Contenido Planeamientoestrategico

GERENCIA ESTRATEGICA
INDICE
INDICE..............................................................................................................................1 INTRODUCCION.............................................................................................................2 1.INSTITUCION...............................................................................................................3 2.MARCO TEORICO.......................................................................................................6 3.ANTECEDENTES.......................................................................................................11 4.SITUACION PROBLEMTICA.................................................................................19 5.JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION............................................................20 6.IMPORTANCIA...........................................................................................................21 7.OBJETIVOS DEL PROYECTO..................................................................................22 8.MARCO METODOLOGICO.......................................................................................23 9.APLICACIN DE LA METODOLOGIA...................................................................26 CONCLUSIONES...........................................................................................................71 10.RECOMENDACIONES.............................................................................................72 11.BIBLIOGRAFIA........................................................................................................73 12.ANEXOS....................................................................................................................75
CAPUAY, MEJIA
INTRODUCCION
En el presente trabajo se muestra la aplicacin del Planeamiento Estratgico Empresarial en la Academia Preuniversitaria ADEU S.A.C., para la cual, se realiz una entrevista el da 08 de abril de 2009, recogiendo informacin sumamente importante para la realizacin del presente proyecto. En la entrevista, se cont con la participacin de 02 personas, entre ellos el director acadmico, a quien se les expuso contenido referente a los conceptos de planeamiento estratgico empresarial, para finalmente llegar juntos a la formulacin de la Misin y Visin de la Empresa. La clave esta en realizar una buena y conciente planeacin estratgica que refleje el estado real en el que se encuentra la organizacin, para que de esta manera determine que es lo que le est afectando y de que manera puede combatir esas dificultades a partir de los recursos que posee y sabiendo aprovechar las oportunidades que le brinda el medio. Pero adems hay que tener en cuenta que el planeamiento estratgico exige compromiso y sobre todo que no es ua actividad que se hace una sola vez en la vida de la organizacin, sino que es una actividad que esta en constante evaluacin y reorientacin debido al estado cambiante de las organizaciones en le medio, mas que todo por la competencia que se genera, sobre todo en la actualidad. .
EL EQUIPO
CAPUAY, MEJIA
1.
INSTITUCION
ACADEMIA PREUNIVERSITARIA ADEU S.A.C. La Academia "ADEU", es una Institucin Educativa con reconocida trayectoria de 25 aos, en los cuales hemos orientando a nuestros alumnos a la consecucin de sus logros plasmados en ingresos a las diferentes Universidades de la regin y en los primeros puestos. Creemos firmemente que desde esta orilla de la educacin estamos contribuyendo a elevar el nivel acadmico de esta juventud estudiosa de la regin norte del Per.
Historia En 1983, una gran motivacin y el deseo de mejorar el nivel acadmico de los jvenes estudiantes chiclayanos, llev a 4 entusiastas universitarios a promover lo que hoy da es la Academia. ADEU inici sus actividades con 20 alumnos, el esfuerzo y los objetivos claros permitieron un crecimiento geomtrico y sostenido. 1991 es el punto de quiebre, pues ese ao se alcanza el 1 puesto computo a la universidad local. El mejoramiento continuo de los procesos y los xitos consecutivos ao tras ao nos permitieron posicionarnos como la mejor academia del Departamento de Lambayeque. A lo largo de 25 aos hemos tratado de darles lo mejor a nuestros alumnos, creemos firmemente que desde esta orilla de la educacin estamos contribuyendo a elevar el nivel de esta juventud estudiosa de la regin norte del Per. Espero que la informacin que recibas sea de tu completo agrado y te ayude a responder todas las interrogantes, consultas y sugerencias que deseas compartir con nosotros.
CAPUAY, MEJIA
GERENCIA ESTRATEGICA DETALLE DE LOS PRODUCTOS
A)
CONSULTORIA A1.) CONSULTORIA DE OBRA. A2.) AHORRO DE ENERGIA: DISEO E IMPLEMENTACION DE BANCO DE CONDENSADORES: Con el propsito de reducir o anular los costos de Energia reactiva, de las facturas mensuales. Modulando el diagrama de carga, es decir, analizando y evaluando el modo de operar de las instalaciones. Evaluando los cambios de los niveles de tensin, de BT a MT o de MT a AT, con la finalidad de reducir significativamente los costos operativos en la facturacin mensual. A3.) COMERCIALIZACION DE ENERGIA ELECTRICA ELECCIN DE LA OPCION TARIFARIA MS CONVENIENTE: Analizando y evaluando los contratos y las facturas de los consumos mensuales; RECLAMOS ANTE EL CONCESIONARIO; ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE ENERGIA ELECTRICA SUMINISTRADA POR EL PROVEEDOR: Controlando los datos del medidor electrnico en paralelo con el concesionario o utilizando un medidor adicional, si califica. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE ENERGIA ELECTRICA DE LAS INSTALACIONES DEL PROPIETARIO: Utilizando instrumentos de medicin especiales, llamados analizadores de redes (scanners).
B)
OBRAS Lneas y Redes Primarias; Redes Secundarias. Sistemas de Utilizacin Elctrica.
CAPUAY, MEJIA
C)
ASESORIA 2. ELECCIN DE LA OPCION TARIFARIA MS CONVENIENTE: Analizando y evaluando los contratos y las facturas de los consumos mensuales. 3. DISEO E IMPLEMENTACION DE BANCO DE CONDENSADORES: Con el propsito de reducir o anular los costos de Energia reactiva, de las facturas mensuales. 4. AHORRO DE ENERGIA: Modulando el diagrama de carga, es decir, analizando y evaluando el modo de operar de las instalaciones. Evaluando los cambios de los niveles de tensin, de BT a MT o de MT a AT, con la finalidad de reducir significativamente los costos operativos en la facturacin mensual. 5. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE ENERGIA ELECTRICA SUMINISTRADA POR EL PROVEEDOR: Controlando los datos del medidor electrnico en paralelo con el concesionario o utilizando un medidor adicional, si califica. 6. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE ENERGIA ELECTRICA DE LAS INSTALACIONES DEL PROPIETARIO: Utilizando instrumentos de medicion especiales, llamados analizadores de redes (scanners). 7. CAPACITACION PERMANENTE DEL PERSONAL TCNICO.
CAPUAY, MEJIA
2.
MARCO TEORICO
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL

