Manual M.

Epure- Programe de marketing, , Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2001

CUPRINS

Prefa 1. ORGANIZAREA ACTIVITTII DE MARKETING .. 1.1. Locul marketingului n structura organizatoric a firmei . 1.2. Compartimentul de marketing n structura organizatoric a firmei . 1.3. Structura intern a compartimentului de marketing . 1.3.1. Relaiile compartimentului de marketing cu toate celelalte compartimente . 1.3.2. Atribuiile pe linie de marketing 1.4. Recrutarea i selecia personalului pentru compartimentul de marketing . 1.4.1. Metode de recrutare a personalului: descriere, analiz critic, aplicare n practic, consecine, evaluarea rezultatelor . 1.5. Surse de recrutare a resurselor umane .. 1.6. Criterii de recrutare a resurselor umane ... 1.7. Principiile care stau la baza recrutrii de personal ... 1.7.1. ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane . 1.7.2. Selecia resurselor umane prezent i perspective 1.7.3. Organizarea seleciei resurselor umane .. 2. Sistemul informaional de marketing . 2.1. Structura sistemului informaional de marketing 2.1.1. Coninutul sistemului informaional de marketing . 2.1.2. Sistemul nregistrrilor interne .. 2.1.3. Surse externe de informaii

7 9 9 16 20 24 30 32

32 36 37 38 38 41 43 54 54 54 59 63

3. Procesul decizional de marketing .... 3.1. Tipologia deciziilor de marketing . 3.2. Metodologia elaborrii i adoptrii deciziei de marketing 3.3. Etapele procesului decizional 3.4. Modele decizionale teoria jocurilor strategice i analiza bayesian ...

69 71 73 74

77
89 90 92 93 95 101 101 118 125 128 128 132 136 143 143 154 165 171 181 181 185 187 189

4. Fundamentarea strategiilor de marketing . 4.1. Analiza pieei i a comportamentului consumatorilor .. 4.2. Analiza situaiei interne a unei ntreprinderi . 4.2.1. Formularea mrimii obiectivelor i a rezultatelor . 4.2.2. Proiectul unei strategii de marketing 4.3. Strategia de produs i eficiena economic a acesteia . 4.3.1. Tipologia strategiilor ntreprinderii . 4.3.2. Eficiena economic a strategiilor de produs 4.3.3. Elaborarea mixului promoional . 5. Programul de marketing . 5.1. Coninutul programului de marketing 5.2. Elaborarea programelor de marketing 5.3. Coordonarea activitilor cuprinse n programul de marketing 6. Planificarea programelor de marketing . 6.1. Elaborarea programului de marketing pentru linia de produs i marc .. 6.2. Programe de marketing privind politica i strategiile de pre 6.3. Fundamentarea programelor de distribuie 6.4. Elaborarea strategiilor de comunicare i promovare .. 7. Controlul activitii de marketing .. 7.1. Controlul pe baza planului anual 7.2. Controlul profitabilitii . 7.3. Controlul eficienei . 7.4. Controlul strategiei .

8. Modele de programe de marketing 192 8.1. Program de marketing privind lansarea pe piaa romneasc a dulciurilor, a unui nou sortiment de bomboane de ciocolat 192 . 8.2. Program de marketing privind politica de comunicare i promovare la McDonalds 201 .. Bibliografie . 233

Cod curs: Denumire curs: Tipul cursului

MkMk23 PROGRAME DE MARKETING

obligatoriu

Durata cursului/Nr. de curs semestrial, credite: Perioada de accesare (perioada depinde de durata cursului - dac acesta este anual sau a cursului: semestrial) Prelegeri pentru forma (facultatea, zilele, orele, slile i adresa n care au loc prelegerile) de nvmnt FR Prelegeri pentru forma (facultatea, zilele saptamnii, orele, slile i adresa n care au loc de nvmnt ZI prelegerile) Seminarii pentru (zilele saptamnii, orele, slile i adresa n care unde au loc studenii care urmeaz seminariile) cursurile la ZI Manuale recomandate:

- M.Epure- Programe de marketing, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2001

Cursul isi propune sa dezvolte cunoasterea cursantilor n domeniul organizrii activitii de marketing n interiorul unei companii Cursul ofer informaiile necesare analizei i cunoasterii sistemului informational intern de marketing , structura procesului decizional de marketing i principalele modele decizionale Cursul asigur aprofundarea coninutului programului de

Obiectivele principale ale cursului:

marketing , ca instrument de planificare i organizare a activitii de marketing a companiei; Contribuie la formarea capacitii de analiz i sintez a studenilor, atunci cnd se impune parcurgerea tuturor etapelor necesare elaborrii unui program de marketing O atenie deosebit de acord fundamentrii strategiilor de marketing- viziunea strategic fiind esenial pentru orice practician n domeniul marketingului; Datorit abordrii difereniate a programelor de marketing orientate, cu precdere, spre elementele mix-ului de marketing, cursanii pot nelege cum se pot structura elementele unui program de marketing pentru a rspunde mai bine cerinelor manageriale i strategice ale companiei. Sunt accentuate caracteristicile ce conduc la diferenierea programelor de marketing orientate ctre politica de produs sau de promovare de ex., sau chiar pe analiza etapelor de realizare a programului care comport abordri specifice. Cursul prezint diferite exemple de programe anuale de marketing, ceea ce asigur a fixare mai rapid a cunotinelor, deoarece pot fi comparate exemplele, se rein elementele definitorii i pot constitui punctual de plecare n elaborarea unui program de marketing chiar de ctre cursant.

Modul de stabilire a notei finale pentru studenii de la forma de nvmnt ID

Nota finala este nota obtinuta la examenul computerizat. Examenul consta intr-un set de 20 de intrebari din toata materia sem II, avand la baz bibliografia indicat Nota finala este nota obtinuta la examenul computerizat. Examenul consta intr-un set de 20 de intrebari din toata materia sem II, avand la baz bibliografia indicat Nota finala este nota obtinuta la examenul computerizat. Examenul consta intr-un set de 20 de intrebari din toata materia sem II, avand la baz bibliografia indicat
Conf.univ.dr. MANUELA EPURE

Modul de stabilire a notei finale pentru studenii de la forma de nvmnt FR

Modul de stabilire a notei finale pentru studenii de la forma de nvmnt ZI

Titular de disciplin: mepure.mk@spiruharet.ro

PROGRAME DE MARKETING
- sintez-

Capitolul 1. ORGANIZAREA ACTIVITTII DE MARKETING

1.1. Locul marketingului n structura organizatoric a firmei

Pentru orice agent economic, piaa nseamn un ansamblu de oportuniti dar i de constrngeri, de restricii. Marketingul cuprinde, de fapt, mai multe activiti - cercetare, creaia produselor, distribuie, stabilirea preurilor, publicitate, i alteledestinate cunoaterii i satisfacerii cerinelor consumatorilor, paralel cu atingerea obiectivelor propuse de organizaie. Marketingul este activitatea uman ce i propune satisfacerea la un nivel ridicat a nevoilor consumatorilor prin intermediul proceselor de vnzare-cumprare. Putem defini marketingul ca fiind un proces social i managerial prin care grupurile i indivizii obin ceea ce le trebuie i ceea ce doresc prin crearea i schimbul de produse sau valori cu alte grupuri sau indivizi.1 Conceptul de marketing traverseaz n prezent un proces de reevaluare n raport cu noile cerine globale, de ordin tehnologic, economic i social crora trebuie s le fac fa firmele. Este important de neles diferena dintre conceptul de marketing (adesea viznd orientarea ctre pia) i funcia de marketing, care privete managementul mix-ului de marketing. Managementul mix-ului de marketing implic utilizarea diferitelor tehnici i metode de a organiza, de a conduce i de a pune n aplicare conceptul de marketing. Pentru a fi i mai sugestiv, conceptul de marketing poate fi ilustrat prin prisma celor 4 P: Produs, Pre, Promovare i Plasare (Distribuie). Concluzia ce se poate desprinde este c orice firm dispune de un " set" unic de resurse dar i de un management propriu, elemente care nu asigur automat preluarea avantajului competiional pe o anumit pia sau succesul n confruntarea cu concurena.
1

