ASPECTE ALE CERCETRILOR DE MARKETING N SERVICII

1. Cercetri de marketing concept, etape, tipologie

Cercetarea de marketing este definit ca fiind "activitatea prin intermediul creia, cu ajutorul unor concepte, metode i tehnici tiinifice de investigare se realizeaz specificarea, msurarea, culegerea, analiza i interpretarea informaiilor de marketing destinate conducerii unitii economice pentru cunoaterea mediului n care funcioneaz, identificarea oportunitilor, evaluarea alternativelor aciunilor de marketing i a efectelor acestora."1 Cercetarea de marketing ndeplinete un rol esenial n activitatea de marketing pentru c, aa cum afirma Asociaia American de Marketing "cercetarea de marketing este funcia care leag cumprtorul, consumatorul i publicul larg cu specialistul de marketing prin intermediul informaiilor." Cercetarea de marketing cuprinde un ansamblu de activiti specifice (vezi figura 8) ce pot fi ncadrate n urmtoarele etape: consultarea planurilor de marketing i a sistemului informaional de marketing. Aceast activitate v va furniza informaii referitoare la situaia companiei pe pia, gradul de ndeplinire a obiectivelor propuse, modul concret de punere n aplicare a strategiilor propuse, precum i calitatea i cantitatea de informaiilor de care dispune compania. formularea opiunii de efectuare a unei cercetri de marketing, n funcie de necesitile companiei, n vederea obinerii informaiilor relevante fundamentrii unor strategii sau pentru punerea n practic a altor strategii. ntruct efectuarea unei cercetri de marketing implic eforturi considerabile (eforturi att umane, ct i materiale i financiare) se impune o evaluare a acestei opiuni, evaluare ce const n identificarea i definirea problemelor ce urmeaz a fi studiate, urmat de studierea alternativelor posibile i identificarea beneficiarilor direci ai cercetrii i a importanei pe care acetia o acord informaiilor furnizate de cercetare.

Florescu C. (coordonator), op.cit., pg.94

pagina: 1 din 60

Etapele cercetrii de marketing

Planificarea de MarketingSistemul Informaional de Marketing planuri strategice - baze de date planuri tactice - sistemul de gestiune al bazei de date 1 Evaluarea opiunii efectuarea unei cercetri de marketing evaluarea oportunitilor i problemelor existente evaluarea deciziilor alternative identificarea beneficiarilor cercetrii 2. Stabilirea obiectivelor cercetrii stabilirea domeniului n care se va efectua cercetarea identificarea informaiilor ce urmeaz a fi culese formularea ipotezelor

Estimarea valorii informaiilor obinute n urma cercetrii Beneficiul > Costul ?

Nu

Nu se efectueaz o cercetare de marketing

4 Proiectarea cercetrii * alegerea tipului de cercetare * specificarea metodei de eantionare * proiectarea experimentului * elaborarea chestionarului 5. Culegerea datelor 6. Pregtirea i analiza datelor 7. Raportarea rezultatelor cercetrii i formulare de recomandri Sursa: Kumar V, Aacker D.A, Day G.S, Essentials of Marketing Research, John Wiley &Sons, New York, strategice 1999

stabilirea obiectivelor cercetrii, etap n care compania va decide n ce domeniu se va efectua cercetarea, va decide ce informaii i sunt necesare n urma acestei cercetri i va formula ipotezele cercetrii. estimarea valorii informaiilor obinute n urma cercetrii , etap n care se analizeaz comparativ costurile i beneficiile generate de efectuarea cercetrii, i n urma unui

pagina: 2 din 60

raport favorabil companiei n care beneficiile sunt superioare costurilor se decide efectuarea cercetrii. n caz contrar procesul se sisteaz. proiectarea cercetrii, etap n care se stabilesc aciunile ce vor fi ntreprinse n cadrul cercetrii. culegerea datelor, etap n care informaiile sunt culese de la purttorii lor. pregtirea i analiza datelor, procesul n urma cruia are loc analizarea i interpretarea informaiilor, transformarea informaiilor procurate ntr-o form n care s poat fi utilizate. redactarea raportului finali a recomandrilor strategice este operaiunea care finalizeaz o cercetare de marketing. Principalele tipuri de cercetri de marketing pot fi grupate n funcie de urmtoarele criterii astfel: dup obiectivul cercetrii: cercetrile exploratorii au ca scop identificarea coordonatelor i etapelor de evoluie a fenomenului cercetat, formularea mai precis a acestora prin definirea conceptual i operaional a variabilelor i ipotezelor. Exemple de cercetri de acest gen sunt: analize statistice de tip factorial, studii pilot, experimente de laborator etc. cercetrile instrumentale au ca scop testarea i validarea instrumentelor i metodelor specifice procesului cercetrii de marketing. Astfel de cercetri pot fi utilizate pentru validarea unor instrumente de marketing cum sunt: scale, chestionare, metode statistice de analiz i previziune. cercetrile descriptive au ca scop descrierea detaliat a unui fenomen de marketing. Un exemplu de cercetare descriptiv este descrierea pieei unui produs. cercetrile explicative (cauzale) au ca scop nu doar descrierea detaliat a unui fenomen de marketing ci i a modului n care s-a produs, a relaiilor cauz-efect. Un exemplu de cercetare explicativ este studiul de eficien a unei campanii publicitare.
cercetrile predictive au ca scop realizarea unor previziuni pentru fenomenele de marketing. Exemplu: previziunea vnzrilor de frigidere marca Arctic n urmtorul an.

dup scopul cercetrii: cercetrile fundamentale: au ca scop studierea unor aspecte legate de teoria marketingului. cercetrile aplicative au ca scop studierea unor aspecte legate de activitatea agenilor economici. dup locul de desfurare: cercetri de birou presupun obinerea informaiilor din surse de date statistice. cercetri de teren presupun obinerea informaiilor prin contactul direct cu fenomenul de marketing studiat. dup frecvena desfurrii: cercetrile permanente sunt acele cercetri de marketing pentru care informaiile sunt receptate sistematic de la purttorii lor (ex.: diferitele paneluri, bugetele de familie).

pagina: 3 din 60

 cercetrile periodice sunt acele cercetri de marketing pentru care informaiile sunt receptate la anumite intervale de timp (ex.: cercetrile de marketing efectuate cu ocazia expoziiilor i trgurilor). cercetrile ocazionale sunt acele cercetri de marketing n care informaiile sunt receptate n mod unic cu ocazia studierii fenomenului de marketing (ex.: studierea inteniilor de cumprare a populaiei pentru produsele companiei AXA). dup tipul de informaii obinute: cercetrile calitative reprezint, cel mai adesea, premisa pentru realizarea cercetrilor cantitative. n cazul acestui tip de cercetri se pune accent pe obinerea informaiilor de natur calitativ relevante pentru un fenomen de marketing, pe studierea proceselor mentale care conduc la anumite decizii de natur economic (ex.: identificarea motivelor de cumprare/necumprare pentru un produs). cercetrile cantitative se efectueaz n scopul de a valida din punct de vedere calitativ informaiile despre fenomenul analizat, informaii ce pot fi obinute i n urma unor cercetri de natur calitativ (ex.: o cercetare privind segmentarea pieei ampoanelor).

2. Particulariti ale cercetrilor de marketing n sectorul serviciilor

Obinerea informaiilor n cercetrile de marketing reprezint o problem important i totodat costisitoare. n principal, informaiile de marketing se pot obine pe urmtoarele patru ci: - investigarea unor surse statistice; - cercetarea direct; - experimentul de marketing; - simularea fenomenelor de marketing. A) Investigarea surselor de date statistice reprezint punctul de pornire pentru orice cercetare de marketing. Metoda const n obinerea de date directe (referitoare la fenomenul cercetat) i indirecte (referitoare la fenomene conexe celui cercetat). Datele obinute prin intermediul acestei metode de investigare se numesc date secundare. Sursele de date secundare se clasific n: surse de date interne companiei i surse de date exte rne companiei. Sursele interne companiei constau n: baza de date a companiei, vnzri, rapoarte ale distribuitorilor, feed-back ul clienilor etc. Sursele externe companiei constau n : - publicaii, n varianta electronic sau tiprit, ale guvernului, ale asociaiilor de comer, periodice, ziare, rapoarte anuale, cri, cercetri anterioare etc.; - surse standardizate de marketing cum sunt: panelurile de consumatori, sistemele de msurare a audienei radio- Tv etc.; - Internet-ul. Dintre avantajele utilizrii acestei metode de obinere a informaiilor se pot enumera: costurile reduse, timpul redus de procurare a informaiilor, existena unui mare numr de date, posibilitatea obinerii unor informaii numai prin intermediul surselor de date secundare. Ca principale dezavantaje se pot enumera obinerea de date care nu sunt recente, veridicitatea datelor poate fi pus la ndoial precum i procurarea de date insuficient adecvate scopului cercetrii .
B)Cercetarea direct const n obinerea informaiilor direct de la purttorii cererii prin

intermediul unor instrumente i metode specifice.

pagina: 4 din 60

Datele obinute prin intermediul acestei metode de investigare se numesc date primare. Dintre avantajele cercetrii directe menionm: gradul ridicat de prospeime a informaiei (informaia este recent fiind culeas direct de la purttorii ei), posibilitatea obinerii unor informaii de natur calitativ. Principalul dezavantaj const n costurile ridicate. Dup modul de antrenare a purttorului de informaie, cercetarea direct poate lua forma observrii sau a anchetei. B1)Observarea permite obinerea de informaii fr antrenarea purttorilor acestora. Observarea poate fi mecanic n situaia n care se folosesc aparate pentru nregistrarea aspectelor vizate de cercetare sau personal atunci cnd este realizat direct de ctre cercettor. Dintre avantajele observrii menionm faptul c poate fi utilizat n combinaie cu alt tip de cercetare permind observarea comportamentului real (i nu a celui declarat). B2)Ancheta direct presupune culegerea informaiilor prin contact direct cu fenomenul de marketing studiat. Acest tip de cercetare se poate desfura: pe teren, prin pot, prin telefon, prin computer. Principalele metode de obinere a datelor primare Anchet de teren Anchet prin pot Anchet prin telefon Anchet prin computer = = + + + = + + =

1.Culegerea datelor a) volum + = b) suplee + = c) dinamica chestionar + + d) rapiditate = + e) cost + = f) informaie suplimentar + = 2. Eantion + = Identificare subiect 3. Baza de sondaj a) nonrspunsuri = + b) controlul activitii = + operatorului c) dispersia geografic + = unde: = NICI-NICI + ASPECT FAVORABIL, POZITIV (PUTERNIC) - ASPECT NEFAVORABIL, NEGATIV (SLAB) Sursa: C.Lefter, Cercetarea de marketing, Ed.Lux Libris, Braov, 1998

Ancheta direct mbrac o serie de forme speciale dintre care : anchetele bazate pe paneluri, anchetele industriale i anchetele privind "populaiile rare" C) Experimentul de marketing reprezint o metod prin intermediul creia se pot obine informaii referitoare la inf1uenele exercitate de anumii factori, introdui ntr -un sistem, i supui unei variaii sistematice, ntr-o ambian controlat i studiat n vederea cercetrii efectelor produse de variaia acestuia asupra fenomenului de marketing studiat.

