INTRODUCERE IMPORTANA I MOTIVAREA TEMEI ALESE

Productivitatea la nivel individual, organizaional i naional are implicaii deosebit de importante n competitivitatea organizaiei. Managerii doresc s-i motiveze angajaii care neleg s-i ndeplineasc responsabilitile, au un comportament inovator i sunt loiali fa de organizaie. Motivaia studiaz "de ce"-urile comportamentului uman. Exist patru abordri majore ale naturii umane: raional-economic, social, privind auto-actualizarea i complex. Abordarea complex a motivaiei include teoriile de expectan i echitate i recunoate situaiile cu care se confrunt oamenii n mod curent. Satisfacia n munc afecteaz angajarea organizaional, absenteismul i fluctuaia. Absenteismul duce la costuri ridicate dar poate fi controlat prin disciplin, prin ncurajare pozitiv i prin alte combinaii ale acestora. Fluctuaia trebuie studiat cu atenie n vederea determinarii factorilor care o influeneaz. Organizaia poate face fa schimbrilor cerute de competitivitate i progres numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivaie i satisfacia angajailor . Prezentul demonstreaz c dou principii i anume: profitul este prezentat ca un efect al"exploatrii omului de ctre om" i legea "retribuie egal la munc egal" domin subcontient demersul nostru n realizarea unei prosperiti. Fr a acorda prea mult importan resurselor umane din cadrul unei organizaii, proprietarii sunt adesea prea orbii de obinerea profitului, uitnd sau netiind c acesta se poate mri, dac motivaia i satisfacia angajailor cresc. Costurile acestui obiectiv sunt mult mai mici dect pierderile determinate de insatisfacia angajailor. Conflictele, sabotajele, comportamentele defensive sunt numai cteva din formele de manifestare ale insatisfaciei personalului. Fluctuaia intensiv, concedierile permanente sunt de asemenea,soluii costisitoare. Firmele de prestigiu care au nvat din timp lecia despre "cum putem face din resursele umane o for" sunt acum n topul dezvoltrii economice.

De aceea, este mai important acum s acordm atenie capitalului uman, nainte ca firmele concurente s descopere slbiciunile acestuia. S-a observat c practica de a acorda salarii mici, ncercnd minimizarea cheltuielilor firmei este de fapt, un bumerang. Nu vom ajunge la motivaia i performana dorit niciodat. Dimpotriv, efectele ar putea atrage falimentul. Numai o motivare suficient, pecuniar sau nonpecuniar, a resurselor umane poate asigura succesul afacerilor n perspectiv. n figura 1 este prezentat modul de intercondiionare al acestor procese. Se poate observa c motivarea individual trebuie s interfere cu Sistemul Integrat de Munc , iar aceste dou procese au o mare influen asupra creterii performanelor globale ale firmei. COMPETITIVITATE
Recompense intrinseci

Politica de motivare

RESURSA UMAN

Comportament adecvat pentru PERFORMAN individual

Creterea performanelor globale ale firmei

Recompense extrinseci

SISTEMUL INTEGRAT DE MUNC

Fig. 1. Legtura dintre politica de motivare, creterea performanelor globale a organizaiei i Sistemul Integrat de Munc

2. ASPECTE TEORETICE CU PRIVIRE LA MOTIVAIA INDIVIDUAL I LA NIVEL DE ORGANIZAIE 2.1.Motivaia, impulsul primar al comportamentului uman 2.1.1.Structuri ale motivaiei 2.1.2.Formele motivaiei 2.2.Motivaie i performan. Optimul motivaional 2.3.Managementul motivrii resurselor umane n organizaii 2.4.Teorii motivaionale 2.5.Sumarul modelelor motivaionale

2. ASPECTE TEORETICE CU PRIVIRE LA MOTIVAIA INDIVIDUAL I LA NIVEL DE ORGANIZAIE

2.1. Motivaia, impulsul primar al comportamentului uman Pentru a obine bunuri i/sau servicii, dar i pentru a-i atinge obiectivele strategice i pe cele tactice, organizaia (indiferent de forma sa organizatoric) trebuie s combine o seam de resurse (bani, oameni, materiale, informaii, timp etc.) n mod eficient, dar crora la prima vedere ar trebui s li se acorde aceeai atenie. n prezent, resursele umane sunt percepute i, implicit, tratate de tot mai muli conductori i/sau specialiti drept eseniale i specifice, pentru soarta unei organizaii: Eseniale pentru c sunt resursele fr de care organizaia de fapt nu exist, oamenii care o anim conferind nu numai "via" celorlalte resurse, ci i "dorina" de a reui; Adevrata valoare a unei ntreprinderi este dat de "savoir -faire"-ul personalului su; Specifice, pentru c este vorba de femei i brbai care nu sunt obiectele inerte ale transformrii (precum resursele tehnice, de exemplu), ci actorii, promotorii acestora, ale cror valori, aspiraii i nevoi "specifice" le dicteaz comportamentul n general i cel profesional n special.

A ti s capteze energia creatoare i productiv a oamenilor care alctuiesc ntreprinderea reprezint, de fapt, esena profund a conducerii resurselor umane ale ntreprinderii. n acest context, problema de baz a unui conductor ar trebui s fie cum s reueasc s influeneze performanele oamenilor care muncesc n ntreprinderea condus de el. Rezolvarea acestei probleme st numai n puterea managerilor care pot percepe resorturile (motivaia) comportamentului uman i deci, n ultim instan, n puterea celor care cunosc i neleg motivaia. Motivaia reprezint, din punct de vedere psihologic, "ansamblul strilor de necesitate ce se cer satisfcute i care l mping, l instig i l determin pe individ s i le satisfac". Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe, fcnd -o mai mult sau mai puin permeabil la ele. Astfel, una i aceeai influen extern produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeai persoan n momente diferite ale existenei sale.

2.1.1. Structuri ale motivaiei

Motivaia este un concept general, iar pentru a-l nelege prezentm n continuare cteva structuri motivaionale. Trebuinele (nevoile) reprezint structuri motivaionale de baz fundamentale ale personalitii, reflectnd n modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului n condiiile solicitrii mediului extern. Ele semnalizeaz cerine de reechilibrare sub forma unor stri i imbolduri specifice. n funcie de geneza i coninutul lor, trebuinele pot fi clasificate n: primare (nnscute, cu rol de asigurare a integritii fizice a organismului) i secundare (formate n decursul vieii, cu rol de asigurare a integritii psihice i sociale a individului). Clasificarea i ierarhizarea trebuinelor (nevoilor), precum i rolul lor n motivarea indivizilor au fcut obiectul a numeroase teorii motivaionale care vor fi prezentate ntr-un subcapitol viitor. Motivele, ca structuri motivaionale, reprezint reactualizri i transpuneri n plan subiectiv ale strilor de necesitate. De exemplu, cnd individul i d seama de deficitul de substane nutritive din organism (i este foame) i se orienteaz spre nlturarea lui, trebuina s-a