Michael J.Baker, Macmillan Dictionary of Marketing & Advertising, ed. aII-a , Londra, Macmillan, 1990, p.148-149

O definiie a marketingului adecvat acestei structuri organizatorice este: "Desfacerea, denumit difuzare, proces de difuzare sau proces de desfacere, cuprinde toate activitile unei firme orientate spre dirijarea realizrilor firmei ctre cumprtori. "2 Orientarea ctre client poate avea diferite caracteristici, Ph. Kotler distinge cinci orientri de baz ale unei organizaii, astfel : a) Orientarea ctre producie b) Orientarea ctre produs c) Orientarea ctre vnzare d) Orientarea spre elurile ambilor parteneri de schimb e) Orientarea ctre programarea activittilor de marketing plecnd de la analiza nevoilor clientilor.
1.2. Compartimentul de marketing n structura organizatoric a firmei

De-a lungul anilor marketingul a evoluat de la o simpl funcie legat de activitatea de desfacere, pn la un grup complex de activiti care nu sunt ntotdeauna bine integrate, nici ntre ele i nici cu celelalte activiti nelegate de marketing. Compartimentul de marketing modern este produsul unei lungi evoluii. Pot fi distinse cel putin cinci stadii n cadrul acestui proces de evoluie i pot fi identificate firme care se afl n fiecare dintre aceste stadii.3 Compartiment de desfacere. Compartiment de desfacere cu funcii auxiliare de marketing. Compartiment specializat de marketing. Compartimentul de marketing modern. Firma organizat dup principiile marketingului modern.
1.3. Structura intern a compartimentului de marketing

n general, structura organizatoric a unei unitti economice poate fi abordat pornind de la complexitatea, standardizarea i centralizarea sa. Structura organizatoric depinde de dimensiunea unitii economice, de tehnologiile utilizate i de natura mediului n care i va desfura activitatea. n consecint, se pot defini structuri diferite, grupate sub diferite forme, n care vor fi plasate i activitile specifice de marketing. La rndul lor, structurile de
Lothar Muller-Hagedorn- Einfuhrung in das Marketing,Buchgesellschaft, Darmstadt,Germany,1990,p. 15-18 Ph.Kotler, G.Amstrong,J.Saunders,V.Wong- Principiile marketingului, Editura Teora , Bucuresti, 1998, p. 900-912
3 2

marketing impun o riguroasa organizare intern i o ncadrare corespunztoare cu personal de specialitate. Organizarea intern a compartimentului de marketing, presupune constituirea n cadrul su a unor sectoare (colective) care s se ocupe de un grup distinct de probleme. Delimitarea atribuiilor fiecrui sector, mrimea i componena acestora, depind de o serie de factori, cum sunt: profilul firmei, complexitatea activitilor desfurate, specificul mediului n care acioneaz, calitile specialitilor din cadrul compartimentului de marketing.4 Toate formele de organizare trebuie s se adapteze la cele patru dimensiuni ale activitii de marketing: funciile, zonele geografice, produsele i pieele. Organizarea dup criterii funcionale- cea mai obinuit form de organizare a activitii de marketing const n subordonarea ctorva specialiti n diferite domenii ale marketingului unui vicepreedinte de marketing care le coordoneaz activitatea. Organizarea dup criterii geografice - o firm care vinde pe o pia naional i organizeaz adesea fora de vnzare (uneori i alte compartimente funcionale) dup criterii geografice. Organizarea dup criteriul produselor i al m rcilor. Firmele care produc o mare varietate de bunuri i mrci i stabilesc adesea o form de organizare bazat pe criteriul produselor (sau al mrcilor). Organizarea pe produse nu nlocuiete organizarea dup criterii funcionale, ci este folosit ca un alt nivel de management. Organizarea dup criteriul pieelor. Multe firme i vnd produsele pe diverse piee. Atunci cnd consumatorii pot fi mprii n grupe separate de utilizatori, avnd obiceiuri de cumprare i preferine distincte, este de dorit s se treac la organizarea pe baza criteriului pieelor. Organizarea pe baza unor criterii mixte de produs i de pia. Firmele care produc i comercializeaz bunuri pe mai multe piee se confrunt cu o dilem, ele ar putea utiliza un sistem bazat pe managementul de produs, care ns le-ar cere managerilor de produs s fie familiarizai cu piee foarte diferite. Sau ar putea utiliza un sistem bazat pe managementul de pia, fapt ce le-ar cere managerilor de pia s fie familiarizai cu piee foarte diferite. Sau ele ar putea utiliza att manageri de produs, ct i manageri de pia , ceea ce ar nsemna s foloseasc o organizare matriceal. Practica, a confirmat c organizarea matriceal ar fi de dorit n cazul unor firme de tip multi-produs i multi-pia. Totui, principala restricie n acest caz este costul unei astfel de organizri, acesta fiind deosebit de ridicat dar i problemele ce pot apare n legtur cu atribuirea responsabilitilor i autoritilor.
C. Florescu , V.Balaure, St. Boboc I.Ctoiu, V.Olteanu, N.Al Pop- MARKETING, Editura Marketer -Grup Academic de Marketing si Management, Bucuresti, 1992, p.430-431
4

Organizarea pe divizii specializate. Pe msur ce firmele de tip multi-produs sau multi-pia cresc n dimensiuni, ele i transform marile lor grupuri de produse sau de piee n compartimente separate. Aceast situaie ridic probleme privind opiunea pstrrii anumitor activiti de marketing la sediul corporaiei sau dimpotriv dislocarea ctre filiale a unora dintre ele. La momentul actual se discut de personal de marketing la nivel corporativ, sau chiar de compartiment de marketing corporativ, avnd sarcini foarte diverse, ample i n special axate pe coordonarea ntregii activiti a corporaiei, indiferent de locaiile fizice ale activitii ei.

1.3.1. Relatiile compartimentului de marketing cu toate celelalte compartimente.

Sfera atribuiilor unui compartiment de marketing poate fi mai larg sau mai restrns, n funcie de politica general de marketing a firmei i de domeniile de interes impuse de etapa de dezvoltare pe care o parcurge la momentul respectiv firma. Domenii de interes: Formularea obiectivelor globale urmrite de ntreprindere precum i definirea strategiilor necesare pentru atingerea lor; Cercetarea mediului intern i extern al firmei; Dezvoltarea activitii firmei prin diversificare, modernizare; Extinderea pieei de desfacere; Imbuntirea imaginii firmei i a imaginii de marc a produselor sale. Compartimentul de marketing are rol de organ de sintez, avand sarcina coordonrii activitilor desfurate n celelalte compartimente. 1.3.2. Relatiile compartimentului de marketing cu toate celelalte compartimente Relaiile compartimentului de marketing, att cu conducerea ntreprinderii ct i cu celelalte componente ale structurii sale organizatorice sunt complexe. Practic, se regsesc toate tipurile de relaii evideniate de teoria managementului: relaii de autoritate (ierarhice, funcionale i de stat major) , de cooperare i de control. 9

