CAPITOLUL II

Analiza strategica a organizatiei 2.1 Analiza mediului intern

2.1.1 Analiza cantitativa Modelul CEMATT
Analiza diagnostic cantitativ: utilizeaz criterii cuantificate pe baza bilanurilor economico-financiare pe direciile: Marketing Financiar Tehnologie Resurse umane Sistemul de evaluare al analizei diagnostic cantitative a mediului intern Cuprinde un numr de 14 criterii cuantificabile: Tabel nr. 2.1 Nr. crt. 1 2 3 4 5 Criteriile analizei diagnostic cantitative Denumirea direciei de analiz Numrul de criterii Marketing 2 Financiar 8 Tehnologie 2 Resurse umane 2 Total 14

Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

Opereaz cu dou tipuri de evaluare: Evaluarea dinamic ultimele trei exerciii financiare Evaluarea static ultimul exerciiu financiar Evaluarea global: EG = K1Ed + K2 Es Unde K1 + K2 = 1 Conform analizelor multianuale se recomand: K1 = 0,4 K2 = 0,6

Pentru fiecare evaluare dinamic se utilizeaz scara de la 1 (minim) la 5 (maxim), iar pentru evaluarea static scara de la 0 (minim) la 5 (maxim). n raport cu evaluarea global, societile comerciale se ncadreaz n trei categorii:
Categoria A, cu 3 < EG 5 cu tendine de adaptare la mediul concurenial, cu probabilitate de meninere pe pia: 60% < p 100%. Categoria B, cu 2 < EG 3 n stare de incertitudine, cu probabilitate de meninere pe pia: 40% < p 60%. Categoria C, cu 0 < EG 2 cu dificulti de adaptare la mediul concurenial, cu probabilitate de meninere pe pia: 0% < p 40%. Probabilitatea de meninere pe pia se calculeaz cu relaia :

10

P=

EG 100 5

n cadrul celor trei mari categorii de ncadrare a societilor comerciale, se subliniaz semnificaia unor valori ale probabilitii de meninere pe pia: -100% - adevrat - 80% - practic adevrat - 60% - mai mult adevrat dect fals - 50% - la fel de adevrat ca i fals - 40% - mai mult fals dect adevrat - 20% - practic fals - 0% - fals n conformitate cu semnificaiile de mai sus se mai utilizeaz scara: - A+ 4,000< EG 5,000 - A 3,000< EG 4,000 - B+ 2,513< EG 3,000 - B 2,488< EG 2,513 - B2,000< EG 2,488 - C 1,000< EG 2,000 - C0,000< EG 1,000 Evaluarea dinamic impune utilizarea tabloului de trend. Tabelul nr. 2.2 Perioada n-1/ n-2 * * * Perioada n/ n-1 * * * Evaluarea 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 Tabloul de trend Semnificaia evalurii Puncte tari i relativ tari Stabilitate Oscilant cu tendin pozitiv Puncte relativ slabe i slabe

*Limita de stabilitate este de 5% din valoarea indicatorului utilizat.

Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

Evalurile cu 1, 1,5 i 2 cer decizii imediate. Semnificaia variaiilor valorilor ratelor din perspectiva tabloului de trend Tabel nr2.3 Rate Valoarea Semnificaie DT/AT, % crete negativ PR/CA, % crete negativ ChF/CA, % crete negativ ChST/VAnet, % crete negativ CR/CA * 365, zile crete negativ ChE/VA, % crete negativ CA, lei crete pozitiv Rex/CA, % crete pozitiv CAF/CA,% crete pozitiv Productivitate VA/NP crete pozitiv lei/salariat Rotaia stocurilor crete pozitiv

11

CA/ST, % Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004 Evaluarea dinamic global se calculeaz cu relaia:

Ed=

N
1

14

14
Unde: Ed = evaluarea dinamic global Ni = nota acordat criteriului i Un criteriu evaluat cu N=1 devine un prag de alarm pentru ansamblul societii comerciale. Un criteriu evaluat cu N=5 este apreciat ca avnd o evoluie net favorabil. O direcie este considerat critic atunci cnd N 2. Evaluarea static opereaz cu un singur criteriu i anume rentabilitatea vnzrilor evaluat prin rata profitului brut raportat la cifra de afaceri Pb/CA pe scara de mai jos:

