Mediul de afaceri european

Uniunea European Sistem pluricultural de integrare internaional

Evoluie istoric. Ideea unei federaii a statelor din Europa care s fie guvernat de un consiliu european a fost prezentat n secolul al XIV-lea de francezul Pierre Dubois. Ulterior ideea a fost reluat sub diferite forme i n diferite perioade. Fundamentul nfiinrii Uniunii Europene sub denumirea actual cu proiecia formei actuale a reprezentat-o Tratatul de la Roma, semnat de ase state europene: Belgia, Frana, Italia, Luxemburg, Olanda i Germania de Vest dup o perioad de complexe i ndelungate negocieri. Urmtorii patru au contribuit la apariia Uniunii Europene: a) Ameninarea reprezentat de Uniunea European; b) Planul Marshall; c) Avantajele economice ale integrrii economice; d) Reconcilierea franco-german dup al doilea rzboi mondial.

Caracteristici eseniale. Evoluia Uniunii Europene a fost marcat n evoluia sa din ultimul deceniu de urmtoarele trei elemente majore: 1. Realizarea Pieii unice, ncepnd cu anul 1992, este cea mai mare pia economic a lumii cu o populaie de 380 de milioane, care, prin ultimul val de aderri la Uniunea European a depit 400 de milioane locuitori, avnd perspective de sporire apreciabil n viitorul apropiat odat cu urmtoarele valuri de aderri a statelor din Europa central i oriental. 2. Prbuirea regimurilor comuniste din rile Europei Centrale i Orientale, oferind Uniunii Europene un spaiu economic imens cu urmtoarele avantaje: for de munc bine pregtit; salarii sczute; cerere potenial i efectiv pentru numeroase produse i servicii; unele resurse la preuri; distane avantajoase. 3. Existena unei puternice competiii mondiale la nivelul triunghiului economic: S.U.A. Japonia Uniunea European, ceea ce reprezint n mod concomitent un factor de impulsionare a progresului i un criteriu de referin pentru dezvoltarea economic, tehnic, tiinific i educaional.

 Ansamblul activitilor Uniunii Europene sunt dirijate printr-un sistem de instituii comunitare a cror componen i funcionalitate s-a amplificat n ultima perioad. Sistemul fiind alctuit din urmtoarele patru instituii: Consiliul European; Comisia European; Parlamentul European; Curtea de Justiie.

Cultura European, complex de similariti i diferene ale culturii naionale.

Cercetrile realizate de reputai cercettori din domeniu au fcut constatarea c dei n nici un caz nu se poate trata Uniunea European ca fiind unicultural, totui din punct de vedere cultural, popoarele ce o compun se aseamn ntr-o msur mult mai mare dect se deosebesc ntre ele. Ele sunt similare din punct de vedere al credinei (practic toate sunt cretine) i prezint sisteme de guvernare de acelai tip; cercetrile recente au relevat existena urmtoarelor valori comune, cu referire la satisfaciile din procesele muncii: 1. Accent pe oportunitile de dezvoltare personal la locul de munc; 2. Atenia acordat aspectelor afective i plcute la nivelul postului ocupat i al mediului n care lucreaz; 3. Importana major pe care o au securitatea i recompensele individuale precum salariul bun, sigurana locului de munc i ansele personale de promovare.

In Europa se manifest o tendin de convergene n planul valorilor. Care se manifest prin urmtoarele aspecte: 1. Descreterea valorii religiei; 2. Dezvoltarea de sisteme politice democratice; 3. Creterea valorii relaiilor sociale multiple; 4. Munca este o valoare cultural la fel de puternic ntocmai ca plcerea; 5. Orientarea spre realizarea de sine global; 6. Prefigurarea calitii vieii ca o nou religie. Exist conturat o cultur de tip european care se manifest firete, pe fondul diversitii culturilor naionale implicate; de asemenea o alt caracteristic a culturii europene relevate de unele cercetate. 1. Cultura european este masculin de tip Yang potrivit concepiei i tehnologiei asiatice, iar cea din Asia feminin de tip Yin. 2. Yang i Yin reprezint dou faete ale aceluiai consens, ele fiind completate, una nu poate supravieui fr alta, mai ales n situaiile de criz. De aici necesitatea conlucrrii, a nvrii reciproce, a complementariilor.

