Sunteți pe pagina 1din 11

Eseu

Impactul motivaiei n munc asupra performanelor angajailor

Ce este motivaia?
Provocrile aduse de rapiditatea i gradul ridicat de imprevizibilitate ale lumii economice au generat schimbri economice, sociale i tehnologice, iar aceast nou economie dinamic pare mai degrab s dicteze noile reguli ale jocului la care trebuie s se adapteze organizaiile. Aceste noi schimbri afecteaz i activitatea de gestionare a resurselor umane, evideniaz cererea de practici inovatoare de gestionare a resurselor umane, i desfiineaz limitele i barierele n materie de motivaie spre o cunoatere ct mai profund a conduitei umane, a factorilor interni dinamici i a reaciilor angajailor n relaiile cu mediul extern. Derivat din latinescul movere, care nseamn micare sau a pune n micare, motivaia reprezint un factor important al comportamentului uman, precum i un concept cu rol principal n asigurarea succesului ntreprinderilor. Pentru a putea obine performan n munc din partea angajailor, angajatorul trebuie s identifice stimulii la care reacioneaz angajaii. Motivaia poate fi definit ca ansamblul impulsurilor, al dorinelor, al nevoilor i al preferinelor interne i externe, care incit o persoan s se comporte ntr-o anumit manier, cu scopul de a rezolva un obiectiv precis.1 Motivaia poate fi definit ca fiind construcia ipotetic folosit n descrierea forelor interne i externe care produc iniierea, direcia, intensitatea i perseverena n comportament (Vallerand & Thill, 1993, pag. 18). Motivaia a fost studiat din diferite perspective, Freud, de exemplu, a privit motivaia din perspectiva instinctelor umane, pe cnd Skinner a luat n considerare influenele mediului. Dei aceste dou tipuri de abordare sunt diferite, pornesc de la aceeai ipotez: oamenii sunt organisme pasive ce reacioneaz numai la stimuli interni i externi. Deci i Ryan, Vallerand, au o perspectiv teoretic mai complex asupa motivaiei, considernd individul ca un organism activ ce caut interaciune continu cu mediul, n sperana dezvoltrii sale continue.2

Roca, Constantin; Vrzaru, Mihai; Roca, Ion Gh., 2005, Resurse umane: Management i gestiune , Editura Economic, Bucureti, pag. 398 2 Robert J. Vallerand, 2012, From Motivation to Passion:In search of the motivational process involved in a meaningful life Canadian Psychology, vol. 53, no. 1, pag. 42

Motivatia se refera la dinamica comportamentului, procesul de initiere, sustinere si directionare a activitatilor organismului (Goldenson, apud Coon, 1983).3 Motivaia este procesul prin care oamenii aloc energie pentru maximizarea satisfacerii trebuinelor lor. Aloc timp i energie diferitelor aciuni prin deciderea direciei, efortului i persistenei acestora. n determinismul complex al comportamentului uman, exist cauze externe, provocate de factori ai mediului (obiectivele i evenimentele externe) care reprezint n general stimuli de incitare sau precipitare, i nevoile interne (condiiile interne, stimulii interni: impulsuri, intenii, valene, tendine). Motivaia este un factor intern, care mpreun cu ceilali factori de acest gen (aptitudini, trsturi, particulariti individuale, nsuiri de caracter etc.) contribuie la manifestrile de conduit. Motivaia n munc, poate fi definit drept o disponibilitate intern care poteneaz i actualizeaz o energie ce confer sens, direcie i continuitate comportamentului. Ea poate fi neleas ca ancor n procesul autoreglrii persoanei. Prin aceasta se explic de ce una i aceeai influen extern produce efecte diferite la persoane n momente diferite ale existenei lor. Aceasta explic posibilitatea persoanei de a activa specific. Comportamentul uman se exprim printr-o manifestare selectiv, activ, persistent, prin reacii prefereniale (refuz fa de anumii stimuli i preferin fa de alii), ceea ce se datoreaz n mare msur complexitii fenomenului motivaional.4

