Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
50
aplicare, cu dimensiunile sistemului influenat, cu implicaiile pe care le are asupra sistemului etc.
51
mprumut urmeaz s se aleag banca, valoarea mprumutului, modalitile de rambursare a creditului etc. n fine, un al treilea tip de problem este acela n care exist o infinitate de soluii posibile , dintre care va trebui s se aleag cea mai bun, fr a se cunoate celelalte. Este cazul, de exemplu, al problemelor de programare a produciei, de ncrcare a capacitii, n care fiecare punct dintr-un domeniu convex de soluii este o alternativ. Rezolvarea acestor probleme const n gsirea unui algoritm prin care s se ating soluia optim ntr-un numr minim de pai. c.Criteriile de apreciere. Scopul urmrit de ctre decident se poate concretiza n unul sau mai multe criterii, cu ajutorul cruia/crora se compar alternativele ntre ele, pentru a fi aleas cea mai bun. Dac scopul poate fi materializat ntr-un singur criteriu, se ajungela decizii unicriteriale sau unidimensionale. De exemplu, scopul declarat al oricrei firme este maximizarea profitului. Dac se va evalua profitul pe care l poate obine firma n urma aplicrii unei soluii, profitul maxim indic soluia optim. Dac se dorete achiziionarea unui produs i intereseaz doar preul, produsul cel mai ieftin va fi soluia problemei. Dar este evident faptul c, pe de o parte, tratarea tuturor problemelor ca fiind unidimensionale este cel puin simplist (nimeni nu alege doar pe baz de pre), pe de alt parte, nu se poate determina ntotdeauna valoarea acelui unic criteriu care s permit alegerea (n exemplul dat, dificultatea determinrii profitului este evident), astfel nct, n locul acestuia se prefer mai multe criterii cuantificabile. n ambele cazuri este vorba despre decizii multicriteriale sau multidimensionale, adic probleme n care intervin mai multe criterii de apreciere independente ntre ele i/sau contradictorii. d.Restriciile problemei sunt limitri ale domeniului soluiilor admisibile, obinute prin intermediul unor criterii de apreciere, ale cror limite minime sau maxime sunt impuse de considerente obiective sau subiective. De exemplu, termenul de recuperare a cheltuielilor de capital reprezint un criteriu de apreciere a variantelor i valoarea minim a acestuia indic varianta optim. Muli decideni impun ca termenul de recuperare s nu depeasc o anumit valoare, astfel nct orice variant care are un termen de recuperare mai mare dect cel impus, nu este luat n considerare, chiar dac din alte puncte de vedere aceasta pare tentant. Costul unui echipament trebuie s fie ct mai mic pentru ca acesta s poat fi acceptat, dar de multe ori, variantele care depesc suma disponibil nici nu pot fi luate n consideraie, chiar dac ntre ele se poate afla varianta optim. Trierea candidailor 52
pentru ocuparea unui post poate impune restricii subiective, pentru uurarea procesului de selecie, dar prin aceste restricii se pot elimina aprioric, candidai foarte buni. Aceste considerente pledeaz pentru utilizarea unui numr ct mai mic de restricii n procesul decizional, pentru a permite o selecie ct mai corect a variantelor. Se recomand ca restriciile problemei s fie luate n consideraie doar dup ce s-a ntocmit clasamentul variantelor. e. Strile naturii se exprim prin totalitatea factorilor obiectivi, care pot modifica rezultatul alegerii independent de decident. Factorii obiectivi ( sau perturbaiile) sunt nu numai factorii naturali ( de clim, de structura solului, de seismicitate), dar i factorii economici, sociali, politici ( ritmul inflaiei, strategiile concurenilor, structura personalului, stabilitatea legislaiei etc.), n msura n care acetia nu sunt controlabili de ctre decident. Din punctul de vedere al influenei pe care natura o are asupra tipologiei problemelor de decizie, exist urmtoarele tipuri de probleme (tabelul nr.1). f.Timpul reprezint un element al problemei de decizie cu mai multe semnificaii. O prim semnificaie are n vedere perioada de timp la care se refer decizia luat. Din acest punct de vedere se poate vorbi despre decizii pe termen scurt, mediu i lung, care pot fi asociate cu nivelele de management: operaional, tactic, strategic. O alt influen a timpului n probleme de decizie conduce la mprirea acestora n decizii statice (atemporale), n care este vorba de o alegere unic, ntr-un moment al procesului de management (de exemplu hotrrea de a achiziiona un anumit utilaj) i decizii dinamice (secveniale) care constau ntr-o succesiune de decizii, care decurg una din alta i care sunt analizate ca ansamblu decizional. Not: prin combinarea posibilitilor sugerate de elementele deciziei rezult un numr apreciabil de tipuri de probleme. De exemplu: decizii unice, cu numr finit de alternative, unicriteriale, cu restricii, n condiii de risc, statice; decizii de grup, cu numr finit de alternative, multicriteriale, fr restricii, n condiii de certitudine, statice etc. n tabelul nr.1 sunt prezentate cele mai importante clasificri ale deciziilor.
