Motivarea personalului n context internaional

Cuprins

Obiectivele lucrrii...1 Introducere...2 Ce reprezint motivaia?......................................................................................2 Satisfacerea nevoilor baz a motivrii..2 Influena culturii n motivaie..3 Teorii motivaionale.4 Studiu de caz: Cum i motiveaz marile companii angajaii?............................5 Importana motivrii personalului n organizaii.....8 Concluzii......9 Tem de discuie ...10 Bibliografie....11

Obiectivele lucrrii

Prin lucrarea de fa am dorit s explic conceptul de motivaie, importana ei i ce st la baza acesteia, ce influen are cultura n motivare, care este atitudinea fa de munc i persoan n contextul internaional i principalele teorii motivaionale.n partea practic mi-am propus s prezint cteva companii i sistemul lor de motivare al angajailor.

Introducere

Managementul resurselor umane este un subiect pe marginea cruia s-a scris pn n prezent foarte mult literatur i s-au fcut multe cercetri, ns mai puine iau n considerare dimensiunea internaional din ce n ce mai pronunat a resurselor umane.n condiiile actuale, n care fenomenul de internaionalizare a firmelor se ndreapt spre o globalizare a activitii acestora, selectarea i pregtirea forei de munc din cadrul acestor companii capt valene noi, de o importan deosebit. Pentru a-i atinge scopurile propuse, orice companie, trebuie s i planifice i s i organizeze foarte bine activitatea, activitate pe care o desfoar prin intermediul unor angajai selectai i pregtii cu foarte mare grij. Orict de bine ar fi organizat activitatea i orict de buni ar fi angajaii acesteia, rezultatul activitilor sale poate fi negativ n lipsa unei motivri adecvate a acestora.

Ce reprezint motivaia?
Motivarea reprezint procesul prin care angajaii sunt directionai s lucreze n vederea atingerii obiectivelor stabilite ale organizaiei, modul n care se realizeaz aceast motivare fiind nteles n mod diferit de angajai datorit viziunii subiective a fiecrui individ n parte. Funcia de motivare are drept scop stimularea angajailor n obinerea de performane. Ea ncepe cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c tehnicile motivaionale trebuie s se adapteze la nevoile fiecrui individ.

Satisfacerea nevoilor - baz a motivrii

Satisfacerea nevoilor presupune un ntreg lan care pornete odat cu apariia acestora. Nevoia trezete o dorin ce d natere unor tensiuni. Aceste tensiuni impun aciunea prin care nevoia va fi satisfcut. Sarcina managerilor este de a sesiza aceste tensiuni i a direciona aciunea angajailor. Un asemenea angajat care, s presupunem, are nevoie de o main, o poate obine ca bonus din partea firmei pentru realizrile sale, o poate fura sau o poate ctiga la jocuri de noroc. Deci, i poate satisface aceast nevoie acionnd n trei moduri.Managerul, promindu-i acea main ca bonus pentru realizrile sale i va satisfice nevoia, direcionndu-i n acelai timp aciunea ctre realizarea obiectivelor companiei.Problematica nevoilor umane este ns mult mai complex. Un om
2

nu are doar o singur nevoie. n acelai timp, el poate resimi nevoi fiziologice, precum foamea sau confortul personal, dar i o serie de nevoi psihologice, de relaxare, de exemplu. De cele mai multe ori i este dificil lui nsui s-i fac o ierarhizare a acestor nevoi, pe care s o satisfac prima i care din ele i va produce cea mai mare satisfacie. Din acest motiv sarcina celui care trebuie s l motiveze devine mult mai complicat dect prea la nceput, el trebuind s intuiasc aceast ierarhie. Marea majoritate a nevoilor sunt induse de mediul n care individul triete. La natere, toi oamenii resimt aceeai prim nevoie, de a mnca. Dup acest moment, cultura n care triesc i va pune puternic amprenta asupra nevoilor personale.

