Argument

Problematica privind eveluarea performantelor implica atat consideratii practice referitoare la modul in care aceasta trebuie realizata, cat si consideratii filozofice n legatura cu ratiunile sau motivele pentru care trebuie efectuata. Consideratiile practice si filosofice privind evaluarea performantelor trebuie tratate intr-o stransa interdependenta, deoarece orice disfunctionalitate a procesului de evaluare influenteaza nefavorabil realizarea obiectivelor de baza ale acestei activitati. Aceasta cu atat mai mult, cu cat evaluarea performantelor este o activitate manageriala justificata, mereu actuala si deosebit de importanta, cu multiple implicatii individuale si organizationale. De aceea, atunci cand este efectuata in mod corespunzator, evaluarea performantei poate fi benefica atat pentru organizatie, cat si pentru membrii acesteia. Cand nu este privita ca un pretext, ca o actiune mecanica, lipsita de sens, sau ca o sarcina administrativa, evaluarea performantei se dovedeste a avea o influenta deosebita asupra activitatii economico-sociale si a climatului organizational din cadrul unei firme cu repercusiuni nemijlocite asupra cresterii eficientei in general si a productivitatii n special. Pentru individ, evaluarea performantei are si o componenta emotionala sau psihologica deosebita, deoarece in procesul de evaluare individul trebuie sa se raporteze atat la el insusi, cat si la ceilalti membri ai organizatiei in care isi desfasoara activitatea. De aceea, indiferent ce metode si tehnici de evaluare se folosesc si indiferent cum este organizata aceasta activitate manageriala, se impune sprijinul angajatilor si al reprezentantilor acestora, precum si implicarea cat mai deplina a managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Aceasta cu atat mai mult, cu cat sunt unii specialisti in domeniu, ca, de exemplu, Edward Deming, care considera ca evaluarea performantei este una dintre maladiile inevitabile, de neinlaturat, ale practicii manageriale actuale. In esenta, aceasta controversa are in vedere faptul ca evaluarea performantei are o influenta negativa datorita perceptiei eronate a faptului ca variatiile performantei sunt datorate, indeosebi, angajatilor individuali, n timp ce realitatea dovedeste ca variatiile respective ale performantei sunt datorate existentei sistemelor de evaluare create si controlate de manageri. In acest sens, Edward Deming considera ca: indivizii nu difera semnificativ n ceea ce priveste performanta n munca;diferitele variatii

trebuie atribuite observatiilor realizate si erorilor de evaluare; variatiile performantei sunt datorate in principal factorilor exteriori sau dinafara controlului

indivizilor;
1

managerii nu pot efectiv sa realizeze diferentierea intre indivizi si sistemele deevaluare in

ceea ce priveste cauzele variatiei performantei. Datorita faptului ca aceasta incapacitate a evaluarilor de a aprecia cat mai obiectiv performanta angajatilor a fost constanta, destul de frecvent ideile lui Deming au avut un impact insemnat sau o larga influenta. In organizatiile cu un sindicat puternic, evaluarea performantelor se realizeaza in conditii mult mai dificile, iar tendinta de a avea programe formale de evaluare se manifesta indeosebi in organizatiile fara sindicat. Cu toate acestea, si in domeniile sindicalizate, evaluarea performantei este o parte a relatiei de angajare si este folosita pentru a decide in legatura cu eventualele promovari sau concedieri. Toate aceste consideratii conduc clar la necesitatea abordarii evaluarii performantei ca un proces de motivare si dezvoltare a membrilor organizatiei. Evaluarea performantelor trebuie, de asemenea, privita sau inteleasa ca o reflectare a culturii organizationale. Aceasta cu atit mai mult, cu cit, dupi cum subliniazi un nou element de importanti strategicai a evaluarii performantei il constituie concordanta evaluarii cu cultura organizationala. De exemplu, in organizatiile in care se adopta un sistem mai mult spre munca in echipa, deci spre managementul echipei, evaluarea traditionala a performantei, care are n vedere compararea angajatilor intre ei, poate fi neproductiva, deoarece un astfel de sistem de evaluare incurajeaza sau stimuleaza, in primul rand, competitia intre angajati si mai putin activitatea n echipa. De aceea, este deosebit de important ca orice sistem de evaluare a performantelor sa fie introdus numai dupa o analiza atenta a gradului n care este asigurat sprijinul tuturor membrilor organizatiei. Evaluarea performantei constituie, totodata, o componenta de baza a relatiei de angajare.Asa cum trebuie sa ne asteptam la faptul ca in general angajatul va aprecia nivelul la care este recompensat, tot asa trebuie acceptat faptul ca, si cel care angajeaza va evalua cat de adecvata si reala este performanta. De asemenea, conform relatiei de angajare, membrii unei organizatii raspund pentru performantele lor, si se asteapta ca acestea sa fie evaluate. De aceea, literatura de specialitate se refera nu numai la procesul propriu-zis de evaluare, nu numai la evaluatori si evaluati, ci si la strategiile de evaluare, la raportul dintre procesul evaluarii performantelor si particularitatile tipologice ale organizatiilor, la metodele si tehnicile specifice