53
Tabelul nr.1.Clasificarea deciziilor dup cunoaterea strilor naturii Nr 1. Tipul problem Certitudine de Subtipul problem Determinist de Explicaii Natura nu intervine semnificativ, se cunosc i sunt constante consecinele adoptrii unei 2. Risc soluii. n condiii de Natura are mai multe stri, care pot risc determina, fiecare, alte consecine pentru decizie, probabilitile de apariie a fiecrei 3. Nedeterminare Total nedeterminist stri a naturii fiind cunoscute. Strile naturii, mai multe la numr,
n continuare se prezint cele mai importante tipuri de probleme de decizii. I.2.1.Decizii programate i neprogramate O caracteristic important i n acelai timp, un criteriu de clasificare a deciziilor se refer la gradul de programare, la existena sau nu, a unor reguli de alegere. Astfel, ntlnim probleme care presupun existena unor reguli foarte precise de alegere, a unei proceduri care l ajut pe decident n procesul de management . Acestea sunt decizii programate. De exemplu, pensionarea unui angajat , atribuirea unei sarcini n limitele fiei postului etc. Doi decideni diferii vor lua aceeai decizie. In mod diferit se pune problema dac nu exist un set de reguli foarte precise pentru alegere. Este cazul deciziilor neprogramate, cnd decidentul trebuie s stabileasc aceste reguli i cnd doi decideni diferii pot lua decizii diferite, fr a putea spune c unul din ei a greit. Stabilirea unui sistem de salarizare este un exemplu n acest domeniu, ca i alegerea unei strategii de dezvoltare sau de pia. Dac exist unele reguli, dar i loc pentru interpretare se poate vorbi despre decizii semiprogramate. Angajarea unui salariat n urma unui concurs presupune i reguli universale, dar i reguli diferite de la manager la manager.
54
n practica managerial, analiza i logica, se mpletesc cu intuiia, experiena, talentul, flerul, temperamentul, personalitatea decidentului. Se pot astfel deosebi dou tipuri de decizii : decizia intuitiv i decizia analitic. Decizia intuitiv se bazeaz pe credina c decizia este art i nu tiin. Ea presupune :experien ndelungat, imaginaie, inteligen, intuiie. Tabelul nr.2 Tipologia deciziilor Nr. 1 Criteriul de clasificare Interesul managerului Tipurile de Explicaii decizii 1.1.Decizii n care este Decizia este obiectiv, luat la rece, dar direct interesat poate fi superficial 1.2.Decizii n care nu Decizia este mai subiectiv, luat la cald, poate fi mai profund, dar i mai arbitrar Luate de un singur decident Luate de mai muli decideni
2. 3.
Numrul
3.1.Cu dou alternative De tipul da sau nu 3.2.Cu numr finit de Se cunosc mai multe alternative din care se alternative alege una sau se clasific acestea 3.3.Cu numr infinit de Domeniul soluiilor conine o infinitate de
soluii ( de tipul programrii matematice) Scopul poate fi tradus ntr-un criteriu unic Scopul se traduce n mai multe criterii independente i/sau contradictorii Soluia este determinat de condiii
5.
6.
