Modelo de Administración Del Parque Automotor en El Estado

Modelo Metodológico de
Administración y Operatividad del

Parque Automotor en el Estado
Ineficiencia en la operatividad y administración de la
maquinaria pesada, volquetas y parque automotor liviano en
el Municipio de Pereira, Colombia
Autor: Francisco Javier Roldán Velásquez
Diciembre 1996
ISBN 978-958-48-8504-3
Modelo Metodológico de Administración y Operatividad del Parque Automotor en el Estado
Francisco Javier Roldán Velásquez

Consultor Especializado en Gerencia Pública
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
PRESENTACIÓN 3
1. INTRODUCCIÓN 4
2. ANTECEDENTES 5
3. CONVENCIONES COLECTIVAS DE TRABAJO 5
4. ANÁLISIS ECONOMICO DE LOS INCREMENTOS SALARIALES EN SEIS AÑOS

-1991 A 1996- 8
5. ASPECTOS ORGANIZACIONALES DE LA ADMINISTRACION MUNICIPAL 12
6. ANÁLISIS DE COSTOS DE POSESION Y OPERACION 19
7. LUCRO CESANTE 23
8. PRECISIONES A PARTIR DE LOS PLANES DE DESARROLLO 25
8.1. Plan de Desarrollo Nacional 25
8.2. Plan de Desarrollo Departamental de Risaralda 26
8.3. Plan de Desarrollo Municipal de Pereira 30
9. CONCLUSIONES 36
10. RECOMENDACIONES 38
10.1. Recomendaciones Generales 38
10.2. Recomendaciones Específicas 38
11. ANEXO: Documento Estratégico sobre “La Modernización de la Administración

Pública en el Municipio de Pereira” 40
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PRESENTACIÓN
Desde hace algunas décadas, el análisis económico a los diferentes procesos ejecutados en el
sector público, ha permitido evaluar la eficiencia en el desempeño de los gobiernos nacional y
local; y sobre sus deprimentes resultados se han apalancado, no solo las reformas
organizacionales, sino también los grandes procesos privatizadores.
Pero el análisis económico requiere del desarrollo y mejora de los sistemas de información y de
la utilización de los indicadores para fines de toma de decisiones.
En realidad los indicadores de gestión han sido una herramienta despreciada por los
administradores del sector gubernamental a pesar de las contundentes revelaciones que su uso
les proporciona. Es muy disiente y significativo que su radio de aplicación esté limitado a los
tradicionales análisis de ejecución presupuestal. Bien vale la pena reflexionar al respecto y
buscar paradigmas que marquen un rumbo diferente, tendiente a la modernización institucional.
Para confirmar estas apreciaciones se describe a continuación, un compendio de un juicioso

estudio realizado a los procesos relacionados con la maquinaria pesada, las volquetas y el
parque automotor liviano del Municipio de Pereira, que involucra a todas las Secretarías e
instancias que tienen que ver con dichos equipos.
Dicho trabajo de investigación arrojó como primeros resultados la falta de planificación,

organización y de control en el manejo, posesión y operación del parque automotor pesado y
liviano, y sobre todo identificó la interacción de los responsables del funcionamiento de dicha
maquinaria y vehículos: la Administración Municipal y el Sindicato de Trabajadores del
Municipio.
Está entonces a consideración de la opinión pública este trabajo, que seguramente será
controvertido y polémico, con la certeza que contribuirá a la realización de un profundo cambio
en la administración pública del Municipio de Pereira, el cual servirá como un modelo
metodológico para la administración y operatividad del parque automotor en el Estado.
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1. INTRODUCCION
Se ha querido profundizar en todos aquellos aspectos que tienen que ver con la administración
y operatividad de la maquinaria pesada, las volquetas y el parque automotor liviano del
Municipio de Pereira, para establecer un modelo metodológico de la administración y
operatividad del parque automotor en el Estado.
Tradicionalmente el estado en todos sus niveles ha administrado, poseído y operado dichos

equipos de forma deficiente, generando enormes pérdidas para el erario y cortando las
posibilidades de introducir diferentes adelantos tecnológicos tanto en materia de construcción,
mejoramiento y mantenimiento vial, como en la utilización de figuras financieras y comerciales
como el leasing, las franquicias y las concesiones.
Desgraciadamente el Municipio de Pereira no es la excepción a esta regla, y peor aun, se ha

podido establecer -a través de la Auditoria de Control de Gestión practicada por la Contraloría
Municipal de Pereira- que los procesos administrativos, como son la planeación, la dirección, la
organización y el control interno relacionados con la maquinaria pesada, las volquetas, el
parque automotor liviano y los talleres, no están en concordancia con los principios fiscales de
eficacia, eficiencia, economía y equidad consagrados en la Ley 42 de 1993 sobre Control Fiscal.
Dentro de dichos procesos están implícitos los de posesión y operación de los mencionados
equipos.
A fin de poder soportar los anteriores juicios, se ha realizado un detallado examen en el

comportamiento de diferentes aspectos que influyen directamente en la administración y
operación del parque automotor municipal, tales como:
1. Antecedentes de tipo estructural que han enmarcado la gestión administrativa y operativa en

los distintos procesos que tienen que ver con la maquinaria pesada, las volquetas, el parque
automotor liviano y los talleres.
2. Convenciones Colectivas de Trabajo celebradas entre el Municipio y el Sindicato en los
últimos seis (6) años, a partir de Enero de 1991.
3. Evolución y comportamiento del salario de los Trabajadores del Sindicato; comparación del
incremento de éste frente al crecimiento anual del resto de funcionarios de la Administración
Municipal y al que decreta anualmente el gobierno.
4. Comparativo entre el deber ser y la realidad de desempeño organizacional de la
Administración Municipal en relación con los mencionados equipos.
5. Costos de posesión y operación de la maquinaria pesada, las volquetas y el parque
automotor liviano.
6. Lucro cesante de la maquinaria de la Secretaría de Obras Públicas del Municipio.
Finalmente y antes de algunas importantes recomendaciones se consideran los lineamientos

del "deber ser" trazados en los Planes de Desarrollo Nacional, Departamental y Municipal.
Se hacen algunas precisiones de sus contenidos en relación con la modernización del estado,
señalando la existencia de un marco legal vigente para realizar una transformación institucional
que apunte a resolver la ineficiencia, la inoperancia, los sobrecostos y el despilfarro que
presenta la Administración Pública, en lo que tiene que ver con la administración, posesión y
operación del parque automotor, tanto liviano como pesado, por parte del Municipio de Pereira.
4

De acuerdo con lo anterior, dicho cambio debe conllevar a un rediseño organizacional y a la

modernización administrativa del Municipio para cumplir mejor sus objetivos sociales, dejando
de lado sus actuaciones operativas, las cuales realiza más eficiente y económicamente el
sector privado.
A continuación se desarrolla brevemente los diferentes temas mencionados anteriormente:
2. ANTECEDENTES
Entre los antecedentes más relevantes que se presentan en el ámbito nacional en el sector público
en la prestación de los servicios de maquinaria y parque automotor liviano, se pueden destacar:
 Centralismo estatal, con estructuras organizacionales cerradas y verticales que propician la
ineficiencia administrativa.
 Maquinaria pesada y volquetas obsoletas en un alto porcentaje, debido a la ausencia de
planes de reposición.
 Inexistencia de adecuados programas de mantenimiento predictivo y preventivo.
 Existencia de sindicatos de trabajadores oficiales con poco o ningún sentido de pertenencia
y responsabilidad, y con onerosas cargas prestacionales.
 Deficiente sistema de control interno en lo concerniente a los procedimientos relacionados
con la administración de maquinaria pesada, volquetas, parque automotor liviano y talleres.
 Ausencia de métodos de costeo de posesión y operación para los equipos.
 Demoras en la consecución de repuestos, sobrefacturación en ellos y en los servicios de
reparación de la maquinaria del estado.
 Insuficiente presupuesto anual para el mantenimiento óptimo de los equipos.
 Generación continua de elevados costos de lucro cesante en personal sindicalizado y
maquinaria subutilizada o parada por falta de repuestos.
 Usufructo indebido de la maquinaria para fines políticos.
Dichos antecedentes determinan la causa de la deficiente gestión del estado, a través de las
Secretarias de Obras Públicas en la administración y operatividad de la maquinaria y en la
atención de la infraestructura vial de sus entes territoriales.
3. CONVENCIONES COLECTIVAS DE TRABAJO

Analizadas las cuatro (4) últimas Convenciones Colectivas de Trabajo del Sindicato del Municipio
de Pereira a partir del primero de Enero de 1991 hasta el 31 de Diciembre de 1997, se puede
establecer que la capacidad de negociación que presenta el estado -y en este caso el Municipio
de Pereira- frente a los sindicatos continúa siendo demasiado débil a lo largo de estos años, a
pesar de la superación del sindicalismo decadente que se vive en el mundo contemporáneo.
5

Se encontró además que la Convención Colectiva de Trabajo que está vigente -desde Enero de
1996 hasta finales del presente año-, arrastra varios puntos convencionales de las otras tres
anteriores -desde el año 1991-, que siguen siendo aplicables.
Estos puntos representan una gravosa carga para el Municipio de Pereira, constituyéndose gran
parte de ellos en "subsidios ocultos", a cambio de bajo rendimiento y productividad, aparte de la
falta de compromiso y responsabilidad de una significativa parte del personal sindicalizado, en
especial en lo relacionado con la maquinaria pesada, las volquetas, el parque automotor liviano
y los talleres del Municipio.
Cuantificar el costo anual de estas prebendas resulta bastante complejo, debido a la falta de un
sistema de información contable integrado en todas las dependencias que deben administrar los
costos relacionados con el Sindicato y a la falta de seguimiento y control sobre el particular.
En efecto, ninguna instancia municipal cuenta con la información necesaria, suficiente y

actualizada para cuantificar los costos reales del Sindicato.
Sin embargo es fácil formarse una idea que además de los exagerados montos en prestaciones
sociales -entre el 90 y el 180%-, el Sindicato es muy oneroso para el Municipio de Pereira, lo
cual se puede evidenciar en algunos puntos convencionales -los más representativos, entre
todos los que están vigentes-, como los siguientes:
 Aporte para las Bodas de Oro del Sindicato por $11'000.000 para el año 1996.
 Bienestar Social. Aporte de $10’000.000 para el año 1996 y $12’500.000 para 1997 para la
celebración del acto cultural y recreacional de fin de año para los trabajadores
sindicalizados, sus cónyuges e hijos.
 Aportes de $30’000.000 para 1996 y $37'500.000 para el año de 1997 para becas, compra
de útiles escolares, recreación, cultura, deporte, solidaridad (Cooperativa), construcción y
mantenimiento de la sede sindical.
 Prima de alimentación de $62.000 para 1996 y $77.190 para 1997 para todos los
trabajadores sindicalizados.
 Viáticos por $30.000 para 1996 y $37.500 para 1997, diarios para los trabajadores que
deban viajar a realizar cursos, seminarios, plenos o congresos de carácter sindical.
 Viáticos por $11.205 diarios para el personal que labora en el campo y deba pernoctar allí.
 Viáticos por $37.350 diarios para el personal que comisionen a otras ciudades con fines
administrativos.
 Viáticos por $2.898 diarios para el personal que por sus funciones deben consumir los
alimentos del mediodía en el campo.
 Salarios. El Municipio de Pereira queda obligado a aumentar el salario de los trabajadores del
Sindicato en un 24.5% para 1996 y 1997 sobre el salario básico convencional existente -por
encima de lo establecido por el gobierno que fue del 19.6% para 1996 y del 21.02% para 1997-
 Incremento del salario en 1.5% adicional para conductores, operadores de guadaña,
ayudantes de maquinaria pesada y lavador de autos.
El anterior punto significa que un conductor de volqueta o de un vehículo del Municipio, está
recibiendo desde el año pasado el 26% de incremento salarial.
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 Prima extralegal de jubilación representada en 20 días de salario convencional.

 Permiso remunerado para capacitación sindical en la región, hasta para 30 trabajadores al
año por un tiempo hasta de una semana.
 Pago del 100% del salario a conductores y operadores que sean retenidos por accidentes de
tránsito en casa cárcel, hasta por 30 días.
Hay que agregarle la condonación de Impuestos de Predial Unificado para la Sede del Sindicato
ubicada en la Carrera 9 Bis No 33-60 -aprobada por el Concejo Municipal de Pereira en el mes
de Octubre de 1996-, por valor de $2'671.629.00.
Desde principios de 1991 hasta finales de Diciembre de 1995 se siguen aplicando, entre otros,
los siguientes puntos convencionales que se suman a la convención actual.
 En la Convención Colectiva de Trabajo para 1995, firmada el 15 de Diciembre de 1994 por el
Alcalde Ernesto Zuluaga Ramírez, se acordó que "el Municipio entrega los materiales
necesarios y el préstamo de maquinaria para el cerramiento completo, explanación de la
cancha de fútbol, terminación de la cancha de tejo y la construcción de una piscina para la
Sede de Recreación del Sindicato".
La dirección, interventoría y el diseño de las obras mencionadas son efectuados por la
Secretaría de Obras Públicas.
 La administración y mantenimiento de la Sede Recreacional del Sindicato está a cargo del
Municipio de Pereira.
 Auxilio de transporte. Aumento del 2% del auxilio convencional por encima del porcentaje
decretado por el gobierno a partir de la convención del año 1995.
 Afiliación de los Trabajadores y su núcleo familiar a una casa de velación.
 Liquidación de pensión de jubilación con un 75% respecto al promedio devengado del
último año.
 Prima de Navidad. Se liquida con base a 36 días de salario convencional.
 Permisos temporales a trabajadores elegidos en cargos directivos del Sindicato para el
cumplimiento de sus funciones sindicales, incluidos dos días al mes para reuniones de junta
directiva y comisión de reclamos.
 En caso de muerte de un trabajador por accidente de trabajo, el Municipio queda obligado a
cubrir la vacante con un hijo del trabajador fallecido, el cual entrará como obrero.
 Permiso remunerado de tiempo completo al trabajador que salga electo para integrar el
Consejo de Administración de la Cooperativa de Trabajadores del Municipio.
 Permiso sindical remunerado por cuatro (4) días a la semana, para el miembro del Sindicato
que salga electo al Comité Ejecutivo de la Unión de Trabajadores de Risaralda ”UTRAR”.
 Permisos remunerados para todos los miembros del Sindicato, por cuatro (4) viernes al año,
para asistir a las Asambleas Generales del mismo.
 Permiso remunerado de ocho (8) días a los trabajadores oficiales del municipio que
contraigan matrimonio.
 El Municipio de Pereira se compromete a entregar pasajes aéreos de ida y regreso, a
dirigentes o socios del Sindicato que deban asistir a eventos de carácter sindical o
cooperativo fuera de la ciudad.
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 Afiliación a Casa Cárcel. El Municipio de Pereira queda obligado a afiliar y mantener

afiliados a todos los conductores y operadores a su servicio, a la Casa Cárcel "Chofer",
cancelando las respectivas cuotas de afiliación y las mensualidades correspondientes.
 Incapacidades. A partir del primero de Enero de 1991 el Municipio de Pereira se obliga a
pagar a sus trabajadores oficiales, la totalidad del salario, durante el tiempo en que se
encuentren incapacitados por prescripción médica.
 Préstamo de volquetas y maquinaria. El Municipio de Pereira, queda obligado a prestar el
cargador de llantas y volquetas al trabajador que así lo solicite con el fin de ser ocupados en
el transporte de material con destino al mejoramiento, reparación, explanación de su lote,
construcción de vivienda o trasteos de sus enseres, en horas no laborables y cuando el
Municipio no la ocupe por calamidad o servicio de orden público. El trabajador queda
obligado a pagar lo relacionado con el combustible y los servicios de operador y conductor.
Sin entrar en consideraciones de la impertinencia de la anterior situación, la Contraloría
Municipal de Pereira pudo establecer que este punto se cumple de manera irregular. El
Municipio no realiza un efectivo seguimiento del destino final de los equipos, en especial con
la programación de los "especiales", lo cual ha propiciado desbordamiento en su uso por
parte del personal sindicalizado; por ejemplo, personas ajenas a los intereses del Sindicato
han sido beneficiadas con este punto. Sumado a lo anterior se verificó que la suma para el
pago del combustible es irrisoria.
 Defensa de los Trabajadores. El Municipio de Pereira, queda obligado a asumir ante los
juzgados respectivos, la defensa de los trabajadores oficiales que por razón o en
cumplimiento de sus funciones, se ven involucrados en conflictos judiciales.
Al pretender figurar la situación de costos sindicales para el año de 1996, se quiere indicar que
año tras año es similar y antes por el contrario en cada negociación, al parecer, el Sindicato gana
más espacios, lo cual es preocupante frente a su rendimiento y productividad, versus sus costos.
Con todo lo anterior -en relación con las convenciones-, se puede deducir fácilmente que el
Sindicato es muy costoso para el Municipio. Se observa que incluyendo los puntos relacionados
con prestaciones sociales y sus respectivos incrementos convencionales, todos en su conjunto
se constituyen en una elevada carga fiscal para el Municipio de Pereira, incrementando
ostensiblemente el costo de los servicios que se presta con los equipos de obras públicas y el
parque automotor liviano, los cuales son atendidos en su mantenimiento y operación por
trabajadores sindicalizados -con contadas excepciones en el parque automotor liviano-.
Esto sin tener en cuenta la influencia de los costos salariales con sus prestaciones del personal
sindicalizado en los costos de operación de la maquinaria pesada, las volquetas y el parque
automotor liviano, que se examina posteriormente en el numeral 5.
4. ANÁLISIS ECONÓMICO DE LOS INCREMENTOS SALARIALES EN 6 AÑOS

