Curs Simulari Si Proiecte de Management (Miiizi) 2013

SIMULRI I PROIECTE DE
MANAGEMENT
- SUPORT DE CURS -
2013
CUPRINS
Tema 1
PROMOVAREA MANAGEMENTULUI PROFESIONISTPREMISA
ASIGURRII FUNCIONALITII I PERFORMANELOR
COMPANIILOR ROMNETI / 4
1.1 Principii eseniale ale managementului / 4
1.2 Adevrata munc a managerului /5
1.3 Instrumentarul pe care managerul l folosete n gestiunea afacerii
curente /7
1.4 Managerul eficace/8
Tema 2
PROCESUL DECIZIONAL/13
2.1 Structura procesului decizional /13
2.2 Consideraii teoretice asupra deciziilor /15
2.3 Concepte privind tipurile de raionamente n procesele de luare a
deciziilor /18
2.4 Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilitii mrimilor
economice /20
2.5 Importana evalurii dinamicii cifrei de afaceri n procesul de luare a
deciziilor/22
Tema 3
MANAGEMENTUL INFORMAIEI FUNDAMENT N PROCESUL
DE LUARE A DECIZIILOR MANAGERIALE/25
3.1 Selecia informaiilor. Sistemul informaional de management/25
3.2 mbuntirea managementului informaiilor din organizaie /26
3.3 Tabloul de bord suport n procesul de luare a deciziilor /28
Tema 4
PRINCIPALELE ORIENTRI DECIZIONALE N CADRUL
NTREPRINDERII /36
4.1. Profitul sau pierderea /36
4.2. Modelul firmei /37
4.3. Structura contului de profit i pierdere /40
2
4.4. Flexibilitatea exploatrii, condiie esenial de meninere pe pia a
ntreprinderilor /41
Tema 5
RISCURI MANAGERIALE MAJORE PENTRU COMPANIILE
ROMNETI /47
5.1 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale
/47
5.2 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea
financiar a firmei /50
5.3 Funcia scor decizional referitoare la riscurile majore manageriale
pentru companiile romneti /54
Tema 6
DIAGNOSTICAREA FIRMEI /59
6.1 Locul diagnosticrii n management /59
6.2 Modelul de analiz diagnostic MEREU /64
6.3 Diagnosticul juridic /84
Tema 7
SIMULAREA STOCHASTIC CU TEHNICA MONTE CARLO/90
7.1 Conceptul de simulare/90
7.2 Metoda de simulare MONTE CARLO /91
7.3 Aplicaie/94
Tema 8
TEORIA JOCURILOR METOD UTILIZAT PENTRU
FUNDAMENTAREA STRATEGIEI/98
8.1 Introducere n teoria jocurilor strategice/98
8.2 Elemente de teoria jocurilor/99
8.3 Jocuri de dou persoane cu sum nul /101
8.4 Echilibrul NASH n teoria jocurilor/109
Tema 9
MANAGEMENTUL CONCURENIAL /113
9.1 Conceptul de management concurenial /113
9.2 Conceptele de baz n managementul concurenial /114
9.3 Diagnosticul n medii concureniale /117
3
Tema 1
PROMOVAREA MANAGEMENTULUI PROFESIONISTPREMISA
ASIGURRII FUNCIONALITII I PERFORMANELOR
COMPANIILOR ROMNETI
Structura temei:
1.1. Principii eseniale ale managementului
1.2. Adevrata munc a managerului
1.3. Instrumentarul pe care managerul l folosete n gestiunea afacerii
curente
1.4. Managerul eficace
Bibliografie recomandat:
Drucker, P., Despre profesia de manager, Editura Meteor Press,
Bucureti, 1998
Drucker, P., Despre decizie i eficacitate. Ghidul complet al lucrurilor
bine fcute, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007
Stncioiu, I., Militaru, Gh., Management. Elemente fundamentale,
Editura Teora, Bucureti, 1998
Verboncu, I., Popa, I., Diagnosticarea firmei. Teorie i aplicaie, Editura
Tehnic, Bucureti, 2001
Angelescu, C.(coordonator), Economie. Teste gril. Admitere 2009,
Editura A.S.E., Bucureti, 2008
1.1. Principii eseniale ale managementului
Evoluia i istoria managementului ne nva cteva principii eseniale
(Drucker, P., 1998, pag. 163-165):
4
Managementul i privete pe oameni. Sarcina lui este aceea de a-i
face pe oameni capabili s lucreze mpreun, de a le valorifica
atuurile i de a diminua la minimum importana slbiciunilor lor.
Acesta este motivul pentru care managementul constituie factorul
esenial, determinant.
Pentru c se ocup cu integrarea oamenilor ntr-o afacere comun,
managementul este profund nrdcinat n cultur. Una dintre
problemele eseniale de care se lovesc managerii este aceea de a gsi
i de a identifica acele componente ale tradiiei, istoriei i culturii
proprii care pot fi utilizate drept eafod.
Orice ntreprindere are nevoie de obiective simple, clare i
unificatoare. Misiunea ei trebuie s fie suficient de clar i de ampl
pentru a oferi o viziune comun.
Managementul are sarcina de a permite ntreprinderii i fiecrui
membru al acesteia s creasc i s se dezvolte pe msur ce nevoile
i posibilitile sale se schimb. Aceasta nseamn c orice
ntreprindere este o instituie bazat pe nvare i pe mprtirea
cunotinelor dobndite.
Orice ntreprindere este alctuit din oameni cu aptitudini i
cunotine diferite, care presteaz munci de diferite genuri. Din acest
motiv ea trebuie s se ntemeieze pe comunicare i pe rspundere
individual.
Nici numai volumul produciei, nici numai rezultatul final nu
reprezint msura potrivit a activitii eficiente a conducerii i
ntreprinderii. Poziia pe pia, inovarea, productivitatea, dezvoltarea
personalului, calitatea, rezultatele financiare toate sunt eseniale
pentru activitatea eficient a unei companii i chiar pentru
supravieuirea ei.
Cel mai important lucru care trebuie reinut cu privire la o
ntreprindere este acele c rezultatele nu apar ntre pereii ei.
Rezultatul unei firme este clientul satisfcut. ntr-o ntreprindere nu
sunt dect centre de cost. Rezultatele exist doar n afar.
Managerii care neleg cu adevrat principiile prezentate i care se
conduc ei nii dup ele vor fi nite specialiti mplinii, desvrii genul
de manageri care creeaz peste tot n lume firme de succes, productive, pline
de realizri i care impun standarde i las drept motenire o capacitate
superioar de a produce avuie, ct i o viziune uman superioar.
1.2. Adevrata munc a managerului
5
Se impun trei ntrebri eseniale n legtur cu activitatea managerului
(Drucker, P., 1998, pag.71-72):
1. Care este de fapt treaba unui manager?
Este s orienteze resursele i aciunile firmei spre ocazii favorabile
obinerii unor rezultate semnificative din punct de vedere economic.
2. Care este principala problem de care se lovete el n aceast
privin?
Este n esen confuzia dintre eficacitate i eficien, adic dintre a
face ceea ce este bine i a face lucrurile bine. n mod cert nu exist nimic
att de inutil ca a face cu o deosebit eficien ceea ce n-ar trebui s se fac
deloc.
3. Pe ce principiu se bazeaz definirea acestei probleme i analiza
ei?
ntreprinderea economic este un fenomen social. ntr-un context
social ns evenimentele nu sunt repartizate conform curbei gaussiene n
form de U. ntr-un context social unui numr foarte mic de evenimente
cel mult 10-20% i corespund 80- 90% din totalul rezultatelor, pe cnd
marii majoriti a evenimentelor i revin 10% sau i mai puin din totalul
rezultatelor. Acest lucru se verific pe pia :
- o mn de clieni din multe mii d grosul comenzilor;
- o mn de produse din sute de articole de acelai gen d grosul
vnzrilor;
- cteva loturi dau cea mai mare parte a produciei;
- de regul, cteva persoane care lucreaz n laborator produc toate
inovaiile importante.
Dup Drucker P.(1998, pag. 75) regulile necesare pentru a da cele
mai bune rezultate economice posibile i care vor produce cele mai mari
realizri folosind resursele disponibile ale unei afaceri sunt :
a. Rezultatele economice reclam ca managerii s-i concentreze
eforturile asupra numrului minim de produse, sortimente, servicii,
clieni, piee, canale de distribuie etc. capabil s produc maximum
de venit;
b. Rezultatele economice reclam, de asemenea, ca eforturile
personalului s se concentreze asupra acelor cteva activiti care pot
produce rezultate cu adevrat semnificative pentru firm cu ct mai
puin munc i ct mai puin efort posibil din partea personalului n
ceea ce privete celelalte activiti.
c. Controlul eficace al costurilor necesit o concentrare asupra acelor
cteva domenii n care mbuntirea realizrilor cu privire la
6
costuri, va avea un efect semnificativ asupra rezultatelor i
realizrilor firmei.
d. Managerii trebuie s aloce resursele, mai ales resursele umane cu
potenial ridicat, acelor activiti care ofer posibiliti de obinere a
unor rezultate economice deosebite.
Peter Drucker (2007, pag.40) identific cinci lucruri eseniale pentru
eficacitatea n afaceri, care pot i trebuie s fie deprinse de manageri:
1. Organizarea timpului
2. Concentrarea asupra contribuiei la activitatea organizaiei
3. Valorificarea punctelor forte pentru obinerea unui efect
maxim
4. Stabilirea prioritilor adecvate
5. Combinarea tuturor acelor elemente cu un proces decizional
eficace
1.3. Instrumentarul pe care managerul l folosete n gestiunea
afacerii curente
n opinia lui Drucker P. (1998, pag. 93-100) sunt necesare patru seturi
de mijloace de diagnosticare :
1. Informaii de baz
- Previziunile cu privire la fluxul de numerar i la lichiditate
- Indicatorii standard
Acestea pot fi asemuite cu lucrurile pe care medicul le msoar la o
consultaie de rutin.Dac valorile sunt normale, nu aflm cine tie ce.
Daac sunt anormale, nseamn c exist o problem care trebuie
identificat i tratat.
2. Informaii cu privire la productivitate
mpreun, analiza valorii economice adugate (AVE) i analiza
comparativ ofer mijloacele de diagnosticare necesare msurrii
productivitii tuturor factorilor i inerii ei sub control.
3. Informaii referitoare la competene
Msurarea i administrarea competenelor de baz const n
urmrirea cu atenie a realizrilor proprii i ale concurenei, acordnd o
atenie special succeselor i eecurilor neateptate din domeniile n care ar
fi trebuit s se obin rezultate bune.
Succesele indic domeniul n care afacerea se bucur de ntietate.
Nereuitele ar trebui s fie considerate un prim semn al faptului c piaa se
schimb, fie al slbirii competenelor firmei.
7
Toate organizaiile au nevoie de o anumit competen de baz:
inovarea.
4. Informaii cu privire la alocarea resurselor
Este vorba de alocarea resurselor cu caracter limitat: capitalul i
personalul operativ.
Managerii n-ar trebui s analizeze o singur modalitate de alocare a
capitalului, ci ar trebui s aleag proiectele care prezint cel mai bun raport
ntre posibiliti i riscuri. Aceasta necesit elaborarea unui buget al
alocaiilor de capital care s nfieze variantele disponibile lucru pe care
mult prea multe firme nu-l fac. Managerii trebuie s aloce resursele umane
cu aceeai precizie i atenie cu care distribuie capitalul.
Cele patru feluri de informaii inspir i direcioneaz tactica. Pentru
strategie avem nevoie de informaii sistematizate cu privire la mediu.
Strategia trebuie s se bazeze pe informaii despre piee, clieni i cei care nu
sunt clieni, despre tehnologia din domeniul propriu de activitate, despre
economia mondial n schimbare i despre finanele internaionale. Cci aici
sunt rezultatele. n interiorul unei organizaii sunt doar centre de cost.
Singurul centru de profit este un client al crui cec a fost acceptat.
1.4 Managerul eficace
Ca s fie eficace, nu este suficient ca managerul s fie inteligent, s
munceasc din greu sau s fie bine informat. Inteligena, cunotinele i
imaginaia sunt resurse eseniale dar numai eficacitatea le transform n
rezultate. Ca s fie eficace, managerul, nainte de toate trebuie s fac s se
ndeplinesc ceea ce trebuie.
Datoria managerului ste s fie eficace. Fr eficacitate nu exist
performan. Eficacitatea se poate nva i trebuie s fie nvaat.
Eficacitatea este esenial pentru autoperfecionarea individual i pentru
dezvoltarea organizaiei.
Eficacitatea este un complex de practici, iar practicile pot fi deprinse
ntotdeauna. Practicile sunt simple ns aplicarea corect a lor este un lucru
extrem de greu. Practicile se deprind practicnd i iar practicnd. Nu exist
niciun motiv pentru o persoan cu o nzestrare normal sub aspectul
calitilor s nu poat dobndi competena n exercitarea unei practici.
P. Drucker n manualul Despre decizie i eficacitate. Ghidul
complet al lucrurilor bine fcute, Editura Meteor Press, 2007, (pag. 9-19,
41-60, 67-69, 81-83) identific opt practici ( deprinderi mentale) care
trebuie nsuite de manager pentru a deveni un factor de rspundere eficace.
8
Primul lucru pe care trebuie s-l fac managerul este s-i pun
ntrebarea Ce trebuie fcut?. Dup ce s-a ntrebat ce trebuie fcut,
managerul eficace stabilete prioritile i nu se abate de la acestea.
Dup ndeplinirea sarcinii prioritare, managerul se ntreab Ce
trebuie fcut acum?. Acest lucru duce la formularea altor proriti.
Managerii trebuie s vad lucrurile n perspectiv, adic s acorde o
importan mai mare funciei de previziune. Ei trebuie sa aibe capacitatea
de a selecta esenialul i de a oferi soluii din punct de vedere tehnic pentru
toate situaiile.
Cel de-al doilea lucru pe care trebuie s-l fac managerii pentru a fi
eficace este s se ntrebe: Ce este bine pentru ntreprindere?. Acest
lucru nu nseamn neaprat a lua cea mai buna decizie. A nu-i pune ns
aceast ntrebare nseamn aproape obligatoriu a lua o decizie greit.
Urmtorul pas pe care trebuie s-l fac managerul eficace este
ntocmirea unui plan de aciune. Planul de aciune este o declaraie de
intenii, nu un angajament. Prin acest plan managerul i definete
rezutatele pe care urmrete s le obin, termenele aferente i un sistem de
comparare a rezultatelor obinute cu nivelul ateprilor ( momente de
verificare). Planul ar trebui s fie revizuit adeseori, pentru c fiecare succes
sau eec ofer noi ocazii favorabile (flexibilitatea planului).
Prin intermediul planului de aciune, managerul se concentreaz
asupra contribuiei sale la activitatea organizaiei, n felul acesta asumndu-
i rspunderea pentru rezultate. n contribuia managerului trebuie s fie
nglobate trei lucruri: rezultatele directe (vin ntotdeauna pe primul plan i
sunt uor vizibile), edificarea unor valori i reafirmarea lor constant,
formarea i perfecionarea oamenilor pentru ziua de mine ( renoirea
propriului capital uman).
Pentru a obine rezultate, managerul trebuie s gseasc punctele
forte i s le valorifice. Un manager este dator s valorifice la maximum
punctele tari ale fiecruia dintre subordonaii si. El nu ia decizii privind
repartizarea sau nzestrarea cu personal pentru a reduce ct mai mult
punctele slabe, ci pentru a amplifica la maxim punctele tari. Oamenii
puternici au ntotdeauna i defecte, managerul trebuie s fac n aa fel
nct ele s devin irelevante.
Planul de aciune trebuie s stea la baza organizrii timpului de care
dispune managerul. Timpul este un element restrictiv, o resurs unic, este
pe deplin perisabil i nu poate fi stocat. De asemenea, timpul este de
nenlocuit. Putem nlocui munca uman cu capitalul dar pentru timp nu
exist nlocuitori. Orice activitate are loc n timp i consum timp. Oferta de
9
timp este complet inelastic. Indiferent ct de mare este cererea, oferta nu
crete.
n organizarea sistemetic a timpului managerul trebuie s aib n
atenie urmtoarele aspecte:
identificarea i eliminarea lucrurilor care nu trebuie fcute deloc,
care sunt pur i simplu o pierdere de timp i nu produc n niciun fel
rezultatele,
delegarea activitilor din jurnalul su care ar putea fi efectuate de
altcineva la fel de bine, dac nu chiar mai bine,
irosirea prii din timpul altora. Aceasta este sub controlul
managerului i o poate elimina.
Managementul de slab calitate irosete timpul managerului. Un factor
determinant al irosirii timpului este proasta organizare. Simptomul acesteia
este numrul exagerat de edine. Ali factori dereminani ai risipei de timp
pot fi suprancrcarea cu personal sau proasta funcionare a sistemului
informaional.
Asumarea rspunderii adoptrii deciziilor este cel de-al patrulea pas.
O decizie se consider adoptat atunci cnd se cunosc:
numele persoanei care rspunde de ndeplinirea ei,
termenul de ndeplinire,
numele persoanelor care vor fi afectate de decizie i deci care
trebuie s-o cunoasc, s-o nteleag i s-o aplice,
numele persoanelor care trebuie s fie informate n legtur cu
decizia, chiar dac nu sunt direct afectate de ea.
Deciziile trebuie adoptate cu mult atenie i trebuie s fie revizuit
periodic la intervale dinainte convenite. Revizuirea sistematic a deciziilor
este i un instrument eficace de autoperfecionare.
Asumarea rspunderii comunicrii este un alt lucru pe care trebuie s-
l fac managerul.
Managerii eficace se asigur c planurile lor de aciune sunt
nelese. Aceasta nseamn c i fac cunoscute planurile lor superiorilor,
subordonailor i omologilor i le cer acestora prerea. n felul acesta
10
acord o mare atenie fluxurilor informaionale ctre acetia. Important este
c factorii de rspundere s primeasc acele informaii de care au realmente
nevoie i nu un volum mare de date care nu le sunt necesarei pe care nu le
pot folosi. n alte situaii acetia identific informaiile de care au nevoie, le
solicit i chiar insist pn cnd le primete.
Concentrarea asupra ocaziilor favorabile i valorificarea lor.
Spre exemplu iat cteva situaii care pot furniza ocazii favorabile:
apariia unor cunotine sau a unei tehnologii noi,
schimburile petrecute n valorile, percepia i starea de spirit a
oamenilor,
schimburile aprute n structura pieei sau a industriei respective,
inovaiile legate de un produs sau serviciu, fie din cadrul, fie din
afara firmei,
un succes sau un eec neateptat produs n propria firma, ntr-o
firm concurent sau n domeniul respectiv de activitate,
fenomenele demografice .a.
Organizarea de ntlniri productive este o alt practic utilizat de
manageri. Secretul desfurrii unei ntlniri productive const n stabilirea
prealabil a genului ntlnirii, care presupune o anumit pregtire i anumite
rezultate. Este necesar s se pun capt ntlnirii de ndat ce scopul ei a fost
atins. Managerii pricepui nu pun n discuie alte probleme. Ei rezum cele
discutate i se retrag.
Exemple:
- ntlnire la care se anun producerea unei schimbri la nivelul
organizaiei;
- ntlnire la care un participant sau mai muli participani dau
raportul;
- ntlnire de informare a managerului;
- chiar i o conversaie cu o alt persoan este o ntlnire.
11
Managerul eficace poate participa n dou zile la edine oficiale de
conducere, iar n celelate zile la ntlniri ad-hoc cu cte un factor de
rspundere sau cu mici grupuri de manageri. Un lucru este important: mai
nti managerul ascult i pe urm vorbete.
Managerul trebuie s gndeasc i s spun noi n loc de eu
, este una din cele opt practici. Aceasta nseamn c el se gndete la
nevoile i posibilitile pe care le are organizaia nainte de a se gndi la
propriile nevoi i posibiliti.
Primele dou practici contribuie la obinerea informaiilor necesare.
Urmtoarele patru practici transform informaiile n aciuni eficace.
Ultimele dou asigur c organizaia se consider rspunztoare i
contient.
Elementele specifice unui management modern sunt viteza de
raecie i spontaneitatea. Succesul const n rapiditate i n elementul
surpriz. De exemplu, o vitez de reacie (de rspuns) lent a
managementului la ocurile negative de pia (variaii anuale negative
semnificative ale cifrei de afaceri), are implicaii deosebite n nrutirea
performanelor economice ale firmelor.
12
Tema 2
PROCESUL DECIZIONAL
Structura temei:
2.1 Structura procesului decizional
2.2 Consideraii teoretice asupra deciziilor
2.3 Concepte privind tipurile de raionamente n procesul de luare a
deciziilor
2.4 Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilitii mrimilor
economice
2.5 Importana evalurii dinamicii cifrei de afaceri n procesul de luare a
deciziilor