Motivaie i performan
Cercettorii au demonstrat de-a lungul timpului, certa conexiune dintre motivaie i satisfacie, prin prisma relaiei de influen reciproc ce exist ntre aceste 2 elemente caracteristice fiinei umane. O relaie asemntoare s-a constatat i ntre motivaie i performan, aceasta fiind legat de tehnicile de stimulare a angajailor i de modul de organizare a muncii Motivaia trebuie s duc la performan, aceasta reprezentnd aportul individului la realizarea obiectivelor i mplinirea scopurilor organizaiei. Psihologul american V. Vroom, a propus o ecuaie a performanei:

Pnioar, Georgeta; Pnioar, Ion-Ovidiu, 2005, Motivarea eficient ghid practic, Polirom, Bucureti, pag. 1617 4 Micle, Ion Mihai; Sucan, Doina tefania, 2009, Motivarea personalului ghid pentru manageri, Tribuna Economic, Bucureti, pag. 19 - 22

Performana = f(competene x motivaie), aceast misiune a resurselor umane putnd fi realizat prin constituirea unui sistem de remunerare echitabil i motivator, prin punerea n funciune a unor proceduri de evaluare a performanelor obiective i fiabile sau prin introducerea unor abordri de tipul managementului participativ, care include i modalitile de ameliorare a condiiilor de munc.5 n cartea Motivaia o cale spre performane deosebite, Ziglar propune axiome ale performanei, ce pornesc de la motivare: 1. Trebuie ca motivaia s fie n primul rnd neleas pentru a-i putea motiva constant pe ceilali. 2. Este obligatorie cultivarea resurselor umane. 3. ncrederea i aptitudinile de lider ale conductorului angajailor sunt eseniale. 4. Sperana credibil i ncurajat reprezint un element foarte important pentru stimularea activitii n munc. 5. nceputul nu este la fel de important ca i sfritul unei aciuni. 6. Putem fi la nlime fr a fi conectai. 7. Trebuie rspuns la ntrebarea: tii de ce faci ceea ce faci?. 8. Motivaia reprezint motivele pentru care acionm. 9. Fericirea nu nseamn unde sau cnd, ci aici i acum. 10. Educaia potrivit elimin teama, ndoiala i nelinitea n munc. 11. Satisfacia nu mrete motivaia, deoarece o nevoie satisfcut nu mai reprezint un factor al motivaiei.6 n multe organizatii, atat nationale cat si multinationale, sunt necesare urmatoarele directii de schimbare:
5

Roca, Constantin; Vrzaru, Mihai; Roca, Ion Gh., 2005, Resurse umane: Management i gestiune , Editura Economic, Bucureti, pag. 395 6 Ziglar, Zig; Savage, Jim, 1998, Motivaia o cale spre performane deosebite, BusinessTech International Press, Bucureti, pag. 218, 229, 244, 258

explicarea i clarificarea criteriilor de promovare, precum i lrgirea posibilitilor de promovare; creterea salariilor, corelarea volumului de munc i a responsabilitilor cu salariul; creterea specializrii proiectelor alocate fiecarrui consultant; mbuntirea comunicrii n ceea ce privete aciunile i deciziile care vizeaz n mod direct consultanii i activitatea acestora; echilibrarea acordrii de bonusuri i recompense, astfel nct s creasc nivelul stimulrii motivaionale.

