ISBN: 978-959-16-1275-5

AUTOR: Ms C. Prof. Sergio Gmez Castanedo TEMA: Planificacin prospectiva TTULO: La planificacin prospectiva: una oportunidad para las IES FECHA: Octubre 2010 INSTITUCIN: Universidad de La Habana. Centro de Estudios para el Perfeccionamiento de la Educacin Superior.

INTRODUCCIN Estamos en un mundo de sistemas complejos en permanente cambio. Sistemas que reciben informacin permanentemente, pero que con ella toman caminos impredecibles. Estructuras sistmicas que se entrelazan y escapan a la comprensin de la realidad porque los elementos del entorno son mltiples y diversos.

Mientras al interior de un sistema se poda planear, trabajar y evaluar, durante mucho tiempo no requiri tomar en cuenta los elementos del entorno. Pero todo se ha apresurado y complicado y son precisamente los elementos del entorno, las variables que no podemos controlar para la comprensin del sistema. Al finalizar la primera dcada del siglo XXI, el contexto internacional se caracteriza por presentar gran dinamismo, incertidumbre y turbulencia. Las transformaciones veloces, cualitativas y simultneas realizadas a partir de las cuatro ltimas dcadas de finales del siglo XX en las relaciones de produccin, las relaciones de poder, la experiencia humana y la cultura, estn generando turbulencias, inestabilidad, incertidumbre, desorientacin, discontinuidad, inseguridad, perplejidad, y, por lo tanto, vulnerabilidad. Tres conceptos identifican esta situacin: el caos, la complejidad y el cambio. Se est produciendo un cambio de poca. El conocimiento se ha convertido en elemento CLAVE DE LA PRODUCCIN Y LA COMPETENCIA a nivel nacional e internacional, factor que hace denominar a la sociedad actual como la sociedad del conocimiento. Ante el aumento de la complejidad del contexto, producido por la crisis econmica generada en los Estados Unidos desde finales de 2007, que abarca las esferas financiera, ecolgica, entre otras, resulta necesario buscar medios con el propsito de resolver la situacin y construir el futuro, para lo cual la utilizacin de la prospectiva constituye una alternativa viable. La prospectiva es una disciplina con visin global, sistmica, dinmica y abierta que explica los posibles futuros, no slo por los datos del pasado, sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y sobre todo cualitativas) as como los comportamientos de los actores implicados, de manera que reduce la incertidumbre, ilumina la accin presente y aporta mecanismos que conducen

al futuro aceptable, conveniente o deseado, a travs de la aproximacin a la comprensin del mundo de sistemas complejos en que vivimos, contribuyendo al aprendizaje y desarrollo organizacionales de las actuales y futuras Instituciones de Educacin Superior; es la herramienta que nos permite, partiendo de un conocimiento experto del presente, establecer una visin sobre lo que queremos ser en un futuro junto con las barreras existentes para alcanzarlo, con lo que podemos disear las medidas que debemos aplicar hoy para alcanzar ese futuro.

Resulta, al menos interesante que en el ao 2007, la Red Iberoamericana de Prospectiva, sealaba que, en trminos generales, en los pases signatarios del Convenio Andrs Bello (Bolivia, Chile, Cuba, Colombia, Ecuador, Espaa, Mxico, Panam, Paraguay, Per, Repblica Dominicana y Repblica Bolivariana de Venezuela), se aprecia un desconocimiento de la importancia de la prospectiva para la construccin estratgica del desarrollo cientfico y tecnolgico. Si bien algunos pases presentan procesos de desarrollo importantes en el campo del anlisis del futuro, en otros se cuenta apenas con informacin terica. En nuestra regin, los desafos y retos que debemos enfrentar son de tal magnitud que, de no ser atendidos con oportunidad y eficacia, ahondarn las diferencias, desigualdades y contradicciones que hoy impiden el crecimiento de Amrica Latina y el Caribe con equidad, justicia, sustentabilidad y democracia para la mayora de los pases que los conforman, como seal la Conferencia Regional de Educacin Superior en Amrica Latina y el Caribe, (CRES), de junio de 2008. Las IES, como organizaciones sociales contemporneas, estn sometidas a los cambios y turbulencias que se presentan en el entorno. La Educacin Superior es reconocida como uno de los ejes principales que dinamizan el desarrollo de Amrica Latina y el Caribe. La CRES realiz un balance en el que visualiz, en trminos prospectivos los retos y las oportunidades que se plantean en la Educacin Superior de la regin, a la luz de la integracin regional y de los cambios en el contexto global. Las instituciones de Educacin Superior de la regin necesitan alinear su misin, visin, objetivos e instrumentos de gestin. Ante un universo aleatorio e inestable, la

anticipacin y su posibilidad de crear diversos escenarios de accin constituyen la llave de estrategias dinmicas, flexibles y ordenadas. Cuando se entra plenamente en una nueva y profunda etapa de la universalizacin de la Educacin Superior, las Instituciones de Educacin Superior (IES) cubanas tienen que enfrentar las amenazas de dicho contexto y aprovechar las oportunidades que ofrece, dinamizando el cumplimiento de su funcin social con un mayor compromiso en la solucin de los problemas del desarrollo econmico y social, formando talentos humanos de alta calificacin, desarrollando tambin sus funciones sustantivas y los procesos que las integran. Dentro de los retos actuales que tienen dichas instituciones estn la formacin de un nuevo tipo de profesional capaz de responder a las altas exigencias del contexto externo; el logro de una mayor diversificacin de la oferta de carreras; la realizacin de cambios curriculares y la aplicacin de nuevos mtodos de enseanza. Se requieren adems, un proceso docente educativo ms centrado en el estudiante, el desarrollo continuo y diversificacin de la actividad de postgrado que responda a las demandas cambiantes del contexto externo, una investigacin de mayor calidad y alcance. Por otra parte, resulta necesario que las Instituciones universitarias fortalezcan su papel en la comunidad donde se encuentran insertadas, a travs de un trabajo de proyeccin social orientado hacia la satisfaccin de las necesidades prioritarias de la colectividad en su dimensin cultural y de servicios. En el Comunicado Final de la Conferencia Mundial de Educacin Superior, celebrada en Pars, en julio de 2009, (pg. 2) se plantea: Encarando la complejidad de los desafos globales presentes y futuros, la educacin superior tiene la responsabilidad social de incrementar nuestro entendimiento en distintas dimensiones como son lo social, econmico, cientfico y cultural; as como nuestra capacidad de respuesta frente a ellas. La Educacin Superior debe orientar a las sociedades hacia la generacin de conocimiento, como gua de los desafos globales tales como la seguridad alimentaria, el cambio climtico, la gestin del agua, el dilogo intercultural, la energa renovable y la salud pblica. Una de las tareas importantes que tienen ante s las Instituciones universitarias para enfrentar los retos del futuro est vinculada con el perfeccionamiento de la Direccin. Sin una direccin eficiente ser difcil elevar la calidad y pertinencia de los resultados institucionales y de los procesos particulares, lo cual coincide con el Informe Mundial

sobre la Educacin Superior, (1998 pg.8), que expresa la necesidad de una direccin que combine la visin social, incluida la comprensin de los problemas mundiales, con competencias de gestin eficaces. Dentro de las actividades prioritarias que estn enfrentando las Instituciones de Educacin Superior cubanas, actualmente, se encuentra la consolidacin paulatina de la filosofa de direccin que se sustenta, desde hace algunos aos, en los principios de los procesos de la Direccin por Objetivos y la Planificacin Estratgica, as como los valores compartidos de nuestra sociedad, enfatizando en la participacin y en la evaluacin por resultados. En el caso especfico de las IES adscriptas al Ministerio de Educacin Superior (MES) los esfuerzos en la aplicacin de esta filosofa de direccin son una realidad desde el ao 1994 en que empez a aplicarse la Direccin por Objetivos. Ello ha permitido lograr avances significativos respecto al mejoramiento de la Direccin en todas las Instituciones universitarias. Se observan resultados favorables en cuanto a la integracin de los procesos de la institucin, un mejor conocimiento del sistema universitario, la identificacin de las direcciones fundamentales y prioritarias del desarrollo en ese nivel, la visualizacin futura del subsistema, y, en general, existe una mayor concientizacin entre los directivos de la mxima jerarqua sobre las bondades que ofrece dicha filosofa de direccin para acometer sus responsabilidades, entre otros. El perfeccionamiento de la Planificacin Estratgica y la Direccin por Objetivos en las IES del MES, como parte de la direccin estratgica, y en, en la actualidad, una prioridad indiscutible. Son significativos los esfuerzos que se realizan en la educacin superior cubana desde hace algunos aos para desarrollar capacidades y estrategias efectivas de direccin.

Como parte del necesario impulso a la planificacin, reiniciado por el pas, en 1996, en el ao 2003, el Ministerio de Economa y Planificacin (MEP) recomend al MES que se incluyeran en los planes de estudio de las carreras de Economa y Contabilidad y

Aunque hay muchas acepciones de proceso, podemos entender este como un Conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno natural o de una operacin artificial como seala el Diccionario de la Real Academia Espaola citado por Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2005. 1993-2004 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos.

Finanzas, dos asignaturas con este perfil: Fundamentos de Planificacin y Planificacin Empresarial, ambas dirigidas a la actividad empresarial, con un carcter eminentemente prctico y que aportan las herramientas necesarias para la elaboracin de planes sobre bases cientficas. Fundamentos de Planificacin es donde nico en Cuba se ensea la prospectiva, en pregrado.

En el nivel de posgrado se explican elementos de prospectiva en el Centro de Estudios sobre Economa y Planificacin Juan F. Noyola, del MEP. Por su parte, el Instituto Nacional de Investigaciones Econmicas, ha ofrecido cursos de capacitacin para directivos y especialistas del MEP y diferentes organismos. El Instituto de Tecnologa y Ciencia Aplicada (INSTEC) ha explicado cursos introductorios para personal del Ministerio de Ciencia, Tecnologa y Medio Ambiente (CITMA); en 2009, el CEPES, explic un curso sobre prospectiva, para profesores de seis IES y tres Sedes Universitarias Municipales (SUM).

Un diagnstico a priori nos seala que existen pocos especialistas en prospectiva en el pas, y, en particular, en las universidades, siendo esto una debilidad para el paso a una etapa superior de planificacin, que vinculara la planificacin estratgica con la prospectiva. No hay prctica de utilizacin de la prospectiva en la direccin estratgica.

En las IES del MES, el propsito esencial es potenciar la actividad de direccin a travs de cambios, entre otros, en las relaciones de la Universidad con el contexto externo; en la cultura organizacional; en los conceptos de autoridad, en los modos de aprendizaje, en el rol de los dirigentes, profesores, trabajadores de apoyo y estudiantes dentro del proceso de toma de decisiones; en sus estructuras y el funcionamiento de los procesos; en la evaluacin del desempeo; en la coordinacin y comunicacin externa e interna; en la forma de utilizar los recursos. A partir de los elementos anteriores, la contradiccin fundamental que se presenta est dada, de un lado, por la existencia de altas exigencias para el perfeccionamiento de la direccin estratgica en las IES, lo que implica la adopcin de nuevos enfoques que incluyen el prospectivo, y, por otro, dificultades cognitivas y organizativas en los enfoques de planificacin utilizados.

Lo planteado anteriormente justifica la realizacin de estudios investigativos relacionados con dicha temtica. De ah, que el Grupo de Planificacin y Desarrollo Universitario del Centro de Estudios para el Perfeccionamiento de la Educacin Superior (CEPES), de la Universidad de La Habana (UH), haya presentado dentro del Programa Ramal del MES: La Nueva Universidad Cubana - Lnea: Perfeccionamiento de la Direccin Universitaria, un proyecto que se denomina Direccin Estratgica en las Instituciones de Educacin Superior. Esta monografa constituye la presentacin de los Fundamentos tericos y metodolgicos de la Planificacin Prospectiva en las IES, una de las lneas de dicho proyecto. Para el desarrollo de la investigacin se consultaron expertos y un conjunto de materiales vinculados con los aspectos tericometodolgicos sobre Planificacin Prospectiva, Planificacin Estratgica y Prospectiva Estratgica. Se tuvieron en cuenta pticas diferentes existentes en el mundo con respecto a los procesos a estudiar. La monografa representa un acercamiento a los temas tratados. Se sealan algunos avances tericos en el panorama universal de la disciplina prospectiva y se propone su empleo en el desarrollo de las IES cubanas. Aunque lo extenso del tema, resta la oportunidad para profundizar algunos de los asuntos tratados. La memoria consta de la presente Introduccin, tres captulos y la bibliografa. En el Captulo I se abordan los aspectos referidos al futuro, su anlisis filosfico y las percepciones que de l se tienen. Las definiciones de Estudios de Futuro, el origen y la definicin de la prospectiva, especificando tanto los de una u otra de las lneas o corrientes; adems, algunos trminos asociados a la prospectiva Tambin una Resea sobre formas, tipos y escuelas de prospectiva. El Captulo II se presenta la metodologa de la prospectiva e incluye la resea de algunas tcnicas y herramientas utilizadas en la prospectiva. En el Captulo III se trata de la planificacin prospectiva y sus caractersticas; la prospectiva y las diferencias y semejanzas con la planificacin estratgica. Asimismo, se realizan algunas precisiones sobre el empleo de la planificacin prospectiva en las IES.

Cap. 1. Origen de la Prospectiva 1. Origen de la Prospectiva. P. 8

1.1 El futuro, la Prospectiva y sus definiciones. P. 10 1.1.1 Qu es el futuro y por qu investigarlo? P. 10 1.2 1.3 1.4 Definiciones de Prospectiva. P. 13 Formas, tipos y escuelas de Prospectiva. P. 18 Trminos asociados a la Prospectiva. P. 23 Palabras finales. P.27

1.3.1 Corrientes de pensamiento P. 20

Captulo 1 Origen de la Prospectiva. Usted puede y debe dar forma a su propio futuro. Porque si no lo hace, seguramente alguien lo har. Joel Arthur Barker

La evolucin de las sociedades se caracteriza por la aparicin sbita de eventos inesperados, surgidos por la dinmica social, cientfica y tecnolgica caracterstica de la actualidad, lo que ha planteado la necesidad de anticiparse a los cambios. Esto nos remite a Los Estudios del Futuro y la prospectiva.

Los Estudios del Futuro (Futures Studies/Research, en ingls) surgen en los Estados Unidos en los aos 50, durante la Guerra Fra. En esos momentos se consideraba necesario tener referencias para implementar estrategias frente al opositor. En similar fecha, y como resultado de la necesidad de reconstruccin de Francia despus de la Segunda Guerra Mundial, se desarroll, junto a la planificacin, la escuela francesa de prospectiva. El origen militar de la prospectiva (que la asemeja con otras tcnicas, o tecnologas como Internet) da paso a una rpida implantacin en la cotidianeidad de la economa y la poltica. Siendo un claro ejemplo el Informe al Club de Roma sobre los lmites del crecimiento, que no es otra cosa que un estudio de futuro. Durante los aos 60 y 70 la Prospectiva y los estudios de futuro se consolidan como herramientas de gestin, y tambin como instrumento para la bsqueda de alternativas. Durante esos aos, se introduce masivamente en la gestin poltica, el mundo empresarial y el mbito acadmico en el mundo desarrollado y, fundamentalmente, en los Estados Unidos y Francia, a partir de la vocacin planificadora de posguerra. La Corporacin Rand, en los Estados Unidos, ante la posibilidad de un enfrentamiento militar con la Unin Sovitica, trabaj estrategias de guerra con un mtodo que iba a ser uno de los ms usuales en la actualidad, el mtodo Delphi, para la construccin de

escenarios, con caractersticas particulares de consulta a expertos. Este mtodo se conoci en 1963 a travs de un artculo publicado en la revista Managemebt Science. Hay autores que consideran a la prospectiva como ciencia, pero an est en proceso y en la polmica. Hay otros que tienen la tentacin de declararla disciplina; pero ms bien, al decir de Godet, es la indisciplina. Baena subraya que dados los planteamientos de la ciencia dominante, no se puede considerar como tal si no tiene referencia emprica en la cual se comprueben los hechos, algo como el futuro que todava no sucede, no tiene referencia emprica. Para algunos, la prospectiva no puede existir como ciencia ya que no tiene objeto de estudio, porque el futuro no existe y por definicin deja de serlo: en el momento en que se concreta, ya es presente, no es futuro. As el futuro es un concepto mental, un constructo social; por ello, la prospectiva puede aspirar a ser una disciplina humanstica como la filosofa, pero no una ciencia (esta misma crtica se le puede hacer a la economa y a la ciencia poltica, y, sobre todo, a la historia, el pasado no existe, la historia lo estudia en documentos, vestigios, restos y registros, pero no el pasado en s) (Baena, 2005. Pg.6. Serra, 2005, Pg.2) Se puede considerar a la Prospectiva como la herramienta que nos permitir pensar en tiempos complejos de estructuras sistmicas. Nos lleva a la precisin, al entendimiento y a la aplicacin, para que desde el futuro empiece a construir el presente. Elaborar hiptesis sobre el futuro brinda un espacio sobre el cual proyectar acciones en el tiempo. Para una universidad, por ejemplo, un estudio de futuro puede implicar el reconocimiento acerca de los cambios de poblacin en el futuro, la conjetura acerca de los saberes considerados legtimos en una nacin, la formacin que reciben (y recibirn) los futuros docentes, las demandas venideras de los estudiantes, etctera. La prospectiva nos cambia la manera de pensar y la enriquece; por tanto, enriquece tambin nuestra existencia. Requerimos entonces de herramientas que nos permitan crear situaciones distintas. Aunque la Prospectiva es una herramienta metodolgica, nos propone una manera de ser, ms que una manera de hacer.

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En este captulo se analizarn los criterios sobre el futuro, las definiciones de prospectiva, los conceptos de origen francs, as como los provenientes de la cultura norteamericana y otros conceptos o trminos asociados. 1.1 El futuro, la prospectiva y sus definiciones.

1.1.1 Qu es el futuro y por qu investigarlo? Los Estudios del Futuro han recorrido un largo camino. A la humanidad siempre le ha interesado conocer el futuro. La historia recoge el inters por lo posterior desde la adivinacin, los orculos, las utopas, la brujera, la ciencia-ficcin, las antiutopas, hasta la generacin de ideas filosficas y polticas que, poco a poco, fueron retomando los intelectuales y cientficos. Una de las posiciones con respecto al futuro es la expuesta por Miklos y Tello (1991), que seala al futuro como devenir: proceso histrico encadenado (pasado + presente + futuro), basado en la idea de progreso, la fe en la ciencia y el poder de la tecnologa, la secularizacin, la actitud positiva frente al futuro, la aceptacin entusiasta del cambio y la transformacin de las concepciones de autoridad. La idea de saber del futuro ha pasado por la inquietud de imaginar el devenir, inventarlo, proponerlo, calcularlo, o lo que hoy se nos presenta como enorme compromiso: construirlo. El futuro es la razn de ser del presente. De ah que lo que se experimenta en el futuro es el resultado de las acciones del pasado, y lo que se desea explica las razones del presente. El autor de esta monografa coincide con Baena Paz (200) Pgs. 9-15, en que el futuro puede considerarse como surgido de la interaccin de cuatro componentes: eventos o acontecimientos, tendencias, imgenes y acciones.

Los eventos: son los hechos ocurridos, diariamente, que no son totalmente predecibles, y por los cuales muchas personas dudan que pudiera reflexionarse sobre el futuro. Simplemente, pensemos en cuntos hechos han sucedido los ltimos cincuenta aos y cuntos ms sucedern los prximos cincuenta, nadie puede saberlo. Las tendencias: hay quienes piensan que el futuro podra planearse considerando las tendencias de los acontecimientos.

