Sunteți pe pagina 1din 72

Cancelaria de Stat a Republicii Moldova Direcia politica de cadre

MOTIVAREA NEFINANCIAR A FUNCIONARILOR PUBLICI


Recomandri metodice

CZU 35.08:331.101.226 M 92

Recomandrile metodice Motivarea nefinanciar a funcionarilor publici au drept obiectiv principal oferirea suportului informaional i metodologic necesar conductorilor de diferite niveluri din cadrul autoritilor publice n domeniul motivrii personalului administrat. Recomandrile metodice sunt destinate i colaboratorilor din subdiviziunea resurse umane, care au un rol de agent al schimbrii i promotor al practicilor pozitive n domeniu. Recomandrile metodice conin noiuni de baz privind motivaia i tipurile acesteia, factorii implicai i rolul acestora, tehnici i instrumente eficiente de motivare nefinanciar a personalului, practici pozitive i studii de caz n domeniu.

Elena LEVINA-PERCIUN, consultant n managementul resurselor umane Tamara GHEORGHIA, ef Direcie politica de cadre, Cancelaria de Stat

Descrierea CIP a Camerei Naionale a Crii


Motivarea nefinanciar a funcionarilor publici: Recomandri metodice / alct.: Elena Levina-Perciun, Tamara Gheorghia; Cancelaria de Stat, Direcia Politica de Cadre. Ch.: S. n., 2011 (Tipogr. "Elan Poligraf" SRL). 70 p. 2500 ex. ISBN 978-9975-66-258-1.

PREFA
Existena unui personal motivat, dedicat activitii profesionale i orientat spre realizarea misiunii instituiei reprezint unul din factorii de succes n asigurarea performanei optime individuale i organizaionale. Astfel, motivarea personalului reprezint una din provocrile-cheie ale conductorilor/managerilor de toate nivelurile. Noile abordri i tendine, care se manifest n managementul modern, au ca principiu de baz crearea i aplicarea unui nou sistem de motivare a personalului, orientat spre alinierea obiectivelor profesionale ale angajailor cu cele organizaionale, n vederea asigurrii performanei optime la nivel de autoritate public, subdiviziune i funcionar public. Motivarea/stimularea funcionarului public este prevzut n Legea nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public i statutul funcionarului public. Astfel, conform prevederilor art.40 al Legii menionate, funcionarul public este motivat/stimulat pentru exercitarea eficient a sarcinilor i atribuiilor sale, manifestarea spiritului de iniiativ n activitatea profesional. Pentru succese deosebite n activitate, merite fa de societate i fa de stat, funcionarul public poate fi decorat cu distincii de stat. De asemenea, cadrul legal prevede motivarea/stimularea funcionarului public prin oferirea oportunitilor de dezvoltare i avansare n cariera profesional. Recomandrile metodice Motivarea nefinanciar a funcionarilor publici (n continuare Recomandri metodice) au scopul de a oferi suportul informaional i metodologic tuturor factorilor implicai n domeniul motivrii personalului, n special, conductorilor de diferite niveluri. Recomandrile metodice ofer o privire de ansamblu, tehnici i o serie de recomandri practice n vederea motivrii nefinanciare a personalului din autoritile publice i sunt destinate: conductorilor autoritilor publice; conductorilor de subdiviziuni din cadrul autoritilor publice; colaboratorilor subdiviziunilor resurse umane din cadrul autoritilor publice; funcionarilor publici.

Din perspectiv practic, Recomandrile metodice au menirea de a ajuta destinatarii s aplice tehnici eficiente de motivare i s dezvolte un program de motivare (stimulare) nefinanciar a funcionarilor publici din cadrul autoritii publice. La elaborarea acestei lucrri a fost consultat i utilizat literatura de specialitate att a autorilor autohtoni, ct i a autorilor de peste hotare n domeniul managementului resurselor umane, precum i bunele practici n acest domeniu din unele ri ale Uniunii Europene. Tamara Gheorghia, ef Direcie politica de cadre, Cancelaria de Stat www.rapc.gov.md
4

TERMENI UTILIZAI
Manager persoan cu funcie de conducere, care este responsabil de planificarea, organizarea, coordonarea, monitorizarea i evaluarea activitii subdiviziunii/lor conduse, precum i a personalului din subordine. Motivaie for care acioneaz asupra angajatului spre realizarea unui obiectiv ntro manier specific, n conformitate cu necesitile i interesele acestuia. Stare intern de necesitate a organismului care orienteaz i dirijeaz comportamentul pe direcia satisfacerii necesitilor/trebuinelor sale. Demotivaie proces de alterare a motivaiei, generat de lipsa de interes, dificultate i disconfort psihologic n realizarea obiectivelor persoanei, n context profesional, n realizarea obiectivelor i sarcinilor funciei. Factori de motivaie surs de motivaie a fiecrui individ n parte, care, de regul, difer de la un angajat la altul. Nevoie o lips resimit la un moment dat de o anumit persoan. Stimulare aciune de a face s creasc energia, randamentul, s se intensifice activitatea profesional a angajatului. Stimulent factor care stimuleaz o aciune anumit. Motivare proces prin care instituia i conductorii/managerii din cadrul acesteia aplic strategii, tactici i tehnici n vederea meninerii i sporirii nivelului de motivaie a angajailor pentru a atinge niveluri maxime de performan. Motivare financiar set de strategii/tehnici aplicate de instituie n vederea motivrii personalului din perspectiva remunerrii financiare (salariu, prime, bonusuri etc.). Motivare nefinanciar set de strategii/tehnici aplicate de instituie n vederea motivrii personalului prin utilizarea diferitor forme de recompensare, stimulare care nu presupun acordarea direct a unor sume de bani angajatului. Motivaie profesional factori de motivaie, ce reprezint munca i activitatea profesional n sine. Motivaie intrinsec factori/surse interne de motivaie a unei persoane (dorin de perfecionare, de confort psihologic, de manifestare etc.). Motivaie extrinsec factori/surse externe de motivaie a unei persoane (dorina de a fi apreciat i respectat, opinia public etc.). Automotivare proces prin care angajatul singur se motiveaz prin apelarea la factorii motivaionali interni. Absenteism absen frecvent de la locul de munc. Fluctuaie de personal indicator care determin proporia ntre numrul de angajai care prsesc organizaia i efectivul mediu de angajai pe tot parcursul anului. Spirit de coeziune stare n cadrul unui grup de persoane (subdiviziune, unitate) care se manifest prin solidaritate, orientare a eforturilor spre realizarea unui scop comun i responsabilitate pentru succesul i/sau insuccesul subdiviziunii din care fac parte.
5

Succesul unei instituii, nivelul de performan i competitivitate, capacitatea acesteia de a face fa cerinelor i necesitilor beneficiarilor si pornesc de la premisa c oamenii reprezint bunul cel mai de pre cel mai important atu. Astfel, indiferent de domeniul de activitate al instituiei, resursele umane reprezint singurele resurse capabile de a genera alte resurse. Iar resursele umane reprezint nsi instituia, deoarece fr prezena efectiv a oamenilor, care tiu ce, cnd i cum trebuie fcut, este imposibil ca organizaia s-i ating obiectivele. Resursa uman reprezint cea mai important resurs a unei instituii n noua societate dominat de inovaii i tehnologii informaionale, unde capitalul uman nlocuiete treptat capitalul financiar ca resurs strategic. Cu att mai mult, resursele umane, n comparaie cu celelalte resurse puse la dispoziia instituiei, sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, n capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite. n modelul tradiional de management, angajaii erau privii prin prisma modului n care acetia executau n mod disciplinat anumite operaii prestabilite sau ndeplineau anumite activiti propuse de conducere. Astfel, s-au cristalizat concepte ca for de munc, definind totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale utilizate de angajai n procesul muncii. Aceste concepte se utilizau la singular definind ansamblul, masa angajailor, fr a face trimitere la angajai ca indivizi cu personalitate, nevoi, comportament, educaie, experien i valori specifice. n accepiunea modern, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajai doar pentru a ocupa anumite posturi vacante i a primi remunerare pentru munca efectuat ci, fiecare n parte, pentru contribuia i rolul lor important pe care l pot avea n cadrul instituiei. Acest lucru este cu att mai evident cu ct, n mediul socio-economic actual caracterizat prin concuren, dinamism i interdependen, multe din dificultile sau succesele instituiilor au la baz resursele umane i calitatea managementului aplicat asupra acestora. Astfel, resursele umane constituie un potenial uman deosebit care trebuie neles, motivat i implicat direct i ct mai deplin n realizarea obiectivelor instituiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale cu privire la personal trebuie adaptate ntotdeauna personalitii i trsturilor angajailor: n funcie de necesitile, factorii de motivaie i interesele lor profesionale.

1.1. Ce este motivarea?


Din punct de vedere managerial, motivarea este procesul de stimulare a unui angajat n parte pentru ndeplinirea activitilor ce conduc la realizarea misiunii instituiei prin satisfacerea necesitilor i realizarea intereselor profesionale ale acestuia la locul de munc. Conductorii de subdiviziuni (n continuare manageri) sunt n permanen preocupai de modul n care i pot motiva (influena) angajaii s lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea c un manager poate lua msuri care vor avea un efect asupra cantitii i calitii performanelor angajailor.
7

Motivaia este un proces care se desfoar n interiorul unei persoane. Sarcina managerului este s gseasc o strategie prin care s intre n contact cu starea interioar a angajatului, determinndu-l s fie motivat i s acioneze sub impulsul propriilor sentimente spre binele subdiviziunii i autoritii din care face parte. Adesea, termenii de motivare i motivaie sunt confundai i utilizai n contexte diferite. Atunci cnd ne referim la motivarea resurselor umane se are n vedere procesul prin care instituia/managerii din cadrul acesteia aplic strategii i tehnici n vederea meninerii i sporirii nivelului de motivaie a angajailor pentru a atinge niveluri maxime de performan. Felul n care acioneaz angajaii dintr-o anumit autoritate ine de anumii factori, att de natur intern, ct i de natur extern, care le condiioneaz comportamentul i care reprezint, de fapt, motivaia fiecruia. Astfel, prin motivaie avem n vedere starea intern de necesitate a organismului care orienteaz i dirijeaz comportamentul uman pe direcia satisfacerii necesitilor. Esenial pentru motivaie este faptul c ea impulsioneaz i declaneaz aciunea. Motivaia reprezint starea intern a angajatului care orienteaz i dirijeaz comportamentul acestuia prin satisfacerea anumitor necesiti/trebuine. Motivarea resurselor umane reprezint setul de strategii/tehnici aplicate de ctre instituie i manageri n vederea meninerii i sporirii nivelului de motivaie a angajailor din cadrul acesteia/din subordine. Definit ca fiind totalitatea surselor interne ale conduitei, fie c sunt nnscute sau dobndite, contiente sau incontiente, simple trebuine fiziologice sau idealuri abstracte, motivaia este neleas fie ca ansamblu de motive, fie ca proces al motivrii sau mpingere spre aciune. Cu alte cuvinte, factorii care declaneaz, energizeaz i impulsioneaz omul n activitate sunt definii ca factori motivaionali. Motivaia angajailor este influenat de trei categorii de astfel de factori: trebuinele/necesitile prin latura lor de energizare, impuls, imbold spre aciune; ateptrile prin latura lor de formare a atitudinilor i de influenare a comportamentului; obiecte i mprejurri imediate sau imaginare care se dobndesc n funcie de scopurile persoanei.

Este important de menionat c motivaia angajailor are urmtoarele caracteristici distincte: motivaia difer de la un angajat la altul ceea ce motiveaz pe un angajat, poate s demotiveze pe un alt angajat; motivaia este flexibil pe parcursul activitii profesionale a unui angajat, motivaia acestuia se schimb, n funcie de necesitile i interesele sale. Astfel, ceea ce l motiva la nceputul carierei profesionale poate s nu-l mai motiveze la diferite etape din cariera profesional; motivaia este de mai multe tipuri n funcie de necesitile, ateptrile i interesele angajailor, se disting mai multe tipuri de motivaii.

1.2. De ce avem nevoie de angajai motivai?


Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la nivelul instituiei publice, dar i la nivelul fiecrei subdiviziuni. Este i motivul pentru care motivarea angajailor se identific drept unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager. Rolul motivrii nu se limiteaz la a-i face pe oameni s munceasc, ci a merge pn la a-i face s munceasc bine, lucru care implic utilizarea integral a resurselor fizice i intelectuale de care dispun angajaii. n cadrul serviciului public, distingem multe tipuri de autoriti publice, care pot avea resurse i tehnologicii similare, dar beneficiaz de avantaj concurenial acea instituie care rezolv cel mai bine problema motivrii angajailor si. Dac angajaii de toate categoriile sunt motivai s rmn n cadrul instituiei, s i fac munca la cel mai nalt nivel de eficacitate posibil i s ncerce s fac lucrurile mai bine, instituia respectiv este eficace ntr-o mai mare msur dect cele n care performanele sunt sub standard i n care nimeni nu ncearc s inoveze sau s gseasc modaliti de cretere a nivelului de performan.

1.3. Simptome ale angajailor nemotivai


nainte de a ncepe explorarea modalitilor de a aborda problemele motivaionale, s lum n discuie cteva din simptomele angajailor nemotivai. Este evident faptul c angajaii nemotivai reprezint mai mult dect angajai lenei. Acetia nu sunt proactivi i evit s se implice n luarea deciziilor. Urmtoarele afirmaii reflect aceste simptome: Cu ct munceti mai mult, cu att mai multe greeli poi face. Deci, nu trebuie de fcut nimic dect dac trebuie i se cere. i chiar atunci trebuie de fcut ct mai puin posibil. Noi doar ne facem treaba. Nu suntem pltii ca s gndim. Este cel mai simplu s urmezi de fiecare dat instruciunile efului. De ce s ne chinuim s gsim soluii noi? Mai bine ne uitm cum a fost rezolvat problema ultima oar i facem la fel.
9

n cazul n care aceste simptome sunt prezente n rndul angajailor n instituia din care facei parte, este important de reflectat asupra urmtoarelor aspecte legate de motivarea personalului: 1. Ce ne mpiedic s fim motivai? 2. Ce i motiveaz pe angajai? 3. Care sunt caracteristicile angajailor motivai? n tabelul nr.1 se ofer unii factori care motiveaz i demotiveaz angajaii la locul de munc.
Tabelul nr.1 Factori care motiveaz i demotiveaz angajaii

Factori care ar putea demotiva sarcini repetitive, fr provocri (pentru persoane creative) instruciuni neclare incoerena decizional viziune, misiune i valori organizaionale neclare reguli inutile edine neproductive inechitatea lipsa de comunicare rspunsurile descurajatoare tolerana slabei performane supracontrolul nerecunoaterea realizrilor

Factori care motiveaz sarcini competitive care le ofer un sentiment de mplinire, responsabilitate, dezvoltare, satisfacie i o perspectiv promitoare de promovare eforturile pe care le depun sunt recunoscute i apreciate att de conducere, ct i de ceteni ncrederea i ntregul sprijin al efilor sentimentul c pot s duc singuri o sarcin la bun sfrit mediu plcut i armonios

Caracteristicile angajailor motivai


Unele din urmtoarele caracteristici de comportament sunt reflectate prin aciunile angajailor motivai: plini de energie i iniiativ; implicai i dedicai instituiei din care face parte; doresc s gndeasc singuri; apreciaz recunoaterea i provocrile; caut oportuniti pentru a-i mbunti capacitile; au o atitudine pro-activ i pozitiv n rezolvarea problemelor; red c pot contribui cu adevrat la schimbare; i stabilesc propriile obiective i provocri.
10

