Provocri n administrarea salarizrii la nivel multinaional n Europa de Est

Raport special elaborat de Webster Buchanan Research

Webster Buchanan Research, octombrie 2012

www.websterb.com

Publicat n colaborare cu

W E B S T E R B U C H A N A N R E S E A R C H

Cuprins

Declinarea responsabilitii ............................................................................................... 3 Drepturi de autor i restricii privind distribuirea de informaii .................. 3 Scurt prezentare..................................................................................................................... 4 Introducere .................................................................................................................................. 6 Prima parte: nelegerea provocrilor......................................................................... 7 1.1 Limb i cultur ................................................................................................................. 7 1.2 Respectarea reglementrilor legale ........................................................................... 8 1.3 Efectuarea plilor ............................................................................................................ 9 1.4 Furnizorii de servicii i sisteme ................................................................................. 10 Partea a doua: Gestionarea salarizrii n mai multe ri ................................ 11 2.1 Administrarea de personal .......................................................................................... 11 2.2 Pstrarea nregistrrilor i dosarelor de personal .............................................. 12 2.3 Interfaa administrare personal/salarizare ........................................................... 13 2.4 Pli ...................................................................................................................................... 14 2.5 Raportarea (fluturaii de salariu) ............................................................................. 14 2.6 Servicii de suport acordate angajailor .................................................................. 15 Partea a treia: Abordri strategice .............................................................................. 16 3.1 Delimitarea sarcinilor n activitatea de resurse umane ................................... 16 3.2 Centrul regional ............................................................................................................... 17 3.3 Externalizarea .................................................................................................................. 18 3.4 Externalizarea n mai multe ri ............................................................................... 20 Note de final .............................................................................................................................. 22 Despre autori............................................................................................................................ 22 Informaii furnizate de sponsor......................................................................................... 22

Webster Buchanan Research 2012

W E B S T E R B U C H A N A N R E S E A R C H

Declinarea responsabilitii
Acest raport este publicat de Webster Buchanan Research Ltd (Webster Buchanan). Webster Buchanan nu este responsabil pentru erorile sau omisiunile din cadrul informaiilor sau coninutului furnizat n acest raport sau pentru rezultatele obinute ca urmare a utilizrii acestor informaii sau coninut. Dumneavoastr i compania dvs. v asumai n totalitate riscul pentru exactitatea acestui coninut i/sau informaii. Webster Buchanan nu este responsabil pentru informaiile furnizate sau pentru prerile exprimate de tere persoane invitate s participe n cadrul acestui raport. Furnizarea acestor informaii i acestui coninut depinde de nelegerea exact a faptului c Webster Buchanan nu ofer consultan profesional i servicii de niciun fel. Ca atare, informaiile nu trebuie s nlocuiasc sfaturile oferite de consultanii specializai. Toate informaiile sunt furnizate "ca atare", fr nicio garanie a integritii, exactitii, a caracterului oportun al informaiilor sau a rezultatelor obinute ca urmare a utilizrii acestor informaii i fr niciun fel de garanie, expres sau implicit, inclusiv, dar fr limitare la garaniile privind performana, vandabilitatea i/sau pretabilitatea pentru un anumit scop. Webster Buchanan, filialele acesteia i administratorii, membrii conducerii, angajaii, reprezentanii, succesorii i mandatarii acesteia i ai acestora nu sunt rspunztori fa de nicio persoan pentru nicio decizie luat sau aciune ntreprins cu privire la informaiile furnizate n prezentul raport i pentru niciun fel de daune indirecte, secundare, particulare sau punitive, inclusiv, dar fr limitare la pierderea profitului sau alte pierderi economice aferente, chiar dac Webster Buchanan era contient de aceste daune.

Drepturi de autor i restricii privind distribuirea de informaii

Prezentul raport este confidenial i este protejat prin drepturi de autor. n afara cazului n care Legea Drepturilor de Autor o permite, nicio parte din acest raport nu poate fi reprodus, stocat pe un sistem de regsire a informaiilor, distribuit sau transmis, sub nicio form i prin nicio metod electronic, mecanic, de fotocopiere sau nregistrare sau prin orice alte mijloace, fr acordul scris prealabil al Webster Buchanan Research.

Webster Buchanan Research 2012

W E B S T E R B U C H A N A N R E S E A R C H

Scurt prezentare
Gestionarea proceselor de salarizare n mai multe ri din Europa de Est prezint anumite provocri, dintre care unele sunt comune oricarui proiect de salarizare pentru mai multe ri, iar altele sunt unice pentru mediul geografic respectiv. Cu ajutorul unui model propriu de cercetare prin care sunt analizate n profunzime provocrile i preocuprile fiecarui participant, Webster Buchanan Research a intervievat 11 directori responsabili la nivel regional i global cu salarizarea n Europa de Est i a discutat despre problemele cu care ei se confrunt i modul lor de a le aborda. Participanii lucreaz pentru companii multinaionale de diferite dimensiuni, de la companii mijlocii la companii din Fortune 500 i au fost selectai din cadrul mai multor sectoare industriale. Cercetarea a scos la iveal o serie de provocri pentru companiile care doresc s implementeze un model standard, centralizat de procese de salarizare n mai multe ri, cu aspecte ncepnd de la limb i cultur pn la conformitate, efectuarea plilor i gestionarea furnizorilor i a sistemelor utilizate. Am grupat aceste provocri pe diferite etape ale cic lului de salarizare i am observat preocupri comune legate de: Administrarea resurselor umane Echipele de administrare de personal sunt adesea solicitate s efectueze sarcini suplimentare de gestionare a angajatilor, cum ar fi gestionarea contractelor i a concediilor care, n mod normal, nu sunt de competena echipei de salarizare. Gestionarea nregistrrilor generate de procesele de resurse umane Cerinele birocratice (de exemplu pentru pstrarea evidenelor pe hrtie) sunt solicitante n unele ri. Interfaa administrare personal/salarizare Complicaiile suplimentare legate de administrarea de personal pot crea probleme n cadrul activitii de salarizare i nu in ultimul rand n respectarea calendarului de salarizare. Pli Companiile trebuie s in cont de restriciile existente la nivel local legate de pli. Raportare (fluturai de salariu) Fluturaii de salariu i rapoartele pot fi, n cea mai mare parte, ntocmite manual. Serviciile destinate angajailor Punerea la dispoziie de suport lingvistic local pentru ntrebrile complexe legate de salarizare poate fi dificil.