Influena culturii n motivare

In orice organizaie, oamenii muncesc pentru a-i satisface dou mari categorii de nevoi: fie cea de confort, fie cea de socializare, fie ambele. Eforturile depuse de angajai se datoreaz unei anumite motivri. Pentru a nelege ce anume l motiveaz pe un om trebuie s lum n discuie dou concepte majore: munca i persoana. Studiile au demonstrat c aceste dou concepte sunt vzute foarte diferit n cadrul diverselor culturi. Munca Acest concept a fost i este privit ncepnd de la a fi total nedemn i umilitor, la o extrem, pn la a fi ceva onorabil i demn de recunoatere, la cealalt extrem. A fost privit ca o obligaie, o datorie, un ru necesar. Majoritatea culturilor privesc munca n aceast ultim opiune, de ru necesar. Cel mai elocvent exemplu l constituie poate, cultura occidental, n care munca este o activitate nu ntotdeauna plcut, dar care aduce avere i dezvoltare. Japonezii au i ei o accepiune la fel de pozitiv pe care o dau muncii, ns, spre deosebire de occidentali, motivarea lor nu este dat de ctigurile materiale, acestea fiind doar o consecin a muncii, ci de apartenena la un grup. n ambele cazuri ns, munca le d o identitate. n alte culturi, munca are o accepiune negativ. n America de Sud, de exemplu, munca are grade de acceptare. Un absolvent de universitate nu va accepta niciodat s fac o munc considerat sub pregtirea lui, chiar dac aceasta i -ar aduce poate mai muli bani. n acelai timp i-ar aduce i dispreul colegilor si. n concluzie, munca, considerat mai mult sau mai puin important, este privit ca o necesitate n toate culturile, iar motivele principale ar fi dou: nevoia de confort fizic i nevoia de confort social. Pentru a tri o via confortabil i demn, majoritatea oamenilor trebuie s
3

munceasc. Dac acesta este scopul pentru care muncesc, atunci motivarea se realizeaz prin salarii, prime, cadouri, faciliti oferite de firm, care s le asigure confortul necesar. Exist ns i oameni care i-au asigurat acest confort pentru cteva generaii i cu toate acestea continu s munceasc. Pentru acetia munca nseamn o provocare, face parte din viaa lor. Pe de alt parte ofer oportunitatea socializrii, a interaciunii cu ali oameni. Acetia deja nu mai pot fi motivai cu bani sau alte faciliti. Motivarea lor const n oferirea unei munci ct mai interesante, mai variate i mai solicitante sau n recompense sociale, prin recunoaterea public a valorii muncii acestora sau acceptarea n diverse cluburi. Persoana Occidentalii spun c fiecare individ reprezint o configuraie unic de abiliti, motivaii i valori. Aceste atribute reprezint baza pentru comportamentul acestuia. i orientalii sunt de acord cu aceast definiie a individului. Diferena apare n momentul n care aceast configuraie unic acioneaz. n culturile individualiste acioneaz pentru sine n timp ce n cele colectiviste acioneaz n numele unui grup. Motivarea se poate realiza mult mai uor ntr-o cultur colectivist datorit faptului c se poate folosi o singur motivare pentru un ntreg grup. Pe de alt parte, exist o serie de factori motivatori specifici culturilor colectiviste cum ar fi: afilierea, evitarea blamrii, nevoia de a-i urma superiorii, nevoia de imitare, nevoia de a-i ajuta pe cei din jur, nevoia de a fi ajutat.

Teorii motivaionale
Exist dou mari categorii de teorii motivaionale: teoriile de coninut, care analizeaz factorii motivatori i teoriile de proces, care analizeaz mecanismele motivrii. Exist i alte criterii n funcie de care se pot clasifica teoriile i cercetrile empirice asupra motivaiei n munc. Tabelul urmtor prezint clasificarea teoriilor motivaionale pe trei grupe principale: teoriile de coninut, teoriile de proces i teoriile de ntrire. Tabelul nr. 1. Clasificarea teoriilor motivaionale

Categorii Teorii de coninut

Caracteristici
Vizeaz factorii care incit sau iniiaz comportamentul motivat

Teorii
- Ierarhia nevoilor - X Y - Factori duali - ERG (ERD) - Achiziia succeselor - IM

Exemple
Motivaia prin bani, statut social i realizri

Teorii de proces

Vizeaz factorii care direcioneaz comportamentul Vizeaz factorii care determin repetarea unui comportament

- Performane ateptate - Porter-Lawler - Echitate - Fixarea scopurilor - Condiionare operant

Teorii de ntrire

Motivaia prin pornirea interioar a individului pentru munc, performan i recunoatere Motivaia prin recompensarea comportamentului

Studiu de caz Cum i motiveaz marile companii angajaii?