In principiu, toate funciile unei ntreprinderi trebuie s interacioneze n mod armonios pentru a realiza obiectivele globale ale firmei. In practic, relaiile interdepartamentale (ntre compartimente) sunt adesea caracterizate prin nencredere i rivaliti adnci. Conflictele izvorasc din diferenele de opinii privind cum trebuie protejate mai bine interesele firmei, altele provin din contradicii reale dintre ceea ce este bine pentru un compartiment i ceea ce este bine pentru firm, sau chiar altele apar datorit unor stereotipii i prejudeci nefericite manifestate de anumite persoane. Relatiile ierarhice Relatiile ierarhice apar n raporturile cu conducerea intreprinderii si sunt in esenta de subordonare.
1.4. Recrutarea I selecia de marketing personalului pentru compartimentul

1.4.1. Metode de recrutare a personalului : descriere, analiz critic, aplicare n practic, consecinte, evaluarea rezultatelor Recrutarea personalului n vederea angajrii reprezint una dintre activitile deosebit de importante ale compartimentului de resurse umane. n procesul de recrutare a personalului exist, la nivel de organizaie, o repartizare a responsabilitilor dup cum urmeaz: Responsabiliti privind recrutarea personalului Compartimentul de resurse Managerul umane pregtirea necesitilor de determinarea calificrilor i recrutare anticiparea necesitilor postului pregtirea mesajelor de asistarea procesului de recrutare recrutare evaluarea din punct de vedere planificarea si orientarea managerial a eforturilor de eforturilor de recrutare recrutare (Sursa : C.Rusu - Managementul resurselor umane, p.234)

10

Rezultatele recrutrii sunt influenate, pe lng aspectele de organizare i de metodele de recrutare folosite. Dintre metodele folosite pentru recrutarea personalului menionm : - publicitatea - reeua de cunotine - folosirea consilierilor pentru recrutare - cutarea persoanelor - fiierul cu potentiali angajai - activitile de marketing Corelatia marketing-recrutarea resurselor umane Marketing -cercetarea pietei fortei de munc -dezvoltarea produsului -stabilitatea pretului -stimularea desfacerii -desfacerea Recrutare -Unde se gsesc candidatii ? -Ce doresc candidatii? -Ct sper c vor cstiga? -Cum pot fi despitati? -Cum se va realiza negocierea?

1.2. Surse de recrutare a resurselor umane Sursele la care se apeleaz n procesul de recrutare a personalului sunt prezentate n tabelul de mai jos. Zone si surse de recrutare a resurselor umane Zone de recrutare Zona local Surse de recrutare -scoli profesionale -alte ntreprinderi -oficii de munc si protectie social -centre teritoriale de nregistrare a somerilor -universitti(dac exist) -propria ntreprindere -orice alt surs care asigur candidatului competenta necesar -toate sursele indicate la zona local -trguri de locuri de munc 11

n afara zonei locale

-programe de recrutare a personalului din unitti de nvtmnt superior -asociatii profesionale -firme specializate n recrutarea personalului -personalul militar care si-a terminat stagiul sau se retrage din armat -asociatii ale handicapatilor 1.3.Criterii de recrutare a resurselor umane n general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului .Pentru recrutare se recurge, de regul , la urmtoarele criterii : competenta, vechimea si potentialul de dezvoltare a candidatilor. 1.4.Principiile care stau la baza recrutrii de personal Pentru ca recrutarea s fie eficient este necesar a se avea n vedere o serie de principii verificate de practica managerial. Dintre acestea , un rol esential il au urmtoarele: - alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare - efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impartiale si obiective - efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat n mod diferentiat pentru muncitori necalificati, muncitori calificati, personal tehnic,etc. - determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post - informarea exact asupra cerintelor postului prin textul reclamei (este incorect s se ofere descrieri de posturi mai bine dect n realitate) - conceperea textului anuntului astfel nct s frapeze vzul si imaginatia - a nu se denigra ntreprinderile concurente care recruteaz personal n aceeasi specialitate. Este considerat ca o lips de profesionalism oferirea unor informatii neadecvate sau comentarii negative cu privire la concurent , n scopul recrutrii celor mai buni candidati. Cei ce doresc s se angajeze vor considera aceast practic un semn de slbiciune. 12

(Pentru detalii se impune studierea cap. 1.4, 1.5., 1.6, 1.7 din lucrarea M. Epure Programe de marketing, Editura Fundatiei Romnia de Mine, Bucuresti, 2001, p. 32-54)

Cuvinte cheie : marketing managementul activitii de marketing funcia de marketing orientarea ctre client compartiment de marketing modern organizare matriceal marketing corporativ relaie de autoritate relaie de cooperare relaii de control ntrebri de autoevaluare I. Menionai dac enunurile urmtoare sunt adevrate(A) sau false(F).
1. Directorul de marketing nu se subordoneaz directorului general. 2. Analiza organizrii activittii de marketing are n vedere eficienta raporturilor interdivizionare.

II. Alegei varianta corect

1. Compartimentul de desfacere se caracterizeaz prin: a. coordonarea fortei de vnzare; b. coordonarea fortei de vnzare si ntrirea anumitor functii de marketing, diferite de cea de desfacere; c. studii de marketing, crearea de noi produse, reclam si promovare a vnzrilor, servicii oferite clientilor. 2. Compartimentul de desfacere cu functii auxiliare de marketing se caracterizeaz prin: a. coordonarea fortei de vnzare; b. coordonarea fortei de vnzare si ntrirea anumitor functii de marketing, diferite de cea de desfacere; c. studii de marketing, crearea de noi produse, reclam si promovare a vnzrilor, servicii oferite clientilor.

III. Completai spaiile libere

1. Relaiile ierarhice apar n raporturile cu conducerea ntreprinderii. Acestea sunt n esen relatii de.....................

13

Capitolul 2. SISTEMUL INFORMAIONAL DE MARKETING

2.1. Structura sistemului informaional de marketing

2.2.1.Continutul sistemului informational de marketing Multe firme nu au reuit s se adapteze la cerinele informaionale existente n actuala epoc a dezvoltrii fr precedent a tehnicilor de stocare i vehiculare a informaiilor la mare distan. Un sistem informaional de marketing (SIM) este format din persoane, echipamente i proceduri de culegere, selecie, analiz, evaluare i distribuie la timp a unor informaii exacte, necesare factorilor de decizie din compartimentul de marketing al unei organizaii.5 Informaiile puse la dispoziie de sistemul informational de marketing (SIM) sunt utilizate la asistarea procesului decizional de marketing, la fiecare nivel i n ceea ce privete orice obiectiv decizional major, aceasta nseamn, de fapt, asisten pentru identificarea, selecia i rezolvarea problemelor de marketing. 2.2.2. Sistemul nregistrrilor interne Deciziile comport un anumit risc, de aceea un bun manager va avea n vedere ca un obiectiv prioritar, diminuarea factorului de risc, ct mai mult posibil, astfel nct decizia sa s devin aplicabil fr ca, eventual, s antreneze modificri ireversibile n patrimoniul ntreprinderii, sau s duc la pierderea cumprtorilor, a pieelor de desfacere. Singura alternativ pe care o are acesta - este de a fi permanent informat, s dein ct mai multe detalii despre problema analizat i care presupune o rezolvare (adoptarea unei decizii), s obin n cel mai scurt timp informaii complete, de calitate i, mai ales, informaii att de natur intern (mult mai uor accesibile) ct i informaii din mediul extern, (mult mai greu accesibile i mai costisitoare). n activitatea de marketing, la nivel de ntreprindere, se recomand proiectarea i implementarea unui sistem informational propriu, de marketing. Informaiile utilizate n activitatea de marketing pot fi clasificate dup proveniena lor :
5

