Manager i leader

n sistemul de management particip dou pri, una dintre pri este managerul i cealalt - subordonaii lui colectiv de munc, ansamblu de personaliti. Din partea subordonailor se ateapt efectuarea prevederilor, instruciunilor, ordinelor amd. Lucrul trebuie s fie fcut calificativ, calitativ i la timp. Dar cine determin calitatea, calificarea, termenii lucrului ? Cine d i formuleaz aceste instructiuni, emite ordine ? Este o personalitate n cadrul colectivului, care rspunde pentru rezultatele obinute de colectiv i care se numeste Managerul. Managerul este o persoan, care deine un post managerial ntr-o organizaie, activeaz n limitele capitalului disponibil (capital statutar, acionar, mprumutat, dobandit) i influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul subordonailor si cu scopul obinerii rezultatelor dorite (stabilite, planificate). Managerul eficient este o persoan multilateral. Caracteristici pe care ar trebui s le dein mangerul: abiliti organizatorice, ca aptitudine de a organiza, de a aduna oamenii pentru soluionarea problemelor comune (sau personale), profesionalismul- cunotinele, nu numai n domeniul activitii organizaiei, atitudinea fa de angajai- este necesar atitudinea pozitiv, cu abordarea sever i just a aciunilor greite, incorecte a subordonailor, creativitateaabordarea creativ n rezolvarea situaiilor de producie, economice, de conflict, etc. Posibilitatea de a fi un exemplu potrivit pentru angajai ntirzierile, productivitatea, dreptatea, profesionalismul, automanagement, etc, Capacitatea de a risca, abilitile de a lucra n condiiile de incertitudine i risc, intuiia, s tie s se subordoneze- Acela este un prost conductor, care nu tie nsui s se subordoneze altora, Comunicabilitatea- pentru a ctiga apropierea i sinceritatea altora trebuie i tu s fii deschis, abilitatea de planificare -strategic, stabilirea scopurilor i cilor de atingere, empatia. La toate ntreprinderile este clar divizat funcia managerului- s conduc ntreprinderea pentru atingerea scopurilor stabilite. Pentru aceasta, orice manager este asigurat formal cu putere autoritate, care poate fi determinat de totalitatea tehnicilor formale folosite pentru a li se impune oamenilor, s execute voia conductorului. Dintre care amintim: instruciuni oficiale, stimulente morale i materiale, mustrri i mulumiri oficiale, etc. Alt dimensiune a managementului este prestigiul, caracteristica principal a relaiilor neoficiale (prii neoficiale) n colectiv dintre manager i subordonaii lui. Prestigiul nu poate fi transmis mpreun cu postul de manager. Prestigiu poate fi obinut (dobndit) numai prin recunoaterea oamenilor din jur (colectiv de munc). n cazul dat, persoana se recunoate ca lider. Diferen dintre manager i lider este evident. Managerul se folosete de metode formale de management, iar liderul de cele informale. Apar noiunile liderului formal (conductor sau manager) i liderului informal (lider).
1

Dac managerul deine un post specializat (conducere), leaderul nu are acest post, poate s fie ca un lucrtor simplu sau i ca un manager. Managerul influeneaz n mod direct, leaderul indirect. Managerul se folosete de autoritate ca drept oficial de conducere, leaderul - de prestigiu su, de posibilitatea obinut prin recunoatere de a influena oamenii. Postul managerului permite persoanei sa devin leader n colectivul su. Dar nu fiecare manager devine i leader. Leaderul apare informal cnd toi (aproape) n colectiv recunosc cteva caliti ale leaderului i instinctiv permit leaderului s conduc colectiv n direcia dorit de leader i de membrii colectivului. Manager Administratror Plan ca baza pentru aciuni Scopurile altora (de sus) Control Argumente Profesionist Interesul sistemului Fric i Stim Leader Inovator, creator, neformal Viziunea, Brainstorming, consultare Scopurile colectivului ncredere Emoiile Entuziast Interesul oamenilor Recunoaterea i stim

n colectiv se disting urmtoarele tipuri de leaderi: - Formal, care deine un post managerial cu funcii, obligaiuni i drepturi. - Informal, care nu are dreptul sau obligaiunea de a conduce, dar are prestigiu, cu ajutorul cruia influeneaz asupra aciunilor oamenilor. - Informaional - Emoional - Organizaional De-a lungul timpului s-au realizat mii de studii cu privire la leadership, i n ciuda interesului remarcabil fa de acest subiect, definirea leadershipului rmne nc ambigu i complex, iar corelaiile dintre stilurile de conducere i performana organizaional rmn destul de controversate. Leadershipul reprezint capacitatea de a influena alte persoane n scopul atingerii obiectivelor organizaionale. Dou mari categorii de lideri exercit acest tip de influen. n primul rnd este vorba despre liderul formal, care exercit influen n termeni de autoritate,
2