sau la sistemele de evaluare a performantei, la dinamica dezvoltarii acestora, precum si la calitatea evaluarilor care se dovedeste din ce n ce mai ridicata. Cu toate ca este necesara, evaluarea performantelor reprezinta o amenintare potentiala pentru angajati, constituind, totodata, o activitate destul de dificila si, uneori, controversata sau chiar detestata, cu atat mai mult, cu cat, adesea, preocuparile in acest domeniu sunt surse de nemultumiri, deoarece sunt asociate cu reducerea de personal, iar unii angajati se tem ca evaluarile pot fi folosite n mod abuziv, ca o amenintare, ceea ce duce la o stare de nesiguranta. De asemenea, evaluatorii pot fi confruntati cu reactii de adversitate sau de contestare a deciziilor lor. Preintampinarea unor astfel de atitudini se poate realiza prin elaborarea si utilizarea unor coduri deontologie derivate din cultura organizationala, care sa cuprinda valori general acceptate si recunoscute de toti angajatii organizatiei. Evaluarea performantei are un rol central si constituie un element important sau o componenta de baza a sistemului managementului performantei, cu atat mai mult cu cat mijlocul prin care obiectivele organizationale devin obiective individuale este, de obicei, evaluarea performantei. De asemenea, din perspective unei asemenea abordari, evaluarea performantei are un numar insemnat din caracteristicile sistemului de management al performantei Managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continutului activitatilor angajatilor n scopul realizarii obiectivelor organizationale. In acest sens,actiunile manageriale trebuie sa ia n considerare fiecare salariat ca o individuali-tate distinct , cu caracteristici specifice.Punctul de plecare al unui studiu organizatoric il constituie analiza circumstantelor curente, a structurii existente si a proceselor organizatiei si evaluarea problemelor strategice care ar putea afecta organizatia in viitor. in acest context, modelul lui Kotler de functionare a organizatiilor se dovedeste.

Capitolul 1. Evaluarea performantelor

1.1.Notiuni teoretice Evaluarea performantelor este activitatea de baza a managementul resurselor umane

desfasurtain vederea determinarii gradului in care angajatii unei organizatii indeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitatile care le revinIntr-un sens mai larg, evaluarea performantelor este considerata o actiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitiva prin care un evaluator apreciaza sau estimeaza performanta unei persoane in raport cu standardele stabilite, precum si cu reprezentarea sa mentala, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa conceptie privind performanta obtinuta.Spre deosebire de analiza postului, care se refera la continutul si cerintele postului, care implica o descriere impersonala a obiectivelor, sarcinilor si responsabilitatilor postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care implica determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performantelor se concentreaza a supra indeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitatilor sau cerintelor postului de catre detinatorul acestuia. De aceea, evaluarea performantei angajatilor reprezinta, dupa cum mentioneaza G. A. Cole, un mijloc fundamental prin care managerii si subordonasii lor pot discuta de o maniera sistematica problemele de munca importante.De asemenea, evaluarea performantelor reprezinta un proces sistematic, si deosebit de complex, prin care se efectueaza analize si aprecieri atat asupra comportamentului in munca si a performantelor obtinute de membrii unei organizatii, cat si asupra potentialului sau capacitatii de dezvoltare a acestora.n acest sens, potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniu, evaluarea resurselor umane sau a performantelor acestora presupune mai multe activitati distincte:

evaluarea potentialului si apersoanei; evaluarea comportamentului. evaluarea performantelor.

Evaluarea potentialului, si a capacitatii de evolutie sau de dezvoltare a unei persoane se realizeaza pe baza unor trasaturi, sau caracteristici personale ale acesteia, precum si pe baza unor date, si informatii despre ceea ce este persoana respectiva si mai putin despre comportamentul in munca, despre ceea ce face aceasta in cadrul postului detinut, sau despre activitatea sa. Desi punctul de plecare il constituie totusi aprecierile sau realizarile anterioare, respectiv, performanta "trecuta", evaluarea este orientata spre viitor. Aceasta activitate insa aduce in prim-plan o serie
4