Implicaiile apariiei monedei unice i a pieei unice asupra firmelor i a managementului acestora
Bariere fizice: cum sunt controalele la granita, posturile vamale la grani. Bariere tehnice: care se refer la standardele i reglementrile privind comenzile de stat, restriciile asupra micrii cetenilor, limitrile referitoare la serviciile financiare, de transport, controlul capitalurilor, limitrile asupra noilor tehnologii, diferenele n legislaia privitoare la ntreprindere, proprietatea intelectual i industrial. Bariere fiscale: ce au n vedere diferenele de T.V.A. aplicat diferitelor categorii de bunuri i de vam asupra variatelor feluri de mrfuri.

Euromanagementul.
Integrarea economiilor europene realizate de apariia Pieei Unice europene creeaz un nou mediu economic pentru firme. n aceste condiii este necesar un nou tip de management capabil s decid i s acioneze att barierele fizice dintre ri ct i practicile culturale ale acestora, complexe i importante. Un al doilea factor care pledeaz pentru euromanagement l constituie reglementrile i premisele politice i sociale ale oficialitilor de la Bruxelles. Un alt argument pentru realizarea euromanagementului o ofer experiena i eforturile managerilor europeni, fiind conturate, o serie de practici manageriale identice sau asemntoare n rile Uniunii Europene, a cror utilizare s-a dovedit performant. Un factor important n realizarea euromanagementului l reprezint practica firmelor transnaionale de a dezvolta centre europene, cu sarcina de a planifica i coordona activitatea filialelor ce opereaz n Europa. Ca urmare a aciunii factorilor mai sus enumerai se contureaz un tip de management nou, euromanagementul, care are o not distinctiv fa de managementul nipon i cel nord american. Euromanagementul nu este o abordare, ci reprezint un set de componente specifice care apar ca rspuns la promovri specifice; iar pe de alt parte euromanagementul implic caliti i abiliti particulare care nu se dezvolt n mod natural n cadrul abordrilor manageriale naionale i care sunt rezultatul direct al condiiilor specifice predominate n contextul european. Date fiind aceste condiii euromanagementul trebuie abordat ca un proces dinamic care se dezvolt corespunztor evoluiei integrrii n Uniunea European i a schimbrilor de mediu.

Euromanagerii.
Conturarea euromanagementului ca domeniu distinct al teoriei i practicii manageriale i corespunde n mod firesc apariia euromanagerilor trstura lor distinctiv fiind eurocompetena. Euromanagerul se regsete n urmtoarele ipostaze: a) manager dintr-un stat membru al Uniunii Europene; b) manager care lucreaz n propria ar, dar pentru o companie din alt ar; c) manager ce muncete n afara rii sale pentru o companie din propria ar; d) manager care, n decursul carierei, a lucrat n mai multe ri ale Uniuni Europene sau ntr-o companie cu filiale n mai multe ri.

 Euromanagerul posed caracteristici specifice datorate implicrii acestuia la trei paliere ale practicii manageriale i anume: 1. euromanagementul va fi utilizat de ctre managerii firmelor mari, mijlocii i mici naionale care sunt ns puternic integrate n economia Uniunii Europene prin relaii de vnzare, aprovizionare i de personal. Pentru a avea rezultate eficiente ei vor folosi euromanagementul manifestndu-se ca euromanagerii; 2. euromanagementul va fi folosit de ctre managerii firmelor care dei i desfoar activitatea cu precdere ntr-o anumit zon naional, totui datorit amplorii afacerilor se afl sub incidena rezultatelor Uniunii Europene i ca atare utilizeaz elemente importante de euromanagement; 3. euromanagementul va fi folosit de ntreprinztor i managerii firmelor mici, dintr-o zon local dar pe fondul europenizrii, se vor afla totui sub influena euromanagementului firesc dar ntr-o msur mai redus.