Ca rspuns la aceste provocri, echipele din mai multe ri au adoptat forme variate de abordri, inclusiv:

Webster Buchanan Research 2012

W E B S T E R B U C H A N A N R E S E A R C H

Meninerea echipelor locale (lucru ce ridic ntrebri n ceea ce privete faptul c societile multinaionale se bucur din plin de beneficiile salarizrii centralizate pentru mai multe ri). Implementarea centrelor regionale, prin crearea unui mediu de control pentru a ine sub supraveghere activitatea local. Externalizarea activitii de salarizare prin intermediul mai multor modele diferite de livrare a serviciilor.

Fiecare dintre aceste abordri are propriile sale beneficii i prezint propriile sale provocri care vor fi discutate pe larg n cuprinsul acestui raport.

Webster Buchanan Research 2012

W E B S T E R B U C H A N A N R E S E A R C H

Introducere
n ciuda schimbrilor semnificative de ordin structural i economic care au avut loc n rile fostului bloc sovietic din Europa de Est n ultimii 20 de ani, devenind pe rnd mai integrate cu restul Europei, uneori este mai uor s gsim diferene dect asemnri ntre Europa de Est i cea de Vest. Diferenele de limb, mediul politic, cultura social i organizaional sunt pronunate. n timp ce Polonia, Republica Ceh, Slovacia, Ungaria, Romnia i Bulgaria au aderat la UE de curnd, iar comerul Rusiei cu restul Europei s-a dezvoltat intens, Europa este departe de a fi un tot unitar - fr a ine seama de problemele din cadrul zonei Euro. Dac e s lum doar un exemplu, Romnia i Bulgaria fac parte din categoria rilor cu un indice sczut, conform Indicelui de Dezvoltare Uman al Naiunilor Unite care msoar standardele de sntate, educaie i trai. n acelai timp, un studiu efectuat anul trecut de grupul anti-corupie Transparency International pe 3000 de persoane cu funcii de conducere a artat c din 28 de ri, Rusia, mpreun cu China, este una din rile unde probabilitatea de a oferi mit este cea mai ridicat. Pentru managerul de salarizare de la nivel global sau regional, rile din Europa de Est se dovedesc a fi adesea zone cu probleme. Companiile multinaionale din aceste ri gsesc dificil obinerea vizibilitii asupra activitilor de salarizare de la nivel local i alinierea acestora la un model centralizat. Cu ct importana economic a rilor din Europa de Est a crescut, cu att presiunea de a cuta soluii la aceste probleme a devenit mai mare. Respondenii din cadrul acestui proiect de cercetare lucreaz pentru companii multinaionale de diferite dimensiuni i au fost selectai dintr-o serie de sectoare industriale, ncepnd cu companii nou nfiinate care i-au deschis afaceri n mai multe ri, pn la cteva companii din Fortune 500. Indiferent de sectorul sau mrimea acestora, provocrile cu care se confruntau n ceea ce privete administrarea salarizrii n Europa de Est erau surprinztor de asemntoare. Unele au un grad ridicat de expunere la zon, cteva din ele mndrindu-se cu peste o mie de angajai n una sau mai multe ri. Unele s-au dezvoltat n urma prelurii, prin crearea de noi fabrici sau prin nfiinarea de centre de servicii comune n zon, planificand sa presteze servicii pentru un numr mare de angajai. Chiar i respondenii cu puini angajai dispersai n rile din Estul Europei, se confrunt n mare parte cu aceleai provocri. De fapt, aa cum se ntmpl de obicei n lume, companiile multinaionale consider adesea c zonele cu mai puini angajai sunt, n mod disproporionat fa de mrimea lor, mai dificil de administrat.

Webster Buchanan Research 2012

W E B S T E R B U C H A N A N R E S E A R C H

Bineneles c i mediul legislativ din rile din Europa de Est s-a dezvoltat, n unele cazuri cu intenia clar de a crete investiiile strine directe prin simplificarea administrrii angajailor i a proceselor de salarizare. De exemplu: Anul trecut raportrile legale din Romnia au fost centralizate i unificate, iar contractele de munc electronice au nlocuit crile de munc n format fizic. Numrul de centre comune de servicii n cretere, n special n Polonia i Slovacia, a dus la creterea nivelului de contientizare i de nelegere a aspectelor de reglementare local. S-a nregistrat o cretere a absorbiei de mijloace electronice de comunicare att cu angajaii (fluturaii de salariu electronici au fost acceptai pentru prima oar n Polonia la nceputul acestui an), ct i cu ageniile guvernamentale (adresele electronice ctre autoritile legale sunt posibile n Romnia din 2011). Impunerea evidenelor scrise i a existenei unei persoane de contact la nivel local din partea angajatorului pentru a gestiona relatia cu autoritile legale nu a mai fost att de strict n unele ri. Multe ri i-au modernizat, de asemenea, codurile de munc i au crescut numrul de tratate fiscale cu alte ri.

Partea nti: nelegerea provocrilor

1.1 Limb i cultur

Comunicarea este una dintre provocrile eseniale cu care se confrunt echipa de salarizare centralizat n cadrul activitii desfurate cu rile din Europa de Est. Aici nu ne referim neaprat la comunicarea cu angajaii, avnd n vedere c majoritatea companiilor multinaionale au o limb oficial (limba englez de cele mai multe ori) i au pus la punct canale de comunicare, ct la nelegerea cerinelor impuse de directorii de la nivel local, n desfurarea activitii cu furnizorii locali i la relaionarea cu autoritile statului la nivel local. Adesea, comunicarea trebuie s se fac n limba rii respective i presupune o nelegere i o sensibilitate fa de cultura rii i a organizaiei. Pentru unii respondeni, lipsa suportului lingvistic face ca includerea rilor din Europa de Est ntr-o structur de servicii comune s fie imposibil de pus n practic. O problem este aceea c documentaia trebuie s fie adesea ntocmit n limba local: de exemplu, n Rusia, exist un numr mare de documente pe suport hrtie care trebuie s fie tampilate, semnate i pstrate la sediul local al companiei, toate fiind n limba rus scrise cu caractere chirilice (vezi punctul 1.2 de mai jos). n unele cazuri, autoritile statului respectiv

