Sunteți pe pagina 1din 41

CAPITOLUL XIV ASOCIAIILE DE MARKETING N AGRICULTUR

Caracterul complex al serviciilor de marketing n agricultur, implic nfiinarea asociaiilor de marketing ca suport de formare i perfecionare a calitii profesionale a consultanilor n acest domeniu. Acesta este motivul pentru care este necesar o informare despre asociaiile de marketing n agricultur (AMA) cu privire la nfiinarea, organizarea, funcionarea, conducerea i dezvoltarea acestora.

14.1 CONSIDERAII GENERALE PRIVIND ASOCIAIILE DE MARKETING N AGRICULTUR CONSTITUIRE, OBIECTIVE

Asociaia de marketing sprijin ptrunderea produselor pe piaa naional i internaional. gsind pieele cele mai avantajoase pentru productorii asociai, respectiv sortimentele de produse care au o cerere real. n numeroase situaii, specificul produciei agricole a determinat apariia de ntreprinderi industriale care s valorifice produsele agricole din zon sau s serveasc produciei agricole. Astfel, amplasarea fabricilor de conserve din legume i fructe n apropierea bazinelor legumicole, pomicole i viticole: (Vdeni, Biculeti, Valea Roie, Arad, Carei, Cotnari, Vlenii de Munte), a fabricilor textile n ariile de cultur a inului i cnepii (Gheorghieni, Beclean, Adjud), de cretere a ovinelor (Sibiu, Cisndie, Braov etc.), a celor de panificaie n ariile de cultur a cerealelor, a celor de industrializare a laptelui n ariile de cretere a bovinelor, constituie exemple edificatoare. Obiectivele de baz ale asociaiei de marketing sunt urmtoarele: creterea veniturilor membrilor asociai din vnzarea produselor lor; mbuntirea calitii produselor; mrirea puterii de negociere a productorilor asociai;

reducerea cheltuielilor de producie i comercializare; ctigarea i pstrarea de noi piee; procurarea de produse sau servicii necesare agriculturii la preuri mai mici. Asociaiile de marketing ajut productorii asociai s obin venituri mai mari prin vnzarea unor cantiti mai mari de produse, de calitate mai bun, la preuri mai mari. Prin asociaie se pot aduna cantiti mai mari de produse, care sunt apoi sortate, calibrate, depozitate, prelucrate, ambalate i transportate direct pe pia sau vndute cu ridicata. Se ncheie contracte cu clienii pentru cantiti mai mari de produse i la preuri avantajoase. Piaa de desfacere este mai sigur i mai stabil. Prin asociere se reduc cheltuielile de producie deoarece se obin cantiti mai mari de produse, n condiii de eficient mai mare, datorit tehnologiilor mai bune folosite n comun de asociai. Pe aceeai suprafa de teren produciile vor crete. Producia animalier va crete att cantitativ, ct i calitativ, prin mbuntirea sistemului de furajare a animalelor i datorit creterii numrului de animale. Cheltuielile de comercializare se reduc deoarece nu mai este nevoie ca fiecare productor s amenajeze individual spaii de depozitare, s achiziioneze sau s foloseasc mijloace proprii de transport, s nchirieze tejghele la pia, etc., pentru c toate produsele sunt din momentul obinerii lor pn la comercializare n grija asociaiei. Asociaia adun producia, o pregtete pentru pia, depoziteaz, transport i livreaz ntreaga cantitate de produse a membrilor asociai. n acest scop se va dota cu spaii i mijloace modeme pentru realizarea tuturor activitilor necesare vnzrii produselor. Investiiile sunt realizate la nivel de asociaie nu la nivel de productor. Analiznd aceste obiective ale A.M.A. devine evident faptul c la nfiinarea A.M.A. trebuie s se in cont de potenialul comercial al agriculturii regiunii, judeului, respectiv comunei n care se va amplasa A.M.A.. Identificarea zonelor cu potenial n organizarea A.M.A. trebuie fcut n primul rnd de specialiti. n sensul c n zonele n care exist potenial comercial la anumite grupe de produse trebuie promovat mai intens ideea nfiinrii A.M.A. ctre productorii agricoli. Este vorba de a prezenta practic avantajele pe care le-ar avea dac s-ar asocia. Este foarte important ca specialitii s fie MODERATORI. iar analiza oportunitii nfiinrii A.M.A. trebuie efectuat de ctre grupurile de productori agricoli. A.M.A. trebuie nfiinate n apropierea zonelor cu potenial productiv ridicat i de

preferat n apropierea zonelor cu consumuri (intermediare sau finale) ridicate. AMA se organizeaz de obicei pe produse sau grupe de produse complementare. n acest sens, considerm c AMA pot fi organizate pe principalele grupe de produse; cereale, morrit, panificaie; cartofi, fructe i legume proaspete; flori i plante ornamentale: animale vii i psri; conserve de legume i fructe; lapte, produse lactate i ou; carne fi preparate din carne; pete fi produse din pete; plante tehnice i prelucrare. n perioada interbelic au existat cooperative de valorificare a produselor agricole organizate pe produse sau grupe de produse. Astfel, pe baza prevederilor legii din 1929 a luat fiin Centrala Cooperativ de Import - Export, care avea atribuii comerciale pentru unitile cooperatiste din ar. Acest organism, mpreun cu Oficiul Naional al Cooperaiei, a jucat un rol deosebit pentru dezvoltarea cooperativelor de valorificare a cerealelor. n statutul acestora au fost prevzute urmtoarele obiective: organizarea valorificrii cerealelor i derivatelor acestora aparinnd membrilor sau productorilor din regiune; s acioneze pentru mbuntirea produciei agricole; s dezvolte industriile agricole i s contribuie la formarea profesional a productorilor; s efectueze operaiuni de depozitare i s asigure cerealele aparinnd membrilor. Prin activitatea celor dou organisme menionate anterior, au fost organizate depozite cooperatiste pentru comercializarea cerealelor, situate n localiti care formau punctele cheie pentru comercializarea produselor agricole (staii de cale ferat, porturi, etc.). De asemenea, s-au nfiinat pn n 1933, 16 cooperative de comercializare a cerealelor. Ulterior, s-au fcut eforturi pentru valorificarea altor produse din gospodriile rneti prin asociaie: s-a creat n cadrul Centralei Cooperatiste o secie pentru

valorificarea oulor (lipseau ns cooperativele de colectare specializate); s-a alocat un fond pentru finanarea pivnielor cooperatiste - astfel lptriilor cooperatiste. Prin legea din 1929, s-a ncercat s se dea o reglementare unitar pentru toate tipurile de cooperative care pot fi nfiinate n agricultur. Aceast lege constituie un moment de referin n evoluia cooperaiei agricole din ara noastr. Cooperativele de valorificare a produselor agricole au fost amplasate n bazinele cu producii ridicate, cu precdere n localiti importante din puncte de vedere al facilitilor de comercializare. A.M.A. sunt persoane juridice de drept privai, constituite prin libera asociere a productorilor agricoli i a procesatorilor de materii prime de origine vegetal i animal. Membri asociai pot fi persoane fizice sau persoane juridice. Scopul asociaiei l constituie creterea veniturilor productorilor agricoli i promovarea comerului cu produse agroalimentare la standarde europene. Asociaia faciliteaz vnzarea de ctre productorii agricoli asociai a produselor agricole, att n stare brut, ct i n stare procesat. Asociaiile se constituie pe criteriul grupelor de produse agricole i alimentare care pot fi produse, procesate i valorificate mpreun. 0 asociaie poate avea n atenie un produs sau una sau mai multe grupe de produse. Arealul de cuprindere a asociaiei nu este limitat, urmrind stimularea formrii loturilor mari de marf, n condiii calitative superioare. Denumirea asociaiei include sintagma Asociaia de marketing, urmat de numele localitii sau zonei n care aceasta i desfoar activitatea. Sintagmei i se poate ataa i o denumire proprie, dac asociaii doresc aceasta. Obiectivele asociaiei sunt: a) stimularea productorilor asociai pentru creterea i diversificarea produciei de calitate superioar destinate comercializrii; b) creterea calitii produselor agricole prin sortare, curire, preambalare i alte operaiuni specifice; c) mbuntirea condiiilor de colectare, transport, depozitare, pregtire pentru pia i comercializare; d) cunoaterea pieelor, prospectarea pieelor noi i gsirea de noi clieni; s-au nfiinat cinci cooperative viticole n diferite regiuni ale rii. Mai dificil s-a dovedit aciunea de organizare a

e) monitorizarea pieelor pentru crearea bazelor de date privind evoluia preurilor n vederea negocierii i a contracarrii concurenei; f) reorientarea productorilor pentru ajustarea structurilor de producie agricol n funcie de cerinele pieei; g) asistarea i consilierea tehnic, economic i juridic a productorilor agricoli asociai pentru realizarea produciei i ncheierea, respectiv derularea contractelor privind valorificarea n comun a mrfurilor agroalimentare; h) facilitarea aprovizionrii n comun cu materii, materiale i servicii pentru agricultur precum i pentru procesarea produselor agricole; i) dezvoltarea funciunii de preprocesare i procesare primar a produciei agricole destinate pieei; j) creterea gradului de industrializare a produciei agricole; k) dezvoltarea reelei de control i analiz a produselor agroalimentare; l) producerea i promovarea produselor ecologice; m) reprezentarea intereselor asociailor la stabilirea strategiilor i politicilor locale, regionale i naionale; n) creterea gradului de instruire i a nivelului de cunotine profesionale ale productorilor asociai; o) organizarea campaniilor de publicitate i promoionale; p) promovarea, activitilor modeme de marketing agroalimentar pe baza cooperrii prin asociaii q) eliminarea speculei i a pierderilor; r) distribuirea produselor agricole, de la productor la consumator, pe calea cea mai scurt n condiii de eficien ridicat; s) promovarea produselor agroalimentare pe piaa extern. Obiectivele asociaiei se vor realiza exclusiv n folosul productorilor agricoli asociai. Asociaia va funciona pe baza gestiunii economice proprii. Din veniturile realizate de productori prin vnzarea produselor cu ajutorul asociaiei, un anumit procent revine asociaiei pentru acoperirea cheltuielilor directe fcute de asociaie i pentru constituirea surselor de dezvoltare. Asociaia poate desfura i alte activiti aductoare de venit destinate acoperirii cheltuielilor de funcionare i constituirii fondurilor necesare dezvoltrii. Excedentul dintre venituri i cheltuieli, rezultat la finele anului financiar, se constituie ca surs de investiii pentru anul urmtor i pentru plata dividendelor pe aciuni.
5