Explicarea i clarificarea criteriilor de promovare Acest proces se realizeaz n primul rnd printr-un grad ct mai ridicat de comunicare ntre angajai i manageri, pentru ca mai apoi s fie discutate n cadrul edinelor sptmnale ale acestora i distribuite fiecrui angajat n format fizic i/sau electronic. Este necesar elaborarea unui document coninnd criteriile standard de promovare pentru fiecare poziie din departament, criterii stabilite de ctre manageri pe baza experienelor anterioare i n urma discuiilor avute cu angajaii, i asigurarea accesului ntregului personal la acest document. De asemenea, este necesar introducerea unui punct de discuie n cadrul edinelor lunare dedicat dezbaterilor despre promovare, ce va include rapoarte de activitate n vederea promovrii ale consultanilor precum i modul n care acestea satisfac sau nu criteriile menionate n documentul despre modalitile i criteriile de promovare. Costurile necesare acestei schimbri sunt reduse, fiind situate sub 500 RON, iar efectele preconizate sunt reprezentate de creterea gradului de cunoatere al criteriilor de promovare de ctre angajai, orientarea eforturilor acestora spre ndeplinirea acestor criterii, deci creterea performanelor angajailor, i mbuntirea comunicrii ntre angajai i conductori n cadrul departamentului. Creterea salariilor, corelarea volumului de munc cu salariul
5

O tendin actual a politicii salariale este una social". Se consider c oamenii pot fi motivai prin nevoi de ordin social. Daca relaiile interumane i condiiile de munc sunt bune, salariaii sunt motivai, iar salariul se stabilete prin acorduri cu partenerii sociali, negocierea colectiv nlocuind rolul su contractual cu rolul su de garant social. Ei bine, acest lucru nu este suficient. Latura financiar las de dorit. Eficientizarea politicii salariale trebuie s rspund cerinelor generale, acest lucru fiind posibil prin creterea prii variabile a salariului, n detrimentul celei fixe, pentru a stimula performana individual i a automotiva angajatul. Pe de alt parte, politica salarial trebuie s accentueze cointeresarea consultanilor nu numai pentru obinerea de performane individuale, ci i pentru a aduce un aport sporit la performana global a firmei pe termen mediu sau lung. Stimularea performanelor doar la nivel individual poate duce la scderea interesului fa de valorile i obiectivele companiei, scade nivelul de comunicare i relaionare n cadrul departamentului, iar pe termen lung, poate duce la scderea performanei n ceea ce privete realizarea proiectelor. Creterea salariului i stimularea performanelor pot fi atinse prin acordarea de comisioane din preul proiectului ctre consultant, n funcie de gradul de satisfacie al clientului legat de desfurarea ntregului proces i rezultatul final, precum i de ncadrarea activitii consultantului n limitele materiale i temporale stabilite. Comisioanele pot fi de 10-15% din valoarea proiectului, iar implementarea unei astfel de politici nu cere costuri suplimentare, n afara celor sczute din preul proiectului.

Creterea specializrii proiectelor alocate fiecarrui consultant Creterea specializrii proiectelor acordate consultanilor poate duce la ngustarea viziunii acestora asupra modalitilor de soluionare a provocrilor aduse de proiecte aparinnd aceluiai domeniu. Pentru a satisface nevoia de specializare a consultanilor, i a stimula performana acestora este necesar introducerea unui sistem de motivare bazat pe bonusuri pentru creativitate i soluii ingenioase. Astfel consultantul i va putea construi specializarea, iar compania va beneficia de rezultate optime n ceea ce privete procesul de recrutare.
6

Bonusurile pentru creativitate i soluii ingenioase pot consta n procente din preul proiectului (5-10%), vouchere pentru concediu, zile libere, zile n plus pentru concediu, vouchere/reduceri pentru beneficierea de produse/servicii din partea clientului. Costurile pentru implementarea unui astfel de proces sunt variabile, putnd fi ncadrate n intervalul 50-200 de euro pentru fiecare proiect, i implic restructurarea ntregii activiti din departament, precum i restructurarea negocierii cu clientul i stabilirea recompenselor pentru fiecare consultant.

