CAPITOLUL 5 DIAGNOSTICUL NEGOCIERII

Obiective de performanta Dup studierea acestui capitol, vei fi n msura: 0* sa neleag importanta pregtirii negocierii 1* sa exprimai un punct de vedere privitor la modul cum trebuie abordata pregtirea negocierii 2* sa cunoatei o metodologie a pregtirii negocierii 3* sa cunoatei un model de diagnosticare a situaiei de negociere 4* sa nelegei importanta informaiilor pentru pregtirea si desfurarea negocierii 5* sa efectuai un diagnostic al unei situaii de negociere, ca o componenta a pregtirii acesteia 6* sa explicai cum trebuie analizat obiectul, contextul, interesele si puterea de negociere 7* sa nelegei rolul cunoaterii intereselor n negociere 8* sa nelegei sursele de putere n negociere si caile de sporire a puterii de negociere Toata lumea este de acord ca negocierea trebuie bine pregtita. Cnd pornim la drum ne pregtim bagajul adecvat si tim precis ncotro ne ndreptam si unde vrem sa ajungem. Angajndu-se ntr-un demers riscant, negociatorul nu poate las pe seama inspiraiei de moment desfurarea lucrurilor. Pregtirea negocierii este importanta si reprezint o condiie a creterii performantei negociatorului si succesului. Un negociator bine pregtit pentru ntlnirea cu partenerul sau nu numai ca acioneaz coerent dar are si mai multa ncredere n sine, este mai exigent n formularea si promovarea propriilor cereri. Ca urmare, n confruntarea dintre un negociator pregtit si un altul nepregtit, primul va avea ntotdeauna un avantaj asupra celui de-al doilea. 5.1 Abordarea pregtirii negocierii Pregtirea negocierii este o faza de prenegociere care include activiti de diagnosticare a situaiei de negociere, de pregtire strategica si tactica si de organizare, avnd ca scop major obinerea unui plan rea list, care sa constituie un ghid pentru ntlnirea cu partenerii de afaceri. Pregtirea negocierii difer n funcie de factori obiectivi (ex: natura si miza negocierii) dar depinde si de modul n care echipa de negociere simte ca trebuie sa o realizeze. Launay (1992) evideniaz trei tipuri de climat psihologic al pregtirii: 0* climat de previziune: anticiprile construite de membrii echipei sunt percepute

ca certitudini, bazat pe experiena si pe informaiile deinute. Aceasta abordare este apropiata de o pregtire rigida a negocierii, care traseaz un drum precis, pe care negociatorul ar trebui sa-1 parcurg, dei, acest lucru este, n mod inerent, imposibil. 1* climat de ipoteze : anticiprile sunt percepute ca ipoteze, dintre care unele au un grad mai mare de probabilitate.