Direciile de dezvoltare ale asociaiei sunt: a) amenajarea spaiilor proprii de depozitare. procesare. control i ambalare a produselor; b) b) diversificarea procesului, de pregtire a produselor agroalimentare destinate consumului populaiei: c) promovarea i dezvoltarea prelucrrii industriale a produselor agricole, d) amenajarea spaiilor destinate industrializrii i pstrrii produselor agroalimentare; e) dotarea cu maini i utilaje specifice procesului f) dezvoltarea parcului propriu de mijloace de transport de splare. sortare. procesare, ambalare, etichetare i pstrare a produselor agroalimentare:

14.2 ORGANIZAREA ASOCIAIILOR DE MARKETING N AGRICULTUR

14.2.1. Constituirea A.M.A. Patrimoniul asociaiei se constituie din aportul membrilor asociai, n numerar i n natur, precum i prin investiii proprii n construcii i dotri, sau prin alte achiziii necesare realizrii obiectivelor asociaiei. . Persoanele care doresc s nfiineze o asociaie vor forma un grup de iniiativ pentru constituirea asociaiei. Grupul de iniiativ va convoca o edin preliminar de constituire a asociaiei la care pot participa toi cei interesai. Dac o persoan juridic i exprim intenia de a deveni membru al asociaiei, mputernicete n scris o persoan fizic care o va reprezenta n toate raporturile cu asociaia. La propunerea grupului de iniiativ edina preliminar de constituire a asociaiei va aproba profilul asociaiei i va stabili care dintre participani i vor asuma rspunderea pentru elaborarea proiectului de statut, a documentaiei necesare constituirii asociaiei, convocarea edinelor urmtoare i pentru solicitarea asistenei necesare din partea direciilor agricole i de consultan sau din partea oricror altor specialiti. Statutul asociaiei va cuprinde obligatoriu urmtoarele elemente: a) denumirea asociaiei;

b) sediul asociaiei; c) durata de funcionare a asociaiei; d) scopul asocierii; e) obiectul de activitate cu enumerarea principalelor activiti; f) patrimoniul iniial al asociaiei provenit din aportul n natur i/sau n bani al asociailor, g) categoriile de resurse patrimoniale ale asociaiei; h) numrul minim de membri i principiul de votare; i) modul de dobndire i de pierdere a calitii de asociat; j) drepturile i obliga(iile asociailor, k) atribuiile organelor de conducere, administrare i control ale asociaiei; l) modul de utilizare a veniturilor asociaiei i de repartizare a dividendelor din activiti comerciale desfurate prin societi comerciale proprii; m) alte elemente necesare bunei desfurri a activitii asociaiei; n) destinaia bunurilor, n cazul dizolvrii asociaiei; o) contractul cadru de marketing; p) lista asociailor fondatori cuprinznd urmtoarele q) semnturile asociailor. Dup elaborarea proiectului de statut, grupul de iniiativ va convoca edina de constituire, la care vor fi invitai toi cei care i-au exprimat intenia s devin membri ai asociaiei. Data, ora i locul edinei de constituire vor fi anunate public. Dezbaterile i hotrrile se vor consemna ntr-un proces-verbal de constituire care va fi semnat de toi participanii. n edina de constituire se va discuta i, dup caz, se vor putea aduce modificri ale statutului. Statutul va fi considerat aprobat dac majoritatea simpl a participanilor se declar de acord. n cazul n care statutul nu este aprobat, edina de constituire se va revoca i se va reprograma la o dat ulterioar. Dup aprobarea statutului, n edina de constituire se vor alege preedintele fi consiliul director. La edina de constituire se va ntocmi actul constitutiv, care va cuprinde obligatoriu: a) numele i prenumele / denumirea i, dup caz, domiciliul sau sediul participanilor, persoane fizice sau juridice;
7

informaii: nume /

denumire; domiciliu / sediu; capital social subscris i capital vrsat;

b) exprimarea voinei de asociere; c) denumirea, sediul asociaiei i durata de funcionare a asociaiei; d) scopul i obiectul de activitate a asociaiei; e) patrimoniul iniial n natur i / sau n bani al asociailor; f) componena nominal a celor dinti organe de conducere, administrare i control ale asociaiei; g) persoana sau persoanele mputernicite s desfoare procedura de dobndire a personalitii juridice; h) semnturile asociailor. Pentru dobndirea personalitii juridice, asociaii ncheie actul constitutiv i statutul asociaiei, n form autentic, sub sanciunea nulitii absolute. La autentificarea actului constitutiv i a statutului asociaiei se va prezenta dovada eliberat de Ministerul Justiiei privind disponibilitatea denumirii noii asociaii. Asociaia dobndete personalitate juridic prin nscrierea n Registrul asociaiilor, aflat la grefa judectoriei n a crei circumscripie teritorial i are sediul Cererea de nscriere va fi nsoit de urmtoarele documente: a) actul constitutiv; b) statutul asociaiei; c) acte doveditoare ale sediului; d) acte privind patrimoniul iniial. Asociaia devine persoan juridic n momentul nscrierii ei n Registrul asociaiilor i eliberrii certificatului de nregistrare fiscal. Procedura de nscriere sau respingere, cu posibilitate de recurs, se face de instan la Judectorie sau Tribunal, conform legislaiei n vigoare. O dat cu efectuarea nscrierii, hotrrea privind dobndirea personalitii juridice se comunic, din oficiu, organului financiar local n a crui raz teritorial se afl sediul asociaiei, pentru evidena fiscal. Modificarea actului constitutiv i/sau a statutului asociaiei se face prin nscrierea modificrii n Registrul asociaiilor cu respectarea procedurilor legale. Asociaia i poate constitui filiale, cu un numr minim de cinci membri, cu organe de conducere proprii i un patrimoniu distinct de cel al asociaiei. Filialele sunt entiti cu personalitate juridic cu competene limitate, stipulate n statutul filialei. Constituirea filialelor urmeaz aceleai proceduri ca i la constituirea asociaiei. Personalitatea juridic se dobndete n momentul
8

nscrierii filialei n Registrul asociaiilor. Asociaia poate constitui i puncte de lucru, fr personalitate juridic, n alte localiti, care s respecte regulamentul de ordine interioar a asociaiei.

14.2.2. Structura organizatoric i managerial a ASOCIAIEI DE MARKETING N AGRICULTUR Structura organizatoric a asociaiei cuprinde: a) adunarea general; b) consiliul director; c) cenzorul sau, dup caz, comisia de cenzori. Adunarea general este organul de conducere, alctuit din totalitatea asociailor. Competena adunrii generale cuprinde: a) stabilirea strategiei i a obiectivelor generale ale asociaiei; b) aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli i a bilanului contabil; c) alegerea i revocarea preedintelui; d) alegerea i revocarea membrilor consiliului director; e) alegerea i revocarea cenzorului sau, dup caz, a membrilor comisiei de cenzori; f) nfiinarea de filiale sau puncte de lucru; g) nfiinarea unor societi comerciale proprii; h) aprob bugetul de venituri i cheltuieli i bilanul contabil; i) afilierea la federaii sau uniuni de asociaii; j) modificarea actului constitutiv i a statutului; k) dizolvarea i lichidarea asociaiei, precum i stabilirea destina{iei bunurilor rmase dup lichidare; l) orice alte atribuii prevzute n legile n vigoare sau n statut. Schimbarea sediului poate fi hotrt de ctre consiliul director, dac aceast atribuie este prevzut expres n statut. Adunarea general se ntrunete cel puin odat pe an i are drept de control permanent asupra consiliului director i asupra cenzorilor. Adunarea general extraordinar se convoc la cererea consiliului director, a cenzorilor sau a unui numr de cel puin 1/10 din numrul total al asociailor.

Regulile privind organizarea i funcionarea adunrii generale se stabilesc prin statut. Hotrrile luate de adunarea general n limitele legii, n conformitate cu actul constitutiv i/sau cu statutul sunt obligatorii, chiar i pentru asociaii care nu au luat parte la adunarea general sau au votat mpotriv. Consiliul director asigur punerea n executare a hotrrilor adunrii generale. El poate fi alctuit i din persoane din afara asociaiei, n limita a cel mult o treime din componenta sa. n exercitarea competenei sale, consiliul director: a) prezint adunrii generale raportul de activitate pe perioada anterioar, executarea bugetului de venituri i cheltuieli, bilanul contabil, proiectul bugetului de venituri i cheltuieli i proiectul programelor asociaiei; b) ncheie acte juridice n numele i pe seama asociaiei; c) aprob organigrama i politica de personal ale asociaiei, dac prin statut nu se prevede altfel; d) gestioneaz ntreaga avere material i financiar; e) asigur desfurarea activitii asociaiei; f) ndeplinete orice alte atribuii prevzute n statut sau stabilite prin adunarea general. Regulile generale privind organizarea i funcionarea consiliului director se stabilesc prin statut Consiliul director i poate elabora un regulament intern de funcionare. Nu pot fi membri ai consiliului director, persoane care ocup funcii de conducere n cadrul unor instituii publice sau private, atunci cnd aceste instituii desfoar activiti concureniale sau tangeniale cu asociaia de marketing. Consiliul director poate mputernici una sau mai multe persoane cu funcii executive, persoane care au calitatea de asociat ori sunt strine de asociaie, pentru a exercita unele atribuiuni. Conducerea executiv a asociaiei este asigurat de un preedinte care face parte din consiliul director. Preedintele rspunde n fata adunrii generale de conducerea activitii curente a asociaiei. Preedintele acioneaz n interesul tuturor membrilor asociaiei i al asociaiei. n caz de egalitate de voturi, n adoptarea unei decizii de ctre consiliul director. preedintele va avea un vot decisiv. n exercitarea prerogativelor sale, preedintele are urmtoarele atribuii: a) coordoneaz ntreaga activitate a asociaiei; b) controleaz activitatea conducerii executive; c) stabilete atribuiunile persoanelor cu funcii de administraie din asociaie;
10

d) rspunde de ncheierea i derularea contractelor; e) reprezint asociaia n relaiile n partenerii economici i cu instituiile publice; f) alte atribuiuni prevzute de statut. Controlul financiar intern al asociaiei este asigurat de cel puin un cenzor. Pentru asocia{iile cu mai mult de 50 de membri, nscrii pn la data ntrunirii ultimei adunri generale, controlul financiar intern se exercit de ctre o comisie de cenzori. n realizarea competenei sale cenzorul sau, dup caz, comisia de cenzori: 1 2 3 4 verific modul n care este administrat patrimoniul asociaiei; ntocmete rapoarte i le prezint adunrii generale; poate participa la edinele consiliului director fr drept de vot; ndeplinete orice alte atribuii prevzute n statut sau stabilite de adunarea

general. Comisia de cenzori este alctuit dintr-un numr impar de membri, din care majoritatea este format de asociai. Membrii consiliului director nu pot fi cenzori. Regulile generale de organizare i funcionare ale comisiei de cenzori se aprob de adunarea general. Comisia de cenzori i poate elabora un regulament intern de funcionare. Nu pot fi alei cenzori salariaii asociaiei sau rudele membrilor consiliului director pn la gradul al treilea inclusiv, precum i soii sau soiile acestora.