1.4. Tipuri de motivaii


Una din cele mai cunoscute taxonomii/tipologii a motivaiei a fost elaborat de ctre practicienii Leonard, Beauvais i Scholl n 1999. Modelul respectiv distinge 4 tipuri de motivaii, dup cum se prezint n figura nr.1: 1. Egocentric dominat de necesitatea de a primi plcere din munca efectuat; 2. Instrumental dominat de necesitatea de a primi recompense pentru munca sa; 3. Social dominat de necesitatea de a-i fi recunoscut munca; 4. Internalist dominat de necesitatea de a avea provocri la locul de munc.
Figura nr.1 Tipuri de motivaii (Leonard, Beauvais i Scholl, 1999)

IMPLICARE EGOCENTRIC INTERN PLCERE EXTERN

IMPLICARE INSTRUMENTAL

RECOMPENS

PROVOCARE IMPLICARE INTERNALIST

RECUNOATERE IMPLICARE SOCIAL

n practic, un angajat poate avea 1-2 tipuri dominante de motivaii. n funcie de tipul de motivaie al angajatului, managerul aplic anumite tehnici i metode de motivare, prezentate n tabelul nr.2:

11

Tabelul nr.2 Tipuri de motivaii i tehnici de motivare posibile

Tipul de motivaie a angajatului Motivaie egocentric Motivaie instrumental

Aciunile managerului Oferirea de sarcini care sunt n concordan cu interesele i aspiraiile profesionale ale angajatului Recompensarea angajatului, att financiar (acordarea % maximal la un anumit spor), dar i oferirea de recompense nefinanciare (oportunitatea de a pleca la cursuri de instruire, vizite de studiu peste hotare etc.) Oferirea de laude i mulumiri angajatului care a obinut performane nalte, menionarea faptului c apreciai activitatea i munca depus. Sublinierea rolului i importanei muncii acestuia pentru subdiviziune / instituie Delegarea de responsabiliti, sarcini interesante i provocatoare cu un nivel mai sporit de dificultate. Oferirea oportunitilor de a gestiona sarcini/grupuri de lucru

Motivaie social

Motivaie internalist

n funcie de locus-ul intern (sursa energiei interioare a angajatului), distingem 2 tipuri de motivaii la locul de munc: 1. Motivaie extrinsec n care angajatul urmrete, prin activitile realizate: prestigiu, notorietate, faim, bani, statut, poziie etc. 2. Motivaie intrinsec n care angajatul urmrete o activitate (sau chiar mai multe) strict cognitiv, cnd aciunile ntreprinse sunt pentru sine: munc plcut, dezvoltare i perfecionare profesional etc.

1.5. Teorii ale motivaiei aplicate n context organizaional


Managerii trebuie s neleag strategiile de motivare, modul n care acestea au succes sau pot duce la eec n funcie de modul n care managerul reuete s influeneze motivaiile interne ale angajailor. n context organizaional se disting urmtoarele teorii ale motivaiei angajailor: 1. Teoria nevoilor/necesitilor umane (Maslow); 2. Teoria factorilor duali (Herzberg); 3. Teoria echitii (Adams). n continuare se prezint esena teoriilor motivaionale sus-menionate i modalitatea de aplicare n practic.
12

Teoria necesitilor umane (Maslow)


Aceast teorie furnizeaz o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamn motivaia uman. Teoria necesitilor postuleaz c fiinele umane au necesiti caracteristice i c oamenii pot fi motivai oferindu-le ceea ce au nevoie n schimbul efortului pe care l depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivai s i satisfac cele mai importante necesiti. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit Ierarhia necesitilor. Maslow consider c unele necesiti interne sunt mai stringente dect altele i c este nevoie de satisfacerea necesitilor de baz (de pe niveluri inferioare) naintea eliberrii energiei necesare mplinirii nevoilor de ordin mai nalt. n figura nr.2, sunt prezentate cele 7 tipuri de necesiti i exemple care se ncadreaz n tipologia respectiv.
Figura nr.2 Piramida motivaional (Modelul lui Maslow, 1970)

Maslow insist asupra faptului c o trebuin este cu att mai improbabil cu ct este mai continuu satisfcut, ceea ce nseamn c trebuina care motiveaz comportamentul este cea nesatisfcut. O trebuin nu apare ca motivaie dect dac cea anterioar ei a fost satisfcut, ceea ce sugereaz existena ordinii, a unei succesiuni n satisfacerea lor.
13

Apariia unei trebuine noi dup satisfacerea alteia anterioare vechi nu se realizeaz brusc, nprasnic, ci gradual (dac prima este satisfcut n proporie de 25%, cea de-a doua se ndreapt abia spre 5%). Cu ct o trebuin se afl mai spre vrful piramidei, cu att ea este mai specific uman. Acestea sunt mai puin urgente din punct de vedere subiectiv, ns satisfacerea lor produce fericire, crete chiar eficiena biologic a organismului. n baza acestei piramide putem explica nlnuirea trebuinelor, trecerea de la una la altele, nlocuirea unora cu altele, reuind s nelegem mai bine nsi conduita individului. Satisfacerea fireasc a trebuinelor se asociaz cu reducerea tensiunilor, nesatisfacerea lor conduce la dilatarea i exacerbarea acestora, fie la stingerea lor prin saturaie i reacie de aprare, nsoit de perturbri caracteriale; nesatisfacerea lor o perioad mai ndelungat de timp pune n pericol existena fizic i psihic a individului. Spre exemplu, ceea ce motiveaz un om pentru a porni o afacere difer de la individ la individ, ntruct depinde de nevoile (trebuinele) i de felul fiecruia de a fi, de a gndi, de a concepe rolul i valoarea vieii. i dac de la nceput primul motiv, practic ntotdeauna, sunt banii, mbogirea, mai apoi apar i motive profesionale, psihologice i morale. Omul nu vrea numai s existe i s aib asigurat viitorul. El mai vrea s fie luat n seam de cei din jur i s valoreze ceva n ochii lor. i satisface aceste necesiti fiecare n modul su. n context organizaional, salariul i alte pli sociale trebuie s fie suficiente pentru a-i asigura cele necesare existenei nevoi primare/fiziologice. Angajaii sunt motivai i de nevoia de a-i valorifica potenialul, de a le fi recunoscute i apreciate realizrile i de a avansa pe scar social. Prin urmare, managerii trebuie s ofere ci ctre mplinirea de sine, sau, n caz contrar, angajaii lor vor rmne nemotivai.

Teoria factorilor duali (Herzberg)


Frederick Herzberg prin teoria sa ne ajut s nelegem mai bine ce i motiveaz pe oameni la locul de munc. Rezultatele studiului su arat, n primul rnd, c factorii care produc satisfacie la locul de munc sunt separai i distinci de factorii care demotiveaz persoanele la locul de munc. Herzberg definete lucrurile, factorii care demotiveaz ca factori igienici, sugernd astfel c sunt mai degrab de ordin biologic, precum: politicile organizaiei care in de administrare, supervizare, relaiile cu eful, condiiile de munc, pachetul salarial. Aadar, motivarea vine din satisfacie, iar aceasta din urm este rezultatul realizrilor, recunoaterii, unei munci plcute, responsabilizare, avansare i oportuniti de mbuntire a situaiei personale. Aceti factori, pe care Herzberg i numete motivani, nu au legtur prea mare cu factorii biologici, ci mai degrab cu cei psihologici. Cu alte cuvinte, mai muli bani ne ajut s eliminm nite frustrri, pe cnd oportunitatea de a promova n carier are un impact psihologic.

14

Figura nr.3 Modelul factorilor duali ai motivaiei (Modelul lui Herzberg, 1973)

n concluzie putem meniona c teoria motivaional a lui Herzberg este util n nelegerea i eficiena strategiilor de motivare; el afirm c salariul i beneficiile au drept efect inducerea satisfaciei, dar nu a motivrii. Motivarea este legat de sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare la locul de munc.

Teoria echitii (Adams)


O alt teorie motivaional aplicat n context organizaional este teoria echitii, elaborat de Adams. Aceast teorie susine c angajaii i doresc s fie tratai n mod egal i corect, sunt motivai s menin o relaie de schimb echitabil ntre inputuri/ contribuie (calificri, competene, abiliti, experien, talent, spirit de iniiativ, productivitate etc.) i rezultate (recompense, recunoatere, prestigiu, stim etc.). Aceasta presupune recompense egale la munc egal, tratament nediscriminatoriu la locul de munc i faciliti echivalente n timpul liber. n cazul n care nu sunt realizate ateptrile, angajatul va fi demotivat. n figura nr.4, se prezint schematic teoria motivaional a lui Adams.
15

Figura nr.4 Teoria echitii privind motivaia uman n context organizaional (Adams, 1963)

1.6. Motivarea financiar vs. motivarea nefinanciar


n context organizaional, motivarea angajailor ine att de aspectul financiar, ct i cel nefinanciar. Motivarea financiar are drept scop crearea sentimentului de echitate privind remunerarea primit n raport cu munca depus, iar motivarea nefinanciar este orientat, preponderent, spre satisfacerea necesitilor de apreciere, apartenen la grup, recunoatere a muncii, realizare profesional etc. Motivarea financiar i nefinanciar a personalului este reflectat n politica de resurse umane a organizaiei, care subliniaz atitudinea organizaiei fa de angajaii si, n special, fa de angajaii performani.

1.7. Relaia dintre motivaie i performan


Existena unui personal motivat este direct corelat cu o performan mai bun, respectiv, rezultate mai bune la nivel de subdiviziune i organizaie. n context organizaional, motivaia angajatului depinde direct de condiiile psihologice la locul de munc referitoare la funcia deinut.
16

Dezvoltat de Richard Hackman i Greg Oldham, teoria caracteristicilor postului propune existena unor caracteristici eseniale ale posturilor care au un anumit impact asupra angajailor. Cu alte cuvinte, angajaii vor fi mai motivai i mai satisfcui de munca lor dac aceasta conine anumite caracteristici eseniale. Aceste caracteristici creeaz condiiile pentru a permite angajailor s experimenteze trirea unor stri psihologice critice care sunt corelate cu anumite rezultate, inclusiv motivaie nalt pentru munc. Teoria caracteristicilor postului susine ideea c posturile pot fi proiectate astfel nct s conin acele caracteristici pe care angajaii le consider ca fiind motivatoare i care le ofer satisfacie. Modelul propus de cei doi autori conine cinci caracteristici eseniale ale postului, care activeaz trei stri psihologice critice. Caracteristicile eseniale ale postului sunt: 1. Diversitatea aptitudinilor/abilitilor gradul n care cerinele postului implic activiti diverse i utilizarea unei mari varieti de abiliti, deprinderi i talente; 2. Identitatea sarcinii gradul n care un angajat poate realiza o munc de la nceput pn la sfrit, cu rezultate vizibile; 3. Importana sarcinii gradul n care postul are un impact semnificativ asupra celorlali att n interiorul, ct i n afara organizaiei; 4. Autonomia gradul de libertate i independen pe care angajatul l are n stabilirea propriului program de lucru, luarea deciziilor i a modului n care i ndeplinete sarcinile; 5. Feedback-ul gradul n care postul i ofer angajatului informaii clare i directe despre rezultatele muncii i performanele obinute. Cele trei stri psihologice critice influenate de caracteristicile eseniale ale posturilor sunt: 1. nsemntatea resimit a muncii prestate msura n care angajatul percepe munca ca fiind important i valoroas; 2. Responsabilitatea resimit pentru rezultatele muncii gradul n care angajatul se simte responsabil de rezultatele muncii; 3. Cunoaterea rezultatelor reale ale activitii profesionale gradul n care angajatul nelege n mod constant ct de eficient este el n ndeplinirea sarcinilor. n figura nr.5, se prezint schematic aceast legtur ntre performan/rezultate, motivaia angajatului, condiiile psihologice i caracteristicile postului.

17

Figura nr.5 Teoria caracteristicilor postului, motivaia i performana individual


CARACTERISTICI ESENIALE ALE POSTULUI Diversitatea aptitudinilor Identitatea sarcinii Importana sarcinii Performan nalt Responsabilitate fa de rezultate Perceperea importanei muncii CONDIII PSIHOLOGICE CRITICE REZULTATE

Motivaie nalt pentru munc

Autonomia

Satisfacie profesional ridicat

Feedback

Cunoaterea rezultatelor reale ale activitii

Absenteism i fluctuaie de personal reduse

Puterea relaiilor este determinat de intensitatea nevoii de dezvoltare

n practic, autoritile publice, n procesul de elaborare a fielor de post, trebuie s in cont de aspectele sus-menionate la stabilirea sarcinilor i atribuiilor de serviciu, unde nivelul de complexitate, diversitatea abilitilor profesionale cerute i nivelul de autonomie trebuie s creasc n baza nivelului ierarhic al funciei publice: funcii publice de conducere (ef serviciu, ef secie, ef direcie, ef direcie general) i/sau funcii publice de execuie (cu gradele profesionale: superior, principal).

Relaia dintre motivaie i sistemul de evaluare a performanelor


Managerul influeneaz direct motivaia angajatului n sens pozitiv sau negativ n funcie de nivelul de obiectivitate, manifestat n procesul de evaluare a performanelor. Sistemul de evaluare a performanei reprezint un instrument managerial care nu doar ajut managerul s planifice i s monitorizeze activitatea angajailor din subordine, dar i s motiveze angajaii cu adevrat performani. Angajatul care este apreciat de ctre conductorul su dup merite este un angajat motivat. Managerul poate s aprecieze activitatea acestuia att prin laude i recunoatere public, ct i, n primul rnd, prin evaluare obiectiv i constructiv. O serie de decizii cu privire la personal pot fi luate n baza rezultatelor evalurii, care, la fel, au menirea s sporeasc motivaia angajatului (spre exemplu: oportuniti de instruire, dezvoltare n carier etc.).
18

19

2.1. Mituri despre motivarea angajailor


Una din cele mai importante probleme n nelegerea motivrii angajailor i aplicrii de tehnici eficiente reprezint miturile despre motivarea angajailor. Muli manageri, fiind influenai de aceste mituri, ntmpin dificulti n motivarea angajailor. Cele mai frecvente mituri despre motivarea angajailor sunt: Mitul nr. 1 Eu pot motiva oamenii Angajaii trebuie s se motiveze singuri. Conductorul are rolul de a crea un cadru favorabil pentru ca cei din echip s se simt confortabil prin cultivarea unui climat motivaional pozitiv. Mitul nr. 2 Banii sunt o motivaie foarte bun Nu prea. Anumite lucruri, precum banii, condiii bune de munc pot ajuta angajatul s nu-i piard motivaia, dar, de obicei, nu sunt factorul-cheie. Este important de neles ce i motiveaz exact pe angajaii dvs. Mitul nr. 3 Frica este o motivaie extrem de eficient Frica este o motivaie foarte bun, dar pentru o perioad scurt de timp. De aceea, ipetele efului nu au un efect prea mare dup o anumit perioad. Mitul nr. 4 Eu tiu ce m motiveaz pe mine, deci tiu ce-i motiveaz pe alii Oameni diferii sunt motivai de lucruri diferite. Dvs. putei fi motivat prin posibilitatea de a fi promovat ntr-o funcie superioar, iar altcineva prin acordarea a ctorva zile libere. Iari, este bine s aflai ce i motiveaz pe angajaii dvs. Mitul nr. 5 Eu nu pot nelege ce i motiveaz pe angajai aceasta este o adevrat tiin Nu este aa. Exist civa pai pe care trebuie s-i urmai pentru a ncuraja angajaii s se automotiveze i s sporeasc performana lor n cadrul instituiei. Miturile respective pot fi depite printr-o abordare mai profund a managerilor asupra motivrii angajailor la locul de munc.