Tabelul nr.2.4 Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Criteriul evalurii statice Intervalul ratei >15% (10% 15% ] ( 5% 10%] ( 0,5% 5%] ( 0,5% -0,5%] (-0,5% -5%] (-5% -10%] (-10% -15%] <-15% <-15% cu valoare adaugata negativa Nota acordat 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,0

Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

NOTA: Indiferent de clas, valoarea adaugat negativ se penalizeaz cu un punct, iar rezultatul de exploatare negativ cu 0,5 puncte. De asemenea, se penalizeaz cu un punct ponderea cheltuielilor financiare din cifra de afaceri mai mare de 25% sau ponderea plilor restante n cifra de afaceri mai mare de 50%. Penalizrile nu sunt cumulative, aplicndu-se penalizarea maxim.

12

Tablou date de intrare Tabelul nr.2.5

Nr. crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Denumire Cifra de afaceri Venituri din export Rezultate de exploatare Datorii - total Activ total Pli restante - total Cheltuieli financiare - total Cheltuieli salariale - total Valoare adugat Creane - total Stocuri - total Disponibil de autofinanare Numr de salariai Cheltuieli energetice Indicele preurilor produselor industriale(IPPI) Indicele preurilor de consum(IPC) Rezultatul brut al exerciiului

U.M. mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei pers. mil.lei

200 8 25.5 2.6 10.1 15.5 7.3 5.8 7.1 6.9 7.1 11.3 3.1 155 6.7 -

2009 21.8 -2.3 11.9 17.2 5.9 4.6 5.7 4.8 4.3 12.6 3.9 175 5.9 1,042 1 1,055 9 -4,67

2010 26.5 2.2 13.5 28.5 11.6 8.2 6.9 10.7 12.0 15 4.5 187 8.1 1,0957 1,0609 - 6,1

mil. lei

1,7

Tablou de date prelucrate - Evaluare dinamica Tabel nr.2.6

Nr. crt. A 1 2 B 1 2 3 4 5 6 7 Denumirea ratei 2008 Piaa Dinamica cifrei de afaceri, mil.lei Intensitatea exportului, % Evaluarea dinamic Financiar Rezultat de exploatare/CA, % ndatorarea DT/AT, % Pli restante PR/CA, % Cheltuieli financiare Ch.fin/CA, % Cheltuieli salariale, ChS/VA, % Recuperare creane CR/CA*365, zile Rotaia stocurilor, CA/ST, % 10,20 65,16 28,63 22,75 102,90 101,63 225,66 -10,55 69,19 27,06 21,10 118,75 71,99 173,02 8,30 47,37 43,77 30,94 64,49 161,21 176,67 3 3 2 2 3 2 3 25,5 20,92 24,20 3 3 Valoarea 2009 2010 Trend Ed

13

8 C 1 2 D 1 2 E

Capacitatea de autofinanare, CAF/CA, % Evaluare dinamic Tehnologie Productivitate VA/NP, mil. lei/salariat Eficiena energetic ChE/VA, % Evaluare dinamic Resurse umane Nivelul salarizrii personalului Sigurana locului de munc, Nr. NP Evaluare dinamic Evaluare dinamic global

12,16

17,89

16,98

4 2,75

4,45 26,27

2,6 27,06

5,01 30,57

--

3 1,5 2,25

155

0,67 175

0,70 187

3 5 4 2,67

Tabelul nr. 2.7 Nr. crt. 1 2 3 Scara evalurii dinamice Valoarea K2/K1 K2 < 0,95 K1 0,95*0,67 0,70 1,05* 0,67 K2 > 1,05 K1 Evaluarea Eds 1 3 5

Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

Evaluarea global a societii comerciale Evaluarea dinamic global: Ed=2,67 Evaluarea static: Rezultatul brut al exerciiului n anul N (-23,02 %) ncadreaz societatea comercial n clasa 9(nota 1), penalizat cu 1 punct pentru Pr/CA > 50 %. Deci: Es = 1-1= 0 Evaluarea global: EG = 0,6 Es + 0,4 Ed = 0,6 x 0 + 0,4 x 2,67 = 1,068 Societatea comercial se ncadreaz n clasa C, iar pe scara de 7 trepte n clasa C, cu o probabilitate de adaptare n mediu concurenial de 20,8% (1,04/5 x 100)