14.2.3. Federaia sau uniunea de marketing n agricultur Dou sau mai multe asociaii se pot constitui n federaie sau uniune. Federaiile sau uniunile dobndesc personalitate juridic proprie i funcioneaz n condiiile prevzute de lege. Cererea de nscriere se soluioneaz de tribunalul n circumscripia cruia federaia sau uniunea urmeaz s i aib sediul. Federaia sau uniunea devine persoan juridic din momentul nscrierii sale n Registrul federaiilor i uniunilor aflat la grefa tribunalului. Asociaiile care constituie o federaie sau o uniune i pstreaz propria personalitate juridic, inclusiv propriul patrimoniu Federaiile sau uniunile au urmtoarele atribuiuni: a) promoveaz i apr la scar zonal i naional interesele asociaiilor; b) stabilesc strategiile de colaborare ntre asociaii;

11

c) organizeaz statistica asociaiilor reunite; d) propag dezvoltarea asociaiilor, e) acord asisten juridic pentru nfiinarea i dezvoltarea asociaiilor; f) promoveaz tehnologiile performante agreate; g) sunt abilitate s reprezinte asociaiile n raporturi internaionale. n cazul dizolvrii federaiilor sau uniunilor, dac nu se prevede altfel n statut, bunurile rmase n urma lichidrii se transmit ctre persoanele juridice constituente. Veniturile asociaiilor i federaiilor sau uniunilor provin din: a) cotizaiile membrilor; b) dobnzile i dividendele rezultate din plasarea sumelor disponibile, n condiii legale; c) dividendele societilor comerciale nfiinate de asociaii, de federaii sau uniuni; d) venituri realizate din activiti economice directe; e) donaii, sponsorizri sau legate; f) resurse obinute de la bugetul de stat i/sau de la bugetele locale; g) finanri nerambursabile interne sau externe;

14.3. RAPORTURILE JURIDICE DINTRE ASOCIAIA DE MARKETING N AGRICULTUR I MEMBRII ACESTEIA


Membrii asociaiei au urmtoarele obligaii: a) la intrarea n asociaie vor trebui s fac dovada unei anumite boniti financiare i s contribuie, ca aport propriu, cu cel puin valoarea minim stabilit de statut; b) s respecte prevederile statutului, deciziile adunrii generale i contractul de marketing ncheiat cu asocia(ia; c) s produc acele produse vegetale i animaliere care vor fi procesate i vndute prin asociaie; d) s garanteze respectarea tehnologiilor de cultivare, a plantelor, de cretere a

12

animalelor i de fabricare a produselor stabilite de asociaie; e) s se supun controlului privind obligativitatea vnzrii conform contractului de marketing a produciei agricole n comun prin asociaie. Membrii asociaiei au urmtoarele drepturi: a) s participe la activitatea decizional din asociaie; b) s aleag i s fie ales n structurile de conducere i de control ale asociaiei c) s se informeze asupra deciziilor i rezultatelor activitii asociaiei; d) s fac propuneri pentru ordinea de zi a adunrii generale; e) s participe la cicluri de instruire profesional; f) s beneficieze de distribuirea dividendelor obinute din activitatea societilor comerciale create de asociaie, dar care s nu depeasc mai mult de 8% din profitul total; g) orice asociat poate face subscripii suplimentare ulterioare nscrierii n asociaie. Nu sunt permise retragerile de pri sociale. Membrii asociaiei au dreptul de a beneficia de orice serviciu furnizat de asociaie cu condiia ca acetia: a) s plteasc din ncasrile de la marfa vndut cheltuielile datorate asociaiei pentru activitile desfurate aferente mrfurilor vndute; b) s realizeze activitile convenite n schimbul achitrii contravalorii acestora, n cazul n care s-a convenit astfel cu asociaia; c) s achite asociaiei orice cheltuial efectuat n interes propriu, la cererea acestora sau cu consimmntul lor. Membrii asociaiei au fie alte drepturi i ndatoriri prevzute n statutul asociaiei. Asociaia poate percepe de la membrii si urmtoarele tarife i cotizaii: a) o cotizaie anual stabilit de adunarea general; b) tarife pentru recuperarea cheltuielilor fcute de asociaie cu pregtirea, depozitarea i transportul produciei agricole vndute prin asociaie; tarifele se rein direct din sumele ncasate de asociaie prin vnzarea produselor agroalimentare; c) tarife pentru orice alte servicii fumizate de asociaie, conform aprobrii adunrii generale a asociaiei.
13

Asociaia poate percepe penaliti pentru neplata tarifelor i a obligaiilor datorate, numai dac statutul prevede astfel. n vederea achitrii tarifelor i a cotizaiilor, adunarea general poate hotr ca membrii asociaiei s semneze un angajament de plat care constituie titlu executoriu. Pentru derularea n bune condiii a contractelor de marketing ncheiate de asociaie, membrii productori asociai au obligaia predrii la timp a ntregii game de produse corespunztoare cantitativ i calitativ, conform programrilor anterioare. Pierderile suferite n valorificarea, prin conjunctura nefavorabil a pieei, sunt suportate solidar de membrii asociai i asociaie. Penalitile i amenzile sunt suportate de asociaie i/sau membrii asociai n funcie de cauzele care le-au generat. Contractele de marketing cuprind detaliat toate clauzele aferente raportului ncheiat ntre asociaie i fiecare membru n parte. Contractele de marketing se ncheie pe perioade variabile, ntre 3 i 10 ani n funcie de categoria de produse, cerinele pieei i necesitile investiionale ale asociaiei. Oricare dintre membrii asociaiei are dreptul s se retrag din asociaie, dar nu nainte de 10 ani de la nfiinarea asociaiei. Calitatea de membru a unui asociat nceteaz n cazul decesului acestuia, precum i atunci cnd acesta nu mai ndeplinete condiiile cerute de lege sau de statut. Fotii membri ai asociaiei rspund pentru toate obligaiile datorate asociaiei, care nu au fost achitate. Dup recuperarea datoriilor fa de asociaie, prile sociale se restituie fotilor membri sau urmailor legali. Asociaia poate s includ n statutul su modul de sancionare a acelor membri care ncalc prevederile statutare sau alte regulamente ale asociaiei. Aplicarea sanciunilor poale fi hotrt de adunarea general, de consiliul director sau n alt mod prevzut n statut. Statutul poate prevedea ca o persoan s fie exclus din asociaie pentru urmtoarele motive: a) nclcarea prevederilor statutului i, dup caz, a regulamentelor i a reglementrilor interne ale asociaiei; b) amnarea nejustificat a achitrii cotizaiilor i a tarifelor datorate asociaiei; c) refuzul achitrii tarifelor i a obligaiilor percepute de asociaie; d) alte cazuri stabilite de adunarea general. Membrii exclui au dreptul de a contesta n justiie msura excluderii, n termen de 30 de zile de la data comunicrii msurii. Persoanele care pierd calitatea de asociat prin
14

excludere nu au drepturi asupra restituirii prilor sociale sau a cotelor pri din fondul de rezerv. Eventualele litigii aprute ntre membri, n legtur cu activitatea asociaiei, se vor soluiona n conformitate cu prevederile statutului asociaiei i ale legislaiei n vigoare

14.4. STRATEGII DE PIA ALE ASOCIAIEI DE MARKETING N AGRICULTUR


Pentru a dezvolta o nou ntreprindere, ntreprinztorul nu i bazeaz raionamentele pe o "politic" managerial. n acest caz, el n-ar avea nici un fundament serios. El pleac, n mod logic, de la resursele disponibile. El se poate baza pe moment doar pe mijloacele efective care i msoar i limiteaz obiectivele. Resursele pot fi clasificate astfel: resursele n capital: sunt n general reduse n cazul unei afaceri noi; resursele n echipamente: imobilizrile de care dispune sau poate s dispun afacerea; resursele umane: componentele profesionale ale ntregului personal; resursele naturale: fondul de comer, o aezare geografic ce favorizeaz producia sau vnzrile, etc., adic orice situaie extrem favorabil, care poate s contribuie la dezvoltarea activitilor i care explic pentru ce afacerea se face acolo i nu altundeva; resursele informaionale: capacitatea acionarilor de a identifica sursele, de a le exploata coninutul, de a difuza informaii etc. Acest al cincilea element va cpta, n perspectiv, un rol preponderent n supravieuirea afacerii. Dup ce i-a evaluat resursele proprii acionarul poate s-i stabileasc un anumit obiectiv pentru o perioad de timp i s combine resursele astfel nct s le optimizeze utilizarea. Apoi, i stabilete strategia de dezvoltare exprimat prin date operaionale formulate n termeni precum: cifr de afaceri, volum de vnzri, rentabilitate etc. Elaborarea unei strategii presupune definirea clar a obiectivelor pe care afacerea i propune s le realizeze, plecnd de la poziia ei strategic ntr-un mediu economic dat. n strategia oricrei afaceri, piaa este elementul fundamental al mediului economic alturi de celelalte elemente ce formeaz ansamblul mediului economico-financiar

