CAPITOLUL 8 STRUCTURI ORGANIZATORICE PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCTII Rezumat n acest capitol sunt prezentate o serie de modaliti de integrare

a proiectului de construcii n structura organizatoric a firmei i se propune o procedur de selecie a unei forme de organizare adecvat. Apoi sunt descrise diferite aspecte referitoare la proiectele cu mai muli manageri de proiect i se propune o modalitate de organizare a echipei de proiect incluznd descrierea responsabilitilor posturilor cheie. n final se prezint dou instrumente de organizare, matricea responsabilitilor i descompunerea orientat pe scop a proiectului care faciliteaz exercitarea funciilor de planificare i control ale managementului proiectelor. Cuprins 1. Forme de organizare 1.1. Organizarea funcional 1.2. Organizarea pe proiecte 1.3. Organizarea matriceal 2. Proiecte cu mai muli manageri de proiect 3. Alegerea unei forme de organizare 4. Organizarea echipei de proiect 5. Matricea responsabilitilor 6. Descompunerea orientat pe scop a proiectului 1. Forme de organizare Managementul proiectelor presupune crearea unor echipe intraorganizaionale compuse din specialiti din diferite compartimente funcionale. Echipele de proiect au ca obiectiv realizarea proiectului cu respectarea specificaiilor tehnice, a termenelor de execuie i a bugetului de cheltuieli. n construcii, aceste elemente sunt precizate prin contractul de antrepriz i proiectul tehnic. Existena i funcionarea unor astfel de echipe implic dou probleme organizatorice: integrarea echipei de proiect n structura organizatoric a firmei de construcii, i; crearea unei structuri organizatorice pentru proiectul n sine. Vom prezenta n cele ce urmeaz cteva forme de organizare care permit integrarea proiectului n structura organizatoric a firmei, mpreun cu avantajele i dezavantajele pe care le implic utilizarea lor. 1.1. Organizarea funcional

Aceasta presupune integrarea proiectului n organizarea funcional a firmei de construcii. n acest caz proiectul este subordonat compartimentului funcional care poate avea rolul cel mai important n implementarea lui. n firmele de construcii se recurge cel mai des la subordonarea proiectului directorului tehnic (Figura 1). Aceast form de organizare prezint att avantaje ct i dezavantaje (Tabelul 1).

Tabelul 1. AVANTAJE 1. Asigur o flexibilitate maxim n utilizarea personalului. Experii pot fi implicai temporar n proiect, apoi retrimii la munca lor obinuit; 2. Experii pot fi utilizai n cadrul mai multor proiecte; 3. Specialitii implicai n cadrul proiectului pot apela la colegii lor din cadrul compartimentului funcional din care provin pentru a face schimburi de cunotine i experien, ceea ce poate constitui o surs de soluii creative i sinergice pentru problemele proiectului; 4. Permite utilizarea n cadrul proiectului a acelorai proceduri tehnice i manageriale folosite i la nivelul firmei; 5. Menine parcursurile normale de evoluie n carier din cadrul organizaiei. 1.2. Organizarea pe proiecte DEZAVANTAJE 1. Clientul nu este n centrul preocuprilor. Unitatea funcional creia i este subordonat proiectul are propriile sale sarcini de realizat i acestea prevaleaz de obicei fa de cele ale proiectului; 2. Unitatea funcional tinde s fie orientat ctre realizarea i controlul activitile tehnice i nu ctre problemele globale ale proiectului; 3. Nu i se acord unei singure persoane ntreaga responsabilitate pentru proiect; 4. Motivaia echipei de proiect este slab deoarece proiectul este perceput ca un aspect marginal n cadrul activitii firmei. 5. Poate favoriza apariia rivalitii i competiiei neloiale ntre echipele de proiect n lupta acestora pentru acces la resursele organizaiei.