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Son tres los tipos de tendencias: 1. Las que son continuacin del presente y del pasado, por lo tanto, tenemos que entender qu pasa hoy y qu pasaba antes, ello puede venir de contemplar nuestras propias experiencias, lo que se revela en nuestras tradiciones, creencias, historia, modo de vida. Esta clase de tendencias se encuentra en la mayora de los planes estratgicos. 2. Hay otras tendencias ms o menos cclicas que tambin se encuentran en la historia, filosofa, creencias y costumbres. Hay algunas que requieren de la utilizacin de tcnicas matemticas para descubrirlas y entenderlas. 3. Pero tambin existen hechos en el futuro que son totalmente nuevos, que nunca antes han sido parte de la experiencia humana, estas tendencias pueden ser llamadas hechos emergentes. Sobre estas, muchos especialistas en prospectiva sealan que son las ms importantes para determinar el futuro. Los especialistas indican que los mtodos para determinar los hechos emergentes son muy diferentes a las maneras en que podemos medir los otros dos tipos de tendencias. Sin duda, generar visiones positivas sobre el futuro permite crear futuros deseados y basar la planificacin y las decisiones sobre ellos. Podemos resumir que, filosficamente, el futuro no existe, slo existe si se piensa prospectivamente. El futuro no est predeterminado, no es nico, sino mltiple, existen muchos futuros posibles. Frente al futuro, los hombres tenemos la eleccin de adoptar cuatro actitudes: el avestruz pasivo que sufre el cambio, el bombero reactivo que se ocupa de combatir el fuego una vez este se ha declarado, el asegurador pre-activo que se prepara para los cambios previsibles pues sabe que la reparacin sale ms cara que la prevencin, y el conspirador pro-activo que trata de provocar los cambios deseados. (Godet, 2007)

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Ahora bien, por qu investigar el futuro? El futuro es el espacio donde pasaremos el resto de nuestras vidas. Este aserto, de por s, seala una importante razn para conocer e investigar el futuro. Necesitamos saber qu condiciones tendremos para nuestro trabajo, la vida personal, la de nuestras organizaciones y nacin y, tambin, de todo el orbe. La construccin del futuro depende del conocimiento que de l tengamos, las previsiones que tomemos y la estrategia que desarrollemos. Recordemos que el futuro es el dominio de la potencialidad entendida como base del poder. Balbi (2003) seala que (...) no es el futuro un dominio de la fatalidad. Aqu irrumpe la necesidad humana de intervenir en la marcha de la historia, de administrar su progreso en lugar de dejarlo al oscuro juego de las fuerzas de "la naturaleza" que las arreglara a travs de reglas o equilibrios fundamentales. Por ltimo, la decisin es la posibilidad de seleccionar -con la libertad del primer postulado y con el poder o la factibilidad de su ejercicio (segundo postulado)- cmo intervenir frente al futuro que es formulado como hiptesis de evolucin del pasado y de sus tendencias "pasadas", se tiene la posibilidad de seleccionar, de tomar una opcin y no otras para modelar el futuro que ms convenga. Aqu la libertad se vuelve necesidad, y dicha necesidad deviene accin. En este sentido, es claro que la sociedad no puede ejercer un control absoluto sobre los acontecimientos del futuro; sin embargo, puede influir de tal suerte, que logre obtener los resultados previstos. Para Gaston Berger "contemplando el futuro se transforma el presente". Por ello, el mirar a lo lejos nos ayuda a resolver los problemas de hoy. Lo futuro puede ser posible, probable, deseable y factible. Posible puede ser todo aquello que puede suceder donde el espectro de posibilidades es amplsimo; lo probable por las leyes matemticas da posibilidades de ocurrencia en un determinado margen positivo; lo deseable es de esas imgenes ms probables, cules son ms tiles a nuestros intereses, a nuestros deseos, all entra a jugar el valor, lo axiolgico; y lo factible es de aquello que es posible, probable, deseable, lo que puede ser realizable.

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El Dr. Roy Amara (1981. Pgs. 42-46), seala diversos objetivos del estudio del futuro, o mejor, de los futuros, entre los cuales se encuentran: A) Identificar y analizar alternativas futuras. B) Caracterizar el grado de incertidumbre asociado con cada opcin futura. C) Examinar las implicaciones de una gama de planteamientos hipotticos. D) Adquirir una mayor comprensin de los procesos de cambio. E) Aguzar el conocimiento y comprensin sobre nuestras preferencias. El autor de esta monografa considera que inexcusable. 1.2 Definiciones de Prospectiva. Antes de ofrecer las definiciones debemos puntualizar que la prospectiva es uno de los estudios del futuro que contiene parte de otros. Ha sido confundida con la prediccin, la adivinacin, la utopa o la ciencia ficcin. Se asemeja, en ocasiones, a la futurologa, que es el arte y la disciplina que se ocupa de descubrir y definir las formas y opciones posibles del futuro en el orden econmico, cultural, social, etc., a partir de una explotacin y valoracin sistemtica de los datos disponibles en el presente, y, particularmente, de los que se refieren a las lneas de evolucin dominantes en cada uno de los campos considerados. En realidad, la prospectiva no estudia el futuro sino la informacin de que ahora disponemos sobre el futuro y, entre esta informacin, estos valores, deseos, esperanzas y necesidades ocupan un lugar principal. La Prospectiva construye futuros, es una forma de planificacin de nuestra vida personal y profesional, de nuestras organizaciones e instituciones. Igualmente, tiene la posibilidad de crear nuestras utopas y volverlas futuros posibles conciliando las situaciones reales. Es una mirada al porvenir dirigida a esclarecer la accin presente. Uno de los desafos fundamentales de los ejercicios de prospectiva es cmo abordar la incertidumbre, es la determinacin del nivel y grado de incertidumbre acerca del futuro estudiar el futuro es tambin la nica

oportunidad que tenemos para, aproximndolo, construirlo; es, adems, una obligacin

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que es objeto de estudio. Si existe un alto nivel de incertidumbre, la prospectiva es necesaria; si no, solamente se emplear el pronstico. Se debe indicar que la prospectiva es el resultado de la aplicacin coordinada y consecuente de la futurologa, la cual estudia el futuro para hacer pronsticos de su desarrollo; y de la previsin, o sea, la disciplina que se dirige a mejorar la calidad de nuestras decisiones mediante un mayor conocimiento de sus consecuencias. Un abanico de definiciones de la palabra prospectiva facilita comprender los conflictos que giran en torno a su utilizacin: El trmino prospectiva procede del latn prospicere, cuyo significado es ver adelante, ver a lo lejos, ver a todos lados, a lo largo, a lo ancho, tener una visin amplia. Conceptualmente significa lo que concierne al porvenir, lo que concierne a la inteligencia cuando est orientada al porvenir. La Real Academia Espaola define prospectivo, va, como: (Del lat. prospicere, mirar). 1. adj. Que se refiere al futuro. 2. f. Conjunto de anlisis y estudios realizados con el fin de explorar o de predecir el futuro, en una determinada materia. "Science qui a pour objet letude des causes, techniques, scientifiques, conomiques et sociales qui ac-clrent levolution du monde, et la prvision des situations qui en dcoulent." Ciencia que tiene por objeto el estudio de las causas tcnicas, cientficas, econmicas y sociales que aceleran la evolucin del mundo y la previsin de las situaciones que se originen. Diccionario Larousse de la Lengua Francesa, 1920. "Construir un modelo de sociedad futura mediante la anticipacin de nuevas configuraciones -elaboradas y discutidas por todos- que satisfagan tanto las aspiraciones que motivan a los hombres como las exigencias tcnicas imprescindibles para esos logros. Merello, Agustn (1973).

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La prospectiva (nombre genrico que comprender de ahora en adelante a los estudios del largo plazo y a los instrumentos de decisin y planificacin que deben acompaarlos) es una accin que se efecta dentro y entre las fronteras marcadas convencionalmente por las disciplinas. Hodara, Joseph (1980). "Groupe constitu pour letude des cause techniques, scientifiques, conomiques et sociales qui accl-rent levolution du monde moderne et puor la prvision des situations qui puorraint dcoules de leurs in-fluences conjuges" Grupo constituido para el estudio de las causas tcnicas, cientficas, econmicas y sociales que aceleran la evolucin del mundo moderno y para la previsin de las situaciones que podran originarse de sus influencias conjugadas. AA.VV.: "Prospectivee, 1951 exploracin del futuro de acuerdo a los cnones cientficos y a un modelo deseado. Rath, Angel (1975). "Trmino creado por el filsofo francs Gaston Berger para designar una nueva disciplina cientfica que se traza como objetivo descubrir las problemticas futuras del hombre y las sociedades a partir del estudio de las lneas tendenciales actuales de evolucin, con vistas a elaborar planes racionales y eficaces de organizacin y promocin humana, cultural y social, a largo plazo. Ms recientemente se ha utilizado con una significacin semejante al trmino futurologa" (Enciclopedia Salvat Diccionario, 1978.) Esta enciclopedia hace nfasis en las lneas tendenciales, por lo cual acerca a Gaston Berger al determinismo, contrario a la escuela que el propio filsofo francs funda, el voluntarismo. Tal como se advierte a continuacin: Gaston Berger (1966) menciona: se puede considerar a la prospectiva como la actitud mental de concebir el futuro para obrar en el presente... y la mejor decisin no es preverlo, sino irlo edificando. Lo que ocurra o deje de ocurrir en el futuro depender de las acciones que los hombres emprendan o dejen de realizar ahora. Este autor relanz la palabra prospectiva teniendo en cuenta que el trmino previsin estaba demasiado impregnado de su sentido clsico y de buena dosis de prediccin (Bertrand de Jouvenel, 1964) y del moderno concepto de cuantificacin (previsin cifrada). La previsin construye un futuro a imagen del pasado; la prospectiva apuesta

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por un futuro decididamente diferente del pasado, ya que los problemas cambian con ms rapidez de lo que se tarda en resolverlos, y prever estos cambios es ms importante que hallar soluciones que se aplicaran a problemas pasados. Jordi Serra (2004) la define como una disciplina cientfica con la aspiracin a funcionar segn los principios fundamentales de la ciencia, a saber: Publicidad: es decir, que todo aquello que se utiliza en prospectiva (conceptos, mtodos y procedimientos) puede ser aprendido puesto que no estamos ante un saber hermtico ni ante una cualidad inherente que tengan los prospectivistas. Dicho de otra manera, cualquiera puede estudiar, aprender y practicar prospectiva, independientemente, de su origen, crianza o disposicin gentica. El estructurar la informacin de tal manera que se facilite la toma de decisiones mediante la construccin de escenarios de futuro que sean consistentes, coherentes y plausibles. . Repetibilidad: o el principio por el cual concedemos que, en igualdad de condiciones, un mismo conjunto de circunstancias de partida nos ha de llevar, necesariamente, a las mismas conclusiones. () incluso estos habrn de conceder que, en el mundo de los modelos y de las simulaciones el principio de repetibilidad reina incontestado. Antes Jordi haba sealado que la prospectiva era la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poderlo influir. Aunque de hecho es, paradjicamente, una ciencia sin objeto que se mueve entre la necesidad de predecir lo que puede ocurrir y el deseo de inventar el mejor futuro posible. Porque aunque el devenir no puede predecirse con exactitud, s podemos imaginar nuestro maana preferido. Segn lvarez (2004, Pg. 4), pueden observarse tres posiciones frente a la previsin del futuro: una adaptativa, donde el futuro es un dato predecible mediante mtodos determinsticos o probabilsticos, que ante lo inevitable se toman medidas para adaptarse a l; una preventiva, que ante el futuro indeseable toma medidas para que ese futuro no ocurra, y una inventiva, que puede ser creativa o prospectiva, en la que el futuro es un campo de accin y de libertad, ms que conocimiento, donde las cosas las hacen suceder grupos organizados mediante su poder.

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De acuerdo con Miklos (1994), la prospectiva es: -Creatividad -Anlisis -Capacidad de integrar deseos y futuros esperados con las condiciones actuales. La creatividad no es tan slo un procedimiento, sino una manera de pensar que requiere una posicin mental diferente a la acostumbrada en una formacin escolar. Es un proceso individual que parte de una expresin interna. Es una catarsis creadora. Proceso de cambio en la organizacin de la vida subjetiva. El Instituto de Prospectiva Estratgica, en 1999, defini la prospectiva como una disciplina con visin global, sistmica, dinmica y abierta que explica los posibles futuros, no slo por los datos del pasado, sino, fundamentalmente, teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y, sobre todo, cualitativas) as como los comportamientos de los actores implicados, de manera que reduce la incertidumbre, ilumina la accin presente y aporta mecanismos que conducen al futuro aceptable, conveniente o deseado. La Organizacin de Cooperacin para el Desarrollo (OCDE) dice que la prospectiva es un intento sistemtico para examinar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa, la sociedad y el medio ambiente en sus interacciones. Esos intentos estn dirigidos a apoyar la accin estratgica y la definicin de prioridades y polticas. Para el autor de este trabajo, la Prospectiva es una herramienta de carcter holstico, cuyo uso resulta imprescindible para la construccin del futuro de la humanidad y de sus organizaciones. Su empleo en la planificacin hace a esta ms comprensiva y cercana a la persona; as como la aplicacin de mtodos de interrogacin del porvenir, tales como: proyecciones, extrapolaciones, previsiones probabilsticas, escenarios, juego de actores, etc., a reas determinadas- tecnologa, economa, relaciones internacionales y sociedad-.

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Algunas de las caractersticas de la Prospectiva: Transdisciplinariedad Diversas disciplinas participan en la revisin de un problema. Complejidad No conlleva nicamente un anlisis interdisciplinar. El nivel de complejidad es proporcional al incremento de la incertidumbre en las previsiones, constituyendo una de las Globalidad Normatividad mayores dificultades de la previsin. Interrelacin de problemas/circunstancias. Vinculacintemporal-espacial Tendencia a ser ms normativo, dirigidos hacia la consecucin de un marco de referencia capaz de facilitar y Cientificidad orientar las elecciones. Utilizacin de mtodos tanto de ciencias exactas como inexactas. Rigor y calidad en las conclusiones y resultados Dinamicidad Participacin que puedan ser alcanzados. Adaptacin de las investigaciones a una realidad social en continuo proceso de cambio. Contar con los actores en la toma de decisiones sobre el futuro. Fuente: elaboracin propia 1.3 Formas, tipos y escuelas de Prospectiva. La prospectiva, en su devenir, se ha manifestado de dos formas esenciales: Prospectiva Predictiva: Trata de moverse dentro de parmetros cientficos. Su premisa bsica dice que es posible comprender los mecanismos que provocan la ocurrencia de ciertos hechos y evitan la de otros, abriendo as la posibilidad de conocer el futuro. Prospectiva Crtica: Crea problemas relacionados con el porqu las cosas son como son y no de otra forma y el porqu tomamos el estado actual de las cosas como su forma natural. La mayor virtud de la prospectiva crtica es su capacidad de ofrecer alternativas, de evidenciar que nada se mantiene igual y que hay que mirar al futuro con una perspectiva amplia y sin prejuicios.

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La Prospectiva, generalmente, se articula en dos grandes grupos de temas: Desarrollos futuros de las disciplinas y campos de investigacin en la ciencia y Soluciones futuras con fundamento cientfico para los problemas de la sociedad. Los estudios prospectivos pueden asumir dos modalidades principales. La primera, es el estudio de todos aquellos sucesos cuya ocurrencia puede ser anticipable a mediano plazo, con alto grado de probabilidad, como consecuencia lgica de determinados eventos, polticas o situaciones actuales. La segunda consiste en la reflexin creativa sobre las diversas alternativas posibles, a mediano y largo plazo, respecto a situaciones especficas, hechos, estrategias o polticas de desarrollo econmico y social. De acuerdo con el rea de actuacin de la metodologa prospectiva podemos encontrar variados tipos: La prospectiva social, se aplica a interrogaciones sobre la evolucin y las trasformaciones posibles de las formas de organizacin social, de las instituciones y de las relaciones sociales. La prospectiva tecnolgica, la ms difundida en el mundo de hoy, debiera brindarnos informacin a partir de un seguimiento de desarrollos similares en otros pases y de capacidades instaladas en el mbito local acerca de qu trayectorias tecnolgicas son las ms probables, cules son las ms competitivas, cules las que permiten una mayor tasa de empleo laboral y cules tienen ms posibilidades de sustentabilidad en el tiempo. Como parte de la prospectiva tecnolgica, la vigilancia se interesa por lo que est sucediendo, especialmente, por las seales dbiles de lo que comienza a suceder. Tambin en el campo de la educacin se utiliza la prospectiva. Segn el autor, la prospectiva educativa puede integrar la prospectiva tecnolgica. Se ha definido como el conjunto de estudios y anlisis realizados sobre el presente y pasado educativo con el fin de proporcionar una mejora educativa deseable en el futuro. Claro est que los sealados estudios se deben referir no slo al fenmeno educativo, sino a las interconexiones que establece con el resto de los intereses de la sociedad. Sin embargo, esta es una rama que no posee un desarrollo adecuado con la importancia que tiene el fenmeno educativo para la vida en la Sociedad del Conocimiento, sobre todo, al tratar

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del nivel terciario y cuaternario (licenciaturas y posgrados), que deciden la preparacin del capital humano esencial. Prospectiva poltica, cada vez penetra ms en la vida y organizacin de los humanos. Prospectiva territorial, encargada de los desarrollos locales, en un mundo en el que se producen, a un tiempo, uniones en megaestados, como la integracin que dio por resultado la Unin Europea, al mismo tiempo que la disgregacin de antiguas unidades polticas; por ejemplo, los procesos separatistas de algunas nacionalidades del sur de Rusia, la antigua Yugoslavia y otros pases, desde africanos hasta europeos.

1.3.1 CORRIENTES DE PENSAMIENTO SOBRE EL FUTURO Recordemos que los estudios de futuro tuvieron dos vertientes generativas, dos escuelas pioneras: la norteamericana y la francesa, correspondiendo cada una a una orientacin diferente, determinista y normativa, respectivamente:

1- la norteamericana, cuyos representantes iniciales fueron Herman Kahn (creador

del mtodo de escenarios), Olaf Helmer y Dalkey Gordon (creadores del mtodo Delphos), la cual considera a la tecnologa como el principal motor del cambio en la sociedad, por lo que la accin de los actores sociales no es tan importante como para marcar el rumbo del futuro. Se caracteriza porque el futuro puede ser percibido como: Unidireccional (lineal), Previsible (probable) y Ordenado (tendencias). Esta escuela produjo sus propios conceptos, que sealan los procesos que se desarrollan en ella. El principal concepto de la escuela norteamericana es: Forecast, textualmente previsin, mirar hacia adelante; y

2- La francesa, representada por Gaston Berger, Bertrand de Jouvenel y ms

recientemente, Michel Godet, la cual expone que el futuro puede ser creado y modificado por las acciones de los actores sociales, de forma individual u organizadamente. Supone el ejercicio de la libertad de eleccin por parte de los actores sociales en la construccin del futuro. El futuro es el resultado de decisiones del presente; por lo tanto, existen muchos futuros posibles (Futuribles). A diferencia de la norteamericana, la cual sealaba que se poda conocer el futuro, pero que no se deba intervenir en l, slo tomar previsiones para evitar los

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perjuicios; la francesa aboga por la anticipacin y por la accin edificadora del futuro. A partir de los aos 80 del siglo XX se desarroll una lnea de la corriente normativa en Gran Bretaa, cuyos representantes principales fueron: Dr. Ian Miles y Dr. Michael Keenan; influida tambin por la talo-guatemalteca Eleonora Masini, promotora de la corriente de previsin social y humana. El Foresight tambin quiere decir previsin, concepto que se ha popularizado mucho en Europa; se presenta como una actualizacin o superacin de la nocin de prospectiva. Al adoptar el foresight los estudiosos del futuro renuncian a una situacin donde casi slo haba planificacin a otra en la cual se adelanta la visin, es decir, que se sita en la lnea de la prospectiva: construyendo la visin de futuro y no slo previndola. As, la corriente normativa de los estudios de futuro parten del reconocimiento de la contingencia y, por lo tanto, intentan disear diversos futuros posibles y probables con el objeto de poner el nfasis en las estrategias necesarias para afrontar las consecuencias de cada uno de ellos. Se sustentan en el planteamiento de hiptesis acerca de las rupturas y de las consecuencias que ellas implican. El haber pensado en la irrupcin de determinados fenmenos obliga a plantearse caminos alternativos y soluciones hasta el momento impensadas. Implica, asimismo, superar el concepto "lineal" de tiempo que postulaba una evolucin directa y acumulativa entre el presente y el futuro. Tambin a partir de la dcada del 80, se observaron estas lneas: 1 Postindustrial 2 Neomalthusiana 3 La teora de los ciclos 4 Las bifurcaciones y el caos determinista Lnea postindustrial. Concepto, contexto, rasgos. Se sita en la dcada de los 70, con la obra de A. Belle titulada El advenimiento de la sociedad postindustrial, que supuso un intento de progreso social. La idea central de esta lnea se basa en la relacin directa existente entre el progreso tecnolgico y el desarrollo econmico y social; por esto son tachados como deterministas