15

specifice cererii i ofertei. Afacerea este o aciune deschis spre acest mediu general cu care ntreine dou categorii de relaii: de pia (cu: clienii, furnizorii, firmele concurente, consumatorii finali n afara pieei (cu: puterea public, organizaii financiare, grupri sociale etc.); etc.). De aceea, eficiena deciziilor strategice este condiionat de cunoaterea nu numai a realitilor interne, ci i a mediului economic n care acioneaz. Diagnosticul mediului, n esen, constituie studiul principalelor tendine ale acestuia n scopul identificrii oportunitilor i pericolelor externe i al dimensionrii factorilor cheie ai succesului. Abordarea mediului imediat ntr-o logic economic presupune cunoaterea nevoilor consumatorilor i a tendinelor cererii, a sectorului de activitate n care este integrat afacerea, a concurenei prezente i viitoare. Evaluarea potenialului - propriu se face pe baza ntregului sistem de informaii interne. Pentru aprecierea forei concurenilor i sectorului de activitate se apeleaz la informaii externe: anuare statistice, presa de specialitate, bilanurile i conturile de profit i pierdere ale firmelor concurente, studiile de pia elaborate de institutele de specialitate, informaiile oferite de diferite organe centrale. n aceast viziune, diagnosticul are ca scop s aprecieze gradul de compatibilitate ntre capacitile i resursele angajate n afacere, oportunitile i pericolele ce provin din mediu, sistemul de valori i aspiraii ale celor ce o conduc. Orice afacere ntreprins n mediul concurenial se bazeaz tocmai pe cunoaterea acestuia pentru a putea evalua poziia i perspectivele, competenele sale distinctive n sistemul produciei i investiiei. O perioad ndelungat, studiul concurenei s-a rezumat la analiza cotei de pia a afacerii. Treptat, acest concept a fost nlocuit cu cel de poziie concurenial, iar analiza a fost orientat spre dou direcii eseniale: contextul concurenial i sistemele concureniale. Obiectivele unui agent economic, n general, privesc: productivitatea, profitul, marketingul, calitatea produselor / serviciilor, resursele umane, organizarea, decizia, inovaia, responsabilitatea social .a. Acestea se stabilesc pentru diverse orizonturi de timp, n funcie de etapele de aplicare a strategiei i se exprim prin indicatori cantitativi i calitativi. n acest sens, agenii economici i pot propune ca obiective: majorarea cifrei de afaceri; majorarea profitului; ptrunderea pe anumite piee; diversificarea activitii; stimularea inovaiei tehnologice; formarea i specializarea resurselor umane etc.
16

A defini poziia strategic a unui agent economic ntr-un context economic determinat nseamn a evalua situaia. sa la un moment dat, cu ajutorul unei metode complexe, multicriteriale. Abordarea prin metoda analizei diagnostic are ca finalitate: 1. 1defmirea poziiei ntreprinderii prin prezentarea punctelor tari i slabe ale acesteia (analiza SWOT); 2. ierarhizarea valorilor ntreprinderii i plasarea ei pe piaa existent i/sau potenial; 3. evaluarea tipologic a ntreprinderii, att dup caracteristicile sale, ct i dup opiunile strategice de supravieuire; 4. elaborarea scenariilor de performan. Prin multitudinea informaiilor pe care le furnizeaz, analizele-diagnostic contribuie la fundamentarea activitii de planificare strategic. Strategia descrie modul n care un agent economic urmrete s-i ating scopurile, innd seama de factorii mediului i de resursele de care dispune. Strategia economic general este definit ca ansamblul obiectivelor majore ale unei ntreprinderi, pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate. Deci, principalele elemente componente ale strategiei sunt: obiectivele; modalitile de realizare; resursele necesare; termenele preconizate. Literatura de specialitate este deosebit de abundent n lucrri tiinifice i scrieri care s lmureasc o serie de aspecte. Spre exemplificare redm mai jos cteva opinii ale unor autori, care pot constitui surse de inspiraii n nelegerea strategiilor de pia. ntrebrile, la care trebuie s rspund managerul unei afaceri cnd ia o decizie strategic, sunt: a) Ce obiective i ce scopuri vizeaz afacerea? b) n ce domenii trebuie s se diversifice i cu ce rapiditate? c) Cum trebuie fructificat actuala poziie a firmei pe pia? Atunci cnd analizeaz gndirea strategic la nivelul managementului, Peter F. Drucker consider c o afacere este dominat de preocuparea de a fi n serviciul consumatorului, mai mult dect profitul financiar. Michael E. Porter studiaz strategia firmei mai ales n termenii pieei, ai concurenei. El menioneaz cinci factori care determin concurena n domeniul afacerilor: rivalitile care exist ntre firme; mutaiile novatoare intervenite pe pia;
17

noutile n domeniul produselor / serviciilor; puterea de negociere a furnizorilor; capacitatea de negociere a clienilor. Pornind de la aceste cinci "fore", Porter realizeaz o tipologie a afacerilor unei ntreprinderi: afaceri n curs de structurare (noi); mature; dispersate; de anvergur i n declin. Afacerile reuite aparin ntreprinderilor care adopt o strategie bazat pe responsabilitate economic i social, care au "cultul excelenei", adic i asum "schimbarea" i "perfecionarea continu" ca valori strategice fundamentale. n lumea afacerilor, se greete de multe ori cnd ntreprinztorii nu acced n momentele cheie la informaiile cele mai relevante, sau cnd nu se pricep s le exploateze n beneficiul obiectivelor lor. i n aceast privin, experiena confruntrii militare i poate inspira ntreprinztorului modaliti de a percepe tendinele pieei, de a evalua variaiile cererii i ofertei, de a evalua corect forele concurenei i a se extinde n momentul cel mai prielnic. Pentru orice afacere se elaboreaz o strategie general n funcie de domeniul, dimensiunile i finalitile ei i strategii difereniate, adecvate fiecrei etape Alegerile strategice pe care le efectueaz ntreprinderea pentru a-i asigura viitorul innd cont totodat, de capacitatea sa i de mediul su, de istoricul su, de preferinele sale, constituie misiunea ntreprinderii. Prin alegerile strategice care i se ofer, ntreprinderea poate opta pentru a menine de partea sa o astfel de alegere ntr-o activitate anume sau la fel de bine poate s o elibereze de o activitate care nu-i convine. Poate, de asemenea, s opteze pentru o dezvoltare a crei diferite alternative ar fi posibile; poate alege ntre o cretere intensiv, o cretere prin integrare, prin diversificare. Dac ntreprinderea dorete s se dezvolte ntr-un mod intensiv, ea va alege ntre: creterea penetrrii sale pe piee actuale cu produse existente; dezvoltarea de noi piee pentru produsele existente; dezvoltarea de noi produse pentru pieele sale existente. Dac ea opteaz pentru o cretere prin integrare, va alege ntre: dobndirea de engrositi sau vnztori cu amnuntul (integrare n aval); dobndirea de ntreprinderi n vederea constituirii unei filiere; dobndirea de concureni (integrare orizontal).

18

Integrarea n amonte sau n aval este numit i integrare vertical. Dei similar, ea se deosebete de strategia de filier prin raiunea sa de a fi, precum i prin exploatarea legturilor tehnice i economice. Strategia de filier dimpotriv caut s conceap o dezvoltare progresiv i cumulativ pe o lung perioad, graie lurilor sale de poziie strategic asupra dificultilor tehnologice a cror existen deschide noi cupluri produsepiee. Pentru a fi competitiv, ntreprinderea trebuie s fie extrem de rapid n implementarea unei strategii. Stilul, tehnologia, resursele umane se schimb rapid. Specialitii consider drept neajunsuri ale managementului strategic al ntreprinderilor urmtoarele aspecte [13; p. 148]: creterea vnzrilor este considerat invariabil soluia pentru rezolvarea tuturor problemelor; analiza incompetent a cheltuielilor pe produs duce la nesesizarea de ctre manageri a pierderilor cauzate de introducerea de noi produse; ignorarea bilanului, respectiv lipsa de preocupare pentru micarea numerarului i productivitatea capitalului utilizat. Managerii tind s caute fonduri noi n loc s foloseasc mai bine pe cele de care dispun. Cauza cea mai frecvent a greutilor este convingerea general c singurul drum spre succes trece prin dezvoltare. Dezvoltarea nu este sinonim cu succesul. De fapt, restrngerea numrului sau liniilor de produse este calea mai sigur spre profit. n elaborarea strategiei de dezvoltare a unei ntreprinderi, un rol important l are stabilirea strategiei de pia. Felul n care ntreprinderea concepe dezvoltarea activitilor sale, direciile de perspectiv i aciunile practice concrete, caracterizeaz politica de marketing a ntreprinderii, care unete ntr-un tot organic, coerent, activitatea tuturor compartimentelor sale i se materializeaz n majoritatea deciziilor acesteia Pn n prezent au fost elaborate i dezvoltate numeroase tipuri de strategii de marketing. Gruparea strategiilor de marketing se bazeaz pe trei orientri principale: orientarea spre pia; orientarea spre concuren; orientarea social. Diversele tipuri de strategii se pot completa unele pe altele i se pot strnge ntr-un bloc de strategii, din rndul crora se detaeaz o strategie central, dominant. n practic, nu se ntlnesc dect n mod excepional strategii singulare, unidimensionale. Principalele tipuri de strategii de marketing sunt grupate astfel (54; p. 186-188]:
19

strategii pre - calitate; strategii de calitate; strategia de segmentarea pieei; strategii de cooperare; strategia de diversificare. Alegerea strategiei se poate face prin examinarea aplicabilitii acesteia. Dintre procedeele de selecie, cele mai utilizate sunt: testul de consisten, care msoar compatibilitatea unei strategii cu obiectivele ntreprinderii; testul de resurse, care permite compararea resurselor necesare pentru punerea n aplicarea a unei strategii cu resursele proprii ale ntreprinderii; analiza cost-restricii, prin care se analizeaz costurile necesare pentru depirea piedicilor interne sau externe n implementarea unei strategii. Deoarece n Romnia cele mai frecvent utilizate strategii sunt cele bazate pe pre, considerm necesar detalierea anumitor concepte cheie. Astfel, este bine de tiut faptul c strategiile de preuri ale ntreprinderilor agroalimentare se difereniaz n funcie de profilul acestora, precum i de caracteristicile clientelei vizate. De asemenea, stabilirea preului nu se poate realiza ntr-o total libertate deoarece ntreprinderile trebuie s in seama de o serie de restricii: de ordin administrativ, politic, juridic, natural etc. Stabilirea preului unui produs se realizeaz n opinia lui Kotler, n ase etape: 1. fixarea obiectivelor int ale ntreprinderii (supravieuire, maximizarea profitului anual, maximizarea venitului actual, maximizarea creterii vnzrilor, fructificarea la maximum a avantajului de pia sau realizarea unui produs de calitate superioar); 2. analiza structurii cererii; 3. determinarea corela(iei ntre nivelul costurilor i cel al produciei, respectiv experienei productive; 4. studierea preturilor concurenei; 5. alegerea metodei de determinare a preului; 6. stabilirea nivelului final al preului. Un rol extrem de important n stabilirea preului produselor agricole i alimentare este jucat de raportul de fore existent la un moment dat pe o pia. n funcie de conjunctura concret a pieei, ntreprinderile ncearc s obin avantaje maxime prin stabilirea, practicarea sau alinierea la un anumit tip de pre.
20