Gradul
precise 5.2.Semiprogramate Soluia implic unele elemente programate 5.3.Neprogramate Soluia nu conine elemente de programare de 6.1.n condiii de Consecinele sunt integral cunoscute
cunoatere a certitudine 6.2.n condiii de risc Consecinele se cunosc probabilistic consecinelor 6.3.n condiii de Consecinele se cunosc fr probabiliti 7. Orizontul de timp 8. 9. Modul de Elaborare Influena nedeterminare 7.1.Strategice 7.2.Tactice 7.3.Operative 8.1.Analitice 8.2.Intuitive 9.1.Statice (atemporale) 55 Se refer la perioade mari de timp Se refer la perioade medii ( sub un an) Se refer la activitatea curent Utilizeaz analiza i metodele logice Utilizeaz intuiia, experiena, flerul Alegerea se face o singur dat
timpului
9.2.Dinamice (secveniale)
Tabelul nr.3 Decizii programate i neprogramate PROGRAMATE 1.Specificaii de proceduri agreate dinainte 2.Implicare PARIAL PROGRAMATE O parte a procesului NEPROGRAMATE Procedura de nu poate fi
specificat i structurat structurat apriori managerial Managerul decide Managerul folosind partea structurat i rezolv problema prin intuiia intuiie i judecat Manageri diferii pot Manageri iau decizii diferite
redus n timpul rezoluiei. 3.Repetarea soluiei de cte ori apare aceeai situaie
Decizia analitic ( sistematic) se bazeaz pe teoria potrivit creia soluia poate fi redus la un proces raional de selecie, alegere raional, pas cu pas, a celei mai bune alternative pentru soluionarea problemei de afaceri. Decidenii sistematici se caracterizeaz prin urmtoarele: caut o metod i ntocmesc un plan pentru soluionarea problemei ; sunt contieni de abordarea acestuia ; apr calitatea soluiei obinute ; definesc restriciile specifice ale problemei la nceputul procesului ; departajeaz clar alternativele ; modific problema ; conduc o cutare sistematic pentru informare suplimentar ; completeaz orice pas discret n analiz. Decidenii intuitivi : pstreaz mereu n minte problema general ; redefinesc frecvent problema ; au ndoieli ; apr soluia n termeni de oportunitate; consider un numr de alternative n acelai timp ; sar pai n proces i revin ; 56
exploreaz i abandoneaz alternative foarte repede . ntre intuiie i experien, pe de o parte i analiz, logic, pe de alt parte se
stabilesc raporturi diferite de la decident la decident, de la organizaie la organizaie i chiar de la ar la ar. n figura nr.1 se prezint triunghiul lurii deciziilor. Raportul dintre intuiie, experien, analiz poate fi apreciat prin lungimea laturilor acestui triunghi.
Figura nr.1 Triunghiul lurii deciziei n tabelul nr.4 se prezint comparativ, procentele intuiiei n procesul decizional din diferite ri. Tabelul nr.4Ponderea intuiiei n decizii ara JAPONIA USA UK AUSTRIA BRAZILIA OLANDA INDIA FRANA SUEDIA Pondere % 45,8 43,0 41,5 37,1 33,5 30,1 29,0 27,6 18,8
Intuiia constructiv reprezint procesul managerial prin care se descoper sensurile interioare ale marilor decideni cu intuiie, se analizeaz modul n care abordeaz acetia problemele i se creeaz mediul n care pot fi explorate aceste elemente. Managerii interiorizai se caracterizeaz prin urmtoarele moduri de aciune : decid repede i secret ; utilizeaz datele numai cnd este strict necesar ;
57
utilizeaz prghii interioare pentru decizie ; accept i ncurajeaz ideile n msura n care sunt utile ; acioneaz interior mai mult dect punnd ntrebri ; nu accept metodele rigide i greite.
I.2.3. Tipurile de decizii i nivelurile de management ntre nivelul de management i tipurile de decizii se pot realiza unele corelaii cu caracter de generalitate, fr a exclude excepiile de la regul. n tabelul nr.5 sunt prezentate cteva dintre corelaiile posibile.
Tabelul nr.5 Relaia tip de decizie - nivel de management Nivelul de Management Management de vrf Management Mediu Management Inferior Decizii neprogramate Decizii semiprogramate Decizii programate Decizii strategice Decizii tactice Decizii operative Decizii nedeterministe Decizii n condiii de risc Decizii n condiii de certitudine Decizii intuitive Decizii sistematice Decizii intuitive Tipuri de decizii
Procesul
decizional
reprezint
principala
activitate
desfurat
de
managementul unei organizaii, succesiunea etapelor acestui proces sugernd n mare msur, nsui procesul de management, cu funciile acestuia, de la previziune la control. n figura nr.2 se prezint un model sinoptic al procesului decizional,cuprinznd etapele care se parcurg n cadrul acestui proces.