Aceast form de organizare este cunoscut i sub denumirea de organizare pe proiecte pur. n cadrul acesteia managerului de proiect i se confer autoritate i responsabilitate deplin. Proiectul constituie o entitate separat de restul firmei, cu propriul su personal tehnic, propria administraie, legat de firma de construcii doar prin rapoartele periodice pe care managerul de proiect trebuie s le prezinte conducerii superioare. Unele firme prevd proceduri foarte detaliate n ceea ce privete administrarea, finanele, personalul i controlul n cadrul proiectului, altele acord o libertate mai mare sau mai redus n acest sens. Figura 2 ilustreaz aceast form de organizare, iar tabelul 2 avantajele i dezavantajele ei. Tabelul 2. AVANTAJE DEZAVANTAJE 1. Managerul de proiect are autoritate i 1. Cnd firma este implicat simultan n responsabilitate depline asupra mai multe proiecte de construcii, proiectului. Dei este subordonat pentru fiecare proiect funcioneaz n directorului general, el are la dispoziie paralel compartimente similare o for de munc dedicat doar independente, ceea ce face ca eforturile realizrii proiectului; financiare s se multiplice; 2. ntregul personal implicat n proiect 2. Exist tendina adoptrii n cadrul este n subordinea direct a proiectului a unor proceduri diferite de managerului de proiect. Nu trebuie cele de la nivelul firmei, invocndu-se cerute aprobri altor compartimente scuza adaptrii la cerinele clientului. pentru luarea deciziilor;

3. Canalele de comunicare sunt scurtate, managerul de proiect avnd legtur direct cu conducerea superioar a firmei; 4. Cnd firma realizeaz proiecte succesive similare, ea poate menine echipele de proiect de succes, ceea ce constituie un important avantaj competitiv; 5. Motivaia echipei de proiect este puternic deoarece proiectul este perceput ca un aspect central n cadrul activitii firmei; 6. Se respect principiul unitii de decizie i aciune; 7. Permite luarea unor decizii rapide i o adaptabilitate crescut la cerinele beneficiarului i conducerii superioare a firmei; 8. Favorizeaz o abordare holistic a proiectului. 1.3. Organizarea matriceal

Organizarea matriceal este o combinaie a organizrii funcionale i a celei pe proiecte. Ea poate mbrca o varietate de forme n funcie de predominana uneia sau alteia dintre tipurile de organizare care o compun. n figura 3 prezentm o organizare matriceal mai apropiat de structura pe proiecte (caracteristic situaiei n care firma realizeaz simultan mai multe proiecte) iar n figura 4 o organizare matriceal mai apropiat de structura funcional (caracteristic situaiei n care firma abordeaz un singur proiect de construcii). i organizarea matriceal prezint o serie de avantaje i dezavantaje (Tabelul 3). Tabelul 3. 1. AVANTAJE DEZAVANTAJE Proiectul este n centrul ateniei 1. Poate genera conflicte ntre managerii organizaiei. Managerul de proiect este de proiect n procesul alocrii responsabil pentru realizarea acestuia resurselor organizaiei. Managerii de n termenele, de calitatea i cu costurile proiect sunt mai interesai n realizarea prevzute; obiectivelor propriului proiect dect n Fiecare proiect are acces la resursele optimizarea realizrii obiectivelor la compartimentelor funcionale, ceea ce nivelul firmei; evit multiplicarea eforturilor care 2. Managerul de proiect are autoritate survine n cazul organizrii pe proiecte administrativ iar directorii pure; compartimentelor funcionale iau Permite luarea unor decizii rapide i o deciziile de natur tehnic. Succesul adaptabilitate crescut la cerinele proiectului depinde ntr-o msur beneficiarului i conducerii superioare foarte mare de capacitatea managerului a firmei; de proiect de a negocia pentru Permite utilizarea n cadrul proiectului obinerea resurselor i asistenei tehnice

2.

3.