2.2. Principii de baz privind motivarea angajailor


Principiul #1: Motivarea angajailor ncepe cu automotivarea managerului Dac managerul i urte munca, se pare c i angajaii simt la fel. Dar i entuziasmul este contagios. Dac managerul este ncntat de munca efectuat, va fi mult mai uor ca i angajaii din subordine s fie ncntai de munca lor. De asemenea, dac managerul are grij de modul n care i desfoar activitatea, va avea o perspectiv mai clar asupra modului n care i angajaii i desfoar propria activitate. Cea mai bun cale de a nelege motivaia angajailor este de a nelege ce ne motiveaz pe noi nine.
20

Principiul #2: ntotdeauna lucrai astfel nct s corelai obiectivele organizaionale cu cele individuale Angajaii pot fi foarte entuziasmai n ceea ce privete munca pe care o efectueaz i chiar s munceasc din greu. Totui, dac rezultatele activitii lor nu contribuie la scopurile instituiei, atunci pentru instituie efectele sunt aceleai ca i cum angajaii ar sta cu minile n sn. De aceea este foarte important ca managerii s tie ce doresc de la angajaii lor. Aceste preferine trebuie exprimate n corelaie cu obiectivele organizaiei. Indiferent de etapele efectuate pentru sprijinirea activitii de motivare a angajailor, trebuie s ne asigurm c acetia dein destule informaii pentru a-i identifica propriile obiective i c aceste obiective sunt corelate cu cele ale organizaiei. Principiul #3: Cheia motivrii angajailor este de a nelege ce i motiveaz pe fiecare dintre acetia Fiecare persoan este motivat de diferite lucruri. Astfel, managerul, pentru a-i motiva angajaii, va trebui, n primul rnd, s afle ce i motiveaz cu adevrat pe fiecare. Principiul #4: Recunoatei c motivarea angajailor este un proces, i nu o simpl sarcin Organizaiile se schimb n permanen, la fel i oamenii. ntr-adevr, crearea i susinerea unui climat n care fiecare angajat s fie puternic motivat este un proces continuu. Dac managerul privete motivarea angajailor ca fiind un proces care se desfoar continuu, atunci va fi mult mai motivat. Principiul #5: Sprijinii motivarea angajailor utiliznd sisteme organizaionale nu v bazai doar pe bunele intenii Pentru a motiva angajaii, nu se recomand cultivarea doar a relaiilor interpersonale puternice cu acetia. Natura acestor relaii se poate schimba drastic, de exemplu, n perioade de stres sau criz. Se recomand folosirea n schimb a sistemelor demne de ncredere i comprehensive pentru motivarea angajailor.

2.3. Factori care pot motiva angajaii la locul de munc


Munc important/util
Angajaii sunt motivai, deoarece consider c munca lor este important sau simt c fac ceva util, valoros. Exist multe modaliti de a-i face pe angajai s simt c munca lor este important, c are un scop, i anume: delegai sarcini care reprezint provocri i fac apel la abilitile angajailor; n loc de a delega o parte a sarcinii, lsai angajatul s fie responsabil de ndeplinirea ntregii sarcini de la nceput pn la sfrit; explicai-le angajailor care este impactul muncii lor; explicai angajailor viziunea, misiunea i valorile subdiviziunii/organizaiei i cum munca lor se aliniaz la acestea; promovai asumarea responsabilitii n rezolvarea problemelor; implicai angajaii n luarea deciziilor.
21

Recunoatere
Motivaia este generat i de recunoatere, un cuvnt de ncurajare, un climat de respect. Vestea bun este aceea c fiecare manager dispune de resurse nelimitate din acest domeniu. Folosii aceast oportunitate n mod constructiv: ncurajai i ludai chiar i pe cei mai slabi angajai atunci cnd fac ceva bine; oferii felicitri sincere, necondiionate, cu entuziasm; srbtorii orice progres, nu doar rezultatele finale; spunei-le angajailor ce activitate bun fac sau oferii-le un premiu i facei cunoscute aceste realizri; surprindei angajaii fcnd i lucruri bune, nu numai rele; oferii feedback/reacie de rspuns pozitiv cnd observai o mbuntire a performanei; recunoatei ajutorul oferit de angajai pentru propriile realizri; apreciai valoarea asumrii riscului i a greelilor.

Credibilitatea personal a managerului


Managerii trebuie s creeze un climat deschis i stimulativ n care angajaii pot face sugestii. Cnd acest lucru este realizat, loialitatea i implicarea real a angajailor vor fi realizate. De aceea, pentru a v motiva angajaii va trebui s fii: respectuos fa de valorile fundamentale n context profesional: respectul fa de litera legii; onestitate i integritate mai presus de interesele personale; asumarea responsabilitii n luarea deciziilor i aciuni; poziie neutr din punct de vedere politic n ndeplinirea sarcinilor i atribuiilor de serviciu; imparialitate n executarea funciei; dedicare i contiinciozitate; un model de conduit pentru membrii echipei; un manager motivat; suficient de curajos nct s recunoatei cnd greii; capabil s vorbii pozitiv tot timpul; organizat; deschis la sugestii i opinii; atent la nevoile emoionale ale membrilor echipei/angajailor din subordine.

Lucrul cu oamenii
Principiul de baz al motivrii este acela c n cazul n care angajaii sunt condui eficient, acetia vor da ce-i mai bun din ei fr a fi nevoie de control, reguli sau sanciuni. Managerii, cteodat, cad n urmtoarele capcane: ntotdeauna dau ordine i instruciuni, neacceptnd dezacordul; se ateapt din partea angajailor s stea i 12 ore la serviciu, chiar dac sunt pltii pentru 8 ore de lucru; consider c perfecionarea nu este necesar;
22

cred c treaba angajailor este de a respecta instruciunile; angajaii nu trebuie s cunoasc toate detaliile; ei nu trebuie s tie mai mult dect consider eful; esena managementului este controlul singura responsabilitate a managerului este aceea de a surprinde comportamentele greite i de a evita repetarea acestora prin sanciuni disciplinare. Pentru a depi aceste capcane, urmtoarele sugestii pot fi luate n considerare: valorizai indivizii ca persoane; adresai-v angajailor dvs. cu termenul de colegi n loc de subordonai; fii orientat ctre rezultate, mprtii scopurile i obiectivele sarcinilor propuse; meninei-v angajaii la curent cu noile tendine n domeniu; ncurajai rezolvarea problemelor, i nu gsirea vinei (vinovatului); nu spunei niciodat Ai greit cnd nu suntei de acord cu acetia; tratai greelile n mod constructiv; fii ntotdeauna de ajutor; fii pregtit s-i ndrumai pe angajai; recomandai cursuri de formare continu pentru angajai; mergei la locul de munc al angajailor n loc s-i chemai ntotdeauna pe acetia la dvs. n birou; ncurajai membrii echipei s se implice n luarea deciziilor.

2.4. Stilul managerial factor de motivare a angajailor


Fiecare manager n activitatea sa aplic un anumit stil de conducere care poate fi eficient sau neeficient att din perspectiva managerial, ct i din perspectiva motivaional. Exist mai multe teorii privind stilurile de conducere, dar cel mai practic n context organizaional este modelul situaional de conducere (Blanchard i Hersey, 1985). Modelul situaional de conducere cuprinde 4 stiluri de conducere, reieind din 2 variabile: comportamentul orientat spre rezultate i/sau orientat spre oameni. Comportamentul orientat spre rezultate ine de stabilirea de scopuri bine definite i conducerea procesului de munc exclusiv spre realizarea scopurilor stabilite. Comportamentul orientat spre oameni ine de luarea n considerare, n coordonarea procesului de munc, a necesitilor individuale ale angajailor (motive, aspiraii, interese profesionale); nivelul de dezvoltare a angajatului/subdiviziunii pe care o conduce. Nivelul de dezvoltare a angajatului sau subdiviziunii se manifest prin nivelul de dezvoltare profesional (cunotine, abiliti profesionale deinute) i nivelul de motivaie al angajatului/subdiviziunii pentru realizarea sarcinii. Astfel, distingem urmtoarele 4 stiluri de conducere: stilul directiv, stilul de facilitare, stilul de susinere i stilul de delegare.
23

Modelul situaional susine c un manager eficient i motivant este acela care cunoate s-i adapteze stilul su de conducere n funcie de situaia creat. Astfel, un manager eficient aplic diferite stiluri de conducere, ceea ce necesit flexibilitate i autocontientizare
Figura nr.6 Modelul situaional de conducere, dup Hersey i Blanchard (1985)

Comportament nalt de susinere Comportament directiv sczut STIL DE SUSINERE

Comportament directiv nalt Comportament nalt de susinere STIL DE FACILITARE

S3 S2 S4 S1
STIL DE DELEGARE Comportament directiv sczut Comportament sczut de susinere
nalt S4
nalt

STIL DE DIRECTIV Comportament directiv nalt Comportament sczut de susinere

Moderat S3 S2

Sczut S1 Sczut

Nivel de dezvoltare a angajatului/echipei conduse

n continuare se ofer sugestii privind situaiile cnd un anumit stil de conducere este cel mai eficient (tabelul nr.3).
Tabelul nr.3 Aplicarea stilurilor de conducere n situaii diferite

1. 2.

24

3.

4.

2.5. Tehnici eficiente de motivare a angajailor


Aa cum a fost menionat n capitolele anterioare, managerul are un rol decisiv n motivarea angajailor din subordine. Exist dou tipuri principale de tehnici prin care un manager poate ncerca s influeneze comportamentul angajailor: influenarea direct tehnicile care reprezint interaciunea direct dintre manageri i angajai; ajustrile situaionale tehnicile menite s modifice natura situaiei n care lucreaz un angajat, plecndu-se de la ideea c situaiile modificate vor influena motivaiile interne.

Tehnica #1: Delegarea puterii


Delegarea puterii este o tehnic de management extrem de important. ncepnd cu anii 80, muli manageri de organizaii i-au schimbat mentalitatea n ceea ce privete stilul de conducere, unde managementul nu mai era privit numai ca o serie de directive i un control exercitat de sus n jos pe scara ierarhic. Ei au neles c mprirea autoritii poate fi benefic pentru performanele instituiei. Astfel, ei au devenit mai competitivi, deoarece calitatea produselor/serviciilor prestate se mbuntea vizibil, personalul de execuie atrgea atenia asupra deficienelor sistemului, pe cnd anterior aproape nimeni nu i ntreba ce nu merge bine superiorii se limitau doar la a da ordine. Faptul c angajaii au avut, deodat, un cuvnt de spus pe scara ierarhic de jos n sus, le-a dat acestora autoritate, i-a responsabilizat i, n ultim instan, superiorii au avut ncredere s-i lase s rezolve problemele singuri, uneori nainte ca efii s afle c ceva nu merge perfect. Diane Tracy, n cartea Cei 10 pai ai delegrii puterii explic, ntr-un mod coerent i simplu, procesul delegrii puterii ctre angajai. Un manager competent ar trebui s i cunoasc i s i aplice cu uurin. Cu toate acestea, cei mai muli manageri nu reuesc acest lucru sau, pur i simplu, ignor paii respectivi.

25

Figura nr.7 Cei zece pai ai delegrii puterii (Diane Tracy)

Tehnica #2: Meninerea unor relaii personale pozitive i de respect reciproc


n timp ce aproape toate tehnicile de influenare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferena dintre oferirea unui set de recompense sau pedepse externe i apelarea la relaii este semnificativ. Respectul fa de o persoan poate fi o motivaie suficient de puternic, determinndu-l pe angajat s acioneze la cerere.

Tehnica #3: Legitimitatea cererii


Uneori angajaii sunt influenai s i modifice performanele datorit faptului c cererea managerului are sens i pentru c o neleg (este n acord cu valorile i interesele lor). Pentru a putea folosi aceast tehnic, managerul trebuie s dein date i informaii n baza crora s poat explica necesitatea schimbrii comportamentului. Pentru a-i
26

schimba comportamentul, angajaii trebuie s neleag motivele acestei schimbri. Unii manageri folosesc nti abordarea bazat pe date raionale. Ei prezint informaiile pe care se bazeaz cerina de schimbare, iar dac subalternii nu reacioneaz la raionamente, managerii trec la tehnica de rezerv: recompense, pedepse sau influen interpersonal. Dac acest lucru se ntmpl prea des, angajaii vor crea impresia c accept poziia managerului pentru c se tem s nu fie forai mai trziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de durat. Tehnica de influenare direct pe care o adopt un manager depinde parial de sistemul de valori al managerului. Dac managerul pune pre pe relaiile personale, se va folosi n mod contient sau incontient de acest punct de pornire n influenarea subalternilor. Ali manageri nu folosesc niciodat relaiile personale ca modalitate de influenare. Reversul l constituie sistemul de valori al subalternului. Dac subalternii pun pre pe primirea de date corecte i pe permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la modificarea performanelor, atunci recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbrii nu vor avea efectele scontate. Spre exemplu, o instituie a folosit un sistem de cadouri aniversare cu rol de fidelizare a angajailor: un ac de cravat pentru angajaii cu cinci ani vechime n cadrul instituiei, o plac aniversar pentru aniversarea a zece ani n cadrul instituiei i acordarea unui ceas de aur n cadrul unei cine festive pentru cei care atingeau douzeci i cinci de ani vechime. Unii angajai au fost motivai s rmn n cadrul organizaiei i s i fie loiali, n timp ce alii, percepnd recompensele ca fiind simboluri de recunoatere juvenile i nepotrivite, le-au ironizat.

Tehnica #4: Implicare/participare a angajailor


O modalitate de a modifica mediul de lucru este creterea participrii la procesul de planificare, stabilire de obiective i luare de decizii a angajailor. Un astfel de sistem este managementul prin obiective. Implicarea i participarea activ a angajailor conduce la asumarea responsabilitii pentru succesele i insuccesele personale i ale subdiviziunii.

Tehnica #5: mbogirea postului


Un alt mod de mbuntire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provocri i nemotivant l reprezint programul de lrgire a posturilor al lui Herzberg. Postul, prin structura sa, trebuie s ofere mai multe provocri, posibilitatea de dezvoltare personal sau profesional, mai mult recunoatere i o senzaie mai puternic a contribuiei. n acelai timp, angajatul trebuie s doreasc un post cu mai multe provocri profesionale. n acest caz, managerul, reieind din domeniul de competen al acestuia, i stabilete sarcini noi, mai provocatoare care implic nvare, implicare i sentimentul de realizare a unor lucruri importante pentru subdiviziune / organizaie. Spre exemplu, n cazul n care angajatul este suficient de motivat i pregtit profesional, i se poate

27

oferi rolul de coordonator al unui grup de iniiativ/de lucru creat n cadrul organizaiei sau inter-sectorial.

Tehnica #6: Cercurile de calitate


Utilizarea cercurilor de calitate pentru angajai reprezint o schimbare situaional major. Angajailor li se permite s se grupeze n echipe din maxim doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit. Echipa sau cercul de angajai se adun pentru a discuta despre instituie, subdiviziune sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determin scderea rezultatelor i pentru a face recomandri conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesit luarea n serios a tuturor sugestiilor angajailor.