Ph.Kotler, G.Amstrong,J.Saunders,V.Wong- Idem, p.270

14

a) informatii primare- rezultate n principal din cercetri de marketing, anchete selective, simulri, teste de piat, experimente de marketing, de fapte informatii colectate direct de la surs- consumatorii finali b) informatii secundare - obtinute ca urmare a colectrii lor din publicatii, rapoarte elaborate anterior, pentru alte scopuri dect cel pentru care pot fi folosit n prezent. Surse interne de informaii pot fi : nregistrrile contabile rapoartele agentilor de vnzri diverse alte nregistrri 2.2.3.Surse externe de informatii Sursele externe de informaii se mpart n dou mari categorii obinute din : cercetare de birou i cercetare de teren. Principalele surse de informaii secundare exterioare, abordate n cercetrile de birou sunt: a) recensmintele statistice, documentele i publicatiile oficiale; b) revistele si publicatiile de specialitate; c) presa; d) diferite firme, instituii, asociaii, camere de comert; e) centre i institute de cercetri; f) literatur de specialitate.
(Pentru detalii se impune studierea cap. 2.1., 2.2., 2.3 din lucrarea M. Epure - Programe de marketing, Editura Fundatiei Romnia de Mine, Bucuresti, 2001, p. 54-63)

Cuvinte cheie : sistem informaional de marketing decizii de marketing factor de risc manager de marketing informaii primare informaii secundare ntrebri de autoevaluare : II. Alegei varianta corect
1. Informatiile periodice se bazeaz pe ( provin din ): a. surse externe: rapoarte guvernamentale, rapoartele anuale ale concurentilor, activittile publice ale concurentei; b. surse de date cu caracter intern, din unitate, ct si pe (din ) surse externe; c. surse interne, surse externe utilizate pentru identificarea problemelor, selectia si solutionarea acestora.

15

2. Informatiile primare utilizate n activitatea de marketing provin din: a. publicatii, rapoarte elaborate anterior utilizate pentru alte scopuri dect cele pentru care pot fi folosite n prezent; b. cercetri de marketing, anchete selective, simulri, teste de piat,experimente de marketing; 3. Componenta informational intern a SIM cuprinde printre altele: a. Analiza vnzrilor si studii de marketing de la Departamentul cercetri de marketing; b. nregistrri financiar - contabile si date comerciale de la Institutii de profil; c. Analiza cheltuielilor de marketing si nregistrri financiar - contabile; d. Studii de marketing de la Furnizori autorizati si studii de marketing de la Departamentul cercetri de marketing 4. Componenta informational extern a SIM cuprinde printre altele: a. Analiza vnzrilor si studii de marketing de la Departamentul cercetri de marketing; b. nregistrri financiar - contabile si date comerciale de la Institutii de profil; c. Analiza cheltuielilor de marketing si nregistrri financiar - contabile; d. Studii de marketing de la Furnizori autorizati si studii de marketing de la Departamentul cercetri de marketing

Capitolul 3. PROCESUL DECIZIONAL DE MARKETING Principala funcie a conducerii oricrei activiti este adoptarea deciziilor care s traseze direcia de aciune att pe termen scurt ct i pe termen mediu i lung. n domeniul economic, deciziile care se impun a fi adoptate privesc, n general, alocarea resurselor materiale, financiare i umane n modul cel mai eficient cu putin. n procesul adoptrii deciziilor se trece n mod obligatoriu prin mai multe faze . O prim faz este aceea a definirii problemei n legtur cu care se ia decizia, a obiectivelor acesteia i a restriciilor la care este supus. Apoi, se iau n considerare principalele alternative ce pot fi adoptate i se identific riscurile pe care le prezint fiecare. Se acumuleaz datele necesare analizei, cutndu-se obinerea informaiilor celor mai reprezentative i se evalueaz sub raport calitativ i, n msura posibilitilor, cantitativ- fiecare alternativ urmrind rezultatele la care conduce i probabilitile de obinere a acestora. n sfrit, se selecteaz varianta de decizie considerat ca fiind cea mai bun pentru realizarea scopului propus I se controleaz aplicarea ei n practic.

16

3.1. Tipologia deciziilor de marketing Considernd c decizia reprezint cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau a mai multor obiective, rezult c o situaie decizional se creaz numai atunci cnd exist: unul sau mai multe obiective care s exprime n termeni operaionali performanele anticipate ; dou sau mai multe posibiliti pentru atingerea obiectivelor ; o stare de incertitudine cu privire la alternativa care va optimiza realizarea obiectivelor (o serie de factori care influeneaz decizia, dar care nu pot fi modificai de decideni). Dup natura obiectivelor urmrite , deciziile pot fi : strategice i tactico-operaionale. Deseori, deciziile se grupeaz i dup componena marketingului mix la care se refer. Astfel, alturi de decizii complexe, care privesc toate sau dou-trei componente ale mixului, se ntlnesc decizii specializate- privitoare la politica de produs, de pre, de distribuie sau de promovare. n funcie de metodologia de elaborare i adoptare a lor, se disting: decizii repetitive ( ce se reiau cu o anumit frecven, existnd o rutin bine definit pentru realizarea lor) i decizii nerepetitive (acestea au caracter de noutate, de unicat I se realizeaz ntr-un mod specific n fiecare situaie n parte). Un alt criteriu de difereniere a deciziilor l constituie i num rul decidenilor. Dup acest criteriu se disting decizii individuale i decizii colective - primele se iau, de obicei, n mod curent i au un grad relativ ridicat de specializare, fiind subordonate deciziilor colective, care sunt mai complexe, au o importan mai mare i se iau, n general, la intervale mai mari de timp, delimitnd cadrul general de aciuni viitoare.

3.2. Metodologia elaborrii i adoptrii deciziei de marketing

Condiiile adoptrii deciziei Pornind de la mprirea, devenit clasic, a formelor de incertitudine n patru categorii, universurile (mprejurrile) n care se plaseaz luarea deciziilor pot fi : 17

a) universuri sigure ( sau n mod subiectiv sigure) , n care caz se presupune c fiecrei alternative de aciune i corespunde o singur consecin, care este perfect cunoscut de decident. Regula de decizie nu ridic n principiu nici o dificultate, fiind suficient alegerea liniei de aciune care conduce la cel mai bun rezultat ; b) universuri aleatoare, n care consecinele deciziilor luate n considerare se apreciaz c depind nu numai de o singur stare a fenomenului, ci de o serie de evenimente aleatoare, care urmeaz o anumit lege de probabilitate. Incertitudinea, ntr-o situaie de acest gen, este dat de faptul c fiecare linie de aciune presupune un risc, generat de informaia incomplet a decidentului asupra valorilor variabilelor aleatoare i asupra naturii legilor de probabilitate care le sunt ataate ; c) universuri nedeterminate, cnd incertitudinea este generat de faptul c efectele aciunilor avute n vedere depind de evenimente asupra crora nu se dispune de nici o informaie. n acest caz, decidentul nu cunoate frecvenele statistice de plecare, de la care s estimeze probabilitile. Pentru luarea deciziei se preconizeaz dou posibiliti : prima, const n a asimila situaia de incertitudine unei situaii de risc, urmnd ca decidentul s atribuie fenomenului probabiliti numite "a priori", care vor exprima gradul de verosimilitate acordat de acesta strilor fenomenului I aplicnd n final criteriul speranei matematice a doua , recomand criterii de alegere strict obiective d) universuri antagoniste (concureniale), specifice economiei de pia cu un nivel ridicat de competiie- universuri care presupun alegerea liniei de aciune n funcie de natura I importana reaciei concurenilor. 3.3. Etapele procesului decizional

Modelul general al procesului decizional este prezentat n figura urmtoare :

18

Scanarea situaiei interne i externe

Nu 2
Se cere luat o decizie?

