c o m u n i c a re

Profilul psiho-social al liderului din instituii i organizaii

Viorica Aura PU, conf. dr., Facultatea de Jurnalism i tiinele Comunicrii, Universitatea din Bucureti
Studiile privind trasturile de personalitate ale unui lider i comportamentele sale sociale au preocupat lumea tiinific de mai bine de un secol ncoace. Aceste preocupri, iniial subsumate unei singure tiine, cum ar fi psihologia, filosofia, sociologia, mai trziu tiina managementului, s-au dovedit incomplete n absena unei abordri interdisciplinare, n care s fie incluse i tiinele comunicrii. A doua jumtate a secolului XX a adus n discuie un nou concept, cel de leadership, definit ca influen asupra comunicrii. Fundamental, leadership i influen sunt sinonime. (Tellier, Y., 1999, p. 126). n aceast perspectiv asupra leadership-ului ntr-un grup, se pornete de la principiul c, n orice grup indiferent de structur sau numr indivizii interacioneaz n urmrirea unui scop comun, fie c acesta este interior sau exterior grupului, de interes privat sau public, conturat sau difuz. Prin leadership desemnm capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane s conlucreze cu acesta n realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri (O. Nicolescu, I. Verboncu, 1999, p. 516). Aceiai autori desemneaz leadership-ul drept interfaa ntre lider i personalul care l urmeaz, ca influen interpersonal pe care o exercit un manager asupra subordonailor n procesul stabilirii i, ndeosebi, al realizrii obiectivelor (op. cit., p. 514). De aici rezult ideea c la baza leadership-ului st spiritul de echip, care este rezultatul integrrii a patru procese: construirea ncrederii ntre persoanele implicate; stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care s adere persoanele; derularea de procese decizionale participative; motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor comune. (V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, 2003, p. 221) n multe lucrri, termenul de leadership apare i ca definire a funciei de conducere, alturi de accepiunea de influen ce decurge din viaa intern a unui grup informal. Leadership-ul este definit i ca abilitatea unui manager de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune (O. Nicolescu, I. Verboncu, 1999, p. 515). O definiie a liderului, ce ia n considerare n mod explicit procesul de comunicare, aparine autorilor R. Tannenbaum, J. Weschler, F. Massarik (Leadership and Organization, 1961), citai de Mielu Zlate: Conducerea este influena interpersonal exercitat ntr-o situaie definit i dirijat, graie proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate. (apud M. Zlate, 2004, p. 23). O definiie ce privilegiaz omul ca entitate psiholosocial o ofer M. Zlate: A conduce nseamn, printre altele, a munci cu oamenii, a te raporta permanent la viaa, interesele, nzuinele, doleanele, aspiraiile lor, fie individuale, fie de grup. (M. Zlate, 2004, p. 25) Nu exist echivalen ntre lider i manager. Ideal ar fi ca toi managerii s fie lideri buni, dar aceasta nu este i obligatoriu. n fapt, managerul i exercit influena asupra echipei pe care o conduce i pe care o determin s acioneze ntr-un anumit mod pentru realizarea obiectivelor propuse. Mai ales n afaceri, succesul depinde n mare msur de abilitatea liderului de a transmite viziunea, entuziasmul i sensul inteniilor sale n faa echipei (grupului profesional). Se consider c un leadership de calitate este esenial dar nu suficient pentru un management reuit. ntr-o firm mic, cel care o nfiineaz i o conduce poate fi considerat i lider, deoarece el este cel care i-a convins colaboratorii s adere la entuziasmul i ncrederea sa, antrenndu-i i mobilizndu-i s i se asocieze. n acest caz, un lider bun poate deveni un manager bun, fr ca reciproca s fie obligatoriu valabil. ntre manager i lider exist o relaie de incluziune (managerul liderul) (Prodan, A., 1999, p. 84). Leadership-ul i managementul reprezint dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership-ul reprezint capacitatea de a determina oamenii s acioneze. Managerul, n schimb, este individul care asigur atingerea obiectivelor organizaionale prin planificarea, organizarea i orientarea muncii ctre o finalitate. Prin urmare, o persoan poate fi un manager eficient fr a avea capacitile unui lider (V. Cornescu, P. Marinescu, D. Curteanu, S. Toma, 2003, p. 163). Managerii reprezint un grup de persoane mputernicite, special pregtite, care orienteaz, coordoneaz i dirijeaz activitatea tuturor membrilor unei organizaii spre ndeplinirea ntocmai a obiectivelor prestabilite. Mai precis, managerii sunt persoane care dein, n cadrul organizaiilor, funcii de conducere ce implic atribuii de coordonare, organizare, dispoziie, comand i control. Ei reprezint factorii principali ai oricrui proces decizional, influennd direct, prin activitatea lor, aciunile i comportamentul altor persoane. (V. Cornescu, I. Mihilescu. S. Stanciu, 2003, p. 217) n lucrarea A Theory of Lesdership Effectiveness, F. E. Fiedler (citat de Prodan, A., p. 85), referindu-se la un nou model de leadership, arat c liderul are rolul de a ntreine o atmosfer care s permit grupului realizarea muncii ntr-un climat de creativitate. Preocuparea liderului ntr-un grup mic

