Sunteți pe pagina 1din 15

Capitolul al II-lea Gestionarea diversitii n organizaie

Obiectivele nvrii
Dup studierea acestui capitol, vei fi capabili: 1. S definii conceptul de diversitate; 2. S identificai implicaiile manageriale ale amplificrii diversitii la locul de munc; 3. S explicai de ce gestionarea diversitii poate deveni un avantaj competitiv al organizaiei. 4. S identificai barierele i provocrile n gestionarea diversitii. 1. Conceptul diversitii. de diversitate n organizaie; dimensiunile

1.1. Conceptul de diversitate Atingerea obiectivelor oricrei organizaii ntr-o economie concurenial creterea productivitii, mbuntirea continu a calitii, satisfacerea, la cel mai nalt nivel, a cerinelor consumatorilor i, totodat, reducerea costurilor este posibil numai prin cooperarea i conjugarea eforturilor tuturor angajailor. Or, pentru realizarea acestei cooperri, este necesar, n primul rnd, crearea unui climat organizaional n care oamenii s-i poat pune n valoare potenialul i s se simt apreciai. Realitatea ne demonstreaz, ns, c nu puine sunt colectivele n care comunicarea se desfoar cu dificultate i atmosfera de lucru este alterat de nencredere. La originea acestor dificulti de comunicare i a nencrederii se afl, cel mai adesea, diferenele dintre indivizi, n special cele legate de sex i de ras. Multe femei simt c efii lor le subapreciaz; angajaii rromi se ateapt s fie tratai cu reticen i suspiciune de ctre conductori, dar i de ctre colegii de munc. Fr ndoial, gestionarea diversitii n organizaie este o chestiune delicat i, deseori, generatoare de probleme, dar managerii trebuie s abordeze cu nelepciune aceste probleme, contientiznd faptul c rezolvarea lor condiioneaz succesul organizaiei. Diversitate: multitudinea diferenelor similaritilor care exist ntre oameni. individuale i a

25

Din definiia diversitii se pot desprinde trei aspecte importante n ceea ce privete gestionarea diversitii1: 1. Exist mai multe dimensiuni ale diversitii; cnd vorbim despre diversitate, nu ne referim exclusiv la diferenele de vrst, ras sau sex, la ceea ce-i deosebete pe homosexuali de heterosexuali, sau la diferenele dintre catolici, evrei, ortodoci, musulmani etc. Diversitatea se refer la totalitatea diferenelor individuale care l fac pe om unic i diferit de semenii si. 2. Diversitatea nu acoper exclusiv noiunea de diferene, ea se refer i la similaritile dintre oameni; aceasta nseamn c, a gestiona diversitatea presupune a avea n vedere, simultan, diferenele i similaritile indivizilor n organizaie. 3. Diferenele i similaritile alctuiesc un amestec, un ansamblu numit diversitate. Aadar, pentru a gestiona diversitatea nu este suficient tratarea unor elemente disparate aparinnd acestui ansamblu; managerul trebuie s abordeze, ntr-o manier integratoare, diferenele i similaritile din interiorul organizaiei. 1.2. Dimensiunile diversitii ntr-un studiu dedicat diversitii, o echip de experi a ajuns la concluzia c dimensiunile diversitii pot fi grupate n dou categorii, n funcie de impactul lor asupra vieii individului dimensiuni primare i dimensiuni secundare (fig. 2.1.).
lb. matern educaie stil de munc experien militar vrst sex motenire etnic religie Legend: - dimensiuni primare ale diversitii - dimensiuni secundare ale diversitii

stil de comunicare

orientare sexual abiliti, caracteristici mentale, fizice ras

venit experiene de munc

statutul familial

rolul i nivelul organizaional

localizare geografic

Fig. 2.1. Dimensiunile primare i dimensiunile secundare ale diversitii (Sursa: M. Loden, Implementing Diversity, Chicago, IL: Irwin, 1996, p. 16.)

26

a) Dimensiunile primare ale diversitii Dimensiuni primare ale diversitii : caracteristici personale care au un impact important asupra socializrii timpurii a individului i care exercit o influen puternic n toate etapele vieii2.