Gavril, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Editura
Economic, Bucureti, 2002
Stncioiu, I., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Editura
Teora, Bucureti, 1998
Mereu, C., Simulri decizionale, Suport de curs pentru master,
Universitatea din Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004
Boldur, Gh., Fundamentarea complex a procesului decizional
economic, Editura tiinific, Bucureti, 1973
Drucker, P., Despre decizie i eficacitate. Ghidul complet al lucrurilor
bine fcute, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007
Rdceanu, E., Metode decizionale n conducerea sistemelor complexe,
Editura Militar, Bucureti, 1985
2.1 Structura procesului decizional
Dup Gavril T.i Lefter V.(2002, pag. 125) adoptarea i aplicarea
deciziei manageriale este un proces complex care comport mai multe etape
(fig. 2.1.).
13
Fig. 2.1. Etapele procesului decizional
Sursa: Gavril, T., Lefter,V. - Managementul general al firmei, Editura Economic,
Bucureti, 2002, pag. 125
n teoria deciziei se ntlnesc aa-numitele criterii de optimalitate i
satisfacie (Stncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag.147)
Optimalitatea poate fi matematic i logic. Optimalitatea matematic se
definete prin valorile maxime i minime ale indicatorilor comensurai.
Exemple:
- rata eficienei economice a investiiei valoare maxim
- cost valoare minim
Optimalitatea logic este numit i optimalitatea paretian (Vilfredo
Pareto) i const n criteriul consensului social: realizrile unei persoane
nu trebuie s afecteze negativ pe cele ale oricrei alte persoane.
Mediul nconjurtor
Studiul statistic i
dinamica schimbrii
Funcionare intern
Diagnosticul resurselor
nregistrarea punctelor forte
i a punctelor slabe
Identificarea problemelor, a
oportunitilor i a pericolelor
legate de activitatea firmei
nregistrarea (formularea)
soluiior posibile
Evaluarea fiecrei
soluii
Compararea
Selecia
Aplicarea
deciziei
Controlul i
evaluarea
rezultatelor
Restricii
Dezvoltarea
ntreprinderii
Criterii de
evaluare
(decizionale)
Introducerea
de factori
calitativi
Modele de
evaluare
Capacitate
de inovare
Obiective
14
Pentru dou companii care coopereaz trebuie s ctige ambele pentru
ca problema s fie rezolvat optimal.
Criteriul de satisfacie (suficien) este necesar deoarece dei se poate
realiza o variant care asigur optimalitatea, s-ar putea ca n anumite cazuri
aceasta s nu fie satisfctoare.
2.2 Consideraii teoretice asupra deciziilor
Dup Mereu C. (2004) conceptul de decizie este utilizat ntr-o gam
larg de accepii :
De la timpul de reacie simpl pn la deciziile economice ;
De la actele psihice elementare pn la procese complexe de
deliberare i alegere (comportamentul consumatorului);
De la activitatea individual la aceea a unor colective (decizia de
grup) ;
Diversitatea abordrilor conduce la concluzia c procesul de luare a
deciziilor nglobeaz aproape toate activitile umane, nefiind posibil ns o
teorie universal.
Procesul de luare a deciziilor este un proces de elaborare mental,
de prelucrare a informaiilor recepionate, urmat de o selecie ntre mai
multe variante din care se opteaz pentru una.
Nu exist proces de luare a deciziilor n absena informaiilor.
Din perspectiva managementului afacerilor, deciziile se structureaz n
dou categorii, funcie de stadiul afacerii (Mereu, C., 2004):
1. Deciziile de proiectare a unei noi afaceri
Se refer la modul de concepie i construirea unei afaceri, i cuprind
n principal:
- alegerea domeniului;
- stabilirea obiectivelor;
- stabilirea structurii organizaionale;
- stabilirea resurselor necesare i a principalilor indicatori de
rentabilitate.
2. Deciziile privind funcionarea unei afaceri existente, care cuprind
principalele etape ale managementului strategic, tactic i operaional.
Tipologia deciziilor
Stabilirea tipologiei deciziilor comport dou aspecte distincte
(Mereu, C., 2004):
15
Tipologia deciziilor ca atare, alctuit n funcie de anumite criterii
dinainte stabilite;
Tipologia persoanelor care iau decizii n funcie de anumite
particulariti individuale exprimate n procesul respectiv.
Cele dou aspecte sunt profund legate :
Procesul de luare a deciziilor este un mix ntre tipurile logice de
clasificare a deciziilor i particularitile psihologice ale decidenilor.
Toate formele de decizii se mpart n trei mari categorii, n funcie de
gradul de cunoatere a probabilitii rezultatelor:
- Decizii n condiii de certitudine fiecare aciune este cunoscut
ca ducnd n mod invariabil la un rezultat specific.
- Decizii n condiii de risc fiecare aciune duce la un rezultat
specific dintr-un ansamblu de rezultate posibile, fiecare rezultat avnd o
probabilitate cunoscut
- Decizii n condiii de incertitudine fiecare aciune are drept
consecin un ansamblu de rezultate specifice posibile, dar probabilitatea
fiecrui rezultat nu este deloc cunoscut.
Tipuri de decizii care apar relativ frecvent n activitatea
managerial (Stncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag.149-153)
(a) (b) (c) (d)
Fig. 2.2 Clasificarea tipurilor de decizie uzuale
Sursa: Stncioiu,I., Militaru, Gh.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,
Criterii:
(a) gradul structurrii problemei de decizie i a metodei de decizie nsi
(b) numrul de participani la procesul decizional
(c) asigurarea procesului decizional cu informaii
(d) atitudinea prilor implicate direct n rezolvarea problemei
Decizii programate
decizii de rutin
bine structurate
16
sunt repetitive
se adopt pe baz de proceduri, reguli i politici de decizie
Decizii neprogramate
vag structurate
implic soluionri ad-hoc
nu au modele de soluionare rutiniere, deci nu sunt repetitive
Fig.2.3. Proporia deciziilor programate i neprogramate n funcie de
nivelul conduceri i de gradul structurrii problemelor
Sursa: Stncioiu,I., Militaru, Gh.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,
Decizii individuale
predomin n practic
fiecare decident este investit s ia deciziile cuvenite la postul
su
Decizii de grup
combin puterea de gndire a mai multor indivizi avizai
profesional
domeniul preferat pentru acest tip de decizie este cel al
deciziilor neprogramate
grupurile de decizie pot fi permanente i temporare
Decizii deterministe
pot fi aplicate cnd exist o probabilitate de sut la sut (p
j
=1)
asociat manifestrii strii naturii n rezolvarea problemei date
Decizii probabiliste
existena unor probabiliti 0p
j
1 asociate strilor naturii
cunoaterea probabilitilor d decidenilor posibilitatea
evalurii rezultatelor aplicrii diverselor variante
sunt recunoscute i sub denumirea de decizii n condiii de risc
Decizii incerte
17
cele mai stresante pentru manageri ntruct acetia nu pot
calcula riscurile diverselor variante (nu pot asocia probabiliti
de manifestare a strilor naturii)
forma cea mai defavorabil a acestei categorii de decizii este
ambiguitatea
Decizii conflictuale
presupun atitudini contradictorii ale prilor
la baza rezolvrii lor se afl metoda jocurilor strategice
Decizii neconflictuale
problemele se rezolv de pe poziiile unei singure pri i
anume cea a decidentului, respectiv a patronului afacerii
ncercarea de a parcurge traseele din schema din fig.2.2. demonstreaz
c exist posibiliti de nlnuire a tipurilor de decizie.
2.3. Concepte privind tipurile de raionamente n procesul de
luare a deciziilor
Raionamentul logic clasic i probabilist (Mereu, C., 2004)
Raionamentul logic clasic opereaz numai cu dou valori de
adevr:
adevrat sintetizat prin cifra 1
fals sintetizat prin cifra 0
Pe aceast baz toate afirmaiile se ncadreaz n dou categorii.
Exist o a treia categorie de afirmaii: cele care nu sunt complet
adevrate sau false, la care raionamentul logic clasic nu are rspuns.
Raionamentul logic probabilist
Logica probabilist ia n considerare afirmaiile din care nici una nu
este total fals i nici total adevrat. Afirmaiile sunt ordonate n raport cu
gradul lor de adevr, spunnd cu ct este mai plauzibil sau mai puin
plauzibil una fa de cealalt.
Logica probabilist nu se limiteaz numai la dou valori de adevr (0 i
1) ci utilizeaz o infinitate de valori exprimate prin numere cuprinse ntre 0
i 1.
Caracteristica fundamental a logicii probabiliste este c ofer cel mai
bun tip de rspuns n raport cu informaia disponibil.
Logica probabilist ofer gradul de ncredere pe care suntem
ndreptii s-l acordm unei afirmaii.
18
Exemplu: ntrebare: Ct va fi cifra de afaceri a societii comerciale
pentru anul n? (ntrebare pus n luna octombrie a anului n 1)
Rspuns:
Logica clasic: Cifra de afaceri va fi de 85 mld.lei
Logica probabilist: Cifra de afaceri va fi de 85 mld.lei cu un grad de
ncredere de 0.9.
Un experiment care poate conduce la N evenimente diferite. S
presupunem c din cele N evenimente considerm n favorabile, n sensul
c apariia oricruia din aceste evenimente este cel care ne intereseaz.
Probabilitatea obiectiv P(E) a evenimentului E este definit prin
relaia:
N
n
P(E)
Dac E apare n toate cele N evenimente posibile, atunci P(E)=1
certitudine.
Dac E nu apare n nici unul din cele N evenimente atunci n = 0 i
P(E)=0imposibilitate.
Considerm un experiment: structura agenilor economici romni n 2002
Tabel nr. 2.1
Structura agenilor economici n anul 2002
Nr. salariai Ponderea din total
0 50 97,16
peste 51 2,84
Total 100,00
Sursa : Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master,
n acest experiment, N = numrul total de societi comerciale.
n termeni de probabilitate, dac vom considera o urn cu N bile,
corespunztoare celor N ageni economici, cu dou culori corespunztoare
societilor comerciale cu mai mult de 51 de salariai (neagr) i mai puin
de 50 salariai (alb), putem afirma c dac extragem la ntmplare o bil
din aceast urn, probabilitatea de a obine o bil alb este 97,16% i
probabilitatea de a extrage o bil neagr este 2,84%.
Rezultatul oricrui experiment referitor la cele N elemente se supune
relaiei fundamentale
,
) (
N
n N
N
n
N

+
unde
N
n
= ponderea rezultatelor
favorabile = p (probabilitatea de succes) i
N
n N ) (
= ponderea rezultatelor
nefavorabile = q (probabilitatea de eec).
19
La nivel managerial, riscul semnific evaluarea variabilitii
rezultatelor sub presiunea factorilor de mediu;
La nivel managerial, deciziile sunt influenate direct de gradul de
predictibilitate al factorilor de mediu.
2.4 Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilitii
mrimilor economice
Dup Mereu, C.(2004) evaluarea stabilitii mrimilor economice
presupune cunoaterea urmtoarelor elemente:
ir simplu de date statistice ir de date numerice care msoar
valoarea unei mrimi caracteristice a fenomenului studiat.
Exemplu: o colectivitate de indivizi crora li se msoar nlimea.
irul statistic este de forma: x
1
,x
2
, x
n
, unde:
x
i
nlimea individului i
n numrul de indivizi
O societate comercial creia i se msoar valoarea cifrei de afaceri
din fiecare an.
irul statistic este de forma: y
1
, y
2
, y
n
, unde:
y
i
cifra de afaceri n anul i
n numrul de ani
Indicatorii fundamentali ai unui ir statistic:
Media aritmetic:
n
x
x
n
i
1
Abaterea standard:
( )
1
2

n
x x
S
i
Exemplu de calcul: un ir cu valorile: x
i
= 1,2,3,4,5
n = 5
3
5
15
5
5
1

i
x
x

( ) ( ) ( ) ( ) ( )
58 , 1
1 5
3 5 3 4 3 3 3 2 3 1
2 2 2 2 2
+ + + +
S
20
Relaia fundamental: p + q = 1
Coeficientul de variaie este definit ca raport procentual ntre
abaterea standard i medie :
100
m
S
V
Coeficientul de variaie ia valori de la 0 la 100%.
Dac V = 0, nseamn lips de variaie
Dac V 0, variaia caracteristicii este mic
Dac V 100%, variaia caracteristicii este mare
Intervalul de variaie al lui V se poate mpri astfel:
0 < V 35% variaie mic care se caracterizeaz prin:
- media este semnificativ, deoarece abaterile elementelor
seriei de la medie sunt mici;
- colectivitatea este omogen
35%< V 50 % variaie relativ mare
50 %< V 100 % variaie foarte mare ceea ce nseamn c:
- media calculat nu este semnificativ;
- colectivitatea este eterogen
Proprieti:
Un ir de date statistice caracterizat prin x
1
= x
2
= x
3
== x
n
are media
i
X X
, abaterea standard S= 0 i coeficientul de variaie V = 0
Nici o caracterizare a unui fenomen social economic nu este complet
n absena determinrii mediei, abaterii standard i a coeficientului de
variaie.
Cea mai important eroare n aprecierea fenomenelor economice i
sociale este utilizarea exclusiv a mediei ca indicator de apreciere
(Mereu, C., 2004).
Primul exemplu:
Nivele de salarizare lunare (lei):
a. 2.000.000 2.500.000 3.000.000 3.500.000 4.000.000
000 . 000 . 3 X S = 790.569 V= 790.569 / 3.000.000 x 100 = 26.4%
b. 1.000.000 2.000.000 3.000.000 4.000.000 5.000.000
000 . 000 . 3 X S = 1.581.139 V= 1.581.139 / 3.000.000 x 100 = 52,7%
c. 1.000.000 1.500.000 2.500.000 4.000.000 6.000.000
000 . 000 . 3 X S = 2.031.009 V= 2.031.009/ 3.000.000 x 100 = 67,7%
n cele trei cazuri, media X este aceeai, dar politicile de salarizare
difer semnificativ. Msura diferenei o d coeficientul de variaie V,
%=S/mx100.
21
Al doilea exemplu:
Evalurile a dou grupuri de studeni:
a. 5 5 6 7 7
6 X S = 1 V= 16,7%
b. 2 2 6 10 10
6 X S = 4 V= 66,7%
Cele dou grupuri difer semnificativ din punct de vedere al
performanei:
primul grup este omogen mediocru
al doilea grup eterogen, cu puternic polarizare (2 studeni exceleni, 1
student mediocru, 2 studeni foarte slab pregtii).
Cel mai important indicator al influenei factorilor perturbatori l
constituie coeficientul de variaie V.
n general, indiferent de numrul termenilor, un coeficient V mai mare
indic o cretere a influenei factorilor perturbatori.
Coeficienii de variaie nu se pot compara direct dect n situaia
cnd cele dou iruri de date au acelai numr de termeni.
Creterea coeficientului de variaie reprezint cel mai mare pericol,
deoarece variaiile mari ascund cauzele.
2.5 Importana evalurii dinamicii cifrei de afaceri n procesul de
luare a deciziilor
n general se consider trei categorii de risc de pia (Mereu, C.,
2004) :
A - risc redus s/m 15 %
B - risc mediu 15 % < s/m 30 %
C - risc maxim s/m > 30 %.
La nivel anual, variaiile cifrei de afaceri n preuri comparabile sunt
structurate din punct de vedere dinamic n 10 clase:
Tabel nr.2.2
Semnificaiile variaiilor cifrei de afaceri
Nr. crt. Clasa CAn/CAn-1 Semnificaie
1 > 1,20 oc pozitiv mare de pia
2 1,15 - 1,20 oc pozitiv semnificativ de pia
3 1,10 - 1,15 oc pozitiv de pia
4 1,05 - 1,10 Cretere semnificativ a pieei
22
5 1,00 - 1,05 Cretere moderat a pieei
6 0,95 - 1,00 Scdere moderat a pielei
7 0,90 - 0,95 Scdere semnificativ a pieei
8 0,85 - 0,90 oc negativ de pia
9 0,80 - 0,85 oc negativ semnificativ de pia
10 <0,80 oc negativ mare de pia
Sursa : Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea din
Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004
Evalurile dinamice ale cifrei de afaceri se fac n timpul anului pe
cicluri de cte trei luni, (1,2,3; 2,3,4; 3,4,5 etc.) i n fiecare lun,
elaborndu-se diagramele anuale ale variaiei cifrei de afaceri (1, 2, 3, 4, 5,
6, 7, 8, 9, 10, 11, 12).
Variabilitatea cifrei de afaceri (coeficientul de variaie s/m) este un
indicator al riscului de pia (cu excepia unor variaii sezoniere
sistematice).

Tabel nr.2.3
Diagramele anuale ale variaiei cifrei de afaceri
Luna Cifra de afaceri, miliarde lei
A B C
1 25 25 25
2 27 30 35
3 28 28 32
4 30 22 17
5 26 23 19
6 27 36 40
7 31 40 46
8 33 39 42
9 21 26 18
10 29 38 42
11 30 30 19
12 32 34 17
Media 29,17 30,92 29,33
Abaterea standard 2,59 6,36 11,35
Coeficientul de variaie, % 8,88 20,57 38,70
Sursa : Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea
23
n economia de tranziie, riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri
este semnificativ mai mare datorit amplitudinii mari a variaiei cifrei
de afaceri.
Cifra de afaceri, variabila exogen fundamental a companiei
(Mereu, C., 2004)
Performanele economice ale unor companii sunt determinate n mod
esenial de comportamentul managerilor n funcie de variaia cifrei
de afaceri
Cifra de afaceri a unei companii este determinat de abilitatea
organizaiei n ansamblu de a oferi consumatorilor produse care s-i
determine pe acetia s le cumpere. Se tinde ctre maximizarea
satisfaciei consumatorilor
Cifra de afaceri este o variabil exogen pentru c produsele vndute
depind de reacia consumatorilor, de particularitatea mediului extern
general si specific al companiei
Din aceast perspectiv, poziia pe pia a companiei, evoluia cifrei de
afaceri, particularitile competiiei i ale concurenilor sunt fundamentale
pentru deciziile manageriale.
24
Tema 3
MANAGEMENTUL INFORMAIEI FUNDAMENT N
PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR MANAGERIALE
Structura temei:
3.1 Selecia informaiilor. Sistemul informaional de management
3.2 mbuntirea managementului informaiilor din organizaie
3.3 Tabloul de bord suport n procesul de luare a deciziilor
Verboncu, I., Tabloul de bord. Teorie, metodologie, aplicaie, Editura
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 1998
Nicolescu, Ov.(coordonator), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000
The Open University. Business School, Management financiar, vol.1,
Managementul informaiilor, Codecs, Certificatul profesional n
management, BZT643, 2002
3.1 Selecia informaiilor. Sistemul informaional de management
Informaiile sunt date care au fost analizate sau interpretate ntr-un
anumit mod, pentru a-i comunica destinatarului lor anumite semnificaii sau
cunotine .
Procesului de luare a deciziilor se bazeaz pe urmtoarea axiom
(Mereu, C., 2004) : Calitatea unei decizii este influenat n mod esenial
de informaiile disponibile, de relevana i credibilitatea acestora i de
abilitatea decidentului de a le utiliza .
25
Procesul de luare a deciziilor este orientat spre creterea
competitivitii firmei, adic a meninerii acesteia pe o pia concurenial i
evolutiv, n condiii de profitabilitate.
Se impun dou precizri:
Astzi, alturi de funciunile tradiionale ale ntreprinderii: producie,
comercial, cercetare dezvoltare, financiar contabil, personal
(resurse umane) i de protecie a mediului a fost creat o nou
funciune: funciunea informaional. S-a creat un nou domeniu al
managementului : managementul informaiei i corespunztor, din
perspectiva procesului de luare a deciziilor managementul strategic
al informaiei;
Informaia devine o resurs strategic care trebuie gestionat
corespunztor.
Din punct de vedere al procesului de luare a deciziilor, problema
esenial o constituie selectarea la fiecare nivel decizional al informaiilor
relevante, n absena crora multe din deciziile luate sunt greite.
n selecia informaiilor relevante trebuie acordat mult atenie
utilitii n conexiune direct cu importana i credibilitatea (Mereu, C.,
2004)
Principiul Brenard i Priou precizeaz :
utilitatea = importana x creditul
O informaie de credibilitate maxim i importan nul are o utilitate
nul pentru luarea deciziei, iar una de mare importan dar eronat are de
asemenea o utilitate nul.
Sistemul informaional de management este un sistem care
convertete datele obinute din surse interne i externe n informaii, i le
comunic ntr-o form adecvat managerilor de la toate nivelurile i din
toate funciunile organizaiei ajutndu-i s ia decizii eficace i oportune n
activitile lor de planificare, organizare, antrenare, coordonare i control
(Codecs, Managementul informaiilor, vol. 1, 2002, pag. 42)
mbuntirea sistemului informaional de management al unei
organizaii i confer acesteia un avantaj competitiv i/sau anse mai bune
de mbuntire a performanelor n plan general.
3.2 mbuntirea managementului informaiilor din organizaie
Identificarea problemelor i stabilirea prioritilor
Principiul lui Pareto precizeaz c 80% din problemele ntmpinate
ntr-o situaie sunt generate de 20% dintre cauzele posibile. Ideea de baz
26
este c un numr relativ mic de cauze genereaz un numr relativ mare de
efecte (Codecs, Managementul informaiilor, vol. 1, 2002, pag. 57-58).
Dac se identific aceste cauze principale, se poate face din nlturarea
lor obiective i prioriti de aciune, tiind c beneficiile obinute vor fi,
proporional, mult mai mari.
Depistarea cauzelor care genereaz aceste probleme. Diagrama cauz
efect (diagrama os de pete Ishikawa)
Diagrama ajut la nelegerea relaiilor dintre cauzele care se pot afla
la baza unei probleme. Majoritatea problemelor nu au o singur cauz, iar
diagrama ajut la gruparea cauzelor pe categorii pentru a le aborda eficient
pe fiecare.
Etapele care trebuie parcurse n trasarea diagramei (Codecs,
Managementul informaiilor, vol. 1, 2002, pag.64-65) sunt:
1. Notai problema n partea dreapt a unei coli mari de hrtie i desenai o
structur ramificat asemenea oaselor de pete.
2. Gndii-v singur sau mpreun cu echipa (brainstorming) la toate cauzele
posibile ale problemei respective.
3. Scriei prima cauz pe una dintre ramuri nu conteaz care.
4. Luai alt cauz identificat i decidei dac este similar sau nrudit cu
prima. Dac este, plasai-o alturi de prima, pe aceeai ramur. Dac este
diferit sau nu are nicio legtur, plasai-o pe alt ramur.
5. Studiai toate cauzele identificate, grupndu-le pe cele nrudite pe cte o
ramur. S-ar putea s avei nevoie s mai adugai i alte ramuri sau s
descoperii i alte cauze n timp ce ntocmii diagrama.
6. Dai o denumire generic fiecrei ramuri (uneori este bine s denumii
ramurile nainte de a plasa pe ele cauzele corespunztoare). n funcie de
context se pot folosi etichetri precum metoda celor 5M:
cauze legate de personal (Muncitor)
cauze legate de echipament/dotri (Mijloace)
cauze legate de materiale (Material)
cauze legate de metode (Metod)
cauze legate de mediu (Mediu)
27
Dac problemele investigate sunt cele legate de informaii, este util
s se recurg la etichetri legate de componentele majore ale unui sistem
informaional (Codecs, Managementul informaiilor, vol. 1, 2002, pag.66):
datele de intrare
sursele de date
procesele
personalul i structura
Reprezentarea problemelor sub forma unei diagrame os de pete este
util pentru c permite concentrarea asupra principalelor surse de probleme
n sistemul informaional i pe aceast baz, ntocmirea unui plan de msuri
pentru mbuntirea situaiei.
3.3 Tabloul de bord -suport n procesul de luare a deciziilor
Verboncu I.(2001, pag. 23) definete tabloul de bord ca fiind un
ansamblu de informaii pertinente referitoare la rezultatele obinute n
domeniul condus, prezentate ntr-o form sintetic, prestabilit i transmise
operativ beneficiarilor.
Pentru fiecare nivel decizional, tabloul de bord care cumuleaz
informaiile relevante constituie suportul proceselor de luare a deciziilor.
Fig. 3.1 Funciile tabloului de bord
Sursa : Verboncu, I. Tabloul de bord. Teorie, metodologie, aplicaie, Editura Tehnic,
Bucureti, 2001, pag.29

28
Fig. 3.2 Variaia caracteristicilor tabloului de bord n funcie de nivelul
ierarhic al managementului
Sursa : Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G.- Managementul organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 1998, pag. 440
Tablourile de bord sunt specifice:
- nivelului strategic al ntreprinderii (managerul general)
- funciunilor specifice ntreprinderii (managerii pe domenii).
Cel mai important tablou de bord (Mereu, C., 2004) este cel care se
refer la nivelul strategic al firmei, care cuprinde totdeauna trei seciuni
corespunztoare celor trei medii ale ntreprinderii.
A. Mediul general al ntreprinderii
29
Fig. 3.3 Factorii afereni mediului general
Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004
Riscurile asociate mediului general al ntreprinderii (Mereu, C.,
2004)
1. Factori legai de intervenia statului
Riscuri generate de:
politicile fiscale
politicile ratei dobnzilor
politicile cursului de schimb
instabilitatea legislativ
2. Factori legai de conjunctura economic
inflaie
omaj
instabilitate politic i social
instabilitatea sistemului financiar-bancar
3. Reglementri juridice
structura acionariatului
transparena procesului de privatizare
politizarea managementului
30
4. Factori sociali-culturali
rezistena fa de schimbare a salariailor
atitudine fa de risc a managementului
5. Factori tehnologici
lipsa informaiilor asupra tendinelor mondiale
sectoriale
rezistena la introducerea tehnologiilor informaionale n
actele decizionale
B. Mediul specific al ntreprinderii
Riscurile asociate mediului specific al ntreprinderii (Mereu,C.,
2004)
1. Structura concurenei
performane economice semnificativ mai slabe dect ale concurenei
calitatea relativ mai slab a produselor n comparaie cu cele ale
concurenei, evaluat printr-un raport defavorabil performan/pre
2. Structura comercial a pieelor
canale de distribuie
inadecvate
absena cercetrilor de pia i pe cale de consecin, alegerea greit a
intelor
3. Structura tehnologic
absena informaiilor privind inovaiile tehnologice din sector
absena informaiilor privind oferta produselor de substituie
31
Fig. 3.4 Elementele mediului specific
C. Mediul intern al ntreprinderii
Impune analiz pe direciile:
Marketing
Tehnologie
Resurse umane
Financiar
Exploatare
Riscurile asociate mediului intern (Mereu, C., 2004)
Marketing
Riscuri generate de :
pierderea pieei
cantonarea exclusiv pe piaa intern
Tehnologie
reducerea productivitii muncii
creterea ponderii cheltuielilor energetice n valoarea adugat
Resurse umane
sigurana personalului
nivelurile salariale
Financiar
32
Riscuri generate de
politici salariale greite
insolvabilitatea clienilor
politici greite de creditare
activiti pe stoc
Exploatare
flexibilitatea redus a exploatrii
Tabelul nr.3.1
Informaii specifice tabloului de bord strategic
Nr.
crt.
Medii ale
ntreprinderilor
Tipuri de informaii
1 Mediul extern
general
Rata inflaiei
Salariul mediu pe economie
Rata omajului
Greve la principalii furnizori
Cursul de schimb lei/ EURO
Rata lunar a dobnzii la credite
Modificri ale preurilor la utiliti
Modificri la taxe i impozite
Fonduri de dezvoltare a
ntreprinderilor puse la dispoziie de
U.E.
2 Mediul extern
specific
Monitorizarea principalilor
concureni i cotele de pia ale
acestora
Rata profitabilitii generale a
principalilor concureni
Plile restante ale principalilor
concurenii
Rezultatul de exploatare al
Cheltuielile financiare ale
Zonele geografice de interes ale
33
Creanele principalilor concureni
Produse de substituie i servicii
aprute pe pia
3 Mediul intern
Rata profitabilitii generale
(Rb/CA,%)
Rata rezultatului de exploatare
(Rex/CA,%)
Ponderea cheltuielilor salariale
totale n valoarea adugat (Ch
St/VA,%)
Raportul dintre pli restante i
creane (Pr/Cr)
Productivitatea muncii (CA/nr. de
personal)
Salariul mediu pe ntreprindere
Contul n bnci (lei i valut)
Durata de recuperare a creanelor
) ( 365 zile
CA
CR
Dinamica vnzrilor n lei