c o m u n i c a re

Jurnalism i comunicare * Anul III, nr. 4, 2008

17

c o m u n i c a re

18

este, n primul rnd, centrat pe relaiile interumane i valorificarea unor bune relaii pentru atingerea obiectivelor comune. ntr-o organizaie mare, unde exist o puternic ierarhizare, accentul cade pe ndeplinirea sarcinilor, interrelaiile umane cobornd ca importan spre baza piramidei, la nivelul grupurilor de lucru, unde prezena liderului devine important pentru meninerea coeziunii i a motivaiei n ndeplinirea sarcinilor. Pentru a realiza o activitate cu ajutorul grupului, liderul are de atins trei obiective: de a obine angajarea i cooperarea ntregii echipe de munc; de a motiva grupul n vederea atingerii obiectivelor organizaiei; de a folosi cel mai bine aptitudinile, talentele i energiile echipei. Dintre caracteristicile generale ale liderilor n organizaie, importante ar fi (V. Cornescu, P. Marinescu, D. Curteanu, S. Toma, 2003, p. 163): sunt capabili s i orienteze pe oameni, crend o viziune pe care o comunic acestora; inspir ncredere i au ncredere n ei nii; au suficient experien pentru a privi greelile drept o alt distragere de la drumul ctre succes; i fac pe oameni s se simt mai puternici n preajma lor. Oamenii se simt mai competeni i mai ncreztori n ei nii, gsind astfel munca mai interesant i mai provocatoare. Din compararea rolurilor i caracteristicilor managerilor i liderilor reiese clar diferena dintre cele dou noiuni, cea de gestiune i cea de leadership. Leadership-ul reflect dimensiunea uman a managerului, acea latur care i permite s influeneze, s determine grupul pe care l conduce s conlucreze la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. n termeni de eficacitate, leadership-ul implic capacitatea unei persoane de a crea o viziune, a stabili orientri ale aciunilor, a uni indivizii pentru realizarea viziunii, a realiza viziunea mpreun cu membrii echipei, a urmri proiectul n procesualitatea lui, a atinge rezultatele prin organizare, control i rezolvare de probleme i a lucra n echip vzut ca un summum de fore complementare a cror identitate este dat de urmrirea i realizarea unei viziuni comune. Organizaiile au nceput s se orienteze spre un nou tip de lider, charismatic, transformaional, deschis spre schimbare i spre comunicarea interpersonal. Pentru a actualiza aceast viziune, liderul trebuie s aib simul organizaiei, s respecte, s foloseasc i s aib grij de personalul subordonat lui. El trebuie s promoveze un ansamblu de valori transparente i s fac dovada unei mari integriti. Una din cele mai importante caliti ale sale este capacitatea de a realiza managementul schimbrii, lucru din ce n ce mai important n condiiile complexitii din ce n ce mai mari a lumii contemporane n care fiecare face eforturi pentru a rmne competitiv. Calitatea de lider a conductorului nu este admis n mod real de ctre grup dect dac acesta i-a demonstrat valoarea, altfel, singur statutul de conductor nu va putea menine leadership-ul.

Leadership-ul ca proces de influenare dar i ca proces managerial este determinat de o serie de factori, de la calitile personale, pn la situaia organizaiei i poziia sa n mediul extern. Prima categorie de factori ce in de caracteristicile personale fac ca leadership-ul s se manifeste att la nivelul liderilor formali (manageri), ct i informali. Este vorba n principal de caliti nnscute, cum ar fi inteligena, flexibilitatea gndirii, atracia personal, capacitatea de nelegere, deschiderea spre ceilali etc. Cei ce posed aceste caliti sunt considerai persoane charismatice, ce atrag pe cei din jur la realizarea unor scopuri comune, le insufl ncredere i dinamism. Folosirea acestor atribute personale, n mod deliberat, n atingerea unor scopuri personale, prin manipulare, poate avea efecte negative asupra grupului, fie dac este un lider informal spre nendeplinirea unor sarcini ale organizaiei n favoarea unor interese de grup sau personale, fie n cazul unui lider formal spre obinerea adeziunii grupului spre aciuni i obiective ce nu servesc scopurilor organizaiei i finalmente nici pe ale membrilor acesteia. Warren Bennis, n volumul Why Leaders Cant Lead, San-Francisco, Josey-Bass, 1988 (citat de Tellier, 1999), pe baza unui studiu realizat pe 90 de lideri din lumea afacerilor i din alte sectoare ale societii americane, enumer principalele caracteristici ale liderului viitorului: formare diversificat curiozitate fr limite entuziasm fr limite aprecierea persoanelor i a muncii n echip voina de a-i asuma riscuri dedicat creterii pe termen lung mai degrab dect centrat pe profitul pe termen scurt angajat fa de excelen virtuos vizionar Tot W. Bennis n cercetrile sale a identificat pe baza unor studii efectuate pe lideri din corporaiile americane patru competene comune acestor lideri: managementul ateniei, managementul semnificaiei, managementul ncrederii i managementul propriei persoane. (V. Cornescu, P. Marinescu, D. Curteanu, S. Toma, 2003, p. 164-165): Managementul ateniei se refer la capacitatea liderului de a atrage oamenii prin crearea unei viziuni pe care s o comunice celorlali i s o realizeze apoi mpreun cu acetia, oferindu-se ca exemplu. Managementul semnificaiei este calitatea liderului de a da sens obiectivelor i direciilor de aciune i de a comunica aceste semnificaii pe nelesul membrilor echipei. Managementul ncrederii reprezint capacitatea liderilor de a inspira ncredere prin aciunile lor, prin respectarea cuvntului dat i prin meninerea sistemului de valori instituit. Managementul propriei persoane reprezint capacitatea liderilor de autocunoatere i autonelegere, ceea ce le d ncredere n ei nii. n opinia lui Bennis, n prezena liderilor, oamenii se simt mai importani, mai competeni, au mai mult ncredere n ei nii i le crete sentimentul de adeziune la echip, ndeplinindu-i munca cu mai mult plcere.