transformat n motiv. Nu toate motivele sunt ns contiente. Exist unele motive incontiente, al cror substrat nu este clar delimitat, dar care ndeplinesc un rol important n activitatea oamenilor. Spre deosebire de trebuin, care nu ntotdeauna reuete s declaneze o aciune, motivul asigur declanarea comportamentelor corespunztoare de satisfacere. Deci, motivul reprezint mobilul care provoac, susine energetic i orienteaz aciunea. Interesele reprezint orientri selective, relativ stabilite i active spre anumite domenii de activitate. Orientrile globale, nedifereniate, facultative nu pot fi considerate interese, ci cel mult un nceput de cristalizare a acestora. De exemplu, dac un individ ncepe mai multe activiti, dar nu finalizeaz corespunztor nici una dintre ele atunci rezult c acesta nu i-a format nc interesele. Ele sunt doar tendine, preferine sau atracii ale individului, centrate pe un obiect, o persoan sau o activitate, fr a viza foloase materiale sau avantaje. Interesele sunt formaiuni motivationale mai complexe dect trebuinele i motivele, deoarece implic organizare, constan i eficien. n structura lor psihic intr elemente cognitive, afective i volitive. Convingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc implantate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping , impulsioneaz spre aciune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezint pentru individ o valoare, o certitudine subiectiv, care l ajut s stabileasc ceea ce este valabil, optim necesar, s disting ntre bine i ru, frumos i urt, adevr i minciun. O convingere reprezint o adevrat idee-valoare care se contopete cu trebuinele i dorinele individului, cu aspiraiile sale i cu trsturile lui de personalitate. Convingerea se impune n comportament i l orienteaz permanent i, de aceea, nu este doar constant promovat, ci i puternic aprat, mai ales cnd este contrazis i atacat. Astfel, convingerea devine o adevrat idee-for. Convingerile intr n funciune n mprejurri de alegere sau conflict valoric. Dac sunt foarte puternice, ele pot aciona chiar i mpotriva instinctului de conservare. Alturi de structurile motivaionale prezentate, mai pot fi amintite idealurile i concepia despre lume, ambele reflectnd i formndu-se pe baza att a experienei proprii, ct i a experienei semenilor i fiind influenate de cultur i educaie. ntre ele exist o strns interdependen, mpreun constituind un complex motivaional foarte important.

2.1.2. Formele motivaiei

n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme. De regul, acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou. n continuare se prezint diferite forme ale motivaiei. A. Motivaia pozitiv i negativ Aceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele ale stimulilor aversivi. Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea unor persoane etc. Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, evitare sau refuz. Aceasta reprezint un tip primitiv de motivaie, ns cu anumite precauii, poate face parte din instrumentarul motivaional. B. Motivaia intrinsec i extrinsec Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare. Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, dac este solidar cu activitatea desfurat de acesta, atunci motivaia este direct sau intrinsec. Specificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Motivaia este deci solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin care se constituie se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei. Aceasta trebuin s e refer la automplinire, la manifestarea creativitii i poate mbrca forme diferite. Deci, se poate afirma c sursa cea mai important a motivaiei intrinseci este munca nsi. Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte din specificul activitii desfurate, atunci se manifest motivaia indirect sau extrinsec (de exemplu, competiia de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau pedepsei). Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie).

Practica a evideniat dou tipuri de motive extrinseci: motive extrinseci negative, care se manifest prin reacii de respingere sau de aversiune fa de consecine neplcute precum: retrogradare, concediere, teama de eec sau de pierdere a prestigiului, critica, blamul etc. Astfel de motive acioneaz mai ales la persoanele pentru care munca practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa de sanciuni sau penalizri, aciunea lor devenind evident n cazul existenei i extinderii interdiciilor; motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare i dobndire a unor poziii ierarhice superioare i influene, prestigiu social i profesional, faciliti speciale (asisten medical, locuin de serviciu, asigurare de sntate sau de via) etc. Astfel de motive determin angajarea efectiv n munc, dar nu fac munca mai atractiv ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca propriuzis. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate. Fora acestor motive are o durat relativ scurt de manifestare i de aceea, trebuie permanent ntreinut. C. Motivaia cognitiv i afectiv Acestea sunt forme ale motivaiei sunt legate de unele trebuine imediate ale individului. Prima i are originea n nevoia de a ti, de a cunoate, forma ei tipic fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Denumirea de cognitiv este datorat faptului c acioneaz dinuntrul proceselor cognitive (percepie, gndire, memorie, imaginaie), stimulnd activitatea intelectual. Ea i gsete satisfacie n nevoia de a nelege, explica, rezolva probleme sau situaii, ca scop n sine. Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine aprobarea din par tea altor persoane, de a se simi bine n compania altora.

2.2. Motivaie i performan. Optimul motivaional

Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ci ea este un preios "instrument" folosit tot mai insistent de conductori pentru obinerea unor performane superioare din partea angajailor, nelegnd prin acestea atingerea obiectivelor n condiii superioare de consumuri i costuri (mai reduse), calitate i competitivitate (mai nalte). Doar n acest fel se explic interesul crescut al practicienilor fa de motivaie, un concept pn nu demult eminamente teoretic. Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este dependent de complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul o are de ndeplinit. Practic s-a constatat c n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puine variante de soluionare), pe msur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei. n cazul sarcinilor complexe (creative, bogate n coninut i n variante de rezolvare), creterea intensitii motivaiei se asociaz pn la un punct cu creterea performanei, dup care aceasta din urm scade. Aceast evoluie a fost demonstrat de Y. Erkes i D. Odson ntr-o cercetare efectuat n 1908. Cu acelai prilej a fost "lansat" conceptul de optim motivaional, respectiv acea intensitate a motivaiei care s permit obinerea unor performane nalte sau cel puin a celor scontate, n mod deosebit n dou situaii, respectiv: cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) corect de individ . n acest caz, optimul motivaional nseamn relaia de coresponden, chiar de echivalen, ntre mrimile celor dou variabile (de exemplu, dac dificultatea sarcinii este mare, nseamn c este nevoie de o intensitate mare a motivaiei pentru ndeplinirea ei; dac dificultatea este medie, o motivaie de intensitate medie este suficient etc.); cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorect de individ. n acest caz, individul nu va fi capabil s-i mobilizeze energiile i eforturile necesare ndeplinirii sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciat incorect, subapreciind-o, situaie n care individul este submotivat, acionnd n condiiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce n final la nerealizarea sarcinii sau supraapreciind-o, ceea ce determin ca individul s fie supramotivat i s acioneze n condiiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice nainte de a se confrunta cu sarcina etc. n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este necesar o uoar dezechilibrare ntre intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii.

De exemplu, dac dificultatea sarcinii este medie, dar apreciat incorect mare, atunci o intensitate medie a motivaiei este suficient i este necesar o uoar submotivare. Dac dificultatea sarcinii este medie, dar considerat - incorect mic, o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este indicat o uoar supramotivare. Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor doua variabile; pe de o parte, prin educarea indivizilor ca acetia s perceap ct mai corect dificultatea sarcinii (atenia se focalizeaz asupra importanei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de alt parte, prin manipularea intensitii motivaiei n sensul creterii sau scderii ei (de exemplu, introducerea unor emoii puternice ar putea crete intensitatea motivaiei). n plus, trebuie avute n vedere i tipurile de motive, precum i relaiile care se stabilesc ntre acestea n procesul de motivare. De aici se pot desprinde urmtoarele concluzii: motivele intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp dect motivele extrinseci; motivele extrinseci pot fi, la rndul lor, negative i pozitive. Acestea din urm sunt mai eficiente att din punct de vedere economic, ct i al eficienei resursei umane. Preferabil este ca motivele extrinseci negative s fie aplicate numai n stri de excepie i pentru performane de tip cantitativ care solicit activiti simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere important n motivarea activitilor performante. Pentru atingerea optimului motivaional trebuie avut n vedere o permanent combinare a motivaiei extrinseci pozitive cu motivaia intrinsec, cu scopul de a obine nu numai creterea performanei, ci i dezvoltarea potenialului uman i al vieii personale. Menionm i faptul c optimul motivaional are o dimensiune personal i una de grup. Motivaia este prin excelen individual, dar este n bun msur i produsul contextelor sociale de munc. Astfel, de exemplu, dac ntr-un grup sau o formaiune de lucru, numrul persoanelor submotivate este mai mare i are o influen mai puternic dect a celor motivate corect, atunci starea motivaional a ultimelor tinde s regreseze, afectnd negativ performanele ntregii echipe.

