Resolucin de Problemas una Metodologa en Siete Etapas Problem Solving Methodology in Seven Pages Rossana Goita Jimnez

Lic. en Educacin (UNESR-CEPAP). Publicista (IUTV). Experta en E-learning (FATLA). rossana.goijim@gmail.com

Resumen Con el objeto de orientar a los responsables de los procesos de la transformacin educativa hacia cmo tomar la decisin correcta y as dar resolucin a problemas. Este ensayo basado en el artculo Resolucin de Problemas una Metodologa en Siete Etapas de la UNESCO (s/f) est escrito para todos los gestores educativos interesados, tiene varias caractersticas: en primer lugar, los estilos ms comunes para resolver las anomalas que se presentan, mediantes esquemas esenciales como: confundir los sntomas con los problemas; frente a un problema, aplicar sin ms una solucin ya elaborada; aplicar a todo tipo de problemas la misma solucin; dar soluciones singulares a problemas generales y suponer que slo existe una solucin al problema. En segundo lugar, le dedica un espacio a la competencia de resolver problemas donde se explica que la metodologa general de resolucin de problemas es un mtodo que no solamente permite resolver el problema en s, la misma deber ser vista como una estrategia que va a permitir crear, adquirir y transferir nuevos conocimientos. En tercer lugar, se expone acerca de la toma de decisiones, los tipos de decisiones y desde el punto de vista gerencial el proceso a seguir para tomar una decisin eficaz. En cuarto lugar hace un especial hincapi en una metodologa de resolucin en siete etapas los retos a los que se enfrenta con sus respectivas etapas: La comprensin del problema, identificar el problema, explicar el problema; la creacin de una estrategia de resolucin o intervencin, idear las estrategias alternativas, decidir la estrategia, disear la intervencin; el logro del mejoramiento o la solucin al problema, desarrollar la intervencin, evaluar los logros. Acompaando las explicaciones mediante la presentacin de pequeos ejemplos y casos especficos de la realidad laboral.

Palabras claves Problema, Decisiones, Resolucin, Estrategias, Gestores, Cambios. Abstract In order to guide the processes responsible for the transformation of education into how to make the right decision and thus provide resolution to problems. This essay based on the
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article "Troubleshooting a Methodology Seven Stage" of UNESCO (n/d) is written for all concerned educational managers, has several characteristics: first, the most common styles to resolve anomalies are presented by key schemes such as: confuse symptoms with problems, facing a problem, apply no more a solution already prepared, applied to all kinds of problems the same solution; provide unique solutions to general problems and assumed that there is only one solution to the problem. Second, he devotes considerable space to problem solving competition which explains the general methodology of problem solving is a method that not only allows to solve the problem itself, it must be seen as a strategy that will allow create, acquire and transfer new knowledge. Thirdly, discussed about decision making, types of decisions and from the management point of view the process for making an effective decision. Fourth places special emphasis on solving methodology in seven steps the challenges facing their respective stages: Understanding the problem, identify the problem, explain the problem, the creation of a resolution or intervention strategy, devise alternative strategies to decide the strategy, design intervention; Achieving improvement or solution to problem, develop the intervention, evaluate achievements. Accompanying the explanations by presenting small examples and specific cases of the reality of work.

Keywords Problem, Decisions, Resolutions, Strategies, Managers, Chances.

1. Introduccin En el siguiente ensayo se hace un anlisis de las distintas etapas de la resolucin de problemas como herramienta que contribuye de alguna manera a acrecentar la competencia profesional de quienes asumen la responsabilidad de conduccin en instituciones educativas. Los estilos ms comunes para resolver las anomalas que se presentan, mediantes esquemas esenciales como: confundir los sntomas con los problemas; frente a un problema, aplicar sin ms una solucin ya elaborada; aplicar a todo tipo de problemas la misma solucin; dar soluciones singulares a problemas generales y suponer que slo existe una solucin al problema. La importancia de la toma de decisiones y el proceso necesario conocer para generar cambios positivos y crear conocimientos.

As mismo se hace un recorrido a la metodologa de resolucin con sus siete etapas. Identificar el problema.

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Explicar el problema. Idear estrategias alternativas de intervencin. Desarrollar la intervencin y Evaluar los logros.

