Caso Xerox

Grupo: Natalia Henrquez Vernica Orozco Johanna Salas lvaro Santibez

1. Resuma el Sistema de Control de Gestin de Xerox antes y despus del cambio. Defina los componentes del Sistema de Control de Gestin en ambos casos.

La estrategia pasada, Xerox tena una posicin dominante en el negocio de las copiadoras, aprovechando esto bajo y el respaldo de Patentes logradas para la tecnologa de sus equipos,se decidi hacer crecer las empresas tan rpido como fuera posible, para lo cual se ali con socios extranjeros que le facilitaron la entrada a mercados lejanos, de esta manera accedi a los mercados de Europa, frica y Europa del Este, a travs de Rank Xerox Limited (1956), y al mercado japons, a travs de Fuji Xerox (1962).Asimismo, lleg a Amrica Central y del Sur. Este rpido crecimiento, junto a la propiedad de los medios de venta y la tecnologa requeran de personal local familiarizado con el mercado y la cultura. Esta posicin dominante del negocio lo hizo perder la visin del entorno, que le signific que no se preocupara de los competidores, quienes empezaban a crecer, y ms bien estaba preocupada en las leyes antimonopolio de Estados Unidos. Hasta que la competencia, dirigida a diferentes segmentos y en algunos casos como los japoneses, con una estructura de costo superior, tecnolgicamente avanzada y con buenas relaciones con los clientes, hizo mermar su participacin de mercado en casi la mitad. El principio fundamental que declaraba la nueva estrategia es servir las demandas de los clientes a travs de la calidad. Es decir, la nueva estrategia buscaba alcanzar el liderazgo a travs de la calidad, buscando traspasar ese valor a toda la organizacin a travs de lo que llamaron Liderazgo a travs de la calidad, la que se cre a travs de un benchmarking competitivo e implicacin de los empleados y adems se mejor el proceso directivo, desburocratizando los procesos de planificacin e informacin, mejorando el sistema de informacin para los directivos y estandarizando los formatos de informes. Se buscaba ser superior respecto a sus competidores en todas las reas: calidad, resolucin del producto y costo. As los elementos claves de la estrategia eran: Implicacin de los empleados Benchmarking competitivo El proceso de mejora de la calidad

1.1 Resumen sistema de control de gestin de Xerox: Exista un ncleo de la funcin financiera denominado Comit Ejecutivo Financiero (CEF),que se reuna cada dos das, una cuarto de hora, y que buscaba que los directores financieros pasaran de ser contadores a aadir valor al proceso directivo. Este grupo evoluciona en paralelo con la estrategia, promova los estudios de benchmarking y dise los cambios contables y financieros de la empresa. La organizacin financiera era una matriz de una organizacin multinacional en que el director de control contaba con responsabilidades de lnea continua y discontinua: Continua con su director general de la unidad de negocio y discontinua con el departamento de finanzas. El sistema de gestin de control se dedicaba principalmente a la gestin y resultados de las 12 divisiones del negocio, es decir, de aquellas divisiones con responsabilidad en el desarrollo del producto y en la fabricacin en todo el mundo. Para temas de informacin financiera externa, Xerox tena una estructura de organizacin legal. Para el control de gestin, cada unidad operativa de una divisin de negocio o de operaciones con clientes desarrollaban sus planes anuales y de largo plazo, los que se consolidaban en los planes de Divisin de Planificacin de Operaciones de Negocios y Clientes, con sesiones de revisin y feedback. Los directores generales de cada Divisin eran responsables de la gestin y el control de su entorno para alcanzar los resultados previstos. Para ello, aplicaban medida de gestin basadas en resultados financiero como la rentabilidad sobre inversin, complementadas por medidas de operaciones tales como cuota de mercado, satisfaccin de los clientes, medidas estadsticas de calidad. El benchmarking competitivo proporcionaba los estndares de resultados ptimos a los cuales se buscaba llegar. As, cada unidad operativa tena un conjunto de objetivos relacionados con los clientes. Los directivos relacionaban las medidas de crecimiento y beneficio de la unidad de negocio con medidas operativas relacionadas con los ratios ptimos del benchmarking En cuanto a la informacin, se mantenan las operaciones individuales para elaborar los datos necesarios para gestionar los respectivos negocios, pero con menos exigencias de informacin corporativa. Para la informacin global dela empresa solo era necesarios el cierre de libro de cuatrimestre. Asimismo, se desarroll un sistema de informacin informal, lo que reforz la comunicacin de lnea discontinua del director de control con la estructura central.

2. Cules son los elementos claves de tiene para que funcione? Para ello se atenderan y dara satisfaccin a todas la necesidades de los clientes, fomentando un ciclo de mejora continua mediante retroalimentacin de las lneas de negocios, adems de una mayor autonoma en la elaboracin de estrategias en cada lnea de negocios por parte de los gerentes responsables, tanto de lneas de negocio como de divisiones operacionales y un sistema de informacin ms simplificado pero no por ello menos completo, permitieran mantener controlado los negocios tanto desde el punto de vista de los objetivos individuales de cada lnea como desde el punto de vista de los objetivos corporativos. Una parte importante del proceso tambin lo son los empleados, quienes pasar a tomar un rol ms protagnico en el proceso de liderazgo a travs de calidad, implicando capacitaciones para este grupo, la cual debe aportar valor siendo tambin traspasable al resto de la organizacin implicada. Finalmente se realizara investigacin de mercado en temas claves de los procesos y habilidades que estaban involucrados en la mejora a travs de la calidad, para establecer metas de estndares mnimos de mercado.

3. Cules son las tendencias recientes de Xerox que influyen en el proceso de control de gestin. Luego de la fuerte competencia que se present al inicio de los 70s, Xerox tuvo que de cambiar drsticamente la estrategia que vena desarrollando, a una enfocada en satisfacer las necesidades reales de sus clientes, a travs de productos de alta calidad. Para ello, sus procesos administrativos y productivos se reestructuraron, con el fin de lograr la superioridad y mejora continua en todas sus reas. Adicionalmente la presencia global que mantiene la compaa, la obligan a desarrollar sistemas de informacin con las reas ms alejadas de la direccin central, para controlar sus objetivos y alinearlos a los corporativos.

4. En su opinin, qu importancia tiene la cultura de la informacin y las personalidades en el proceso de control de gestin de Xerox. En general, estos dos aspectos tienen una gran importancia, en consideracin de una compaa multinacional con presencia global, la cual debe unificar los objetivos personales y corporativos no solo de los gerentes de lneas de negocios, sino que de los gerentes divisionales quienes al pertenecer a distintas zonas geogrficas claramente pueden poseer distintos enfoques y metas para sus negocios, para sus empleados y personales. Por ende, la forma de mantener unidas todas las reas de inters en la organizacin mediante una cultura de una comunicacin fluida tanto con los gerentes en la lnea directa, como con los gerentes de divisiones operacionales y corporativas, son de gran importancia para consolidar los objetivos corporativos.