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tecnolgicos. Para ellos, el futuro sobreviene al cambio tecnolgico y es acelerado o controlado mediante la previsin y la planificacin. El mtodo es la reflexin intelectual a partir de la extrapolacin de tendencias de las invenciones tecnolgicas. Lnea neomalthusiana. Los estudios del Club de Roma. La problemtica mundial. Se basa en dos puntos claves: a) estudios del club de Roma (1968), dirigidos a verificar si el desarrollo econmico ilimitado, poda tener futuro o si, por el contrario, existan lmites de crecimiento. b) Dinmicas de sistemas: tcnica o mtodo utilizado en esta lnea para analizar sistemas y simular sus comportamientos futuros. La idea central es que los gobernantes deben intervenir en la regulacin de las tendencias de futuro y gestionar los recursos, y, de no ser as, el futuro ser catico. La teora de los ciclos: los ciclos largos y las crisis portadoras de futuro. Esta teora pretende demostrar los sucesivos movimientos de expansin y recesin con oleadas de innovacin tecnolgica, social, econmica, cultural, etc. Su mximo representante es Godet (1993), quien afirma que estas oleadas se producen cada 2025 aos y los factores son el actor y el sistema; as, si ambos se adaptan se produce una oleada, pero si el actor rechaza al sistema, tambin refuta el cambio. Las oleadas suponen estudios de los actores frente a los sistemas; crisis como palanca de cambio hacia nuevos hbitos, estructuras o comportamientos; rechazo del determinismo tecnolgico; fuerzas de cambio y fuerzas de inercia, cuando se oponen se produce resistencia al cambio. Las bifurcaciones y el caos determinista. La precipitacin de una solucin inesperada da lugar a la bifurcacin. El azar puede precipitar la evaluacin de un sistema en un sentido inesperado y crear el caos determinista. Aunque no constituye un objetivo de este trabajo, resulta interesante conocer la

existencia de otras tendencias en el desarrollo de la prospectiva. Ortega seala muy acertadamente la clasificacin contenida en el cuadro:

Escuelas de Pensamiento sobre el Futuro

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1. Forecasting (USA, determinista, 1960). Dr. William Halal (GWU). Global Business Network (GBN). 2. Technology Foresight (UK, voluntarista, 1980). Universidades de Manchester (PREST) y Sussex (SPRU). 3. Previsin Humana y Social (Italia, voluntarista, 1980). Dra. Eleonora Barbieri Massini (Universidad Gregoriana). 4. Prospectiva (Francia, voluntarista, 1980). Sociedad FUTURIBLES. Dr. Remi Barre, Hughes de Jouvenel, Vronique Lamblin. 5. Prospectiva Estratgica (Francia, voluntarista, 1990). Dr. Michel Godet. 6. Foresight (UK, voluntarista, 2000). Universidad de Manchester (PREST). Dr. Ian Miles, Dr. Michael Keenan. 7. TFA (Technology Future Analysis, 2004). Dr. Alan Porter (Georgia Tech). Dra. Fabiana Scapolo (IPTS). FUENTE: INTRODUCCION AL FORESIGHT (PROSPECTIVA ANGLOSAJONA) Ing. Fernando Ortega San Martn, M. B. A. (2006) En los ltimos aos se han instituido en Amrica Latina dos escuelas ms: la colombiana o sudamericana; basada en la tcnica de escenario, apuesta de Francisco Mojica, y con otros antecedentes valiosos y la rioplatense, basada en la tcnica diseada, especialmente, para los observatorios prospectivos por Eduardo Balbi. 1.4 TRMINOS ASOCIADOS A LA PROSPECTIVA Varios son los trminos asociados a la disciplina Prospectiva, entre ellos, previsin, planificacin, pronstico, prediccin, proyeccin Intentaremos establecer los nexos relacionales con la ayuda de los profesores Collado y Rivera (2007). La prediccin es una tcnica que utiliza la informacin que se conoce con seguridad en el momento de su realizacin. El ejercicio de prediccin es distinto al de simulacin: La prediccin est sujeta a eventos futuros impredecibles. La simulacin, a que se cumpla lo afirmado en la hiptesis en la cantidad y momento predicho; la simulacin parte de la hiptesis de que ciertos eventos van a tener lugar de la manera prevista y en el momento anunciado y evala los efectos. La proyeccin es la prolongacin en el futuro de una evolucin pasada de acuerdo con algunas hiptesis de extrapolacin o de inflexin de tendencias. Una proyeccin slo

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puede considerarse como una previsin si est basada en una probabilidad. En la prctica, las proyecciones suelen ser ms deseos u objetivos proyectados que verdaderas proyecciones. Previsin, planificacin, pronstico, prediccin, proyeccin... son conceptos parecidos que se utilizan profusamente e inducen a la confusin terminolgica. Para la prospectiva es importante conocer que la visin ha de ser global y no parcial o reduccionista. A numerosas previsiones les falta visin global. Asimismo, las variables a utilizar pueden incluir tambin las de tipo cualitativas (cuantificables o no) junto a las cuantitativas. Las relaciones pueden ser no paramtricas, dinmicas, acordes con los cambios en el entorno. En las condiciones actuales de turbulencia e incertidumbre, el pasado, por s solo, no explica el futuro; de ah que la extrapolacin de los datos histricos para configurar el futuro, no vale. El futuro es mltiple e incierto, depende del comportamiento de las diferentes variables. Un concepto importante en la prospectiva es: futurible, creado por Bertrand De Jouvenel (1964), que designa el objeto del pensamiento orientado hacia el porvenir. Pensamiento que no alcanza los futura (cosas que sern), sino slo los futuros posibles. De esta manera los futuribles son slo los estados futuros cuya forma de producirse a partir del estado presente resulta imaginable y plausible. El futurible es un futurum (sucesin de futuro), descendiente posible del estado presente. A cada futurible se le presenta su estado actual, se descartan algunos, pero se generan nuevos, por ello es una constante.

Agrega que podemos trabajar un conjunto de futuros posibles construidos por nuestra imaginacin, lo cual quiere decir que estamos en un ejercicio de profrence (proferencia) que deriva los futuros de estados presentes ms o menos conocidos, con base en el pasado. Construir intelectualmente un futuro verosmil es a lo que este autor llama conjetura, una composicin donde figuren tantas relaciones causales, consideradas necesarias, como se estime conveniente; pero sus respectivos papeles, sus conexiones, supondrn un modelo hipottico y su puesta a punto depender de los hechos supuestos que intervengan.

Otros conceptos:

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Pronstico: es el resultado de la pronosticacin. Es una declaracin probabilstica sobre un evento futuro; a diferencia de la prediccin, su incumplimiento no lo refuta, ya que slo implica la ocurrencia de otra posibilidad. Esta nocin nos permite contemplar el devenir como una mirada de futuros posibles: los futuribles. Los pronsticos nos dan las posibilidades de tener futuros alternativos. Recurdese que el futuro no es nico, sino mltiple y diverso. En tal sentido, la prospectiva como proceso: 1. Visualiza futuro: abanico o panorama de escenarios probables (futuribles). 2. Utiliza el pronstico: predecir lo futuro, conocer de antemano lo que puede pasar. 3. Conlleva a la previsin: tomar las decisiones con la anticipacin requerida para evitar lo no deseado, o por el contrario, aprovechar una oportunidad previsible para construir futuros deseados y factibles. LA PROSPECTIVA, QU ES, POR FIN? Un conjunto de intentos sistemticos para examinar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa, la sociedad y el medio ambiente. Pone nfasis hoy en el impacto sobre la sociedad de la convergencia de tecnologas (NBIC). No trata de pronosticar el futuro, sino que parte del supuesto de que no hay uno, sino varios futuros posibles. Esos intentos estn dirigidos a la accin estratgica y a la definicin de prioridades y polticas. Asimismo, la prospectiva es el resultado de la convergencia de tres tendencias: 1. De los estudios de futuro en los aos 60. 2. Del planeamiento estratgico en los aos 70. 3. Del desarrollo participativo de polticas en los aos 90. Y la caracterizan los principios siguientes: Visin holstica Creatividad Participacin y cohesin Preeminencia del proceso sobre el producto Finalidad constructora

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Motivacin y liderazgo

De ah que la prospectiva: Permite estimar posibles comportamientos futuros (futuribles) de un objeto de la realidad. Permite identificar: reas-problema. Gua las acciones del presente y el campo de lo posible, interesndose por eventos y situaciones a largo plazo en un marco de flexibilidad. Por lo que hoy, la prospectiva sigue utilizando, en gran medida, mtodos y herramientas cuyos principios fueron desarrollados en los 50 y en los 60 para obtener valoraciones sobre cuestiones difciles de analizar utilizando los mtodos cientficos de uso ms frecuente. El enfoque de la complejidad (no linealidad, rupturas, autopoisis) puede ser de gran valor heurstico en el anlisis prospectivo. El uso de tcnicas relativamente poco sofisticadas permite elaborar representaciones prospectivas valiosas si hay una identificacin subjetiva profunda de los expertos con los ideales de una colectividad, institucin, territorio, nacin. La utilizacin de paneles de expertos, tcnicas Delphi y el enfoque de escenarios constituyen hoy tcnicas favoritas en el campo de la prospectiva en Cuba. Independientemente de la disponibilidad de tcnicas, las representaciones del futuro no pueden ir, a fin de cuentas, ms all de lo que la preparacin y la subjetividad de los expertos permite, con relativa independencia de las estimaciones cuantitativas. La voluntad poltica es el ingrediente principal de la visin prospectiva. Como sealara el filsofo marxista italiano Antonio Gramsci (1891-1937), ... se prev en la medida en que se acta, en que se realizan esfuerzos conscientes... (citado por Garca Capote, E. 2009)

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PALABRAS FINALES La prospectiva procesa y decanta un vasto conjunto de informacin desde diferentes disciplinas acadmicas acerca de las dinmicas que han contribuido a dar forma al mundo que conocemos, y de los modos como esas fuerzas pueden introducir cambios que produzcan nuevas oportunidades, amenazas o incertidumbres hacia el futuro. La Prospectiva estudia, clasifica y procesa nuestros proyectos, sueos, esperanzas y temores, que guan nuestra actividad presente. Al igual que los vestigios histricos lo son para el pasado y para el estudio de la historia, los anteriores son imgenes para el estudio del futuro. En otras palabras, dichas visiones del futuro contribuyen a generar polticas, estrategias y planes a mediano y largo plazos que ayuden a acercar las circunstancias futuras deseadas a las posibles de alcanzar. () el futuro est abierto y es un desafo para la humanidad ser constructora de un futuro escogido, ms que vctima de un futuro ajeno. (Godet, 2000). Como sealara ECHARRY La prospectiva aporta normas, valores, ideales y fines obligatorios y obligantes. Se pronuncia con respecto a la totalidad. Busca ms lo que une que lo que separa. Prospective, Futurology, Forecast, Futuribles, todos estos enfoques comparten su objeto de estudio: el futuro, y, cada uno, desde su perspectiva, se encuentra abocado a su construccin. Para ello, desarrollan futuros, futuribles, previsiones, prognosis. La prospectiva brinda la posibilidad de:

Comprender la contingencia, es decir, la incertidumbre que rodea la idea de futuro, y de la necesidad por estudiar los comportamientos, las tendencias y las fuerzas que permiten ( direccional hacia) uno u otro futuro.

Prever las posibles rupturas que pueden quebrar, reorientar, cambiar o potenciar ciertas evoluciones. Acostumbrarse a la complejidad: aceptacin de que los futuros son el resultado de una inmensa cantidad de factores diferentes y no el efecto de causas nicas. Y que incluso el azar y lo imprevisto juega su rol en la constitucin de la historia y del futuro.

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Ampliar los horizontes posibles y los presentes realizables: comprender que no hay futuros nicos ni tendencias unvocas y/o determinantes. Aceptar que la importancia de la voluntad humana y los consensos alcanzables son factores fundamentales para modelar futuros.

Cualquier proyecto que encaremos necesita, en su diseo, implementacin y seguimiento de una concepcin compleja del futuro, para lo que ser necesario, al menos, integrar las posiciones objetivas y normativas, es decir, construir el futuro con Gaston Berger y Olaf Helmer, con Bertrand de Jouvenel y Herman Kahn (Ruiz Balza, 2005, Pg. 4). La mejor manera de predecir el futuro es crearlo, como dijera Peter Drucker.

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Captulo 2 Metodologa de la Prospectiva 2.1 2.2 2.3 El Mtodo de la Prospectiva P. 30 Los escenarios P. 36 Mtodo Delfos P. 45 Palabras finales P. 48

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2.1 El Mtodo de la Prospectiva La Prospectiva, como disciplina cientfica, tiene un mtodo. Balbi seala, inequvocamente, que la prospectiva (en todas sus variantes) tiene un mtodo nico que constituye la columna vertebral del proceso. Ahora bien, qu es mtodo para las ciencias? En la ciencia, el mtodo viene a ser una teora prctica dirigida a la propia actividad de investigacin, o lo que es lo mismo, la teora verificada por la prctica y utilizada como principio regulador del conocimiento. Se manifiesta a travs de las formas de investigacin y disposicin del material de estudio, mediante la solucin de tareas concretas de carcter terico, prctico, cognoscitivo y otras. El modo de solucionar las tareas asignadas se determina en forma de reglas generales. Se forma histricamente como resultado de los descubrimientos, la creacin de nuevas teoras y de toda la actividad prctica de la investigacin. Tiene la funcin de dirigir la accin del hombre encaminada a un objetivo. Es caracterstico del pensamiento cientfico y su contenido incluye no slo las acciones y las operaciones dirigidas al logro de un fin determinado, sino tambin la planificacin y sistematizacin adecuada de estos. El mtodo es cientfico, o sea, resulta correcto, cuando refleja las leyes objetivas del mundo, las particularidades del objeto de investigacin, las leyes de su desarrollo y la esencia misma del objeto. En el diccionario de la Real Academia Espaola se define para las ciencias como: () 4. Fil. Procedimiento que se sigue en las ciencias para hallar la verdad y ensearla. Asimismo, el trmino metodologa lo define como: metodologa. (Del gr. , mtodo, y -loga). f. Ciencia del mtodo. || 2. Conjunto de mtodos que se siguen en una investigacin cientfica o en una exposicin doctrinal. En el presente trabajo se utiliza la segunda acepcin del trmino metodologa. En los estudios del futuro existen dos lneas de pensamiento que corresponden a orientaciones diferentes, por lo que inicialmente utilizaron tambin metodologas diferentes estas lneas son: la determinista y la normativa.

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La determinista o fore casting emplea las siguientes Herramientas: - Tcnicas de pronstico - Delphi de probabilidades La normativa est representada por: - Prospectiva Estratgica - Foresight CORRIENTE NORMATIVA Trabaja en la construccin de escenarios diferentes. Un escenario es un punto (es una visin o conjetura de lo que ocurrira si...) y a la vez una ruta (marca el camino a seguir desde hoy) Corrientes o enfoques La llamada Prospectiva Estratgica, asociada, sobre todo, al francs Michel Godet y al LIPSOR del CNAM y la revista Futuribles, de Pars. CORRIENTE NORMATIVA: ESCENARIOS PROSPECTIVA ESTRATGICA. EL MTODO DE LOS

CORRIENTE NORMATIVA: FORESIGHT Establece varias etapas: Identificacin de las variables estratgicas (factores de cambio, drivers) Diseo de escenarios (evolucin de las variables) Eleccin del escenario ms deseable Construccin de la estrategia a seguir para llegar al futuro deseado. Vigilancia de los resultados obtenidos para corregir las acciones planificadas. TCNICAS DE FORECASTING En lo que llaman forecasting (ms all de su significado original en el diccionario), se incluyen todas aquellas tcnicas de estimacin, prediccin o pronstico, tanto cuantitativas (the quantitative forecasting); como cualitativas (the cualitative and technological forecasting), como dice Arap (2000, Pg. 10) es el technological forecasting el rea de conocimiento de nuestro inters. Ya que tiene que ver con todas las tcnicas de carcter cualitativo (basadas en opiniones, o sea, juicio de valores de expertos y no en data numrica), que se usan para visualizar futuro y as poder hacer pronsticos de lo que puede pasar, para con ello anticiparnos y tomar las previsiones correspondientes. Referirse al technological forecasting, ser el equivalente de tcnicas cualitativas de pronstico o de previsin; y, en particular, de las usadas en el proceso de prospectiva. El technological forecasting es un proceso. Visto como un rea del conocimiento, se refiere al estudio de las diversas tcnicas que se han creado para poder visualizar futuro cuando no

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est predeterminado por el pasado; y, por consiguiente, es incierto, al no ser influido, determinantemente, por un patrn histrico del pasado. Las tcnicas que se crearon originalmente para poder visualizar, y, por consiguiente, predecir el futuro en materia de tecnologas, son igualmente aplicables a mltiples reas. La previsin, al igual que el forecasting, es un proceso. Puede ser representada como un modelo de insumo-producto. Tanto en la escuela norteamericana de pensamiento sobre el futuro, como en la francesa o latina de prospectiva, se establece, en el marco de las tcnicas a utilizar en los procesos de previsin (o de forecasting), una clarsima diferencia entre las tcnicas cuantitativas y las cualitativas. Las primeras estn basadas en datos numricos; y, por lo tanto, toman los patrones de comportamiento del pasado para proyectar hacia el futuro (construccin de un futuro a imagen del pasado); no obstante, las tcnicas cualitativas se debern usar para visualizar futuro, cuando este no es predecible basado en los patrones de comportamiento del pasado. De hecho, al decir de Arap (2000 p. 7) fue as como naci el technological forecasting o tcnicas de previsin / pronstico cualitativas. De ah, el proceso de previsin y sus tcnicas utilizadas, no se circunscribe a visualizar futuro basado en datos cuantificables, sino a futuros mltiples e inciertos, lo que demuestra el acercamiento de ambas escuelas fundamentales, en cuanto al carcter de las tcnicas empleadas.

ANLISIS COMPARATIVO DE LAS ESCUELAS DE PROSPECTIVA

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Mtodo y pasos

Francesa Godet)

(M. Anglosajona Ian Miles y

(Dr. Sudamericana Dr. Colombiana Mojica)

o Rioplatense (F. Balbi)

(E.

Michael Keenan) 1. Diagnstico

En general, ninguna escuela hace referencias especficas a este paso. Se supone que el diagnstico ser bien elaborado, con base en variables e indicadores perfectamente reconocidos y operados. De alguna dem anglosajona Sugieren, en manera, el

Tc.

Impactos

(Reduccin variables) 2.

de Mtodo MICMAC general, herramientas comparativas

Cruzados; Matriz Decisional; otras

Escenario No hay indicaciones precisas al respecto. Incluso existe un debate no concluido acerca de si un escenario normativo puede ser intensamente utpico, o debe ser razonable. En este ltimo punto, la razonabilidad lo acercara ms al escenario apuesta, pero obtenido sin bases suficientes (no se ha completado el proceso)

normativo

3.

Escenario No hace mencin No hace mencin Sugiere directa directa de Tcnica escenario de posibles pero tcnica

elaborarlo, Tcnica no indica en su parte. del Tcnica

CEYR, primera

tendencial

4.