Formularea problemei
Culegerea informaiilor
Figura nr.2. Procesul lurii deciziilor I.3.1. Identificarea Problemei Procesul decizional, ca principal proces de management i are sursa de probleme n activitatea organizaiei, prilej de decizie existnd permanent. Am vzut n paragrafele anterioare c exist o diversitate de probleme de decizie. Formularea problemei care urmeaz s fie soluionat printr-un proces decizional presupune precizarea corect a obiectivului sau scopului urmrit de ctre decident. Acesta poate fi: necesitatea restabilirii strii de funcionare corect a sistemului condus ; mbuntirea performanelor sistemului ; modificarea strategiei firmei etc. Identificarea problemei de decizie presupune o formulare foarte clar a obiectivului urmrit, a mijloacelor i resurselor necesare pentru realizarea obiectivului, a performanelor dorite, a responsabilitilor care revin pentru rezolvarea problemei. Cteva tipuri caracteristice de probleme de decizie sunt prezentate n continuare.
60
Decizii cu rspuns corect sau greit. Le putem asimila cu deciziile programate sau cu problemele de tip matematic, n care 1 + 1 = 2 ntotdeauna. Alt rspuns este greit.
Decizii care presupun alegerea celei mai bune opiuni. Existnd mai multe alternative de rspuns, decidentul trebuie s o aleag pe cea mai bun. Decizii fr rspuns. Sunt problemele de decizii n care rspunsul nu este necesar, n sensul c lucrurile curg mai departe i fr acest rspuns. Decizii de tipul a fi sau a nu fi. Sunt decizii care declaneaz sau nu un alt proces decizional. Dac rspunsul este da, se continu procesul decizional, dac rspunsul este nu, atunci se oprete procesul.
Decizii oportune. Pentru rezolvarea unor probleme stringente este necesar luarea deciziei ntr-un anumit moment, depirea acestuia fcnd inutil o alt decizie. n momente de criz, pierderea oportunitii poate nsemna un eec total. Nu se pune problema de a alege cea mai bun soluie, ci de a alege ntre tot sau nimic. Deciziile de dezamorsare a unor conflicte care pot degenera n catastrofe nu sunt judecate prin prisma optimizrii procesului, ci a dezamorsrii pur i simplu a conflictului.
Decizii cu alt decident. Sunt probleme pe care trebuie s le rezolve altcineva, de care este responsabil altcineva, care trebuie identificat. Decizii facilitate. Sunt situaii cnd decidentul consider necesar s explice colaboratorilor de ce a ales soluia respectiv, astfel nct, la rndul lor , acetia din urm s aib o misiune mai uoar n situaii similare. Decizii reformulate. De multe ori, schimbarea condiiilor care au fost luate
I.3.2. Culegerea de informaii Informarea reprezint factorul - cheie de intrare n procesul decizional. Calitatea intrrilor are consecine pentru calitatea ieirilor. Procesul de informare const n colectarea, selectarea i analiza informaiilor necesare pentru alegerea soluiei optime. Informarea trebuie s abordeze toate
61
aspectele problemei: resursele umane, materiale, financiare, probleme tehnice i economice, aspecte legale, juridice, politice. Este necesar s se rspund la unele ntrebri, cum sunt cele ce urmeaz . Ce se urmrete prin rezolvarea problemei ? Cine este responsabil i cine pltete pentru rezolvarea problemei ? De ce este necesar rezolvarea problemei ? Este un obiectiv al organizaiei sau sunt alte interese ? Ce ipoteze se ncearc a confirma sau infirma ? Unde se aplic soluia ? Cnd trebuie rezolvat problema ? Cnd a fost rezolvat ultima oar ? Cum a fost rezolvat problema ultima dat ? ntrebrile pot continua sau pot avea alte formulri. Considerm important de precizat c metoda interogativ are o aplicabilitate general n procesul de management, urmrind eliminarea rutinei i a erorilor de informare. Procesul de informare a decidentului presupune necesitatea de a cunoate fondul problemei. Un bun decident este ncntat s tie ct mai multe n legtur cu o problem. Dar, n acelai timp trebuie s fie selectate acele informaii care au realmente importan pentru problema analizat. Eliminarea informaiilor nerelevante duce nu numai la reducerea timpului de decizie i la simplificarea modelului, dar l ferete pe manager de paralizia analizei- pericolul de a nu putea decide datorit volumului prea mare de informaii. Informarea trebuie s determine care sunt criteriile-cheie necesare pentru alegerea soluiei optime , care sunt alternativele dintre care urmeaz s se fac alegerea. Este necesar, de asemenea s se stabileasc pericolele, capcanele n care poate cdea prin adoptarea unei decizii. Trebuie s se stabileasc ce impact va avea o anumit desfurare a procesului n urma deciziei luate. Procesul de informare poate fi afectat de mai muli factori. Astfel, se pot face mai multe categorii de erori de informare : Informaii indisponibile. Informaiile de care dispunem nu sunt ntotdeauna cele de care avem nevoie. Lipsa experienei. O serie de informaii necesare unei bune decizii se obin n timp, prin cunotine profesionale, prin experien practic.
