acest principiu presupune i realizarea unei concordane dintre diferitele categorii de interese ale stakeholder-ilor; - principiul ofensivei preluarea iniiativei in exploatarea avantajului concurenial, ocuparea campului de lupt i slbirea forei oponentului; - principiul securitii proiectarea i asigurarea unui sistem de protecie impotriva surprizelor venite din partea adversarului. 4. Specificati deosebirile dintre strategia militara sic ea a afacerilor. Intre cele dou tipuri de strategii exist diferene capitale: in timp ce strategia militar urmrete catigarea unui confl ict prin neutralizarea sau eliminarea adversarului, strategia in afaceri este conceput in ideea unei competiii, in care catigul propriu nu este condiionat de pierderea inregistrat de oponent; elul suprem al strategiei militare este victoria absolut, ceea ce face ca intr-o confruntare major s fi e folosite orice mijloace; in strategia afacerilor catigul propriu nu presupune suprimarea adversarului. In managementul strategic competiia este conceput in termenii concurenei economice i chiar ideea de opoziie este inlocuit, in ultimul timp, cu elemente ale parteneriatului economic Teste de evaluare/autoevaluare 1. Ansamblul de optiuni de natura intreprenoriala prin care managementul organizatiei concretizeaza, detaliaza si adapteaza strategia la conditiile concrete cu care se confrunta organizatia pe termene relativ scurte, defineste: a) politica; b) optiunile stretegice; c) tactica; d) viziunea strategica. 2. Misiunea care, desi contine o serie de intentii, aspiratii, ramane ambigua, neprecizand obiectivele, directiile de evolutie, pietele, consumatorii se afla in ipostaza de misiune: a) structurata, cu fixarea de prioritati; b) generala; c) specifica; d) neclara. 3. Obiectivele de tip prag si tinta se clasifica astfel dupa criteriul: a) mod de comunicare; b) marimile in care se exprima; c) forma de exprimare; d) nivelul organiational. 4. Conditia de baza pentru ca un avantaj obtinut la un moment dat de o firma sa fie considerat avantaj competitiv este ca el sa fie: a) de durata; b) datorat unei conjucturi favorabile; c) datorat unei oportunitati; d) bazat pe reducerea costurilor. 5. Proiectarea si asigurarea unui sistem de protectie impotriva surprizelor venite din partea adversarului exprima cerinte ale principiului: a) coordonarii; b) securitatii; c) ofensivei; d) surprizei. 6. Atacarea adversarului, in momentul, maniera si locul pentru care nu este pregatit exprima cerinte ale principiului: a) ofensivei; b) coordonarii; c) flexibilitatii; d) surprizei U3 ntrebri de control i teme de dezbatere 1. Prezentati importana analizei mediului intern pentru elaborarea i fundamentarea strategiei microeconomice. 2. Dezvoltai conceptul de analiz diagnostic, menionnd importana sa pentru analiza mediului intern. 3. Prezentai tipologia analizelor diagnostic. 4. Prezentai etapele metodologiei de elaborare a analizelor diagnostic. Teste de evaluare/autoevaluare 1. A crea bunuri i servicii cerute de pia, prin combinarea resurselor de care dispune i a obine

profit definete dimensiunea: a)politic; b) social; c)economic; d)cultural. 2. Analiza complex a strii de funcionalitate a firmei sau a unora din domeniile ei de activitate, prin care se identific punctele forte i nevralgice, cauzele care le genereaz i se elaboreaz recomandrile de restabilire a echilibrului si de dezvoltare in perspectiv definete: a)analiza valorii; b)analiza diagnostic; c)analiza vocaiei; d) analiza lanului valorii 3. Capacitatea unei firme de a-i folosi resursele generatoare de valoare astfel nct s-i asigure un avantaj in competiia cu adversarii si definete: a)puterea de negociere a firmei; b) capabilitatea strategic; c) avantajul concurenial; d)tactica specific. 4. Selectai din formulrile de mai jos diferena dintre diagnosticul uman i cel organizaional: a) constat starea de sntate a firmei; b) explic maladia cu care se confrunt la un momnet dat firma; c) are caracter voluntar; d) ofer recomandri ce decurg din evaluarea strii de sntate a firmei. 5. Elementele care concretizeaz dimensiunile: economic, social i politic sunt cele care ofer ntreprinderii: a)identitatea; b) apartenena la un grup de firme; c)coninutul strategiei; d) oportunitile strategice