Webster Buchanan Research 2012

W E B S T E R B U C H A N A N R E S E A R C H

solicit copii pe hrtie ale documentelor n vederea pstrrii la sediul acestora, care trebuie prezentate la un birou local al societii in discuie de ctre reprezentantul societii. Pentru o companie multinaional care ncearc s standardizeze i s centralizeze, este important s se identifice care dintre aceste cerine reprezint o obligaie legal i care fac parte din cultura companiei la nivel local. Unii respondeni la sondaj au confirmat c, ocazional, nu erau siguri dac au fcut excepii locale pentru c erau obligai prin lege sau pentru c aa se obinuiser s procedeze. Aa cum a comentat cineva, nu conteaz n ce ar suntem, ncercm s standardizm ct mai mult posibil. Modul n care [n unele ri] se procedeaz poate fi puin nvechit ca abordare. Dar ncercm s le aducem la un numitor comun cu restul Europei n ceea ce privete procesarea i exist anse de dezvoltare n acest sens. ncercm s le asigurm c modul nostru de lucru este cel corect, prezentndu-le beneficiile." Pe lng cultura companiei, exist culturi naionale specifice care joac i ele un rol important. n unele ri - nu numai n Europa de Est, desigur, ci n AsiaPacific i n alte pri - se acord o mai mare importan statutului i importanei de a nu-i pierde reputaia, ceea ce poate determina ca relaiile cu angajaii s prezinte i mai multe provocri. Aa cum spunea un participant, exist diferene culturale clare; cel mai important lucru este s tii care sunt lucrurile sensibile de care trebuie s ii cont." Un alt respondent susine c n unele ri accentuarea culturii paternalistice a fcut ca angajaii s se bazeze mai mult pe sprijinul angajatorului lor dect pe colegii lor din alte ri. De exemplu, printre activitile pe care una din companii le desfura n Europa de Est era i aceea c trimitea n continuare membrii ai echipei pentru a-i ajuta pe angajai s-i completeze declaraiile de impozit de sfrit de an. Acest lucru are un caracter cultural foarte pronunat. Autoritile nu au progresat ntr-att de mult nct s tie cum s lase treaba n sarcina angajailor. In ceea ce ii privete pe angajai, acetia s-au obinuit c cineva va face aceast treab pentru ei. Din punctul de vedere al companiei acestea nu pot fi fcute electronic. Totul se face nc pe hrtie."

1.2 Respectarea reglementrilor legale

n faa provocrilor de limb i cultur, lupta de a fi mereu n conformitate cu legile i de a putea demonstra conformitatea cu reglementrile legale, poate fi dur. Pentru o persoan din exterior, sarcina administrativ de a ine pasul cu reglementrile locale i cu cerinele de pstrare a evidenelor n format fizic pe hrtie din diverse ri ale regiunii poate prea excesiv de birocratic. Una din persoanele participante la sondaj a rspuns: Din experien mea n acele ri, problema nu o reprezint att de mult salarizarea n sine, ci faptul c aceasta este legat intrinsec de raportarea ctre stat, iar raportarea nu a evoluat suficient de mult pentru ca lucrurile s fie fcute electronic. Aa c nu ai cum

Webster Buchanan Research 2012

W E B S T E R B U C H A N A N R E S E A R C H

s delegi o echip global pentru a se ocupa de acest lucru, deoarece este nevoie de cineva care s se duc fizic la un birou cu un document i pe care altcineva s i-l tampileze i semneze, iar pentru acest lucru e nevoie de documente pe hrtie. Provocrile legate de respectarea reglementrilor legale se concentreaz n jurul ctorva aspecte, printre care menionam: Contractele de munc n unele ri exist normative pentru ceea ce poate i nu poate fi inclus n contracte. Crile de munc Acestea sunt, de fapt, registre de munc inute de angajator n care sunt trecute toate locurile de munc unde angajatul a lucrat i denumirea funciilor aferente pe care acestea le-a ocupat. Administrarea de personal n unele ri poate fi dificil delimitarea cerinelor de administrare de personal (decizii, adrese) de cele de salarizare. Legislaia muncii Fiecare ar i are propriul su cod al muncii care poate fi foarte diferit de cele din Europa de Vest i, de asemenea, difer n mod semnificativ de la o ar la alta. Concediile i nvoirile n unele ri, alocarea i administrarea concediilor i a nvoirilor reprezint o sarcin deosebit de solicitant. Auditurile Unele companii declar c sunt supuse n mod repetat auditurilor i, prin urmare, li se impune s-i gestioneze documentaia cu atenie pentru a se asigura c este semnat, completat i actualizat. Avem audit n fiecare an, spune una din companii, nu exist nicio ndoial n aceast privin.

1.3 Efectuarea plilor

Multinaionalele abordeaz n mod diferit efectuarea plilor ctre angajai i ctre autoritile statului. Multe dintre companiile multinaionale prefer s solicite i s autorizeze plile prin propriile lor sisteme. ns restriciile legale pot complica imaginea de ansamblu. n unele cazuri, autoritile nu recunosc dect plile efectuate din propriile conturi bancare ale companiei. Prin urmare transferul responsabilitii pentru efectuarea plilor ctre un partener nu este posibil. Legat de acest lucru, participanii afirm c unele autoriti schimb n mod frecvent codurile privind ara de provenien a plii i destinaia plii, ceea ce duce la apariia greelilor. Problema a luat amploare n urma reclamaiilor facute de companii privind inflexibilitatea autoritilor de a reconcilia plile efectuate cu coduri greite. O companie a spus c a primit o somaie de trei ori n 12 luni dei efectuase corect plile i aceasta doar pentru c nu fuseser corelate cu sumele datorate ca urmare a anexrii codului greit.

Webster Buchanan Research 2012

W E B S T E R B U C H A N A N R E S E A R C H

Mai mult, n unele ri plile sunt efectuate manual i n continuare fluturaii de salariu pe hrtie trebuie predai angajailor. Din nou, n cazul Poloniei aceste restricii sunt n curs de schimbare, astfel c la nceputul anului 2012 sau modificat reglementrile n sensul acceptrii fluturailor de salariu n format electronic.