Din fig. 2.1. rezult c dimensiunile primare ale diversitii sunt: sexul, motenirea etnic, rasa, abilitile i caracteristicile mentale/fizice, orientarea sexual i vrsta. Acestea, putem constata, reprezint elementele fundamentale care definesc un individ n comparaie cu semenii si. Pentru a nelege, ns, impactul dimensiunilor primare asupra vieii individului, se impun cteva precizri3: Pentru unii indivizi, gama dimensiunilor primare poate fi mai cuprinztoare; de exemplu, religia are un impact puternic, definitoriu, asupra unor persoane, deci poate fi considerat, pentru aceste persoane, ca reprezentnd o dimensiune primar (n timp ce altora le influeneaz viaa n mod mai puin semnificativ). Dimensiunile primare sunt caracteristici fundamentale ale individului, uor de semnalat de ctre semeni; altfel spus, dimensiunile primare sunt trsturile unei persoane pe baza crora un semen al su i poate realiza portretul. Deoarece ies uor n eviden, dimensiunile primare genereaz, adesea, reacii asociate cu prejudecile, stereotipurile. Exemplu: O femeie de culoare, aflat n vacan, stnd pe marginea unei piscine, este interpelat de un brbat alb, care i cere cteva prosoape. Vznd privirea nedumerit a femeii, brbatul i d seama c ea nu face parte, de fapt, din personalul de serviciu al piscinei i pleac, fr mcar s-i cear scuze. Evident, femeia atribuie atitudinea manifestat de brbat stereotipului de ras de care acesta este, foarte probabil, influenat. Acest stereotip l determin s fie convins c, n general, persoanele de culoare nu pot accede la un statut mai nalt dect cel pe care l presupune personalul de serviciu. Atitudinea brbatului alb, bazat pe stereotipul de ras, a fost declanat de semnalarea culorii pielii femeii aflate pe marginea piscinei.
(Sursa: R. Kreitner, A. Kinicki, Organizational Behavior, Int. Ed. Irwin/McGraw-Hill, 1998. , p. 34)

27

b) Dimensiunile secundare ale diversitii Dimensiunile secundare ale diversitii: caracteristici personale pe care indivizii le achiziioneaz, le modific sau la care renun n timpul vieii. Dimensiunile secundare ale diversitii presupun existena unui element de control sau alegeri, opiuni pe care individul le face n diferite momente ale existenei sale. Ele sunt mai puin vizibile pentru semeni iar influena lor asupra vieii unui om este mai puin constant sau mai individualizat, comparativ cu dimensiunile primare. Astfel, stilul de comunicare, experiena i stilul de munc, statutul familial etc. sunt caracteristici personale care se modific, pe parcursul existenei omului, n funcie de diferii factori externi i interni, n funcie de opiunile pe care individul le face n diferite momente ale vieii. Dimensiunile primare i secundare interacioneaz dinamic, genernd diverse combinaii. Aceast interaciune influeneaz imaginea de sine, sistemul de valori, nevoile, scopurile i ateptrile individului. n ansamblul lor, dimensiunile primare i secundare definesc identitatea unui individ i influeneaz modul n care el este perceput i tratat de ctre semeni. 2. Managementul diversitii 2.1. Amplificarea diversitii pe piaa forei de munc Dincolo de motivele de ordin social, moral, legal, gestionarea diversitii n organizaie este impus de nevoia de a menine/dezvolta o afacere pe o pia care cere niveluri tot mai mari de competitivitate. Organizaiile nu pot rspunde acestei necesiti dac angajaii lor nu-i valorific din plin talentele, abilitile, motivaiile, angajamentele. Un management eficace al resurselor umane n organizaie este condiionat de gestionarea eficace a diversitii acestor resurse umane, gestionare care, la rndul su, nu se poate desfura n condiii de eficien dac managerii organizaiei nu analizeaz tendinele pe piaa forei de munc, nu sesizeaz modificrile i oportunitile pe aceast pia.