Escenarios Combinacin

exploratorios

Mtodo de Escenarios los resultados de la Tc. MICMAC y de la Tc. MACTOR

CEYR,

Apuesta, segunda parte escenarios

parte de desarrollo

Fuente: Adaptado por el autor de: Anlisis comparativo de las escuelas de prospectiva, de Eduardo R. Balbi. Revista Prospectiva En los primeros trabajos de prospectiva podemos distinguir dos aproximaciones

conceptualmente distintas, que podran denominarse: el enfoque pragmtico y el enfoque terico-filosfico. El primero, dirigido a aspectos prcticos asociados con la planificacin y la previsin tecnolgica, orientado hacia los negocios; el segundo, ms dirigido a la bsqueda de

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lo no conocible: la incertidumbre. Segn Solano (2000, Pg. 6) ambas se fusionaron con objetivos prcticos, pero en un contexto tericoconceptual slido. El proceso prospectivo, independientemente de las particularidades especficas de cada herramienta, comprende los siguientes procedimientos: 1. Planteamiento y ubicacin del problema en trminos de objetos y sujetos de la prospectiva. Es un anlisis histrico y consciente sobre la situacin de los problemas y actores de la prospectiva en trminos de relaciones de intercausalidad. 2. Anlisis diacrnico y sincrnico de las variables que intervienen en todo objeto y sujeto de la prospectiva. 3. Identificacin, ponderacin, evaluacin y anlisis de hechos y tendencias de los objetos y sujetos de la prospectiva. 4. Previsin y elaboracin de pronsticos en trminos de probabilidades (opciones aleatorias) y de posibilidades (decisiones volitivas) del presente. 5. Determinacin de hechos del futuro con base en la capacidad de comprensin, asociacin y creatividad del hombre, autor y actor de la historia. 6. Diseo y construccin de imgenes-guas y de objetos cualitativos, a travs de diferentes modalidades tales como escenarios, utopas, movilizaciones sociales, leit-motivs, etc., para la accin humana, accin que integre ideas, valores y actividades de compromiso de los participantes en el proceso prospectivo. 7. Divulgacin y concertacin de las imgenes-guas para convertirlas en la base del anlisis situacional de problemas. No hay uniformidad en la manera de desarrollar y presentar los estudios para la construccin del futuro. La diversidad de estos se enmarca en la existencia de dos polos esquemticos que podramos describir brevemente como:

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 Cuantitativos: estudios objetivos hechos por profesionales, basados en modelos computarizados y opinin de expertos, focalizados sobre distintos aspectos del desarrollo econmico y social en los niveles globales, regionales y nacionales. Cualitativos: estudios normativos hechos por grupos de NO EXPERTOS, con un facilitador que acta generalmente - en talleres, para el ejercicio de la visin del futuro y participacin de los ciudadanos. Muchos estudios vinculan las dos vas. Se puede afirmar que hay ms del tipo cualitativo que cuantitativo. Entre los mtodos ms conocidos y usados por lo prospectlogos destacan: el DelPhi; el Impactos Cruzados; el de Experto; el MIC-MAC; el Morfolgico y baco de Reignier En particular, en Cuba, los ms populares resultan ser los paneles de expertos, junto al Delphi y los escenarios. (Garca Capote,) 2007. Un camino alternativo para mejorar la calidad de los estudios para la construccin del futuro est en no obviar los componentes bsicos de la mayora de ellos. Algunos de estos se encuentran identificados ms all de las muchas variaciones en intensidad y mtodo. La siguiente lista menciona los componentes bsicos que se consideran pertinentes: Limitar el alcance. Recolectar informacin. Determinar las variables claves. Examinar el pasado y el presente. Identificar los actores. Elegir las hiptesis. Aplicar las Herramientas.

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 Evaluar las alternativas. Seleccionar estrategias y tcticas. Muchos de estos elementos se entrecruzan en la prctica, simultnea y reiteradamente. A fin de alcanzar los propsitos previstos, los mtodos, herramientas y tcnicas de la Prospectiva coinciden en elementos comunes como la necesaria documentacin; el anlisis de la informacin; el diseo de los escenarios y la definicin de estrategias. En los estudios del futuro la participacin resulta una cuestin esencial, sin ella no habr prospectiva. El valor del pronstico de la prospectiva no est en el acierto, sino en la actitud de ponerse a imaginar cosas que puedan llegar a suceder, y es importante pensar el instante que se est viviendo. El maana ya es una suma de interrogantes que a veces es muy difcil develar, lo cual no suceda tiempo atrs. Realizar un pronstico consiste en sealar cul de un conjunto de escenarios futuros posibles es el que ocurrir. Del mismo modo, todo proceso de prospectiva lleva implcito un pronstico, aunque no todo pronstico sobre el futuro se asienta en un estudio prospectivo. Generalmente, los ejercicios de prospectiva emplean los escenarios como medio descriptivo de sus resultados, en tanto utilizan los pronsticos para visualizar las caractersticas del futuro. 2. 2 Los escenarios Pero, qu es un escenario? Los Escenarios constituyen descripciones exploratorias y provisionales de un futuro probable, o, segn su autor, Herman Kahn, los escenarios son secuencias hipotticas de eventos articulados con el designio de concentrar la atencin en procesos causales y en rompimientos factibles. Son la manifestacin ms general del mtodo de la prospectiva; tanto, que a veces se confunde prospectiva con escenario, y viceversa. La palabra escenario fue tomada de las representaciones teatrales como un acontecimiento que sucedi (historia), est sucediendo (coyuntura), est o puede suceder (futuro). Desde este

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punto de vista podemos percibir que los escenarios tratan de interpretar la realidad jugando con los tiempos, siendo en el futuro donde la prospectiva centra sus fuerzas y objetivo contestando a la pregunta: qu pasara si? Este mtodo se aplica con un grupo de expertos. Segn Aguirre (1999): En la variante inicial del mtodo, el grupo de expertos identifica los actores: sujetos sociales u organizacionales que, por su voluntad y poder, efectan acciones o reacciones las cuales pueden influir negativa o positivamente en el logro de los objetivos propios. Se caracterizan por ser enunciados hipotticos. En modo alguno pretenden "predecir" el futuro, sino sealar ms bien un abanico de opciones y situaciones probables. Las hiptesis no son caprichosas. Estn fundadas en diagnsticos razonablemente consistentes de las fuerzas que modelan acontecimientos. Pero los encadenamientos factibles son la materia del enunciado hipottico. Para Godet, un escenario es un conjunto formado por la descripcin de una situacin futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situacin origen a una situacin futura. Se distinguen, de hecho, dos grandes tipos: - Exploratorios: parten de tendencias pasadas y presentes y conducen a futuros verosmiles. - De anticipacin o normativos: construidos a partir de imgenes alternativas del futuro, pueden ser deseables o rechazables. Se conciben de un modo retrospectivo. Estos escenarios exploratorios o de anticipacin pueden, por otra parte, segn se tomen en cuenta las evoluciones ms probables o ms extremas, ser tendenciales o contrastados. Aunque Godet seala que no existe una sola forma para la construccin de escenarios, propone una metodologa. La elaboracin de escenarios comprende tres fases: 1- Construir la base. Consiste en construir un conjunto de representaciones del estado actual de la

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o r g a n i z a c i n o i n s t i t u c i n y su entorno. La base es la expresin de un sistema de elementos dinmicos ligados unos a los otros, sistema a su vez, ligado a su entorno exterior. Conviene, por ello: 1/ delimitar el sistema y su entorno 2/ determinar las variables esenciales 3/ analizar la estrategia de actores. 2- Balizar (marcar) el campo de los posibles y reducir la incertidumbre Las variables clave estn identificadas, los juegos de actores analizados; se pueden ya preparar los futuros posibles a travs de una lista de hiptesis que refleje, por ejemplo, el mantenimiento de una tendencia, o por el contrario, su ruptura.

3- Elaborar los escenarios Se trata entonces de describir el camino que conduce de la situacin actual a las imgenes finales (esta fase del trabajo se denomina fase diacrnica). La construccin de los escenarios se realiza sobre la base de la evolucin previsible del sistema estudiado, teniendo en cuenta dos aspectos:

la evolucin ms probable de las variables clave; y la construccin de hiptesis sobre el comportamiento de los actores.

Dada la incertidumbre sobre el futuro, resulta necesario postular hiptesis sobre los conflictos de los actores y la evolucin de las tendencias. A cada hiptesis corresponde un escenario que se puede construir y cuya realizacin es ms o menos probable. Cada escenario est compuesto por una serie de dimensiones o componentes esenciales (demogrfico, poltico, econmico, etc.) cada una de las cuales presenta una o ms configuraciones o estados posibles. El conjunto de todas las combinaciones posibles de dimensiones y configuraciones se ha dado en llamar "campo morfolgico". En otras palabras, el campo (o espacio) morfolgico define con exactitud el abanico de los futuros posibles. Ahora bien, muchas veces el campo morfolgico se compone de un nmero demasiado elevado de soluciones posibles para un problema.

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La experiencia ha demostrado que el anlisis morfolgico impone una reflexin estructurada sobre los componentes y configuraciones que se deben tener en cuenta y permite un barrido sistemtico de las soluciones posibles. Por otra parte, resulta necesario encontrar una solucin de compromiso entre la exhaustividad y una excesiva simplificacin. Objetivos - Lograr un conocimiento ms afinado del presente y sus tendencias conforme con supuestos tericos. Estos supuestos deben organizarse en un modelo, pertinente y novedoso. - Los escenarios pretenden establecer y controlar relaciones de incertidumbre, a fin de auspiciar medidas de contingencia y ajustes relativamente fluidos. Deben asegurarse con la revisin peridica e iterativa de los guiones propuestos. El trazo de escenarios no puede ser un ejercicio aislado. En suma, los escenarios tambin constituyen un insumo importante en la administracin y planificacin de sistemas complejos (pblicos y privados). Inducen a una seleccin cuidadosa de la informacin acorde con una variable que se juzga estratgica; pero practicarla en forma aislada y fortuita podra tener resultados contraproducentes: difundir un prematuro e injustificado escepticismo sobre los estudios del futuro. Un escenario no es la realidad futura, sino un medio de representacin de esta, destinado a iluminar la accin presente con la luz de los futuros posibles y deseables. As pues, los escenarios slo adquirirn credibilidad y utilidad si respetan cinco condiciones: transparencia. Francisco Mojica (1991, 2002) establece las siguientes condiciones en los escenarios para que su diseo sea vlido: -Coherencia: otro concepto. -Verosimilitud: las ideas que contenga el relato deben pertenecer al mundo de lo creble. Recordemos que los escenarios constituyen elementos centrales en todo proceso de planificacin. A su vez, la planificacin puede ser abordada bajo dos enfoques: descriptivo y normativo. Cuando se planifica de acuerdo con el enfoque descriptivo, el objetivo es explorar el el relato debe estar articulado de manera razonable y lgica. pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y

-Pertinencia: significa que los estadios previos deben estar articulados al tema principal y no a

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futuro con el propsito de visualizar todas las posibles situaciones que puedan presentarse, siempre bajo la condicin de que el futuro es incierto. En este contexto, el proceso planificador emplea escenarios descriptivos (tambin llamados exploratorios) para disear un plan de accin o estrategia que sea coherente con los posibles escenarios futuros. Por ello, a este proceso planificador tambin se le denomina planificacin estratgica. La planificacin normativa, a su vez, es un proceso cuyo fundamento consiste en visualizar el futuro deseado y orientar todos los recursos y esfuerzos hacia l. Mientras en la planificacin estratgica los escenarios constituyen una oferta de diferentes situaciones que pueden presentarse en el futuro, en la planificacin normativa los escenarios son el objetivo que se debe alcanzar. Un nmero de factores como el incremento de la incertidumbre, la multiplicacin de las interdependencias, la aceleracin de los cambios en algunas esferas de la vida social, as como el enlentecimiento en otras, obligan a reflexionar de manera prospectiva sobre los escenarios futuros y sus desafos, las acciones destinadas a enfrentarlos, y las consecuencias de esas acciones. El siguiente cuadro, tomado de Godet (1993) resume brevemente las distintas posiciones frente al futuro, as como las decisiones sobre escenarios y estrategias a seguir:

Actitudes frente al futuro

Tipos

de

escenarios

Estrategias privilegiadas

privilegiados Pasiva Reactiva Preactiva No se elaboran escenarios Escenarios exploratorios Seguir la corriente Adaptacin

Escenarios exploratorios y Prevencin anticipatorios

Proactiva

Escenarios

exploratorios, Voluntarismo

anticipatorios y normativos

Los escenarios tambin pueden ser clasificados de acuerdo con la manera en que son descritos. Igualmente se habla de escenarios no formales cuando constituyen una narracin de situaciones que los configuran. De otro modo, se habla de escenarios formales cuando su

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descripcin se realiza a travs de un conjunto de variables que expresan sus caractersticas distintivas. Dichas variables deben ser descritas de manera clara y precisa en trminos de sus significados y escalas de medicin.

Una cuestin importante es que el desarrollo de la sociedad y de las instituciones se impulsa y da saltos cualitativos en una coyuntura, que es una acotacin irrepetible de tiempo y espacio; por lo que el diseo y planteamiento de escenarios para resolver un conjunto de problemas slo sern probablemente vlidos y tiles para una situacin de convergencia coyuntural. Son variadas las tcnicas creadas o difundidas por M. Godet y sus colaboradores para la Prospectiva Estratgica, que tiene sus bases en la construccin de escenarios. Entre ellas se encuentran: 1. La herramienta MIC-MAC, utilizada para la Identificacin de las variables claves. Etapa en la que, a partir de la difusin de los impactos, se definen las variables esenciales del sistema, jerarquizndolas por orden de motricidad y de dependencia. Al aplicarse el MICMAC, la clasificacin de las relaciones entre variables se expresa en Clasificacin Directa (nivel de motricidad directa y el grado de dependencia de una variable sobre otra); Clasificacin indirecta (se pueden encontrar las variables ocultas, jerarquizar las variables y confirmar la importancia de otras en el sistema, que en razn de sus acciones indirectas juegan un papel principal y, sin embargo, la clasificacin directa no se pone de manifiesto); Clasificacin directa potencial (es una clasificacin directa que tiene en cuenta las relaciones potenciales, existentes hoy pero que la evolucin del sistema hace probable o posible en un futuro ms o menos lejano); Clasificacin indirecta potencial (clasificacin indirecta que tiene en cuenta las relaciones potenciales). Particularmente, el estudio de los efectos directos e indirectos de las variables en el contexto general (variables externas) sobre las variables internas permite obtener: Una jerarqua de las variables externas en funcin de su impacto directo e indirecto sobre las variables internas; Una jerarqua de las variables internas en funcin de su sensibilidad a la evolucin del contexto general.

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A partir de la definicin de las variables claves del sistema se requiere una respuesta en cuanto a la identificacin de los actores implicados en estas variables, lo que lleva a estudiar cuidadosamente sus acciones pasadas, presentes y futuras. Relacin de los principales actores de su entorno estratgico, MACTOR (Matriz de Alianzas y conflictos: Tcticas, Objetivos y Recomendaciones). La estrategia y anlisis del juego de actores es definitoria para la resolucin de conflictos entre el grupo de actores que tienen diferentes objetivos y proyectos frente a las condiciones fuertes de la evolucin del sistema estudiado. Este anlisis es esencial para poner en evidencia los retos estratgicos y las preguntas claves para el futuro. Los principales objetivos del juego de actores: identificar las motivaciones de cada actor, sus restricciones y medios de accin (actuales y potenciales); comprender la estrategia de los actores reales (alianzas y conflictos); detectar los grmenes de cambio de la estrategia de los actores y formular las preguntas claves para el futuro. El anlisis se realiza auxilindose de la MACTOR, la que se desarrolla a partir de: 1. Construccin del tablero de estrategia de los actores , (plantear los proyectos y las motivaciones de cada actor y sus medios de accin). Listado de actores. 2. Identificar las posturas estratgicas y los objetivos asociados , permite revelar un cierto nmero de posturas estratgicas sobre las cuales los actores tendrn objetivos convergentes o divergentes, se lleva a cada actor a replantearse una alianza o a entrar en conflicto con otros. 3. Posicionar cada actor segn sus objetivos estratgicos: se trata de descubrir la actitud actual de cada actor sobre cada objetivo (favorable, opuesto, neutro o indiferente). 4. Jerarquizar para cada actor, sus objetivos prioritarios: se pretende, en esta etapa, recensar las tcticas posibles (juego de alianzas y conflictos), precisndose el nmero de objetivos estratgicos sobre los cuales los actores estn en convergencia o divergencia de objetivos, utilizndose la matriz Actores/Objetivos.

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5. Evaluar las relaciones de fuerzas entre los actores: El anlisis de las relaciones de fuerza de los actores antepone las fuerzas y las debilidades de cada uno de ellos, sus posibilidades de bloquear tcticas posibles. Las relaciones de fuerza directa entre actores se obtienen con la construccin de la matriz de influencias directas, a partir de un cuadro estratgico y, estas relaciones de fuerza deben tener en cuenta la fidelidad de los medios de accin directos e indirectos (actuacin de un actor sobre otro a travs de los actores de enlace del sistema, estas relaciones se calculan con la ayuda de la MACTOR). Cada cuadrante define la posicin de los actores para el sistema. 6. Integrar las relaciones de fuerza en el anlisis de convergencias y de divergencias entre actores. El peso que tiene cada actor respecto al otro lleva a la valoracin del peso que puede ejercer sobre los objetivos que le son de inters o no, integrndose las relaciones de fuerzas que posee con la intensidad de su posicionamiento en relacin con los objetivos. La integracin de las relaciones de fuerza en el anlisis de convergencia y divergencia promueve la valoracin, de acuerdo con la posicin e intereses de alianzas estratgicas y conflictos potenciales. Esta valoracin efectuada contribuye al planteamiento de las cuestiones claves del futuro, sirviendo de base para la formulacin de las hiptesis que sern utilizadas para la definicin de los escenarios de entorno. Escenarios de entorno, Mtodo SMIC - Prob Expert (Matriz de impactos cruzados probabilizadas. El mtodo consiste en la interrogacin a un grupo de expertos de la manera ms racional y objetiva posible, permitiendo minimizar, en gran medida, la parte subjetiva del proceso. Los criterios de seleccin se corresponden con el planteado por M. Godet en su trabajo sobre Prospectiva y Planificacin Estratgica. 2007. El proceso de informacin y reflexin es imprescindible, ya que se realiza con el fin de seleccionar las hiptesis esenciales. En principio, el mtodo que se propone aplicar (SMIC) tiene dentro de sus objetivos el de corregir las opiniones en bruto expresada por los expertos, para as obtener resultados coherentes lo ms cercano posible a los estimados iniciales. Luego de la utilizacin del mtodo

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SMIC y definido el escenario a partir del cual se proyectar la IES, se est en condiciones de definir el GAP estratgico o brecha entre el futuro (estado deseado) y el presente (estado real). De acuerdo con J.C. Bluet y J. Zemor (1970) el escenario es el conjunto formado por la descripcin de una situacin futura (el futurible o futuro posible) y de la trayectoria de eventos que permiten acceder a l. Los escenarios se clasifican en posibles (todos aquellos que puedan ser imaginados), realizables (dentro de los posibles son aquellos que pueden ocurrir siempre que respeten ciertas restricciones), deseables (aquellos posibles de ocurrir, pero que nos interesa, particularmente, que ocurran) y tendenciales (aquellos, probables o no, que corresponden a una proyeccin de las tendencias actuales hacia el futuro). A raz de cierta confusin en el lenguaje, ltimamente se prefiere llamar referencial a un escenario ms probable, ya sea tendencial o no. Por otra parte, un escenario contrastado es la exploracin de un tema voluntariamente extremo, la determinacin a priori de una situacin futura. Por esto, el escenario contrastado se percibe como de muy difcil realizacin. En resumen, entre los escenarios posibles se encuentra el conjunto de escenarios realizables que incluye a los probables y a los contrastados. A su vez, los escenarios deseables se encuentran dentro del cono de los escenarios posibles y no todos son realizables. Miklos ha elaborado un mtodo prospectivo al cual denomin como el mtodo de escenarios sincrticos, que plantea lo elaboracin de cuatro escenarios: el probable, el catastrfico, el utpico y el futurible. Cada uno con probabilidades de realizacin, amenaza de impactos diferentes y continuacin de futuros intermedios. Para tal efecto, es preciso determinar que existen tres etapas dentro de la metodologa: la primera consiste en determinar tiempos de ocurrencia, es decir, el lapso en que se ubica el fenmeno (realizar cortes y especificar las razones de estos); la segunda, en la elaboracin del diagnstico en el cual es necesario identificar y clasificar las variables clave y los distintos comportamientos de estas sobre el fenmeno de estudio; la tercera, en el diseo de los escenarios. Ahora, para la elaboracin de cada escenario se partir de la contestacin de las siguientes preguntas: 1- Probable: qu pasara de seguir todo como est? 2- Catastrfico: qu pasara de empeorar todo?