62
Conflictul informaional. Informaiile pot intra n conflict cu credinele sau cu percepia anterioar a decidentului despre problema analizat. Refolosirea informaiilor. Exist tendina de a refolosi informaii mai vechi, care nu mai corespund cu termenii noii probleme. Greeli de selectare. Posibilitatea ca unele informaii nerelevante s ia locul unor informaii importante reprezint un pericol real n procesul decizional. ncrederea n prima informaie. Exist tendina de a lua de bun, prima informaie sau prima persoan ascultat, care conduce la crearea unor preri preconcepute despre problem.
Erori de prospeime. Exist tendina de a neglija informaiile mai vechi, dar importante, n favoarea informaiilor mai recente; Erori de favorizare. Putem fi tentai s utilizm numai informaiile favorabile i s le neglijm pe cele nefavorabile. Informarea este un proces supus , ca i alte procese, stresului. Cteva cauze
ale stresului informaional sunt : - teama c o informaie foarte important i necunoscut poate afecta grav decizia ; - teama c o decizie mai puin bun poate conduce la pierderea unei poziii favorabile n organizaie ; - sentimentul de frustrare, cauzat de convingerea c exist o informaie la care nu ai acces.
I.3.3. Elaborarea alternativelor Elaborarea alternativelor reprezint tuturor soluiilor posibile. Am vzut n paragrafele anterioare c problemele de decizii sunt destul de variate i prin prisma modului de elaborare a alternativelor. Astfel, se ntlnesc probleme n care alternativele sunt imediate . De exemplu, concursul de angajare are o etap important n procesul
63
drept alternative, candidaii nscrii la concurs. n opoziie cu acest tip de problem se afl problemele n care elaborarea alternativelor reprezint un proces complex, de creativitate. De exemplu, soluiile de modernizare a unui produs sau alternativele strategice nu sunt deloc simplu de stabilit. n probleme de programare sau de ordonanare, elaborarea alternativelor se realizeaz printr-un proces iterativ, rezultnd unele din altele. De exemplu, determinarea duratei optime de realizare a unui proces metoda PERT/cost se obine genernd alternative, dup un algoritm special. Alternativele nu se cunosc de la nceput, ele se nasc una din alta. n problemele de alegere a unui produs sau echipament, elaborarea alternativelor este un proces de colectare din mediul de afaceri, a soluiilor existente, care urmeaz s fie analizate. I.3.4. Evaluarea alternativelor Etap central a procesului decizional evaluarea alternativelor presupune n primul rnd ncadrarea problemei de decizie ntr-un anumit model i alegerea metodei de evaluare potrivite. Se prezint n continuare cteva tipuri caracteristice precum i metodele adecvate de rezolvare.
64
O astfel de problem poate fi prezentat sub forma unei matrici (tabelul nr.6) Dac aij este cunoscut i constant, problema este determinist. Pentru rezolvarea problemei se fac observaiile care urmeaz: Nu exist o alternativ care s fie evident mai bun dect toate celelalte. Dac ar fi aa, soluia problemei ar fi evident. n general, o soluie poate fi foarte bun pentru un criteriu, dar mai slab pentru alte criterii. Elementele matricii sunt exprimate n uniti de msur diferite de la o coloan la alta i prin urmare nu se pot compara ntre ele direct. Tabelul nr.6 Decizia multicriterial n condiii de certitudine Criteriul Cj C1 Alternativa Ai A1 A2 . Ai . Am aij consecina adoptrii alternativei Ai din punct de vedere al criteriului Cj C2 . Cj Cn
Pentru a se putea face comparaia ntre alternative este necesar transformarea matricii consecinelor n una sau mai multe matrici omogene. I.4.1. Metoda utilitilor. Newman i Morgenstern au definit utilitatea ca fiind gradul de satisfacere a unei cerine . Folosind acest concept se poate trece de la matricea eterogen a consecinelor la matricea utilitilor. Cel mai simplu mod de rezolvare a problemei l constituie interpolarea liniar. Dac se noteaz cu X j valoarea consecinei celei mai avantajoase alternative pentru criteriul C j i cu Yj valoarea consecinei celei mai dezavantajoase alternative pentru acest criteriu, utilitatea unei alternative se obine cu relaia:
65
uij = (aij Yj)/(Xj - Yj) n felul acesta, alternativa cea mai avantajoas primete utilitatea 1, n timp ce alternativa cea mai dezavantajoas primete utilitatea 0, restul alternativelor avnd utiliti subunitare. Apare urmtoarea problem : cum se aleg cele dou valori de referin ? Aici intervine subiectivismul decidentului. Ct este preul ideal al unui produs, astfel nct acesta s l satisfac integral pe decident? S-ar putea spune zero, dar n felul acesta se vor obine, probabil, utiliti foarte mici i selecia va fi dificil. Exist dou modaliti concrete de aciune: - se atribuie dou valori extreme, care nu in cont de alternativele reale (de exemplu, pentru criteriul medie se atribuie valoarea 10 - pentru media perfect i valoarea 6 - pentru media inferioar acceptat); - se atribuie pentru Xj valoarea celei mai mari note din alternativele considerate i pentru Yj valoarea celei mai mici medii din alternativele existente. Este de ateptat ca rezultatul deciziei s fie influenat de aceast opiune, ceea ce sugereaz un oarecare grad de subiectivism al metodei. Matricea utilitilor fiind omogen, permite comparaia direct ntre alternative. Cea mai simpl metod de decizie este sumarea simpl a utilitilor: Ui = uij Valoarea maxim a lui Ui indic soluia problemei. Metoda nu este agreat de practicieni, pentru c nu sesizeaz diferena de importan a criteriilor de apreciere. Astfel, poate rezulta ca optim o soluie care st foarte bine la criterii puin semnificative pentru decident, dar care st mai puin bine la criteriile eseniale pentru politica firmei. Remedierea acestui neajuns se realizeaz prin atribuirea unor coeficieni de pondere sau importan relativ a criteriilor kj care s in seama de diferena de semnificaie a criteriilor. Pentru ca aceti coeficieni s fie ct mai obiectivi se recomand efectuarea unui sondaj de opinie n rndul specialitilor n domeniu. Cu aceti coeficieni se efectueaz suma ponderat a utilitilor:
66
Ui* = kij uij Va rezulta ca soluie optim, soluia foarte bun pentru criteriile foarte importante. I.4.2. Metoda rangurilor. Se atribuie fiecrei alternative un numr care reprezint ordinea sau ierarhia alternativei, pentru fiecare criteriu: 1 pentru alternativa de pe locul I, 2 pentru alternativa de pe locul II, , n pentru ultima alternativ. Notnd cu rij rangul alternativei Ai din punct de vedere al criteriului Cj , prin suma simpl sau ponderat a acestora se obine ierarhia: Ri = rij Ri* = kj rij n ambele situaii, valoarea minim indic alternativa optim. Metoda este utilizat n practic, de exemplu pentru ierarhizarea posturilor dintr-o ntreprindere, datorit simplitii. n acelai timp, trebuie menionat faptul c metoda este mai puin precis, datorit ecartului constant ntre dou alternative vecine, indiferent de diferena de valoare ntre acestea. Metoda are un defect major: dac intervine o alternativ suplimentar n discuie se modific rangurile alternativelor anterioare. I.4.3. Metoda punctajelor. Este mult mai utilizat n practica managerial, de exemplu n selecia profesional i n stabilirea grilei de salarii. Metoda const n urmtoarele: se acord fiecrui criteriu de apreciere un numr de puncte, proporional cu importana criteriului Nj . Fiecare alternativ primete un numr de puncte cel mult egal cu Nj , dup o regul prestabilit, care poate s fie o interpolare ntre dou limite extreme, dar nu neaprat liniar. De exemplu, se pot acorda toate punctele unui candidat care are o medie mai mare dect 9,50, aceasta nsemnnd c doi candidai care au mediile 9,70 respectiv 9,90 pot primi acelai punctaj (interpolare de palier). Dac se noteaz cu nij- punctajul obinut de alternativa Ai pentru criteriul Cj , prin sumarea punctelor unei alternative se obine valoarea criteriului de departajare:
67
