Sunteți pe pagina 1din 4

TENDINE I PERSPECTIVE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

DR. EC. MAT. INFO. LIVIU GAVRILESCU cadru didactic asociat, Universitatea de Nord Baia Mare, adresa corespond.: Baia Mare, Bul. Unirii nr. 9/66, tel. 0262224337, e-mail liviugavrilescu@yahoo.com

The human resource is the main resource of an organization, but, unfortunately, few companies pay sufficient attention to this issue. Higher performance is achieved by those who manage in a professional manner the human resources. Hiring young people implies a change in considering the recruitment, integration and promoting systems. Results improve when the motivation and the satisfaction of the employees increases. As people are the company itself, new tasks emerge for the management, from top to front-line, in increasing the performance of the human resources.

Cerine noi n angajare


Resursa uman este principala resurs a unei organizaii, dei, din pcate, se constat c puine firme acord o suficient atenie acestui fapt. n viitor se preconizeaz ca ntreprinderile s fie restructurate n uniti tot mai mici, cu o autonomie ridicat, capabile s motiveze personalul, s stimuleze iniiativa, spiritul de echip i competiia. Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii obiectivelor organizaionale. ntreprinderile care abordeaz n mod profesionist resursele umane au toate ansele s obin performane ridicate n toate domeniile de activitate. Pentru eficientizarea compartimentului de resurse umane sunt necesare abordri noi n ceea ce privete recrutarea, selecia, angajarea, perfecionarea, evaluarea si promovarea angajailor. Satisfacerea necesitilor tinerilor care sunt din ce n ce mai preocupai de problemele privind promovarea i cariera lor presupune ca ntreprinderile s-i modifice nu numai sistemul de recrutare ci i cel de integrare i promovare. ntreprinderile, prin intermediul compartimentului de resurse umane pot organiza diferite forme de dialog cu tinerii n prag de absolvire pentru a le nelege mai bine dorinele i aspiraiile. De asemenea, se pot alege studeni din anii terminali pentru ndeplinirea unor responsabiliti n cadrul ntreprinderii n scopul cunoaterii mai bine de ctre acetia a profesiei pentru se pregtesc. Compartimentul de resurse umane trebuie s aib n vedere c atunci cnd angajeaz o persoan nu o face pentru numit post din structura organizaiei, ci o angajeaz pentru organizaia n sine. Aa cum n prefigurarea carierei indivizii i pun ntrebarea "Am gsit o organizaie care s ni se potriveasc?", la fel n momentul recrutrii, compartimentul de personal trebuie rspund la ntrebarea "Aceast organizaie este compatibil, are nevoie de persoana n cauz?" n firmele romneti recrutarea angajailor se face adesea n mod empiric, folosindu-se doar n mic msur practica existent pe plan mondial. Pe msur ce firmele vor fi confruntate cu probleme financiare, ele vor cuta s redimensioneze numrul angajailor urmrind s-i rein pe cei buni. Pe plan mondial exist o adevrat reea de instituii i organisme publice i private ce au drept obiectiv piaa de recrutare a resurselor umane. La noi n ar nu exist nc o strategie n domeniul angajrilor, acestea fcndu-se n funcie de conjunctur, fr o fundamentare riguroas. 682

n perspectiv, obinerea unui loc de munc necesit o strategie bine precizat. Pentru a avea ansa s ocupe un post, fiecare om trebuie s demonstreze c are pregtirea i calitile necesare.

Dezvoltarea potenialului prin formare


n firmele din ara noastr, perfecionarea angajailor este perceput ca o necesitate, dar nu constituie o prioritate. n perioada actua1 i viitoare formarea i perfecionarea ar trebui s devin un proces continuu i organizat care s in seama att de schimbrile ce au loc n trecerea spre economia de pia ct i cele ce pot fi anticipate. Se preconizeaz n viitor ca rolul i caracteristicile personalului de execuie s se schimbe, n sensul creterii rolului decizional al acestuia, participarea la modul de realizare a sarcinilor, formare i autoperfecionare, policalificare Odat cu apariia automatizrii se reduce gradul de participare a omului la executarea procesului de producie; n consecin, munca intelectual ia amploare n defavoarea celei fizice, cunotinele tehnice nlocuiesc deprinderile practice. Organizaia care folosete pe deplin potenialul angajailor si, un plan de carier bine fundamentat va progresa. Acest lucru se obine i printr-un proces de integrare adecvat. Ocupndu-se de integrarea profesional Managementul Resurselor Umane trebuie s in seama de nencrederea general a oamenilor fa de organizaie, dorina lor de promovare rapid n ierarhie, aspiraia spre a fi utili i de a-i pune n practic cunotinele. n perspectiv ierarhia responsabilitilor i sistemul de promovare n firm trebuie s se bazeze nu pe vechime, simpatii sau devotament, ci pe merit i competen.

Eficiena bazat pe un climat psiho-social favorizant


O cale sigur de a mri profitul unei organizaii, din pcate neglijat adeseori o constituie motivarea angajailor. Rezultatele nu vor ntrzia s apar n momentul n care motivaia i satisfacia salariailor cresc. n prezent, nu sunt reglementate suficient drepturile i obligaiile proprietarilor n raporturile lor cu angajaii, de aceea perfecionarea cadrului legislativ i normativ n domeniul relaiilor de munc ar contribui la o mai bun precizare i respectare a drepturilor, obligaiilor i rspunderilor dintre patronat i angajai cu efecte benefice pentru toi cei implicai. n perioada de tranziie, micarea sindical din Romnia a cunoscut efervescena de "organizare" i "reorganizare", n conformitate cu schimbrile ce se produc n structura societii romneti. n prezent are loc o intensificare a aciunilor revendicative ale sindicatelor, precum i o folosire excesiv a aciunilor greviste care nu n toate cazurile duc la soluiile dorite. n viitor, sunt necesare schimbri conceptuale i operaionale n domeniul raporturilor "management - angajai" i "management-sindicate". Climatul psiho-social favorabil muncii n echip, asigurarea unor condiii corespunztoare de protecie i securitate a muncii pot contribui la diminuarea numrului i intensitii conflictelor de munc. Un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluia proceselor organizaionale i pentru a produce anumite schimbri. Conflictul mediu poate duce la motivaie i comportament creator. n Romnia sistemul instituional de protejare a individului mpotriva agresiunii psihologice este ca i inexistent. Astfel se explic starea conflictual agresiv care domin relaiile dintre grupurile cu putere decizional pe de o parte i a celor ce resimt efectele deciziilor acestora pe de alt parte.