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3- Utpico: qu deseo que pase? 4- Futurible: (futurible posible, factible): qu puedo hacer para cambiar la tendencia, evitar la catstrofe y conciliar mi utopa? Los escenarios constituyen una luz indispensable para orientar las decisiones estratgicas. El mtodo de escenarios puede ayudar a elegir, situando el mximo de apuestas, para la estrategia que sea la ms idnea de acometer en el proyecto que se determine. Su camino lgico (delimitacin del sistema, anlisis retrospectivo, estrategia de actores, elaboracin de escenarios) se impone en multitud de estudios prospectivos. Sin es imprescindible recorrerlo de principio a fin. 2.3 Mtodo Delfos o Delphi: El Delfos fue la primera tcnica prospectiva utilizada en los aos 50, durante la guerra fra. Por ser pionera y continuar utilizndose ampliamente, tanto por el forescasting, como por la prospectiva estratgica y otras lneas de estudios del futuro, se explica en este apartado. Esta tcnica consiste en una consulta sistemtica y annima de especialistas en torno a problemas concretos. Rene ventajas de los comits en grupos de trabajo a la par que reduce o controla sus imperfecciones. Es conveniente, por lo tanto, definir esta tcnica en relacin con las virtudes y defectos de las interacciones abiertas entre grupos. Los grupos de expertos encierran varias ventajas: a) la suma de informacin que poseen los miembros del grupo es superior a la que tiene cada uno en particular; b) el nmero de aspectos contemplados asciende en correspondencia con los intereses dispares y con el intercambio de unidades de informacin dentro del grupo; c) el grupo tiende a asumir riesgos, pues ninguno de sus miembros es responsable o culpable, en especial, por sus conclusiones. Y tambin presentan defectos: embargo, como precisaraGodet(2007, Pg. 48), aunque el camino del mtodo de escenarios sea lgico, no

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a) si la seleccin es demasiado pequea, la informacin til agregada por sus miembros es reducida; b) un grupo amplio est sometido a jerarquas invisibles, a presiones ejercidas por miembros de mayor prestigio, y paredes sociomtricas que establecen alianzas y hostilidades entre los especialistas, sin relacin con los asuntos discutidos; c) pueden ser manipulados mediante la fatiga (deliberaciones largas e intiles) que conducen, bien a conclusiones de compromiso o bien a decisiones interesadas que defienden al grupo, independientemente del tema; d) pueden extender demasiado las discusiones. Tres rasgos singularizan esta tcnica. El primero es el carcter annimo de los miembros del grupo consultado. El anonimato reduce ruidos, los efectos espurios que emanan del intercambio entre expertos que se desconocen. El segundo es la interaccin constante y controlada, presidida por un no miembro. De este modo, se asegura que el grupo desempee con economa de recursos la misin asignada. Y, en fin, se pone atencin a la distribucin estadstica de las opiniones, incluyendo promedios y colas. El primer paso en el uso de la tcnica consiste en la definicin precisa del problema por parte del operador. Es importante que los trminos del problema sean claramente entendidos por el grupo. El segundo paso es la eleccin de un grupo de especialistas capaces de lidiar con el problema. El tercero, el tema es planteado separado a cada uno de los miembros, solicitando una respuesta que, en general, asuma la forma: "el evento ocurrir en...". Las respuestas se ordenan estadsticamente a continuacin, con el fin de presentarlas al grupo. La opinin dominante es representada por la mediana; y la variacin de opiniones, por tramo intercuartil. Helmer (1965), uno de los creadores de esta tcnica, sugiere un esquema de las etapas que deben cumplirse. Es el siguiente: a) Formacin de un grupo de expertos en el problema escogido por el operador. b) Enunciado del problema en forma de pregunta o familia de respuestas. c) Revisin (pre-test) anticipada de las preguntas, en un grupo no participante de expertos, con el fin de identificar ambigedades.

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d) Entrega (a mano, por correo postal o electrnico o Internet) de las preguntas a los expertos. e) Primer anlisis de los resultados, estimacin y gratificacin de las dispersiones. f) Presentacin de los datos a los expertos. El operador solicita reacciones. g) Segundo anlisis de los resultados. h) Repeticin del proceso, conforme con los objetivos y restricciones del ejercicio. i) Preparacin del informe sobre la consulta dlfica.

Aparte de las dispersiones de frecuencia se pueden obtener, con la ayuda de los especialistas, probabilidades subjetivas en torno a los efectos sociales del fenmeno pronosticado (ndice de deseabilidad), a las dificultades tecnoeconmicas que el fenmeno debe superar (ndice de factibidad) y, en fin, a las medidas que se podran adoptar para acelerar o postergar la aparicin de un evento (ndice de polticas). Sin embargo, no es una tcnica libre de imperfecciones. La seguridad de los pronsticos es en funcin del tiempo; cuanto ms remota es la fecha media de la produccin del evento, ms crece la dispersin de las opiniones. La lejana tiene dos efectos: multiplica las incertidumbres, por un lado, y por el otro, pone al descubierto la obsolescencia de los especialistas. Esta es una tcnica que se elabora a partir de las siguientes etapas: a) La primera es definir los eventos o efectos que sern materia de anlisis. Esta etapa tiene importancia crtica, pues si alguna influencia no es anticipada en el arranque, ser excluida completamente del ejercicio. Por otra parte, la inclusin de variables impertinentes complicar el trabajo innecesariamente. Como el nmero de interacciones crece ms rpido que el de eventos seleccionados, hay que proceder con cuidado. b) La segunda es estimar la probabilidad de cada evento. c) La tercera es atribuir una probabilidad a pares de eventos. Una vez estimadas, se lleva a la probabilidad de la matriz. Por supuesto, esta atribucin de probabilidad subjetiva y condicional involucra un excelente ejercicio de aprendizaje respecto del fenmeno estudiado.

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d) La cuarta es calibrar la matriz en una primera corrida con la ayuda de los nmeros aleatorios. La calibracin permite discernir cambios en las posibilidades iniciales, por pares de eventos. Si las diferencias son apreciables, la causa puede estribar, ya sea en eventos no contemplativos en la partida del estudio, ya sea en influencias aleatorias. e) La quinta parte se refiere a la sensibilidad de las probabilidades de cambios deliberados. Al modificar un ordenamiento o poltica, se produce una nueva corrida. Si las diferencias entre los resultados y las que arroj la calibracin son significativas, cabe concluir que la intervencin es neutral: afecta a la distribucin de las probabilidades. En tal caso, hay que retornar a la matriz original con el fin de ensayar nuevos esbozos de encadenamientos funcionales entre impactos. Por eso, ese acontecimiento futuro puede no ser consecuencia de una concatenacin necesaria y ser igualmente previsible; puede ser el resultado del azar y la necesidad, mezclados y enlazados. PALABRAS FINALES El propsito de la Metodologa Prospectiva es explorar, crear y probar, sistemticamente, las visiones del futuro: posible, probable y deseado, y, sobre la base de ellas y a sus consecuencias, orientar las estrategias y acciones para la construccin de un futuro mejor para la humanidad. El campo principal donde se manifiesta la metodologa prospectiva es la planificacin prospectiva, cuyos aspectos se explicarn en el prximo captulo, teniendo en cuenta la oportunidad que ofrece a las IES para sobrevivir y avanzar en el actual contexto turbulento.

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Cap. 3. La planificacin prospectiva y el futuro de las organizaciones 3 La Planificacin Prospectiva y el futuro. P. 50 3.1 La Planificacin. P. 50 3.2 Estrategia. P. 54 3.3 La Planificacin Prospectiva P.61 3.3.1 Caractersticas de la Planificacin Prospectiva. P. 65 3.4 La Planificacin Prospectiva en las IES. P. 72 Palabras Finales P. 76

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LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA: UNA OPORTUNIDAD PARA LAS IES Si se considera que el progreso es algo que nos arrastra, entonces acontece la perplejidad, precisamente porque no sabemos hacia dnde nos conduce. Si nuestro destino estuviera ah, sera siempre un destino desconocido. El ocultamiento del destino, o ausencia de un proyecto de destino, produce desorientacin y origina la falta de coincidencia de las voluntades, porque unas se encaminarn hacia una meta preferida, y otras hacia otra bien distinta. Toms Calleja (1990:25-26)

CAPTULO 3 La planificacin prospectiva y el futuro de las organizaciones En 1999, Almuias Rivero (Pg.81) sealaba que la planificacin universitaria ha transitado desde enfoques y modelos racionalistas hacia otros menos estructurados y flexibles, pasando por algunos de carcter normativo, prospectivo y de diversa ndole. En este contexto, la Planificacin Estratgica y la Planificacin Prospectiva, van ganando cada da ms espacio en las IES. Precisamente a la planificacin prospectiva, su definicin, caractersticas, ventajas y aceptacin o no, entre otras cuestiones, se dedica el presente captulo. La creciente necesidad de informacin til frente a un futuro incierto debido a la celeridad de los cambios sociales y econmicos, la rpida evolucin de la tecnologa, el acortamiento de los ciclos de vida de los productos, el impacto de las tecnologas de la informacin, las telecomunicaciones y los efectos de la globalizacin, hicieron que surgiera la planificacin prospectiva como muestra de la accin de las leyes de la dialctica y la complejidad. 3.1 LA PLANIFICACIN La planificacin es parte del ejercicio del poder en la sociedad y ninguna metodologa o filosofa de la planificacin puede ocultar este hecho. En qu tipo de entorno vamos a estar operando? Cules son nuestros puntos fuertes y dbiles?

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Definir el trmino planificacin conlleva una ardua labor, ya que, por una parte, existen numerosas definiciones, y, por otra, el concepto mismo sufre cambios permanentes. Con fines prcticos se propone definirla como procesos sistemticos para la toma anticipada de decisiones. La Real Academia Espaola lo define como: 1. f. Accin y efecto de planificar. 2. f. Plan general, metdicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armnico de una ciudad, el desarrollo econmico, la investigacin cientfica, el funcionamiento de una industria, etc. La planificacin es la funcin primaria y el fundamento de la direccin. Mart deca que dirigir es prever. Planificacin significa proyectar de antemano metas y acciones. Representa el detonante que desencadena el proceso de direccin. Comprende la definicin previa de los objetivos a lograr, el tiempo, medios y mtodos para su ejecucin y los niveles responsables de su cumplimiento. Debe haber planificacin, por tanto, para no quedarse sin gua. Existen variados conceptos de planificacin; no siempre hay una acepcin coincidente, clara y precisa. Como ocurre con muchas otras palabras, trminos o categoras, su uso es indiscriminado y arbitrario. Al revisar la literatura existente en torno a la planificacin, encontramos distintas formas de conceptualizarla, ninguna de las cuales tiene una aceptacin generalizada. Para Drucker, la planificacin es el proceso continuo de tomar decisiones (que representan riesgos) en forma sistemtica y con el mayor conocimiento de sus consecuencias; organizando de forma continua los esfuerzos necesarios para llevar a cabo esas decisiones, y midiendo los resultados de las mismas en comparacin con lo esperado, mediante retroalimentacin organizada y sistemtica (tomado de Administracin de la Calidad y Control de la Calidad, 1995, pg. 42). Mintzberg asevera que la planificacin permite la coordinacin de las actividades, asegura que se piense en trminos de cmo sus acciones actuales impactarn el futuro; formaliza las actividades de toma de decisiones y control a travs de la organizacin. (1994, pg. 2)

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Segn Carlos Matus, planificar no es otra cosa que intentar someter a la voluntad humana el curso de los acontecimientos cotidianos que, al final, fijan una direccin y una velocidad al cambio que experimenta un pas, a causa de nuestras propias acciones (1987, pg. 35). En otra obra, Matus escribi: planificar es establecer un proceso continuo y sistemtico de anlisis y discusin para seleccionar una direccin que gue el cambio situacional y producir acciones que le construyan viabilidad, venciendo la resistencia incierta y activa de oponentes (1985, pg. 49). La planificacin, como tal, surge del medio empresarial. En el sistema capitalista nace con ms relevancia despus de la Primera Guerra Mundial (1920) en Estados Unidos en empresas del transporte automotor (General Motor), en la cual se expresan las primeras experiencias en cuanto a la fijacin de objetivos y los medios para alcanzarlos. A nivel de pas fue en la Rusia Sovitica donde se desarroll a partir del establecimiento del GOELRO (plan de electrificacin) y la Oficina Estatal de Planificacin (GOSPLAN). Despus de la Segunda Guerra Mundial, las grandes empresas empiezan a desarrollar fuertemente el Marketing con visin a corto plazo. En la dcada del 60 empieza con ms sistematizacin el desarrollo de la teora y la prctica de la planificacin en las empresas. Ya en 1973 (crisis del petrleo) la planificacin tradicional de largo plazo es sometida a muchas crticas ante un entorno ms cambiante; las previsiones se vuelven poco fiables, pero posteriormente vuelve a tomar fuerza este proceso y fue comprendida como una necesidad ante el dinamismo del propio entorno. Surgen entonces nuevos enfoques que trataron de favorecer la capacidad de reaccionar y adaptarse a las modificaciones externas, la racionalidad tecnolgica y econmica, as como una nueva cultura entre los miembros de la organizacin. Planificar implica tomar decisiones, seleccionar los cursos de accin que seguir una organizacin. Es decidir con anticipacin qu hacer, cmo, cundo y quin debe hacerlo. Decidir ahora lo que tiene que efectuarse en el futuro.

La planificacin es el proceso de preparacin de un conjunto de decisiones respecto a la actividad en el futuro. Es la accin que transcurre en el tiempo y en un espacio: Institucin:

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Conjunto de fases sucesivas - Actividades/tareas dependientes y relacionadas entre s - Orientado a conseguir resultados en un futuro a corto o largo plazo En la actualidad, la planificacin est siendo fuertemente influenciada por los nuevos paradigmas y cambios funcionales de la direccin contempornea. Las vertientes ms importantes de este cambio se focalizan en los siguientes aspectos: La planificacin deja de ser sinnimo de extrapolacin del progreso de las organizaciones en condiciones de relativa estabilidad y certidumbre donde el futuro se proyectaba a partir de lo acaecido en el pasado. En la actualidad la planificacin es estratgica, donde el diseo del futuro (visin o estado deseado) constituye el punto de partida para definir los pasos que se darn en el presente. Si la planificacin tradicional se caracterizaba por la relativa independencia entre los planes y su implementacin, en la actualidad estos dos procesos deben darse de forma integrada: toda estrategia concebida debe estar acompaada de su plan de accin. Si en la planificacin tradicional el entorno era concebido como un factor externo, la planificacin actual (estratgica) lo asume como su punto de partida. De lo anterior se desprende que si, habitualmente, la focalizacin de la planificacin estaba bsicamente en los aspectos internos de la organizacin, bajo las condiciones actuales, el foco de la atencin de la planificacin se traslada al entorno y a las posibilidades de un intercambio efectivo y eficiente con este. TIPOS DE PLANIFICACIN Siguiendo a Sachs (1980. Pg. 43-45) se pueden definir cuatro tipos de planificacin: 1. PLANIFICACIN REACTIVA (ACKOFF) Planear para el presente ineludible. La planeacin ha existido desde que empez la administracin a perfilarse como disciplina, sin embargo en el principio era una planeacin reactiva, ante los hechos que ya haban sucedido. 2. PLANIFICACIN INERCIAL O PROYECTIVa. Proyecciones tendenciales o meramente inerciales como herramienta de anlisis. Insuficiente para fenmenos complejos. Extrapolar tendencias del pasado. Por ello se volvi una planeacin que no concretaba en acciones el proceso.

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3. PLANIFICACIN ESTRATGICA La planeacin estratgica trajo un nuevo aliento a la administracin, que requiri tambin de volverse estratgica. Sin embargo se trabajaba en una sola parcela, la que tena que ver con la empresa, y la planeacin se cea a problemas de carcter estndar y soluciones tradicionales, frente a problemas cada vez ms difciles en situaciones que determinaban desde afuera lo que se deseaba resolver adentro. 4. PLANIFICACIN PROSPECTIVA Toma en cuenta los cambios de todo orden y su dinmica en los parmetros centrales de cada sistema complejo. La complejidad de las sociedades presentes y las consecuencias de todas las acciones que desarrollan los hombres y las instituciones plantean desafos acerca de cmo se construye el futuro a travs de las acciones presentes. Los estudios que tienen por objeto develar los futuros posibles no solo estn comprometidos con el devenir, sino que intentan conocer los procesos posibles que puedan llevar hacia determinados futuros deseables. 3.2 Estrategia

La utilizacin de la estrategia en la teora de la direccin aparece en los primeros aos de la dcada del 60 del siglo XX y emerge como una va para las organizaciones dar respuesta al reto que impusieron la creciente inestabilidad, la incertidumbre y la competencia cada vez ms intensa. Ronda (2003) seala que surge en los Estados Unidos en 1962. Importado desde el mbito militar, y, comnmente, traducida como "el arte del general", el concepto de Estrategia ha evolucionado mucho desde sus orgenes cuando, en la dcada de los 70, sustitua al concepto acadmico de Business Policy (Schendel, 1994, 1) o, en Espaa, al de Poltica Econmica de la Empresa. Para muchos autores, la Estrategia pretende reivindicar un papel propio e idiosincrsicamente distinto del de las reas de donde surgi (Economa, Teora de la Organizacin, etc.). Mayoritariamente, esta corriente propone la investigacin en "Estrategia" como una ciencia naciente. No obstante, ya desde un principio podemos reconocer dos troncos disciplinarios fundamentales: el econmico y el organizativo/comportamental. Aun a riesgo de caer en el reduccionismo, como ejemplo ms representativo del enfoque econmico cabra citar el trabajo

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seminal de M. Porter (1980, 1985, 1991) mientras que la representatividad del segundo podramos hacerla recaer en H. Mintzberg (1989, 1991, 1994). La Estrategia es un concepto que tiene diversos significados, tanto para acadmicos como para directivos de las organizaciones y entidades. Porter concibe a la Estrategia como la eleccin de actividades que sean diferentes de las de los rivales; es como crear el ajuste entre las actividades de la compaa. Su xito depende de hacer muchas cosas bien - no slo unas pocas - y de la integracin entre ellas (1996, Pgs. 14 y 21). Para Schendel y Hofer es el Programa General para definir y lograr los objetivos de una organizacin; la respuesta de la organizacin al entorno a lo largo del tiempo (1995). Segn Minzberg, es posible identificar cinco concepciones alternativas que si bien compiten, tienen la importancia de complementarse: Estrategia como Plan: un curso de accin conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, tiene la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la organizacin. Las estrategias poseen dos aspectos esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarn y se desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado . Normalmente, se recoge de forma explcita en documentos formales, conocidos como planes. Estrategia como patrn: es necesario definir el comportamiento que deseamos se produzca. Gradualmente, los enfoques exitosos se convierten en un patrn de comportamiento que se hace cada vez ms estrategia. Para lograr una estrategia en realidad deliberada, o sea, que se haya asumido un patrn tal cual se plane en forma consciente, tendra que venir de los altos mandos.1 Estrategia como Pauta: la estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompae el comportamiento resultante. Especficamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento.

Vase Bases Metodolgicas y conceptuales para el proceso de diseo, implementacin y control de la Planificacin Estratgica y la Direccin por Objetivos basada en Valores. CCED, La Habana, 2005. p.46

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Estrategia como Posicin: la estrategia es cualquier posicin viable o forma de situar a la organizacin en el entorno, es el punto de acople entre la organizacin y su entorno. Estrategia como Perspectiva: la estrategia consiste, no en elegir una posicin, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organizacin lo que la personalidad para el individuo. A juicio de algunos autores, el gran aporte de Henry Mintzberg consiste en un enfoque integrador de las distintas perspectivas y la toma de posiciones en diversos temas que, tradicionalmente, son objeto de debate en el campo de la ciencia de la direccin. Destacamos algunos aspectos del ensayo de Mintzberg titulado: Las Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado. Los enfoques clsicos del concepto de estrategia la definen como un proceso a travs del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y, desde esa posicin, tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado. De esta definicin se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado. Bajo esta misma lnea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la existencia de dos enfoques antagnicos en los modelos intelectuales estratgicos, para inclinarse finalmente por el segundo de ellos: Enfoque de proferencia: afirma que el futuro es la "continuacin del presente, que, a su vez, es la prolongacin del pasado". Enfoque prospectivo: segn este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongacin del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado. (Citado por Mintzberg y Quinn 1993, Pg. 21) Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas deliberadas o no- no deja de hacerse sentir, proyectndose hacia el futuro.

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Segn este criterio el directivo estratega conocer lo que en el pasado ha funcionado en la organizacin y reconocer sus capacidades. En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepcin clsica, para arribar al primer concepto clave: Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado (Mintzberg y Quinn 1993) Grando considera que Mintzberg realiz una clasificacin de las escuelas de pensamiento en Estrategia en 1990 y la ha repetido en varias obras. Segn esa clasificacin existen diez tipos diferentes, dividida en dos grandes grupos: Prescriptivas y Descriptivas. (1996, Pg. 87) Mintzberg seala que las primeras "buscan explicar los modos apropiados de hacer las estrategias" (1994, Pg. 2). La escuela del Diseo considera la estrategia como un proceso de concepcin informal, iniciado presumiblemente por un lder. Tambin conocida como SWOT (Strengths: fuerzas, Weaknesses: debilidades, Oportunities: oportunidades y Threats: amenazas), FODA O DAFO como se le conoce en nuestro medio y coincide en casi todo con la de la Planificacin, excepto en que esta ltima no acepta la informalidad del proceso ni el protagonismo del ejecutivo jefe. La del Posicionamiento se centra en el contenido de las estrategias (diferenciacin, diversificacin, etc.) ms que en los procesos por los cuales est prescrito que deben hacerse. Las segundas, ms concordantes con la visin de Mintzberg, se basan en que "... debe haber otros modos, adems de la planificacin, de hacer la estrategia" (1994, Pg. 3). La escuela Cognitiva considera lo que sucede en la "cabeza humana" que trata de enfrentarse con la estrategia. La Entrepreneurial describe la formacin de la estrategia como un proceso visionario de un lder fuerte. La del Aprendizaje encuentra que la estrategia emerge dentro de un proceso de aprendizaje colectivo. La Poltica se centra en el conflicto y la explotacin en el proceso. La Cultural considera la dimensin colectiva y cooperativa del proceso. La Ambiental ve la creacin de estrategias como una respuesta pasiva a fuerzas externas. Finalmente, la escuela Configuracional busca poner a todas las otras escuelas dentro de los contextos de episodios especficos del proceso (1994, Pgs. 3-4).

