Unidad de Conocimiento La indagacin apreciativa

Diciembre 2011

UNIDAD DE CONOCIMIENTO

La i ndagacin a preci ati va

Cntrate en las pocas cosas que tienes la oportunidad de hacer bien Steve Jobs

Sumario Qu es? __________________________________________ Herramientas ______________________________________ El dato ____________________________________________ Gua de Trabajo ____________________________________ La experiencia _____________________________________ Materiales _________________________________________ Bibliografa bsica ________________________________________ 7 Materiales en lnea _______________________________________ 8

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Qu es?

La indagacin apreciativa es un proceso de desarrollo organizacional que involucra a las personas de una organizacin en el intento de descubrir qu es lo que funciona bien para potenciarlo, lograr la renovacin y mejorar el desempeo. Esta aproximacin es el reverso de la visin ms comn, que se centra en intentar corregir lo que no funciona. En lugar de obsesionarse en el intento de mejorar las debilidades y encontrar culpables, la indagacin apreciativa se centra en cmo crear ms ocasiones de desempeo excepcional a partir de las fortalezas presentes. Una visin conjunta de lo que ya se hace bien genera una visin colectiva del potencial futuro de la organizacin. Esta imagen compartida en positivo gua la mejora y el crecimiento. El trmino indagacin hace referencia al arte y la prctica de hacer preguntas que refuercen la capacidad de la organizacin de sacar el mximo
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rendimiento de su potencial (las personas y las organizaciones siempre se mueven en la direccin que marca el sentido de las preguntas que se plantean ). El trmino apreciativa seala que la energa necesaria para un cambio en positivo se crea cuando las organizaciones constantemente recuerdan y ponen en valor lo que hacen bien. Los orgenes de la indagacin apreciativa se sitan en la Case Western University (Ohio) durante los aos ochenta de la mano del cientfico David Cooperrider y su equipo, en vinculacin con la psicologa positiva y el constructivismo social. La conviccin de estos investigadores es que las metforas y el lenguaje crean una narracin que influencia en las estructuras sociales y las organizaciones. Esta tabla resume las principales diferencias entre la resolucin de problemas convencional y la indagacin apreciativa:

RESOLUCIN DE PROBLEMAS CONVENCIONAL Parte de la percepcin de una carencia Analiza causas y busca culpables Analiza posibles soluciones

INDAGACIN APRECIATIVA

Parte de la apreciacin positiva de una fortaleza Visualiza lo que se puede llegar a ser Fomenta el dilogo sobre lo que se podra llegar a ser Innova a partir de lo que ya se tiene

Receta acciones como si fueran un tratamiento mdico Enfoque cuantitativo

Enfoque narrativo

Las principales ventajas de aplicar la indagacin apreciativa en las organizaciones son: Abandona el competencia. marco de la crtica, queja, desconfianza y

Alcanza la integracin entre diferentes reas o grupos conflictivos. Genera visiones compartidas y alinea a las personas tras estas. Planifica estratgicamente. Se adapta a la creacin y/o desarrollo de proyectos de escala diversa. Construye una cultura apreciativa y de aprendizaje mutuo.
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Estimula la integracin, la confianza, la creatividad y la innovacin. Evoca la esperanza, la motivacin y el compromiso personal. Permite trabajar tanto con grupos de personas reducidos como numerosos de forma conjunta reduciendo los costes de capacitacin. Facilita y agiliza el diseo de proyectos que promuevan la accin inmediata.

Herramientas

Tpicos afirmativos. Las dos grandes preguntas rectoras que establecen el foco inicial de toda intervencin en indagacin apreciativa son: Qu factores o elementos queremos que abunden en nuestra organizacin? Esta pregunta busca descubrir lo que los participantes u otros stakeholders de la organizacin esperan conseguir con el proceso. La respuesta a esta pregunta fija el rumbo de la indagacin. Qu condiciones, latentes o manifiestas, dan oportunidades de mejora a la organizacin con tal de hacerla ms vital, exitosa y congruente con sus fortalezas? La respuesta invita a soar el futuro deseado.