Respecto a la definicin de Planeamiento Estratgico Empresarial, Jean Paul Sallenave (3) afirma que constituye un proceso de comunicacin y decisiones en el que intervienen todos los niveles de una empresa, es un proceso en el que los dirigentes ordenan sus objetivos y acciones en el tiempo, algo similar afirma Gibson Invancevich (2) en su obra Fundamentos de Decisin y Administracin de Empresas donde sustenta que es un proceso que se caracteriza por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, todo ello basado en la eficiencia institucional integrando las visiones de largo, mediano y corto plazo. George Steiner ofrece una definicin de Planeamiento Estratgico Empresarial mas enfocada al tiempo en que se toman las acciones, afirma que no se trata de tomar decisiones futuras, ya que estas solo pueden tomarse en el momento adems sostiene que la planeacin del futuro exige que se elija entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento desde luego teniendo en cuenta que una vez tomadas pueden tener consecuencias irrevocables a largo plazo. La idea principal respecto al planeamiento estratgico empresarial es que constituye un proceso a travs del cual quienes guan a la organizacin crean una visin de su futuro y desarrollan los procedimientos y las operaciones que se necesitan para conseguir ese futuro.
PLAN
El trmino plan proviene del latn y significa espacio que ocupa la base de un edificio, y ms tarde se entendi como diseo de un edificio, o, ms precisamente, distribucin del espacio que ocupa la base de un edificio. Lo que podra equivaler a esquema bsico de diseo de cimientos y base de un edificio. Siglos despus, su sentido se ampli hasta significar la representacin grfica de cualquier lugar(5). Diversos autores coinciden en definir al plan como una toma anticipada de decisiones destinada a reducir la incertidumbre y las sorpresas, y a guiar a la accin hacia una situacin deseada, mediante una instrumentacin reflexiva de medios.
CAPUAY, MEJIA
Carlos Matus define al plan como una apuesta y como tal tiene tanta incertidumbre como demuestre el anlisis de la solidez de las apuestas parciales que lo componen y de la gran apuesta que lo sintetiza(6).
MISION
La misin de la organizacin compara reflexivamente el papel propio con el de las dems fuerzas, partiendo de una particular apreciacin de la realidad. Define lo que es fue y tiende a ser la organizacin incluyendo complejos anlisis (normativos, estructuras formales e informales, etc.). Para Jack Fleitman el concepto de misin suele ser definida como el modo en que los empresarios lderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visin."(9). Segn Emilio Dez de Castro, Julio Garca y Francisca Martn la misin o propsito es el conjunto de razones fundamentales de la existencia de la compaa. Contesta a la pregunta de porqu existe la compaa.(10) Para Stanton, Etzel y Walker, la misin de una organizacin enuncia a que clientes sirve, que necesidades satisface y qu tipos de productos ofrece. Por su parte, una declaracin de misin indica, en trminos generales, los lmites de las actividades de la organizacin. (11) Segn las definiciones que sostienen diversos autores, todos comparten la idea de misin en base a la razn de la existencia de la organizacin, sin embargo existen otros aspectos sobre los cuales debe fundamentarse la misin de la organizacin, por lo cual consideramos concluir la idea de misin en base a las anteriores definiciones a travs del siguiente enunciado: "La misin es el propsito general o razn de ser de la empresa u organizacin que enuncia a qu clientes sirve, qu necesidades satisface, qu tipos de productos ofrece y en general, cules son los lmites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organizacin se sienten impelidos a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visin del empresario o de los ejecutivos, y por ello, la misin es el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas".
CAPUAY, MEJIA 7
VISION
Segn George Morrisey en su origen, la visin es casi por completo intuitiva. Es una consecuencia de los valores y convicciones del equipo directivo y gerencial. (12) Segn Alfredo Assorio, la visin constituye una construccin de una imagen objetivo en la que estn presentes las expectativas optimizadas de la organizacin: sintetiza el conjunto de los valores bsicos, los principios filosficos y axiolgicos, los fines ltimos de la organizacin. (13). Como idea general respecto a visin se puede afirmar que la visin es un espacio referencial, una idea que se ubica en un horizonte de tiempo lejano y describe una situacin futura deseada en condiciones ideales.
OBJETIVO
Segn Alfredo Assorio, el objetivo es la definicin del futuro pretendido. Es el blanco de la accin que permite organizar los medios hacia un lugar futuro que ha sido seleccionado y que convoca los esfuerzos por lograrlo, en un perodo establecido de tiempo, una etapa, que habr de permitir el reclculo de la accin, el anlisis de los desvos de la trayectoria prevista y las acciones que se consideran necesarias para alcanzar nuevas situaciones objetivos. Su consecucin habr de ser un momento, aunque importante, provisorio en la vida de la organizacin.(13) Tambin afirma que el objetivo es el paso final de una secuencia provisoria de accionespara la prosecucin hacia otros objetivos ideales sin los cuales aqul perdera relevancia, continuidad y representatividad de la permanente accin intencional de los actores sociales. (13) Segn Goodstein, Nolan, Pfeiffer, el objetivo constituye la contracara de un problema: si el problema es el conjunto de componentes que hacen negativa una situacin, el objetivo es el enunciado en estado positivo del problema; aquello que debe ser alcanzado para superar las carencias enunciadas en el problema. Esta ultima definicin ofrece una clara explicacin del concepto, describiendo un tanto el fin de los objetivos frente a os problemas.
CAPUAY, MEJIA
META
Alfredo Assorio sostiene que las metas son instancias intermedias de la accin, objetivos intermedios que estructuran temporal y espacialmente la accin. Son tambin referencias ideales que deben a su inexistencia actual (designan un estadio futuro) su eficacia como dispositivos de convergencia de energas, de distribucin de responsabilidades y de monitoreo del rumbo y la eficacia alcanzados por la organizacin. La meta es un indicador de resultados en el momento de la evaluacin del camino recorrido y de los logros alcanzados.
ESTRATEGIA
La estrategia es un estilo y un mtodo de pensamiento acerca de la accin. Tiene un carcter dialctico que podemos describir de la siguiente manera: Organiza la reflexin y anlisis de situaciones desde la perspectiva de la correlacin de fuerzas de los actores. Considera a las relaciones entre actores sociales en sus vnculos de colaboracin, neutralidad, enfrentamiento u oposicin de fuerzas. Reconoce a la realidad como un conjunto complejo de intenciones, voluntades y actos diversos que producen una pluralidad de interpretaciones y comprensiones (que explican su significado desde diversas posiciones y prcticas sociales.) Los autores nos ofrecen una serie de definiciones, Carlos Matus sostiene que la estrategia es el procedimiento mediante el cual se procura encausar la direccin del proceso de desarrollo, el cual a su vez es un sistema dinmico complejo que debe ser orientado a otro rumbo mediante una accin ejercida sobre sus variables(6). Pierre Mass define la estrategia como un conjunto de decisiones condicionales que definen los actos a realizar en funcin de todas las circunstancias susceptibles de presentarse en el futuro. Definir una estrategia es establecer la lista de todas las situaciones a las cuales se podra llegar y escoger desde el origen la decisin que se tomar frente a cada una de ellas(7).
CAPUAY, MEJIA
De ambas definiciones, es Mass quien ofrece una definicin mas clara y comprensible respecto a estrategia, describe propiamente el significado y muestra un procedimiento a seguir para definirla en la prctica.
VALOR
Milton Rokeaach define al valor como la creencia duradera de que un modo de comportamiento o un estado final de existencia es preferible a un opuesto o contrario modo de comportamiento o estado final de existencia.(8). Definiciones de otros autores sostienen en sntesis que el valor es una cualidad que confiere a las cosas, hechos o personas una estimacin, ya sea positiva o negativa. Consideramos que la definicin mas completa y clara respecto al trmino la sostiene Rokeaach.
CAPUAY, MEJIA
10
3.
ANTECEDENTES
TECNOLGICA EN ADMINISTRACIN PBLICA
Slo una estrategia de desarrollo hace necesarias, factibles e importantes, a la Ciencia, Tecnologa, e Innovacin sobre dicha base o, lo que resulta equivalente, la innovacin tecnolgica. Una estrategia tal, tambin permite reforzar al potencial cientfico y tecnolgico humano, material, informativo y financiero (PCTHMIF) para lo anterior. La frontera del conocimiento tiene lmites mviles. La investigacin cientfica y el desarrollo tecnolgico para desplazarlos, resultan esenciales, no slo a fin de realizar descubrimientos e innovaciones, sino adems en aras de preparar a las nuevas generaciones de cientficos y tecnlogos que renovarn a las actuales. Mediante tales acciones, la innovacin tecnolgica puede ser una fortaleza que d ventajas y propicie alianzas estratgicas a un sistema organizacional dado, en sus procesos sustantivos, logsticos y administrativos; as como lo haga ms proactivo y menos reactivo. Y ello exige: - Una cultura organizacional que propicie la generacin, adaptacin o asimilacin, as como difusin y aplicacin, de la ciencia, la tecnologa y sus logros. - Un compromiso firme y consecuente con las actividades cientficas y tecnolgicas (ACT); incluso, pese a las restricciones de recursos. - Una gestin de la innovacin tecnolgica o, ms brevemente, gestin tecnolgica. La gestin tecnolgica en un sistema organizacional es la gerencia de la creacin, adaptacin, o asimilacin simple de tecnologas, as como su aplicacin y difusin, para mejorar los resultados, procesos y medios de trabajo en ese sistema. La gestin tecnolgica debe contribuir a: - Planificar acciones y asignacin de recursos, sobre una base prospectiva. - Organizar la cooperacin interna y con entidades en el entorno nacional, extranjero e internacional, dentro del marco de las polticas trazadas para ello.
CAPUAY, MEJIA
11
- Establecer procedimientos expeditos. - Evaluar el desempeo colectivo e individual, sobre la base del diseo e implantacin de un conjunto de indicadores apropiado. - Fortalecer el PCTHMIF del sistema organizacional y su capacidad de reproduccin. Ello requiere una planeacin estratgica: el diseo de una estrategia, y su planeamiento, implantacin y control. El diseo de la estrategia tiene como una premisa el pronstico, en particular por escenarios. A diferencia de la futurologa social y forecasting tcnica, para las cuales a pronosticacin por escenarios es un intento de prever el futuro a fin de adaptarse con antelacin al mismo, la prospectiva propende a construir con eficacia y racionalidad el futuro, sobre la base de la investigacin accin de las tendencias evolutivas. Como el futuro no se prev, sino se construye (Maurice Blodel), pues lo ms importante no es prever, sino emprender (Michel Godet), en el presente hay que acopiar, procesar e interpretar informaciones, sobre cuya base tomar decisiones, que se materialicen en acciones las cuales lleven al futuro en un sentido deseable y factible, incluso en condiciones adversas. Extrado del Artculo Planeacin Estratgica de la Gestin Tecnolgica. Dr. C. Econmicas Erwin Aguirre de Lzaro. Universidad de la Habana. Cuba. 2005 (15) Esta investigacin se enfoca a la gestin de tecnologas para la mejora de los procesos y obtencin de capacidad para afrontar nuevos retos de un mundo en constante cambio, todo ello en instituciones pblicas, sin embargo propone la aplicacin de planeamiento estratgico especficamente en el diseo, implementacin y control de una estrategia basado en escenarios. Las premisas de gestin tecnolgica y la aplicacin de planeamiento estratgico tambin son aplicables al entorno empresarial privado.
CAPUAY, MEJIA
12
PASOS PARA EL PROCESO DE PLANEACIN EN EL PROYECTO EDUCATIVO DE LA BRIGADA