1.4 Furnizorii de servicii i sisteme

n comparaie cu furnizorii de servicii din pieele mature de salarizare cum sunt Statele Unite i Marea Britanie, piaa furnizorilor de servicii este mult mai diferit n Europa de Est. Exist un numr de furnizori de servicii care funcioneaz de mult vreme i care furnizeaz att sisteme pentru a fi utilizate intern de ctre companii, ct i servicii de externalizare. Cu toate acestea, n unele ri, alegerea este limitat i unii furnizori sunt relativ mici i mai recent intrai pe piaa serviciilor de salarizare. Acest lucru poate da de gndit departamentelor de achiziii din cadrul marilor companii multinaionale. Chiar i n cazul furnizorilor cu experien, din cauza aspectelor complexe ale legislaiei la nivel local, companiile multinaionale gsesc mai dificil proiectarea interfeelor dintre aplicaiile lor de resurse umane i aplicaiile lor de contabilitate.

Webster Buchanan Research 2012

10

W E B S T E R B U C H A N A N R E S E A R C H

Partea a doua: Gestionarea salarizrii n mai multe ri

Indiferent dac au caracter cultural sau legal, aspectele complexe legate de administrarea de personal i a salarizrii n unele ri din Europa de Est pot crea dificulti pentru managerul de salarizare n mai multe ri, n diferite momente din procesul de salarizare. Problemele majore includ administrarea de personal, gestionarea nregistrrilor i a dosarelor, interfeele necesare pentru diversele sisteme utilizate de companie pentru contabilitate, administrare de personal i salarizare, plile, raportrile i fluturaii de salariu, precum i serviciul de suport.

2.1 Administrarea de personal

n multe companii, administrarea de personal sau serviciile adresate angajailor sunt, de asemenea, realizate de funcia de salarizare. Acestea includ sarcini cum ar fi gestionarea contractelor de munc, schimbrile de funcie i promovrile, transferurile, concediile i timpul de lucru. n funcie de structura lor, aceste sarcini pot fi realizate la nivel local sau regional printr-o echip comun. Indiferent de modul ales, acestea reprezint acorduri ntre compania local i angajat i trebuie ndeplinite prin lege. n unele ri, contractele de munc trebuie s fie documente pe suport hrtie, semnate i de companie i de angajat i trebuie s conin elemente obligatorii cum ar fi indemnizaia de concediu. Caracterul obligatoriu al cerinelor legale poate duce la cheltuieli de administrare suplimentare. De exemplu, n Romnia, unul din respondeni a spus c multinaionalele ntocmesc uneori dou versiuni ale contractelor: una este contractul de munc standard care conine clauze privind beneficiile, utilizarea tehnologiei informaiilor, protecia datelor i aa mai departe i alta este contractul legal care nu poate conine aceste clauze suplimentare, dar care trebuie nregistrat la Inspectoratul de Munc. De asemenea, de fiecare dat cnd un angajat este promovat sau transferat de la un departament la altul, n unele ri este necesar completarea unor formulare care trebuie tampilate de companie i semnate de angajat. Administrarea nvoirilor i are propriile sale provocri. n Rusia, deciziile de concediu trebuie completate cu pachetul de concediu convenit ntre companie i angajat. Tot n Rusia, plata concediului (mpreun cu plata altor absene, cum sunt cele pe caz de boal) este calculat n baza venitului mediu realizat pe ultimele 12 sau 24 de luni, ceea ce din nou implic o nou cerin pentru echipa de salarizare. n Rusia i Ucraina, concediul trebuie pltit nainte de a fi efectuat, ceea ce difer de majoritatea rilor din Europa de Vest unde concediul este pltit retroactiv n luna n care sunt efectuate zilele de concediu. Unul din respondeni explic: n majoritatea rilor, concediul este monitorizat

Webster Buchanan Research 2012

11

W E B S T E R B U C H A N A N R E S E A R C H

i pltit n luna n care este efectuat. n Ucraina, exist o reglementare special prin care cererea de concediu trebuie depus nainte i compania este obligat s efectueze plata nainte de efectuarea concediului. Acest lucru creeaz un pic de confuzie.

2.2 Pstrarea nregistrrilor i dosarelor de personal

Pentru toate aceste sarcini de administrare de personal trebuie depuse copii ale acordurilor ncheiate ntre angajat i societate la sediul autoritilor i documentele n original trebuie pstrate la sediul local al companiei pentru o anumit perioad de timp. Printre evidenele mai puin obinuite care trebuie pstrate menionm ca exemplu: Ofertele de angajare, care reprezint acorduri ntre societate i angajat prin care persoana este numit ntr-o anumit funcie i i se acord un anumit salariu (aceste documente sunt separate de contractul de munc). Deciziile de concediu, prin care sunt stipulate acordarea concediului, a indemnizaiei aferente i care sunt semnate de un director i de ctre angajat. Schimbarea numelui de familie, nsoit de o copie dup certificatul de cstorie i o decizie semnat de director. Ordinele de deplasare, incluznd detalii privind deplasarea. Ajutorul social, cu copii dup documentele prin care se aprob dreptul angajailor de a primi ajutor social i o decizie intern prin care sunt aprobate sumele suplimentare. Adeverine, notificri privind ctigul mediu, pentru alocarea indemnizaiilor de concediu. Schimbrile n structura organizaional. Dac se creeaz o nou poziie pentru a include nc o persoan n echip, trebuie ntocmit o decizie n acest sens.

Situaia a nceput s se simplifice n ri precum Ungaria, Polonia i Romnia, unde s-a permis ca o mare parte din comunicare s se fac mai degrab pe cale electronic dect pe hrtie. Cu toate acestea, problemele nu au disprut cu totul. n Romnia, de exemplu, acolo unde notificrile i modificrile privind angajatul i contractele de munc se ntocmesc electronic de anul trecut, fiierele utilizate pentru a ncrca aceste informaii pe site-urile autoritilor de munc au un format unic (o problem cu care multinaionalele se confrunt i n alte ri din lume). n plus, dosarele de personal care conin contracte de munc, acte adiionale, adeverine, decizii i alte documente n original trebuie pstrate de angajator la sediul acestuia n dulapuri special amenajate prevzute cu sistem de nchidere i protejate mpotriva inundaiilor i a incendiilor.