-ENTRE LOS AÑOS 1991 y 1996-
Con el propósito de conocer la “brecha salarial” existente y su comportamiento -en lo referente a

la evolución del salario nominal y el salario real- entre el Sindicato, los empleados no
sindicalizados del Municipio de Pereira y el ciudadano común y corriente cuyo sueldo está
sujeto cada año al incremento salarial decretado por el gobierno, se tuvieron en cuenta tres
situaciones específicas para darle mayor claridad a este análisis, a saber:
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1) Incremento salarial desde el año de 1991 hasta finales de 1996 -seis (6) años- del salario
mínimo legal “SMLV” para los Colombianos que decreta anualmente el gobierno; 2) aumento
anual pactado entre el Municipio de Pereira y el Sindicato de Trabajadores, durante el mismo
período, a través de convenciones colectivas -se toma como referencia el sueldo de un obrero-,
y 3) incremento salarial que recibe cada año el más simple de los empleados públicos de la
administración municipal -como es un mensajero no sindicalizado-. Se pudo determinar su
proceder atípico, que sirve de reflexión para la toma de decisiones.
El obrero del sindicato es favorecido año tras año por las negociaciones colectivas con el
Municipio, con incrementos superiores al porcentaje decretado por el gobierno en el salario
mínimo legal aprobado para todo el país; en el período desde 1991 hasta el año 1996, se
observa un acumulado de 9.8% más para el obrero sindicalizado, por encima de salario mínimo
legal. Por lo general no es inferior al porcentaje aprobado por el gobierno. Por el contrario el
empleado público raso, como por ejemplo un mensajero no sindicalizado, recibe un incremento
inferior al salario mínimo decretado en el ámbito nacional; en el lapso de 1991 a 1996 se puede
apreciar un acumulado de 22.42% menos de la suma del salario mínimo legal de esos años,
evaluando la evolución nominal del salario.
SALARIO REAL 1990-1996
SALARIO SALARIO
AÑO NOMINAL IPC 1990=100 REAL
($) ($)
1990 41.025 32.36 41.025
1991 51.720 26.8 40.788
1992 65.190 25.1 42.916
1993 81510 22.6 46.711
1994 98.700 22.6 50.076
1995 118.933 19.5 54.909
1996 142.125 21.6 59.666
Fuente: DANE Indicadores de Coyuntura.
Esta situación aleja al mensajero cada año más y más de la posibilidad de equilibrar sus
ingresos con los del obrero sindicalizado, repercutiendo en su bienestar familiar y social, con el
agravante de tener un factor prestacional bajo -del orden del 56% anual- en comparación con el
del obrero sindicalizado -superior al 90% anual-. Todo esto sin tener en cuenta que el obrero
tiene mayor protección y estabilidad laboral, mientras que su productividad decrece debido a la
obsolescencia de herramientas y maquinaria, entre otros factores.
Si en el salario nominal se presentan diferencias acumuladas del 9.8% en promedio en lo que

va corrido de la década, frente al crecimiento del salario mínimo real, esta brecha se hace
mucho más grande cada año, dado que los incrementos nominales pactados en convención se
acercan mucho a los reales, por no estar afectados tan severamente por el incremento en los
precios de servicios como educación, salud, transporte y recreación, ya que estos se obtienen
como prebendas en las diferentes convenciones colectivas.
Haciendo la comparación con relación a los demás empleados de la administración municipal,

las cosas resultan peores, pues mientras en los dos últimos años los incrementos salariales de
los trabajadores oficiales son del orden del 24.5%, para los demás funcionarios de la
administración éste es del 18% en promedio.
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CRECIMIENTO DEL SALARIO NOMINAL, REAL y DEL PERSONAL SINDICALIZADO
INCREMENTO INCREMENTO SALARIO INCREMENTO

AÑO SALARIO MÍNIMO MINIMO REAL (%) SALARIO SINDICATO
(%) (%)
1990
1991 26.07 -0.58 27.0
1992 26.04 5.22 26.04
1993 25.03 8.84 26.0
1994 21.09 7.2 22.59
1995 20.5 9.65 22.0
1996 19.6 8.66 24.5
Fuente: DANE - Departamento de Recursos Humanos, Municipio de Pereira
Si se observan los porcentajes de incrementos salariales al año, desde 1991 hasta 1996 del
obrero y el mensajero, se puede determinar la diferencia que marca "la brecha salarial" entre
ambos, la cual es de 25.48%, significando que el mensajero está ganando en su salario básico
dicho porcentaje menos que un obrero del sindicato. El obrero en consecuencia tiene una mejor
capacidad de adquisición, lo que mejora su nivel de vida, mientras que en las mismas
condiciones el mensajero se empobrece cada día más, lo cual le genera deterioro social y en su
núcleo familiar.
Desde principios del año de 1991 hasta mediados de 1996 el salario mínimo real a nivel
nacional, ha decrecido en 1.47%, en comparación con el salario mínimo legal -nominal-
aprobado por el gobierno para cada año, lo que equivale a decir que el salario real frente al
poder adquisitivo está disminuido en 1.47% en ese período. Es destacable que en el año 1993
durante el gobierno del Ex-Presidente César Gaviria hubo un repunte en el salario real en
3.34% por encima del salario nominal, lo que permitió mejorar la canasta familiar de los
Colombianos durante ese año.
El salario real del personal sindicalizado -teniendo en cuenta que el incremento porcentual de
cada año es igual para todos los miembros del Sindicato-, se mejoró ostensiblemente frente al
salario nominal pactado y aprobado en las distintas convenciones colectivas entre la organización
de Trabajadores y el Municipio de Pereira, durante los años de 1993, 1994 y 1995
consecutivamente, en un 9.54% -sólo en esos tres (3) años-, lo que refleja una mala negociación
para el Municipio de Pereira en ese período por ese porcentaje, de toda la nómina del Sindicato.
Al analizar el lapso desde Enero del año de 1991 hasta Marzo de 1996, se tiene un incremento
en el salario real del personal sindicalizado en 6.43% por encima del total de los salarios
nominales en esos cinco (5) años y tres (3) meses. Este indicador refleja la diferencia salarial
que existe en este período de tiempo, frente a los salarios del resto de empleados del Municipio
de Pereira, marcando una seria disparidad laboral que es conveniente corregir.
Comparando el salario mínimo real del país con el salario real del personal sindicalizado del
Municipio, se puede establecer que en el período desde Enero de 1991 hasta Marzo de 1996 el
Sindicato tiene una diferencia a su favor de 17.7% -acumulada en esos cinco (5) años y tres (3)
meses-, lo cual indica que el nivel de vida del Sindicato del Municipio de Pereira se mejora
significativamente cada año, si se considera como punto de referencia los ingresos de los
Pereiranos que ven incrementados sus sueldos cada año -en el mismo período- en los
porcentajes que decreta el gobierno. Lo anterior va en contravía de los principios de economía
y de equidad -a trabajo igual, salario igual- de la Administración Municipal.
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Se desprende de todo lo anterior que las diferencias se profundizan aún más, cuando se
analizan los factores prestacionales. Mientras la gran mayoría de los trabajadores y empleados
del país cuentan con un factor prestacional promedio del 56%, este mismo para los trabajadores
sindicalizados del Municipio de Pereira, oscila entre el 115% y el 171% para el personal
relacionado con los procesos operativos del Parque Automotor, tal como lo muestran las cifras
extractadas de las nóminas semanales y mensuales del Municipio de los años 1994 hasta
finales de 1996:
Conductor Parque Automotor Liviano Factor prestacional 171.56% -promedio-

Conductor Volquetas Factor prestacional 160.69% -promedio-
Operador de Maquinaria Pesada Factor prestacional 121.12% -promedio-
Personal de Talleres Factor prestacional 115.67% -promedio-
Lo anterior da al traste con las teorías económicas en relación con la remuneración del trabajo
que se imponen en el ámbito mundial especialmente con la clásica, la cual argumenta que la
remuneración al trabajo debe ser igual a la productividad marginal del mismo; o sea que cada
trabajador debe ser remunerado de acuerdo a su productividad.
Para tener una idea mas clara de la productividad de los obreros del Municipio de Pereira, es
bueno dar una mirada a la inversión que se viene ejecutando en los últimos tres (3) años. De
acuerdo al cuadro siguiente, la inversión realmente ejecutada fue de $12.631 millones en el
año de 1994, $15.745 millones en 1995 y $24.441 millones en el año de 1996.
INVERSION POR SECTORES ECONOMICOS

1994 -1996
ANOS
SECTORES 1994 1995 1996
EDUCACIÓN 1.891’305.104 5.936’015.000 13.400’016.000

SALUD 847’394.658 2.180’757.000 2.428’373.000
VIVIENDA 34’218.095 619’641.000 817’066.000
AGUA POTABLE 1.641’432.587 449’025.000 2.024’381.000
AGRARIO 44’900.000
DEPORTES RECREACIÓN Y
CULTURA 672’619.149 1.006’421.000 1.315’731.000
VIAS 3.946’526.861 1.892’721.000 2.120’562.000
DESARROLLO
INSTITUCIONAL 3.598’004.995 3.660’973.000 2.290’134.000
TOTAL 12.631’509.449 15.745’553.000 24.441’666.000

Fuente: Departamento de Tesorería Municipal. Operaciones efectivas
De estos montos invertidos, una buena parte se hacen vía transferencias. Casos concretos los
sectores de Salud, Vivienda, Recreación y Deporte y Saneamiento Básico. En otros sectores como
el de Educación, la inversión se hace vía contratación -ya sea directa o por medio de licitación: En
los tres (3) últimos años se han invertido $21.000 millones de pesos en la construcción de diez (10)
colegios y en el pago a docentes. Un alto porcentaje que oscila entre el 22 % y el 28% de la
inversión, se hace en Desarrollo Institucional: Capacitación, compra de equipos, vehículos, dotación
de oficinas, sistematización y Convenios de Cooperación, entre otros.
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En la construcción y mantenimiento de vías se viene destinando en promedio en los últimos tres

(3) años, aproximádamente un 18% del total de la inversión, con una fuerte tendencia a la baja
por dos razones fundamentales: la primera por que la prioridad estaba dada por la necesidad de
aumentar las coberturas en educación, para lo cual se construyeron diez (10) colegios y la
segunda, por la existencia de entidades como el INDUVAL y el Area Metropolitana, que vienen
ejecutando las grandes obras de infraestructura vial en la ciudad.
Ejecutada de esta manera la inversión: una buena parte mediante contratación, otra vía
transferencias y a través de convenios, compras o adquisiciones directas, es muy escaso el
margen de obra pública y recursos disponibles para ser realizada por el personal sindicalizado
del Municipio.
Hoy puede decirse que sus funciones se circunscriben a obras de poca envergadura, como el
reparcheo de vías urbanas y el mantenimiento de las rurales, combinadas con pequeñas
reparaciones locativas institucionales en escuelas y casetas comunales, pero aún así, sigue
siendo negativa para el municipio de Pereira la productividad marginal del trabajo.
Desgraciadamente la información suministrada por algunas dependencias municipales como los

Talleres, Nómina, y las Secretarías de Obras Públicas y de Hacienda, no permite mayores
desagregaciones con centros de costos definidos, con las cuales se podría establecer la
relación más exacta de inversión sobre el gasto. Con los datos que se tienen y utilizando el
método de exclusión o la simple deducción, se tiene que por cada peso invertido -cuando ésta
es realizada por el personal sindicalizado del Municipio-, se gastan 1.98 pesos en salarios,
prestaciones y prebendas laborales o subsidios ocultos.
Se deduce que mientras los empleados no sindicalizados del Municipio reciben cada año unos
incrementos salariales inferiores porcentualmente a lo que aprueba el gobierno como el
porcentaje que ajusta el salario mínimo legal, los Trabajadores del Sindicato del Municipio de
Pereira -en cada convención-, reciben un aumento en su nivel de ingresos comparativamente
muy superior al del común de la gente.
Se resalta que el cálculo de sueldos y prestaciones de todo el personal del Municipio para el
año 1997 es de un total estimado en $7.403’710.794, de los cuales $2.574’178.320, o sea, el
34.77% corresponde al Sindicato de Trabajadores, quienes reciben un incremento salarial entre
el 24.5% y el 26% para conductores, contra el 18% autorizado para el resto del personal del
Municipio, sin tener en cuenta los costos de los “subsidios ocultos” de difícil cuantificación.
Con certeza se aprecia, que frente a la diferencia porcentual en sueldos y prestaciones entre el
personal sindicalizado y los empleados del Municipio -considerando asignaciones salariales de
acuerdo al perfil y cantidad del recurso humano-, la productividad del personal sindicalizado es
significativamente inferior en comparación con el resto de los funcionarios públicos de la
Administración Municipal, lo cual es urgente replantear.
5. ASPECTOS ORGANIZACIONALES DE LA ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL

Con el fin de obtener más claridad en lo referente con el comportamiento funcional entre las
distintas Secretarías que tienen que ver con el proceso administrativo de la maquinaria pesada,
volquetas, parque automotor liviano y talleres municipales e igualmente identificar el marco legal
vigente con relación al manejo de dichos equipos, se hace un análisis comparativo entre el
deber ser y la realidad de los objetivos y funciones plasmados en el Decreto 317 del 12 de
12

Mayo de 1995 sobre el Estatuto Básico de la Administración Municipal de Pereira y en los