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Entre la estrategia y la prospectiva hay una relacin de conectividad que las hace complementarias. No obstante, existen diferencias: La estrategia no va ms all de los cinco aos, mientras que la prospectiva considera un plazo ms largo: de diez a veinte aos o ms. La estrategia se orienta a predecir el futuro basndose en datos histricos, mientras que la prospectiva se orienta a crear futuro. La estrategia se focaliza en objetivos operativos muy concretos y limitados; la prospectiva tiene objetivos ms difusos y ms amplios, ya que se orienta ms a construir mapas de futuros posibles sobre desarrollo socioeconmico, desarrollo organizacional, nuevos productos, etc. La estrategia, en la prctica, suele contemplar variaciones numricas de entre alternativas similares; la prospectiva propone alternativas sustancialmente diferentes entre ellas (escenarios). El estilo de elaboracin es distinto: la estrategia la realizan los lderes y sus equipos especializados, estos proponen las lneas a seguir a quienes han de encargarse de su implementacin. La prospectiva es ms participativa; luego, un proceso ms complejo; a pesar de ello, los resultados obtenidos son ms slidos. Verdaderamente, quienes participan en un ejercicio prospectivo se implican ms: son conscientes de que sus opiniones se han tenido en cuenta. De este modo se van configurando conclusiones desde visiones compartidas, con las cuales los participantes se vinculan, y otorgan a los resultados firmeza, cohesin y durabilidad.

Como dijera Echarri, la Prospectiva aporta a la estrategia tres nutrientes: capacidad de innovar, creatividad y capacidad de respuesta.

Prospectiva y estrategia no son dos categoras autnomas, sino heternomas, dependientes entre s. Son simbiontes. La prospectiva busca y abre los caminos a seguir. Redefine la estrategia. Organiza nuevas perspectivas o nuevas concepciones; en este sentido, la prospectiva gua a la estrategia en su diseo e implementacin.

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La vinculacin de la estrategia y la prospectiva es importante porque forman parte del pensamiento estratgico, cuestin fundamental para la direccin de una organizacin. Como bien se sabe, el proceso de planificacin estratgica se lleva a cabo a travs de cuatro fases fundamentales: FASE (I): EL CONCEPTO ESTRATGICO En esta fase se definen LA MISIN, LA VISIN; se visualiza el futuro; y, con ello, las tendencias dominantes de las situaciones de hoy, para poder as establecer los llamados ANLISIS F.O.D.A. (Identificacin de: FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS). En ella se identifican POLITICAS & ESTRATEGIAS, en una forma general y enunciativa. Conlleva esta fase a precisar las respuestas en torno a interrogantes bsicas tales como: A DNDE VAMOS? - QU QUEREMOS? - CMO PODEMOS SOBREVIVIR? Como fase, es la de nivel MS TERICO, FILOSFICO Y CONCEPTUAL. FASE (II): FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA EL PLAN ESTRATGICO. Una vez enunciada LA POLTICA (EL QU) y su ESTRATEGIA respectiva (EL CMO), se debe proceder a OPERACIONALIZAR la estrategia enunciada a travs de la llamada ESTRATEGIA FORMULADA, es decir, EL PLAN ESTRATGICO a ejecutar. Tal fase responde a las interrogantes: CMO LLEGAR A DONDE QUEREMOS LLEGAR? CMO ALCANZAR EL FUTURO DESEADO? - CMO DIRECCIONAR LOS ESFUERZOS? FASE (III): FORMULACIN DE LOS PLANES TCTICO Y OPERACIONALES Un plan estratgico es, por definicin, UN PLAN DE LARGO PLAZO; independientemente de la relatividad de lo que significa en cada contexto lo que es el LARGO PLAZO. Este plan da el direccionamiento de la organizacin o del pas HACIA EL FUTURO. Pero todo FUTURO comienza a construirse, como se ha dicho HOY. De all, la importancia de LOS PLANES TCTICO OPERACIONALES. El prefijo, TCTICO se refiere a que DE LO ESTRATGICO DEBEMOS HACER EN EL HORIZONTE TEMPORAL INMEDIATO: El corto plazo; en una IES LOS PLANES por curso Acadmico, y, por consiguiente, sus presupuestos asociados.

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El vocablo OPERACIONAL se refiere, por supuesto, a aquellos LOGROS OPERATIVOSFUNCIONALES que deben tenerse, para garantizar el funcionamiento de la organizacin o del pas en cuestin. En esta fase se dan respuestas a interrogantes tales como: QU VAMOS HACER YA? - QU RECURSOS NECESITAMOS PARA ACTUAR AHORA?: plan de accin y presupuestos. FASE IV: EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA / materializando los planes tctico operacionales. Esta fase tiene que ver con pasar del plano terico al plano de las realidades: HACER LAS COSAS, EJECUTAR LO QUE SE HA DICHO. Es aqu, donde EL CONTROL DE LA GESTIN es fundamental para responder a interrogantes tales como: QU ESTAMOS LOGRANDO? CMO SE ESTAN HACIENDO LAS COSAS? Todas estas FASES forman parte de UN PROCESO CONTINUO, donde la retroalimentacin (Feedback) es fundamental. Ahora bien: Dnde se enlazan LA PROSPECTIVA y EL PRONSTICO, como procesos, con LA PLANIFICACIN ESTRATGICA? Los resultados obtenidos de LA PROSPECTIVA y de los ejercicios particulares de pronstico que se consideren llevarse a cabo, sern <INSUMOS>, es decir, alimentarn la FASE (I) del proceso; o sea, la formulacin del llamado CONCEPTO ESTRATGICO. El hecho es que, si la prospectiva nos muestra cules son las alternativas de futuro que puede tener una organizacin, la estrategia nos dice cmo construir el futuro que ms conviene. La una sin la otra no tendra sentido. Medina (2007. Pg. 5) seala que la pregunta clave de la prospectiva no es: cmo ser el futuro?, sino, cmo quisiramos que fuera el futuro? La prospectiva nos permite visualizar el futuro y la estrategia nos proporciona las acciones que debemos emprender para alcanzarlo.

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El propsito primario de la Investigacin de prospectiva es brindar un marco de coherencia y direccin al proceso de planificacin estratgica. Por lo que Godet (2007. Pg. 16) define la Planificacin Estratgica como el proceso por el cual los miembros guas de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y las operaciones necesarias para alcanzarlos. Mientras que define a la Prospectiva como una reflexin que pretende iluminar la accin y todo aquello que particularmente reviste un carcter estratgico. Ello permitir tomar las previsiones necesarias. Lo que no son otra cosa que POLTICAS Y ESTRATEGIAS. LA PROSPECTIVA como proceso, se solapa con el SUBPROCESO denominado CONCEPTO o PENSAMIENTO ESTRATGICO, el cual es la fase inicial del PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA. Veamos a continuacin las definiciones y caractersticas de la planificacin prospectiva. 3.3 Planificacin Prospectiva La Planificacin Prospectiva tiene sus bases en ambas corrientes o lneas de la prospectiva contempornea: la determinista o forecasting y la normativa o voluntarista representada por la prospectiva estratgica y el foresight. El autor de este trabajo quiere significar que la Planificacin Prospectiva vincula lo mejor del pronstico con el tratamiento de los valores y el sentido humanista. Van Der Heijden (1998), sostiene que la planificacin prospectiva o de escenarios, es un mecanismo de adaptacin, un facilitador de procesos, que procura inventiva e innovacin, dando cabida a la intuicin, por tanto, no es meramente racional. A travs de ella el planificador crea una organizacin ms adaptable, que reconoce el cambio y la incertidumbre con el fin de utilizarlos para su propia ventaja. Ahora, cul es el papel de la prospectiva en este proceso? Mirar hacia delante o imaginar el futuro deseado puede constituirse en una simple reflexin o en un ejercicio mental interesante; sin embargo, para ser, en efecto, prospectiva, habr de insertarse ineludiblemente en un proceso de toma de decisiones. Slo dentro de esta concepcin puede hablarse de prospectiva,

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porque proporciona a quien toma decisiones una visin del futuro deseado, aspectos de carcter normativo y escenarios que perfilan opciones de futuros factibles. Por Planificacin por escenarios se entender principalmente la labor y la conceptualizacin propuesta por el equipo de la Shell, que mediante el empleo de escenarios y con la concepcin del aprendizaje organizacional, lograron evitar el desastre que provoc la crisis del petrleo en 1973. Los procesos de aprendizaje basados en los escenarios representan ciclos continuos de actividad orientados a cumplir tres funciones esenciales: La funcin cautelativa, para prever los riesgos y comprender su naturaleza. La funcin emprendedora, para descubrir alternativas estratgicas precedentemente ignoradas. La funcin cognitiva, para organizar y entender eficazmente un conjunto

aparentemente incoherente de datos de naturaleza econmica, tcnica, poltica, social y competitiva, y traducirlos en esquemas tiles para sustentar y perfeccionar el juicio de los decisores. Todo esto presupone mucho ms que el simple manejo de las tcnicas. La continua adaptacin al cambio, en este sentido, requiere de aptitudes para las relaciones humanas como la admisin y el manejo emocional de la ambigedad, la tolerancia del conflicto ideolgico y conceptual, la comunicacin interpersonal, la escucha y la comprensin del otro. Con la planificacin por escenarios la Shell logr estructurar sistemticamente la visin y la misin empresarial, focalizar la agenda estratgica, reducir la complejidad y manejar la incertidumbre.

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Teniendo en cuenta lo anterior, varios autores (Miklos, 2005. Pg.7), (Mojica, F. 2000. Pg. 3) se precisan los propsitos fundamentales de la planificacin prospectiva y su importancia: 1. Generar visiones alternativas de futuros deseados. 2. Proporcionar impulsos para la accin. 3. Promover informacin relevante bajo un enfoque de largo alcance. 4. Hacer explcitos escenarios alternativos de futuros posibles, lo cual permite encontrar hacia dnde ir y con varias posibilidades. 5. Establecer valores y reglas de decisin para alcanzar el mejor futuro posible. 6. Planificacin tctica y operativa: responde a: cmo?; cundo?; con qu? y con quin? 7. Evaluacin estratgica: dentro de la variedad de posibilidades hacer la evaluacin estratgica de por dnde conviene ir. Existen momentos para decidir entre varias posibilidades de futuro: escoger el mejor de los posibles. Tambin se hallan distintas variantes de caminos de accin, estrategias que se pueden utilizar para conquistar ese mejor futuro posible. Para Mojica (2003. Pg. 6) la Planificacin Prospectiva contiene cuatro fases: Normativa: Diseo del futuro deseable y el perfil del futuro lgico (CUL ES EL FUTURO QUE DESEAMOS? CMO PUEDE SER NUESTRO FUTURO?). Definicional: Consiste en la percepcin de la realidad. (CMO ES EL PRESENTE? CULES SON SUS PROPIEDADES RELEVANTES DE INTERACCIN?) Confrontacin: Representa la estimacin del trayecto entre el futuro y el presente. (QU DISTANCIA EXISTE ENTRE EL FUTURABLE Y LA REALIDAD?) De determinacin estratgica y factibilidad : Se busca mantener congruencia entre la conceptualizacin y el desarrollo prospectivo. El futuro es factible cuando se sigue una trayectoria de accin practicable que lo vuelve probable. CMO IR CONSTRUYENDO EL FUTURO? CULES SON LAS VAS PARA ACERCARSE PROGRESIVAMENTE AL FUTURABLE? Alcanzar el mejor de los escenarios posibles requiere: 1. Definir con claridad lo que se quiere y lo que se puede, fusionndolos explcitamente.

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2. Determinar y comprometer, a partir del presente, las estrategias con las tcticas y los insumos ms convenientes, dentro de lo posible. 3. Llevar a cabo lo necesario para alcanzarlo, evaluando prospectivamente tanto lo alcanzado como cada nuevo presente conforme el proceso avanza, y, reajustando, de modo, permanente los fines y los medios para actuar en consecuencia con la debida oportunidad. Se realizan los ajustes a la planificacin tantas veces como sea necesario y existan los recursos. En la planificacin prospectiva, a diferencia de la tradicional y hasta de la estratgica (Gmez, S.), el futuro deseado se determina y disea primero, de forma creativa y libre de restricciones; mientras, el pasado y el presente no se consideran como restricciones, sino hasta un segundo momento cuando se tiene la imagen del futuro deseado y se exploran cules seran los futuros factibles. (Sach, 1980 Pg. 43). El estilo prospectivo funciona como complemento enriquecedor del procedimiento tradicional. Se parte de la caracterizacin de los caminos posibles para despus seleccionar el futuro ms deseable. En planificacin prospectiva, entre mltiples futuros posibles, se selecciona el ms deseado y factible, y se le alcanza de la manera ms creativa y dinmica que sea posible. Para la planificacin prospectiva el proceso, ms que el producto, es el importante. Hay dos orientaciones en el anlisis de los sistemas cuando hacemos planificacin prospectiva: 1. Decisional: escoger los objetivos del sistema y determinar los medios y recursos para alcanzarlos, as como prever el comportamiento del sistema para elegir la mejor opcin. 2. Cognoscitivo: refleja la complejidad del sistema para comprenderlo con vistas a un aspecto u objetivo del estudio apoyndose en una teora o en el conocimiento emprico. Majul Zamudio (2003 Pgs. 55-56), indica que Decoufl pensaba que la Prospectiva est ubicada entre estos dos tipos de anlisis, y el centro de su accin es influir en el cambio futuro y los medios para alcanzarlo, basndose en un conocimiento profundo del sistema, sus relaciones y su dinmica. La articulacin entre la voluntad de construccin de futuros y la previsin es cmo la prospectiva se vincula estrechamente con la planificacin.

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3.3.1 Caractersticas de la Planificacin Prospectiva: La Planificacin Prospectiva se caracteriza por poseer: 1. Visin sistmica: sirve para lograr comprensin ms completa del conjunto de elementos que caracterizan al sistema constituido por el fenmeno estudiado y por su entorno, las variables que lo afectan y sus interrelaciones. Tiene en cuenta las estrategias de los actores y los parmetros cuantitativos y cualitativos que intervienen en mayor o menor grado. (Majul Zamudio 2003 Pgs. 56-58 y Almuias, 1999 Pg. 20) 2. Participacin: es un proceso de reflexin colectiva que toma en cuenta las opiniones de todos los involucrados para que los miembros de una organizacin puedan desarrollarse, comprenderla mejor y ser ms eficientes. Promueve el consenso y el compromiso entre actores sociales, as como favorece la creatividad. 3. Continuidad y flexibilidad: se realiza de manera continua considerando la modificacin de los planes para adecuarlos a los cambios dinmicos del entorno. Todos tienen que aprender a aprender por medio del rediseo de decisiones y planes. Flexibilidad se refiere a la capacidad de la organizacin para cambiar el plan estratgico ante el surgimiento de amenazas y oportunidades. Permite eliminar obstculos cuando el cambio es necesario. 4. Aprendizaje organizacional: las organizaciones reflejan necesariamente las transformaciones y renovaciones producidas por la continua gestin y adquisicin de conocimientos, cultura y valores de cada uno de los individuos que las conforman; con ello, el aprendizaje organizacional se presenta como el proceso por medio del cual una organizacin obtiene y utiliza nuevos conocimientos, herramientas, comportamientos y valores. El aprendizaje ocurre en la medida en que se detectan y corrigen errores o se encuentran nuevas formas ms eficaces de actuacin. Y se incorporan en la diaria solucin y planteamiento de problemas. Es el proceso de generacin de conocimiento a travs del aprovechamiento del aprendizaje individual y la potenciacin de los saberes en la organizacin. (Gmez, S. 2005, Pg. 4) 5. Creatividad e innovacin: la creatividad entendida como la capacidad humana de enfrentarse con un conflicto nuevo y encontrar la respuesta; y la innovacin, como la produccin, asimilacin

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y aprovechamiento exitoso de una primicia o idea, es descubrir algo diferente. Con ellas se pretende encontrar soluciones nuevas y de futuro a diferentes problemticas que enfrentan las organizaciones. Ofrecen soluciones originales a los problemas. La planificacin prospectiva se caracteriza como una va hacia el futuro. Asimismo, se perfila la trayectoria propia de esta construccin del porvenir. Por lo tanto, la manera de sobrevivir en un mundo cargado de incertidumbre y complejidad en el cual predomina el cambio es a travs de la creacin y de la innovacin. La prospectiva mantiene entonces como propsito, tanto el diseo del maana como la seleccin de instrumentos que permitan construirlo y alcanzarlo, por lo que requiere necesariamente de la creacin y de la innovacin, es decir, de la creatividad. Esta creatividad tiene dos caractersticas esenciales, claramente relacionadas con la prospectiva: la produccin de algo nuevo y el que este algo sea valioso. La Planificacin prospectiva centra su atencin en el comportamiento de los eventos y situaciones que pudieran producirse a mediano y largo plazos, promoviendo informacin relevante para tratar no slo de identificar el futuro extrapolado, sino tambin aquellos que se produciran por la presencia de discontinuidades, detectando oportunidades y peligros presentes en determinadas situaciones futuras. (Almuias, 1999 Pg. 20). La Planificacin prospectiva ayuda a determinar los elementos-gua y las ideas fuerza para disear un futuro deseable y factible respondiendo a las siguientes preguntas: qu queremos y deseamos hacer?, qu deberamos hacer?, por qu? y para qu?

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En la edicin de 1998, Miklos y Tello presentan un modelo general de planificacin, diseado sobre la base de preguntas bsicas a responder por parte de la organizacin: Investigacin del futuro Planeacin normativa Qu queremos y Qu deberamos hacer? largo Por qu? Planeacin estratgica Qu podemos hacer? Cmo? Planeacin operativa Qu haremos? Cundo? Implantacin (Revisin Evaluacin) deseamos hacer? Perspectiva plazo Diseo y Evaluacin de Para qu? alternativas futuras. Miklos - Tello Planeacin Prospectiva, una estrategia para el diseo del futuro p. 79, 1998. De acuerdo con diversos autores el Proceso prospectivo comprende 5 etapas: 1. La definicin del problema y el horizonte del estudio. 2. La construccin del sistema y la identificacin de las variables claves. 3. La recoleccin de la informacin, la elaboracin de las hiptesis y la apertura al conocimiento experto. 4. La construccin de los futuribles. 5. La toma de decisiones estratgicas. El Problema y el Horizonte El enunciado del problema debe ser claro y preciso, y el campo estar bien delimitado. El horizonte ideal es el que est delimitado por las rupturas o disrupciones. En la prctica, el horizonte depende : De la inercia del sistema. Del grado de alerta y motivacin de los actores. Del perodo del poder de decisin (cambios de gobierno). a y

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En algunas universidades de Latinoamrica difieren los periodos formales de los reales; estos ltimos determinados por los cambios de direccin. El sistema y las variables claves Definicin del Sistema y su entorno, ambos dinmicos. Los subsistemas y las variables que los conforman. Analizar las relaciones entre las variables: directa actual directa potencial inversa indirecta

Las variables pueden aparecer o desaparecer dentro del sistema. Un ejemplo de representacin del proceso de planificacin prospectiva es el que ofrece Inzunza 2006? P. 5, el cual se observa en la figura siguiente:

Es importante sealar que la prospeccin marcha al frente de la planificacin, la cual a travs de las polticas crea la plataforma de actuacin. La planificacin tiene en cuenta el presente y el pasado y a travs de la prospeccin se preocupa tambin por el futuro, tratando de preverlo y construirlo.