2.3. Managementul motivrii resurselor umane n organizaii

Abilitatea de a-i face pe oameni s munceasc cu tine i pentru tine (pe scurt, arta motivrii celorlali n legtur cu scopurile comune) este esenial pentru succesul oricrui manager. Totodat, acest oportunist prin excelen este preocupat aproape exclusiv de caracterul operaional al motivaiei. n activitatea managerilor de la toate nivelurile ierarhice previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esenial, chiar dac este extrem de dificil de anticipat, comportamentul specific fiecrui angajat n parte i al tuturor la un loc. Acetia trebuie s identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit comportament, ci i cum poate fi el influenat; deci, doar identificarea cauzelor este o aciune steril, fr ecou n procesul de management dac pe baza lor nu se poate aciona. tiinele comportamentale trebuie s ofere, n primul rnd, rspunsul la ntrebarea fundamental: "pot fi dirijate motivaiile oamenilor ?" i implicit s elucideze noiunea de comportament dirijat. Indiferent de conotaiile "negative" pe care ni le trezete noiunea (comportamentul manipulat este o tem controversat n acest sens) teoria i practica n managementul motivrii resurselor umane fiind recunoscut ca i cheia obinerii competitivitii organizaiilor. O scurt analiz va evidenia faptul c, de obicei, multe din aciunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii, alegtorii, colaboratorii, prietenii, familia etc. ateapt de la noi, ne comportm cum sperm c facem plcere (sau neplcere) celorlali. Reuita este condiionat fie de informaii certe sau de previziuni privind ateptrile. Rezult c, simplist, prin comportament dirijat trebuie s nelegem dirijarea reaciei favorabile a altei persoane printr -un comportament n consonan cu dorinele, speranele acesteia. De observat c, cel mai manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul de conducere care, pentru a-i putea motiva angajaii, trebuie s aib un comportament ct mai aproape de ateptrile lor; de fapt, aceast schimbare de sens reprezint una dintre modificrile fundamentale n stilul modern de management. O incitant provocare pentru un manager este invitaia de a rspunde la ntrebarea: "de ce muncesc oamenii?" Posibilele rspunsuri au fost schiate analiznd formele motivaiei, tiut fiind faptul c fiecrei forme i corespund tipuri de motive specifice care-i determin pe oameni s munceasc.

Instruirea i cunoaterea ct mai exact de ctre manageri a acestor motive cu ajutorul observaiei i chiar a diagnozei constituie o condiie esenial a posibilitii conductorilor de a rspunde provocrii. Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil, deoarece exist riscul ca managerii s aib n vedere propriile lor motivaii atunci cnd le apreciaz pe ale colaboratorilor lor. Altfel spus, cunoaterea motivelor reale ale angajailor nu trebuie s fie un proces intuitiv, ci trebuie s se bazeze pe un ntreg instrumentar motivaional. Este foarte uor s avem idei greite referitoare la ceea ce i face pe oameni s munceasc sau nu. Dac diagnosticul este incorect, atunci i msurile destinate a corecta situaiile existente pot fi cu totul necorespunztoare. Cunoaterea motivelor angajailor, precum i aciunile desfurate de manageri cu scopul de a-i determina pe acetia s-i utilizeze integral disponibilitile fizice i intelectuale pentru atingerea nivelului de performan stabilit reprezint marea schimbare de optic pe care o aduce managementul antrenrii i motivrii resursei umane. Schimbarea esenial adus de acesta const n schimbarea coninutului obiectivului de la oamenii trebuie s desfoare o activitate n parametrii dai la implicarea oamenilor n activitatea organizaiei la nivelul maxim al posibilitilor lor. Nu mai avem de-a face cu performane stabilite la nivel individual, ci cu obiective la nivelul ntregii organizaii, individul fiind atras n realizarea acestora. Pentru implementarea acestei abordri n managementul resurselor umane, managerii dispun de o gam variat de "instrumente", cum ar fi: potenarea ncrederii n sine a angajailor cu scopul ca acetia s devin motivai pentru angajarea n activiti complexe; valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru obinerea satisfaciei i evitarea insatisfaciei n munc sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine fcute; asigurarea competiiei constructive; asigurarea unui sistem de salarizare i recompensare stimulativ; delegarea etc. Succesul utilizrii acestor instrumente este dependent ns de existena concordanei ntre persoana i postul pe care aceasta l ocup. Pentru a putea pune n aplicare, cu ans de reuit, metodele i tehnicile de motivare trebuie ca, atunci cnd se proiecteaz posturile, s se aib n vedere i implicaiile motivaionale pentru a se obine o ct mai bun corelaie persoan-post.

Prelund din marketing ideea c toate organizaiile produc produse sau presteaz servicii numai dac au verificat nainte existena cererii pentru acestea i n proiectarea posturilor ar trebui practicat aceeai abordare. Ideal ar fi ca toi aceia care creeaz locuri de munc s verifice, n prealabil, dac exist fora de munc pentru posturile proiectate de ei i nu s fie dispui s "nghesuie" oamenii disponibili n posturile create, ca ntr-un pat al lui Procust, pentru c ntotdeauna se vor gsi persoane care s poat fi determinate s se potriveasc postului. Pornind din start cu "omul potrivit la locul potrivit" este mult mai uor de a aciona apoi n conformitate cu noua optic adus de antrenarea i motivarea resurselor umane. Un alt aspect de care trebuie inut cont atunci cnd se argumenteaz necesitatea cunoaterii motivaiei de ctre manageri este acela c se poate vorbi de motivaie individual i de motivaie de grup. Temeiul pentru care este luat spre dezbatere motivaia de grup este tocmai faptul c organizaia este un grup social i, ca orice "socius", este aductoare de trebuine specifice. Motivaia de grup fiind un spaiu specific de probleme, ea a determinat naterea ideii abordrii acestuia ntr-o manier de marketing, aprnd astfel marketingul intern ca mod eficient de practicare a managementului resurselor umane. Ce ar presupune angajarea cadrelor de conducere n demersul marketingului intern? n primul rnd, stabilirea produsului de vnzare. Acesta este, desigur, organizaia i managementul su. Organizaia are: identitate i imagine, organizare i mod de funcionare, condiii de munc, climat i ambiana, produse i/sau servicii, iar managerii i personalitile acestora au planuri i proiecte de dezvoltare, posibiliti de dezvoltare etc. Prin antrenare-motivare urmrindu-se atragerea angajailor ctre obiectivele organizaiei, apare evident c subscrierea salariatului la cerinele acesteia devine o sarcin de asumat contient i profesional. n al doilea rnd, este necesar stabilirea pieei de cucerit. Aceasta este format din ansamblul colaboratorilor, totalitatea personalului organizaiei, cu caracteristicile sale unice: de personalitate i cultur, de experien i cunotine, de competene tehnice i umane, de responsabiliti, de apartenen i origine etc. n al treilea rnd, este vorba de relaia comercial i anume relaia om-organizaie, urmrindu-se permanent optimizarea interaciunilor. Dac prin "marketingul extern" se urmresc finaliti economice, prin marketing intern se urmresc finalitile sociale (mbogirea capitalului uman).

Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern ncepe prin cunoaterea i nelegerea pieei interne. Ne referim n special la cunoaterea motivaiei acestei piee, adic la: detectarea ateptrilor i nevoilor colaboratorilor organizaiei; evaluarea nivelurilor de satisfacie sau insatisfacie n raport cu politica de dezvoltare a organizaiei, stilul de conducere, organizarea i modul de funcionare; imaginile vehiculate de organizaiile productoare sau serviciile sale; termenii contractului de angajare etc. innd cont de scopul urmrit, i anume creterea performanelor n munc pentru atingerea obiectivelor organizaiei, marketingul intern reprezint tocmai ansamblul metodelor i tehnicilor care, puse n practic, permit organizaiilor s-i creasc nivelul de performan n interesul simultan al clienilor i al propriilor salariai. n concluzie, preocuparea managerilor de a obine maximul de la angajaii lor trebuie s in cont att de motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai mpreun aceste dou niveluri de abordare permit cunoaterea situaiei reale i luarea msurilor care se impun. Pentru ca aceast aciune s fie ncununat de succes este nevoie i de cunoaterea principalelor teorii referitoare la motivaie, fiecare dintre acestea prezentnd anumite modele cu valoare teoretic i practic deosebit. 2.4. Teorii motivaionale Abordrile n nelegerea motivaiei sunt diferite pentru c multi teoreticieni au dezvoltat propriile opinii, respectiv teorii. Ei au abordat motivaia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile sociale i politice existente la un moment dat. Nici una dintre abordri nu poate fi considerat cea mai corect. Fiecare i aduce contribuia la nelegerea comportamentului uman i are limitele ei. Managerii sunt tot mai mult preocupai de motivare n munca lor, cu att mai mult cu ct angajaii doresc recunoatere i implicare n satisfacerea nevoilor, fr ca autoritatea i controlul extern s mai aib efectul din trecut.

Pentru a explica motivaia, n primul rnd, ncercm s nelegem de ce-urile comportamentului: De ce un individ acioneaz ntr-un alt fel dect un altul? De ce individul nceteaz s fac un anumit lucru dei acesta i este necesar? De ce un acelai motiv poate conduce la comportamente diferite? Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivaiei n munc nu este posibil fr depirea viziunii pur psihologice sau psiho-fiziologice asupra structurilor motivaionale. Dei problematica motivaiei a constituit un numitor comun pentru teorii foarte diferite, se observ o ruptur ntre nivelul macrosocial al analizei i nivelul microsocial al acesteia. Pe de o parte se remarc existena unor teorii orientate spre explicarea unor fenomene macrosociale care privesc dezvoltarea societii industriale pe dimensiunea producie - consum, ele utiliznd unele "mecanisme motivaionale" fr a se sprijini ns pe o teorie explicit a motivaiei. Dintre acestea amintim concepiile (foarte diferite ntre ele) ale lui Max Weber, John Kenneth Galbraith i John H. Goldthorpe. Pe de alt parte exist un numr mare de teorii ale motivaiei n general, i ale motivaiei muncii n special, care opresc analiza doar la factori psihologici i psihosociali fr a deschide cadrul explicativ spre procesele macrosociale. Cea mai util clasificare pentru managementul resursei umane i pentru nelegerea comportamentului personalului este prezentat n tabelul 1.1. Tabelul 1.1Clasificarea teoriilor motivaionale Categorii Caracteristici Vizeaz factorii care Teorii de coninut incit sau iniiaz comportamentul motivat Teorii - Ierarhia nevoilor - X-Y - Factori duali - ERG - Achiziia succeselor Vizeaz factorii care Teorii de proces direcioneaz comportamentul - Condiionare operante - Performane ateptate - Echitate Motivaia prin pornirea interioar a individului pentru munca performant i recunoatere Teorii de Vizeaz factorii care ntrire determin repetarea unui comportament Motivaia prin recompensarea comportamentului Exemple Motivaia prin bani, statut social i realizri

1. Teoria ierarhiei nevoilor Acest concept a fost dezvoltat de psihologul de clinic Abraham Maslow a crui teorie despre motivaia uman continu s fie de referin n literatura managerial. El a clasificat nevoile umane n cinci categorii care sunt prezentate n ordinea importanei lor pentru individ. Pn cnd nevoile de baz nu sunt suficient de bine mplinite, o persoan nu se va strdui s-i satisfac nevoile superioare. Modelul cunoscut i sub denumirea de Piramida lui Maslow cuprinde urmtoarele tipuri de nevoi: fiziologice; de securitate i sntate; nevoi de apartenen i dragoste; nevoi de stim; nevoi de autorealizare (fig. 1.1).
Factori duali: Motivatori Actualizare Recunoatere Munca pentru sine Responsabilitate Avansare

Nevoi de actualizare Nevoi de stim

Nevoi sociale Nevoi de securitate Nevoi fiziologice

Igienici Relaii interpersonale Politica firmei Control Salarii Condiii de munc

Fig. 1.1. Piramida lui Maslow sau ierarhia nevoilor Nevoile fiziologice (hran, mbrcminte etc.) sunt nevoile primare generale care determin existena n organizaie, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existena unui salariu, a condiiilor bune de munc, a unui restaurant de incint, a aerului condiionat etc. Nevoile de securitate i siguran devin importante n motivarea individului numai dup ce nevoile primare au fost satisfcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient. Altfel, nici una din urmtoarele categorii de nevoi nu pot s apr dac precedenta nu a fost satisfcut la un nivel minim.

Categoria a doua de nevoi implic la nivelul managementului, o atenie deosebit pentru condiiile de securitate a muncii, pentru creterea salariilor n funcie de inflaie, pentru beneficii i adaosuri determinate de condiii speciale de lucru i pentru sigurana existenei unei pensii. Nevoile sociale cuprind nevoia de prietenie, afiliere i de satisfacere a relaiilor inter-umane. La locul de munc aceste nevoi se transform n dorina de a contacta pe ceilali angajai, de a crea legturi puternice cu echipa de munc, de a avea un manager competent ce supravegheaz activitatea etc. Nevoile de stim, de recunoatere a eu-lui se refer la nevoia fiecrui individ de a fi respectat de ceilali, de a i se recunoate prestigiul i realizrile. Succesul obinut printr-un proiect, recunoaterea de ctre cei din jur a talentelor i muncii sale, promovarea n diferite funcii din organizaie sunt expresia satisfacerii acestor nevoi. Nevoile de autoactualizare cuprind nevoile de perfecionare a talentelor de creaie i achiziii deosebite n cadrul profesiei. n organizaie aceste nevoi se manifest prin realizri excepionale n munc, creativitate, perfeciune. Presupunerea fcut de Maslow n ierarhie este c angajaii dintr-o societate dezvoltat au nevoile fiziologice, de sntate i securitate i de apartenen satisfcute. Deci, ei vor fi motivai de nevoile de autoactualizare, stim pentru sine i pentru ceilali. n consecin, condiiile de a satisface aceste nevoi trebuie s fie prezente la locul de munc pentru ca motivarea de ordin superior s aib loc. Ceea ce pare deseori ca o critic a teoriei este problema existenei n acelai timp, la marea majoritate a indivizilor, a mai multor tipuri de nevoi operaionale. Acest fapt contrazice ierarhia fixat ntr-o anumit ordine. 2. Teoria X i Teoria Y Douglas McGregor a prezentat dou seturi de presupuneri despre motivaia n munc a oamenilor, care au fost luate n considerare de cei mai muli manageri. Sistematizate n tabelul 1.2, unul din seturi (considerat negativ) a fost denumit Teoria X, iar cellalt (considerat pozitiv) poart denumirea de Teoria Y. McGregor apreciaz c managerii trebuie s-i orienteze managementul motivrii innd seama de cele dou categorii de oameni X sau Y. Totui, acesta argumenteaz c oamenii sunt mai curnd atrai de Teoria Y, dect de Teoria X. Cheia esenial a Teoriei Y este aceea c munca pentru sine este motivatorul celor mai muli oameni.