de alte probleme, deoarece unele incertitudini ale viitorului pot constitui cauza reconsiderarii multor aspecte ale evaluarilor si promovarilor viitoare ale personalului, iar gama tot mai restransa de oportunitati poate da nastere unor sperante false sau nerealiste.Evaluarea comportamentului are in vedere evaluarea acelor manifestari decomportament care sunt legate sau se incadreazain caracteristicile de performanta. Aceasta evaluare evidentiaza conduita angajatilor, ce fac angajatii in exercitarea atributiilor comparativ cu ceea ce ar trebui sa faca. Evaluarea comportamentului estimeaza, de fapt, gradul in care un angajat se integreazain specificul unui post, comportandu-se in modul cerut de acesta. Evaluarea performantelor are n vedere, n primul rand, evaluarea rezultatelor obtinute, formulate sau exprimate diferentiat pe posturi in functie de specificul acestora. Se poate constata ca, prin natura lor, primele doua activitati de evaluare prezentate servesc, indeosebi, la selectia personalului, precum si la orientarea sau dezvoltarea carierei profesionale, iar cea de a treia activitate de evaluare vizeaza, in mod special, performantele sau rezultatele obtinute, reflectand indeosebi calitatea activitatilor anterioare.Dupa parerea unor specialisti ai resurselor umane, aprecierilepersonalului pot fi : aprecieri sistematice sau nesistematice, n cadrul crora se realizeaz evaluricomplexe pe baza unor criterii stabilite n prealabil sau alegerea criteriilorrevine evaluatorilor; aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale de timp saucerute de anumite mprejurri sau situatii; aprecieri globale sau analitice, n cadrul crora criteriile avute n vedere sunt evaluate global sau n detaliu; aprecieri individuale sau colective; aprecieri cantitative sau calitative, n cadrul crora sunt stabilite si folositecriterii cantitative sau calitative diferentiate pe posturi n functie de specificulacestora ; aprecieri formale sau informale, dup cum exist sau nu o metodologieoficial, aplicat uniform, sau un contact oficial ntre evaluatori si evaluati. 1.2. Evaluarea formala si evaluarea informala a performantelor

Practica managerialain domeniul resurselor umane dovedeste ca evaluareaperformantelor se realizeaza indiferent daca exista sau nu un sistem, sau un programformal de evaluare . Necesitatile de recrutare, selectie, promovare si remunerare sauchiar de concediere, sau de
5

disponibilizare a angajatilor impun unele forme de evaluare a performantelor. Astfel, n cadrul organizatiilor existain general doua sisteme de evaluare a performantelor : sistemul formal si sistemul informal. Dupa cum este cunoscut, in relatiile lor zilnice, managerii sau superiorii siauobservat, si evaluat intotdeauna subordonatii, avand, totodata, numeroase ocazii pentru a-si forma unele impresii despre meritele acestora, cu atat mai mult cu cat una dintre preocuparile de baza ale managerilor sau superiorilor a fost si este legata de modul in care se comporta si actioneaza angajatii din subordine. 0 opinie asemanatoare este exprimata si de G. A. Cole, care mentioneaza ca evaluarea informala (neconventionala) este evaluarea continua a performantei unui angajat, facuta de managerul sau sau in cursul activitatii obisnuite. Acest tip de evaluareeste ad-hoc, bazandu-se in aceeasi masura pe intuitie, cat si pe dovezi concrete alerezultatelor obtinute ; deci evaluarea este un produs secundar al relatiei cotidiene ntre manager si subordonatul sai. Fiind influentate, printre altele, de unele politici specifice sau de unele procese interpersonale, evaluarile informale, care se realizeaza, dupa cum s-a aratat, ori de cate ori este necesar, prin observatii, conversatii sau examinari cumulate in timp, au fost si sunt, cu toata doza lor de subiectivism, la fel de importante in influentarea deciziilor de personal ca si evaluarile intreprinse intr-o maniera mult mai formala.Avantajul unui sistem informal de evaluare a performantelor constain aceea ca necesita un timp mai redus pentru a fi proiectat si administrat, comparativ cu un sistem sau un program formal de evaluare. De aceea, evaluarea informala a performantelor este folosita, indeosebi, in situatiile in care timpul disponibil este limitat sau nu este posibilaintreruperea activitatii angajatilor respectivi. Cercetarile ii practica managerialain domeniu dovedesc ca organizatiile mici preferain general un sistem informal de evaluare a performantelor, functionand, totodata, destul de bine cu acesta. Pentru a servi scopurilor organizationale si pentru a fi in conformitate cu prevederile legislatiei in domeniu, un sistem de evaluare a performantelor trebuie sa furnizeze date sau informatii cat mai corecte si mai precise, obiectiv care nu poate fi realizat cu adevarat decat in cadrul unui sistem de evaluare formal. Prin urmare, organizatiile mari, desi nu elimina total evaluarea informala, acorda o deosebita atentie evaluarii formale (conventionale), care, dupa G. A. Cole, presupune evaluarea performantei angajatului intr-un mod sistematic si planificat. Un sistem sau un program formal de evaluare are avantajul ca presupune, in primul rand, o evaluare continua, regulata si sistematica a performantelor ; in al doilea rand, este mai putin partinitor sau subiectiv, mai usor de aparat n