climat de "laisser-aller": negociatorul si membrii echipei sale nu se pun de acord asupra unor anticipri, lsnd totul pe seama adaptrii la situaiile care vor apare n cursul tratativelor. Abordarea se apropie de lipsa pregtir ii, ceea ce poate sa afecteze n mod negativ performanta si rezultatele negociatorului. Pregtirea rigida a negocierii se manifesta cel prin faptul ca negociatorul si pregtete o soluie unica pe care si propune sa o transpun n practica. S-ar putea sa fac acest lucru deoarece se simte suficient de puternic pentru a avea ncredere ca va reui sa o impun. Sau este posibil sa porneasc de la convingerea ca soluia este cea mai buna n situaia data pentru toi (chiar singura posibila) si considera ca, datorita acestui fapt, va fi acceptata de partener. Obieciile care se pot aduce acestei abordri a negocierii se refera pe de o parte la limitele inerente de informare, de care negociatorul trebuie sa fie contient, la efectele negative pe care o are asupra atitudinii si comportamentului din cursul desfurrii negocierii propriu- zise. Orict ar ncerca negociatorul sa fundamenteze soluia sa, informarea, pe care de altfel se bazeaz ntregul proces de pregtire, este ntotdeauna incompleta. Pe parcursul derulrii negocierii propriu-zise, partenerul poate sa i ofere noi date si informaii care sa arunce o lumina diferita asupra soluiilor pregtite minuios n prealabil, fcnd necesara modificarea lor. n al doilea rnd, pedalarea pe o singura soluie, l face pe negociator sa devin inflexibil si i limiteaz creativitatea. n mod evident, poate pierde din vedere anumite ocazii ce se pot ivi pe parcurs si care i sunt favorabile, absorbit fiind sa argumenteze doar soluia pe care o are n minte si sa resping orice alta varianta. Pe un plan mai amplu, negociatorul se ndeprteaz de la spiritul negocierii, de elaborare n comun a soluiilor, mpreuna cu partenerul sau. Lipsa pregtirii negocierii poate sa mearg de la o pregtire insuficienta, din lipsa de timp sau de informaii relevante, pn la respingerea necesitii oricrei pregtiri. n acest ultim caz, negociatorul se bazeaz pe intuiie, las alegerea aciunilor pe seama inspiraiei de moment. Lipsa de pregtire va iei la iveala mai devreme sau ma i trziu n cursul desfurrii negocierii propriu-zise. Evoluia negociatorului va apare n cele din urma ca fiind lipsita de orizont, cu micri (propuneri, obiecii, concesii etc.) executate la ntmplare. Aceasta lipsa de pregtire slbete poziia negociatorului, deoarece va fi speculat cu sigurana de partener. Pregtirea flexibila a negocierii corespunde climatului de ipoteze. Negociatorul este contient ca ceea ce face n faza pregtirii este o construcie bazata pe anumite supoziii si ipoteze. Urmeaz ca n desfurarea propriu-zisa a negocierii sa verifice aceste ipoteze si sa le completeze sau modifice. n acest mod demersul sau va avea o direcie, utila pentru ai ordona micrile, dar va las loc liber pentru adaptarea la context, pentru a permi te apariia unor soluii creative, ce n-au fost vizibile de la bun nceput, pentru a rspunde n mod pertinent evoluiei negocierii.

Pregtirea flexibila va conduce la elaborarea unui plan realist. Ct de amnunit trebuie sa fie acest plan si, n general, activitatea de pregtire a negocierii, depinde de tipul si importanta negocierii respective, mai ales a efectelor pe care le are pe termen lung asupra organizaiei. Din aceasta perspectiva pot fi definite trei tipuri de negociere: strategica, medie si de rutina. Negocierea strategica - are o miza mare pentru participani si afecteaz interesele lor pe termen lung (ex.: un acord de pace, nfiinarea unei societi mixte, preluarea controlului asupra unui agent economic, o aliana strategica, contractarea la cheie a unei fabrici). Pregtirea acestor negocieri este foarte

detaliata si se extinde pe o perioada lunga de timp, msurata chiar n ani. Implica conceperea unor scenarii si recurgerea la modelri economice si tehnice. Negocierea de importanta medie - are o miza ridicata dar nu are efecte semnificative pe termen lung (ex.: ncheierea unui contract comercial internaional de mare valoare, pentru o companie mare). Negociatorul va ntocmi mai multe dosare: al specificaiei tehnice a produsului, al specificaiei comerciale, al conjuncturii pieei, al concurentei, al bonitii partenerului, al surselor de finanare etc. Negocierea uzuala (de rutina) - vizeaz tranzacii de valoare redusa, legate de activitatea curenta a organizaiei (ex.: rennoirea unui contract uzual de vnzare). Pregtirea este de mica amploare, uneori este suficient ca negociatorul sa verifice daca au intervenit aspecte noi de la ultima negociere. 5.2 Metodologia pregtirii negocierii si nevoia de informaii O metodologie a pregtirii negocierii include urmtoarele etape: 9* diagnosticul situaiei curente 10* pregtirea strategica 11* organizarea negocierii n acest capitol ne vom ocupa de diagnosticul situaiei de negociere, o activitate care se bazeaz pe o munca de colectare de date si informaii relevante despre situaia de negociere, de interpretare si analiza a lor, ca o baza pentru deciziile ulterioare. nainte de a-si preciza ceea ce dorete sa obtina, negociatorul trebuie sa neleag ct mai bine: "de unde pornete?". Pentru a rspunde la aceasta ntrebare are nevoie de ct mai multe informaii. Pe baza lor va putea sa neleag care este configuraia elementelor fundamentale care contureaz structura negocierii (obiectul, contextul) si raportul dintre parti (interesele, puterea). Sursele informaiilor relevante sunt att cele primare ct si cele secundare. Sursele secundare interne sunt de regula: rapoartele, bazele de date, alte nregistrri existente n organizaie care au relevanta pentru negocierea respectiva. Pot fi obinute informaii valoroase din sursele secundare externe: ziare, reviste de specialitate, lucrri editate de asociaii profesionale sau de organisme internaionale, statistici, culegeri de legi etc. ACTIVITATE Ce surse de informaii sunt necesare pentru o negociere comerciala internaionala si de unde pot fi obinute? Pe lng cunoaterea pieei globale sau a firmei partenere, trebuie cunoscute aspecte privitoare la mediul de afaceri al tarii partenere, inclusiv reglementrile si cutumele juridice si comerciale relevante sau