Euromanagementul va poseda urmtoarele caracteristici specifici care sunt datorate activitii sale desfurate n context european transnaional: a) abilitatea de a nelege mediul de afaceri european i specificul complexitii sale: culturale, sociale, politice i economice; b) capacitatea de a imagina, crea i conduce noi forme de activitate, care depesc graniele i conecteaz culturile; c) abilitatea de a genera concentrarea personalului indiferent de valorile sale culturale n vederea realizrii misiunii i identitii firmei; d) capacitatea de a obine raportul pentru desfurarea activitilor companiei n alte ri din partea shakeholderilor naionali; e) abilitatea de a accepta i operaionaliza mobilitatea transnaional realiznd o carier european.

Modelul european de management, const n urmtoarele trei elemente: 1. Noua modernitate ce const n: a) oferirea de perspective mai largi firmelor care au n vedere existena n Europa a celei mai mari piee din lume; b) capacitate mare de a conduce firme caracterizate printr-o mare diversitate cultural i plasate ntr-un mediu foarte eterogen din punct de vedere cultural; c) flexibilitatea i adaptabilitatea firmelor la evoluia dinamic a mediului; d) reeaua de relaii manageriale la nivel european, bazate n bun msur pe relaiile personale dintre manageri;

2. Echilibrarea managementului i leadershipului. Aceast echilibrare a raporturilor dintre management i leadership are n vedere urmtoarele aspecte: a) ntr-o lume turbulent, predominant n perioada actual, leadreshipe este mai important ca managementul; b) fundamentarea leadershipului pe capacitatea de a articula o viziune, o concepie coerent care s reflecte diferenele culturale implicate i care s fie n msur s valorifice avantajele pieei europene unice i a monedei europene unice; c) operaionalizarea leadershipului presupune procese de interese i eficacitate n comunicare, care s fie modelate n funcie de similaritile culturale implicate;

3. Redefinirea finalitii ntreprinderii are n centrul ei multidimensional i o pronunat determinare cultural ceea ce ne face s inem seama de urmtoarele aspecte: a) n Uniunea European baza puterii managerilor este mai larg dect n S.U.A., la americani legitimitatea este dat de adunarea general a acionarilor pe cnd la europeni, managerii depind i de salariai i de sindicate i n unele situaii de politicieni, partide i autoriti locale, avnd un pronunat caracter politic; b) percepia populaiei, a specialitilor i managerilor asupra rolului pieii n activitatea economic i a modului su de manifestare prezint anumite specificiti, rolul pieii de regulator al activitii economice este conceput mai limitat, valorile pe care se bazeaz gndirea i comportamentulagenilor economici i a salariailor sunt parial altele dect cele ale capitalismului pur.

Exisat patru concepte pereche ce caracterizeaz managementul ntr-o viziune transnaional

1. individualism colectivism; 2. distan mare, respectiv mic, ierarhic; 3. control intens, respectiv redus, al incertitudinii; 4. masculinitate feminitate.

Individualism colectivism din punctul de vedere al acestei dimensiuni, care se refer la intensitatea relaiilor dintre indivizii unei colectiviti, se constat o variaie extrem de puternic. rile cu cel mai pronunat individualism fac parte din categoria rilor dezvoltate cum sunt: S.U.A., Australia, Marea Britanie, Olanda, Noua Zeeland i Canada. Cu un individualism peste medie: rile scandinave la care se adaug: Germania, Irlanda, Islanda i Austria. rile latine din Europa: Italia, Spania, Frana, Belgia i Republica Sud African. Caracteristica acestor ri este faptul c indivizii se bucur de o mare libertate individual, fiecare concentrndu-se asupra propriilor interese. Este de reinut c gradul de individualism este puternic corelat cu nivelul de bogie a rilor cu ct este mai bogat cu att individul este mai puternic.