28

2.2. Managementul diversitii; implicaii manageriale ale amplificrii diversitii n condiiile amplificrii diversitii pe piaa forei de munc, devine absolut necesar ca organizaiile s adopte o filosofie care s pun n valoare diferenele dintre angajai. La rndul ei, aceast filosofie trebuie transformat n modaliti practice de aciune, care s mobilizeze energiile fiecrui angajat spre realizarea obiectivelor organizaiei. Managementul diversitii: ansamblul coerent de strategii, politici, metode, norme, valori creat cu scopul de a-i determina pe membrii unei comuniti: - s contientizeze diferenele dintre ei; - s neleag i s accepte aceste diferene; - s valorizeze potenialul fiecrui individ din comunitate. Aa cum a reieit din analiza tendinelor pe piaa forei de munc, femeile se orienteaz, din ce n ce mai mult, spre viaa profesional activ, sunt din ce n ce mai interesate n realizarea unor cariere de succes. Pentru a atrage cei mai buni profesioniti, organizaiile trebuie s adopte politici i programe care s vin n ntmpinarea nevoilor femeilor, cum ar fi: programe de lucru flexibile, sptmna de lucru comprimat4, mprirea postului5 etc. Angajarea absolvenilor de studii superioare pe posturi inferioare nivelului lor de pregtire situaie frecvent n Romnia nceputului de mileniu afecteaz satisfacia n munc i motivaia acestor angajai. Deoarece absolvenii de studii superioare, aflai n aceast situaie, continu s caute slujbe compatibile cu nivelul lor de pregtire, absenteismul i implicarea superficial n activitatea curent cresc. Pe de alt parte, n posturi pentru care este necesar o pregtire superioar, sunt pstrai angajai care au dobndit experien, organizaiile fiind, nc, destul de reticente fa de tinerii absolveni de studii superioare, lipsii de experien practic. Soluia acestei probleme o poate constitui sistemul practicat pe scar larg n rile dezvoltate de recrutare timpurie a profesionitilor din rndul studenilor aflai n ultimii ani de pregtire. Astfel, angajarea pe perioade determinate (de obicei n perioadele de vacan) a studenilor pe posturi compatibile cu pregtirea lor, prezint un dublu avantaj: organizaiile au posibilitatea s testeze aptitudinile profesionale ale celor care pot deveni, n civa ani, angajai full-time;

29

studenii pot obine experiena necesar care i recomand, la terminarea studiilor, pentru ocuparea unor posturi corespunztoare pregtirii lor profesionale. O alt problem cu care se confrunt organizaiile (romneti) n prezent o reprezint suprancrcarea prii superioare a ierarhiei organizaionale cu persoane aflate spre sfritul carierei profesionale. Acest fapt genereaz, n rndul angajailor firmei, insatisfacie i stres, deoarece acetia percep ca fiind improbabil o viitoare ascensiune pe scara ierarhic6. Insatisfacia este amplificat atunci cnd organizaia, pentru a reduce costurile, reduce numrul posturilor de conducere. n aceast situaie, managementul organizaiei trebuie s gseasc soluii pentru a satisface nevoile angajailor lor mai tineri i a prentmpina apariia frustrrii. Aceste soluii se pot referi la: informarea obiectiv i detaliat a tinerilor care se angajeaz n organizaie cu privire la cerinele acesteia, la condiiile de munc, performanele ateptate, perspectivele de dezvoltare personal; crearea condiiilor necesare celor mai capabile persoane, aflate n stadiul carierei trzii, s devin mentori pentru tinerii angajai (n felul acesta, persoanele n vrst, nevoite s renune la posturile situate n partea superioar a ierarhiei, i vor pstra, totui, sentimentul utilitii profesionale, elibernd, n acelai timp, posturi de conducere pentru colegii mai tineri); sprijinirea tinerilor n a-i forma o gndire lateral; astfel, atunci cnd ansele unei cariere verticale ascendente sunt reduse, individul trebuie s ia n considerare i perspectiva dezvoltrii unor cariere laterale, n cadrul aceluiai nivel ierarhic, care ofer oportuniti de mbogire a experienei ceea ce sporete ansele de mobilitate pe termen lung. 2.3. Gestionarea diversitii un avantaj competitiv Tot mai muli consultani de specialitate, universitari, oameni de afaceri atrag atenia asupra faptului c un management eficace al diversitii reprezint un avantaj competitiv pentru o organizaie . Afirmaia se bazeaz pe faptul c modul de gestionare a diversitii afecteaz comportamentul organizaional i eficiena organizaional. n mod concret, managementul diversitii influeneaz7: - atitudinile angajailor la locul de munc; - procesul de recrutare a forei de munc; - volumul vnzrilor i segmentul de pia ocupat; - creativitatea i spiritul de inovare n organizaie; - performana n interiorul grupului.
30