Da

Este o decizie de rutin?

Nu

Da 4
Se aplic regula de decizie programat Se genereaz o decizie neprogramat prin metoda de rezolvare a problemelor

Se monitorizeaz rezultatul

Fig. 1 Model general de decizie6

3.4. Modele decizionale - teoria jocurilor strategice si analiza bayesian

(Pentru detalii se impune studierea cap. 3.4, din lucrarea M. Epure - Programe de marketing, Editura Fundatiei Romnia de Mine, Bucuresti, 2001, p. 77-89)

Cuvinte cheie : proces decizional de marketing decizii strategice i tactic-operaionale decizii complexe i decizii specializate decizii repetitive i decizii nerepetitive
Lapin, Lawrence - Statistics for Modern Business Decision, Fourth Edition, San Diego, Harcourt Brace Jovanovich Inc., 1987, p.134
6

19

universuri sigure universuri aleatoare universuri nedeterminate universuri antagoniste ntrebri de autoevaluare : II. Alegei varianta corect
1. Universurile sigure ca form de incertitudine n care se plaseaz luarea deciziilor se caracterizeaz prin faptul c : a. regula de decizie nu ridic, n principal nici o dificultate, fiind suficient alegerea liniei de actiune care conduce la cel mai bun rezultat; b. incertitudinea este dat de faptul c fiecare linie de actiune presupune un risc, generat de informatia incomplet a dcidentului asupra valorilor variabilelor aleatoare si asupra naturii legilor de probabilitate care le sunt atasate; c. alegerea liniei de actiune se face n functie de natura si importanta reactiei concurentilor. 2. Universurile antagoniste ca form de incertitudine n care se plaseaz luarea deciziilor se caracterizeaz prin faptul c : a. regula de decizie nu ridic, n principal nici o dificultate, fiind suficient alegerea liniei de actiune care conduce la cel mai bun rezultat; b. incertitudinea este dat de faptul c fiecare linie de actiune presupune un risc, generat de informatia incomplet a dcidentului asupra valorilor variabilelor aleatoare si asupra naturii legilor de probabilitate care le sunt atasate; c. alegerea liniei de actiune se face n functie de natura si importanta reactiei concurentilor. 3. a. b. c. Principalele tipuri de decizii, n funcie de natura obiectivelor urmrite, sunt : decizii strategice i decizii tactic-operaionale decizii complexe i decizii specializate; decizii repetititve i decizii nerepetitive.

Capitolul 4 FUNDAMENTAREA STRATEGIILOR DE MARKETING 4.1. Analiza pieei i a comportamentului consumatorilor n activitatea curent a compartimentul de marketing, o preocupare important o constituie analiza oportunitilor pe termen lung pe care le ofer piaa. n urma unei astfel de analize se poate msura i prognoza atractivitatea unei piee. Acest lucru presupune determinarea dimensiunilor, a ratei de cretere, a profitabilitii i a gradului de risc al pieei.

20

Msurtorile i previziunile de marketing ofer informaiile- cheie pe baza crora se vor lua deciziile de abordare a unor piee sau produse noi. n prezent practica modern de marketing apeleaz la divizarea pieelor n segmente, evaluarea acestora, selectarea i concentrarea asupra acelor segmente pe care firma le poate deservi n mod profitabil. 4.2. Analiza situaiei interne a unei ntreprinderi
(Pentru detalii se impune studierea cap. 4.2, 4.3 din lucrarea M. Epure - Programe de marketing, Editura Fundatiei Romnia de Mine, Bucuresti, 2001, p. 92-101)

4.2.1. Formularea mrimii obiectivelor i rezultatelor O alegere raional ntre msurile politicii de desfacere poate avea loc, verificndu-se cu ct contribuie diferitele msuri la atingerea elului. Trebuie proiectat un sistem de obiective pariale care s se armonizeze cu obiectivele supraordonate ale ntreprinderii. Dintre principalele obiective ce pot fi aduse n discuie putem aminti: - numrul persoanelor care au venit n contact cu un anun - gradul n care un produs este cunoscut - volumul informaiilor culese naintea cumprrii - numrul persoanelor care au refolosit marca - cota de pia a ntreprinderii - numrul persoanelor a cror atitudine fa de produs s-a transformat n mod pozitiv - fidelitatea fa de marc. Aceast mulime de obiective rezult n parte din faptul c un cumprtor parcurge naintea unei achiziii o serie de stadii (faze). Una dintre cele mai cunoscute scheme a acestor faze se oglindete n prescurtarea AIDA (Attention, Interest, Desire, Action). Este demn de reinut c pe lng coninutul obiectivului trebuie indicat i amploarea obiectivului ce urmeaz a fi atins n decursul anumitor perioade.
4.2.2.Proiectul unei strategii de marketing

O strategie de marketing const pe de-o parte din obiective generale prezentate anterior, pe de alt parte din indicarea msurilor ce trebuie luate

21

Distincia fcut n planificarea desfacerii ntr-un domeniu strategic i unul tactic a avut dup 1975 o influen deosebit de mare asupra discutrii problemelor de economia desfacerii, n practic i n teorie. Deciziile strategice ajung n toate compartimentele firmei. Strategiile se pot deosebi prin felul instrumentelor politicii desfacerii pe care le trec n primul plan. Astefel se disting strategiile push and pull dup cum se pune accentul mai mult pe instrumentarul orientat spre consumator sau spre comer. Principalele orientri strategice sunt: Alternative strategice dup Ansoff Alternative strategice dup Becker Alternative strategice dup Porter

4.3. STRATEGIA DE PRODUS SI EFICIENTAECONOMICA A ACESTEIA

4.3.1. Tipologia strategiilor ntreprinderii Planificarea strategica orientata catre piata, este definita de teoreticieni ca ,,un proces managerial de stabilire si mentinere a unei relatii viabile intre obiectivele, pregatirea angajatilor, si resursele unei organizatii pe de o parte, si conjunctura pietii, pe de alta parte. Obiectivul planificarii strategice consta in permanenta adaptare a activitatilor si produselor firmei, in scopul dezvoltarii ei si al obtinerii profiturilor propuse. Scopul planificarii strategice este de a ajuta o firma sa-si aleaga domeniul de operare si sa-si organizeze activitatile in asa fel incit sa-i permita sa reziste unor evenimente neprevazute aparute in domeniul in care actioneaza sau legate de produsele pe care le realizeaza. Philip Kotler afirma ca ,,planificarea strategica se poate defini prin trei aspecte esentiale. Primul presupune ca activitatile firmei sa fie considerate ca alcatuind ,,portofoliul investitional al acesteia, raminind ca firma sa hotarasca ce activitati vor fi extinse, mentinute, fructificate sau eliminate, aceasta datorita faptului ca fiecare activitate are un potential de profit diferit de nivelul caruia depinde alocarea de resurse disponibile. Cel de al doilea aspect consta in aprecierea corecta a profitului viitor al fiecarei activitati, prin luarea in considerare a ritmului de extindere a pietei si a pozitiei detinuta de firma pe piata. 22