U4 ntrebri de control i teme de dezbatere 1. Prezentai analiza vocaiei, subliniind importana acesteia pentru elaborarea i fundamentarea strategiei microeconomice. 2. Prezentai procesul de segmentare strategic i analiz a atractivitii DAS, subliniind importana acestuia pentru elaborarea i fundamentarea strategiei microeconomice. 3. Prezentai analiza lanului valorii, subliniind importana acestuia pentru elaborarea i fundamentarea strategiei microeconomice. Teste de evaluare/autoevaluare 1. Setul de competene cu caracter comun deinute de orice firm dintr-o ramur care-i permit existena n condiii normale de funcionare reprezint competene: a)specifice; b)banalizate, c)organizaionale; d) distinctive 2. Cnd firma dispune de competene distinctive, fie localizate, fie transversale, aflate la un nivel insuficient sau pentru care nu exist capabilitate strategic pentru a fi valorizate firma se afl n situaie de: a) potenial avantaj concurenial; b) alarm; c)excelen; d)tatonare 3. Competenele individuale i organizaionale se clasific dup urmtorul criteriu: a)sfera de cuprindere; b)capacitatea de difereniere a firmei; c)dispersie; d)contribuia la obinerea avantajului concurenial. 4. Cnd unele competene localizate sau transversale sunt emergente iar firma nu dispune de certitudinea c exploatarea lor i poate aduce un avantaj concurenial se afl n situaie de : a) tatonare ; b) potenial avantaj concurenial ; c) supravieuire ; d) alarm. U5 ntrebri de control i teme de dezbatere 1. Prezentai analiza mediului extern, subliniind importana acesteia pentru elaborarea i fundamentarea strategiei microeconomice. 2. Prezentai caracteristicile i variabilele mediului extern, subliniind influena asupra firmei de comer i turism. 3. Prezentai componentele mediului extern general specifice firmei de comer i turism. Teste de evaluare/autoevaluare 1. Ansamblul de elemente exterioare ntreprinderii constituit din indivizi, ntreprinderi, instituii, organisme, reglementri sau fenomene care pot influena n mod direct sau indirect activitatea acesteia definete, n literatura de specialitate: a) mediul apropiat, b) mediul intern, c)

mediul extern; d) mediul concurenial 2. Principalele variabile care difereniaz un mediu de altul sunt: a)gradul de stabilitate, nivelul de permisivitate, gradul de eterogenitate; b)gradul de instabilitate, nivelul de accesibilitate, gradul de dinamism; c)gradul de stabilitate, nivelul de ostilitate, gradul de omogenitate; d)nivelul de accesibilitate, nivelul de agresivitate, nivelul de reactivitate. 3. Mediul de tip : stabil, reactiv, dinamic, instabil este identificat dup variabila : a)gradul de stabilitate ; b)nivelul de ostilitate ; c)gradul de omogenitate ; d)nivelul de accesibilitate. 4. Strategia naional, sistemul de organizare a economiei naionale, sistemele de coordonare i control, mecanismele motivaionale, calitatea metodelor i tehnicilor de management sunt componente ale factorilor mediului extern general: a) politici; b)sociali; c) de management; d) economici. 5. Competenele individuale i organizaionale se clasific dup urmtorul criteriu: a)sfera de cuprindere; b)capacitatea de difereniere a firmei; c)dispersie; d)contribuia la obinerea avantajului concurenial. U6 ntrebri de control i teme de dezbatere 1. Contextul strategic specific firmelor de turism din Romnia. 2. Contextul strategic specific firmelor de comer din Romnia. 3. Dezbatere privind industria turismului din Romnia. 4. Analiza pieei spec ifice firmelor de turism din Romnia. 5. Analiza pieei specifice firmelor de comer din Romnia. Teste de evaluare/autoevaluare 1. Industria cu o configuraie cunoscut i stabil, cu reguli ale jocului cunoscute, competiie desfurat pe raportul cost-pre-caliate, ritm de dezvoltare este stabil dar lent este: a) emergent; b) matur; c) fragmentat; d) concentrat. 2. Selectai din formulrile de mai jos, elementele care constituie fore motrice la nivelul unei industrii: a) inovrile tehnologice, schimbri n mediul politic schimbri n obiceiurile de consum ale populaiei; b) schimbrile pe termen mediu-scurt a ratei de cretere, schimbri n obiceiurile de consum ale populaiei; c) inovarea produselor, inovrile n marketing, intrrile i ieirile unor firme mari; d) inovrile tehnologice, inovrile manageriale, schimbri n mediul politic 3. Firma inclus ntr-un grup format dintr-un numr redus de firme care domin piaa ca i cot, imagine, performane, capacitate competitiv este n situaia de: a) component a grupului firmelor de vrf; b) lider; c) urmritor al liderului; d) osta 4. Ansamblul de aciuni desfurate dup anumite reguli impuse partenerilor, prin care se echilibreaz cererea cu oferta, stabilind la nivelul pieei un pre de echilibru definete a) competitorii b) competiia c) industria d) sistemul afacerii 5. Firmele care acioneaz n cadrul aceleiai industrii i care urmresc obinerea unui avantaj ct mai mare reprezint: a) competitorii; b) industria; c) competiia; d) sistemul afacerii. 6. Firma component a ealonului majoritar al firmelor cu capacitate competitiv medie dintre care se poate detaa, uneori, urmritorul liderului sau chiar liderul este n situaia de: a) lider; b) osta; c) urmritor al liderului ; d) component a grupului firmelor de vrf. 7. Industria n care se manifest reducerea ritmului de cretere pe o perioad ndelungat i cu tendine evidente ale competitorilor de a o prsi, limitate de barierele de ieire este: a) emergent; b) n declin; c) fragmentat; d) matur. U7 ntrebri de control i teme de dezbatere 1. Aplicai matricea de analiz SWOT n cadrul unei firme de turism / comer din Romnia. 2. Aplicai matricea de analiz BCG n cadrul unei firme de turism/comer din Romnia.