Dinamica vnzrilor pe produse
Structura mijloacelor fixe
Repartizarea geografic a clienilor
Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economicem, 2004
Abilitatea de selecie a informaiilor relevante pentru tabloul de
bord strategic este un atribut al managementului performant.
Selecia informaiilor trebuie corelat cu periodicitatea lor: la
apariie, zi, sptmn, lun, trimestru, an (Verboncu,I., 2001, pag. 94-
170)
34
Tabelul nr. 3.2
Periodicitatea urmririi informaiilor
Nr.
crt.
Tipuri de informaii Periodicitate (Frecven)
Zilnic Sptmnal Lunar Anual
1 Fluctuaia factorului uman
la nivel de firm
*
2 Dinamica principalelor
corelaii la nivel de firm
I
CA
I
FS
I
NS
i I
W
s
I
*
3 Dinamica vnzrilor
produsul ........ *
4 Dinamica vnzrilor pe
grupe de produse
*
*
5 Dinamica vnzrilor la
nivel de firm
* *
6 Dinamica stocurilor * *
7 Cota absolut i relativ de
pia n dinamic
*
8 Situaia furnizorilor *
9 Situaia clienilor *
10 Situaia produselor noi i
modernizate
*
11 Situaia tehnologiilor noi i
modernizate
*
12 Situaia studiilor/proiectelor
de management
*
13 Dinamica investiiilor la
nivel de firm *
14 Cash-flow *
15 Bugetul general al firmei *
16 Producia fizic la nivel de
firm
* *
17 Consumul de manoper la
nivel de firm
*
18 Consumul de energie
electric la nivel de firm
*
19 Cheltuielile cu reparaiile la
nivel de firm
*
35
Sursa: Verboncu, I. Tabloul de bord. Teorie. Metodologie. Aplicaie, Editura Tehnic,
Bucureti, 2001, pag. 94 - 170
Tema 4
PRINCIPALELE ORIENTRI DECIZIONALE
N CADRUL NTREPRINDERII
Structura temei:
4.1 Profitul sau pierderea
4.2 Modelul firmei
4.3 Structura contului de profit i pierdere
4.4 Flexibilitatea exploatrii, condiie esenial de meninere pe pia a
intreprinderilor
Nicolescu, Ov.(coordonator), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000
Ristea, M.(coordonator), Contabilitatea societilor comerciale, Editura
CECAR, Bucureti, vol. 2, 1996
Stnescu, C., Ifnescu, A., Bicui, A., Analiza economico
financiar, Editura Economic, Bucureti,1996
4.1. Profitul sau pierderea
Bilanul contabil include activele i pasivele (Mereu, C., 2004)
PASIVELE = datorii ale ntreprinderii fa de :
- aductorii de capital (capital social, fondurile
proprii, dividendele)
- creditorii pe termen lung i mediu
- furnizori, clieni, salariai, stat
- creditorii pe termen scurt
36
- bnci etc.
ACTIVELE = bunuri corporale i necorporale, mobile i imobile
aflate n posesia ntreprinderii
PROFITUL
Ceea ce are ntreprinderea este mai mult dect ceea ce datoreaz.
Suma utilizrilor este mai mare dect suma surselor
NTREPRINDEREA A CREAT PROFIT
PIERDEREA
Ceea ce are ntreprinderea este mai mic dect ceea ce datoreaz.
Suma utilizrilor este mai mic dect suma surselor
NTREPRINDEREA A GENERAT PIERDERE
Suportat din capitalul propriu!
4.2. Modelul firmei
n figura 4.1 poate fi pus n eviden modelul firmei cu ajutorul
schemei fluxurilor materiale i financiare (Meru, C., 2004).
Managerul trebuie s aib n atenie urmtoarele probleme:
a. Existena disponibilului (ncrcarea bazinului);
b. Unde se duc banii ;
37
c. Stocurile.
Concluzii:
1. Modelul prezentat este coerent cu economia real.
2. Piesa de rezisten o constituie disponibilul de bani (bazin). Umplerea
bazinului se face din cele patru surse, n ordine de la stnga la dreapta.
3. Exigibilitatea plii reprezint ordinea pe care o firm o dispune pentru
pli (prioritile 1 6). Exigibilitatea maxim o are plata salariilor.
Dac nu se pltesc salariile, firma este n criz (nu are disponibil).
4. Robineii din dreapta nu sunt la mna managerului.
Banii vin dac:
- produsele se vnd;
- firma este n stare s conving pe finanatori de bonitatea ei.
Aceti robinei se manevreaz de fore din afara firmei.
5. Robineii din stnga se manevreaz de managerul firmei. Ei trebuie
manevrai n aa fel nct s nu se intre n criz de disponibil.
38
Fig. 4.1. Schema fluxurilor materiale i
financiare ale unei ntreprinderi
Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea
39
4.3. Structura contului de profit i pierdere
Contul de profit i pierdere este documetul contabil de sintez care
msoar performanele activitii firmei n cursul perioadei analizate.
Are trei seciuni principale (Mereu, C., 2004):
- exploatarea;
- activitatea financiar;
- activitatea excepional.
Se concretizeaz prin :
Rezultatul de exploatare = Venituri de exploatare Cheltuieli de
exploatare
Este de dorit ca Veniturile de exploatare s fie practic egale cu Cifra
de afaceri : Vex = CA + Ps + Pi + Se +Ave
Rezultatul financiar = Venituri financiare (venituri din dobnzi,
plasamente etc.) Cheltuieli financiare (cheltuieli privind dobnzile pltite
pentru creditele angajate etc.)
Rezultatul excepional = Venituri excepionale (vnzri de active)
Cheltuieli excepionale (amenzi, penaliti)
Exploatarea este sursa fundamental de venituri a unei societi
comerciale
Structura principal a exploatrii este urmtoarea (Mereu, C., 2004):
A. Cheltuieli
1. Cheltuieli materiale total, cu o component foarte important : cheltuieli
cu energie i apa
2. Cheltuieli cu lucrri i servicii la teri: ntreinere i reparaii, chirii,
colaboratori, studii i cercetri, comisioane, protocol, reclam i
publicitate, contracte cu teri (altele dect furnizori de materiale)
3. Cheltuieli salariale total ( salariul net + impozite)
4. Cheltuieli cu impozite, taxe (impozite pe cldiri, terenuri)
5. Cheltuieli cu amortizrile (cota de amortizare a capitalului social)
B. Venituri de exploatare n principal cifra de afaceri (se mai adaug
subvenii, soldul produciei stocate sau imobilizate etc.)
C. Rezultatul de exploatare = Venituri Cheltuieli
Profit +
Pierdere -
Valoarea adugat este expresia contribuiei societii comerciale la
dezvoltarea economiei naionale
Produsul intern brut al unei ri se formeaz din dou surse:
- principal : suma valorilor adugate ale agenilor economici i din
agricultur
40
- secundar : impozite pe produs (TVA etc.), taxe vamale
Ponderea valorii adugate a agenilor economici n PIB este de circa
70%.
Condiia dezvoltrii unei ri este creterea valorii adugate a agenilor
economici.
Valoarea adugat la nivelul agentului economic este format din
(Mereu, C., 2004):
- cheltuieli salariale total - CST
- amortismente - A
- alte impozite i taxe - IT
- profitul/pierderea de exploatare - P/p
Profitul se adaug, pierderea se scade.
Pentru ca un agent economic s contribuie la PIB trebuie s aib o valoare
adugat pozitiv.
Valoarea adugat negativ are loc cnd:
p > CST +A + IT
Existena unor ageni economici generatori de valoare adugat negativ
este un nonsens n economia de pia.
4.4. Flexibilitatea exploatrii, condiie esenial de meninere pe
pia a ntreprinderilor
Consideraii generale (Mereu, C., 2004)
n sens larg, flexibilitatea reprezint capacitatea de adaptare a unui
sistem la schimbrile ateptate sau nu, combinat cu potenialul de a genera
rapid variaia parametrilor sistemului.
n sens restrns, referindu-ne la ntreprinderi, flexibilitatea presupune
capacitatea de meninere a echilibrului financiar al societii comerciale, la
variaii brute ale mediului extern (piaa, inflaia, cursul de schimb,
legislaie etc.). Tranziia economiei romneti s-a caracterizat, o dat cu
liberalizarea comerului exterior, prin importante variaii conjuncturale de
pia, cu amplitudini mult mai mari dect n cazul economiilor dezvoltate.
Pragul de rentabilitate indicator strategic al flexibilitii
exploatrii (Mereu, C., 2004)
Reamintim c structura exploatrii este constituit din:
venituri din exploatare (Vex) egal, de regul, cu cifra de
afaceri (CA)
cheltuieli de exploatare (Chex)
rezultatul din exploatare (Rex)
conform relaiei: R
ex
= CA - Ch
ex
.
41
Din punct de vedere al structurii, n raport cu cifra de afaceri,
cheltuielile de exploatare sunt variabile i fixe. Cheltuielile variabile sunt
dependente de volumul de activitate, n timp ce cheltuielile fixe sunt,
teoretic, independente de volumul de activitate. n parte, cheltuielile fixe
sunt consecina deciziilor de investiii. Cheltuielile fixe pot fi asimilate n
sens larg cu conceptul de mers n gol al agentului economic.
n principal, cheltuielile fixe cuprind:
amortismente
chirii
utiliti generale (la producie zero)
cota parte din cheltuielile salariale (din administraie),
cercetaredezvoltare, de securitate a firmei, de securitate
tehnologic, conservare a capacitilor neutilizate
cota parte din cheltuielile materiale consumabile (parte
destinat activitilor curente anterioare)
Cheltuielile variabile cuprind:
materii prime, materiale, combustibil, energie, piese de
schimb, costul materialelor vndute
reparaii utilaje, colaborri, comisioane, publicitate, reclam
salariile personalului legat de activitatea de producie i
reparaii
impozite i taxe aferente produciei.
Prin definiie, pragul de rentabilitate este punctul n care cifra de
afaceri acoper cheltuielile de exploatare, iar rezultatul de exploatare
este nul. Pragul de rentabilitate mai este cunoscut i sub denumirile de
punct mort operaional sau cifra de afaceri critic. Modul de calcul al cifrei
de afaceri critice are n vedere urmtorul set de relaii:
ex cr
Ch CA
ChF ChV CA
cr
+
ref
V
CA
ChV
R
ChF CA R CA
cr V cr
+
V
cr
R 1
ChF
CA
unde:
CA
cr
- cifra de afaceri critic;
CA
ref
- cifra de afaceri de referin (de obicei din ultimul exerciiu
financiar);
ChV - cheltuielile variabile;
ChF - cheltuielile fixe;
42
R
V
- rata cheltuielilor variabile.
Flexibilitatea exploatrii F
r
- n sens restrns este dat de relaia
ref
cr
r
CA
CA
1 F
[1]
1 F 0 < <
Valorile apropiate de 1 corespund flexibilitii maxime, iar cele
apropiate de 0 corespund flexibilitii minime.
Flexibilitatea definit conform relaiei [1] se refer la toate cazurile n
care CA
ref
CA
cr
.
Cu ct flexibilitatea este mai ridicat, cu att societatea comercial
poate suporta mai uor variaiile mediului extern (piaa, inflaie, curs de
schimb). Este evident c pentru creterea flexibilitii, valoarea CA
cr
trebuie
s fie ct mai redus.
Dac lum n consideraie capacitatea maxim de producie a societii
comerciale, caracterizat prin cifra de afaceri maxim, CA
max
i utiliznd
relaia:
max ref
CA c CA
unde
c gradul de utilizare a cifrei de afaceri maxime, relaia [1] capt forma
max
cr
CA c
CA
1 F

[2]
i constituie definiia n sens larg a flexibilitii.
Ci de cretere a flexibilitii exploatrii (Mereu, C., 2004)
Sunt identificate trei ci de cretere a flexibilitii exploatrii, ale cror
influene le vom analiza separat, plecnd de la un caz A de referin.
a. Reducerea cheltuielilor fixe
Tabelul nr. 4.1.
Creterea flexibilitii exploatrii prin reducerea cheltuielilor fixe
Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B
1 Cifra de afaceri de referin 100.000 100.000
2 Cheltuieli fixe 50.000 40.000
3 Cheltuieli variabile 40.000 40.000
4 Profit de exploatare 10.000 20.000
5 R
V
0,4 0,4
6 CA
cr
83.333 66.667
7 c 0,6 0,6
8 F 0,167 0,334
43
CAmax = 166.667
Se constat c o reducere a cheltuielilor fixe cu 20 % conduce la o
cretere a indicatorului de flexibilitate de dou ori.
Altfel spus, dac n primul caz, societatea comercial nu poate rezista
fr a intra n pierdere, dect la o scdere a cifrei de afaceri cu 16,7 %, n al
doilea caz, aceeai societate comercial poate suporta un oc negativ de
pia de 33,4 % din cifra de afaceri.
b. Creterea productivitii muncii i reducerea consumului de
materiale i de energie, concretizat prin reducerea cheltuielilor
variabile cu 20 %. Analizm influena separat pe cazul A de referin n
tabelul nr. 4.2.
Tabelul nr. 4.2
Creterea flexibilitii exploatrii prin reducerea cheltuielilor variabile

flexibili

5 Rv 0,40 0,32
6 CA
cr
83.333 73.529
7 c 0,6 0,6
8 F 0,167 0,265
Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,265.
c. Creterea cifrei de afaceri cu 20 %
Analizm influena separat pe cazul A de referin n tabelul nr. 4.3.
Tabel nr. 4.3
Creterea flexibilitii exploatrii prin creterea cifrei de afaceri
5 R
V
0,40 0,40
6 CA
cr
83.333 83.333
7 c 0,6 0,72
44
8 F 0,167 0,305
Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,305. Dac managementul
acioneaz simultan, utiliznd cele trei ci de cretere ale flexibilittii,
se obin rezultatele din tabelul nr. 4.4.
Tabelul nr. 4.4.
Creterea flexibilitii exploatrii prin utilizarea simultan a celor trei ci
5 R
V
0,40 0,32
6 CA
cr
83.333 58.824
7 c 0,60 0,72
8 F 0,167 0,510
Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,510.
n studiul de caz prezentat, aplicarea simultan a reducerii cheltuielilor
fixe i a celor variabile cu 20 % i a creterii cifrei de afaceri tot cu 20 %
conduce la creterea flexibilitii exploatrii de 3,05 ori !
Transformri simple ale relaiei [1] conduc la
max V
CA )c R (1
ChF
1 F

(2)
Condiia structural fundamental la nivelul societii
comerciale pentru creterea flexibilitii exploatrii este:
minim
CA )c R (1
ChF
max V

(3)
Condiia structural (3) permite managementului evaluarea
continu a calitii performanelor prin determinarea:
ratei anuale de scdere a cheltuielilor fixe
ratei anuale de scdere a cheltuielilor variabile
ratei anuale de cretere a cifrei de afaceri n preuri comparabile.
Managementul exploatrii centrat pe conceptul de flexibilitate
(Mereu, C., 2004)
Managementul exploatrii centrat pe conceptul de flexibilitate determin
orientarea simultan a procesului decizional pe :
- reducerea cheltuielilor fixe;
45
- reducerea cheltuielilor variabile;
- creterea cifrei de afaceri.
Aceasta presupune evaluarea corect a cifrei de afaceri critice i
programul de msuri specifice pe cele trei componente.
Din perspectiva structurii organizaionale:
- programele de reducere a cheltuielilor fixe sunt elaborate de sectorul
de plan strategic n calitate de coordonator cu contribuia compartimentelor
de investiii, mecanoenergetic i financiar-contabil.
- programele de reducere a cheltuielilor variabile sunt elaborate de
compartimentul de organizarea i normarea produciei, cu contribuia
compartimentelor tehnologice.
- programele de cretere a cifrei de afaceri sunt elaborate de
departamentele de marketing cu contribuia compartimentului de preuri.
n final, cele trei programe conduc la creterea profitului de exploatare.
Regulile de aur ale managementului exploatrii centrat pe
flexibilitate:
- fiecare cale de cretere a flexibilitii crete profitul de exploatare.
- aplicarea simultan a celor trei programe conduce n toate cazurile
la cel mai mare profit de exploatare.
Tema 5
RISCURILE MANAGERIALE MAJORE PENTRU COMPANIILE
ROMNETI
46
Structura temei:
5.1 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile
salariale
5.2 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea
financiar a firmei
5.3 Funcia scor decizional referitoare la riscurile majore manageriale
pentru companiile romneti

Mereu, C., Un model de analiz structural a sistemului industrial
romnesc, Editura Tehnic, Bucureti, 1995
Mereu, C., Analiza nodal a sistemelor de companii, Editura
Voiculescu, D., Mereu, C., Analiza de competitivitate a economiei
romneti. Orizont 2000-2005-2010. Soluii strategice alternative,
Editura Academiei Romne, Bucureti, 1998
5.1 Riscuri derivate din decizii manageriale
referitoare la politicile salariale
La nivelul firmei se impune urmtoarea axiom (Mereu, C.,
2004):
Condiia necesar a existenei pe pia a unei firme este
obinerea unui rezultat de exploatare pozitiv, pe termen scurt, mediu
i lung.
Ca urmare, rata Rex / CA 0.
Altfel spus, firma trebuie s aib n permanen o cifr de afaceri CA CAcr.
Structura contului de profit i pierderi cuprinde n principal:
Cifra de afaceri
Cheltuieli materiale total
Cheltuieli cu terii
Cheltuieli salariale totale
Alte taxe i impozite
47
Amortismente
Alte cheltuieli de exploatare
Profit / pierdere de exploatare
Cheltuielile salariale totale constituie o component esenial a
structurii valorii aduga nete.
Valoarea adugat net cuprinde :
Cheltuieli salariale totale
Amortismente
Profit / pierdere de exploatare
Pentru compatibilizarea sectoarelor, spre deosebire de valoarea
adugat brut care cuprinde i alte impozite i taxe, n evaluarea politicilor
salariale se utilizeaz valoarea adugat net (Mereu, C., 2004). Valoarea
adugat net st la baza analizei comparative ntre firme.
Romnia 2001 2002 ponderea cheltuielilor salariale totale n
valoarea adugat net:
Industrie: 86 87 %
Construcii: 70 71%
Comer: 5 0 5 1 %
Servicii: 51 52%
Cheltuielile salariale totale depesc 50% din valoarea adugat net.
Reamintim ecuaia valorii adugate nete :
VA
net
= ChS
T
+ Amortisment Profit / pierdere
La echilibru: profit de exploatare = 0
VA
net
Amortisment = ChST
net net
VA
t Amortismen
1
VA
ChST

Indicatorul strategic de management care evalueaz politicile salariale
este ponderea cheltuielilor salariale totale n valoarea adugat net IS =
ChST/VA
net
, %.
Practica internaional a validat c pragul de alarm al valorii
acestui indicator este 85 %. La o valoare mai mare de 95 %, firma intr
n pierdere de exploatare (Mereu, C., 2004).
Politicile salariale nu se judec niciodat prin procentele de cretere a
nivelului salariului mediu. Totdeauna se ine seama de dinamica puterii de
cumprare a salariailor.
Obiectivul strategic al parteneriatului social privind politicile
salariale este creterea puterii de cumprare a salariailor, evaluat prin
raportul (Mereu, C., 2004):
48

1 - n an
n an
preturilor a crestere de Indicele
1 - n Smed
n Smed
KS
Ks reprezint coeficientul politicilor salariale
Ipoteze: Ks > 1 a crescut puterea de cumprare
Ks = 1 aceeai putere de cumprare (indexare)
Ks < 1 sa redus puterea de cumprare
Exemple:
- a crescut n anul 2008 salariul mediu cu 30 %, preurile de consum cu
22,5%
Ks = 1,30 / 1,225 = 1,061 a crescut puterea de cumprare.
- a crescut salariul mediu cu 22,5 %
Ks= 1,225 / 1,225= 1 indexare aceeai putere de cumprare
- a crescut salariul mediu cu 10 %
Ks = 1,10 /1,225 = 0,90 a sczut puterea de cumprare.
n orice firm, interesele patronatului i ale sindicatelor sunt
antagonice .
Patronatul urmrete maximizarea profitului de exploatare.
Sindicatul urmrete maximizarea salariilor.
VA
net
= ChST + Amortisment + Profit de exploatare
Fig. 5.1 Structura valorii adugate nete
Negocierile ntre patronat i sindicate au rolul de a identifica un compromis
ntre aceste dou tendine.
Stilurile de management i pun amprenta asupra rezultatului acestor
negocieri cu implicaii directe asupra rezultatelor pe termen scut i mediu
ale firmelor (Mereu, C., 2004).
49
Maxim
Maxim
Fig. 5.2 Stilurile de management n tranziie
1 incompeten stil laisesez faire
2 orientare net ctre monitorizarea profitului
3 compromis negociat (dezirabil ) parteneriat corect
4 orientarea net ctre maximizarea salariilor populism.
Politicile salariale au particulariti specifice n funcie de dinamica
cifrei de afaceri (Mereu, C., 2004):
Cifra de afaceri crete
- Pruden n creterea puterii de cumprare i/sau a numrului de
salariai
- Relaxare - cretere mare a puterii de cumprare i / sau angajri
maxime de personal
Reducerea cifrei de afaceri
- nghearea puterii de cumprare (indexare), combinat cu disponibilizri
de personal
- Creterea puterii de cumprare mai mare dect efectul disponibilizrii,
sau meninerea puterii de cumprare cu acelai numr de personal
5.2 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la
securitatea financiar a firmei
Prin securitate financiar a firmei (Mereu, C., 2004) se nelege
capacitatea organizaiei de a-i onora toate obligaiile financiare
contractuale la termenele convenite sau stabilite prin lege. Obligaile
financiare ale firmei sunt prezentate n figura 5.3.
50
Obligaiile financiare ale firmei
Fig. 5.3 Ordinea achitrii obligaiilor (exigibilitatea plilor)
Dup Mereu, C.(2004), ratele de performan care definesc
securitatea financiar a firmei sunt:
- Plile restante raportate la cifra de afaceri PR / CA, %
- Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF / CA, %
n stadiul actual al economiei romneti:
PR/CA 50 % sau
ChF/CA 25% constituie praguri de alarm referitoare la
incapacitatea de plat.
n economiile stabilizate al rilor Uniunii Europene securitatea
financiar are o singur rat i anume ChF/CA. n economiile de tranziie
care confrunt un blocaj financiar se adaug prima rat. Problema plilor
restante este o problem de mentalitate a managerilor.
Sursele de lichiditi ale firmei cuprind:
Rezultatul de exploatare
Amortismentele
Credite curente de la bnci
Emiterea de obligaiuni pe piaa de capital
Credite de la acionarii firmei
Dup tipul surselor, acestea pot fi:
Surse proprii
Surse atrase
De regul, sursele de finanare sunt o combinaie ntre cele dou
tipuri.
51
Sursele atrase depind de:
credibilitatea firmei, implicit de existena surselor proprii
Sursa atras este obtenabil atunci cnd firma demonstreaz c are i
surse interne.
Indicatorul strategic intern al securitii financiare al firmei
este gradul de acoperire cu lichiditi a cheltuielilor lunare de
exploatare (Mereu, C., 2004).
Lichiditi (conturi lei+valut+casa)
Ga,%= x100
Cheltuieli lunare de exploatare
n practica internaional, o firm este pe deplin securizat financiar
dac Ga 100 %
Pragul de alarm: Ga < 80 %
Romnia
40,2
14,1
8,4
5,7
4,1
3,2 2,5 2,1
19,7
0
10
20
30
40
50
20 40 60 80 100 120 140 160 >160
Fig.
Fig. 5.4 Evoluia blocajului financiar
Concluzii : 40,2 % din companii au Ga < 7 % n condiiile n care :
cheltuielile salariale totale i cheltuielile energetice reprezint circa 19 %
din cheltuielile lunare de exploatare.
Exist un nucleu dur de companii foarte srace i alt nucleu de
companii extrem de profitabile (Ga>160%). n rile Uniunii Europene,
curba este sub form de clopot n care 70% dintre companii au un Ga=70-
120%. Aceasta este un barometru extraordinar de funcionare a economiei.
Mereu, C.(2004, pag. 201) identific urmtoarele comportamente
derivate din structura gradelor de acoperire Ga:
- solvabilitate minimal (adic asigurarea salariilor nete
negociate i plata importurilor directe)
52
Ponderea
companiilorrrr
Ga
- solvabilitatea intermediar (la primul caz se adaug
plata parial a furnizorilor, dobnzilor i creditelor bancare, a
obligaiilor fa de bugetul consolidat al statului)
- solvabilitatea ridicat neprofitabil (asigurarea rambursrii
totale a obligaiilor n condiiile profitului nul i a renunrii la
investiii)
- solvabilitate ridicat parial profitabil (fa de cazul
precedent se utilizeaz parial capacitatea de autofinanare pentru
investiii i se obine un profit minim)
- maximizarea profitului n accepiunea admis de teoria
modern a funcionrii firmei n regim concurenial
Din punct de vedere comportamental n cele mai multe cazuri
managementul companiilor romneti supuse ocurilor negative de pia"
se ncadreaz n primele dou categorii menionate, acionnd inerial.
Concluzii din perspectiva decizional n contextul economiei
romneti n stadiul actual (Mereu, C., 2004, pag.181-193):
1.Condiia necesar pentru supravieuirea companiilor n mediul de
afaceri romnesc este constana n fiecare exerciiu financiar a unui rezultat
de exploatare pozitiv. Evoluiile oscilante caracterizate prin alternane de
rezultate pozitive i negative de exploatare pot conduce, pe termen scurt, la
criz de lichiditate i la o cretere semnificativ a plilor restante.
2.n interpretare managerial, rezultatul de exploatare constituie cheia
performanei economice a unei companii. Rezultatul de exploatare
concentreaz eficiena demersurilor manageriale n domeniile vitale ale
activitii companiei, cum sunt:
productivitatea muncii
politicile salariale
reducerea energointesivitii
reducerea cheltuielilor materiale
politicile privind stocurile
armonizarea politicilor de investiii cu resursele reale ale
companiei
3.Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv nregistreaz un
rezultat brut al exerciiului pozitiv. Din punct de vedere al diagnosticului de
management, apare clar rolul determinant al exploatrii n rentabilitatea
final a companiilor
4.O rat a rezultatului de exploatare de 6-7% abia acoper rezultatele
financiar i excepional, conducnd la o rat a rezultatului brut al
exerciiului apropiat de echilibru. n concluzie, o rat a rezultatului de
53
exploatare mai mic de +5% nu asigur, n general, n condiiile mediului de
afacerii romnesc, o rentabilitate global pozitiv
5.Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv sunt supuse celor mai
reduse variaii ale cifrei de afaceri, nregistrnd i o rat a plilor restante
mai redus
6.Valorile asiguratorii ale ratei rezultatului de exploatare raportat la
cifra de afaceri din punct de vedere al securitii financiare sunt cele mai
mari de 10%
7.Probabilitatea relativ ridicat a apariiei unor ocuri negative de pia
de amplitudine mare (mai mult de 10% pe an) impune din perspectiva
securitii financiare, operaionalizarea condiiilor structurale pentru
creterea flexibilitii exploatrii
( )
minim
cCA Rv 1
ChF
max