Al treilea aspect esential al planificarii strategice este cel legat de strategie. Pentru fiecare activitate firma trebuie sa-si alcatuiasca un plan de actiune in vederea atingerii scopului propus pe termen lung. In afara de acest lucru, este necesar de retinut ca nu se poate aplica aceeasi strategie la toti concurentii. Firmele trebuie sa afle ceea ce li se potriveste cel mai bine in ceea ce priveste pozitia proprie in domeniul sau de activitate, obiectivelor, ocaziilor aparute pe piata, pregatirea angajatilor, dar si resursele sale. Viitorul se implica din ce in ce mai mult in viata intreprinderilor. Orientarea de perspectiva nu presupune insa doar cresterea rolului previziunilor in luarea deciziilor. Specialistii apreciaza ca etapa actuala este cea a unui ,,marketing strategic. Orientarea strategica a activitatii economice este de fapt, o caracteristica a politicii de marketing a intreprinderilor moderne. Politica de marketing cuprinde un set de strategii, adecvate conditiilor in care intreprinderea isi desfasoara activitatea si potrivit optiunilor acesteia. Strategia de marketing traseaza liniile definitorii ale atitudinii si conduitei intreprinderii in vederea atingerii anumitor obiective. In functie de elementul vizat, strategia poate lua diverse forme: strategie de piata, de produs, de pret, etc. Strategia de piata de exemplu, indica atitudinea si conduita intreprinderii fata de exigentele si tendintele pietei. Pusa in practica, aceasta strategie, care va fi foarte bine stabilita, trebuie sa conduca la raporturi adecvate intre firma si piata astfel incit cea din urma sa fructifice la maxim situatiile existente pe piata si evolutia acesteia. O strategie de marketing ar trebui sa cuprinda studierea cerintelor pietei, adoptarea activitatii economice la aceste cerinte, satisfacerea lor si obtinerea unei eficiente maxime. Termenii prin care poate fi exprimata o strategie de marketing sint concisi, sintetici, ea trebuind sa fie cit mai precisa si realista. Obiectivele vizate de o astfel de strategie, exprimate in termeni operationali privesc: cota de piata, volumul de vinzari, rata profitului precum si alti indicatori. Punerea in aplicare a strategiei se realizeaza printr-un comportament al firmei cu influente ale terminologiei militare cum sint cel ,,ofensiv de ,,expansiune, de cucerire a pietii sau a unor segmente de piata. Teoreticienii din domeniul marketingului numesc strategia de piata ,,nucleul politicii de marketing, aceasta datorita pozitiei dominante detinuta in raport cu celelalte componente: politica de produs, de promovare, de pret si de distributie. Punctul de plecare trebuie s l constituie strategia de piata, deoarece numai in functie de piata aleasa ca tinta, de atitudinea adoptata fata de acesta piata, de obiectivele propuse, pot fi stabilite diferitele laturi concrete ale activitatii intreprinderilor precum si orientarea ei strategica. Tocmai de aceea este necesara o fundamentare temeinica a strategiei de piata, iar pentru ca ea sa

23

nu ramina doar in faza de proiect, adoptarea unei masuri bine gindite si analiza atenta a tuturor fazelor sale, sint indispensabile. Ca rezultat al alegerii dintr-o multitudine de variante, la fel ca orice alta decizie, strategia de piata are drept termeni de referinta pe de o parte, posibilitatile intreprinderii, iar pe de alta parte particularitatile pietei in care isi desfasoara sau doreste sa-si desfasoare activitatea. Potentialul tehnic al intreprinderii fiind exprimat prin capacitatea sa de productie se transforma in resurse efective numai atunci cind el isi gaseste un corespondent in rindul resurselor umane atit din punct de vedere numeric dar si structural. In caz contrar, nefolosirea adecvata a acestor resurse va duce implicit la pierderi. Atunci cind raporturile dintre cele doua tipuri de resurse sint cit se poate de normale, la ele adaugindu-se si o utilizare eficienta, productia intreprinderii va fi mare, profiturile vor creste, iar intreprinderea va putea sa-si permita atingerea unor obiective de mare amploare, cum ar fi cucerirea unei piete inaintea altor concurenti sau de ce nu, lansarea pe piata a unui nou produs. Strategiile de pia se pot clasifica dup cum urmeaz : 1.Pozitia intreprinderii fata de dinamica pietei se va stabili, lundu-se n considerare potentialul intreprinderii, prin una din urmatoarele variante de strategii : - strategia cresterii,daca intreprinderea are o activitate foarte dezvoltata deci este si o unitate puternica aflata in plina expansiune pe o piata dinamica; - strategia mentinerii atunci cind are un potential limitat dar si piata abunda de produse; - strategia restringerii activitatii de piata, mai este numita ,,strategia supravietuirii . Se poate spune ca, la noi, ea este inca utilizata de intreprinderile care nu dispun de prea mult capital astfel incit productia sa-i permita o noua relansare pe piata; 2. Pozitia intreprinderii fata de structurile pietei obliga la formularea unor strategii astfel incit produsele firmei sa satisfaca exigentele dar si obiceiurile de cumparare ale consumatorilor de pe unul sau altul din segmentele de piata studiate sau pe care se afla deja intreprinderea. Variantele la care aceasta poate apela sint: - strategia nediferentiata in care produsele firmei se adreseaza pietei in ansamblul ei si nu doar anumitor segmente.Teoreticienii sustin ca aceasta strategie nu este specifica marketingului, dar ea poate fi aplicata de intreprinderile aflate la inceput de drum; - strategie diferentiata, cind intreprinderea se adreseaza prin produse, servicii, mod de comercializare, pret, etc. specifice fiecarui segment de piata. Aceasta ar fi strategia optima in politica de marketing; 24

-strategia concurenta este tactica aplicata de intreprinderea, care doreste sa-si consolideze pozitia pe o anumita piata. Ea vine aici cu produse sau servicii potrivite tipului de piata pe care si-a ales-o ca obiectiv fructificarea la maxim al potentialului acesteia (al pietei); 3.Pozitia intreprinderii fata de schimbarile pietei trebuie sa se fixeze intrun ritm cit mai rapid, asa cum cerintele pietei evolueaza in directii si cu o rapiditate uneori neasteptata. Avind in vedere ca intreprinderea are o capacitate de mobilizare diferita si strategiile imbraca mai multe forme: - strategia activa in sensul activitatii permanente a unei firme nu doar in sensul descoperirii evolutiei si cerintelor pietei ci si cu scopul de a modela ea piata pentru a-si oferi conditii cit mai favorabile. Acest tip de strategie este caracteristica intreprinderilor puternice, preocupate continuu de inoire si perfectionare; - strategia adaptiva este situatia prin care firma isi propune o astfel de activitate incit sa fie in permanenta in acord cu piata prin modificari de tehnologie, pret, stil de comercializare si altele. - strategia pasiva este adoptata de intreprinderi cu potential redus, ele asteapta reactia pietei si apoi intervin in functie de cerintele noi aparute; 4.Pozitia intreprinderii fata de exigentele pietei presupune desfasurarea unei activitati cu un grad ridicat din punct de vedere calitativ raportata la exigentele manifestate in acest sens de piata. Variantele strategiei de piata ar putea fi : -strategia exigentei ridicate, asa cum indica si numele, este o tactica folosita de intreprindere cu scopul satisfacerii celor mai exigente gusturi in materie de produse sau servicii venite din parte populatiei. De obicei aceasta strategie este aplicata de firmele cu renume in domeniul lor de activitate; -strategia exigentei medii caracterizeaza intreprinderile cu un grad mai mic de dezvoltare ce actioneaza pe piete cu diferente vizibile in ceea ce priveste calitatea produselor; -strategia exigentei reduse este aplicata de intreprinderile in perioada in care, piata este saturata, iar competitia mica, ceea ce o situeaza la nivelul de jos al politicii de marketing; 5.Pozitia intreprinderii fata de nivelul competitiei este determinata pe de-o parte de numarul si puterea de concurenta a competitorilor, iar pe de alta de raportul cerere-oferta existent pe piata.Aceasta pozitie trebuie sa traseze clar locul pe care intreprinderea si-l doreste in confruntarea ei cu toti ceilali ofertanti. Variantele posibile sint : - strategia ofensiva, la unele intreprinderi chiar agresiva, este cea care 25