2. El Problema de Resolver Problemas con Soluciones Viejas? Para iniciar este artculo basado en la publicacin de la UNESCO (s/f) titulado: Resolucin de Problemas una Metodologa en Siete Etapas, es necesario definir la palabra problema la cual segn el diccionario de la Real Academia (DRAE): es un trmino de origen latino problema que proviene a su vez del griego . Del verbo "proballein", "pro" (delante) y "ballein" (arrojar) y significa "lanzar hacia adelante". El concepto de problema no tiene una nica acepcin y depende en particular del medio o contexto en que nos situemos. Entre sus significados tenemos "cuestin que se trata de aclarar, proposicin o dificultad de solucin dudosa; conjunto de hechos y circunstancias que dificultan la consecucin de algn fin; proposicin dirigida a averiguar el modo de obtener un resultado cuando ciertos datos son conocidos". Los Sistemas Educativos de forma muy particular por dcadas trataron resolver los problemas que surgan en su administracin. Encontrar una solucin a los problemas consista muchas veces en normalizarlos, es decir, tratarlos segn las normas y la lgica que predominaba en el resto de la administracin. En otras palabras, dentro de esa cultura, los problemas eran un contratiempo para el normal funcionamiento. La experiencia ha demostrado desde hace tiempo que esta contradiccin de normalidad y de irresolucin atrapa y paraliza como consecuencia. La mayora de las organizaciones educativas parece no aceptar las soluciones tradicionalmente

implementadas. En un rpido recorrido por los estilos ms comunes para resolver las anomalas que se presentan, pueden identificarse algunos esquemas esenciales, entre ellos: - Confundir los sntomas con los problemas. Un problema no es generalmente lo que se manifiesta. Al confundir el problema con el sntoma, se contribuye a una simplificacin de la situacin. Esta lgica sintomtica de tratamiento generalmente desemboca en soluciones apropiadas pero que aplican entre falsos problemas,
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soluciones que terminan reaccionando muy negativamente sobre el problema subyacente. El equipo de gestores para comprender el problema debera seleccionar la metodologa ms apropiada lo ms recomendable sera trabajar etapas. Lo anterior conlleva a la comprensin del problema y por ende a nuevas posibilidades de innovacin, de mejorar los resultados y de aprendizaje organizacional. En otras palabras comprender un problema conlleva a aprender sobre el problema. -Frente a un problema, aplicar sin ms una solucin ya elaborada. Es necesaria una verdadera comprensin del problema ya que al desconocer su causas la administracin termina contextualizando y sobre utilizando una misma solucin. He aqu la importancia de la existencia de etapas que eviten un alto costo a nivel del sistema. Al no estar relacionada la solucin con las causas trae como consecuencia nuevos problemas. Hay que dar oportunidad a nuevas ideas que pueden aplicarse problemas que requieren de otras estrategias. -Aplicar a todo tipo de problemas la misma solucin. Este enfoque intenta sobrevivir a los problemas. Existe una solucin nica. El presupuesto que fundamenta esta actitud las soluciones ya estn creadas y estn constituidas por un conjunto finito, cerrado de instrumentos. Se requiere de mejoramiento continuo para innovar cmo? Partiendo de los problemas (perdidas de calidad, dficit, disfuncionalidades). La gerencia que busca el mejoramiento continuo recorrer por las etapas que le permitan idear alternativas de solucin, combinar ideas en estrategias, decidir evaluando la eficacia y eficiencia de cada propuesta de solucin y as tratar el problema surgido. -Dar soluciones singulares a problemas generales. Debido a la cultura burocrtica aqu se trata los problemas uno a uno sin relacionarlos, a partir de regularidades prcticamente observables. Sencillamente los problemas se

transforman en casos puntuales en expedientes. -Suponer que slo existe una solucin al problema. De acuerdo a las caractersticas anteriores generalmente a las situaciones problemticas se les da una sola solucin o ninguna. Las condiciones externas, las autolimitaciones resultado de la burocracia, limitan a la administracin.
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En los problemas educativos por lo que implica, es imprescindible construir estrategias de resolucin de problemas que se interrelacionen entre s, donde el equipo gestor se involucre en la decisin para asegurar una mayor compenetracin en la problemtica, exista mayor compromiso e implementar una resolucin.

Cules estilos y actitudes pueden impedir la Resolucin de problemas?