14

Nr. crt. A 1 2 B 1 2 3 4 5 6 7 8 C 1 2 D 1 2 E

Denumirea ratei Piaa Dinamica cifrei de afaceri, mil.lei Intensitatea exportului, % Evaluarea dinamic Financiar Rezultat de exploatare/CA, % ndatorarea DT/AT, % Pli restante PR/CA, % Cheltuieli financiare Ch.fin/CA, % Cheltuieli salariale, ChS/VA, % Recuperare creane CR/CA*365, zile Rotaia stocurilor, CA/ST, % Capacitatea de autofinanare, CAF/CA, % Evaluare dinamic Tehnologie Productivitate VA/NP, mil. lei/salariat Eficiena energetic ChE/VA, % Evaluare dinamic Resurse umane Nivelul salarizrii personalului Sigurana locului de munc, Nr. NP Evaluare dinamic Evaluare dinamic global

Ed

3 3 2 3 2 2 3 2 3 4 2,63 3 1,5 2,25 3 5 4 2,61

Diagnostic standard. 1. Directii critice (N 2) - nu avem 2. Criterii praguri de alarma ( N=1) - nu avem
3.Criterii cu evoluie net favorabil (N = 5) - siguranta locului de munca.

Concluziile analizei diagnostic : - dinamica cifrei de afaceri a nregistrat n al doilea an o scdere i o uoar cretere n anul urmtor. - n anul 2009 societatea a nregistrat un rezultat de exploatare negativ - societatea a depait pragul de alarm de 60 % in primii doi ani privind nivelul ndatorrii atingnd valoarea de 65,16% respectiv 69,19%. - Organizatia si-a mentinut nivelul platilor restante sub pragul de alarma de 50 % demonstrand astfel ca nu se afla in incapacitate de plata . - n primii doi ani societatea i-a meninut un nivel al cheltuielilor financiare sub pragul 25 % reusind astfel sa contracteze credite , ns n al treilea an nivelul cheltuielilor financiare a ajuns la 30,94 % . - rata cheltuielilor salariale n primii doi ani a depait pragul de alarm de 95%. O valoare mai mare indic imposibilitatea practic de a obine un rezultat de exploatare pozitiv.

15

- un aspect negative il constituie crestera duratei de recuperare a creantelor

Rezolvare Criteriile evalurii dinamice a analizei diagnostic cantitative. Piata o Dinamica cifrei de afaceri n preuri comparabile Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaiei. n economia de tranziie, riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare, datorit amplitudinii mari a variaiei cifrei de afaceri. Am utilizat: Indicele de cretere a preurilor produselor industriale Analiza se face pe un ciclu de minim de trei ani: CA1 = CA1
21.8mil
* CA2 =

CA2 Ip 2 / 1

CA * 3 = Ip 2 / 1 xIp3 / 2

CA3

CA2008 = CA2009 = 25.5 mil lei CA2009= 1,0421 = 20.92 mil CA2010= 1,095 = 24.20 mil o Intensitatea exportului Se msoar prin raportul
Vex x100 CA
26.5mil

Criteriul este evaluat numai la societile comerciale la care Vex/ CA > 25% n ultimul exerciiu financiar. Financiar o Rata rezultatului de exploatare
Re x x100 CA

Nici o societate comercial cu rezultat de exploatare negativ ( pierdere) nu poate fi profitabil (nivel de ncredere 95%) 2008 = 2009 = 2010 =
2.6 100 = 10,20% 25.5 2.3 100 = 10,55% 21.8 2.2 100 = 8,30% 26.5 Datorii totale DT = x100 Active totale AT

o Rata ndatorrii

16

Rata identific nivelul global de ndatorare i d msura gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societii comerciale. Valoarea de alarm pentru companii romneti este 60%.
10.1 100 = 65,16% 15.5 11.9 100 = 69,19% 2009 = 17.2 13.5 100 = 47,37 % 2010 = 28.5

2008 =

o Rata plilor restante

PR x100 CA

Rata identific n mod esenial nivelul blocajului financiar al companiei i, pe cale de consecin, nivelul incapacitii de plat. O valoare mai mare de 50% semnaleaz incapacitatea de plat a companiei.
7.3 100 = 28,63% 25.5 5.9 100 = 27,06% 2009 = 21.8 11.6 100 = 43,77% 2010 = 26.5

2008 =

o Rata cheltuielilor financiare

ChF x100 CA

Constituie indicatorul de securitate financiar a agentului economic n relaiile cu instituiile financiar- bancare. O valoare a ratei mai mare de 25% indic imposibilitatea practic de a obine credite bancare.
5. 8 100 = 22,75% 25.5 4.6 100 = 21,10% 2009 = 21.8 8.2 100 = 30,94% 2010 = 26.5