mbuntirea atitudinii la locul de munc Studii mai vechi au relevat faptul c angajaii care difer, n ceea ce privete rasa i motenirea etnic, de majoritatea membrilor grupului n care i desfoar activitatea, sunt mai puin satisfcui de cariera lor, mai puin devotai companiei; n consecin, aceti angajai nregistreaz performane mai slabe dect majoritarii din grup8. De asemenea, ntr-un studiu realizat printre angajaii cu orientare sexual diferit de cea majoritar, J.M. Croteau a constatat c ntre 25% i 66% dintre homosexualii i lesbienele antrenai n cercetare au declarat c sunt tratai discriminatoriu la locul de munc; nivelul de stres la care au fost supui acetia a fost superior celui suportat de angajaii heterosexuali, iar rezultatele lor au fost inferioare cu 11 pn la 27% fa de cele nregistrate de heterosexuali avnd experien i educaie similare9. O politic organizaional care s urmreasc tratarea nediscriminatorie a angajailor la locul de munc ar conduce, n mod evident, la reducerea stresului, creterea satisfaciei n munc, mbuntirea atitudinii angajailor fa de obiectivele specifice i obiectivele generale ale organizaiei, deci la creterea performanelor n munc. Creterea calitii procesului de recrutare a personalului Atragerea i pstrarea celor mai competeni angajai reprezint un avantaj competitiv pentru o organizaie. Companiile care practic un management eficace al diversitii au anse mai mari s-i creeze acest avantaj, deoarece femeile, persoanele de culoare, persoanele cu orientri sexuale diferite etc. foarte buni profesioniti vor prefera s-i desfoare activitatea n astfel de companii. Mai mult, recrutarea unor angajai ct mai diveri ajut organizaiile s asigure servicii mai bune clienilor. Exemplu: Un vicepreedinte al companiei Crestar Financial a ajuns la urmtoarea concluzie n ceea ce privete recrutarea unei fore de munc diverse: Aria clienilor notri este foarte divers. Recrutnd fora de munc din aceast arie divers, angajaii notri devin reprezentani ai comunitilor n care ne desfurm afacerile ceea ce are un efect pozitiv asupra imaginii companiei, asupra afacerilor noastre n general.
(Sursa: J.T. Ferguson, W.R. Johnston, Managing Diversity, n Mortgage Banking, sept. 1995, p. 36)

Creterea volumului vnzrilor i a ariei segmentului de pia ocupat

31

Diversitatea forei de munc este imaginea n oglind a diversitii clienilor10. Altfel spus, nici o companie nu-i poate permite s ignore anumite categorii de clieni, pentru c o astfel de decizie ar afecta, n sens negativ, volumul vnzrilor. Or, studiile au demonstrat, indivizii diferii de majoritatea semenilor lor prefer s cumpere produse, servicii, de la organizaiile care preuiesc diversitatea. Exemplu: Companiile de produse cosmetice Cover Girls i Revlon au recunoscut c, la nceputul anilor 90, au ignorat sau neglijat preferinele, n materie de produse cosmetice, ale femeilor de culoare. Acest fapt i-a permis companiei Maybelline s ctige, n 1992, 41% din piaa etnic (ethnic market) a produselor cosmetice.
(Sursa: L.E. Wynter, Business&Race: Cosmetics Firms Find Women Blur Color Lines, n The Wall Street Journal, July 3, 1996, p. 131)

