QU DEBEMOS HACER PARA LOGRAR NEGOCIACIONES EXITOSAS?

Una buena preparacin es el camino ms seguro para una buena negociacin. No se meta nunca en una negociacin hasta que no est bien preparado y haya conseguido la mayor informacin posible acerca de sus interlocutores.

Cuestiones que se consideran fundamentales de la preparacin de la negociacin.

Recopilar la mayor cantidad posible de informacin sobre qu es lo que motiva a la otra parte. Algunas preguntas clave para esto son: quin es?, a quin representa?, qu tipo de persona es, a la hora de negociar? Sobre esta base: qu tcticas podr emplear?, cmo podemos neutralizarlo? Para preparar el intercambio debemos preguntarnos, adems: qu tiene?, situacin financiera?, en qu negocios se mueve? (Un buen negociador puede ir a vender y salir comprando, o viceversa), cules pueden ser sus intereses con respecto a nosotros?, cules son sus fortalezas y debilidades?, qu podra ofrecerme?, qu podramos ofrecerle que le interesara?

Analizar lo que estn ofreciendo sus competidores en negociaciones parecidas y trate de identificar (y fundamentar) sus ventajas competitivas.

Usted debe tratar de conocer, mejor lo que ofrece su competencia. No es tico criticar a la competencia, pero usted debe estar preparado para fundamentar las ventajas de la oferta suya con respecto a la de otros. Si usted es vendedor y sus precios son superiores a los de la competencia, debe tener bien claro qu ventajas adicionales recibira si le comprara a usted. Mayor calidad? Servicio de

postventa? Mejores condiciones de pago?

Identificar en forma realista cules son sus fortalezas y debilidades, para esa negociacin.

Conociendo lo que puede interesarle a su cliente, lo que ofrece la competencia y las ventajas competitivas que Ud. tiene, debe identificar bien las fortalezas en las que debe apoyarse y prepararse para las debilidades que pueda sealarle el cliente.

Preparar una lista de opciones de lo que podra interesarle al cliente y determinar sus posibles prioridades.

Segn la investigacin de Neil Rackham sobre el comportamiento de negociadores exitosos, algo que los distingue de los negociadores promedio es que los primeros generan el doble de opciones para el intercambio. Esto les permite moverse en un espectro mucho ms amplio en el intercambio.

Generar una lista de las posibles ofertas que Ud. piensa que su cliente podra hacerle.

Con esto, valore el inters que cada uno podra tener para Ud. y las respuestas que convendra darle sobre las mismas, o lo que podra pedirle usted a cambio de su aceptacin.

Recopilar informacin sobre negociaciones anteriores sobre ese asunto, (suyas, del cliente, de otros), que usted pueda utilizar como referencia. Utilice las situaciones anteriores que puedan resultarle favorables y prepare sus argumentos sobre las que puedan no favorecerlo.

Prepare una lista de posibles concesiones que puede hacerle a su cliente. No es posible negociar acuerdos sin tener que ceder. Si no se cede nunca, no se est negociando. Simplemente, se est obligando al otro a someterse a la voluntad propia.

Trate de identificar el Balance de Poder que pueda existir entre Ud. y el cliente. John Maynard Keynes dijo: Cuando usted le debe mil dlares al Banco, usted est en manos del Banco. Pero, cuando a usted el banco le debe un milln de dlares, el Banco est en manos de usted.

Defina su Punto de inicio en niveles lo suficientemente altos como para poder garantizar el intercambio, pero no tan alto que lo obligue a hacer concesiones en el inicio. Se dice que la negociacin, al igual que la administracin, es una mezcla de ciencia y de arte. La ciencia est en las regularidades que han demostrado ser efectivas en situaciones anteriores. Segn experiencias, se obtienen mejores resultados cuando se inicia en niveles relativamente altos (o bajos si vamos a comprar). El arte est en definir hasta donde ms alto (o ms bajo), de manera que no nos obligue a realizar concesiones unilaterales en el inicio, es decir, por las que no podamos pedir algo a cambio.

Determine cul es su MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) y utilcelo como referencia para determinar su Punto de Abandono. La razn para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendra sin negociar. Si Ud. decide vender una casa, cuando vaya a definir el precio, la pregunta que debe hacerse no es qu debera obtener? sino qu debe hacer?, si despus de

cierto tiempo no ha podido venderla. La mantendr en venta indefinidamente, la arrendar, la demoler, etc.? Considerando todo esto cul de esas posibilidades es la ms atractiva? Tal vez alguna de esas opciones sea ms atractiva que vender la casa en un precio X. Si usted puede obtener 10 000 dlares arrendando la casa, eso es lo que Ud. ya tiene. No tiene sentido negociar la venta si no obtiene un ingreso superior. Eso es lo que Ud. puede utilizar para determinar su Punto de Abandono.