structura si tendinele pieei naionale. Asemenea date se pot obine din sursele secundare cu caracter public sau cu circuit restrns (ex.: rapoarte de la misiunea comerciala din tara respectiva, materialele publicitare ale firmei partenere, informaii bancare). Sursele primare sunt reprezentate de date culese printr-o cercetare special efectuata n vederea negocierii respective. Metodele utilizate sunt de obicei

simple: discuii cu tere persoane care i cunosc pe viitorii parteneri (ex.: parteneri comuni ai prtilor). Uneori negociatorul colecteaz informaii cu caracter confidenial, obinute, de pilda, de la foti angajai ai firmei partenere. Informaiile oferite chiar de partener completeaz imaginea asupra situaiei de negociere (ex.: cererea de oferta sau oferta, lista de preturi, mostre, comunicate de presa, aciunii publice n care este angajat). O metoda utila prin care negociatorul poate obine o cunoate mai buna a viitorului partener este deplasarea la sediul acestuia. Orice aspect pe care l vede (cum arata sediul, cum sunt organizai, cum se comporta angajaii etc), discuiile cu celalalt i pot oferi informaii valoroase. ACTIVITATE Care este valoarea informrii n pregtirea negocierii? Informaiile, prin realizarea unei cunoateri mai bune a contextului si a factorilor de influenta ai situaiei de negociere, sporete n mod direct puterea de negociere. Acesta se realizeaz n primul rnd prin posibilitatea fixrii unor obiective si strat egii mai realiste, prin care sa fie valorificate oportunitile si diminuate influentele negative ale mediului. n al doilea rnd negociatorul se va manifesta cu mai multa sigurana n relaia cu partenerul. n al treilea rnd negociatorul si poate largi aria de opiune, descoperind alternativa la situaia neajungerii la un acord cu partenerul. 5.3 Diagnosticul situaiei de negociere Diagnosticarea situaiei de negociere reprezint activitatea de cercetare si analiza a: 12* obiectului si elementelor de negociere; 13* contextului negocierii; 14* intereselor prtilor; 15* raportului de putere; 16* caracteristicilor negociatorilor 5.3.1 Ce negociem? Analiza obiectului negocierii Problemele pe care trebuie sa le rezolve negociatorul n legtura cu obiectul negocierii, n faza de pregtire (sau chiar n cursul negocierii), sunt n principal urmtoarele: 17* delimitarea si definirea obiectului global. Aceasta activitate implica n anumite situaii comunicarea prealabila ntre parti cu scopul ajungerii la o interpretare comuna a situaiei. 18* definirea elementelor de negociere; O prima problema pe care negociatorul trebuie s-o clarifice este care va fi obiectul negocierii. n activitatea comerciala obiectul negocierii poate fi definit cu suficienta precizie (ex.: ncheierea unui contract de vnzare-cumprare a 500 de tone de zahr). n alte situaii ns operaiunea este mult mai