Manuales de Funciones de las distintas instancias que deben articular e interactivar para el
normal desarrollo de las actividades que se llevan a cabo con los mencionados equipos, de los
cuales se resaltan las siguientes apreciaciones:
 Entre los principios rectores de la Administración Municipal sobre el criterio de eficiencia, se

establece que "el Municipio deberá optimizar el uso de los recursos financieros, humanos y
técnicos, definir una organización administrativa racional que permita cumplir de manera
adecuada las funciones y servicios a su cargo, crear sistemas adecuados de información,
evaluación y control de resultados, y aprovechar las ventajas comparativas que ofrezcan
otras entidades u organizaciones de carácter público o privado".
Dice además que "en desarrollo de este principio se establecerán los procedimientos y
etapas estrictamente necesarios para asegurar el cumplimiento de las funciones y servicios
a cargo del municipio, evitar dilaciones que retarden el trámite y la culminación de las
actuaciones administrativas o perjudiquen los intereses del municipio"
La Contraloría Municipal de Pereira pudo establecer que hasta finales del año 1996 en el
Municipio aún no se estaba aplicando el Manual de Procedimientos diseñado recientemente,
para saber "el cómo" aplicar las funciones por parte de todo el personal vinculado
laboralmente con la administración municipal. Además aun no existe un adecuado sistema
de información que permita el control de procesos y procedimientos para la oportuna toma
de decisiones.
Si no se optimiza realmente el uso de los recursos financieros, humanos y técnicos, y no se
define una organización administrativa racional para cumplir adecuadamente las funciones
del municipio, difícilmente se podrá alcanzar dicha eficiencia.
 Dentro de las funciones del Municipio de Pereira se describe que "la prestación de los servicios y
la ejecución de las obras a cargo del municipio se hará directamente por éste, a través de sus
oficinas y dependencias centrales o de sus entidades descentralizadas, o por otras personas en
razón de los contratos y asociaciones que para el efecto se celebren o constituyan".
 Es bien sabido que un Sistema de Control Interno no funciona si no se aplica el manual de

procedimientos, pues no queda claro "el cómo" verificar y evaluar. La Oficina de Control
Interno del Municipio de Pereira debe elaborar unas estrategias al respecto para acometer
los correctivos del caso, pues dicho sistema es deficiente en todo el Municipio. De igual
manera en lo referente a la implantación de un sistema de información interactiva en línea en
todo el Municipio. Sin los anteriores instrumentos de apoyo no es posible crear la cultura de
un eficiente control y por lo tanto no hay mejoramiento continuo en el cumplimiento de la
misión del Municipio.
La Secretaría de Planeación en coordinación con la Secretaría General -en los aspectos
relacionados con el parque automotor liviano y la administración de bienes-, la Secretaría de
Obras Públicas y la Secretaría de Hacienda, históricamente han sido inferiores al
compromiso fijado en sus funciones relacionadas con el parque automotor, pues no han
sabido dirigir y articular una verdadera política de planeación para la reposición de equipos
obsoletos basada en un plan de depreciación, además de la asignación de los recursos
suficientes para el adecuado mantenimiento predictivo y preventivo de ellos.
Para el caso concreto de la operación y administración de maquinaria pesada, volquetas,
parque automotor liviano y los Talleres del Municipio, es indispensable que el Departamento
de Investigación y Planeamiento de la Secretaría de Planeación, realice los estudios
13

pertinentes -en cumplimiento de sus funciones- orientados a la modernización institucional,

como lo describen los diferentes Planes de Desarrollo Nacional, Departamental y Municipal.
 El Municipio de Pereira en su totalidad carece de un adecuado Sistema de Información

Integral que involucre alta tecnología en informática con paquetes de administración
gerencial: Nómina, Contabilidad Pública, Presupuesto, Tesorería, Administración de Bienes
e Inventarios, además de paquetes de ofimática: procesadores de texto, hojas de cálculo,
presentación, bases de datos, entre otras aplicaciones, como también paquetes de software
misional que le permita tener las herramientas especializadas de apoyo para el control,
seguimiento y evaluación de los planes, programas y proyectos de la administración.
Se requiere un Sistema Integral de Información en línea que comparta información en tiempo
real con los distintos puntos que generan la información que tiene que ver con los equipos
mencionados y que a su vez permita articular mas óptimamente todos los procesos y
procedimientos relacionados con dichos equipos entre las diferentes instancias tales como la
Secretaria de Obras Públicas a través de sus Divisiones de Talleres, Mantenimiento de Vías
y Administrativa y Financiera, la Secretaría de Desarrollo Comunitario a través del
Departamento del Plan de Acción Comunitario, la Secretaría General a través del
Departamento de Recursos Humanos, del Departamento de Recursos Materiales y del
Departamento del Parque Automotor Liviano, la Secretaría de Hacienda a través de sus
Departamentos de Tesorería y de Presupuesto y Contabilidad y la Secretaría de Planeación
a través de los Departamentos de Investigación y Planeamiento, de Inversiones y, de
Información y Sistemas, además de la Oficina de Control Interno del Municipio de Pereira.
A Diciembre 31 de 1996 el inventario existente tenía un valor en libros cercano a los
$70’000.000 de pesos, lo cual es muy bajo para atender mantenimientos preventivos y
correctivos de los equipos, máxime en su condición avanzada de obsolescencia.
La tecnología de máquinas tiene identificado el mantenimiento predictivo como proceso
fundamental para disminuir el depreciamiento por desgaste y uso de éstas; dicho proceso no
se realiza tampoco en los Talleres del Municipio y esto requiere de una buena administración
de inventarios. De lo anterior se deduce que difícilmente se puede pensar en realizar
mantenimientos predictivos, si apenas existen inventarios para atender algunas pocas
emergencias de las innumerables que se presentan y algunos mantenimientos preventivos.
 Los Talleres de la Secretaria de Obras Públicas no cuentan con técnicas modernas de

registros sistemáticos que permitan conocer con precisión y oportunidad el estado real de la
maquinaria y el parque automotor liviano.
 La definición de las funciones de algunas dependencias no están dadas con precisión y

claridad, lo que crea confusiones, además que no está determinado hasta donde llegan sus
competencias. Es por eso que se generan roces, duplicidad de funciones y conflictos de
tipo administrativo entre la Secretaría General y la Secretaría de Obras Públicas en algunas
de sus dependencias.
 Para la realización de los objetivos de la Secretaría de Obras Públicas, no necesariamente

se requiere la posesión de maquinaria y volquetas, como tampoco los servicios de
reparación y mantenimiento de ellos; esto puede ser contratado con el sector privado, lo cual
es mucho más económico y beneficioso para el Municipio de Pereira como se demuestra
mas adelante en el numeral 5.
Se puede deducir de las funciones de la Secretaría de Obras Públicas que estas están
conceptualmente bien definidas, sin embargo la práctica enseña que hay deficiencias
14

administrativas en los procesos operativos relacionados con la maquinaria para el

mantenimiento vial del municipio, reflejado en la paquidermia de sus acciones y en la
incapacidad administrativa para resolver los problemas de manera unilateral.
 Por lo general nunca se alcanzan las metas de atención a la infraestructura vial del
Municipio, bien sea por falta de presupuesto, por incapacidad administrativa o por
disponibilidad de maquinaria y recurso humano idóneo.
Hay que anotar que regularmente la maquinaria y las volquetas no son utilizadas para la
construcción de infraestructura vial; solo se emplea para algunas labores de
mantenimiento vial, para las funciones de la Secretaría de Desarrollo Comunitario, del
Instituto de Parques y Arborización y traslado de tablados para diferentes eventos de
diversa índole, inclusive para actos políticos, además de otros fines ajenos a las funciones
de la Secretaría de Obras Públicas.
 Es bien conocido las dificultades económicas y operativas de la División de Talleres durante

muchos años, debido a la falta de planeación y a la deficiente organización en lo
concerniente con su manejo por parte de la Secretaria de Obras Públicas, además de la
poca articulación de procesos relacionados con su funcionamiento entre las Secretarías
General, de Planeación y Hacienda. Lo anterior sin tener en cuenta su inadecuada,
insuficiente y mal dotada estructura física.
 No existe un eficaz control sobre la destinación final del parque automotor pesado y liviano,
presentándose con regularidad peculado de uso. Tampoco existen programas racionales de
optimización para la utilización de dicho parque, es decir que la planificación de la
disposición de maquinaria pesada, volquetas y parque automotor liviano es muy deficiente,
debido entre otros factores a la falta de indicadores que permitan determinar su rentabilidad,
rendimiento y productividad de los mencionados equipos en su uso.
 Se pudo determinar que no existe un Inventario Vial del Municipio de Pereira, que permita
conocer con exactitud -de manera actualizada- el estado de todas las vías y de esa forma
disponer de un instrumento de planeación con el cual se pueda fijar metas, disponiendo
recursos financieros, personal y maquinaria, además de definir si se requiere contratar
servicios adicionales con el sector privado.
Se deduce entonces, al revisar una por una las funciones de las instancias de la administración
municipal que tienen que ver con el parque automotor pesado y liviano, además de los talleres,
que no hay congruencia, armonía funcional, integridad, interrelación y articulación en sus
procesos y procedimientos administrativos y operativos. Igualmente, se concluye que hay
ausencia de planeación y control en esos mismos procesos.
Con el propósito de reafirmar lo anterior, en algunos aspectos, se extraen algunas apreciaciones

del documento estratégico "La Modernización de la Administración Pública" preparado en Octubre
de 1995 por la Secretaría de Planeación Municipal de Pereira, en relación con la gestión del
Municipio de Pereira.
“Evaluación de gestión del área administrativa
Con base en la evaluación realizada por La Oficina de Control Interno, se encontraron falencias
que inciden en el normal funcionamiento de la administración para las cuales se plantean algunas
soluciones orientadas a mejorar el ambiente laboral, buscando garantizar un bienestar social
15

acorde, a través de programas de capacitación conformes al desempeño de funciones de cada

empleado, utilizando las herramientas contempladas en la Ley 27 y sus Decretos reglamentarios.
De acuerdo a dicha evaluación de gestión, se puede afirmar que la Administración Municipal, no

lleva a cabo procesos disciplinarios, no existe un Manual de Funciones actualizado, las hojas de
vida no están actualizadas y se manejan sin un estricto control de seguridad, falta de personal
idóneo en el Departamento de Recursos Humanos, los estatutos y manuales de vinculación y
administración se encuentran desactualizados, no existe un plan de capacitación, no hay
programas que promuevan el bienestar social de los funcionarios -programas de vivienda,
educación, recreación, entre otros-.
Se carece de un verdadero estudio de procedimientos, que permita identificar si existe carga

laboral en algunos funcionarios y su posible redistribución, el ambiente laboral físico y humano no
es el adecuado en algunas de las dependencias.
Evaluación de gestión en el área presupuestal
Se realizó un estudio a la gestión presupuestal efectuada en el año 1995, el cual arrojó resultados
desfavorables tales como la baja inversión en ese año, pues solo se ejecutó el 68.5% del total,
considerado como deficiente por estar por debajo del 70% tope mínimo aceptado en este aspecto;
la no ejecución de importantes rubros como: El convenio papelero, el proyecto de la Zona Franca,
el Centro Regional de Exposiciones y la no elaboración de un efectivo programa de compras, llevó
al Departamento de Control Interno a presentar al Alcalde Municipal recomendaciones orientadas a
fortalecer esta área, como la implementación del Plan Anual de Caja, el mejoramiento en el
recaudo de ingresos, la puesta en marcha del Estatuto Orgánico de Presupuesto, entre otros.”
Hay que anotar que el proceso de elaboración y aprobación del presupuesto enfrenta
dificultades de carácter político que le restan transparencia a la ejecución del Plan de
Desarrollo. Se distancia la participación ciudadana del control de la gestión del presupuesto.
Hay que corregir el enorme desorden contable de las finanzas estatales, que imposibilita una
evaluación certera de la gestión y el manejo financiero. Un elemento neurálgico en la
construcción de un eficiente control es el de la contabilidad pública.
“Evaluación de gestión en el área de informática
La valoración que en esta área realizó Control Interno deja mucho que desear para el Municipio
de Pereira.
En 10 años de funcionamiento de la conocida oficina de sistemas del municipio, Metrosistemas

S.A., se desarrollaron tan sólo seis (6) programas de aplicación: Predial, industria y comercio,
impuesto de vehículos, arqueo de caja, presupuesto y nómina de empleados; lo que deja un sabor
amargo para dicha entidad en su vida jurídica.
Igualmente se descubrieron puntos débiles como la no existencia de políticas claras en el desarrollo

informático en el municipio, la obsolescencia de los equipos de sistemas, la baja capacitación unida
al déficit de personal idóneo en el manejo de los equipos, el manejo de programas piratas, la no
existencia de un plan de mantenimiento en los aparatos, entre otros tantos.
Una vez analizado lo anterior, los profesionales de la Oficina de Control Interno, realizaron algunas
recomendaciones propias, en busca de la optimización de los recursos en dicha área. Se pide por
16

ejemplo que el hoy existente Departamento de Informática del municipio defina unos lineamientos
claros y precisos sobre el desarrollo que en materia de sistemas e informática deba tener la
administración local, elaborando y adquiriendo programas en un mismo lenguaje, que sean ágiles y
flexibles, todo lo anterior acompañado de un excelente plan de capacitación en todos los niveles y
una excelente asesoría de personas idóneas, buscando evitar un nuevo fracaso.”
En la Auditoría de Control de Gestión que hizo la Contraloría Municipal de Pereira se advirtió que
la Oficina de Control Interno no dimensiona la Planeación y la Dirección; se inclina mucho sobre
aspectos de manejo del recurso humano. Al parecer no hay claridad sobre la articulación de todos
los procesos administrativos, como son la Planeación, Organización, Dirección y Control.
A manera de resumen y en relación con el Parque Automotor Municipal, se presenta el siguiente

cuadro que sintetiza el estado actual de los aspectos administrativos del Municipio frente a la
realidad actual en concordancia con la normatividad legal vigente, en especial del Decreto 317 de
Mayo de 1995 sobre el “Estatuto Básico de la Administración Municipal de Pereira”:
FUNCIONES SEGÚN NORMAS DESEMPEÑO REAL
Art. 8b. El municipio deberá optimizar el uso de Hasta finales de 1996 el Sistema de Control
los recursos financieros, humanos y técnicos, Interno no se había implementado
definir una organización administrativa racional que completamente en la administración municipal,
permita cumplir de manera adecuada las funciones mostrando vacíos en el adecuado control de
y servicios a su cargo, crear sistemas adecuados procesos y procedimientos e incapacidad para
de información, evaluación y control de resultados hacer cumplir las normas generales y
y aprovechar las ventajas comparativas que procedimentales.
ofrezcan otras entidades u organizaciones de
carácter público o privado.
Art. 10. La prestación de los servicios y la Está definido entonces el instrumento jurídico
ejecución de las obras a cargo del municipio se para contratar el servicio de maquinaria,
hará directamente por éste, a través de sus volquetas y parque automotor liviano con el
oficinas y dependencias centrales o de sus sector privado, entre otros servicios de tipo
entidades descentralizadas, o por otras personas operativo, como el de la construcción y
en razón de los contratos y asociaciones que para mantenimiento de la infraestructura vial.
el efecto se celebren o constituyan.
Art. 51, numeral 20. Formular las políticas La Secretaria de Planeación debe fijar las
administrativas y financieras orientadas a alcanzar políticas administrativas y financieras
un alto grado de organización y operatividad de la relacionadas con el manejo eficiente de la
Administración Municipal en el cumplimiento de su maquinaria pesada, volquetas y parque
principal función: satisfacer las diferentes automotor liviano después de establecer el
necesidades de la comunidad. diagnóstico real de la situación con los aspectos
operativos y administrativos de los mencionados
equipos y de los Talleres del municipio, en
concordancia con lo enunciado en sus objetivos,
lo cual no se ha hecho.
Art. 56. Definir los indicadores básicos para medir El Municipio de Pereira carece de un adecuado
la eficiencia y efectividad de los procesos Sistema de Información Integral que involucre
administrativos, financieros y de participación, alta tecnología en informática y paquetes de
mediante los cuales se está implementando el Plan software administrativos y misionales que le
de Desarrollo. permita programar adecuadamente el trabajo y
ejercer las funciones de seguimiento y control.
Debido a la inexistencia de un sistema de
17


información en línea en el municipio, no es
posible establecer centros de costos en la
utilización de maquinaria, volquetas, parque
automotor liviano y de los talleres del municipio
con las diferentes variables que afectan su
posesión, operación y administración.
Art. 66. Objetivo de la Secretaría General: La Contraloría Municipal ha detectado muchas