4.

a acelorai proceduri tehnice i necesare; manageriale folosite i la nivelul firmei; 3. Nu se respect principiul unitii de 5. Permite o mai bun alocare a decizie i aciune, ceea ce poate genera resurselor pentru realizarea diluarea autoritii i responsabilitii i obiectivelor mai multor proiecte crea confuzie n rndul subordonailor. abordate n paralel astfel nct s se optimizeze performana global la nivelul firmei; 2. Proiecte cu mai muli manageri de proiect Chiar pentru proiecte simple de construcii pot exista mai muli manageri de proiect: unul n cadrul firmei de construcii i altul n organizaia-client, care vegheaz ca interesele beneficiarului s fie respectate. Uneori, deoarece beneficiarul nu este specialist n construcii, poate recurge la serviciile unei firme care se ocup cu managementul proiectelor pentru a-i reprezenta interesele. Pentru proiecte de dimensiuni mai mari se pot ntlni situaii n care exist mai muli contractani pentru diferite pri din proiect sau cnd antreprenorul general realizeaz anumite lucrri cu ajutorul unor subantreprenori. i n aceste situaii poate exista cte un manager de proiect n fiecare organizaie implicat. Ori de cte ori complexitatea unui proiect este ridicat, n afara necesitii de a defini cu claritate responsabilitile, este vital s se stabileasc canale de comunicare eficiente i eficace ntre prile implicate. Nu sunt puine cazurile n care participanii la un astfel de proiect de construcii se afl la mii de kilometrii distan unii fa de alii. Datorit volumului de informaii care trebuie vehiculate i complexitii deciziilor este util ca n fiecare organizaie implicat n proiect s fie desemnat cte un manager de proiect (Figura 5). 3. Alegerea unei forme de organizare Organizarea funcional este adecvat pentru proiectele care necesit investiii mari n echipamente i utilizarea unor tehnologii speciale. Dac proiectul nu solicit folosirea cu norm ntreag a specialitilor din cadrul compartimentelor funcionale ale firmei, organizarea matriceal este cea mai indicat. n construcii, organizarea pe proiecte pur este cel mai des utilizat deoarece faciliteaz realizarea n paralel a mai multor proiecte, n condiiile minimizrii costurilor, respectrii termenelor de execuie i asigurrii unui rspuns rapid la schimbri i la solicitrile beneficiarului. Alegerea formei de organizare nu este, de regul, realizat de ctre managerul de proiect ci de ctre conducerea superioar a firmei. Avnd n vedere avantajele i dezavantajele specifice fiecrei forme de organizare se poate opta pentru una dintre acestea sau pentru o combinaie, utiliznduse urmtoarea procedur: 1. Se definesc obiectivele proiectului. 2. Se determin activitile cheie asociate fiecrui obiectiv i se identific compartimentele funcionale din cadrul firmei care le pot realiza. 3. Se descompun activitile cheie n pachete de activiti. 4. Se stabilete ce subsisteme ale echipei de proiect vor urma s realizeze pachetele de activiti i relaiile de colaborare care se vor stabili ntre acestea.

5. Se ntocmete o list cuprinznd caracteristicile proiectului - de exemplu, nivelul tehnologiei necesare, dimensiunea i durata proiectului, problemele poteniale n legtur cu personalul care va fi implicat sau conflictele ce ar putea apare ntre compartimentele funcionale sau ntre proiectele ce se desfoar simultan - i alte aspecte ce pot fi relevante, cum ar fi experiena firmei n organizarea proiectelor anterioare. 6. innd seama de aspectele menionate se poate alege, folosind o metod de decizie multicriterial, forma de organizare cea mai adecvat. 4. Organizarea echipei de proiect Dimensiunile echipei de proiect variaz n funcie de complexitatea proiectului. Cu toate acestea exist cteva posturi cheie, aflate n subordinea managerului proiectului, ale cror atribuii se regsesc n majoritatea proiectelor (Figura 6). MANAGER PROIECT
EF DE ANTIER MANAGER LOGISTICA ADMINISTRATOR CONTRACT MANAGER RESURSE UMANE ASISTENT MANAGER PROIECT