Experimentul de marketing SISTEM STIMUL

STUDIAT

EFECT
ASUPRAFENOMENU LUI

pagina: 5 din 60

Experimentul de marketing presupune utilizarea a minimum dou loturi unul pe care se efectueaz experimentul prin aciunea unor stimuli externi ce variaz ca intensitate i a crui reacie este msurat, precum i un lot "martor" cruia nu i se aplic variaii ale stimulilor i a crui reacie este, de asemenea, msurat. Diferenele ntre msurtori indic gradul de influen a variaiei respectivilor (stimuli) factori cauzali. Experimentele pot fi de laborator sau de pia (de teren). D)Simularea fenomenelor n cercetarea de marketing presupune construirea unui model care s reprezinte un fenomen sau proces de marketing, pe baza lui urmnd a se desfura anumite experimente, prin utilizarea analogiilor n locul fenomenelor reale . Prin folosirea unui sistem analog celui studiat, se pot obine informaii utile despre sistemul ce face obiectul cercetrii de marketing. Trebuie, ns, menionat dificultatea conceperii unor modele care s reproduc cu fidelitate procesele reale. Dintre avantajele simulrii, importante sunt: manevrarea unui numr mare de variabile, economii de timp, evitarea unor dificulti ce apar n cazul cercetrilor de teren, costuri mai mici dect n cazul altor metode de obinere a informaiilor etc. Specialitii de marketing propun utilizarea urmtoarelor metode de cercetare n domeniul serviciilor:
Metode de cercetare utilizate n marketingul serviciilor : Felul Descriere cercetrii Cercetri Cercetarea gradului de selective satisfacie al postranzacie consumatorilor n urma prestrii serviciului Scopul Frecvena Continuu Limite
2

Cercetri selective totale

Obinerea unor informaii de la consumatori att timp ct experiena prestrii serviciului este nc recent; posibilitatea de a repara o prestaie slab n timp util. Evalueaz opinia Msurarea consumatorilor performanelor referitoare la ntregul companiei comparativ pachet de servicii oferit cu ale concurenei; de companie. Identificarea Cercetarea include prioritilor de consumatorii externi i mbuntire a consumatorii serviciilor. concurenei. ntlniri periodice cu consumatorii pentru analizarea relaiilor acestora cu compania de servicii. Se face pe baza unui chestionar prestabilit, se introduc Identificarea ateptrilor i percepia serviciilor prestate n timpul unei discuii, fa n fa. Un punct de vedere despre perspectivele dezvoltrii companiei,

Revederea gradului de satisfacie al consumatorilor

Se concentreaz numai pe ultima prestaie de care a beneficiat consumatorul i nu ofer o percepere total a serviciilor companiei. De dou Evalueaz sau de imaginea patru ori pe global a an. serviciilor companiei dar nu surprinde aspectele particulare ale unui anumit serviciu. Anual sau Sunt costisitoare semestrial. i presupun consum de timp.

Berry Leonard L., Parasuraman A., Listening to the Customer The Concept of Building a Service Quality Information System, Sloan Management Review, Spring, 1997, pg. 67 68

pagina: 6 din 60

Felul cercetrii

Descriere

Scopul nu numai despre trecut.

Frecvena

Limite

rspunsurile ntr-o baz de date i se continu comunicarea. Interviuri de Intervievarea unui grup grup mic de persoane (8-12) focalizate pe un anumit subiect. Poate fi utilizat cu consumatori, neconsumatorii sau personal.

Ofer un cadru De cte ori Grupurile organizat al este nevoie. focalizate sunt de discuiilor, cu fapt sesiuni de propuneri privind brainstorming; mbuntirea Informaiile prestrii, ofer furnizate nu pot fi informaii rapide n proiectate asupra legtur cu un anumit populaiei care subiect focalizat. prezint interes pentru companie. Obinerea unor De patru concluzii n legtur ori pe an. cu prestarea serviciilor n urma experienei consumatorilor care coopereaz mai strns datorit poziiei de membru pe care leo ofer panelul. Rezultatele nu pot fi extinse asupra ntregii colectiviti; se exclud nonconsumatorii. Membrii panelului i pot asuma rolul de experi i devin mai puin reprezentativi.

Panele de Formarea unui grup de consumatori consumatori care sunt periodic intervievai cu privire la performanele serviciului i/sau alte probleme. Intervievarea poate avea loc n timpul unor ntlniri, prin telefon, sau prin coresponden. De asemenea, pot fi formate panele de angajai ai companiei. Rapoarte ale Proces de recoltare a angajailor informaiilor n legtur cu diferitele aspecte ale prestrii serviciului de la personalul companiei. Cercetri selective n rndul angajailor

Cunoaterea de ctre Permanent. Unii angajai pot manageri a modului fi mai de percepere al contiincioi i personalului n mai analiti dect legtur cu alii. Unii angajai participarea i livrarea evit s formuleze serviciului. aspecte negative ale activitii lor. Cercetri cu privire la Evaluarea calitii De patru Angajaii observ modul n care angajaii interne a serviciului; ori pe an. serviciul numai percep desfurarea identificarea din punctul lor de serviciului i calitatea obstacolelor n calea vedere, adesea muncii lor. unor rezultate mai subiectiv. Pot bune; testarea oferi explicaii atitudinii i moralului pentru aspectele angajailor. negative ale prestrii, dar punctul lor de vedere nu este ntotdeauna obiectiv sau corect.

pagina: 7 din 60

Metode de cercetare a calitii Un sistem informaional al calitii serviciului utilizeaz abordri multiple n cerce tarea calitii serviciului i al rezultatelor experimentrii lui de ctre beneficiar. Utilizarea unor abordri multiple este necesar deoarece fiecare metod are limitele i avantajele sale. Un sistem eficient de informaii prezint managementului caracteristicile i atributele serviciilor cele mai importante pentru consumatori, aspectele activitii din cadrul companiei care funcioneaz bine i care nu. De asemenea, poate oferi date pentru un sistem corect de recompensare, cel puin pentru angajaii din prima linie, identificnd n urma cercetrii, cine presteaz un serviciu de calitate i cine nu. Sistem informaional al calitii serviciului permite managerilor s in cont de prerile consumatorilor; identific prioritile pe care le au consumatorii; identific soluii pentru mbuntirea serviciilor i alocarea eficient a resurselor; ofer o baz de date pentru recompensarea prestaiilor excelente i pentru a le corecta pe cele mediocre.

De regul, cercetrile referitoare la calitatea serviciilor prestate de o companie cuprind: Cercetri selective post-tranzacie; Cercetri selective totale; Revederea gradului de satisfacere al consumatorilor; Panele de consumatori; Interviuri de grup focalizate; Rapoarte ale angajailor; Cercetri selective n rndul angajailor. De obicei, o companie nu abordeaz toate metodele enunate mai sus; studii diferite pe aceeai tem duc la concluzii contradictorii. Pe de alt parte, una sau dou metode pot fi insuficiente. Trei din aceste metode sunt considerate eseniale pentru un sistem informaional ntro companie de servicii: cercetri selective post-tranzacii, cercetri selective totale i cercetri selective n rndul angajailor.

Cererea si oferta pe piata serviciilor

Utilizarea eficient a capacitilor de producie este una dintre cele mai dificile probleme cu care se confrunt sectorul serviciilor. Ca i n cazul bunurilor materiale, scopul nu trebuie s fie utilizarea la maximum a personalului, echipamentelor sau a facilitilor de producie, ci mai curnd utilizarea lor ct mai eficient posibil. Managerii

pagina: 8 din 60

companiilor de succes n servicii susin c echilibrarea cererii i ofertei sunt eseniale nu numai din punct de vedere al productivitii muncii dar i al satisfaciei oferite consumatorilor. Evaluarea i controlul capacitii pieei serviciilor Pe piaa serviciilor pot exista urmtoarele situaii ale raportului cerere-ofert : cererea depete capacitatea maxim. n acest caz, unii consumatori sunt refuzai, rezultnd o pierdere a oportunitilor de afaceri. Totodat, pentru consumatorii care sunt deservii, calitatea serviciilor poate s nu fie la nivelul ateptrilor. cererea depete capacitatea optim. n aceast situaie, nimeni nu este refuz at, dar calitatea prestrii este, de regul, mediocr datorit solicitrii mari la care este expus personalul companiei. cererea este la nivelul optim al capacitii companiei. Att personalul companiei ct i capacitile acesteia sunt utilizate la nivel corespunztor. Angajaii nu sunt suprasolicitai, resursele sunt utilizate la nivel normal, iar consumatorii beneficiaz de serviciile dorite, fr ntrzieri. O cerere este mai mic dect oferta, situaie n care resursele productive, sub forma forei de munc, echipamentelor i altor utiliti sunt neutilizate, rezultnd o productivitate sczut i profituri mici. Trebuie subliniat diferena ntre capacitate maxim i capacitate optim. Cnd cererea depete capacitatea maxim disponibil, unii consumatori poteniali care sunt refuzai pot fi definitiv pierdui. Cnd cererea fluctueaz ntre capacitatea maxim i cea optim, exist riscul ca, fiind deservii toi consumatorii n acelai timp, calitatea serviciilor s fie sub nivelul ateptrilor consumatorilor i acetia s fie nemulumii. Uneori capacitatea optim cu cea maxim se suprapun. La o pies de teatru sau un eveniment sportiv, o sal cu toate locurile ocupate este un avantaj deoarece stimuleaz att prestatorii" (actori sau sportivi) ct i "consumatorii" (publicul spectator) s participe mai intens la reprezentaie. Rezultatul este o experien pozitiv pentru cei implicai. Totui, n cazul celor mai multe servicii, consumatorii percep o calitate superioar a serviciilor cnd unitatea prestatoare nu funcioneaz la nivel maxim. De

pagina: 9 din 60

exemplu, calitatea deservirii n cazul majoritii restaurantelor se deterioreaz cnd toate locurile sunt ocupate datorit solicitrii la maximum a personalului. Problemele care apar depind de nivelul fluctuaiei cererii n timp i de posibilitile de adaptare ale ofertei.