sustinerea deciziilor de personal si mai deschis controlului decat un sistem sau un program informal. Obiectivele evaluarii performantelor prezinta o mare diversitate, au in vedere numeroase functii organizationale si sustin cele mai importante activitati ale managementului resurselor umane.Potrivit literaturii de specialitate si a practicii manageriale n domeniu, cele mai importante obiective ale evaluarii performantelor sunt urmatoarele : desfasurarea corespunzatoare a unor activitati din domeniul resurselor umane ; recompensarea echitabila a personalului ; asigura angajatilor informatiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dndu-le ncredere n propriile forte ; identificarea nevoilor individuale de pregtire si dezvoltare a personalului, precum si evaluarea rezultatelor programelor de pregtire si dezvoltare a acestuia ; discutarea planurilor pe termen lung ale angajatilor, precum si a obiectivelor carierei acestora; integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activitti de personal ; validarea progamelor de selectie ; sporirea motivatiei angajatilor ; mbunttirea relatiei manager - subordonati ; mbunttirea comunicrii si intensificarea colaborrii ntre manageri si subordonati ; aplicarea principiului oportunittilor egale. Prin urmare, definirea cat mai precisa a obiectivelor evaluarii performantei si intelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezinta o importanta deosebita, iar realizarea lor pe o baza cat mai legala protejeaza atat organizatia, cat si pe angajatii sai. 1.3. Probleme potentiale si surse de erori ale procesului de evaluare a performantelor. Desi, n ceea ce priveste evaluarea performantelor, au existat sa exista numeroase preocupari semnificative, teoria si practica manageriala in domeniu evidentiaza o serie de critici destul de severe, deoarece, inca de la inceput, procesul de evaluare a performantelor s-a confruntat cu unele probleme potentiale si surse de erori, a caror frecventa de aparitie este favorizata atat de natura
7

metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, cat si de empirismul sau absenta bazei stiintifice a procesului de evaluare. Aceasta cu atat mai mult cu cat evaluarea performantelor sau a comportamentului angajatilor are la baza in general perceptia evaluatorului care, la randul sau, este dominat de propriul sistem de valori sau este supus propriilor limite.Cu toate acestea, teoria si practica managerialain domeniul resurselor umane audus la numeroase incercari de sistematizare sau de clasificare a problemelor potentiale si a surselor de erori ale procesului de evaluare a performantelor ca de exemplu : efectul criteriul unic ; efectul recent ; efectul sau eroarea halou ; eroarea de contrast ; eroarea evalurii "logice" ; eroarea similarittii ; standarde neclare de performant; erorile neintentionate ; eroarea din indulgent si eroarea de severitate ; erorile intentionate ; ncrederea n evaluatori ; amenintarea individual ; ajustarea informatiilor ; amenintarea pentru supraveghetori; efectul de succesiune ; eroarea tendintei centrale ; suma problemelor-zero ; gradul sczut de diferentiere ; fetisul numerelor ;

nclinatia spre evaluri subiectve;

Toate aceste probleme potentiale sau surse de erori ale procesului de evaluare a performantelor, care pot produce atat in mod neintentionat, cat si in mod intentionat, reprezinta aspecte deosebit de importante care trebuie sa fie tratate ca probleme rezolvabile si nu ca obstacole de netrecut. In acest sens, teoria si practica manageriala in domeniul resurselor umane recomanda o serie de modalitati de actiune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor potentiale si a surselor de erori identificate n procesul de evaluare a performantelor, ca, de exemplu : folosirea criteriilor multiple ; evitarea absolutizarii caracteristicilor ; folosirea mai multor evaluatori ; practicarea evaluarilor selective ; pregatirea evaluatorilor. 1.4.Metode si tehnici de evaluare a performantelor. Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluarii performantelor in munca indifferent de domeniul de activitate, a dus, in cele din urma, la eleborarea a numeroase metode si tehnici de apreciere a personalului sau la aparitia sistemelor de evaluare a performantelor. Astfel, literature de specialitate evidentiaza numeroase incercari de clasificare a metodelor si tehnicilor de evaluare a performantelor. Evaluarea psihologica : Prin continutul testarilor, evaluarea psihologica vizeza urmatoarele aspecte : Capacitatile mecanice si senzoriale Procesele cognitive superioare :gandire, limbaj ; Procese reglatorii :activitate,motivatie,vointa,afectivitate,deprinderi ; Sistemul de personalitate : temperament,caracter,creativitate ; Relatii interpersonale si comportament de grup ; Performantele individului (aptitudini practice). Evaluarea potentialilor candidati cuprinde : cariera :capacitate de organizare si planificare, stil de management, roluri in