Jurnalism i comunicare * Anul III, nr. 4, 2008

n configuraia din ce n ce mai complex a relaiilor profesionale, tipul de manager directiv, potrivit n structurile puternic ierarhizate din societile industriale, tinde s fie nlocuit cu un manager ce se vede confruntat cu un colectiv mai puin numeros, dar ale crui competene profesionale sunt de vrf i n care sunt privilegiate relaiile pe orizontal ntre membrii grupului, creativitatea, spiritul de iniiativ, inteligena de grup i comunicarea. C. Rusu, R. Mathis i P. Nica (1997, p. 432-433) vorbesc despre un neo-manager, cel ce promoveaz competiia profesional, oferind resurse, idei i motivaii. El pune ntrebri care determin angajaii s caute soluii i s-i asume responsabiliti prin luarea unor decizii. Principala calitate a acestui tip nou de manager va trebui s fie orientarea spre excelen. Acest tip de manager nu are un profil psihologic anume. Se remarc ns marea varietate a rolurilor sale, accentul pus pe rolul echipei i contribuia personal a angajailor care, la rndul lor, sunt prefigurai cu un profil total schimbat fa de vechii salariai. Principalele lor trsturi ar fi aa cum rezult din sarcinile managerului competena profesional, orientarea spre schimbare, spiritul inovativ, motivaia pentru activitatea pe care o desfoar. Este de la sine neles c att managerul, ct i subordonaii aparin unor organizaii cu activitate non-rutinier, cu un tip de comunicare ce mbin comunicarea pe vertical cu cea pe orizontal, cu echipe sudate ce au obiective clar stabilite n funcie de elurile organizaionale n comun acceptate. Ierarhia este mai slab stratificat, leadership-ul fiind centrat pe comunicare i feedback. Funcia de manager tinde astfel s se identifice cu rolul de lider n sensul su de dinamizator al grupului. Din cercetrile psihologilor nu s-a putut trage concluzia c un anumit tip de personalitate sau anumite caliti psihologice pot fi concludente pentru structura liderului. Exist totui anumite variabile ale personalitii care joac un rol n fenomenul de leadership. Aceste trsturi care fac ca un lider s aib influen asupra grupului se pot evidenia n special la nivel comportamental. Fiecare individ i dedic o parte a vieii activitii profesionale. Aceasta implic att valorificarea competenelor sale profesionale, adic dimensiunea economic, ct i a unor trsturi de personalitate, a unor sentimente, aspiraii, valori, credine. n acelai timp, o parte din tririle sale din viaa personal se reflect n eficiena sa profesional (bucurii, necazuri, insatisfacii sentimentale, starea sntii etc.). Toate aceste dimensiuni ale fiinei umane se reflect i sunt reflectate n inter-relaiile din interiorul organizaiei (relaiile i percepiile asupra individului din partea superiorilor, colegilor sau subordonailor). Clasificarea colii franco-olandeze (Fezmans, Wiersman, La Senne, Berger, apud Prodan, 1999, p.78) are la baz ideea c personalitatea se compune din trei factori: emotivitate, activism i reinerea excitaiei n celula nervoas. Prin combinaia lor rezult 8 tipuri de personalitate. Pornind de la clasificarea colii franco-olandeze, A. Prodan (op. cit., p. 83-84), stabilete opt tipologii de manager n care se regsesc combinaiile emotivitii (reacia unui