Tehnica #7: Competiia de model ctig/ctig


O tehnic folosit n mod uzual n anumite arii ale organizaiilor presupune aezarea pe poziii de concuren a unor indivizi sau a unor uniti/subdiviziuni. Se pleac de la ideea c oamenii vor fi motivai s i creasc performanele n situaia n care li se va oferi posibilitatea de a ctiga. Dovezile privind eficacitatea competiiei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de competiie dezvoltat sunt motivai de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la alii i de a ctiga. Alii sunt intimidai de competiie, devin nelinitii i au performane sczute n situaii de competiie. Au fost studiate efectele abordrii ctig/ctig fa de cea ctig/pierdere de competiie. O competiie / ntrecere de tipul ctig/pierdere este o competiie n care, pentru ca cineva s ctige, este nevoie ca altcineva s piard. O tehnic alternativ este crearea de oportuniti pentru situaia ctig/ctig, n care toat lumea are ansa de a ctiga. Un astfel de program permite colaborarea, eliminnd individualizarea.

Tehnica #8: Feedback sau tehnici de furnizare de informaii


Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informaii ca element important n obinerea de performane mai ridicate. Pe msur ce oamenii definesc obiective de mbuntire a performanelor, managerul urmrete schimbarea n ceea ce privete rezultatele, prezint angajatului aceste rezultate i l ncurajeaz, laud i sprijin i acord feedback. Practica uzual a mbinrii laudelor i recunoaterii cu furnizarea de informaii reprezint o schimbare a stilului pentru muli manageri, care petrec mai mult timp interacionnd cu subalternii. Acest lucru este o explicaie suficient pentru succesul programelor de modificare a comportamentului. Furnizarea de informaii poate fi combinat cu abordarea interaciunii directe, situaie n care vorbim despre feedback-ul direct acordat de ef subalternului, ca ntr-o edin de evaluare a performanelor. Acest feedback trebuie acordat nu doar n timpul interviului de evaluare, dar i pe parcursul anului. Experiena arat c pentru a avea succes
28

n acest sens, managerul trebuie s discute cu fiecare angajat din subordinea sa direct cel puin 1 dat n trimestru/3 luni.

Tehnica #9: Interviurile fa-n-fa


Un alt mod de modificare a situaiei (alturi de unele elemente ale influenrii directe) este desfurarea unor interviuri fa-n-fa cu subalternii. Wayne Boss de la Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu obinuit l are asupra performanelor. El a proiectat un proces pe care l-a numit Interviu managerial personal (IMP). Boss a descoperit c, n fiecare caz n care era aplicat, performanele se mbunteau, aceast mbuntire meninndu-se pe o perioad de mai muli ani. Acolo unde IMP nu aveau loc, nivelul de performan scdea. Pentru asigurarea eficacitii IMP, Boss a observat c este nevoie ca acesta s aib loc cu regularitate (cel puin o dat pe lun, de preferat sptmnal sau de dou ori pe sptmn) i c trebuie s urmeze un anumit model, care include: n prima edin, managerul i subalternul cad de acord asupra ateptrilor reciproce, stabilesc ce ateapt unul de la cellalt n legtur cu postul; dup stabilirea ateptrilor, managerul i subalternul identific i discut problemele cu care subalternul se confrunt n mod curent; dup identificarea problemelor frecvente, managerul prezint sugestii i idei, i chiar metode de rezolvare a acestora; managerul i subalternul identific i ncearc s rezolve orice problem existent ntre ei; managerul ofer subalternului informaiile legate de organizaie sau de unitate a cror nelegere este important pentru acesta; subalternului i se ofer posibilitatea de a vorbi despre preocuprile sale i poate primi sprijin managerial pe ct este posibil; n fiecare edin, managerul i subalternul dedic timp scrierii sarcinilor i aciunilor pe care acesta din urm trebuie s le duc la ndeplinire ntre edine. La edina urmtoare se cade de acord asupra progreselor nregistrate. Una dintre plngerile iniiale ntlnite la implementarea procedurii IMP a fost aceea c managerii aveau impresia c nu pot avea timpul necesar conducerii edinelor. Odat ce au nvat cum s desfoare interviurile care s conduc la creterea motivrii i a performanelor au nceput s realizeze c, de fapt, aceste interviuri economisesc timp.

Tehnica #10: Plata ca recompens


Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecndu-se de la ntrebarea dac oamenii muncesc mai bine n situaia n care sunt pltii mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element esenial la nceputurile managementului tiinific. Cercetrile au artat ns c exist factori mai importani oamenii muncesc mai bine n condiiile n care li se ofer mai mult autonomie, o mai mare abilita29

te de a influena condiiile de munc sau o munc mai satisfctoare. Cercetrile aratc banii sunt importani din dou motive: puterea lor de cumprare de bunuri sau servicii, care sunt necesare oamenilor i faptul c reprezint un simbol al valorii unei persoane ntr-o organizaie. Banii pot fi folosii ca motivator n anumite condiii: dac se poate demonstra existena unei legturi ntre performane i plat; dac plata este cu adevrat important pentru oameni i dac performanele ridicate sunt cu adevrat recunoscute i recompensate. Banii i motiveaz doar pe unii oameni. Un manager trebuie s neleag sistemul de nevoi al angajailor din subordine i s aib abilitatea de a satisface aceste nevoi n limitele impuse de organizaie. Uneori managerii folosesc recompensele i pedepsele fr a determina dac angajatul poate s i mbunteasc performanei. Chiar dac aceste condiii sunt ndeplinite, apare ntrebarea dac pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru angajai n vederea determinrii i mbuntirii performanele. Tehnicile care pun accent pe team, vinovie sau ameninri sunt orientate spre pedeaps i intr n aceast categorie. Dovezile cercetrilor cu privire la modificarea comportamentului arat c oferirea de recompense pentru mbuntirea comportamentului au rezultate vizibile, iar tehnicile bazate pe pedepse nu sunt motivante. Aici este important de menionat despre necesitatea unei autonomii financiare a angajatului, unde remunerarea primit pentru munca depus trebuie s fie suficient pentru a-i asigura un trai decent. n caz contrar, aplicarea tehnicilor de motivare nefinanciar poate fi inutil.

30

31

3.1. Experiena altor ri n domeniul motivrii nefinanciare


Studiile efectuate n serviciile publice de peste hotare arat c n instituiile publice se aplic diferite strategii/tehnici de motivare pentru atragerea funcionarilor publici profesioniti i meninerea acestora. Aceste strategii/tehnici difer n funcie de specificul autoritii publice, obiectivele stabilite pentru momentul respectiv i necesitile care trebuie satisfcute pentru a realiza obiectivele date. Din acest considerent, unele strategii/tehnici pot fi potrivite n anumite cazuri i pot s nu produc efectele scontate n alte cazuri. n acest capitol nu vom meniona stimulentele financiare care sunt legate de sistemul de salarizare, pentru c acestea au o component economic inclus. Totui, trebuie de menionat c sistemul de salarizare, inclusiv nivelul de salarizare i/sau alte beneficii bneti, joac un rol foarte important. Studiile efectuate n domeniu arat c transparena sistemului de salarizare i aplicarea principiului plat egal pentru munc egal sunt cruciale pentru asigurarea unui climat motivaional pozitiv la locul de munc. Motivarea nefinanciar este strns legat de stilul de management aplicat att la nivel de ntreaga autoritate public, ct i la nivel de subdiviziune. Aplicarea de stiluri deschise de management la toate nivelurile instituiei i transparena informaiei pentru toi angajaii autoritii publice sunt considerate cele mai importante msuri de asigurare a unui sistem eficient de motivare. Experiena n domeniu demonstreaz c schimbarea stilului de management implic schimbarea mentalitii, ceea ce nu este un lucru uor de fcut, cere mult timp i trebuie s constituie un obiectiv al conducerii autoritii publice stabilit pe termen lung. Msurarea eficienei strategiilor/tehnicilor de motivare nefinanciar se bazeaz pe aplicarea de chestionare special elaborate, efectuarea studiilor respective nemijlocit de ctre subdiviziunile resurse umane sau prin achiziionarea serviciilor de la companiile de consultan specializate n domeniu. n baza rezultatelor obinute, se identific gradul de satisfacie al colaboratorilor autoritii publice, factorii care influeneaz nivelul de motivaie, cele mai potrivite strategii/tehnici de motivare nefinanciar. n continuare se prezint unele aspecte ale studiilor privind motivarea funcionarilor publici efectuate n diferite ri. n 2007, n Albania, Banca Mondial a efectuat o analiz a factorilor motivaionali ai angajailor din sistemul de nvmnt, unde a fost stabilit c cel mai important factor, care influena negativ relaiile de munc n coli i era clasat de profesori pe locul nti, era relaia dintre directorul colii i profesori. Pe locul 2 au fost clasate condiiile de munc, iar pe locul 3 salariile profesorilor. n baza acestor rezultate, n Albania a fost schimbat sistemul de management al colilor, n care funcia de director a fost transformat ntr-o funcie mai mult administrativ, dect didactic.
32

n Uganda, un studiu, efectuat n anul 2007 de ctre Danish Institute of International Studies pentru sectorul de nvmnt, a evideniat faptul c, pentru aproape 85% din cei intervievai, un factor important de motivare era de natur patriotic. Profesorii se considerau motivai la locul de munc pentru c aveau convingerea c fceau ceva pentru ara lor. n acest sens, strategiile/tehnicile de motivare au fost axate pe aceast idee i au inclus, spre exemplu, procurarea i instalarea de steaguri naionale n fiecare coal. n instituiile publice din multe ri se aplic o tehnic interesant de motivare a angajailor. n mod participativ, se alege angajatul lunii care primete n calitate de premiu posibilitatea de a lua cina cu conductorul instituiei. Astfel, angajaii cu funcii de execuie, care, de obicei, nu comunic cu conductorul instituiei, obin aceast ans. Aceast tehnic este considerat un factor motivant foarte puternic i reprezint o competiie intens pentru angajai, n special pentru cei tineri, deoarece acetia au posibilitatea de a prezenta ideile sale nemijlocit conductorului autoritii. n unele ministere din Italia a fost adoptat un sistem care permite utilizarea unui program flexibil de munc pentru funcionarii publici. Sistemul prevede c fiecare funcionar public este obligat s lucreze 40 de ore pe sptmn, dar poate s aib un program zilnic flexibil de munc. Li s-a permis s vin mai devreme sau mai trziu, cu condiia s lucreze 40 de ore pe sptmn. Acest sistem a fost introdus n urma unui studiu care a evideniat faptul c funcionarii pierdeau mult timp n trafic. Msura introdus a permis funcionarilor public s-i programeze singuri ziua lor de munc, fapt apreciat foarte mult de ctre funcionari. n majoritatea instituiilor publice din SUA s-a mers mai departe. Pe lng program flexibil de munc, funcionarii, n timpul zilei, au posibilitatea de a utiliza serviciile unei sli de fitness creat special n aceste instituii. Programul flexibil prin care funcionarii au dreptul s-i organizeze singuri regimul de munc i activitile fizice n timpul zilei se aplic cu condiia s se lucreze n mod obligatoriu numrul minimal de ore de munc. n Letonia i Lituania funcionarii publici au posibilitatea s se implice n proiecte de consultan. Au posibilitatea s-i ia zile libere din cont propriu, care s le utilizeze n activitile de consultan, n calitate de experi naionali sau internaionali n diferite domenii, cu condiia respectrii legislaiei privind conflictul de interese. n acest mod, funcionarii publici au posibilitatea s fac schimb de experien cu sectorul privat, s se dezvolte profesional i s-i sporeasc veniturile. n mai multe organizaii din diferite ri se folosete tehnica recunoaterii meritelor care poate fi aplicat la nivel de instituie, subdiviziune sau angajat. Recunoaterea meritelor se face n baz de concurs i se finalizeaz cu oferirea diplomelor i cadourilor. Concursul se organizeaz periodic, cu participarea managerilor din instituie. Experiena demonstreaz c pentru a asigura succesul acestei tehnici sunt absolut necesare obiectivitatea i transparena. n caz contrar, concursul pierde din importan i nu mai are rol de motivator pentru funcionarii publici.
33

Un factor important pentru motivarea funcionarilor publici l reprezint spiritul de apartenen fa de instituie. Dac managerii reuesc s cultive la angajai sentimentul c ei sunt parte a succeselor i eecurilor instituiei, atunci se poate considera c ei au creat cel mai nalt spirit de apartenen fa de instituie. n acest sens, cel mai elocvent exemplu este situaia unei diridictoare de la NASA (National Aeronautics and Space Administration). Cnd cineva a ntrebat-o ntmpltor ce face ea n aceast organizaie, ea a rspuns convins c rolul ei este s duc omul pe Lun. Spiritul de apartenen la instituie i efortul pentru a realiza obiectivele instituiei erau la nivel maximal, astfel nct i persoana care desfura activiti de suport considera c contribuie la realizarea obiectivului major al instituiei. n acest context, un puternic factor motivaional pentru funcionarii publici poate fi delegarea de responsabiliti i crearea spiritului de apartenen la instituie / subdiviziune. Spre exemplu, n Albania, n baza unui studiu privind motivarea funcionarilor publici s-a observat c deciziile erau concentrate doar la nivel de conductor i funcionari de conducere de nivel superior, ce condiiona un spirit de apartenen foarte sczut a funcionarilor publici de execuie la succesele i/sau insuccesele instituiei. S-a constatat c conductorul instituiei era suprancrcat cu probleme care puteau fi soluionate la nivele mai inferioare ale instituiei de ctre angajaii acesteia. n vederea mbuntirii acestei situaii, a fost schimbat sistemul de luare a deciziilor. Au fost create trei nivele de luare a deciziilor n cadrul instituiei. Funcionarii publici de execuie erau mputernicii s ia decizii operaionale, de nivelul trei; efii de subdiviziuni erau mputernicii s ia decizii de nivelul doi (decizii operaionale i tactice la nivel de subdiviziune), iar conducerea de vrf de nivelul unu (decizii strategice, tactice, importante pentru buna funcionare a instituiei). Funcionarii publici din fiecare categorie puteau s se consulte cu superiorul lor n cazul n care decizia era mai complex sau dac putea avea efecte mai specifice. Delegarea mputernicirilor la nivele ierarhice inferioare a facilitat activitatea conductorului n ceea ce privete luarea deciziilor, a sporit ncrederea funcionarilor publici n ceea ce fac i a creat un spirit de apartenen la instituie. Tehnicile despre care s-a vorbit anterior mult mai frecvent sunt aplicate n sectorul privat. Compania Hewlett-Packard folosete urmtoarele tehnici interesante pentru angajaii si: n ziua cnd este semnat un contract important pentru companie, se stabilete o afacere important sau se gsesc soluii pentru problemele ntmpinate, ntr-o sal unde se adun majoritatea angajailor, unul dintre directorii companiei vine i spune tuturor despre rezultatul obinut i menioneaz persoanele care au influenat obinerea rezultatului n cauz. Angajaii n cor strig de trei ori Ura! pentru fiecare dintre angajaii menionai. Compania britanic TRIBAL stimuleaz foarte mult discuiile informale printre conductori i ali angajai din companie. Ei ncearc sa foloseasc pauzele de mas, pauzele de cafea, discuiile n afara birourilor, la buctrie, n hol, pentru a discuta aspectele importante ale activitii profesionale. n acest fel angajaii se simt mai aproape de conductorii lor i se exprim mai liber. Drept rezultat, ei sunt mai creativi i productivi.
34

3.2. Studiul privind motivarea funcionarilor publici n Moldova


n perioada martie aprilie 2011, Direcia politica de cadre a Cancelariei de Stat a efectuat un studiu privind motivarea funcionarilor publici din Republica Moldova. Scopul studiului a constat n analiza atractivitii serviciului public, climatului motivaional existent n rndul funcionarilor publici din Moldova i stilului de management aplicat n serviciul public, pentru a elabora prezentele Recomandri metodice i, ulterior, un Program naional de motivare a funcionarilor publici. Obiectivele principale: identificarea motivelor-cheie ale funcionarilor publici pentru alegerea carierei profesionale n serviciul public; identificarea factorilor motivaionali ai funcionarilor publici; analiza percepiei de ctre funcionarii publici a calitii sistemului de management public aplicat n autoritatea public; identificarea celor mai aplicate strategii/tehnici de motivare n autoritile publice. Metodologia aplicat a constat n utilizarea metodelor cantitative i calitative de analiz prin aplicarea urmtoarelor instrumente: 1. Chestionar privind factorii motivaionali ai funcionarilor publici (anexa nr.1); 2. Inventar privind strategiile/tehnicile de motivare nefinanciar a funcionarilor publici utilizate n autoritatea public (anexa nr.2); 3. Focusgrup-uri tematice cu funcionari publici de diferite categorii; 4. Interviuri semi-structurate individuale cu funcionari publici. Chestionarul privind factorii motivaionali ai funcionarilor publici a fost completat de fiecare funcionar public din cadrul autoritilor publice identificate. Chestionarele au fost anonime. Inventarul privind procedurile de motivare nefinanciar a funcionarilor publici utilizate n autoritatea public a fost completat de ctre subdiviziunea resurse umane sau persoana cu sarcini n domeniul managementului resurselor umane din cadrul autoritii publice respective. Focusgrup-urile i interviurile desfurate au avut drept scop verificarea nivelului de acuratee/validitate a rezultatelor obinute n urma aplicrii instrumentelor de colectare a datelor (chestionar/inventar). Studiul n cauz a fost aplicat pe un eantion de 574 de funcionari publici de conducere i de execuie din 14 autoriti publice centrale i locale.