mbuntirea comunicrii n ceea ce privete aciunile i deciziile care vizeaz n mod direct consultanii i activitatea acestora Cea mai bun modalitate prin care se pot stabili elementele potrivite pentru motivarea angajailor este definirea profilului motivaional personal. Aceasta implic o bun cunoatere a personalitii consultanilor, i a cerinelor acestora, precum i identificarea propriului profil motivaional al conductorilor ce se vor ocupa de acest aspect. ntregul procedeu de stabilire a profilului motivaional se realizeaz prin comunicare, n acest mod satisfcnd nevoia angajailor de comunicare i consultare cu superiorii, i n acelai timp, conducerea va identifica elementele cheie suplimentare pentru stimularea performanei consultanilor, mbuntind ntreaga activitate a departamentului. Aplicarea principiilor inteligenei emoionale conduce la rezultate edificatoare n ceea ce privete formarea i direcionarea echilibrului intergrupal i interrelaional, folosirea criticii constructive avnd cel mai bun impact (este bine ceea ce faci, ns, te rog s iei n considerare i urmtoarea sugestie; imagineaz-i i altfel, cel puin, n acest punct al proiectului, linia de lucru pe care o urmezi etc.). Este important ca managerii s nu fac presiuni inutile asupra consultanilor atunci cnd atingerea obiectivelor pare periclitat, ci s neleag exact cauza i ct de realiste sunt efectele presiunii asupra lor. Astfel, se las loc de feed-back, se anim interesul pentru proiect al angajatului, activitate iniial sub ateptri din punct de vedere calitativ i cantitativ.
7

mbuntirea comunicrii n ceea ce privete deciziile care vizeaz n mod direct consultanii i activitatea acestora se poate concretiza prin organizarea de ntlniri lunare sau trimestriale pentru a discuta despre activitatea angajatului i previziunile pentru viitorul acestuia n companie, fa n fa cu HR Managerul, i notificarea acestuia n legtura cu toate activitile i deciziile care l privesc n mod direct, pentru a le putea implementa astfel nct acestea s i se potriveasc profilului consultantului. Costurile acestor edine i discuii au caracter temporal, nu implic costuri financiare, i pot duce la adoptarea celor mai potrivite decizii n ceea ce privete activitile viitoare ale companiei.

Echilibrarea acordrii de bonusuri i recompense Acordarea de compensaii i beneficii reprezenta la nceputul noului mileniu o metod rar ntlnit n Romnia. Pn atunci, cea mai ntlnit form de motivare consta n acordarea unui salariu consistent, negociat n net-valut, pentru ca mai apoi s se introduc o practic obinuit n strintate: politici de resurse umane bine structurate, cu influene considerabile asupra pachetului salarial. Spre sfritul anilor 90 a fost demarat startul crerii i ndeplinirii a ctorva condiii minime necesare pentru formarea noilor pachete salariale i elemente motivaionale utilizate astzi: apariia furnizorilor de produse i servicii, care au oferit ceea ce era inexistent pn atunci (bonurile de mas), legislaia fiscal a devenit favorabil (asigurrile de via), politicile de resurse umane au cptat o mai mare complexitate prin transferul de cunotine din partea expatriailor sau prin iniiativa unor manageri locali vizionari, care au dus la crearea de noi tendine pe pia. Deci, accesul angajailor ctre noile practici motivaionale a fost deschis.

Dup etapa apariiei beneficiilor oferite unitar ntregii organizaii, s-a constatat un alt mod de evoluie a acestora: diferite categorii de angajai obin beneficii diferite, datorit apariiei diferenierilor ntre funciile de suport, management i cele operaionale. ntreaga desfurare i modificare a acestor practici a avut i va avea un singur scop: creterea motivrii angajailor, stimularea acestora ctre performan. Implementarea unei politici de compensaii i beneficii proprie companiei, i personalizat pentru fiecare departament, va duce la cea mai bun metod de motivare, prin corespondena ct mai apropiat cu nevoile personale i profesionale, i va stimula fidelizarea angajailor. Pentru implementarea unei astfel de politici, este necesar un grad ct mai ridicat al comuncrii pentru a putea cunoate ndeaproape nevoile consultanilor, i o ct mai bun prospectare a pieei din domeniul resurselor umane, pentru a alinia politica cu cele ale companiilor asemntoare. Distribuirea echilibrat a compensaiilor i beneficiilor presupune n primul rnd definirea criteriilor de promovare, a prilor variabile ale salariilor, i a bonusurilor i beneficiilor acordate consultanilor n funcie de activitile i realizrile acestora. Stabilirea acestora va duce la echilibrarea acordrii de bonusuri i compensaii. Astfel optima structurare a activitilor i rezultatelor din companie, precum i evaluarea corect a acestora, conduc la echilibrarea recompenselor angajailor.

