UNIVERSITATEA ,,POLITEHNICA" DIN TIMIOARA FACULTATEA DE MANAGEMENT N PRODUCIE I TRANSPORTURI

Management

CURS 1
Introducere n management
.l.dr.ing. Ilie TUCEAN
Departamentul de Management S.P.M. 209

0256.404041
iliet2@yahoo.com

1/33

Bibliografie

Curs:
Bdescu A., Tucean I. - Bazele managementului i marketingului, Editura Eurobit Timioara, 2001

Seminar:
Tucean I. - Managementul produciei. ndrumtor pentru lucrri de laborator, Editura Solness Timioara, 2004

2/33

Cuprins: 1.1. Definirea organizaiilor 1.2. Istoria organizaiilor 1.3. Teorii manageriale 1.4. Managementul 1.5. Ierarhia managerial 1.6. Cariere n management

3/33

1.1. Definirea organizaiilor

Organizaiile sunt grupuri de persoane care lucreaz mpreun ntr-un mod coordonat i structurat pentru a atinge unul sau mai multe scopuri. Organizaiile sunt de mai multe categorii: organizaii care funcioneaz cu scopul de a obine profit (firme productoare i furnizoare de bunuri sau servicii) organizaii guvernamentale (guvern, parlament etc.) organizaii educaionale (coli, universiti etc.) organizaii medicale (spitale, policlinici etc.) organizaii care promoveaz interese de grup (asociaii profesionale, asociaii ale handicapailor etc.) organizaii religioase (biserici, asociaii religioase etc.) alte tipuri de organizaii (frii, cluburi etc.)
4/33

1.1. Definirea organizaiilor

Termenul de firm se refer la aspectele economice i tehnice, ce influeneaz anvergura ofertei de bunuri i/sau servicii, penetrarea pe piee geografice i de produs, atingerea de noi competene, atragerea de noi resurse tehnologice etc. Organizaia se refer mai mult la aspectele socio-psihologice ale activitii umane. Ea se bazeaz pe valorile i normele societii prin factorii istorici ce-i sunt proprii, precum i contingenele la care este supus i la care face fa, nfruntndu-le. Organizaia va fi, prin urmare, un angajament ntr-o micare continu format din: cultur proprie, particular, cu valori, credine, ateptri. o structur care n acest context va face referin la aspectele tangibile ale organizaiei, la politicile sale i la sistemele de control, la structura ierarhic etc. n condiii normale, dimensiunile culturale i structurale sunt indisociabile, se susin i se legitimeaz ntr-o nelegere mutual. indivizi ce nu sunt influenai de diferitele grade de socializare, de cultur, natur comun, ca ei s fac fa i s neleag realitile organizaiei i n aceeai msur s poat influena cultura/structura organizaiei. ntreprindere? ntreprinztor?
5/33

1.1. Definirea organizaiilor

Prin ce se caracterizeaz o organizaie mbtrnit i una tnr? Organizaiile tinere au ca principal caracteristic entuziasmul. Membrii ei, de obicei puini la numr, sunt dispui s lucreze, s colaboreze i s sacrifice mult timp, energie i chiar resurse personale. De obicei, relaiile interumane sunt foarte bune, iar conflictele constructive. Organizaiile btrne se caracterizeaz prin relaii interumane deteriorate, manifestate prin: brfe, ur, dispre, amintiri ale unor momente neplcute, care adesea sunt readuse n discuie, conflicte care nu se rezolv, ci se adncesc etc. Uneori aceste organizaii nu se dizolv, ci continu s funcioneze n virtutea ineriei, n special dac sunt finanate i nu depind de veniturile pe care le obin (organizaii educaionale, guvernamentale etc.), dar membrii ei iniiali o prsesc pe rnd, alturndu-se unor organizaii care au caracteristicile pe care le-a avut i prima n anii ei de tineree. Exist dou soluii care pot salva o organizaie mbtrnit, i anume: schimbarea managerului sau /i nlocuirea unor membri ai acesteia. Ambele soluii conduc n final la schimbarea culturii organizaionale, ca element esenial al activitii organizaiilor.
6/33