Tabelul 1.2 Premise ale teoriilor X i Y Teoria X Oamenilor nu le place munca i vor trebui sancionai pentru a o face; Va trebui utilizat constrngerea pentru atingerea obiectivelor organizaiei; Oamenilor le place s fie condui i s nu aib responsabiliti; Oamenii doresc securitate n munca lor. Teoria Y Oamenii muncesc cu plcere; Oamenilor nu le place s fie controlai i supravegheai ; Oamenii nu resping responsabilitile de orice fel; Oamenii doresc securitate, dar au i alte nevoi, de actualizare sau stim.

Ulterior acestei teorii a lui Douglas McGregor a aprut Teoria Z elaborat de William Ouchi ca urmare a studiilor realizate de acesta n organizaiile japoneze care acionau pe piaa SUA n perioada anilor 1950. Esena acestei teorii este definit de trei aspecte importante: grupul este structura de baz n firm, angajarea pe via (dup modelul japonez), polivalena salariailor, dezvoltarea carierei este lent i contureaz motivaia individual. Elementele promovate de Teoria Z sunt respectul oamenilor pentru munc i grup care reprezint msura propriului lor respect. Teoria Z vine s explice miracolul japonez, economic i social, fr a ne detaa de particularitile legate de cultur, omogenitate etnic i chiar politica guvernului. 3. Teoria lui Herzberg (motivaional - igienic) Frederich Herzberg (1966) este de prere c omul triete pe dou nivele: fizic i psihic. Studiul su privind experienele pozitive i negative la locul de munc pe un lot de 200 de ingineri i contabili a fost conceput s testeze conceptul conform cruia omul evolueaz n cadrul a dou seturi de nevoi: ca i animal (de a evita durerea, suferina) i nevoi ca i fiin uman (de a se autodezvolta). Subiecii studiului au fost rugai s-i reaminteasc momentele n care erau extrem de satisfcui de munca lor i apoi s rememoreze experienele negative. Interpretarea rspunsurilor date de cei investigai i-au permis lui Herzberg s elaboreze teoria bifactorial sau "motivaional - igienic".

Dup cum se poate observa n figura 1.2, unii factori conduc n mod consecvent la satisfacia angajailor, n timp ce ali factori conduc la insatisfacia acestora. Lungimea fiecrui dreptunghi arat frecvena apariiei factorului respectiv n situaiile descrise de subieci. Limea fiecrui dreptunghi arat durata relativ a experienelor pozitive sau negative la locul de munc.

a.) Motivatorii au aspecte negative (de exemplu, lipsa realizrii poate duce la insatisfacie); b.) Factorii igienici au i aspecte pozitive (de exemplu, salariul poate fi o surs de satisfacie).
Factorii ce conduc la satisfacie au fost numii motivatori, iar cei care conduc la insatisfacie au fost numii factori igienici. Motivatorii par a fi strns legai de procesul muncii, n timp ce factorii igienici sunt legai de mediu. Motivatorii par s fie cei care produc comportamentul adecvat. Factorii igienici pot conduce fie la insatisfacie, fie la lipsa vreunui rspuns. Pentru a face o analogie, factorii igienici pot fi considerai ca i umplerea rezervorului de benzin al unui autovehicul, acesta neputnd funciona n lipsa combustibilului, dar acest lucru nu este suficient. Pentru ca vehiculul s nainteze, trebuie pus contactul i apsat pedala de acceleraie - acesta este efectul creat de motivaie. Ca i teorie motivaional, ideile lui Herzberg au fost combtute n principal pe baza faptului c nu exist nici o dovad care s susin conceptul sau existena celor doua grupe independente de factori n motivaie. Criticii (de exemplu Campbell, 1970) au susinut c, ntr-un sens empiric, studiul lui Herzberg este mai degrab legat de satisfacia i insatisfacia muncii, dect de comportamentul n munc. Totui, studiul su a condus la ceea ce s-ar putea numi micarea de mbogire a muncii i mai recent, la micarea intitulat calitatea vieii n munc.

FACTORI CE CONDUC LA INSATISFACIE EXTREM

50% 40 30 20 10 0

FACTORI CE CONDUC LA SATISFACIE EXTREM

10 20 30 40 50

REALIZARE RECUNOATERE MUNCA N SINE RESPONSABILITATE AVANSARE CRETERE POLITICA & ADMINISTRAREA COMPANIEI F A C T O R I I G I E N I C I SUPRAVEGHEREA RELAII CU SUPRAVEGHETORUL CONDIII DE MUNC SALARIU RELAII CU CEI EGALI VIAA PERSONAL RELAIILE CU SUBORDONAII STATUS SECURITATE M O T I V A T O R I

Fig. 1.2. Modelul teoriei bifactoriale (Herzberg)

4. Teoria ERG Teoria ERG are la baz concepia lui Alderfer care a considerat c exist trei tipuri de nevoi individuale: existeniale, relaionale i de mplinire. Nevoile existeniale au fost considerate foarte importante n desfurarea muncii. Dintre acestea menionm: securitatea muncii, condiiile de munc, ore rezonabile pentru munc; plata adecvat a salariilor i beneficiilor. Teoria accept c acest tip de nevoi trebuie relativ satisfcut nainte ca individul s ajung la nevoile relaionale. Nevoile relaionale se datoreaz relaiilor de prietenie, cu familia, colegii, efii, subordonaii etc. Caracteristica acestora este c satisfacerea lor depinde esenial de raporturile cu ceilali: fie de tip ostil, fie de tip amical. Nevoile de mplinire au fost definite ca acelea ce determin ca eforturile s devin creative, stimulative pentru sine. Ele i au geneza n nevoia intim ca experiena s completeze devenirea uman. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitilor i talentelor personale. 5. Teoria achiziiei succeselor Teoria achiziiei succeselor a fost propus de McClelland care a ncercat o msurare a nevoilor umane prin intermediul testului denumit "Thematic Apperception". Acesta presupune ca subiectul investigat, privind o fotografie, o imagine, s fac o descriere a ceea ce presupune c ar fi i a emoiilor care l domin privind-o. n concluzie, autorul arat c nivelul de aspiraie orienteaz comportamentul. Nivelul de aspiraie definete acele nevoi de succese care variaz de la o persoan la alta i care sunt determinate de performanele obinute anterior. Evaluarea performanelor ca o realizare (succes) sau o nerealizare (insucces), formeaz un proces complex, dependent att de persoanele n cauz ct i de managerii care n final hotrsc asupra caracterului performanelor (corespunztoare sau necorespunztoare). Studiul ntreprins a artat c orice organizaie ofer satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale: nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare. n cercetrile lor, McClelland i Atkinson i-au focalizat atenia asupra nevoii de realizare pe care au supus-o i unui proces de formalizare.