individ la un eveniment), ale reactivitii i reinerii primare (de scurt durat) i secundare (de lung durat) a excitaiei nervoase. 1. Managerul nervos este mobil n gndire, reacioneaz rapid, nestpnit, reine impresiile imediate, instabil, se plictisete repede, singuratic, avid dup informaii pe care nu le analizeaz cu calm, d soluii i vrea rspunsurile rapid, ador schimbarea. Este bun n abordarea multor meserii, dar provoac tensiuni n grup. 2. Managerul sentimental are o mare sensibilitate, este introspectiv, marcat de impresiile imediate, cu atracie spre arte, sociabil, stabil psihic, timid, melancolic, uneori, creativ, iubete adevrul i este puin ofensiv. Nu rezist la condiiile dure ale managementului concurenial. 3. Managerul coleric este optimist dar emotiv, uneori violent, susceptibil, caut rezultate imediate i obiective noi. Este inteligent, se angajeaz n activiti riscante, uneori imprudent i superficial. Se entuziasmeaz repede, stpnit adesea de programe idealiste. Este bun n momente n care nu este necesar o activitate permanent a grupului. 4. Managerul pasionat este nerbdtor, dominator, independent, are tendina de a nesocoti propriile interese, insistent, unilateral, profund n domeniul lui. Nu ine seama de factorii care i cer pragmatism, dominat de idei i obiective adesea segmentare, nu are viziune de ansamblu. Este eficient n conducerea unor activiti cu scop delimitat sau n compartimente cu obiective precise. 5. Managerul sangvin se adapteaz uor la condiii diverse, stabil psihic, analitic, calm, nu se angajeaz cu plcere n aciuni riscante. Interesat de rezultatul final, caut nelegerea grupului i nelege factorii prioritari ntr-un demers. Este bun pentru conducerea inferioar i medie. 6. Managerul flegmatic nu este creativ dar este deosebit de hotrt cnd este cazul. Are un calm de excepie, rceal, nencredere n cei din jur. Nu este influenabil. Uneori braveaz, accept formal alte opinii. Este eficient n locurile cu pericol ridicat. 7. Managerul amorf este calm, indiferent, uneori neglijent, prea puin ofensiv, stabil psihic, reacioneaz cu ntrziere. Este bonom, tolerant, iar n situaii limit poate avea reacii foarte potrivite. Este bun pentru situaii critice. 8. Managerul apatic este inactiv, reacioneaz greu, singuratic, dorete linite, calm. Este puin capabil de efort, renun repede, puin emotiv, nu sesizeaz factorii favorabili. Nu d rezultate ca manager. Este eficient n activiti segmentare, simple, care nu cer efort, imaginaie, risc. Exist numeroase teorii i clasificri ale stilurilor de conducere, realizate pe diverse criterii. Dintre acestea, reinem trei: conducerea ca o funcie a persoanei (modelul charismatic), modelul situaional i modelul mixt. Conform modelului charismatic, conceput de Max Weber, conductorii au caliti nnscute care le dau acea charism necesar pentru a se impune ca lideri. Modelul a fost deseori criticat i s-au efectuat cercetri de psihologie istoric pentru a se vedea dac modelul este confirmat la marii conductori din istorie. Clasic, n aceast categorie de

c o m u n i c a re

19

Jurnalism i comunicare * Anul III, nr. 4, 2008

c o m u n i c a re

20

cercetri rmne studiul lui Ralph M. Stogdill, publicat n 1948. Pornind de la aceast teorie a liderului charismatic, Stogdill prezint profilul unor conductori ale cror trsturi au fost grupate n patru categorii: factori fizici i constituionali (vrst, talie, greutate, caliti fizice, energie, sntate, aspect exterior); factori psihologici (inteligen, instrucie, cunotine, intuiie, originalitate, adaptabilitate, trsturi temperamentale etc.); factori psihosociali (diplomaie, sociabilitate, popularitate, prestigiu, capacitate de influenare etc.); factori sociologici (nivelul socio economic, statutul economic i social etc.). Corelnd aceti factori cu rezultatele obinute n conducere, autorul constat corelaii nesemnificative sau chiar negative. Dei nu sunt singurii importani, aceast categorie de factori rmne semnificativ pentru profilul unui lider. Modelul situaional vine s ntregeasc modelul charismatic, artnd c succesul unui manager nu ine numai de factorii personali, ci el este determinat i de caracteristicile grupului condus i de adecvarea trsturilor personale la particularitile situaiei i ale grupului. Considernd c acest model insist prea mult pe rolul situaiei, al contextului, oferind liderului un rol determinant dar pasiv, cercettorii au propus un nou model, modelul mixt, care consider conducerea o funcie a persoanei, a situaiei, dar mai ales a relaiei dintre acestea. n acest model, relaia dintre manager i situaie este complex: nu este vorba de simpla adaptare a persoanei la situaie, ci de structurarea i stpnirea situaiei. Persoana este tratat ca un produs al interaciunilor, al relaiilor care se stabilesc ntre grup i manager n procesul de leadership. Pornind de la modelul mixt, Ctlin Zamfir (C. Zamfir, 1977, p. 173-201) identific i descrie trei categorii de factori ce determin formarea stilurilor de conducere: factori ce in de particularitile persoanei (tipul de personalitate, pregtirea profesional, nivelul motivaiei, pregtirea n domeniul conducerii i experiena de conducere); factori ce in de particularitile muncii (organizarea tehnologic a muncii, diviziunea muncii); factori ce in de particularitile mediului social n care se desfoar activitatea de management (tipul societii, formele de organizare, sistemul instituional de conducere, cultura, stratificarea social, nivelul de dezvoltare a tiinei conducerii). Psihologii care au fcut observaii asupra unor grupuri profesionale sau experiene de laborator, au constatat c n leadership determinante sunt comportamentele indivizilor n poziii de leadership. Aceste comportamente au tendina de a fi legate unele de altele n interiorul modelelor de conduit coerente. Astfel au fost definite stilurile de leadership. Lippitt i White 1960, p. 26-27) determin astfel trei stiluri de conducere, rmase clasice: autocratic, democratic i laxist. Definirea stilurilor de leadership de ctre Lippitt i White s-a aflat la originea numeroaselor cercetri i experimente care au ncercat s stabileasc consecinele n practic ale fiecrui stil.