Tabelul nr.1 Categorii de servicii i posibiliti de adaptare cerere-ofert Posibiliti adaptare a ofertei Cererea depete oferta satisfcut poate care 1. Electricitate Gaze naturale Poliie 2. Asigurri Servicii juridice Servicii de curtorie chimic de 4. Servicii asemntoare celor de la 2 dar care nu au capaciti pentru de Fluctuaia cererii n timp Mare Redus

fi Servicii de telefonie Servicii bancare

fr ntrzieri majore Pompieri Cererea depete oferta, fi satisfcut nivelul ateptrilor consumatorilor Multe companii de servicii funcioneaz la nivelul capacitilor pe care le dein, existnd o limit maxim la care pot servi un plus de consumatori ntr-o unitate de timp. Exist i companii care nu-i pot permite s reduc capacitile de producie sub un anumit nivel, chiar i n perioadele cu cerere redus. n general, serviciile care se bazeaz mai mult pe activitatea personalului dect pe utilizarea echipamentelor, se pot adapta mai repede fluctuaiilor cererii. n general, oferta se exprim prin urmtorii parametri: resurse destinate atragerii nu care 3. Transporturi

pasageri poate Hoteluri, moteluri Restaurante la Teatre

asigurarea nivelului de baz al serviciului

pagina: 10 din 60

i meninerii consumatorilor, echipamente utilizate pentru activitatea personalului sau pentru prelucrarea informaiilor, fora de munc i infrastructura. Resursele destinate atragerii i meninerii consumatorilor sunt utilizate n procesul de livrare al serviciilor. Ele includ clinici medicale, hoteluri, avioane de pasageri, autobuze, restaurante, piscine, sli de teatru, spaii de nvmnt. n aceste cazuri, capacitatea este limitat de numrul de locuri prevzute n mod normal. n unele cazuri, reglementri locale sau interne companiei pot stabili o limit maxim a numrului de persoane permis. Echipamentele utilizate pentru activitatea personalului sau pentru prelucrarea informaiilor, includ o gam variat de articole adaptate unor situaii specifice (telefoane, cuptoare cu microunde, bancomate etc). Fora de munc, unul din cele mai importante elemente ale capacitii de producie, este prezent att n serviciile bazate pe munca fizic ct i intelectual. Personalul dintr-o companie de servicii trebuie s fie ntr-un numr suficient de mare nct s satisfac i s anticipeze cererea; n caz contrar, consumatorii sunt nevoii s atepte, iar prestarea serviciului este de o calitate medie. Serviciile profesionale sunt n mod special dependente de o for de munc superior calificat pentru c aceasta creeaz valoare adugat. Infrastructura. Multe companii, pentru a funciona, sunt dependente de accesul la infrastructur. Problemele care pot apare sunt cauzate de dotri insuficiente sau de un nivel tehnic sczut al capacitilor existente (spre exemplu, linii telefonice ocupate, cderi de tensiune, restricii de trafic etc.) n funcie de tipul de servicii prestate de o companie, oferta este restricionat de mai muli factori cum sunt: timpul, fora de munc, echipamentele, spaii etc. Tabelul nr.2 Factorii restrictivi ai ofertei de servicii Factorul de restricii Timpul Tipul de servicii Servicii juridice Servicii de consultan Servicii de contabilitate Servicii medicale

pagina: 11 din 60

Fora de munc

Servicii de avocatur Servicii medicale Servicii de consul lai sul Telecomunicaii Cluburi de sntate Servicii publice Hoteluri Restaurante Spitale Instituii de nvmnt Teatre

Echipamente Spaii

Evaluarea ofertei include numrul de ore (sau procent din timpul disponibil) n care fora de munc, echipamentele i spaiile sunt eficient utilizate. Datorit variabilitii n timp, fora de munc este factorul cel mai dificil de controlat. Un angajat obosit, nemotivat sau slab pregtit poate reduce productivitatea unui ntreg sector de activitate. Pentru adaptarea ofertei la cerere, se utilizeaz mai multe metode, printre care: Reducerea activitii n perioade cu cerere sczut. Pentru a fi siguri c o companie funcioneaz la capacitate maxim n perioadele cu cerere mare, reparaiile i renovrile ar trebui fcute cnd se ateapt ca cererea s fie sczut. De asemenea, se recomand ca, n aceste perioade, personalul s-i ia concedii. Utilizarea temporar a angajailor. Multe companii (hoteluri, restaurante) angajeaz nchirierea de spaii sau echipamentele necesare ntr-o anumit perioad. Pentru a

personal pe timp scurt, pentru perioade de vrf. micora investiiile n fonduri fixe, o companie poate s nchirieze un anumit spaiu sau echipamente pentru perioade reduse de timp. Pregtirea complex a personalului n vederea efecturii unor operaiuni multiple. Pentru a controla fluctuaiile cererii, managerii trebuie s determine ce factori influeneaz sezonalitatea cererii. Cercetarea efectuat trebuie s ofere rspuns la o serie de ntrebri cum sunt: 1. "Nivelul cererii urmeaz un ciclu previzibil?" - dac da, durata acestuia este de: o zi (variaz n funcie de ore) o sptmn (variaz n funcie de zilele sptmnii) o lun (variaz n funcie de sptmni) un an (variaz n funcie de sezon sau reflect principalele srbtori)

pagina: 12 din 60

 alt durat 2. "Care sunt cauzele acestor variaii?" orarul de lucru al angajailor vacanele i orele de curs perioadele de concedii srbtorile legale i religioase altele 3. "Nivelul cererii se schimb ntmpltor?" - dac da, cauzele sunt: schimbri zilnice ale vremii epidemii sau alte boli care nu pot fi prevzute accidente, incendii calamiti naturale (cutremure, erupii vulcanice) O strategie pentru atenuarea fluctuaiilor cererii este eficient doar n condiiile n care compania nelege cauzele pentru care un anumit segment de consumatori apeleaz la un serviciu ntr-o anumit perioad. Este dificil pentru hoteluri, de exemplu, s conving oamenii de afaceri care cltoresc, s rmn smbta i duminica, cnd, de regul, n week-end nu se fac tranzacii. n schimb, s-ar putea utiliza sfritul de sptmn pentru alte destinaii (conferine, simpozioane), acordndu-se reduceri sau stimulente corespunztoare. Strategii pentru echilibrarea cererii i ofertei Cnd o companie are o situaie clar a restriciilor impuse de propria ei ofert i o nelegere a factorilor cererii , i poate propune elaborarea unei strategii pentru echilibrarea ofertei cu cererea. Exist dou abordri pentru atingerea acestui obiectiv. Prima const n atenuarea fluctuaiilor cererii n aa fel nct s adapteze cererea la oferta existent. A doua strategie const n ajustarea ofertei n aa fel nct s corespund fluctuaiilor cererii. Adaptarea cererii la volumul si structura ofertei Prin aceast strategie, o companie urmrete s atenueze fluctuaiile consumatorilor, oferindu-le stimulente s cumpere un serviciu n perioadele cu cerere mai

pagina: 13 din 60

redus. Aceast strategie nu poate fi ns aplicat tuturor consumatorilor. De exemplu, persoanele care cltoresc n interes de afaceri nu-i vor modifica cursele de zbor, rezervrile la hotel etc. n schimb, turitii se pot adapta mai uor ofertei de servicii a companiei. n perioadele cu cerere redus compania urmrete s atrag mai muli i/sau diferii consumatori s utilizeze capacitile neocupate. n figura 4 sunt propuse o serie de modaliti pentru a orienta cererea n direcia ofertei companiei.

Figura 4 Adaptarea cererii la oferta companiei

pagina: 14 din 60

Cerere mare

Orientarea cererii

Cerere redus

Comunicarea zilelor i orelor

aglomerate Stimulente oferite consumatorilor pentru perioade cu cerere mic Atenie deosebit acordat n primul rnd consumatorilor fideli Tarife ne-prefereniale, fr reduceri Promovarea avantajelor oferite n perioade de extrasezon

Utilizarea publicitii pentru creterea vnzrilor Modificarea ofertei pentru atragerea de noi segmente Reduceri de pre i alte stimulente Modificri n orarul de funcionare Amplasarea serviciului ct mai aproape de consumator

Adaptarea ofertei la fluctuaiile cererii O alt modalitate de a echilibra cererea i oferta este ajustarea ofertei, adic a capacitilor i resurselor companiei la cerinele pieei. Ideea de baz este de a modifica oferta mai degrab dect a insista pe alternri ale cererii. n perioadele cu cerere mare, organizaia i extinde oferta ct mai mult posibil, n timp ce n perioadele cu cerere redus, i restrnge capacitatea de producie pentru ca pierderile s fie ct mai reduse. Principalele modaliti de adaptare a ofertei sunt prezentate n figura 5. Dintre acestea, companiile pot utiliza una sau mai multe strategii simultan.

pagina: 15 din 60

Figura 5 Adaptarea cererii la oferta companiei

Cerere mare

Adaptarea ofertei

Cerere mic

Utilizarea la maximum a resurselor (timp, for de munc, accesorii, echipament) Angajarea temporar de personal Timp de munc suplimentar pentru angajai nchirierea de echipament

Acordarea de concedii angajailor Cursuri de perfecionare Activiti de renovare, construcii suplimentare omaj, concedieri

Segmentarea pieei Procesul complex de adaptare a ofertei companiei la necesitile pieei presupune un efort de identificare, analizare i cuantificare a pieei. n urma acestui proces de analiz, n funcie de caracteristicile pieei creia i se adreseaz, compania va decide pentru ce alternativ strategic de abordare a pieei va opta. Aceste caracteristici determin urmtoarele tipuri de pia: piaa omogen: este acea pia unde nu exist diferene semnificative ntre nevoile consumatorilor i ca urmare toi potenialii consumatori pot fi abordai folosind aceleai opiuni n privina mix-ului de marketing (ex.: piaa oelului) pia grupat: este acea pia , pe care exist n mod natural, grupuri distincte de consumatori ale cror nevoi sunt diferite (ex.: locuitorii unei zone maritime sau montane) piaa complet eterogen: este acea pia n fiecare consumator potenial este considerat ca fiind o entitate cu nevoi semnificativ diferite de ale celorlali ceea ce

pagina: 16 din 60

impune o abordare de marketing distinct, din acest motiv fiind considerat este cea mai dificil situaie pentru o companie (ex.: pacienii unui cabinet stomatologic) piaa eterogen: este acea pia pe care exist diferene ntre consumatori, ns este posibil o grupare a consumatorilor, n funcie de anumite caracteristici, n grupuri relativ omogene, ce pot fi abordate n mod distinct. Este tipul cel mai des ntlnit de pia (ex.: pia produselor lactate) Realitatea atest faptul c, situaiile n care o pia poate fi caracterizat ca fiind omogen, sunt foarte rare. O analiz atent a consumatorilor i nevoilor lor relev faptul c exist diferene ntre acetia care pot fi exploatate de ctre companie. n fapt, pia se poate divide n grupuri relativ omogene de consumatori avnd nevoi similare numite segmente de pia. Pentru a putea fi considerat semnificativ, i mai ales operaional un segment de pia trebuie s ndeplineasc urmtoarele criterii: s dein una sau mai multe caracteristici care s-i confere individualitate n raport cu celelalte segmente existente, iar aceste caracteristici trebuie s fie stabile n timp. s ofere un potenial semnificativ, cu alte cuvinte s fie suficient de vast nct s fie profitabil. potenialul segmentului s fie msurabil, cuantificabil. Operaiunea de msurare ajut la o mai bun definire a segmentului (numr de persoane, putere de cumprare, atitudini) i, automat la posibilitatea unei mai bune deserviri a acestuia. s fie accesibil fie prin intermediul eforturilor promoionale, fie prin canale de distribuie specifice. s fie capabil s rspund unui mix de marketing adaptat nevoilor sale. Activitatea de segmentare a unei piee ncepe cu etapa de macrosegmentare n urma creia compania identific piaa pe care va aciona ( ex.: piaa produselor lactate) urmat de o microsegmentare n urma creia identific segmentele existente pe acea pia (ex.: consumatori de lapte pasteurizat; consumatori de iaurt etc.) Dintre cele mai utilizate criterii de microsegmentare utilizate n practic amintim aici: vrsta, sexul, starea civil, etnia, venitul, nivelul de instruire, ocupaia, stilul de via etc McCarthy i Perreault identific dou criterii fundamentale de segmentare a pieei i anume:
pagina: 17 din 60

 caracteristicile calificate ale unei piee vor determina includerea unui anume tip de consumator n pia unui produs caracteristicile determinante : sunt dimensiunile ce afecteaz n acest moment achiziia unui anume produs sau a unei anume mrci de pe piaa unui produs. . Cel mai adesea, o firm nu se adreseaz unui singur segment, ci mai multor segmente, cu caracteristici asemntoare. Un interes deosebit prezint serviciile care vizeaz mai multe segmente alocate (spectacole de teatru, servicii hoteliere, transport aerian), deoarece structura majoritii consumatorilor are implicaii att asupra imaginii firmei, ct i pentru buna prestare a serviciului. Caracteristicile segmentului se baz se pot observa dup felul n care consumatorii sunt mbrcai, dup modul n care vorbesc, se poart etc. Piaa int reprezint, partea din pia disponibil calificat, adic acele persoane ce ndeplinesc anumite caracteristici considerate importante pentru o companie, creia compania se adreseaz prin activitatea sa. Piaa int deriv din planul de marketing general al firmei i din nelegerea comportamentului consumatorului. Piaa int, n cazul serviciilor, trebuie aleas la nceputul procesului de proiectare al serviciului; n caz contrar, strategia de marketing va fi compromis.

COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI DE SERVICII

Satisfacerea nevoii de servicii se realizeaz prin intermediul consumului, act precedat de o succesiune de aciuni prin care consumatorul decide cumprarea unui anumit serviciu, corespunztor exigenelor sale. Comportamentul consumatorului, ntr-o abordare specific, poate fi definit ca un concept prin excelen multidimensional, ca rezultant specific a unui sistem de relaii dinamice dintre procesele de percepie, informaie, atitudine, motivaie i manifestare efectiv, ce caracterizeaz integrarea individului sau a grupului n spaiul deschis de ansamblul bunurilor de consum i

pagina: 18 din 60

serviciilor existente n societate la un moment dat, prin acte decizionale individuale sau de grup privitoare la acestea3. Totalitatea aciunilor privind modul de utilizare a veniturilor pentru cumprarea de servicii alctuiesc comportamentul consumatorilor de servicii. Cunoaterea acestuia prezint o deosebit importan deoarece asigur companiei de servicii elementele necesare evalurii cererii, att ca volum, ct mai ales ca mod de manifestare. Explicarea comportamentului consumatorului are la baz succesiunea de acte care defin esc coninutul procesului decizional de cumprare a serviciilor. Ele sunt grupate n cadrul urmtoarelor etape4: contientizarea nevoii, culegerea de informaii, evaluarea alternativelor, achiziionarea serviciului i postcumprarea (evaluarea gradului de satisfacere a nevoii). Ali autori5 regrupeaz primele trei etape ntr-una singur, ajungnd la urmtoarea succesiune: precumprarea, cumprarea i postcumprarea serviciilor. Cunoaterea comportamentului consumatorului presupune nelegerea modului n care acesta se manifest n fiecare dintre stadiile de mai sus. n primul stadiu se urmrete procesul prin care consumatorul alege din multitudinea de opiuni oferite. n stadiul al doilea sunt studiate reaciile consumatorului n timpul procesului interactiv, de prestare a serviciului. n sfrit, n stadiul al treilea sunt sesizate motivele de satisfacie sau de dezamgire ale consumatorului. n principiu, acest mecanism este comun att bunurilor materiale, ct i serviciilor. Particularitile se refer la modul concret n care acioneaz mecanismul, la coninutul activitilor cuprinse n cadrul fiecrui stadiu.

1. Stadiile procesului de cumprare a serviciilor

Stadiul precumprrii serviciului Acest stadiu debuteaz n momentul n care un individ contientizeaz o nevoie, o dorin, o problem care implic luarea unei decizii i se finalizeaz, de obicei, printr -un act de cumprare. Acesta ncepe cu un proces de prospectare a pieei prin culegerea de informaii din brouri, prospecte, mass-media, de regul, din surse personale (rude, prieteni, specialiti) sau nonpersonale. n cazul bunurilor materiale, consumatorii folosesc n mod egal sursele personale i cele nonpersonale, deoarece ambele ofer aproximativ aceleai informaii. Cnd cumpr servicii, consumatorii se bazeaz mai mult pe informaii din surse personale deoarece sursele nonpersonale, dei ofer informaii despre caracteristicile serviciului cutat, sunt srace n privina experimentrii serviciului, ceea ce pentru consumator este deose bit de important. ntrebnd prietenii sau specialitii, consumatorul poate obine informaii i n legtur cu experiena avut de acetia n timpul prestrii unui serviciu. n unele cazuri, sursele nonpersonale sunt inexistente, muli prestatori fiind mici companii fr experien de marketing i fonduri publicitare. Cercettorii susin c, pe msur ce crete gradul de complexitate al unui serviciu, crete i influena surselor personale. n alte situaii, consumatorii i aleg serviciul fr consultri prealabile, cum este cazul serviciilor insuficient difereniate ntre ele, sau cnd consumatorul a testat un serviciu i are o anumit atitudine fa de el, determinat de experiena trecut.

3 4

Ctoiu I., Teodorescu N., op.cit., pg.26 Pride W., Ferrell O.C., Marketing - Concepts and Strategies, Houghton Company, Boston, 1991, p.141; Kotler Ph., Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, pg.259 5 Bateson J.E.G., Managing Services Marketing, The Free Press, 1992, pg.84

pagina: 19 din 60

n faza de precumprare, alternativele pe care consumatorul le are sunt mai restrnse n cazul serviciilor dect n cazul bunurilor materiale. Un motiv ar fi acela al diferenierilor care apar n distribuia bunurilor i serviciilor. Cumprarea bunurilor se realizeaz de obicei ntr -un magazin (universal sau specializat) care desface mrfuri similare, aparinnd unor productori diferii (avnd, prin urmare, mrci diferite), alternativele fiind numeroase. Pentru a cumpra un serviciu, consumatorul se deplaseaz n majoritatea cazurilor la uniti prestatoare (cabinet medical, banc, curtorie chimic), care ofer, de regul, o singur marc spre vnzare. Un alt motiv ar fi numrul mai redus de uniti prestatoare de servicii, situate ntr-o anumit zon. n final, ca alternativ, consumatorul de servicii are uneori posibiliti mai largi de a-i satisface singur nevoile, n loc s apeleze la o unitate specializat (pentru serviciile care nu presupun o calificare deosebit). Luarea unei astfel de decizii finale depinde n acest caz de veniturile consumatorului, timpul de care dispune, obiceiuri etc.

Stadiul cumprrii serviciului n cazul serviciilor, acest stadiu este mult mai complex deoarece consumatorii percep un risc mai mare dect n situaia cumprrii unor bunuri materiale. Datorit intangibilitii serviciilor, consumatorul efectueaz cumprarea fr s aib suficiente informaii despre acestea (sau, oricum mult mai puine dect n cazul n care ar cumpra un bun material). O scdere a numrului de informaii implic o cretere a riscului pentru consumator. Totodat, consumatorii percep riscul mai intens deoarece serviciile nu sunt standardizate. n plus, serviciile, de regul, nu sunt nsoite de garanii similare celor oferite la achiziionarea unor bunuri materiale. Un consumator nemulumit nu are posibilitat ea nlocuirii unui serviciu, ca form de garanie n timp. Multe servicii presupun un grad de calificare complex, iar beneficiarul serviciului nu are suficiente cunotine sau experien ca s le aprecieze calitatea, chiar dup consumarea lor. Complexitatea reaciilor consumatorului de servicii rezult i din implicarea mare pe care acesta o are n prestarea serviciului. Un serviciu nu poate fi ndeplinit dect dac prestatorul i consumatorul se ntlnesc. Dac productorul de bunuri materiale i poate realiza produsele fr a-i cunoate viitorul cumprtor, prestatorul i cunoate, de regul, clienii. Datorit acestui fapt, consumatorii se simt ntr-o msur mai mare responsabili n cazul n care sunt mulumii de prestarea unui serviciu. Calitatea serviciului prestat depinde de calitatea comunicrii dintre consumator i prestator i de modul n care cel dinti definete ceea ce vrea i ateapt de la prestator (de exemplu, exactitatea diagnosticului pe care-l pune un medic depinde i de descrierea simptomelor de ctre pacient). Stadiul evalurii serviciului n acest stadiu, consumatorii compar serviciul primit cu cel pe care se ateptau s -l primeasc. n funcie de calitatea serviciului, rezultatul poate fi sub nivelul ateptrilor, la acelai nivel sau poate depi ateptrile consumatorului. Ca s-i formeze o reputaie bun pentru calitatea serviciilor sale, prestatorul trebuie ca, n mod constant, s presteze serviciul la nivelul dorit de consumatori i chiar s depeasc acest nivel. Consumatorii ateapt n primul rnd prestarea fidel a serviciului de baz. Mai concret, ei doresc ca prestatorul s-i ndeplineasc obligaiile i ateapt executarea serioas, responsabil a serviciului. Exist i consumatori extravagani, dar acetia nu formeaz majoritatea. Unul dintre factorii care influeneaz ateptrile este preul. Consumatorii consider, de obicei, c preul unui serviciu este mai mare atunci cnd calitatea acestuia este ridicat, dar nu accept un pre sczut ca scuz a unor servicii de slab calitate. Consumatorii ateapt corectitudine din partea companiilor prestatoare de servicii, iar cnd constat o lips de fair -play

pagina: 20 din 60

n relaiile cu o companie renun la serviciile acesteia (de exemplu, hotelierii penalizeaz cumprtorii dac acetia rein o camer i nu o ocup, dar nu exist nici o modalitate de a obine penalizri atunci cnd se constat c dei se reine o camer, aceasta este ocupat). n concluzie, consumatorii se ateapt ca serviciul de baz s fie prestat la un nivel comp arabil cu tariful pe care l pltesc. Unii autori6 consider ca ateptrile consumatorilor au dou niveluri diferite de exprimare: un nivel acceptat i unul dorit. Nivelul dorit este cel pe care consumatorul sper s -l primeasc sau cu alte cuvinte, este o mbinare ntre ceea ce consumatorul crede c poate fi i ceea ce ar trebui s fie. Nivelul acceptat reflect ceea ce consumatorul consider suficient. ntre nivelul acceptat i cel dorit exist o zon de toleran (figura 10).
Figura 1

Limitele zonei de toleran

Nivel ridicat Serviciul dorit Nivel dorit Zona de toleran Nivel acceptat Serviciul acceptat Nivel cobort
0 Tipuri de servicii

Zona de toleran este considerat limita n care prestarea unui serviciu este apreciat a fi satisfctoare. Un nivel al serviciilor sub zona de toleran va dezamgi consumatorul i va scdea fidelitatea fa de companie. O prestare a serviciului peste zona de toleran va surpr inde plcut consumatorul i va conduce la creterea ataamentului fa de companie. Zona de toleran poate varia de la un consumator la altul (n funcie de personalitatea acestuia, educaie, obiceiuri, vrst, mediu, sex etc.) i chiar de la o situaie la alta, pentru acelai consumator. Nivelurile de ateptare ale consumatorilor sunt dinamice i diferite, ca rspuns la o varietate de factori. Dei ambele zone sunt fluctuante, nivelul serviciului dorit tinde s se schimbe mai ncet i n proporii mai reduse dect nivelul serviciului acceptat. Nivelul serviciului dorit este influenat de experiena consumatorilor (schimbarea condiiei sociale, a venitului, a poziiei, profesiunii) i de mediul n care acesta triete i i desfoar activitatea. Nivelul acceptat poate fi influenat mai uor dect cel dorit. O anumit influen asupra sa are numrul de alternative de care consumatorul dispune n alegerea serviciului. Cnd un consumator realizeaz c are mai multe alternative n legtur cu prestarea unui serviciu, zona lui de toleran va fi mai mic dect n cazul n care nu ar avea multiple opiuni. Cnd opiunile sunt limitate, consumatorul alege ceea ce este mai bun din ceea ce i se ofer. Ateptrile sale nu sunt neaprat joase, dar gradul de
6

Berry L.., Parasuraman A., op. cit., pg.58, 102

pagina: 21 din 60

toleran este mrit. Urgenele, situaiile de necesitate tind s ridice (temporar) nivelul serviciului acceptat, ngustnd zona de toleran (n situaii care presupun, de exemplu, reparaii urgente, consumatorul ateapt de la prestator s rspund prompt solicitrilor lui). De asemenea, n cazul n care serviciul nu a fost bine prestat prima oar, dac se apeleaz la aceeai companie, a doua oar ateptrile sunt mai ridicate pentru c se acord companiei nc o ans.