Webster Buchanan Research 2012

12

W E B S T E R B U C H A N A N R E S E A R C H

Pstrarea dosarului de personal nu este n totalitate o activitate birocratic; importana acesteia este dubl. n primul rnd, litigiile n munc nu sunt un lucru neobinuit, iar lipsa contractelor ntre companie i angajat vor conta mpotriva angajatorului. De asemenea, dac documentele nu au fost completate corect, acestea pot fi invalide n cadrul oricrui litigiu. n Rusia, spre exemplu, utilizarea numelor patronimice (derivate din numele de botez al tatlui) n toate actele oficiale complic i mai mult lucrurile. Unul din participani a spus: Exist multe lucruri care trebuie s fie corecte prin lege; n caz contrar contractul poate fi declarat nul. n al doilea rnd, autoritatea local poate solicita oricnd un audit al tuturor documentelor pstrate de companie, unii participani preciznd c nivelul de minuiozitate aplicat de autoriti poate fi ridicat. Auditurile pot dura luni de zile, timp n care autoritile evalueaz toat documentaia. Participanii i previn pe directorii de salarizare de la nivel internaional s fie pregtii pentru aceste situaii ntruct se poate rmne uor n urm cu actualizarea documentelor cum ar fi crile de munc, iar acestea trebuie monitorizate constant. Unul dintre ei a spus: Am pus la punct un plan de pregtire pentru audituri, astfel nct toat documentaia noastr este revizuit constant. Am implementat indicatori de calitate pentru a ne asigura c toat documentaia noastr este completat, c nu lipsete nimic din fiiere i c totul este semnat i actualizat.

2.3 Interfaa administrare personal/salarizare

Indiferent dac aceste sarcini de administrare de personal sunt realizate local, n cadrul unui centru regional de servicii sau de ctre un partener extern, cheltuielile birocratice pot fi presante att n ceea ce privete sistemele, ct i procesele. De exemplu, n cazul unei companii cu un sistem centralizat unde pstrarea datelor se face n mod standard la nivel global, interfaarea cu sistemul de salarizare ntr-o ar precum Rusia poate crea probleme. Aa cum spunea unul dintre participani: Ne confruntm cu probleme majore n ceea ce privete abordarea interfeelor ntre sistemele noastre atunci cnd angajaii sunt mutai de pe o structur organizaional pe alta. Dac citeti legislaia, n Rusia, schimbarea unei structuri organizaionale necesit o munc de configurare destul de voluminoas din motive fiscale, cum sunt numerele multiple pentru personal. Dac sistemul global nu este configurat n modul cerut, interfaarea devine anevoias i reconcilierea datelor trebuie s se realizeze manual. Drept urmare, multe companii au dou sisteme separate, unul pentru contabilitatea local i altul pentru administrarea centralizat a dosarelor. Sarcinile suplimentare de administrare de personal pot crea probleme de procesare a salariilor, complicand pregtirea datelor fixe i variabile pentru salarizare. De la cerina de a efectua dou pli pe lun (n Rusia i Ucraina)

Webster Buchanan Research 2012

13

W E B S T E R B U C H A N A N R E S E A R C H

pn la necesitatea de a efectua pli n avans n baza ctigului mediu, fluxul de proces poate fi, conform afirmaiei unui respondent, complex i ndelungat. Pentru a putea face fa acestei situaii, spune unul din participani, ncercm s-i convingem pe partenerii notri de afaceri s simplifice mai mult lucrurile i s ne sprijine prin a ne asigura c nu lucrm contratimp ca s finalizm lucrurile.

2.4 Pli

Aa cum este subliniat i n capitolul 1.3 de mai sus, plile efectuate ctre autoriti complic i mai mult lucrurile. Respondenii vorbesc despre volumul mare de formulare fiscale online, cu modificri frecvente ale codurilor i explicaiilor fiscale i despre respingerea formularelor ca urmare a lipsei informaiilor corecte. Unul din ei descrie reconcilierea fcut de autoritile statului ntre impozitele pltite i obligaiile de plat a impozitelor ca fiind ciudat, subliniind faptul c uneori compania nu nelege de ce se pun ntrebri. n mod similar, compania menionat n capitolul 1.3, creia i-au fost contestate trei pli n dousprezece luni, explic faptul c un reprezentant local responsabil cu transferul plii ori nu a reuit s anexeze codul corect ori, neputnd s-l gseasc, a adugat n loc numele companiei. n toate cele trei cazuri fcusem plata, dar pentru c nu adugasem simbolul specific, am fost imediat trimii la agenia de colectare a datoriilor. O alt companie a declarat c fcuse din greeal o plat de dou ori i i-au trebuit nou luni pentru a-i recupera o sum semnificativ de la autoriti. O soluie posibil la acest tip de probleme este, de regul, transferul responsabilitii pentru pli efectuate ctre teri, dar n unele ri furnizorii de servicii de salarizare nu au dreptul s fac pli n numele clienilor lor (vezi capitolul 3.3 de mai jos). Mai muli participani la sondaj au excepii speciale la procesul lor standard de pli. Astfel, birourile locale se pot interfaa cu sistemul de plat al societii existent la nivel global sau regional i pot ncrca detaliile de plat, dup care echipa central va verifica i va aproba sumele semnnd.

2.5 Raportarea (fluturaii de salariu)

Ca i n cazul administrrii de personal, dac raportarea se face n limba local, atunci aceasta se va efectua de obicei pe plan local. Un participant care i-a externalizat ntreaga activitate tranzacional, pstrnd doar un numr mic de experi n domeniu pe plan local, insist asupra faptului c de fiecare dat cnd se poate, raportarea se face electronic. Pentru noi raportarea este un exerciiu tranzacional. Doar aa putem obine procese standard de bun calitate. Dac facem acest lucru local, caracterul standard se pierde. Cu toate acestea, din cauza cerinelor privind semnarea, acest model este compromis n

Webster Buchanan Research 2012

14

W E B S T E R B U C H A N A N R E S E A R C H

practic. Dei toate rapoartele noastre sunt ntocmite n alt ar, elementele non-standard, i anume asigurarea c toat lumea le-a semnat, trebuie realizate local. n ceea ce privete fluturaii de salariu, majoritatea participanilor ar prefera ca acetia s fie n format electronic i gestionai la nivel central, dar n realitate, fie din cauza unor reglementri legale n unele ri, fie din cauza restriciilor impuse de furnizorii de servicii sau de normele culturale, fluturaii de salariu pe suport hrtie sunt nc obligatorii, uneori. Acest aspect trebuie abordat pe fiecare ar i pe fiecare platform, spune unul din respondeni. Pentru c fluturaii de salariu trebuie s fie distribuii angajailor prin lege, trecerea la formatul electronic presupune elaborarea unui proiect de gestionare a schimbrilor care trebuie realizat atent i pragmatic.