, prin programe
simultane pentru:
- reducerea cheltuielilor fixe
- reducerea cheltuielilor variabile
- diminuarea ocurilor negative de pia
5.3 Funcia scor decizional referitoare la riscurile majore
manageriale pentru companiile romneti
Practica managementului companiilor romneti a evideniat trei
riscuri manageriale majore, cu influen semnificativ asupra profitabilitii
companiei (Mereu, C., 2004).
Cele trei riscuri manageriale majore se refer la:
Politicile salariale ChST/VA net x 100
Politicile privind creditarea de la sistemul financiar bancar ChF/CA
x 100
Politici privind disciplina plilor ctre bugetul consolidat al statului
i ctre furnizori PR/CA x 100
Analizele statistice efectuate pe perioada 1995 2003, au demonstrat
c cele trei rate de performan influeneaz n proporie de 60 70 %
profitabilitatea general a unei companii.
n baza acestor analize sau stabilit pentru companiile romneti trei
scale de risc cu note ntre 0 i 100 de puncte, ncepnd cu anul 2003
(Mereu, C., 2004).
Tabel nr. 5.1
54
Scalele de risc managerial major
Clasa Numr de puncte ChST/VA net, % ChF/CA, % PR/CA, %
C
0 > 130 > 20 > 20
10 120 130 18 20 18 20
20 110 120 16 18 16 18
30 100 110 14 16 14 16
40 90 100 12 14 12 14
B
50 80 90 10 12 10 12
60 70 80 8 10 8 10
A
70 60 70 6 8 6 8
80 50 60 4 6 4 6
90 40 50 2 4 2 4
100 < 40 0 2 0 2
Din perspectiva fiecrui risc major, managerial, companiile sunt
ncadrate n trei clase:
Clasa A adaptare bun n mediul concurenial (> 60 100 puncte)
Clasa B echilibru, cu incertitudini privind evoluia viitoare (> 40 60
puncte)
Clasa C dificulti de adaptare la mediul concurenial ( 0 40 puncte)
ncadrarea companiei n cele trei clase referitoare la riscurile
manageriale majore impune decizii specifice (Mereu, C., 2004).
1. Ponderea cheltuielilor salariale n valoarea adugat net ChST/VA net
Clasa Decizia
A Consolidai rezultatele obinute
B
Identificai surse de reducere a cheltuielilor fixe i de
cretere a productivitii
C Analizai toat exploatarea pe structur, pentru
minimizarea cheltuielilor
2. Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF/CA, %
Clasa Decizia
B
inei sub control politica de ndatorare la bnci. Nu
solicitai noi credite dect n urma unor fundamentri
foarte riguroase
55
C Stopai orice credit suplimentar la bnci
3. Pli restante raportate a cifra de afaceri PR/CA, %
Clasa Decizia
B Iniiai aciuni concertate de recuperare a creanelor
C
Analizai solvabilitatea clienilor. Redimensionai
cifra de afaceri, corelat cu nivelul lichiditilor, n
condiiile asigurrii rezultatului de exploatare pozitiv
La sfritul fiecrui exerciiu financiar, compania se caracterizeaz
printr-o diagram a riscurilor majore de forma:

Diagrama A A A
Semnal decizional: Consolidai rezultatele obinute
Diagrama C C C
Semnal decizional: Iniiai de urgen un proces de restructurare de
fond a companiei (poate fi i schimbarea
obiectului de activitate)
n total sunt 27 de variante posibile de diagrame de risc conform
tuturor aranjamentelor posibile.
Combinaiile decizionale privind riscurile majore ale politicilor
manageriale :
Tabel nr. 5.2
A B C
ChST/VA net
ChF/CA
PR/CA
56
Variante posibile de diagrame de risc
Nr. crt. ChST/VA net ChF/CA PR/CA
1 A A A
2 A A B
3 A A C
4 A B A
5 A B B
6 A B C
7 A C A
8 A C B
9 A C C
10 B A A
11 B A B
12 B A C
13 B B A
14 B B B
15 B B C
16 B C A
17 B C B
18 B C C
19 C A A
20 C A B
21 C A C
22 C B A
23 C B B
24 C B C
25 C C A
26 C C B
27 C C C
Fiecare diagram decizional cuprinde cte trei decizii
corespunztoare celor trei clase.
Obligaia managementului este de a evalua lunar diagrama de risc
major a companiei.
Ca urmare, obligaia Direciei Economice este elaborarea lunar a
contului de profit i pierderi al companiei. n timpul anului, evalurile sunt
cumulate.
57
Se impune atenie la rata plilor restante PR/CA, n scopul
obinerii valorilor comparabile la nivelul unui exerciiu financiar (Mereu,
C., 2004):
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
12 CA
PR
6 CA
PR
4 CA
PR
3 CA
PR
4 , 2 CA
PR
2 CA
PR
71 , 1 CA
PR
5 , 1 CA
PR
33 , 1 CA
PR
2 , 1 CA
PR
09 , 1 CA
PR
CA
PR
n fiecare lun se elaboreaz diagrama riscurilor majore i valorile
ratelor pentru a se identifica tendinele n cadrul unei clase.
De exemplu:
Diagrama ChST/VA
net
ChF/CA PR/CA
1 lun A A A 62,4 7,5 6,2
2 luni A A A 58,6 6,4 7,8
Trend
Tema 6
DIAGNOSTICAREA FIRMEI
58
Structura temei:
6.1 Locul diagnosticrii n management
6.2 Modelul de analiz diagnostic MEREU
6.3 Diagnosticul juridic

Mereu, C., Analiza diagnostic a societilor comerciale n economia
de tranziie, Editura Tehnic, Bucureti, 1994
Mereu, C.,(coordonator), Tranziia managementului n societile
comerciale romneti. Perioada 1990-2000, Editura Economic,
Bucureti, 2000
Russu, C., Albu, M., Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna
Verboncu, I., Popa, I., Diagnosticarea firmei. Teorie i aplicaie, Editura
6.1 Locul diagnosticrii n management
Analiza diagnostic reprezint un instrument managerial destinat s
realizeze examinarea firmei n vederea identificrii problemelor cu care
aceasta se confrunt i a prefigurrii soluiilor de rezolvare.
Caracteristicile diagnosticrii (Verboncu, I., Popa, I., 2001, pag.47-50)
sunt:
- caracterul post-operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este
asociat cu faza postoperativ a derulrii proceselor de
management, cu funcia de control-evaluare a acestora;
- caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu
care se ncheie un studiu de diagnosticare;
- multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea
unui studiu de diagnosticare este produsul unei echipe
multidisciplinare de specialiti;
59
- complexitatea deosebit a diagnosticrii argumentat att de
complexitatea domeniului investigat, ct i de aspectele multiple
economice, manageriale, socio-umane, tehnice i tehnologice
etc. abordate de acestea;
- dimensiunea participativ a diagnosticrii evideniat de
implicarea activ i responsabil a managerilor i executanilor;
- abordarea cauzal a punctelor forte i slabe situaie ce permite
conturarea de soluii (recomandri) ce iau n considerare
asemenea cauze.
Tabelul nr. 6.1
Tipologia diagnosticrilor
Nr.
crt.
Criteriul de
clasificare
Tipuri de
diagnosticri
Caracteristici
0 1 2 3
1 Sfera de
cuprindere
Global
- se refer la firm n ansamblul su
- prefaeaz demersuri strategico
tactice de anvergur
- antreneaz resurse variate
Parial
- vizeaz una sau mai multe
componente procesuale i
structurale ale firmei
- este consecina diagnosticrii
globale
- urmrete depistarea cauzal a
unor puncte forte i slabe
particularizate pe domenii distincte
Autodiagnosticare
- realizat de o echip de specialiti
din interiorul firmei investigate
- grad superior de fundamentare a
punctelor forte, slabe i a
recomandrilor
- subiectivism ridicat n abordarea
problemelor specifice
diagnosticrii
60
2 Poziia
elaboratorilor
Diagnosticare
propriu-zis
- se realizeaz de specialiti din
afara firmei investigate
- grad ridicat de obiectivitate
- fundamentarea mai puin riguroas
a punctelor forte, slabe i a
recomandrilor
Diagnosticare
mixt
(eterogen)
- realizat de o echip
multidisciplinar de specialiti din
interiorul i din afara firmei
investigate
- posibilitatea abordrii complexe a
problemelor supuse investigaiei
- calitate deosebit a studiului de
diagnosticare, valorificabil ca atare
n fundamentarea de strategii i
politici realiste
3 Obiectivele
urmrite
Diagnosticare de
rezultate
(de sntate)
- are caracter predominant
postoperativ
- se refer la rezultatele obinute
ntr-o perioad precedent
- evideniaz, prin intermediul
rezultatelor obinute, starea de
sntate a firmei
Diagnosticare de
vitalitate
- evideniaz potenialul firmei de a
face fa viitorului
- atest capacitatea de redresare a
firmei
Diagnosticare de
ambian
- abordeaz firma ca o component a
unor macrosisteme
- pune accentul pe interfaa dintre
firma investigat i alte
componente ale macro-sistemului,
precum i pe interfa cu mediul
ambiant, naional i internaional
Diagnosticare de
evaluare
- evideniaz gradul de realizare a
obiectivelor
- este o sintez a celor 3 tipuri
enumerate mai sus
4
Dup modul
de urmrire
n timp a
fenomenelor
Diagnosticare
static
- studiaz fenomenele la un moment
dat
Diagnosticare
dinamic
- cerceteaz fenomenele economice
n evoluia lor
61
Sursa : Verboncu, I., Popa, I.- Diagnosticarea firmei.Teorie i aplicaie, Editura Tehnic,
Bucureti, 2001, pag. 51-53
Diagnosticarea este necesar atunci cnd (Verboncu, I., Popa, I.,
2001, pag.55-56) :
- se dorete o analiz profund a domeniului condus i, pe
aceast baz, evidenierea cauzal a principalelor
disfuncionaliti i atuuri;
- se impune fundamentarea i elaborarea strategiei globale sau a
strategiilor pariale (de cercetare dezvoltare, comerciale, de
producie etc.);
- se preconizeaz schimbri manageriale profunde, circumscrise
reproiectrii (remodelrii) manageriale;
- se impune privatizarea firmei, pentru a evidenia critic situaia
economico-financiar i managerial a acesteia;
- se dorete restructurarea firmei;
- se exercit funcia de control-evaluare;
- se elaboreaz planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o
important component a acestora;
- se finalizeaz exerciiul financiar i se elaboreaz raportul de
gestiune al administratorului. Acesta din urm prefaeaz
diagnosticri generale sau pariale aprofundate, la solicitarea
acionarilor;
- se elaboreaz studii de fezabilitate, ce exprim necesitatea i
oportunitatea unui demers investiional important pentru firm;
- se schimb echipa managerial a firmei, orice preluare de
putere fiind marcat de o analiz critic a prestaiei managerilor
nlocuii, n principal prin intermediul rezultatelor obinute de
acetia;
- se ncheie/rennoiete contractul managerial;
- se acord un mprumut bancar important;
- se impune asocierea, constituirea unei societi mixte sau
colaborarea cu un partener strin;
- este necesar cunoaterea situaiei reale dintr-o societate
comercial aflat ntr-un moment de criz.
Ipostazele diagnosticrii sunt prezentate n fig. 6.1.
62
Fig.6.1 Ipostazele diagnosticrii
Sursa: Verboncu,I., Popa,I. Diagnosticarea firmei. Teorie i aplicaie, Editura Tehnic,
Corelaia dintre diagnosticare i modelul strategic SWOT este prezentat n
fig. 6.2.
Fig.6.2 Interfaa Diagnosticare SWOT
Sursa: Verboncu,I., Popa,I. Diagnosticarea firmei. Teorie i aplicaie, Editura Tehnic,
63
6.2 Modelul de analiz diagnostic MEREU
Direcii care au stat la baza elaborrii analizei diagnostic a
societilor comerciale n economie de tranziie (Mereu, C., 1994)
1. Identificarea punctelor critice care pot deveni amenintoare pentru
organizaia economic.
Identificarea caracteristicilor specifice ale comportamentelor
manageriale n ntreprinderile romneti.
2. Relaia cu piaa
Evaluarea capacitii organizaiei supuse diagnosticrii de a face
fa cerinelor actuale de competitivitate, precum i definirea
obiectivelor prioritare pentru aducerea societii la nivelul corespunztor
supravieuirii i prosperrii n mediul concurenial.
Regula lui Ishikawa:
Market in - Product out
Piaa trebuie lsat s intre n ntreprindere pentru a facilita ieirea
produsului. i nu invers !
3. Managementul calitii
Trecerea la sistemul de conducere total a calitii, sistem care s asigure
ncrederea deplin intern (a managementului) i extern (a clienilor) n
capacitarea firmei de a asigura n mod consecvent respectarea tuturor
condiiilor de calitate la nivelul cerinelor efective ale clienilor.
Implementarea efectiv a sistemului de conducere a calitii totale afecteaz
practic toate compartimentele firmei, punndu-se accentul pe prevenirea
noncalitii de-a lungul ntregului lan de creare a valorii, de la concepie
pn la exploatare de ctre client, tinznd spre situaia ideal zero
defecte pe tot acest parcurs.
4. Atitudinea fa de schimbare
Printre mutaiile pe care le-a suferit managementul contemporan n
ultimele dou decenii, una din cele mai importante se poate sintetiza astfel:
Ce reprezint schimbarea Ieri Astzi
pentru manager? O surs O oportunitate
de necazuri de succes
5. Limitarea activitii manageriale
Necesitatea deplasrii activitii manageriale din aval spre
amonte a procesului industrial prin nsuirea managementului strategic.
6. Metodele de management
64
A. Pregtirea n specialitatea de manager (problema perfecionrii i
amplificrii formelor de instruire i perfecionare a managerilor de vrf
asupra metodelor i tehnicilor manageriale moderne).
B. Stilul de conducere i structurile organizatorice.
Oportunitatea corectrii stilului de conducere autoritar i trecerea la
structuri organizatorice de tip matricial care conduc la scurtarea apreciabil
a vitezei de rspuns n rezolvarea problemelor.
C. Cultura financiar
Utilizarea informaiilor financiare n vederea evalurii strii firmei i
prevenirii din timp a unor dezechilibre.
nelegerea de ctre manageri a datelor de bilan i familiarizarea lor
cu analiza financiar pe baz de indicatori, trebuie s devin un
instrument curent de lucru al managerului modern.
D.Evidena tensiunilor sociale
Un manager modern trebuie s i nsueasc exerciiul comunicrii
cu liderii sindicali i s fie capabil s determine nelegerea i acordul
salariailor pentru rezolvarea problemelor majore cu care se confrunt
ntreprinderea.
E.Suportul informatic pentru activitatea de management
Este necesar pentru:
- informarea zilnic a managerilor asupra strii firmei i a
perspectivelor de evoluie pe termen scurt (tabloul de bord);
- analiza calitii produciei;
- conducerea operativ a microsistemelor de producie;
- optimizarea sistemelor logistice interne i externe.
Concluzii privind aplicarea modelului de analiz diagnostic (Mereu,
C., 1994)
1. Condiii importante care trebuie respectate, referitoare la
procedur.
Componena echipei de experi
Corectitudinea AD depinde de msura n care experii acoper cu
o competen clar toate direciile de analiz. Fiecare AD trebuie s fie
coordonat de un director de program, expert generalist, care s dovedeasc
colaboratorilor din societatea comercial analizat, cunoaterea problemelor
manageriale caracteristice tranziiei.
Discuia preliminar
Atingerea obiectivelor AD este condiionat de prima discuie
dintre directorul de program i conducerea organizaiei analizate.
Cu ocazia acestei discuii se stabilesc concret:
65
- obiectivele AD;
- modul de lucru;
- calendarul de termene
Discuia preliminar are de regul o durat de 2-3 zile. Ca urmare
a acestei prime discuii, directorul de program i contureaz primele
concluzii, urmrind ca, odat cu stabilirea echipei de experi, s le poat
prezenta acestora domeniile de interes deosebit ale organizaiei analizate.
Atragerea colaboratorilor din societile comerciale
n msura n care conducerile organizaiilor au ncredere n echipa
de experi, se creeaz i disponibilitatea de colaborare. O importan mare o
au discuiile neformale ale experilor cu managerii compartimentelor
implicate n AD.
2. Desfurarea n timp a analizei diagnostic
Durata AD variaz n funcie de complexitatea organizaiei, de
existena informaiilor primare solicitate etc.
Pentru o AD conform acestui model, finalizat cu un program de
restructurare sau/i cu scenarii alternative de privatizare, timpul afectat este
de 1,5 2 luni ( limitele sunt cuprinse ntre o lun i 4 luni pentru S.C.
mari).
3. Restructurarea, int principal a analizei diagnostic
La nivel microeconomic, restructurarea poate fi definit printrun
complex de aciuni manageriale destinate mbuntirii strii ntreprinderii.
Exist dou situaii n care se poate determina un astfel de ansamblu
de msuri i anume:
a) ntreprinderea este confruntat cu dificulti mari, ca urmare a
schimbrii condiiilor externe;
b) ntreprinderea, fr a fi n dificultate, ncearc s-i amelioreze
performanele.
Fig. 6.3 Tipologia restructurrilor
66
Sursa: Mereu, C. Analiza diagnostic a societilor comerciale n economia de tranziie,
Editura Tehnic, Bucureti, 1994
Condiiile ambientale reprezint n esen caracteristicile pieei, situaia
financiar a ntreprinderii, disponibilitatea resurselor de materiale, situaia
forei de munc sub aspectul posibilitilor de reducere sau cretere etc.
Matricea din figur ofer urmtoarele patru cmpuri:
(1) Stagnare
(2) Ameliorarea funcional, fr modificri n raport cu condiiile externe
(3) Ameliorarea adaptrii la condiiile externe, fr modificri funcionale
(4) Restructurarea prin adaptarea la condiiile externe, cu restructurarea
funcional
Restructurarea radical de tipul (4) se refer att la alctuirea intern a
ntreprinderii, la compartimentele din care este alctuit i la funciunile
acestora, ct i la relaiile ntreprinderii cu piaa, cu clienii i cu concurena,
cu sistemul bancar, cu alte organizaii economice, cu publicul.
Cnd se face restructurarea ?
Rspunsul corect este: ct mai prompt, imediat dup ce sunt create
condiiile pregtitoare pentru restructurare. Este stabilit urmtoarea ordine
de abordare a lucrrilor care au drept scop pregtirea ntreprinderii pentru
schimbri radicale:
Analiz Diagnostic Strategie Restructurare
Avem nevoie n primul rnd de o AD care s prezinte starea ntregului
organism al ntreprinderii n raport cu o stare corespunztoare cerinelor
tranziiei, AD care s evalueze potenialul actual al ntreprinderii de a atinge
aceste cerine, cu fore proprii sau cu ajutor din afar.
E necesar n continuare crearea unei viziuni a viitorului ntreprinderii
pe termen mediu lung, concretizat printr o gam de obiective strategice.
n momentul n care aceste prime dou etape au fost parcurse exist
premisele pentru elaborarea unui proiect de restructurare complet i eficient.
n felul acesta se pune n aplicare principiul general de management:
Structura urmeaz strategia
Etapele modelului de analiz diagnostic sunt prezentate n fig. 6.4.
Managementul strategic i analiza diagnostic (Mereu, C., 2004)
Conceptul de strategie organizaional
n general strategia const n mod esenial n dezvoltarea coerent a
unor aciuni care indic modul n care firma se lupt cu concurena.
67
Alegerea unor obiective pe termen mediu i lung, a cilor de parcurs
n vederea atingerii acestor obiective i a resurselor necesare n acest
scop.
inta demersului strategic este creterea competitivitii, factor care
condiioneaz toi ceilali indicatori de performan ai ntreprinderii.
O ntreprindere este competitiv, dac este capabil s se menin pe
termen lung pe o pia concurenial i evolutiv, asigurndu-i toate
resursele pentru atingerea acestui scop.
Etapele strategiei sunt prezentate n tabelul 6.2 i fig. 6.5.
Fig. 6.4 Modelul de analiz diagnostic
Sursa: Mereu, C. Analiza diagnostic a societilor comerciale n economia de
tranziie, Editura Tehnic, Bucureti, 1994
68
Tabelul nr. 6.2
Etapele strategiei
Unde suntem? - Analiza strategic
Unde vrem s ajungem?
- Definirea misiunii, obiectivelor i
variantelor strategice
- Selectarea strategiei
Cum ajungem acolo?
- Planificarea strategic
- Aplicarea strategiei
Am ajuns unde am vrut?
- Monitorizarea i evaluarea strategiei
Sunt trei tipuri eseniale de analiz:
a. Analiza mediului extern general
b. Analiza mediului extern specific
c. Analiza mediului intern
Analiza mediului intern reprezint analiza diagnostic a societilor
comerciale.
Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific reprezint
analiza de competitivitate a societilor comerciale.
Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific + analiza
mediului extern general reprezint analiza strategic a societilor
comerciale.
Schema logic a elaborrii analizei diagnostic
Componente (Mereu, C., 2004):
A. Analiza diagnostic cantitativ: utilizeaz criterii cuantificate pe baza
bilanurilor economico-financiare pe direciile:
Marketing
Financiar
Tehnologie
Resurse umane
B. Analiza diagnostic calitativ: utilizeaz rezultatele obinute din vizita la
ntreprindere (interviuri, rapoarte interne) pe direciile:
Marketing
69
Tehnologie
Calitate
Resurse umane
Management
C. Sinteza analizei diagnostic: concentreaz cele dou tipuri de analize
specificate anterior.
70
Fig. 6.5 Etapele strategiei
71
A. Analiza diagnostic cantitativ (Mereu, C., 2004)
Sistemul de evaluare al analizei diagnostic cantitative a mediului intern
Cuprinde un numr de 14 criterii cuantificabile:
Tabel nr. 6.3
Criteriile analizei diagnostic cantitative
Nr. crt. Denumirea direciei de analiz Numrul de criterii
1 Marketing 2
2 Financiar 8
3 Tehnologie 2
4 Resurse umane 2
5 Total 14
Opereaz cu dou tipuri de evaluare:
Evaluarea dinamic ultimele trei exerciii financiare
Evaluarea static ultimul exerciiu financiar
Evaluarea global: E
G
= K
1
E
d
+ K
2
Es
Unde K
1
+ K
2
= 1
Conform analizelor multianuale se recomand:
K
1
= 0,4
K
2
= 0,6
Pentru fiecare evaluare dinamic se utilizeaz scara de la 1 (minim) la 5
(maxim), iar pentru evaluarea static scara de la 0 (minim) la 5 (maxim).
n raport cu evaluarea global, societile comerciale se ncadreaz n
trei categorii:
Categoria A, cu 3 < E
G
5 cu tendine de adaptare la mediul
concurenial, cu probabilitate de meninere pe pia: 60% < p
100%.
Categoria B, cu 2 < E
G
3 n stare de incertitudine, cu
probabilitate de meninere pe pia: 40% < p 60%.
Categoria C, cu 0 < E
G
2 cu dificulti de adaptare la mediul
concurenial, cu probabilitate de meninere pe pia: 0% < p 40%.
Probabilitatea de meninere pe pia se calculeaz cu relaia :
P= 100
5