Ni = nij Valoarea maxim a criteriului indic alternativa optim. Metoda este mai rapid, mai uor neleas de angajai i chiar mai obiectiv. Cele trei metode prezentate au o deficien comun: rezultatul global optim poate ascunde unele deficiene majore ale alternativelor. Eliminarea acestui dezavantaj, precum i considerarea unui alt mod de abordare a problemei face obiectul metodelor de tip Electra (ELECTRE) I.4.4. Metoda Electra. Principiul metodei are la baz ideea c fiecare alternativ este n competiie cu fiecare i alegerea unei alternative trebuie s se fac numai n cazul n care aceasta este mai bun dect toate celelalte . Metoda introduce noiunea de concordan i discordan fa de supremaia unei alternative n raport cu cealalt. Indicatorul de concordan al unei alternative Ag n raport cu alt alternativ Ah reprezint ponderea criteriilor favorabile alternativei Ag n raport cu Ah , n totalul criteriilor. Matematic, aceasta se exprim prin relaia: cgh = kj (pentru Ag P Ah )/ kj unde Ag P Ah simbolizeaz faptul c alternativa Ag este mai bun sau precede alternativa Ah; cgh are valoare subunitar, cu att mai aproape de 1 cu ct alternativa Ag este mai bun dect Ah.. Dac decizia ar ine cont numai de acest indicator, alternativa cu cele mai mari valori s-ar situa pe primul loc. Indicatorul de discordan al alternativei Ag n raport cu Ah reprezint dezavantajul maxim al primei alternative fa de cea de a doua. Dac matricea conine utiliti, indicatorul de discordan se calculeaz cu relaia: dgh = max(uhj ugj) pentru uhj ugj; 0 n rest Alternativa cu cele mai mici dezavantaje, deci discordane, va fi cea mai bun.
68
Deoarece indicatorii sunt independeni, exist situaii n care alternativa optim din punct de vedere al indicatorului de concordan nu coincide cu cea optim din punct de vedere al indicatorului de discordan. Pentru alegerea soluiei optime se introduce relaia de surclasare ntre alternative: Dac i numai dac: cgh c i dgh d alternativa Ag surclaseaz (este mai bun dect) alternativa Ah. c reprezint pragul de concordan; d reprezint pragul de discordan. Pragurile de decizie iau valori ntre 0 i 1 i se modific n sens descresctor respectiv cresctor, pn cnd se gsete o alternativ care le surclaseaz pe toate celelalte. De multe ori, acest deziderat se obine la valori foarte mici ale indicatorului de concordan, respectiv foarte mari ale indicatorului de discordan, ceea ce semnific o rigoare sczut n decizie. Eliminarea acestui neajuns se realizeaz prin corectarea relaiei de surclasare i a algoritmului de surclasare, n mai multe variante ale metodei.
69
n partea de sus a ferestrei se afla toolbar-ul, care conine urmtoarele butoane: File, Edit, Metode, View, Window i Help. n al doilea rnd al toolbar-ului se afl butoanele: New, Open, Save, urmate de butoanele prin care se pot afia rezulatele prin cele cinci metode.
Sub toolbar se afla fereastra in care se afieaz datele de intrare a problemei (numrul de criterii, matricea consecinelor, ponderile criteriilor).
70
Pentru a deschide un document deja existent se apeleaz funcia Open, prin urmtoarea secven: File Open; prin simplu click stnga pe butonul din toolbar sau prin combinaia de taste Ctrl+O.
Lucrul efectuat in Manag se poate salva pe hard-disk prin funcia Save, prin urmtoare secven: File Save; prin simplu click pe butonul de pe toolbar sau prin combinaia de taste Ctrl+S.
Aplicaia se poate sfari prin accesarea comenzii Close, prin urmtoarea secven: File Close sau prin combinaia de taste Alt+F4
71
sau
Pentru a modifica Numrul de alternative poziionm cursorul n dreptul casuei corespunztoare i scriem valoarea care ne intereseaz: Putem modifica i numrul de criterii procednd la fel: Pentru modificarea matricei consecinelor se vor . folosi casuele iar .
corespunztoare pentru: Alternativ, Criteriu, Valoare i butonul de Actualizare. Alternativa corespunde liniilor matricei, criteriul, coloanelor matricei. Pentru a schimba liniile i coloanele matricei modificm valorile alternativei i a criteriului cu ajutorul sageilor. Astfel putem introduce i modifica orice valoare din orice loc al matricei.