echipa,stil de lucru, stil de revervare a problemelor,aservitate,morivatie pentru cariera, satisfactie profesionala,mecanisme de coping,stil decizional,climat

orgazitional,modalitati de stabilire a tintelor, tipuri de inteligenta, leadership, abilitati de vanzare, managementul timpului ;
9

relatii : abilitati de comunicare si negociere, managementul conflictului, flexibilitate, stil conflictual,dedicatie, initiativa,colegialitate,deschidere fata de mediu, atasament, satisfactie in relatii ;

personalitate :personalitate accentuata, perfectionism, profit de putere, rezilienta, stima de sine, valori personale, egoism/altruism, focus de control ;optimism, meticulozitate,leadership ;

sanatate :nivel de anexitate, stil de viata, stres profesional, depresie, stima de sine, igiena somnului, tulburari emotionale etc .

inteligenta : generala, verbala, emotionala, spatiala, logica etc.

1.5. Tipuri de teste : Testul profesional - contine valori ale parametrilor de lucru si profesionali semnificativi ai lucrarilor. Testul psihologic determina principalele caracteristici psiho-individuale : aprecierea calitatilor personale si recomandari privind folosirea ce mai adecvata a lucrarior. Testul caracteristicilor negative - indica incompetenta socio-psihologica a omului, fiind foarte important la selectia in vederea muncii de manager. Testul strategiilor de comportament - contine caracteristici ale comportamentului omului in comunicare. Testul de autapreciere - permite a se intelege cat de obiectiv se percepe omul pe sine. Testul relatiilor inerumane - evalueaza concordanta parametrilor lcratorului cu cerintele conducatlui.Acest test este indicat sa s foloseasca la aprecier oamenilor are lucreaza in conditii deosebite Testul profesional- parametrii testului se poate imparti in patru grupe : -spirit de initiativa impulsul interior al individului de a lua initiativa aspura sa in orice fel de actiune sau de a prezenta initiativa proprie ; - previzibilitatea capacitatea omului de a prevedea desfasurarea unei situatii. - exigenta priceperea omului de a cere de la el si de la cei din jurul lui indeplinirea exacta a obligatiilor profesionale ; -scrupulozitatea capacitatea omului de a afectua o munca de buna calitate acordand o mare atentie detaliilor.
10

1.6. Calitatile individuale evaluate prin testul profesional Calitati implso-volitive caracterul disciplinat capacitatea omului de a indeplini intocmai normele stabilite ; stabilitate emotionala stapanirea de sine,lipsa irascibilitati la rezolvarea problemelor in relatiile reciproce cu oamenii ; caracterul nergic capcitatea omului de a indeplini sarcina trasata in ritm alert. Calitati morale stabilite in indeplinirea obligatiilor tendinta omului de a indeplini la maximum obligatiile sale ; constiinciozitatea tendinta omului de a rezolva orce problema asa cum se cuvine ; sensibilitatea capacitatea omului de a incerca impreuna un sentiment cu cei din jur ; modestie rezerva omului la aprecierea succeselor sale ; insemnatatea intereselor obstesti caracteristica ce indica in ce masura coreleaza omul interesele personale cu viata sociala. Calitati ce determina motive de comportament onestitate tendinta omului de a ocupa un anumit loc in societate ;perseverenta capcitatea omului de a ajunge sa realizeze obectivele propuse. Calitai ce determina atitudinea fata de activitatea inconjuratoare setea de cunoastere tendinta omului de a dobandi cunostinte noi ; -optimism punct de vedere pozitiv asupra vietii. Tendinta personalitatii insemnatatea muncii utile nevoia omului de a aduce foloase societatii prin munca sa ; insemnatatea normelor morale obijnuite atitudinea omului fata de indeplinirea normelor morale obisnuite. Putere de atractie a activitati profesionale caracteristica ce arata in ce masura este multumit de profesia aleasa de el. Starea de multumire a sa, a colectivului, a interprinderii. Prezenta simptomelor de oboseala extenuarea caracteristica ce indica oboseala interioara a omului, starea sistemului sau nervos.

11

Capitolul 2.1 Studiu de caz. Evaluarea performantelor in cadrul S.C.MADI S.R.L.