G E
72
n cadrul celor trei mari categorii de ncadrare a societilor comerciale,
se subliniaz semnificaia unor valori ale probabilitii de meninere pe
pia:
-100% - adevrat
- 80% - practic adevrat
- 60% - mai mult adevrat dect fals
- 50% - la fel de adevrat ca i fals
- 40% - mai mult fals dect adevrat
- 20% - practic fals
- 0% - fals
n conformitate cu semnificaiile de mai sus se mai utilizeaz scara:
- A
+
4,000< E
G
5,000
- A 3,000< E
G
4,000
- B
+
2,513< E
G
3,000
- B 2,488< E
G
2,513
- B
-
2,000< E
G
2,488
- C 1,000< E
G
2,000
- C
-
0,000< E
G
1,000
Evaluarea dinamic impune utilizarea tabloului de trend.
Tabelul nr. 6.4
Tabloul de trend
Perioada n-1/ n-2 Perioada n/ n-1 Evaluarea Semnificaia
evalurii
5 Puncte tari
i
relativ tari
*
4,5
*
4
*
*
3,5 Stabilitate
3 Oscilant cu tendin
pozitiv
*
2,5
2 Puncte relativ slabe
i
slabe
*
1,5
1
*Limita de stabilitate este de 5% din valoarea indicatorului utilizat.
Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti,
Facultatea de tiine Economice, 2004
Evalurile cu 1, 1,5 i 2 cer decizii imediate.
73
Tabelul nr. 6.5
Semnificaia variaiilor valorilor ratelor din perspectiva
tabloului de trend
Rate Valoarea Semnificaie
DT/AT, % crete negativ
PR/CA, % crete negativ
ChF/CA, % crete negativ
ChST/VA
net
, % crete negativ
CR/CA * 365, zile crete negativ
ChE/VA, % crete negativ
CA, lei crete pozitiv
Rex/CA, % crete pozitiv
CAF/CA,% crete pozitiv
Productivitate VA/NP
lei/salariat
crete pozitiv
Rotaia stocurilor
CA/ST, %
crete pozitiv
Evaluarea dinamic global se calculeaz cu relaia:
E
d
=
14
14
1
i N
Unde: E
d
= evaluarea dinamic global
N
i
= nota acordat criteriului i
Un criteriu evaluat cu N=1 devine un prag de alarm pentru ansamblul
societii comerciale.
Un criteriu evaluat cu N=5 este apreciat ca avnd o evoluie net
favorabil.
O direcie este considerat critic atunci cnd N 2.
Evaluarea static opereaz cu un singur criteriu i anume rentabilitatea
vnzrilor evaluat prin rata profitului brut raportat la cifra de afaceri
Pb/CA pe scara de mai jos:
Tabelul nr. 6.6
Criteriul evalurii statice
74
Nr. Crt. Intervalul ratei Nota acordat
1 >15% 5,0
2 (10% 15% ] 4,5
3 ( 5% 10%] 4,0
4 ( 0,5% 5%] 3,5
5 ( 0,5% -0,5%] 3,0
6 (-0,5% -5%] 2,5
7 (-5% -10%] 2,0
8 (-10% -15%] 1,5
9 <-15% 1,0
10 <-15% cu valoare adaugata
negativa
0,0
NOTA: Indiferent de clas, valoarea adaugat negativ se penalizeaz
cu un punct, iar rezultatul de exploatare negativ cu 0,5 puncte. De
asemenea, se penalizeaz cu un punct ponderea cheltuielilor financiare
din cifra de afaceri mai mare de 25% sau ponderea plilor restante n
cifra de afaceri mai mare de 50%. Penalizrile nu sunt cumulative,
aplicndu-se penalizarea maxim.
Criteriile evalurii dinamice a analizei diagnostic cantitative.
DAD
1
Financiar
1.Rata rezultatului de exploatare
100
Re
x
CA
x
Nici o societate comercial cu rezultat de exploatare negativ ( pierdere) nu
poate fi profitabil (nivel de ncredere 95%)
2.Rata ndatorrii
100

x
AT
DT
totale Active
totale Datorii
Rata identific nivelul global de ndatorare i d msura gradelor de

acoperire a datoriilor prin activul total al societii comerciale.
Valoarea de alarm pentru companii romneti este 60%.
3.Rata plilor restante
100 x
CA
PR
Rata identific n mod esenial nivelul blocajului financiar al companiei i,
pe cale de consecin, nivelul incapacitii de plat.
O valoare mai mare de 50% semnaleaz incapacitatea de plat a companiei.
75
4.Rata cheltuielilor financiare
100 x
CA
ChF
Constituie indicatorul de securitate financiar a agentului economic n
relaiile cu instituiile financiar- bancare.
O valoare a ratei mai mare de 25% indic imposibilitatea practic de a
obine credite bancare.
5.Rata cheltuielilor salariale
100 x
VAneta
ChS
O valoare a ratei mai mare de 95% indic imposibilitatea practic de a
obine un rezultat de exploatare pozitiv.
6.Durata de recuperare a creanelor
) ( 365 zile x
CA
Cr
Constituie indicatorul care ofer informaii privind solvabilitatea clienilor.
Criteriul se evalueaz exclusiv dinamic fr repere valorice de alarm.
7.Rata rotaiei stocurilor
100 x
St
CA
Constituie indicatorul care ofer informaii privind politici de stocuri.
Se evalueaz exclusiv dinamic i nu are valori de alarmare.
8.Rata capacitii de autofinanare
100 X
CA
CAF
Constituie indicatorul care ofer informaii privind capacitatea de investiie
din fonduri proprii a companiei.
100

x
afaceri de Cifra
net ofit Pr t Amortismen +
n prezent indicatorul se evalueaz exclusiv dinamic, fr repere valorice.
DAD
2
Marketing
9.Dinamica cifrei de afaceri n preuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaiei. n economia de
tranziie, riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai
mare, datorit amplitudinii mari a variaiei cifrei de afaceri.
Se utilizeaz metodele:
Indicele de cretere a preurilor produselor industriale
Curs mediu anual lei/EURO
Analiza se face pe un ciclu de minim de trei ani:
76
CA
1
= CA
1
*
2
CA =
1 / 2
2
Ip
CA
CA
*
3
=
2 / 3 1 / 2
3
xIp Ip
CA
10. Intensitatea exportului
Se msoar prin raportul
100 x
CA
Vex
Criteriul este evaluat numai la societile comerciale la care Vex/ CA > 25%
n ultimul exerciiu financiar.
DAD
3
Tehnologie
11.Indicatorul de evaluare a productivitii muncii
Ns
VAnet
Ipr
Productivitatea muncii se evalueaz n preuri comparabile (indicele
preurilor produselor industriale), similar cu cifra de afaceri.
12.Indicatorul de evaluare a eficienei energetice
100
) , , (
x
VAnet
apa gaze energie ChE
Iee
DAD
4
Resurse umane
13.Nivelul salarizrii personalului
Se utilizeaz indicele preurilor de consum.
Se calculeaz rapoartele:
1
1 / 2
1
2
K
Ip
Smed
Smed
2
2 / 3
2
3
K
Ip
Smed
Smed
Tabelul nr. 6.7

Scara evalurii dinamice
Nr. crt. Valoarea K
2
/K
1
Evaluarea Eds
1 K
2
< 0,95 K
1
1
2
0,95 K
1
K
2
1,05 K
1
3
3 K
2
> 1,05 K
1
5
14.Sigurana locului de munc
Evaluarea ia n considerare:
Nmp anul n-2
Nmp anul n-1
Nmp anul n , unde Nmp reprezint numrul de personal.
77
Se aplic tabloul de trend.
Identificarea operaional a tendinelor principalilor parametrii
funcionali ai companiei prioritate n fundamentarea deciziilor
(Mereu, C., 2004)
Principalele rate de performan evaluate dinamic sunt:
1. Rezultatul de exploatare/cifra de afaceri Rex/CA, %
2. Ponderea cheltuielilor salariale n valoarea adugat net
ChST/VA net, %
3. Pli restante raportate la cifra de afaceri PR/CA, %
4. Cheltuieli financiare raportate la cifra de afaceri ChF/CA, %
5. Pli restante raportate la creane PR/Cr
Aceste cinci rate definesc n proporie de peste 80 % performana
oricrei companii, indiferent de sectorul de activitate.
Se mai utilizeaz :
6. Productivitatea aparent CA/Nr salariai
7. Viteza de rotaie a stocurilor Stocuri/CA x 365, zile
8. Cheltuiala energetic raportate la valoarea adugat
ChEn/VA net, %
9. Datoriile totale raportate la activele totale DT/AT, %
10. Durata de recuperare a creanelor Cr/CA x 365zile
11. Nivelul de salarizare al personalului ChST/nr. salariai
12. Capacitatea de autofinanare Profit net + Amortisment/CA, %
Concluzii:
- Productivitatea muncii i nivelul de salarizare trebuie calculate n preuri
comparabile, innd seama de inflaie ;
- Toate ratele specificate definesc politicile manageriale referitoare la
mediul intern al ntreprinderii i sunt variabile endogene.
B. Analiza diagnostic calitativ (Mereu, C., 2004)
1. Resursele umane din perspectiv decizional
n domeniul resurselor umane, principalele decizii se refer la:
Calificarea salariailor
Perfecionarea pregtirii personalului
78
Motivarea salariailor
Climatul organizaional
Condiiile de munc
Structura de vrst a personalului
Cele ase subdomenii sunt complementare i formeaz o reea nchis.
In domeniul resurselor umane, profesionalismul i comportamentul etic al
managerilor sunt inseparabile.
Calificarea salariailor trebuie s corespund integral
necesitilor companiei
Criterii clare de angajare. Criteriile trebuie s conin
simultan profilul profesional i profilul psihologic dezirabil
pentru fiecare post
ntr-o firm comportamentul etic al conducerii presupune
absena altor criterii de angajare i evaluare dect cele
obiective. Criteriile de angajare trebuie curate de alte
interese extraprofesionale.
Evaluarea anual obiectiv a performanelor angajailor.
Implicit se determin i variaia productivitii muncii
Determinarea nivelului calificrii medii a salariailor,
evaluat static n 3 ani consecutivi:
6
1
6
1
xi
Kixi
C
M
Tabelul nr. 6.8
Nivelurile
de
calificare
Denumire
Numr de
salariai
(xi)
1
Personal cu studii superioare (inclusiv doctorat) 3
2
Personal cu studii postliceale (coli de
maitri)
6
3
Personal cu studii liceale, colegii absolvite (cu sau
fr bacalaureat)
11
4
Muncitori calificai cu coli profesionale 40
5 Muncitori calificai la locul de munc 7
79
6
Muncitori necalificai 2
695 , 3
69
2 6 7 5 40 4 11 3 6 2 3 1
+ + + + +
M
C
Pentru evaluare se aplic scara de trend de la 1 la 9.
Perfecionarea pregtirii profesionale
Perfecionarea pregtirii profesionale a salariailor
constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Cheltuielile cu perfecionarea personalului se
evideniaz ntr-un cont analitic separat
Indicatorul utilizat:
Cheltuieli cu perfecionarea personalului / cheltuieli salariale - total, %1%
Perfecionarea personalului trebuie s se fac att
la manageri ct i la salariai. Decizia de
perfecionare a salariailor trebuie luat pe
verticala ierarhiei companiei. Perfecionarea este
o oportunitate esenial dar trebuie s se refere la
ntregul personal al firmei.
Motivarea salariailor
Motivarea salariailor care reflect, n
ansamblu, opiunea managementului trebuie s fie clar,
fr ambiguiti
Criteriile de premiere trebuie s fie clare i
cunoscute de salariai
Criteriile i treptele de sancionare trebuie s fie
clare i cunoscute de salariai
Consultrile cu partenerul social (n cazul marilor
companii) sunt obligatorii. Criteriile de
premiere/sancionare se negociaz cu sindicatele.
Climatul organizaional
Asigurarea unui climat organizaional propice performanei
individuale i colective constituie un obiectiv strategic
permanent al companiei
Managementul trebuie s cunoasc percepia
salariailor referitoare la climatul organizaional
80
(sondaj n cadrul diagnosticului valorilor
dominante ale culturii organizaionale)
Departamentele de resurse umane trebuie s
evidenieze dinamica indicatorului privind starea
conflictual
100
252
grev de zile de Numar

c
s
Se iau n consideraie grevele la nivel de companie, inclusiv grevele
spontane.
Treptele de evaluare sunt cele din tabelul de trend (absena grevelor n 3 ani
consecutivi ncadreaz compania pe treapta 5) .
Condiii de munc
Managementul are obligaia s asigure condiiile de munc,
conform standardelor europene, din domeniul specific de
activitate al companiei
Constituie una din provocrile importante
pentru companiile romneti odat cu aderarea
Romniei la Uniunea European.
Consultrile cu partenerul social sunt obligatorii
(companii mari)
Managementul are obligaia de a asigura compatibilitatea
structurii de vrst a personalului cu nivelurile de
performan dezirabile ale salariailor
Se determin structura de vrst la nivelul
companiei i pe principalele activiti (dac este
cazul)
6
1
6
1
xi
Kixi
S
V

Tabelul nr. 6.9
Indicatorul de vrst Intervalul(ani) Numr de salariai (xi)
1 16-24 2
81
2 25-34 20
3 35-44 30
4 45-54 10
5 55-64 5
6 Peste 65 0

940 , 2
69
0 6 5 5 10 4 30 3 20 2 2 1
+ + + + +
v
S
Treptele de evaluare sunt cele din tabelul de trend. Dac media de vrst pe
ultimul interval este > 4 se depuncteaz cu o clas.
Structura de vrst este specific. In orice
situaie, tendina de mbtrnire trebuie evitat
elul este ca media de vrst a companiei s fie relativ sczut.
Trebuie fcut diferena ntre media de vrst i distribuia de vrst.
2. Problema calitii din perspectiv decizional
n domeniul calitii, principalele tipuri de decizii se refer la:
Sistemul de conducere a calitii
Comportarea produselor n exploatare
Verificarea calitii fabricaiei
Calitatea proiectelor
Autoritatea funciei calitate
Calitatea aprovizionrii
Costurile calitii
Sistemul de conducere a calitii
Decizia fundamental: Implementarea sistemului de conducere a
calitii care presupune:
- auditarea
- certificarea
- monitorizarea
Decizia - influeneaz decisiv, supravieuirea pe pia odat cu
aderarea Romniei la Uniunea European
Comportarea produselor n exploatare
Evidenierea corect i operativ a reclamaiilor de la clieni,
stipulat clar n regulamentele de ordine interioar
Capcan decizional: cosmetizarea reclamaiilor!
Verificarea calitii fabricaiei
82
Organizarea clar a sistemului de verificare a calitii fabricaiei,
care cuprinde:
responsabilitile organelor de verificare
tehnologiile de control
testarea produselor finite conform caietelor de sarcini
planuri operaionale de mbuntire a calitii fabricaiei
Atenie la controlul preventiv!
Calitatea proiectelor
Corespondena nivelurilor calitative ale produselor cu cele din piaa
unic a Uniunii Europene. Cea mai mare provocare decizional
pentru companiile romneti odat cu aderarea Romniei la Uniunea
European
Competitivitatea dintre testele interne i cele impuse de standardele
internaionale
Autoritatea funciei calitate
Independena departamentului de calitate fa de cel de producie
- Reglementri interne clare legate de autoritatea funciei
calitate"
- Competena aparatului de conducere a sistemului calitii
- Dotare tehnic
Provocare: rezistena la schimbare a mentalitii manageriale i a salariailor
poate conduce la eecuri decisive privind supravieuirea pe pia a
companiei.
Calitatea aprovizionrii
Elaborarea clar a normelor de recepie a furniturilor
- Evaluarea nivelului calitii furniturilor (furnizori
alternativi)
- Dinamica defeciunilor determinate de furnizori
- Colaborarea cu furnizorii
Capcan: nenelegerea faptului c defeciunile furnizorilor contribuie la
deteriorarea imaginii de pia a productorului produsului finit
Costurile calitii
Crearea unui cont analitic la nivel de companie privind costurile
calitii
83
- Costurile pentru funcionarea sistemului de calitate
(verificarea calitii, administraie)
- Costuri pentru noncalitate (rebuturi, remedieri la clieni)
Se urmresc :
- Variaia costurilor / cifra de afaceri
- Identificarea cauzelor generatoare de costuri
Capcan: nivelul redus de ncredere al informaiilor primare
Toate deciziile din calitate i resurse umane sunt decizii fundamentale
necesare dar nu i suficiente. Mai trebuie adugate i alte decizii. Dac
managementul ia aceste decizii strategice se creaz oportuniti de succes,
dar dac nu le ia, are garantat insuccesul.
6.3 Diagnosticul juridic
Dup Russu C. i Albu M.(2005, pag. 79-80) diagnosticul juridic are n
vedere analizarea aspectelor juridice ale activitii firmei :
a. Dreptul comercial se verific din punct de vedere al legalitii drepturile
i obligaiile generate de raporturile firmei cu partenerii comerciali: acte de
nchiriere, de gestiune, de locaie, de concesiune, contracte de vnzare
cumprare, contracte de creditare etc.
b. Dreptul fiscal se verific modul n care firma respect reglementrile
fiscale, situaia plilor efectuate i a celor restante, datele referitoare la ultimul
control fiscal i rezultatele sale, eventualele litigii fiscale etc.
c. Dreptul muncii se verific existena contractelor de munc individuale i
colective, regulamentele de ordine interioar, eventualele litigii cu salariaii,
existena conveniilor civile i respectarea condiiilor legale privind ncheierea
acestora, implicaiile vnzrii firmei asupra forei de munc actuale etc.
d. Dreptul civil se verific dreptul de posesiune, folosin i dispoziie pe
care firma l are asupra bunurilor sale tangibile i intangibile.
e. Dreptul mediului se verific dac activitatea firmei contravine
prevederilor privind mediul, existena i legalitatea autorizaiilor de mediu,
eventuale litigii.
f. Dreptul societii comerciale se verific modul de constituire,
funcionare i asociere al firmei. Se are n vedere contractul de societate,
statutul, eventualele modificri, registrele AGA, registrul acionarilor, registrul
aciunilor etc.
84
g. Litigii se verific dac firma este implicat n litigii aflate pe rolul
instanelor judectoreti sau a Arbitrajului de pe lng Camera de Comer,
precum i posibilitile de rezolvare a acestora.
Studiu de caz rezolvat (Mereu, C., 2004)
Se d urmtoarea situaie:
Tabel nr. 6.10
Tablou date de intrare
Nr.
crt.
Denumire U.M. N-2 N-1 N
1 Cifra de afaceri mld. lei 184,13 202,57 215,81
2 Venituri din export mld. lei 4,54 7,24 75,71
3 Rezultate de exploatare mld. lei 6,44 -20,76 -28,09
4 Datorii - total mld. lei 114,22 140,04 182,44
5 Activ - total mld. lei 256,67 249,57 256,05
6 Pli restante - total mld. lei 89,76 86,47 147,71
7 Cheltuieli financiare - total mld. lei 2,22 1,40 2,68
8 Cheltuieli salariale - total mld. lei 29,27 37,12 34,32
9 Valoare adugat mld. lei 41,92 21,08 12,30
10 Creane - total mld. lei 34,89 39,09 124,13
11 Stocuri - total mld. lei 68,37 55,40 57,60
12 Disponibil de autofinanare mld. lei 6,84 -38,92 -38,88
13 Numr de salariai pers. 2443 1790 1139
14 Cheltuieli energetice mld.lei 28,67 27,39 29,82
15 Indicele preurilor produselor
industriale
- 1,33 1,42
16 Indicele preurilor de consum - 1,59 1,46
17 Rezultatul brut al exerciiului mld. lei 1,63 -42,08 -43,71
Piteti, Facultatea de tiine Economice,2004
Rezolvare
Studiul de caz presupune urmtoarele etape de lucru :
1. Primirea tabloului de date de intrare la nivelul firmei.
2. Aplicarea urmtorului algoritm de operaiuni :
85
2.1. Calculul criteriilor evalurii dinamice pe cei trei ani consecutivi,
stabilirea trendului, calculul evalurilor dinamice (vezi tabloul de
date prelucrate)
2.2. Calculul evalurii statice
2.3. Calculul evaluatorului global (E
G
)
2.4. ncadrarea firmei n raport cu evaluarea global n cele trei
categorii i pe scara cu apte trepte
2.5. Stabilirea direciilor de analiz diagnostic critice (N2), a
criteriilor praguri de alarm (N=1) i a criteriilor cu evoluie net
favorabil (N=5)
2.6. Formularea concluziilor analizei diagnostic
2.7. Stabilirea deciziilor strategice rezultate din analiza diagnostic.
Tabel nr. 6.11
Tablou de date prelucrate - Evaluare dinamica
Nr.
crt.
Denumirea ratei Valoarea Trend
d
E
N-2 N-1 N
A Piaa
1 Dinamica cifrei de afaceri, mld.lei 184,1 152,3 114,3 1
2 Intensitatea exportului, % 2,5 3,6 35,1 5
Evaluarea dinamic 3
B Financiar
1 Rezultat de exploatare/CA, % 3,5 -10,3 -13,0 1
2 ndatorarea DT/AT, % 44,5 56,1 71,2 1
3 Pli restante PR/CA, % 48,8 42,7 68,4 2
4 Cheltuieli financiare Ch.fin/CA, % 1,2 0,7 1,2 2
5 Cheltuieli salariale, ChS/VA, % 69,9 176,0 278,9 1
6 Recuperare creane CR/CA*365, zile 69,2 70,4 209,9
1,5
7 Rotaia stocurilor, CA/ST, % 269,3 365,7 374,7

4
8 Capacitatea de autofinanare,
CAF/CA, %
3,7 -19,2 -18,0 3
Evaluare dinamic 1,938
C Tehnologie
1 Productivitate VA/NP, mil. lei/salariat 17,2 8,9 5,7 1
2 Eficiena energetic ChE/VA, % 68,4 130,0 242,3 1
Evaluare dinamic 1
86
D Resurse umane
1 Nivelul salarizrii personalului 1,09 1,0 1
2 Sigurana locului de munc, Nr. NP 2443 1790 1139 1
Evaluare dinamic 1
E Evaluare dinamic global 1,82
Evaluarea global a societii comerciale
Evaluarea dinamic global: E
d
=l,82
Evaluarea static: Rezultatul brut al exerciiului n anul N (-20.3 %)
ncadreaz societatea comercial n clasa 9(nota 1), penalizat cu 1 punct
pentru Pr/CA > 50 %.
Deci: E
s
= 1-1= 0
Evaluarea global: E
G
= 0,6 E
s
+ 0,4 E
d
= 0,6 x 0 + 0,4 x 1,82 = 0,728
Societatea comercial se ncadreaz n clasa C, iar pe scara de 7 trepte n
clasa
C
, cu o probabilitate de adaptare n mediu concurenial de 14,6 %
(0,728/5 x 100)
87
Diagnostic standard
1.Direcii critice (N 2)
- Financiar
- Tehnologie
- Resurse umane
2.Criterii praguri de alarm (N=1)
- Cifra de afaceri
- Rezultatul de exploatare
- Gradul de ndatorare
- Ponderea cheltuielilor salariale n
valoarea adugat
- Productivitatea muncii
- Eficiena energetic
- Nivelul salarizrii personalului
- Sigurana locului de munc
3.Criterii cu evoluie net favorabil
(N = 5)
- Participarea pe piaa extern
Nr.
crt.
Denumirea ratei E
d
A Piaa
1 Dinamica cifrei de afaceri, mld.lei 1
2 Intensitatea exportului, % 5
Evaluarea dinamic 3
B Financiar
1 Rezultat de exploatare/CA, % 1
2 ndatorarea DT/AT, % 1
3 Plti restante PR/CA, % 2
4 Cheltuieli financiare Ch.fin/CA, % 2
5 Cheltuieli salariate, ChS/VA, % 1
6
Recuperare creane CR/CA*365,
zile
1,5
7 Rotaia stocurilor, CA/ST, % 4
8
Capacitatea de autofinanare,
CAF/CA, %
3
Evaluare dinamic 1,938
C Tehnologie
1
Productivitate VA/NP, mii.
lei/salariat
1
2 Eficiena energetic ChE/VA, % 1
Evaluare dinamic 1
D Resurse umane
1 Nivelul salarizrii personalului 1
2 Sigurana locului de munc, Nr. NP 1
Evaluare dinamic 1
Evaluare dinamic global 1,82
88
Concluziile analizei diagnostic
1. Firma s-a confruntat cu o reducere sever a pieei cu 38% n cei trei
ani, care nu a putut fi compensat prin export.
2. Managementul nu a avut viteza de rspuns necesar la pierderea
pieei, exploatarea prbuindu-se n perioada analizat de la o rat a
rezultatului de exploatare de +3,5% n anul N-2 la -13% n anul N.
Cauzele principale se regsesc n reducerea productivitii muncii i
a eficienei energetice. Restructurrile de personal efectuate i
reducerea relativ a nivelului de salarizare, msuri necesare de altfel,
nu au compensat pierderile de productivitate i de eficien
energetic.
Incoerena managementului este clar.
3. Consecina managementului exploatrii este pierderea principalelor
echilibre financiare: insolvabilitatea firmei a devenit cronic
(DT/AT=71,2% i PR/CA=68,4%).
Mai mult, se constat dificulti importante de recuperare a
creanelor n anul N, ceea ce semnaleaz tendine de insolvabilitate a
pieei. Nu se produce pe stoc, dar se livreaz produse unor clieni
insolvabili.
Decizii strategice rezultate din analiza diagnostic
1. ncadrarea companiei n clasa