2008 =

o Rata cheltuielilor salariale

ChS x100 VAneta

O valoare a ratei mai mare de 95% indic imposibilitatea practic de a obine un rezultat de exploatare pozitiv.
7.1 100 = 102,90 % 69 5. 7 100 = 118,75 % 2009 = 4.8 6.9 100 = 64,49 % 2010 = 10.7

2008 =

o Durata de recuperare a creanelor

Cr x365( zile) CA

Constituie indicatorul care ofer informaii privind solvabilitatea clienilor. Criteriul se evalueaz exclusiv dinamic fr repere valorice de alarm. 17

7.1 365 = 101,63 zile 25.5 4.3 365 = 71,99 zile 2009 = 21.8 12 365 = 161,21zile 2010 = 26.5

2008 =

o Rata rotaiei stocurilor

CA x100 St

Constituie indicatorul care ofer informaii privind politici de stocuri. Se evalueaz exclusiv dinamic i nu are valori de alarmare.
25.5 100 = 225,66 % 11.3 21.8 100 = 173,02 % 2009 = 12.6 26.5 100 = 176,67 % 2010 = 15

2008 =

o Rata capacitii de autofinanare

CAF X 100 CA

Constituie indicatorul care ofer informaii privind capacitatea de investiie din fonduri proprii a companiei.
Amortisment + Profit net x100 Cifra de afaceri

n prezent indicatorul se evalueaz exclusiv dinamic, fr repere valorice. 2008 = 2009 = 2010 =
3 .1 100 = 12,6 % 25.5 3.9 100 = 17,89 % 21.8 4. 5 100 = 16,98 % 26.5

Tehnologie o Indicatorul de evaluare a productivitii muncii Ipr =

VAnet Ns

Productivitatea muncii se evalueaz n preuri comparabile (indicele preurilor produselor industriale), similar cu cifra de afaceri.
6.9 = 4,45% 155 4.8 175 2009 = =2,6% 1,0421 10.7 187 2010 = = 5,01% 1,0421 1,0957

2008 =

18

o Indicatorul de evaluare a eficienei energetice ChE (energie, gaze, apa ) Iee = x100 VAnet
6 .7 100 =26,27% 25.5 5.9 100 = 27,06% 2009 = 21.8

2008 =

Resurse umane o Nivelul salarizrii personalului Se utilizeaz indicele preurilor de consum. Se calculeaz rapoartele:
Smed 2 Smed 1 = K 1 Ip 2 / 1 Smed 3 Smed 2 = K 2 Ip 3 / 2

Smed =

Chelt.salariale Salariati

71000000 = 45807 155 5700000 Smed2009 = = 32571 175 6900000 Smed2010 = = 36898 187 32571 2009 = 45807 = 0,67 = K1 1,0559 36898 2010 = 32571 =0,70 = K2 1,609

Smed 2008 =

2.1.2.Analiza riscurilor manageriale majore Indicatorul strategic de management care evalueaz politicile salariale este ponderea cheltuielilor salariale totale n valoarea adugat net IS = ChST/VA net, %. Practica internaional a validat c pragul de alarm al valorii acestui indicator este 85 %. La o valoare mai mare de 95 %, firma intr n pierdere de exploatare. IS 2008 =7.1/6.9*100= 102.9% IS 2009= 5.7/4.8*100 =118.7% IS 2010 = 6.9/10.7*100=64.4% Societatea intr n pierdere de exploatare n primii 2 ani, dar si revine n anul curent. 19