2. Modele ale comportamentului consumatorului de servicii

Att n faza de precumprare a serviciului ct i n cea de evaluare, cumprtorul acioneaz n luarea deciziei, conform unui model. Dei exist mai multe ncercri de propunere a unui asemenea model, trebuie subliniat s nici unul nu este n totalitate corect. Gndirea i percepia cumprtorului rmn, n anumite limite, necunoscute. Putem cunoate factorii care acioneaz asupra cumprtorului i decizia luat ca urmare a aciunii acestor factori, dar nu putem ti cu exactitate, cum are loc acest proces. Totui, conceperea unor modele de comportament al consumatorului este necesar pentru structurarea deciziilor de marketing. Chiar dac nu sunt n totalitate exacte, aceste modele permit formularea unor deducii logice n legtur cu comportamentul consumatorului. Modelele ofer totodat un cadru pentru structurarea unei cercetri, ceea ce reprezint esena procesului de marketing. Unii autori7 compar evoluia procesului de cumprare/consum al serviciilor cu ciclul de via al relaiilor cu clienii, care cuprinde mai multe stadii. n primul stadiu, clientul potenial, persoan fizic sau juridic, nu cunoate serviciile oferite de o companie i dorete un prim set de informaii n legtur cu aceasta. Al doilea stadiu este ce l de evaluare a serviciilor companiei, n care se compar mai multe alternative pe care potenialul consumator la are n vedere i pentru care este dispus s plteasc. Dac rezultatul acestui proces este pozitiv, consumatorul potenial decide s achiziioneze produsele companiei, devenind consumator efectiv. Se trece astfel n stadiul al treilea, procesul de consum (sau de ntrebuinare, care ar putea fi un termen mai adecvat n contextul afacerilor). n timpul acestui proces clientul observ capacitatea companiei de a-i rezolva problemele i de a oferi anumite servicii pe care el le percepe ca avnd un nivel tehnic i funcional cel puin acceptabil din punct de vedere calitativ. n cazul n care clientul este mulumit, probabilitatea ca relaia sa cu compania de servicii s continue este mai mare, cunoscut fiind fidelitatea mai mare fa de o companie de prestri servicii comparativ cu una productoare de bunuri materiale. Totodat, consumatorul poate prsi cercul n oricare din stadiile menionate (figura 11)
Figura 2

Ciclul de via al relaiilor cu consumatorul

Gronroos Ch., Gunnernson C., op. cit., pg. 129

pagina: 22 din 60

Sursa: Gronroos Ch., Strategic Management and Marketing in Service Sector, Cambridge, Mass: Marketing Science Institute, p.70

Evident, eforturile de marketing ale companiei vor avea un impact asupra deciziei consumatorului. Obiectivele programului de marketing al companiei i activitile din acest domeniu depind de stadiul n care se afl relaiile ei cu clientul la un moment dat. n fiecare stadiu, obiectivul i natura activitii de marketing sunt urmtoarele: n stadiul iniial obiectivul este de a trezi interesul fa de serviciile companiei; n stadiul de evaluare interesul trebuie ndreptat ctre finalizarea procesului de vnzare; n timpul consumului clientul trebuie s aib o experien pozitiv, care s transforme o achiziie ocazional ntr-o relaie de marketing pe termen lung cu compania. Din multitudinea de modele ntlnite n literatura de specialitate considerm util prezentarea modelului tri-stadial propus de Christian Gronroos8 (figura 12).
Figura 3

Model al nivelului de satisfacie al consumatorului de servicii COMPANIA NIVELUL DE PERCEPERE AL SERVICIULUI

NIVELUL DE
SATISFACIE AL CONSUMATORULUI

Satisfacie

COMUNICAII
VERBALE

PUBLICITATE
8

Perceperea serviciului

Gronroos Christian, op.cit., pg.87

EXPERIENA TRECUT

pagina: 23 din 60

Consumatorii evalueaz serviciul comparnd ceea ce au perceput c au primit cu ceea ce s au ateptat s primeasc. Dac serviciul perceput este mai bun sau egal cu cel ateptat, consumatorul este mulumit. Este important de amintit c ntregul proces de evaluare al serviciului are loc n cutia neagr, adic n mintea consumatorului. Ceea ce conteaz, n fapt, este serviciul perceput , nu cel prestat. Pe scurt, evaluarea serviciilor este un proces complex. El ncepe n momentul n care consumatorul a ales o companie de servicii i continu pe parcursul consumului i postconsumului. Evaluarea este influenat de interaciunea unui numr substanial de factori sociali i psihologici. Satisfacia oferit de un serviciu nu se bazeaz numai pe elementele sistemului servuction (personalul de contact, mediul ambiant, clieni i organizarea intern), dar i pe sincronizarea acestor elemente n timpul procesului de producie/consum. Succesul sau eecul unei companii de servicii poate fi, cel puin parial atribuit abilitii sau inabilitii de a controla sau dirija experiena consumatorului ca pe o sum de conexiuni ntre personal consumator mediu ambiant. Datorit interaciunii prelungite dintre consumator i furnizorul de servicii, producerea/prestarea i utilizarea serviciilor devin, n majoritatea cazurilor, un proces unic. Mai mult, noiunea de ndeprtare este irelevant datorit intangibilitii serviciului. Particularitile comportamentului consumatorului de servicii au o serie de implicaii asupra activitii companiilor de servicii. n primul rnd, companiile prestatoare de servicii pot modifica tolerana consumatorilor fcnd eforturi pentru a ctiga ncrederea acestora. Prestatorilor li se cere mai mult atenie i rbdare n explicarea serviciului pe care-l ofer i pe care consumatorul l cumpr. De asemenea, personalul specializat al companiilor de servicii trebuie s fie mai receptiv la dorinele, sugestiile, nemulumirile clienilor i mai sensibil la preocuprile lor. O modalitate de cunoatere a ateptrilor consumatorilor o reprezint efectuarea unor cercetri de marketing pentru a stabili msura n care preul serviciilor oferite corespunde cu nivelul calitii lor i deci cu nivelul ateptrilor consumatorilor. O greeal frecvent ntlnit este concentrarea managementului companiei pe activiti interne care nu au nici o legtur cu ateptrile consumatorilor. Fr s asculte vocea consumatorilor, tot ceea ce se poate obine n cel mai bun caz este o mbuntire marginal a calitii serviciilor oferite.

pagina: 24 din 60

POLITICA DE COMUNICARE

Pentru o companie de servicii, politica promoional, ca de altfel i comunicaiile, a cror component esenial este, reprezint un element de baz al marketing-ului mix, deoarece ele sunt vitale pentru formarea i meninerea unor relaii pe termen lung cu consumatorii. Specificul serviciilor marcheaz n mod corespunztor i ansamblul activitilor comunicaionale. Aceste particulariti se regsesc att n coninutul activitilor desfurate, ct i n mijloacele i strategiile utilizate.

1. Coninutul activitilor de comunicare

Comunicaiile ndeplinesc trei funcii de baz n marketing: informeaz, conving i reamintesc. Consumatorii nu pot apela la un serviciu despre care nu au auzit. Mai mult chiar, nu este suficient nici pentru consumatorii poteniali s tie despre existena acestuia. n cele mai multe cazuri, ei au nevoie de informaii suplimentare, cum sunt locul, timpul i modul de a beneficia de un serviciu. Astfel de informaii introductive, care ajut la formarea unei prime impresii despre un serviciu, de regul nu sunt suficiente pentru a-l cumpra. Consumatorii trebuie convini, prin argumente clare, logice, de avantajele cumprrii unui serviciu de la o anumit companie. Ei trebuie ncurajai s ncerce. Reamintirea este necesar pentru a determina consumatorii s acioneze conform intereselor companiei, n special n cazul n care oferta companiei are o durat de via limitat (spre exemplu, nscrierea la concursul de admitere al unei universiti). O companie comunic imaginea sa i a serviciilor oferite nc de la intrarea consumatorului n unitatea de prestare, odat cu primul contact cu personalul sau pur i simplu prin atmosfera creat. Efectul comunicaiilor poate fi pozitiv sau negativ. Importana deosebit pe care companiile de succes o acord formrii unui sistem de comunicaii eficient este demonstrat de sumele mari alocate pentru meninerea unui contact permanent cu consumatorii lor. Orice companie care transmite informaii i mesaje referitoare la serviciile prestate trebuie s fie preocupat de integrarea lor ntr-un sistem unitar, astfel nct consumatorii s-i poat forma o imagine de ansamblu asupra ofertei companii. n plus, companiile prestatoare de servicii trebuie s adauge canalelor tradiionale de comunicaie i posibilitatea culegerii de informaii prin marketing interactiv sau marketingul la ntlnirea ntre consumatori i prestatori. Figura 16 demonstreaz c un consumator de servicii se afl sub influena a dou surse de comunicaii 9. Prima, comunicaiile externe de la companie spre consumator, include canalele tradiionale de transmitere a informaiilor (publicitate, promovarea vnzrilor, relaii publice). Figura 1 Comunicaiile i triunghiul marketing-ului serviciilor
9

Kotler Philip, Marketing Management: Analysis Planning, Implementatiion and Control , 8-th edition (1994), Prentice Hall, pg.470

pagina: 25 din 60

Compania

Marketing intern *comunicaii verticale *comunicaii orizontale

Comunicaia extern de marketing: *publicistic *promovarea vnzrilor *relaii publice *marketing direct Consumatori Marketing interactiv *fora de vnzare *puncte de vnzare

Personal

A doua surs, comunicaiile prin marketingul interactiv, implic mesajele pe care prestatorii le transmit consumatorilor prin intermediul forelor de vnzare, centrelor de informaii i, n general, n orice situaie care presupune ntlnirea celor dou pri. O companie de servicii trebuie s se asigure c mesajele interactive sunt corelate ntre ele i c se integreaz n ansamblul mesajului comunicaional. O a treia latur a triunghiului, marketingul intern, trebuie n aa fel orientat nct comunicaiile managerilor ctre personal s fie ct mai clare, complete i n conformitate cu ceea ce consumatorul vede sau aude. n prezent, din ce n ce mai multe companii au adoptat conceptul de marketing comunicaional integrat10, prin care o companie i integreaz i coordoneaz cu atenie toate canalele de comunicaii externe. Trebuie subliniat c marketingul comunicaional integrat este cu att mai indicat de a fi utilizat n servicii cu ct diversitatea i particularitile canalelor de informaii sunt mai numeroase. Elaborarea strategiei globale a comunicaiei de marketing este un proces complex, care se realizeaz dup regulile planificrii strategice i, innd seama, totodat, de particularitile domeniului11. Unul dintre modelele propuse n scopul fundamentrii strategiei globale de comunicare poate fi reprezentat grafic dup cum urmeaz (figura 17).
Figura 2

Procesul fundamentrii strategiei globale de comunicaie n marketing

10 11

Zeithaml Valarie A., Bitner Mary Jo, op.cit., pg. 405 Popescu Ioana Cecilia, Comunicarea n marketing, Ed. Uranus, 2001, pg. 149

pagina: 26 din 60

 Punctul de plecare n procesul de fundamentare a strategiei globale de comunicaie

pagina: 27 din 60

Stabilirea unei strategii de comunicare urmeaz, n linii generale, o schem general, indiferent dac o companie produce bunuri materiale sau presteaz servicii (figura 18).
Figura 3

Elementele procesului de comunicare Comportamentul consumatorului Strategia de marketing

Strategia de comunicare . Obiectivele comunicrii . Segmentul int . Bugetul

Publicitar obiective; segment int; buget.