Deciziile strategice ale ntreprinderii agroalimentare referitoare la stabilirea preului de vnzare pentru produsele sale se difereniaz n funcie de gradul de noutate al produsului, de caracteristicile cererii i de modalitatea concret de manifestare a concurenei. n cazul produselor agroalimentare noi, cele mai frecvente strategii de preuri abordate sunt: strategia preului nalt, acceptat pe o anumit pia, care permite obinerea unui profit suficient i asigurarea, pe aceast baz, a finanrii investiiilor necesare ptrunderii i cuceririi ulterioare a altor piee sau segmente ale acelorai piee; strategia ptrunderii pe pia, utilizat mai ales n situaiile n care nu este posibil practicarea unei strategii a preului nalt. O astfel de strategie se poate utiliza atunci cnd: elasticitatea cererii n funcie de pre este ridicat; produsul este cunoscut; ntreprinderea dispune de o capacitate financiar suficient; se dorete o reacie rapid la aciunea concurenei etc. Pentru produsele agroalimentare deja cunoscute, ntreprinderea ncearc s obin un avantaj competitiv; n acest caz, stabilirea preului de vnzare se face pornind de la studierea atent a preurilor practicate de concuren. Specialitii au studiat raporturile dintre calitatea produselor, politica promoional, respectiv preurile produselor agroalimentare i au ajuns la urmtoarele concluzii: mrcile corespunztoare unei caliti medii, dar cu bugete promoionale ridicate pot "suporta" un pre ridicat. n aparen, consumatorii sunt mai dispui s plteasc preuri mai mari pentru produse cunoscute dect pentru produse necunoscute; mrcile corespunztoare unei caliti superioare i cu un buget promoional ridicat suport cele mai mari preuri. Dimpotriv, mrcile asociate unei caliti slabe i unui buget promoional mic suport cele mai mici preuri raportul pozitiv dintre preurile mari i bugetele promoionale ridicate se consolideaz n mai mare msur n ultimele etape ale ciclului de viat al produsului, n cazul liderilor pieei i al produselor ce necesit costuri mici. A dezvolta o strategie de marketing pentru fructe i legume, de exemplu, este cu mult mai complicat dect pentru mrfurile confecionate, deoarece produsele proaspete

21

sunt fragile i se altereaz repede. Aceti factori limiteaz timpul de stocare, transportare i vnzare. Experiena pieelor ne convinge c dac exist concuren produsele trebuie nlocuite cu altele de o calitate mai bun, care sunt solicitate pe pia. Aceasta nu nseamn c n viitor roiile sau cartofii nu vor fi cumprate. Desigur, se prevd schimbri radicale n conformitate cu cerinele cumprtorului fa de dimensiunile, culoarea, gustul produsului, ambalajul etc. Volumul produciei, inclusiv al produselor agricole i agroalimetare, este n fuoc(ie de necesitile pie(ei. Asociaiile de marketing se ocup n principal de valorificarea produselor agricole, dar n stabilirea strategiilor de marketing trebuie s in cont de elemente privind produsele obinute, cantitile, calitile acestora, preurile stabilite influennd n mare msur producia. De aceea, considerm c aceste asociaii sunt de fapt de aprovizionare producie - prelucrare-valorificare. Chiar dac n aparen AMA nu este similar ntreprinderilor la care se refer teoriile consacrate, este bine de contientizat faptul c multe din tehnicile prezentate n lucrare pot fi aplicate i n cazul AMA. Pe de alt parte, este bine de tiut cum procedeaz celelalte organizaii / ntreprinderi din economie pentru c A.M.A. se afl n concuren direct cu toate celelalte organizaii existente pe pieele produselor agroalimentare, care fac obiectul de activitate al A.M.A. Dar dificultile pe care le cunoate comercializarea produselor agricole sunt legate de caracteristicile produciei, ale produselor nii, ale cererii, precum i de natura lumii rurale, astfel: producia agricol este ndeosebi de natur alimentar, localizat neregulat n spaiu i n timp i foarte dispersat. Produsele sunt perisabile i, ntr-o mare msur, apar n acelai timp (sezon) pe pia. Cererea de consum alimentar a populaiei este inelastic, n timp ce cererea industrial poate fi speculativ, ateptnd supraproducia cu influen direct asupra scderii preurilor. colectarea produselor este anevoioas i costisitoare datorit dispersrii i parcelrii exploataiilor agricole; conservarea alimentelor perisabile necesit investiii costisitoare att n transport, stocaj sezonier, ct i n dotri tehnice; au aprut tendine noi de vnzare privind curirea, calibrarea,

22

condiionarea, agroalimentare.

transportul,

industrializarea,

comercializarea

produselor

n cazul Romniei, stadiul incipient al implicrii marketingului n formarea i organizarea pieelor produselor agricole, limitele aplicrii lui cu rezultate imediate n mbuntirea activitii sectorului agricol i al organizrii pieelor sunt generate de urmtoarele neajunsuri [6; p. 29-30]: deficiena infrastructurii; slaba poziie de negociator a productorului agricol; lipsa de informare la nivelul productorului. Prin nfiinarea A.M.A., aceste deficiene sunt surmontate. Dar, se consider c realizarea a trei condiii este evident n constituirea cu succes al A.M.A.: crearea unui cadru stimulativ pentru toi participanii voluntari privind serviciile oferite i asocierea membrilor care s fie pregtii s-i dedice timpul lor pentru rezolvarea problemelor comune; obinerea unei participri active a membrilor i meninerea loialitii i caracterului confidenial al activitii i problemelor lor; obinerea unor progrese evidente i reducerea costurilor sau mbuntirea calitii serviciilor de marketing n competiie cu poteniali sau existenii concureni. Asociaiile i cooperativele nu sunt miracole [49]. Ele nu pot funciona n situaii ostile sau incorecte. Guvernele din rile aflate n tranziie nu au acordat pn n prezent o prioritate micrii cooperatiste. Cooperativele au nevoie de sprijin n special la nceputul dezvoltrii lor. Acest lucru nu nseamn control asupra afacerilor, ci crearea unui mediu care s permit dezvoltarea cooperativelor. Acest mediu include legislaia cooperatist i proceduri clare pe piaa funciar. Acele cooperative care nu au fost sprijinite de guverne sau dezvoltat, n majoritatea rilor occidentale, n alte perioade de timp. Era mai redus competiia global i au avut timpul necesar pentru dezvoltare obinnd succese, n prezent totul se mic mai repede. Dezvoltarea cooperativelor necesit timp. "Experiena vesteuropean arat cum sloganul organizaiilor care se bazeaz pe dezvoltarea de jos n - sus poate fi respectat numai de cooperativele i organizaiile care nregistreaz profituri imediate" . Pe msur ce pieele produselor agroalimentare devin din ce mai globale, mai concentrate i dominate de afaceri multinaionale, productorii agricoli vor fi nevoii s

23

stabileasc legturi nu numai pentru a ptrunde pe pieele dominate de marii consumatori, ci i pe cele dominate de mari furnizori. Barierele comerciale sunt reduse, ceea ce determin creterea competiiei pe plan intern i internaional. n acelai timp, n condiiile globalizrii pieelor agroalimentare, standardizarea produselor a devenit o necesitate. Standardizarea reprezint o parte component, inseparabil a aciunii complexe de valorificare, fr de care desfurarea acesteia n condiii de eficien nu este practic posibil. Numrul mare de produse marf care se obin n agricultur, marea lor diversitate, scopul diferit pentru care se produc i efectul acestora n cadrul consumului reclam aciunea de standardizare. Prin standardizare nelegem "un proces care asigur realizarea produciei ntr-o anumit form i de un anumit coninut (10; p. 215) Chiar dac aceste obiective sunt pretabile n special produselor industriale i producia agricol, la nivel performant, se apropie de un mnunchi de cerine standard venite din partea marilor consumatori. Standardizarea prin obiectivele pe care le urmrete i prin consecinele pe care le are asupra produciei, prezint avantaje att pentru productori, ct i pentru consumatori. Prin precizarea procesului tehnologic pentru fiecare produs, prin simplificarea, unificarea i specializarea acestora, se influeneaz pozitiv producia, fcnd posibil specializarea i perfecionarea fermierilor i a tehnologiilor aplicate. De asemenea, se uureaz introducerea tehnicii noi, se reduce consumul de materii prime, procentul de pierderi, micorndu-se astfel costul de producie. Cumprtorii i personalul din sfera circulaiei produselor pot identifica uor i cunoate mai bine caracteristicile acestora. Abaterile calitative pot fi uor sesizate i productorul poate fi uor fcut rspunztor de ele. Standardizarea favorizeaz accelerarea mecanismului de vnzare - cumprare pe piaa intern i extern, deoarece n documentele de certificare a calitii, calitatea produselor este complet definit, iar beneficiarul este asigurat c ea va fi respectat. Standardizarea este prima etap i n funcionarea burselor de mrfuri. Bursele de mrfuri reprezint piaa care se apropie cel mai mult de modelul pieei cu concuren perfect, mai ales prin modul de formare a preurilor i de informare a ofertanilor i cumprtorilor i prin mecanismul de ncheiere a tranzaciilor. Sistemul bursei, prin modul ei de organizare i funcionare, ajut att productorii, ct i cumprtorii. Apelarea la distribuirea prin burse i permite productorului agricol s petreac mai mult timp n propria exploatare, crendu-se, totodat posibilitatea specializrii pe cteva produse. Mai
24

mult, bursa i garanteaz c va primi banii la timp, deci pentru el bursa este un sistem dezvoltat, cu un mecanism de pia adecvat intereselor sale. Bursa, de asemenea, ajut cumprtorii (comercianii en-gros, exportatorii, prelucrtorii, comercianii cu amnuntul etc.), deoarece acetia nu pierd timpul cu vizitarea productorilor agricoli, gsesc un larg sortiment de produse ntr-un singur loc, sunt siguri de calitatea care este controlat i garantat de burs, i mai ales gsesc la burs servicii de care au nevoie pentru stocarea, amplasarea i transportul produselor. Pentru ei bursa este o metod foarte eficient pentru comerul cu produse perisabile, cum sunt majoritatea produselor agricole [51]. Prin nfiinarea A.M.A. se fac primii pai n vederea pregtirii productorilor agricoli pentru a face fa cerinelor impuse pe pieele organizate, A.M.A. fiind singura structur prin care micii productori agricoli, dar foarte numeroi ca numr, au posibilitatea accesrii tuturor formelor modeme de valorificare a produciei agricole.