Plile restante raportate la cifra de afaceri PR / CA, % - pentru anul 2008=7.3/25.5*100=28.62% - pentru anul 2009=5.9/21.8*100=27.06% - pentru anul 2010=11.6/26.5*100=43.8% Valoarea plilor restante raportate la cifra de afaceri sunt sub limita de 50%, societatea trebuind sa ia msuri imediate privind capacitatea de plat a acesteia, ns cu o cretere substanial n anul current. Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF / CA, % - pentru anul 2008=5.8/25.5*100=22.74% - pentru anul 2009=4.6/21.8*100=21.29% - pentru anul 2010=8.2/26.5*100=30.94% Valoarea cheltuielilor financiare raportate la cifra de afaceri depaseste pragul de alarm de 25% doar n anul current, n creste fa de anii precedeni. Funcia scor decizional referitoare la riscurile majore manageriale. Cele trei riscuri manageriale majore se refer la: Politicile salariale ChST/VA net x 100 6.9/10.7*100=64.48% Sc. Paralela 45 Turism Srl se incadreaza in : - clasa A , - 70 puncte, - decizia de consolidare a rezultatelor obtinute . Politicile privind creditarea de la sistemul financiar bancar ChF/CA x 100 8.2/26.5*100=30.94% Societatea se ncadreaz n: - clasa C, - 0 pucte, - decizia de stoparea oricrui credit suplimentar la bnci. Politici privind disciplina plilor ctre bugetul consolidat al statului i ctre furnizori PR/CA x 100. 11.6/26.5*100=43.77% Se icadreaza in: - clasa C, - 0 puncte, - deciziza de redimensionarea cifrei de afaceri, corelat cu nivelul lichidit iilor, n condiiile rezultatului de exploatare pozitiv. Diagrama riscurilor majore.

20

A ChST/VA net ChF/CA PR/CA

Daiagrama A - C - C

2.1.3. Analiza diagnostic calitativ

Resursele umane din perspectiv decizional. n domeniul resurselor umane, principalele decizii se refer la: Calificarea salariailor Perfecionarea pregtirii personalului Motivarea salariailor Climatul organizaional Condiiile de munc Structura de vrst a personalului

Cele ase subdomenii sunt complementare i formeaz o reea nchis. In domeniul resurselor umane, profesionalismul i comportamentul etic al managerilor sunt inseparabile. Calificarea salariailor Calificarea salariailor trebuie s corespund integral necesitilor companiei o Criterii clare de angajare. Criteriile trebuie s conin simultan profilul profesional i profilul psihologic dezirabil pentru fiecare post. ntr-o firm comportamentul etic al conducerii presupune absena altor criterii de angajare i evaluare dect cele obiective. Criteriile de angajare trebuie curate de alte interese extraprofesionale. o Evaluarea anual obiectiv a performanelor angajailor. Implicit se determin i variaia productivitii muncii

21

o Determinarea nivelului calificrii medii a salariailor, evaluat static n 3 ani consecutivi:

CM =

Kixi
1

xi
1

Calificarea salariailor - 2008 Nivelurile de calificare 1 2 3 4 5 6 Denumire Personal cu studii superioare (inclusiv doctorat) Personal cu studii postliceale (coli de maitri) Personal cu studii liceale, colegii absolvite (cu sau fr bacalaureat) Muncitori calificai cu coli profesionale Muncitori calificai la locul de munc Muncitori necalificai Numr de salariai (xi) 15 10 50 40 28 2

Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

CM 2008 =

1 15 + 2 10 + 3 50 + 4 40 + 5 28 + 6 2 = 3,21 155

Calificarea salariailor - 2009 Nivelurile de calificare 1 2 3 4 5 6 Denumire Personal cu studii superioare (inclusiv doctorat) Personal cu studii postliceale (coli de maitri) Personal cu studii liceale, colegii absolvite (cu sau fr bacalaureat) Muncitori calificai cu coli profesionale Muncitori calificai la locul de munc Muncitori necalificai
1 20 + 2 19 + 3 53 + 4 44 + 5 30 + 6 9 =3,41 175

Numr de salariai (xi) 20 19 53 44 30 9

CM 2 009 =

22

Calificarea salariailor - 2010 Nivelurile de calificare 1 2 3 4 5 6 Denumire Personal cu studii superioare (inclusiv doctorat) Personal cu studii postliceale (coli de maitri) Personal cu studii liceale, colegii absolvite (cu sau fr bacalaureat) Muncitori calificai cu coli profesionale Muncitori calificai la locul de munc Muncitori necalificai Numr de salariai (xi) 22 23 55 44 34 9

CM 2010 =

1 22 + 2 23 + 35 55 + 4 44 + 5 34 + 6 9 = 3,38 187

Indicatorul calificarea salariatilor primeste nota 2. Structura de vrst a personalului Managementul are obligaia de a asigura compatibilitatea structurii de vrsta personalului cu nivelurile de performan dezirabile ale salariailor o Se determin structura de vrst la nivelul companiei i pe principalele activiti (dac este cazul)

SV =

Kixi
1

xi
1

Structura de vrst a personalului pe anul 2008 Indicatorul de vrst Intervalul(ani) Numr de salariai (xi) 1 16-24 25 2 25-34 80 3 35-44 34 4 45-54 15 5 55-64 1