Forele de vnzare obiective; segment int; buget.

Relaii publice obiective; segment int; buget.

Informaii la locul vnzrii obiective; segment int; buget.

Pentru a satisface dorinele consumatorilor, principalul ingredient l reprezint comunicarea cu acetia. Printr-o comunicare regulat, multe probleme pot fi evitate i gradul de satisfacere al consumatorului va fi mrit. De pild, n cazul n care o asistent medical telefoneaz din timp pentru a decala cu 2 ore o consultaie, dovedete cel puin atenie fa de timpul i programul pacientului. O comunicare eficient cu consumatorul presupune dezvoltarea unui sistem de relaii care const n ndeplinirea ateptrilor consumatorilor ct i a intereselor pe termen lung ale companiei. n primul rnd, consumatorul trebuie s aib acces la servicii, s tie pe cine i cum s contacteze n caz de necesitate. n al doilea rnd, comunicaiile ntre client i companie trebuie iniiate att de client, ct i de companie. Consumatorii apreciaz mai mult relaiile cu compania atunci cnd aceasta face efortul s menin un contact permanent. n al treilea rnd, nu trebuie neglijat faptul c ndeplinirea ateptrilor consumatorilor deschide calea spre depirea lor. Deoarece companiile de servicii influeneaz nivelul ateptrilor consumatorilor prin promisiunile implicite i/sau explicite pe care le fac, un punct important n satisfacerea dorinelor clienilor este respectarea promisiunilor. Companiile au o ans mai mare de reuit atunci cnd promisiunile lor reflect calitatea real a serviciului pe care-l pot oferi, dect n cazul transmiterii unei imagini idealizate a lui. Un pliant cu fotografii frumoase cu camerele unui hotel poate convinge un client s rein o camer, dar dac odat ajuns acolo o gsete diferit de imaginea prezentat i/sau murdar, neaerisit, iar personalul neprietenos, clientul i va pierde ncrederea n calitatea hotelului respectiv. Unii autori recomand n mod deliberat o scdere a promisiunilor serviciului oferit pentru ca surpriza consumatorului s fie mai mare.

pagina: 28 din 60

Noi credem c un serviciu nu trebuie nici supraevaluat nici subevaluat de compania care-l presteaz. Subaprecierea reduce dorina de a apela la o anumit companie, iar supraaprecierea face s creasc ateptrile clientului peste posibilitile de satisfacere. Cel mai indicat pentru companie este s se autoevalueze corect, s prezinte un portret real al serviciului pe care l ofer, fie explicit (prin publicitate), fie implicit (prin pre i facilitile aferente acordate cumprrii serviciului). Managerii trebuie s acorde mai mult atenie controlului promisiunilor companiei i s le ajusteze n concordan cu serviciul livrat. Un mod prin care pot face acest lucru este s solicite mesaje feed-back de la personalul care opereaz direct cu consumatorii sau direct de la consumatori despre felul cum au recepionat mesajele. Fiecare contact cu consumatorul este o posibil ocazie de a-l face s se simt mai bine dect se ateapt. De exemplu, funcionarii apatici, plictisii, carei ndeplinesc obligaiile ca nite roboi fac un deserviciu companiei. Prestatorii serviciului, personalul companiei trebuie s doreasc s satisfac necesitile consumatorului. Pentru aceasta, conducerea companiei trebuie s gseasc n permanen noi idei pentru a aprecia munca angajailor i a-i stimula. De reinut c nivelul acceptat reprezint, de fapt nivelul minim al executrii unui serviciu. Companiile care presteaz servicii la acest nivel sunt n dezavantaj fa de concuren. O companie de succes trebuie s depeasc nu numai nivelul acceptat ci i pe cel dorit. O companie de succes trebuie s ntreac ateptrile consumatorului, s-l surprind.

2. Mesajele comunicaionale
Caracteristicile serviciilor i problemele pe care le ridic acestea companiilor, conduc la o serie de particulariti n construirea mesajelor promoionale. Prezentm n continuare cteva direcii ale mesajelor comunicaionale, ca o consecin a intangibilitii, inseparabilitii, eterogenitii i perisabilitii serviciilor12 . Promisiunile companiilor trebuie construite pe baze realiste. Cel mai adesea, satisfacia consumatorului se formeaz comparnd ateptrile cu percepiile. Datorit intensificrii concurenei, companiile pot promite servicii de o calitate pe care nu o pot presta. Anunnd promisiuni pe care nu le poate onora, chiar dac iniial ateptrile consumatorilor (i posibil chiar numrul acestora) pot crete, compania va avea ca rezultat o scdere brusc a satisfaciei consumatorului i implicit a celor care vor apela la serviciile acesteia. Intangibilitatea serviciilor trebuie exprimat pe ct posibil n elemente tangibile. Spre deosebire de promovarea bunurilor materiale, unde accentul se pune pe imagini abstracte, n servicii se urmrete asocierea elementelor intangibile cu evidene tangibile, care pot fi vizualizate. Personalizarea, unde este cazul, a relaiilor ntre consumator i prestator este o alt modalitate prin care se pot focaliza anumite mesaje promoionale. Promovarea poate fi totodat o modalitate de a reduce teama consumatorilor n legtur cu variabilitatea prestrii serviciului. Pentru a ntri percepia calitii unui serviciu, promovarea fcut de companie trebuie s evidenieze anumite elemente care s asigure i s liniteasc consumatorul. Cea mai frecvent utilizare este exprimarea cantitativ care poate comensura aprecierile calitative despre serviciu.

12

Lovelock Christopher, Wright L., Principles of Service Marketing and Management, Prentice Hall, 1999, pg.250.

pagina: 29 din 60

Utilizarea unor cifre n mod agresiv poate reduce teama consumatorilor n legtur cu variabilitatea prestrii, i, n acelai timp este o cale de a tangibiliza serviciul. n politica de comunicaie, o companie de servicii trebuie s se concentreze pe evidenierea celor mai relevante dimensiuni ale calitii serviciilor. Oricum, anumite elemente sunt mai importante pentru consumator dect restul. De exemplu, 30% din cei care cltoresc cu transportul aerian, consider sigurana zborului ca fiind cea mai important caracteristic a calitii unui serviciu aerian. Este indicat n acest caz, ca o companie de transport aerian s insiste n mesajul ei promoional pe sublinierea recordurilor obinute din punctul de vedere al siguranei zborului, al aparatelor de zbor utilizate, al programelor de perfecionare ale personalului navigant.

3. Mijloacele promoionale utilizate n servicii

Se particularizeaz n special n ceea ce privete publicitatea, promovarea vnzrilor i utilizarea mrcilor. Publicitatea a beneficiat de o atenie sczut din partea specialitilor. De aceea s-ar putea crede, n mod eronat, c publicitatea n servicii nu difer de publicitatea n sectorul bunurilor materiale. n realitate caracteristicile serviciilor sunt reflectate i n c eea ce privete publicitatea. Promovarea vnzrilor este cunoscut ca o form de comunicaie care are la baz o serie de stimulente (reducerea tarifului, cadouri sau concursuri promoionale, ncercri gratuite etc.). Ea vizeaz de regul: ncurajarea ncercrii unui nou serviciu, sporirea ncrederii n acesta, impulsionarea vnzrilor serviciilor deja existente, determinarea consumatorilor s asiste la prestarea unui serviciu, comunicarea unor mbuntiri aduse serviciului, stimularea ori descurajarea cererii pentru anumite perioade ale zilei (restaurante, mijloace de transport) sau ale anului (agenii turistice) etc. Din gama bogat de forme specifice promovrii se detaeaz cele privind reducerea tarifelor i ncercri gratuite. Reducerea tarifelor diminueaz riscul cumprrii unui serviciu nou, poate corela cererea cu oferta deoarece permite practicarea de tarife difereniate etc. Un exemplu de practicare a acestei forme este oferit de companiile telefonice care acord reduceri de tarife atunci cnd se depete o anumit valoare lunar, mrind astfel ataamentul fa de companie. De asemenea, acord tarife reduse pentru anumite segmente de consumatori (studeni, pensionari). ncercrile gratuite ofer consumatorului ansa cunoaterii unui serviciu fr s-l achiziioneze. Este o form rar folosit, specialitii n marketing recomand reducerile de pre ori alte forme de promovare. Cele mai multe servicii sunt relativ scumpe i dificil de fragmentat. O companie aerian nu poate oferi un zbor de 10 minute (sau doar n cazuri de excepie), un hotel de lux nu va permite ncercarea apartamentelor pentru dou, trei ore. n unele domenii ale serviciilor se pot efectua prestri gratuite (cabinetele medicale pot oferi prima consultaie gratuit). Utilizarea mrcilor este asemntoare, n multe cazuri, bunurilor materiale i poate fi aplicat i n cazul unei companii prestatoare de servicii. Mrcile reprezint pentru consumator o modalitate eficient de identificare a unei companii i/sau a produselor (serviciilor) lor. Realizarea unei diferene fa de concuren nu este mai puin important n cazul companiilor de servicii dect al companiilor de bunuri materiale. n timp ce, n marketingul serviciilor, ceea ce conteaz n primul rnd este numele companiei, n marketingul bunurilor materiale pe primul loc este marca produsului. Situarea pe poziii diferite a mrcii n cazul bunurilor materiale i serviciilor deriv din lipsa aspectelor

pagina: 30 din 60

tangibile, care nu pot fi vizualizate ca n cazul bunurilor materiale (ambalaj, etichete etc.). i celui mai bun manager i va fi greu s gseasc o marc pentru un serviciu cum ar fi furnizarea energiei electrice. ntre produs, marc i imagine se stabilete o relaie de interdependen i intercondiionare reprezentat schematic n figura 19.
Utilizarea mrcii este eficient n urmtoarele situaii:

Cnd consumatorii percep serviciile concurente ca fiind similare (n privina obiectului, calitii i valorii lor) i o marc puternic le va diferenia; Cnd consumatorii au o experien redus sau inexistent n legtur cu un serviciu i rspund (reacioneaz) la cea mai cunoscut marc; Cnd o companie dorete s-i extind gama serviciilor pe care le ofer i le lanseaz sub aceeai marc; Cnd o companie i schimb strategia de marketing i utilizeaz o nou marc pentru a comunica ceva diferit consumatorilor.