Concluzii
Pentru creterea motivaiei i stimularea performanei, cele mai multe nevoi se identific din mediul exterior al angajailor, acetia fiind suficient motivai intrinsec. Pstrarea valorilor i principiilor de operare i relaionare n cadrul companiei, va conduce la meninerea echilibrului de munc al angajailor, i va permite o mai mare accesibilitate n modificarea parametrilor exteriori ai motivaiei personalului. Definirea i implementarea unui sistem motivaional optim necesit pstrarea elementelor motivaionale necesare i satisfctoare pentru angajai condiiile de munc, relaiile personale, programul de munc, coniutul muncii i existena unor conductori considerai competeni; mbuntirea comunicrii n cadrul organizaiei prin participarea la edine de informare a
9

angajailor i cunoaterea nevoilor i asteptrilor acestora prin prisma personalitii lor, evidenierea i mbuntirea sistemului de acordare de compensaii i beneficii, precum i a celui de promovare, i stimularea performanei prin creterea specializrii activitii fiecrui angajat prin metode bazate pe creativitate i rezultate deosebite. Costurile mbuntirii sistemului motivaional sunt reduse, acestea presupunnd n mare parte schimbri structurale i activiti care necesit timp pentru implementarea/modificarea lor, iar efectele preconizate optimizeaz activitatea companiei i performana angajailor, fr a periclita valorile i obiectivele susinute de ctre organizaie.

BIBLIOGRAFIE

1. Carlson, N., 1993, Psychology. The Science of Behaviour, Boston: Allyn and Bacon 2. Coon, D., 1983, Introduction to Psychology. Exploration and Applicatio, St.Paul: West Publishing Company 3. Forsyth, Patrick, 2007, Cum s motivezi oamenii, Editura Rentrop&Stratan, Bucureti 4. Landsberg, Max, 2008, Motivarea, Curtea Veche, Bucureti

10

5. Micle, Ion Mihai; Sucan, Doina tefania, 2009, Motivarea personalului ghid pentru manageri, Editura Tribuna Economic, Bucureti 6. Pnioar, Georgeta; Pnioar Ion-Ovidiu, 2005, Motivarea eficient ghid practic, Polirom, Bucureti 7. Pink, Daniel H., 2011, Drive Ce anume ne motiveaz cu adevrat , Editura Publica, Bucureti 8. Robbins, Stephen P., 2007, Adevrul i numai adevrul despre Managementul Personalului, Meteor Press, Bucureti 9. Robert J. Vallerand, 2012, From Motivation to Passion:In search of the motivational process involved in a meaningful life Canadian Psychology, vol. 53, no. 1, pag. 42 52 10. Roca, Constantin; Vrzaru, Mihai; Roca, Ion Gh., 2005, Resurse umane: Management i gestiune, Editura Economic, Bucureti 11. Vallerand, R.J., Thill, E.E., 1993. Introduction la psychologie de la motivation. ditura : tudes Vivantes, Laval (Qubec) 12. Wilson, Jerry R., 2007, 151 de idei eficiente pentru motivarea angajailor, Polirom, Bucureti 13. Ziglar, Zig; Savage, Jim; 1998, Motivaia o cale spre performane deosebite , BusinessTech International Press, Bucureti

11

S-ar putea să vă placă și