2.1.Prezentarea S.C.MADI S.R.L Domeniu de activitate al firmei este fabricarea parfumurilor si cosmeticelor. Firma a luat fiinta in luna decembrie anul 2009 avand un capital social in acea vreme de 20.000. Prima perioada de existenta a firmei a fost una de incercari in ceea ce priveste calea de urmat in dezvoltarea ei. n prezent si desfasoara activitatea n localitatea Cluj-Napoca , indeplinind cusucces obiectivele stabilite patroni. S.C.Medi S.R.L cel mai mare producator de cosmetice si parfumuri din Europa de sud-est, porneste in anul 2010 cu noi obiective 2.2. Descrierea procedurii de evaluare a performantelor profesionale: Evaluarea performantelor personalului se face in scopul : cunoasterii de catre salariati a punctelor slabe si tari din activitatea proprie n scopul imbunatatirii performantelor individuale ; imbunatatirii comunicarii ; dezvoltarii resurselor umane prin progame adecvate de perfectionare profesionala ; dezvoltarii carierei profesionale, stimularii personalului, rezolvarii litigiilor legate de promovare, premiere si redistribuire ; evaluarii eficacitatii instruirii si formarii profesionale. Evaluarea se face n raport cu 6 criterii si cu parametrii corespunztori acestora continuti n Fisa individual pentru evaluarea performantelorprofesionale astfel alesi incat saoglindeasca cat mai fidel performantele profesionale ale salariatilor. Evaluarea in raport cu criteriul se face numai pentru personalul in a carui fisa de post este trasata responsabilitatea raspunde de confidentialitatea datelor si informatiilor clasificate . Fiecarui criteriu ii corespund mai multe niveluri de performanta clar definite si punctate n mod corespunzator, conform Fisei individuale de evaluare a performantelor profesionale . 2.3.Sistemul de aplicare a evaluarii performantelor profesionale n cadru S.C.Madi S.A. are n vedere 6 criterii si parametrii corespunzatori acestora dupa 5 standarde de performanta stabilite de la excelent la nesatisfacator cu 3 standarde intermediare. Cele 6 criterii de evaluare sunt :
12

1.Gadulde indeplinire a standardelor de performan individuale. Calitatea muncii ; Termenul de realizare a lucrarilor ; Utilizarea resurselor ; Modul de realizare si prezentare a lucrarilor. Initiativa. Comportamentul. Parametri : Munca in echipa ; Comportamentul etic ; Disciplina n munca ; Adaptarea la conditii noi.

Autoperfectionarea. Parametri : Participarea la cursuri de formare profesionala ; Autoinstruirea.

Grija pentru patrimoniu. Pastrarea secretului profesional. Dupa cum observam, toate cele 6 criterii de evaluare sunt constituite pe baza atat a "Codului de conduita", cat si a fisei de post care contine denumirea postului, cunostinte si experienta, relatii de serviciu, atributii, sarcini, limite de competenta si responsabilitati. Criteriile de evaluare, standardele de performanta, perioada evaluata si data la care se efectueaza evaluarea se aduc la cunostinta salariatilor prin note interne. Algoritmul apreierii de catre evaluator : a) completeaza cu un X casuta din rubrica ce caracterizeaza cel mai bine persoana

evaluata;
13

b) c) d)

procedeaza identic pentru toate criteriile enumerate ; insumeaza punctajele realizate la criteriile profesionale ; totalul obtinut reprezinta punctajul care situeaza salariul la unul din cele 4 nivele de

performanta profesionala. Nivele de performanta Punctajele pentru salariatii Punctajele pentru salariatii

evaluati n raport cu criteriile evaluati n raport cu criteriile 1-5 Performanta excelenta Performanta foarte buna Performanta profesionala buna Performanta nesatisfacatoare 2.4. Interpretarea rezultatelor evaluarii Seful ierarhic al evaluatorului stabileste masuri, conform recomandarilor facute de evaluator. Prin urmare, pentru nivelul performanta excelenta , propune participarea la cursuri si seminarii de top management si inscrierea in rezerva de salariati propusi pentru promovare in functii de conducere ; pentru nivelul performanta foarte buna , propune instruire periodica si promovare ; pentru nivelul performanta buna , propune participarea la cursuri de formare profesionala ; pentru nivelul performanta nesatisfacatoare , propune programarea unui interviu de reevaluare. Propunerile pentru participarea la instruiri si cursuri de formare profesionala se realizeaza conform procedurii operationale pentru activitatea de instruire si dezvoltare a personalului. Seful locului de munca face evaluarea anual, n perioada 03.07 - 03.07 a anului urmator, sau ori de cate ori este nevoie. Procedura de evaluare a performantelor profesionale se aplica tuturor salariatilor.Salariatii care se considera nedreptatiti de calificativul acordat, semneaza fisa de evaluare cu obiectiuni putand contesta lipsa de obiectivitate a evaluarii in termen de 24 de ore din momentul in care i-a fost
14