35

Rezultatele studiului privind motivarea funcionarilor publici


n continuare, se prezint rezultatele studiului efectuat n termeni de constatri, concluzii i recomandri-cheie pentru autoritile publice, inclusiv pentru managerii de toate nivelurile.

Motive pentru alegerea carierei profesionale n serviciul public


n cadrul studiului efectuat, funcionarilor publici li s-a propus s ierarhizeze n ordinea importanei 16 din cele mai frecvente motive pentru alegerea unei cariere profesionale, dup cum urmeaz: S fii funcionar public este un motiv de mndrie pentru c servesc progresului i bunstrii rii. Prini mei au fost funcionari publici i este o tradiie n familia noastr. Salarizarea este acceptabil. Sistemul de salarizare ca atare este atractiv pentru mine. Exist o stabilitate la locul de munc. Am avut cunoscui (rude) i a fost uor s m ncadrez n serviciu public. Nu am putut s m angajez n sectorul privat. mi trebuie experien de munc nainte s caut un alt serviciu n sectorul privat. mi place sistemul disciplinat de conducere aplicat n serviciul public. Serviciul public este n proces de reformare i urmeaz aplicarea sistemelor moderne de management. Sistemul de pensii este atractiv. Ai posibilitatea s faci o carier bun, s ajungi la o funcie de conducere relativ uor i n scurt timp. Ai posibilitatea s reprezini ara n discuii cu organizaiile internaionale i cele de peste hotare. Beneficiezi de instruire gratuit n timpul serviciului. Am mult timp liber n timpul serviciului i pot s fac i alte lucruri. Nu se aplic sanciuni dac nu ai reuit s realizezi ceea ce ai planificat.

Constatri
n rezultat, au fost identificate cele mai importante 5 motive pentru alegerea carierei profesionale n serviciul public, care sunt prezentate n graficul nr.1: 1. Mndrie pentru servirea progresului i bunstrii rii (13.6%); 2. Stabilitate la locul de munc (9.2%); 3. Sistem disciplinat de conducere aplicat n autoritatea public (6.8%); 4. Serviciul public n proces de reformare care presupune aplicarea de sisteme moderne de management (5.9%); 5. Instruire gratuit la locul de munc (4.2%).
36

Graficul nr.1 Motive pentru alegerea carierei profesionale n serviciul public

n acelai timp, nu se regsesc printre motivele de alegere a carierei profesionale n serviciul public: prinii au fost funcionari publici i este o tradiie de familie; existena cunotinelor (rudelor) care muncesc n serviciul public i care au facilitat angajarea; imposibilitatea de angajare n sectorul privat; timp liber suficient pentru a face i alte lucruri n paralel; sanciunile disciplinare pentru performan mai slab nu se aplic.

Concluzii
n urma analizei datelor obinute, putem concluziona c doar 13.6% din funcionarii publici chestionai aleg s-i dezvolte cariera profesional n serviciul public datorit sentimentului de patriotism i apartenen fa de ar. n acelai timp, 9.2% din funcionarii publici au ales cariera profesional n serviciul public datorit existenei stabilitii la locul de munc i a disciplinei din cadrul sistemului administraiei publice.

Recomandri-cheie
n procesul de recrutare a viitorilor funcionari publici, pe lng evaluarea competenelor profesionale ale candidailor, se recomand s fie evaluat i sistemul de valori al candidailor.

37

Factorii care motiveaz funcionarii publici


Un alt obiectiv al studiului a constat n identificarea factorilor care motiveaz cel mai mult funcionarii publici. Astfel, funcionarilor publici li s-a propus s ierarhizeze n ordinea importanei 21 de factori motivaionali: Un salariu rezonabil pentru munca depus. Relaii bune cu eful i colegii. Beneficii n activitate (zile suplimentare la concediu, bilete de tratament balneo-sanatorial, credite prefereniale etc.). Un mediu de lucru plcut (curat, spaios, bine luminat etc.). Ore de lucru conform programului. Activitate interesant i variat. O pensie decent. Sigurana pstrrii locului de munc pn la pensionare. Oportunitatea clar de promovare i dezvoltare a carierei n serviciul public. Recunoaterea n public a efortului depus i rezultatele obinute. Posibilitatea de promovare i aplicare a ideilor personale. Sistemul flexibil al programului de munc. Delegarea de sarcini i responsabiliti. Instruirile de care beneficiez n timpul serviciului. Posibilitatea de a face relaii i de a interaciona cu ali funcionari din autoritile locale/centrale, precum i organizaiile internaionale. Posibilitatea de a obine o locuin la un pre redus. Achitarea total a costului de nchiriere a unei locuine. Posibilitatea de a obine un credit cu dobnd preferenial pentru studii sau procurarea unei locuine. Aprecierea corect i onest a rezultatelor activitii: sunt bune sau rele. Posibilitatea de a controla i gestiona propriul volum de lucru. Oferirea de zile libere pentru performan bun.

Constatri
n urma analizei au fost identificai 6 factori motivaionali care motiveaz cel mai mult funcionarii publici, prezentai n graficul nr.2: 1. Salariu rezonabil pentru munca depus (21.3%); 2. Relaii armonioase cu eful i colegii (8.1%); 3. Activitate interesant la locul de munc (7.7%); 4. Pensie decent (7.3%); 5. Sigurana pstrrii locului de munc (7%); 6. Mediu de lucru plcut (7%).
38

Graficul nr.2 Factorii care motiveaz cel mai mult funcionarii publici

n acelai timp, funcionarii publici nu sunt motivai de existena urmtoarelor beneficii cu caracter de stimulare/motivare: posibilitatea de a obine un credit cu dobnd preferenial pentru studii sau procurarea unei locuine; oferirea de zile libere pentru performan bun; beneficii n activitate (zile suplimentare la concediu, bilete de tratament balneosanatorial, credite prefereniale etc.); achitarea total a costului de nchiriere a unei locuine.

Concluzii
Salarizarea rezonabil i corespunztoare muncii depuse reprezint cel mai important factor motivaional al funcionarilor publici. n acelai timp, funcionarii publici sunt motivai i de aspecte nefinanciare, precum: relaiile pozitive la locul de munc, activitate profesional interesant; sistemul de pensii a funcionarilor publici, stabilitatea de care se bucur funcionarii publici, mediu de lucru plcut.

Recomandri-cheie
Pentru Guvern: elaborarea unui sistem de motivare e funcionarilor publici care ar include un sistem de salarizare echitabil i atractiv pentru funcionarii publici, precum i diferite forme de stimulare a funcionarilor publici performani.
39

Pentru autoritile publice i managerii de toate nivelurile: cultivarea relaiilor pozitive i armonioase dintre ef-subaltern prin promovarea principiilor managementului participativ: stabilirea obiectivelor n comun; discuii i feedback constructiv; luarea deciziilor prin consultarea echipei; delegarea sarcinilor ctre angajai etc.; cultivarea relaiilor pozitive i armonioase ntre colegi prin organizarea periodic a activitilor de team-building/dezvoltare a echipei; discutarea succeselor i insucceselor n echip; aplicarea obiectiv a procedurii de evaluare a performanelor etc.; aplicarea modelelor de lrgire a postului prin implicarea funcionarilor publici n realizarea sarcinilor interesante i provocatoare pentru acetia, precum: delegarea de a participa la edine organizate cu conducerea de vrf a autoritii publice; desemnarea membrilor grupurilor de lucru menite s soluioneze probleme majore n domeniu etc.; asigurarea funcionarului public cu condiii decente de munc: echipament minim necesar, cldur, luminozitate i curenie.

Strategii/tehnici de motivare aplicate n autoritatea public


n cadrul studiului efectuat, funcionarii publici i-au expus opinia referitor la 8 afirmaii care in de principiile i componentele sistemului de motivare aplicat n cadrul autoritii publice.

Constatri
Funcionarii publici apreciaz pozitiv: relaiile ntre efi i subordonai, pe care le consider c sunt bazate pe ncredere i respect (83%); ajutorul din partea conductorului n atingerea obiectivelor i mbuntirea abilitilor (82%); sistemul de ordine i disciplin aplicat n serviciul public (78%); spiritul de iniiativ al subordonailor apreciat de conductori (77%); aplicarea acelorai standarde de evaluare i apreciere pentru toi funcionarii din subordine (74%). Funcionarii publici apreciaz negativ: nivelul de salarizare, pe care l consider insuficient i nepotrivit nivelului de preuri n ar (97%); nivelul de echitate a salariilor, considernd c nu se aplic principiul salariu egal pentru munc egal (89%); sistemul de salarizare, pe care l consider c avantajeaz anumite categorii de funcionari publici i dezavantajeaz alte categorii de funcionari (53%).
40

Tabelul nr.4 Aprecierea funcionarilor publici a afirmaiilor privind principiile i componentele sistemului de motivare Nr. d/o 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Afirmaii Nivelul de salarizare este suficient i relevant nivelului de preuri n ar Principiul salariu egal pentru munca egal este aplicat n deplin msur Sistemul de salarizare avantajeaz anumite categorii de funcionari publici i dezavantajeaz alte categorii Relaiile ntre efi i subordonai sunt bazate pe ncredere i respect efii i ajut pe subalternii si s-i ating obiectivele stabilite i i sftuiesc cum pot acetia s-i mbunteasc abilitile Subordonaii sunt de acord cu sistemul de ordine i disciplin aplicat de ef efii apreciaz i susin spiritul de iniiativ al subordonailor si efii aplic acelai standard de evaluare i apreciere pentru toi funcionarii din subordine De acord, n % 3 11 47 83 82 78 77 74 Dezacord, n % 97 89 53 17 18 22 23 26

Concluzii
Autoritile publice aplic, ntr-o anumit msur, tehnici eficiente de motivare a funcionarilor publici. n rezultat, o parte din funcionarii publici apreciaz colaborarea dintre ef i funcionarii din subordine, pe care o percep ca una eficient i productiv. Unii funcionarii publici simt c iniiativa lor este apreciat de ctre conducere, care i susine n dezvoltarea abilitilor i n creterea lor profesional. Majoritatea absolut a respondenilor sunt demotivai (97%) de nivelul de salarizare existent. n autoritile publice nu se respect principiul echitii i obiectivitii n stabilirea sporurilor la salariu (89%). Funcionarii publici chestionai consider c n autoritile publice se aplic standarde duble (53%).

Recomandri-cheie
Se recomand aplicarea i promovarea n autoritile publice a principiilor i tehnicilor de management participativ.

Sistemul de management aplicat n serviciul public


Funcionarii publici au fost rugai s-i expun opinia privind acordul sau dezacordul cu un ir de afirmaii care caracterizeaz sistemul de management aplicat n autoritatea public.

41

Constatri:
Aprecierea sistemului de management de ctre funcionarii publici chestionai este prezentat n tabelul nr. 5.
Nr. d/o 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. De acord, n % 94 82 81 76 64 61 54 54 46 Dezacord, n % 6 18 19 24 36 39 46 46 54

Tabelul nr.5 Aprecierea sistemului de management aplicat

Afirmaii privind sistemul de management aplicat Funcionarii cu experien mai bogat ajut funcionarii mai tineri Exist un spirit de coeziune i colaborare deschis ntre funcionarii publici Am posibilitatea s-mi expun prerea mea chiar dac nu este mprtit de eful meu n instituia noastr procesele de management se bazeaz pe ordinele efilor Ideile i propunerile mele pot ajunge foarte uor la conducerea autoritii Delegarea sarcinilor se aplic foarte des Sistemul de comunicare este foarte bun i toi funcionarii tiu ce se ntmpl n diferite subdiviziuni Promovarea pe interior se aplic mai des dect angajarea din exterior Managementul se bazeaz mai mult pe proces, dect pe rezultate

Concluzii
Funcionarii publici apreciaz n mod pozitiv sistemul de management i anume: colaborarea eficient ntre colegi, inclusiv cu colegii de diferite generaii; exprimarea liber a opiniilor, inclusiv a celor divergente; receptivitatea conductorilor la iniiativele colaboratorilor; delegarea sarcinilor; orientarea spre rezultate i mai puin spre activiti/proces. n majoritatea cazurilor, conductorul autoritii publice se manifest ca personalitate politic i mai puin ca un tehnocrat. n mare parte, aspectele manageriale sunt gestionate de conductorii adjunci ai autoritilor publice.

Recomandri-cheie
Se recomand aplicarea i promovarea principiilor unui management eficient / participativ la locul de munc, indiferent de domeniul de activitate i nivelul de dezvoltare a echipei:
42

delegarea sarcinilor funcionarilor din subordine, prin asigurarea c acetia posed nivelul minim necesar de competen; promovarea i ncurajarea exprimrii libere a ideilor i opiniilor n subdiviziune; susinerea i aprecierea iniiativei manifestat de funcionari (chiar i n cazul n care iniiativa se va solda cu succese modeste); comunicarea pailor necesari de a fi ntreprini n subdiviziune, prin oferirea i solicitarea de feedback de la funcionarii publici; promovarea funcionarilor publici performani, n baz de merit.