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Para el desarrollo de los estudios de planificacin prospectiva se recomienda seguir, de forma general, la siguiente estrategia basada en criterios de Alans Huerta, 2003: 1. Integracin del equipo de trabajo: se le encarga el diseo de estrategias para introducir y generar cambios deseados en las organizaciones; 2. Planificar y definir con claridad y precisin el objetivo ltimo a alcanzar; 3. Delimitacin y asignacin de tareas, precisando la calidad requerida, la exhaustividad necesaria; 4. Establecer una agenda o un calendario de reuniones para intercambiar informacin y para decidir nuevas tareas; 5. Con la informacin validada, proponer una redaccin preliminar de sus bsquedas informativas, la cual ser relevante para el trabajo en la medida en que ayude a resolver el problema estudiado; de no serlo, esto lo decide el propio equipo de trabajo, es recomendable archivarla para otros propsitos; 6. Presentacin de la primera versin del informe final, al interior del equipo, permitir evaluar su pertinencia, en cuanto a: consistencia de la informacin; nivel de solucin del problema abordado y nivel de innovacin pretendido; 7. Contrastar la calidad de la informacin presentada en el informe con los objetivos iniciales propuestos y con la valoracin de los expertos del equipo y de quien o quienes solicitaron el trabajo; 8. Disear la propuesta solicitada para generar el cambio en la organizacin institucional. 9. Versin final de la propuesta de cambio o informe final de la investigacin : se presentar ante el consejo de direccin de la organizacin o ante el equipo de trabajo o la persona que la organizacin designe para este propsito; 10. Prepararse para negociar la siguiente etapa del proceso de cambio institucional. Las decisiones estratgicas en la Planificacin Prospectiva se ubican en las ideas motrices de los proyectos y en las variables de enlace o los mtodos. Ello tiene su base en la sistematizacin, orden y anlisis de la informacin relacionada con un problema o una situacin dada, que es la Apropiacin de la informacin sobre el problema para su Anlisis preliminar y su posibilidad de Aplicacin; as como la Base de la informacin para elaborar propuestas; igualmente, desarrollar la Comunicacin de las propuestas, para la definicin de los Componentes de la accin y para el establecimiento de Compromisos

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bsicos de la colaboracin; finalmente, se toman las Decisiones prospectivas principales, el Diseo de las estrategias y las Decisiones proyectivas en el campo de la aplicacin. Otro aspecto importante en la planificacin prospectiva es su utilidad y factibilidad Una correcta Planificacin Prospectiva y su correspondiente Planificacin Estratgica exigen contar con: conocimientos, experiencia, compromiso, inteligencia, creatividad, trabajo en equipo, respeto, transdisciplinariedad, multirreferencialidad, buena voluntad y realismo crtico. La Prospectiva centra, clarifica y fortalece el binomio utilidad-factibilidad; el mejor de los futuros posibles tiene eso, utilidad y puesto que es posible es factible. Utilidad La utilidad est representada por los seis elementos siguientes: 1. Visualizacin de futuros posibles; 2. Diagnstico del presente desde el futuro; 3. Diseo de un futuro para el futuro; 4. Construccin del mejor futuro posible; 5. Evaluacin prospectiva (holstica teleolgica) de largo plazo; 6. Accin permanentemente retroalimentada; el ciclo de planeacin, tal como los tericos lo indican, se repite, pero jams con las mismas variables, jams con mismos valores, sino como proceso. Este proceso permite acercarse, cuando se habla del pasado, a la verdad, y cuando se habla del futuro a una cierta certidumbre y confiabilidad en un futuro que se ir cambiando en funcin de lo que se requiere. Factibilidad La factibilidad obedece al empleo de enfoques y mtodos adecuados. Sus beneficios dependern de la calidad del compromiso involucrado, de la instrumentacin y del seguimiento. La planificacin prospectiva ha sido desarrollada por diferentes autores. Cada uno de ellos incluye elementos en la metodologa general. Si bien todos siguen los elementos esenciales que se trataron en los Cap. 1 y 2.

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Godet, promotor de la prospectiva estratgica, no slo ha sealado los pasos para el anlisis prospectivo, sino que finaliz y le dio base matemtica a la prospectiva, hasta el punto de ser criticado por algunos especialistas que dicen se va perdiendo la raz humanista y voluntarista, sustituida por el empleo de metodologas basadas en las herramientas informticas. La planificacin prospectiva sustenta su solidez y viabilidad en la consistencia de sus mtodos. La prospectiva puede servir, en un proceso de planificacin estratgica para: Identificar y analizar los problemas actuales importantes que pudieran afectar a la organizacin. Una vez clasificada la informacin externa, es necesario identificar y evaluar los problemas importantes con posible influencia en la organizacin. Detectar y analizar las seales dbiles de problemas emergentes que pudieran afectar a la organizacin. Adems de la identificacin de los problemas actuales, el anlisis del entorno trata de detectar las seales dbiles de ese entorno externo que pudieran suponer un problema en el futuro. Reflexionar acerca de los posibles problemas futuros que tendrn un impacto significativo sobre la organizacin. Los directores deben ir ms all de lo que ya conocen y meditar sobre la naturaleza del sector, as como de la organizacin, en el futuro. Proporcionar informacin organizada para el desarrollo de la misin, la visin, los objetivos y las estrategias de la organizacin. Fomentar el pensamiento estratgico en toda la organizacin. Cuando los directivos de todos los niveles consideran la relacin de la organizacin con su entorno, tiende a surgir el pensamiento estratgico, traducido en innovaciones y en un servicio de mayor calidad. Existe una gran coincidencia en que Prospectiva, a grandes rasgos, es la revisin del futuro con el objetivo de tomar acciones adecuadas en el presente, que nos lleven a situaciones deseadas y nada fortuitas. La anticipacin no tiene mayor sentido si no sirve para esclarecer la accin. Esa es la razn por la cual la prospectiva y la estrategia son, generalmente, indisociables. De ah viene la expresin de prospectiva estratgica. Sin embargo, la complejidad de los problemas y la necesidad de plantearlos colectivamente imponen el recurso a mtodos que sean tan rigurosos y participativos como sea posible, al objeto de que las soluciones sean reconocidas y aceptadas. Al decir de

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Godet (2007, Pg. 13) Tampoco hay que olvidar las limitaciones que impone la formalizacin de los problemas, porque los hombres tambin se guan por la intuicin y la pasin. Los modelos son invenciones del espritu para representar un mundo que no se dejar encerrar en la jaula de las ecuaciones. Esto es hermoso, pues, sin esta libertad, la voluntad animada por el deseo quedara sin esperanza! Tal es la conviccin que nos anima: utilizar todas las posibilidades de la razn, conociendo todas sus limitaciones, al igual que sus virtudes. Entre intuicin y razn no debera existir oposicin, por el contrario, complementariedad. Uno de los objetivos bsicos de este enfoque es asegurar el crecimiento y la sobrevivencia a largo plazo a travs de niveles mayores de eficiencia general. La aplicacin de este enfoque en algunas IES da un vuelco a la llamada planificacin tradicional o convencional universitaria, al tomar en cuenta variables que esta no consideraba antes en todas sus magnitudes, tales son los casos de las variables polticas, los juegos de poder de los actores influyentes en la realidad social y los estudios de viabilidad, por mencionar slo algunas de ellas. La Planificacin Estratgica se ve como un proceso no esttico, sino continuo y permanente de anlisis, discusin, evaluacin y toma de decisiones. (Almuias 1999. Pg.82) 3.4 Algunos aspectos sobre la Planificacin Prospectiva en las IES. La Planificacin Prospectiva en las Instituciones Universitarias es otro de los enfoques ms reconocido en la literatura universitaria consultada. Para Taborga, es un proceso continuo y racional de pensamiento capaz de prever cambios cualitativos en la realidad, acordes con el ideal de la Universidad, destacndose el vnculo dinmico realidad e idealidad, el ser y el deber ser (1980, Pg. 9). Alonso Concheiro la concibe como un proceso que permite imaginar razonadamente lo que podra ocurrir en el futuro, anticipar posibles riesgos y oportunidades; es construir imgenes de cmo podra ser dicho futuro en el largo plazo y actuar en correspondencia en el presente y un modo de pensar que conlleva un ejercicio de exploracin de futuros (1987, Pgs. 7-8). La parte fundamental de los estudios prospectivos en educacin, tanto por la metodologa de foresight, como por la de prospectiva estratgica o el forecasting, se dedican a la informacin y al uso de la informtica, a las problemticas del trabajo y a la demografa, entre otros. En lo que respecta al "desarrollo socio-econmico", muchas de las prospectivas educativas se han focalizado tanto en el horizonte de la educacin superior y, al mismo tiempo, se han ocupado de

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la vinculacin entre la educacin, la empresa y el lugar del conocimiento y la ciencia en la competitividad. Entre los organismos de las Naciones Unidas que se han dedicado a monitorear los posibles futuros educativos, la UNESCO ha sido la ms prolfica en plantear escenarios, intentando articularlos con los valores y las trayectorias particulares de cada una de las naciones. En nuestra rea, IESALC y la Organizacin de Estados Iberoamericanos para la Educacin la Ciencia y la Cultura (OEI), son dos de las agencias internacionales que han trabajado en la construccin de escenarios, sobre todo, vinculados a la formacin y capacitacin universitaria y a su relacin con la innovacin. La Unin Europea realiza estudios prospectivos que han llevado a la implantacin del hoy criticado sistema de Bolonia. En las universidades se han desarrollado algunos estudios prospectivos (exploratorios, normativos, etc.) en temticas como administracin gubernamental y empresarial y ciencias biolgicas, intentando develar cules debieran ser los derroteros de la enseanza para responder al porvenir; en universidades como la de Harvard y el Instituto Tecnolgico de Massachussets (MIT, ambos en Estados Unidos), as como en la UNAM: Definicin de las lneas estratgicas de desarrollo de la educacin superior (ANUIES,1999); Futuros de la Universidad: UNAM 2025 (Martnez Fernndez et al.,1996), Estrategia metodolgica para la construccin del perfil de egreso del Ingeniero Agrnomo en Mxico (Ysunza, 2002); en Mxico; Determinacin de posibles escenarios futuros de centros universitarios municipales adscritos a la Universidad de La Habana, (Ortiz, 2008) en Cuba; y en otros pases que tratan diferentes temticas a nivel internacional, nacional o institucional. Para el diseo de planes de desarrollo se ha utilizado la metodologa prospectiva en diversas IES, como las Universidades del Valle, Externado y otras, en Colombia; igualmente, la de Baja California Sur, LaSalle y otras en Mxico y otros pases latinoamericanos. La disposicin por adelantarse a los conocimientos que sern influyentes en el porvenir aparece como una prioridad para aquellas instituciones como las universitarias, cuya responsabilidad social es formar ciudadanos como profesionales, lo que requiere el anlisis de un horizonte de entre cinco y seis aos, de acuerdo con la carrera que emprendan. Entre la prospectiva y la planificacin educativa existen similitudes como las siguientes: ambas hacen referencia al futuro; tienen carcter utilitarista; movilizan un gran nmero de actores; parten del diagnstico/crtica, entre otras. Asimismo, se diferencian en que la prospectiva fomenta el dilogo; el camino es el objetivo (accin/tendencia); tiene en cuenta el pasado y

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presente, y la planificacin parte del pasado; la prospectiva parte del futuro y tiene en cuenta el presente y, en determinados momentos, tambin el pasado; en la prospectiva se consideran futuros mltiples, mientras la planificacin considera futuro nico. Un ejemplo de Plan estratgico con enfoque prospectivo es el de la Universidad LaSalle (ULSA) en Mxico, los pasos o etapas seguidos en su diseo son los siguientes: Sistematizacin histrica de la ULSA. Descripcin de contextos para el ao 2020. Clarificacin conceptual. Elaboracin de escenarios. Desarrollo de perfiles y de estrategias de planificacin y desarrollo. Otro ejemplo de utilizacin de la prospectiva para el plan de desarrollo y el trabajo cotidiano es el de la Escuela Superior de Mercadotecnia ESUMER de Colombia, ellos reconocen cuatro etapas en su trabajo de diseo, que son: Fase de Antecedentes Fase de Ejecucin Fase de Sustentacin Fase de Legado a la Sociedad En el proceso desarrollado se tuvieron en cuenta: Factores de Cambio Anlisis Estructural Anlisis de Actores Anlisis de Escenarios Anlisis de las Estrategias En el reconocido estudio UNAM 2025 se presentan de la siguiente manera: la seleccin de reas y vectores, el anlisis retrospectivo, el diagnstico de la situacin actual, la identificacin del

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futuro tendencial, la definicin de los elementos portadores del futuro, y la elaboracin de los futuros. La prospectiva no prescinde de la metodologa "determinista", sino que la considera slo una parte del proceso planificador. Se utiliza para definir la situacin actual y los futuros factibles; se completa el proceso de planificacin al definir el futuro deseado. Luego de ver esos tres ejemplos y teniendo en cuenta las caractersticas de las Universidades Cubanas, el autor propone una sntesis del proceso para las universidades latinoamericanas: 1. Determinacin del contexto de la universidad por medio de un enfoque sistmico. 2. Formulacin de los valores fundamentales expresados como objetivos generales de la universidad y que contribuirn a la construccin del futuro deseado. 3. Diagnstico de la situacin actual mediante la utilizacin de la matriz DAFO. 4. Definicin del futuro deseado. 5. Anlisis de los medios y recursos disponibles en funcin del futuro deseado. 6. Determinacin de los futuros factibles como resultado de la contrastacin de la realidad universitaria con los medios disponibles. 7. Seleccin del futuro factible para la universidad teniendo en cuenta el futuro deseado. Las IES que quieran desarrollar la habilidad prospectiva en su personal directivo, deben establecer mecanismos para crear visiones futuras compartidas que alienten a sus miembros a desarrollar visiones personales. Tambin es necesario desarrollar en las personas que integran el Consejo Universitario la capacidad intelectual sistmica u holstica, que son caractersticas propias de la prospectiva; siendo el principal postulado que para comprender totalmente la operacin de una organizacin, esta debe ser vista como un todo; ello requiere comprender la interdependencia de los distintos componentes y actores En las IES el trabajo prospectivo debe estar encauzado ms hacia la transformacin que a la anticipacin. Ello implica que muchas de las actividades desarrolladas deben ir mas al esfuerzo de cambio y conocimiento profundo de la realidad y los sueos, que a anticipar los futuros que podrn existir.

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La composicin humana de una IES es heterognea. Al analizar su estructura, nos damos cuenta que existe una gran diversidad en la formacin y grado acadmico de sus integrantes, lo que puede favorecer o representar un obstculo al formar grupos o equipos interdisciplinarios para el desarrollo de tareas especficas relativas a estudios prospectivos. Resulta de vital importancia desarrollar de manera paralela una estrategia que permita contar con el grado de motivacin y capacitacin adecuado de los integrantes de los equipos responsables para planificar, disear, ejecutar, evaluar y asesorar en la utilizacin de los resultados obtenidos en la planificacin prospectiva.

PALABRAS FINALES La planificacin prospectiva debe involucrar al FUTURO COMO CAUSA FINAL DEL PRESENTE, es decir, debe facilitar la construccin del futuro a travs del presente (diseo de escenarios). Para disear y luego construir los futuros, no slo hay que acudir a los datos histricos y a los de las extrapolaciones, sino tambin y, en gran medida, a las estimaciones, a las intuiciones de personas, a los criterios de expertos, es decir a los actores, hacedores de su propio destino. Los mtodos e instrumentos empleados por la planificacin prospectiva pueden ayudar a mejorar esa construccin, pero son los hombres los que deciden como van a vivir.

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Conclusiones 1) La prospectiva surge como una necesidad humana de dirigir su camino hacia el porvenir, el mundo de hoy, signado por la complejidad en las relaciones y pleno de incertidumbre por los resultados que esta complejidad produce a diario requiere ms que de metodologas, de una actitud proactiva con respecto al futuro; dicha actitud lleva a entender la existencia de mltiples futuros. 2) Igual que existen mltiples futuros existen varias formas de abordarlos: previndolo, anticipndolo o construyndolo. De ah las distintas corrientes, lneas y escuelas de prospectiva.

3) Si el futuro no est determinado, entonces su construccin o determinacin no

necesariamente se da acorde con nuestra capacidad de anticiparlo, sino con nuestra determinacin para hacerlo realidad. 4) Los estudios de futuro nacieron en Norteamrica vinculado a posibles enfrentamientos durante la llamada Guerra Fra en Francia surgi como resultado de la necesidad de reconstruir el pas y Europa tras la Segunda guerra mundial. Las escuelas pioneras adoptaron posiciones divergentes: la norteamericana el determinismo y la francesa el voluntarismo normativo. 5) Ha habido un desarrollo de mtodos, tcnicas y herramientas para el anlisis del futuro. Es posible estudiar el futuro mediante la correcta utilizacin de las metodologas disponibles para estos fines. Si bien es cierto que no es posible predecir el futuro a travs del uso de estas herramientas, estamos en posibilidad de reducir el grado de incertidumbre que prevalece ante situaciones futuras, en las que se desconocen los distintos escenarios alternativos que podran presentarse y a lo que ocurre en su entorno relevante. 6) La planificacin prospectiva o por escenarios es la demostracin de que a partir de los aos 70 aproximadamente se requiere enrumbar los caminos de la sociedad hacia una solucin holstica y consensuada. 7) La aplicacin de la planificacin prospectiva, principalmente en IES, depende de la adopcin de un enfoque estratgico, as como de iniciativas de cambio tendientes a lograr el desarrollo integral de la organizacin. 8) Utilizar las herramientas adecuadas para generar los escenarios alternativos a las tendencias que marcan el comportamiento actual de las variables econmicas, sociales, polticas y tecnolgicas, que afectan directamente el desempeo de las IES, se le atribuye gran importancia. 9) La aparicin de nuevos actores en el campo nacional e internacional seala la existencia de oportunidades y amenazas para las IES lo cual deber ser tomado en cuenta y resuelto a partir de actividades prospectivas. 10) La utilidad de la informacin generada mediante los estudios prospectivos, est indicada porque permiten a los directivos contar con una gama amplia de alternativas para visualizar futuros deseables, pero su aplicabilidad depende de la capacidad

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organizacional de planificar hacia el futuro y hacia el entorno, con una orientacin estratgica. 11) El desarrollo del capital humano es requisito fundamental para la aplicacin de la planificacin prospectiva en las IES. Su papel es el de dinamizar el quehacer de la construccin del futuro, desarrollar una actitud proactiva y expandir los anlisis productivos del futuro al presente, para construyendo un mejor futuro, lograr un mejor presente.