Conocer, administrar y garantizar que los procesos fallas en el cumplimiento de las funciones de esta
de selección, manejo y capacitación del recurso secretaría, ello debido principalmente a la falta
humano; los procesos de administración y de adecuados sistemas de información, poco
suministro de los recursos físicos, manejo de conocimiento en la aplicación de leyes y normas
información y coordinación de los servicios y al bajo perfil en el campo administrativo de
generales se ejecuten con fundamento en los muchos funcionarios. En el caso del personal
principios de la función pública. sindicalizado es notoria la deficiente aplicación
del régimen disciplinario.
Art. 107 numeral 5. Funciones de la secretaría El municipio no cuenta con mecanismos para la
de Obras Públicas: Adelantar acciones de óptima administración y control de los Talleres
programación, coordinación, dirección y control del Municipio, la maquinaria pesada, volquetas y
dirigidos a alcanzar un eficiente funcionamiento parque automotor liviano. Las instalaciones
de la secretaría, al igual que el personal que físicas de los Talleres no son las apropiadas; no
labora en ella. existe un control para el consumo de energía,
agua y teléfono; tampoco existe un plan de
La División de Talleres además tiene como objetivo seguridad industrial, no se aplica correctamente
mantener en perfecto estado mecánico y técnico la el reglamento de trabajo y de salud ocupacional,
maquinaria y vehículos de propiedad del municipio. además el servicio de vigilancia es deficiente.
Art. 71. Departamento de Recursos Humanos; Este departamento presenta un bajo nivel de
objetivo: Formular y desarrollar las políticas de eficiencia debido entre otros a la ausencia de un
vinculación, administración, capacitación, sistema de información de nómina actualizable
bienestar social y salud ocupacional del personal al de manera permanente, de la falta de aplicación
servicio de la administración central del municipio. de los procedimientos en todas las dependencias
y de adecuados sistemas de control en el
régimen disciplinario, reglamento de trabajo,
seguridad industrial y salud ocupacional; los
sistemas de registros de novedades y
situaciones administrativas son deficientes y
poco confiables. La administración del recurso
humano sindicalizado deja mucho que desear.
Acuerdo 139 de 1995. Departamento de Recursos El Departamento de Recursos Materiales tiene la

Materiales; objetivo: Coordinar, organizar, ejecutar responsabilidad de la administración de los
y controlar las acciones pertinentes para la bienes del Municipio de Pereira; pero el nivel de
correcta recepción, verificación, control, manejo y cumplimiento de sus funciones es muy bajo,
distribución de los recursos físicos del municipio. evidenciado en las siguientes situaciones:
 No ha existido, ni existe ningún plan de

reposición de maquinaria pesada, volquetas,
parque automotor liviano y herramientas y
equipos para los talleres en el municipio de
Pereira;
 Los planes de compras de repuestos para el

mantenimiento de los mencionados equipos
18


obedecen a una mala disposición de
recursos -mal planificados en las comisiones
de presupuesto-, los cuales por lo general
están dirigidos más a necesidades de
mantenimientos correctivos, que a la
planeación ordenada de programas
predictivos y preventivos;
 Las instalaciones físicas de los Talleres son

inadecuadas, sin ningún tipo de seguridad
industrial, deficiente servicio de vigilancia,
mal dotadas, insuficientes herramientas y
equipos de talleres, en su mayoría viejos y
en malas condiciones;
 No hay mecanismos, ni métodos

administrativos de control que garanticen la
adecuada operación de la maquinaria,
volquetas y parque automotor liviano en el
municipio;
 El inventario de repuestos en los Talleres no

es suficiente para atender la demanda de
mantenimiento preventivo y correctivo, pues
si bien no existen inventarios obsoletos,
estos no resuelven la mayoría de
emergencias que se presentan a diario. Los
índices de rotación de inventarios de
repuestos no se utilizan por lo regular como
soporte para elaborar el plan de compras de
los Talleres del Municipio; no se ha
diseñado un plan para determinar los
inventarios que deberían existir para la
normal atención de la maquinaria pesada,
las volquetas y el parque automotor liviano.
De todo lo anterior se desprende que hay una marcada deficiencia en los procesos administrativos y
operativos relacionados con el Parque Automotor del Municipio, reflejadas en unas profundas
inconsistencias funcionales dentro de la estructura organizacional de la Administración Municipal y
en un bajo nivel de articulación de procesos y procedimientos entre las diferentes dependencias de
las Secretarías, Institutos Descentralizados y dependencias del Municipio.
6. ANÁLISIS DE COSTOS DE POSESIÓN Y OPERACIÓN

Para efectos de evaluar todos los costos relacionados con la administración y funcionamiento
de la maquinaria pesada, las volquetas y el parque automotor liviano, se ha desarrollado un
modelo metodológico que permite analizar la variación de los diferentes costos involucrados en
la posesión y en la operación de dicho parque, a partir del avalúo actual de cada máquina o
vehículo, su vida útil y su valor de salvamento.
19

Con el fin de poder comparar los valores resultantes con los que maneja el sector privado, los
cálculos se han llevado a costos por horas estableciendo una utilización estimada de 1.920
horas por año para todos los equipos. Este tiempo es el resultado de utilizar una máquina o
vehículo 8 horas diarias, 5 días a la semana, 4 semanas al mes, durante 12 meses.
Costos por hora de posesión. Son llamados también "costos de propiedad" y son los gastos
o desembolsos que efectúa el propietario de una máquina para mantenerla en su posesión.
Estos gastos se llaman generalmente "costos fijos" por el hecho que son prácticamente los
mismos, día tras día. En esta categoría se puede considerar la depreciación, los intereses,
como también los seguros e impuestos. Los costos de posesión son los que se producen
prescindiendo de las horas de trabajo de la máquina, aún sino trabaja y no fluctúan según el
grado de intensidad de trabajo de la maquina.
Costos por hora de operación. Suelen denominarse también "Costos Variables" porque los
factores que se consideran en esta categoría varían casi en todos los casos, en relación con el
tiempo en que trabaja el equipo.
Cada Motoniveladora, cargador, volqueta o campero requiere para su funcionamiento

operadores o conductores con sus salarios y prestaciones, combustibles, lubricantes, filtros,
llantas, repuestos y elementos para mantenimiento preventivo básico y reparaciones
-incluyendo los salarios pagados para hacerlas-, reemplazando las piezas dañadas o gastadas.
Los gastos ocasionados por estos conceptos constituyen los costos de operación del equipo y
dependen en gran medida de las horas que la máquina trabaja, cómo se utiliza y el
mantenimiento que recibe.
Como consecuencia de algunos factores que afectan el tiempo de utilización de los equipos, es
necesario hacer un ajuste para hacerlo más real -empleando los estándares conocidos a escala
nacional e internacional, especialmente los que maneja el Instituto Nacional de Vías y el
Ministerio de Transporte-, con lo cual se define una utilización efectiva de 1.296 horas por año.
Esto significa que una volqueta, por ejemplo, trabaja efectivamente un promedio de 1.296 horas
al año en condiciones afectadas por la actitud y cuidado del conductor, el clima, demoras en la
cargada del material causado por diversas razones y la disponibilidad de la volqueta
considerando el mantenimiento o problemas mecánicos.
Para simular en hoja electrónica “Excel” varios modelos de costos de posesión y operación por
horas de la maquinaria pesada, las volquetas y el parque automotor liviano, se ha tenido en
cuenta el valor real de cada equipo como si estuviera nuevo, su valor actual de usado a precios
de mercado, la vida útil económica recomendada por el fabricante de cada máquina o vehículo,
el tiempo de utilización real en el medio, e igualmente se miró el tiempo que falta para cumplir
su vida útil.
Los valores de repuestos, llantas, seguros, lubricantes, combustibles, servicios de reparaciones,

salarios y prestaciones de conductores, operadores y personal de talleres, se han tomado de
los registros existentes en las Secretarías de Obras Públicas, Hacienda y General; además
fueron confrontados con los precios existentes en el comercio regional.
Con el modelo de costos para las volquetas del Municipio de Pereira, que en total son 24, se
pudo establecer que los costos totales de posesión y operación por hora oscilan entre $23.328 y
$28.888 por hora con los períodos largos de vida útil que se emplean en el municipio hasta de
20

12 años -por falta de programas de reposición- y a precios de costo de los equipos. Con el
modelo simulado a precios de usado y considerando el tiempo que le falta a cada volqueta para
su vida útil se obtuvo costos totales por hora entre $24.513 y $31.339. Teniendo en cuenta la
vida útil que recomienda el fabricante -entre 6 y 8 años dependiendo del equipo- se tienen
costos por hora entre $28.641 y $33.046.
Con el fin de confrontar estos resultados con los que se manejan en el sector privado, se pidió
cotizaciones a las empresas especializadas en el sector de la construcción de obras civiles tales
como Movitierra S.A., Movicon Ltda. y Maquinaria y Equipos Ltda., entre otros.
Una volqueta grande y de reciente adquisición, por ejemplo, -más productiva y eficiente- a todo
costo con conductor se consigue alquilada entre $16.000 y $18.000 por hora.
Se deduce entonces que es mucho más favorable contratar las volquetas por hora, con el
sector privado.
Para el caso de la maquinaria pesada -en total 21 equipos- se consiguieron, entre otros, los
siguientes resultados: un cargador Caterpillar 930 modelo 1980, tiene un costo de posesión y
operación por hora de $38.530 con un período de vida útil de 16 años y de $44.537 con la vida útil
recomendada por el fabricante de 10 años; el costo de rentar un cargador de similares
características -más nuevo- en el sector privado por horas es de $32.000 -a precios de Diciembre de
1996-, inferior a los costos del municipio con todas sus implicaciones operativas y administrativas.
La razón por la cual el costo de posesión y operación por hora es mas elevado con la vida útil
recomendada por el fabricante, se debe a la influencia en los resultados del valor de salvamento
del equipo, del aumento del costo por hora de depreciación -por ser menor el tiempo de vida
útil- y del costo de intereses del valor de la máquina en el tiempo de utilización a una tasa social
de descuento del 14%. Es la condición ideal para recuperar mas rápidamente la inversión, a la
vez que es prenda de garantía de más productividad, rendimiento y eficiencia de las máquinas,
debido a una rotación más rápida, pero en el medio no lo hace ni el sector privado.
El costo de un minicargador Bobcat 853 por horas en el municipio es de $24.563, mientras que
en Movitierra se alquila a razón de $18.000 hora.
Una Motoniveladora Caterpillar modelo 120 G le cuesta al Municipio de Pereira $46.830 por hora
y alquilar dicho equipo externamente sale a razón de $45.000 hora -a precios del año 1996-.
El costo de posesión y operación por hora de una Retroexcavadora marca Case modelo 580 K,
es de $28.101 y la misma máquina con el sector privado se consigue en alquiler, a razón de
$25.000 hora.
Para el parque automotor liviano que posee el Municipio -19 vehículos en total- se obtuvo los
siguientes resultados: los camperos Trooper modelos 1989 hasta 1994 de placas OVD 901,
OVD 912, OVD 932, OVD 970, OVE 057 y OVE 058 con una vida útil de 8 años, le cuestan al
Municipio de Pereira en promedio $16.779 por hora, es decir $2´684.640 mensuales,
calculando 8 horas diarias, 5 días a la semana y 4 semanas al mes.
Los automóviles Mazda Sedán modelos 1986 y 1992 respectivamente, de placas PEC 061 y OV
4707 con la misma vida útil, tienen un costo por hora para el Municipio de $14.645 en promedio,
o sea $2´343.200 por mes.
21

La camioneta LUV modelo 1990 de placa OVD 973, tiene un costo de posesión y operación por
hora de $16.296, es decir, $2’607.360 mensuales. Las camionetas LUV modelos 1986 de
placas OV 4690, OV 4562 y OV 4563 tienen un costo aproximado por hora de $15. 714, o sea,
$2’514.240 por mes.
Para resumir en cuanto al parque automotor liviano, al Municipio de Pereira le cuestan desde
$10.802 por hora para el vehículo Renault 4 modelo 1979 de placas HF 2432, o sea $1´749.120
mensuales, hasta $18.067 por hora del vehículo Mazda Matsuri asignado al señor Alcalde, es
decir, $2’890.720 por mes.
Para Noviembre de 1996 la Secretaría General tenía contratados 36 vehículos livianos y la

Secretaría de Obras Públicas 5 vehículos, en total 41; muchos de ellos de modelos recientes
con precios que oscilan entre $600.000 y $802.400 mensuales. Para muestra de lo anterior, se
tenían camionetas LUV modelo 1986 contratadas a $796.000 por mes a todo costo.
Sin embargo, se debe mencionar que los vehículos de propiedad del Municipio trabajan más
tiempo por cuanto la mayoría están asignados directamente a los Jefes de Despachos y al
Alcalde. No obstante se puede establecer el costo por hora para los vehículos contratados con
particulares, por ejemplo, un vehículo cuyo valor de contratación mensual sea de $796.000,
sería $4.975 por hora, teniendo en cuenta ocho (8) horas diarias, cinco (5) días a la semana,
cuatro (4) semanas al mes. Entonces cuando estos vehículos laboren mas del tiempo
estipulado, la administración debe en compensación retribuirle al costo por hora calculado, las
horas extras trabajadas, incluso horas nocturnas, sábados y festivos.
Los factores que más influyen en el sobrecosto de posesión y operación en los equipos del
Municipio de Pereira son los costos para reservas de reparaciones que incluye repuestos para
mantenimientos preventivos y correctivos y mano de obra, además del salario del conductor u
operador y sus prestaciones sociales, sin pensar en los “subsidios ocultos” conque se
benefician los trabajadores sindicalizados en cada Convención Colectiva de Trabajo, los cuales
no fueron examinados dentro de los costos de posesión y operación del parque automotor,
debido a la inexistencia de una información contable consolidada.
Dichos “subsidios ocultos” que para efectos de costeo de los servicios que presta el Sindicato,
deben ser ponderados equitativamente a cada uno de los 300 miembros del organismo, son los
aportes para bodas de oro, para actos de recreación de fin de año, para becas y útiles
escolares, cultura, deporte y solidaridad (Cooperativa de Trabajadores), construcción y
mantenimiento de la Sede del Sindicato, viáticos y permisos remunerados a cursos y congresos
sindicales, exención de impuestos de predial para la sede sindical, entrega de materiales y
préstamo de maquinaria para obras del Sindicato, préstamo de equipos para trasteos y arreglos
de vivienda del personal sindicalizado, dirección, interventoría y diseño para obras del
Sindicato, administración, vigilancia y mantenimiento de la sede sindical por cuenta del
Municipio, afiliación a una casa de velación y defensa de los trabajadores oficiales ante los
juzgados, entre muchos otros.
El salario y prestaciones de un conductor de volqueta que es sindicalizado, por ejemplo, para

los años de 1996 y 1997 incluye además del sueldo con el aumento del 26% ganado en
Convención Colectiva de Trabajo, subsidio de transporte con un 2% por encima del porcentaje
decretado por el gobierno, horas extras, reajustes, viáticos, dominicales, festivos, prima
extralegal, prima de vacaciones, prima de alimentación, prima convencional, Prima de Navidad
liquidados con una base de 36 días de salario convencional, prima de antigüedad a partir de los
5 años, transferencias parafiscales del 9% en aportes a Comfamiliar, al Sena, al Instituto
22

Colombiano de Bienestar Familiar “ICBF” y a la Federación de Educadores de Risaralda “FER”,

cesantías, intereses a las cesantías, dotación de vestidos y zapatos 3 veces al año, seguridad
social en pensiones, medicina familiar -Empresa Prestadora de Servicios “EPS”- y riesgos
profesionales -Administradora de Riesgos Profesionales “ARP”-.
Dentro de los costos de posesión y operación no se han considerado las infracciones y

vencimientos de calcomanías que para el año 1995 fue de un total de $11´467.812, tampoco se
han tenido presente las demandas por accidentes, ni los daños por colisiones, ni servicios de
grúa, así como tampoco la afiliación a casa cárcel para conductores y operadores. Igualmente
no se ha previsto los costos de los Talleres de Obras Públicas, ni los costos administrativos del
municipio en lo concerniente con la maquinaria pesada, volquetas y parque automotor liviano.
En relación con la variable de salarios, se ha calculado que un conductor de volqueta tiene un

costo aproximado de $7.534 por hora, un operador de máquina $7.962 por hora y un conductor
de vehículo liviano $7.848 por hora, incluyendo prestaciones sociales, que para 1995 y 1996
alcanzó un factor prestacional en promedio de 160.69% para los conductores de volquetas,
121.12% para operadores de máquinas, 171.56% para los conductores de vehículos livianos y
115.67% para el personal de talleres.
Paradójicamente, vale la pena comparar los anteriores factores prestacionales del personal
sindicalizado que tiene que ver con la operación y mantenimiento de los equipos, con los
porcentajes que reciben los empleados de libre nombramiento y remoción como el Almacenista
de la Secretaría de Obras Públicas y el Jefe de la División de Talleres que tienen un promedio
en los dos (2) últimos años de 57.83%.
De todo lo anterior se desprende que es mucho más económico contratar dicho parque
automotor con el sector privado a todo costo, librando al Municipio de todos los problemas que
acarrea la existencia de toda una infraestructura física y humana, la cual está demostrado que
es inoperante, compleja de administrar, deficiente y onerosa para el ente territorial.
7. LUCRO CESANTE
Con el propósito de cuantificar el tiempo en paro del parque automotor pesado de la Secretaría
de Obras Públicas del Municipio de Pereira en la prestación del servicio público, que es
equivalente en el sector privado a perdidas operativas o lucro cesante, se han tomado los
registros diarios de programación de la maquinaria pesada y las volquetas que se llevan en el
Departamento Operativo de la mencionada Secretaría, desde el 1º de Enero de 1995 hasta el
31 de Diciembre de 1996 y se tabuló dicha información.
Se precisó que durante esos dos años en promedio diario, 19 equipos -de 44 evaluados, entre
volquetas y maquinaria pesada-, es decir el 43.18%, estuvieron en paro por alguna razón;
fundamentalmente por problemas mecánicos y de repuestos.
Para calcular el costo total de lucro cesante por máquina y definir el total durante los años de
1995 y 1996, se estimó el 75% de una jornada diaria normal, o sea seis (6) horas de trabajo
diario, con el fin de compensar el tiempo de mantenimiento, malas condiciones climatológicas,
demoras en la preparación de los equipos, cargada y descargada de material.
A partir del procesamiento de la información, se obtuvo un lucro cesante estimado en

