Sunteți pe pagina 1din 8

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE Funcia de motivare are drept scop stimularea angajailor n obinerea de performane.

Ea ncepe cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c tehnicile motivaionale trebuie s se adapteze la nevoile fiecrui individ. Cuprinde urmtoarele activiti: evaluarea performanelor, recompensarea angajailor i analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor. Pentru a nelege motivarea, managerii trebuie nti s neleag motivele pentru care indivizii se comport ntr-un anume fel i pentru care au anumite reacii n situaii amenintoare sau prin care se ncearc influenarea. Motivarea este un proces intern, iar nu un imperativ care poate fi impus din exterior. Managerii trebuie s neleag strategiile de motivare, modul n care acestea au succes sau eueaz pe bazamodului n care reuesc s influeneze motivaiile interne ale angajailor. Teoriile nevoilor umane furnizeaz o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamn motivarea. Dup prerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale dect altele, iar oamenii urmresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar n momentul satisfacerii nevoilor de baz. Prin urmare, managerii trebuie s ofere ci ctre mplinirea de sine, sau n caz contrar angajaii lor vor rmne nemotivai. Strategiile motivaionale sunt mprite n dou categorii: influenarea direct i ajustrile situaionale. Teoria motivaional a lui Herzberg este util n nelegerea acestor din urm strategii; el afirm c salariul i beneficiile au drept efect inducerea satisfaciei, iar nu a motivrii. Motivarea este legat de sentimente maiadnci de cretere i dezvoltare. Creterea participrii poate ajuta la creterea nivelului de motivare al angajailor. Managerii sunt n permanen preocupai de modul n care i pot motiva (influena) oamenii s lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea c un manager poate lua msuri care vor avea un efect asupra cantitii icalitii performanelor angajailor. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum s i determineangajaii s produc mai mult, poate fi interesat s determine o cretere a calitii muncii lor, sau s iconving s petreac mai puin timp recrendu-se i mai mult timp gndindu-se la munca i la carierele lor.Puterea de a-i schimba comportamentul aparine persoanei al crui comportament ncearc s l modificeconducerea; motivarea este deci un proces care se desfoar n interiorul unei persoane. Problemamanagerului este s gseasc o strategie prin care s intre n contact cu starea interioar a angajatului,determinndu-l s fie motivat, s acioneze sub impulsul propriilor sentimente. Dei managerii se ntrebadesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care i motiveaz pe subalterni. Oamenii sunt motivai saudemotivai n funcie de starea lor interioar. n ncercarea managerilor de a influena aceast stare interioar,cea mai potrivit abordare este aceea de a

ncerca s influeneze motivarea oamenilor.Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie s i motiveze oamenii s facurmtoarele lucruri:1. S se alture organizaiei i s rmn n ea.2. S ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai.3. S adopte un comportament creativ, spontan i inovativ.Dac toate organizaiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaz de un avantaj organizaia carerezolv cel mai bine problema motivrii. Dac angajaii de pe toate nivelele sunt motivai s rmn n cadrulorganizaiei, s i fac treaba la cel mai nalt nivel de eficacitate posibil i s ncerce s fac lucrurile mai bine, organizaia respectiv este eficace ntr-o mai mare msur dect cele n care performanele sunt substandard i n care nimeni nu ncearc s inoveze sau s gseasc modaliti de cretere a nivelului de performane.

V. STRATEGII MANAGERIALE UZUALE Strategii manageriale uzuale cu puternica influenta asupra motivarii angajatilor: Aproape de la nceputul existentei societatii umane, superiorii (fie ei parinti, preoti, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influentare a motivarii interne a subordonatilor. Urmatoarele metode au fost folosite n acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera ca sunt cele mai eficace: Teama. Superiorii presupun ca teama determina o schimbare a performantelor. Daca oamenii simt suficienta teama, si vor modifica modul de a actiona. Superiorii care folosesc aceasta abordare tind sa se angajeze n anumite actiuni capabile sa induca sentimentul de teama, cum ar fi periclitarea integritatii corporale, pierderea statutului, modificarea perceptiei celorlalti sau eventuale consecinte externe. Daca oamenii se tem suficient sau au o stare de discomfort, se estimeaza ca vor actiona n acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzatia de teama. Pedeapsa. Strns legata de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezinta de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de naltimi). Dar cei mai multi oameni se tem sa nu fie pedepsiti sau chiar sa nu fie amenintati cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu palmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovari sau a unei cresteri salariale). Superiorii care utilizeaza aceasta strategie aplica pedepse pna n momentul n care persoana respectiva si schimba comportamentul sau ameninta cu pedeapsa n situatia n care individul nu se supune. Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezinta una dintre cele mai folosite practici n ncercarea de a-i motiva pe oameni sa si mbunatateasca performantele. Se bazeaza, n parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enuntate n domeniul psihologiei:

principiul placere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendinta de a dori sa experimenteze placerea si de a evita durerea. Ceea ce ntelege un grup de oameni prin placere si, respectiv, durere, este definit de obicei de cultura. Aproape toti oamenii tind sa evite acele lucruri pe care le considera dureroase si sa ncerce sa obtina recompensele sau placerea. Cresterea efortului n munca n vederea obtinerii unei note bune, a obtinerii unui rezultat ct mai bun la un examen de admitere sau n vederea obtinerii unei promovari sau a unei cresteri salariale reprezinta exemplificari ale acestui principiu. Vina. O alta strategie cu vechime folosita pentru inducerea motivarii este crearea sentimentului de vina. Daca oamenilor li se explica faptul ca performantele lor sunt mai joase dect au promis sau n comparatie cu ceea ce se face pentru ei sau se asteapta de la ei, dezechilibrul se reflecta n sentimente de vinovatie. Cresterea nivelului de performante reprezinta o modalitate de a reduce sentimentul de vinovatie. Sentimentul datoriei sau reciprocitatii este prezent n inducerea unor sentimente de vinovatie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a facut compania pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, n raport cu plata care ti este acordata. Ca si n cazul celorlalte strategii traditionale, inducerea vinovatiei nu rezulta neaparat n cresterea performantelor, deoarece respingerea pretentiilor emise de cei care ncearca sa induca sentimentul de vinovatie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de usor ca si cresterea nivelului de performante. Replica muncitorului poate fi aceea ca plata nu este echitabila, prin urmare nu are de ce sa se simta vinovat. Criza. Aceasta strategie se bazeaza pe premisa ca daca o criza necesita nivele mai ridicate de performanta, oamenii vor reactiona n situatia de criza depunnd mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor sai ajutorul pentru ndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a carei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleaca de la premisa ca n subalterni se creeaza un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care acestia ar fi motivati sa depuna mai mult efort. Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivnd ca cei din conducere se folosesc de aparitia crizei pentru a-i determina sa munceasca mai mult pentru aceiasi bani, sau ca aceasta criza a aparut datorita proastei planificari efectuate de conducere si pot cere sa fie platiti n acord cu efortul pe care l vor depune. STRATEGII DE MOTIVARE/INFLUENARE Exist dou tipuri principale de strategii prin care un manager poate ncerca s influeneze comportamentulcelorlali: influenarea direct

(strategiile care reprezint interaciunea direct dintre manageri i cei pe caredoresc s i influeneze) i ajustrile situaionale

(acele strategii proiectate s modifice natura situaiei n carelucreaz o persoan, plecnduse de la ideea c situaiile modificate vor influena motivaiile interne). Recompensa/pedeapsa Probabil nici o alt metod nu este mai bine neleas i pus n practic dect cea detipul: mbuntirea performanelor va determina acordarea unor recompense (creteri salariale, prime, promovri etc.); n cazul n care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferri,refuzarea creterilor salariale sau a promovrilor). Aceast metod reprezint de fapt un troc: mbuntireacomportamentului angajatului n schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja ntr-unasemenea schimb, este estenial ca muncitorul s poat avea performane mai bune, iar managerul s poatoferi recompensele sau s aplice pedepsele anunate. Plata ca recompens Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecndu-se de la ntrebarea dacoamenii muncesc mai bine n situaia n care sunt pltii mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca elementesenial la nceputurile managementului tiinific. Cercetrile au artat ns c exist factori mai importani - oamenii muncesc mai bine n condiiile n care li se ofer mai mult autonomie, o mai mare abilitate de ainfluena condiiile de munc sau o munc mai satisfctoare. Cercetrile arat c banii sunt importani dindou motive: puterea lor de cumprare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor i faptul creprezint un simbol al valorii unei persoane ntr-o organizaie. Banii pot fi folosii ca motivator n anumite condiii: dac se poate demonstra existena unei legturi ntre performane i plat; dac plata este cu adevratimportant pentru oameni i dac performanele ridicate sunt cu adevrat recunoscute i recompensate.Banii i motiveaz doar pe unii oameni. Un manager trebuie s neleag sistemul de nevoi al subordonailor is aib abilitatea de a satisface aceste nevoi n limitele impuse de organizaie.Uneori managerii folosesc recompensele i pedepsele fr a determina dac muncitorul poate s imbunteasc performanele sau dac pot ntr-adevr s controleze recompensele i pedepsele. Chiar dacaceste condiii sunt ndeplinite se ridic ntrebarea dac pedepsele sau recompensele respective sunt suficientde importante pentru muncitori pentru a-i determina s i mbunteasc performanele. Strategiile care punaccent pe team, vinovie sau ameninri sunt orientate spre pedeaps i intr n aceast categorie.Dovezile cercetrilor cu privire la modificarea comportamentului arat c oferirea de recompense pentrumbuntirea comportamentului are rezultate vizibile, dar c strategiile bazate pe pedepse nu sunt motivante.