2.6 Servicii de suport acordate angajailor

n ceea ce privete structurarea activitii de suport pentru solicitrile angajailor, respondenii au avut abordri diferite. Rmne ns unul dintre cele mai problematice domenii pentru companii la nivel regional, pe de-o parte din cauza cerinelor de limb, dar i pentru c adesea solicitrile angajailor ajung n zona care desparte activitatea de administrare de personal de cea de salarizare. Muli participani au un centru de servicii de prim linie unde sunt primite solicitrile, dar de regul pentru soluionarea acestora este nevoie de contribuia specialitilor locali sau a unui furnizor de servicii externalizate. Drept urmare, unul din participani recunoate c angajaii tind s abordeze direct furnizorul extern, dei politica cere ca acetia s se adreseze mai nti centrului de servicii pentru angajai. n majoritatea cazurilor, problema nu este legat de calculul salarial, ci mai degrab de datele introduse de variabile. Acestea sunt ntrebri la care furnizorul de servicii de salarizare nu este n msur s rspund." Aceasta este cea mai mare lacun a strategiei noastre la momentul prezent, consider un alt participant, deoarece trebuie s ne bazm pe generalitii notri de resurse umane pentru a rspunde la ntrebri. Problema cea mai important este c pentru un angajat tot procesul este n ntregime unitar. Un participant declar: n ceea ce-l privete pe angajat, nu conteaz dac este vorba despre un centru de salarizare, specialist n salarizare sau despre un furnizor. Noi, ca departament de salarizare, avem solicitarea i obinem acea informaie pentru angajat. Aceast companie se afl n curs de elaborare a unui ghid privind salarizarea pentru fiecare ar, n baza cunotinelor propriilor ei specialiti n salarizare, cu scopul de a transmite mai departe cunotinele de specialitate.

Webster Buchanan Research 2012

15

W E B S T E R B U C H A N A N R E S E A R C H

Partea a treia: Abordri strategice

n faa acestor tipuri de provocri, companiile multinaionale care au participat la acest studiu de cercetare au avut abordri diferite care pot fi grupate n trei categorii: Delimitarea sarcinilor de resurse umane de cele de procesare a salariilor Crearea unui centru local pentru resurse umane/salarizare Externalizarea

n cele din urm majoritatea companiilor ajung s adopte n practic elemente din fiecare aceste trei abordri. Dar ca i concepie dominant, patru dintre subiecii notri lucrau in mare parte cu furnizori externi la nivel regional, patru nc mai derulau operaiuni pe plan local, iar trei ncercaser s implementeze un centru regional la care se adugase ntr-o oarecare msur activitatea de supraveghere efectuat de o echip central.

3.1 Delimitarea sarcinilor n activitatea de resurse umane

Delimitarea sarcinilor n funcie de responsabilitile organizaionale tradiionale i transferul sarcinilor care nu in de salarizare n cadrul altor funcii interne reprezint o opiune prin care pot fi rezolvate provocrile venite din partea rilor din Europa de Est. Majoritatea companiilor mai mici au un controlor financiar sau un responsabil administrativ calificat s pstreze evidenele i s relaioneze cu autoritile statului, autoriznd plile i soluionnd solicitrile, n timp ce operaiunile mai mari la nivel de ar pot avea echipe locale de resurse umane semnificativ de mari. Acesta este, desigur, modul de structurare tipic al organizaiilor nainte de a demara o activitate de centralizare sau standardizare i, utiliznd aceast msur, pstrarea acestui tip de model poate fi considerat drept un pas napoi. Dar pentru companiile din Europa de Est care au doar civa angajai poate fi cea mai practic opiune. n definitiv, suplimentarea personalului responsabil cu serviciile adresate angajailor care s se ocupe de civa salariai ar fi un lucru inutil. Aceast opiune delimiteaz cu succes de celelalte activiti de resurse umane administrarea de personal i pstrarea documentelor, dosarului de personal, ns este important de reinut faptul c acest lucru nu va face neaprat mai accesibil interfaa dintre activitatea de administrare de personal i cea de salarizare. Nu este simplu s urmreti o eroare pn la datele lips sau incorecte furnizate de personalul local, avnd n vedere c proveniena datelor i a informaiilor vor rmne la specialistul local.

Webster Buchanan Research 2012

16

W E B S T E R B U C H A N A N R E S E A R C H

Aceast structurare are ca prim dezavantaj lipsa vizibilitii i a controlului la nivel central. n esen, compania se bazeaz pe expertiza i experiena (i n unele cazuri pe bunvoina) specialitilor locali pentru a menine legalitatea acesteia. Acest lucru poate reprezenta o preocupare pentru directorii de salarizare de la nivel global sau regional i pentru alii a cror responsabilitate de baz este exactitatea i conformitatea cu prevederile legale in vigoare. Aa cum spunea un participant: Oamenii notri nu se dedic acestui lucru. Preocuparea unui director financiar este cu totul alta i dac pe deasupra se mai ocup puin i de salarizare, nu o va face cu aceeai dedicare ca specialitii n salarizare." Un altul a adugat: Simt c nu m pot descurca singur; ntotdeauna m bazez pe altcineva. Acest participant pune bazele unui centru regional pentru a reduce aceast frustrare (vezi pct. 3.2 de mai jos). O alt problem este aceea c, din cauza faptului c procesul este n continuare gestionat de la distan, n caz de probleme sau dac se constat neregulariti n urma auditurilor, directorii afl de obicei de acestea dup ce se ntmpl. Un participant spune c un personal bine pregtit la faa locului care utilizeaz canale de comunicare solide poate fi de ajutor: Avem deseori discuii cu acetia i ncercm s-i facem s se simt ca parte dintr-o echip mai mare. Vrem s ni se spun despre lucrurile care se petrec i nu doar s aflm despre ele dintr-un audit."