$1.633’707.651 para 44 equipos de la Secretaría de Obras Públicas Municipales, durante 491
23

días que laboraron con dicho parque automotor -251 días en el año de 1995 y 240 días en
1996-, o sea un promedio de 20 días por mes.
Como un significativo indicador de la ineficiencia administrativa y operativa del Municipio de

Pereira en lo referente a los procesos que tienen que ver con la maquinaria de obras públicas,
se muestra la siguiente tabla en la que se relacionan los seis (6) equipos que el año pasado
adquirió la administración por un valor de seiscientos diez millones de pesos ($610’000.000),
mediante la forma de financiación de leasing, los cuales empezaron a operar a partir del día 13
de Junio de 1996:
DIAS DIAS EN HORAS COSTO HORA COSTO TOTAL

EQUIPOS %
LABORALES PARO CESANTES ($) ($)
Volqueta 07 128 41 32.03 246 27.661,11 6’804.633,06
Volqueta 09 128 16 12.50 96 27.661,11 2’655.466,56
Volqueta 14 128 19 14.84 114 27.661,11 3’153.366,54
Cargador 5 123 29 23.58 174 24.563,53 4’274.054,22
Motoniveladora 2 131 21 16.03 126 46.829,87 5’900.563,62
Motoniveladora 4 131 15 11.45 90 46.829,87 4’214.688,30
TOTAL DE LUCRO CESANTE $27’002.772,30
Se puede observar que la volqueta 9, por ejemplo, de 128 días laborables que lleva a partir del
mes de Junio del año pasado, no operó 16 días que representan el 12.5% del tiempo útil a un
costo de lucro cesante de $2’655.466 pesos. Se calcula el costo de lucro cesante del equipo y
su conductor, acumulado hasta el 31 de Diciembre de 1996, fijando seis (6) horas de trabajo
diario al costo de posesión y operación de la máquina obtenida para la administración
municipal, el cual se describió ampliamente en el numeral 5 de este trabajo.
La cifra de $27 millones de pesos en lucro cesante de seis equipos nuevos en medio año de
operación, representa el 4.43% del valor total de dicha maquinaria y volquetas, que proyectados
a un promedio de 12 años de vida útil significaría un lucro cesante del 106.22% de su costo
comercial, sin tener en cuenta los sobrecostos del leasing. Esto es muy disiente y es el claro
reflejo de la grave crisis que vive el Municipio en su estructura organizacional y en sus
procesos, pues es evidente la ineficiencia, la inoperancia y la ausencia de un verdadero control
interno en todas las instancias municipales que deben articular los procesos administrativos y
operativos referente al parque automotor pesado y liviano.
Con el ánimo de resaltar esta problemática, se quiere destacar el lucro cesante de algunos
equipos, desde el 1º de Enero de 1995 hasta el 31 de Diciembre de 1996:
Hasta fines del mes de Diciembre pasado, la volqueta 4 de la Secretaría de Obras Públicas, de
marca Chevrolet modelo 1983 -trece (13) años de uso- con tan solo 4.5 metros cúbicos de
capacidad de carga, acumuló 232 días en paro de 491 laborables, es decir el 47.25%, cuyo
costo total de lucro cesante fue de $33’883.465 en esos dos (2) años. El costo actual de dicha
volqueta en el mercado de usados oscila entre quince (15) y veinte (20) millones de pesos. Esto
significa que es mucho mas ventajoso para la administración rematar esta volqueta y comprar
una nueva, aunque como se ha demostrado en este estudio es mejor contratarla con
particulares a todo costo.
La volqueta 11 de la misma marca, modelo 1989 -siete (7) años de uso- estuvo parada durante
397 días en el mismo período, o sea el 80.86% de ese tiempo, alcanzando un costo de lucro
cesante de $67’309.460 hasta finales del año pasado. El costo de una volqueta de similares
24

características en el mercado de segundas, está entre dieciocho (18) y veinticinco (25) millones de
pesos, lo que significa que es más rentable en términos financieros para el Municipio rematarla.
Igualmente la volqueta 18 Chevrolet del año 1981 -quince (15) años de uso- sumó 472 días sin
operar, lo que representa un 96.13% de 491 días útiles que tienen un valor de $75’491.604.
Esta volqueta se puede dar de baja y rematar por un valor aproximado a los quince (15)
millones de pesos.
La volqueta 20 Chevrolet del año 1981 -quince (15) años de uso- lleva parada más de dos (2)
años, y la administración no le ha dado de baja en todo ese tiempo, porque desde entonces
está en planes de recuperación con un costo de reparación relativamente alto -más de 12
millones de pesos-. A dicha volqueta se le fijó 491 días, o sea el 100% del tiempo de operación,
a un costo en lucro cesante de $78’132.750, muy superior al valor de compra de una volqueta
nueva, que se consigue en el mercado regional entre 52 y 68 millones de pesos incluido el IVA,
dependiendo de la marca y de las especificaciones técnicas.
El bulldozer Caterpillar modelo D4D del año 1975 -21 años de operación- acumuló 238 días
sin ser utilizado, es decir el 48.47% del tiempo laboral, lo que significa un costo de lucro cesante
de $45’141.022 solo para los dos años que se han estudiado. Su costo en el mercado de usado
oscila entre 25 y 35 millones de pesos dependiendo de su estado, mientras que adquirir una
máquina de similares características pero con tecnología reciente, cuesta alrededor de 105
millones de pesos incluido el IVA.
El cargador 3 de marca Caterpillar, modelo 930 del año de 1980 -16 años de operación- no
operó 207 días, que representan el 42.16% del total del tiempo útil evaluado, generando un
costo en lucro cesante de $47’854.843 pesos para dos años solamente. Su costo para remate
podría estar entre 40 y 50 millones de pesos, mientras que nuevo tiene un valor de 120 millones
de pesos con IVA incluido.
De igual manera la Motoniveladora 3 Caterpillar, modelo 120 B del año de 1980 -16 años de
operación- no estuvo en funcionamiento 285 días durante los años 1995 y 1996, o sea el
58.04% del tiempo laboral, lo que significó un costo de lucro cesante de $77’447.763 pesos.
Esta máquina se puede rematar entre 55 y 70 millones de pesos dependiendo de su estado,
mientras que nueva se consigue en 184 millones de pesos incluido el IVA.
8. PRECISIONES A PARTIR DE LOS PLANES DE DESARROLLO

Para dimensionar el alcance de los diferentes Planes de Desarrollo del orden nacional,
departamental y municipal en lo relacionado con la modernización institucional y la
implementación de Sistemas de Información y que son de aplicación inmediata en la
Administración Municipal, se examina en detalle los mencionados planes y se destacan algunos
elementos de juicio que confirman las apreciaciones de este trabajo de investigación:
8.1. Plan de Desarrollo Nacional
La Ley 188 de 1995 que aprobó el Plan de Desarrollo Nacional denominado “el Salto Social”
señala en el Capítulo 2, numeral VI sobre estructura y tamaño del estado colombiano que "la
Constitución de 1991 fortaleció, además, el proceso de descentralización, amplió los espacios
de concertación económica y abrió nuevas posibilidades de participación del sector privado en
la prestación de servicios públicos y sociales.”
25

Describe el Plan que “las metas de rehabilitación y desarrollo de la red vial del país podrían verse
derrotadas por los sobrecostos que tradicionalmente ha tenido el desarrollo de la infraestructura
vial en Colombia. Por este motivo, es esencial fortalecer el esquema institucional, de contratación
y ejecución, tanto del sector central como de los entes territoriales.”
En el Capítulo 9 sobre el buen gobierno, referente a la descentralización y ordenamiento territorial

se menciona que el gobierno trabajará en el alcance de algunos objetivos específicos, entre los
que se da relevancia a “impulsar el fortalecimiento de la capacidad de gestión y el ajuste
institucional de la nación y las entidades territoriales, de acuerdo con sus distintas características
para que puedan cumplir con sus responsabilidades y hacer un manejo eficiente de sus recursos.”
Para alcanzar esos objetivos propone varias estrategias, destacándose la del “Impulso al
desarrollo institucional. Esta estrategia se fundamenta en la necesidad de reordenar y fortalecer
las instituciones del Estado en sus niveles nacional, departamental, distrital y municipal, de
manera diferencial, con el propósito de que estén en capacidad de ejercer sus competencias de
forma eficiente. En este sentido se logrará contar con un sector público moderno, competente y
eficiente, orientado a incrementar el compromiso y la vocación de servicio del funcionario
público y su relación con la ciudadanía”.
Apunta el plan en esta estrategia que “la concientización lograda frente a la necesidad del
desarrollo institucional del sistema de gestión pública del país, motivado por el proceso de
descentralización, ha propiciado acciones desde el nivel nacional, departamental, distrital y
municipal, al tener el reto de avanzar en la racionalización del Estado, que las nuevas
dinámicas de desarrollo del país demandan”.
En el Numeral III, sobre Gestión pública se estipula que “cada momento de la gestión supone toma
de decisiones y acciones encaminadas al alcance de metas. Por ello la gerencia pública orientada a
resultados le impone al gobierno nacional la necesidad de convertirse en una organización basada
en información pertinente y oportuna. Para que este proceso sea eficaz se debe contar con un
sistema de evaluación que genere dicha información y lo alimente en el tiempo".
Se advierte en este numeral que “La redefinición de los procesos de planeación, coordinación y
evaluación generará un sistema gerencial para la administración pública que debería conducir a
una mayor efectividad de la gestión del gobierno”.
En lo referente a los aspectos institucionales el Plan de Desarrollo Nacional es muy concluyente

cuando determina que ”con el objeto de adecuar las instituciones para enfrentar con éxito los
nuevos retos que les imponen la Constitución y las leyes, se efectuarán reestructuraciones
institucionales. Por otra parte, se apoyará y se dará prioridad a las iniciativas sobre innovaciones
tecnológicas dentro de sus instituciones, en especial las relacionadas con el procesamiento de
información y las comunicaciones, dado que el buen gobierno solo puede lograrse cuando el
Estado y la sociedad actúen cada vez con menores niveles de incertidumbre”.
8.2. Plan de Desarrollo Departamental de Risaralda
Mediante la Ordenanza 001 del 25 de Mayo de 1995 La Asamblea Departamental de Risaralda

aprobó el Plan de Desarrollo Departamental denominado "El Desarrollo al Servicio de la Gente",
el cual se fundamenta en el concepto moderno de Gobierno y Gestión Pública.
26

Señala en su introducción que “el papel del estado es hoy más importante y más difícil que antes,
puesto que debe hacer las veces de "facilitador" de la acción privada y de garante de la equidad.
Sus funciones son principalmente de dirección, promoción y coordinación, interviniendo
directamente de acuerdo con los principios de subsidiariedad, concurrencia, complementariedad,
pertinencia y oportunidad. En el caso del Departamento de Risaralda, aunque ha habido
esfuerzos recientes para modernizar la gestión del estado, se hace necesario un programa de
fortalecimiento institucional y un cambio de actitud en la función pública.”
Establece además que “el Plan articula los programas del gobierno nacional con los objetivos
regionales y departamentales y con las necesidades de los municipios, propiciando
mecanismos para complementar los recursos de las distintas entidades.”
Dentro de las políticas enunciadas para desarrollar la Estrategia “Consolidación de una

Economía Competitiva con Impacto en el Bienestar Social”, un aspecto central es la
“construcción de una malla institucional en el nivel intermedio o meso, que sume y una los
esfuerzos de los sectores público y privado en la búsqueda de objetivos comunes y en el
desarrollo de proyectos específicos.”
Con relación a Sistemas de Información se destaca como un importante indicador que “el
Departamento de Risaralda cuenta con un aparato institucional relacionado con los procesos de
información muy complejo, caracterizado por su descoordinación en términos de los criterios,
las tareas, la recolección, el procesamiento, el análisis y el manejo de la información para la
toma de decisiones.”
Se aclara también que “el problema, al parecer, no es el número de entidades públicas y

privadas que reciben, procesan y producen información. El problema es multidimensional y
consiste en una baja calidad de la información y retraso en su disponibilidad, lo que genera
dificultades y dudas en la toma de decisiones, pues inhibe la definición y el compromiso de
objetivos comunes entre el sector público y el privado.”
En el Programa de Desarrollo Vial del Departamento de Risaralda se destaca que “Risaralda es

un escenario donde se han venido generando condiciones para que el proceso de apertura
económica sea una realidad tangible. En esa perspectiva, es necesario impulsar todas aquellas
iniciativas que hagan mucho más competitivo el departamento, modernizando y adecuando su
infraestructura, en correspondencia con las nuevas exigencias que impone la
internacionalización de la economía.”
Se identifica como un importante indicador el que menciona que “el mal estado de los caminos
vecinales en el Departamento dificulta los procesos de comunicación y comercialización de las
zonas rurales con los centros de distribución y consumo.”
Aquí se puede indicar que la falta de maquinaria, de presupuesto y de una estructura de procesos
organizacionales adecuados en lo relacionado con la administración de maquinaria pesada y
volquetas para contratar el mantenimiento vial, son causas fundamentales de lo anterior.
Además el Plan de Desarrollo Departamental define como otras importantes causas del estado
vial en el departamento las siguientes:
 “Una de las causas del problema es la elevada concentración de los programas de desarrollo
vial nacionales y departamentales en el Area Metropolitana Centro Occidente y en la Troncal
de Occidente y sus variantes.
27

 La crisis que ha vivido el sector cafetero en los últimos años y el consecuente deterioro de
las condiciones financieras del Comité Departamental de Cafeteros, han propiciado una
disminución de la inversión en mantenimiento de caminos.”
El Plan de Desarrollo Departamental pretende obtener como resultados de la realización del

Programa de Desarrollo Vial los siguientes:
 “Desarrollar el corredor vial del occidente risaraldense, a través de la pavimentación de la

red existente.
 Activación de la comercialización de productos agrícolas y pecuarios del occidente de

Risaralda con los departamentos del Valle, Antioquia y Chocó, a través de un fortalecimiento
de la comunicación vial de esta zona con los mencionados departamentos.
 Fortalecimiento de la economía de los municipios del occidente de Risaralda, mediante

disminución en los costos de transporte de sus productos agropecuarios.
Para alcanzar los mencionados resultados se definen estos Criterios:
 “Contratación con los municipios para la pavimentación y el mantenimiento de las vías y

caminos.
 Convenios con el Comité Departamental de Cafeteros.
 Promoción para la creación de cooperativas para la pavimentación, mantenimiento y entrega

de las vías ya pavimentadas a los municipios involucrados.”
A continuación se relacionan algunos Proyectos a realizar en tres años:
- “Rehabilitación de carreteras del departamento: Mantenimiento de 250 kilómetros de

carreteras en el período 1995 - 1997, es decir, el 50% de los que recibe el Departamento de
Caminos Vecinales Nacional.
Valor del proyecto: 1995: 450 millones $ de 1995