Un alt model, dezvoltat de B.M. Bass (Stogdill`s Handbook of Leadership, New-York, Free press, 1981) i Lord R.G. DeVader i G.M. Alliger, (A Meta-Analysis of the Relation between Personality Traits and Leadership Perceptions: an Application Procedures, n Journal of Applied Psychology, nr. 71, 1986), pornete de la analiza trsturilor de caracter ale liderului i se bazeaz, n principal pe studierea trsturilor de personalitate i fizice ale unor lideri de succes, dar i ale unora care au euat, pornind de la ipoteza c un lider este dotat cu anumite caliti psihice i chiar fizice care l pot favoriza n ocuparea unui post de conducere. Totui, dup stabilirea unei liste de aproximativ 100 de trsturi de personalitate ale unor lideri de succes, cercettorii au ajuns la concluzia c nici una din aceste trsturi nu este determinant pentru a realiza un profil al liderului, multe dintre ele nscriindu-se n seria stereotipurilor. Astfel, dei un reprezentant din comer care are succes este bine s fie extrovertit, optimist, entuziast, dominator, aceste trsturi nu sunt obligatorii, fiind mai curnd o imagine-tip abstract. S-a dovedit c lideri cu structur de personalitate total diferit pot reui ntr-o situaie identic s aib acelai succes. Modelul a reinut n final patru trsturi care apar n general la liderii de vrf i medii (nefiind la fel de necesare la liderii de la baza piramidei). Acestea sunt: - Inteligena. Lideri par s aib o inteligen care o depete de obicei pe cea a subordonailor. - Maturitatea i deschiderea spiritual. Liderul pare a fi nzestrat cu o maturitate emoional i s se intereseze de o gam mai larg de subiecte dect subordonaii si. - Motivaie interioar i dorin de realizare. Liderii caut s ating mereu inte noi, odat scopurile propuse realizate, i pentru aceasta nu au nevoie s fie motivai de alii. - Interes pentru ceilali. Liderii sunt capabili s lucreze cu oamenii artndu-le consideraie i respectndu-i. O critic adus modelului este i asocierea calitilor de lider cu anumite trsturi fizice. De exemplu, pentru a lucra n poliie sau armat, este nevoie de anumite caliti fizice (nlime, greutate etc.). Aceste trsturi nu sunt ns necesare pentru a exercita o funcie de conducere n aceste domenii. Pn la mijlocul anilor `60 modelele propuse nu au reuit s explice corelaia dintre stilul de leadership i calitatea performanei, procedeele adoptate de grup i satisfacia subordonailor. n principal, limitele acestor modele ineau de ignorarea variabilelor situaiei n care se desfura procesul. Astfel au aprut modelele de contingen. Teoreticienii modelelor comportamentale de contingen consider c cel mai bun stil de management trebuie izolat pentru fiecare caz n parte n funcie de situaie. Variabilele de contingen care influeneaz comportamentul liderului sunt: - caracteristicile grupului; - caracteristicile liderului; - caracteristicile subordonailor; - caracteristicile structurii organizaionale. Aceste caracteristici influeneaz comportamentul liderului, care la rndul su influeneaz comportamentul subordonailor. (Hellriegel & alii, 1992, p. 308-309).

