Capitolul VIII.

Managerii1
O component deosebit de important a resurselor umane din firme o reprezint managerii. Contribuia acestora la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei este, evident, fr a se substitui muncii celorlalte categorii de person al, adesea decisiv.

8.1. Definirea managerului

n literatura de specialitate definiiile managerului sau cadrului de conducere, formulate de specialiti reputai, difer. n general, se constat dou abordri principale. O prim abordare, care include n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu- zise, dar i personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare pledeaz Peter Drucker, dup ce face o analiz evolutiv a cadrelor de conducere. O a doua tendin include n categoria managerilor numai persoanele care efectiv dein posturi manageriale, adic crora le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul altor persoane. Materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul lor talent de a conduce. Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial, funcii de previziune, organizare, coordonare, antrenare i evaluare, referitoare la procesele de munc exercitate de subordonaii lor. Ca urmare, sfera competenelor, sarcinilor i responsabilitilor atribuite managerilor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuie, reflectare fireasc a specificitii i amplorii obiectivelor ce le revin. Aceast a doua abordare o considerm mai riguroas, ntruct n delimitarea managerilor se reflect mai adecvat specificul procesului de conducere. Prima abordare este deficitar, dup opinia noastr, ntruct nu face deosebirea ntre specialitii i funcionarii din cadrul aparatului managerial ( care asigur baza informaional necesar managementului ntreprinderii i particip temporar la realizarea unor segmente ale proceselor i relaiilor manageriale) i managerii prop riuzii, a cror misiune principal const n exercitarea previziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii muncii primilor.

8.2. Calitile, cunotinele i aptitudinile managerului

Specificul proceselor manageriale se reflect att n proporia superioar n care managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini i comportamente necesare tuturor componenilor firmei, ct i o serie de cunotine i aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligena, memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare, sntatea, caracterul, caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dat fiind complexitatea i dificultatea proceselor manageriale. Pe lng calitile native menionate, managerii trebuie s posede ntr-o proporie sporit i o serie de cunotine economice, psihosociologice, juridice, tehnice, matematice i statistice, de cultur general etc. i aptitudini de autoperfecionare continu, de a lucra n echip .a. Evident, fiecare manager este necesar s dein calitile, cunotinele i aptitudinile menionate. Proporia n care se recomand s fie acestea variaz, n principal, n funcie de nivelul ierarhic la care -i desfoar managerul munca. Cu ct nivelul ierarhic este mai ridicat cu att calitile native, cunotinele i aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensiti superioare, diminundu-se n schimb ponderea cunotinelor, deprinderilor i aptitudinilor de execuie. Indiferent ns de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide, cunotinele manageriale, cunotinele economice, abilitatea de a dirija oamenii i capacitatea de autoperfecionare continu au un rol prioritar. Sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor managerilor reprezint, de fapt, o sintez a variatelor puncte de vedere susinute de diveri specialiti, care accentueaz, de regul, doar unele din elementele prezentate de noi. Astfel, este foar te cunoscut n literatura de specialitate cerina ca un manager s ntruneasc capacitate, cooperare, contiinciozitate, curiozitate i creativitate (fig. 8.1). Numeroi autori pun accent pe dorina de a conduce, de a deine puterea, pe aptitudinea de a asculta, de a poseda cunotine manageriale, de a avea cunotine psihosociologice etc.

Nicolescu, O., Verboncu, I., op. cit.

Fig. 8.1. Calitile necesare managerului Capacitatea de a conduce n echip, participativ este o alt aptitudine care are o importan sporit n special n