3.2 Centrul regional

Abordarea sub forma centrului regional, unde centrele sunt situate ntr-o singur locaie i deservesc mai multe ri din Europa de Est, este utilizat de trei participani cu scopul de a aborda rile greu de gestionat. Aceste centre sunt formate de obicei doar din civa angajai responsabili cu administrarea salarizrii/personalului, dar sunt adesea mutate mpreun cu alte servicii ale companiei cum ar fi conturile de furnizori, infrastructura comun i atingerea economiilor de scar. Unul dintre avantajele centrelor regionale este acela c sunt apropiate din punct de vedere spaial i cultural de rile pe care le deservesc i dispun de suportul multilingvistic necesar att pentru a rspunde cerinelor locale, ct i pentru a ine legtura cu sediul central al companiei. Personalul din cadrul acestor centre este format din specialiti n salarizare care au de obicei cunotine legate de situaia din mai multe ri cu cadre de reglementare similare i care sunt responsabili pentru tot ceea ce ine de relaiile cu angajaii pn la administrarea furnizorilor. Un director spune: n general, acetia sunt mprii n funcie de ara atribuit. Este mai uor pentru ei s comunice cu echipa local de salarizare, s cunoasc toi paii procesului i personalul local. Membrii echipei sunt, de asemenea, implicai n recrutare i promovare, fiind adevrai specialiti n resurse umane pentru rile respective.

Webster Buchanan Research 2012

17

W E B S T E R B U C H A N A N R E S E A R C H

Toate sarcinile de administrare de personal, precum i plile i raportarea, pot fi efectuate sau monitorizate de ctre un centru regional. Centrele pot aciona, de asemenea, ca interfa ntre echipa de administrare de personal i cea de salarizare, funcionnd adesea cu un furnizor extern de servicii de calcul salarial. Acestea pot avea rspunderi i n materie de rezolvare a solicitrilor angajailor, indiferent dac se lucreaz cu furnizorul n vederea soluionrii solicitrii sau se folosete propria experien n domeniu. Centrul regional poate, n principiu, s soluioneze cteva dintre problemele legate de vizibilitate i control care vin odat cu modelul local. i ntruct exist o linie direct de responsabilitate pn la nivelul sediului central, comunicarea fcndu-se adesea n limba englez, conducerea central poate fi mai uor informat de ceea ce se ntmpl pe plan local. Cu toate acestea, un dezavantaj al abordrii sub form de centru regional este acela c ea este dependent att de recrutarea ct i de retenia specialitilor i a resurselor. Cel puin un participant a renunat la acest model pentru c nu a reuit s gseasc resurse regionale de calitate adecvate. Angajailor li se va solicita adesea s dein o gam larg de competene, inclusiv: Cunoaterea mai multor limbi strine. Experiena n domeniul salarizrii n mai multe ri (n cazul n care exist o experien bun ntr-o ar, aceasta constituie o baz solid pentru instruirea n celelalte ri). Bune abiliti de conducere i competene privind procesele pentru a putea face fa problemelor cu personalul i, de asemenea, pentru a reprezenta eficient compania n faa autoritilor legale.

Doi respondeni au pus bazele unui proces formal pentru colectarea informaiilor de specialitate de care au nevoie pentru a nelege cerinele locale, grupnd cunotinele din domeniu n linii directoare i de ghidare pentru fiecare ar i acumulnd constant cunotine de la specialitii n salarizare, precum i de la personalul local. n cele din urm, aici nu este vorba doar despre nelegerea cerinelor legale, ci i despre aprecierea viziunii locale i despre abilitatea de a explica problemele celor din conducere. Este vorba despre nelegerea culturii i abilitatea de a fi destul de direct fa de aciunile pe care le vei ntreprinde sau nu. Conducerea apreciaz dac te rzgndeti i spui c nu vei face un lucru anume dintr-o anumit cauz. Dac spui doar nu, e posibil s nu neleag. Nu poi da indicaii clare n aceast privin dect dac nelegi constrngerile din rile respective.

3.3 Externalizarea

Externalizarea poate rezolva multe dintre provocrile administrrii salarizrii ntr-o regiune cum este Europa de Est. Cu toate acestea exist i preri

Webster Buchanan Research 2012

18

W E B S T E R B U C H A N A N R E S E A R C H

contrarii n acest sens. n cadrul acestui studiu de cercetare, din cauza cerinelor unice necesare pentru a asigura o prezen local n unele ri, civa participani au susinut c externalizarea este singurul model eficient prin care pot veni n ntmpinarea nevoilor personalului din regiune. Un avantaj clar al externalizrii este transferul sarcinii de nelegere a cerinelor juridice i legale ctre furnizorul de servicii, ale crui cunotine de specialitate ar trebui s-i permit nelegerea impactului pe care l are schimbarea reglementrilor n domeniul muncii i a cerinelor legate de raportare. Unii furnizori de servicii externalizate pot oferi suport multilingvistic, comunicnd cu autoritile i cu personalul n limba local, n timp ce raportarea ctre directorul clientului se face n alt limb (de regul n limba englez). n plus, clientul ctig o anumit vizibilitate i control prin intermediul acordurilor sale privind nivelul de calitate a serviciilor ncheiate cu furnizorul de servicii externalizate, dei msurarea performanei i raportarea vor diferi ca sfer de activitate, intensitate i finee a detaliilor. Externalizarea este, n special, atractiv pentru respondeni acolo unde companiile lor dein un numr mai mic de angajai sau nu pot oferi suport administrativ de HR. Un participant spune: Dac e s ne gndim la aceste regiuni, ele sunt considerate economii emergente, ceea ce nseamn c nu avem de-a face cu costuri de externalizare foarte mari (dei unele dintre ele sunt n cretere rapid). Aa c trebuie s ai n vedere ce pot face ei pentru tine, ce costuri implic i dac deii propria ta mn de lucru acolo? Participantul a fcut eforturi pentru a angaja personal calificat i cu experien n Slovacia, unde compania se dezvolt rapid i, prin urmare, a ncheiat un contract de externalizare cu un partener care s gestioneze cerinele locale ale companiei. Externalizarea poate fi, n special, potrivit pentru preluarea sarcinilor de administrare de personal i pentru pstrarea documentelor, dosarului de personal, cum ar fi elaborarea deciziilor de concediu. Mai muli participani au crescut n prezent volumul de sarcini legate de administrarea de personal pe care le-au transferat furnizorului de servicii externalizate. Un respondent care a realizat un ciclu de dezvoltare gradual n patru ri din regiune declar: Pentru activitile pe care le-am externalizat s-a ajuns la conducerea local de la nivelul rii. Care sunt procesele? Care sunt delimitrile? A fost o evaluare aproape continu. ns unul dintre motivele pentru care am ales acest model i nu am cutat un furnizor global mare a fost acela c aveam nevoie de flexibilitate. Dup patru ani i dup ce am mers mai departe de la o ar la alta, am ajuns n prezent la punerea n practic a strategiei de externalizare a proceselor operaionale. Atunci cnd alegem un model de externalizare trebuie s inem seama de anumite avertizri. n primul rnd, desigur c externalizarea nu scutete