Distana ierarhic mare/mic: cea mai mic distan a ierarhiei se nregistreaz n rile dezvoltate anglo-saxone i scandinave. n frunte se situeaz Austria, Danemarca, Irlanda, Noua Zeeland, Norvegia, Finlanda, Marea Britanie, Australia, Suedia i Israel. Ceea ce este specific acestor state este preocuparea de a nu amplifica inegalitile legate de bogie i de putere dintre membrii si. Ca urmare managementul acestor state se caracterizeaz prin ponderea puternic a participrii prin trsturi democratice, gradul de centralizare a puterii este redus specifice fiind folosirea pe scar larg a structurilor organizatorice pe orizontal i procesele decizionale de grup. O alt caracteristic fiind dublarea ierarhiei formale cu factori ce in de elementele informale, dintre rile n care se constat un nivel mediu al distanei ierarhice. Amintim: Canada, S.U.A., Jamaica, Republica Sud African, Italia, Spania, Japonia, Coreea de Sud. Ultimul grup format numai din ri n curs de dezvoltare prezint o mare distan ierarhic n societate i n cadrul sistemelor de management. Cele mai reprezentative fiind: Malaezia, Filipine, Panama, Guatemala, Venezuela, Mexic, India. n aceste ri se constat o larg utilizare a sistemelor de management puternic centralizate, mari inegaliti n distribuirea bogiei sociale, folosirea unor modaliti de motivare care nseamn marje foarte largi de variaii ale salariilor, premiilor, fr a exista o preocupare prea mare asupra consecinelor sociale. rile cele mai srace sunt de regul colectiviste i prezint o distan ierarhic mare i foarte mare.

 Control de incertitudine intens/redus: Aceast dimensiune are n vedere modul n care societatea rspunde faptului c timpul evolueaz ntr-un singur sens, manifestnd, n funcie de aceast dimensiune un grad mai mare sau mai mic de control al incertitudinii. Dintre rile ce se caracterizeaz printr-un grad ridicat de control al incertitudinii amintim rile latine din Europa i America de Sud precum i ri europene mediteraneene Tunisia, Grecia precum i Japonia, Coreea de Sud i Israel. Specific acestor ri este faptul c populaia este educat n ideea de a cuta s nving viitorul. La cellalt pol se afl rile cu un grad redus de control al incertitudinii amintim: Danemarca, Suedia, Marea Britanie i Irlanda precum i unele ri asiatice Singapore, Hong-Kong, India, Malaezia la care se adaug Jamaica. Specific lor este faptul c membrii societii accept fiecare zi aa cum se deruleaz, inclusiv incertitudinea asociat lor i n general, trecerii timpului. Ca urmare a acestei viziuni ei i asum riscuri personale destul de uor, sunt tolerani la comportamente diferite de ale lor, nu sunt amenintori. Tendina pe scar naional a acestei populaii este de a se simi n siguran.

 Pe lng rile amintite se situeaz un numr relativ important de ri cu grad mediu de control al incertitudinii i de asemenea a riscului: S.U.A., Canada, Noua Zeeland, Australia, Republica Sud-African, rile din Africa Occidental i Oriental, Norvegia, Elveia, Olanda, Germania, Finlanda, rile arabe: Indonezia, Pakistan, Taiwan. Evideniem c realiznd o corelare grupare rilor n funcie de controlul incertitudinii, cu cea potrivit distanei ierarhice, se constat c majoritatea celor cu un puternic grad de control al incertitudinii prezint i o mare distan ierarhic.

Masculinitate/feminitate. Societile masculine caut s maximalizeze diviziunea rolurilor ntre sexe, prezint o minoritate. Cel mai ridicat grad de masculinitate l prezint Japonia urmat de urmtoarele ri: Germania, Elveia, Austria, precum i rile latine cum sunt Venezuela, Mexic, Italia. Caracteristice acestor ri este importana acordat elementelor de efect, realizrii unor lucrri vizibile, ctigrii de bani muli. Pe planul managementului este rspndit o accentuat diviziune a muncii n cadrul organizaiilor. Cei mai puternici au acces la posturile de conducere, n exercitarea acestora se pune accentul pe obinerea de rezultate. Cu un grad ridicat de feminitate prezint, sunt rile scandinave: Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda la care se adaug Olanda, Costa Rica; n rile amintite diviziunea muncii este accentuat, punndu-se accent deosebit att n procesele de management ct i n afara lor, pe relaiile personale, care au prioritate n faa celor care aduc bani. Obiectivele i preocuprile conducerii se refer la asigurarea unei caliti ridicate a vieii.

Diferene n ceea ce privete importana valorilor manageriale pentru grupuri religioase

Managerii i executanii catolici. Sunt interesai cu prioritate de modul cum vor fi tratai la locul de munc, de stabilitatea firmei, longevitatea postului de munc, incertitudine ct mai redus i n existena de oportuniti mari de nvare i dezvoltare, precum i de utilizare a cunotinelor deinute. 2. Managerii i executanii protestani. Situeaz n prim plan angajarea la o firm eficient i competitiv, unde s existe condiii de munc bune, inclusiv n privina climatului psiho-social. 1.