societile comerciale i regiile autonome, obligate prin lege la un sistem managerial participativ. Managementul participativ necesit manageri foarte buni, dar nu individualiti cadre capabile s depisteze, mobilizeze i amplifice potenialul microgrupului de execuie i de conducere din care fac parte. De asemenea, c apacitatea de a conduce n echip implic o strns colaborare cu subordonaii i utilizarea pe scar larg a consultrii personalului, a lurii deciziilor n grup, n baza unor proceduri democratice. Rezultanta calitilor, cunotinelor i aptitudinilor, a talentului i pregtirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vrst, o reprezint capacitatea managerial sau leadershipul". n esen, prin aceasta desemnm influena interpersonal pe care o exercit un manager asupra subordonailor n procesul stabilirii i, ndeosebi, al realizrii obiectivelor. Elementele prezentate ofer suficiente temeiuri pentru a susine c n firme s -a conturat o nou profesiune - de manager. Specificul acestei profesiuni - cel puin n actuala sa abordare - este c presupune o formaie de baz, de nivel superior sau mediu, ntr-o specialitate, o anumit experien n munc, de preferin n domeniul condus, la care se adaug, ulterior, cel mai adesea dup ce s-a exercitat o anumit perioad i un post managerial, o instruire specializat n domeniul managementului n cadrul unei instituii de nvmnt. De aici decurge importana nsuirii unor cunotine manageriale ct mai aprofundate pe parcursul formrii ca economiti, ingineri, juriti, din rndul crora se recruteaz cel mai adesea manageri n societile comerciale i regiile de stat. n ceea ce privete profesia de baz a cadrelor promovate n posturile de manageri ai ntreprinderilor, n numeroase studii se evideniaz faptul c inginerii, care sunt preferai n majoritatea rilor, mai ales a celor n curs de dezvoltare, sunt serios handicapai, n special n ceea ce privete iatura uman a managementului, nu de puine ori firmele pierznd tehnicien i buni pentru manageri mediocri. Practica din unele ri, ca i unii specialiti, pledeaz pentru ncredinarea - cu prioritate - a posturilor de manageri de firm, ndeosebi de dimensiuni mari, cadrelor cu pregtire economic superioar, dat fiind finalitatea economic a activitilor, ponderea important a mijloacelor economice pentru realizarea obiectivelor - costuri, productivitate, eficien economic etc. - capacitatea acestora de fundamentare a deciziilor, a afinitii economitilor, de regul mai mari, cu aspectele umane ale managementului. Frecvent se prefer cadre care posed att o pregtire tehnic, la care se adaug ulterior o formare economico managerial (n business school). Indiferent ns de calificarea de baz a managerilor, ndeosebi a celor de nivel superior, cert este c acetia trebuie s posede principalele caliti menionate i s primeasc o pregtire ntr-un cadru organizat n domeniul managementului, care s fie actualizat periodic, innd cont de ritmul rapid de uzur moral a cunotinelor, metodelor i tehnicilor manageriale.

8.3. Tipuri de manageri i stiluri manageriale

Modul de a concepe i realiza procesele i relaiile manageriale, aciunile i comportamentul utilizat cu precdere de ctre manageri difer ntr-o anumit msur. Factorii care se apreciaz c determin variaia lor difer de la un specialist la altul. Noi considerm c tipul de manager, ca i stilul managerial al acestuia, au o determinare mai larg, ce implic luarea n considerare a ansamblului elementelor principale care condiioneaz modul de a gndi i de a aciona al cadrului de conducere. Concret, apreciem c principalii factori care determin tipul i stilul managerial sunt urmtorii: tipul sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competenelor acordate acestora, potenialul i personalitatea subalternilor, natura proceselor de munc implicate, cultura firmei, intensitatea i coninutul influenei organizaiei sindicale .a. Rezultanta factorilor menionai o reprezint existena mai multor tipuri de manageri i, implicit, a mai multor stiluri manageriale. Prin tip de manager desemnm ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le confer, n esen, aceeai abordare n ce privete

aspectele de baz ale proceselor i relaiilor manageriale, ale compor -tamentului managerial, cvasipermanente, deosebite de ale altor manageri. In literatura de specialitate tipurile de manageri variaz de la un specialist la altul, n funcie de cri teriile specifice care au stat la baza delimitrii lor i de combinaiile acestor criterii. Spre exemplu, francezul Chalvin delimiteaz 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul, ntreprinztorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist. Un alt specialist, profesorul american Keith Davis, deosebete 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat, custodial, suportiv i colegial, iar profesorul polonez Starosciak-dou tipuri: autocrat i democrat etc. Pornind de la abordarea colii sociologice de management i de la celebrele teorii X, Y i Z (Douglas Mc. Gregor i William Ouchi) evideniem cteva "portrete robot" n care se poate ncadra tipologic orice manager. a. Abordarea bidimensional (Blake i Mouton), bazat pe: interesul pentru producie (pentru obiective i rezultate); interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale). Abordarea bidimensional delimiteaz, cu ajutorul unei grile cu 81 de ptrate, cinci tipuri i stiluri manageriale, n funcie de cele dou importante criterii. Specialitii consider c cele 5 portrete robot de manageri rezultate din abordarea bidimensional a tipurilor i stilurilor de management se caracterizeaz prin: 1. Managerul populist lipsa unui management strategic; prioritate acordat rezolvrii unor pretenii salariale; tergiversarea disponibilizrilor de personal, chiar dac situaia concret a firmei o impune; apelarea unor mprumuturi mari pentru salarii care conduce la nclcarea corelaiilor fundamentale d intre indicatorii economici (productivitate, salariul mediu etc.). 2. Managerul autoritar acord o atenie deosebit problemelor restructurrii; managerul are o bogat experien anterioar i o personalitate solid; este foarte competent profesional; d dovad de corectitudine, severitate, exigen, seriozitate fa de salariai; dezinteres pentru problemele sociale; disponibilizarea personalului n omaj; urmrete maximizarea profitului; este dispus s-i dea demisia dac nu poate s-i exercite stilul managerial. 3. Managerul incompetent nemulumete pe toat lumea; absena unei strategii realiste; lips de iniiativ, curaj n asumarea unor riscuri; neadaptare la schimbrile din mediul ambiant; uor coruptibil. 4. Managerul participativ-reformist consider c poate fi realizat restructurarea din mers cu asigurarea unui parteneriat al salariailor, acetia fiind convini c ce se ntreprinde este n interesul lor; spirit inovator, creator; curaj n asumarea riscurilor; capacitate ridicat de antrenare; disponibilitate pentru comunicare; flexibilitate n situaii de criz sau conflict de munc; strategii clare; msuri preventive de evitare a crizelor. 5. Managerul conciliator compromis ntre cele dou tendine considerate contrarii; realizeaz performane medii n ambele situaii; strategii de supravieuire i o conducere abil, de pe o zi pe alta; abilitate n situaiile conflictuale, face concesii n relaiile cu sindicatele, dup care este mai dur cu acetia; tendina spre o transparen mai redus sau spre manipularea sindicatelor. b. Abordarea tridimensional (W. Reddin) ia n considerare trei caracteristici ale valorii unui manager: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane i preocuparea pentru rand ament. Tipurile de manager i stilurile de management rezultate sunt: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu bunvoin, oscilant, realizator. n societile comerciale i regiile de stat romneti deosebim n perioada actual - innd cont de cunotinele i aptitudinile manageriale i, ndeosebi, de abilitatea de a dirija oamenii - trei tipuri de manageri: participativi; participativ-autoritari; autoritari. Managerii de tip participativ se caracterizeaz, de regul, printr-o solid pregtire att n domeniul managementului, ct i n domeniul n care se nscrie activitatea grupului condus, de unde i lipsa de reticene pentru a aborda n comun cu subordonaii, efii i colegii problemele implicate. n general, managerii de tip participativ au uurina contactelor umane, impunndu-se prin cunotine, tact i ataament. Deleag pe scar larg, ori de cte ori este nevoie, realizarea unor aciuni.

Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munc destins, favorabil dezvoltrii personalitii subordonailor. Utilizeaz puterea, competena acordat cu precauie, acestea reprezentnd doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite. Tipul autoritar de manager se caracterizeaz prin situarea pe primul plan a relaiilor ierarhice de subordonare, utiliznd pe scar redus delegarea i consultarea subordonailor, uneori i pentru a masca unele lacune n pregtire. Plcerea de a exercita competenele acordate, de a comanda, combinate cu o anumit nepricepere n abordarea la modul amical a subordonailor se rsfrnge adesea ntr-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonailor prin exces de controale din partea efului, ce diminueaz iniiativa i creativitatea personalului. n exercitarea proceselor i relaiilor manageriale, accentul cade asupra realizrii sarcinilor i obiectivelor, aspectele umane ocupnd o poziie secundar, reflectare, de regul, i a unui volum de cunotine i deprinderi manageriale mai redus calitativ i cantitativ. Firete, tipul de manager participativ-autoritar const ntr-o combinare n proporii relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente. Din cercetrile efectuate a rezultat c, n perioada tranziiei la economia de pia, n societile comerciale i regiile de stat, acest tip de conductor este cel mai frecvent. Acetia promoveaz destul de intens consultarea, delegarea i, n general, cooperarea n conducere, ntr-o optic ns, adesea; cu tente autoritare, aprnd nu rareori situaii conflictuale latente sau chiar deschise. n schimb, n ntreprinderile mici i mijlocii private predomin absolut tipul managerial autoritar. ntreprinztorii se caracterizeaz printr-o puternic personalitate i bazai pe puterea care le-o confer poziia de proprietar, tind s fie adesea chiar foarte autoritari. Cercetri mai recente au delimitat i tipuri de antimanageri. Potrivit unei asemenea cercetri se deosebesc urmtoarele tipuri: abraziv, arogant, exploziv, infidel i fricos. Fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care nu reprezint altceva dect manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personalului managerial n relaiile cu subordonaii, efii i colegii. Stilul de conducere sau managerial reflect tipul de management n ceea ce acesta are esenial. Temporar, n condiii speciale, managerul poate s manifeste un tip de conducere care nu -i este specific. Spre exemplu, un manager de tip participativ poate s abordeze un stil managerial autoritar fa de subordonaii x i y, care n mod repetat nu -i realizeaz sarcinile atribuite conform prescripiilor. De reinut c stilurilor manageriale le corespund, aa cum vom puncta n continuare, stiluri de leadership, ce au n vedere n special dimensiunea uman n condiiile unei puternice implicri a grupului. De fapt, subordonaii vin n contact n procesul muncii cu stilul managerial al efilor, ce se fundamenteaz pe un anumit tip de conducere. Tipul i stilul manageriaj pot fi comparate cu un iceberg, n care partea care se vede - 1/3 din acesta - reprezint stilul managerial, celelalte 2/3, invizibile la suprafa, fiind reprezentate de tipul de manager.