C
, cu o probabilitate de supravieuire pe
pia de 14,6 % consemneaz o situaie clar de criz.
2. Principalele decizii strategice sunt:
a. Elaborarea unui program de recuperare a pieei interne i prognoza
acesteia pentru anul N+1.
Structura pieei pe cei trei ani a fost:
N-2 N-1 N
Piaa total 184,1 152,3 114,3
Piaa extern 4,5 5,5 40,1
Piaa intern 179,6 146,8 74,2
b. Verificarea condiiilor de meninere a pieei externe n perioada
urmtoare i prognoza acesteia pentru anul N+1
89
c. Elaborarea scenariilor viznd atingerea n anul N+1 a pragului de
rentabilitate a companiei prin programe detaliate ale reducerii cheltuielilor
fixe i a celor variabile n condiiile prognozelor pentru anul N+1 a cifrei de
afaceri.
Pe baza analizei programelor de la punctele a, b i c, Consiliul de
administraie va construi bugetul pentru anul N+1 i l va prezenta
acionarilor spre aprobare.
90
Tema 7
SIMULAREA STOCHASTIC CU TEHNICA MONTE CARLO
Structura temei:
7.1 Conceptul de simulare
7.2 Metoda de simulare MONTE CARLO
7.3 Aplicaie
Rusu, E. Decizii optime n management, prin metode ale cercetrii
operaionale. Probleme i studii de caz, Editura Economic, Bucureti,
2001, pag. 415 433
7.1 Conceptul de simulare
Conceput de simulare provine din limba latin simulatio, care
nseamn capacitatea de a reproduce sau imita ceva.
Bazele matematice au fost fundamentate n timpul celui de-al II-lea
Rzboi Mondial de matematicienii J. von Neumann i S. Ulam, cu ocazia
cercetrilor de fizic nuclear efectuate n S.U.A pentru simularea
traiectoriei unui neutron n plutoniu sau uraniu.Ei au numit metoda de
simulare Monte Carlo datorit faptului c se impunea modificarea
aleatoare a parametrilor sistemului, ca i la ruletele din cazinouri, ceea ce
conducea la generarea unor numere aleatoare.
Prin simulare se nelege, n general, o experimentare efectuat
asupra unui model prin imitarea trsturilor caracteristice unui sistem real i
analizarea rezultatelor ce apar n urma testrii modelului.
Simularea este o tehnic managerial eficace cu ajutorul creia se
obin mai multe variante de decizie dintre care managerul o va alege pe cea
mai bun.
Modelul este o reprezentare izomorf a realitii care ofer o
imagine intuitiv, dar riguroas, structurnd logic fenomenul studiat i
permind descoperirea unor legturi i legiti greu de stabilit pe alte ci.
Modelele folosite n simulare pot fi:
- Modele fizice, de exemplu un minimodel ce reprezint un
automobil sau avion care se testeaz ntr-un tunel aerodinamic ce
91
imit condiiile reale, pentru mbuntirea proprietilor
aerodinamice ale acestora;
- Modele matematice, specifice sistemelor economice ori de
management. Etape ale acestor modele:
a) introducerea unor variabile de intrare controlabile sau
necontrolabile de ctre manager;
b) aplicarea modelului n scopul calculrii variabilelor de ieire
(rezultatelor);
c) luarea deciziilor n urma analizei rezultatelor obinute prin
simulare.
Avantajele simulrii sunt:
1. Simularea nu conduce la soluia optim. n simulare, managerul
ia decizia dup testarea unui numr de alternative, existnd
posibilitatea ca soluia optim s nu fie selectat. Soluia optim
se obine prin metode ale cercetrii operaionale sau prin alte
modele i metode matematice.
2. Construirea unui model de simulare , pentru o problem
complex, poate fi costisitoare.
3. Fiecare model de simulare este unic.El este construit pentru un
anume scop i nu este valabil la alte probleme.
4. Simularea necesit specialiti capabili s creeze modelul pe care
se va efectua simularea i calcularea performanelor.
7.2 Metoda de simulare MONTE CARLO
Este o metod de rezolvare numeric a problemelor matematice
bazat pe modelarea variabilelor aleatoare.
Cele mai frecvente probleme de decizie n care intervin mrimile
aleatoare i care pot fi abordate prin simularea stochastic (probabilistic)
sunt urmtoarele:
- lansarea unui nou produs pentru care cererea i/sau preul sunt
variabile aleatoare;
- procese de stocare complexe, n care ritmul de aprovizionare are
caracter aleator sau sezonier, n general, n acele situaii cnd
optimizarea nu mai este posibil cu ajutorul modelelor clasice
din teoria stocurilor;
92
- procese de ateptare n care au loc evenimente care se
intercondiioneaz, iar rezolvarea lor cu ajutorul teoriei firelor de
ateptare nu este posibil;
- analiza proceselor de reparaii ale utilajelor n vederea
programrii produciei i/sau investiiilor n funcie de distribuia
de probabilitate a defeciunilor i a ritmului de efectuare a
reparaiilor;
- probleme de programare operativ a produciei n care intervin
mrimi aleatoare referitoare la durata prelucrrii pe diferite
maini i la ritmul aprovizionrii cu materiale .a.
n cazul variabilelor aleatoare descrise prin distribuii discrete de
probabilitate, datele pot fi organizate prin grupri statistice, conform
tabelului de mai jos:
Valoarea variabilei aleatoare Frecvena de apariie
x
1
x
2
.
.
.
.
x
m
f
1
f
2
.
.
.
.
f
m
Etapele metodei Monte Carlo:
1. Se stabilete distribuia de probabilitate pentru variabilele
aleatoare.
Se calculeaz probabilitile relative, mprind fiecare frecven
absolut la numrul total de observaii:
2. Se calculeaz probabilitatea cumulat
93
P
k
=
3. Pentru fiecare din variabilele aleatoare se stabilete un interval
de numere aleatoare.
Valoarea
variabilelor
aleatoare
Probabilitate
relativ
Probabilitate
cumulat
Intervale de
numere
aleatoare
x
1
x
2
.
.
.
x
m
p
1
p
2
.
.
.
p
m
P
1
=p
0
+p
1
P
2
=p
1
+p
2
.
.
.
P
m
=p
m-1
+p
m
[P
0
, P
1
)
[P
1
, P
2
)
.
.
.
[P
m-1
, P
m
)
Vom lucra cu numere aleatoare cu dou cifre: 01, 02, . . . ,99, 00
.Intervalele se stabilesc n funie de probabilitile cumulate.
4. Se genereaz numere aleatoare
Numerele aleatoare de dou cifre pot fi obinute prin:
- folosirea ruletei;
- extragerea dintr-o urn;
- metoda ptratelor;
- funcia RANDO din Excel
Numerele trebuie s fie uniform repartizate, n sensul c orice cifr
din table are anse egale de a aprea.
5. Se efectueaz o serie de ncercri prin simulare.
Datele seleciei simulate pot fi folosite ca date exogene pentru alte
modele sau pot fi utilizate pentru calculul caracteristicilor distribuiei
de probabilitate a variabilei aleatoare cercetate: media, abaterea
standard i coeficentului de variaie.
94
Media:
Abaterea standard:
Coeficentul de variaie: C
v
= * 100
7.3 Aplicaie
O firm vinde un anumit produs, cererea fiind aleatoare.Datele
statistice pe durata ultimelor 200 de zile a cererii produsului sunt date n
tabelul de mai jos:
Cererea
(uniti)
0 1 2 3 4 5 6 7
Frecvena
Absolut
(zile)
12 24 36 60 36 28 4 0
S se stabileasc, prin simulare, cererea pe urmtoarele 10 zile.
Rezolvare
Etapa 1 Stabilirea distribuiei de probabilitate
95
Se folosete frecvena relativ = pi =
(1) (2) (3)
(4)
Cerere Distribuia de
probabiliti
Probabiliti
cumulate
Intervalul nr.
aleatoare
0 0,06 0,06 {01, 02, 03, ...
06}
1 0,12 0,18 {07, 08, 09, ...
18}
2 0,18 0,36 {19, 20, 21, ...
36}
3 0,30 0,66 {37, 38,..........
66}
4 0,18 0,84 {67, 68, ..........
84}
5 0,14 0,98 {85, 86, ...........
98}
6 0,02 1,00 {99, 00}
1,00
12/200=0,06 60/200=0,3
4/200=0,02
24/200=0,12 36/200=0,18
36/200=0,18 28/200=0,14
(vezi col. 2)
96
Etapa 2 Calculul probabilitii cumulate (col. 3) Pk=
Etapa 3 Stabilirea intervalelor de numere aleatoare
Vom lucra cu numere aleatoare cu 2 cifre: 01,02, ... 99,00.
Intervalele se stabilesc n funcie de probabilitile cumulate.
De exemplu pentru cererea = 0, probabilitatea este 0,06 , deci vom
stabili ca 6% din nr. aleatoare s corespund la zero uniti de cerere, adic
01, ... 06. Vom stabili 6 numere (vezi col. 4)
Pentru cererea = 1, vom stabili 12 numere pentru interval.
Etapa 4 Generarea de numere aleatoare
Nr. zile Nr.
aleator
Cerere
simulat
Nr.
aleator
Cerere
simulat
Nr.
aleator
Cerere
simulat
Nr.
aleator
Cerere
simulat
1 12 1 37 3 25 2 36 2
2 14 1 58 3 17 1 15 1
3 16 1 4 0 44 3 6 0
4 25 2 88 5 77 4 41 3
5 62 3 76 4 89 5 88 5
6 38 3 94 5 68 4 90 5
7 14 1 43 3 9 1 73 4
8 19 2 22 2 94 5 33 2
9 36 2 63 3 34 2 13 1
10 12 1 14 1 50 3 28 2

Metoda ptratelor:
12 144 169 256 625 3844 1444 196 361 1296

97
Cerere total = 17 17/10=1,7
Cerere total = 30 30/10=3 Medii zilnice ale cererii
Dup 4 testri avem o medie de: = = 2,5
Dac simularea va fi repetat de foarte multe ori, se va vedea c
cererea medie simulat se va apropia de valoarea medie calculat
, adic:
0*0,6+1*0,12+2*0,18+3*0,30+4*0,18+5*0,14+6*0,02 = 2,92
S= =
= = 0,59
C
v
= * 100 = 23,6%
98
Tema 8
TEORIA JOCURILOR METOD UTILIZAT
PENTRU FUNDAMENTAREA STRATEGIEI

Structura temei:
8.1 Introducere n teoria jocurilor strategice
8.2 Elemente de teoria jocurilor
8.3 Jocuri de dou persoane cu sum nul
8.4 Echilibrul NASH n teoria jocurilor
Rusu, E. Decizii optime n management, prin metode ale cercetrii
operaionale. Probleme i studii de caz, Editura Economic, Bucureti,
2001, pag. 391 410
Grdinaru, D., Grdinaru, P.- Managementul serviciilor, Editura
Universitii din Piteti, 2003
99
8.1 Introducere n teoria jocurilor strategice
n timp ce programarea matematic, teoria stocurilor, teoria firelor de
ateptare etc. au ca obiect modelarea i studiul matematic al unor fenomene,
n general de natur economic, teoria jocurilor i propune s studieze
comportamentul uman n situaii conflictuale, n care raiunea se opune
raiunii, fiecare dintre prile implicate avnd putere de analiz i
posibilitatea de a lua decizii n vederea atingerii propriului obiectiv.
Teoria jocurilor a pornit de la jocurile propriu-zise (ah, zaruri, jocuri
de cri), dar a devenit o teorie cu largi aplicaii n cele mai diverse domenii
de activitate. Totodat, teoria jocurilor nu are caracter de teorie a deciziilor
optime i nu ofer concluzii adecvate pentru rezolvarea problemei n
favoarea unuia sau altuia dintre participani.
Constituirea teoriei jocurilor ca teorie matematic se datoreaz, n cea
mai mare parte, matematicianului John von Neumann, care n anul 1944,
mpreun cu Oskar Morgenstern a demonstrat teorema fundamental a
teoriei jocurilor n lucrarea The Theory of Games and Economic
Behavior .
John von Neumann a fost primul care a dat unui joc o descriere
complet din punct de vedere matematic i a demonstrat un rezultat
fundamental, teorema min-max.
The Theory of Games and Economic Behavior a fost o lucrare
revoluionar din toate punctele de vedere. Cnd cartea a aprut n 1944,
von Neumann a atins culmea celebritii. Cartea s-a bucurat de o atenie att
de mare ca nici o alt oper cu coninut matematic dens, cu excepia
lucrrilor lui Einstein despre teoria general i cea special a relativitii.
n timp ce Neumann se concentra n studiul su asupra grupului, John
Nash urmrea exclusiv individul reuind astfel s demonstreze importana
teoriei jocului n economia modern. n teza sa de doctorat, care nu avea
dect 27 de pagini, Nash a creat o teorie a jocurilor n care exist
posibilitatea ctigului reciproc, inventnd un concept ce permite
ntreruperea raionamentului circular eu cred c tu crezi c eu cred. El a
afirmat c jocul poate fi rezolvat n momentul n care fiecare juctor alege
independent cel mai bun rspuns al su la cele mai bune strategii ale
celorlali juctori. Pentru contribuia sa la teoria jocurilor i la studierea
aplicabilitii ei n tiinele economice, John Forbes Nash a primit premiul
100
Nobel n Economie n anul 1994 mpreun cu Reinhard Selten i John
Harsannyi.
ntreg edificiul al teoriei jocurilor se sprijin pe dou teoreme:
teorema min-max a lui von Neumann din 1928 i teorema echilibrului a lui
Nash din 1950.
8.2 Elemente de teoria jocurilor
Jocul este definit ca o reprezentare formal a unei situaii n care doi
sau mai muli indivizi (juctori sau actori) trebuie s ia anumite decizii,
respectnd regulile jocului.
Un joc este format din urmtoarele componente, astfel:
- juctorii, prin juctor nelegndu-se att o singur persoan, ct i o
echip n care componenii au interese identice;
- strategiile, adic aciunile pe care fiecare juctor le va ntreprinde n
fiecare etap de evoluie a jocului. Fiecare juctor J
i
are la dispoziie o
mulime de strategii X
i
;
- rezultatele ceea ce se obine n urma fiecrei combinaii posibile de
strategii;
- funcia obiectiv (funcia de plat) care este rezultatul cel mai bun
la nivelul fiecrui juctor. La nivelul firmei funcia de plat este cea a
profitului, iar la nivelul consumatorului este utilitatea.
- matricea de plat C
(cij)
elementele sale sunt valorile funciei de
plat. n aceast matrice numrul liniilor indic numrul de strategii din
mulimea X
1
pentru J
1
, iar numrul de coloane indic numrul de strategii
din mulimea X
2
, pentru juctorul J
2
.
Jocurile se clasific dup urmtoarele criterii:
a) dup numrul juctorilor (n); 2 n
b) dup timpul n care juctorii fac mutrile, se disting:
- jocuri statice (cu mutare simultan), n care toi juctorii mut o
singur dat i n acelai timp;
- jocuri dinamice (cu mutare secvenial), n care juctorii mut unul
dup cellalt.
101
c) n funcie de numrul juctorilor i al strategiilor, distingem;
- jocuri finite, formate dintr-un numr finit de juctori i un numr
finit de strategii;
- jocuri infinite, n care unul dintre cele dou elemente (numr de
juctori sau strategii) este infinit.
d) dup informaia disponibil fiecrui juctor, distingem:
- jocuri cu informaie complet (exemplu, jocul de ah);
- jocuri cu informaie incomplet (jocuri de cri, unde nici unul dintre
juctori nu tie ce cri posed ceilali i nu cunoate nici mulimea
strategiilor lor).
e) n funcie de comunicare cu partenerul, jocurile pot fi:
- jocuri cooperative, n care sunt permise diferite forme de
comunicare i colaborare;
- jocuri necooperative, n care fiecare juctor acioneaz fr a
cunoate planurile celorlali.
f) n funcie de ctigurile realizate se disting:
- jocuri cu sum zero, n care ctigul unuia din juctori este egal cu
pierderea celuilalt juctor, astfel nct efectund suma acestora se obine
valoarea zero;
- jocuri cu suma constant, n care suma ctigurilor tuturor
juctorilor este aceeai, indiferent de aciunile lor.
8.3 Jocuri de dou persoane cu sum nul
n cele ce urmeaz vom considera jocuri de dou persoane, finite, cu
informaie incomplet i cu sum nul. Ele se mai numesc i jocuri
matriceale, deoarece jocul poate fi caracterizat complet de matricea plilor.
Jocul este caracterizat de :
- mulimea X = (x
1
,x
2
,x
3
,,x
n
) de strategii pentru juctorul J
1
i
mulimea Y = (y
1
,y
2
,y
3
,,y
n
) de strategii pentru juctorul J
2
;
- o funcie de plat
R Y X : f
1

pentru J
1
i o funcie de plat
R Y X : f
2

pentru J
2
.
102
Valorile funciei de plat
) y , f(x
j i se noteaz cu
n 1, j , m 1, i , c
ij

.
Pentru jocul cu sum nul rezult c:
Y. X y )x, ( 0, y) (x, f y) (x, f
2 1
+
n general matricea de plat este:
,
_
mn 2 m 1 m
n 2 22 21
n 1 12 11
1
2
c . . . c c
.. .......... .......... ..........
c . . . c c
c . . . c c
J
J
Mulimea X a strategiilor juctorului J
1
are m elemente; strategia
X x
i

a juctorului J
1
se identific cu alegerea liniei i din matricea C.
Mulimea Y a strategiilor lui J
2
are n elemente; strategia y a lui J
2
nseamn
alegerea coloanei j. Dac J
1
alege linia i iar J
2
alege coloana j, valoarea ij
c
reprezint ctigul lui J
1
i pierderea lui J
2,
care este ( ij
c
).
Dac considerm matricea de plat a jocului cea prezentat mai sus,
putem preciza urmtoarele: dac J
1
alege strategia (linia) i, el va primi ca
plat cel puin ij
j
c min
; pentru a ctiga mai mult, J
1
va alege acea strategie
care-i garanteaz ctigul ij
j i
c min max
. Analog, juctorul J
2
va alege cea
mai bun strategie prin ij
i j
c max min
.
Aadar, n atingerea scopului lor, juctorii folosesc criterii proprii:
juctorul J
1
(maximizantul) folosete criteriul MAXIMIN, iar juctorul J
2
(minimizantul) folosete criteriul MINIMAX. Utilizarea de ctre juctori a
acestor dou criterii echilibreaz jocul ntr-un punct v, numit valoarea
jocului, iar deprtarea vreunuia dintre competitori de acesta i aduce numai
prejudicii.
Se cunosc dou tipuri de strategii care rezult din rezolvarea jocurilor
strategice astfel definite:
- strategii pure, atunci cnd, dup ce juctorii i aplic propriile
criterii de decizie, se verific ecuaia:
ij
i j
ij
j i
c max min c min max
103
- strategii mixte, cnd nu se verific relaia de mai sus. Aadar, exist
o valoare 0 j 0 i
C V
pentru care:
0 j 0 i ij
i j
ij
j i
c c max min c min max v
Perechea de strategii (i
0
,j
0
), i
0
pentru J
1
i j
0
pentru J
2
, se numete
punct de echilibru (punct a). Elementul 0 j 0 i
c
este n acelai timp cel mai
mic de pe linia sa
0
i
i cel mai mare de pe coloana sa,
0
j
. Dac 0 v >
ctig maximizantul, cnd 0 v < ctig minimizantul, iar cnd 0 v
rezultatul este de egalitate.
Exemplul numeric 1. Considerm dou ntreprinderi de servicii care
elaboreaz strategii de pia, proces ce presupune adoptarea unei conduite
specifice n funcie de raportarea lor la urmtorii factori: concurena, piaa,
lanul tehnologic i logistic propriu, resursele umane i politica de creditare
a bncilor i organismelor financiare. Raportarea ntreprinderilor la fiecare
factor dintre cei menionai anterior ofer mai multe variante strategice,
astfel:
Pia Concuren
Lanul
tehnologic i
de distribuie
Bnci i
organisme
financiare
Fora de
munc
a) extinderea
activitii
b) specializarea
activitii
c) diversificarea
activitii
a) ofensiv
b) defensiv
c) de difereniere
d) de toleran
a) specializare
funcional
b) integrare
vertical
a) finanare
prin
mprumuturi
bancare
b) finanare din
resurse proprii
c) finanare
prin cooperare
a) pregtire
n sistem
propriu
b) pregtire
n uniti
specializate
S presupunem c, pe baza strategiilor formulate de ntreprinderi,
matricea de plat pentru cei doi juctori este urmtoarea:
104
,
_
3 1 1 1
11 2 5 2
9 1 6 3
J
J
1
2
unde ij
c
sunt exprimate n u.m.
Din datele problemei se observ c
1
J
are trei strategii, iar
2
J
are
patru strategii astfel:
1
y
2
y
3
y
4
y
1
x
3 6 1 9
2
x
2 5 2 11
3
x
-1 1 1 -3
Analizm relaia
ij
j i
c min max
:
2) (linia x i adica 2, 3) (1,2, max
3 ) 3 , 1 , 1 , 1 min( ) c c , c , min(c c min 3 i
2 11) 2, 5, min(2, ) c , c , c , min(c c min 2 i
1 9) 1, 6, min(3, ) c , c , c , min(c c min 1 i
2 0
i
34 33, 32 31 3j
j
24 23 22 21 2j
j
14 13 12 11 1j
j

Analizm relaia
ij
i j
c max min
:
105
3) (coloana y j adica 2, (3,6,2,11) min
11 3) max(9,11, ) c , c , c , max(c c max 4 j
2 max(1,2,1) ) c , c , (c max c max 3 j
6 max(6,5,1) ) c , c , max(c c max 2 j
3 1) max(3,2, ) c , c , max(c c max 1 j
3 0
j
44 34 24 14 i4
i
33 23 13 i3
i
32 22 12 i2
i
31 21 11 i1
i

Valoarea jocului este
2 c v
23

Punctul de echilibru este perechea de strategii
) y , (x
3 2
sau (2,3),
adic
1
J
alege linia 2 iar
2
J
alege coloana 3. Cum 0 2 v > , ctig
maximizantul
) J (
1
.
Dac nu exist nici un element ij
c
din matricea de plat pentru care
jocul s aib punct de echilibru, atunci juctorii vor adopta n acest caz
strategii mixte. Jocul se va juca de mai multe ori cu aceeai matrice de plat.
Strategiile mixte implic un proces de urmrire a adversarului i
comutare de la o variant la alta, ncercnd pe aceast cale atingerea
propriului obiectiv. Aadar, fiecare juctor va alege pentru fiecare din
strategiile sale un anumit procentaj din timpul de joc, deci cu o anumit
probabilitate.
Dac juctorul
1
J are la dispoziie m strategii ) m , 1 i ( x
i
, o
strategie mixt pentru
1
J
este un vector ) p ,..., p , p ( p , R p
m 2 1
m
ale
crui componente reprezint probabilitile cu care se vor utiliza cele m
strategii ale sale. O strategie mixt pentru juctorul
2
J , care are la
dispoziie n strategii
) n , 1 j ( y
j

, este un vector
) q ,..., q , q ( q , R q
n 2 1
n
ale crui componente reprezint probabilitile
cu care se vor utiliza cele n strategii ale sale.
Probabilitile
i
p
i j
q
satisfac relaiile:

n
1 j
j j
m
1 i
i i
n , 1 j , 0 q ; 1 q
m , 1 i , 0 p ; 1 p
106
n continuare, facem urmtoarele notaii:
1
S

- mulimea strategiilor mixte pentru
1
J
2
S

- mulimea strategiilor mixte pentru
2
J
S

- mulimea strategiilor mixte a jocului
Dac juctorul
1
J
alege strategia sa mixt p
1
S
, iar
2
J
alege
strategia mixt
2
S q
, atunci ctigul mediu pe care l poate spera
1
J

este:

m
1 i
n
1 j
j i ij
q p c ) q , p ( F
dac cele dou strategii mixte p i q sunt independente.
Definiia 4 - Teorema fundamental a jocurilor matriceale n sensul lui
John von Newmann-Morgenstern
Dac matricea de plat C a unui joc este de tipul n m , iar mulimile
1
S
i
2
S
ale strategiilor celor doi juctori sunt finite, atunci jocul este
strict determinat, adic
1
v
i
2
v
din relaia de mai sus exist i sunt egale.
v v v
2 1
, unde
v se numete valoarea jocului.