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ANEXO 1 Tcnicas utilizadas en planificacin Prospectiva: Existe una gran cantidad de tcnicas y herramientas utilizadas en planificacin prospectiva. Expondremos algunas de las ms utilizadas y otras que tienen que ver con la Educacin Superior. Anlisis Estructural: Fue introducido en Europa - Francia - por el profesor Wanty, y fue impulsado por los profesores R: Saint Paul y P.F.Teniere Becchol. Es una herramienta prospectiva que contribuye en la determinacin de las variables clave y su influencia en el comportamiento de un objeto o fenmeno determinado en el presente (diagnstico), en el futuro de una organizacin (escenarios probables, deseables, catastrficos, etc. - o visiones de futuro factibles, deseables, etc.). Es una tcnica - como su nombre lo indica - nacida del estructural funcionalismo. Ayuda a interpretar la realidad concibindola como un sistema, en la que se muestran las relaciones entre cada una de las variables, de modo que un cambio en una de ellas influye de una forma determinada en las restantes, facilitando de esta forma identificar aquellas principales del tema analizado. Cada variable tiene una funcin en el sistema pero toda realidad debe ser estudiada como tal, donde sus elementos guardan relaciones de interdependencia. Es muy utilizado en estudios diagnsticos y en la proyeccin estratgica de una

organizacin, por ejemplo en un estudio prospectivo sobre el desarrollo del postgrado en Cuba, la municipalizacin en las IES del MES, etc.). En resumen, permite poder percibir - con ayuda de matrices-, la influencia o relaciones que las variables tienen entre si; identificar cules son aquellas variables claves o influyentes, y cules las dependientes. Para finalmente, determinar cuales son las ms sobresalientes, ya que cualquier modificacin que en ellas ocurra tendr repercusiones en

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todo el sistema. y as poder emprender, a partir de los resultados obtenidos, alguna estrategia para su modificacin, pues cualquier accin sobre ellas modificar a las dems. Se clasifica como una tcnica mixta (cualitativa cuantitativa). Cualitativa por que facilita la identificacin de factores o variables que no siempre pueden ser cuantificables, de una forma sencilla y directa. Esta tcnica, dado su desarrollo procedimental, puede considerarse tambin una tcnica cuantitativa, ya que hace uso de ndices estadsticos o de la elevacin en potencial de matrices para poder obtener el valor de motricidad o de dependencia de las variables. Los pasos a seguir son los siguientes: a) elaboracin del listado de las variables que conforman el objeto de estudio b) la identificacin y descripcin de la relacin entre variables, c) la identificacin de las variables claves (influencia directa e indirecta). Listado de las variables que conforman el objeto de estudio La seleccin de variables determina, por ejemplo, las caractersticas relevantes que deseamos que tenga el futuro o que influyen en el presente, y dependen de los intereses del estudio o la naturaleza del problema (la situacin de la educacin superior de un pas, o considerar las variables vinculadas con una universidad, facultad, departamentos, etc.). Hay que seleccionar variables que sean relevantes. Para dicho proceso, es recomendable valerse de la opinin de expertos, o personas que sean actores del problema a estudiar. Por ello el anlisis estructural es una herramienta de estructuracin de una reflexin colectiva. Godet, recomienda que el listado de variables se realice mediante conversaciones libres con los actores del sistema, incluyendo las personas que estn obligadas a tomar las decisiones. Por su parte Mojica, propone el uso de reuniones con los expertos para poder extraer dichas variables o factores mediante la lluvia de ideas y as, ubicar cuales son las ms recurrentes. O bien, podemos valernos de la propuesta de Montaana, quien plantea la aplicacin de un minidelphi orientado a la ubicacin, de lo que el llama descriptores, mediante listados. Quizs, si no se dispone de suficiente tiempo, el investigador pudiera

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proponer a los expertos un conjunto de variables para ser evaluadas y enriquecidas posteriormente a partir de sus valoraciones. Una vez que ya se tengan identificadas las variables con las cuales llevaremos a cabo el estudio, es importante definirlas y explicarlas de manera detallada, para evitar imprecisiones en cada una de ellas y garantizar un lenguaje comn. Lo ms importante a considerar de este primer momento del proceso, es que independientemente de la forma en que seleccionemos las variables, ests tienen que ser las ms representativas pues ellas, sern la base de toda la investigacin y de ellas, se desprendern los resultados. Asimismo, considerando que se ubicaran las interdependencias entre variables, el omitir u olvidar alguna, puede derivar en un sesgo grave para el estudio. Hay casos donde se dividen las variables en dos tipos en el momento de elaborar el listado: Externas e Internas. La experiencia demuestra que esta lista de variables no debe exceder el nmero de 70 -80 variables, pero lo recomendable es entre 10 y 15 variables. Identificacin y descripcin de la relacin entre variables Una vez que se tienen bien establecidas y definidas las variables a utilizar, estas se distribuyen, tanto por filas como por columnas en un cuadro o tablero de doble entrada (repeticin de variables en filas y columnas con la diagonal en blanco). Las variables cuando ocupen el lugar de los renglones (filas) se manejarn como influyentes y cuando estn en las columnas como influidas. Variable Variable 1 Variable 2 Variable 3 Variable 1 En blanco En blanco En blanco En Variable 2 Variable 3 Variable 4

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blanco

Posteriormente, se les solicita a los expertos que les asignen, segn su opinin, de qu tipo de influencia se trata en cada una de las variables. La pregunta claves es: en que medida la variable n influye sobre las dems? (ejemplo de escala: Muy Fuerte (MF), Fuerte (F), Mediana (M), Dbil (D), Ninguna o Nula (N), Potencial (P). Se pueden utilizar otras categoras. El contenido de este cuadro de doble entrada es cualitativo para cada experto. La asignacin de las letras para significar el tipo de influencia permite establecer posteriormente sistemas binarios de oposicin. (Asignacin de valores de influencia) (1, 0) segn criterios del investigador y tomando como base las caractersticas del cuadro de doble entrada confeccionado. Por ejemplo, podemos asignar a la letra MF, F y M un valor de 1, a la letra D, N o P un valor de 0. La razn de hacer la asignacin de un valor numrico es para poder establecer una sumatoria tanto de filas como por columnas a partir de las valoraciones de cada experto y obtener una suma total horizontal y vertical para cada variables. La sumatoria de los nmeros por filas nos indica las veces que cada una de las variables impactaron a las restantes. La sumatoria por columna nos indica las veces que cada variable es influida por las restantes. Esto con la finalidad de obtener una tabla o matriz final, que integre la opinin de cada uno de los expertos. (Matriz de Influencia Directa) MID o Matriz de Relaciones Directas. Como resultado del anlisis de la influencia de una variable sobre otra se obtienen dos ndices: Motricidad que indica la fuerza que tiene cada variable sobre los (las) restantes y Dependencia que muestra el grado de subordinacin de cada uno (a) con respecto a los(las) restantes. Cada variable tendr un ndice de dependencia dependencia (X) y un ndice de motricidad (Y), o sea se obtienes puntos con coordenadas (x,y)

Identificacin de las variables claves (Influencias directa)

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Posteriormente se determinan los factores o variables claves de influencia directa a partir de la confeccin de un grfico basado en los ndices de motricidad y dependencia de cada factor o variable. El eje Y se identifica con el ndice de motricidad y el eje X con el ndice de dependencia. Se puede definir el valor de impacto que cada una de las variables tiene sobre las dems, segn el cuadrante que ocupen en el plano cartesiano, confeccionando un grfico de cuatro zonas: en la parte superior se ubican las zonas de poder y conflicto, y en la parte inferior; las zonas autnomas y de salida. Eje Y: Motricidad

Zona de Variables de Poder

Zona

de

Variables

de

Conflicto

Zona de Variables Autnomas

Zona de Variables de Salida

m Eje X: Dependencia m: es igual al cociente resultante entre el nmero de variables (N) y 100. Se divide el grafico en cuatro cuadrantes iguales Zona de poder: se encuentran las variables que tienen alta motricidad y la de ms baja dependencia, que van a ser las variables claves de la situacin analizada ya que cualquier transformacin en ellas, repercutir en las restantes. Son las ms importantes porque influyen sobre la mayora y dependen poco de ellas y por tanto, deben recibir mayor atencin a su solucin.

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Zona de conflicto: tambin llamada Zona de Trabajo, y donde se hallan las variables de alta motricidad y alta dependencia. Son las influyentes, pero altamente vulnerables; es decir, que influyen sobre las restantes, pero son al mismo tiempo, influidas por las dems. Se les llama tambin variables de enlace. Al igual que influyen son influidas. Las variaciones que ocurran en ellas tendrn repercusiones en todo el sistema. Despus de las variables de la zona de poder son las que deben recibir mayor atencin porque cumplen la funcin de enlace entre la zona de poder y las restantes, porque sus consecuencias se reflejaran en las variables de la zona de salida que son consecuencia de las anteriores. Zona de salida: son las variables producto de las anteriores y se caracterizan por tener baja motricidad pero alta dependencia; es decir, no influyen significativamente sobre el resto, pero si dependen de ellas. Son muy vulnerables y poco influyentes. Se les llama tambin variables de resultados. Antes de darles solucin a este tipo de variables se debe dar solucin a las variables de poder y de conflicto, porque estas son consecuencias. Zona autnoma: se presenta variables o factores autnomos que no influyen sobre las otras, ni son influidas por ellas y tienen poca motricidad y poca dependencia. Por tanto son variables o factores aislados que requieren tratamiento independiente dentro de la organizacin. Se les llama tambin variables excluidas. As, una vez que hemos graficado cada uno de los ndices (motricidad y dependencia) de cada variable (1,2, n) , podemos observar el lugar que ocupa cada una de las mismas, lo cual nos permitir como se plante anteriormente establecer cules son aquellas que por su influencia afectan todo nuestro sistema. La utilizacin de dicha tcnica nos permite, que sobre las variables clave o motrices (cuadrante I o zona de poder), poder emprender alguna estrategia para su modificacin, ya que cualquier accin sobre ellas modificar a las dems. Como se puede observar la tcnica resulta idnea para poder establecer de manera ms o menos precisa el valor que cada una de las variables tiene en el objeto de estudio, lo cual, es de suma utilidad para cualquier trabajo de orientacin prospectiva. Sin embargo, como ya se mencion, en un principio, cada tcnica tiene su razn de ser de acuerdo con los objetivos propuestos para el estudio.

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Se puede elaborar tambin una Matriz de Influencia Directa Potencial, si el sistema binario contempla a P como 1. En resumen, las variables claves vienen representadas por los factores de la zona de poder y conflicto, al ejercer una influencia directa significativa sobre los restantes factores (anlisis causa efecto). Es importante destacar que no se debe cometer el error de solucionar disfunciones de la zona de salida pues estos factores son consecuencias de los anteriores. La etapa de determinacin de la influencia directa entre las variables consiste por tanto en definir aquellas que son claves, es decir, esenciales a la evolucin del objeto o sistema de estudio, mediante una clasificacin directa, de realizacin fcil, mediante simples sumas de valores de motricidad/influencia y de dependencia para cada una de las mismas. Determinacin de Influencias indirecta: (Matriz de Influencia Indirecta) - MII Posteriormente podemos realizar una clasificacin indirecta (llamada MICMAC* para Matrices de Impactos Cruzados - Multiplicacin Aplicada para una Clasificacin). Esta clasificacin indirecta se obtiene despus de la elevacin en potencia de la matriz de influencia directa. (MID) Es importante comparar la jerarquizacin de las variables en las diferentes clasificaciones (directa e indirecta) ya que nos permite confirmar la importancia de ciertas variables, y poner de manifiesto otras que en razn de sus acciones indirectas juegan un papel principal (y que la clasificacin directa no se pona de manifiesto). Se parte del principio de que una variable puede tener una fuerte influencia sobre otra y que esta ltima la tiene tambin sobre una tercera, entonces la primera ejerce una influencia indirecta sobre la ltima. A ejerce una fuerte influencia sobre B y B a su vez ejerce una fuerte influencia sobre C, entonces A influye sobre C de manera indirecta. Por lo general, se transita hasta la cuarta potenciacin de la MID para determinar la Matriz de Influencia Indirecta (MII). En cada potenciacin (al cuadrado, a la tercera potencia, a la cuarta) se calculan los ndices de motricidad y dependencia de cada

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variable, pudiendo producirse un reordenamiento diferente de las variables claves, de conflicto, de salida y autnomas en cada potenciacin, as como al resultante anteriormente cuando se calcul en el paso c) la matriz de influencia directa. Es decir, la interpretacin del plano influencia y dependencia segn la influencia indirecta permite una lectura que completa la efectuada anteriormente segn resulten ser las variables motrices o dependientes (influencia directa). La combinacin de ambos resultados es la que definitivamente define a las variables segn tipologas (clasificacin de las variables segn ndice de motricidad calculado por influencia directa y por influencia indirecta, donde se elabora un grfico X- Y que pone de manifiesto los cambios en el orden de las variables segn se siten alrededor o lejos de la diagonal o bisectriz. Tambin se puede elaborar un grfico de cuatro cuadrantes similar al que se elabor con los resultados del procesamiento de influencia directa y comparar entre s los mismos. Consideraciones finales: El inters primero del anlisis estructural es estimular la reflexin en el seno del grupo y de hacer reflexionar sobre los aspectos contra-intuitivos del comportamiento de un sistema. Tales resultados nunca deben ser tomados al pie de la letra, sino que su finalidad es solamente la de hacer reflexionar. Est claro que no hay una lectura nica y conviene que el grupo forje su propia interpretacin. Los lmites son los relativos al carcter subjetivo de la lista de variables elaboradas durante la primera fase, tanto como las relaciones entre variables (por ello es de gran inters la relacin con los actores del sistema). Esta subjetividad viene del hecho, bien conocido, de que un anlisis estructural no es la realidad, pero es un medio para verla. La ambicin de esta herramienta es precisamente la de permitir la estructuracin de la reflexin colectiva reduciendo sus inevitables rodeos. De hecho, tanto los resultados como los datos de entrada (lista de variables y matrices) nos dicen como percibe la realidad el grupo de trabajo, en consecuencia como se ve el propio grupo sobre si mismo y sobre el sistema u objeto estudiado. Anlisis de impactos cruzados.

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El anlisis de impactos cruzados es un intento de reconocer que los acontecimientos no tienen lugar aisladamente, sino que existen interrelaciones e interdependencias entre ellos. La primera referencia al anlisis de impactos cruzados data de finales de los aos sesenta (Gordon, 1968), aunque la idea original de esta tcnica se remonta a 1966, cuando T.J. Gordon y Olaf Helmer desarrollaron el juego FUTURES para la Kaiser Aluminum Company (Morrison y Mecca, 1989). El anlisis de impactos cruzados tiene su fundamento en que cualquier acontecimiento pasado, presente o futuro nunca ocurre de forma aislada. Mediante este mtodo, cada acontecimiento puede ser evaluado a travs de una matriz en funcin de su probabilidad de suceso y de la influencia que tendr sobre los dems en ciertos momentos del tiempo futuro. Los eventos para el anlisis de impactos cruzados se determinan con frecuencia a travs de la aplicacin del Delphi; por ejemplo, se podra pedir a expertos Delphi que juzguen qu eventos opinan que tendrn lugar en cierto momento del futuro y que estimen su probabilidad de suceso, para luego considerar la interaccin entre esos eventos y probabilidades y un evento concreto que el analista est considerando (Wallenfeldt, 1983). A ttulo ilustrativo, el desarrollo e implantacin de un nuevo plan de estudios podra estar relacionado con hechos como el aumento del nmero de matriculados, las oportunidades de empleo, la renovacin de las instalaciones fsicas, la calidad del profesorado, etc. Mtodo compass Existe una metodologa poco utilizada en el mbito educativo, ya que su mayor aplicacin se da en el mbito empresarial y poltico que se relaciona con el establecimiento de polticas y en la toma de decisiones. Estamos hablando de la tcnica Compass, la cual fue modificada por Parra y Miklos, pas de ser una tcnica cualitativa a una cualicuantitativa. Es un mtodo heurstico desarrollado por Barclay Hudson en 1979 para apoyar la evaluacin y la planeacin de polticas. Compass es fundamentalmente un taller, en el cual se busca la participacin directa de los miembros del grupo en un proceso dialctico. El mtodo Compass resume pros y contras de las polticas propuestas y organiza evaluaciones divergentes de los resultados producidos en diferentes proyectos. Permite establecer planes y programas, definir futuras estrategias globales, disear escenarios y analizar la realidad. Dentro del grupo de expertos participantes existe un responsable del proyecto y un moderador.

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El juicio del experto juega un papel importante y las diferencias de opinin dan pauta a la exploracin de alternativas futuras. El mtodo Compass propicia la comunicacin y el entendimiento de grupos altamente especializados. A diferencia de otras tcnicas, por ejemplo Delphi, sta es menos elaborada, requiere menos tiempo e inicia con la presentacin de un escenario concreto. La tcnica puede emplearse con grupos pequeos de expertos o bien adaptarse a un auditorio mayor. Una variante del mtodo puede ser la entrevista. METODOLOGA Con una distincin respecto de las otras tcnicas, como la Delphos, permite la confrontacin y el debate de los expertos participantes, llegando a consensos respecto al objeto de estudio. El mtodo Compass modificado, como se le ha denominado, consta de varias etapas : a) Proyeccin de valores hacia la tendencia de cada una de las variables del estudio b) Escenarios alternativos c) Entrevista d) Tcnica de participacin de expertos e) Planeacin estratgica Modelos, simulaciones o juegos. Los modelos, simulaciones o juegos representan otro conjunto de tcnicas de previsin. En el lenguaje relacionado con las previsiones, el concepto modelo representa una organizacin, un plan, un proceso o un rea temtica de una forma ms simplista que el fenmeno que se modeliza. Manipular las diferentes partes del modelo constituye una simulacin, y el ejercicio se convierte en un juego cuando las personas asumen roles de su competencia y cooperan entre s, simulando aspectos del modelo para obtener determinados fines (Welch y Watson, 1979). Con frecuencia estos trminos se presentan en las publicaciones del campo de la educacin superior de forma combinada, pudindose encontrar expresiones como "juegos de simulacin" o "modelizacin de la simulacin" (Wallenfeldt, 1983). Los juegos y modelos de simulacin tienen implicaciones importantes para los problemas actuales y futuros. Con respecto a los problemas actuales, una organizacin puede utilizar el sistema de informacin para la direccin para

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reunir una gran cantidad de datos -relacionados con programas, servicios, recursos, premisas sobre el entorno, clasificacin de las metas organizativas y otras muchas reas de influencia del funcionamiento de la organizacin, manipularlos y analizar los efectos de este tratamiento sobre los diferentes componentes del sistema. De esta forma, es posible contemplar las consecuencias o repercusiones ms probables de un cambio a nivel micro, mediante la elaboracin de un modelo del sistema, antes de implantarlo en la realidad. Tcnica del grupo nominal. Los grupos nominales trabajan en silencio para estimular la reflexin. Esta tcnica se puede aplicar en el proceso de direccin estratgica con el objetivo de identificar acontecimientos, tendencias, ideas, fuerzas, debilidades, oportunidades, amenazas, problemas, estrategias, grupos de inters y recursos. En la aplicacin de esta tcnica, se recomienda que los grupos sean reducidos, entre siete y diez individuos sentados de forma que puedan verse; asimismo, se requiere de una introduccin en la cual se defina el problema y se identifique al lder o coordinador, quien establecer todas las fases del proceso (Nutt y Backoff, 1992). La tcnica del grupo nominal se desarrolla siguiendo la secuencia siguiente: (a) se pide a cada miembro que escriba sus ideas en un papel; (b) el coordinador solicita a cada persona de forma rotativa que d una idea de su lista, anotndolas en papeles que adhiere en una pared a medida que se van llenando; (c) se discute cada idea (generalmente se originan entre veinte y cuarenta ideas diferentes), preguntando el coordinador una descripcin aclaratoria si es necesaria, as como sus ventajas e inconvenientes; y (d) se pide al grupo que llegue a un consenso seleccionando los problemas ms importantes mediante el establecimiento de una lista de prioridades.

Grupos de discusin. En la aplicacin de la tcnica de los grupos de discusin o interactivos se estimula una discusin libre y abierta, que suele ser grabada en una casete, sin someterla a ningn proceso o formato especfico, aunque el coordinador puede utilizar una agenda para centrar la discusin. En los grupos de discusin, los individuos se influyen mutuamente; as, al sugerir sus ideas, los miembros del grupo deben atender a las consideraciones

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personales de los dems, facilitando los intercambios de informacin necesarios as como la aceptacin de la decisin tomada. De esta forma, se promueve el consenso, caracterstica que hace de los grupos interactivos un importante mtodo de formacin de opiniones sobre cuestiones clave, como por ejemplo qu estrategias tratar inicialmente. En el mismo sentido, Ortega Martnez (1981) afirma que esta tcnica de naturaleza cualitativa puede ser utilizada, entre otros fines, para obtener informacin sobre aspectos tales como la identificacin de nuevos productos o servicios; la determinacin de comportamientos, creencias, actitudes o hbitos; etc.

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LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA: UNA OPORTUNIDAD PARA LAS IES NDICE Introduccin P. 1 Cap. 1. Origen de la Prospectiva 1. Origen de la Prospectiva. P. 8

1.2 El futuro, la Prospectiva y sus definiciones. P. 10 1.1.1 Qu es el futuro y por qu investigarlo? P. 10 1.2 1.3 1.4 Definiciones de Prospectiva. P. 13 Formas, tipos y escuelas de Prospectiva. P. 18 Trminos asociados a la Prospectiva. P. 23 Palabras finales. P.27 Captulo 2. Metodologa de la Prospectiva 2.1 2.2 2.3 El Mtodo de la Prospectiva P. 30 Los escenarios P. 36 Mtodo Delfos P. 45 Palabras finales P. 48 Cap. 3. La planificacin prospectiva y el futuro de las organizaciones 3 3.1 3.2 3.3 3.3.1 3.4 La Planificacin Prospectiva y el futuro. P. 50 La Planificacin. P. 50 Estrategia. P. 54 La Planificacin Prospectiva P.61 Caractersticas de la Planificacin Prospectiva. P. 65 La Planificacin Prospectiva en las IES. P. 72 Palabras Finales P. 76 Conclusiones P. 77 BIBLIOGRAFA CITADA P. 79 BIBLIOGRAFA CONSULTADA P. 83 ANEXO 1 P. 88

1.3.1 Corrientes de pensamiento P. 20

102