C E N T R U L N AT I O N A L D E V O L U N TA R I AT

Motivarea voluntarilor
In conformitate cu drepturile de proprietate intelectuala prevazute in Legea 8/1996, orice preluare integrala sau partiala a materialelor disponibile pe aceasta pagina se va face numai cu mentionarea autorului (Centrul National de Voluntariat Pro Vobis) si a sursei

Cuprins 1. Introducere...3 2. Teorii ale motivaiei.3 2.1. Altruismul ca factor motivant..4 2.2. Teoria instrumentalist........................................4 2.3. Teoria ntririi..6 2.4. Teoria lui Maslow.6 2.5. Teoria nevoilor nvate...8 2.6. Teoria ateptrilor8 2.7. Concluzie9 3. Crearea unor activiti motivante pentru voluntari...10 3.1. Consultarea personalului angajat.....................10 3.2. Orientarea posturilor create ctre rezultate concrete...11 4. Concluzii.12 5. Anexe...13 6. Bibliografie.17 2

Motto: Pentru un an de prosperitate, ngrijeste-te de gru, Pentru zece ani de prosperitate, ngrijeste-te de copaci, Pentru o suta de ani de prosperitate, ngrijeste-te de oameni!
(proverb chinezesc)

1. Introducere Motivarea voluntarilor (ce face organizaia pentru a creea voluntarilor toate condiiile pentru desfurarea optim a activitii lor) i motivaia voluntarilor (care sunt acele lucruri care conduc o anumit persoan s desfoare o activitate neremunerat) sunt cele dou fee ale aceleiai monede. Pentru a putea motiva voluntarii, coordonatorul de voluntari trebuie s in cont de complexitatea i diversitatea acestor motive. Exist ns i puncte de vedere diferite datorit dimensiunii diferite pe care o accentueaz. n acest context, trecerea succint n revist a teoriilor i modelelor explicative ale motivaiei are o importan practic deosebit. 2. Teorii ale motivaiei Cele mai importante modele menioneaz altruismul ca factor motivant sau teoretizeaz n jurul unor concepte psihologice specifice (teoria instrumentalist, teoria ntririi, a nevoilor nvate, etc.), cristalizndu-se n jurul ultimelor tendine ale voluntariatului n lume. S ne familiarizm pe rnd cu fiecare dintre acestea! 3

2.1. Altruismul ca factor motivant Fie ca acceptm sau nu existena altruismului ca atare, foarte muli voluntari menioneaz ca motiv principal al implicrii lor n activiti de voluntariat dorina de a-i ajuta pe cei din jur fr a atepta nimic n schimb. Teoriile sociobiologice arat c altruismul este un comportament care acioneaz n favoarea evoluiei speciilor i c manifestarea sa este puternic susinut de procesul de selecie natural. Din aceast perspectiv devine clar faptul c diviziunea artificial ntre motivaia altruist i cea egoist trebuie nlturat: este nevoie s nelegem c trim ntr-un sistem unitar, n care bunstarea individului este strns legat de bunstarea comunitii. Altruismul este unul dintre cei mai importani factori motivaionali ai implicrii n activiti de voluntariat, context n care altruismul i voluntariatul devin rspunsuri creative la provocrile pe care noul mileniu le lanseaz umanitii. 2.2. Teoria instrumentalist La polul opus explicaiilor bazate pe altruism ca factor motivant se afl conceptul teoriei instrumentaliste care arat c o persoan este motivat s acioneze doar dac prin aceast aciune va avea ceva important de obinut. Potrivit acestei teorii, nainte de a se implica n orice activitate voluntarul i va pune anumite ntrebri la care va oferi poteniale rspunsuri bazate pe ateptrile sale concrete de la aceste activiti, reprezentate n Tabelul 1.