El trabajo permanente sobre los sntomas. El temor a los problemas. Despreciar los problemas. Decidir sin reflexionar ni comprender lo que ocurre. Suponer en vez de analizar las causas. No tener unas metas claras. Juzgar en vez de indagar. Trabajar sobre lo urgente y no sobre lo que es relevante. Luego de analizar no efectuar soluciones. El poco valor a los espacios para el desarrollo de la creatividad. Imaginar que los problemas pueden ser resueltos por una sola persona. Trabajar slo para el corto plazo.

3. La Competencia de Resolver Problemas

En la actualidad los sistemas educativos en relacin a la calidad, equidad, profesionalizacin docente y fortalecimiento institucional se enfrenta a grandes desafos los cuales no podrn ser abordados mientras no se den cambios slidos en las formas de trabajo en la gestin educativa. Resultan ser requisitos imprescindibles la adopcin y el desarrollo de otras competencias y metodologa de trabajo para un equipo gestor, es decir, el reto fundamental consiste en el compromiso de aprender por parte de los actores del sistema. Aqu la metodologa general de resolucin de problemas es un mtodo que no solamente permite resolver el problema en s, la misma deber ser vista como una estrategia que va a permitir crear, adquirir y transferir nuevos conocimientos. Lo que realmente importa es la capacidad de generar en cada etapa del proceso de
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resolucin, un cambio de comportamiento en nosotros mismos, en los equipos y en el sistema. Se comprenden los problemas de forma distinta para tomar una postura con otras fortalezas y llevar a cabo su resolucin. Estas exigencias se han convertido en un mtodo que define fases y momentos para la resolucin de problemas. Cada una de estas etapas est relacionada con los objetivos de mejoramiento, para esto es necesario ampliar la comprensin del problema, generar estrategias de resolucin y por ultimo analizar cul es la mejor.
La Metodologa de Resolucin de Problemas asume para cada nueva situacin a partir de la propia experiencia

Organizaciones inteligentes, abiertas al aprendizaje de todos sus integrantes Con capacidad de experimentar para el logro de sus objetivos educacionales. Con metas claras

Permite enfrentar y resolver sistematicamente el problema

4. Toma de decisiones y resolucin de problemas

En el trabajo profesional la toma de decisiones y la resolucin de problemas son dos de las reas ms difciles. La mayora de profesionales han estudiado algo referente al diagnstico de problemas y su resolucin. Tomar decisiones a nivel gerencial requiere de un proceso diferente aunque con similitudes. La capacidad de tomar decisiones se puede ensear y desarrollarse. Los procesos analticos para la

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resolucin de problemas en una serie de pasos se han usado para formar gerentes durante varias dcadas. Es preciso dominar la capacidad de diferenciar los tipos de decisiones para llegar a un buen resultado: Las decisiones directas: son aquellas repetitivas, las cuales deben ser delegadas es conveniente establecer procedimientos modelos para enfrentarlas. En grandes organizaciones, estos procedimientos lo ms recomendable es plantearlas por escrito, mientras que en los ms pequeos se pueden transmitir verbalmente. Las decisiones urgentes: las cuales deben tomarse en forma rpida. las situaciones que requieren decisiones urgentes pueden ser investigadas por adelantado, al mismo tiempo que se establecen procedimientos modelos para la accin futura. Las decisiones ms complejas: las cuales con frecuencia son las ms difciles, ya que requieren de mucha discusin antes de ser tomadas. en esta se debe tener claro quien se ocupar de la decisin y cmo. Las elecciones bsicas son: a quien involucrar en el proceso decisorio; si es posible organizar grupos de discusin y divulgacin de la informacin; y si afrontar la decisin usted mismo sin ayuda. el control del tiempo tambin es importante ya que si se descuida, pueden caer en crisis. La eleccin de quien toma la decisin es muy importante muestra la diferencia entre el profesional experimentado y el aficionado. En dicha eleccin entran en juego muchas consideraciones como: la poltica interna, los intereses creados, los interese personales, las simpatas y antipatas. Es necesario saber que las decisiones de situaciones complejas son las ms difciles y constituyen una prueba de que un profesional es realmente capaz. La habilidad est en elegir la tcnica decisoria ms adecuada para la situacin.