Jurnalism i comunicare * Anul III, nr. 4, 2008

O contribuie important la studiul caracteristicilor liderilor o reprezint noile teorii psiholpgice privind tipurile de inteligen. Studiile psihologice ale ultimelor decenii i descoperirea teoriei inteligenelor multiple au adus o perspectiv nou i asupra interdependenelor membrilor unui grup de aciune. Astfel, cunoaterea de ctre managerul de linie a unor caracteristici individuale ale membrilor echipei cu care lucreaz, caracteristici ce in de predominana la individul respectiv a unui anume tip de inteligen, poate duce la o mai bun mprire a sarcinilor i la valorizarea personal a fiecrui individ din grup. Termenul de inteligene multiple a fost folosit pentru prima oar de ctre Howard Gardner n anul 1983, n lucrarea Frames of mind pentru a marca o nou abordare a inteligenei umane. Primii care au pus n discuie concepia tradiional a existenei unei inteligene umane generale au fost psihologii L. L. Thurstone i J. P. Guilford. Gardner este cel ce propune o nou paradigm pentru nelegerea inteligenei ce se opune viziunii unidimensionale, cu consecine asupra reformrii organizrii educaiei. Dup Gardner, inteligena este capacitatea de a rezolva probleme i a produce bunuri ce sunt valorificate de mai multe culturi sau comuniti. Fiecare individ normal posed un set de talente, abiliti i deprinderi mentale, dezvoltate diferit i care apar n combinaii ce le difereniaz. Gardner consider individul drept o colecie de inteligene care l fac s obin performane mai bune ntr-un anumit domeniu de cunoatere sau de activitate. n plan profesional, conform acestei teorii, fiecare membru al unei echipe de lucru va fi motivat i va reui s gseasc strategii i tehnici de aciune care s duc la rezolvarea problemelor prin valorizarea unor soluii reprezentative pentru tipul su dominant de inteligen. Aceast constatare este foarte important mai ales n condiiile actuale ale societii post-industriale, n care ponderea muncii de rutin devine tot mai mic, lsnd loc, din ce n ce mai des, activitilor creative proiectate i realizate de colective interdisciplinare. Printre modalitile prin care un lider poate exploata setul de inteligene specifice ale fiecrui membru al grupului putem enumera (V. Pu, 2006, p. 79): Identificarea problemelor importante ce trebuie rezolvate; Proiectarea de activiti variate; Adncirea nelegerii prin nvestigarea problemei dintr-o varietate de perspective; Selectarea acelor activiti ce corespund cel mai bine obiectivelor propuse; Crearea cadrului pentru folosirea mai multor sisteme de simboluri sau inteligene pentru aplicarea i reprezentarea ideilor n scopul evalurii; mbogirea experienei prin abordarea subiectului att n cadrul departamentului, ct i interdepartamental. n lucrarea Multiple intelligences. New Horizons, ed. Bazic Books, 2006, trad. Inteligene multiple, noi orizonturi (Ed. Sigma, 2006), Howard Gardner, mpreun cu un grup

de cercettori, stabilete noi aplicaii ale teoriei sale n domeniul managementului i al profilurilor de lideri. Pornind de la existena a dou mari profiluri ale inteligenelor umane, profilul tip laser, n care dominant este unul sau cel mult dou inteligene i profilul tip reflector, cel mai frecvent ntlnit i care se caracterizeaz printr-o capacitate i o predispoziie de a culege n mod obinuit diferite forme de informaie, rezultnd un profil echilibrat de inteligene, cercettorii demonstreaz cum pot fi ajutai indivizii dintr-o organizaie sau echip s foloseasc mai eficient capitalul uman ntr-un mediu tot mai complex. Managerii i liderii trebuie s depisteze aceste poteniale i astfel, vor putea canaliza optim potenialele individuale din echip, cu condiia s aib o nelegere acut a propriilor nclinaii intelectuale, precum i a necesitilor epocii prezente i a modalitilor de a-i inspira pe cei asupra crora i exercit influena. (op. cit., p. 249-250). Gardner propune chiar un nou tip de test, BQ (Business Quotient), n locul testului IQ, care s msoare aptitudinile de marketing, asumarea de riscuri n afaceri, crearea ncrederii, abilitatea de a prezice i poate de a modifica tendinele clientului (op. cit. p. 232). Acest test ar putea indica aptitudinile manageriale, dar i calitile de lider ale unei persoane, precum i rolul cel mai potrivit pentru fiecare membru al unei echipe. Teoria inteligenelor multiple a deschis drum ctre identificarea i exploatarea altor tipuri de inteligene, dintre care menionm, n primul rnd, teoria inteligenei emoionale (adesea numit EQ) a lui Daniel Goleman (Emotional intelligence, New-York: Bantam Books, 1995; Working with emotional intelligence, New-York, Bantam Books, 1998). Aceast teorie a contribuit la desprinderea clar de hegemonia IQ i a inteligenei generale la locul de munc. n 2002, Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, au publicat lucrarea Primal Leadership (tradus n limba romn: Inteligena emoional n Leadership, ed. Curtea Veche, 2005) n care analizeaz dou tipuri de conducere exercitat de ctre lider: conducerea rezonant i conducerea disonant. Un lider rezonant face grupul s vibreze n contact cu energia sa pozitiv, cu optimismul i entuziasmul su. Una dintre caracteristicile principale ale conducerii bazate pe EQ este aceea c rezonana amplific i prelungete impactul emoional al liderului. Cu ct oamenii rezoneaz mai bine ntre ei, cu att interaciunea lor este mai puin static. Emoia reprezin un liant al grupului de aciune, iar liderii sunt cei care trebuie s gestioneze i s canalizeze aceste sentimente, ajutnd grupul s-i ating obiectivele. Acest rol al liderului depinde de nivelul lui de inteligen emoional i de capacitatea de a fi empatic. Sub conducerea unui lider nzestrat cu EQ, oamenii se bucur de un nivel comun de nelegere, mprtesc idei, iau decizii n colaborare i finalizeaz aciunile. ntre ei se formeaz o legtur emoional, care le permite s-i pstreze concentrarea iar munca capt sens. Pe de alt parte, dac liderul este lipsit de rezonan, se poate ntmpla ca oamenii s-i fac treaba destul de bine,