14.5. PLANIFICAREA ACTIVITII N ASOCIAIILE DE MARKETING N AGRICULTUR


Planificarea este un instrument prin care o asociaie i orienteaz activitatea viitoare hotrnd ce vrea s realizeze, cum i cnd va reui. Pentru a avea o bun planificare aceasta trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s priveasc ansamblul asociaiei, nefiind rezervat doar conducerii sau unui anumit compartiment; s fie integrat; s fie supl, adic s se poat modifica, adapta, n funcie de evoluia nevoilor; s fie dinamic; nu trebuie s fie doar un document de pus la dosar, ci trebuie considerat ca o orientare clar cuprinznd instruciuni privind modul de utilizare a resurselor umane i materiale n scopul atingerii obiective bine definite. Exist cteva reguli de baz pe care le regsim n orice curs de iniiere n managementul asociativ [44; p. 28-31]: 1. "Fii sigur c toat lumea nelege ce are de fcut i de ce!" unor

25

2. "Formuleaz totul ct mai simplu cu putin! Aplic regula celor 5 ntrebri: Cine? Ce? Cnd? Unde? De ce?! 3. "Integreaz evaluarea n cadrul muncii de zi cu zi!" Ca proces, planificarea cuprinde patru etape: I. Planificarea strategic (viznd 2-3 ani)- reprezint procesul prin care se stabilesc scopurile asociaiei i metodele de utilizat pentru atingerea acestor scopuri. Ea urmrete dezvoltarea i meninerea unei corespondene eficiente ntre obiectivele i resursele asociaiei i propriile oportuniti de mediu. Rostul ei este de a face astfel nct asociaia s realizeze un numr de activiti complexe i specifice, suficiente pentru a garanta supravieuirea acesteia chiar i n condiiile n care unele din activiti n-ar mai merge. Planificarea strategic stabilete ca punct de plecare finalitile, respectiv scopul asociaiei. Acestea sunt prezente, de regul, n statut, n declaraii sau rezoluii ale conducerii sau adunrii generale i constituie baza elaborrii planurilor strategice. Un plan strategic cuprinde: stabilirea obiectivelor generale ale asociaiei; precizarea misiunii; indicarea modalitilor prin care asociaia i propune realizarea obiectivelor; determinarea activitilor concrete prin care aceste obiective vor fi atinse. Orice asociaie are la nceput o misiune clar definit. Setul de valori de la care s-a plecat rmne, n general, neschimbat Este vorba de valorile / principiile cooperatiste: dorina de a induce o schimbare i asumarea responsabilitii de a promova, credina c aceast schimbare este posibil, dorina i opiunea de a o face mpreun cu alii etc. Obiectivele se pot revizui periodic. Este necesar s ne ntrebm: Cine suntem? Ce oferim? Cui? Ce are valoare pentru ceilali, pentru "publicul int"? Ceea ce oferim ne garanteaz obiectivele de dezvoltare pe termen lung sau trebuie s intrm pe alte piste? i dac da, pe care? Misiunea, chiar corect definit, trebuie s fie motivant pentru membrii asociai, care trebuie s cunoasc semnificaia muncii lor. Obiectivele trebuie s fie clar determinate pentru a susine aceast motivaie i a-i da ansa de a se pune n valoare. Misiunea ar trebui s defineasc rezultatul extern pe care l urmrete asociaia i trebuie s cuprind: identificarea nevoilor care au dus la nfiinarea asociaiei; tipul de

26

activiti ce vor fi realizate; grupul int; limitele spaiului de intervenie al asociaiei i modificrile pe care ea dorete s le aduc n mediu. Ea trebuie s fie suficient de bine formulat nct s fie cunoscut de ctre toi membrii asociaiei i suficient de general pentru a permite o dezvoltare liber. II. Planificarea tactic (vizeaz maximum 12 luni) definete obiectivele specifice i pe cele operaionale ca i etapele de parcurs. Obiectivele sunt rezultatele scontate exprimate n termeni msurabili i trebuie s fie specifice, msurabile, adaptabile, realiste, temporar definite ("SMART'), n cadrul fiecrei prioriti, indicnd responsabilitile personale i termenele. Rezultatele reprezint elurile specifice pe care asociaia se oblig s le realizeze. Ele msoar progresul n legtur cu programele desfurate, dezvoltarea asociaiei, eficiena i impactul asupra publicului int sau al comunitii. III. Punerea n aplicare presupune, n general. atribuirea resurselor n funcie de obiective. Se finalizeaz, printre altele cu elaborarea unui buget realizat pe baza costurilor estimate pentru activitile necesare realizrii obiectivelor i a intrrilor previzibile de fonduri. IV. Evaluarea continu a realizrilor, i performanelor permite meninerea asociaiei pe direcia bun i urmrete realizarea obiectivelor, atingerea prioritilor i mplinirea finalitilor asociaiei. O evaluare corect presupune analiza realizrii obiectivelor i etapelor, la intervale regulate i este urmat de ajustri, n diferitele faze ale proiectelor, n ce privete sarcinile ori alocarea resurselor. Este util introducerea n planul de lucru a unor propuse de cei ce au definit etapele, prin care se poate afla: - unde se afl grupul i cum a progresat; - ce trebuie schimbat pentru a face fa noilor situaii; - n ce domenii trebuie ameliorat performana individual sau a grupurilor. Evaluarea se face n primul rnd de ctre asociaie i este o component esenial a managementului asociaiei, permind identificarea punctelor tari i a punctelor slabe ale asociaiei precum i impactul lor n mediul n care opereaz.

27

14.6. ORGANIZAREA CONSULTANEI N ASOCIAIILE DE MARKETING N AGRICULTUR

14.6.1. Structura etapizat a pregtirii specialitilor, caliti i responsabiliti ale acestora Pornind de la cadrul general al serviciilor de consultan, pregtirea unor specialiti formai pentru un anumit domeniu, cum ar fi cel al asociaiilor de marketing, presupune un demers laborios, care s in seama de urmtoarele etape: elaborarea materialelor de training pentru specialitii care vor fi instruii n A.M.A.; selectarea corpului de specialiti pentru consultan n A.M.A.; instruirea consultanilor n A.M.A.; perfecionarea consultanilor n A.M.A.; nfiinarea asociaiilor profesionale a consultanilor n A.M.A.; formarea mentalitilor parteneriale consultant - beneficiar. Selectarea consultanilor constituie un proces complicat determinat de considerente specifice Romniei: specialitii agricoli sunt formai cu precdere pentru specialiti tehnologice; : abilitile specifice economiei de pia sunt mai puin cunoscute; ineria profesional ridicat i gradul mai redus de adaptabilitate a generaiilor mai n vrst; slaba pregtire n domenii noi cum ar fi: informatic, limbi strine, marketing, management strategic etc.; existena unei profunde mentaliti, specific specialistului misionar de tip funcionar i nu a specialistului ofertant de servicii; persistena concepiilor economice tehnocrate i exacerbarea rolului dirijist n afacerile private din agricultur. cteva

28

Toate aceste elemente ne ndreptesc s considerm c cei mai potrivii pentru pregtire n consultan n domeniul asociaiilor de marketing n agricultur sunt specialitii care ntrunesc urmtoarele condiii: sunt tineri, deci au mare deschidere pentru schimbare; sunt ataai problematicii mediului rural i doresc s se consacre acestuia; sunt nclinai spre nou i perfecionarea permanent; nutresc ideea promovrii unui business din practicarea consultanei. Pe lng cele cteva elemente sus-menionate, sunt absolut necesare urmtoarele caliti personale favorabile activitii de consultant: 1. Capacitate intelectual: capacitate de a nva uor i bine; capacitate de a observa, aduna, selecta i evalua fapte; o bun judecat; capacitate de raionament inductiv i deductiv; capacitate de a sintetiza i generaliza; imaginaie creatoare, gndire original. 2. Capacitate de a nelege oamenii i de a lucra cu ei: respect pentru ali oameni, toleran; capacitatea de a anticipa i evalua reaciile umane; contacte umane uoare; capacitatea de a ctiga ncredere i respect; curtoazie i bune maniere. 3. Capacitatea de a comunica, convinge i motiva: capacitatea de a asculta; uurina de a comunica verbal i n scris; capacitatea de a instrui oamenii; capacitatea de a convinge i motiva. 4. Maturitate intelectual i emoional:

29

stabilitatea comportamentului i aciunilor; independen n a desprinde concluzii obiective; capacitatea de a suporta presiuni, frustrri i nesiguran; capacitatea de a aciona echilibrat i ntr-o manier calm i obiectiv; autocontrolul n toate situaiile; flexibilitate i adaptabilitate la condiiile schimbate. 5. Energie i iniiativ: grad corespunztor de ncredere n sine; ambiie sntoas; spirit ntreprinztor; curaj, iniiativ i perseveren n aciune. 6. Etic i integritate: dorin sincer de a-i ajuta pe alii; cinste extrem; capacitate de a recunoate limitele competenei proprii; capacitatea de a recunoate greelile i de a nva din eecuri. 7. Sntate fizic i mental: capacitatea de a suporta condiii de munc i de via specifice mediului n care se va acorda consultana. Obiectivul general al unui program iniial de instruire a consultanilor este s asigure ca respectivii consultani s aib capacitatea i sigurana de a realiza misiuni n domeniul su de specialitate n nfiinarea, organizarea i dezvoltarea asociaiilor de marketing n agricultur. Pregtirea consultanilor trebuie s aib ca finalitate formarea urmtoarelor capaciti: puterea de a cerceta o situaie existent i de a proiecta mbuntiri; puterea de a stabili relaii de colaborare cu membrii grupului sau asociaiei i de a obine acceptarea schimbrilor propuse i implementarea lor; s asigure specializarea n nfiinarea, organizarea, conducerea i \

30

dezvoltarea asociaiilor de marketing n agricultur; s prezinte garania c poate lucra n stare independent chiar sub presiune, s ating obiectivele stabilite cu grupul sau asociaia asistat. n mod normal, programul de instruire iniial a consultanilor are trei componente de baz: cursul de iniiere; instruire practic pe teren; studiul individual. Ulterior acestea se completeaz cu cicluri de perfecionare succesive. n funcie de evoluia profesional n activitatea de consultan specialitii capt responsabiliti suplimentare, urcnd treptat n ierarhia colectivului de consultan, pe paliere succesive, cum ar fi: de supraveghere (conducerea unei echipe i supravegherea misiunilor); de promovare (studii de iniiere, negociere i ncheiere de contracte pentru noi misiuni); de conducere (conducerea unor uniti din cadrul asociaiei, includerea n cadrul conducerii superioare); de natur tehnic (realizarea direct a unor misiuni care necesit consultani cu experien i cunotine deosebite); diverse combinaii ale acestor patru variante. O evoluie de carier tipic n consultan urmeaz urmtoarele niveluri: nivel pre-operaional: cursant (consultant debutant sau junior); primul nivel: consultant operaional (consultant rezident, asociat, consultant-asociat, consultant); nivelul al doilea: consultant supraveghetor (ef de echip, ef de proiect, asociat principal, consultant principal sau senior, manager); nivelul al treilea: principal (manager, consultant de studiu preliminar); nivelul al patrulea: superior (director, partener, partener principal sau senior, vicepreedinte, preedinte). Evident o asemenea evoluie n cariera de consultan presupune existena unor instituii reale, organizate pe principii comerciale cu capital privat specializate n servicii

31

calificate de asistare a asociaiilor de marketing n agricultur. Aceasta este deja o proiecie n viitorul apropiat din (ara noastr, cnd regulile economiei de pia vor impune dezvoltarea i diversificarea serviciilor de consultan n marketing.