4.1 El proceso decisorio Es preciso entender el proceso a seguir para tomar una decisin eficaz. Lo ms importante es seguir un proceso lgico paso a paso. Desde el punto de vista gerencial, este proceso tiene cinco etapas:
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1. Definir los objetivos y los propsitos de la decisin: Esta etapa es la ms importante. Exige ms de la mitad del tiempo total requerido para todo el proceso. Los objetivos aclaran lo que se requiere y debe evitarse ser obstaculizado por un exceso de detalles. Los mismos pueden dividirse, para ciertos problemas (en objetivos cortos y a largo plazo); otra manera es su formulacin como un resultado deseado. Si los objetivos no pueden ser formulados y aceptados, existe una gran probabilidad de tomar decisiones no acertadas. 2. Reunir los hechos y la informacin necesarios para tomar la decisin: por lo general implica diagramas, grficos, cartasobservar, escuchar, anotar, analizar todo para aumentar la claridad de comprensin. Son tiles para explicar la situacin a otros y persuadirlos de nuestros puntos de vista. 3. Determinar los cursos de accin alternativos disponibles: Esta etapa evita que se adhiera a una primera solucin y se defienda. Es mejor considerar los pro y los contra de dejar la situacin como est que no hacer nada por inercia o indecisin. Se abre la posibilidad de observar los aspectos positivos. 4. Considerar las ventajas y desventajas de cada alternativa y elegir la ms apropiada: En este punto la tcnica decisoria puede ser de gran utilidad. Se toman en cuenta las ventajas y desventajas de las alternativas. Sean cuales fueran las tcnicas ms tiles para determinadas situaciones, el profesional eficaz debe conocerlas y tener un conocimiento bsico de su aplicacin. 5. Actuar para implementar la decisin de la mejor manera, controlar los efectos de la decisin y revisarla si fuera necesario: Consiste en actuar lo cual es importante para determinar si la decisin es efectiva. La capacidad para implementar con xito un cambio necesario es una capacidad de persuasin, comunicacin y manejo de las relaciones interpersonales. Adoptar una buena decisin no asegura necesariamente buenos resultados: pero implementar correctamente una buena decisin, s lo hace. De acuerdo a TOM BATLEY (1991). El pensamiento paralelo es un aspecto de la toma de decisiones que puede ser til en la creacin de soluciones innovadoras. Es la capacidad de pensar fuera de los canales normales o conformistas, y de librarse de los prejuicios que limitan la aceptacin de ideas
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nuevas. La tcnica ms conocida es el intercambio frentico de ideas. Que consiste en que un grupo pequeo y variado de personas se reunida, estudia un problema y produce la mayor cantidad posible de ideas en corto tiempo. Despus, las ideas son evaluadas y perfeccionadas, destacando las mejores. Ms tarde se pueden investigar estas ltimas, y actuar en consecuencia. Algunas de las ideas ms innovadoras suelen surgir de esta tcnica de intercambio vivaz.

5.

Una Metodologa de Resolucin en Siete Etapas

La funcin de la metodologa de resolucin de problemas es descubrir hacer y no solamente trabajar sobre los cmo hacer. La resolucin de problemas es una competencia primordial de la gestin estratgica del campo educativo, porque su preocupacin es qu hacer con los problemas, para asegurar calidad y realizacin. La resolucin de problemas como mtodo se concentra en enfrentar y generar tres grandes retos: La comprensin del problema, la creacin de una estrategia de resolucin o intervencin y el logro del mejoramiento o la solucin al problema. Para lograr lo antes expuesto, la metodologa se organiza en siete etapas; su aplicacin no es rgida, en los hechos se desarrollan en formas no lineales, es decir, avanzando y algunas veces retrocediendo sobre la etapa anterior para ganar claridad y decisin; es un mtodo analtico de estudio y reflexin que no debera perder su naturaleza ms intrnseca: la de ser un mtodo global

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Metodologa de resolucin de problemas: tres objetivos en siete etapas. Objetivos Etapas

COMPRENDER EL PROBLEMA en su 1. Identificar el problema. complejidad y en su resonancia para los grandes objetivos educativos. 2. Explicar el problema. CREAR UNA ESTRATEGIA DE 3. Idear las estrategias alternativas. SOLUCIN apoyada en las fortalezas, que 4. Decidir la estrategia. minimice los efectos negativos y que asegure logros reales. 5. Disear la intervencin. LOGRAR EL MEJORAMIENTO del 6. Desarrollar la intervencin. problema, permitiendo adems la 7. Evaluar los logros. transferencia y acumulacin de los conocimientos aprendidos.