Amplificarea creativitii i a spiritului inovator Diversitatea forei de munc nseamn i idei i perspective diferite, deci un potenial crescut de creativitate i inovare. Rosabeth Moss Kanter a fost unul dintre primii specialiti care au studiat relaia dintre diversitatea forei de munc, pe de o parte i creativitatea i inovarea n organizaie, pe de alt parte. Rezultatele studiilor efectuate de cercettoare au demonstrat c organizaiile caracterizate printr-un nivel ridicat de inovare foloseau, n mod deliberat, echipe de lucru eterogene11. Creterea capacitii de a rezolva problemele i a performanei n interiorul grupului Datorit faptului c grupurile caracterizate de diversitate mare a membrilor dispun de perspective, puncte de vedere i experiene diverse, putem presupune c ele au i capacitatea de a gsi mai multe soluii pentru a-i rezolva mai bine problemele interne i de a crete performana. Aceast ipotez a fost confirmat de cercetri mai vechi, efectuate pe grupuri eterogene i grupuri omogene. Astfel, grupurile eterogene au dovedit o calitate mai nalt a procesului decizional i productivitate mai mare, comparativ cu grupurile omogene. Ulterior, ns, specialitii au atras atenia asupra faptului c relaia de proporionalitate dintre diversitatea grupului i productivitatea acestuia a fost demonstrat pornind de la studiile efectuate pe grupuri experimentale, create, n mod deliberat i din raiuni tiinifice, pe termen scurt12. Un studiu mai recent, asupra a dou categorii de grupuri unele diverse, altele omogene din punct de vedere cultural studiu efectuat pe o perioad de 17 sptmni, a ajuns la concluzii mai nuanate. Astfel, n
32

primele 9 sptmni, grupurile omogene au realizat performane mai mari dect cele eterogene (acestea din urm dovedind o eficacitate mai redus a proceselor de grup decizionale, n special). ncepnd din sptmna a zecea, ns, ambele categorii de grupuri au nregistrat niveluri similare ale performanelor. Cercetri adiionale au demonstrat, chiar, faptul c diversitatea grupurilor de munc poate fi asociat, n mod semnificativ, cu creterea absenteismului i cu un nivel sczut al devotamentului, loialitii membrilor fa de organizaie, n ansamblul su13. Aadar, cercetrile efectuate nu susin, n mod ferm, premisa potrivit creia diversitatea conduce la creterea capacitii grupului de ai rezolva problemele interne i la un nivel ridicat de productivitate. Se pare c cel mai nalt grad de performan se nregistreaz n grupurile de diversitate medie. R. Kreitner i A. Kinicki opineaz c, pentru ca diversitatea s contribuie n mod pozitiv, semnificativ, la performana grupului, este necesar satisfacerea a dou condiii suplimentare14: 1. Membrii grupului trebuie s mprteasc valori i norme comune, care s promoveze realizarea obiectivelor organizaiei din care fac parte. 2. Membrii grupului trebuie s contientizeze i s manifeste toleran fa de diferenele culturale dintre ei (multe organizaii recurg la programe de antrenare a angajailor n probleme legate de diversitate). 2.4. Practici organizaionale n managementul diversitii Contientizarea existenei diversitii n organizaie i a importanei ei nu este suficient pentru a asigura un management eficace al acesteia. ntrebarea: Ce trebuie s fac organizaiile pentru a gestiona eficient diversitatea? i-a preocupat, deopotriv, pe cercettori i practicieni. R. Roosevelt Thomas Jr., un expert n probleme referitoare la diversitate, a identificat 8 opiuni generice de aciune la care se poate recurge n managementul diversitii. Aceste opiuni, prezentate pe larg n studiul Redefining Diversity, sunt urmtoarele: Opiunea 1: Include/Exclude Urmrete fie creterea (include), fie descreterea (exclude) numrului i variabilitii persoanelor care alctuiesc componentele caracterizate de diversitate, la toate nivelurile organizaionale. Opiunea 2: Negarea diferenelor Cei care recurg la aceast opiune neag existena diferenelor n grup; aceast negare se manifest, frecvent, prin afirmaii potrivit crora deciziile luate n grup nu in seama de culoare, sex, vrst etc. iar succesul este determinat exclusiv de venit i performan.