Teste de evaluare/autoevaluare 1. Afirmaia ntlnit n literatura de specialitate potrivit creia matricea este mai mult un instrument de ilustrare i analiz a posibilelor modaliti de aciune dect un model care s permit adoptarea unor decizii de ordin strategic, se refer la : a) ADL ; b)ABC ; c) BCG ; d)SWOT 2. Modelul care pune n eviden relaia dintre volumul produciei i comportamentul costului unitar numit i modelul curbei de experien, este matricea: a)SWOT; b)BCG; c)McKinsey; d)ADL. 91 3. Portofoliul de afaceri prin care ntreprinderea dispune n prezent de resurse financiare, ratele financiare sunt excelente dar viitorul pune serioase probleme este de tip: a) senil; b) juvenil; c) mbtrnit; d) echilibrat. 4. Domeniile de Activitate Strategic dominante ca poziie concurenial cu profitabilitate ridicat dar aflate n faza de maturitate sau de declin sunt afaceri de tip: a)vedet; b) cine, c) dilem, d) vac cu lapte. 5. Domeniile de Activitate Strategic a ntreprinderii care au o poziie dominant pe pia i se afl n faza de cretere care genereaz resursele financiare mari i costurilor reduse sunt afaceri de tip: a) dilem; b)vac cu lapte, c) vedet, d)cine. 6. Portofoliul de afaceri care asigur att perspectiva ct i prezentul firmei prin structura i dispunerea afacerilor n matricea BCG este de tip : a)senil ; b)mbtrnit ; c)juvenil; d)echilibrat. U8 ntrebri de control i teme de dezbatere 1. Exemplificai modelul de analiz General Electric McKinsey (ABC) prin aplicarea acestuia n cadrul unei firme de turism / comer din Romnia. 2. Exemplificai modelul de analiz Arthur D.Little (A.D.L) prin aplicarea acestuia n cadrul unei firme de turism / comer din Romnia. Teste de evaluare/autoevaluare 1. Urmtoarele elemente: factorii selectati pentru analiza criteriilor poziia concurenial i atractivitatea industriei nu sunt unici ci diferii de la o situaie la alta, de la o firm la alta, ceea ce face practic imposibil comparabilitatea; notele i coeficienii de importan se stabilesc de ctre decident, reflectndu-i punctul de vedere, inducnd un anumit grad de subiectivism, reprezint limite ale utilizrii matricei: a)SWOT; b)BCG; c)McKinsey; d)ADL 2. Plasarea afacerilor unei firme ntr-o matrice cu 9 cadrane, n funcie de fora competitiv a afacerii i atractivitatea industriei i gruparea lor n trei sectoare (ABC) se realizeaz cu matricea: a) McKinsey; b)SWOT; c)BCG; d) ADL. 3. Pentru afacerile care, potrivit matricei McKinsey, solicit investiii orientate mai ales ctre consolidarea sau mbuntirea poziiei concureniale, plasate n centrul matricei se recomand: a) dezvoltarea selectiv; b) abandonul; c) dezvoltarea natural; d)limitarea 4. Pentru afacerile, care, potrivit matricei McKinsey, au o for competitiv slab, cu rentabilitate sczut, sau cu un nivel ridicat al riscului, respectiv, afacerile dilem care nu-i dovedesc potenialul de dezvoltare i profitabilitate i care se situeaz n jumtatea stng a matricei se recomand: a) abandonul ; b)dezvoltarea selectiv ; c)dezvoltarea natural ; d)limitarea 5. Matricea care rezult din combinarea a doi factori poziia concurenial i maturitatea industriei, fiecare din cei doi factori fiind divizai n 5, respectiv 4 niveluri (matricea avnd un caroiaj de 20 de celule) : a)McKinsey ; b)Arthur D. Little ; c)SWOT ; d)BCG. U9 ntrebri de control i teme de dezbatere