3. Managerii i executanii buditi. Pentru acetia deosebit de importante sunt poziia i responsabilitatea social a managerilor n societate, urmrete, dar la o distan apreciabil, de consideraia acumulat salariailor. 4. Managerii i executanii musulmani. Acetia acord ntietate pentru o valoare managerial ridicat, pentru continuitate, pentru un mediu stabil, deinerea unui serviciu timp ndelungat, incertitudine redus ca i posibilitatea asigurrii unui stil de via decent i sfidarea profesional. 5. Managerii i executanii fr opiuni religioase. Situeaz pe prim plan la un nivel foarte nalt valoarea managerial referitoare la sfidarea profesiei urmat de cea referitoare la responsabilitatea social i suportul profesional.

Antiteza management sudic management nordic

MANAGEMENTUL GERMAN
Cultura a determinat modelul specific de management german, gndirea fiind influenat de experiena dobndit n familie, apoi de educaia din coal i n organismele proprii rii n procesul decizional un loc aparte l deine consiliul managerial (directoratul) format din maxim 5 directori care realizeaz planificarea strategic flexibil, evalueaz performanele manageriale, informeaz Consiliul de supraveghere i acionarii cu privire la situaia financiar a ntreprinderii i aloc resursele.

Metodele n miracolul economic german

Succesul s-a datorat dublrii productivitii muncii n fiecare deceniu i generat de factori precum: hrnicia, nalta calificare, disciplina poporului german, realizarea unor produse de nalt calitate, capacitatea de asumare a riscului anteprenorial de ctre ntreprinztorii germani. Alturi de aceti factori s-a adugat mentalitatea managerial proprie culturii germane, materializat n strategii de mbuntire a calitii i de reducere a costurilor i strategia veniturilor moderate adoptat de sindicatele germane n anii 1950. n anii 1980, sub impulsul progresului tehnic i tehnologic s-a realizat o important reconversie profesional care a dus la creterea numrului de locuri de munc i la creterea bunstrii generale. La nceputul anilor 1990 Germania a devenit liderul necontestat al Uniunii Europene unde eficiena era att n domeniul economic ct i social.

Structuri n managementul economiei sociale de pia germane

A Managementul german folosete urmtoarele instrumente: Sistemul de salarizare i alte instrumente dup urmtoarele principii: salariul este considerat stimulentul material de baz nivelul de salarizare este diferit de la o regiune la alta i de la o ntreprindere la alta se practic i alte forme de stimulare a creterii veniturilor, astfel: pentru managerii acionari se are n vedere participarea la mprirea profitului; ncurajarea salariailor de a deveni acionari; acordarea unor premii de merit i performan; oferirea de bonusuri sub form de bani de concediu, sau cu ocazia unor evenimente legate de ntreprindere, bani de Crciun i de Pati, bani pentru performane individuale, sau pentru vechime n munc i loialitate. nivelul de salarizare reprezint o component important a contractului individual de munc beneficiaz de salarii mai mari persoanele implicate n activiti creativ-inovative, dup care urmeaz personalul din domeniul marketing-vnzri, i apoi personalul din producie.

B Sistemul de protecie social este caracterizat prin urmtoarele trsturi: este unul din cele mai solide i generoase din lume are la baz contribuiile egale ale angajatorului i ale angajailor, asigurarea integral pentru fondul alocat accidentelor de munc este suportat de angajator personalul cu venituri mai mari fa de limita prevzut de lege nu beneficiaz de sistemul contribuiilor obligatorii are 4 componente: a). sistemul de pensii cu urmtoarele reguli: constituirea fondului de pensionare se face cu participarea tuturor angajailor, contribuia fiind de 9,75%. Sunt exceptai persoanele cu venituri mici i cei care lucreaz sub 15 ore/sptmn; de regul, vrsta de pensionare este de 65 ani; exist i scheme suplimentare privind pensiile prin constituirea unor fonduri de capitalizare la societile de asigurare, care sunt garantate de stat n caz de faliment; raportul dintre numrul de pensionari i fora de munc activ este de 1 la 3;