Fundamente sus posiciones con pocos argumentos, los ms slidos, sea flexible, cambie su estrategia inicial si puede identificar nuevas oportunidades. Generalmente, pensamos que mientras ms argumentos tengamos para fundamentar nuestras posiciones e intereses, somos ms convincentes. Las experiencias dicen lo contrario, cuando Ud. utiliza muchos argumentos, todos no tienen el mismo valor, entonces, el cliente puede refutar su presentacin, objetando los que sean ms dbiles. Los negociadores exitosos presentan pocos argumentos, pero slidos.

Haga muchas preguntas a su cliente, para conocer mejor sus necesidades e intereses. Con esto, puede verificar las percepciones que Ud. tena y ajustar su estrategia, si resulta conveniente. Los negociadores exitosos hacen el doble de preguntas de las que hacen los negociadores promedio. La pregunta es una herramienta muy til en las relaciones interpersonales, transmite la idea a su interlocutor de que a Ud. le interesa y valora lo que diga. Al mismo tiempo, le ofrece a Ud. la oportunidad de obtener ms informacin y tener ms libre su mente para preparar su exposicin.

Controle sus emociones y sea paciente. Este es un comportamiento de la inteligencia emocional, que caracteriza a los negociadores exitosos. Cuando usted no controla sus emociones puede llegar a las peores conclusiones y comportamientos. Su pensamiento pierde capacidad de anlisis y la exposicin de sus ideas resulta incongruente. Las emociones juegan un papel muy poderoso (y peligroso) en las negociaciones. Si Ud. no puede controlarlas, estar en desventaja.

Declare sus sentimientos, cuando se presentan situaciones que no debe aceptar. La mejor forma de expresar algo que no podemos aceptar es revelando los sentimientos que nos provoca. Por ejemplo: Sr. Fernndez, siento que no estamos recibiendo un trato justo, que no hay un balance entre nuestras propuestas y las suyas, que ustedes no estn siendo sinceros.

Separe las posiciones de los intereses. La discusin sobre posiciones genera acuerdos insensatos, es ineficiente y pone en peligro una relacin.

Identifique las trampas que le ponen, los objetivos que persiguen y sepa manejarlas adecuadamente. Las trampas o trucos en las negociaciones se incluyen entre los procesos de negociacin y se abordan en los libros sobre esta temtica. Los esp ecialistas han identificado tres tipos de trampas: el engao deliberado, cuyo objetivo es distorsionar la realidad; la guerra psicolgica, que pretende incomodar, para que el partner pierda el control de sus emociones y; las presiones, cuyo objetivo es obtener concesiones a cambio de nada. Algunas de estas tcticas son: manejar

informacin falsa, autoridad ambigua, el juego del bueno y el malo, amenazas, exigencias exageradas, atrincheramiento, demoras premeditadas, entre otras.

Perciba el momento en que resulta necesario producir (o amenazar con) una ruptura. Hay momentos en que es necesario transmitir al cliente nuestra disposicin a no continuar negociando, o detener el proceso. En ocasiones, esto nos permite disminuir tensiones, buscar ms elementos.

Despues de concluir la negociacin: Analice las experiencias y resultados obtenidos, qu hizo Ud. bien o mal? Qu hizo el cliente? Qu resultados se lograron?

Cada negociacin es una experiencia nica, pero puede proporcionar enseanzas y experiencias tiles para procesos posteriores. No pierda la oportunidad de aprender de todo lo que haya pasado, incluyendo sus errores.

D seguimiento a los acuerdos y ocpese de cultivar las relaciones con su cliente. Muchas veces, el negociador no es el responsable de cumplimentar muchas de las cosas que se acordaron, pero fue el que dio la cara. Los incumplimientos que se produzcan pueden afectar negociaciones posteriores. Adems, debe tratar de cultivar las relaciones posteriores con su cliente. La negociacin es una actividad inherente al ser humano, negociamos con nuestros jefes, con colegas, con subordinados, con todos los que nos rodean. Por eso, negociar, merece la pena ser estudiado y aprendido.