1.2. Istoria organizaiilor

n preistorie, uniti familiale (familii) au nceput s practice la scar redus activiti de producie i comer. n Antichitate, primele organizaii nefamiliale au fost ale sumerienilor i s-au extins n Egipt, Babylonia i Assiria. Sumerienii au avut multe tipuri de organizaii n viaa politic, religioas i economic. La vrful organizaiilor politice erau familii i membri ai elitei, care stabileau legile referitoare la exploatarea pmntului, aveau armate i adunau impozite. Organizaiile religioase defineau relaiile cu puterea divin i subliniau valorile morale ale societii. Organizaiile productoare de bunuri i servicii constau n ferme, mici ateliere de producie i de construcii. Organizaiile comerciale micau produsele dintr-o zon n alta. Nevoile acestor organizaii au dus la descoperirea inveniilor importante: sisteme de msur, sistemul potal, etc. 7/33

1.2. Istoria organizaiilor

Mai trziu, Imperiul Roman i cel Grec au dezvoltat diverse tipuri de organizaii ca: bnci, societi de asigurri, armat, tribunale n care se judecau nclcrile contractelor etc. Multe dintre formele organizaiilor inventate de romani i greci sunt folosite i n zilele noastre. n Evul Mediu, organizaiile regionale mici, cum ar fi breslele (grupuri de meteugari unii pentru a reglementa domeniul lor de activitate, de a instrui viitoarele generaii de meteugari i de a restriciona accesul altor meteugari n zona lor geografic), au nlocuit, cu excepia Bisericii Catolice, organizaiile sofisticate din Antichitate. Breslele au rmas totui mici i localizate regional. Pe de alt parte, Biserica Catolic a rmas mare, foarte structurat i foarte puternic. Multe dintre caracteristicile care au permis Bisericii Catolice s supravieuiasc i s prospere pn n zilele noastre au fost adoptate de ctre alte tipuri de organizaii. Structura ierarhic a acesteia, cu posturi clar definite, cu diviziunea muncii i relaii de autoritate, este o caracteristic a aproape tuturor organizaiilor moderne mari.

8/33

1.2. Istoria organizaiilor

n perioada Renaterii (nceput n Italia n jurul anului 1500), breslele au continuat s reprezinte o for organizatoare, dar n acelai timp s-au dezvoltat organizaii de comer internaional, cu sediile n Veneia i Amsterdam, care au nceput s domine comerul mondial. In timpul Renaterii, organizaiile au preluat multe caracteristici ale organizaiilor din Imperiul Roman i Imperiul Grec. Bncile, societile de asigurri i tribunalele erau copiate dup modelele romane. In plus, au nceput s se dezvolte metode contabile, verificarea calculelor, scrisori de credit i alte instrumente ale lumii de afaceri moderne. Pn pe la mijlocul secolului XVIII, producia de bunuri i servicii era realizat n uniti de producie mici, descentralizate, n case sau n mici ateliere la sate. Tehnologia era nesofisticat i larg disponibil. Dup apariia motoarelor cu aburi i, mai trziu, a electricitii, a devenit rentabil producia avnd mai muli angajai ntr-un singur loc. Revoluia industrial a fost o perioad de schimbri tehnologice rapide, care au nceput odat cu secolul XIX. Dezvoltarea tehnologiei a condus la dezvoltarea sistemului de producie n fabrici.