1-6 60 - 52 65 - 58

profesionala

profesionala

51 - 48

57 - 52

47 - 36 35 - 12

51 - 39 38 - 13

profesionala

prezentata si inmanata o copie a fisei individuale de evaluare a performantelor profesionale. De asemenea, pot solicita analiza evaluarii facute de seful locului de munca la serviciu sau de compartimentul Resurse Umane. Responsabilitatile procesului de evaluare se impart intre seful locului de munca, seful ierarhic al evaluatorului, Liderul sindical al sediului, seful Serviciu Resurse Umane sau coordonator Resurse Umane, Directorul de Divizie sau Directorul de Serviciu si Inspectorul nvatamant sau compartiment Resurse Umane. Astfel, Seful locului de munca : Completeaza fisele de evaluare pentru salariatii din subordine. Face aprecierea bazandu - se numai pe fapte si in conformitate cu prezenta procedura. Face recomandari de mbunatatire a activitatii si propune participarea la cursuri de formare profesionala. Inainteaza fisele de evaluare pentru avizare sefului sau ierarhic. Seful ierarhic al evaluatorului Prelucreaza evaluatorii din subordine cu cerintele prezentei proceduri si o aplica asa cum este prevazut. Avizeaza Fisa individuala pentru evaluarea performantelor profesionale ,si o transmite Serviciului / Compartimentului Resurse Umane. Prezinta salariatului Fisa individuala de evaluare a performantelor profesionale ,

pentru a cunoaste modul n care a fost apreciat si pentru a clarifica anumite aspecte.Ii inmaneaza acestuia o copie. Ia act de contestatiile depuse si dispune rezolvarea lor. Raspunde pentru propunerile privind participarea la programele de formare profesionala, de instruirea si constientizarea personalului din subordine. Face propuneri de promovare, de schimbare a locului de munca a personalului in conditiile legii. Liderul sindical al sediului participa ca observator la reexaminarea Fiselor individuale de evaluare a performantelor profesionale a salariatilor pe care ii reprezinta, atunci cand acestia contesta in scris la Serviciu / Compartimentul Resurse Umane lipsa de obiectivitate a evaluarii. Sef Serviciu. Resurse umane sau coordonator. Resurse umane. -Primeste si analizeaza rezultatele evaluarii performantelor profesionale ale salariatilor.
15

-Avizeaza programele de instruire elaborate de inspectorul de invatamant. -Stabileste strategii generale de crestere a performantelor profesionale ale salariatilor. -Prezinta directorului rezultatele evaluarii si face propuneri si recomandari. -Stabileste cadrul organizatoric pentru solutionarea contestatiilor salariatilor nemultumiti de obiectivitatea evaluarii. -Criteriile din "Fisa de evaluare a performantelor profesionale" devin anexa fisei postului. Director Divizie -Primeste si analizeaza rezultatele evaluarii performantelor profesionale pentru personalul din subordine. -Aproba programele de instruire si de participare la acestea la nivel de divizie. -Stabileste promovarile n baza propunerilor primite la nivel de divizie. Inspector invatamant / compartiment Resurse Umane -Centralizeaza rezultatele evaluarii performantelor profesionale pentru personalul salariat. -Inregistreaza si urmareste rezolvarea contestatiilor depuse de salariatii nemultumiti de evaluare in termen de 15 zile.Pentru nivelul performanta nesatisfacatoare organizeaza interviul de reevaluare, propunan masuri pentru reintegrarea profesionala a salariatului. Inregistrarile se difuzeaza la toate persoanele cu atributii de evaluare. Pentru sediul sucursalei se distribuie la sefii compartimentelor functionale, iar pentru agentii la directorii care o prelucreaza ca procedura proprie de evaluare si o vor difuza tuturor persoanelor implicate in activitatea de evaluare. Fisa individuala de evaluare a performantelor profesionale se arhiveaza o perioada de 2 ani in cadrul Serviciului / Compartimentului Resurse Umane. De asemenea, se intocmeste un Centralizator rezultate evaluare . Inainte de a elabora acest tip de fisa individuala de evaluare a performantelor profesionale, departamentul Resurse Umane folosea o "Fisa de apreciere" Aceasta fisa cuprinde 11 criterii de evaluare si o rubrica de "Alte penalizari", dar nu masoara decat existenta standardelor de performanta, nu si nivelul acestor standarde. Astfel, avem urmtoarele criterii : Pregatire profesionala Parametrii : Teoretica; Practica ; Initiativa profesionala ; Capacitatea de a lucra mai multe activitati ; Interes pentru perfectionarea si aplicarea metodelor moderne de munca.
16