Para la introduccin de la Planeacin Estratgica en el PEB (Proyecto educativo de la brigada) se toma como premisa el postulado de que para poder captar la magnitud de la importancia de la planeacin, lo mejor sera pensar en la planeacin como la locomotora que conduce un tren de actividades, de liderazgo y de control o como las races de un magnifico roble, donde brotan las ramas de la organizacin, el liderazgo y el control. ( Strossner 1998) Par ello se toma como fuente la formulacin de los pasos del proceso formal de planeacin (Hofer y Schendel), (1986), que cuenta con los siguientes pasos: 1. Qu queremos ser? Formulacin de metas. 2. Qu estamos haciendo ahora para lograr lo que queremos ?. Identificacin de los actuales objetivos y estrategias. 3. Qu es aquello que necesitamos hacer? Anlisis ambiental. 4. Qu somos capaces de hacer? Anlisis de los recursos. Fortalezas y debilidades. 5. Qu podemos hacer de lo que se necesita hacer ? Identificacin de oportunidades estratgicas y riesgos. 6. S continuamos haciendo lo que ahora estamos haciendo, podremos llegar a donde queremos ? Determinacin del grado de cambio estratgico requerido. 7. Esto es lo que haremos para lograr lo que queremos Toma de decisiones estratgicas. 8. Hazlo Puesta en prctica de las estrategias. 9. Verifique frecuentemente para asegurarnos de que lo estamos haciendo bien. Medicin y control del progreso.
CAPUAY, MEJIA
13
Extrado del Artculo LA PLANEACIN ESTRATGICA EN LA ELABORACIN DEL PROYECTO EDUCATIVO DE LA BRIGADA. Dr.C. Alberto Hernndez Flores. M.Sc. Mara Magdalena Toirac Surez. Instituto Superior Minero Metalrgico Dr. Antonio Nez Jimnez.. Cuba. 2002 (14) En una parte de este artculo se establece una serie de pasos para el proceso de planeacin, todo ello aplicado a un proyecto educativo, obviamente es posible adaptarlo a un entorno empresarial privado, ya que son ideas un tanto generales que persiguen como fin el planeamiento.
CAPUAY, MEJIA
14
PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA EN CENTROS DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO TECNOLGICO En 2002, el Instituto de Ingeniera de la Nacional Universidad de Mxico (IIUNAM) hizo un estudio exploratorio para identificar los mtodos con que en otros Centros Tecnolgicos de Investigacin y Desarrollo (TRDC) en Mxico realizan sus procesos de planificacin. La consulta se hizo sobre la base de la metodologa delphi. Este tipo de consulta consiste en la obtencin de datos directamente de los expertos del tema en estudio. Se hacen varias etapas de consulta a travs de cuestionarios, que se envan a los participantes en el ejercicio. Al final de cada etapa se procesan los resultados y, en base de ellos, un nuevo cuestionario se desarrolla. Este ltimo tiene un doble intencin: por un lado, para mostrar, a la los entrevistados, los datos obtenidos y procesados en el fase anterior, por el otro lado, de profundizar o ampliar el recibido informacin. La consulta se llev a cabo en dos fases en las que cuestionarios de opcin mltiple que contiene, as como respuestas preguntas abiertas fueron enviados. En la primera fase de consulta, se envi un cuestionario a los 158 TRDC miembros de la Asociacin Mexicana de la investigacin aplicada y desarrollo tecnolgico gerentes, (ADIAT). Este cuestionario fue estructurado en doce preguntas, divididas en dos categoras: la representacin del centro de la planificacin y las caractersticas que elaboran. El cuestionario fue respondido por 21 organizaciones, que representa 13,3% del total de los TRDC invitados a participar. El segundo cuestionario se dise sobre la base de los resultados obtenidos a partir de la primera etapa. Constaba de seis cuestiones relacionadas con las caractersticas especficas de la proceso de planificacin que cada institucin realiza. Los cuestionarios fueron elaborados en formato digital con un diseo sencillo para facilitar, en primer lugar, el llenado de parte de los participantes, y, en segundo lugar, el buen resultado de procesamiento. Su distribucin (entrega y recepcin) a la TRDC participantes se hizo a travs de correo electrnico. Los 21 solicitantes TRDC en el ejercicio se agruparon en tres categoras: - Universidad Pblica. Incluye las reas de investigacin dedicadas o centros que pertenecen a las universidades pblicas.
CAPUAY, MEJIA
15
- Empresa privada. Incluye las reas de investigacin o centros de las empresas privadas. - Centro de investigacin pblico. Incluye la investigacin pblica centros e institutos, que no pertenecen a universidades.
Todos los TRDC que participan en la investigacin, sealaron que tenan un proceso de planificacin y se utilizan varias tcnicas. Entre ellas: la tecnologa de hojas de ruta, la inteligencia tecnologa, y as sucesivamente. Sin embargo, ninguno de los TRDC ha integrado estas tcnicas en virtud de un enfoque de proceso de planificacin integrada.
CAPUAY, MEJIA
16
Los resultados que se muestran en la figura 1 se pueden agrupar en tres fases del proceso de planificacin: 1) Diagnstico de la situacin actual de la TRDC. Es constituida por el diagnstico del estado interior y exterior del centro, es el reconocimiento del Estado en que se encuentra la organizacin. 2) Establecimiento del estado deseable para la TRDC. Ello incluye la definicin de misin y visin, as como la definicin de objetivos. Es en esta fase que el establecimiento del estado es deseable para el conjunto el futuro de la empresa. 3) Establecimiento de las rutas para llegar al estado deseable. Ello integra la definicin de estrategias, la definicin de los programas y de proyectos institucionales. Ello expresa las rutas que se van a caminar a travs de obtener los objetivos establecidos en la fase anterior. Por otra parte, a travs de la encuesta de los principales procesos en tcnicas de planificacin, utilizado por la TRDC, fueron identificados: Ms de 15 diferentes tcnicas. La mayora de de uso frecuente, entre ellos, fueron los siguientes: grupos de reunin, la evaluacin comparativa, la gestin del conocimiento, la identificacin de la cadena de valor, la inteligencia tecnolgica y la planes de trabajo en tecnologa. Tambin se observ que el uso de estas tcnicas no responde a un enfoque integral en el proceso de planificacin, pero que la TRDC las usa en forma aislada. Relacionado a los participantes en el proceso de planificacin de la TRDC la figura 2 muestra que las actividades de planificacin se concentra en los administradores. La participacin de todos los investigadores en el proceso de planificacin slo est presente en menos inferior al 20% de los centros consultados.
CAPUAY, MEJIA
17
Extraido del Articulo Strategic Planning, Technology Roadmaps and Technology Intelligence: An Integrated Approach. Eugenio Lpez-Ortega, Tamara Alcntara Concepcin, Sonia Bricenio Viloria. Universidad Nacional Autnoma de Mxico, Instituto de Ingeniera, Circuito Escolar, Ciudad Universitaria, Mxico.(14) El extracto de este artculo (Strategic Planning, Technology Roadmaps and Technology Intelligence: An Integrated Approach) comprende una investigacin sobre las tcnicas que usan los centros de investigacin aplicada y desarrollo tecnolgico de Mjico, en los cuales a travs de la metodologa delphi o tcnicas delphi se logro obtener informacin que muestra al fin y al cabo los procesos que utilizan estos centros para realizar su la planeacin, as como tambin los miembros de la organizacin que participan en el proceso de planeacin. Todo ello es importante, ya que de esa manera se puede consolidar una metodologa o forma que estandarice el proceso de planeamiento en organizaciones de un mismo tipo, teniendo en cuenta aspectos de procesos y tcnicas as como de las personas que deben estar involucradas. Esta investigacin debe servir de ejemplo para que se realicen investigaciones similares para instituciones y empresas de un tipo o rubro determinado a fin de concensuar tcnicas y procesos para el planeamiento.
CAPUAY, MEJIA
18
4.
SITUACION PROBLEMTICA
La problemtica reflejada posteriormente al anlisis de la realidad de la empresa DICEL S.A.C. radica en los siguientes aspectos: Demora excesiva de entrega de propuestas a clientes a causa de la demora en las cotizaciones por parte de los proveedores. Procesos crticos no estandarizados.
La empresa carece de almacn para procesos logsticos.
Falta de cobertura financiera para realizar trabajos con carta fianza de por medio.
Pagos impuntuales a trabajadores.
CAPUAY, MEJIA
19
5.
JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION
La aplicacin del planeamiento estratgico empresarial a la empresa DICEL S.A.C. se justifica en el hecho de que a travs de la formulacin de misin, visin, el diagnostico externo e interno y otros anlisis que van en funcin de una metodologa determinada se busca establecer orden y coherencia entre las actividades y decisiones que rigen el rumbo de la empresa, todo lo cual se encuentra abarcando los problemas que se definen en la presente investigacin como son: la demora en entrega de propuestas a clientes, el aislamiento de las reas dentro de la empresa, los procesos no estandarizados y los pagos impuntuales. Mediante esta investigacin y como parte de la aplicacin de la metodologa de planeamiento estratgico empresarial que se aplicar se definirn objetivos estratgicos, los cuales guardan coherencia con la visin de la empresa y desde luego apuntaran hacia los problemas existentes en la empresa y definidos en la presente investigacin. Para el logro de estos objetivos se establecen estrategias, las cuales en la medida en que sean factibles lograrn dichos objetivos con los que se relacionen. Al margen de la solucin de los problemas existentes en la empresa, es crucial y necesario que sta cuente con un plan estratgico que sirva como gua para ordenar, integrar y dar coherencia a las decisiones y actividades de la empresa en funcin a sus objetivos, as como tambin para crear conciencia de ello en los trabajadores de la empresa.
CAPUAY, MEJIA
20
6.
IMPORTANCIA
La aplicacin del planeamiento estratgico empresarial en la empresa DICEL S.A.C. tendr gran relevancia al permitirle establecer sentido de la direccin en un entorno que cambia constantemente, aprovechando as las oportunidades y reduciendo los riesgos. Adems permitir responder a situaciones inesperadas que pueden afectar a la organizacin. El plan estratgico permitir a la empresa fijar objetivos y estrategias que servirn para el control y evaluacin del desempeo de la alta direccin, de esta manera se hace un uso eficiente de los recursos, se integran y coordinan mejor las actividades administrativas. El plan estratgico para la empresa DICEL S.A.C. orientar el trabajo de sus miembros hacia un panorama futuro, esclareciendo hacia donde deben dirigir sus esfuerzos, los motiva de alguna manera a trabajar en conjunto, aportar ideas creando as un ambiente de trabajo en comunidad.
CAPUAY, MEJIA
21
7.
OBJETIVOS DEL PROYECTO
Objetivo General: Desarrollar un plan estratgico empresarial para Academia Preuniversitaria ADEU S.A.C., que le permita orientar, integrar y dar coherencia a las decisiones y actividades que definen el rumbo y destino de la empresa. Objetivos Especficos: Aplicar una metodologa que oriente el desarrollo del plan estratgico empresarial para la Academia Preuniversitaria ADEU S.A.C. Analizar el entorno interno y externo de la institucin.
Formular la Misin y Visin de la institucin.
Definir los objetivos estratgicos de la institucin.
Definir las estrategias de la institucin.
Proporcionar un plan operativo a la institucin, que le permita contar con un marco de accin a ejecutar para conseguir sus objetivos.
Concientizar a los miembros de la empresa sobre el rumbo hacia el cual debe estar orientada la institucin.
CAPUAY, MEJIA
22
8.
MARCO METODOLOGICO
La metodologa a aplicar en el presente proyecto fue desarrollada por el mejicano Toms Everardo Alvarado Martnez en el ao 2001. El razonamiento o mtodo propuesto consiste en describir los siguientes pasos, los cuales corresponden al contenido de un Plan Estratgico. a).- MISIN O RAZN DE SER. En el enfoque moderno de la planeacin estratgica ligado estrechamente a la reingeniera y a la innovacin organizacional, el primer paso para elaborar un plan estratgico transformador, es definir el concepto o la misin de la entidad a planear. Decir concepto es decir concepcin, concretamente: cul debe ser la concepcin correcta de la empresa? cul debe ser su papel primordial? Cul es su razn de ser? Solamente respondiendo a estas cuestiones se puede empezar a dilucidar sus objetivos, sus funciones o responsabilidades permanentes, y los nfasis a imprimir en su accionar. Este primer paso en este esquema de Planeacin estratgica se refiere al qu y al para qu. La misin y la visin son los fundamentos que sustentan e inspiran la accin transformadora en las organizaciones modernas.
b).- VISION. La visin consiste en una imagen ms concreta del futuro que se desea para la empresa, es decir, representacin del futuro que se quiere crear a un plazo determinado, descrita en tiempo presente. Debe mostrar a donde o a que situacin se quiere llegar. La imagen deber ser tangible, dar inmediata direccin en el futuro y ayudar a establecer prioridades. Debe ser coherente con la misin, sobretodo, ms especfica y concreta. La visin consiste en reflexionar sobre: qu es lo que en realidad queremos hacer con la empresa, lo que realmente se quiere crear o transformar en lugar del estado y desempeo que guardan en la actualidad?. Hacia dnde se quiere llevar a la Empresa? Cmo se describira el estado futuro al cual se tendera y para lo cual se tendra que llevar a cabo una nueva forma de organizarse?
CAPUAY, MEJIA
23
Las diferencias entre misin y visin son, entre otras: MISION a). Razn de ser. La identidad y sentido de propsito produce cohesin. b). Marca la direccin o el rumbo ImagenObjetivo. c). Abstractos d). Puede ser que nunca se alcancen. e). Tener una visin sin un marco de incoherencias. f). Impulsa a establecer la visin VISION a). Aquello que un equipo directivo quiere hacer verdaderamente en un tiempo determinado. b). Es un destino especfico, el cuadro o pintura de un futuro deseado. c). Concreta d). Es el camino hacia los propsitos se pueden lograr varias visiones e). An teniendo visin y propsitos sin
propsitos se puede convertir en ruido e una visin, no sucede nada. f). La visin da una escala de
desempeo, de logro. c).- ANLISIS ESTRATGICO. Consiste en examinar la realidad actual que se quiere transformar o mejorar radicalmente a la luz de la misin y, en particular, de la visin. Este examen se hace en trminos de fortalezas y debilidades. Adems, tambin se trata de examinar lo que est pasando en el entorno, en trminos de oportunidades y amenazas. Esta actividad es equivalente a un diagnstico interno y externo. Lo interesante es que se hace en relacin a la visin. Solo si se hace un buen anlisis estratgico, se podrn seleccionar bien las prioridades estratgicas. d).- PRIORIDADES ESTRATEGICAS. Para hacer realidad la visin, se deben plantear objetivos alcanzables o cursos de accin, que deben lograr los responsables de cumplirlos. Sin objetivos o prioridades difcilmente pueden llegar a hacerse realidad la visin. Esta actividad se lleva a cabo en dos pasos: 1.- Realizado el anlisis estratgico, se identifican y seleccionan de sus resultados las reas ms importantes de transformacin, superacin o mejora, para cerrar la brecha entre la visin y la realidad actual.
CAPUAY, MEJIA
24
2.- Dentro de cada rea, se identifican y seleccionan logros concretos que, al obtenerlos hagan saber con claridad que se est llegando al futuro deseado. Deben provocar claridad en el logro de la visin. Por ello, al construir una visin se debe intentar hacerla lo ms prctica posible, para identificar pasos concretos para acercarse a ella. e).- IMPULSOS ESTRATEGICOS Y LINEAS DE ACCION. Se trata de llevar la visin a un nivel mayor de desglose, guardando una relacin de coherencia, subordinacin y especificacin. Es determinar en concreto que se va hacer. f).- PROGRAMA DE ACCIONES. Debe establecerse la forma como se van a llevar a cabo los trabajos o tareas que permitan hacer realidad la visin, observando las prioridades determinadas. g).- EVALUACION. Se deber establecer los mecanismos para evaluar en forma sistemtica y peridicamente los avances del programa de acciones.
CAPUAY, MEJIA
25
9.
1.
APLICACIN DE LA METODOLOGIA
FORMULACION DE LA MISION
Para la formulacin de la Misin de la empresa DICEL S.A.C. contamos con la participacin de sus trabajadores, quienes respondieron el siguiente cuestionario:
Componentes
Pregunta Quines somos?
Preguntas a resolver Respuesta
Identidad
Propsito
Para qu existimos?
Acciones Institucionales
Qu hacer? Cules son los productos
Productos
ms relevantes que genera la entidad?
Beneficiarios Directos
Como empresa Para quienes trabajamos?
Principios
Por qu lo hacemos?
Las ideas que se obtuvieron por cada componente son: IDENTIDAD Una empresa DICEL S.A.C. Empresa de construccin de lneas y redes elctricas. Empresa de servicios dedicada a la distribucin de energa elctrica.
CAPUAY, MEJIA
26
Empresa dedicada a la elaboracin de proyectos, ejecucin y mantenimiento de obras elctricas. Empresa dedicada a la construccin de obras elctricas para el sector privado.
PROPOSITO Cubrir necesidades de mercado. Brindar a nuestros clientes un producto de calidad Atender a clientes que necesitan de nuestros servicios Brindar un servicio que inspire confianza. Dar Servicios elctricos y asesoramiento tcnico. Somos una va para el suministro elctrico. Para hacer trabajos de energa elctrica.
ACCIONES INSTITUCIONALES Planeamiento de procesos en los diferentes proyectos elctricos. Equipamiento Elaboracin de procesos por cada rea de la empresa. Capacitacin. Educacin. Estudio de Mercado.
PRODUCTOS Sistemas de Utilizacin en media tensin. Ejecucin de obras y mantenimiento de los sistemas de utilizacin en media tensin. Comercializacin. Estudios Elctricos. Consultora de obra.
BENEFICIARIOS DIRECTOS Empresas privadas.
CAPUAY, MEJIA
27
PRINCIPIOS Nos agrada hacerlo, conocemos y mejoramos continuamente.
Al resumir cada componente se obtuvieron las siguientes ideas generales: Empresa de servicios dedicada a la construccin de obras elctricas para el sector privado. Ser una va para el suministro elctrico inspirando confianza al otorgar un producto de calidad para nuestros clientes. Sistemas Elctricos de Utilizacin en media tensin. Nos agrada hacerlo, conocemos y mejoramos continuamente.
MISION DE LA EMPRESA Somos una empresa dedicada a la ejecucin de sistemas elctricos de utilizacin en media tensin, inspirando confianza al otorgar productos de calidad para nuestros clientes en base a nuestro conocimiento y mejora continua.
CAPUAY, MEJIA
28
2.
FORMULACION DE LA VISION
Para la formulacin de la Visin de la empresa DICEL S.A.C. contamos con la participacin de sus trabajadores, quienes respondieron el siguiente cuestionario:
Componentes Caractersticas de la entidad en relacin a su entorno Caractersticas de sus productos Caractersticas de la entidad en relacin a la Organizacin interna Beneficiarios
Pregunta Quines somos?
Preguntas a resolver Respuesta
Para qu existimos?
Qu hacer?
Cules sern los beneficiarios?
Las ideas que se obtuvieron por cada componente son: CARACTERISTICAS DE LA ENTIDAD ENTORNO La empresa lder en el mercado/sector. Empresa de seguridad, confianza y reputacin aprobada. Empresa que resuelve problemas. Empresa seria, que sabe lo que hace. Empresa capaz de enfrentar nuevos retos.
CARACTERISTICAS DE LOS PRODUCTOS Productos de mejor calidad, precio competitivo y con entrega oportuna.
CARACTERISTICAS DE LA ENTIDAD EN RELACION ORGANIZACIN INTERNA Educado, capacitado, motivado y satisfecho.