Conform topului realizat de Financial Times, cel mai bun angajator al anului n Europa este Microsoft. Comunicare, transparen, feedback, implicare sunt doar cteva dintre atuurile pe care angajaii Microsoft le-au menionat ca fiind decisive n motivarea alegerii. Comentariile angajailor europeni ai Microsoft includ fraze precum: "Managerii din funciile nalte sunt deschii la discuii cnd ai nevoie de sfaturi i feedback" sau "Managerii ne mprtesc obiectivele companiei i rezultatele fr a ne ascunde informaii". Noua din zece angajai ai filialei Microsoft din Olanda care au fost intervievai au spus c "pot s adreseze managerilor aproape orice intrebare responsabil i s primeasc un rspuns direct". Angajaii Microsoft apreciaz,de asemenea, deschiderea companiei i crearea unei atmosfere calde la locul de munc. Un alt element care a contribuit la plasarea Microsoft n topul preferinelor angajailor a fost existena unei analize a opiniilor angajailor cu privire la funcia i responsabilitile pe care le au i primirea unui feedback din partea angajatorului.Pe lng raiunile legate direct de job, angajaii Microsoft se i distreaz. Angajaii companiei se ntlnesc n cea de-a doua zi de vineri a fiecarei luni, la "Happy Hour". Acest eveniment ncepe cu o ntlnire formal, de obicei cu o prezentare din partea managerului, urmat de un prnz, menite s creeze o cunoatere mai bun ntre angajai. Multe din birourile de la Microsoft au camere de odihn i distracie.

Angajaii Microsoft au apreciat transparena modalitii de plat a salariilor i a bonusurilor.Toi angajaii pot primi bonusuri, indiferent de funcia pe care o ocup i nu exist discriminare ntre brbaii i femeile care ocup aceeai funcie n companie.

Google - Scaune de masaj, mese de tenis,hamace, jocuri video, biciclete, toate sunt prezente n birourile de la Google. Chiar dac ofer mncare gratuit pentru angajai sau organizeaz excursii de schi sau are amenajate sli speciale pentru jocuri n birouri, scopul este acelai: s ncurajeze angajaii s se ntlneasc, s interacioneze ntr-un cadru informal i s ncurajeze lucrul n echip. De asemenea, Google le acord angajailor un grad ridicat de libertate n a decide cum s lucreze att ca numar de ore, ct i ca modalitatea de a-i ndeplini sarcinile de munc. Google este n topul preferinelor angajailor britanici.

IBM Pentru a menine moralul ridicat al angajailor, productivitatea i loialitatea acestora, IBM, gigantul IT, a focalizat resursele umane n patru mari direcii: 1. A oferit beneficii egale pentru toi angajaii, indiferent de ar, ras, gen, etnie sau orientare sexual; 2. Studiul anual GPS (Global Pulse Survey) sondeaz n fiecare an rspunsurile a 40% dintre angajaii IBM, viznd elemente precum condiiile de munc i problemele aprute, precum i condiiile comunitii n care lucreaz acetia. Compania IBM i recompenseaz pe voluntarii care ntreprind diverse activiti n comunitate; 3. Angajaii, nu doar directorii, sunt eligibili pentru sporuri de performan; 4. Training-ul are o importan vital la IBM. Compania investete aproximativ 1.700 de dolari pentru instruirea fiecrui angajat n noi sectoare de activitate necesare IBM-ului;

McDonald`s Compania consider ca fiind cea mai valoroas resurs pe cea uman. Astfel de-a lungul timpului a investit n dezvoltarea i motivarea angajailor si deoarece succesul companiei depinde de pregtirea, energia i viziunea acestora. Cele mai semnificative exemple n aceast direcie sunt Universitile Hamburger, un loc de pregtire pentru viitori manageri de francize.De asemenea la nivel regional restaurantele McDonalds ofer cursuri gratuite de continuare a studiilor n domeniul business (Hong Kong), burse angajailor pentru nivelul licen n parteneriat cu universitile naionale (Argentina) i 100 de granturi a 1800 $ fiecare, membriilor echipei pentru a investi n
6

educaie, trainguri i implicarea n viaa sportiv i artistic (Marea Britanie). Compania are valori clar definite n ceea ce privete politica de personal. O valoare a companiei este promovarea diversitii. Astfel, McDonalds are aproximativ 40% dintre proprietarii de restaurante femei sau membrii ai unor minoriti.