9/33

1.3. Teorii manageriale

Au existat de-a lungul timpului trei categorii de teorii manageriale, i anume: - teorii clasice: managementul tiinific Frederick Taylor managementul birocratic Max Weber managementul administrativ Henry Fayol - teorii comportamentale: micarea resurselor umane Kurt Lewin .a. teoria X i Y Douglas McGregor teoriile motivaionale Abraham Maslow teorii integratoare Vroom, Porter, Outchi - teorii cantitative: cercetri operaionale managementul produciei sistemele informaionale de management teorii de sistem (consider ntreprinderea ca fiind un sistem).
10/33

1.3. Teorii manageriale

Teoria managementului tiinific - dezvoltat de Taylor, un industria american, criticat la vremea lui pentru exploatarea muncitorilor, se focalizeaz pe locurile de munc individuale i ncearc s determine modul cel mai bun de a le eficientiza. - Taylor a realizat descrierea posturilor, a naintat ideea seleciei personalului pe baza deprinderilor i abilitilor lor, a legat performanele muncii de recompense i mprit responsabilitile n responsabiliti de conducere i de lucru.

11/33

1.3. Teorii manageriale

Teoria managementului administrativ A fost promovat de Henry Fayol, un inginer francez care a devenit managerul unei mari mine de crbuni, a fost prima care a subliniat funciile managementului dintr-o perspectiv operaional. Principiile lui Fayol sunt: diviziunea muncii specializarea duce la creterea eficienei; autoritatea i responsabilitatea; disciplina respectarea nelegerilor; unitatea n comand; unitatea de direcie; subordonarea interesului individual celui de grup; remunerarea personalului trebuie realizat corect; centralizarea; lanul de comand; ordinea un loc pentru fiecare obiect i un obiect n fiecare loc; echitatea o combinaie de buntate i dreptate; stabilitatea personalului; iniiativa implic stabilirea unui plan i implementarea lui cu succes; spiritul de echip unirea face puterea.
12/33

1.3. Teorii manageriale

Micarea resurselor umane s-a focalizat pe mediul de lucru n grup. Conform acestei teorii, muncitorii rspund n primul rnd contextului social al locului de munc, ceea ce include condiia lor social i relaiile interpersonale din organizaii. Prin creterea satisfaciei muncitorilor la locul de munc, firma poate obine performane mai ridicate. Teoria X i Y (a lui McGregor) este reprezentat de dou seturi de afirmaii privind motivele i credinele care influeneaz comportamentul managerilor fa de subordonai.

13/33

1.3. Teorii manageriale

Dintre teoriile integratoare, cea mai cunoscut este cea dezvoltat de William Ouchi, teoria Z. Aceast teorie definete organizaia de tip Z ca fiind organizaia viitorului. Organizaia are caracteristici care au rezultat din combinarea caracteristicilor managementului japonez cu cele ale managementului american.

Teoria Z
Organizaia de tip A (american) Angajare pe termen scurt Luarea deciziilor individual Responsabilitate individual Evaluare i promovare rapid Mecanisme de control explicite Trasee specializate n cariere Preocupare parial pentru angajai Organizaia de tip Z (american modificat) Angajare pe termen lung Luarea deciziilor n colectiv Responsabilitate individual Evaluare i promovare lent Control informal, implicit, cu msuri de corecie formale Cariere mediu specializate Preocupare global pentru angajai, incluznd familia Organizaia de tip J (japonez) Angajare pe via Luarea deciziilor n colectiv Responsabilitate colectiv Evaluare i promovare lent Mecanisme de control implicit Cariere nespecializate Preocupare pentru angajat ca persoan 14/33

Studiu de caz

Cinci tipare de management romnesc 1. Managementul tradiional - manageri care se comport i acioneaz potrivit unor reguli administrative care se bazeaz pe ierarhie, proceduri i birocraie. Nu exist disponibilitate la schimbrile pe care le impun noile condiii de mediu. ntlnit, n general, n cadrul firmelor de stat. 2. Managementul antreprenorial - manageri care au pus bazele unor afaceri de la zero. Atitudine flexibil. 3. Managementul paternalist - manageri care ncearc s schimbe lucrurile, cu scopul de a crete eficiena companiilor, dar care sunt n continuare ataai obligaiilor sociale i evit situaii cum ar fi concedierile, chiar dac numrul mare de angajai mpiedic dezvoltarea organizaiei. 4. Managementul misionar - manageri expai venii n Romnia ca efect al extinderii operaiunilor multinaionalelor. Acioneaz ca ageni de transfer de know-how i pot fi exemple pentru celelalte categorii de conducere. O problem poate fi situaia n care managerii expai se ateapt ca tehnicile de business care se aplic n Occident s fie aplicabile i n Romnia. 5. Managementul individualist - manageri care recunosc oportunitile ntr-o economie cu evolutie lipsit de constan i le exploateaz n interes propriu, pentru a realiza ctiguri pe termen scurt.
15/33