Strategii/tehnici de motivare aplicate n autoritile publice


Dup cum a fost menionat, la ntrebrile referitoare la strategiile/tehnicile de motivare aplicate n autoriti incluse n Inventar au fost rugai s rspund efii SRU. efii SRU i-au expus opinia asupra listei de strategii/tehnici de motivare posibile de aplicat n context organizaional: Oferirea de diplome pentru funcionarii publici care au nregistrat performane nalte la locul de munc. Oferirea de premii pentru funcionarii publici care au nregistrat performane nalte la locul de munc. Menionarea n public (la edine, alte ntruniri interne) a succeselor i a rezultatelor pozitive nregistrate de unii funcionari publici. Organizarea de ntruniri/discuii neformale i libere, periodic, ntre funcionarii publici de execuie i eful subdiviziunii, precum i cu conducerea autoritii publice. Plasarea pe Panoul de onoare a fotografiei funcionarilor publici care au obinut performane nalte n activitate. Oferirea de cadouri pentru srbtori, ziua de natere sau evenimente importante din viaa funcionarului public (cstorie, naterea unui copil). Organizarea de programe de divertisment destinate copiilor angajailor n timpul srbtorilor de iarn/Pati. Oferirea de tichete de cazare gratuit sau la pre redus n casele de vacan ale instituiei. Organizarea de excursii/activiti n echip n timpul liber. Beneficierea de servicii medicale gratuite (suplimentare la cele oferite de polia medical) prestate de instituiile medicale care deservesc instituia. Medierea pentru obinerea de credite avantajoase pentru procurarea unei locuine. Medierea pentru cofinanarea studiilor postuniversitare. Oferirea de oportuniti de instruire peste hotare (seminare, cursuri de instruire etc.). Organizarea unor cursuri de nvare a unei limbi strine sau utilizare a calculatorului. Oferirea de zile libere n calitate de premiu pentru performan i efort depus.
43

Constatri
Cele mai des aplicate tehnici de motivare nefinanciar, menionate n ordinea frecvenei, sunt urmtoarele: Oferirea de diplome, cu ocazia zilei profesionale, pentru funcionarii publici care au nregistrat performane nalte la locul de munc. Oferirea de premii pentru funcionarii publici care au nregistrat performane nalte la locul de munc. Menionarea n public, la edinele operative, a succeselor i a rezultatelor pozitive nregistrate de unii funcionari publici. Plasarea pe Panoul de onoare a fotografiei funcionarilor publici care au obinut performane nalte n activitate. Oferirea de oportuniti de instruire peste hotare (seminare, cursuri de instruire etc.) n cadrul proiectelor desfurate pe lng autoritatea public. Organizarea unor cursuri de nvare a unei limbi strine sau utilizare a calculatorului, prin intermediul partenerilor de dezvoltare a rii. n acelai timp, studiul a artat c autoritile publice aplic foarte rar urmtoarele tehnici de motivare nefinanciar: Organizarea periodic a ntrunirilor/discuiilor neformale, ntre funcionarii publici de execuie i eful subdiviziunii, precum i cu conducerea autoritii. Organizarea de excursii/activiti n echip n timpul liber. Medierea pentru cofinanarea studiilor postuniversitare/procurarea unei locuine la un pre mai redus dect media pe pia. Oferirea de zile libere n calitate de premiu pentru performan i efort depus. Oferirea de cadouri pentru srbtori, ziua de natere sau evenimente importante din viaa funcionarului public (cstorie, naterea unui copil etc.). Organizarea de programe de divertisment destinate copiilor angajailor n timpul srbtorilor de iarn/Pati. Oferirea de tichete de cazare la pre redus n casele de vacan ale instituiei. Beneficierea de servicii medicale gratuite (suplimentare la cele oferite de polia medical) prestate de instituiile medicale care deservesc instituia.

Concluzii
Unele autoriti publice din Moldova aplic careva tehnici de motivare nefinanciar a funcionarilor publici. Aceste tehnici sunt aplicate sporadic i reprezint mai mult o tradiie n cultura organizaional a autoritii publice. n autoritile publice se aplic foarte rar tehnicile de motivare a funcionarilor publici care necesit mijloace financiare suplimentare. n majoritatea autoritilor publice lipsete un sistem integru i eficient de motivare a funcionarilor publici.
44

Recomandri-cheie
Autoritilor publice se recomand: introducerea n managementul autoritii publice a unui sistem de motivare a personalului; elaborarea, promovarea i realizarea Programului anual de motivare nefinanciar a funcionarilor publici1.

3.3. Sistemul de motivare a funcionarilor publici, factorii implicai i rolul acestora


Sistemul de motivare a funcionarilor publici
Sistemul de motivare a funcionarilor publici include n sine strategiile, metodele, tehnicile i aciunile de motivare financiar i nefinanciar ntreprinse de mai muli factori implicai. n cadrul serviciului public pot fi aplicate att strategii/tehnici/aciuni de motivare financiar, ct i de motivare nefinanciar. Motivarea financiar a funcionarilor publici este reglementat prin Legea cu privire la salarizarea n sectorul bugetar, inclusiv a funcionarilor publici i Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului public. Sistemul de salarizare n sectorul bugetar stabilete structura salariului total, care include salariul de funcie, sporuri i alte pli suplimentare. Un sistem de salarizare care satisface necesitile funcionarului public este absolut necesar nainte de a implementa un sistem de motivare nefinanciar. Aa cum a fost menionat anterior, angajatul are nevoie de confort psihologic la locul de munc, care este oferit de un salariu care acoper, cel puin, necesitile de baz. Doar dup implementarea unui sistem echitabil de salarizare, metodele i tehnicile de motivare nefinanciar vor avea efectul scontat. n serviciul public, spre deosebire de sectorul privat, managerii nu posed instrumente variate pentru a motiva financiar personalul din subordine. n acelai timp, este important de menionat c aplicarea doar a stimulentelor financiare nu sunt suficiente pentru a menine nivelul de motivaie al funcionarilor publici. Acest lucru demonstreaz nu doar teoriile n domeniu, dar i studiile practice efectuate. Funcionarii au nevoie de apreciere, recunoatere a muncii, oportuniti de promovare i instruire, acestea fiind stimulentele nefinanciare aplicate, n mare parte, de ctre manageri.

Mai multe informaii despre etapele de elaborare, structura i coninutul Programului anual de motivare nefinanciar a funcionarilor publici sunt oferite la paginile 49-50.

45

Factorii implicai n motivarea funcionarilor publici i rolul acestora


Sistemul de motivare a funcionarilor publici este implementat de ctre urmtorii factori: 1. Guvernul Republicii Moldova; 2. Conductorul autoritii publice; 3. eful de subdiviziune n care activeaz funcionarul public; 4. Subdiviziunea resurse umane; 5. Funcionarul public.
Elaborarea cadrului normativ n domeniul motivrii financiare i nefinanciare

Guvernul

Conductorul autoritii publice

Promovarea unui climat motivaional pozitiv n rndul funcionarilor publici

Conductorul de subdiviziune

Incurajarea, recunoaterea i apricierea obiectiv a muncii/efortului depus de funcionar

Funcionari publici motivai

Subdiviziunea resurse umane

Promovarea implimentrii strategiilor/tehnicilor de motivare n autoritatea public

Funcionarul public

Automotivare prin implicare n activitatea profesional

46

Guvernul Republicii Moldova

Rolul: Elaborarea unui cadru normativ performant n baza practicilor pozitive n domeniul motivrii financiare i nefinanciare a funcionarilor publici

Responsabiliti: crearea i implementarea unui sistem de salarizare echitabil i atractiv pentru funcionarii publici; stabilirea oportunitilor de recunoatere a muncii depuse prin oferirea diferitor premii i titluri naionale; monitorizarea implementrii cadrului normativ n domeniu n vederea ajustrii la necesitile identificate. a Conductorul autoritii publice Rolul: Promovarea unui climat motivaional pozitiv n rndul funcionarilor publici prin asigurarea aplicrii corecte a procedurilor de personal

Responsabiliti: promovarea i aplicarea unui sistem de management organizaional bazat pe principii moderne de conducere; promovarea unui climat motivaional pozitiv la locul de munc; asigurarea implementrii corecte i uniforme a sistemului de salarizare al funcionarilor publici, sistemului de evaluare al performanelor profesionale ale funcionarilor publici etc., care influeneaz direct motivaia funcionarilor publici; aplicarea diferitelor forme de stimulare financiar i nefinanciar n baza meritelor, n mod obiectiv i transparent; implicarea direct n motivarea personalului de conducere din subordine efi de direcie general/direcie/secie: - utilizarea tehnicilor eficiente de planificare strategic i tactic; - luarea deciziilor n mod eficient, participativ i transparent; - soluionarea problemelor; - comunicarea i implicarea managerilor de nivel mediu n soluionarea problemelor din sector/domeniu. manifestarea comportamentului motivant: - comunicarea i interacionarea cu angajaii; - integritate i consecutivitate n aciunile sale; - abordare profesionist a problemelor; - obiectivitate i imparialitate n luarea deciziilor cu privire la personal etc. a

47

Conductorul de subdiviziune

Rolul: ncurajarea, recunoaterea i aprecierea obiectiv a muncii/efortului depus de funcionarul public din subordinea sa direct

Responsabiliti: proiectarea muncii/activitii n cadrul subdiviziunii prin stabilirea de obiective, sarcini concrete formulate n mod clar, corelate cu obiectivele strategice ale autoritii publice, obiectivele subdiviziunii i fia de post; comunicarea eficient cu funcionarii din subordinea; abordarea fiecrui angajat din subordine, n mod individual, n funcie de personalitatea i aspiraiile profesionale ale acestuia; cultivarea unui climat psihologic pozitiv n echip; aplicarea unui stil managerial n funcie de situaie; identificarea i soluionarea de probleme n comun cu funcionarii publici; luarea deciziilor n mod participativ (cu excepia deciziilor care trebuie luate de urgen); cultivarea spiritului de coeziune, apartenen i responsabilitate comun pentru succesul sau insuccesul echipei (prin celebrarea succeselor comune i analiza detaliat a insucceselor). Rolul: Promovarea implementrii strategiilor / tehnicilor de motivare n autoritatea public cu mesajul motivarea nefinanciar este la fel de important ca i motivarea financiar

Subdiviziunea resurse umane

Responsabiliti: oferirea asistenei informaionale i consultative n domeniu conductorilor de subdiviziuni i funcionarilor publici de execuie; organizarea studiilor privind motivarea funcionarilor publici din autoritatea public; elaborarea Programului anual de motivare nefinanciar a funcionarilor publici, n mod participativ. Funcionarul public Rolul: Automotivare prin implicare n activitatea profesional

Responsabiliti: orientarea spre perfecionarea la locul de munc i manifestarea deschiderii, receptivitii i iniiativei; oferirea de feedback constructiv conductorului i colegilor, primirea adecvat a feedback-ului din partea acestora.

48

3.4. Motivarea nefinanciar a funcionarilor publici: instrumente i recomandri


Programul anual de motivare nefinanciar a funcionarilor publici
Programul anual de motivare nefinanciar a funcionarilor publici (n continuare Program) este un document intern care descrie toate strategiile i tehnicile aplicate de autoritatea public n vederea stimulrii i motivrii funcionarilor publici. n vederea elaborrii unui Program funcionabil, subdiviziunea resurse umane poate s parcurg urmtorii pai: 1. Identificarea i evaluarea factorilor motivaionali care cu adevrat motiveaz funcionarii publici din autoritatea public. Identificarea factorilor motivaionali poate avea loc prin aplicarea diferitelor metode cantitative i calitative, precum: - ancheta/chestionarul care este completat de ctre toi funcionarii publici sau, dup caz, de un grup reprezentativ de funcionari publici. Un exemplu de chestionar de identificare a factorilor motivaionali se ofer n anexa nr.3 la prezentele Recomandri metodice. Chestionarele trebuie s fie completate n mod anonim; - edine tematice sau focusgrup-uri cu diferite categorii de funcionari publici, unde sunt dezbtute cele mai relevante tehnici de motivare care pot fi aplicate n cadrul autoritii publice; - interviuri cu funcionarii publici de toate categoriile privind factorii motivaionali. n baza interviurilor, subdiviziunea resurse umane grupeaz i prioritizeaz factorii motivaionali n funcie de preferinele/necesitile majoritii funcionarilor publici intervievai; - altele. 2. Elaborarea Programului n baza rezultatelor obinute la evaluarea factorilor motivaionali. n baza rezultatelor analizei factorilor motivaionali i a posibilitilor administrative / financiare ale autoritii publice, subdiviziunea resurse umane elaboreaz proiectul Programului. n cazul n care identificarea factorilor motivaionali a fost efectuat pe un eantion (o parte din funcionarii publici), se recomand avizarea intern a proiectului n cauz de ctre toi funcionarii publici pentru a asigura c Programul este neles i acceptat de toi (anexa nr.4). 3. Aprobarea Programului. Pentru a asigura o pondere i importan a Programului n cauz, este necesar ca acesta s fie aprobat de ctre conductorul autoritii publice.

49

4. Organizarea de instruiri i/sau seminare de informare n domeniu. Pentru o mai bun nelegere, contientizare i asigurare a aplicrii corecte, se recomand ca subdiviziunea resurse umane s organizeze instruiri de scurt durat sau seminare de informare pentru efii de subdiviziuni privind: motivarea personalului din subordine, necesitatea meninerii motivaiei personalului, precum i aplicarea corect a Programului. De asemenea, pot fi organizate sesiuni de informare i pentru funcionarii publici de execuie. 5. Monitorizarea procesului de implementare a Programului. Subdiviziunea resurse umane trebuie s monitorizeze implementarea Programului prin verificarea realizrii aciunilor propuse, desfurarea discuiilor cu funcionarii publici etc. n baza rezultatelor monitorizrii, subdiviziunea resurse umane poate interveni prin instruiri / informri suplimentare, alte aciuni. 6. Evaluarea procesului de implementare a Programului. La finele anului, subdiviziunea resurse umane trebuie s revin la Program pentru a decide dac trebuie efectuate careva modificri sau ajustri. n baza monitorizrilor efectuate pe parcursul anului, subdiviziunea resurse umane poate ajusta prevederile Programului. De asemenea, dac gradul de nnoire a funcionarilor publici a fost ridicat n anul respectiv (au fost fcute multe angajri, personalul s-a schimbat n proporie de peste 20%), atunci este cazul de aplicat una sau mai multe metode de identificare a factorilor motivaionali pentru a asigura un Program corelat cu necesitile reale ale funcionarilor publici. 7. Revizuirea Programului (dup caz). Se recomand ca revizuirea s aib loc att n funcie de factorii motivaionali ai funcionarilor publici, ct i de posibilitile financiare ale autoritii publice.