Plecnd de la ipoteza c fora motivaional de producere a unui anumit act este o funcie a produselor dintre: puterea motivului, probabilitatea subiectiv, c actul va avea drept consecin obinerea stimulentului (expectana) i valoarea stimulentului, cercettorii au ajuns la relaia generic : Motivaia = f (Motiv x Ateptare x Stimulent) (1.1) Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind s ocupe n organizaie poziia cea mai nalt i mai autoritar. Acetia sunt motivai prin activiti ce vizeaz atingerea acestui o biectiv. Autorii arat c exist dou "fee" ale puterii: una negativ sau puterea utilizat n scop personal i una pozitiv sau puterea utilizat n scop social. Persoanele care au nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prietenii noi i satisfacii pe baza acestora. Ei vor fi astfel motivai prin faptul c munca le ofer contact frecvent cu colegii. Indivizii cu nevoie nalt de afiliere ar fi bine s nu aib locuri de munc izolate. Subiecii cu nevoie de realizare gsesc, n membrii organizaiei din care fac parte, parteneri n rezolvarea problemelor muncii i eventuali potenatori spre succese. La indivizii cu nevoie de realizare ridicat s-au determinat urmtoarele caracteristici: - caut, n special, sarcini de dificultate medie; - au capacitate a de a amna momentul recompensrii; - persist mai mult timp n faa eecului; - disting clar situaiile pe care le pot controla i cele pe care nu le pot controla; - tind spre situaii noi, care implic riscul i inovarea; - au nevoie s cunoasc rezultatele aciunilor lor i cum au fost ele apreciate etc. Exist numeroase experimente care dovedesc c nevoia de realizare este puternic condiionat la tineri de status-ul social-economic al familiilor din care provin. Se ncearc chiar o aplicare a conceptului de nevoie de realizare la studiul unor fenom ene macrosociale, fr a recunoate implicaiile axiologice ale nevoii de realizare. McClelland a ncercat o explicare a evoluiei societii greceti antice i din punct de vedere motivaional; plecnd de la ipoteza c "o cretere n nivelul motivaiei de tip realizare va precede dezvoltarea acesteia, iar o descretere va precede declinul ei".

Teza formulat de McClelland i Winter este urmtoarea: "Schimbarea motivelor are mult mai mari anse s se produc ntr-o atmosfer inter-personal, n care individul se simte clduros, dar onest sprijinit i respectat de ceilali, dect n cazul unei persoane capabile s conduc i s direcioneze propriul ei comportament viitor".

6. Teoria performanelor ateptate (sau a expectanei) Teoria performanelor ateptate, denumit i teoria expectanei a lui Victor Vroom, combin, n explicarea motivaiei, factorii individuali cu factorii organizaionali. Ideea care domin teoria este aceea c indivizii iau o anumit decizie cu privire la comportamentul lor n sperana satisfacerii unor nevoi sau dorine. Relaia ntre comportament i rezultatele dorite este afectat de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) i factori organizaionali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performane etc.). Relaia comportament - performan este caracterizat de existena a trei mrimi: raportul "efort performan" (ateptarea); raportul "performan - recompens" (instrumentalitate); valena. Ateptarea (A) sau expectana se refer la evaluarea de ctre angajat a ansei de a atinge performana prin munca depus. Mrimea maxim a expectanei este dat de certitudinea subiectiv a urmrii unui anumit act de un anumit rezultat. Ea se identific cu probabilitatea subiectiv i se exprim prin relaia act - rezultat. Instrumentalitatea (I) arat c individul ateapt ca performana nalt s duc la recompensele dorite i este o asociere de tip rezultat - rezultat. Dac individul nu este recompensat n funcie de performana atins poate apare demotivarea. Instrumentalitatea se poate exprima tot printr-o probabilitate. Valena (V) sau "orientarea afectiv spre un anumit rezultat" (preferina) este valoarea pozitiv sau negativ atribuit de lucrtor diverselor rezultate ateptate de la munca sa, acestea putnd fi externe (salariu, promovare, premii) sau interne (mndria de a reui, interesul de a ndeplini o misiune, valoarea eu-lui dat de asumarea responsabilitii). n cazul n care clasa de preferine are o valen pozitiv, ne aflm n faa unui motiv pozitiv, de atracie; atunci cnd clasa de preferine este negativ, avem n fa motive negative (de evitare).

n virtutea acestei teorii, puterea motivaiei poate fi definit ca o funcie de cele trei mrimi: Fora (Motivaia) = Valen x Expectan (1.2) Modelul elaborat de Vroom a fost supus unor verificri de ordin experimental i teoretic, n cadrul crora au fost emise o serie de critici, dintre care menionm: o insuficient claritate a conceptelor de expectan i instrumentalitate; presupunerile implicite pe care se bazeaz, fr a le controla consecinele, nu realizeaz o difereniere ntre cele trei dimensiuni n funcie de apariia lor n timp. Practic, se presupune o existen simultan a valenei, expectanei i instrumentalitii. Dar ordinea de apariie a acestor trei dimensiuni nu influeneaz puterea i calitatea factorului motivaional respectiv. Lowler i Porter (1967, fig. 1.3) au dezvoltat ideile lui Vroom concepnd un model ce i propune s rspund la dou ntrebri eseniale:

a.) Ce factori determin efortul pe care o persoan l depune n munca sa? b.) Ce factori afecteaz relaia dintre efort i performan?
Variabilele selectate de Lowler i Porter sunt urmtoarele: efort; valoarea recompenselor; probabilitatea ca recompensele s depind de efort; performanele; abilitile; percepiile asupra rolului. Modelul se bazeaz pe prezumia conform creia indivizii acioneaz n funcie de modul n care ei percep situaiile. Acest aspect subiectiv al modelului este considerat a fi esenial.

Percepia asupra faptului c efortul va conduce la performan efectiv

Abiliti

Constrngeri externe

Percepia asupra faptului c performana va conduce la recompense

EFORT

PERFORMAN

RECOMPENSE

Percepia asupra rolului Percepia asupra faptului c sunt disponibile recompense atractive

Fig. 1.3. Modelul simplificat al teoriei expectanei dup Lowler i Porter Modelul indic foarte clar modul n care efortul este determinat de percepia individului asupra propriei situaii. De asemenea, arat faptul c performana este influenat de capacitile individului, de percepia sa asupra propriului su rol, precum i de constrngerile externe ale mediului. Recompensele pe care indivizii le vor gsi atractive (cele cu valen ridicat), pot fi intrinseci sau extrinseci. Vroom n lucrarea sa, a considerat c satisfacia muncii este un aspect al motivaiei. Termenul satisfacia muncii se refer la echivalentul conceptual al valenei muncii sau al rolului n munc pentru persoana care muncete. Dup prerea sa, principalele variabile care influeneaz satisfacia n munc sunt urmtoarele:

1. supravegherea; 2. grupul de munc; 3. coninutul muncii; 4. recompensele materiale; 5. posibilitile de promovare; 6. timpul de munc.

n concluzia studiului su, Vroom spunea c "satisfacia angajailor la locul de munc este direct legat de msura n care munca le asigur recompense salariale, diversitate n stimulare, consideraie din partea efului, posibiliti ridicate de promovare, contacte strnse cu colegii de munc, posibilitatea de a influena deciziile i control privind ritmul de munc. Practic, managerii care doresc s utilizeze ideile incluse n teoria expectanei trebuie s ia n considerare urmtoarele aspecte:

Cum pot fi identificate valorile i preferinele angajailor? Ce recompense sunt mai valoroase pentru angajai? n ce mod recompensele pot fi legate de performan? Cum pot fi fcute publice recompensele disponibile? Ce resurse de instruire trebuie mobilizate pentru a avea sigurana c din efortul angajailor va rezulta performan? Cum pot fi reproiectate locurile de munc astfel nct s ncorporeze recompensele dorite de angajai? 7. Teoria echitii

Oamenii doresc s fie tratai corect, n mod egal, nu numai n ceea ce privete ctigul, dar mai ales n ceea ce privete timpul liber, sanciunile, realizrile muncii. Corectitudinea, n literatura managerial, se refer la echitate i vizeaz resursele i rezultatele. Resursele (Inputurile) pe care fiecare persoan le aduce n organizaie, pot fi: nivelul educaional, vrsta, experiena, productivitatea, alte talente i eforturi. Rezultatele obinute de o persoan sunt recompensele obinute n schimbul resurselor. Ele se concretizeaz n bani, beneficii, recunoatere, prestigiu i alte recompense obinute. O recompens poate fi tangibil, cum ar fi rezultatele economice, sau intangibil, n cazul rezultatelor interne de recunoatere sau achiziie (fig. 1.4.). Opinia individului despre valoarea corectitudinii este important n relaia dintre performan i satisfacia n munc, pentru c unul dintre sensurile echitii este procesul de schimb i comparaie. Daca resursele depesc rezultatul, atunci angajatul va avea tendina de a reduce aportul su de resurse. ntr-o astfel de situaie, reaciile sale pot include urmtoarele efecte: creterea insatisfaciei, sustragerea de bunuri pentru echivalarea recompensei, prsirea postului pentru

unul mai echitabil, modificarea percepiei, comparaiei sau reducerea productivitii. Aceste aciuni duc la diminuarea inechitii. Perceperea echitii recompenselor

Recompense intrinseci Performan Recompense extrinseci

Satisfacie

Fig. 1.4. Echitatea ca motivator Dac rezultatul depete resursele, s-ar putea crede c angajatul are tendina de a-i mri efortul. Dac simte c primete mai mult dect ofer, s-ar putea s munceasc mai mult, pentru a justifica plata prea mare. Asta ar nsemna s execute aceleai lucrri, dar cu mai multa acuratee i cu o calitate superioar a rezultatelor. O alt aciune ar putea include refacerea comparaiei creznd c nu i-a evaluat corect eforturile i c nu a fost pltit echitabil.Privind asupra aciunilor ce pot fi ntreprinse, se poate spune c tensiunea inechitii se poate stinge, ceea ce n realitate nu se ntmpl. Pentru c ele pot afecta motivaia, sentimentele determinate de inechitate au importante implicaii n descrierea i administrarea programelor de salarizare, n evaluarea performanelor, n instruirea i managementul resurselor umane. Motivaia poate duce la satisfacie, ntr-o munc bine fcut, dar i satisfacia poate implica motivarea. 8. Teoria condiionrii operante Conceptul de baz n aceast teorie este acela c: individul va obine performan dac va fi pltit. Aceste considerente reprezint particularizarea teoriei comportamentale de ntrire pozitiv: dac un comportament este recunoscut i recompensat atunci el se va repeta. Unii manageri ncearc s influeneze munca salariailor lor prin recompens. Totui, ncercrile lor au fost deseori inconsistente i ineficiente. Psihologul B. F. Skinner a stabilit existena unei relaii ntre ctig i performan, ceea ce determin utilizarea ctigurilor ca motivaie efectiv.

n aceste condiii performana este controlat i direcionat spre realizarea obiectivelor. Procesul de operare condiionat are urmtoarea expresie: stimuli comportament consecinte comportament viitor (1.3) Modul n care managerii reacioneaz sau nu la comportamentele altora influeneaz acest comportament, la fel cum toate reaciile sau non-reaciile unei persoane influeneaz comportamentul nostru. Procesul de operare condiionat presupune existena urmtoarelor ipoteze: stimulii trebuie s fie clar identificabili de ctre angajai; consecinele comportamentului trebuie s aparin acestuia, adic performana trebuie reflectat n recompense sau consecine pozitive, iar rezultatele slabe s determine consecine negative. 9. Alte teorii motivaionale Locke, n 1976 a propus o teorie motivaional bazat pe fixarea obiectivelor, cunoscut sub denumirea de "Teoria obiectivelor". El sugereaz c obiectivul ctre care tinde individul este factorul motivaional, mai degrab dect satisfacia atingerii acestui obiectiv. Valorile sau dorinele unui individ determin obiectivele pe care acesta i le fixeaz, dar ceea ce l motiveaz de fapt sunt obiectivele n sine. Cercetrile lui Locke au artat c performanele individuale erau mai bune atunci cnd oamenii i fixau o serie de obiective specifice dificile, care reprezentau o ncercare, dect atunci cnd ei recepionau feedback-ul performanelor lor. Aceast abordare are n mod clar implicaii n favoarea practicrii conducerii prin obiective, metod al crei succes se bazeaz pe acordul reciproc al managerului i subordonatului n privina unor obiective specifice. Edgar Schein (1970), ntr-o analiz a tiinelor comportamentale, identific un set de prezumii care au fost fcute n legtura cu motivaia. n ordinea apariiei lor n timp, acestea sunt urmtoarele: Omul raional-economic - Acest punct de vedere despre comportamentul individual i are rdcinile n teoriile economice ale lui Adam Smith din anii 1770-1780. Acestea sugereaz c oamenii sunt motivai n primul rnd de interesul personal i de maximizarea ctigurilor i accentueaz calculul raional al omului n ceea ce privesc interesele sale, n special de natur economic. n final, consider Schein, oamenii pot fi ncadrai n dou categorii: 1. Masele de oameni care nu sunt de ncredere, motivai financiar i foarte calculai 2. Oamenii de ncredere, motivai de un spectru mai larg de nevoi, o elit moral a crei sarcin este s conduc.

Aceasta abordare corespunde Teoriei X a lui McGregor i a dominat coala clasic de management (Taylor, soii Gilbreth, Urwick etc.). Omul social - Aceast abordare consider c oamenii sunt motivai n special de nevoile lor sociale. Istoric, iniiatorii acestei abordri au fost cercettorii studiilor Howthorne (Elton Mayo, 1933, Roethlisberger i Dickson, 1939). De asemenea, aceast abordare formeaz o parte a teoriei sistemelor socio-tehnice propus de Trist i Bamforth n 1951 n studiul lor asupra muncii minerilor britanici. Acceptarea acestui punct de vedere de ctre manageri implic o atenie sporit pentru nevoile sociale ale individului, cu un accent mai sczut pe considerarea sarcinilor. Omul motivat prin autorealizare - Aceast abordare i vede pe oameni ca fiind motivai n principal de nevoile de autorealizare. Acest tip de oameni au nevoie de provocare, responsabilitate i sunt marcai de un sentiment de mndrie n munca lor. Exponeni ai acestei abordri sunt Douglas McGregor (Teoria Y), Maslow. Cercetrile indic o mare susinere a acestei abordri n ceea ce privete profesionitii i angajaii calificai, dar situaia muncitorilor necalificai este mai puin clar. Omul complex - Acest punct de vedere consider motivaia ca fiind deosebit de complex. Oamenii sunt compleci i variabili; ei rspund unei varieti de strategii manageriale i sunt afectai de sarcini diferite n cadrul unor grupuri de munc diferite. Schein vede aici motivaia ca fiind un contract psihologic bazat pe ateptrile pe care prile respective le au una fa de cealalt i pe msur ce acestea sunt mplinite. Aceast abordare nu exclude abordrile precedente, ci le include. 2.5. Sumarul modelelor motivaionale Motivaia uman i managementul antrenrii - motivrii este o problem pe ct de complex pe att de important pentru managementul organizaiilor. Considernd diferitele teorii prezentate, se pot schematiza principalii factori de influen ai procesului managementului antrenrii motivrii (fig. 1.5). Acest model sugereaz c performana este rezultatul a dou seturi importante de factori n primul rnd, aptitudinile, abilitile i cunotinele individului, care trebuie optim combinate,