Tabelul 1: Analiza deciziei de implicare pe baza teoriei instrumentaliste ntrebarea Care va fi rezultatul imediat al implicrii mele n aceast activitate? Ce se va ntmpla n continuare, ca rezultat al acestei implicri? Ct de important este ce valoare are acest lucru pentru mine? Teoria Expectana Rspunsul posibil Voi primi informare de specialitate

Instrumenta- Voi putea s lucrez cu ... x... categorie de litatea beneficiari Valena Doresc sa devin un bun profesionist n acest domeniu, aceast experien m-ar ajuta considerabil, este momentul s m implic

Prin urmare, aceast teorie sugereaz c voluntarii vin nu doar cu dorina de a drui, dar i cu ateptarea de a dobndi. n anumite cazuri voluntarii tiu exact care este rezultatul dorit. Uneori, ns, voluntarul are doar o idee mai mult sau mai puin clar despre posibilele avantaje conferite de implicarea sa n activitatea de voluntariat. n ambele cazuri este la fel de important ca ateptrile s fie reciproc descoperite, clarificate, nelese i acceptate - ca punct de pornire ale unei relaii fructuoase ntre voluntar i organizaie. O list neexhaustiv a diferitelor motive pentru care un voluntar ar putea sa opteze pentru implicarea n activiti de voluntariat este cuprins n Anexa 1.

2.3. Teoria ntririi Pe lng teoriile care consider c sursa motivaiei este interioar (altruismul, ateptrile personale, etc.), exist i profesioniti care sunt de prere c motivaia poate fi influenat, modelat sau modificat, mai ales n cazul voluntariatului. Astfel, dac un anumit comportament - de exemplu implicarea ca voluntar ntr-un eveniment ce are scop soluionarea unei probleme existente n comunitate - este sprijinit, ncurajat, chiar ludat, este foarte probabil ca n viitor persoana respectiv s se implice din nou. Aceasta este, pe scurt, esena teoriei ntririi. Sarcina coordonatorului de voluntari va fi aceea de a gsi modalitile cele mai potrivite pentru a ncuraja i pune mereu n eviden valoarea efortului depus de voluntari. De multe ori se consider ca subneles faptul c aportul voluntarilor a fost esenial i nu evidenierea sa nu se mai consider necesar. Aceast teorie ne nva despre importana recurgerii permanente la cuvinte i gesturi de apreciere i mulumire, acestea fiind modalitatea cea mai la ndemn de a evidenia aportul voluntarilor. 2.4. Teoria lui Maslow Un alt model explicativ (teoria lui Maslow) arat c exist cinci nivele distincte ale nevoilor umane: nevoi fizice (hran, oxigen, etc.), de siguran, de relaionare, de stim de sine i recunoatere a valorii personale i de auto-mplinire. Fiecare persoan se afl la diferite nivele ale acestei scri. Ca i voluntari ei vor fi motivai, deci, de lucruri diferite. Arta coordonatorului de voluntari const tocmai n a identifica cel puin una dintre acele nevoi care sunt nemplinite i chiar construirea unei hri a nevoilor membrilor echipei. 6

Iat cteva posibiliti de utililizare a teoriei lui Maslow prin aplicarea acesteia n procesul de motivare a voluntarilor: dac voluntarul este preocupat de nevoile de baz, atunci trebuie s identificm acele resurse n cadrul proiectului care s permit oferirea unor beneficii tangibile (de exemplu o mas gratuit, uniforme etc.) dac programul se desfoar ntr-o zon periculoas, care pune probleme de securitate, este nevoie s se caute soluii pentru minimizarea riscurilor (garantarea transportului, un sistem adecvat de iluminare etc.) dac nevoile de relaionare cele nemplinite, atunci sunt foarte motivante oportunitile de lucru n echip, de integrare intr-un sistem deja existent, de socializare; pentru un voluntar care are nevoie s i cultive stima de sine se pot crea diferite ocazii n care s i fie recunoscute i apreciate (n public sau n cadru restrns) calitile i s fie evideniat aportul su la ndeplinirea sarcinilor echipei, s i amintim faptul c este un membru important al comunitii care se implic n rezolvarea problemelor; acelor voluntari care au nevoi de auto-mplinire, trebuie s le crem cadrul adecvat n care s aib posibilitatea s i valorifice talentul sau cunotinele participnd ladesfurarea activitilor. Avnd n vedere faptul c fiecare este motivat de acele nevoi care nu sunt nc mplinite, o strategie cu anse considerabile de succes este aceea de a descoperi n fiecare voluntar acele caliti neevideniate, oferindu-i apoi o activitate care s permit nu doar utilizarea acelor caliti, ci i dezvoltarea i perfecionarea acestora. Oamenii sunt adeseori motivai de o chemare sau un vis de vistor sau chiar vizionar! n msura n care voluntarii vor regsi n misiunea organizaiei o parte din aceste visuri personale, aceasta va deveni un important factor motivaional pentru implicarea lor n activitile organizaiei. 7