b). ajutorul de omaj se acord conform urmtoarelor dispoziii: fondul de omaj se constituie prin participarea ntregului personal care lucreaz cel puin 18 ore/sptmn; ajutorul de omaj este de 67% din ultimul venit net al salariatului cu copii i 60% pentru cei fr copii; n raport de durata contribuiei la asigurri i de vrst, ajutorul de omaj se acord pentru o perioad de la 180 la 960 zile; c). asigurarea de sntate respect urmtoarele reguli: se bazeaz pe reglementrile din 1994 privitoare la ngrijirea pe termen lung; nivelul contribuiei angajailor i angajatorilor este de 6,9%; nu se percep contribuii de la angajaii cu venituri mici; n situaia n care un angajat se mbolnvete, angajatorul are obligaia s-i plteasc salariul ntreg pe o perioad de 6 sptmni, dup care pentru o durat de pn la 78 sptmni sistemul asigurrilor de sntate i achit 70% din venitul brut.

d). asigurrile pentru accidente au urmtoarele prevederi legale: personalul este asigurat contra accidentelor n mod obligatoriu; cheltuielile sunt suportate numai de angajator; angajatorii acord compensaii suplimetare, pensionare n cazul accidentelor grave de munc, iar n caz de accident mortal urmaii primesc un ajutor fix. sistemul de indemnizaii, beneficiu i alte faciliti se acord astfel: - A indemnizaia de concediu are urmtoarele prevederi legale: -media este de 30 de zile, pltite cu salariul nediminuat -conform prevederilor contractuale, o parte din personal primete bonuri - Bbonusuri de vacan pentru zilele de srbtoare. -alte beneficii i faciliti se acord dup cum urmeaz: -concediu de maternitate pentru care angajatorul ntreg -concediu pentru ngrijirea copilului pe durat maxim de 2 ani -bonusuri de alimente la cantina restaurant a ntreprinderii -mprumuturi avantajoase n bani -plata transportului pentru navetiti -acordarea de locuine n condiii favorabile de chirie.

Organizarea structural a ntreprinderilor germane

n Germania exist dou tipuri de societi comerciale: societi deschise, care se ncadreaz n categoria marilor firme; societi nchise, care au sub 500 de salariai i se ncadreaz n rndul firmelor mici i mijlocii

MANAGERII
recrutarea managerilor se face din rndul specialitilor funcionali. n practicarea profesiunii de manager particip tehnicieni, economiti, juriti, sociologi, etc., unii dintre ei avnd titlul de doctor n tiin. managerii germani sunt mai mult specialiti dect generaliti. Gndirea lor managerial este ndreptat spre soluionarea unei problematici extinse i anume: planificare i control, analize preponderent cantitative, abordri de marketing i strategii de afaceri.

 managerii germani au un statut social recunoscut, fiind mndri de poziia pe care o dein i de munca pe care o presteaz. sunt sociabili i comunicativi. este dominant metoda managementului pe baz de rezultate. n plan psihosocioprofesional, managerii germani se caracterizeaz prin competen profesional, capacitate de negociere a conflictelor de interes cu sindicatele, buni cunosctori ai legislaiei pe care o respect i o invoc ca argument de negociere. disciplina i ordinea german se bazeaz pe libertate i respect fa de lege, pe reciprocitatea intereselor partenerilor din sistemul de codeterminare.

n raport de pregtirea de care dispune un manager poate fi angajat la mai multe niveluri, astfel: primul nivel, cel mai de jos, la care ntreprinderea angajeaz, este dup terminarea unui nvmnt general care se ncheie cu un certificat de studii, al doilea nivel de angajare necesit terminarea colii intermediare care se finalizeaz printr-o diplom de sfrit de studii. cel de al treilea nivel de angajare implic obinerea unei diplome dup terminarea liceului sau a unei coli tehnice. al patrulea nivel de ncadrare corespunde unei diplome de studii politehnice, n care este inclus i nvmntul de comer cu durata de 4 ani. al cincilea nivel de ncadrare necesit diplom de studii universitare, stadiu n care se asigur candidatului un post de nivel superior. al aselea nivel de ncadrare, fiind cel mai nalt nivel de ncadrare, necesit diplom de doctorat pentru ocuparea posturilor de niveluri superioare ale managementului.