Perechea de strategii
2 1
S S ) q , p (

se numete soluie a jocului
dac pentru orice pe
1
S
i orice
2
S q
are loc relaia:
) q , p ( F v ) q , p ( F ) q , p ( F

unde
p
i
q
sunt strategii optime.
Determinarea strategiilor optime i valoarea jocului se poate efectua
prin dou procedee:
- metoda algebric, aplicabil doar n cazuri particulare;
- programare liniar.
Dac sistemul rezultat din modelarea matematic este compatibil
determinat, adic are soluie unic, se poate aplica metoda algebric. n caz
contrar, se va aplica metoda general, de modelare prin programare liniar a
problemei.
Metoda algebric
107
Exemplul numeric 2. Se prezint matricea unui joc 3 3 pentru dou
ntreprinderi de servicii (trei strategii ale maximizantului i trei ale
minimizantului):
,
_
1
1
5
2
5
3
1
4
2
J
J
1
2
Fiecare juctor va alege fiecare strategie a sa cu un anumit procentaj
din timpul de joc, deci cu o anumit probabilitate. Notm cu
3 2 1
p , p , p

probabilitatea cu care primul juctor va adopta cele trei strategii ale sale:
3 3 2 2 1 1
p cu x , p cu x , p cu x
,
_
1
1
5
2
5
3
1
4
2
p
p
p
3
2
1
- Examinm jocul din punctul de vedere al juctorului
1
J
Ctigul mediu sperat de
1
J
, atunci cnd
2
J
alege una din strategiile
sale
3 , 1 j , y
j

, va fi:
v p p p 5
v p 2 p 5 p 3
v p p 4 p 2
3 2 1
3 2 1
3 2 1
+
+
+ +
care trebuie rezolvat n condiiile respectrii restriciilor:
0 p , 0 p
1 p p
2 1
2 1

+
Juctorul
1
J
dorete s aib acelai ctig, indiferent de ce strategie
folosete
2
J
adic:
3 2 1 3 2 1 3 2 1
p p p 5 p 2 p 5 p 3 p p 4 p 2 + + + +
n final obinem sistemul:
108
'
+ +
+
+
1 p p p
0 p 3 p 6 p 2
0 p p 9 p 5
3 2 1
3 2 1
3 2 1
cu soluia:
86
48
p ,
86
17
p ,
86
21
p
3 2 1
i
86 , 0
86
74
v
Rezult ca
1
J
i va asigura acelai ctig mediu, indiferent de
strategia adoptat de
2
J
, dac utilizeaz prima sa strategie cu
probabilitatea
244186 . 0
86
21
p
1

, adic 24,42% din timpul de joc, a doua
strategie cu
197674 , 0
86
17
p
2

, adic 19,76% din timpul de joc, i a treia
strategie cu
558139 , 0
86
48
p
3

, adic 55,82% din timpul de joc.
Rezultatul se mai poate interpreta i astfel:
1
J
trebuie s aplice strategia
1
x
de 21 de ori din 86 partide (jocuri), strategia
2
x
de 17 ori din 86 jocuri
i strategia
3
x
de 48 ori din 86 partide.
- Examinm jocul din punctul de vedere al juctorului
2
J
Fie
3 2 1
q , q , q
probabilitile cu care
2
J
adopt cele trei strategii ale
sale, respectiv
3 2 1
y , y , y
.
,
_
1
1
5
2
5
3
1
4
2
q q q
3 2 1
Folosind acelai raionament,
2
J
va spera s obin acelai ctig
indiferent de strategia
i
x
adoptat de
1
J
, adic;
109
'

+ +
+
+
+ +
0 q , 0 q , 0 q
1 q q q
v q q 2 q
v q q 5 q 4
v q 5 q 3 q
3 2 1
3 2 1
3 2 1
3 2 1
3 2 1
n final se obine sistemul:
'
+ +
+

1 q q q
0 q 2 q 7 q 3
0 q 4 q 8 q 6
3 2 1
3 2 1
3 2 1
cu soluia:
86 . 0
43
37
v ;
43
9
q ;
43
12
q ;
43
22
q
3 2 1

2
J
i va asigura acelai ctig mediu, indiferent de strategia utilizat
de
1
J , dac utilizeaz prima sa strategie cu
511627 , 0
43
22
q
1

(51,16%
din timpul de joc) sau dac aplic strategia
1
y
de 22 ori di 43 de partide, a
dou strategie cu
279069 , 0
43
12
q
2

(27,90% din timpul de joc) sau dac
aplic strategia
2
y
de 12 ori din 43 jocuri i a treia strategie cu
209302 , 0
43
9
q
3

(20,94% din timpul de joc) sau dac aplic strategia
3
y
de 9 ori din 43 de jocuri.
Strategiile mixte ale celor doi juctori sunt:
,
_
86
48
,
86
17
,
86
21
p
pentru
1
J
i
,
_
43
9
,
43
12
,
43
22
q
pentru
2
J
.
Strategia mixt a jocului este
) q , p (
.
Ctigul mediu sperat (valoarea jocului) se obine i cu relaia:
110
,
_
+ +
,
_
+ +
,
_
+ +
+ + + + + + + +
+ + + + + +
+ + + +

43
9
43
24
43
22
86
48
43
9
43
60
43
88
86
17
43
45
43
36
43
44
86
21
) q , p ( F
) q c q c q c ( p ) q c q c q c ( p ) q c q c q c ( p
q p c q p c q p c q p c q p c q p c
q p c q p c q p c ) q p c q p c q p c ( ) q , p ( F
q p c ) q , p ( F
3 33 2 32 1 31 3 3 23 2 22 1 21 2 3 13 2 12 1 11 1
3 3 33 2 3 32 1 3 31 3 2 23 2 2 22 1 2 21
3 1 13 2 1 12
3
1 i
1 1 11 3 3 i 2 i 2 i 1 i 1 i
3
1 i
3
1 j
i i ij
86 , 0
43
37
86
48
43
37
86
17
43
37
86
21
) q , p ( F + + i reprezint ctigul pe care-l pot
spera cei doi juctori.
8.4 Echilibrul NASH n teoria jocurilor
Echilibrul Nash introduce conceptul absenei regretului.
Astfel, dup aflarea rezultatului, niciun juctor nu regret felul n care a
jucat, cunoscnd modul n care au jucat partenerii si.
n legatur cu echilibrul Nash se impun urmtoarele observaii:
1. Echilibrul Nash (EN) se obine n urma operaiilor de eliminare a
strategiilor dominate (strategii care ofer juctorului care le utilizeaz
rezultate constant inferioare n comparaie cu alte strategii indiferent de
strategia celorlali juctori).
Dac n urma eliminrii strategiilor dominate se obine o singur soluie
optim, atunci aceasta este automat un EN. Jocul poate avea i alte perechi
ce formeaz echilibre Nash.
2. Atunci cnd nu exist strategii dominante este posibil totui ca jocul s
aib un echilibru Nash.
3. Dac n urma iteraiilor de eliminare a strategiilor dominate rmne
perechea de strategii (S
i
*
, S
-i
*
) , atunci aceast pereche este un echilibru
Nash unic.
Exemplul nr. 1
Fie dat urmtorul joc n form normal:
F2
S
21
S
22
111
S
11
F1
S
12

S se aplice algoritmul a de eliminare a strategiilor dominate i s se
verifice dac acest joc are echilibru Nash.
Rezolvare
Alegem F2 i lum strategiile dou cte dou.
S
21
i S
22
(4>2 i 3>1) S
21
domin strict S
22
. Eliminm strategia S
22
,
deci juctorul F2 nu va juca S
22
.
Noua diagram a ctigurilor va fi:
F2
S
21
S
11
F1
S
12
Alegem F1 i lum strategiie S
11
i S
12
(3>2) F2 joac obligatoriu S
21
,
iar F1 are de ales ntre S
11
i S
12
. El va alege strategia S
11
.
Strategia optim la nivelul celor dou firme va fi (S
11
, S
21
)

cu
ctigul (3,4).
Aceast pereche de strategii este un echilibru Nash unic (vezi
observaia 3).
Exemplul nr. 2
Se d jocul n form normal:

F2
S
21
S
22
S
11
3,4 1,2
2,3 0,1
3,4
2,3
4,3 0,0
0,0 2,5
112
F1
S
12

S se aplice algoritmul de eliminare al strategiilor dominate i s se
verifice existena echilibrului Nash.
Rezolvare
Alegem F2 i lum S
21
i S
22
(3>0, 0<5)
Alegem F1 i lum S
11
i S
12
(4>0, 0<2)
Nu exist strategii dominate.
Verificm existena EN.
Dac F1 alege S
11
cel mai bun rspuns pentru F2 este S
21
(3>0).
Dac F2 alege S
21
11
(4>0).
Deci , perechea de strategii (S
11,
S
21
) este un EN.
Dac F1 alege S
12
22
(5>0).
Dac F2 alege S
22
12
(2>0).
Deci, perechea de strategii (S
12,
S
22
) este un EN.
Jocul are dou echilibre Nash (EN).
Pentru un joc n form normal format din doi juctori F1 i F2,
spunem c o pereche de strategii este un echilibru Nash (EN), dac alegerea
lui F1 este optim, dnd alegerea lui F2 i de asemenea lui F2 este optim
dnd alegerea lui F1.
Exemplul nr. 3
Fie jocul n forma normal:
2
F
21
s
22
s
1
F
11
s
EN
) 2 , 3 ( ) 0 , 0 (
12
s ) 0 , 0 (
( )
EN
4 , 1
Exist urmtoarele variante de alegere optim:
Dac F
1
alege s
11
, atunci cel mai bun rspuns pentru F
2
este s
21
;
(*)
Dac F
2
alege s
21
1
este s
11
.
) s , s (
21 12
este un echilibru Nash.

Dac F
1
alege s
12
2
este s
22
;
(**)
Dac F
2
alege s
22
1
este s
12
.
113
) s , s (
22 12
este, de asemenea, un echilibru Nash.

Se constat c, pentru acest joc, nu exist strategii dominate.
Totodat, trebuie specificat faptul c exist i jocuri n forma normal
ce nu au un echilibru de tip Nash, ca n exemplul de mai jos.
Exemplul nr.4
Fie jocul n forma normal:
2
F
21
s
22
s
1
F
11
s 2 , 3 1 , 2
12
s 0 , 4 4 , 1
Discuie:
Dac F
1
alege s
11
2
este s
21
;
(*)
Dac F
2
alege s
21
1
este s
12
.
Dac F
1
alege s
12
2
este s
22
;
(**)
Dac F
2
alege s
22
1
este s
11
.
114
Tema 9
MANAGEMENTUL CONCURENIAL
Structura temei:
9.1 Conceptul de management concurenial
9.2 Conceptele de baz n managementul concurenial
9.3 Diagnosticul n medii concureniale
Mereu, C., Proiecte i jocuri de management, Curs licen,
Nicolescu, Ov.(coordonator)., Sisteme, metode i tehnici manageriale
ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000
Russu, C., Albu, M., Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna
Crstea, Gh. (coordonator)., Analiza strategic a mediului concurenial,
Editura Economic, Bucureti, 2002
Bgu, C., Deac, V., Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000
9.1 Conceptul de management concurenial
Conceptul de management concurenial (Mereu, C., 2002) este
rezultatul evoluiei pieelor din ultimul deceniu n sensul:
globalizrii;
creterii vitezei de reacie a concurenei prin utilizarea tehnologiei
informaiei.
115
Aceast caracteristic a condus la o cretere exploziv a concurenei,
care impune fiecrui agent economic o schimbare semnificativ de
comportament.
Aceast schimbare de comportament consacr i schimbarea
conceptual privind definirea strategiei de la:
Alegerea unor obiective pe termen mediu i lung , a cilor de parcurs
n vederea atingerii acestor obiective i a asigurrii resurselor
necesare n acest scop
la:
Dezvoltarea coerent a unor aciuni care asigur meninerea pe
termen lung a ntreprinderii pe o pia concurenial i evolutiv,
asigurndu-i toate resursele pentru atingerea acestui scop.
Managementul concurenial este sistemul de cutare i de exploatare
sistematic a informaiilor externe ntreprinderii susceptibile de a exercita o
influen considerabil asupra viitorului ei, pe termen scurt, mediu sau lung,
utilizat pentru a stabili strategia de firm, a planifica activitile acesteia, a
aciona pe pieele actuale i potenial (Mereu, C., 2002).
Managementul concurenial transform agentul economic dintr-o
entitate predominant introvertit (aplecat asupra ei nsi, asupra
problemelor interne, comparate eventual cu realitile externe) ntr-o entitate
extravertit (deschis spre mediul global, cu feed-back-uri rapide, adaptiv).
Acest statut autoasumat este sugestiv sintetizat de sintagma: agent
economic n stare de veghe.
9.2 Conceptele de baz n managementul concurenial
n opinia prof. Mereu C.(2002), etalonarea concurenei, elaborarea
diagnosticului n medii concureniale i construirea sistemului de
management concurenial sunt conceptele de baz n managementul
concurenial.
Primul concept al managementului concurenial l constituie etalonarea
concurenei definit ca procesul de evaluare sistematic a activitilor unei
ntreprinderii n raport cu mediul su specific.
Etalonarea concurenei const n:
Identificarea sectorului n care-i desfoar activitatea agentul
economic;
Identificarea concurenilor de referin din sector;
116
Definirea mrimilor de referin ce se vor lua n considerare pentru
evaluarea performanelor ce caracterizeaz agentul economic.
Al doilea concept al managementului concurenial este elaborarea
diagnosticului n medii concureniale, care const n :
Definirea unui model de evaluare a performanei agentului economic
n raport cu principalii concureni;
Msurarea nivelurilor de performan a agentului economic i a
principalilor concureni i ierarhizarea acestora pe o scal de
performan;
Identificarea avantajelor i dezavantajelor concureniale ale
agentului economic;
Aplicarea unor programe adecvate de reducere/anulare a diferenelor
dintre performanele proprii i cele ale concurenilor (dac acestea
din urm sunt superioare).
Al treilea concept al managementului concurenial este construirea
sistemului de management concurenial, care const n :
Proiectarea modului n care gestiunea intern se contopete cu
managementul concurenial ntr-un sistem unic;
Instituionalizarea funciei de veghe strategic, concretizat prin
elaborarea structurii organizaionale i a regulamentului de
funcionare.
Etalonarea concurenei
1. Presupune ncadrarea fiecrui agent economic n sectorul din care
face parte, conform clasificrii CAEN. Corecta ncadrare n sector constituie
condiia necesar a corectitudinii evalurilor de performan.
2. Identificarea concurenilor se face fie din datele existente, fie prin
identificarea din clasificarea CAEN (patru cifre).
3. Definirea mrimilor de referin.
Condiiile impuse mrimilor de referin:
a. S fie comparabile (de regul rate caracteristice);
b. S fie relevante n condiiile economiei de tranziie;
c. S poat fi obinute din surse publice de informare (de regul
bilanuri contabile).
d. S permit identificarea aciunilor prioritare pentru programele
corective i posibilitatea evalurii n timp a rezultatelor obinute;
e. S acopere principalele domenii de activitate a agenilor economici
(piee, echilibrul financiar, profitabilitate, echilibrul exploatrii).
117
Mrimile de referin n etalonarea concurenei sunt:
A. Piaa. Caracteristica general a tipului de pia pe care opereaz
agentul economic
1. Cota de pia
2. Evoluia cotei de pia n raport cu a concurenilor.
B. Profitabilitatea structural. Se constituie din definirea
principalelor mrimi caracteristice ale profitabilitii rezultate din
structura contului de profit i pierdere:
3. Rezultatul de exploatare raportat la cifra de afaceri
(Rex /CA*100)
4. Rezultatul de financiar raportat la cifra de afaceri
(Rf /CA*100)
5. Rezultatul brut al exerciiului raportat la cifra de afaceri
(Rb /CA*100)
C. Echilibrul financiar. Mrimile definite in seama de caracteristicile
economiei de tranziie:
6. Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri
(ChF/CA*100)
7. Plile restante raportate la cifra de afaceri
(PR /CA*100)
8. Datoriile-total raportate la activele-total
(DT/AT*100)
9. Soldul (creane pli restante) raportat la cifra de afaceri
(S /CA*100)
10. Stocurile-total raportate la cifra de afaceri
(ST/CA*100)
Mrimile selectate poziioneaz agentul economic n raport cu sectorul
i concurena n cadrul blocajului financiar, a gradului de ndatorare, a
soliditii pieei i a politicilor aplicate referitor la stocuri.
D. Echilibrul exploatrii
11. Productivitatea aparent
(Cifra de afaceri/Nr. de salariai)
12. Energointesivitatea
(Cheltuieli energetice/Valoarea adugat*100)
13. Ponderea cheltuielilor salariale n valoarea adugat
(Chelt. sal./VA*100 sau Chelt. sal./CA*100 )
14. Nivelul cheltuielilor totale salariale
(Chelt. sal./NP)
118
Mrimile selectate poziioneaz agentul economic n raport cu
productivitatea, consumurile energetice i ansamblul politicilor salariale.
n ansamblu, managementul concurenial opereaz cu 14 criterii,
care definesc n mod esenial nivelurile de performan.
9.3 Diagnosticul n medii concureniale
Structura i caracteristicile mediului concurenial
Firma ca subsistem al sistemului global al societii, funcioneaz n cadrul
acestuia din urm i datorit lui (Russu, C., Albu, M., 2005, pag. 130-131).
Ea se afl n raporturi de intercondiionare cu partenerii si sociali cu care
ntreine, n esen, dou tipuri de relaii: de pia (cu clienii, concurenii,
furnizorii etc.) i n afara pieei (cu puterea public, gruprile sociale etc.).
Mediul global este definit ca ansamblul factorilor i forelor externe
firmei, capabile s-i afecteze dezvoltarea (figura nr. 9.1)
Primul nivel de structurare al mediului cuprinde relaiile directe ale
ntreprinderii cu furnizorii, clienii, consumatorii finali, firmele concurente.
Al doilea nivel, mai ndeprtat, influeneaz actorii din primul nivel
i,indirect, comportamentul firmei. Reglementrile financiare, fiscale,
sociale etc., ca expresie a voinei politice n domeniul economic, financiar,
monetar etc., influeneaz practic activitatea tuturor agenilor economici.
Reglementri financiare i fiscale
R
e
g
l
e
m
e
n
t
r
i

s
o
c
i
a
l
e
Clieni
Furnizori
R
e
g
l
e
m
e
n
t
r
i

g
u
v
e
r
n
a
m
e
n
t
a
l
e
Firme concurente Consumatori
finali
Influene internaionale
119
FIRMA
Fig. 9.1 Schema mediului global
Sursa: Russu, C., Albu, M.- Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna Economic,
Cunoaterea mediului concurenial necesit cercetarea
prioritar a :
A. Cotei de pia
B. Poziiei concureniale
C. Structurii concurenei
D. Contextului concurenial
E. Structurii portofoliului de produse i activiti ale ntreprinderii
F. Avantajului concurenial naional i internaional.
Eficiena deciziilor tactice i strategice depinde de capacitatea firmei
de a cunoate i a se adapta la exigenele mediului n care acioneaz.
n acest context, diagnosticul mediului constituie un instrument de
identificare a oportunitilor i pericolelor ce provin din mediu, a factorilor
cheie de succes ntr-un sistem dat.
Tipologia mediilor concureniale (Crstea, Gh., 2002, pag.27-33)
Tipologia Francis Bidault mparte mediile concureniale n dou
categorii:
Tipurile clasice - sunt specifice unor evaluri exclusiv pe
criterii economice i tehnice;
Tipurile politizate - sunt specifice unor evaluri i n funcie
de implicarea puterii publice (statul)
Francis Bidault identific cinci tipuri clasice de medii
concureniale:
a) Medii fragmentate
Elemente definitorii:
- concurenii sunt numeroi;
- ritmul de cretere este redus;
- puterea de negociere este redus;
- sunt specifice domeniilor n care, de obicei, i desfoar i
domin activitatea I.M.M.-urile.
b) Mediile emergente
- nevoia de inovare este foarte puternic;
- nevoile pieei sunt foarte intense i se schimb foarte repede;
120
- rentabilitatea este ridicat (posibilitile de ctig sunt mari);
- exist un risc mare n activitatea ntreprinderilor;
- n acest mediu i desfoar activitatea firmele de nalt
tehnologie n domeniul informaticii, telecomunicaiilor,
biotehnologiilor, mediului etc.
c) Medii de trecere ctre maturitate
- afacerile sunt dup o perioad de lansare-dezvoltare;
- experiena este destul de bun;
- imaginea este creat pe pia;
- concurena pentru pia este puternic i se deplaseaz
preponderent ctre costurile i serviciile care nsoesc
produsele;
- creterea puterii de negociere a intermediarilor
(distribuitorilor), deoarece produciile foarte mari necesit
distribuitori puternici.
d) Mediile concureniale n declin
- producia are o tendin ireversibil de scdere;
- numrul de ofertani se reduce, dei mai rmne un numr
restrns, care pot s desfoare activiti destul de profitabile
- declinul nu nseamn ntotdeauna dispariie, ci de foarte
multe ori un declin durabil (restrngere) , astfel nct s se
obin o profitabilitate mai bun.
- o industrie n declin se poate caracteriza printr-o reducere de
atracie sau prin lips de atracie, n funcie de clauzele
declinului.
e) Mediile concureniale globalizate
- competitivitatea firmei se determin i se apreciaz la nivel
mondial (global);
- aceeai firm poate s funcioneze cu sucursale n diferite ri
cu un grad de independen foarte ridicat;
- n general firmele lucreaz pe mai multe piee cu un
portofoliu divers de activiti;
Caracteristicile tipurilor politizate de medii concureniale:
- obiectivele sunt fixate mai mult n sensul de vnzri i mai
puin de profit;
- marjele de profit sunt n general reduse;
121
- orientrile strategice depind de politicile guvernamentale i
din aceast cauz exist o anumit instabilitate pe perioade
lungi;
- acordul statului pentru anumite aciuni se face n urma unor
analize care de obicei sunt destul de lungi;
- managerii sunt numii de ctre stat (guvern) n urma unor
decizii politice.
A. Analiza cotei de pia (Russu, C., Albu, M., 2005, pag. 131-134)
Indicatorii de analiz specifici sunt:
a) Cota de pia absolut (global) a unei ntreprinderi reprezint
segmentul din cererea total satisfcut de aceasta pe piaa
analizat:
i
P

=

t
i
V
V
unde:
i
V
= vnzrile ntreprinderii i ;
t
V
= vnzrile totale ale sectorului.
Vnzrile sunt exprimate n uniti fizice sau valorice. Evoluia cotei
de pia absolute este, pe de o parte, rezultanta dinamismului ntreprinderii,
iar pe de alt parte, a satisfaciei clientului. Aceasta poate fi exprimat cu
ajutorul a doi indicatori: rata de fidelitate i rata de atracie, calculate pe
baza informaiilor furnizate de studiile de pia cu relaia:
) 1 (
) 1 ( ) 1 (
+
t i t i it
P P P
unde:
= rata de fidelitate
= rata de atracie
it
P
, ) 1 ( t i
P
= cota de pia absolut a ntreprinderii i n perioada
curent (t), respectiv precedent (t-1).
Rata de fidelitate reprezint procentul de consumatori care au
cumprat produsul x de-a lungul perioadei precedente i care continu s-l
cumpere i n perioada actual de la ntreprinderea i .
Rata de atracie corespunde proporiei de cumprtori care, n
perioadele precedente, au cumprat produsul x de la firme concurente i
care-l cumpr n prezent de la ntreprinderea i .
b) Cota de pia relativ este o expresie a raportului direct de fore
dintre dou firme i se calculeaz ca raport ntre vnzrile
122
ntreprinderii analizate (CA
i
) i vnzrile concurentului cel mai
important (CA
m
)
) (rel i
P