2.5. Teoria nevoilor nvate McClelland propune teoria nevoilor nvate pe cale cultural i arat c exist trei categorii de motive ale comportamentului uman: Nevoia de auto-realizare: Vreau s fiu cel mai bun Nevoia de afiliere: Vreau s fiu acceptat i s fiu plcut Nevoia de putere: Vreau s am o influen pozitiv asupra lucrurilor Cel mai adesea, una dintre aceste nevoi este predominant la un moment dat i ntr-un context specific. Este important de reinut c motivaia este aceea care ofer energia necesar realizrii comportamentului. De aceea, coordonatorii de voluntari trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: nevoia echipei de persoane din toate cele trei categorii; nclinaia natural a fiecruia de a aciona n direcia satisfacerii nevoii care predomin n momentul respectiv; necesitatea diversificrii sistemului de motivare a voluntarilor, ntruct fiecare persoan este motivat de lucruri diferite. (vezi Anexa 2) 2.6. Teoria ateptrilor Teoria ateptrilor a fost formulat de Victor Groom i subliniaz faptul c dac realitatea nu se ridic la nivelul ateptrilor, oamenii se vor de-motiva! n contextul acestei teorii este foarte important: s fie expuse foarte clar ateptrile pe care le are att voluntarul de la experiena sa de voluntariat, ct i ateptrile pe care organizaia le are de la voluntari; s se gseasc cea mai adecvat cale de negociere pentru a minimiza efectul eventualelor diferene; 8

 s nu se promit niciodat mai mult dect se poate oferi n realitate; s nu se cosmetizeze realitatea n momentul recrutrii voluntarilor - n momentul descoperirii adevrului voluntarul va fi dezamgit! s se explice de la nceput misiunea i orientarea organizaiei; s se prezinte clar responsabilitile, drepturile i ndatoririle voluntarului; s se clarifice orice restricii, limitri etc. 2.7. Concluzie Motivele pentru care oamenii se decid sa se implice n activiti de voluntariat sunt foarte diversificate: Uneori, oamenii se altur programelor de voluntariat pentru c doresc s fie de folos celor din jur. Alteori mai motivant este faptul c voluntariatul reprezint o cale pentru atingerea anumitor obiective personale. Alte persoane se pot implica pentru c au fost ncurajate i susinute s fac acest lucru. Voluntariatul poate ajuta la satisfacerea anumitor nevoi. Uneori imboldul este dat de faptul c voluntariatul se dovedete a fi cea mai bun modalitate prin care pot fi influenate lucrurile n sensul dorit. Alteori, voluntariatul ajut la dobndirea sentimentului de excelen ntr-un anumit domeniu sau ofer oportuniti de integrare n grupuri sociale care corespund valorilor personale.

Important este s nelegem i s acceptm faptul c este posibil ca voluntarul s nu vin doar ca s dea o mn de ajutor. Acest set de alte motive nu trebuie considerat incompatibil cu calitatea de voluntar, ci dimpotriv, este n avantajul tuturor ca organizaia s ofere voluntarului o munc pe msura ateptrilor i motivaiilor sale. Este mai degrab interesul organizaiei s creeze posturi care s strneasc dorina de implicare, dect al voluntarilor s realizeze o activitate nemotivant. Organizaiile care propun sarcini atractive i interesante vor avea cele mai puine dificulti n a atrage i menine resursele umane reprezentate de voluntari. Gradul de atractivitate al sarcinii este, de altfel, i singurul factor motivaional pe care organizaia l deine! 3. Crearea unor activiti motivante pentru voluntari Crearea unor activiti motivante pentru voluntari trebuie s in seama de dou criterii importante: necesitatea consultrii personalului angajat; orientarea posturilor create ctre rezultate concrete. 3.1. Consultarea personalului angajat Este important ca personalul angajat s fie consultat nc din faza de planificare a programului. Pentru a fi eficient, voluntarul trebuie s aib sprijinul integral al colegilor angajai. Acetia vor susine voluntarul doar dac vor nelege modul n care activitatea acestuia este de folos organizaiei. n aceast etap a managementului voluntarilor, rolul coordonatorului de voluntari este de a se consulta cu personalul angajat pornind de la ntrebri precum: care sunt acele componente ale muncii pentru care i rmne prea puin timp la dispoziie? 10