impinge firmele pe pozitii inalte, bine consolidate in cadrul pietei. Aceasta caracterizeaza unitatile puternice sau pe cele noi aparute care isi doresc intiietatea pe piata, si dispun de un avantaj competitiv; - strategia defensiva este preferata de intreprinderile cu un grad redus de activitate, o pozitie modesta pe piata, dar care doresc sa ,,supravietuiasca. Ansamblul acestor variante strategice conduce la imaginea globala a obtiunilor intreprinderii. Trebuie evidentiat faptul ca aceste variante, luate distinct, reprezinta laturi posibile ale unei strategii complete. Concluzionind, grupul de cinci variante, respectiv cite una din fiecare categorie, contribuie la alcatuirea locului in care intreprinderea isi va desfasura activitatea in raport cu aspectele ntlnite pe pia. 4.3.2. Eficiena economic a strategiilor de produs In cadrul politicii de produs, strategiile de produs reprezinta principalele directii in care intreprinderea poate sa-si mobilizeze resursele materiale, umane si financiare in vederea realizarii indicatorilor economicofinanciari pe care si i-a propus. Produsul, este aici, obiectul principal asupra caruia se indreapta toate fortele intreprinderii si ale mediului inconjurator. O strategie de produs poate fi pusa in aplicare printr-o multitudine de tehnici de marketing. Se pot efectua de exemplu, modificari asupra materiilor prime ale unui produs, sau asupra tehnologiei de fabricatie, a pretului, a canalelor de distributie sau in cadrul unei game de produse, aceasta putindu-se diversifica, largi sau restringe. Activitatile componente ale unei politici de produs si care privesc direct produsul , se pot grupa astfel : - Cercetarea produsului presupune in primul rind analiza calitatii produsului urmata de cea a invechirii lui sau uzura, acesata realizindu-se cu ajutorul ciclului de viata al acestuia, circulatia lui si modul de comportare in consum. Cercetarea va fi incheiata cu o analiza comparativa intre produsele firmei si cele ale concurentilor destinate satisfacerii acelorasi nevoi. Analiza va fi cit se poate de obiectiva pentru ca de observarea punctelor slabe si a celor tari depinde strategia ce va fi alcatuita; - Activitatea de inovaie privete nu numai produsul ci si tehnologiile de fabricatie, materia prima, service-ul si orice altceva din interiorul firmei care poate fi noit si are legatura directa cu produsul. Intreprinderea trebuie sa creeze un climat propice inovrii prin stimularea personalului angajat sub diverse

26

forme, principala fiind asigurarea capitolului necesar cercetarii si dezvoltarii; - Modelarea produsului nglobeaza totalitatea operatiunilor prin care ntreprinderea producatoare confera identitate bunurilor pe care le produce. Ea are in vedere conceperea si realizarea sub forma de prototip a tuturor elementelor ce compun viitorul produs. Aici se ia in considerare atit materia prima, tehnologia cit si estetica, functionalitatea produsului si eficienta sa; - Asigurarea legala a produsului reprezinta ansamblul de operatiuni juridice prin care produsul este aparat contrafacerilor. Ca instrumente de asigurare a protectiei se pot mentiona : brevetele de inventie, marcile de fabrica, desenele industriale mostrele custative, dreptul de autor; - Atitudinea fata de produsele vechi este o alta componenta a politicii de produs. Intreprinderea trebuie sa cunoasca permanent care este situatia produselor uzate moral dar si rentabilitatea lor. De proportia pe care o dein aceste produse in totalul afacerilor firmei depinde succesul activitatii sale. Daca nu se va sti ce mijloace se amortizeaza, care din ele contribuie la realizarea acestor produse, cit se amortizeaza, pierderile intreprinderii vor fi mari. Informatiile din interiorul firmei corelate cu cele de pe piata vis-a-vis de vitalitatea produselor, vor face posibila formularea unei atitudini clare fata de viitorul fiecarui produs aflat in fabricatie. Punerea ca la cap a deciziilor strategice si tactica in cadrul politicii de produs isi gaseste aplicarea cea mai buna in procesul de alcatuire a gamei de produse. Fiind un teren complex, alcatuirea gamei de produse tine cont nu numai de rentabilitatea fiecarei componente, de problemele de ordin tehnic ci si de exigentele pietei, de necesitatea adoptarii permanente la cerintele manifestate de piata prin mentinerea, diversificarea, marirea sau restringerea gamei de marfuri comercializate. 4.3.3. Elaborarea mix-ului promoional Publicitatea este unul dintre cele cinci instrumente folosite de firma pentru orientarea comunicatiilor, convingatoare catre cumparatori ea poate fi utilizata atit pentru a crea o imagine pentru un produs, cit si pentru a impulsiona vinzarile, fiind o modalitate eficienta de a realiza contactul cu cumparatori numerosi si dispersati geografic.

27

Stabilirea obiectivelor : a) obiectivele comunicarii b) obiectivele desfacerilor Stabilirea mijloacelor de publicitate 1. Audienta, frecventa, impactul. 2. Principalele categorii de mijloace . 3. Mijloace specifice. 4. Planificare n timp.

Cuvinte cheie : Obiective strategice Strategie de pia Strategie difereniat i strategie nedifereniat Strategie activ, strategie adaptiv i strategie pasiv ntrebri de autoevaluare II. Alegei varianta corect
1. ntreprinderile cu un grad redus de activitate , cu o pozitie modest pe piat, dar care doresc s supravietuiasc prefer: a. o strategie defensiv; b. o strategie psiv; c. o strategie activ; d. o strategie adoptiv. 2. Strategia defensiv reprezint o variant utilizat de ntreprindere fat de : a. nivelul competitiei; b. exigentele pietei; c. schimbrile pietei; d. structurile pietei. 3. Strategia exigentei ridicate vizeaz: a. pozitia ntreprinderii fat de schimbrile pietei; b. pozitia ntreprinderii fat de exigentele pietei; c. pozitia ntreprinderii fat de nivelul competitiei; 4. Strategia prin care firma si propune o astfel de activitate nct s fie n permanent n acord cu piata , prin modificri de tehnologie, pret, stil de comercializare este o: a. strategie activ; b. strategie adoptiv;

28

c. strategie pasiv.

Capitolul 5. PROGRAMUL DE MARKETING Programul de marketing este justificat de necesitatea sporirii eficienei economice a activittii de pia, ceea ce determin fundamentarea corect a deciziilor, executarea I controlul fiecrei aciuni de marketing. Programul de marketing devine tot mai important pentru atenuarea I eliminarea dificultilor de orientare I integrare a mijloacelor de marketing n efortul economic general. 5.1. Coninutul programului de marketing Programul de marketing este un plan desfurat al unei activiti complexe de marketing, alctuit dintr-un ansamblu de actiuni practice, conducnd la atingerea unui obiectiv ori a unui set de obiective, aciuni ealonate n timp, cu indicarea responsabilitilor, a resurselor umane, materiale I financiare implicate n desfurarea fiecreia n parte I a activitii de ansamblu.7 Dintre avantajele programrii activitii de marketing a ntreprinderii, putem aminti: a) asigur definirea cu precizie a obiectivelor de pia ; b) permite alocarea eficient a resurselor de care va fi nevoie n realizarea diferitelor aciuni I procurarea lor din timp ; c) ofer avantajul intercorelrii deciziilor ; d) programarea deciziilor ofer conducerii posibilitatea s pregteasc toate condiiile necesare executrii lor ; e) fiind prezentat ntr-o form scris, programul devine un important instrument de comunicare I de control n acelaI timp. Programul de marketing este un plan desfsurat al unei activiti complexe de marketing, alctuit dintr-un ansamblu de aciuni practice, conducnd la atingerea unui obiectiv ori a unui set de obiective, aciuni ealonate n timp, cu indicarea responsabilitilor, a resurselor umane, materiale I financiare implicate n desfurarea fiecreia n parte I a activitii de ansamblu.