Aciuni de motivare nefinanciar aplicate n autoritatea public


n autoritatea public pot fi aplicate aciuni integrate de motivare nefinanciar pentru toi funcionarii publici, iar aspectele individuale de motivare s fie abordate exclusiv de ctre manager. Astfel, printre aciunile integrate de motivare nefinanciar se numr: Srbtorirea zilei profesionale i acordarea unor premii n acest sens. n cadrul autoritii publice pot fi organizate evenimente n scopul srbtoririi zilei profesionale nsoite de activiti de premiere bneasc, inclusiv oferirea de diplome pentru funcionarii publici care s-au remarcat n anul respectiv sau care au oferit o contribuie semnificativ n domeniu. Acordarea de diplome de merit pentru funcionarul public al lunii/trimestrului/ anului, precum i la nivel de subdiviziune. n baza unor criterii unice i transparente, se pot organiza concursuri pentru titlurile de Cel mai bun funcionar public, Cel mai loial funcionar public, Cel mai activ funcionar public, precum i titluri similare la nivel de subdiviziune. Acestor funcionari publici li se pot oferi diplome semnate de conductorul autoritii. De obicei, se anun concursul la finele anului,
50

unde fiecare subdiviziune propune candidatul su, dup care se voteaz de toi i ctig funcionarul public care a acumulat cele mai multe puncte. Felicitare individualizat a funcionarului public care i srbtorete ziua de natere sau n cazul unor evenimente importante din viaa funcionarului public. Fiecare funcionar public, care i srbtorete ziua de natere sau care are parte de nite evenimente exclusive din viaa lui (cstoria, naterea primului copil, jubilee etc.), poate fi felicitat oficial printr-o felicitare plasat n holul autoritii publice, prin email sau chiar personal de conductorul autoritii publice. Atenia individualizat este foarte apreciat de ctre angajai. Organizarea ntlnirii individuale dintre conductorul autoritii publice i funcionarul public al lunii/trimestrului/anului. Funcionarului public, care a fost desemnat ca cel mai bun, i se poate oferi oportunitatea de a avea ntrevedere cu conductorul autoritii publice. Aceast posibilitate poate fi foarte motivant pentru tinerii specialiti, care vor putea oferi soluii i idei la anumite probleme n domeniu. Utilizarea acestei tehnici este benefic n cazul autoritilor cu un numr mare de personal. Organizarea de activiti de sporire a coeziunii echipei/teambuilding, anual. n funcie de posibilitile financiare, se recomand organizarea de ieiri n comun n afara oficiului, la natur. Aceste activiti, de regul, sporesc nivelul de coeziune i solidaritate ntre funcionarii publici de toate nivelurile. Se recomand s participe la aceste activiti tot personalul, inclusiv cel de conducere. n aceast activitate se includ i activiti sportive, culturale etc., organizate la nivelul ntregului personal al autoritii publice. Crearea unui spaiu de odihn/relaxare. n multe ri, n cadrul instituiei se creeaz un spaiu pentru odihn/relaxare care este destinat tuturor angajailor. Spaiul este luminos, cu canapele comode i include loc special amenajat pentru ceai/cafea. Regula este ca fiecare angajat s beneficieze de camera respectiv doar n pauza de mas sau dac se simte nu prea bine, pentru a evita unele posibile exagerri. Boxa de idei. Se recomand instalarea unei boxe de idei n holul autoritii publice, unde fiecare funcionar public, n mod anonim, poate s propun anumite idei de mbuntire a activitii autoritii publice. Aceast activitate poate fi mai structurat, cnd se propune soluionarea unei anumite probleme, unde funcionarii publici sunt invitai s se expun, s voteze soluiile cele mai bune. Subdiviziunea resurse umane colecteaz propunerile oferite i le prezint la edinele operative, unde se discut aspectele organizatorice i administrative la nivel de autoritate public. Ziua complimentelor. n perioadele de tensiune se stabilete o zi deosebit (de obicei, vineri sau 1 aprilie) ziua n care angajaii beneficiaz de o alt atmosfer

51

la locul de munc. n aceast zi salutrile ntre angajai pot fi nsoite nemijlocit de complimente, unde toi zmbesc i sunt reciproc amabili. Vizitele-surpriz. De ziua profesional sau alte evenimente remarcabile, poate fi invitat un profesionist n domeniul de activitate sau n alte ramuri (actor, artist, deputat, savant etc.), un fost angajat sau orice alt persoan care poate prezenta interes pentru colectiv. Oportuniti de instruire i dezvoltare profesional. Majoritatea funcionarilor publici, n special tinerii specialiti, sunt motivai de posibilitile de dezvoltare profesional la locul de munc prin participarea att la instruiri organizate n cadrul autoritii publice (instruire intern), ct i n afara acesteia. Ceaiul de vineri. n fiecare zi de vineri, managerul ntrunete toata echipa la un ceai, unde se discut ntr-o atmosfer neformal care au fost reuitele, insuccesele, leciile nvate. Aceast practic contribuie la fortificarea relaiilor i sporirea spiritului de coeziune a echipei. Pachet corporativ de telefonie mobil. Personalului autoritii publice i se ofer pachete corporative de telefonie mobil cu un numr fix/nelimitat de convorbiri telefonice n interes de serviciu i/sau cu membrii familiei. Condiii de munc adecvate. Dorina de a munci i obinerea satisfaciei la locul de munc este condiionat i de prezena unor condiii de munc adecvate, precum: luminozitate suficient, spaiu curat, echipament tehnic necesar (calculator, imprimant, telefon) etc.

Aciuni de motivare nefinanciar ntreprinse de manager pentru a spori motivaia angajailor


Managerii pot urma paii urmtori pentru a sprijini/motiva angajaii n cadrul instituiei: Nu v limitai la a citi aceste recomandri metodice aplicai ceea ce ai citit. Aceast afirmaie este valabil pentru orice ghid sau publicaie de specialitate n domeniu. Notai pe scurt factorii motivaionali care v impulsioneaz, precum i ce putei face pentru a-i susine. Aceast mic parte de planificare a motivaiei v poate oferi o perspectiv puternic n ceea ce privete modul de gndire legat de sprijinirea aciunilor de motivare a angajailor. Facei o list cu 3-5 lucruri care i motiveaz pe fiecare angajat. Facei o list cu factorii motivaionali pentru fiecare dintre angajai, iar apoi punei fiecare angajat s completeze o list identic pentru ei nii. Apoi comparai varianta dumneavoastr cu a lor. Remarcai diferenele dintre ceea ce credei c este important pentru ei i ceea ce cred ei c este important pentru ei nii. Ulterior ntlnii-v cu fiecare angajat pentru a discuta pe marginea a ceea ce consider c ar fi cei mai importani factori motivaionali pentru ei. n cele din urm,
52

acordai-v timp s notai cum vei modifica modalitile de abordare a fiecrui angajat, pentru a v asigura c sunt ntrunii toi factorii motivaionali identificai. Colaborai cu fiecare angajat pentru a v asigura c factorii motivaionali sunt luai n considerare. De exemplu, posturile pe care le ocup angajaii ar putea fi mbogite, pentru a rspunde mai bine cerinelor. Ai putea gsi mai multe mijloace pentru a arta c le recunoatei calitile i eforturile, dac acest lucru este important pentru ei. Stabilii ntlniri fa-n-fa cu fiecare angajat. Angajaii sunt motivai de grija fa de ei, de atenie. Cunoatei-v angajaii, familiile acestora, numele copiilor lor, hobby-urile acestora etc. Totui, chiar dac dorii cu adevrat s v cunoatei fiecare angajat, e posibil ca acest lucru s nu s se ntmple dect dac v vei dedica n mod expres timp pentru a-l petrece cu fiecare dintre ei. Cultivai aptitudini puternice prin delegare. Acest transfer include transmiterea de responsabilitate i de autoritate ctre angajai, astfel nct acetia s poat ndeplini anumite sarcini. Totui, rmne la latitudinea lor modul n care vor ndeplini respectivele sarcini. Aptitudinile legate de delegare pot elibera o mare parte din timpul managerilor. Permitei, de asemenea, angajailor s aib un rol mai semnificativ n activitatea desfurat, ceea ce reprezint, de obicei, mai multe mpliniri i o mai mare motivaie n activitile lor. Recompensai ceea ce observai. Una din cele mai importante sarcini pentru manageri este acea de a nva s se concentreze asupra comportamentelor angajailor, i nu a personalitii acestora. Performana profesional trebuie s fie bazat pe comportamentele adecvate atingerii obiectivelor, nu pe popularitatea angajailor. Recompensai imediat. Acest lucru ajut la ntrirea comportamentului pe care l preferai cel mai mult n ceea ce privete atitudinile pe care le remarcai la angajai. Adesea, cu ct este mai scurt perioada ntre activitatea efectuat de angajat i recompensa propriu-zis, cu att mai clar va fi pentru angajat c preferai acea aciune. Implementai, cel puin, principiile de baz ale managementului performanei. Un bun management al performanei include identificarea de obiective i criterii de evaluare a gradului de ndeplinire a acestora, precum i o atenie continu asupra procesului de realizare a obiectivelor stabilite; acordarea ajutorului n caz de necesitate. Comunicai n mod clar modul n care rezultatele angajailor contribuie la rezultatele organizaionale. Adesea angajaii au un sentiment puternic de mplinire atunci cnd vd c ceea ce fac ei reprezint, ntr-adevr, ceva. Aceast remarc necesit adesea o comunicare clar cu privire la obiectivele organizaionale, progresul angajailor n ceea ce privete respectivele obiective, precum i srbtorirea momentului n care acele obiective sunt ndeplinite.
53

Srbtorii realizrile. Acest pas important este deseori trecut cu vederea. Managerii i concentreaz adesea activitatea pentru a face ct mai multe. De obicei, aceasta reprezint identificarea i rezolvarea de probleme. Managerii cu experien i dau seama c recunoaterea i srbtorirea succesului unei anumite soluii ar putea fi la fel de important ca i soluia respectiv n sine. Fr o recunoatere continu a succeselor obinute, angajaii devin frustrai, sceptici i chiar cinici n ce privete eforturile depuse de ei n cadrul instituiei. Recunoatei meritele n public, iar greelile le discutai n mod individual. Pentru a fi eficient n ceea ce privete corectarea comportamentului angajatului, cel mai potrivit este ca greelile acestuia s fie discutate n mod individual, iar n cadrul edinelor comune, la nivel de subdiviziune, s fie abordat problema / greeala, i nu persoana care a generat problema (angajatul n cauz). n schimb, laudele trebuie s fie efectuate n mod public, acest lucru va ntri comportamentul pozitiv al angajatului, dar va servi i referin pentru ceilali angajai.

Studii de caz
n continuare (tabelul nr. 6) se ofer cteva situaii posibile legate de motivarea funcionarilor publici n cadrul autoritii publice. Lund n considerare c motivarea este un aspect foarte sensibil, individual, se recomand analiza situaiei n ansamblu.
Tabelul nr.6 Studii de caz privind motivarea funcionarilor publici

Studiu de caz nr.1 Un funcionar public lucreaz de mult timp n cadrul autoritii publice. La un moment dat, i scade brusc eficacitatea/productivitatea muncii. Care sunt posibilele cauze? Care sunt cele mai potrivite soluii? Cauze posibile a comportamentului funcionarului public respectiv: - a atins nivelul su de dezvoltare i este plictisit de activitatea pe care o desfoar; - nu este mulumit de stilul de conducere aplicat de ctre eful de subdiviziune; - este obosit/are surmenaj profesional; - are probleme personale/n familie. Soluii posibile: - oferirea de sarcini care provoac interes, care includ un nivel mai ridicat de responsabilitate i implicare n activitatea subdiviziunii; - permisiunea de a-i lua concediu n cazul n care are surmenaj profesional; - ncurajarea i cultivarea spiritului pozitiv; - analizarea propriului stil de conducere fa de acest angajat, pentru a se convinge c nu au fost aplicate standarde duble n unele momente importante pentru angajat.
54

Studiu de caz nr.2 Echipa pe care o conducei, n ultimul timp, nu lucreaz n mod eficient i aceasta pune sub pericol rezultatele subdiviziunii i autoritatea dvs., n mod particular. Situaia se caracterizeaz prin faptul c: - fiecare funcionar i caut de activitatea sa, nu se ajut, comunic puin unul cu cellalt; - deseori sunt conflicte i certuri ntre funcionarii publici fr motive ntemeiate; - unii refuz categoric s lucreze mpreun la anumite sarcini care trebuie efectuate n comun. Care sunt posibilele cauze? Care sunt cele mai potrivite soluii? Situaia-problem este una complex i poate avea mai multe cauze: - la nivel de sistem managerial aplicat n autoritatea public/serviciul public: calitatea managementului aplicat, modalitatea cum se lucreaz i sunt gestionate resursele, inclusiv resursele umane; - la nivel de conducere a subdiviziunii: stil managerial ineficient (obiective i sarcini neclare/necomunicate, aplicarea de standarde duble, favorizarea anumitor persoane de ctre conductor etc.); - ambele n diferite proporii. n calitate de manager/ef de subdiviziune putei ncerca: 1. S discutai cu fiecare n parte problema aprut i s gsii soluii mpreun pentru situaia creat. 2. n baza discuiilor individuale avute, s convocai o discuie n acest sens cu toat echipa, preferabil n afara instituiei, pentru a asigura un mediu cooperant. 3. V pregtii pentru discuia n cauz unde vei puncta: problemele, posibilele cauze i efectele situaiei create asupra performanei subdiviziunii, relaiilor interpersonale etc. 4. mpreun, prin aplicarea tehnicii brainstorming/ploaie de idei, ncercai s identificai posibilele soluii. 5. n vederea funcionrii soluiilor identificate, stabilii reguli de aur comune de lucru. 6. n abordarea problemei, ncercai s facei referin nu doar la comportamentul echipei, ci i la comportamentul dvs., pentru a exista o balan ntre dvs. n calitate de manager i echipa pe care o conducei. 7. ncurajai echipa n modificarea comportamentului, organizai cercuri de calitate sau activiti care trebuie realizate n comun. 8. Apreciai efortul comun, comunicai ct de des posibil, acordai feedback constructiv.

55

56

57

Anexa nr.1
privind factorii motivaionali ai funcionarilor publici din autoritatea public

CHESTIONAR

Consemn:
Scopul prezentului chestionar const n identificarea modalitilor i procedurilor care servesc pentru atragerea, meninerea i motivarea continu a funcionarilor publici n _______________________ (denumirea autoritii publice) n vederea elaborrii Programului anual de motivare a funcionarilor publici. Subdiviziunea resurse umane din cadrul autoritii publice este responsabil de organizarea i desfurarea eficient a procesului de completare a chestionarelor. Chestionarul se aplic tuturor funcionarilor publici din cadrul autoritii publice (funcionari publici de conducere de nivel superior, de conducere i de execuie). Indicaii pentru respondeni/persoane care completeaz chestionarul: Suntei rugat s rspundei ct mai obiectiv i sincer la ntrebrile de mai jos. Opinia Dvs. este foarte important pentru identificarea msurilor i aciunilor care pot fi ntreprinse de autoritatea public n vederea mbuntirii condiiilor de munc, sporirii motivaiei Dvs., precum i a mbuntirii climatului psihologic organizaional. Prima seciune a chestionarului vizeaz informaiile personale despre respondent/ persoana care a completat chestionarul. Oferirea datelor personale este opional. Completarea celorlalte rubrici este obligatorie. La sfritul fiecrui set de ntrebri avei posibilitatea de a oferi comentariile, explicaiile i argumentarea Dvs.. V asigurm confidenialitatea informaiei. V mulumim! Seciunea 1-a: Informaii personale despre persoana care a completat chestionarul
Denumirea autoritii publice: Numele i prenumele (opional): Funcia deinut: Vrsta: Data completrii: Ani de experien n serviciul public:

58

Seciunea a 2-a: Atractivitatea autoritii publice/serviciului public 2.1. Care au fost motivele Dvs. pentru alegerea dezvoltrii carierei profesionale n serviciul public? (Suntei rugai s evaluai motivele de mai jos prin ierarhizarea acestora de la 1 la 16, unde 1 cel mai important, iar 16 cel mai puin important).
Nr. d/o Motive posibile
Evaluarea

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

S fii funcionar public este un motiv de mndrie pentru c servesc progresului i bunstarea rii Prini mei au fost funcionari publici i este o tradiie n familia noastr Salarizarea este acceptabil Sistemul de salarizare ca atare este atractiv pentru mine Exist o stabilitate la locul de munc Am avut cunoscui (rude) i a fost uor s m ncadrez n serviciu public Nu am putut s m angajez n sectorul privat mi trebuie experien de munc nainte s caut un alt serviciu n sectorul privat mi place sistemul disciplinat de conducere aplicat n serviciul public Serviciul public este n proces de reformare i urmeaz aplicarea sistemelor moderne de management Sistemul de pensii este atractiv Ai posibilitatea s faci o carier bun, s ajungi la o funcie de conducere relativ uor i n scurt timp Ai posibilitatea s reprezini ara n discuii cu organizaiile internaionale i cele de peste hotare Beneficiezi de instruire gratuit n timpul serviciului Am mult timp liber n timpul serviciului i pot s fac i alte lucruri Nu se aplic sanciuni dac nu ai reuit s realizezi ceea ce ai planificat Alt motiv ...