bazndu-se pe poziia sa n ierarhia organizaiei. n al doilea rnd, este vorba despre liderul informal, care exercit influen datorit prestigiului, a statutului conferit de o competen particular, nefiind important poziia pe care o ocup n organizaie. Ambele tipuri de influen pot stimula performana n organizaie, i n special n cazurile n care liderul formal i exercit influena i ca lider informal (puterea dat de autoritatea funciei, este completat de puterea dat de competena profesional i relaional). Leadershipul nseamn capacitatea unei persoane de a conduce prin raportare la aspectele nnscute, naturale i spontane ale actului de conducere, n timp ce managementul se refer la actul administrativ, la aspectele formale, instituionale ale actului conducerii. Evident, i managementul necesit abilitatea de a lucra cu oamenii (eseniala pentru lider), dar n acest caz scopul este funcional, aceast abilitate fiind o modalitate de a atinge obiective organizaionale. Dac managerul i subordoneaz aciunile misiunii i obiectivelor firmei sau instituiei (fr de care nu ar exista), liderul urmrete mai degrab scopuri individuale, viziuni personale. De foarte multe ori, acestea coincid cu cele organizaionale, fiind cazul unui manager-lider performant. Toate aceste diferenieri i nuanri nu sunt ns eseniale n practica conducerii i n analiza performanei organizaionale. Dat fiind contextul oranizaional, este destul de clar cine e considerat manager al unei firme sau instituii, iar dac managerul mai are i calitati de lider, acest lucru este vizibil n performana companiei i n climatul pe care l creeaz. Cei mai muli specialiti, provenii n special din domeniul activitii practice (nu din cel al cercetarii),consider c un lider ar trebui s aib urmtoarele caliti: vitalitate i rezisten fizic; inteligen i proactivitate - capacitatea efectiv de rezolvare a problemelor, de a crea strategii, de a fixa prioriti, de a gndi raional i intuitiv, de a actiona anticipative; disponibilitatea de a accepta responsabiliti - impulsul de a lua iniiativ ntr-o situaie social, de a pai nainte cnd nimeni nu e dispus s o fac; competen profesional - a avea cunotine, competene, experien n legatur cu sarcinile de lucru; abilitatea de a lucra cu oamenii - capacitatea de a gestiona eficient relaiile cu subordonaii, de a nelege sensibilitile i motivaiile, i de a le face s lucreze n folosul organizaiei; nevoia de realizare - nevoia de a munci pentru a nfptui ceva valoros, i de a fi recunoscut pentru realizrile sale. La acestea s-ar mai putea adauga: curajul, hotrrea, fermitatea, capacitatea de a inspira, persuasiunea, ncrederea n sine, ascendena (dominarea), adaptabilitatea, capacitatea de a conduce prin utilizarea flexibil a diferitelor stiluri de conducere. Rezultatele cercetrilor au artat c, n general, un lider se caracterizeaz printr-o motivaie foarte ridicat, o puternic nevoie de realizare/dezvoltare, i un sim remarcabil al responsabilitii. n ceea ce privete abilitile sociale i interpersonale, s-a observat c liderii particip activ la multe activiti, sunt n relaie cu o mare varietate de indivizi i sunt foarte cooperani. n ceea ce privete comportamentul organizaional al liderilor, se consider c un lider
3