29
CAPUAY, MEJIA
Calificado, honesto y trabajador. Eficiente, con iniciativa.
BENEFICIARIOS Empresa privada
VISION DE LA EMPRESA Ser la empresa lder en el sector elctrico a nivel nacional ofreciendo productos de mejor calidad a precio competitivo y entrega oportuna en base a personal calificado.
CAPUAY, MEJIA
30
3.
ANALISIS ESTRATEGICO
DIAGNOSTICO EXTERNO ANALISIS DE LAS FUERZAS EXTERNAS ECONOMICAS Se realizan estudios, proyectos, ejecucin de obras, mantenimientos, todas estas actividades juntas (Sistema de utilizacin elctrico) y estudios de comercializacin, todas en media tensin, a clientes que por lo general son del rubro industrial, agroindustriales y grifos, empresas de telecomunicaciones y comerciales, ingresos de los cuales permiten el desarrollo y mantenimiento de la empresa. Nuestros principales benefactores son: o o o o o o o o o o o o o o o o o o o Agrcola Inversionista JEXEP S. A. Agrcola Mochicas S.A.C Agro Industrias Backus S.A. British American Tobacco del Per Centro Comercial TOPY TOP Corporacin Radial del Per - ATV Electronorte Agosto de 2006 Fundo Agrcola Huarmey S.A. Fundo El Paraso Fundo Frutas del Sur Fundo Maximiliano Carlos Alfaro Guzmn Molinera del Norte Molinera Tropical Molino Santa Flor Nor Peruana de Radiodifusin Odebrecht Per Ingenieria y Construccin S.A.C. Piladora Mara del Pilar EIRL Procesadora Acucola Naylamp SAC Representaciones Comerciales Industriales
CAPUAY, MEJIA
31
o o o
SF Almcigos S.A.C. Sociedad Industrial Moche Norte Telefnica Mviles
Aumento considerable de la inversin por parte de empresas privadas en estudios, proyectos y ejecucin de obras de distribucin de energa elctrica en los ltimos aos:
CAPUAY, MEJIA
32
SOCIALES, Y DEMOGRFICAS El consumo de energa elctrica por sectores en la regin Lambayeque.
(17) Mapeo de la Inversin Privada en Lambayeque. Lindon Vela Melndez. Fernando Bautista Cabrera. Octubre de 2007. Chiclayo Per
CAPUAY, MEJIA
33
En el Grfico se puede apreciar la importante participacin y crecimiento del consumo de energa en sector manufactura sobre todo desde el ao 2005; es importante destacar que la participacin de la agroindustria dentro de la industria total es de 77.9%, 74.3% y 77.3% en los aos 2003, 2004 y 2005 respectivamente, incrementndose esta participacin hasta el 80.5% en el ao 2006. El consumo de energa en el sector comercio tambin presenta una importante dinmica con mayor importancia desde el ao 2005. Es destacable el crecimiento del consumo de energa del sector construccin tal como se aprecia en el grfico a partir Junio del 2004 y con mayor presencia desde Agosto del 2005 explicado esto en gran parte por la ejecucin del Programa Mivivienda que dinamiza el sector. TECNOLOGIA La empresa cuenta con equipos de cmputo y programas tales como Microsoft Office, Adobe Acrobat Reader, Construct Soft, entre otros programas bsicos, diferencindose las reas de ingeniera, en las cuales se utiliza software mas especializado como AUTOCAD, S10, Microsoft Project y 3D Studio MAX. La empresa cuenta con un equipo GPS para el manejo de coordenadas en campo. POLITICAS GUBERNAMENTALES Y LEGALES. La empresa se rige, entre las ms importantes, segn las siguientes normas y leyes: Ley General de Sociedades. Ley N 26887 Ley de Concesiones Elctricas D.L. N. 25844 y su reglamento Cdigo Nacional de Electrificacin. Normas DGE - emitidas por la direccin general de electricidad MINEM Per.
Instituciones gubernamentales:
CAPUAY, MEJIA
34
MINEM MINISTERIO DE ENERGIA Y MINAS: El Ministerio de Energa y Minas tiene como finalidad formular y evaluar, en armona con la poltica general y los planes del Gobierno, las polticas de alcance nacional en materia del desarrollo sostenible de las actividades minero - energticas. As mismo, es la autoridad competente en los asuntos ambientales referidos a las actividades minero - energticas.
COMPETENCIA EN LAMBAYEQUE: Electronorte (grupo DISTRILUZ) Loam Sac Ingenieria y Servicios
A NIVEL NACIONAL Empresas pertenecientes al grupo DISTRILUZ. Consorcio ASITEC LIMA Prenisac LIMA J L C Z Ingenieros S.A.C. LIMA Inelsur s.r.l AREQUIPA Braher E.I.R.L - ICA S&G Electric Supplier S.A.C. - CALLAO
CAPUAY, MEJIA
35
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS QUE COMPITEN Existe competencia entre DICEL S.A.C. y las empresas Electronorte y Loam Sac Ingeniera y Servicios a nivel de la regin Lambayeque. No existe campaas de publicidad competitiva, en algunos casos hay competencia en cuanto a precios en propuestas a los clientes. No se han lanzado nuevos productos o servicios al mercado por parte de estas empresas. ENTRADA POTENCIAL DE COMPETIDORES NUEVOS Polticas reguladoras (Barreras para el ingreso) Requerimientos para prestar servicios de distribucin de energa elctrica. La empresa debe contar con domicilio legal. Deben estar suscritos a CONSUCODE. (Opcional, teniendo en cuenta que muchas empresas privadas lo requieren ltimamente). Los estudios, proyectos, factibilidades, y ejecuciones de obra deben enmarcarse en las normas y leyes internacionales y las establecidas por el Ministerio de Energa y Minas. Debe tomar en cuenta los Lineamientos dados por el Instituto Nacional de Cultura respecto al CIRA (Certificado de Inexistencia de Restos Arqueolgicos) para ejecucin de obras elctricas. La empresa debe estar asociada y registrada en el INC. Los proyectos pequeos de electrificacin no deben tener un periodo de ejecucin de la obra superior a 2 aos.
CAPUAY, MEJIA
36
Diferenciacin del Producto Los productos que ofrece DICEL S.A.C. cuentan con los siguientes valores agregados: Entrega al beneficiario de certificados de garantia por cada uno de los equipos instalados en caso de una ejecucin de obra. Por poltica de la empresa los equipos instalados en obra sern nuevos y adquiridos del fabricante. Plan de mantenimiento post entrega de obra sin costo para el beneficiario.
Requisitos de Capital La empresa debe contar con el patrimonio suficiente como para establecer cartas fianza requeridas en cualquier ejecucin de obra, las cuales oscilan entre el 10 y 20 % del monto total del contrato. DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Los sectores o rubros empresariales a los que se apunta la empresa DICEL S.A.C. tienen las siguientes opciones energticas para usar: AGROINDUSTRIA: COMERCIAL GRIFOS INDUSTRIAL Petrleo, Gas, Electricidad
: Electricidad : Electricidad : Petrleo, Gas, Electricidad
Respecto a la posibilidad del uso del Petrleo, las empresas de los rubros mencionados afirman que el uso de Petrleo y derivados involucra un mayor costo pero que se ven obligados a usarlos porque sus equipos y maquinas funcionan a base de este hidrocarburo. Respecto a la posibilidad del uso del Gas, las empresas de los rubros mencionados afirman que involucra un costo adicional para la adaptacin de maquinaria e infraestructura lo cual no les beneficia.
CAPUAY, MEJIA
37
Al margen de estas opiniones se puede apreciar estadsticas ofrecidas por el MINEM respecto a los aos 2003 y 2004 sobre el uso de energa en el pas:
Como proyeccin para 20 aos posteriores al ao 2005 respecto al uso de gas en el pas.
CAPUAY, MEJIA
38
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES La empresa DICEL S.A.C. como compradora trata siempre de obtener materiales de calidad que cumplan con sus polticas de garanta hacia el cliente pero a la vez buscando adquiros a un precio menor del que propone el proveedor. En ocasiones se requiere adquirir determinados materiales para los cuales existe ms de un competidor, entonces la empresa entra en un proceso de generacin de guerra de precios entre los proveedores obteniendo gran beneficio de ello.
CAPUAY, MEJIA
39
MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS EFE IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
OPORTUNIDADES Gran demanda de estudios y obras Probable
AMENAZAS aparicin de nuevo
elctricas en el sector agroindustrial. competidor. Invitaciones de las concesionarias a Fluctuacin de precios de materiales participar en licitaciones elctricas que afectan los presupuestos de obra. privadas. Amplio mercado agroindustrial para Falta de cobertura financiera con ofrecer el servicio de mantenimiento. respecto a garantas (carta fianza) Amplio mercado agroindustrial para Competencia con empresas ofrecer el servicio de anlisis de internacionales. comercializacin. Recesin a nivel nacional e internacional. Fenmenos naturales
CAPUAY, MEJIA
40
ELABORACIN EXTERNOS (EFE)
DE
LA
MATRIZ
DE
EVALUACIN
DE
FACTORES
FACTORES DETERMINANTES DE XITO
PESO PESO CALIFICACIN PONDERAD O 3 0.36
OPORTUNIDADES Gran demanda de estudios y obras 0.12 elctricas en el sector agroindustrial. Invitaciones de las concesionarias a participar en licitaciones elctricas privadas. Amplio mercado agroindustrial para 0.08
0.16
ofrecer el servicio de mantenimiento. Amplio mercado agroindustrial para ofrecer el servicio de anlisis de comercializacin. Probable competidor. aparicin de
0.16
0.64
0.16
0.64
AMENAZAS nuevo 0.06 0.10 0.11 0.07 0.07 0.06 1.0
2 2 3 2 3 1
0.12 0.20 0.33 0.14 0.21 0.06 2.86
Fluctuacin de precios de materiales que afectan los presupuestos de obra. Falta de cobertura financiera con respecto a garantas (carta fianza) Competencia con empresas internacionales. Recesin a nivel internacional. Fenmenos naturales TOTAL nacional e
CAPUAY, MEJIA
41
CAPUAY, MEJIA
42
RESULTADOS DE LA MATRIZ EFE El total del peso ponderado de 2.86, lo cual indica que esta empresa est justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas.
CAPUAY, MEJIA
43
DIAGNOSTICO INTERNO ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL
SECRETARIA: Se encarga de: Mantener organizada la documentacin que se emite y recibe. Recibir, registrar, clasificar y distribuir la documentacin que ingresa y sale de la oficina. Dar cuenta inmediatamente al gerente de los casos que demandan soluciones vigentes. Redactar y transcribir documentacin de acuerdo a las instrucciones y requerimientos del Gerente. SISTEMAS: Se encarga de: Brindar soporte informtico, y apoyo en materia de sistemas de informacin y tecnologas de informacin. CONTABILIDAD: Se encarga de:
CAPUAY, MEJIA
44
Realizar y administrar las operaciones contables, procesos afines y operaciones tributarias de la empresa.
COMERCIALIZACION: Se encarga de brindar el servicio de comercializacin consistente en: Anlisis del consumo mensual de energa de los clientes, a fin de orientarlos en cambios tarifarios, cambios en su infraestructura, polticas de consumo, etc. LOGSTICA: Esta rea se encarga de: Apoyar los esfuerzos de las reas de planificacin y ejecucin mediante la administracin de los procesos referentes a la adquisicin, transporte y almacenaje de materiales de obra, de tal modo que se obtenga un mayor rendimiento de estas respondiendo con eficiencia a las necesidades operacionales. EJECUCIN DE OBRA: Esta rea se encarga de: Gestionar todo lo referente a la ejecucin de las obras,
especficamente de controlar que todos los procesos planificados se lleven a cabo en el tiempo establecido, adems de controlar la calidad con que se realizan, la precisin y exactitud. En caso de presentarse algn problema en obra, sta rea se encarga de darle solucin. PLANIFICACIN DE OBRA: Esta rea se encarga de: Hacer un anlisis y estudio de diversos factores que se requiere para llevar a cabo una obra, tales como Financiamiento, Disponibilidad de materiales, Tiempo, Disposicin de los RR. HH y maquinaria, contratos, aspecto legal, etc.
CAPUAY, MEJIA
45
PERSONAL
CAPUAY, MEJIA
46
GERENCIA ESTRATEGICA 1 2 3 4 5 SANCHEZ REYES JOSE GERENTE GENERAL ESTRADA ALVAREZ JESUS JEFE DE TECNICOS TESEN MONJA SINDY ASISTENTE CONTABLE JUAREZ MAYANGA PASCUAL INGENIERO MECANICO ELECTRICO JIMENEZ FERNANDEZ JESUS INGENIERO MECANICO ELECTRICO GERENCIA EJECUCION CONTABILIDAD LOGISTICA PLANIFICACION Y COMERCIALIZACION SECRETARIA EJECUCION SISTEMAS EJECUCION SERVICIOS
6 LLONTOP TELLO MILAGROS SECRETARIA 7 OJEDA HUERTAS MANUEL TECNICO ELECTROMECANICO 8 QUINTANA CUBAS ALEX AREA DE SISTEMAS 9 TAFUR LAZO JOSE MANUEL INGENIERO MECANICO ELECTRICO 10 VASQUEZ MORENO ESTEBAN CHOFER
CAPUAY, MEJIA
47
IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
FORTALEZAS La gerencia de la empresa conoce bien el giro de negocio (25 aos de experiencia). Prestigio ganado por el buen trabajo realizado. Los trabajadores se identifican con la empresa y sus problemas. Los clientes satisfechos Falta de logstica Falta de
DEBILIDADES local o ambiente entre para las no
comunicacin repetitivos
distintas reas. Procesos
estandarizados. nos Falta de manual de organizacin y
recomiendan. funciones Seriedad en el compromiso laboral con el En los presupuestos de obra no se cliente. consideran todos los gastos. Implementacin de equipos de calidad Demora en la entrega de propuestas a con garanta incluida en la ejecucin de clientes a causa de la demora en las obras. cotizaciones con los proveedores. Cumplimiento cabal ante compromisos Demora en la remuneracin a los econmicos con entidades financieras. trabajadores de la empresa. Se cuenta con equipo de cmputo especializado por cada rea.
CAPUAY, MEJIA
48
ELABORACIN INTERNOS (EFI)
DE
LA
MATRIZ
DE
EVALUACIN
DE
FACTORES
FACTORES DETERMINANTES DE XITO
PESO
CALIFICACIN
PESO PONDERADO
FORTALEZAS La gerencia de la empresa conoce bien el giro de negocio (25 aos de experiencia). Prestigio ganado por el buen trabajo realizado. Los trabajadores se identifican con la empresa y sus problemas. Los clientes satisfechos nos recomiendan. Seriedad en el compromiso laboral con el cliente. Implementacin de equipos de 0.07 3 0.21 calidad con garanta incluida en la ejecucin de obras. Cumplimiento cabal compromisos econmicos ante con 0.05 3 0.15 0.11 4 0.44
0.08 0.06 0.10 0.06
4 3 3 3
0.32 0.18 0.30 0.18
entidades financieras. Se cuenta con equipo de cmputo especializado por cada rea y red local. 0.05 2 0.10
CAPUAY, MEJIA
49
CAPUAY, MEJIA
50
DEBILIDADES Falta de local o ambiente para 0.07 logstica Falta de comunicacin entre las distintas reas. Procesos repetitivos no estandarizados. Falta de manual de organizacin y funciones En los presupuestos de obra no se consideran todos los gastos. Demora en la entrega de propuestas a clientes a causa de la demora en las cotizaciones con los proveedores. Demora en la remuneracin a los trabajadores de la empresa. TOTAL 0.05 1.0 0.05 0.07 0.05 0.06
2 2 3 2 2
0.14 0.10 0.21 0.10 0.12
0.06
0.12
0.10 2.77
CAPUAY, MEJIA
51
RESULTADOS DE LA MATRIZ EFI Cuando se hace el anlisis interno a travs de la matriz de evaluacin de factores internos (EFI), el total ponderado puede ir de 1.0 a 4.0, siendo el promedio ponderado 2.5. Si los resultados de la evaluacin estn muy por debajo de 2.5, es una empresa dbil internamente; sin embargo si los resultados estn por encima del promedio ponderado, eso significa que la empresa es fuerte internamente. Al hacer el anlisis interno en la empresa DICEL S.A.C. se obtiene por resultado 2.77, lo cual indica que esta Empresa est por encima del promedio ponderado y es una empresa internamente con mayores puntos fuertes; y ya que est alejado del promedio, nos indica que por el momento se est manejando adecuadamente, pero tambin se debe conservar sus fuerzas para evitar convertirse en una empresa internamente dbil.
CAPUAY, MEJIA
52
4.
PRIORIDADES ESTRATEGICAS
Para la definicin de los objetivos estratgicos se tendrn en cuenta cuatro perspectivas: Perspectiva Financiera. Perspectiva de Satisfaccin de Clientes. Perspectiva de Procesos Internos. Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo.
PERSPECTIVA
OBJETIVOS ESTRATGICOS
FINANCIERA
Aumentar las utilidades. Aumentar las ventas de nuestros servicios y productos. Reducir el tiempo de respuesta hacia el cliente en las proformas. Reducir los tiempos de entrega de servicios u obras respecto a su plazo establecido. Mejorar el proceso de presupuesto de obra. Mejorar la logstica de obra. Mejorar el desarrollo de los procesos crticos. Mejorar el servicio Post-venta. Mejorar la gestin interna de la empresa. Promover la capacitacin del personal. Mejorar el trato remunerativo hacia el trabajador.
SATISFACCION DE LOS CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
CAPUAY, MEJIA
53
5.
IMPULSOS ESTRATEGICOS Y LINEAS DE ACCION
A continuacin se definen las estrategias a seguir, las cuales guardan coherencia con los objetivos estratgicos previamente definidos y con la visin de la empresa.
FORTALEZAS F.1 Excelente plana docente. F.2 Calidad de enseanza. F.3 Material de estudio adecuado. F.4 Compromiso del personal docente y administrativo. F.5 Prestigio institucional. OPORTUNIDADES O.1 Nuevos mercados (otras opciones de ingreso, por ejemplo escuela policiales y universidades privadas). O.2 Exmenes de admisin en sus diferentes modalidades. AMENAZAS A.1 Ofertas de vacantes para ingreso directo la UNPRG por parte Centro Preuniversitario Francisco Aguinaga Castro. A.2 Creacin de numerosas academias preuniversitarias. A.3 Aumento y crecimiento de universidades particulares en nuestra regin. ESTRATEGIAS FO E.FO.1. Obtener el mayor nmero de ingresantes por examen de admisin. E.FO.2. Generar el servicio de preparacin acadmica para postulantes a escuelas policiales y universidades particulares. ESTRATEGIAS FA E.FA.1 Realizar simulacros demostrar competitividad. inter academias, para DEBILIDADES D.1 Morosidad de los alumnos preuniversitarios. D.2 Los alumnos de la academia quienes deciden no participar del examen de admisin. D.3 La academia no cuenta con profesores a tiempo completo. ESTRATEGIAS DO E.DO.1. Formar grupos selectos de estudiantes sobresalientes y de baja condicin econmica previo examen de entrada. para primeros puestos (preparacin avanzada). ESTRATEGIAS DA E.DA.1 Generacin de un ciclo cero; dirigido a los estudiantes de los primeros ciclos de las universidades en cursos claves de su carrera, especialmente a carreras de Ingeniera y Empresariales.
CAPUAY, MEJIA
54
6.
PROGRAMA DE ACCIONES
PERSPECTIVA FINANCIERA OBJETIVO GENERAL N 1: Aumentar las utilidades.
OBJETIVO ESPECIFICO: Cdigo: 01F Descripcin: Aumentar el margen de utilidad de cada servicio u obra que se ofrece. Responsable: rea de Planificacin Ing. Jess Jimnez Fernndez. Estrategias: Estandarizar los procesos crticos de la empresa. Tomar el prestigio, la calidad y la experiencia de la empresa como herramienta para obtener mayor utilidad. Indicador conceptual: Utilidad por servicio u obra. Indicador operativo: Precio por servicio u obra Costo de Ejecucin (S/.). Valores histricos: no cuenta con valores previos. Valores deseados: Aumentar en 5% la utilidad por servicio u obra. Polticas: Definir un listado de actividades en cada proceso crtico. Hacer un listado de todos los costos involucrados en presupuesto por servicio o tipo de obra. Compromiso del rea de planificacin para la ejecucin de este objetivo.
CAPUAY, MEJIA
55
OBJETIVO GENERAL N 2: Aumentar las ventas de nuestros servicios y productos.
OBJETIVOS ESPECIFICOS: Cdigo: 02F Descripcin: Convertir los clientes potenciales en nuestros clientes. Responsable: Gerencia General Ing Jos Snchez Reyes. Estrategia: Identificar clientes potenciales. Disear un plan de visitas a clientes potenciales.