1996: 893 millones $ de 1995
1997: 1661 millones $ de 1995.
- Adquisición de equipos para mantenimiento de vías y caminos: Adquisición mediante

contrato Leasing de equipo para el mantenimiento vial del Departamento. El proyecto exige
desembolsos de 1.500, 1.800 y 2.100 millones de pesos de 1995, durante los años 1995,
1996 y 1997, respectivamente. Al tercer año, cancelado el 10% de su valor, el Departamento
quedará como propietario del equipo adquirido mediante el contrato Leasing.
- Mantenimiento y obras de protección.”
Hasta finales de Diciembre del año 1996, no se habían adquirido ningunos equipos nuevos para
la Gobernación de Risaralda y el mantenimiento vial fue escaso. Hay que anotar que de
acuerdo a lo que se demuestra en este trabajo de investigación, es mucho más conveniente
para el Departamento de Risaralda, contratar con el sector privado la maquinaria requerida para
el mantenimiento vial, pues su situación no es mejor que la del Municipio de Pereira.
28

Se puede afirmar que quienes diseñaron este Plan, no tuvieron en cuenta la problemática con
los aspectos administrativos y operativos de la maquinaria, las volquetas y el parque automotor
liviano del Departamento y propiciaron la continuidad de la situación, lo cual es corregible.
En el Programa de Fortalecimiento de la Sociedad Civil para participar en Organizaciones, del

Plan de Desarrollo Departamental, se aprecia como indicador que ilustra lo anterior que” las
relaciones entre las instituciones de la sociedad civil y entre ellas y las del sector público se ven
afectadas frecuentemente por celos institucionales que les obstaculizan la coordinación y la
mutua colaboración en temas y propósitos comunes. Prefieren asumir políticas de
autosuficiencia.”
También se destacan algunas causas de lo anterior:
 “El centralismo de muchos años ha creado actitudes de pasividad e indiferencia frente a las
tareas del desarrollo. No hay tradición de participación ciudadana.
 El sector público asume aún algunas posiciones absorbentes frente a la sociedad civil.
 El clientelismo ha creado en muchas personas y entidades privadas una mentalidad

recíproca y adaptativa que lo favorece. Se interviene con estilo clientelista.”
En el Programa de Fortalecimiento de las Entidades Públicas del Departamento para participar

en Organizaciones, del Plan de Desarrollo Departamental se destacan estos indicadores:
 “Las entidades públicas tienen enormes dificultades para trabajar conjuntamente con las
privadas en la atención de problemas o el aprovechamiento de oportunidades determinantes
del desarrollo. Esto es tanto más grave cuanto que es al sector público al que le corresponde
promover y convocar la participación de entidades privadas en acciones de desarrollo.
 Las propias dependencias del sector público actúan en forma descoordinada, especialmente
si pertenecen a distintos sectores -salud, educación, agricultura, obras públicas y transporte,
entre otros- y a distintos niveles de la administración -nacional, departamental y municipal-.
Esta descoordinación paga un alto precio en duplicidad e ineficiencia.
 Todavía se percibe una actitud paternalista y una mentalidad poco empresarial en el sector público.
Lentitud innecesaria en los procesos de la administración públic a. Mala “atención al

cliente” externo.
En muchos casos, la administración pública está impedida para contratar los recursos
humanos que realmente necesita. Está muy condicionada por las estructuras salariales, por
las condiciones laborales derivadas de convenciones colectivas y por la injerencia de
presiones políticas.
Por todo lo anterior, no siempre es positiva la imagen que tiene gran parte de la comunidad
con respecto a los funcionarios públicos, al gobierno y al uso que ellos hacen de los recursos
públicos. Con alguna frecuencia se escuchan denuncias de corrupción en los distintos
niveles jerárquicos de la administración.”
Se identifican como causas de lo anterior:
29

 “La administración pública, organizada por sectores, no tienen la flexibilidad necesaria para
“reorganizarse” por problemas, de acuerdo con las prioridades del momento. Esta
inflexibilidad, en la mayoría de los casos de origen contractual, se manifiesta, principalmente,
en la rigidez conque están asignados los recursos humanos dentro de las entidades públicas
y que dificulta atender problemas con la prontitud y eficiencia que se necesita. La
administración está “amarrada” por reglamentos.
 La inflexibilidad legal y los compromisos laborales o políticos entorpecen la aplicación de una

política de recursos humanos como la exige la administración moderna y las enormes
responsabilidades del estado. No hay una práctica coherente, que se aplique en todos los
casos, para el enganche y el despido de personal; no se realizan programas permanentes de
actualización y capacitación; no existen sistemas para controlar la calidad del trabajo y el
desempeño de los funcionarios.
 La política de remuneraciones y las estructuras salariales de los funcionarios públicos, no

están complementadas con sistemas de estímulos a la excelencia y a la responsabilidad en
el ejercicio de funciones. Esto es más grave en presencia de salarios que están por debajo
de los niveles del mercado.
 Aún es muy determinante el clientelismo en el ejercicio de las funciones públicas en distintos

niveles de responsabilidad. El padrinazgo, el parentesco y la amistad alteran los procesos de
la administración.
 En muchos procesos de la administración hay trámites excesivos, especialmente en asuntos

que afectan a la gente en general, con lo cual se propician y facilitan actitudes de soborno
por parte de los “clientes” y de corrupción por parte de los funcionarios.
Se pudo apreciar en la revisión del Plan de Desarrollo Departamental que éste es ambiguo en
cuanto se refiere a la modernización institucional en aquellos procesos administrativos y
operativos del parque automotor. Se elude el problema aunque se conceptúa favorablemente la
ineficiencia estatal, sin precisar al respecto.
8.3. Plan de Desarrollo Municipal de Pereira
El Acuerdo 35 aprobado en el Concejo Municipal de Pereira el 17 de Mayo de 1995, mediante el

cual se da vigencia al Plan de Desarrollo Municipal “Porque Pereira está Primero”, se constituye
en el instrumento rector de planificación, gestión e inversiones del Municipio de Pereira.
Advierte el Plan en su definición que “La Administración Municipal deberá coordinar el Plan de
Desarrollo con las políticas trazadas por el Area Metropolitana y el Plan de Desarrollo del
Departamento” y que “los objetivos del Plan estarán enmarcados y correlacionados con los
propuestos a nivel metropolitano, departamental y nacional”.
El Artículo 5 define entre otros, los siguientes objetivos específicos:
“s. Modernización de la Administración Pública Municipal
Implementar acciones tendientes a consolidar procesos de calidad total, que garanticen una
mayor eficiencia y eficacia en la gestión pública.
30

Participar en la identificación de proyectos, para incluir en le Plan de Inversiones y el

Presupuesto Municipal, identificando los recursos asignados a cada proyecto y señalando la
prioridad de ejecución encaminada a acelerar el desarrollo del Municipio.
Modernizar la Administración Pública Municipal creando los mecanismos que den respuesta
a las necesidades ambientales y de desarrollo sostenible, señalando con claridad los
objetivos de cada organismo municipal y utilizando como herramienta básica la
administración a escala humana con visión estratégica, a través de la implementación de
actividades de capacitación, asesoría y asistencia técnica que contribuyan al fortalecimiento
del desarrollo institucional municipal, orientado a fortalecer su capacidad de gestión
administrativa.
t. Fortalecimiento de la Finanzas Públicas Municipales
Propiciar un manejo eficiente de los recursos financieros y orientar el gasto público.
Establecer un sistema de gestión financiera eficaz a fin de maximizar la consecución de

recursos monetarios y darle un adecuado manejo financiero, en unión de los demás sectores
de la sociedad, con el propósito de garantizar una asignación eficiente de los mismos y
lograr cada vez más una equitativa y justa redistribución de ingreso, a través del
cumplimiento de los objetivos y metas del presente Plan de Desarrollo.”
Para alcanzar las metas del Plan se establecen entre otras, las Estrategias Física y la
Administrativa:
Dentro de la Estrategia Física, el Artículo 36 sobre la Estrategia Vial de Tránsito y de Transporte

define entre varios numerales los siguientes:
r. Mejorar las condiciones de transporte de personas y bienes entre Pereira, su área rural y los
Municipios vecinos, mediante la pavimentación de sus vías.
s. Establecer un programa anual de mantenimiento y recuperación de la red vial del Municipio

(urbana, suburbana y rural) que garantice un adecuado nivel de servicios, partiendo de
alternativas de tipo económico y técnico, incluyendo obras complementarias.
w. Apertura y pavimentación de nuevas vías con sus correspondientes obras

complementarias.”
Se describen algunos indicadores a alcanzar:
e. Porcentaje de vías pavimentadas por comuna respecto del total de la ciudad.
f. Cantidad y proporción de vías destinadas en forma exclusiva al transporte masivo y peatonal.
k. Inventario físico del estado de las vías urbanas, suburbanas y rurales, pavimentadas y no
pavimentadas.
l. Evaluación de la capacidad operativa del Municipio para el mantenimiento de la red vial y

alternativas para su ejecución.
Se establecen, entre otras Metas, las siguientes:
31

d. Complementar el plan vial municipal en aspectos de tránsito y transporte y preparar el

correspondiente plan a mediano y largo plazo, considerando en especial el tránsito masivo.
f. Cobertura total en el mantenimiento de la red vial del Municipio.
Ampliar la cobertura de la red vial del municipio hasta en un 20% en los próximos tres años y
realizar un total mantenimiento del inventario vial.
El Artículo 42 sobre la Estrategia Administrativa define que “las acciones de la Administración

Municipal tenderán a garantizar una gestión del municipio basada en la eficiencia, la eficacia y
la honestidad”. Además afirma que:
“b. Deberá establecer mecanismos orientados a garantizar la coordinación de todas las

acciones de las dependencias municipales, departamentales, nacionales y sector privado
orientadas al logro de resultados concretos y de objetivos que satisfagan las necesidades
de la comunidad.
c. Diseñar mecanismos administrativos que permitan hacer un seguimiento y evaluación de la

efectividad de la labor municipal.
d. El Municipio de Pereira deberá adoptar técnicas administrativas, de planificación y de

sistemas de información que sean necesarias para responder en forma ágil, flexible y
oportuna a las necesidades de la comunidad dentro del marco jurídico vigente.”
En el Artículo 43 sobre la Modernización de la Administración Pública Municipal se indica que

“el Municipio de Pereira establecerá los mecanismos necesarios que garanticen la coordinación
de todas las acciones de las dependencias del Municipio tendientes a optimizar resultados, así
mismo se adoptarán las técnicas administrativas de planificación que sean pertinentes para dar
respuesta efectiva a las demandas de la comunidad”. Entre otras, “se adoptarán las siguientes
líneas de acción:
a. Implementar mecanismos administrativos que permitan adelantar una evaluación a la

eficiencia y a la eficacia de la gestión municipal.
b. Dotar el Municipio de Pereira de una administración moderna y dinámica dirigida por un

equipo de funcionarios competentes que tengan la capacidad de orientar y canalizar sus
recursos con el propósito de alcanzar resultados que la comunidad requiere.
f. Propender porque los funcionarios de la Administración Municipal cuenten con condiciones

dignas de trabajo y se les propicie un ambiente favorable para el normal desarrollo de su
jornada laboral.
h. Actualizar administrativa y financieramente al sector central de la administración municipal

para que se adapten a las nuevas exigencias constitucionales.
j. Optimizar la prestación del servicio de transporte a las diferentes dependencias de la

administración central.
ñ. Reestructuración administrativa, adecuándola a los nuevos mandatos de la Constitución

Nacional, la Ley 136 de 1994 y demás normas relacionadas con el ministerio público.
32

Se resalta, entre varios indicadores el de la “participación de los gastos de funcionamiento

dentro del presupuesto de gastos del municipio”, que tiene relación con la administración del
recurso humano de la administración.
Como metas para esta estrategia, las cuales son parte integral de la reestructuración de la
Administración Municipal, se describen estas:
“b. Rediseñar la nomenclatura y clasificación de cargos de la administración central del

municipio y sus entes descentralizados.
f. Actualizar el manual de funciones específicos de los funcionarios adscritos a la administración

central y sus entes descentralizados.
g. Levantar y racionalizar los procesos administrativos y expedir el manual de procedimientos y

el manual de control interno de la Administración Municipal.
h. Actualizar el diagnóstico organizacional con miras a detectar los avances, los errores y
sugerir los correctivos necesarios.
i. Optimizar las herramientas de Control Interno con el propósito de realizar un a

permanente evaluación de la gestión de los funcionarios y dependencias en busca del
mejoramiento continuo.
k. Constituir planta de personal global y semiglobal que hagan más flexible el desarrollo
organizacional y la capacitación por rotación en los puestos de trabajo.
l. Eliminar al máximo la excesiva jerarquización haciendo más horizontal la estructura

administrativa municipal.
o. Fijar los mecanismos que garanticen centralizar la adquisición, manejo y conservación de los
bienes del municipio.
p. Proponer la centralización del manejo de compras por parte de la Secretaría General con el
propósito de garantizar un mayor control.
q. Optimizar la prestación del servicio de transporte a cargo, hacia las diferentes dependencias
de la Administración Central.
En el Artículo 45 sobre el Fortalecimiento de las Finanzas Públicas Municipales se manifiesta que

“el Municipio de Pereira orientará y realizará las acciones tendientes a fortalecer las finanzas
municipales, buscando el manejo eficiente de los recursos financieros, la racionalización del gasto
y una equitativa redistribución de los ingresos para la ejecución de las actividades y programas
de inversión solicitados por la comunidad y ajustados al presente Plan de Desarrollo.” Para la
consecución de tales objetivos se tendrán en cuenta, entre otras, las siguientes acciones:
“i. Establecer mecanismos para la centralización del gasto de funcionamiento a través de una
Secretaría General eficiente, que reduzca los actuales sobrecostos y deseconomías por la
dispersión y fraccionamiento de las compras.
33

ñ. Seguimiento permanente a la inversión municipal, con lo cual se podrá verificar y evaluar el

grado de cumplimiento que se está dando al presente Plan de Desarrollo.”
En relación con lo anterior se trabajará sobre varios indicadores, entre los cuales están:
“c. Variación de los gastos totales (funcionamiento e inversión) en cada año y a precios constantes.
d. Análisis histórico de las tasas anuales de crecimiento de los gastos (funcionamiento e

inversión)
e. Verificación permanente de la capacidad de endeudamiento del municipio.
g. Aplicación del programa anual mensualizado de caja.
i. Tasa de inversión percápita y gasto de funcionamiento percápita.
m. Tasa de participación de los gastos de funcionamiento frente a los ingresos corrientes.”
Se pretende lograr entre otras metas, las siguientes:
“e. Reducir en un 35% la participación de los gastos de funcionamiento de la Administración

Municipal a fin de liberar recursos para la inversión.
f. Mantener una tasa real anual de crecimiento del gasto de funcionamiento menor del 4%
verificada permanentemente frente al crecimiento del ingreso real.
i. El Municipio de Pereira, deberá iniciar desde ya un plan de ahorro a largo plazo con el fin de
financiar y garantizar el pago de sus jubilados. Se recomienda el estudio actuarial y el
estudio sobre implementación de salario integral.”
El Artículo 47 sobre Participación y concertación con el sector privado destaca que “se trata de
establecer las orientaciones fundamentales dentro de las cuales debe ser estimulada la
participación del sector privado en las actividades de la administración pública.” Para el efecto
se establecen, entre otras, las siguientes líneas de acción:
“a. Fomentar la participación del sector privado en la gestión pública municipal en actividades
prioritarias donde su concurso resulte apropiado, siempre dentro del marco de la
Constitución y la Ley.
c. Asegurar que con estricta sujeción a la Constitución Política y especialmente el Artículo 355
de la misma y normas concordantes, estén claras las condiciones bajo las cuales la
administración local y sus organismos adscritos puedan celebrar contratos con entidades
privadas sin ánimo de lucro y de reconocida idoneidad con el fin de impulsar programas y
actividades de interés público acordes con el Plan de Desarrollo de Pereira y las normas de
Ley aplicables al efecto.
En el Capítulo tres, se definen los Instrumentos del Plan y como instrumento directo de tipo
administrativo en el Artículo 82 sobre Sistema de Información Municipal se señala que “la
Administración Municipal adoptará un sistema unificado de información para la gestión municipal
en sus diferentes instancias de planificación, ejecución, evaluación y control, que le permita
incorporar los avances de la tecnología y de la informática en el proceso de toma de decisiones.”
34