Capacitate si putere de munca. Parametrii : Capacitate si putere de munca ; Utilizarea timpului de lucru ; Bunavointa si interes pentru realizarea sarcinilor proprii de serviciu, pentru ajutorarea colegilor din departament ; Receptivitatea in primirea sarcinilor de serviciu, precum si operativitatea in realizarea lor ; Volum de munca ; Capacitatea de a intelege sarcinile de serviciu si de a-si corecta evantualele greseli. Calitatea lucrarilor Parametrii : Modul in care isi organizeaza locul de munca, lucrarile, activitatea; Realizarea in termen a lucrarilor ; Pastrarea ordinei si curateniei la locul de munca ; Respectara indicatiilor, regulilor, dispozitiilor ; Cunoasterea si aplicarea legislatiei.Importanta si dificultatea activittii ; gradul de raspundere n desfasurarea activitatii Parametrii : Gradul de pericol si dificultatea activitatii ; Gradul de raspundere in desfasurarea activitatii.Punctualitatea si disciplina Parametrii : Punctualitatea si prezenta la serviciu conform programului de lucru ; Purtarea echipamentului, acolo unde este cazul, grija fata de aspectul vestimentar, de curatenie, grad de civilizatie.Vechimea in munca Parametrii : Vechime n unitate si Vechime n meserie. Parametrii : Grija fata de interesele diviziei ; Grija fata de locul de munca ; Grija fata de bunuri ; Cinstea si corectitudinea.Activitati auxiliare. Parametrii : Realizarea unor sarcini in afara atributiunilor de serviciu.Aprecierea colectivului Parametrii : Cum este apreciat de colectiv ; Cum este apreciat deseful direct.. Initiative Parametrii : Propuneri pentru imbunatatirea activitatii sectorului unde lucreaza sau a altor sectoare. Se face media aritmetica a calificativelor si se scrie in casuta "Total". La sectiunea "Nota" sunt inscrisi doi itemi : "Sunt observatii speciale pentru sanatate ?" si "Mai sunt si alte date care pot influenta asupra calificativului ?". Rubrica "Alte penalizari" contine 5 itemi si punctajele maxime ce pot fi acordate n functie de comportamentul salariatului : Sanctiuni - penalizari reclamatii ; Absente nemotivate; Concedii fara plata peste 30 de zile ; Prejudicii aduse sucursalei; Dezinteres in desfasurarea activitatii. Din totalul obtinut initial se scade totalul de la rubrica "Alte penalizari" si se defineste nota de evaluare a performantelor profesionale ale salariatului.

17

Dupa cum se poate observa, Fisa individuala

de evaluare a performantelor

profesionale este mult mai complexa din punct de vedere calitativ decat "Fisa de apreciere" folosita pana n anul 2010 de catre evaluatori.

18

CONCLUZII

La inceputul anului 2010, S.C.Medi S.R.L a initiat noi programe pentru a asigura o inalta calificare a angajatilor sai. in primele trei luni, aproximativ 1,000 de angajati S.C. Medi S.R.L au participat la cursuri de specializare, in domenii. Dorinta mea a fost sa aplic cateva formulare de evaluare a performantelor profesionale pentru a realiza o descriere completa a specificului acestui tip de activitate in cadrul departamentului Resurse Umane a S.C.Medi S.R.L dar, contrar buna vointei manifestate initial, am intampinat obstacole la aprobarea solicitarii mele de a aplica acele formulare. Astfel, am realizat o analiza de caz descriptiv exploratorie folosind cele doua interviuri inregistrate si documentele puse la dispozitie de catre organizatie. S.C Medi S.R.L cel mai mare producator de cosmetice si parfumuri din Europa de sud-est, porneste in anul 2010 cu noi obiective. Obiectivele S.C.Medi S.R.L sunt cresterea productivittii si eficientei, precum si stabilirea de noi standarde n domeniul cosmeticelor si parfumurilor din Romania. Pana in 2011, planurile companiei in ceea ce priveste profitabilitatea se vor alinia la standardele grupului. S.C.Medi S.R.L cu o rata medie de rentabilitate a capitalului angajat de 10%. Planurile S.C.Medi S.R.L sunt: stabilizarea unei productii medii zilnice de 200.000 detinerea unei cote de piata de cel putin 35% pe piata de desfacere din Romania si o capacitate de rafinarea prdudelor cosmetice. Odata cu finalizarea achizitiei pachetului majoritar la S.C.Medi S.R.L devine cel mai mare grup de cosmetce si parfumuri din Europa Centrala 1,2 miliarde parfumuri din Europa Centrala,1.2 miliarde

19

BIBLIOGRAFIE
1.Alba A., Balaci I., Erdei I.,Harasemiuc O.,Cinci pasi pentru cariera mea.Ghid pentru elevi,Centrul Educatia 2000 +, Bucuresti ,2003. 2. Alaba A, Balaci I., Erdei I., Harasemiuc O,Velciov N ., Pentru cariera elevilor tai Ghid pentru profesori- Centrul Educatia 2000 +, Bucuresti ,2003. 3.Baban A., Petrovai D., Lemeni G Consiliere si orientare.Ghidul profesorului, Editura Humanitas Educational, 2002. 4.Badica Gh.,Popescu A, Contractul colectiv de munca.Salarizarea si impozitarea ,Editura Forum, Bucuresti ,1991. 5.Barbulescu C., Gavrila Economica,Bucuresti,1999. T.(coord), Economia si gestiunea intreprinderii, Editura

20

21