1.4. Managementul
Managementul este procesul de stabilire a unor obiective i de coordonare a eforturilor personalului cu scopul de a le realiza ntr-un mod eficient i eficace. Managementul este: art deoarece necesit utilizarea unor deprinderi de comportament i judecat care nu pot fi cuantificate; tiin deoarece utilizeaz logica i analiza, calcule i formule cantitative. Pentru a fi o profesie, o ocupaie trebuie s ndeplineasc cinci criterii: - s acumuleze cunotine n management acest lucru s-a ntmplat intens n ultimii ani; - s aplice cu competen cunotinele teoretice managementul, spre deosebire de medicin sau avocatur, care asigur aplicarea competent a teoriei prin certificare, aplic un sistem deosebit i anume controlul la locul de munc; - asumarea unei responsabiliti sociale; - existena i respectarea unei etici i a unui autocontrol; - recunoaterea de ctre comunitate. Managementul este o profesie, deoarece prin definiie o profesie este o vocaie a crei practic se bazeaz pe nelegerea unei structuri teoretice a respectivei pri a tiinei sau tehnicii i pe abilitile care nsoesc aceast nelegere.

16/33

1.4. Managementul
Funciile managementului sunt urmtoarele: - planificarea stabilirea obiectivelor i determinarea etapelor de realizare; - decizia (luarea deciziilor) procesul de alegere ntre mai multe alternative; - organizarea realizarea structurii organizaiei astfel nct aceasta s i ating obiectivele; - coordonarea se refer la activiti ca motivarea personalului, preocuparea pentru o comunicare eficace n organizaie; - controlul procesul de stabilire a standardelor, de comparare a rezultatelor i de luare a msurilor corective.
Previziune

Control

Organizare

Coordonare

Decizie 17/33

1.4. Managementul
Funcii ale firmei Cercetare Dezvoltare Producie Sistemele de management Funcii manageriale Previziune

Organizare

Comercial

Analiz

Decizie

Personal Financiar Contabil

Coordonare

Control

Funciile ntreprinderii, funciile managementului i sistemele de management

18/33

1.4. Managementul

Rolurile managerilor sunt mprite n urmtoarele categorii (dup H. Mintzberg): 1. Roluri interpersonale: - rol de reprezentant reprezint firma (taie panglica); - rol de lider conduce subordonaii; - rol de legtur coordoneaz dou sau mai multe uniti. 2. Roluri informaionale: - rol de monitor caut informaii importante pentru organizaie; - rol de diseminator distribuie informaii n organizaie; - rol de purttor de cuvnt vorbete n numele organizaiei. 3. Roluri decizionale: - rol de ntreprinztor vede oportuniti pentru organizaie; - rol de negociator negociaz n interiorul i exteriorul organizaiei; - factor de soluionare a perturbaiilor i problemelor; - factor de alocare a resurselor.
19/33

1.5. Ierarhia managerial

Ierarhic exist trei tipuri de manageri, i anume: - managerii de vrf (top-managerii) pot avea diferite denumiri: preedinte al Consiliului de Administraie, preedinte, administrator, rector, etc.; - managerii de mijloc sunt directorii, efii de secie i de birouri, care coordoneaz activiti desfurate n compartimentele de resurse umane, producie, comercial, etc. - managerii de linia nti (conducerea operativ) sunt cei implicai direct n activiti productive: maitri, efi de ateliere