dificila, mai ales daca prile au puncte de vedere diferite asupra situaiei. Astfel, ntr-o discuie dintre superior si subordonai, n care urmeaz sa fie negociate anumite decizii, prile implicate pot defini diferit obiectul. Managerul poate considera ca este o problema a scderii motivaiei; subordonaii se concentreaz pe repartizarea inechitabila a sarcinilor; un

superior al managerului ar putea atepta de la el sa treac la msurii disciplinare mai severe. O alta problema care trebuie clarificata este determinarea gradului de libertate al negocierii, adic ceea ce se poate negocia n legtura cu problema sau proiectul comun. Uneori spaiul de negociere este foarte restrns, ca n exemplele urmtoare: 19* cumprtorul de la supermarket nu poate negocia asupra produselor si preturilor expuse 20* pe o piaa foarte tansparenta asa cum este bursa, preturile rezultate din jocul cererii si ofertei sunt cunoscute de toi acto rii din ring; un comerciant poate sa negocieze eventual comisionul agentului de bursa. 21* decizia luata de sef las un spaiu restrns de negociere pentru angajat; acesta nu pune n discuie de ce sa ntocmeasc el lucrarea dar solicita o extensie a datei limite de finalizare. n alte situaii, negocierea acoper un spaiu mai larg: 22* o firma care intenioneaz sa-si extind sediul discuta condiiile de nchiriere ale unui imobil 23* rennoirea contractului de livrare de zahr ntre fabrica productoare si beneficiar, un productor de ciocolata. Obiectul global al negocierii se poate separa pe elemente negociabile. ACTIVITATE Enumerai elementele de negociere posibile n cazul nchirierii unui sediu. n cazul nchirierii unui sediu, obiectul negocierii este unic (contractul de nchiriere) dar implica mai multe elemente: nivelul chiriei, amenajarea spaiului nainte de mutarea chiriailor, ntreinerea spaiului si prestarea unor servicii auxiliare, durata contractului etc. 5.3.2 Analiza contextului negocierii Analiza contextului negocierii presupune identificarea si reflecia asupra oricror elemente care au legtura directa sau indirecta cu obiectul negocierii si pot influenta desfurarea sa si rezultatele obinute. n cazul unei negocieri comerciale de anvergura (de pilda un export de tractoare romneti n India) intervin numeroi factori de influenta, care pot fi grupai pe diferite paliere. 24* Pe un palier general pot fi gsite influente ale mediului extern - factori STEP si factori ai pieei - concurenta, conjunctura pieei. Aici se pot include si circumstane care pot avea impact asupra afacerii, de pilda un

conflict la grania dintre India si Pakistan. 25* Pe un alt cadru, mai particular, pot fi incluse condiiile specifice ale partenerilor starea economica si financiara (ex.: solvabilitate), politici si strategii relevante (ex: politici de marketing, de investiii), evenimente majore pe care le-au parcurs (ex: un furnizor tradiional a reziliat un contract recent). 26* n sfrit sunt relevani si factori care tin de circumstanele ncheierii contractului (locul, durata, momentul, influenta timpului asupra celor doi parteneri, agenda ntlnirii, aciuni cooperante sau conflictuale ntreprinse anterior negocierii).