1. Identificar el problema La resolucin de un problema en una situacin educativa requiere un conocimiento profesional que defina, delimite y explique cul es el problema, por qu se genera y cules son esas variables que pueden ser manipuladas. Lo anterior con la finalidad del mejoramiento profesional. La identificacin de la situacin problemtica es la primera etapa se ocupa de estudiar las manifestaciones visibles del problema, conocerlo a travs de indicadores y registros, delimitar el rea y poblacin de influencia, cuantificarlo, compararlo con la situacin existente en otras regiones o provincias. Para luego estudiar el problema ser imprescindible indagar sobre la forma en que este se manifiesta, como es que se lo detecta, cmo se cuantifica o se registra. Es necesario recopilar la informacin necesaria y que la misma sea de utilidad para responder algunas preguntas generales que caracterizan la situacin problemtica. Esta es una etapa que recoge informacin, busca datos y los organiza; encuestas, porcentajes, tasas, histogramas, que estn disponibles en ese momento. Una tcnica sencilla es describir en forma precisa y clara la situacin problemtica para poder delimitar inicialmente la situacin.

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Un ejemplo sera: Qu pese a la existencia del Proyecto Canaima desarrollado por el Gobierno de la Repblica Bolivariana de Venezuela con el objetivo de garantizar el acceso de los venezolanos y las venezolanas a las Tecnologas de informacin, mediante: La dotacin de una computadora porttil a los estudiantes. Los docentes no estn capacitados para orientar a los nios en el uso correcto de las mismas. No se capacita al personal docente y en consecuencia aquellos que no buscan capacitarse por sus propios medios, simplemente se quedan atrs y optan por no utilizar las mismas ya que no estn dentro de sus intereses y de esta manera afectan el proceso formativo de los nios y nias. Durante las jornadas diarias es usual que un docente (no capacitado) permita a los nios el uso de las Canaimas de forma voluntaria solo para jugar.

2. Explicar el problema Una vez identificado el problema se debe elaborar una explicacin satisfactoria. La explicacin de un problema va ms all de los sntomas para analizar las causas. Esta metodologa tiene como propsito construir el problema de manera tal que todos los involucrados puedan comprender, llegar a acuerdos, causas y tiempos. Es un anlisis y una sntesis de la totalidad: no es meramente un despiezamiento del problema, sino una sntesis que permite comprender su complejidad. La investigacin previa establecer los requerimientos de aportes interdisciplinarios necesarios para desarrollar el anlisis. Posteriormente, el trabajo de anlisis le permitir avanzar en un consenso ms acorde y extendido sobre la naturaleza del problema. Entre las tcnicas para el anlisis de problemas ms tiles, pueden mencionarse: La lluvia de ideas. Consiste en una tcnica muy simple y til a travs de

la cual todos los participantes del equipo proponen, sin ningn tipo de autocensura, todas las causas que se les ocurre que puedan estar generando el problema. El mtodo de los seis interrogantes. Para comenzar a ordenar las

manifestaciones del problema, se utilizan estas interrogantes: Cul? Cundo? Cmo? Dnde? Por qu? A quin?
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La lista de 20 causas. Se realiza preparando una lista amplia de causas

potenciales: el objetivo bsico es expandir los posibles factores que comnmente se mencionan como generadores del problema. Luego se seleccionan las ms importantes en la determinacin del problema. El diagrama de Pareto. Es una tcnica grfica til para observar los

problemas. Posibilita centrarse en los problemas y determinar prioridades, tomar decisiones. En base al ejemplo anterior para explicar el problema relacionado a la poca capacitacin que reciben los docentes. Se pudiera utilizar la lluvia de ideas combinadas con el mtodo de las seis interrogantes donde todos los involucrados expresen sus ideas y de esta manera se pudiese explicar y analizar para tener idea de la posible estrategia a utilizar. Es importante tomar en cuenta que el modelo explicativo construido o resultante del anlisis no tiene una funcin imaginativa sino que forma parte de un indicio para decidir una estrategia de intervencin. Explicar el modelo supone indagar sobre las causas que lo componen: requiere una recopilacin de informacin y una organizacin conceptual de la informacin que permitan ver causas.