Schimbri n responsabilizarea nivelelor manageriale


Este de ateptat ca n viitor s aib loc schimbri importante n domeniul economic i socialpolitic, att pe plan intern ct si internaional. n conformitate cu acestea trebuie s se stabileasc responsabilitile ce revin managerilor (aprovizionare, vnzare, cercetare, dezvoltare, producie, administraie). Responsabilitile ce revin managerilor de vrf nu se vor schimba, modificri eseniale vor aprea n coninutul funciilor individuale necesare ndeplinirii acestor responsabi1itti. 683

Managerii mijlocii situai n ierarhia ntreprinderii ntre managerii superiori i cei de pe prima linie, au dou categorii principale de responsabiliti. n primul rnd, ei asigur asistarea direct a managerilor din prima linie, iar n al doilea rnd asigur primirea, vehicularea, prelucrarea i interpretarea informaiilor (de la nivelul superior ctre baz i n sens invers), Datorit faptului c odat cu apariia sistemelor informatice performante cea de a doua responsabilitate se diminueaz corespunztor, numrul i importanta managerilor de prim linie (intermediari) tinde sa se reduc n mod substanial. Cel mai important avantaj al acestui sistem l constituie operativitatea n luarea deciziilor i rezolvarea problemelor apropierea ntre managerii superiori i personalul de execuie prin comunicare direct. Managerii de prim linie, n rndul crora un rol esenial l ocup maitrii, i vor schimba, n perspectiv, n mod esenial coninutul activitii lor. n prezent maistrul desfoar o activitate destul de frmiat avnd un rol mai mult. de supraveghetor al activitii executanilor. n viitor, maistrului i altor manageri de prim linie i sunt necesare cunotine de psihologic a muncii, de motivare n munc, de comunicare, fiind capabili s soluioneze conflictele, s urmreasc producia, calitatea, aprovizionarea etc. Acesta trebuie s aib competen i cunotine tehnice, tehnologice i economice spre deosebire de perioada actual n care maitrii sunt strict specializai ntr-un domeniu. Se constat la noi rezistena n faa schimbrilor i inadaptabilitate de care conductorii dau dovad n perioada de tranziie. Aa se explic de ce majoritatea organizaiilor nu obin rezultate bune i merg spre declin. Pentru antrenarea salariailor spre rezultate performante, n faa managerilor se pun cel puin urmtoarele cerine: schimbarea mentalitii angajailor i managerilor asupra semnificaiei de baz a ceea ce nseamn economie de pia: folosirea managementului prin obiective cu stabilirea unor obiective clare, realizabile si benefice pentru firm; schimbare mentalitii tuturor angajailor i a deprinderilor acumulate n trecut, n sensul contientizrii faptului c venitul cel mai mare se poate obine numai prin rezultare performante; motivarea superioar a angajailor prin evaluarea corespunztoare a rezultatelor obinute i aplicarea celor mai adecvate sisteme i forme de stimulare a performanelor.

Concluzii
Aadar, managerul viitorului trebuie s fie un factor de progres, cu personalitate aparte, flexibil i capabil s se adapteze la nou. Natura dominant a activitii managerilor de mine este cu siguran orientarea spre excelen i perfeciune. La nivelul unei organizaii, resursele umane sunt apreciate drept cel mai valoros activ deinut. Apreciind c din totalul resurselor utilizate de o organizaie doar resursa uman nu poate fi copiat, managementul acord o importan strategic acesteia. Se poate aprecia c oamenii sunt nsi firma. Managementul resurselor umane are la baz o serie de considerente: Angajaii sunt active valoroase. Managementul resurselor umane pornete de la consideraia c unul dintre elementele prin care se difereniaz o organizaie de concuren este resursa uman de care dispune. Strategia i cultura sunt importante. La nivelul unei organizaii strategia general are un capitol important referitor la resursele umane. Eficacitatea cu care este implementat o strategie este influenat de modul n care resursa uman, respectiv cultura organizaional sunt influenate i rspund la elementele implementate. Accentul pus pe ataament i nu pe servilism. Calitatea resurselor umane a unei firme depinde de politicile elaborate i implementate de management, prin care se promoveaz

684

ataamentul fa de firm i care permit manifestarea creativitii, respectiv utilizeaz energiile angajailor n vederea atingerii obiectivelor propuse. Accentuarea rolului esenial al managementului de la nivelul inferior. n prezent, datorit unei concurene acerbe ce exist pe pieele naionale i internaionale, se pune accent pe rolul tot mai important al managerilor din prima linie (front-line people), care se mai numesc de la nivel inferior. Acetia au responsabilitatea conducerii angajailor direct productivi respectiv a celor care intr n contact direct cu clienii.
Nicolescu, O., Verboncu, I. - Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 Hofstede, G. - Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996

Bibliografie
1. 2.

Nica, C., P., Prodan, A., Iftimescu, A. - Management,

685