 Antecedentele relaiei sunt de asemenea relevante (ntlnirile anterioare, relaie pe termen lung sau ntmpltoare, comportamentul n negociere al persoanelor implicate etc). 5.3.3 Ce vrem? Analiza intereselor Reflecia asupra nevoilor, dorinelor si motivailor proprii este necesara pentru definirea mai exacta a interesului pe care negociatorul l apar si l promoveaz n cursul tratativelor. Negociatorul se angajeaz ntr-un proiect care rspunde nevoilor sale si ncerca sa gseasc, mpreuna cu partenerul, o soluie de a si le satisface. O firma n expansiune are nevoie de un nou sediu, fabrica de ciocolata are nevoie de materie prima. Pentru negociator, identificarea nevoii n acest mod general nu este suficienta; el are nevoie de o exprimare n termeni mai precisi. De exemplu, cumprtoru l parcurge un proces uneori complicat (mai ales n cazul unor achiziii de valoare mare) prin care ncearc sa-si defineasc nevoia. El culege informaii, le prelucreaz si elaboreaz o serie de criterii pe baza crora sa poat selecta produsul sau modelul . n alte tipuri de negociere, cum ar fi cele sociale, manageriale sau cele din viata cotidiana, definirea nevoilor ridica dificulti n plus, datorita interconexiunii dintre probleme. Protagonitii trebuie sa fac apel la tehnici de analiza mai subtile, cum ar fi desenarea unei hari a problemelor si divergentelor. Indiferent de metodele si instrumentele folosite, este esenial ca negociatorul sa parcurg un proces de clarificare a interesului propriu. n caz contrar risca sa-si stabileasc obiective irelevante iar, n cursul tratativelor, sa poarte btlii inutile pentru protejarea unor poziii neimportante. Pregtirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu sa fie fcuta n raport cu interesul celuilalt; prin urmare un demers asemntor cu cel al propriului caz trebuie extins si asupra partenerului. Negociatorul va reflecta si asupra a ceea ce vrea partenerul. Demersul analitic de cunoatere a nevoilor partenerului din faza de pregtire a negocierii va fi continuat si n cursul ntlnirii directe. O mare parte a comunicrii dintre parti este de regula rezervata descoperirii nevoilor reciproce. ACTIVITATE Clarificarea de ctre negociator a ceea ce dorete, n contextul a ceea ce dorete si celalalt, are un rol important n pregtirea negocierii. Care pot fi implicaiile clarificrii intereselor? 0* se poate nelege configuraia raportului de interese sau a zonelor de acord si de divergenta. n funcie de aceasta se pot fundamenta obiectivele, strategiile si poziiile de negociere. 1* se poate dete rmina miza negocierii din perspectiva fiecrei parti. Astfel este posibil ca negocierea sa fie importanta doar pentru una dintre

parti sau ambii sa fie interesai deopotriv de ncheierea acordului. nelegerea mizei negocierii are o importanta implicaie practica: negociatorul va aloca resursele (costuri, timp) pentru pregtire si va mobiliza resursele n cursul negocierii n funcie de importanta acesteia. De pilda pentru ncheierea unui contract de mare valoare, ntreprinderea vnztoare va mobiliza o echipa numeroasa pentru tratative si va investi timp si eforturi pentru pregtire.

 se evita situaia de conducere a confruntrii exclusiv prin poziii de negociere. Adesea formularea unor poziii de negociere nu are la baza un asemenea demers analitic de clarificare a intereselor, ceea ce las totul pe seama ajustrii de poziii. Totui acestea sar putea sa exprime imperfect sau unilateral interesele reale ale prtilor. Descriind pacea de la Cmp Davis (1978) dintre Israel si Egipt referitor la peninsula Sinai, Fisher si Ury arata cum s-a trecut de la negocierea poziiilor ("restituirea n totalitate a teritoriului ocupat", "restituire pariala") la negocierea intereselor. Att Egiptul ct si Israelul aspirau spre o situaie care sa le asigure fiecruia securitatea naionala de care aveau nevoie. Astfel atenia negociatorilor s-a orientat spre gsirea acelei soluii care sa poat satisface acel interes comun (n final s-a decis restituirii Sinaiului ctre Egipt si demilitarizarea zonei). 5.3.4 Ce putere deinem? Analiza raportului de putere Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere ntre parti care poate fi echilibrat sau favorabil uneia dintre acestea. Pentru a elabora strategii si aciuni realiste, negociatorul trebuie sa neleag corect care este balana de forte. Pentru aceasta are nevoie sa cunoasc sursele puterii proprii si ale partenerului iar pe aceasta baza sa identifice punctele tari si punctele slabe ale fiecruia. Puterea poate proveni din surse variate, cum ar fi: autoritatea ierarhica, expertiza, dependenta partenerului de aciunile sale, puterea de piaa, resurse superioare (materiale, umane, financiare), aliai mai puternici, puterea normativa, evenimente favorabile. ACTIVITATE Dup studierea acestui capitol cum putei aprecia pregtirea negocierii si valoarea informaiilor deinute de negociator din perspectiva puterii de negociere? n mod evident, calitatea pregtirii si a informaiilor relevante sunt surse de putere. O sursa de putere aparte este cea personala a negociatorului, data de competenta individuala, experiena de negociere dar si de calitile individuale si credibilitatea sa. Puterea personala poate fi sporita daca negociatorul aspira sa realizeze mai mult. Aspiraia mai nalta a negociatorului poate sa-i aduc un plus de succes: va formula pretenii mai ridicate si se va plasa pe o poziie avantajoasa fata de un partener mai modest. De asemenea puterea de negociere este influenat si de timp. Daca negociatorul are mai mult timp pentru pregtirea si luarea deciziilor se afla ntr-o situaie favorabila. Invers, daca acioneaz sub semnul urgentei sau daca este presat de evenimente sa ia decizia de a intra n negociere sau de a semna acordul devine mai vulnerabil. Cunoaterea surselor puterii permite aprofundarea n elegerii raportului de forte dintre negociatori, prin identificarea punctelor tari si a punctelor slabe ale fiecrei parti.