33

Opiunea 3: Asimilare Premiza de baz a acestei opiuni este c persoanele care difer de subgrupul dominant vor ajunge, mai devreme sau mai trziu, s acioneze i s fie asemntoare majoritarilor. Opiunea 4: nbuirea diferenelor Recurgerea la aceast opiune urmrete anularea/diminuarea diferenelor pe dou ci: - cernd membrilor majoritari din grup (sau obligndu-i) s nu se mai plng n privina manifestrii membrilor minoritari; - determinnd grupul s accepte diferenele ca pe un ru necesar, ca pe o datorie care trebuie ndeplinit. Opiunea 5: Izolare Conductorii care opteaz pentru izolarea angajailor diferii de cei care alctuiesc majoritatea realizeaz, de fapt, grupuri de lucru/departamente crora le ncredineaz sarcini, proiecte speciale. La realizarea acestor proiecte particip, aproape n exclusivitate, numai grupul(-rile) divers(-e), interdependenele cu angajaii majoritari fiind reduse. Opiunea 6: Tolerare Presupune contientizarea diferenelor i a ideii c este loc pentru toi n organizaie, dar n condiiile limitrii, pe ct posibil, a interdependenelor (diferenele sunt tolerate, nu valorizate). Opiunea 7: Realizarea de relaii Pornete de la premisa c, prin stabilirea unor relaii de calitate, angajaii reuesc s depeasc diferenele dintre ei. Spre deosebire de opiunea precedent, aceasta presupune nu simpla tolerare, ci nelegerea i acceptarea diferenelor. Obiectivele de grup sunt realizate prin concentrarea asupra similaritilor dintre membri, nu asupra diferenelor. Opiunea 8: Adaptarea mutual Membrii grupului recunosc i accept diferenele i ceea ce este cel mai important sunt de acord cu ideea c oricine poate fi deschis ctre schimbri; disponibilitatea pentru schimbare a fiecrei componente a sistemului pe care l reprezint grupul se manifest cu scopul de a realiza obiectivele comune. R.R.Thomas Jr. recomand celor care gestioneaz diversitatea n organizaie s aib n vedere urmtoarele aspecte: - nici una din opiunile prezentate nu poate fi considerat bun sau rea, la modul absolut; numai utilizarea uneia sau alteia dintre opiuni poate fi adecvat/inadecvat, n funcie de context; - adaptarea mutual este singura abordare despre care se poate spune, fr rezerve, c sprijin substanial punerea n practic a ntregii filosofii care se afl la baza managementului diversitii;
34

- opiunile pot fi puse n practic izolat sau n diverse combinaii (n funcie de context); - gestionarea diversitii este un proces dinamic, dependent, n mare msur, de contextul n care se desfoar; de exemplu, dei adaptarea mutual pare a fi cea mai bun opiune pentru toate organizaiile i n orice situaie, este posibil ca unele organizaii s nu fie pregtite pentru a o implementa (mentalitile indivizilor care compun grupul s nu fie apte pentru o astfel de abordare). - aceste opiuni pot fi implementate indiferent de natura diversitii care se manifest ntr-o organizaie; de exemplu, dac se respect condiia adaptrii la context, ele pot fi folosite att n procesul fuziunii a dou companii (cnd fuzioneaz, de fapt, dou culturi organizaionale), ct i atunci cnd o organizaie se confrunt cu probleme de ras, sex, orientri sexuale diferite etc. 2.5. Bariere i provocri n managementul diversitii Gestionarea diversitii reprezint, fr ndoial, o latur a managementului unei organizaii care are pronunate conotaii morale, etice i care, exercitat eficace, genereaz avantaje competitive pentru organizaie. O abordare realist a managementului diversitii ne impune ns s subliniem c, implementarea lui n practic, transformarea unei filosofii cu multiple aspecte etice ntr-o modalitate concret de gestionare a resurselor umane se dovedete a fi o problem deosebit de sensibil, oarecum volatil i, uneori, generatoare de conflict. Cele mai cunoscute bariere care pot fi ntlnite pe drumul de la nelegerea managementului diversitii ca o necesitate pn la transformarea lui ntr-un avantaj competitiv sunt urmtoarele15: 1. Stereotipurile i prejudecile. Aceast barier se manifest n credina c cei care sunt altfel dect noi sunt mai slabi; n consecin, angajarea unor astfel de indivizi se face n detrimentul competenei i calitii. 2. Etnocentrismul. Bariera etnocentrismului const n sentimentul c regulile i normele culturale ale unui grup, ale unei comuniti sunt superioare regulilor, normelor altor culturi. 3. Inexistena sau insuficiena planificrii carierelor. Aceast barier este asociat cu lipsa de oportuniti, pentru indivizii diferii dintr-o organizaie, de a desfura activiti care s le permit accesul la poziii nalte n ierarhia organizaional. 4. Un climat de munc indiferent, chiar ostil. Deseori, angajaii diferii de cei care alctuiesc majoritatea grupului sunt