Figura 4

Relaia dintre produs, marc i imagine PRODUS

IMAGINE

MARC

POLITICA DE DISTRIBUIE

Distribuia serviciilor este un proces complex care implic decizii referitoare la locul, timpul i modalitatea de livrare a acestora. De asemenea, trebuie inut seama de faptul c ntre servicii i sistemul de distribuie a acestora este o legtur puternic datorat impactului pe care livrarea o are asupra consumatorului. Cu toate c n majoritatea cazurilor, organizaia care presteaz serviciul are i controlul asupra sistemului de livrare, un rol important l deine i intermediarul. n cazul companiilor a cror activitate presupune relaii directe cu consumatorii, mediul ambiant i personalul din prima linie au un rol decisiv asupra imaginii companiei. n acelai timp, datorit dezvoltrii serviciilor electronice, au crescut mult, n primul rnd serviciile care nu presupun prezena consumatorului n procesul de prestare. Prin caracteristicile lor, serviciile influeneaz i sunt la rndul lor influenate de procesul de distribuie. Companiile de servicii au multiple opiuni cu condiia s aleag modalitatea de distribuie care corespunde cel mai bine necesitilor segmentului de pia ales, att timp ct

pagina: 31 din 60

preul i alte costuri aferente serviciului (inclusiv timpul i efortul consumatorului) rmn n limite acceptabile. Ca rspuns la cerinele consumatorului, i pentru a fi ct mai flexibile, majoritatea companiilor prestatoare de servicii au n oferta lor modaliti de distribuie variate, cum ar fi: livrarea serviciului la sediul companiei sau al consumatorului, prin intermediari sau prin canale de distribuie electronice.

1. Rolul consumatorului n distribuia serviciilor

Participarea consumatorului n procesul de distribuie, este pentru unele servicii, inevitabil (servicii de transport, de petrecere a timpului liber etc.). Sunt situaii n care personalul prestator, consumatorii i chiar ali angajai coopereaz n producerea serviciului final. n cazul n care particip, consumatorii sunt parte integrant a procesului de prestare i pot chiar contribui/ controla nivelul de satisfacie. Gradul de implicare al consumatorului sczut, mediu sau ridicat este diferit n funcie de natura serviciului. n unele cazuri, ceea ce se solicit este numai prezena fizic a consumatorului (nivel sczut de participare), prestatorul fiind acela care desfoar ntreaga activitate (cum ar fi audiia unui concert simfonic). n alte situaii, consumatorului i se poate solicita sprijinul n crearea unui serviciu (nivel moderat de participare), prin oferirea de informaii sau completarea unor formulare. Pe de alt parte, sunt servicii, n care consumatorul particip efectiv la procesul de prestare, presupunnd un nivel ridicat al implicrii (servicii de nvmnt , de sntate, de consultan). n timpul prestrii/ distribuiei unor anumite servicii, consumatorii se ntlnesc unii cu alii n acelai spaiu. Ei pot fi deservii simultan cu ali clieni sau pot atepta pn cnd serviciul prestat altui consumator s-a finalizat. n ambele cazuri, ali consumatori sunt prezeni n mediul ambiant i pot influena procesul de prestare sau serviciul final. Aceti consumatori pot mri satisfacia sau perceperea calitii serviciului sau dimpotriv, o pot diminua. De obicei, experienele negative se ntlnesc n aeroporturi, aerogri, restaurante, hoteluri sau alte locuri deschise, unde consumatorii sunt expui zgomotului, fumatului, aglomeraiei excesive din faa ghieelor etc. n asemenea situaii, consumatorii nu sunt dezamgii de prestarea propriu -zis a serviciului ci de calitatea mediului ambiant. De asemenea consumatorii exigeni, pretenioi sau nemulumii pot fi o cauz de ntrzieri pentru ceilali clieni (situaii frecvente la bnci, oficii potale, magazine). n final, sunt consumatori care deservii simultan cu alii au cerine incompatibile cu ale celorlali, incomodndu-se reciproc. Este cazul serviciilor prestate n restaurante, spitale, sli de nvmnt, unde segmentele de consumatori nu sunt omogene. Dimpotriv, sunt situaii n care prezena acestor consumatori poate duce la creterea satisfaciei celorlali, prin prezena lor n acelai cadru. Este adevrat n cazul evenimentelor sportive, spectacolelor de teatru, cinematograf, n general n servicii recreative. n exemplele enumerate, participarea acestor consumatori este nu numai necesar dar i benefic pentru crearea unei atmosfere ct mai plcute. n alte cazuri, unii consumatori adaug o dimensiune social pozitiv experimentrii serviciului, cum ar fi cazurile serviciilor de sntate, serviciilor religioase etc. Clienii mai vechi pot ajuta noii clienii s se adapteze i s se integreze mai repede n atmosfera i obiceiurile respectivului loc. Chiar i numai prezena unor clieni mulumii ntr-un anumit anturaj poate crea o atmosfer favorabil pentru derularea evenimentelor. Revenind la rolul consumatorilor n livrarea unui serviciu, acesta se manifest sub trei aspecte: consumatorul ca for de munc (resurs productiv) contribuia consumatorului la creterea calitii serviciului i a propriei lui satisfacii

pagina: 32 din 60

 consumatorul ca potenial concurent Consumatorii de servicii au fost denumii de unii autori13 angajai poteniali ai companiei resurse umane care contribuie la creterea capacitii de producie a organizaiei... Cu alte cuvinte, n cazul n care consumatorul contribuie la procesul de prestare al serviciului cu timpul su, prin efortul su (fizic sau intelectual), el ar trebui considerat parte a organizaiei. Contribuia consumatorului poate influena att calitatea procesului de prestare ct i calitatea serviciului final. Participarea consumatorului n prestarea serviciului ridic o serie de probleme organizaiei. Unii specialiti consider c, datorit influenei consumatorilor asupra calitii prestrii serviciului, sistemul de livrare ar trebui delimitat ct mai clar de incertitudinea pe care prezena consumatorului o aduce n organizaie. n aceast optic, consumatorii sunt o surs major de incertitudine deficiene n sincronizarea clienilor i lips de control asupra atitudinilor i aciunilor acestora. Concluzia este c orice serviciu care presupune o implicare redus a consumatorului va fi prestat cu o eficien maxim14. Introducerea bancomatelor n sistemul bancar este un exemplu de reducere a participrii consumatorului n acest domeniu, cu rezultate n creterea eficienei i reducerea costurilor. Ali specialiti susin c serviciile pot fi distribuite mai eficient cnd consumatorii sunt considerai ca poteniali angajai i rolul lor participativ este creat s maximizeze contribuia lor la procesul de prestare15. Concluzia n acest caz este c productivitatea muncii poate crete dac consumatorii nva s ndeplineasc activiti pe care n mod curent nu le practic sau dac sunt educai s ndeplineasc mai eficient activiti pe care oricum le desfoar. Alt rol pe care consumatorul l are n distribuia serviciilor este acela de a contribui la propria lui satisfacie i la calitatea final a serviciului pe care -l primete. Majoritatea consumatorilor nu realizeaz contribuia lor la creterea productivitii companiei dar sunt sensibili la ndeplinirea cerinelor pe care le au. Sunt servicii educaie, sntate, al cror rezultat final depinde hotrtor de implicarea consumatorului. n aceste cazuri, dac participarea consumatorului nu este eficient, obinerea rezultatului dorit este imposibil. Cercettorii au evideniat c, n nvmnt participarea activ a studenilor n contrast cu ascultarea pasiv duce la creterea considerabil a reinerii cunotinelor predate16. Acelai lucru este valabil i n cazul serviciilor de sntate, unde cooperarea pacientului n administrarea medicamentelor, schimbarea regimului alimentar sau a altor obiceiuri este important pentru rectigarea sntii i obinerea astfel a serviciului ateptat. n ambele exemple, consumatorii contribuie direct att la calitatea serviciului final ct i la obinerea propriei lor satisfacii. Unii cercettorii afirm c acei consumatori care consider c i-au adus propria contribuie la ndeplinirea serviciului sunt mai mulumii de serviciul final. Consumatorii contribuie la prestarea serviciului i prin ntrebrile pe care le formuleaz, prin reclamaiile pe care le adreseaz prestatorilor. n afara influenei pe care o au asupra calitii serviciului, unii consumatori sunt motivai de participarea lor n procesul de prestare/ distribuie, percepnd un plus de control asupra activitii. Una din consecinele implicrii consumatorilor n procesul de prestare este c o parte

13

Bowen David E., Managing Customers as Human Resources n Service Organization, Human Resources Management, no. 3, 1986 14 Chase Richard, Where Does the Customer Fit in a Service Operation? , Harvard Business Review, November December, 1978 15 McKills Peter K., Newton Margulies, Motivating the Client/Employee System as a Service Production Strategy, Academy of Management Review 8, no 2, 1983 16 Johnnson David W., Johnnson Roger T., Active Learning: Cooperation in the College Classroom, Edina, Interaction Book Company, 1991

pagina: 33 din 60

din ei i asum responsabilitatea pentru cazurile n care apar disfuncionaliti n distribuie. n acest mod, sunt mai puini nemulumii de prestator, recunoscndu-i o parte din vin17. Un ultim rol pe care-l are consumatorul de servicii este acela de potenial competitor. n situaiile n care consumatorul presteaz parial sau integral serviciul, el devine concurent companiei prestatoare. Este o dilem ntlnit att la consumatorii individuali ct i la organizaii. ntr-adevr, multe companii, oscileaz ntre a presta anumite servicii (juridice, financiare, contabile, de montaj) prin resurse proprii sau de a apela la companii de specialitate. Din ce n ce mai multe companii prefer s apeleze la activitatea unor organizaii specializate. Oricum, n decizia final a unei persoane trebuie s se ia n consideraie mai muli factori, printre care:18 Experiena ntr-un anumit domeniu. n cazul n care o companie are cunotinele i experiena necesar de a dezvolta o anumit activitate, ansele de a presta serviciul pe plan intern cresc. Oricum, acest factor nu este suficient deoarece i ceilali factori (resursele umane, timpul) vor influena decizia final (pentru majoritatea companiilor, opiunea de a delega prestarea unui serviciu altei companii se bazeaz, de cele mai multe ori pe recunoaterea faptului c, dei au capacitatea de a-l ndeplini, alii o pot face mai bine). Resursele de care dispune compania sau persoana fizic. n decizia de a apela sau nu la servicii externe se analizeaz resursele financiare, materiale i umane de care se dispune la un moment dat. Timpul este un factor critic n luarea deciziei. De cele mai multe ori, indivizii sau companiile care dispun de o perioad de timp rezonabil pentru ndeplinirea unei activiti sunt tentai s nu apeleze la companii specializate. Costurile economice ale prestrii serviciului sunt un element esenial n alegerea dintre cele dou variante care sunt la dispoziia consumatorilor. Costurile noneconomice, care includ, printre altele, gradul de satisfacie, bucurie sau nelegere pentru un anumit serviciu, sunt de asemenea importante pentru defin itivarea deciziei. ncrederea. n acest context, ncrederea este dat de gradul de certitudine sau siguran pe care o persoan sau o companie o are n condiiile date. Decizia depinde ntr -o oarecare msur de nivelul ncrederii n forele proprii sau ntr-o ter organizaie. Controlul prestrii serviciului. Consumatorii, persoane fizice sau juridice, doresc s dein pe ct posibil controlul asupra ansamblului derulrii procesului de prestare, ceea ce contribuie, de asemenea, la decizia final. n concluzie, n multe cazuri, consumatorii au posibilitatea s presteze integral sau parial un serviciu. Acest lucru, adugat faptului c, consumatorii sunt o resurs productiv i pot fi coautori la creterea calitii, deci a valorii unui serviciu, duc la recunoaterea rolului consumatorului drept potenial concurent.