Cuestionario de entrevista apreciativa. La traslacin de los tpicos afirmativos a preguntas que estimulen la indagacin de los participantes se realiza mediante cuestionarios administrados en forma de preguntas y dilogos abiertos (hay que llegar a una narracin, no a una cuantificacin). Algunos ejemplos de preguntas son: Describe un pico de rendimiento que recuerdes en tu trabajo o experiencia dentro de la organizacin. Qu hechos valoras ms en ti, en tu trabajo en la organizacin y en la propia organizacin? Cules son los factores clave que constituyen el ncleo de la organizacin? Qu valores positivos tiene que pueden servir como base para crecer? En qu somos diferentes a otras organizaciones? Qu hacemos mejor? Qu tres deseos formularas para mejorar la vitalidad y solidez de la organizacin?
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El ncleo o centro positivo. El anlisis de los resultados de las respuestas a la entrevista apreciativa nos permitirn poner en marcha un proceso de descubrimiento y mejora (ver Gua de Trabajo). Durante este proceso emerger una visin multidimensional de las fortalezas de la organizacin. El ncleo positivo comprende todas las variables y elementos que dan vida a la organizacin en los momentos en que ha ofrecido lo mejor de s misma.

El dato

Cuando Steve Jobs volvi a Apple en 1997, la compaa llevaba aos inmersa en un declive continuo. Jobs realine la organizacin en lo que realmente haca bien y haba servido de base a su imagen corporativa en su fundacin: ofrecer a los usuarios de computadoras interfaces inspiradas en la usabilidad y el diseo cuidado. Desde su vuelta hasta su muerte, el valor de las acciones de Apple se multiplic por cien de modo que una inversin de 1.000$ rendira hoy 100.000$.

Gua de Trabajo
DESCUBRIR

La tarea de esta fase es descubrir y apreciar lo mejor de lo que la organizacin es y hace (el centro positivo). Focalizar los momentos de excelencia hacen posible el mejor desempeo. que

Se articula mediante entrevistas estructuradas que crean una narrativa rica de la situacin.

SOAR

A partir de la amplificacin de las fortalezas identificadas en la primera fase, se visualiza un futuro organizativo en el que los mejores momentos son la constante y no momentos puntuales de excelencia. Se suele articular mediante un encuentro grupal amplio conducido por facilitadores, pero basado en el dilogo y la construccin de una narrativa conjunta.
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DISEO

En esta fase hay que bajar el sueo al nivel de la realidad y confrontarlo, como una provocacin, con las condiciones actuales. Se trata de disear la organizacin soada por el encuentro grupal, definir cmo debemos actuar para irnos acercando al sueo.

DESTINO

Fase final en que se implementa el nuevo diseo. Se asumen responsabilidades y compromisos concretos. Los equipos refinan y dan feedback de los cambios en los procesos y sistemas organizacionales. Suele generar nuevas indagaciones apreciativas que ponen en marcha el ciclo.

La experiencia

La primera experiencia expuesta a continuacin ha sido facilitada por Ana de Andrs, Coach Internacional por la Universidad de Georgetown. Experta en Desarrollo Organizacional y Desarrollo de Liderazgo con experiencia en el diseo y la implantacin de estrategias en entornos complejos y en organizaciones multiculturales de Europa y Estados Unidos. Es adems miembro de la Comisin Consultiva de la Fundaci Factor Hum.

El Cliente: la Secretara de Naciones Unidas, integrada por funcionarios internacionales en oficinas del mundo entero cuyas funciones son tan variadas como los problemas que tratan las Naciones Unidas. Su labor incluye desde la administracin de las operaciones de mantenimiento de la paz y la mediacin en controversias internacionales hasta el examen de las tendencias y problemas econmicos y sociales y la preparacin de estudios sobre derechos humanos y desarrollo sostenible.

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El Programa: La Secretara dise e implement, con el apoyo de una compaa externa, un Programa de Desarrollo Directivo dirigido a sus mandos intermedios que se basa principalmente en el modelo de liderazgo apreciativo. Por este programa han pasado en los ltimos aos ms de 1.500 personas pertenecientes a diversas agencias de Naciones Unidas en el mundo. El programa se compone de dos mdulos de formacin presencial, de un proyecto de action learning que las personas directivas llevan a cabo con sus equipos y de una serie de sesiones de coaching individual dirigidas a apoyar a las personas directivas tanto en su proceso de autoconocimiento como en la implementacin de lo aprendido en sus distintas agencias y con sus equipos. El proceso completo dura alrededor de seis meses. Los resultados alcanzados han sido valorados muy positivamente por la mayora de los/as participantes y el programa ha obtenido resultados significativos en las evaluaciones de impacto llevadas a cabo hasta el momento. Los/as lderes apreciativos/as gestionan a otras personas desde sus fortalezas, logrando su compromiso a travs de la apreciacin y de la confianza en construir un futuro diferente partiendo de un conjunto de posibilidades que antes no se perciban o para las que nuestro radar interno no estaba preparado. Se trata de un enfoque profundamente transformador para las personas que lo aplican y para sus equipos y organizaciones. En el programa se trabaja con algunos conceptos y metodologas bsicos como el de realidad anticipatoria. La hiptesis en la que se basa este concepto es que en todo sistema social sus miembros tienen una imagen implcita o explcita de cmo sera/funcionara el sistema si se lograra la excelencia. Si logramos entender y compartir esa imagen, podemos lograr tambin que el sistema evolucione en esa direccin y esa metfora compartida del futuro funcione como un agente de cambio muy potente en la construccin e interpretacin del presente.