23

6 Sv 2008 =

Peste 65

1 25 + 2 80 + 3 34 + 4 15 + 5 1 + 6 0 = 2,27 155

Structura de vrst a personalului pe anul 2009 Indicatorul de vrst Intervalul(ani) Numr de salariai (xi) 1 16-24 35 2 25-34 95 3 35-44 30 4 45-54 14 5 55-64 1 6 Peste 65 0 Sv 2009=
1 35 + 2 95 + 3 30 + 4 14 + 5 1 + 6 0 = 2,15 175

Structura de vrst a personalului pe anul 2010 Indicatorul de vrst Intervalul(ani) Numr de salariai (xi) 1 16-24 39 2 25-34 95 3 35-44 35 4 45-54 17 5 55-64 1 6 Peste 65 0 SV 2010=
1 39 + 2 95 + 3 35 + 4 17 + 5 1 + 6 0 = 2,18 187

Conform tabloului de trend acest indicatorul pentru strutura de varsta primeste nota 3.

2.2 Analiza mediului extern general

Factori legati de conjuctura economica Nivelul veniturilor Au trecut vremurile in care turismul de business era considerat o nisa atacata doar de

cele mai indraznete companii din domeniu. Turismul de afaceri este, in acest moment, component cea mai consistenta a turismului romanesc, o reala sursa de venit ce poate genera chiar si jumatate din veniturile companiilor de profil. 24

Exista o pondere solida a acestui segment, ce reprezinta o modalitate atat de a obtine profit, cat si de a emite o imagine pozitiva asupra Romaniei, spune Elena Anghel, director coordonator la Paralela 45. Ea este constienta ca un om de afaceri este diferit de cel care face turism de placere, are alte exigente, alt orizont de asteptare si o alta atitudine. In acceptiunea ei, persoanele care practica turismul de business trebuie sa fie convinse ca agentia s-a gandit la toate, incepand cu hotelul si terminand cu masina pentru transfer. In esenta, turismul de afaceri se defineste ca o forma de turism cu scopuri comerciale, guvernamentale sau educationale, avand partea de agrement (leisure) ca motivatie secundara. Turismul de afaceri presupune, in general, deplasarea intr-o alta localitate, la o distanta mai mare de 50 km de localitatea de origine a turistului, deplasare determinata strict de o afacere, de un eveniment sau de un scop educational. Potrivit esti marilor din piata, turismul de business inregistreaza o evolutie constanta, an de an avand o crestere medie de 20%. Cel putin in Bucuresti numarul de hoteluri a crescut anual, insa capacitatea de cazare pentru business (minimum 3 stele) este inca insufici enta, nedepasind 4.000 de locuri. Anghel este de parere ca tara noastra nu a reusit din pacate sa revina la succesul anilor in care turismul de placere reprezenta o parte importanta in oferta turistica nationala, motiv pentru care Romania se zbate in continuare sa recastige portofoliul de imagine pe care il avea in trecut ca destinatie de vacanta. Sa nu uitam de esecul lamentabil al ultimei tentative a autoritatilor de revigorare a brandului de tara, soldat cu un scandal de proportii la nivel international. Pe langa sustinerea insuficienta din partea autoritatilor pentru stimularea si promovarea turismului de afaceri, Romania aduna si alte minusuri pe acest segment. Vorbim despre distributia inegala la nivel national a facilitatilor de conferinte si expozitii sau a lipsei de investitii in infrastructura dedicata. Totusi, in opinia Elenei Anghel, Romania a parcurs un drum impresionant in ultimii 15 ani sub aspectul palmaresului de reuniuni, indreptandu-se incet, dar sigur spre locul pe care il merita pe harta mondiala a turismului de reuniuni, de afaceri si motivational. Mai mult, tara noastra a devenit treptat o destinatie acceptata si apreciata, din ce in ce mai competitiva in lupta cu alte destinat ii clasice pentru evenimente. Oportunitati fructificate In cazul agentiei Paralela 45, serviciile de pe segmentul corporate au adus anul acesta pana la 40% din cifra de afaceri a companiei din primul semestru. Un procent important, care