También en el Artículo 86, se define que” el Plan de Control de Gestión es el conjunto ordenado
de conceptos técnicos y acciones encaminadas a verificar el cumplimiento de los objetivos, las
metas, los procedimientos de la administración municipal y adoptar las medidas correctivas
pertinentes cuando las acciones de la administración, se aparten de dichos objetivos, metas y
procedimientos. El concepto de control de gestión incluye el control interno y el control fiscal.”
En las disposiciones finales del Plan, se determina en el Artículo 93 sobre Seguimiento y

Evaluación del Plan que “sin perjuicio de las evaluaciones y el seguimiento que al Plan de
Desarrollo le hagan la Contraloría, la Oficina de Control Interno y las entidades ejecutoras, el
Plan de Desarrollo será evaluado permanentemente por la Secretaría de Planeación Municipal,
la Comisión del Plan del Honorable Concejo Municipal y el Consejo Municipal de Planeación.
De acuerdo con los resultados de la evaluación, la Administración podrá solicitar al Honorable

Concejo Municipal por intermedio de la comisión del Plan su modificación, con el fin de actualizar de
conformidad con las exigencias del mismo, bajo las directrices de la Ley 152 de 1994.”
Se aprecia en las Estrategias Física y Administrativa y en los diferentes capítulos del Plan, que
si bien se conceptúa claramente en lo referente a la ineficiencia administrativa y se fijan metas y
objetivos, no se muestra ningún programa o proyecto para replantear los procesos
administrativos y operativos relacionados con el parque automotor municipal, lo cual no deja
nada claro como se va a alcanzar la modernización de la Administración Pública Municipal para
el cumplimiento eficiente de este Plan de Desarrollo; situación que se puede corregir de forma
inmediata y acometer un plan de acción para el cambio que propicie la optimización de los
servicios y la racionalización de los escasos recursos del Municipio de Pereira.
Para ello, el mismo Acuerdo 35 que adopta el Plan de Desarrollo Municipal, da las herramientas
de tipo legal para que el Concejo Municipal lo evalúe, lo revise y lo actualice por lo menos cada
tres (3) años, con el fin de hacer los ajustes necesarios.
Hay que destacar además que el Alcalde de Pereira, Doctor Juan Manuel Arango Vélez, con el
fin de articular su Programa de Gobierno 1995-1997 con el Plan de Desarrollo Municipal,
estableció cien (100) actividades específicas, que a juicio de la Contraloría cinco (5) de ellas
pueden relacionarse con los procesos administrativos y operativos del parque automotor
municipal, las cuales son:
1. Propuesta de organización interna. Reforma Administrativa.

Entidad ejecutora: Cada Secretaría e Instituto. Coordina: Control Interno.
Mediante el Decreto 317 de Mayo de 1995 sobre el Estatuto Básico de la Administración

Municipal de Pereira, y otras Decretos posteriores, se hicieron ajustes que no tocaron el
grave problema de la maquinaria pesada, las volquetas, el parque automotor liviano y los
talleres municipales. Es indispensable replantear la estructura organizacional teniendo en
cuenta todos los elementos de juicio que muestra este estudio.
56. Valorar la carga prestacional del Municipio.

Entidad ejecutora: Secretaría General.
No se conocen avances al respecto a Diciembre 31 de 1996.
35

58. Establecer un sistema de centros de costos para control estratégico de la ejecución

presupuestal. Entidad ejecutora: Secretaría de Hacienda.
A excepción de la iniciación de la implantación de un Sistema Gerencial de Información

que involucra Nómina, Contabilidad y Presupuesto, no se conocen avances al respecto a
Diciembre 31 de 1996.
59. Establecer procesos de distribución de costos administrativos de cada Secretaría.

Entidad ejecutora: Secretaría de Hacienda con cada Secretaría.
100. Desarrollar programas de Reingeniería en los procesos administrativos.

Entidad ejecutora: Oficina de Control Interno.
Como se evidencia en estas actividades, aun están las cosas por hacer.
9. CONCLUSIONES
En el marco de la modernización institucional, las nuevas políticas de orientación de las
Secretarias de Obras Públicas de las entidades territoriales pretenden que éstas dejen de ser
una instancia meramente ejecutora de proyectos cortoplacistas y que se conviertan en centros
de identificación de las posibilidades del desarrollo potencial del estado vial de sus territorios, de
la organización del tránsito y del desarrollo de la infraestructura en general para que en conjunto
jueguen un roll de ordenamiento territorial, buscando lograr la máxima racionalidad y eficiencia
administrativa con procesos mas simplificados.
En general el estado debe abandonar sus actividades de ejecución y de operación y fortalecer

su función coordinadora y de articulación para la realización de los planes de desarrollo de las
entidades territoriales.
Sin embargo, la transformación y modernización institucional solo se logran cuando se

conjuguen tres aspectos claves tales como: la insatisfacción con el funcionamiento actual,
restricciones presupuestales y la existencia de una clara voluntad política que exijan mejorar la
eficiencia en el desempeño. Seguramente las dos primeras razones son muy evidentes en el
manejo y funcionamiento del parque automotor y el personal que los opera en el Municipio de
Pereira, no ocurriendo lo mismo con la voluntad política.
Como se consigna en el Plan de Desarrollo Departamental “el eje central del mejoramiento de las
instituciones del sector público debe ser la consolidación de una cultura de compromiso con la
sociedad, basada en un profundo sentido de respeto por la persona humana. La modernización y
fortalecimiento de las entidades públicas debe estar guiada por principios de administración
moderna, en los que debe darse prioridad a la calidad del servicio y a los resultados.”
Además como lo sugiere el mismo Plan se debe buscar “que el sector público sea la fuerza
cohesionadora y animadora de las organizaciones o mallas institucionales para el desarrollo, en
las que participen, concertada y coordinadamente, las instituciones públicas y privadas de todos
los niveles de la administración pública”. También se debe “mejorar la imagen del sector público
36

para que corresponda a realizaciones efectivas y a la eficiencia y la pulcritud en el manejo de

los recursos públicos.”
Después que la Contraloría Municipal de Pereira realizó la Auditoría de Control de Gestión del
Municipio, evaluando objetiva y sistemáticamente las actividades y operaciones relacionadas
con los procesos de la gestión administrativa y operativa del parque automotor del mismo, a fin
de determinar el grado de eficiencia, economía en el manejo de los recursos y la eficacia y
equidad en cumplimiento de los planes, políticas, programas, objetivos y metas de las diferentes
Secretarías que se involucran en el manejo de la maquinaria pesada, las volquetas, el parque
automotor liviano y los talleres municipales, utilizando para ello varios indicadores y tratando de
identificar los beneficios de la actividad de dicho parque y de talleres, se concluye que:
1. El Municipio no planea en lo que concierne con su parque automotor.
2. El sistema organizacional para la operatividad de dichos equipos está condicionada por las
estructuras salariales y condiciones laborales derivadas de convenciones colectivas y por
la injerencia de presiones políticas.
3. La administración está maniatada a los reglamentos, no es flexible y se manifiesta en la

rigidez de su estructura organizacional.
4. Al comparar con estándares de medición del sector privado, se advierte que el Municipio no
tiene un eficiente Sistema de Control Interno que le permita evaluar las acciones realizadas
con el parque automotor y comprobar el cumplimiento de metas y objetivos propuestos.
5. Las Convenciones Colectivas de Trabajo del Sindicato del Municipio de Pereira analizadas
desde 1991, reflejan claramente los altos costos para los servicios que de dicho organismo
se derivan, en especial con el parque automotor de la Administración Municipal y los talleres.
6. No hay equidad social, en la distribución de los costos y beneficios con los servicios
prestados con los equipos y los vehículos. Hay insatisfacción con los servicios por parte del
“cliente” que es la ciudadanía.
7. Existe un profundo desequilibrio salarial en el Municipio entre los empleados de libre

nombramiento y remoción, el personal en carrera administrativa y el personal sindicalizado.
8. No existe interdependencia de funciones entre las instancias que tienen que ver con el
parque automotor del Municipio. No hay integridad. Se percibe dispersión de funciones.
9. No existe un Sistema de Información Integral en línea que involucre una Contabilidad Pública
con centros de costos, Presupuesto, Nómina, Tesorería, Inventarios, Administración de
Bienes, Bases de Datos relacionales, entre otros, para una efectiva toma de decisiones.
Debido a la falta de un Sistema de Información, no es posible cuantificar anualmente todos

los costos del Sindicato para el Municipio, ni tampoco se sabe con certeza de manera
permanente y actualizada, cuales son los costos de posesión y operación del parque
automotor municipal, y así de esa forma tomar decisiones con oportunidad.
10. La productividad con la maquinaria pesada, las volquetas, el parque automotor liviano y los
talleres es baja.
11. La asignación de los recursos humanos, físicos y financieros empleados para conseguir los
objetivos y las metas de producción de servicios con el parque automotor del Municipio
37

para maximizar sus resultados, no es la más conveniente para el Municipio de Pereira, es

decir, no hay economía en la gestión pública en lo que concierne con dichos equipos.
12. No hay eficacia en la gestión con el parque automotor, por cuanto no se logran resultados
de buena calidad con oportunidad y a costos razonables.
13. El examen de los costos para la producción de servicios con la maquinaria pesada, las
volquetas y el parque automotor liviano para alcanzar los objetivos y resultados en igualdad de
condiciones con el sector privado, determinó que es mucho más costoso para el Municipio de
Pereira poseer y operar dichos equipos, lo que significa que no hay eficiencia en su gestión.
14. El Municipio no ha elaborado un plan con sus indicadores para la disposición del parque
automotor que le permita evaluar su gestión, medir su cumplimiento y realizar su
autocontrol.
15. No existe un Inventario Vial Municipal para planear recursos humanos, financieros y físicos,
como por ejemplo, la cantidad de maquinaria y volquetas a disponer.
16. Es persistente la generación de un acelerado y permanente lucro cesante del parque

automotor, en especial del pesado, debido a la ineficiencia administrativa.
Del examen de la realidad y de esta auditoría, se desprenden muchas mas conclusiones, sin
embargo a partir de las anteriores se pueden definir las siguientes recomendaciones:
10. RECOMENDACIONES
10.1. Recomendaciones Generales
1. Realizar un plan de acción que conlleve a la transformación organizacional en el Municipio de

Pereira, la cual separe los procesos relacionados con el parque automotor del Municipio y se
contrate con particulares todos los servicios de maquinaria pesada, volquetas y parque
automotor liviano, es decir, desarrollar un programa de Reingeniería Corporativa y de Procesos
en busca de una Administración Moderna más competitiva, que le permita al Municipio ser más
eficiente en lo social, dejando los procesos y funciones operativas al sector privado.
2. Independiente de la decisión que se tome con el parque automotor, el Municipio debe
implementar, tan pronto como sea posible, un Sistema Integral de Información en red
interactiva que le permita conocer el cumplimiento de sus planes, programas y proyectos,
además de servir de instrumento de evaluación, seguimiento y control a todas las
actividades que realiza la Administración Municipal.
3. Dinamizar los procesos de Control Interno en todas las dependencias del Municipio,
replanteando radicalmente el estado actual de dicho sistema, en busca de la eficiencia
administrativa.
10.2. Recomendaciones Específicas
1. Iniciar de inmediato la contratación con el Sector Privado de servicios de Mantenimiento

Correctivo y Preventivo para todo el Parque Automotor del Municipio y en lo posible
38

empezar la contratación en alquiler de todo el Parque Automotor del Municipio de Pereira,

tanto en Maquinaria Pesada, Volquetas y Parque Automotor Liviano para el transporte de
funcionarios de la Administración Municipal.
2. Realizar estudios -a través de Consultoría preferiblemente-, del costo anual del Sindicato de
Trabajadores del Municipio durante los últimos cinco (5) años, con el fin de establecer con
más precisión el costo verdadero de servicios del personal sindicalizado dentro de los
Costos de Posesión y Operación del Parque Automotor del Municipio de Pereira.
Bibliografía
1. Plan de Desarrollo Municipal de Pereira, 1995-1997

2. Plan de Desarrollo Departamental de Risaralda, 1995-1997
3. Plan Nacional de Desarrollo el Salto Social, 1994-1998
4. Manual de Mantenimiento de Caterpillar, 1994
5. Manuales de Mantenimiento de Ford y Dodge
6. Estatuto Básico de la Administración Municipal de Pereira, 2005
7. Documento estratégico "La Modernización de la Administración Pública", 2005
8. Convención Colectiva de Trabajo para 1995
9. Auditoria de Control de Gestión practicada por la Contraloría a los Talleres Municipales
39

11. ANEXO
Documento Estratégico: "LA MODERNIZACION DE LA ADMINISTRACION PUBLICA"
Con el propósito de dar soporte conceptual y teórico al Plan de Desarrollo Municipal de Pereira, la
Secretaría de Planeación desarrolló varios documentos estratégicos y entre ellos se tiene: "LA
MODERNIZACION DE LA ADMINISTRACION PUBLICA" fechado en Octubre de 1996.
En dicho documento se afirma que “cuando se dice "ADMINISTRACION PUBLICA", se refiere

exactamente a la ejecución de las decisiones estatales, o sea, a la planeación, la dirección, y control
de las acciones gubernamentales. El propósito de la administración pública, está relacionado con el
conglomerado de acciones requeridas para llevar a feliz término el propósito del Estado.”
Se resaltan a continuación algunos importantes apartes que tienen relación con los procesos
administrativos y operativos del parque automotor del Municipio de Pereira:
“MODERNIZACION: RETO O NECESIDAD
La Constitución Política en su primer artículo habla de Colombia como Estado Social de Derecho;
los ciudadanos son prioridad de cualquier Estado y las relaciones entre ambos deben alcanzar un
nivel óptimo, la palabra social, demuestra que el poder del Estado no se da únicamente en su
interior, sino que de igual manera debe ser compartido con el pueblo mismo.
Colombia se encuentra bajo la figura de la modernización, la cual sugiere un cambio profundo.
Se trata de un replanteamiento del carácter, el alcance y la noción del servicio público, así como del
papel y de la responsabilidad de las instituciones, incluyendo la economía solidaria, en el nuevo
marco de relaciones políticas que define el Estado Social de Derecho.
La modernización desde la perspectiva del aparato de gestión pública se plantea como el

fundamento necesario de la reestructuración del Estado, para el cabal cumplimiento de su finalidad
social en el marco de la descentralización, la construcción y fortalecimiento de la sociedad civil y
del desarrollo de la democracia participativa, en un espacio en el cual las formas de economía
solidaria y la propiedad colectiva tiene cabida con capacidad de ponerse a un modelo de
acumulación de capital que tiende a ser altamente concentrador.
La modernización está ligada a procesos de educación formación que supere el concepto de

capacitación adiestramiento que de manera tradicional maneja el sector público. Aquella está
relacionada con la creación de una verdadera cultura organizativa (política, social, gremial y
empresarial), lo que sugiere un proceso sistemático que compete no solo al Estado sino también a
las organizaciones sociales y al individual, en procura de un proceso de paz, convivencia y
bienestar general.
LA MODERNIZACION DE LA ADMINISTRACION PÚBLICA EN COLOMBIA
Para nadie es un secreto que nuestro país se encuentra a la vanguardia en América Latina en lo
relacionado con la modernización de sus instituciones políticas y económicas.
40

Hablar de Modernización de la Administración Pública en Colombia es hablar de una serie de

cambios a todo nivel en un país que como el nuestro, presenta innumerables inconvenientes en su
vida política, económica y social.
Es válido hacer referencia al período actual en el que el cúmulo de características de la

Administración Pública son el resultado de la transformación del país en república soberana e
independiente, algunas de estas notables características son: El intervencionismo del estado, la
racionalización de la gestión pública y el gigantesco aparato estatal.
Esa serie de cambios, dados a partir de un suceso, de un deseo común y de una necesidad de
buscar caminos nuevos, los presenta la nueva Constitución Política de 1991.
La Carta Política de los colombianos dio un vuelco total a la forma de administrar y dirigir cada una
de las instituciones o entidades del Estado.
LA CONSTITUCION NACIONAL DE 1991 COMO INSTRUMENTO PARA LA