Relaii personale . n timp ce aproape toate strategiile de influenare sunt asociate unui anumit tip derecompense, diferena dintre oferirea unui set de recompnense sau pedepse externe i apelarea la relaii estesemnificativ. Respectul fa de o persoan sau o datorie fa de acea persoan pot fi motivaii suficient de puternice ct s determine pe cineva s acioneze la cerere.Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca i cnd a cere sau a face un serviciu reprezint ointrare sau o ieire operat n contul interpersonal al unei persoane, unii oameni prefer s nu i foloseasc creditul pentru chestiuni pe care nu le consider suficient de importante.Este posibil combinarea influenei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Dac relaia cu superiorul(manager, printe, profesor) este suficient de important, subalternul va reaciona la ameninarea pierderii prieteniei sau a respectului, acionnd aa cum i se solicit. Legitimitatea cererii . Uneori oamenii sunt influenai s i modifice performanele datorit faptului ccererea are sens i pentru c o neleg (este n acord cu valorile i interesele lor) se angajeaz n schimbareacomportamentului.Pentru a putea folosi aceast strategie, managerul trebuie s dein date i informaii pe baza crora s poatexplica necesitatea schimbrii comportamentului. Pentru a-i schimba compor-tamentul, oamenii trebuie sneleag motivele acestei schimbri. i poate fi greu unui ef autoritar, care cerea oamenilor s se schimbe pentru c aa spune el, s se adapteze unei strategii n care trebuie s se asigure c muncitorii neleg iaccept cererea.Unii manageri folosesc nti abordarea bazat pe date raionale. Ei prezint informaiile pe care se bazeazcerina de schimbare, iar dac subalternii nu reacioneaz la raionamente, managerii trec la strategia derezerv: recompense, pedepse sau influen interpersonal. Dac acest lucru se ntmpl prea des, muncitoriivor da impresia c accept poziia managerului pentru c se tem s nu fie forai mai trziu, dar schimbareacomportamentului nu va fi de durat.Strategia de influenare direct pe care o adopt un manager depinde parial de sistemul de valori almanagerului. Dac managerul pune pre pe relaiile personale, se va folosi n mod contient sau incontient deacest punct de pornire n influenarea subalternilor. Ali manageri nu folosesc niciodat relaiile personale camodalitate de influenare.Reversul l constituie sistemul de valori al subalternului (sau al personei care se dorete a fi influenat). Dacsubalternii pun pre pe primirea de date corecte i pe permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privirela modificarea performanelor, atunci recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbrii le vor displcea. Unii angajai au fost motivai s rmn n cadrul organizaieii s i fie loiali, n timp ce alii, percepnd recompensele ca fiind simboluri de recunoatere juvenile inepotrivite, le-au ironizat.Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci cnd sunt tineri, nesiguri i ncearc srzbat, oamenii pot pune pre pe lucrurile care reprezint

nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. Odat ce ajung s controleze aceste nevoi, devin mai preocupai de satisfacerea nevoilor de penivelele superioare. Managerii trebuie s fie la curent cu aceste schimbri, pentru a nu risca s se adresezeunor nevoi deja satisfcute i care nu i mai preocup pe angajai.Managerii pot influena comportamentul angajailor nu doar prin utilizarea interaciunii directe, ci i prinmodificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii c factorii situaiei schimbate vor intra n contactcu forele motivaionale ale angajailor, determinnd creterea performanelor. Implicare/participare . O modalitate de a modifica mediul de lucru este creterea participrii la procesul de planificare, stabilire de obiective i luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective. mbogirea postului . Un alt mod de mbuntire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provocri inemotivant l reprzint programul de lrgire a posturilor al lui Herzberg. Herzberg a mprit factorii de muncn factori de satisfacie i factori de motivare. Oamenii pot fi satisfcui sau nesatisfcui de factori ca salariul, beneficiile sau condiiile de munc, dar acestea nu i pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel lasentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. Acordarea unei mai mari atenii factorilor de satisfacie dintr-o situaie (plat, condiii de munc, relaii umane) i pot determina pe oameni s fie mai satisfcui (sau mai puin nesatisfcui), dar nu va determina creterea performanelor dect dac are loc mbogirea postului.Postul, prin structura sa, trebuie s ofere mai multe provocri, posibilitatea de dezvoltare personal sau profesional, mai mult recunoatere i o senzaie mai puternic a contribuiei.Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice n ncercarea de a influena schimbarea performanelor: trebuie s stabileasc dac este mai eficient influenarea direct sau dac ar da rezultate mai bune mbogirea postului.Dac este aleas varianta mbogirii postului, managerul trebuie s decid n continuare s le permitoamenilor s i revizuiasc munca i s vad dac i pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat, sau estenevoie de angajarea unui expert n mbogirea postului. Cercetrile n psihologia sistemelor de valori auartat c oamenii difer prin lucrurile pe care pun pre. Ceea ce unor oameni le pare mbogirea postului nuofer aceeai impresie altora. Aa stnd lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate n mbogirea posturilor presupune s permitem oamenilor s stabileasc ce schimbri ale postului ar constitui provocri pentru ei.A cere muncitorilor s rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu dou procese motivatoare- implicarea i mbogirea postului. Dac managerul alege acest traseu, este imperativ s fie pregtit s acceptemodificrile recomandate. n situaia n care oamenii depun timp i energie pentru a furniza noi idei, iar ceicare au autoritate le resping, acest

lucru va determina dezamgiri. Limitele schimbrilor care urmeaz a fifcute trebuie s fie stabilite nc de la nceput, astfel nct oamenii s cunoasc parametrii n care pot aciona. Cercurile de calitate . Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezint o schimbare situaionalmajor. Muncitorilor li se permite s se grupeze n echipe de cte doisprezece oameni, de obicei subconducerea unui lider de grup instruit (un ef de echip cruia i s-a fcut instruirea special nainte). Echipasau cercul de muncitori se adun pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determin scderea rezultatelor i pentru a face recomandri conducerii.Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesit luarea n serios a tuturor sugestiilor muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare i potconduce la schimbri ale muncii n acord cu orientrile mbogirii postului. Competiia . O strategie folosit n mod uzual n anumite arii ale organizaiilor presupune aezarea pe poziiide concuren a unor indivizi sau a unor uniti. Se pleac de la ideea c oamenii vor fi motivai s i creasc performanele n situaia n care li se va oferi posibilitatea de a ctiga.Dovezile privind eficacitatea competiiei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de competiie dezvoltatsunt motivai de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la alii i de a ctiga. Alii suntintimidai de competiie, devin nelinitii i au performane sczute n situaii de competiie.Au fost studiate efectele abordrii ctig/ctig fa de cea ctig/pierdere ale competiiei. Ocompetiie/ntrecere de tipul ctig/pierdere este o competiie n care, pentru ca cineva s ctige, este nevoieca altcineva s piard. n aceast categorie intr competiiile de vnzri dac cei 30% dintre vnztori (cei cu cele mai bune vnzri) merg ntr-o excursie, ceilali 70% nu merg.Competiiile ctig/pierdere pot degenera uor n situaii de tip pierdere/pierdere cnd unii dintre concurenidecid c dac ei trebuie s piard, se vor asigura c vor avea de pierdut i ceilali. Pentru aceasta vor evita sfurnizeze informaii despre clieni, despre tehnicile de vnzare etc. n timp ce unii ageni de vnzare ctig,compania pierde, deoarece nimeni nu a ncercat s i ajute pe ceilali s se descurce. n opoziie, norganizaiile comerciale care adopt o strategie de colaborare i sprijin puternic, de mprtire de informaiin cadrul unor ntlniri i de planificare efectiv, cresc vnzrile tuturor.O strategie alternativ este crearea de oportuniti pentru situaia ctig/ctig, n care toat lumea are ansa dea ctiga. De exemplu, o ntrecere n vnzri ar putea fi structurat n aa fel nct toi vnztorii care imbuntesc performanele n raport cu perioada anterioar (fie prin ncasri mai mari, fie prin obinerea denoi clieni) s poat primi recompense. Un astfel de program permite colaborarea, eliminnd individualizarea.