Comentarii:
59

2.2. Cum evaluai afirmaiile de mai jos? (Bifai rspunsul cel mai potrivit)
Nr. d/o 1. Afirmaie

Nu sunt de acord

Neutru

De acord

Foarte de acord

Nivelul de salarizare este suficient i potrivit nivelului de preuri n ar Sistemul de salarizare avantajeaz anumi2. te categorii de funcionari publici Este aplicat principiul salariu egal pentru 3. munca egal Relaiile ntre efi i subordonai sunt ba4. zate pe ncredere i respect efii apreciaz spiritul de iniiativ al 5. subordonailor si Subordonaii apreciaz sistemul de ordine 6. i disciplin aplicat de ef efii aplic acelai standard de evaluare 7. i apreciere pentru toi funcionarii din subordine efii te ajut s-i atingi obiectivele i te 8. sftuiesc cum poi s-i mbunteti abilitile Comentarii:

Seciunea a 3-a: Sistemul de management aplicat n autoritatea public 3.1. Cum evaluai afirmaiile de mai jos? (Bifai rspunsul cel mai potrivit)
Nr. d/o ntrebare

Nu sunt de acord

Neutru

De acord

Foarte de acord

1. 2. 3. 4. 5. 6.
60

n instituia noastr procesele de management se bazeaz pe ordinele efilor Delegarea sarcinilor se aplic foarte des Am posibilitatea s-mi expun prerea mea chiar dac nu este mprtit de eful meu Sistemul de comunicare este foarte bun i toi funcionarii tiu ce se ntmpl n diferite subdiviziuni Managementul se bazeaz mai mult pe proces, dect pe rezultate Ideile i propunerile mele pot ajunge foarte uor la conducerea autoritii

7. 8. 9.

Promovarea pe interior se aplic mai des dect angajarea din exterior Exist un spirit de coeziune i colaborare deschis ntre funcionarii publici Funcionarii cu experien mai bogat ajut funcionarii mai tineri

Comentarii:

3.2. Care factori credei c v motiveaz cel mai mult la locul de munc? (Suntei rugai s evaluai factorii de mai jos prin ierarhizarea acestora de la 1 la 16, unde 1 cel mai motivant, iar 16 cel mai puin motivant). Nr. EvaluFactori de motivaie area d/o 1. Ambiana/Mediul de lucru
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Relaiile bune cu eful i colegii Salariul Alte beneficii bneti Sistemul de pensie Oportunitatea clar de promovare i dezvoltare a carierei n serviciul public Recunoaterea n public a efortului depus i rezultatele obinute Posibilitatea de promovare i aplicare a ideilor personale Sistemul flexibil al programului de munc Delegarea de sarcini i responsabiliti Instruirile de care beneficiez n timpul serviciului Posibilitatea de a face relaii i de a interaciona cu ali funcionari din autoritile locale/centrale, precum i organizaiile internaionale Posibilitatea de a obine o locuin la un pre redus Achitarea total a costului de nchiriere a unei locuine Posibilitatea de a obine un credit cu dobnd preferenial pentru studii sau procurarea unei locuine Oferirea de zile libere pentru performan bun Ali factori care v-ar motiva destul de mult: Comentarii:
61

Anexa nr.2
privind strategiile/tehnicile de motivare nefinanciar a funcionarilor publici utilizate n autoritatea public

INVENTAR

Instruciune:
Prezentul inventar are drept scop s identifice i s exploreze procedurile (tehnicile i metodele) de motivare nefinanciar a funcionarilor publici utilizate n autoritatea public din care facei parte. V rugm s examinai lista ntrebrilor/rspunsurilor posibile i s identificai rspunsul cel mai potrivit (bifai), s oferii explicaiile i argumentele de rigoare. La oferirea rspunsurilor v rugm s inei cont att de opinia dvs. ct i de reacia/opinia/percepia funcionarilor publici la implementarea procedurilor de motivare nefinanciar n autoritatea public (nu este nevoie de o chestionare suplimentar). V asigurm confidenialitatea informaiei. Responsabil de completarea inventarului este eful subdiviziunii resurse umane. Denumirea autoritii publice: Numele i prenumele persoanei care a completat inventarul: Funcia deinut: Data completrii:

62

Nr. d/o 1.

ntrebarea i rspunsurile posibile

Rspunsul Dvs.

Comentarii/ Argumente/ Descriere (obligatoriu)

Care dintre procedurile de motivare nefinanciar menionate mai jos se aplic n autoritatea Dvs.? Oferirea de diplome pentru funcionarii publici care au nregistrat performane nalte la locul de munc Oferirea de premii pentru funcionarii publici care au nregistrat performane nalte la locul de munc Menionarea n public (la edine, alte ntruniri interne) a succeselor i a rezultatelor pozitive nregistrate de unii funcionari publici Organizarea de ntruniri/discuii neformale i libere, periodic, ntre funcionarii publici de execuie i eful subdiviziunii, precum i conducerea autoritii publice Plasarea pe Panoul de onoare a fotografiei funcionarilor publici care au obinut performane nalte n activitate Oferirea de cadouri pentru srbtori, ziua de natere sau evenimente importante din viaa funcionarului public (cstorie, naterea unui copil) Organizarea de programe de divertisment destinate copiilor angajailor n timpul srbtorilor de iarn/Pati Oferirea de tichete de cazare gratuit sau la pre redus n casele de vacan ale instituiei Organizarea de excursii/activiti n echip n timpul liber Da __ Nu __ Periodic___ ntmpltor___ Da __ Nu __ Periodic___ ntmpltor___ Da __ Nu __ Periodic___ ntmpltor___ Da __ Nu __ Periodic___ ntmpltor___ Da __ Nu __ Periodic___ ntmpltor___ Da __ Nu __ Periodic___ ntmpltor___ Da __ Nu __ Periodic___ ntmpltor___ Da __ Nu __ Periodic___ ntmpltor___ Da __ Nu __ Periodic___ ntmpltor___
63

1.1.

1.2.

1.3.

1.4.

1.5.

1.6.

1.7.

1.8.

1.9.

Nr. d/o

ntrebarea i rspunsurile posibile Beneficierea de servicii medicale gratuite (suplimentare la cele oferite de polia medical) prestate de instituiile medicale care deservesc instituia Medierea pentru obinerea de credite avantajoase pentru procurarea unei locuine Medierea pentru cofinanarea studiilor postuniversitare Oferirea de oportuniti de instruire peste hotare (seminare, cursuri de instruire etc.) Organizarea unor cursuri de nvare a unei limbi strine sau utilizare a calculatorului Oferirea de zile libere n calitate de premiu pentru performan i efort depus

Rspunsul Dvs.

Comentarii/ Argumente/ Descriere (obligatoriu)

1.10.

Da __ Nu __ Periodic___ ntmpltor___ Da __ Nu __ Periodic___ ntmpltor___ Da __ Nu __ Periodic___ ntmpltor___ Da __ Nu __ Periodic___ ntmpltor___ Da __ Nu __ Periodic___ ntmpltor___ Da __ Nu __ Periodic___ ntmpltor___ Da __ Nu __ Periodic___ ntmpltor___

1.11.

1.12.

1.13.

1.14.

1.15.

1.16.

Altele (menionai):

2.

Dac unele dintre procedurile menionate mai sus sau alte proceduri menite s motiveze funcionarii publici se aplic n autoritatea dvs. v rugm s oferii informaii suplimentare: Ci funcionari publici beneficiaz de aceste proceduri pe parcursul unui an (cumulativ, n total)? Aplicarea are loc n baza unui program de motivare nefinanciar a funcionarilor publici la nivel de autoritate public? Numrul este ________

2.1.

2.2.

Da__ Nu__

64

Nr. d/o

ntrebarea i rspunsurile posibile Procedurile de motivare nefinanciar se aplic tuturor funcionarilor publici, fr vreo careva excepie? Dac nu, atunci care sunt criteriile? Exist vreo procedur specific de alegere a funcionarilor publici care vor beneficia de o anumit procedur de motivare? Dac da, v rugm sa explicai aceast procedur mai detaliat Care este nivelul de implicare a conducerii autoritii publice n promovarea i implementarea procedurilor de motivare nefinanciar?

Rspunsul Dvs.

Comentarii/ Argumente/ Descriere (obligatoriu)

2.3.

Da__ Nu__

2.4.

Da__ Nu__

3.

nalt ____ Medie____ Joas ____

4. 4.1.

Care este reacia/opinia funcionarilor publici n privina procedurilor de motivare nefinanciar aplicate? Funcionarii publici le consider motivatoare i depun eforturi sporite pentru a fi Da__ Nu__ eligibili Procedura de selecie este obiectiv i merit s depui efort pentru a beneficia de procedurile de motivare Da__ Nu__

4.2.

4.3. 5.

5.1.

5.2. 5.3. 6.

Funcionarii publici care beneficiaz de procedurile de motivare sunt protejaii conduDa__ Nu__ cerii Care a fost relaia ntre folosirea acestor proceduri de motivare nefinanciar i performana funcionarilor publici? A fost nregistrat o mbuntire general a performanei funcionarilor publici dup Da__ Nu__ aplicarea acestor proceduri de motivare nefinanciar Au nregistrat o performan mai bun doar funcionarii publici care au beneficiat de Da__ Nu__ aceste proceduri de motivare S-a observat careva schimbri n nivelul moDa__ Nu__ tivrii i performanei funcionarilor publici Alte aspecte privind procedurile folosite n instituia Dvs.:
65

Anexa nr.3 CHESTIONAR MODEL de identificare a factorilor motivaionali ai funcionarilor publici


Instruciune: Suntei rugat s rspundei la ntrebrile de mai jos ntr-un mod ct mai sincer i deschis. Rspunsurile dvs. sunt importante i vor ajuta SRU la elaborarea unui Program funcional de motivare nefinanciar a funcionarilor publici. Chestionarul este anonim. ntrebri 1. V place activitatea pe care o desfurai? a) Da b) Nu c) Nu tiu (N/) 2. Cum apreciai, n autoritatea public, toi angajaii sunt tratai n mod egal i obiectiv? a) Da b) Parial c) Nu 3. V rugm s menionai, n ordinea importanei, ce v motiveaz cel mai mult la locul de munc (1 cel mai mult v motiveaz, 6 cel mai puin v motiveaz) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Ambiana/mediul de lucru/condiiile de munc Relaiile cu eful/colegii Oportunitatea de a fi promovat n baz de merite Oportunitile de instruire Laude i recunoatere a meritelor n public Sarcini provocatoare i interesante Comentarii/Sugestii

4. Dac ai avea posibilitate, ce aciuni ai ntreprinde pentru a spori motivaia dvs. i a colegilor dvs.?

66

V mulumim!

Anexa nr.4 PROGRAM ANUAL DE MOTIVARE NEFINANCIAR A FUNCIONARILOR PUBLICI MODEL


1. Scopul programului Prezentul Program de motivare nefinanciar conine un set de tehnici i aciuni de motivare nefinanciar ce au drept scop sporirea performanei profesionale a funcionarilor publici din ______________________________________ (denumirea autoritii publice). 2. Obiectivele programului - sporirea i meninerea motivaiei angajailor pentru atingerea scopului general n activitatea autoritii publice; - creterea performanelor profesionale ale funcionarilor publici; - mbuntirea climatului psihosocial n cadrul colectivului; - crearea i meninerea unei echipe eficiente n autoritatea public; - altele ________________________. 3. Grupul-int Prezentul program este destinat funcionarilor publici, precum i altui personal din cadrul autoritii publice. 4. Strategii/tehnici/aciuni propuse Strategii/tehnici/aciuni propuse Motivare, relaxare i energizare Srbtorirea zilelor de natere. Fiecare omagiat este n ziua de natere a felicitat personal de ctre eful subdiviziunii din care angajatului face parte, iar funcionarii publici de conducere de nivel superior i de conducere, sunt felicitai personal de ctre conductorul autoritii publice. Se recomand oferirea unei felicitri cu urri acordate de ctre fiecare coleg din subdiviziune. Momentul optim al aplicrii

67

Strategii/tehnici/aciuni propuse

Momentul optim al aplicrii

Ziua complimentelor ziua n care salutrile ntre angajai Perioad de tensiune i sunt nsoite nemijlocit de complimente, toi zmbesc i cnd persist un volum mare de lucru / 1 aprilie sunt reciproc amabili. Vizitele-surpriz ziua n care o persoan realizat n domeniul de activitate sau n alte ramuri (actor, artist, deputat etc.), un fost angajat al direciei/seciei sau orice alt persoan care poate prezenta interes pentru colectiv, este invitat la o ntlnire neformal cu angajaii. Srbtorirea i recompensarea succeselor Petreceri sau serate scurte ziua n care un colectiv Dup obinerea unui s-a manifestat printr-o activitate soldat cu succes sau succes n subdiviziune a obinut un rezultat deosebit n procesul de munc i organizeaz o mic petrecere sau ieire pentru a srbtori realizrile. Excursii n ar organizarea unei ieiri n aer liber n Primvara vara scopul crerii unei ambiane amicale n cadrul colectivului (o excursie la locurile sfinte din ar - Mnstirile Saharna, ipova, Cpriana etc.; vizitarea beciurilor Cricova, Miletii-Mici; un picnic la Vadul lui Vod) etc. Diplome de merit menionarea cu diploma autoritii Recompens imediat publice a unei persoane sau subdiviziuni pentru performane profesionale, rezultate remarcabile n munc, aprecierea succeselor etc. Stimularea ideilor i creativitii Premiul Ideea strlucit se vopsete un bec n Recompens imediat culoare aurie sau argintie, se monteaz pe un suport i se inscripioneaz Premiul Ideea Strlucit. Acesta se nmneaz colectivului sau unei persoane pentru generarea unei idei care a contribuit la realizarea succesului. Mesaje se afieaz prin birou mesaje de apreciere i ncurajare a generrii ideilor i creativitii.

68

Strategii/tehnici/aciuni propuse Box de idei la nivel de subdiviziune aceast box este destinat colaboratorilor subdiviziunii pentru ca acetia s-i exprime ideile, sugestiile referitor la procesul de munc, relaiile interpersonale etc. Dezvoltare profesional i personal

Momentul optim al aplicrii

Seminare i cursuri de specialitate se deleag angajatul Conform planului de la seminare i cursuri de perfecionare n domeniul de instruire specialitate. Coaching individual procesul de instruire orientat spre La oferirea unei sarcini dezvoltarea abilitilor ntru-un anumit domeniu oferit noi de ctre o persoan cu cunotine n domeniul respectiv/ coleg/eful subdiviziunii. Schimbul de experien dup participarea la un n urma deplasrii sau seminar de ctre un colaborator n ar sau peste hotare, participrii la cursuri de acesta relateaz n scris i verbal informaiile acumulate instruire, seminare colegilor si. Leadership i motivare Delegarea procesul prin care angajatul este mputernicit Cnd persoana are pregticu dreptul de a lua unele decizii n procesul de munc. rea necesar n domeniu Feedback individual discuia individual i confidenial O dat la 3 luni dintre ef i angajat, care are scopul de a menine o relaie profesional n cadrul procesului de munc. Ca rezultat, fiecare are posibilitatea de a-i expune obieciile, sugestiile, iar angajatul simte importana muncii sale.

69

70