1. Adaptai una din strategiile de firm situaiei unei organizaii de turism din Romnia (hotel, agenie de turism etc.). 2. Adaptai una din strategiile de firm situaiei unei organizaii de comer din Romnia. Teste de evaluare/autoevaluare 1. Strategiile de dezvoltare, neutrale, defensive sunt strategii la nivelul: a)firmei; b)afacerii; c)funciunii; d)activitii. 2. Strategia n care obiectivele se fixeaz la un nivel superior, cantitativ, fa de perioadele anterioare este de tip: a) de cretere; b) de asociere la risc; c) neutrale; d) defensive. 3. Tipurile de strategii la care riscurile asociate sunt reduse, fiind preferate de majoritatea personalului i de managerii mai puin ntreprinztori, fiind sigur i comod sunt: a) de cretere; b) neutrale; c) de restrngere; d) de portofoliu. 4. Strategia care asociat eecului i care se aplic atunci cnd alte tipuri nu mai dau rezultate fiind nepopular, nsoit de restrngeri de personal, este de tip: a) neutral de profit; b) neutral de consolidare; c) defensiv; d) de cretere. U10 ntrebri de control i teme de dezbatere 1. Adaptai una din strategiile de firm situaiei unei organizaii de turism din Romnia (hotel, agenie de turism etc.). 2. Adaptai una din strategiile de firm situaiei unei organizaii de comer din Romnia. Teste de evaluare/autoevaluare 1. Strategiile de dezvoltare, neutrale, defensive sunt strategii la nivelul: a)firmei; b)afacerii; c)funciunii; d)activitii. 2. Strategia n care obiectivele se fixeaz la un nivel superior, cantitativ, fa de perioadele anterioare este de tip: a) de cretere; b) de asociere la risc; c) neutrale; d) defensive. 3. Tipurile de strategii la care riscurile asociate sunt reduse, fiind preferate de majoritatea personalului i de managerii mai puin ntreprinztori, fiind sigur i comod sunt: a) de cretere; b) neutrale; c) de restrngere; d) de portofoliu. 4. Strategia care asociat eecului i care se aplic atunci cnd alte tipuri nu mai dau rezultate fiind nepopular, nsoit de restrngeri de personal, este de tip: a) neutral de profit; b) neutral de consolidare; c) defensiv; d) de cretere. U11 ntrebri de control i teme de dezbatere 1. Definiti termenul de pilotaj global strategic. 2. Enumerati principiile pilotajului global strategic. 3. Mentionati tipurile de pilotaj strategic. Teste de evaluare/autoevaluare 1. Caracterul integrator, complex, dinamic i descentralizat, reprezint trsturi ale: a) Pilotajului, n general; b) Pilotajului strategic; c) Pilotajului global strategic; d) Pilotajului. 2. Pilotajul strategic, este structurat in: pilotaj global i pilotaj secvenial, n funcie de criteriul: a) Logica abordrii problematicii; b) Orizontul de timp; c) n raport cu funciile managementului; d) Sfera de cuprindere. 3. Pilotajul strategic, este structurat in: pilotaj adaptiv i pilotaj integrativ, n funcie de criteriul: a) Sfera de cuprindere; b) Logica abordrii problematicii; c) Orizontul de timp; d) n raport cu funciile managementului. 4. Descentralizarea refleciei strategice, recurena sistemului de pilotaj, folosirea unui instrumentar diversificat, reprezint principii ale: a) Pilotajului, n general; b) Pilotajului global strategic; c) Pilotajului strategic; d) Pilotajului

RSPUNSURI LA TESTELE DE EVALUARE/AUTOEVALUARE Unitatea de nvare 1: 1c; 2c; 3a; 4b; 5c. Unitatea de nvare 2: 1b; 2c; 3a; 4b; 5d. Unitatea de nvare 3: 1c; 2b; 3d; 4a. Unitatea de nvare 4: 1b; 2a; 3a; 4a. Unitatea de nvare 5: 1c; 2c; 3a; 4c. Unitatea de nvare 6: 1b; 2c; 3a; 4b; 5a; 6b; 7b. Unitatea de nvare 7: 1d; 2b; 3c; 4d; 5c; 6d. Unitatea de nvare 8: 1c; 2a; 3a; 4a; 5b. Unitatea de nvare 9: 1a; 2a; 3b; 4c Unitatea de nvare 10: 1a; 2c; 3b; 4c. Unitatea de nvtare 11: 1c; 2d; 3b; 4b.