P. Audebert (1995) a imaginat o formula, cu o valoare mai degrab didactica dect practica, care are meritul de a pune n evidenta acest aspect al analizei: Rf=(Xa+Xb) + (Yb-Ya)

unde: Rf- raportul de forte Xa,b - punctele forte ale negociatorului a si, respectiv, b Ya,b - punctele slabe ale negociatorului a si, respectiv, b Daca ambele paranteze sunt pozitive, adic punctele tari ale negociatorului A sunt mai numeroase si importante dect ale negociatorului B si, de asemenea, punctele sale slabe sunt mai puine ca numr sau importanta dect ale partenerului, atunci raportul de putere i este favorabil (Rf>0). Diagnosticul raportului de putere constituie baza pentru identificarea unor aciuni menite sa conduc la mbuntirea forei proprii de negociere. Astfel comerciantul si poate spori puterea prin lrgirea debuseelor sau ale surselor de aprovizionare. n acest mod este mbuntit BATNA proprie si poate sa aib aspiraii mai mari dect n situaia n care acordul respectiv ar fi unica alternativa. Launay (1992) evideniaz aciuni care pot fi vizate, n contextul pregtirii unor negocierii conflictuale, cum ar fi: asigurarea sprijinului unor aliai, asigurarea ca neutri nu vor trece de partea adversarului, iniierea unor aciuni psihologice pentru demobilizarea adversarului (utiliznd ameninrile, angajamentele unilaterale, mass media). Totui mobilizarea si utilizarea puterii imp lica costuri, n termeni de resurse sau energie consumata. Din acest motiv negociatorul, urmrind sa asigure eficienta demersului sau, va corela resursele cu rezultatele ateptate. Miza negocierii reprezint n acest sens un factor decisiv, crientndu-1 pe negociator n privina dimensionrii efortului adecvat. n situaia n care dezechilibrul de putere devine un handicap prea mare, negociatorul poate renuna la eforturile de reechilibrare a balanei, ceea ce s-ar realiza prea lent si ar costa prea mult. F ata de aprarea fara sperana a poziiei slabe, o alternativa mai neleapt ar fi sa-si concentreze eforturile pentru a limita pierderile 5.3.5 Analiza partenerilor de negociere Diagnosticul negocierii nu poate sa fie complet daca nu sunt puse n lumina si evaluate aspecte legate de partenerii viitoarei negocieri. Principalele ntrebri se refera la stilul lor de negociere, la atitudinea, comportamentul, tehnicile si tacticele preferate si, de asemenea, n cazul echipelor de negociere, este bine de tiut daca exista anumite divergente ce pot fi speculate. Aceste aspecte sunt utile pentru pregtirea unei strategii adecvate.