Figura 6. Organigrama echipei de proiect Managerul de proiect organizeaz, planific, programeaz i controleaz realizarea lucrrilor de construcii, fiind responsabil cu terminarea proiectului n condiiile de calitate, costuri i termene stabilite. Managerul de proiect acioneaz ca punct de ntlnire al tuturor aspectelor i prilor implicate n proiect. Deoarece managerul de proiect poart ntreaga rspundere privind proiectul i trebuie s acioneze adesea din proprie iniiativ i s ia decizii rapide i bine fundamentate, este necesar s i se confere o autoritate larg asupra tuturor aspectelor proiectului. Managerul de proiect trebuie s fie liderul care asigur fora coeziv ce adun diferitele elemente i pri implicate n proiect determinndu-le s se implice ntr-un efort comun pentru terminarea acestuia. Pentru proiectele de dimensiuni mari, este numit, de obicei, un manager de proiect care este membru al managementului superior al firmei, care realizeaz aceast activitate cu norm ntreag. Managerul de proiect poate fi asistat de o echip de proiect care dispune de un birou pe antier sau de ctre persoane care lucreaz n diferite compartimente, n sediul central al firmei. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici, o singur persoan poate activa ca manager de proiect pentru mai multe proiecte. Pentru a fi eficace, managerul de proiect trebuie s posede trei caracteristici eseniale: 1. S aib o experien considerabil (5-10 ani) n domeniul construciilor astfel nct s fie familiarizat cu caracteristicile lucrrilor, personalului, partenerilor de afaceri i "secretele" ramurii. 2. S dein, sau s aib n cadrul echipei de proiect, persoane care dein competene i experien n aplicarea tehnicilor de management privind planificarea, programarea i controlul lucrrilor de construcii. Deoarece majoritatea acestor tehnici sunt utilizabile dac firma dispune de un suport informatic adecvat, managerul de proiect trebuie s aib cunotine n domeniul utilizrii programelor disponibile.

3. Managerul de proiect trebuie s aib trsturi de personalitate i competene n domeniul comunicrii i managementului resurselor umane care s i permit s lucreze armonios cu partenerii i subordonaii, chiar n circumstane ncordate i dificile. eful de antier lucreaz direct cu efii de echip i subcontractanii, conduce realizarea lucrrilor de construcii, i vegheaz ca acestea s progreseze conform planurilor. El prezint n mod regulat rapoarte privind aceste aspecte managerului de proiect. Managerul logisticii este responsabil cu asigurarea resurselor materiale necesare proiectului de construcii. Acesta ine evidena livrrilor, furnizorilor, stocurilor, coordonndu-i activitatea cu managerul produciei. Administratorul contractului rspunde de ntocmirea tuturor documentelor oficiale, ine evidena modificrilor solicitate de client, a facturilor emise, a reclamaiilor i aspectelor legale ale contractului de antrepriz. De asemenea, poate fi utilizat i ca arhivar al documentelor proiectului. Managerul resurselor umane este responsabil cu asigurarea forei de munc necesar proiectului. Acesta poate proceda la recrutri din cadrul firmei (n principal) sau din afara acesteia (dac specificul proiectului sau situaia ncadrrii cu personal a firmei o solicit). Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuiile sale pot fi preluate de managerul proiectului. Asistentul managerului proiectului este responsabil de relaiile cu subantreprenorii, procesarea informaiilor legate de proiect i realizarea sarcinilor de secretariat. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuiile sale pot fi preluate de administratorul contractului. n afara acestor posturi de conducere se vor aduga altele, corespunztoare inginerilor, tehnicienilor, funcionarilor i muncitorilor aflai n subordinea acestor manageri. 5. Matricea responsabilitilor Matricea responsabilitilor este o inovaie n teoria managementului care prezint n plus fa de canalele de comunicare formal, mprirea pe compartimente i nivele ierarhice evideniate n organigramele tradiionale, modul de alocare a pachetelor de activiti pe posturi. Matricea responsabilitilor arat cine particip i n ce msur la realizarea unei activiti sau la luarea deciziilor n legtur cu aceasta. Prin intermediul ei se clarific relaiile de autoritate / responsabilitate care se creeaz ntre participanii la realizarea unui proiect de construcii. Matricea responsabilitilor poate fi foarte util pentru managerii de proiect pentru nelegerea relaiilor de autoritate cu membrii echipei de proiect. Pentru proiectele complexe poate fi necesar realizarea unei serii de matrici descendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului pn la nivelele inferioare de detaliu necesare. n tabelul de mai jos prezentm matricea responsabilitilor pentru relaiile dintre proiect i compartimentele funcionale n cadrul unei organizri matriceale a firmei de construcii. ACTIVITATEA Stabilirea obiectivelor Director general 1 Managerul proiectelor 3 Manager de proiect 3 Manager compartiment funcional 3