35

exclui de la evenimentele sociale, srbtoririle care au loc n comunitatea organizaional respectiv. 5. Lipsa de orientare a angajailor diferii. Uneori, membrii minoritari ai unui grup nu sunt promovai pentru c nu tiu cum s joace ntr-o organizaie, care sunt regulile care trebuie respectate i politicile necesare a fi abordate pentru a-i pune n valoare competena, calitile. 6. Dificulti n stabilirea unui echilibru ntre carier i familie . Femeile continu s fie cele care i asum majoritatea responsabilitilor ntr-o gospodrie - n special cnd este vorba despre creterea copiilor. Din aceast cauz, pentru femei este mai dificil s lucreze seara, n weekend-uri sau s plece n cltorii de afaceri. 7. Teama de o discriminare invers. Unii angajai cred c managementul diversitii nu este altceva dect o perdea de fum pentru o discriminare invers. O astfel de credin conduce la o rezisten puternic fa de exercitarea unui management al diversitii, angajaii fiind convini c ceea ce ctig o persoan, pierde alta! 8. Diversitatea este considerat un aspect nesemnificativ n ansamblul problemelor cu care se confrunt organizaia. Aceast credin conduce la o rezisten mai subtil, care se manifest sub forma unor comentarii referitoare la timpul, energia, resursele pe care le presupune exercitarea managementului diversitii i care ar putea fi consumate pentru desfurarea activitii productive propriu-zise. 9. Nevoia de a revizui modul de apreciere a performanelor i sistemul de recompense. Sistemul de evaluare a performanelor i cel de recompense trebuie s susin exercitarea managementului diversitii, ceea ce presupune, uneori, elaborri de noi criterii care s stea la baza aprecierii i promovrii angajailor. Un astfel de demers poate ntmpina rezisten din partea unor angajai, care i pot simi ameninate ansele de promovare, ctigurile etc. 10. Rezistena la schimbare se afl, ntr-un fel sau altul, la baza tuturor celorlalte bariere. A gestiona eficace diversitatea presupune introducerea unor schimbri semnificative n organizaie; or, individul, din nevoia fireasc de pstrare a unui echilibru existent, manifest rezisten fa de tot ceea ce ar putea afecta acest echilibru. 2.6. Managementul diversitii n Romnia

36

n spaiul economic romnesc, unde i caut rezolvarea multiple probleme (omaj, inflaie, necorelri legislative, fiscalitate mpovrtoare etc.), tema managementului diversitii poate prea un lux pentru care conducerile organizaiilor par a nu avea timp; timp sau disponibilitate? i totui, este dovedit, cheia succesului unei organizaii o reprezint buna gestionare a indivizilor care o compun; or, ignorarea sau neglijarea problemelor pe care le creeaz o for de munc divers, din punct de vedere al etniei, religiei, sexului etc. este o atitudine pe care conductorii organizaiilor nu i-o pot permite. Pentru a nregistra succese, ns, managementul diversitii nu poate fi abordat exclusiv la nivel microeconomic. Aa cum artam mai sus, gestionarea eficace a diversitii este condiionat, n primul rnd, de existena unei mentaliti colective care s permit contientizarea existenei, nelegerea i acceptarea diferenelor. Or, pentru formarea unei asemenea mentaliti colective este necesar, mai nti, un cadru legislativ adecvat, apoi, o politic a educaiei pentru cetenie democratic. Dac legile creeaz un cadru adecvat, dac indivizii nva, nc din copilrie, c diversitatea uman este un dat i c de nelegerea i acceptarea ei depinde calitatea relaiilor interumane, n organizaii angajaii vor ti s valorizeze aceast diversitate i s o transforme ntr-un avantaj competitiv. n 2001, Institutul de Cercetare a Calitii Vieii a dat publicitii un studiu n care se arat c integrarea rromilor pe piaa forei de munc, n Romnia, este slab. Gradul de ocupare este de 47%, cu mult mai mic dect cel al populaiei majoritare care este de aproximativ 62%. Doar 27,5% dintre rromii care muncesc sunt efectiv salariai, restul lucrnd la negru. De aceea, din totalul pensionarilor, ponderea celor de etnie rrom este de circa 3 ori mai mic dect n cazul populaiei majoritare. Din totalul populaiei rroma ocupate, circa dou treimi sunt brbai participarea slab a femeilor pe piaa muncii este explicat prin faptul c numrul casnicelor este de patru ori mai mare dect n cazul populaiei majoritare.
(Sursa: MEDIAFAX Data Base DIVERS Buletin informativ despre minoritile naionale din Romnia, no45, noiembrie 2001)