astfel nct s se obin rezultatele dorite i, n al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile i ateptrile individuale care duc la situaia alegerii comportamentului adecvat. nvarea influeneaz cunotinele i priceperea. Criteriile privind performana difer ntre indivizi i organizaii, indivizii prefernd satisfacia dobndit din diferite recompense intrinseci i extrinseci, iar organizaiile urmrind eficiena n atingerea scopurilor. Majoritatea factorilor influeneaz i sunt influenai de performana n munc. Ali factori, externi, influeneaz de asemenea performana, implicnd riscuri pentru ambele pri i eventual conducnd la rezultate nedorite. n final, includerea criteriilor cercettorilor servete la a ne reaminti c exist ntotdeauna o perspectiv a observatorului care trebuie luat n considerare n evaluarea studiilor academice n domeniul tiinelor sociale.

nvare

Recompense intrinseci

Recompense extrinseci

ABILITI APTITUDINI CUNOTINE Selecie/training

Criteriile individului

PERFORMANA (succes) n munc (Rezultate dorite, intenionate)

Factori externi (riscuri, rezultate neintenionate)

ATITUDINI, MOTIVE, NEVOI ATEPTRI

Comportament adecvat (intenionat) Criteriile cercettorilor

Criteriile organizaiei Cost - eficien Scopuri (inte)

Fig. 2.5. Sumarul modelelor motivaionale

Motivarea n cadrul C.T.E. MINTIA - DEVA

Politica de motivare care se dorete a se implementa n cadrul firmei C.T.E. MINTIA DEVA nu se mai refer la performane stabilite la nivel individual, ci la obiective la nivelul ntregii organizaii, individul fiind atras n realizarea acestora. Pentru implementarea acestei abordri se vor utiliza urmtoarele "instrumente": potenarea ncrederii n sine a angajailor cu scopul ca acetia s devin motivai pentru angajarea n activiti complexe; valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru obinerea satisfaciei i evitarea insatisfaciei n munc sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine fcute; asigurarea competiiei constructive; asigurarea unui sistem de salarizare i recompensare stimulativ; delegarea etc. Totodat prin aceast politic se mai urmrete detectarea ateptrilor i nevoilor tuturor angajailor,evaluarea nivelurilor de satisfacie sau insatisfacie n raport cu politica de dezvoltare a organizaiei, stilul de conducere, organizarea i modul de funcionare;imaginile vehiculate de organizaiile productoare sau serviciile sale; Prin aceast politic se va aciona asupra urmtoarelor elemente : Efort : se v-a realiza o bun definire a fiecrui loc de munc , specificndu-se clar atribuiile , sfera de aciune a angajatului , astfel nct acesta s-i realizeze activitatea la locul de munc cu minimul de efort posibil . Valoarea recompenselor : se v-a urmri acordarea periodic a recompenselor bneti att pe grupe ( grupe formate n cadrul programului Sistemul Integrat de Munc , ce vor fi formate pentru elaborarea unor soluii ce pot duce la o mbuntire semnificativ) sau individual ( pentru cele mai bune sugestii i recomandri ) Probabilitatea ca recompensele s depind de efort: se vor acorda recompense suplimentare celor care vor reui realizarea unor lucrri sau proiecte nainte de termenul limit , ncercndu-se astfel realizarea unui numr mai mare de lucrri n aceeai perioad de timp Performanele i abilitile salariailor: aceast politic urmrete i o cretere a performanelor salariailor , oferind totodat i oportuniti pentru aceasta.

Aceste oportuniti se adreseaz celor care doresc noi perfecionri a talentelor de creaie, achiziii deosebite n cadrul profesiei. Prin aceasta se dorete introducerea mentalitii de instruire a resursei umane, nu numai a managementului de vrf cum se practica pn n acest moment.Se dorete aceast schimbare deoarece s-a observat c mbuntirea proceselor, sistemelor, organizaiei este direct legate de nvare. n acest scop se urmrete organizarea a dou cursuri : unul de managementul schimbrii i altul de management financiar .Cursurile se vor ine pe module , n incinta firmei, n afara programului de lucru , de ctre cadre didactice universitare. Participanii la aceste cursuri vor fi manageri de nivel superior, conductori de compartimente. Totodat se vor reliza discuii n grupuri mici cu cei afectai de schimbare n cadrul crora se vor discuta despre necesitile schimbrii i a consecinelor n cadrul neacceptrii acesteia. Percepiile asupra rolului: se refer la identificarea nu numai a managerilor cheie ci i a liderilor, deoarece dac n firm managerii nu sunt ascultai nseamn c nu au acele caliti absolut necesare pentru a fi lideri. Cadrul organizaional : se urmrete crearea cadrului organizaional astfel nct fiecare membru al societii s-i poat aduce contribuia direct la realizarea obiectivelor acesteia. Reorganizarea societii pe departamente specializate i definirea unei structuri clare. Reculturalizarea firmei :se va urmri reculturalizarea firmei prin implementarea managementului colaborativ. Creterea mobilitii resurselor umane i a posibilitailor de deplasare n mediul economic intern i extern pentru cunoatere i informare.

Motivarea personalului in C.T.E. MINTIA Motivaia reprezint ansamblul strilor de necesitate ale individului, care se cer satisfcute i care l determin s efectueze o serie de aciuni cu scopul de a le satisface. Motivaia difer de la o persoana la alta, chiar la aceeai persoan se manifest diferit n anumite etape ale existenei sale. Motivaia poate fi exprimat i prin valorile de comportament. Oamenii care sunt motivai depun un efort mai mare pentru a fi performani dect cei care sunt nemotivai. Dintr-o alta perspectiv se poate spune c motivaia este impulsul de a face ceva i este condiionat de nevoile personale ale fiecrui individ. n ultimii ani, se constat o cretere a interesului personalului pentru motivare. Cadrul legislativ din ara noastra n materie de motivare a personalului este extrem de srac. Rigiditatea sistemului de motivare din sectorul public limiteaz semnificativ stimularea iniiativei, creativitii i performanei personalului. n cadrul C.T.E. Mintia , la sistemul de salarizare pentru unii angajai se aplic un sistem de stimulare : sporuri, prime speciale, alte faciliti sau reduceri la anumite servicii. Principalele categorii de sporuri care se aplic n cadrul C.T.E.Mintia sunt : Sporul pentru vechime ntre 0% i 25%, n funcie de anii lucrai ; Spor pentru timpul de munc suplimentar prestat peste programul normal de munc 100% ; Spor pentru munca prestat n zilele de srbtori legale 200% Sporuri pentru specializare 15%. O alta metod de motivare a personalului din cadrul C.T.E.Mintia const n organizarea cursurilor de pregtire i perfecionare profesional ce sunt susinute financiar de ctre aceasta.