Pregtirea n cadrul ntreprinderii are urmtorul specific: personalul care o diplom universitar sau o diplom de coal politehnic nu beneficiaz de pregtire dup intrarea n ntreprindere; ntreprinderile mici i mijlocii organizeaz iniierea noilor angajai prin implicarea acestora n problematica activitilor care se desfoar n ntreprinderile respective; marile ntreprinderi organizeaz n interior programe complete de dezvoltare a carierei. n ntreprinderile germane managerii i subordonaii lor sunt supui unor evaluri anuale sau cel mult la 2 ani, ocazie cu care se urmresc performanele i se elaboreaz planuri de carier.

Managementul personalului n ntreprinderile germane are urmtoarele trsturi: nivelul ridicat al costurilor salariale situeaz Germania pe primul loc n Europa; durata sczut a timpului de lucru ceea ce face ca Germania s se situeze din acest punct de vedere pe ultimul loc n Europa i n lume; productivitatea ridicat a resurselor umane i o bun corelaie ntre reducerea duratei zilei de lucru i creterea salariilor individuale; conjuctura favorabil a pieei muncii, ncurajarea climatului favorabil investiiilor strine, aplicarea unei politici salariale favorabile creterii productivitii; prezena redus a managerilor de resurse umane din cadrul comitetelor directoare; managerii de vrf acord o atenie deosebit motivaiilor de natur moral; Sistemul de motivare are la baz performanele salariailor.

Relaia management - sindicate

Sindicatele sunt organizate pe ramuri industriale i activiti specifice din instituii i n alte domenii de activitate. Gradul de sindicalizare este n jur de 40%. Cel mai puternic sindicat este IG Mettall care cuprinde 3,6 milioane de membrii. Sindicatele germane alturi de reprezentanii salariailor nesindicalizai au reprezentani n consiliile muncitoreti care apr interesele tuturor angajailor. parteneriat social ntre patronat i sindicate

MANAGEMENTUL SUEDEZ
Asistena medical de excepie a fcut ca Suedia s fie ara cu populaia cea mai vrstnic din lume (18,1% din totalul populaiei are peste 65 de ani) i numai japonezii au o speran de via mai ridicat (Japonia 79 de ani, Suedia 78 de ani). Mortalitatea infantil este printre cele mai sczute din lume (locul patru din finalul clasamentului). Cu o populaie de 8,6 milioane, ocupnd o suprafa de 450 000 de kilometri ptrai, Suedia se plaseaz confortabil cu o densitate a populaiei de 19 locuitori pe km ptrat. Dei ca mrime ocup numai locul 54 n lume, Suedia se afl pe locul 18 n ceea ce privete PIB-ul, revenindu-i un meritoriu loc 5 la PIB-ul pe cap de locuitor, n valoare de 25 487 de $ anual

 In societate, cel puin, ei au nite maniere impecabile i spun tot ce se cuvine n primele 15 minute suedezii refuz s se vad n lumina n care i vad ceilali; n aceast privin ei sunt diferii de danezi, mai preocupai de aspectul lumesc al vieii i de finlandezi, extrem de interesai de relativismul cultural i care-i fac n permanen griji pentru ce cred ceilali despre ei. Suedezii, pe de alt parte, sunt foarte preocupai de ce cred ceilali suedezi despre ei!

Luarea deciziilor
Managementul suedez este descentralizat i democratic organigrama companiei suedeze tipice este n mod vdit orientata pe orizontal. Distanta impus de autoritate este mica, managerul fiind n general accesibil personalului i disponibil pentru discuii. Intr-o firm suedez vom ntlni mai puine ealoane dect, n Frana sau n Germania. Exist o lege suedez (MBL) care prevede c toate deciziile importante trebuie discutate cu toi membrii personalului nainte de a fi puse n aplicare! Explicaia ar fi c dac angajaii sunt mai bine informai sunt mai motivai i n consecin muncesc mai bine. Aceast form colectiv de luare a deciziilor se preteaz la o comparaie din sistemul japonez. In ambele ri se considera a fi important ca toi colegii s aib pe deplin ocazia de a discuta proiectele n amnunt, de vreme ce dreptul la dezbateri i la exprimarea opiniei se pltete printr-o adeziune strict la politica firmei, o data ce aceasta a fost stabilita.