La segunda experiencia ha sido facilitada por Drala Gesti Apreciativa, una empresa que tiene como misin la mejora de la calidad de las relaciones humanas en el seno de las organizaciones, los equipos de trabajo y los grupos a travs de la facilitacin de procesos de dilogo (www.drala-ga.org).

El Cliente: Grup Sabavet, S.L., un grupo de clnicas veterinarias, contacta con Drala con una demanda clara; hace 25 aos que su negocio est funcionando y considera que ha llegado el momento de hacer un cambio en la filosofa de trabajo y en el modelo de gestin. Bsicamente lo que el propietario y la gerencia pretendan era generar un modelo de gestin basado en la corresponsabilidad, de modo que su labor fuera bsicamente clnica y de innovacin en terapias, tratamientos, etc. El Programa: el planteamiento eminentemente participativo de los dilogos apreciativos hizo que, una vez informado todo el equipo de trabajo, disearan
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un primer encuentro con una persona representativa de cada una de las reas de trabajo para definir cuidadosamente en qu direccin queran investigar e innovar. Esta primera sesin de trabajo dio como resultado la definicin de los tpicos afirmativos: Aportamos nuestro potencial con implicacin y compromiso . Para trabajar la motivacin, el cumplimiento de los acuerdos alcanzados y de los compromisos. Gestionamos bien la flexibilidad. Para trabajar la flexibilidad con los turnos, los horarios, las vacaciones y la organizacin de la agenda. Somos muchos, siempre hay alguien. Para poner en valor las aportaciones de cada uno de los miembros del equipo a travs del programa de formacin para el personal, definicin y parametrizacin de los puestos de trabajo, diseo de protocolos de gestin y protocolos clnicos. Dado que el grupo es relativamente pequeo y estaba muy motivado, se pact con ellos el cierre de las clnicas durante 15 horas y se llevaron a cabo tres sesiones de trabajo ms en las que se desarrollaron las 4 fases restantes de Descubrimiento, Sueo, Diseo y Destino. El resultado de las sesiones de trabajo ha sido que la filosofa apreciativa ha impregnado no slo la gestin de las clnicas, sino tambin la relacin entre los distintos miembros del equipo: la calidad de los vnculos se ha incrementado notablemente. La gerencia se ha desvinculado de la gestin diaria y ha delegado una parte; el director veterinario puede dedicarse a la innovacin y la investigacin; y el resto del equipo gestiona con autonoma, compromiso y eficiencia las clnicas. La confianza mutua ha sido la clave del cambio.

Materiales

Bibliografa bsica
Cooperrider, David L.; Whitney, Diana. Whitney. Appreciative Inquiry: A Positive Revolution in Change. San Francisco: Berrett-Koehler, 2005. Rodrguez Fernndez, Gabriela (ed). Dilogos socioconstruccionismo en accin. Madrid: Dykinson, 2008. apreciativos: el

Trosten-Bloom, Amanda; Whitney, Diana. The Power of Appreciative Inquiry: A Practical Guide to Positive Change . San Francisco: Berrett-Koehler, 2010.
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Materiales en lnea
Appreciative Inquiry Commons Portal hospedado por la Case Western Reserve University, que fue la que produjo la teora de la indagacin apreciativa. Ofrece un resumen de casos de intervenciones y buenas prcticas, como tambin artculos acadmicos, modelos de cuestionarios y un directorio de oportunidades de formacin y consultora. http://appreciativeinquiry.case.edu

The AI European Network Este sitio web lista encuentros, oportunidades de formacin informaciones relacionadas con el mbito que aportan sus miembros. http://www.networkplace.eu y otras

AI Practitioner Se presenta como la publicacin peridica internacional centrada en los planteamientos relacionales positivos en el cambio como es la indagacin apreciativa. http://www.aipractitioner.com

Metodologas apreciativas Presentacin de la consultora Yes Oui Si sobre los principios y metodologas de la indagacin apreciativa. http://www.slideshare.net/MiriamSubirana/indagacin-apreciativa-yes-oui-si

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