Indicador conceptual: Nmero de servicios u obras vendidas a nuevo cliente en el semestre. Indicador operativo: Suma de servicios u obras vendidas a nuevo cliente en el semestre. Valores histricos: no cuenta con valores previos. Valores deseados: Obtener 4 nuevos clientes con al menos 1 servicio u obra vendidos en el semestre. Polticas: Revisar informes sobre empresas agroindustriales, grifos y comerciales en la regin ofrecidos por la cmara de comercio de Lambayeque. Desarrollo de un brochure conteniendo los servicios, tipos de obras y experiencia de la empresa en el rubro de energa elctrica, el cual ser entregado a los clientes potenciales.
CAPUAY, MEJIA
56
Compromiso de la Gerencia General para la ejecucin de este objetivo.
Cdigo: 03F Descripcin: Definir un medio por el cual los potenciales clientes puedan conocer el trabajo y rubro de la empresa. Responsable: rea de Sistemas Ing Alex Quintana Cubas. Estrategia: Implementar un portal Web que contenga la cartera de los clientes ms importantes y el servicio o producto que se les ofreci, adems de un curriculum que muestre la experiencia de la empresa y un formulario de contacto. Indicador conceptual: Nmero de ventas concretadas cuyo contacto inicial fue realizado por medio del portal Web. Indicador operativo: Suma de ventas concretadas cuyo contacto inicial fue realizado por medio del portal Web. Valores histricos: no cuenta con valores previos. Valores deseados: Concretar 4 ventas cuyo contacto inicial sea por medio del portal web en un semestre. Polticas: El portal Web debe contener un portafolio por cliente con los servicios u obras ofrecidas, una persona de contacto del cliente a la cual se pueda pedir referencias. El portal Web debe contener una galera de imgenes por obra o servicio realizado que muestre el proceso mismo de ejecucin de nuestro trabajo.
CAPUAY, MEJIA
57
El portal Web debe contener un formulario de contacto en el que se ingrese nombres y apellidos del visitante, correo electrnico, pas, ciudad y la consulta que desea realizar.
Compromiso del rea de Sistemas para la ejecucin de este objetivo.
PERSPECTIVA DE SATISFACCIN DEL CLIENTE OBJETIVO GENERAL N 3: Reducir el tiempo de respuesta hacia el cliente en las proformas.
OBJETIVO ESPECIFICO: Cdigo: 04C Descripcin: Agilizar el proceso de intercambio de informacin entre la empresa y sus proveedores. Responsable: rea de Sistemas Ing Alex Quintana Cubas. Estrategia: Implementar un sistema EDI para la Administracin de la Cadena de Suministro.
Indicador conceptual: Tiempo que tarda un proveedor en enviar su cotizacin a DICEL S.A.C.. Indicador operativo: Diferencia entre: la fecha y hora en que DICEL SA.C. enva una solicitud de cotizacin de materiales al proveedor y la fecha y hora en que DICEL S.A.C. recibe una respuesta con la cotizacin por parte del proveedor. Valores histricos: 72 horas en promedio. Valores deseados: 24 horas como mximo.
CAPUAY, MEJIA
58
Polticas: El sistema ser administrado por DICEL S.A.C. y la empresa segn crea conveniente asignara cuentas de acceso a sus proveedores. Compromiso del rea de Sistemas para la ejecucin de este objetivo.
OBJETIVO GENERAL N 4: Reducir los tiempos de entrega de servicios u obras respecto a su plazo establecido. OBJETIVO ESPECIFICO: Cdigo: 05C Descripcin: Definir un listado coherente y sucesivo de las actividades a desarrollar en cada proceso crtico. Responsable: rea de Ejecucin Ing. Manuel Tafur Lazo. Estrategia: Estandarizar los procesos crticos de la empresa.
Indicador conceptual: Cantidad de procesos crticos definidos y estandarizado. Indicador operativo: Suma de procesos crticos definidos y estandarizados. Valores histricos: Ningn proceso estandarizado. Valores deseados: 4 procesos crticos definidos y estandarizados por mes. Polticas:
CAPUAY, MEJIA
59
Compromiso del rea de ejecucin para el logro de este objetivo.
OBJETIVO GENERAL N 5: Mejorar el proceso de presupuesto de obra.
OBJETIVO ESPECIFICO: Cdigo: 06PI Descripcin: Establecer un listado completo de costos vinculados con la ejecucin de un servicio o tipo de obra. Responsable: rea de Planificacin Ing. Jess Jimnez Fernndez. Estrategia: Estandarizar los procesos crticos de la empresa.
Indicador conceptual: Numero de servicios o tipos de obra con listado de costos definidos. Indicador operativo: Suma de servicios o tipos de obra con listado de costos definidos. Valores histricos: Ningn servicio o tipo de obra con listado de costos definido. Valores deseados: 3 servicios o tipos de obra estandarizados por mes. Polticas: Establecer el listado de costos con la mayor especificacin posible tratando de no obviar alguno. Hacer las coordinaciones con otras reas vinculadas al servicio o tipo de obra a fin de que puedan complementar el trabajo. Compromiso del rea de planificacin para el logro de este objetivo.
CAPUAY, MEJIA
60
CAPUAY, MEJIA
61
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS OBJETIVO GENERAL N 6: Mejorar la logstica de obra.
OBJETIVO ESPECIFICO: Cdigo: 07PI Descripcin: Establecer un lugar adecuado que constituya el almacn de la empresa. Responsable: Gerencia General Ing. Jos Snchez Reyes. Estrategia: Adquirir ambientes tipo almacn para logstica.
Indicador conceptual: Numero de metros cuadrados adquiridos destinados a almacn en un ao. Indicador operativo: Suma de metros cuadrados adquiridos destinados a almacn en un ao. Valores histricos: 5 metros cuadrados en 8 aos. Valores deseados: 100 metros cuadrados destinados a almacn en 1 ao. Polticas: Establecer el listado de costos con la mayor especificacin posible tratando de no obviar alguno. Hacer las coordinaciones con otras reas vinculadas al servicio o tipo de obra a fin de que puedan complementar el trabajo. Compromiso de la gerencia general para el logro de este objetivo.
62
CAPUAY, MEJIA
OBJETIVO GENERAL N 7: Mejorar el desarrollo de los procesos crticos.
OBJETIVO ESPECIFICO: Cdigo: 08PI Descripcin: Establecer un listado ordenado y coherente de las actividades que se realizan en cada uno de los procesos crticos. Responsable: rea de Planificacin Ing. Jess Jimnez Fernndez. Estrategia: Estandarizar los procesos crticos de la empresa.
Indicador conceptual: Nmero de procesos estandarizados en un mes. Indicador operativo: Suma de procesos estandarizados en un mes. Valores histricos: Ningn proceso estandarizado. Valores deseados: 4 procesos crticos definidos y estandarizados por mes. Polticas: Compromiso del rea de planificacin para el logro de este objetivo.
CAPUAY, MEJIA
63
OBJETIVO GENERAL N 8: Mejorar el servicio Post-venta.
OBJETIVO ESPECIFICO: Cdigo: 09PI Descripcin: Responder a tiempo ante el requerimiento de soporte post venta. Responsable: rea de Ejecucin Ing Manuel Tafur Lazo. Estrategia: Contratar a 2 tcnicos para atender servicios post - venta.
Indicador conceptual: Nmero de requerimientos de soporte post-venta atendidos en un semestre. Indicador operativo: Suma de requerimientos de soporte post_venta atendidos en un semestre. Valores histricos: 6 requerimientos recibidos, 5 requerimientos atendidos en promedio por semestre Valores deseados: Numero de requerimientos recibidos = Numero de requerimientos admitidos. Polticas: Contratar a dos tcnicos con experiencia para que den soporte a los requerimientos de soporte post venta que se tengan. Se considera requerimiento atendido a aquel en el que un representante de DICEL S.A.C. se apersona a la ubicacin del requerimiento en un lapso no mayor a 24 horas partir del momento en que DICEL S.A.C. recibe el requerimiento.
CAPUAY, MEJIA
64
Compromiso del rea de Ejecucin en el logro de este objetivo.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO OBJETIVO GENERAL N 10: Mejorar la gestin interna de la empresa.
OBJETIVO ESPECIFICO: Cdigo: 11AYD Descripcin: Definir las actividades y responsabilidades de cada miembro de la empresa. Responsable: Gerencia General Ing. Jos Snchez Reyes. (Contrato a administrador para realizar el trabajo) Estrategia: Elaborar el Manual de Organizacin y Funciones de la empresa.
Indicador conceptual: Nmero de trabajadores que cuentan con sus actividades y responsabilidades definidas por mes. Indicador operativo: Suma de trabajadores que cuentan con sus actividades y responsabilidades definidas por mes. Valores histricos: No existe definicin para ningn trabajador. Valores deseados: 4 trabajadores con actividades y responsabilidades definidas por mes. Polticas: Para la elaboracin es necesario contratar los servicios de un administrador.
CAPUAY, MEJIA
65
Hacer las coordinaciones entre todos los trabajadores para colaborar con el profesional encargado de dicha elaboracin.
Compromiso por parte de todos los miembros de la empresa para el logro de este objetivo.
OBJETIVO GENERAL N 11: Promover la capacitacin del personal.
OBJETIVO ESPECIFICO: Cdigo: 12AYD Descripcin: Capacitar a los trabajadores de la empresa en temas de trabajo en equipo y trabajo bajo presin. Responsable: Gerencia General Ing. Jos Snchez Reyes. Estrategia: Adquirir planes de capacitacin va Internet aprovechando los equipos y el servicio de Internet con el que se cuenta. Indicador conceptual: Nmero de capacitaciones al ao. Indicador operativo: Suma de capacitaciones al ao. Valores histricos: 0,5 capacitaciones al ao en promedio. Valores deseados: 2 capacitaciones al ao en promedio. Polticas: Hacer las coordinaciones entre todos los trabajadores para ver disponibilidad y establecer horarios de capacitacin.
CAPUAY, MEJIA
66
Compromiso por parte de todos los miembros de la empresa para el logro de este objetivo.
OBJETIVO GENERAL N 12: Mejorar el trato remunerativo hacia el trabajador.