37

NOIUNI-CHEIE diversitate dimensiuni primare ale diversitii dimensiuni secundare ale diversitii managementul diversitii practici organizaionale n managementul diversitii adaptare mutual bariere n diversitii managementul

PROBLEME PENTRU REFLECIE I DISCUII: 1. Expunei o situaie n care, martori fiind, ai observat cum, pornind de la dimensiunile primare ale unui individ, comportamentul semenilor acestuia a fost influenat de un stereotip. 2. Comentai afirmaia: Gestionarea diversitii constituie un avantaj competitiv al unei organizaii. 3. Care dintre opiunile lui R.R. Thomas pentru gestionarea diversitii considerai c este cea mai adecvat pentru realitatea economic romneasc, astzi? 4. Cum influeneaz stereotipurile i prejudecile managementul diversitii? 5. Comentai afirmaia: n spaiul organizaiei romneti, aflate n tranziie spre economia de pia, gestionarea diversitii nu poate fi o prioritate. NOTE 1. 2. 3. 4. R.R. Thomas, Redefining Diversity, New York, AMACOM, 1996, p. 4-9. M. Loden, Implementing Diversity, Chicago, I.L. Irwin, 1996, p. 14 15. R. Kreitner, A. Kinicki, Organizational Behavior, International Edition, Irwin/McGraw Hill, 1998, p. 33. Sptmna de lucru comprimat este un program alternativ n care angajaii lucreaz mai puin dect cele cinci zile normale

38

5. 6.

7. 8.

9.

10. 11.

12.

13.

14. 15.

de munc pe sptmn, dar totalizeaz numrul normal de ore sptmnal. mprirea postului (Job sharing) este un program de lucru alternativ n care doi angajai cu program redus i mpart un post cu program ntreg. Fenomenul este cunoscut sub denumirea de aplatizarea carierei (career plateauing); manifestrile i efectele lui asupra membrilor organizaiei au fost analizate, de ctre P.M. Elsass i D.A. Ralston, n Individual Responses to the Stress of Career Plateauing (Journal of Management, Spring, 1989). R. Kreitner, A. Kinicki, op. cit., p. 41 - 46. A se vedea: Miliken i Martins, Searching for Common Threads: Understanding the Multiple Effects of Diversity in Organizational Groups; Cox i Finley, An Analysis of Work Specialization and Organization Level as Dimensions of Workforce Diversity. J.M. Croteau, Research on the Work Experiences of Lesbian, Gay, and Bisexual People: An Integrative Review of Methodology and Findings, n Journal of Vocational Behavior, April, 1996, p. 195 209. R. Kreitner, A. Kinicki, op. cit., p. 42. R. Moss Kanter, The Change Masters, New York, Simmon and Schuster, 1983 i L.K. Larkey, Toward a Theory of Communicative Interactions in Culturally Diverse Workgroups, n Academy of Management Review, April 1996, p. 463 491. O analiz atent, critic a acestor studii a fost realizat de ctre R.R. Mai Dalton; concluziile ei se regsesc n Managing Cultural Diversity of the Individual, Group and Organizational Levels, n Leadership Theory and Research: Perspective and Directions, eds. MM Chemers and R. Ayman, N.Y. Academic Press, 1993. A se vedea W.E. Watson, K. Kumar, L.K. Michaelson, Cultural Diversitys Impact on Interaction Process and Performance: Comparing Homogeneous and Diverse Task Groups, n Academy of Management Journal, June, 1993, p. 590 602 i V.I. Sessa, S.E. Jackson, Diversity in Decision Making Teams: All Differences Are Not Created Equal, n Diversity in Organizations, eds M.M. Chevers, S. Oskamp, M.A. Costanzo, Thousand Oaks, C.A.: Sage Publications, 1995, p. 133 156. R. Kreitner, A. Kinicki, op. cit., p. 44 Apud R. Kreitner, A. Kinicki, op. cit., p. 48
39