REZUMA T Pregtirea negocierii este importanta si reprezint o condiie a creterii performantei negociatorului si succesului. Pregtirea negocierii difer n funcie de factori obiectivi (ex: natura si miza negocierii) dar depinde si de modul n care echipa de negociere simte ca trebuie sa o realizeze. Din acest punct de vedere pot fi evideniate trei tipuri de climat psihologic al pregtirii: climat de previziune, climat de

ipoteze, climat de "laisser-aller". Lipsa de pregtire sau pregtirea prea rigida nu sunt abordri dezirabile; pregtirea trebuie sa fie flexibila. Ct de amnunita trebuie sa fie pregtirea negocierii depinde de tipul si importanta negocierii respective, mai ales a

efectelor pe care le are pe termen lung asupra organizaiei. Din aceasta perspectiva pot fi definite trei tipuri de negociere: strategica, medie si de rutina. O metodologie a pregtirii negocierii include urmtoarele etape: diagnosticul situaiei curente, pregtirea strategica, organizarea negocierii. Diagnosticarea situaiei de negociere este o activitate importanta si aceasta presupune colectarea de informaii din surse diferite (secundare externe si interne, primare). Diagnosticarea situaiei de negociere reprezint activitatea de cercetare si analiza a obiectului si elementelor de negociere, contextului negocierii, intereselor prtilor, raportului de putere, caracteristicilor negociatorilor. Problemele pe care trebuie sa le rezolve negociatorul n legtura cu obiectul negocierii, n faza de pregtire (sau chiar n cursul negocierii), sunt n principal: delimitarea obiectului global si definirea elementelor de negociere. Analiza contextului negocierii pres upune identificarea si reflecia asupra oricror elemente care au legtura directa sau indirecta cu obiectul negocierii si pot influenta desfurarea sa si rezultatele obinute. Reflecia asupra nevoilor, dorinelor si motivailor proprii este necesara pentru definirea mai exacta a interesului pe care negociatorul l apar si l promoveaz n cursul tratativelor. Pregtirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu sa fie fcuta n raport cu interesul celuilalt; prin urmare un demers asemntor cu cel al propriului caz trebuie extins si asupra partenerului. Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere ntre parti care poate fi echilibrat sau favorabil uneia dintre acestea. Pentru a elabora strategii si aciuni realiste, negociatorul tre buie sa neleag corect care este balana de forte. Pentru aceasta are nevoie sa cunoasc sursele puterii proprii si ale partenerului iar pe aceasta baza sa identifice punctele tari si punctele slabe ale fiecruia. TERMENI CHEIE pregtirea negocierii climat de previziune climat de ipoteze climat lax (de "laisser-aller") pregtirea rigida pregtirea flexibila negocierea strategica negocierea de importanta medie negocierea uzuala (de rutina) metodologia pregtirii negocierii surse secundare de informaii surse primare de informaii diagnosticarea situaiei de negociere gradului de libertate de negociere

NTREBRI SI EXERCIII
1. Ce abordare recomandai pentru pregtirea negocierii. Justificai 2. Artai cum se coreleaz activitatea de pregtire a negocierii cu tipul de negociere n funcie de miza acesteia. 3. Artai n ce consta metodologia pregtirii negocierii 4. Artai n ce consta metodologia diagnosticrii negocierii 5. Explicai care este rolul informrii n pregtirea negocierii 6. Ce surse de informaii utilizeaz negociatorul? 7. De cte feluri sunt sursele secundare de informare? 8. n ce consta analiza obiectului negocierii? 9. n ce consta analiza contextului negocierii? 10. n ce consta analiza intereselor? 11. De ce este important ca negociatorul sa analizeze interesele? 12. Este necesar ca negociatorul sa analizeze propriul interes si interesul partenerului sau este suficient sa clarifice care este interesul sau? Justificai 13. n ce consta analiza puterii de negociere? 14. Enunai cteva dintre sursele de putere n negociere. 15. Enunai cteva cai de sporire a puterii de negociere.