performant adopt un stil de comportament eficace, care incit, mobilizeaz indivizii sau grupurile spre atingerea obiectivelor organizaionale, favoriznd n mod egal o mai bun productivitate. S-au evidentiat astfel dou tipuri de lideri: orientai ctre sarcin i orientai ctre angajai (ctre factorul uman). Astfel, comportamentul liderului variaz n funcie de cele dou dimensiuni: dimensiunea structural(sarcina) i dimensiunea relaional(relaia,factoruluman). Dimensiunea structural- Liderul pune accent pe definirea i repartizarea sarcinilor de realizat, pe stabilirea unui nivel de comunicare formal n grup i pe definirea direciilor de activitate ale grupului, punnd n plan secundar factorul uman, cel care face munca respectiv, scopul este atingereaobiectivelor. Dimensiunea relaional- Liderul pune accent pe comportamente, creeaz un climat de munc n care ncrederea, respectul mutual, prietenia i susinerea ocup un loc important. Stilul de conducere este maniera obinuit de comportare a managerului (leaderului) n colectivul pe care-l conduce. Stilul de management exprim modalitile n care managerii i exercit atribuiile ce le revin n administrarea activitii, fiind definit n principal de atitudinea fa de subordonai. Stilul de management reflect modul n care un manager gndete i acioneaz, i rezult din mbinarea a dou atitudini fundamentale: y responsabilitatea fa de misiunea i obiectivele firmei, reflectat prin preocuparea pentru obinerea rezultatelor nalte. y cooperarea ntre manager i subordonai, exprimat prin asigurarea relaiilor eficiente ntre subiect i obiect de management - climatul socio-psihologic, relaii umane, adoptarea deciziilor, etc. Stil autoritar Prevede participare autoritar a managerului n proces de conducere a ntreprinderii. Acest stil este propriu acelor manageri care refuz orice sugestie din partea subalternilor. Un astfel de stil de management reduce posibilitatea de perfecionare a subalternilor, formeaz tendinele de exagerare a atitudinii critice de sus n jos i stinge interesul profesional al subordonailor. n absena managerului, randamentul grupului scade n mod simitor. Acest stil se caracterizeaz prin: - centralizarea total a puterii (luarea deciziilor) reducerea contient a relaiilor interumane (comunicarea cu subalternii); - gndire rigid, lipsit de spirit creator n colectiv; - controlul permanent; - ordinele, instruciunile, indicaiile; - supunerea incontestabil a angajailor; - lipsa respectului faa de oameni (subalterni);
4

Managerul autoritar nu suport critica nimnui i nu recunoate propriile greeli, cu toate acestea i place s critice pe alii. Se conduce dup principiul c exigena (severitatea) este cea mai bun modalitate de a influena subalternii cu scopul de a obine un indice ct mai mare a muncii. Lucreaz mult, dar i impune i pe alii s lucreze, chiar i n afara orelor de lucru. Stilul democratic prevede participarea activ a colectivului (demosului) n proces de conducere a ntreprinderii. Acest stil, spre deosebire de cel autoritar, caracterizeaz managerii care asigur participarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor. Stilul democratic determin reducerea tensiunilor interpersonale, participarea activ i cu interes sporit a subalternilor la ndeplinirea sarcinilor. Randamentul grupului, n prezena sau absena managerului, nu prezint oscilaii semnificative. Acest stil de conducere se caracterizeaz prin: - amabilitate i stim fa de subalterni, grija pentru necesitile lor; - stimularea celor cu iniiativ i a celor activi; - grija pentru ca subalternii s fie totdeauna informai; - capacitatea de a asculta prerile i sfaturile subalternilor; - delegarea mputerniciilor. Managerul democrat rezolv personal doar cele mai importante probleme (ntrebri), ncredinndu-le subalternilor restul. El se strduie ct mai mult s in cont de prerile celorlali, nu-i evideniaz puterea i reacioneaz cu raionament la critic. Nu fuge de responsabilitatea pentru propriile greeli, i nici pentru cele a subalternilor. Stilul liberal prevede participarea pasiv a managerului n proces de conducere a ntreprinderii, managementul este spontan. Acest stil se caracterizeaz prin evitarea oricror intervenii n organizarea i conducerea grupului. Managerii din aceast categorie de regul sunt fr iniiativ, permanent ateapt indicaii, evit s-i asume responsabilitatea pentru decizii i consecine, cnd aceastea nu-i sunt favorabile; manifest o atenie deosebit la luarea deciziilor, dar i n activitatea de zi cu zi. Sunt nesiguri de competena lor, se las uor manipulai de alii, sunt dispui s cedeze. Managerul care abordeaz un astfel de stil de conducere se intereseaz foarte puin de activitile subalternilor, mai mult ca att, este considerat un intermediar n relaiile cu alte colective. Managerul liberal este dispus s asculte critici i preri, dar deseori se dovedete a fi incompetent s realizeze ideile sugerate de alii. Subalternii, dispunnd de toat libertatea n aciunile lor, se folosesc de aceasta: singuri i propun obiective i metode de realizare a acestora. Ca rezultat perspectivele ndeplinirii sarcinii depind foarte mult de interesele i dispoziia de lucru a subalternilor. Acest stil de management se ntilnete n dou cazuri: 1. Cnd managerul este numit n funcie fr dorina lui. 2. Cnd managerul nu este competent, profesionist n domeniul.
5

Bibliografie: 1. Burdu, Eugen; Cprrescu, Gheorghi, Fundamentele managementului organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1999; 2. Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane , Ed. a 4-a. Bucureti, Editura Economic, 2003; 3. Nstase, Marian, Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunotine, Bucureti, Editura ASE, 2007; 4. A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 2003. 5. P. Marinescu, Managemenul de proiect, Editura Universitii din Bucureti, 2007.