c o m u n i c a re

21

Jurnalism i comunicare * Anul III, nr. 4, 2008

c o m u n i c a re

22

fr ns a da tot ce au mai bun. Fr participare emoional, liderul administreaz situaia, fr a fi stpn pe ea. Prin contrast, disonana se refer la lipsa de armonie. Ea se manifest prin sentimente de furie, frustrare, team sau apatie. Dup cum afirm Goleman, n urma unui sondaj efectuat pe o mie de lucrtori din Statele Unite, 42% dintre ei au raportat existena unor momente cnd s-au nregistrat ipete sau alte tipuri de abuzuri verbale la locul de munc, iar aproximativ 30% au recunoscut c au ipat ei nii la un coleg de serviciu (D. Goleman, 2005, p. 41-43). n urma cercetrilor, s-au obinut profiluri umane care s evidenieze gradul nalt sau sczut al inteligenei emoionale. Astfel, oamenii cu o inteligen emoional nalt sunt echilibrai din punct de vedere social, sunt deschii, comunic uor, se integreaz bine n grupurile de lucru, au o rezisten bun la stres, au o capacitate mare de druire i de devotament, i asum responsabiliti, sunt mulumii de sine i de viaa pe care o duc. Din contr, persoanele cu un grad sczut de inteligen emoional, dei pot obine performane intelectuale nalte, sunt mai introvertite, cu dificulti de comunicare i exprimare a sentimentelor, sunt nclinate spre meditaie i spre anxietate i se integreaz mai greu n colective. n ali termeni, ceea ce descrie Goleman se poate discuta ca reprezentnd efecte ale unui feedback pozitiv sau negativ din partea liderului sau ntre membrii echipei. Un rol important, cum recunoate i autorul, l joac empatia manifestat n relaiile interumane la locul de munc. n ultimiii ani, au aprut numeroase studii care ncearc s identifice tipuri de inteligene specifice lumii afacerilor: inteligena conducerii, inteligena financiar, de afaceri i spiritual etc. Din studiile pe care le-am ntreprins personal, m voi opri asupra concluziilor ce rezult din analiza a aproximativ o sut de eseuri ale studenilor masteranzi ce au frecventat cursul de Leadership i resurse umane, cu tema Autoportret de lider. Astfel, majoritatea subiecilor consider c principalul impediment pentru exercitarea rolului de lider formal ar fi lipsa experienei profesionale, n general, i a experienei manageriale, n particular. Dac, totui, ar fi n situaia de a primi o funcie managerial, ar fi capabili s conduc colective mici, formate din persoane tinere, apropiate vrstei lor. Majoritatea celor care i-au fcut portretul au afirmat c ar aborda un stil de conducere democratic, cu tendine uoare de autoritarism, recunoscnd c acestea din urm s-ar datora temerilor proprii datorate lipsei de experien care ar putea genera insubordonare sau tendinelor de a nu avea ncredere n eficiena muncii n echip. Acest profil a fost identificat i pe baza unui chestionar auto-administrat, CHESTIONAR T.L. (Tip de lider) al lui A. Beauchamp, H. Graveline, C. Quiviger (apud Constantin & Constantin, 2002, p. 184-186), chestionar ce se refer la stilul de a conduce un grup de oameni n mediu profesional. Autoportretul de lider obinut relev c subiecii prefer liderii apropiai ca vrst, cu un stil democratic de condu-

cere. n ceea ce-i privete, ar dori ca, n poziia de lideri, s fie ascultai de ctre membrii echipei i s-i implice pe acetia n actul decizional. Ei prefer s creeze o atmosfer relaxat la locul de munc, care s se bazeze pe o comunicare direct, preponderent informal. Ca o observaie adiacent, toi subiecii pun un accent deosebit pe comunicare i leadership ca elemente ale actului managerial. Sunt preferate, dup cum afirmam deja, colectivele mici, care s permit comunicarea interpersonal i colaborarea direct. Ca un element singular, majoritatea respondenilor consider c este normal ca efortul personal s fie mai mare dect cel al membrilor echipei, implicit disponibilitatea de a rmne la lucru peste program. Aceast observaie am interpreta-o ca un factor de responsabilizare personal, mai curnd dect ca expresia nencrederii n echip. Un alt element adus n discuie este feedback-ul pe care trebuie s-l acorde un lider. Toi subiecii sunt de acord c cel mai eficient este feedback-ul pozitiv, direct i imediat. Ei discut i maniera n care li se cere feedback de ctre efii actuali, apreciind cel mai mult liderii care stabilesc o distan mic ntre ei i subordonai, se intereseaz de viaa privat a subordonailor, practicnd un management centrat pe persoan, oferind n acelai timp informaii i despre propria via privat. n ceea ce privete repartiia prerilor n funcie de gen, femeile sunt cele care i afirm mai des tendinele autocrate, justificate ca un mijloc de autoaprare mpotriva discriminrii de gen i de impunere ntr-un mediu profesional masculinizat. Citez din autoportretul unor masterande: Femeile n poziii de management se concentreaz mai ales n domenii ca resurse umane, financiar, comunicare, domenii considerate mai degrab non-strategice. Accesul dinspre middle management spre top este mai facil pentru persoane care vin din departamente care aduc ctiguri sau cu putere mai mare la nivel strategic vnzri, tehnic domenii considerate preponderent masculine (Roxana Lozneanu). n anumite contexte consider un dezavantaj faptul c sunt femeie. De cteva ori am avut probleme din acest motiv. Am fost luat peste picior sau greelile fcute au fost puse pe seama faptului c sunt femeie. Acest lucru se ntmpl, n special, cnd trebuie s lucrez, n poziie de lider, exclusiv cu brbai (Andreea Guci). Un indicator important pentru gradul de autocunoatere este afirmaia subiecilor c doresc s i educe calitile de lider. Dintre observaiile mai generale ale subiecilor privind climatul de lucru i caracteristicile liderului, menionm nevoia de suport din partea liderului i reticena angajailor n a-i asuma responsabiliti, mai ales n condiii de risc sau cnd nu exist proceduri clare de aplicare a deciziilor n practic. O alt caracteristic relevat de subieci este reticena angajailor romni fa de schimbare, la nivel managerial i organizaional. n sfrit, o observaie interesant este compexul autoritii, descris ca fiind nevoia ridicat a angajailor romni de apropiere de putere, nevoia de a fi tratai cu ncredere, de a primi permisiunea s se exprime liber,