OBJETIVO ESPECIFICO: Cdigo: 13AYD Descripcin: Cumplir con la remuneracin de los trabajadores en el tiempo establecido. Responsables: Gerencia General Ing. Jos Snchez Reyes. Contabilidad Lic. Sindy Tesen Monja Estrategia: Destinar el 50% de los fondos obtenidos en el servicio de comercializacin como fondo de emergencia de remuneraciones. Indicador conceptual: Nmero de remuneraciones realizadas en la fecha establecida por ao. Indicador operativo: Suma de remuneraciones realizadas en la fecha establecida por ao. Valores histricos: no se tienen datos al respecto. Valores deseados: 12 remuneraciones realizadas en la fecha establecida al ao. Polticas: El pago por el servicio de comercializacin se realiza anualmente por los clientes, la cantidad correspondiente al fondo de remuneraciones debe agregarse a una cuenta bancaria para que al mismo tiempo genere intereses.
CAPUAY, MEJIA
67
7.
EVALUACION
Para una correcta evaluacin de la ejecucin del plan estratgico empresarial planteado se presenta a continuacin una serie de actividades a realizar. A. ESTABLECIMIENTO DE LA DIRECCIN DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO En la empresa DICEL S.A.C. la direccin para la evaluacin estar a cargo del gerente general de la empresa, Ing. Jos Snchez Reyes quien coordinar el seguimiento del Plan Estratgico, convocar Mesas de Seguimiento e impulsar los procesos de Planificacin Estratgica a los trabajadores. B. MEMORIA ANUAL E INFORMES DE SEGUIMIENTO La base del sistema de seguimiento sern los informes peridicos de seguimiento y la Memoria anual de ejecucin. MEMORIA ANUAL DE EJECUCIN DEL PLAN ESTRATGICO
Cada ao se presentar a la Direccin General, la Memoria anual de ejecucin del Plan Estratgico Empresarial. Esta Memoria recoger la informacin necesaria para evaluar el grado de avance global de ejecucin del Plan Estratgico Empresarial. INFORMES PERIDICOS DE SEGUIMIENTO
La Direccin de Planeamiento Estratgico elaborar, a lo largo del ao, dos informes de seguimiento de las actividades definidas en el Plan Estratgico Empresarial. Estos informes darn cuenta del estado de ejecucin a mitad y al final de cada ao. El ltimo de ellos servir de base para la elaboracin de la Memoria anual.
CAPUAY, MEJIA
68
Para ello, la Direccin de Planeamiento Estratgico recabar peridicamente de los coordinadores asignados a cada actividad la informacin relevante sobre el avance en la ejecucin, para presentarlos ante la Direccin General, que en este caso es la misma persona encargada de la direccin. C. ASIGNACIN DEL GRADO DE AVANCE La Direccin de Planeamiento Estratgico ser el responsable de asignar, a partir de la informacin recabada, grados de avance en cada actividad. Esta asignacin se realizar en una escala de 0 a 5 que responde a la progresin entre Actividad todava no iniciada y Actividad ya implantada. GRADO DE AVANCE PROGRESIN 0 1 2 3 4 5 Actividad todava no iniciada Actividad en fase de anlisis Actividad iniciada y preliminarmente ejecutada Actividad ejecutada parcialmente Actividad muy avanzada en su ejecucin Actividad ya implantada
Cada actividad ser continuamente evaluada, asignando a cada una el grado de avance respectivo, pudiendo en siguientes valoraciones disminuir su puntuacin si dejan de cumplirse sus condiciones. D. MESAS DE SEGUIMIENTO DEL PLAN ESTRATGICO Por otra parte, y con objeto de mantener la filosofa de participacin y transparencia que caracteriz la elaboracin del Plan Estratgico, la Direccin de Planeamiento Estratgico convocar peridicamente Mesas de Seguimiento donde los responsables asignados a las actividades darn cuenta al resto del personal de los avances en la ejecucin. Estas Mesas de Seguimiento sern abiertas a todos los trabajadores en general, para que stos tambin puedan dar algunas referencias acerca de alguna mejora en el Plan Estratgico.
CAPUAY, MEJIA
69
E. CONTROL DE LA EJECUCIN DEL PLAN ESTRATGICO En base a la informacin contenida en los informes de seguimiento, la Direccin General establecer peridicamente las prioridades inmediatas y decidir las acciones correctoras que sean necesarias para la ejecucin correcta del Plan Estratgico.
CAPUAY, MEJIA
70
CONCLUSIONES
A travs de la informacin brindada por el personal que labora en la Academia Preuniversitaria ADEU S.A.C. y analizando su entorno ha sido posible elaborar el presente Plan Estratgico, llegando a las siguientes conclusiones: Se logr aplicar satisfactoriamente y sin problemas la metodologa para planeamiento estratgico empresarial en la Academia Preuniversitaria en mencin. Se logr formular la misin de la institucin a partir de una entrevista que el equipo ofreci a sus trabajadores, los cuales colaboraron adecuadamente. Se logr formular la visin de la empresa a partir de una entrevista que el equipo ofreci a sus trabajadores, los cuales colaboraron adecuadamente. Se definieron los objetivos estratgicos para la institucin segmentndolos en 4 perspectivas. Se llevo a cabo una anlisis interno y externo de la institucin utilizando las tcnicas: Matriz de Evaluacin de Fuerzas Internas (EFI) y Matriz de Evaluacin de Fuerzas Externas (EFE), para los cuales se obtuvo como resultado que la institucin est por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas evitando las amenazas y adems es una empresa internamente con mayores puntos fuertes que debe conservar estas fuerzas para evitar convertirse en una institucin internamente dbil. Se definieron las estrategias que la institucin deber llevar a cabo, en funcin a la matriz FODA y a la relacin coherente con los objetivos.
CAPUAY, MEJIA
71
10. RECOMENDACIONES
Despus de desarrollar el plan estratgico empresarial para la Academia Preuniversitaria ADEU S.A.C. podemos hacer las siguientes recomendaciones: Mantener una exigencia constante a los alumnos, aunque estos no pertenezcan a los diferentes grupos de estudio, para que de esta manera se tenga la mayor probabilidad de ingresos en los exmenes de admisin El presente Plan Estratgico requiere de su difusin y conocimiento amplio por todos los trabajadores de la empresa; pues es la nica forma de que estos incorporen para s la Visin de Futuro empresarial y pongan empeo en sus labores para lograrlo. Con el fin de que el plan se convierta en un efectivo instrumento de gestin para el desarrollo de la empresa, le corresponde a la gerencia la promocin, concertacin y generacin de las condiciones necesarias para impulsar el desarrollo de dicho plan.
CAPUAY, MEJIA
72
11. BIBLIOGRAFIA
(1) Steiner, George (1983/1996) Planeacin Estratgica, lo que todo director debe saber (21 impresin p 145) Mexico, DF: Compaa Editorial Continental, S.A. (2) Donnelly Gibson Ivancevich (1997) "Fundamentos de Direccin y Administracin de Empresas. Octava Edicin. Editorial McGraw-Hill. (3) Jean Paul Sallenave. "La Gerencia Integral No le tema a la Competencia, Tmale a la Incompetencia! Editorial Norma. (4) Vogel, Mario Hctor: El Cuadro de Mando Integral y el Tablero de Comando, ledo en http://www.bsc-cmi.com. (5) Breve Diccionario Etimolgico de la Lengua Castellana, 5 Edicin, Joan Corominas, Ed. Gredos, Madrid, 1976. (6) Matus, Carlos. Gua de anlisis terico, Seminario de Gobierno y Planificacin, Mtodo PES, Caracas, 1993. (7) Mass, Pierre. El plan y el antiazar. Ed. Nueva Coleccin Labor. Buenos Aires. 1966. (8) Milton Rokeaach. The Nature of Human Values (1973). (9) Fleitman Jack. Negocios Exitosos, Mc Graw Hill, 2000, Pg. 283. (10) Administracin y Direccin, Dez de Castro Emilio Pablo, Garca del Junco Julio, Martn Jimnez, McGraw-Hill Interamericana, 2001, Pg. 244. (11) Stanton, Etzel y Walker, Fundamentos de Marketing, 13a Edicin, de, McGraw Hill, 2004, Pg. 668. (12) Morrisey, George. [1993] El pensamiento estratgico. Construya los cimientos de su planeacin./ Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, Madrid, Espaa. Pag.119. (13) Assorio, Alfredo. 2003. Planeamiento Estratgico. INAP. Espaa.
CAPUAY, MEJIA
73
(14) Eugenio Lpez-Ortega, Tamara Alcntara Concepcin, Sonia Bricenio Viloria. Strategic Planning, Technology Roadmaps and Technology Intelligence: An Integrated Approach. Universidad Nacional Aut6noma de Mxico, Instituto de Ingeniera, Circuito Escolar, Ciudad Universitaria, Mxico. Julio 2006. (15) Planeacin Estratgica de la Gestin Tecnolgica. Dr. C. Econmicas Erwin Aguirre de Lzaro. Universidad de la Habana. Cuba. 2005. (16) Dr.C. Alberto Hernndez Flores. M.Sc. Mara Magdalena Toirac Surez. LA PLANEACIN ESTRATGICA EN LA ELABORACIN DEL PROYECTO EDUCATIVO DE LA BRIGADA. Instituto Superior Minero Metalrgico Dr. Antonio Nez Jimnez.. Cuba. 2002. (17) Mapeo de la Inversin Privada en Lambayeque. Lindn Vela Melndez. Fernando Bautista Cabrera. Octubre de 2007. Chiclayo Per. (18) Toms Everardo Alvarado Martnez. METODOLOGIA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATEGICO Y REDISEO ORGANIZACIONAL DE UNA UNIDAD DE PRODUCCION AGROPECUARIA. Revista Mexicana de Agro negocios, vol. 9. Mjico. 2001
CAPUAY, MEJIA
74
12. ANEXOS
CUADRO DE REMUNERACIONES MENSUAL TRABAJADORES DICEL S.A.C.
ID 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
NOMBRES Y APELLIDOS Sanchez Reyes Jos Aristides Estrada Alvarez Jesus Ojeda Huertas Manuel Valentin Llontop Tello Milagros Tafur Lazo Jos Manuel Jimnez Fernndez Jess Eduardo Pascual Juarez Mayanga Jimnez Monja Sigifredo Tesen Monja Sindy Alexander Quintana Cubas
CARGO Gerente Tcnico Tcnico Secretaria Ing. Residente Ing. Asistente Ing. Topografo Conserje Asist. Contable Ing. De sistemas
MENSUAL 3,092.00 1,508.22 1,507.14 921.26 2,002.38 1,729.89 550.00 550.00 810.00 695.50
ASIGNAC. FAMILIAR 55.00 55.00 55.00
TOTAL REMUNER 3,147.00 1,563.22 1,562.14 921.26 2,002.38 1,729.89
55.00 55.00
605.00 605.00 790.14 686.80
SUB TOTAL 13,366.39
275.00
13,612.83
CAPUAY, MEJIA
75
FORMATO UTILIZADO EN CHARLA TALLER CON LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA DICEL S.A.C.
MISION.-
VISION.-
CAPUAY, MEJIA
76
INGRESOS POR SERVICIO DE COMERCIALIZACION DICEL S.A.C.