Cola - Cola Coca - Cola HBC Romnia motiveaz salariaii prin programul stock purchase, programe de training i bonusuri pentru rezultate excepionale. Coca - Cola HBC Romnia, mbuteliatorul produselor din portofoliul Coca-Cola pe piaa local, a demarat recent programul stock purchase, prin care fiecare angajat va putea cumpra aciuni la Coca - Cola Hellenic la jumtate de pre, n limita unui anumit procent din salariul su. "Programul a strnit chiar de la lansare interesul angajailor", a afirmat Clin Drgan, directorul general Coca - Cola HBC Romnia. Drgan este i el acionar minoritar al companiei greceti i spune c oferirea de aciuni angajailor la preuri prefereniale este una dintre metodele de motivare a acestora. Mugurel Rdulescu, reprezentant Coca - Cola HBC Romnia mrturisete : Anul trecut am participat la 3 sesiuni de "team-building", alturi de alt departament, care s-au desfurat pe Valea Jiului, n cadrul crora am format echipe i am mers cu brci pneumatice. Alta dat am mers cu ski jet-ul pe un lac sau am zburat cu balonul".n ce privete organizarea de cursuri de pregtire, la multinaionale, aceasta este o practic obinuit. Coca - Cola HBC Romnia, de exemplu, are propriul departament de training care, mpreun cu unii specialiti externi, ofer consultan tehnic i managerial angajailor. "n 2004, am avut 6.000 de participari la sesiunile de pregtire n condiiile n care avem circa 2.800 de angajai", spune reprezentantul Coca - Cola. C n cadrul companiei se pune accentul pe o bun pregtire a personalului, o dovedete i faptul c ntreaga echip de conducere este format din angajai romni, formai n "sistem". Mai mult, se "export" manageri i n alte divizii ale grupului.

TNT Romnia Training gratuit angajailor, bonusuri pentru atingerea sau depirea obiectivelor, organizare excursii, jocuri de grup n locaii diferite de locul de munc pentru dezvoltarea spiritului de echip,toate acestea sunt practicate de conducerea companiei de curierat TNT Romnia pentru motivarea salariailor.Angajaii companiei merg n fiecare an cte 3 zile la munte n perioada
7

noiembrie - decembrie, ocazie cu care se prezint raportul managementului, dar se organizeaz i petreceri, concerte, concursuri. Acetia pot participa la cursuri de instruire pltite de companie. "n 2004, s-a inregistrat o medie de 7 zile de pregtire pentru fiecare angajat", spune Ana Glavce, director de resurse umane la TNT Romnia.Instruirea este att iniial, de acomodare a noilor angajai, ct i pentru angajaii mai vechi, n scopul mbuntirii performanelor. Pentru performane deosebite, majoritatea companiilor strine acord bonusuri. TNT Romnia a implementat un sistem cu puncte, prin care angajaii primesc bonusuri trimestriale n funcie de performanele firmei i performana individual , la care se adaug bonusuri pentru performana excepional. "n calcularea acestor prime se ine cont n primul rnd de capacitatea de a munci n echip. Nu vom acorda niciodat bonus unui angajat care a avut rezultate foarte bune, dar nu tie s colaboreze cu restul echipei", spune Ana Glavce, care adaug c TNT Romnia aloc anual circa 3 la sut din cifra de afaceri pentru motivarea angajailor.

A&D Pharma Cursuri de pregtire precum i alte activiti de motivare i fidelizare reprezint un stimulent financiar i pentru angajaii grupului A&D Pharma, grup ce reunete farmaciile Sensiblu i depozitele de medicamente Mediplus. Angajaii au beneficiat n 2009 de cursuri de pregtire n valoare de 300.000 de euro, pentru 2010 fiind alocat un buget de aproximativ 500.000 de euro. Pe lng cursuri de pregtire gratuite n domeniul vnzrilor, negocierii, marketingului, compania a oferit angajatelor ore de salsa gratuite sau fitness i aerobic i a organizat un campionat de fotbal pentru partea masculin a personalului."De programe au beneficiat 4 din cele 6 niveluri ierarhice, adic managerii de vrf, managerii de departament i nivelurile de execuie 3 si 4, din toate cele 40 de orae unde compania are farmacii sau depozite.