3. Idear estrategias alternativas de intervencin Parte de la explicacin del problema y es totalmente creativa. En el anlisis de sistemas se incorporan ahora competencias ligadas al desarrollo de la creatividad personal y la creacin de ambientes de trabajo que efectivamente permitan a todos los actores involucrados alcanzar el mismo nivel de creatividad. No solo se requiere de competencias personales tambin competencias interpersonales que son necesarias para el trabajo en equipo basado en la fuerza del mejor argumento. El equipo se une en este momento para buscar soluciones. Es el momento que requiere de gran creatividad. Sin embargo al enfrentarse a un problema unidos, se abrevia la bsqueda de soluciones. Es necesario saber que la gestin educativa requiere ampliar la calidad de las soluciones. Entre las tcnicas a utilizar tenemos:
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 La lluvia de ideas (mencionada en la etapa anterior). El sistema ideal la cual consiste en desarrollar al mximo las posibilidades utopas, esto permite visualizar al mximo la realizacin a alcanzar. La analoga. Estudia la manera cmo se han solucionado problemas en otros mbitos distintos al problema planteado. Es una nueva forma de plantearse las interrogantes. La matriz FODA. Anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la problemtica. permite recuperar las oportunidades y fortalezas que se presentan para reducir las amenazas y debilidades. Transformaciones creativas: genera alternativas como agrandando el problema, reduciendo, magnificando, invirtiendo

Tcnica aplicable al ejemplo expuesto por la autora y en base a la experiencia sera: la matriz FODA Fortalezas:
Se cuenta con el proyecto por parte del gobierno.

Oportunidades:
Mejorar profesionalmente. Utilizar otras estrategias de trabajo en aula. Apata por parte de algunos docentes a las tecnologas. Rechazo de los docentes a dedicar su tiempo fuera de horario laboral a asistir a cursos de adiestramiento. bajo ingresos laborales pese a la capacitacin.

Debilidades:
La institucin no cuenta con los equipos necesarios. los docentes no tiene asignadas Canaimas. Los equipos existentes trabajan con Linux. los nios muestran desagrado al trabajar con Linux.

Amenazas:
-

Es importante liberar a las personas de la reaccin burocrtica, de pensar en los aspectos negativos que podran reducir la posibilidad de resolucin.

4.Decidir la estrategia En esta etapa de la metodologa se decide cual es la estrategia ms efectiva para el mejoramiento de la situacin actual y es importante tener claro que no existe una nica mejor estrategia. La mejor ser aquella que relaciona el problema a
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resolver, es decir, aquella que relaciona las debilidades de la situacin apoyndose en las fortalezas y que muestra la posibilidad de transformar y desarrollar la capacidad institucional de lograr los objetivos planteados. Para el proceso de eleccin se puede sintetizar en cuadro las distintas estrategias alternativas de solucin propuestas y elaboradas en la etapa anterior.

Estrategia A

Estrategia B

Estrategia No

RECURSOS (de infraestructura y de equipamiento didctico) RECURSOS PERSONALES Y PROFESIONALES MTODOS (didcticas, programas, proyectos, procedimientos) CULTURA (valores, tradiciones, normas) CONTEXTO SOCIAL Y LOCAL

El equipo gestor debe aplicar un conjunto de criterios claramente definidos y seleccionados para evaluar las bondades y potencialidades de cada una de las estrategias propuestas para lograr el mejoramiento de la situacin. Una primera cuestin para ellos es acordar los criterios de decisin.

5. Disear la intervencin En este momento gracias a un largo proceso de discusin todas las propuestas han sido enriquecidas. Pasan de propuestas a estrategias. Se est prximo de la situacin deseada, a travs de una serie de logros intermedios. Preguntas cmo las siguientes pueden ser utilizadas como herramientas que ayudarn a delimitar distintos aspectos en el tiempo en la intervencin: Cul es el tiempo mnimo requerido por el
programa para su desarrollo? Cul es el tiempo mximo disponible para poder llevar

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adelante su intervencin? En cunto tiempo es imprescindible que los actores, destinatarios o participantes empiecen a ver los primeros logros de mejoramiento?

6. Desarrollar la intervencin En esta etapa se puede decir que lo trabajado hasta este momento est sencillamente plasmado en papel y contar con una explicacin bien fundamentada y tener plan de accin no garantiza la resolucin del problema. Este es el momento clave en esta metodologa donde se da la resolucin del problema, la misma requiere que se comunique de modo convincente que la estrategia es un camino posible de transformacin. El desarrollo de una intervencin es entendido como la implementacin. detrs de esta se mueven aspectos fundamentales de la gestin educativa como es la credibilidad de la intervencin, la factibilidad instrumental de la estrategia, la disponibilidad de los recursos humanos calificados para su realizacin.

Desarrollar la intervencin: objetivos pasos heursticos. Qu es necesario hacer? (Objetivo)

Poner en marcha el programa.