14.6.2. Promovarea activitii de consultan pentru Asociaiile de Marketing n Agricultur Activitatea de consultan este influenat de o serie de factori exogeni, din afara cadrului asistat, dintre care menionm [31; p. 410]: climatul politic; politicile guvernamentale favorizante sau restrictivi; dinamismul comunitii profesionale; disponibilitatea i sursele de finanare pentru proiectele de dezvoltare; valori i tradiii culturale locale; legislaia n vigoare; impactul sistemelor tehnologice din afara cadrului asistat; faciliti oferite investitorilor strini; evoluia nebnuit a concurenei .a.. n privina marketingului produselor agroalimentare, consultana pe o problematic aa de vast, care pornete de la nfiinarea asociaiilor de marketing i sfrete cu actul propriu-zis de acumulare a profitului obinut din valorificarea mai bun a produciei agricole, elementul esenial l constituie s se afle ct mai multe despre profitul, strategiile i realizrile altor concureni pentru ca A.M.A. nou nfiinat s aib din start anse de viabilitate ridicat. Trebuie s cunoatem: cine sunt potenialii concureni locali, zonali, naionali sau chiar externi ? mrimea i reputaia lor; care sunt produsele, pieele i clienii lor? care sunt standardele lor de calitate? care sunt disponibilitile lor tehnice, economice i financiare? de ce sisteme de informare i promovare dispun? care este competenta lor tehnico - economic?

32

care este strategia lor managerial i de marketing? care sunt punctele lor slabe i tari? ce putem nva de la ei i ce putem face mai bine dect ei? concurnd cu ei, putem pierde sau ctiga? Aceste ntrebri ne aduc multe clarificri atunci cnd, consultai fiind de oportunitatea nfiinrii unui A.M.A. putem ncuraja sau nu, grupurile de productori agricoli interesai n asociere pe aceast direcie. De altfel, specialistul se afl ntr-un moment deosebit de ingrat i anume el trebuie s dea verdictul tehnic dac este sau nu oportun nfiinarea unui A.M.A.! Responsabilitatea sa este deosebit. Pn a face aceast recomandare, consultantul trece printr-un lung proces de informare, analiz, evaluare, proiectare i recomandri a soluiei cele mai oportune. De aceea, nceputul oricrui proces de consultan este incert. De altfel, parafraznd faimoasa rugciune a lui Reinhold Niebuhr, Organizaia Asiatic de Productivitate a redat rolul consultantului ntr-o mic ntreprindere sub forma unei "rugciuni a consultantului" : "D-mi Doamne, Curajul s schimb ceea ce pot Rbdare s accept ce nu se poate schimba, i nelepciune s neleg diferena dintre ele !" Aceast fericit formulare arat permanenta stare de spirit care trebuie s dinuie tot timpul n mentalul fiecrui consultant. Pe parcursul constituirii A.M.A., ca rod al consultanei oferite de specialitii iniiai n acest demers, fiecare consultant, n procesul gndirii creatoare, trebuie s se structureze pe cinci etape nlnuite, pentru a obine cele mai bune rezultate. 1. Pregtirea: obinerea tuturor datelor cunoscute; aplicarea gndirii analitice ct mai mult posibil; definirea A.M.A. n contextul dat cu specificitatea sa local; luarea n consideraie i a altor alternative. 2. Efortul: gndirea divergent care poate duce fie la ideea nfiinrii A.M.A. sau la frustrare: renunarea la nfiinare. Frustrarea este o trstur foarte important care poate aduce noi soluii: schimbarea grupului de iniiativ, schimbarea structurii produselor sau a arealului de organizare etc. 3. Incubaia: soluiile gsite sunt lsate la "gestaie" pentru maturarea celor mai viabile soluii, timp n care ne putem ocupa de altceva. Subcontientul lucreaz, iar n

33

intervalul de timp trecut slbesc inhibiiile sau obstacolele emoionale n calea ideilor noi sau a soluiilor mai puin ateptate. 4. Iluminarea: strfulgerarea care ne d verdictul final, dac nfiinm sau nu o asociaie i dac da, n ce condiii. 5. Evaluarea: permite confruntarea hotrrii noastre ca specialist consultant n A.M.A. cu grupul de iniiativ a productorilor agricoli doritori n constituirea A.M.A. i eventual armonizarea prerilor pentru a se gsi cea mai bun soluie: nfiinarea unui A.M.A a crui configuraie s fie viabil. Acordarea unei consultante ntr-un domeniu aa de important, cum este nfiinarea unui A.M.A., cu implicaii socio-economice deosebite, presupun din partea consultantului respectarea a trei norme deontologice elementare: s acorde consultan doar la solicitarea productorilor interesai sau a structurilor de specialitate tehnic sau de consultan; serviciile sunt de natur consultativ; serviciile prestate sunt confideniale, beneficiari fiind numai productorii agricoli solicitani. Atunci cnd se lucreaz ntr-un mediu unde rezistena la schimbare este mare, consultantul trebuie s aib n vedere: felul schimbrii care este acceptabil; ritmul sau viteza schimbrii; capacitatea colectivitii de a accepta schimbarea; nivelul conducerii i persoana prin care se propune i se promoveaz schimbarea pentru a fi acceptat i implementat; munca de convingere i efortul educaional necesar pentru a convinge colectivitatea c meninerea situaiei existente nu este n interesul lor. De subliniat faptul c procesul decizional este un element strict deliberat, decizia nfiinrii A.M.A. urmnd a se lua doar dup crearea convingerii interne c aceast soluie este cea mai bun i ca nu vine din partea unor presiuni externe, ci din necesiti interne proprii fiecrui productor agricol i microgrupului din care face parte. Procesul de convingere din partea consultantului este de natur profesional i este promovat opinia facultativ de altfel, a expertului care poate veni cu argumente temeinice "pro" sau "contra" nfiinrii A.M.A.

34

Un alt element cheie n reuita prestaiei oferite de consultant l constituie

natura

relaiilor interpersonale consultant - productor agricol precum i manierele care trebuiesc etalate. Din acest punct de vedere este bine n prealabil s ob{ii recomandri cu privire la [31; p. 119]: cum s te mbraci; cum s tratezi oamenii; punctualitate; cnd i cum s ncepi s discui problemele de fond; modul de comunicare oral i scris cu productorii agricoli; relaiile interpersonale oficiale i neoficiale; utilizarea intermediarilor; manifestarea deschis sau reinerea sentimentelor; ce limbaj i ce termeni s foloseti; tabuu-uri de evitat. Asemenea lucruri sunt uor de nvat i de aplicat. Efectul poate fi deosebit. n general tolerana cultural este maniera comportamental interrelaional cea mai productiv, care permite chiar lucru i cu concepii contradictorii. n general complexul proces de consultan acordat n organizarea, funcionarea, conducerea i dezvoltarea A.M.A. dup nfiinarea acestora, presupune parcurgerea pentru fiecare problematic a urmtoarelor faze [38] 1. Iniierea: primele contacte cu asociaia; diagnosticul preliminar al problemelor; planificarea misiunii; propuneri referitoare la misiune fcute asociaiei; contractul de consultan. 2. Diagnostic: identificarea faptelor; analiza i sinteza faptelor; examinarea detaliat a problemelor. 3. Planificarea aciunii: elaborarea soluiilor;

35

evaluarea variantelor; propuneri fcute asociaiei; planificarea n vederea implementrii. 4. Implementarea: asisten la implementare; corectarea propunerilor; instruire. 5. ncheierea: evaluarea; raportul final; ndeplinirea obligaiilor reciproce; planuri pentru urmrirea rezultatelor, retragerea consultanilor. Reuita consultanei n A.M.A. depinde n mare msur de calitatea specialistului implicat n procesul de consultan, ns o deosebit importan o au asociaiile profesionale ale consultanilor. n acest sens i consultanii n asociaiile de marketing n agricultur i pot forma o asociaie profesional care aib urmtoarele principale atribuiuni [31; p. 134]: dezvoltarea i actualizarea unui corp comun de cunotine; determinarea criteriilor minime de calificare pentru cei care intr n aceast profesie (pregtire, vechime, experien); definirea i adoptarea unui cod de comportament i practic profesional pentru membrii lor; analizarea i sancionarea reclamaiilor cu privire la violarea codului de comportament i luarea unor msuri disciplinare; examinarea diverselor aspecte ale consultanei n marketing din agricultur, organizarea unor schimburi de experien i oferirea de recomandri membrilor lor cu privire la mbuntirea metodelor de consultan, organizarea structurilor de consultan, selecia, instruirea i plata consultanilor, etc; oferirea de informaii cu privire la serviciile pe care le furnizeaz membrii lor; exercitarea unor atribuiuni privind aprarea intereselor membrilor consultani.
36