Manageri de vrf Manageri de mijloc Manageri de linia nti

Tipuri de manageri
20/33

1.5. Ierarhia managerial

Deprinderile necesare managerilor: deprinderi tehnice necesare pentru a rezolva sarcini specializate; deprinderi interpersonale managerii trebuie s fie capabili s comunice cu subordonaii, s i motiveze, etc. deprinderi conceptuale managerii trebuie s aib o gndire abstract i s pstreze o viziune general asupra organizaiei; deprinderi de diagnosticare capacitatea de a nelege relaia cauz-efect i de a gsi soluia optim.
Manageri de vrf Manageri de mijloc Manageri de prim linie Deprinderi tehnice Deprinderi interpersonale Deprinderi conceptuale Deprinderi de diagnosticare

Deprinderi manageriale n funcie de nivelul ierarhic

21/33

1.6. Cariere n management

22/33

1.6. Cariere n management

Cariera unei persoane trece prin mai multe etape, i anume: Etapa de cutare, primul stadiu n evoluia carierei, este caracterizat de auto-analiz i cutarea diferitelor tipuri de posturi disponibile. n aceast etap persoana i dezvolt, uneori sub influena prinilor, a profesorilor i a prietenilor ateptri privind cariera. Din nefericire, uneori aceste ateptri nu sunt realiste. Etapa de dezvoltare este etapa n care persoanele devin din ce n ce mai productive, iar performanele lor cresc cu trecerea anilor. Dup unii autori, aceast perioad este ntre 25 i 35 de ani i este caracterizat de nvare din greeli i de creterea performanelor. Etapa de meninere este a treia etap, caracterizat de meninerea la acelai nivel a ,,productivitii". Se mai numete i platoul carierei, fiind o perioad fr o cretere semnificativ a performanelor. Declinul este perioada n care, dup pensionare, performanele personale scad.
23/33

1.6. Cariere n management

Secretele carierei de succes ine minte c o performan ridicat, care i mulumete pe superiorii ti, este fundamentul succesului, dar trebuie s tii c nu orice performan este uor de msurat. Determin criteriile reale dup care eti evaluat i fii deosebit de riguros n evaluarea propriilor tale performane dup aceste criterii. Condu-i cariera; fii activ n influenarea anumitor decizii, nu numai efortul este recompensat. Strduiete-te s obii posturi care au nalt vizibilitate i expunere, n care poi fi un erou, observat de ctre cei mai importani din organizaie. Verific dac organizaia are un sistem de urmrire a carierei tinerilor angajai. ine minte c posturile care implic riscuri n munc tind s fie cele care ofer cea mai nalt vizibilitate, spre deosebire de cele din domeniile de birou, dar pe de alt parte, vizibilitatea se poate obine i prin activiti n afara locului de munc, n comunitatea din care faci parte. Dezvolt relaii cu un membru mai vechi al conducerii firmei, care poate deveni protectorul tu. ncerc s devii un subordonat important al acestuia, cu deprinderi complementare. nva sarcinile care le ai de realizat ct de repede posibil i instruiete o persoan care poate s te nlocuiasc, astfel nct s fii disponibil pentru avansare atunci cnd i se va propune o alt funcie. 24/33

1.6. Cariere n management

Secretele carierei de succes (continuare) Nominalizeaz-te pentru alte posturi: modestia nu este neaprat o virtute. Totui, schimb postul pentru mai mult putere sau influen, nu numai pentru statut sau bani. nainte de a primi o promovare, analizeaz-i riguros prile tari i slabe, ce i place i ce nu i place. Nu accepta o promovare dac i va scoate n eviden prile slabe i vei avea de fcut activiti care nu i plac. Pleac din organizaie atunci cnd i convine, dar desparte-te n termeni buni de ea, nu fii critic. Nu rmne subordonatul unei persoane care nu a promovat n ultimii trei sau cinci ani. Nu te lsa prins de ngusta descriere a sarcinilor din fia postului. F mai mult i demonstreaz c poi realiza mai mult. Reine c vei avea de-a face cu dileme etice, indiferent ct de moral eti. Nu exist dovezi c managerii lipsii de etic au mai mult succes dect cei etici, dar s-ar putea ca cei care se mic mai repede s fie mai puin contiincioi din punct de vedere social. De aceea, din cnd n cnd, trebuie s i examinezi valorile personale i s te ntrebi ct de mult eti dispus s sacrifici pentru organizaie.
25/33