Integrarea proiectelor Conducerea proiectului Organizarea proiectului Planificarea proiectului Rezolvarea conflictelor intraorganizaionale Planificare funcional Conducere funcional Bugetul proiectului Controlul proiectului Control funcional Programe strategice

2 6 4 4 1 2 2 4 4 2 6

1 2 2 2 3 4 4 6 2 4 3

3 1 1 1 3 3 5 1 1 3 4

3 5 3 3 3 1 1 3 3 1 1

(Adaptare dup David I. Cleland, Project Management. Strategic Design and Implementation, McGraw-Hill Inc., 1990) unde, 1 = responsabilitate 2 = supervizare 3 = trebuie consultat 4 = poate fi consultat 5 = trebuie informat 6 = aprobare Elaborarea matricei responsabilitilor trebuie s fie o activitate de grup la care s participe persoanele cheie implicate la diferite nivele ierarhice n proiect. Comunicarea deschis, rezolvarea i prevenirea conflictelor, realizarea consensului cu privire la rolul fiecruia n cadrul proiectului constituie doar cteva dintre efectele realizrii ntr-o manier participativ a matricei responsabilitilor. 6. Descompunerea orientat pe scop a proiectului Descompunerea orientat pe scop a proiectului este un arbore (diagrama Gozinto) care prezint pe niveluri succesive activitile necesare pentru realizarea proiectului. Activitile sunt descompuse nivel cu nivel pn la acel grad de detaliere necesar pentru o planificare, urmrire i control adecvat al proiectului. Descompunerea orientat pe scop a proiectului poate fi vzut ca o organigram n care posturile sunt nlocuite de activitile ce trebuie realizate (Figura 7). Cldire

Finanare

Proiectare

Autorizaii

Construcie

Structur

Arhitectur

Instalaii

Zidrie

Instalaii

Finisaje

Electrice

Sanitare

Figura 7. Descompunerea orientat pe scop a proiectului pentru realizarea unei cldiri (Sursa: A. Purnu, N. Ene, Project 4.0. cu aplicaii n managementul proiectelor, Editura Tehnic, 1997) Descompunerea orientat pe scop a proiectului asigur posibilitatea de a vedea ntregul proiect n toate elementele sale constitutive i modul n care acestea se integreaz din punct de vedere al performanei, responsabilitilor, costului i timpului de execuie. Fazele elaborrii i utilizrii descompunerii orientat pe scop a proiectului sunt urmtoarele: Se pornete de la scopul general al proiectului i se detaliaz activitile necesare pentru realizarea acestuia, cu participarea managerilor, specialitilor i executanilor interesai. Se examineaz descompunerea orientat pe scop a proiectului de ctre toi managerii i specialitii pn cnd se ajunge la un consens asupra valabilitii acesteia. Descompunerea orientat pe scop a proiectului se utilizeaz mpreun cu programele de execuie a lucrrilor i bugetul de cheltuieli ca instrument de control al proiectului pe msur ce se desfoar execuia acestuia.