 n ce proiecte consideri c implicarea departamentul din care faci parte ar fi util dar nu s-a realizat niciodat? ce activiti consideri c ar trebui realizate dar observi c nu are nimeni abilitile necesare? Cu aceast ocazie pot s fie corectate anumite ateptri nerealistede la voluntari din partea personalului angajat, cum ar fi, de exemplu, un voluntar care s fie disponibil 8 ore pe zi, cinci zile din apte. Foarte important este ca acest proces de consultare ntre coordonatorul de voluntari i personal s fie permanent, pentru a semnala diferitele nevoi sau ntmplri legate de munca voluntarilor n organizaie. 3.2. Orientarea posturilor create ctre rezultate concrete Orientarea posturilor create pentru voluntari ctre rezultate concrete este o strategie de motivare a voluntarilor datorit caracteristicilor implicite pe care activitatea respectiv le ofer: posibilitatea asumrii proprietii unor rezultate concrete - este important pentru voluntar s poat spune: acest lucru l-am fcut eu!. Sentimentul mdriei personale pentru un anumit rezultat poate s fie subminat n momentul n care activitatea realizat de voluntar este doar un segment dintr-un ir lung de aciuni care vor conduce la un rezultat. De exemplu, mai degrab dect sa vopseasc toate uile dintr-o coal, voluntarii vor fi mulumii s poat realiza toate sarcinile legate de renovarea unei singure clase ceea ce ofer posibilitatea asumrii proprietii unei schimbri observabile; posibilitatea de a participa la elaborarea sarcinilor voluntarul este implicat nu numai n realizarea sarcinii, ci i n planificarea i proiectarea sa. Uneori, personalul angajat poate fi reticent n a oferi voluntarului acest posibilitate, reticen justificabil mai ales atunci cnd fluctuaia voluntarilor este foarte mare. Totui, o situaie n care 11

voluntarul este mereu responsabil doar de a pune n practic proiectele altor persoane poate fi contraproductiv, executantul fiind doar unul dintre rolurile resurs din cadrul echipei; responsabilitatea pentru rezultate - voluntarii nu trebuie s fie responsabili doar pentru realizarea sarcinii, ei trebuie s fie responsabili pentru realizarea cu succes a acesteia. n acest mod venim n ntmpinarea nevoii de auto-realizare a voluntarului, de a ti c activitatea desfurat este valoroas i demn de eforturile depuse. Sarcina coordonatorului de voluntari este de a cuantifica pe ct posibil rezultatele ateptate, de a explica importana lor pentru voluntari i apoi de a urmri msura n care se realizeaz sau nu, oferind feedbackul constructiv att de necesar. n acest context msurarea rezultatelor este foarte important, pentru a putea oferi voluntarului o oglind a calitii muncii sale. 4. Concluzii Voluntarii au multe nevoi. Arta de a-i motiva const nu doar n a tii cum s i abordezi, ci mai ales n a fi capabil s nelegi combinaia de nevoi individuale care se reflect n nevoile echipei ca entitate distinct. Cel mai simplu mod de a obine informaii corecte i complete este de a ntreba voluntarii, analiznd mpreun cu ei importana diferiilor factori de motivare!