Din punct de vedere organizatoric, n multe ri exist dou tipuri de organizaii ale consultanilor: asociaii de firme i institute i asociaii de consultani individuali. Aceasta reflect modul diferit de a percepe de ce anume au nevoie firmele de consultan spre deosebire de persoanele individuale, angajate n consultana de marketing. Acest sistem este tipic mai ales n Statele Unite i Marea Britanie, dar n ultima perioad se acord o atenie sporit unificrii celor dou tipuri de organizaii ntr-un organism profesional naional reprezentativ i cu autoritate. Acolo unde exist cele dou tipuri de asociaii, modul de participare dubl i suprapus este foarte obinuit, o firm de consultan este membr a unei asociaii, n timp ce civa sau toi consultanii care sunt angajaii ei, sunt nscrii la un institut sau la o asociaie care are ca membri persoane particulare. Participarea la o asociaie profesional este voluntar, dar este reglementat de cteva condiii care definesc profilul membrului i aderarea lui la o obligaie moral asumat colectiv [31; p. 135]. Deci, nu toi consultanii sunt membrii unor asociaii. Exist cazul unor firme importante de consultan care nu subscriu tuturor acestor condiii de apartenen sau a cror conducere a adoptat o poziie elitist, considernd c o firm bine stabilit i poate defini propriile norme profesionale i nu are nevoie de supravegherea i ndrumarea, unei asociaii profesionale. Exist i unii consultani individuali care nu sunt nici ei membri pentru c nu ntrunesc vreunul din criteriile de asociere, sau nu vd ce beneficii ar putea s obin din apartenena la astfel de asociaii. 14.6.3. Organizaiile interprofesionale pe produs Guvernul Romniei a promovat prin Ordonana nr. 55/30.01.2001 organizaiile interprofesionale pe produse agroalimentare care, potrivit legii, sunt persoane juridice romne de drept privat, de interes public, cu caracter profesional, cu statut juridic de asociaie, fr scop lucrativ [67]. Organizaia interprofesional pe produs este reprezentativ n cadrul filierei produsului respectiv din punct de vedere al importanei economice, al numrului de membri i potrivit statutului organizaiei interprofesionale pe produs. Aceste organizaii interprofesionale sunt formate prin asocierea organizaiilor fr scop lucrativ, cu personalitate juridic, de pe filiera producerii, prelucrrii, transportului, depozitrii, distribuiei i comercializrii produselor agroalimentare. Principalele obiective ale organizaiei sunt:

37

exprimarea intereselor comune ale membrilor organizaiei profesionale care desfoar activiti de producie, prelucrare, transport, depozitare, distribuie i comercializare a produsului; reprezentarea, promovarea i protejarea intereselor comune ale membrilor organizaiilor profesionale de pe filiera produsului n faa autoritilor administraiei publice; facilitarea dialogului dintre autoritile administraiei publice i membrii organizaiei n vederea creterii eficientei economice din sectorul agroalimentar. Organizaiile profesionale pe produs desfoar urmtoarele activiti principale: a) propune msuri i politici autoritilor administraiei publice, prin consiliile pe produs, pentru mbuntirea eficienei economice pe filiera produsului; b) prezint puncte de vedere referitoare la proiectele de acte normative n domeniul agroalimentar, promovate de autoritile publice; c) formuleaz propuneri de mbuntire a activitilor de pe filiera produsului, referitor la: informaii de pia, analize i prognoze necesare orientrii produciei spre obinerea de produse adaptale cererii consumatorilor, n special n ceea ce privete calitatea i protecia consumatorului; igiena produselor agroalimentare, originea i etichetarea acestora; elaborarea de metode i utilizarea de instrumente pentru mbuntirea calitii produselor; punerea n valoare a mrcilor de calitate i a indicaiilor geografice; promovarea unei producii care nu afecteaz mediul nconjurtor i a altor metode de protecie a acestuia; activiti de consultan, expertiz i instruire destinate membrilor; rezolvarea nenelegerilor dintre organizaiile interprofesionale, att din cadrul filierei ct i colateral; alte activiti de interes comun pentru membri.

38

lat deci c legislaia actual n vigoare ncepe s ofere, chiar i tangenial, posibilitatea ancorrii serviciilor de consultan pe filiere diferite de produse, n aa fel nct interesele asociaiei de marketing pentru agricultur s fie aprate i promovate att de consultani i de productorii agricoli asociai, ct i de alte structuri legal constituite n acest sens. n acelai spirit i H.G. nr. 138/04.03.1999 referitoare la Normele metodologice privind modul de decontare a cheltuielilor de finanare a aciunilor de consultan i formare profesional destinat agricultorilor aduce clarificri importante pe linia organizrii activitilor de training. Astfel, ANCA prin unitile sale din subordine realizeaz aciuni gratuite de popularizare, consultan i asisten tehnic de specialitate, destinate productorilor agricoli, specialitilor i altor ageni economici din agricultur, dar i cursuri gratuite de instruire i perfecionare pe domenii diferite, din care menionm valorificarea raional i eficient a produselor agricole. Cursurile de instruire i perfecionare se organizeaz periodic, pentru ridicarea nivelului de cunotine ale productorilor agricoli, specialitilor i ale altor ageni economici din agricultur i se certific cu adeverine de participare. O alt fat a relaiei consultant-asociaie o reprezint modul n care asociaia sau grupul de productori agricoli, constituii n grupul de iniiativ pentru nfiinarea A.M.A., selecteaz i apeleaz o structur de consultant specializat n A.M.A. Acum, cnd consultana n asociaii de marketing n agricultur este la nceputul formrii sale, pot fi apelate instituii care sunt capabile s ofere consultan n acest sens, chiar dac consultana nu constituie nc obiectul de activitate central al instituiei. Dintre acestea amintim: institute de cercetare de profil din Academia Romn, A.S.A.S., staiuni de cercetare, universiti cu profil tehnic sau economic, societi private de consultan, cu meniunea unei prudene datorit problematicii nc noi, neabordate comercial pn acum; direcii i servicii de specialitate din cadrul M.A.A.P. de pe plan central sau din teritoriu i chiar specialiti persoane fizice cercettori, cadre universitare, experi etc. Evident, n primul rnd oferta cea mai pertinent va veni n viitorul apropiat din partea A.N.C.A., prin oficiile judeene de consultan agricole, care i vor specializa un corp propriu de consultani n A.M.A. Dar, indiferent de consultantul apelat, grupul de productori agricoli sau asociaia n calitate de client al serviciului de consultan va trebui s respecte cele "zece porunci"

39

obligatoriu de respectat pentru toi utilizatorii de servicii de consultan n marketing [31; p. 576]: 1. Informai-v despre consultana i consultani! 2. Definii-v problema! 3. Definii-v obiectivul! 4. Alegei consultantul! 5. Elaborai un program comun ! 6. Participai activ! 7. Implicai-l pe consultant n implementare! 8. Supravegheai mersul aciunii! 9. Evaluai rezultatele i consultantul! 10. Ferii-v s devenii dependeni de consultani! Aceste reguli nu promoveaz un mediu suspicios sau ostil fa de consultant, dar l contientizeaz pe beneficiar de relaia voluntar i trectoare pe care o are cu structura de consultan la un moment dat, pe o anumit problem. n acelai timp ns, atenioneaz consultantul asupra necesitii de a nu cultiva un climat de tutel n relaiile cu productorii agricoli sau cu asociaia, ci un parteneriat real, interactiv, care va fi benefic ambelor pri.

14.7 INIIEREA PRODUCTORILOR AGRICOLI N VEDEREA NFIINRII ASOCIAIILOR DE MARKETING N AGRICULTUR


Productorii agricoli pot mult vreme de acum nainte s practice agricultura n mod individual, iar dac au excedente de produse agricole, pe baza unui certificat de productor, acestea pot fi comercializate n piee, trguri, oboare sau n alte locuri stabilite de consiliile locale [70]. Dar dac producia destinat comercializrii nu este accidental iar agricultura constituie o afacere, atunci productorul agricol va fi tot mai interesat s-i vnd ct mai bine producia. Deci va fi deschis la orice aciune care s vin n folosul su. Acesta este momentul n care poate s apar i s se implice consultantul specialist n A.M.A. Ca o particularitate menionm faptul c n fazele incipiente ale formrii i promovrii consultanei, specialistul n consultan nu trebuie s atepte s fie solicitat n

40

consilierea privind nfiinarea unui A.M.A., ci trebuie, n mod gradat, mai nti prin mijloace simple de informare i popularizare, apoi prin discuii i dialog deschis s acrediteze existena unei alternative privind valorificarea mai eficient a produciei agricole, i anume nfiinarea unei A.M.A. Acest proces trebuie s fie natural, fr amestec din afar, fr presiuni i ntru totul depolitizat. ntotdeauna trebuie s se cultive concepia c nfiinarea A.M.A. constituie dorina i hotrrea exclusiv a productorilor agricoli interesai. Dac acest climat este deja instalat ntr-o colectivitate dat, atunci consultantul poate s treac la urmtoarea faz de informare i orientare organizat a productorilor agricoli. Aciunea poate avea loc n prezena mai multor persoane i se poate desfura pe parcursul a 2 - 3 ore, att pe baza unei prezentri ct i prin lmuriri aduse n mod interactiv. Prezentarea trebuie s fie ct mai simpl, dar s aduc clarificri la principalele probleme ridicate. Orientativ, poate fi prezentat suportul de curs pentru productorii agricoli privind A.M.A., prezentat, n sintez, n anexa 2. Dac interesul productorilor agricoli privind nfiinarea A.M.A. este evident, atunci se parcurg celelalte faze prezentate punctat n anexa 2 sau mai detaliat n capitolul al III-lea. Aa cum s-a mai remarcat pe parcursul prezentrii acestei lucrri, promovarea, nfiinarea i organizarea A.M.A. este un proces deosebit de sensibil i trebuie desfurat ntr-un climat de maxim pruden. Dac fenomenul nfiinrii A.M.A. ia amploare, atunci se va realiza revirimentul mult ateptat i anume contientizarea productorilor agricoli c mpreun sunt mai puternici i pot mai uor s-i rezolve problemele comune. Reuita nfiinrii A.M.A. este n cea mai mare parte datorat iscusinei i tactului persoanei care a acordat consultan i s-a druit activitii respective. Un consultant poate consilia concomitent 2- 3 asociaii n formare, ns gradul su de implicare este limitat doar acordrii de consultan. Dac aciunea este agreat de M.A.A.P. i sprijinit de Guvern ca fiind o aciune din planul de guvernare, atunci reuita nfiinrii de A.M.A. poate constitui motiv de recompensare suplimentar moral i material a consultantului care a concurat la realizarea acesteia. n mod similar n timpul micrii cooperatiste condus de "Astra" la nceputul secolului XX, realizatorii unor asociaii primeau asemenea recompense.

41