C. Florescu , V.Balaure, St. Boboc I.Ctoiu, V.Olteanu, N.Al Pop- MARKETING, Editura Marketer -Grup Academic de Marketing si Management, Bucuresti, 1992, p.462

29

Coninutul unui program de marketing8 Seciunea Expunerea introductiv Conjunctura actual a pieei Obiective O scurt trecere n revist a programului propus, destinat punerii n tem a conducerii Prezint date relevante referitoare la situaia pieei, a produsului, concurenei, distribuiei I macromediului Identific principalele ocazii I ameninri, puncte tari I slabe, ca I problemele care pot s apar n legtur cu produsul Definete obiectivele pe care programul intenioneaz s le ating n ceea ce privete volumul vnzrilor, cota de pia I mrimea profiturilor. Prezint n linii mari modalitatea de aciune pentru atingerea obiectivelor propuse Rspunsuri la ntrebrile : Ce se va face? Cine va face?Cnd se va face? Ct va costa? Prognoza elementelor de natur financiar implicate n program Modul n care se va urmri aplicarea programului

II

III

IV

Analiza ocaziilor I a problemelor crora trebuie s le fac fa firma (analiza SWOT) Obiectivele

Strategia de marketing

VI

Planurile de aciune

VII

Profiturile I cheltuielile VIII Modaliti de control

Avnd n vedere mediul extern, turbulent, presiunile concureniale I viteza schimburilor tehnologice, un program de marketing este util , din mai multe puncte de vedere , celor angrenai n activitatea de marketing a firmei, dup cum urmeaz: pentru creatorul programului : permite identificarea surselor avantajului competitiv, impune o abordare organizat a tuturor activitilor specifice, d posibilitatea dezvoltrii anumitor elemente specifice, I permite dezvoltarea unor relaii puternice cu toate celelalte compartimente antrenate.
8

Ph. Kotler - Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti , 1997, p.151

30

pentru superiori - reprezint o surs de informare credibil , uor accesibil I destul de detaliat pentru ceilali : asigur obinerea de resurse pentru subordonai : permite obinerea unui sprijin real pentru aciunile lor, ctig ncredere I pot participa nemijlocit la formularea unor obiective I strategii de marketing cu caracter general sau specifice. 1.3. Coordonarea activittilor cuprinse n programul de marketing

(Pentru detalii se impune studierea cap. 5.3 din lucrarea M. Epure - Programe de marketing, Editura Fundatiei Romnia de Mine, Bucuresti, 2001, p. 136-143)

Cuvinte cheie : Program de marketing Instrument de comunicare i control Analiz SWOT Eficiena programului de marketing ntrebri de autoevaluare II. Alegei varianta corect
1. Programul de marketing reprezint: a. un set de instrumente de marketing pe care firma le utilizeaz pentru a atinge obiectivele de marketing pe piate tint; b. un plan desfsurat al unei activitti complexe de marketing, alctuit dintr-un ansamblu de actiuni pratice. 2. Dup orizontul de timp avut n vedere pentru atingerea obiectivelor, programele de marketing pot fi delimitate n trei categorii: a. trecute, prezente, viitoare; b. pe termen scurt, pe termen mediu, pe termen lung.

31

Capitolul 6. Planificarea programelor de marketing 6.1. Elaborarea programului de marketing pentru linia de produs si marc Pentru ntocmirea unui program de marketing mbuntirii poziiei produselor proprii pe pia se impune : destinat

a) Stabilirea scopului activitii de marketing n domeniul politicii de produs b) Analiza conjuncturii pietei c) Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) d) Strategii de produs incluse n programul de marketing e) Bugetarea programului de marketing de administrare a liniei de produse n practica de marketing sunt consacrate cteva metode de alocare bugetar pentru astfel de activiti specifice , astfel putem aminti : a) metoda procentului din vnzri - respectiv se stabilete un procent 10-20 % care se aplic la veniturile totale anuale obinndu-se astfel suma alocat aciunilor de marketing b) metoda procentului din profit - de aceast dat suma alocat aciunilor de marketing rezult din calcularea unui procent din profitul net anual al firmei c) metoda "tot ceea ce i poi permite "- o metod ceva mai simpl I oarecum realist - adic nu se pot cheltui pentru marketing dect banii pe care I-I poate permite firma s-I aloce n acest sens.
(Pentru detalii se impune studierea cap. 6. din lucrarea M. Epure - Programe de marketing, Editura Fundatiei Romnia de Mine, Bucuresti, 2001, p. 143-171)

Cuvinte cheie : alocare bugetar conjunctura pieei analiz SWOT

32

ntrebri de autoevaluare : I. Menionai dac enunul formulat este adevrat (A) sau fals(F)
1. Planul de actiune al unei firme cuprinde: msurile luate; termenul alocat fiecrei msuri; responsabilii msurilor luate. 2. Planul operational de 1 an se fundamenteaz, numai dup ce planul strategic de 3-5 ani a fost aprobat.
3.

II. Alegei varianta corect

1. Fundamentarea planului strategic acoper circa: a. 1-3 ani; b. 3-5 ani; c. 5-7 ani; d. nici una dintre variante nu este corect.

Capitolul 7. CONTROLUL ACTIVITTII DE MARKETING Sarcina principal a compartimentului de marketing este s planifice I s controleze activitatea de marketing. n ciuda acestei necesitti, multe firme utilizeaz proceduri de control neadecvate. Aceast concluzie a fost obtinut n urma unui studiu efectuat asupra a 75 de firme de diferite mrimi I aparinnd unor industrii diverse. Principalele constatri au fost :9 Firmele mici dispun de metode de control mai slabe dect marile firme ; Mai puin de jumtate dintre firme cunosc nivelul profitabilitii produselor lor, luate individual ; Aproape jumtate dintre firmele studiate nu reuesc s-I analizeze costurile de depozitare I de distribuie, s analizeze cazurile returnrilor de marf, s execute evaluri formale ale eficienei activitii de reclam ; Multora dintre firme le sunt necesare ntre patru I opt sptmni pentru a elabora rapoarte de control, iar aceste rapoarte sunt, din cnd n cnd inexacte. n activitatea de control se pot deosebi patru tipuri de metode I anume : a) Controlul pe baza planului anual ; b) Controlul profitabilitii ; c) Controlul eficienei ; d) Controlul strategiei.
9

Charles H. Sevin - Marketing Productivity Analysis, New York, Mc Graw-Hill, 1985, p.12-15

33

(Pentru detalii se impune studierea cap. 7 din lucrarea M. Epure - Programe de marketing, Editura Fundatiei Romnia de Mine, Bucuresti, 2001, p. 181-192)

Capitolul 8. MODELE DE PROGRAME DE MARKETING studii de caz

(Pentru detalii se impune studierea cap.8 din lucrarea M. Epure - Programe de marketing, Editura Fundatiei Romnia de Mine, Bucuresti, 2001, p. 192-233)

34