72
Ajuni pe linia i coloana dorit scriem data de intrare n dreptul casuei Valoarea. Pentru a avea efect modificarea fcuta trebuie click stnga pe butonul Actualizare. Secvena de modificare a matricei consecinelor este: Alternativa(A1,A2,A3)Criteriul(C1,C2,C3,C4)Valoarea Actualizare Pentru a modifica tipurile criteriilor avem la dispoziie casua corespunzatoare criteriului i butonul de actualizare. Astfel, pentru a schimba criteriul click stnga pe sgeat, alegem optim sau minim. Pentru a avea efect click pe butonul Actualizare. Secvena de modificare a tipurilor de criterii este: Criteriul (C1,C2,C3,C4) minim(0) sau maxim(1) Actualizeaz
Pentru a modifica ponderile criteriilor vom pune n aplicare urmtoarea secven: Criteriul(C1i) Valoare Actualizeaz Pentru Metoda Electra avem de modificat pragul de concordan i pragul de discordan, lucru posibil prin scrierea valorilor n casuele corespunztoare fiecrui prag n parte.
Modificari la Metoda Punctajelor se face prin apasarea butonului Metoda Punctajelor . Va aparea urmtoarea fereastr:
73
Pentru a face modificri la aceast fereastr se procedeaz n felul urmtor: - se alege criteriul, prin click stnga pe sageat; - se alege variabila de modificat; - se introduce o nou valoare n dreptul csuei Valoarea; - se bifeaz codul de condiie care ne intereseaz; - iar ca toate modificrile s se efectueze, apasm click pe butonul Actualizeaz
Afiarea rezultatelor pentru tote metodele se face cu ajutorul butonului GEN din toolbar.
74
Concluzii
Creat pentru a uura rezolvarea problemelor decizionale, softul ofer posibilitatea introducerii i editrii cu uurin a datelor de intrare, precum i afiarea rezultatelor celor cinci metode (Metoda Utilitilor, Metoda Rangurilor, MetodaPunctajelor, Metoda Electra, Metoda Electra Modificat). Avnd interfa sub mediul Windows, afiarea rezultatelor se face prin simpla apsare a unui buton, extrem de util pentru cei iniiai n procesul decizional. Acesarea butonului GEN are ca rezultat afiarea rezolvrii deciziei pentru metodele prezentate mai sus, ntr-un singur cadran avand posibilitatea vizualizrii clare a matricilor obinute. Odat introduse datele, acestea se pot modifica folosind ferestrele de editare de care dispune Manag, prezente n meniul Modific intrrile, uor accesibil prin apsarea butonului MOD. Dup efectuarea lucrului, acesta se poate stoca pe hard-disk, folosind comanda Save, din meniul File. Avnd posibilitatea lurii celor mai rentabile decizii, utiliznd cele cinci metode decizionale, softul Manag poate fi considerat unul din cele mai bune programe proiectate n scopul obinerii celor mai eficiente rezultate economocofinanciare.
75
BIBLIOGRAFIE
1. Kinard J. - Management, D.C.Heath and Company, Lexington,Massachusetts, Toronto,1988, pg.142 - 143 . 2. Dearlove D. Key management decisions, Financial Times, Pitman Publishing, London, 1998, pg.173 3. Idem 2 , pg. 180. 4. Idem 2 , pg. 97 - 118 5.Condurache,G. Management aplicat I Managementul valorii produsului, Ed.Gh.Asachi Iai,1997, pg.101 103. 6. Roy B. Classement et choix en presence de points de vue multiples (Elimination et choix traduisant la realite ELECTRE ) , RIRO no.8, mars-avril, 1968 7. Bernard G..- Douse methodes danalyse multicritere , RIRO no.3, 1971. 8. Godet M.- De lanticipation a laction, Dunod, Paris, 1991. 9. Idem 2 . pg. 11 - 31. 10. Idem 1, pg.147. 11. Miller D.S., Catt,S.E. Carlson ,J.R- Fundamentals of Management: A Framework for Excellence , West Publisher Co. Minneapolis, Minn., 1996, pg. 121 12. Crainer ,S., Key management ideas,Financial Times, Pitman Publishing,..London,1998, pg. 12. 13. Dawson R. Make the Right Decision Every Time, Nicholas Brealey, 1994 14. Idem 2, pg. 76 77. 15. Belous V. Inventica, Ed. Gh.Asachi Iai, 1992, pg.264 309. 16. Odobleja St. Psihologia consonantist, Ed. Enciclopedic, Bucureti, 1982 17. Rusu C., Voicu M. - ABC - ul managerului, Ed. Gh. Asachi, Iai, 1995, 18. Ginea M., Fireeanu V., Matlab, calcul numeric i grafic, aplicaii Ed.Teora 92 19. Sima V. Metode noi de matematic aplicat Ed. tiinific, Bucureti 1992 20. Postolache M. Metode numerice, Ed. Sirius, Bucureti, 1994
76