Jurnalism i comunicare * Anul III, nr. 4, 2008

de a putea evita deciziile prea riscante, acestea fiind atribuite liderului (Tudor Minodora Diana). n concluzie, att studiile teoretice ct i cele aplicative relev cteva aspecte comune ce pot constitui constante ale profilului liderului, fie el numit eficient, transformaionist, neo-manager etc.: nu putem vorbi despre lider fr a face referire la contextul situaional i cultural; nu putem separa liderul de leadership; componenta psihologic se estompeaz n faa componentelor relaionale, sociale i a exigenelor concurenei economice; profilul liderului este o realitate procesual, n continu schimbare i adaptare la evoluiile societii.

Prodan, Adriana, Managementul de succes, Ed. Polirom, 1999. Tellier, Yvan, Leadership i management, n Resuse umane i dezvoltare organizaional, editori: Z. Tellier, D. Rovena-Frumuani, ed. Cavallioti, 1999. Zamfir, Ctlin, Strategii ale dezvoltrii sociale, Ed. Politic, Bucureti, 1977. Zlate, M., Leadership i management, ed. Polirom, 2004.

c o m u n i c a re

Abstract
The Leaders Psycho-Social Profile in Institutions and Organizations The research concerning the leaders personality features and social behavour have interested the scientific community for more than a century. This research interest proved to be incomplete without the interdisciplinary approach meant to include communication studies. The research put forth the concept of leadership, defined as the leaders capacity to determine a group of people to co-operate with her/him in order to achieve the objectives, relying on a strong foundation of commitment and motivation. The second direction approached concerns the contrast between the leader and the manager, since speciality literature demonstrates there is no equivalence between a leader and a manager. I analysed the main typologies of leaders, reaching the conclusion that a leaders performance is influenced by the group characteristics, the leaders characteristics, the subordinate peoples characteristics and the organizational structure characteristics, with the prevailance of the leaders individual behaviours. Studying the leaders profile, we explicitly referred to multiple intelligences (MI) and emotional intelligence (EI). The research relies on a survey applied on a FJCS master students sample of about a hundred subjects, concerning their self-portraits as leaders.

Bibliografie
Constantin, Ticu, Stoica-Constantin, Ana, Managementul resurselor umane, ed. Institutul european, 2002. Cornescu, Viorel, Mihilescu, Ioan, Stanciu, Sica, Managementul organizaiei,Ed. ALL BECK, 2003. Cornescu, Viorel, Marinescu, Paul, Curteanu, Doru, Toma, Sorin, Management, Editura Universitii din Bucureti, 2003. Gardner, Howard, Multiple Intelligences. The theory in Practice, Basic Books, 1993. Gardner, Howard, Inteligene multiple. Noi orizonturi, ed. Sigma, 2006. Goleman, Daniel, Inteligena emoional n Leadership, ed. Curtea Veche, 2005. Hellriegel, D., Slocum, J., W., Woodman, R., W., Management des organizations, ed. De Boeck Univerit, Bruxelles, 1992 (trad. In fr. Michle Truchan-Saporta); titlul orig. Organisational Behavior, ed. 5, West publishing Cy, 1989, USA. Lippitt i White Autocraty and Democracy: an Experimental Inquiry, New Zork, Harper Bros, 1960. Mathis, Robert, L., Nica, C., Panaite, Rusu, Costache, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, 1997. Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, ed. a III-a, Ed. Economic, Bucureti, 2000. Pu, Viorica-Aura, Comunicare i resurse umane, Polirom, Iai, 2006.

Jurnalism i comunicare * Anul III, nr. 4, 2008

Key words: leadership, leader, manager, multiple intelligences, emotional intelligence

23

Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.