DICELSAC SEMESTRE I - AO 2008 INGRESOS POR EL SERVICIO DE COMERCIALIZACION Agro Industrias Backus S.A. 7,200.00 British American Tobacco del Per 4,100.00 Corporacin Radial del Per - ATV 3,600.00 Fundo Agrcola Huarmey S.A. 7,200.00 Fundo El Paraso 4,050.00 Fundo Frutas del Sur 3,600.00 Fundo Maximiliano Carlos Alfaro Guzmn 3,100.00 Molinera del Norte 3,100.00 Molinera Tropical 3,100.00 Molino Santa Flor 1,600.00 Piladora Mara del Pilar EIRL 4,850.00 Procesadora Acucola Naylamp SAC 3,150.00 Representaciones Comerciales Industriales 3,200.00 SF Almcigos S.A.C. 2,850.00 Fundos Miguel Len 4,800.00 Negociacion Agricola Jayanca S.A 4,100.00 Sociedad Industrial Moche Norte 4,500.00 Agricola Mochica 7,200.00 TOTAL 75,300.00
CAPUAY, MEJIA
77

Contenido Planeamientoestrategico

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Contenido Planeamientoestrategico

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

GERENCIA ESTRATEGICA

GERENCIA ESTRATEGICA DETALLE DE LOS PRODUCTOS

OBRAS Lneas y Redes Primarias; Redes Secundarias. Sistemas de Utilizacin Elctrica.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL

PASOS PARA EL PROCESO DE PLANEACIN EN EL PROYECTO EDUCATIVO DE LA BRIGADA

La empresa carece de almacn para procesos logsticos.

Pagos impuntuales a trabajadores.

OBJETIVOS DEL PROYECTO

Formular la Misin y Visin de la institucin.

Definir los objetivos estratgicos de la institucin.

Definir las estrategias de la institucin.

Pregunta Quines somos?

Preguntas a resolver Respuesta

Qu hacer? Cules son los productos

ms relevantes que genera la entidad?

Como empresa Para quienes trabajamos?

BENEFICIARIOS DIRECTOS Empresas privadas.

PRINCIPIOS Nos agrada hacerlo, conocemos y mejoramos continuamente.

Pregunta Quines somos?

Preguntas a resolver Respuesta

Cules sern los beneficiarios?

CARACTERISTICAS DE LA ENTIDAD EN RELACION ORGANIZACIN INTERNA Educado, capacitado, motivado y satisfecho.

Calificado, honesto y trabajador. Eficiente, con iniciativa.

BENEFICIARIOS Empresa privada

SF Almcigos S.A.C. Sociedad Industrial Moche Norte Telefnica Mviles

SOCIALES, Y DEMOGRFICAS El consumo de energa elctrica por sectores en la regin Lambayeque.

COMPETENCIA EN LAMBAYEQUE: Electronorte (grupo DISTRILUZ) Loam Sac Ingenieria y Servicios

: Electricidad : Electricidad : Petrleo, Gas, Electricidad

MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS EFE IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

OPORTUNIDADES Gran demanda de estudios y obras Probable

AMENAZAS aparicin de nuevo

ELABORACIN EXTERNOS (EFE)

FACTORES DETERMINANTES DE XITO

PESO PESO CALIFICACIN PONDERAD O 3 0.36

AMENAZAS nuevo 0.06 0.10 0.11 0.07 0.07 0.06 1.0

0.12 0.20 0.33 0.14 0.21 0.06 2.86

DIAGNOSTICO INTERNO ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL

IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

DEBILIDADES local o ambiente entre para las no

distintas reas. Procesos

estandarizados. nos Falta de manual de organizacin y

ELABORACIN INTERNOS (EFI)

FACTORES DETERMINANTES DE XITO

0.08 0.06 0.10 0.06

0.32 0.18 0.30 0.18

0.14 0.10 0.21 0.10 0.12

SATISFACCION DE LOS CLIENTES

IMPULSOS ESTRATEGICOS Y LINEAS DE ACCION

PERSPECTIVA FINANCIERA OBJETIVO GENERAL N 1: Aumentar las utilidades.

OBJETIVO GENERAL N 2: Aumentar las ventas de nuestros servicios y productos.

Compromiso de la Gerencia General para la ejecucin de este objetivo.

Compromiso del rea de Sistemas para la ejecucin de este objetivo.

Compromiso del rea de ejecucin para el logro de este objetivo.

OBJETIVO GENERAL N 5: Mejorar el proceso de presupuesto de obra.

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS OBJETIVO GENERAL N 6: Mejorar la logstica de obra.

OBJETIVO GENERAL N 7: Mejorar el desarrollo de los procesos crticos.

OBJETIVO GENERAL N 8: Mejorar el servicio Post-venta.

Compromiso del rea de Ejecucin en el logro de este objetivo.

OBJETIVO GENERAL N 11: Promover la capacitacin del personal.

OBJETIVO GENERAL N 12: Mejorar el trato remunerativo hacia el trabajador.

ASIGNAC. FAMILIAR 55.00 55.00 55.00

TOTAL REMUNER 3,147.00 1,563.22 1,562.14 921.26 2,002.38 1,729.89

605.00 605.00 790.14 686.80