Sunteți pe pagina 1din 2

Rolurile managerului Se stie c managerii lucreaz pe diferite niveluri care reclam diferite calitti, Care este rolul managerului?

Ce face el pe nivelul su ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg [5] precizeaz 10 roluri manageriale, pe care le mparte n trei categorii aflate n strns legtur unele cu altele: - roluri interpersonale; - roluri informationale; - roluri decizionale. Rolurile interpersonale Rezult din autoritatea formal a managerului si vizeaz relatiile interpersonale. Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonatii proprii sau ai altor firme, cu managerii situati pe acelasi nivel sau pe altele, n cadrul unor reuniuni oficiale, cnd managerul, n numele firmei, execut o actiune (de exemplu, nmnarea unor premii anuale, a unor distinctii etc.). Rolul de conductor presupune directionarea si coordonarea activittii subordonatilor (angajare, promovare, concediere). Rolul de legtur presupune relatii cu altii n interiorul si n afara organizatiei. De exemplu, managerul de productie trebuie s aib relatii bune cu managerul marketingului si cu altii, pentru ca mpreun s contribuie la atingerea obiectivelor organizatiei. De mult e ori, ndeplinirea acestui rol consum mult din timpul unui manager. Rolurile informationale Plaseaz managerul n punctul central de primire si transmitere a informatiilor. Primele trei roluri au permis managerului s construiasc o retea de relatii interumane, care l ajut n culegerea si receptarea informatiilor ca un monitor si transmiterea lor att ca un diseminator ct si ca un ,,purttor de cuvnt". Rolul de monitor implic examinarea mediului n organizarea culegerii informatiilor, schimburilor, oportunittilor si problemelor care pot s afecteze firma. Contactele formale si informale dezvoltate n rolul de legtur sunt folosite deseori aici. Rolul de diseminator presupune furnizarea informatiilor importante subordonatilor. Rolul de ,,purttor de cuvnt" implic legturile cu alte persoane din afara compartimentului su: - din interiorul firmei, cnd reprezint interesele unui grup n fata nivelului ierarhic superior; - n exterior, cnd prezint punctul de vedere al organizatiei cu privire la o anumit preblem. Roluri decizionale Rolurile privind relatiile interpersonale si cele de culegere si transmitere a informatiilor servesc ca intrri n procesul d e luarea deciziilor. Rolul de ntreprinztor este acela de a cuta noul - idei, metode, tehnici si a-l introduce n organizatie cu scopul schimbrii ei n bine, a conducerii ctre performant. Rolul de stabilizator revine managerului atunci cnd este obligat s ia decizii rapide n momentul n care, datorit unor factori perturbatori, organizatia pe care o conduce iese din starea stabil. ntr-o astfel de situatie, acest rol devine prioritar fat de celelalte, n joc intrnd ,,viteza de reactie" si gsirea optimului n influentarea factorilor de mediu pentru obtinerea ct mai rapid a stabilit tii. Rolul de distribuitor de resurse l plaseaz pe manager n pozitia de a decide cine primeste si ct din aceste resurse, care pot fi: bani, fort de munc, timp si echipamente. Aproape ntotdeauna nu exist suficiente resurse si managerul trebuie s mpart acest putin n mai multe directii. Distribuirea resurselor reprezint, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului. Rolul de negociator l pune deseori pe manager n situatia de ,,a cntri" cui s ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, n ordine, munc, performant, obiective clare si orice altceva poate influenta n bine rezultatul final. Abilittile managerului Nu se poate vorbi despre manageri - ce sunt, cu ce se ocup etc., - fr a prezenta principalele clitti pe care trebuie s le ndeplineasc acestia. Calitatea reprezint abilitatea de a ndeplini, n mod eficient si eficace, o anumit activitate. Calittile se mostenesc, se nvat si se pot dezvolta. Managerul si ndeplineste rolul definit prin functiile de mai sus bazat pe calittile sale. Cele mai importante dintre acestea se vor prezenta n continuare. Calitatea tehnic reprezint abilitatea de a folosi cunstintele, tehnicile si resursele disponibile n vederea realizrii cu succes a mu ncii. Se impune n mod special primului nivel managerial care trebuie s le aplice zilnic n rezolvarea problemelor. Un exemplu semnificativ de rezolvare a lor cu succes l prezint firma productoare de medicamente Merck & Co. Inc., care fol oseste cei mai buni specialisti n domeniu. Firma si i-a atras prin salarii foarte bune, prin laboratoare dotate cu cea mai nalt tehnic, prin organizarea unui micro- si macroclimat corespunztor. Chiar presedintele acestei firme, Roy Vagelos, este doctor n medicin, deci un specialist care ntruneste calittile ,,tehnice" adecvate domeniului. Calittile tehnice, de executant, n domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiati, pe vertical, de locul transformrilor tehnice. Calitatea analitic. Presupune utilizarea abordrilor stiintifice si tehnice n rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie s identifice factorii-cheie si s nteleag relatiile de interdependent dintre ei, s aib capacitatea de a diagnostica si evalua. Pentru aceasta trebuie ntelese problemele si gsite solutiile pentru rezolvarea lor. Calitatea de luare a deciziei. Toti managerii trebuie s ia decizii, s aleag din mai multe variante pe aceea care s duc la o eficient maxim. Aceast nsusire este influentat direct de calitatea de analist: dac analiza nu este fcut bine, decizia luat pe baza ei va fi ineficient. Cel mai des, calitatea aceasta implic hotrre si capacitate de risc. Un exemplu semnificativ l reprezint unul din conductorii lui General Electric, John Welch, care, dnd dovad de calitti deosebite de analist si decident, n primii sapte ani n Functia de conducere a reusit s aduc compania printre cele mai de succes din do meniu. Calitatea ,,computerial". Managerii care dispun de aceast calitate au nteles si stiu s foloseasc computerul si software-ul necesar muncii pe care o desfsoar. Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a artat c 70% din ei consider aceast calit ate ca fiind foarte important, esential pentru dezvoltarea managementului. Folosirea calculatorului conduce la cresterea productivittii managerului. Confruntat cu o mare varietate de solutii, deciden tului i-ar fi necesar un timp ndelungat pentru alegerea celei mai bune; calculatorului i sunt necesare, ns, numai cteva minute pentru alegerea cea mai corect, devenind, astfel, un instrument deosebit de util n luarea deciziilor. Lucrnd att de rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutnd decidentul s-si micsoreze riscul. Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i ntelege, este deosebit de important pentru un manager. Aceast calitate este necesar la orice nivel al managementului, o relatie onest si bazat pe ntelegere reciproc fiind absolut necesar ntre salariati si conductori. Calitatea de comunicare.Pentru obtinerea performantei managerul trebuie s gseasc cele mai bune ci de comunicare cu altii, astfel nct s fie nteles si ascultat. Calitatea conceptual. Const n abilitatea de a vedea organizatia n toat complexitatea ei, n a sesiza care prti din organizatie sunt n strns legtur si contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei. Multe consilii de administratie combin calitatea analitic cu cea conceptual n planificarea pe termen lung pe care o fac.