Cmo se puede llevar a cabo? (Herramienta-Heursticas)

Paquete con las cinco primeras medidas a tomar. Integracin de equipos, delegacin de poderes. Asignacin de los recursos necesarios.

Monitorear y regular el desarrollo de la intervencin.

Sistema de Indicadores para el monitoreo. Reuniones peridicas con los equipos.

El conjunto de las primeras medidas estratgicas es un paso inicial de la implementacin. La celeridad y firmeza con que se tomen las decisiones acordadas y la coherencia del comportamiento de todos los implicados en todo el proceso contribuyen, sin dudas, a incrementar la conviccin general en que se empieza a transitar por un camino cierto.
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7. Evaluar los logros Esta ltima etapa se caracteriza por la evaluacin al logro tiene un significado especial. Tomando en cuenta que durante toda la metodologa se recaud

informacin importante para la evaluacin. El tiempo de evaluacin en una metodologa se trata ms especficamente de la posibilidad de transformar acciones, experiencias, fracasos y descubrimientos. todo para lograr el mejoramiento. La evaluacin requiere ser especialmente diseada y, aunque es un momento de una metodologa general para la resolucin de problemas, la evaluacin exige un diseo especfico que establezca cules sern sus objetivos, las tcnicas de relevamiento de datos, los tiempos que durar la evaluacin, las personas que participarn en ella y, fundamentalmente, las modalidades en que los resultados sern devueltos y comunicados.

6. Conclusin

La toma de decisiones y la resolucin de problemas son dos de las reas ms difciles en el trabajo profesional. La capacidad de tomar decisiones se puede ensear y desarrollarse. Los procesos analticos para dividir la resolucin de problemas en una serie de pasos han sido usados para formar a gerentes durante varias dcadas. La primera tcnica decisoria que es preciso dominar es la capacidad de diferenciar entre las decisiones directas, regulares, y hasta urgentes, y las decisiones ms complejas que justifican el anlisis requerido para llegar a un buen resultado. Es preciso entender el proceso a seguir para tomar una decisin eficaz. Esta metodologa general de resolucin de problemas que se expuso transit por dos fases fundamentales: la comprensin del problema y la creacin de una estrategia para su resolucin. En la primera fase ha sido puesto en comprensin el problema en toda su complejidad; hemos distinguido entre sntomas y causas, y entre causas prximas y causas remotas. El objetivo desarrollado a travs de los momentos de anlisis y sntesis fue elaborar no slo una explicacin sino un modelo que permitiera orientar la intervencin a travs del sealamiento de las variables crticas a
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manipular. El equipo gestor tiene que buscar informacin, organizarla, analizarla y luego sintetizarla. Las competencias fundamentales a rescatar son de tipo heurstico, es decir, aquellas ligadas a la duda metdica, a la formulacin y la prueba de hiptesis y a la modelizacin. En la segunda fase se hizo nfasis en la creacin de una alternativa de intervencin capaz de apoyarse en las fortalezas, de minimizar los obstculos y de organizar consensos. Hemos marcado la necesidad de pensar ms all de lo que siempre se ha hecho y de lo que hasta ahora fue aceptable. La creacin de estrategias exige a la vez ser creativos y estar bien atentos al horizonte de desarrollo marcado por los grandes objetivos educativos nacionales y provinciales. Las capacidades profesionales en esta fase son aquellas ligadas a la creatividad, la innovacin, la imaginacin y aquellas de tipo metacognitivo, ligadas al examen de los propios procesos de razonamiento y expresin. Por ultimo podemos decir que la evaluacin es una investigacin. En consecuencia, debe desenvolverse segn los cnones cientficos para su desarrollo en materia de validez y confiabilidad de los resultados. El diseo de la evaluacin idealmente tendra que desarrollarse sobre la base de un trabajo interdisciplinario. Las asesoras son siempre convenientes en materia de diseo tcnico, de organizacin de informacin y de anlisis, donde a travs de la evaluacin se harn mejoras para aplicar en las prximas resoluciones de problemas.

Referencias - Diccionario de la Real Academia Espaola (DRAE). 23. a edicin. Online.

- UNESCO. (s/f). Instituto Internacional de Planeamiento de la Educacin (IIPE). Resolucin de Problemas. Diez mdulos destinados a los responsables de los procesos de transformacin educativa. Ministerio de Educacin de la Nacin. Buenos aires. Argentina.

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