MODERNIZACION DEL ESTADO
Con la Constitución de 1991 se ampliaron e innovaron las formas de administrar y dirigir el país; es
así como aparecen herramientas con espíritu participativo, definiéndole misiones al Estado. Se
comienza a hablar entonces de: Plebiscito, consulta popular, control y vigilancia de la Gestión
Pública, veedurías ciudadanas, entre otras.
Dentro de las características predominantes del actual período, comienzan a tratarse temas que de
una u otra manera han ayudado a modernizar la Administración Pública en Colombia.
LA MODERNIZACION DE LA ADMINISTRACION PÚBLICA EN EL ACTUAL GOBIERNO.
La creación de un equipo de labores responsable del desarrollo administrativo e institucional

conformado entre otros por La Consejería para la Administración Pública, La Consejería
Presidencial para el Desarrollo Institucional y La Secretaría Jurídica de la Presidencia, representan
prenda de garantía en el deseo de mejorar continuamente el aparato administrativo estatal.
EL SALTO SOCIAL (1994-1998):
La Administración Pública ha buscado procesos que le permitan modernizar el Estado, tratando de

elevar la capacidad de gestión y recuperar la legitimidad y credibilidad en sus instituciones.
La misión del Estado Social de Derecho es servir eficiente y oportunamente a la comunidad; para
ello se tienen diferentes herramientas que buscan cumplir y llevar a cabo esta misión. Por ejemplo:
La gestión integral con participación ciudadana; la capacidad institucional de los organismos y
entidades gubernamentales; el Sistema Nacional de Evaluación de Resultados de la Gestión
Pública (SINERGIA), que es una herramienta gerencial para proveer información institucional que
permita conocer las acciones derivadas del Plan Nacional de Desarrollo; los Planes indicativos que
serán realizados por cada entidad, en la cual cada gerente analizará su gestión y corregirá si es del
caso; el Sistema de Información Normativa y de Procesos de la Administración Pública (SINPRO),
el cual será operado por la Consejería Presidencial para el Desarrollo Institucional y la Secretaría
Jurídica de la Presidencia de la República.
También el Plan Transparencia, creado por la Consejería Presidencial para la Administración

Pública, el cual busca elevar el nivel de eficiencia y eficacia del Estado, combatir la corrupción y
41

recuperar la credibilidad ciudadana en el Estado; la promoción del talento humano al servicio del
Estado; evaluar y reformar la Carrera Administrativa; un plan nacional de formación y capacitación
de los funcionarios Públicos; un sistema de estímulo al desempeño de los Servidores Públicos;
ajustar y fortalecer el Sistema de financiamiento territorial; creación del Ministerio del Interior, para
que cumpla funciones de asuntos internos; mejorar la eficiencia en el recaudo de impuestos en los
entes territoriales, reglamentar el Fondo Nacional de Regalías; modernizar los sistemas del
Registro Civil; implementar el Sistema Nacional Estadístico, entre otros.
La evaluación de la gestión pública, la descentralización administrativa, la participación ciudadana,

entre otros, hacen parte de la dinámica aplicada al país por la Nueva Constitución Política de 1991,
llevándola a su vez a marcar historia dentro de la modernización de sus instituciones.
Cada uno de estos elementos representa aporte fundamental en la relación Estado - Sociedad
Civil, permitiendo de antemano un entendimiento mutuo. De igual forma dicha población puede
colaborar directamente en dar solución a los diversos problemas que las aquejan, ya que son
quienes las viven a diario, para ello cuentan entonces, con la participación ciudadana y la
descentralización. Pero para que esta relación sea dinámica y no se resquebraje se cuenta con el
sistema de evaluación de la gestión pública, el cual opera a nivel nacional y permitirá mejorar
sistemáticamente el papel que cada cual desempeña en el desarrollo del país. El manejo de los 3
elementos anteriores como un todo aumentará la credibilidad de los ciudadanos en el sector
público y desde luego en quienes lo manejan.
A. IMPULSO AL DESARROLLO INSTITUCIONAL:
El cambio presentado por el país en los últimos años, lo lleva a asumir nuevos retos y nuevas
competencias, lo obliga a modernizar sus instituciones fortaleciéndolas en sus diferentes niveles
para que pueda ser eficiente en la gestión de sus propios asuntos.
Este ajuste institucional se ha presentado a gran escala en el nivel nacional reorganizando sus
entidades. A nivel local (departamentos y municipios) se han dado algunas reformas
administrativas en busca de un fortalecimiento institucional acorde con las necesidades
presentadas en el caso.
Esta estrategia presenta el programa de desarrollo institucional de la Nación y entidades

territoriales, el cual deberá promover y coordinar el fortalecimiento de la capacidad de gestión de
las entidades mencionadas. De igual manera deberá trabajar entre otros el siguiente aspecto:
Adoptar y/o diseñar instrumentos que permitan modernizar las administraciones territoriales y
consolidar los procesos de planeación y presupuestación sobre la base de coordinación
intergubernamental.
La razón de ser del Estado es la población, su beneficio, su desarrollo armónico; pero esta tarea
debe realizarse conjuntamente, estando con una buena relación Estado - Ciudadano, en la cual,
este último desempeñe un rol protagónico, ejerciendo control a la gestión de sus gobernantes a
todo nivel -nacional, departamental, municipal- y convirtiéndose desde luego en un nuevo
ciudadano para el futuro.
F. GESTION PÚBLICA:
El Estado se ve obligado a mejorar de manera eficiente y eficaz todas las actividades que le sean
propias en busca de optimizar la prestación de los servicios. De igual manera deberá tener visión
42

futurista, donde los conceptos fundamentales serán la planeación y la evaluación de

responsabilidades y actividades del orden público.
Las reestructuraciones en instituciones del Estado serán factor predominante para alcanzar los
objetivos y tareas dadas por la Constitución Política. Por último para que gobierno y gobernados
puedan desarrollar sus responsabilidades con el menor grado de incertidumbre posible se hace
necesaria la generación, archivo y difusión de información estadística y documental, la cual
despejará el panorama para llevar a cabo el buen gobierno.
LA MODERNIZACION DEL SECTOR PÚBLICO EN EL AMBITO LOCAL
El departamento de Risaralda no ha sido ajeno al proceso de modernización y mejoramiento en el

sector público; es así como el Plan de Desarrollo Departamental 1995-1997, contempla acciones
para el fortalecimiento de las entidades públicas.
Dicho Plan, resalta el hecho que las entidades públicas presentan serias dificultades para trabajar
en coordinación con las privadas, en la atención de problemas o el aprovechamiento de
oportunidades para la búsqueda del desarrollo.
Una mentalidad poco empresarial, mala atención al público, lentitud administrativa, entre otros,
sirven de complemento para la pésima imagen que posee el sector público y sus funcionarios como
responsables directos.
Una causa de lo anterior se debe a una administración poco flexible que no permite su
reorganización; amarrada por normas y reglamentos que la encierran sin permitirle moverse con
claridad en beneficio propio y del usuario.
Para el departamento de Risaralda, el Plan de Desarrollo espera obtener resultados que permitan
adaptar la Administración Pública para trabajar por los problemas y asignar recursos a las
prioridades de cada instante, mejorando la imagen de cada sector, creando cultura de compromiso
con la comunidad.
Por último cabe anotar que en el mes de Septiembre de 1995 se firmó un convenio para la
moralización de la Administración Pública, entre la Gobernación del Risaralda y La Consejería
Presidencial para la Administración Pública, durante el lanzamiento del Plan Transparencia "Para
volver a creer". Este convenio pretende encontrar mecanismos que permitan evitar la corrupción a
todo nivel dentro del departamento, teniendo vigencia hasta el día 6 de agosto de 1998.
LA MODERNIZACION DE LA ADMINISTRACION EN EL MUNICIPIO DE PEREIRA
La administración municipal se ha acogido al proceso de Modernización decretado abiertamente

por el gobierno nacional anterior.
La ya famosa frase del ex-presidente Gaviria, palabras más, palabras menos, "Institución que no se
modernice estará condenada a desaparecer", se convirtió en el anuncio del inicio revolucionario de
todas y cada una de las entidades gubernamentales a todo nivel en Colombia.
El Municipio de Pereira, cuenta con un nuevo Plan de Desarrollo, titulado "Porque Pereira Está
Primero", adoptado mediante acuerdo No 35 del 17 de mayo de 1995. Este Plan está estructurado
por Estrategias, las cuales buscan fortalecer los lazos de unidad entre la sociedad civil y la
43

administración municipal; trazando objetivos claros para la búsqueda de un futuro mejor que
beneficie la sociedad, elevando a su vez la calidad de vida de los pobladores.
El Plan de Desarrollo, contempla de igual forma la modernización del Concejo Municipal, en lo

referente con la sistematización y adquisición de una sede propia. En este momento el proyecto se
encuentra inscrito en el banco de proyectos del Municipio sin embargo, existe un proyecto para la
sistematización general de todas las entidades del orden central de la administración, por un valor
de 300 millones de pesos aproximadamente.
INSTRUMENTOS NECESARIOS PARA LA MODERNIZACION DE LA ADMINISTRACION

MUNICIPAL
CONTROL INTERNO
La Ley 87 de 1993, da vía libre a la organización y puesta en funcionamiento del Control Interno en
las entidades públicas del orden municipal y sus establecimientos públicos.
CONTROL INTERNO: "Es un sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto de

los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación
adoptados por la entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y
actuaciones, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales, legales vigentes y que se
encuentren dentro de las políticas trazadas por el nominador y en atención a las metas y objetivos
previstos".
En el Municipio de Pereira, La Oficina de Control Interno fue creada mediante Acuerdo No. 34. Por
medio del Decreto 270 de 1994, se creó la planta de personal. En la actualidad está conformada
por un (1) jefe de Oficina, un (1) Profesional Especializado, tres (3) Profesionales Universitarios, un
(1) Técnico y una (1) Secretaria.
Esta Oficina, ha desempeñado funciones propias de la exigencia de las diferentes normas que le
atañen. Es el caso de diversas evaluaciones de gestión que ha adelantado dentro de la
administración municipal, en diferentes áreas como la administrativa, presupuestal, de contratación,
tesorería e informática. Elaborando un diagnóstico sobre cada uno de estos campos, haciendo
recomendaciones del caso y finalmente se presenta un informe ejecutivo para el Señor Alcalde con
el fin de que tenga un conocimiento más amplio de la situación en cada una de las áreas
mencionadas.
Autor: Francisco Javier Roldán Velásquez
Gerente Tecicom.com, Ex-Director Nacional de Acceso y Desarrollo Social del

Ministerio de Comunicaciones de Colombia, teniendo responsabilidades de la inclusión
social de todos los colombianos, a través de las tecnologías de la información y las
comunicaciones. Nació en Yarumal, Antioquia, Colombia el 3 de Diciembre de 1955.
Gerente y propietario de la empresa especializada en Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones, Tecicom.com. Entre sus principales proyectos están los de Ciudades Digitales
(Territorios Digitales) y campañas de sensibilización para la culturización de las TICs.
Igualmente es experto en Gerencia Pública. Estudios Universitarios: Ingeniero Mecánico;
Universidad Drusbi Narodov, UDN, Moscú 1982. Postgrados: Magíster en Ciencias Técnicas;
Universidad Drusbi Narodov, UDN, Moscú 1982. Especialista en Administración Financiera;
Escuela de Administración de Negocios, EAN, Bogotá 1995. Especialista en Proyectos de
44

Desarrollo; Escuela Superior de Administración Pública, ESAP, Pereira 1996. Especialización

en Gerencia Pública y Control Fiscal; Universidad del Rosario, Bogotá. Diplomado: Recurso
Humano y Desarrollo Gerencial; Universidad del Rosario, Bogotá 2000. Diplomado: Gerencia
Financiera, Informática y Tecnológica; Universidad del Rosario, Bogotá 2000. Diplomado:
Control Fiscal y sus Consecuencias; Universidad del Rosario, Bogotá 2000. Diplomado:
Gerencia en Planeación Estratégica y Control Integrado; Universidad del Rosario, Bogotá 2002.
frajaro@tecicom.com
45

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Administración y Operatividad del

Autor: Francisco Javier Roldán Velásquez

Francisco Javier Roldán Velásquez

3. CONVENCIONES COLECTIVAS DE TRABAJO 5

4. ANÁLISIS ECONOMICO DE LOS INCREMENTOS SALARIALES EN SEIS AÑOS

5. ASPECTOS ORGANIZACIONALES DE LA ADMINISTRACION MUNICIPAL 12

6. ANÁLISIS DE COSTOS DE POSESION Y OPERACION 19

8. PRECISIONES A PARTIR DE LOS PLANES DE DESARROLLO 25

8.1. Plan de Desarrollo Nacional 25

8.2. Plan de Desarrollo Departamental de Risaralda 26

8.3. Plan de Desarrollo Municipal de Pereira 30

10.1. Recomendaciones Generales 38

10.2. Recomendaciones Específicas 38

11. ANEXO: Documento Estratégico sobre “La Modernización de la Administración

Francisco Javier Roldán Velásquez

Para confirmar estas apreciaciones se describe a continuación, un compendio de un juicioso

Dicho trabajo de investigación arrojó como primeros resultados la falta de planificación,

Francisco Javier Roldán Velásquez

Tradicionalmente el estado en todos sus niveles ha administrado, poseído y operado dichos

Desgraciadamente el Municipio de Pereira no es la excepción a esta regla, y peor aun, se ha

A fin de poder soportar los anteriores juicios, se ha realizado un detallado examen en el

1. Antecedentes de tipo estructural que han enmarcado la gestión administrativa y operativa en

Finalmente y antes de algunas importantes recomendaciones se consideran los lineamientos

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De acuerdo con lo anterior, dicho cambio debe conllevar a un rediseño organizacional y a la

A continuación se desarrolla brevemente los diferentes temas mencionados anteriormente:

3. CONVENCIONES COLECTIVAS DE TRABAJO

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En efecto, ninguna instancia municipal cuenta con la información necesaria, suficiente y

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 Prima extralegal de jubilación representada en 20 días de salario convencional.

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 Afiliación a Casa Cárcel. El Municipio de Pereira queda obligado a afiliar y mantener

4. ANÁLISIS ECONÓMICO DE LOS INCREMENTOS SALARIALES EN 6 AÑOS

Con el propósito de conocer la “brecha salarial” existente y su comportamiento -en lo referente a

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SALARIO REAL 1990-1996

Si en el salario nominal se presentan diferencias acumuladas del 9.8% en promedio en lo que

Haciendo la comparación con relación a los demás empleados de la administración municipal,

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CRECIMIENTO DEL SALARIO NOMINAL, REAL y DEL PERSONAL SINDICALIZADO

INCREMENTO INCREMENTO SALARIO INCREMENTO

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Conductor Parque Automotor Liviano Factor prestacional 171.56% -promedio-

INVERSION POR SECTORES ECONOMICOS

EDUCACIÓN 1.891’305.104 5.936’015.000 13.400’016.000

TOTAL 12.631’509.449 15.745’553.000 24.441’666.000

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En la construcción y mantenimiento de vías se viene destinando en promedio en los últimos tres

Desgraciadamente la información suministrada por algunas dependencias municipales como los

5. ASPECTOS ORGANIZACIONALES DE LA ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL

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Mayo de 1995 sobre el Estatuto Básico de la Administración Municipal de Pereira y en los

 Entre los principios rectores de la Administración Municipal sobre el criterio de eficiencia, se

 Es bien sabido que un Sistema de Control Interno no funciona si no se aplica el manual de

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pertinentes -en cumplimiento de sus funciones- orientados a la modernización institucional,

 El Municipio de Pereira en su totalidad carece de un adecuado Sistema de Información

 Los Talleres de la Secretaria de Obras Públicas no cuentan con técnicas modernas de

 La definición de las funciones de algunas dependencias no están dadas con precisión y

 Para la realización de los objetivos de la Secretaría de Obras Públicas, no necesariamente

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