12

5. Anexe Anexa 1 Lista factorilor de motivare 1. Dorina de a se implica n rezolvarea problemelor comunitii; 2. Dobndirea / meninerea anumitor abiliti; 3. Dorina de a petrece timp cu ali membrii ai familiei implicai n activiti de voluntariat; 4. Dorina de a iei din cas; 5. Dorina de a-i face noi prieteni; 6. Dorina de a se distra; 7. Pentru a fi provocat; 8. Pentru a lucra cu un anumit grup de beneficiari; 9. Ppentru a fi responsabil cu/de ceva; 10. Pentru a fi parte a unui grup sau echipe; 11. Pentru a dobndi experien de lucru; 12. Pentru a ntlni membrii importani ai comunitii; 13. Pentru a obine recunoatere din partea comunitii; 14. Pentru a se remarca la locul de munc; Solicitai voluntarului s ordoneze aceti factori n ordinea importanei pentru sine, acordnd fiecruia o not de la 1 la 5. Modul n care voluntarul rspunde va fi relevant pentru identificarea motivelor implicrii sale n activiti de voluntariat i va reprezenta un ghid a ceea ce trebuie realizat n sensul motivrii sale. Spre exemplu dac voluntarul dorete ca prin voluntariat s se remarce la locul de munc, o idee care poate fi uor pus n practic este aceea de a trimite o scrisoare de informare adresat firmei unde lucrez voluntarul.

13

Anexa 2 Factori de motivaie n funcie de nevoile individuale

Persoane cu nevoie de auto-realizare Caracteristici 1. Vor s fie ct mai buni i s se tie c sunt aa 2. i compar succesele cu ale celor din jur 3. Le place s i asume responsabiliti, au rezultate chiar i n condiii de stres 4. Au nevoie de instruciuni precise 5. Vor s tie ce se nelege prin termenul succes 6. Doresc s realizeze lucruri importante i s ating obiective concrete - i vor asuma doar riscuri calculate Factori motivani 1. Sarcinile clar definite 2. Metode de cuantificare a succesului 3. Documentarea succesului pentru cei din jur (scrisoare de recomandare, etc.) 4. Oferirea unor sarcini din categoria: prima de acest gen, cea mai important 5. Posibilitatea de a lucra independent 6. Implicarea n designul procesului prin care se vor atinge obiectivele

14

Persoane cu nevoi de afiliere Caracteristici 1. Nevoia de a fi acceptat i plcut 2. Nevoia de interaciune 3. Dorina de a lucra n echip (i pentru a evita riscurile) 4. Preocuparea pentru a-i menine fericii pe cei din jur 5. Nevoia de a-i cunoate foarte bine pe colegii de lucru 6. Dorina de a-i ajuta pe cei la nevoie Factori motivani 1. Posibilitatea de a stabili relaii personale 2. Faptul de a fi apreciat ca persoan 3. Oportunitile de a interaciona 4. Recompense personalizate 5. Sentimentul de a face parte dintr-un grup, o echip, etc. 6. ansa de a lucra pentru oameni

15

Persoane cu nevoi de putere

Caracteristici Factori motivani 1. Dorina de a avea un 1. Posibilitatea de a avea un impact i o influen anumit grad de pozitiv inependen n realizarea sarcinii 2. Dorina de a induce 2. Accesul la persoane i schimbarea i de a fi informaii de care au diferit nevoie 3. Preocupai pentru 3. Posibilitatea de a-i reputaie, poziie social asuma riscuri 4. Plcerea de a da sfaturi i 4. Recunoaterea meritelor, de a-i expune ideile ncurajri 5. Elocina, fora discursului 5. Oferirea de provocri mereu noi 6. Abilitatea de a vedea 6. nelegerea faptului c ei conexiunile dintre lucruri, sunt deschiztori de drum, imaginea de ansamblu i mai puin drumei

16

6. Bibliografie

* * * . 1996. Volunteer Motivation Primer : Techniques to Maximize Volunteer Involvement & Productivity. Sioux City, Iowa: Stevenson Consultant Connors, Tracy D. 1995. The Volunteer Management Handbook. New York, NY John Wiley & Sons McCurley, Steven i Rick Lynch. 1996. Volunteer Management: Mobilizing all the Resources of the Community. Downers Grove, IL: Heritage Arts Publishing Vineyard, Sue. 1991. Secrets of Motivation: How to Get and Keep Volunteers and Paid Staff. Downers Grove, IL: Heritage Arts Publishing

17