25

a crescut de la an la an odata cu maturizarea pietei si in acelasi timp a companiei. Paralela 45 se numara printre pionierii turismului de afaceri de la noi, dezvoltand un astfel de serviciu inca de la inceputul anilor 90, intr-un moment in care foarte putine companii erau active in aceasta directie. A fost dificil sa incepem o astfel de activitate, dar tocmai datorita acestui inceput ne putem considera la ora actual unul din principalii jucatori pe aceasta piata, subliniaza reprezentanta agentiei Paralela 45. Ea spune ca agentia isi va concentra in continuare strategia pe turismul de afaceri, unde in continuare vor fi dezvoltate servicii noi, specifice crizei economice: planuri de economisire, monitorizarea stricta a politicilor de travel ale companiilor cliente, destinatii cu buget redus si multe altele. Compania a pus la punct de anul acesta noi sisteme si proceduri, un nou site si un control imbunatatit al calitatii. Printre obiectivele strategice majore ale companiei in 2010 se numara investitia in tehnologie si in oameni. In acest sens, a fost alocat un buget de aproape 100.000 de euro, pana la finele anului, o investitie ale carei rezultate se vor vedea cu siguranta anul viitor, cand compania estimeaza o crestere cu 5% a ponderei serviciilor de turism corporate in structura cifrei de afaceri. Suntem pregatiti sa livram exact ce isi doresc clientii nostri, pentru a ne mari cota de piata. Schimbarea inseamna evolutie, iar noi intelegem correct acest concept, defineste Anghel misiunea companiei pe care o reprezinta. Definind impactul crizei financiare asupra acestui segment, Elena Anghel spune ca era normal ca si sectorul calatoriilor de afaceri sa treaca prin anumite transforma ri, la fel ca toate ramurile industriale. Potrivit acesteia, chiar daca in majoritatea companiilor bugetele pentru traininguri si team buildinguri au fost reduse, numarul calatoriilor de afaceri si al cazarilor in hoteluri nu a suferit o scadere atat de drastica. Pentru a reduce costurile, companiile nu s-au rezumat doar la a taia de pe lista activitatile de care se pot lipsi, deoarece nu ar fi de ajuns. Cele mai multe au cautat eficientizarea cheltuielilor din toate punctele de vedere, prin monitorizarea si administrarea mai atenta a acestora. Nici Paralela 45 nu a facut exceptie de la astfel de masuri. Ca raspuns la perioada grea pe care o traversam, compania a facut trecerea de la un furnizor de servicii la un partener pentru clientii corporate, carora nu doar le livreaza servicii turistice, ci ii si consiliaza in stabilirea bugetelor alocate pentru acestea. In acest fel, ii ajuta sa-si controleze mai bine costurile si sa-si identifice cat mai exact nevoile, oferindu-le servicii personalizate. Printre clientii companiei se numara, pe langa turisti individuali, si un numar important de corporatii. Sunt vizate in principal companiile din domeniul farmaceutic, auto, financiar-bancar, dar si FMCG.

26

Compania Paralela 45 Turism este detinuta de antreprenorul Alin Burcea si a inregistrat anul trecut o cifra de afaceri de 42,4 milioane lei, in scadere cu 39% fata de 2008. In ciuda faptului ca profitul firmei s-a diminuat anul trecut cu circa 10%, pana la 1,8 milioane de lei, compania ramane printre putinii jucatori din sector care se pot lauda cu un rezultat pozitiv. Alin Burcea declara recent ca agentia pe care o conduce a dublat numarul turistilor romani in Antalia, de la 3.500 la circa 7.000, si a inregistrat o crestere de 50% pentru statiunile din Bulgaria, pe fondul reducerii tarifelor. Totodata, activitatea agentiilor pe segmentul turismului intern nu a scazut in acest an datorita unor oferte de genul Inscrieri timpurii sau Platesti cinci nopti si stai sapte. In fapt, majoritatea agen tiilor de turism au supravietuit in anul care a trecut datorita ofertelor speciale facute de hotelurile din tara si strainatate. Per ansamblu, turismul a fost afectat in acest an de reducerea cu 25% a salariilor bugetarilor, de cresterea TVA de la 19% la 24% si de lipsa totala a promovarii interne.