Importana motivrii personalului n organizaie

Dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate n cadrul organizaiilor, procesul de motivare ocup un loc central deoarece, ntr-o msur sau alta, toate celelalte deriv din buna funcionare a acestuia.
8

ntre motivaie i performan exist o relaie de condiionare reciproc. Spre deosebire de bani, materii prime sau ali factori de producie, oamenii reprezint pentru firm mult mai mult. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul lor de motivaie i satisfacie vor determina ntotdeauna performanele individuale i organizaionale. De fapt, nici o organizaie nu poate exista fr resursele umane care o alctuiesc. Paradoxal ns, oamenii sunt totodat i singurul activ care poate aciona mpotriva scopurilor organizaiei.Fr a acorda prea mult importan resurselor umane din cadrul unei organizaii, proprietarii sunt adesea prea orbii de obinerea profitului, uitnd sau netiind ca acesta se poate mri, dac motivaia i satisfacia angajailor cresc. Costurile acestui obiectiv sunt mult mai mici dect pierderii determinate de nesatisfacia angajailor. Pe lng toi factorii care determin indiviul s munceasc, la fel de important este i influena aspectului cultural asupra acestuia, pentru c, de fapt, i cultura i are propriile legi i principii, acestea influennd asupra modului de existen a individului.

Concluzii
n concluzie, se poate afirma c n viitor o for de munc educat, motivat i beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic n orice domeniu. Dei nc mai exist angajatori de mod veche care cred c a oferi prea multe avantaje nseamn o investiie costisitoare pentru bugetul companiei, realitatea este cu totul alta: motivarea angajailor nu implic costuri foarte mari, ci dimpotriv.Managerul trebuie s se asigure c fiecare angajat n parte este motivat, pentru c, n felul acesta, va ti c angajatul respectiv este i productiv. Cu alte cuvinte se accept de la nceput c angajaii au motivaii/nevoi diferite care trebuie satisfcute. Faptul c cineva este motivat de bani, nu este mai puin onorabil dect acela c cineva este onorat de posibilitatea de a se califica mai bine. Fiecare organizaie are propriul sistem de motivare. Acesta poate fi adaptat i mbuntit din mers, chiar trebuie mbuntit pe msur ce organizaia evolueaz i i schimb caracteristicile. Cultura influeneaz hotrtor modul subiectiv n care privim, pe de o parte propriul efort depus n cadrul organizaiei, iar pe de alt parte, valoarea recompensei sau sistemul de motivare practicat de firm. Tot cultura este cea care determin cadrul de referin n care are loc aceast comparaie precum i gradul de acceptare a unei inechiti.Indiferent de cultur, mai devreme sau
9

mai trziu sentimentul inechitii va demotiva orice individ s mai presteze aceleai activiti cu aceeai eficien. Deoarece n lume exist diferene culturale, nelegerea impactului culturii asupra comportamentului este deosebit de important. Cultura poate influena atitudinea managerial, ideologia managerial i chiar relaia dintre ntreprinderi i guvern, dar cel mai important lucru este influena culturii asupra modului cum gndesc i se comport oamenii.

Tem de discuie
Un manager american, pragmatic n felul su, gndete c rezolvarea unei probleme are prioritate n faa tuturor celorlalte. Nu numai c gndete, dar va i aciona n consecin. Presupunnd c, n afacerea respectiv are un subordonat ce aparine unei tradiii culturale diferite, romneasc, de exemplu, pentru care este foarte important s fii n relaii bune cu eful; rezult c romnul va evita s l supere cumva. In faa problemei ivite superiorul propune o soluie. Subordonatul, om cu experien, tie c aceast soluie nu va merge, dar influenele culturii sale l rein, incontient, desigur, neavnd o obiecie, care l-ar putea deranja pe superiorul su. Cnd se dovedete c soluia a fost o mare greeal, managerul american l va ntreba pe subordonatul su ce este de fcut. ntrebare: Cum credei c a procedat subordonatul romn i cum a interpretat managerul american aceast situaie? Rspuns: Romnul va avansa o soluie diferit. eful l va ntreba de ce nu a spus mai devreme c aceasta era soluia cea mai bun. Subordonatul romn este, deci, ntr-o situaie imposibil i va ascunde adevratul motiv (nu am vrut s v jignesc) i probabil va susine c soluia efului putea s funcioneze, dac nu apreau cutare circumstane. Deci, el se va eschiva. Problema nu se oprete aici. Managerul american, puin convins de aceste scuze, va considera comportamentul subordonatului su inexplicabil, l va acuza de lips de contiin profesional, de sabotaj, dar i pentru subordonat comportamentul efului su este de neneles: cum ar putea el s nu in cont de statutul su ierarhic. Iat cum culturile naionale pot influena comportamentele datorit unor interpretri diferite.

10

Bibliografie
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997 Popa, Ioan., Filip, Radu., Management internaional. Bucureti: Economic, 1999 Pnioar Georgeta, Motivarea eficient, ghid practic. Iai: Polirom, 2005 www.regielive.ro www.scribd.com

11