Recomandri: Reviste, Ziare

26/33

27/33

Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Name CK PRAHALAD (3) Bill GATES (2) Alan GREENSPAN (35) Michael PORTER (1) Gary HAMEL (14) Chan KIM & Rene MAUBORGNE (15) Tom PETERS (4) Jack WELCH (5) Richard BRANSON (11) Jim COLLINS (6) Philip KOTLER (7) Robert KAPLAN & David NORTON (22) Kjell NORDSTRM & Jonas RIDDERSTRLE (9) Charles HANDY (10) Stephen COVEY (18) Henry MINTZBERG (8) Thomas A. STEWART (13) Malcolm GLADWELL (31) Lynda GRATTON (34) Donald Trump (0) Scott ADAMS (12) Ram CHARAN (24) Vijay GOVINDARAJAN (30) Warren BENNIS (27)

25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49

Clayton CHRISTENSEN (21) Thomas FRIEDMAN (0) Kenichi OHMAE (16) Rosabeth MOSS KANTER (19) Steve JOBS (0) John KOTTER (0) Jeff IMMELT (0) Rob GOFFEE & Gareth JONES (45) Adrian SLYWOTSKY (0) Marshall GOLDSMITH (0) Bill GEORGE () Larry BOSSIDY () Daniel GOLEMAN () Marcus BUCKINGHAM () Howard GARDNER () Edward DE BONO () Al GORE () David ULRICH () Seth GODIN () Costas MARKIDES (49) Rakesh KHURANA (33) Richard D'AVENI () Peter SENGE (23) Chris ARGYRIS (28) Jeffrey PFEFFER ()

28/33

Over the last two years, visitors to the Thinkers 50 website (www.thinkers50.com) have been providing their answers. The Thinkers 50 team also emailed hundreds of business people, consultants, academics and MBA students throughout the world. After sifting through more than 1,200 votes a list of contenders was compiled. The result was a short-list of 80 names. A Google search was then undertaken to establish the number of references for each of those on the list, and factored into the ranking. Finally, they were assessed against 10 criteria. Each guru was marked against the following criteria on a scale of 1 (low) to 10 (high). 1. Originality of Ideas Are the ideas and examples used by the thinker original? 2. Practicality of Ideas Have the ideas promoted by the thinker been implemented in organizations? And, has the implementation been successful? 3. Presentation Style How proficient is the thinker at presenting his/her ideas orally?
29/33

30/33

Th e image cannot be displayed. Your computer may not h ave enoug h memory to open th e image, or th e image may h ave been corrupted. Restart your computer, and th en open th e file again. If th e red x still appears, you may h ave to delete th e image and th en insert it again.

The World's Billionaires 03.05.2008

Name Citizenship United States Mexico United States India India India Sweden India Russia Germany Hong Kong United States France United States Russia Germany France Russia Saudi Arabia Russia Age 77 68 52 57 50 48 81 76 40 88 79 74 59 63 41 85 85 42 51 43 Net Worth ($bil) 62.0 60.0 58.0 45.0 43.0 42.0 31.0 30.0 28.0 27.0 26.5 26.0 25.5 25.0 23.5 23.0 22.9 21.2 21.0 20.8

Rank 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Warren Buffett

Carlos Slim Helu & family William Gates III Lakshmi Mittal Mukesh Ambani Anil Ambani Ingvar Kamprad & family KP Singh Oleg Deripaska Karl Albrecht Li Ka-shing Sheldon Adelson Bernard Arnault Lawrence Ellison Roman Abramovich Theo Albrecht Liliane Bettencourt Alexei Mordashov Prince Alwaleed Bin Talal Alsaud Mikhail Fridman

31/33

32/33

33/33

Forbes 2010

34/33