Webster Buchanan Research 2012

19

W E B S T E R B U C H A N A N R E S E A R C H

clientul de responsabilitile sale legale, iar unii participani care au adoptat un model externalizat aleg s pstreze un nivel de experien n domeniu pe plan local pentru a monitoriza performana furnizorului de servicii externalizate. Numrul de inspecii i verificri impus funizorului de servicii extern variaz, de asemenea, de la un participant la altul. Printre alte avertismente de reinut menionm: Date de intrare gresite, rezultate gresite De obicei externalizarea nu va rezolva problemele cauzate de inexactitatea datelor: dac naintea unei iniiative de externalizare calitatea datelor reprezint o problem, aceasta va persista i ulterior. n mod similar, dac termenele limit sunt depite n cadrul unei structuri interne, externalizarea nu va face dect s accentueze aceste probleme legate de sincronizare, avnd n vedere c n mod normal furnizorii externi au nevoie de un timp de execuie mai ndelungat i sunt mai puini flexibili fa de livrarea datelor de salarizare. Pli n situaiile n care clientul dorete preluarea plilor ctre autoritile legale de ctre furnizorul extern, acesta trebuie s se asigure c plile vor fi recunoscute. n unele ri sunt acceptate doar plile efectuate din conturile bancare ale companiei, astfel c n aceste cazuri e posibil s fie nevoie de o dispens special pentru ca prestatorul extern s poat accesa contul bancar al clientului. Puini respondeni au ales aceast abordare, prefernd ca prestatorul extern s calculeze valoarea contributiilor si taxelor, iar ei s-i pstreze rspunderea pentru efectuarea plilor. Suport pentru angajai Majoritatea participanilor aleg s gestioneze ei nii solicitrile personalului, indiferent dac solicitarea a fost n cele din urm trimis i soluionat de ctre un ter extern. Acest lucru le permite s urmreasc volumul i rezolvarea solicitrilor i, de asemenea, s se asigure c, n cazul n care erorile aparin furnizorilor externi, acestea s fie vizibile. Aa cum spunea un subiect: Angajaii tind s abordeze direct compania care se ocup de salarizare. Dar politica noastr definete acest lucru diferit i am solicitat furnizorului extern s nu se ocupe n mod direct de solicitrile venite din partea angajailor. Dac cineva are o problem legat de salariu, ar trebui mai nti s se adreseze intern persoanei responsabile cu resursele umane."

3.4 Externalizarea n mai multe ri

n timp ce unii respondeni au preferat s aleag furnizorii de servicii externalizate pe ri, s-a descoperit c exist unii care ofer mai degrab servicii n mai multe ri dect ntr-una singur. Acest lucru nseamn punerea la dispoziia clienilor a unui singur punct de contact, precum i a unei metode standard de structurare a interfeelor dintre aplicaia de salarizare i cea de contabilitate. Acetia pot pune, de asemenea, la dispoziie, un model

Webster Buchanan Research 2012

20

W E B S T E R B U C H A N A N R E S E A R C H

compatibil de acordare suport i raportare standard n fiecare ar. mpreun cu acest serviciu centralizat, multe companii multinaionale solicit puncte de contact locale pentru soluionarea solicitrilor de specialitate la nivel de ar sau a cerinelor specifice interne, iar acest model global/local este bine pus la punct n sectorul de externalizare a serviciilor de salarizare n mai multe ri. Exist mai multe modaliti diferite prin care furnizorii de servicii externalizate pot oferi acest tip de serviciu. Unii dintre acetia gestioneaz toat activitatea de procesare i serviciile conexe intern, prin intermediul propriilor filiale naionale; alii utilizeaz modelul agregat, o tehnic bine implementat prin care prestatorul de servicii extern ncheie contracte cu o reea de furnizori din fiecare ar care se ocup de salarizare pentru acesta, dup care acioneaz ca interfa unic pentru client. n unele cazuri, furnizorii de servicii externi utilizeaz un model hibrid care combin elemente caracteristice ambelor modele prezentate mai sus. Companiile au diferite principii dup care se conduc n alegerea modelului. Unul dintre participani este total mpotriva modelului global, declarnd: Atunci cnd exist un subcontractant, n cazul n care exist probleme sau dac se impune luarea de msuri de corectare n ciuda livrrii conturilor cheie, ntotdeauna procesul va fi mai lent dect era nainte. Cu toate acestea, abordarea n discuie a fost adoptat n mare msur n sectorul de salarizare din mai multe ri, lucru care se reflect n prerile unui al doilea respondent. S ai o persoan care poate face ca lucrurile s avanseze n cadrul ntregii reele reprezint un avantaj imens. Nu este nevoie de noi n toate birourile locale. Acest lucru poate fi fcut printr-un singur canal. Indiferent dac furnizorul de servicii externalizate o face prin propriile filiale sau cu ajutorul furnizorilor subcontractai, noi cu el am ncheiat contractul.

Webster Buchanan Research 2012

21

W E B S T E R B U C H A N A N R E S E A R C H

Note de final
Despre autori Webster Buchanan Research este o companie de cercetare de pia i consultan specializat n resurse umane internaionale i salarizare n mai multe ri, opernd din centre regionale situate n Londra, San Francisco i Singapore. Pentru mai multe informaii, accesai www.websterb.com. Informaii furnizate de sponsor UCMS Group EMEA ofer soluii de externalizare a proceselor operaionale pentru procese de back-office precum salarizarea, administrarea de personal i contabilitatea. Compania ofer servicii att prin intermediul propriilor sale birouri din Ungaria, Polonia, Romnia, Rusia i Ucraina ct i prin intermediul unei reele puternice de parteneri din alte piee europene i EMEA. Cei 700 de clieni ai UCMS Group -multinaionale i corporaii globale- provin din aproape toate sectoarele economiei. Pentru mai multe informaii, accesai www.ucmsgroup.com.

Webster Buchanan Research 2012

22