n Suedia, ca i n Japonia, deciziile pot fi luate cu mare ntrziere, ns o dat luate, sunt unanime; angajaii companiei, de la cel mai mic la cel mai mare, vor merge apoi n aceeai direcie. Acest lucru contrasteaz puternic cu situaia din multe companii americane n care convingerile individuale conduc adesea la conflicte interne. o diferen major ntre modelul suedez i cel japonez const n faptul c distana impus de autoritate ntre manageri i angajai este mult mai mare n Japonia. In ambele sisteme discuiile i evalurile prelungite duc la o bun comunicare a informaiilor i genereaz un sentiment de ncredere i siguran ntre angajai. punctele slabe ale suedezilor n implementarea afacerilor sunt urmtoarele: - evitarea conflictului sau a atitudinii prtinitoare - teama de confruntri - dependena de echipa n luarea iniiativelor - evitarea competiiei cu alte persoane din cadrul companiei

 procesul de luare a deciziilor este probabil cel mai rapid n SUA; cel mai lent este n Japonia i n alte ri asiatice. majoritatea rilor europene se situeaz undeva ntre cele dou extreme. Suedia se apropie periculos de mult de Japonia, "periculos" n sensul c dei este un concept oriental recunoscut faptul c luarea deciziilor importante poate dura luni ntregi, lucrurile nu stau nicidecum aa n Europa i n SUA. managerii francezi, britanici i finlandezi s-au simit frustrai lucrnd cu sau n companii suedeze, motivele frustrrii fiind: consultrile permanente la toate nivelurile, edinele nesfrite, ntrzierile obinuite n luarea deciziilor, obsesia pentru ndrumarea oamenilor, prudena exagerat, politicile confuze referitoare la personal i "indicaiile" neclare venite din partea managerilor.

Managerul suedez
managerii suedezi se pricep la mnuirea resurselor umane, apelnd la carisma, la un stil de comunicare blnd, dar convingtor i la abordri psihologice inteligente ca i n Japonia, n Suedia nu este uor s te debarasezi de un angajat incompetent, chiar lene sau nu foarte cinstit ei nu pot face concedieri i nu pot oferi prea multe stimulente financiare (bonusurile i folosirea mainii de serviciu determina creterea impozitului). i deleag autoritatea ierarhic, de sus n jos dac angajatul este incompetent sau lene, trebuie fcut "curenie" n toat regula. personalul suedez este n mare parte extrem de contiincios, cooperant i loial. Problemele apar (ca i n Japonia) atunci cnd sarcina atribuit depete posibilitile persoanei n cauz.

PARTICULARITI
Ei se consider cinstii i spun ntotdeauna adevrul Nu le place s-i contrazic proprii colegi S-ar putea s vi se par inflexibili n alte privine, deoarece ei cred cu trie n decizia grupului, bazat pe consens Asemenea japonezilor, le vine greu s fac modificri individual, pentru c acest lucru ar contraveni consensului Sunt buni asculttori i vor manifest nelegere fa de punctele voastre de vedere La o vnzare, punctele lor forte sunt: calitatea, designul i livrarea prompt.

 Ca i americanii i finlandezii, nu pun mare pre pe mncare, n timpul unui prnz "de lucru", continund s discute detaliile afacerii n timp ce mnnc. Francezii i spaniolii nu pot suport acest lucru. La ntlnirile de afaceri apeleaz prea puin la gestic i la expresia feei, cu toate c zmbesc mai mult dect germanii i finlandezii Nu manifest un respect deosebit pentru titluri i trateaz persoanele importante de la egal la egal. Francezii, germanii, sud-americanii i asiaticii nu privesc ntotdeauna cu ochi buni acest tratament egalitar. Nu sunt niciodat arogani i nu folosesc fora bruta chiar dac sunt n avantaj. Cel mai bun mod de abordare este s le respeci dorina de a avea nite consultri prelungite, multilaterale i s dai dovad de rbdare i nelegere, ca i de fermitate i integritate.