=

100
CAm
CA
i
Cnd:
) (rel i
P
> 100% ntreprinderea are o poziie de lider
) (rel i
P
> 50% ntreprinderea realizeaz jumtate din cifra de afaceri
a concurentului cel mai important.
) (rel i
P
> 5% ntreprinderea are o poziie nesemnificativ pe pia.
Aplicaia nr. 1
Tabelul urmtor sintetizeaz dinamica cifrei de afaceri, a cotei-pri
de pia a firmei ,, OMEGA , precum i evoluia coeficientului de atracie
i a celui de fidelitate.
S se calculeze cota-parte de pia probabil pentru anii 2006 i 2007
i s se explice tendina de evoluie a acesteia.
Tabelul nr. 9.1
Date privind prezena pe pia a firmei ,, OMEGA
n anii 2005-2007
Nr.crt. Indicatori 2005 2006 2007
1.
Cifra de
afaceri (mii
lei)
200.000 250.000 290.000
2.
Rata de
fidelitate %
- 90 85
3.
Rata de
atracie %
- 3 10
4.
Cota-parte
de pia %
28 ? ?
Soluie
Cota de pia absolut n anul 2006 este:
( )
% 36 , 27
100
28 100 3
100
28 90
) 1 (
2005 2005 2006
+
i i i
P P P
123
Cota de pia absolut n anul 2007 este:
( )
% 52 , 30
100
36 , 27 100 10
100
36 , 27 85
) 1 (
2006 2006 2007
+
i i i
P P P
n anul 2006 se remarc o scdere uoar a cotei pri de pia
determinat de scderea sensibil a ratei de fidelitate. Atragerea a 3% din
clienii altor firme nu compenseaz scderea ratei de fidelitate.
Situaia firmei analizate se amelioreaz n anul 2007, partea de pia
crescnd de la 27,36% la 30,52% respectiv cu 3,16%. Acest lucru este
rezultatul creterii gradului de atracie a produselor i serviciilor
comercializate de firma analizat.
B. Analiza poziiei concureniale (Russu, C., Albu, M., 2005, pag. 135-
139)
Evaluarea poziiei concureniale a unei ntreprinderi se face n
funcie de un sistem de factori cheie ai succesului care au semnificaia
de determinani ce difereniaz ntreprinderile performante de celelalte
ntreprinderi care acioneaz ntr-un sector.
Pentru identificarea factorilor cheie ai succesului se recomand urmtoarele
cinci criterii:
- poziia pe pia, exprimat prin cota de pia absolut sau relativ i
prin dinamica acesteia;
- poziia ntreprinderii n materie de costuri (de aprovizionare,
stocare vnzare);
- imaginea ntreprinderii;
- competenele tehnice i tehnologice;
- rentabilitatea i fora financiar.
Practic, evaluarea poziiei concureniale a unei firme, se face cu
ajutorul grilelor de evaluare. Pentru elaborarea acestor grile este necesar
parcurgerea urmtoarelor etape:
- identificarea factorilor cheie ai succesului;
- ierarhizarea acestora pe baza unor coeficieni de ponderare
(semnificaie);
- notarea acestor criterii pentru cazul analizat;
- evaluarea poziiei concureniale a ntreprinderii pe baza unei note
medii ponderate.
Sistemul de factori cheie ai succesului poate avea o structur
valabil pentru orice sector sau specific unei anumite piee.
124
Un exemplu de gril de evaluare este prezentat n figura 9.2.
Fig. 9.2 Grila de evaluare
Sursa: Russu, C., Albu, M. Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna Economic,
Nota medie ponderat se calculeaz pe baza relaiei:
i i
n g N
unde:
i
g
= coeficientul de ponderare( semnificaie) al fiecrui criteriu;
i
n
= nota acordat fiecrui criteriu.
Calculul singular al acestei medii pentru ntreprinderea analizat nu
are semnificaie. De aceea, se impune determinarea unei astfel de note
pentru firmele rivale i evaluarea comparativ a poziiei lor.
Aplicaia nr. 2
S se evalueze poziia concurenial a firmelor A i B, ai cror
factori cheie sunt prezentai n tabelul urmtor i justificai rezultatele
analizei.
Tabelul nr. 9.2
Grila de evaluare a poziiei concureniale a firmelor A i B
Nr.
crt.
Factori cheie ai
succesului
Coeficient
de
ponderare
(g)
Nota acordat (n)
Nota medie
ponderat
Firma
A
Firma
B
Firma
A
Firma
B
1
Partea de pia
relativ
0,25 1 2 0,25 0,50
125
2
Costul producie-
distribuie
0,20 2 4 0,40 0,80
3 Distribuie 0,15 3 1 0,45 0,15
4
Activitatea de
marketing
0,10 2 4 0,20 0,40
5
Potenialul de
cercetare-
dezvoltare
0,15 4 2 0,60 0,30
6 Aria geografic 0,05 3 2 0,15 0,10
7 Imaginea 0,10 1 3 0,10 0,30
8 Nota medie ( N ) 2,15 2,55
Soluie
Se calculeaz nota medie ponderat pentru fiecare firm n parte,
conform relaiei:
15 , 2
i i A
n g N
55 , 2
i i B
n g N

A B
N N >
Din determinarea notei medii ponderate pentru ambele firme
analizate se remarc faptul c poziia concurenial a firmei B este mai bun
dect a firmei A.
Acest lucru poate fi evideniat i prin reprezentarea grafic a
notelor acordate pentru fiecare factor cheie al succesului n cazul ambelor
firme.
126
Legend:
Firma A Firma B
Fig. 9.3 Reprezentarea grafic a poziiei concureniale
a celor dou firme analizate
Sursa: Russu, C., Albu, M. Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna Economic,
Avantajul concurenial al firmei B este asigurat de performanele
superioare ale acestei firme n domeniul costului producie-distribuie i al
activitii de marketing.
C. Analiza structurii concurenei (Russu, C., Albu, M., 2005, pag. 139-
144)
Structura mediului concurenial se analizeaz cu ajutorul unui sistem
de indicatori, dintre care cei mai frecveni folosii sunt : indicele parial de
concentrare, indicele H.H. i indicele H.T.
a) Indicele parial de concentrare exprim poziia primelor
4,8 sau 12 ntreprinderi pe piaa analizat :
n
i
i cp
P I
1
unde :
i
P
= cota de pia absolut a ntreprinderii i
n = 4,8, sau 12
Acest coeficient se utilizeaz pentru a cunoate fora liderilor pe o
pia dat. Utilizarea lui pentru comparaii n spaiu nu este edificatoare,
poate duce la concluzii eronate.
b) Indicele H.H. (Herfindhal-Hirschman)
n
i
i HH
P I
1
2
unde: n = corespunde numrului total al ntreprinderilor care
acioneaz pe pia
c) Indicele H.T. (Hall-Tideman)
127
( )
n
i
i
HT
P i
I
1
1 2
1
unde : n = numrul total al ntreprinderilor ;
i = rangul ntreprinderii ;
P = cota de pia a ntreprinderii de rang i.
Ultimii doi indici iau valori ntre 1 i 1/n. Apropierea de 1 semnific
un grad ridicat de concentrare a pieei, faptul c aceasta este dominat de
una (monopol) sau cteva firme. O valoare egal cu 1/n exprim o repartiie
egalitar a pieei ntre firmele concurente.
Aplicaia nr. 3
S se analizeze structura concurenial i s se explice structura
indicilor de concentrare pentru cazul a trei piee a cror structur este
prezentat n tabelul urmtor:
Tabelul nr. 9.3
Date privind structura a trei piee
Rangul firmei
Cota-parte de pia absolut (%)
A B C
1 20 50 60
2 20 15 10
3 20 10 5
4 20 5 5
5 20 5 5
6 - 5 4
7 - 5 4
8 - 5 3
9 - - 3
10 - - 1
Sursa : Russu, C., Albu, M.- Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna Economic,
Se calculeaz cei trei indici de concentrare pentru fiecare pia n parte.
Primul indice de concentrare se va calcula pentru numrul minim de
firme ce acioneaz pe una dintre cele trei piee analizate :
n
A
= 5
n
B
= 8
n
C
= 10
Se alege n = 4
128
Piaa A:
+ + +
4
1
4
8 , 0 2 , 0 2 , 0 2 , 0 2 , 0
i
iA cp
P I
2 , 0 2 , 0 2 , 0 2 , 0 2 , 0 2 , 0
2 2 2 2
5
1
2 2
+ + + +
i
iA HH
P I
( )
( )
2 , 0
1 2 , 0 5 2 , 0 4 2 , 0 3 2 , 0 2 2 , 0 1 2
1
1 2
1
5
1
+ + + +
i
iA
HT
P i
I
Piaa B:
+ + +
4
1
4
8 , 0 05 , 0 1 , 0 15 , 0 5 , 0
i
iB cp
P I
+ + + + + + +
8
1
2 2 2 2 2 2 2 2 2
295 , 0 05 , 0 05 , 0 05 , 0 05 , 0 05 , 0 1 , 0 15 , 0 5 , 0
i
iB HH
P I
( )
( )
238 , 0
1 05 , 0 8 05 , 0 7 05 , 0 6 05 , 0 5 05 , 0 4 1 , 0 3 15 , 0 2 5 , 0 1 2
1
1 2
1
8
1
+ + + + + + +
i
iB
HT
P i
I

Piaa C:

4
1
4
8 , 0
i
iC cp
P I
328 , 0
10
1
2

i
iC HH
P I
( )
240 , 0
1 2
1
10
1
i
iC
HT
P i
I
Primul indice de concentrare, I
cp4
, , calculat prin implicarea primelor
4 firme care acioneaz pe pia, arat un grad de concentrare identic pe
cele trei piee, ceea ce confirm limitele acestui indicator.
129
Indicii I
HH
i I
HT
au o valoare egal cu 1/n pe piaa A, ceea ce
semnific o repartiie uniform a pieei ntre cele 5 firme. Deoarece valorile
acestor indici sunt mai mari pe piaa C dect pe piaa B se apreciaz un grad
ridicat de concentrare pentru piaa C.
Caracteristica general a pieelor este asimetria, caracterizat
prin existena unor lideri care controleaz o cot foarte semnificativ a
pieei (Mereu, C., 2002)
Din acest punct de vedere pieele sunt structurate n:
pieele cu concentrare foarte nalt
pieele cu concentrare nalt
pieele cu concentrare medie
pieele cu concentrare redus
pieele cu concentrare foarte redus
Indicatorul care definete tipul de pia din punct de vedere al
asimetriei este dat de relaia :
1
1
2

n
c n
G
i
G indicatorul Gini
c
i
cota de pia a agentului economic i
n numrul de ageni economici
0 G 1
Exemplu : 2 concureni
Caz 1 : cote egale de pia (pia uniform distribuit)
( )
0
1 2
1 5 , 0 5 , 0 2
2 2
+
G
Caz 2: monopol
( )
1
1 2
1 0 1 2
2 2
+
G
n funcie de valoarea indicatorului Gini, pieele se clasific :
0.8 < G 1.0 concentrare foarte nalt
0.6 < G 0.8 concentrare nalt
0.4 < G 0.6 concentrare medie
0.2 < G 0.4 concentrare redus
0.0 < G 0.2 concentrare foarte redus
130
Modul de determinare a structurii pieii
a. Agenii economici se ordoneaz descresctor n funcie de cifra de
afaceri, evalundu-se pentru fiecare raportul :
T
i
C
C
p %
, unde
C
i
= cota de pia a agentului economic i
C
T
= suma cifrelor de afaceri ale tuturor agenilor economici
b. n practic:
- pn la 20 ageni economici se ordoneaz individual
- pentru un numr mai mare de 20 de concureni se grupeaz n
decile, adic n grupe care cuprind 10% din concureni.
Aplicaie nr.4
Tabelul nr. 9.4
Gradul de concentrare a pieei
Cifra de afaceri
Nr. Crt. Societate N-2 N-1 N
1 Total pia 2552,67 3421,06 4571,80
2 1 1148,58 1644,14 2011,20
3 2 391,65 593,19 781,57
4 3 301,31 329,43 439,26
5 4 170,45 244,11 332,38
6 5 260,80 330,57 555,62
7 6 279,87 279,61 451,77
Sursa: Mereu, C - Proiecte i jocuri de management, Curs licen, Universitatea Piteti,
Tabelul nr. 9.5
Cotele de pia ale concurenilor %
Societate N-2 N-1 N
1 45,0 48,1 44,0
2 15,3 17,3 17,1
3 11.8 9,6 9,6
4 6,7 7,1 7,3
5 10,2 9,7 12,1
6 11,0 8,2 9,9
TOTAL 100,0 100,0 100,0
131
Sursa: Mereu, C - Proiecte i jocuri de management, Curs licen, Universitatea Piteti,
Indicatori Gini pentru:
N-2 0,3467
N-1 0,3873
N 0,3379
Piaa analizat are Gini cuprins ntre 0,2 i 0,4 i este cu concentrare
redus, deci concuren mare.
D. Analiza contextului concurenial (Russu, C., Albu, M., 2005, pag.
145-148)
Imaginea contextului concurenial este dat de:
a) Rivalitatea dintre firmele concurente se manifest n domeniul:
preului, publicitii, produselor noi, ameliorrii serviciilor, garaniilor
acordate clienilor. O rivalitate puternic este adesea rezultatul interaciunii
pariale sau totale a unor factori privind:
- existena unor concureni numeroi, de fore relativ echilibrate,
ntre care lupta puternic are ca obiectiv dominarea celorlali i
obinerea unei poziii avantajoase;
- creterea lent a sectorului; cu ct rata de cretere a sectorului
este mai lent cu att lupta pentru meninerea sau ameliorarea
poziiei pe piaa respectiv este mai agresiv;
- creterea puternic a capacitii unui concurent poate rupe
echilibrul dintre cerere i ofert pentru o perioad i intensific
rivalitate pentru piaa respectiv.
b) Puterea de negociere a ntreprinderii n relaiile cu furnizorii i
clienii.
c) Barierele la intrare/ieire n/din sector. Pentru ca un concurent
s se poat implanta ntr-un sector, este necesar ca acesta s treac anumite
bariere economice, sociale, strategice.
Barierele la intrare limiteaz posibilitatea de ptrundere n sector a
unei noi ntreprinderi, reduce deci pericolul unor noi concureni. Dintre
acestea amintim:
- economia de scar, care semnific dimensiunea minim a
activitii unei ntreprinderi care ptrunde ntr-un sector pentru ca
aceasta s fie competitiv din punct de vedere al costurilor;
- costul transferului, care reprezint cheltuielile necesare trecerii
dintr-un sector n altul sau al ptrunderii pe o anumit pia;
132
- nevoia de capital, ce caracterizeaz efortul financiar pe care
trebuie sa-l fac o firm pentru a ptrunde pe o nou pia. Acest
efort poate depi posibilitatea potenialilor concureni, limitnd
astfel intrarea n acest sector;
- posibilitile de acces la circuitele de distribuie, care
favorizeaz, de regul, firmele ce acioneaz deja ntr-un sector;
- gradul de fidelizare a clientelei, care face, de asemenea,dificil
ptrunderea pe o anumit pia;
- efectul de experien.
Barierele la ieire:
- barierele economice: specializarea activelor, gradul de lichiditate
a activelor, nivelul costurilor fixe de ieire. Cu ct gradul de
specializare a activelor e mai ridicat, cu att e mai dificil ieirea
dintr-un sector. De asemenea, dificultile de ieire sunt
proporionale cu costurile fixe ocazionate de aceast aciune.
- barierele strategice, care vizeaz complementaritatea obiectului de
activitate al ntreprinderii ce urmeaz s ias din sector cu cel al
altor firme din sector sau din afara acestuia;
- barierele politice i sociale, concretizate n interveniile
guvernamentale sau sindicale, pentru a mpiedica o ntreprindere s
prseasc sectorul respectiv;
- barierele psihologice, legate de comportamentul unor conductori
pentru care ieirea unei ntreprinderi dintr-un sector, abandonarea
acesteia sunt considerate ca un eec personal insuportabil.
Mecanismul economic, strategic i psihologic al acestor bariere de
ieire explic existena n anumite sectoare a unor ntreprinderi
nerentabile i fr sperane de ameliorare;
- integrarea vertical (n amonte sau aval).
E. Analiza structurii portofoliului de produse i activiti ale
ntreprinderii
Dintre modelele de portofoliu de activiti cel mai cunoscut i de mare
reputaie este modelul BCG (Stncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag. 245-
248).
Matricea BCG (Boston Consulting Group) sistematizeaz diversele
segmente de afaceri ale firmei dup criteriul potenialului de a aduce venit i
133
Partea de pia a ntreprinderii
Partea de pia a concurentului principal
prin acesta poate identifica segmentele avnd perspective s se dezvolte i
pe cele ce trebuie lichidate sau transformate.
Segmentarea firmei pe domenii se face pe grupe de produse sau
activiti. Cel mai adesea se folosete segmentarea pe grupe de produse
(care utilizeaz aceeai materie prim; fabricate cu aceeai tehnologie;
comercializate prin aceeai reea de distribuie etc.) de tip Uniti strategice
de afaceri SBU (Strategic Business Units). Un SBU este un segment
semnificativ al organizaiei care se analizeaz pentru a fixa strategiile
organizaiei de a genera noi afaceri sau venituri.
Matricea BCG se elaboreaz pe baza a dou variabile:
1. Rata de cretere a pieei (rata de cretere a segmentului de
activitate analizat), care se determin cu relaia:
Rata de cretere a pieei =
2. Poziia relativ pe pia
Cota de pia =
n figura 9.4 este reprezentat construcia unei matrice de portofoliu BCG.
134
Vnzri
(t)
Vnzri
(t-1)
Vnzri
(t-1)
Rentabilitatea resurselor financiare
DILEME
(Question Marks)
Rentabilitate slab
Necesit lichiditi
Contribuie la
cretere
VEDETE
(Stars)
Rentabilitate ridicat
Necesit lichiditi
peste ceea ce produc,
spre a fi capabile s
creasc rapid
Contribuie la cretere
PUNCTE MOARTE
(Dogs)
Rentabilitate slab
Nu contribuie nici
la cretere i nici la
profit
VACI DE MULS
(Cash Cows)
Rentabilitate ridicat
Furnizeaz lichiditi
Nu contribuie la
cretere
Cota de pia
Fig. 9.4 Matricea strategic BCG
Sursa: Stncioiu, I., Militaru, Gh. Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,
Bucureti, 1998. pag. 246
Vedetele sunt produsele care sunt foarte solicitate pe pia i pentru
care ntreprinderea deine o cot de pia ridicat. Acestea sunt eficiente,
adic aductoare de beneficii, dar nu asigur ntotdeauna lichiditile
necesare pentru a finana investiiile legate de dezvoltarea lor. Necesit
cheltuieli mari cu reclama, iar costurile de fabricaie sunt mai ridicate,
ntruct nu exist o experien prea mare n fabricarea lor. Cnd ritmul
cererii ncepe s scad, nevoile de finanare a investiiilor se diminueaz i
produsele devin surse de lichiditi, urmnd s intre n rndul produselor
considerate Vaci cu lapte. Cadranul Vaci de muls cuprinde segmente
de activitate n cretere slab, mature sau n declin, care necesit puine
investiii noi att n capaciti de producie ct i n finanarea nevoii de fond
de rulment. Acestea sunt activiti foarte rentabile dac firma ocup o
135

R
a
t
a

c
r
e
t
e
r
i
i

v
n
z
r
i
l
o
r

S
c
z
u
t
n
a
l
t
+
-
Sczut Ridicat
-
+
N
e
v
o
i

f
i
n
a
n
c
i
a
r
e
poziie dominant. Ele elibereaz un flux financiar important care va trebui
reinvestit inteligent.
Dilemele sunt reprezentate de produsele care se vnd n cantiti
mici i, n consecin, aduc venituri sczute. Costurile de fabricaie a acestor
produse, de regul, sunt mari, ntruct ele se produc ntr-o serie de fabricaie
mic, deci costurile fixe unitare sunt mari.
Profitul adus de aceste produse este sczut, fiind necesar s fie
susinute cu ncasri de la alte produse.
Dilemele pot evolua n dou direcii: fie s devin vedete din
pompri de capital, fie s treac n categoria puncte moarte, urmnd s
prseasc arena.
Punctele moarte sunt produsele care de abia se pot menine n curs
i cel mai adesea consum resursele de lichiditi pe care le genereaz alte
produse. Dintre acestea se recruteaz afacerile supuse restrngerii sau
eliminrii.
Fig. 9.5 Strategiile normale i circulaia fluxului de lichiditi
Sursa: Stncioiu, I., Militaru, Gh. Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,
Bucureti, 1998. pag. 247
Tabloul din figura 9.5 sintetizeaz strategiile pe care le pot adopta
firmele n raport cu unitile de afaceri plasate n cele patru cadrane.
n principiu, o activitate n cursul ciclului su de via trece succesiv
prin cele patru cadrane: ea este la nceput dilem (faza de lansare), apoi
devine vedet (faza de cretere), i continu viaa sa ca vaca cu lapte (faza
136
Strategii
Fluxul bnesc
(cash flow)
Sczut Ridicat
Cot de pia
DILEM
E
VEDET
E
DOGS
COWS

R
a
t
a

c
r
e
t
e
r
i
i

a
f
a
c
e
r
i
l
o
r
S
c
z
u
t
n
a
l
t
de maturitate) pentru ca, n final, s-i ncheie ciclul de via ca o activitate

povar (faza de declin). Important este ca orice activitate s urmeze aceast
cale, cu o prelungire ct mai mare a stadiului vaci de muls, dac este posibil,
aceasta fiind o cale de succes. Opus acesteia, exist i o cale de eec, cnd
o activitate trece direct din stadiul dilem n stadiul puncte moarte.
Lichiditile generate de activitile vaci de muls vor fi mai nti utilizate
pentru a menine i consolida poziia activitilor vedete. Excedentul va fi
folosit pentru mrirea prii de pia a ctorva activiti dileme, cu grij,
selecionate, pentru a le transforma n activiti vedete.
Pentru produsele puncte moarte se adopt o strategie de segmentare de
pies n ideea gsirii ultimului subsegment care mai poate fi exploatat i de
unde ar putea rezulta lichiditi substaniale. Dac aceast strategie se
dovedete posibil, este tentant ideea investirii n aceste produse i, drept
urmare, retransformarea lor n activiti vaci de muls. Totui, cu o activitate
n faza de declin, exist riscul nerecuperrii investiiilor fcute i, n
consecin, cel mai adesea o singur strategie este posibil strategia de
abandon.
n derularea acestor strategii exist o puternic legtur cu ciclul de
via al produselor i al afacerilor.
n concluzie, strategia BCG const n meninerea unui echilibru ntre
diferitele activiti generatoare de lichiditi pentru a fi suficiente asigurrii
finanrii dezvoltrii activitilor vedete i a celor dileme selecionate. Este
vorba de necesitatea existenei unui portofoliu echilibrat de activiti.
n figura 9.6 sunt prezentate trei modele de portofoliu de activiti:
Fig. 9.6 Portofolii de activiti
Sursa : Bgu, C., Deac, V. Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000, pag.173
Cu toate deficienele pe care le prezint, utilitatea evident a matricei
BCG rezid n faptul c ofer o imagine suficient de clar cu privire la
modul n care trebuie direcionate fluxurile interne ale firmei cu un
137
a) Portofoliu
mbtrnit
b) Portofoliu
tnr
c) Portofoliu
echilibrat
portofoliu diversificat al afacerilor, astfel nct s se mbunteasc n
perspectiv poziia competitiv a firmei prin creterea performanelor ei
economico-financiare pe ansamblul portofoliului. Inabilitatea managerial
n folosirea matricei poate genera ns greeli de natura suprainvestirii n
afaceri tip vaci de muls, a subinvestirii n dileme (ceea ce le mpiedic s se
transforme n vedete i le mping spre puncte moarte), a dispersrii
resurselor ntre prea multe afaceri i dileme n locul concentrrii acestora
spre cteva cu anse reale de a se transforma n vedete.
F. Analiza avantajului concurenial
Are n vedere, n principal sursele de creare a avantajului
concurenial. Este vorba de inovare i integrare.
Formele concrete de manifestare a inovaiei sunt:
Inovarea de proces reprezint perfecionarea, modernizarea
metodelor de obinere a produsului cu scopul de a genera o cretere a
eficienei economice (n general prin diminuarea semnificativ a
costului de fabricaie)
Inovarea de produs este legat direct de satisfacerea nevoilor
clienilor
Inovarea de produs i inovarea de proces nu reprezint forme
autonome de manifestare a inovaiei. Perfecionarea proceselor, metodelor i
tehnicilor de lucru este impus de cele mai multe ori de dezvoltarea unor
produse noi, n timp ce apariia unor produse noi este cauzat adesea de
revoluionarea proceselor clasice de fabricaie.
O alt potenial surs de creare a avantajului concurenial la scar
microeconomic o constituie integrarea cu cele dou forme ale sale,
respectiv integrarea vertical i integrarea orizontal
Integrarea pe vertical i, respectiv, pe orizontal reprezint
extensii ale activitilor firmei n aval sau n amonte de procesele interne de
creare a valorii sau n sensul lrgirii gamei de produse sau servicii.
138

Curs Simulari Si Proiecte de Management (Miiizi) 2013

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Simulari Si Proiecte de Management (Miiizi) 2013

Titlu original:

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SIMULRI I PROIECTE DE

Dinamica vnzrilor n lei

Rata identific nivelul global de ndatorare i d msura gradelor de

Tabelul nr. 6.7

v se numete valoarea jocului.

este un echilibru Nash.

este, de asemenea, un echilibru Nash.

de maturitate) pentru ca, n final, s-i ncheie ciclul de via ca o activitate

S-ar putea să vă placă și