2.3 Analiza mediului extern specific

Concurenta In ultima perioada pe piata turistica romaneasca si-au facut aparitia o serie de turoperatori si de agentii detailiste. Piata romaneasca cunoaste un numar de 740 de agenti economici ce desfasoara activitati turistice, printre ei numarandu-se si "Paralela 45". Din punct de vedere concurential, agentia nu are probleme dificile deoarece de-a lungul timpului a reusit sa-si fidelizeze clientela ( oamenii de afaceri). In privinta organizarii misiunilor de afaceri, agentia detine un avantaj concurential, deoarece ofera produse de buna calitate ; detine avantaj concurential datorita faptului ca este unic reprezentant al American Express. Printre principalii concurenti se numara: Biroul de Turism al Romaniei; Marshal Turism; J' Info Tours; Vacanta; Omnia tours. Furnizori

27

In privinta furnizorilor, agentia Paralela 45 si-a ales partenerii de afaceri cu mare grija pentru ca imaginea sa sa nu aiba de suferit. Agentia are incheiate contracte cu marile companii aeriene existente pe piata romaneasca, ca: Airlines, KLM, Air France, Swissair, Australian Airlines, Tarom, Malev, British Airways, North West Airlines. Are incheiate contracte cu American Express prin care dobandeste drepturi de reprezentanta in Romania, in urma lui obtinand reduceri si facilitati importante. Are incheiate contracte avantajoase cu numeroase lanturi hoteliere si hoteluri din tara si strainatate, ca de exemplu : Hilton, Crown Plaza, Intercontinental, Lido, Sofitel, Holiday Inn, Marriot, cu hoteluri de pe litoralul Marii Negre. Politica de distributie Distributia, ca activitate ce tine de eficienta agentiei, este tratata cu atentie. Activitatea procesului de livrare a produselor si serviciilor turistice, se desfasoara in momentul contactului dintre agentie si client. Astfel, tot sistemul de distributie se reduce la formele de vanzare si modalitatile de plata. Formele de vanzare cuprind un ansamblu de activitati prin care se asigura accesul clientului la prestatie. Cea mai importanta activitate este rezervarea, element ce declanseaza procesul de prestare. Rezervarea se poate face in scris, verbal, telefonic sau electronic, fiecare modalitate prezentand anumite avantaje si dezavantaje. Agentia Paralela 45 utilizeaza , ca sisteme de rezervari : Worldspan si Amadeus. Agentia isi comercializeaza produsele direct catre turisti. Sistemul de rezervare a locurilor la agentie este organizat in doua moduri: a. sistemul manual prin care se tine o legatura permanenta cu prestatorul de servicii ( hoteluri, restaurante, transportator) ; b. sistemul partial computerizat prin care evidentele sunt tinute cu ajutorul computerului, legatura dintre agentie si prestator realizandu-se telefonic. O alta forma de vanzare a produselor o reprezinta activitatile de intampinare a clientului si de dirijare a acestuia la locul prestatiei ( hotel, restaurant, manifestare). In acest scop agentia asigura transferul aeroport - hotel - aeroport , tururi de oras, deplasarea VIPurilor cu microbuze speciale, utilizeaza ghizi proprii ai agentiei in cazul grupurilor organizate si itinerariilor. Optiuni strategice :

28

- Marirea numarului de canale de distributie de tipul producator - consumator. Acest lucru s-ar putea realiza prin deschiderea de noi birouri in Bucuresti sau in tara. ; - Utilizarea canalelor scurte cu un intermediar, acolo unde este imposibila utilizarea canalelor de distributie fara intermediar ; in orasele in care nu are deschise filiale sau birouri ; - Imbunatatirea formelor de distributie in sensul oferirii unor vacante incentive, reduceri de tarife, oferirea de week -end -uri gratuite ( au ca scop mai buna promovare a imaginii agentiei). Pe parcursul activitatii desfasurate , agentia a apelat la o strategie "push" , aceasta insemnand stimularea agentilor care ii vand produsele de a pune accentul pe promovarea si distributia acestora. Stimularea s-a realizat prin comisioane, prin oferirea de vacante incentive, prin promovari in functie. Cand conjunctura a cerut, agentia a utilizat si strategia "pull". Strategia si-a facut simtita prezenta atunci cand oferta " misiuni economice" era unica pe piata. In acesasta situatie agentia a fost obligata de cerere sa promoveze si sa distribuie produsul respectiv deoarece turismul de afaceri incepuse sa se dezvolte si pe piata romaneasca. In concluzie s-ar putea mentiona faptul ca activitatea de distributie este importanta, insa agentia si-a organizat activitatea in general spre promovarea imaginii si a produselor sale, politica de promovare detinand in aceasta situatie o pozitie mai importanta in cadrul activitatii.

29