2. Distribuia serviciilor prin intermediari i canale de comunicaii electronice

n industria serviciilor, unde personalul prestator ndeplinete un rol major n relaiile cu consumatorii, este important de cunoscut dac clientul dovedete fidelitate fa de companie sau fa de un anume angajat al acesteia. De aici, rezult o problem important n distribuia
17

Folkes Valerie S., Recent Atribution Research in Consumer Behavior, Journal of Consumer Research, March 1988 18 Lusch Robert F., Brown Stephen W., Brunswick Gary J., A General Framewlork for Explaining Internal vs. External Exchange, Journal of the Academy of Marketing Science 10, no2, 1992

pagina: 34 din 60

serviciilor: cine deine dreptul de proprietate asupra relaiilor cu consumatorul compania sau prestatorul. Prin intermediul canalelor directe compania deine att propriul ei spaiu de prestare ct i angajaii, avnd un control complet asupra relaiei cu consumatorul. Exist totui cteva dezavantaje n distribuia prin canale directe. Primul, i probabil cel mai mare impediment n distribuia serviciilor este riscul financiar pe care i -l asum compania. Companiile de servicii care distribuie prin canale proprii, cheltuiesc sume importante pentru dezvoltarea magazinului (magazinelor) n loc s le aloce pentru scopuri profitabile (promovare, creterea calitii serviciului, dezvoltarea noilor servicii). n al doilea rnd, ma rile companii nu sunt, de regul, cunosctoare n problemele pieei, mai ales a celei locale. Ele i cunosc propria afacere dar nu i segmentele de pia. Din acest motiv, este dificil s sesizeze i s se adapteze rapid cerinelor pieei, mai ales celei externe, unde consumatorii au culturi i obiceiuri diferite. n aceste situaii, este indicat ca distribuia s se fac prin relaii de parteneriat cu companii din ar n care export sau prin joint-venture. Beneficiile sunt c riscurile i eforturile se mpart ntre companii dar dezavantajele sunt c, controlul i veniturile sunt de asemenea mprite. Aceste forme de parteneriat se ntlnesc de obicei n telecomunicaii, servicii de nalt tehnologie, servicii de construcii. Dintre cele mai dificile divergene pe care managementul unei companii le are de rezolvat cu intermediarii sunt: conflict ntre obiective i performan conflict ntre costuri i ctiguri dificulti n controlul calitii finale a serviciului distribuit tensiuni provocate de mputernicirile care se dau distribuitorilor i controlul asupra activitilor incertitudini asupra canalului utilizat. Prile implicate n livrarea serviciului nu sunt totdeauna de acord n privina modalitii de control asupra distribuiei care ar trebui utilizat. Conflictul poate apare ntre prestator i intermediar, ntre intermediarii dintr-o anumit zon geografic i ntre diferite tipuri de canale utilizate de prestatorul serviciului. De asemenea, conflictul poate fi generat cnd prile implicate au scopuri diferite, drepturi i responsabiliti concureniale sau puncte de vedere divergente n privina modului n care este organizat distribuia. Uneori, pot apare nenelegeri pentru c prestatorul i intermediarul sunt prea dependeni unul de cellalt. Un alt posibil conflict este ntre cel care creeaz serviciul i cel care l distribuie. Exemplul cel mai cunoscut este al Companiei Airlines Delta care, spre deosebire de ageniile de voiaj care percepeau un comision de 10%, a surprins piaa, reducnd cu 5% preul pe bilet. Una dintre cele mai mari dificulti, att pentru prestator ct i pentru intermediar const n lipsa unei caliti uniforme pe parcursul procesului de livrare. Problema este acut mai ales n cazul serviciilor foarte specializate cum ar fi consultana n management sau n proiecte de arhitectur, unde execuia propriu-zis poate s nu fie la standardul prestatorului principal. De asemenea, pot exista dubii n privina atribuiilor companiilor i intermediarilor. Cine i va asuma rspunderea s elaboreze o cercetare de pia i s identifice nevoile consumatorului, compania sau intermediarii? Cine utilizeaz rezultatele i n ce scop? Cine stabilete standardele pentru calitatea serviciului livrat? n astfel de situaii i n multe altele, rolurile prestatorului i ale intermediarului trebuie ct mai strict precizate. Principalele modaliti de distribuie a serviciilor sunt: contractul de franciz, agenii i brokerii i canale de comunicaii electronice19. AVANTAJE DEZAVANTAJE

19

Olteanu Valeric, Marketingul serviciilor, pg.241

pagina: 35 din 60

AVANTAJE FRANCIZA

DEZAVANTAJE

din punct de vedere al cesionarului, acestea se refer la lipsa unei independene permite cedentului s creeze un sistem de totale n aciune i la faptul c odat cu distribuie de dimensiuni mai mari dect i-ar ncetarea francizei nu poate beneficia de permite propriile mijloace facilitile comerciale create pentru serviciile ofer posibilitatea cedentului de a-i extinde distribuite. activitatea printr-o reea mai dens din punctul de vedere al cedentului, existena unei legturi i a unei asistene limitele se refer la consumul de capital permanente ntre pri ceea ce duce la pentru iniierea operaiunii ca i dificulti n diminuarea riscului n afaceri selectarea cesionarea corespunztori.

folosirea reciproc a resurselor materiale

AGENI i BROKERI

Reducerea costurilor cu vnzarea i distribuia. ntr-adevr, dac o companie aerian sau un complex hotelier ar trebui s contacteze fiecare potenial client pentru a-i promova serviciile sale, costurile ar fi enorme. Agenii i asum rolul de intermediari, culegnd informaii de la companii i oferindu-le cltorilor.

Problemele pe care le indic utilizarea agenilor i brokerilor pot fi legate de controlul mai redus asupra unor elemente de marketing i n special asupra preului i de ageni independeni care au dreptul s vnd numele mai multor agenii.

Dreptul acestora de a stabili preul poate Cunotinele i abilitile profesionale deveni o problem riscant n cazul n care deosebite, pe care le au aceti intermediari n prestatorul serviciilor depinde de un pre domeniul lor de activitate. ridicat pentru a atinge o anumit calitate Reprezentarea geografic mai larg i cu promis.
eforturi financiare mai reduse din partea companiei prestatoare.

Cunoaterea pieei locale, inclusiv a celor internaionale, dac este cazul. Agenii cunosc i neleg preferinele consumatorilor pe o anumit pia i tiu s adapteze n aa fel serviciile companiei nct s corespund necesitilor clienilor. Acest beneficiu este apreciat mai ales n cazul dispersrii internaionale a consumatorilor, avnd n vedere c cunoaterea culturii i obiceiurilor unei ri este de o importan critic n succesul vnzrii.

Beneficiul consumatorului const n economia de timp i efort pe care o face. Agentul culege informaii de la diferite agenii, prezentndu-i cea mai avantajoas ofert n condiiile date.

DISTRIBUIA ELECTRONIC
Prestare standard a serviciilor Costuri sczute Accesibilitate mai mare a consumatorilor n timp i spaiu Reea de distribuie mai larg Posibiliti de personalizare mai mari pentru consumatori

Consumatorii sunt activi nu pasivi Control redus asupra mediului de comunicaii Posibiliti reduse de comunicare pentru consumatori Necesitatea schimbrii comportamentului

pagina: 36 din 60

AVANTAJE

DEZAVANTAJE

Rspuns rapid din partea consumatorilor

Nesigurana confidenialitii tranzaciilor

3. Strategii de distribuie
n mod tradiional, distribuia este definit de totalitatea activitilor prin care bunurile materiale sunt aduse de la productor la consumator. Aplicarea cadrului teoretic, specific bunurilor materiale n domeniul distribuiei serviciilor prezint o serie de limite. Ele sunt datorate intangibilitii i inseparabilitii acestora. Spre deosebire de canalele de distribuie de bunuri materiale, distribuia serviciilor presupune canale directe, fie cu consumatorul, fie cu intermediarul care vinde consumatorului. De asemenea, datorit intangibilitii serviciilor, dreptul de proprietate nu poate fi transferat de la prestator la consumator. Totodat, serviciile fiind perisabile, nu pot fi inventariate i stocate pentru a fi ulterior folosite. Particulariti nsemnate prezint distribuia serviciilor n privina strategiilor utilizate. De regul, n formularea acestora sunt luate n considerare 3 criterii: gama serviciilor prestate, tipul de canal (lungimea acestuia) i structura cererii. Cea mai simpl strategie de distribuie este cea prin care un singur serviciu unitar este livrat printr-un singur intermediar, unui singur segment de consumatori (sau tuturor consumatorilor, nedifereniat). De pild, o companie aerian utilizeaz o astfel de strategie atunci cnd vinde bilete oamenilor de afaceri prin intermediul agenilor de import. De regul, majoritatea companiilor utilizeaz strategii complexe. O companie aerian poate oferi zboruri charter ca i zboruri regulate. Poate vinde bilete folosind propriile sedii, telefonul, Internet-ul ca i agenii de transport. Ele se adreseaz att studenilor i elevilor, ct i oamenilor de afaceri. n practic sunt utilizate variate combinaii, n funcie de obiectivele companiei. O companie poate vinde acelai serviciu prin mai muli intermediari aceluiai segment de consumatori. Companiile utilizeaz aceast strategie atunci cnd i propun s atrag un segment de consumatori prin ct mai multe mijloace posibile. De exemplu, un film produs pentru televiziune este disponibil i pe casete video n ambele sisteme, nchiriere i respectiv vnzare. Aceast strategie este vulnerabil deoarece unii intermediari se pot dovedi ineficieni, iar sistemul de distribuie poate fi complicat i dificil de condus. O problem const n faptul c nici un intermediar nu furnizeaz profituri garantate. De exemplu, productorii filmului pot pierde din spectatori prin vnzri de casete sau nchirieri. De asemenea, fiecare canal de distribuie necesit un nivel de pregtire adecvat. Cu ct o companie are mai multe categorii de intermediari, cu att se cer conducerii mai multe cunotine de specialitate. Compania poate alege varianta vnzrii aceluiai serviciu prin diferite canale de distribuie diferitelor segmente de consumatori. n exemplul de mai sus, productorii filmului pot sesiza existena unui alt segment de consumatori care nu au n dotare un televizor sau video i vizioneaz filme clasic, prin intermediul cinematografului. n acest caz soluia este simpl, filmul urmnd s fie distribuit i prin reeaua de cinematografe. Companiile aplic aceast strategie atunci cnd anumii intermediari dein poziii avantajoase prin ctigarea diferitelor segmente de consumatori. Un asemenea avantaj poate fi folosit cnd se ptrunde cu un serviciu pe piee geografic diferite, i este chiar indicat s se

pagina: 37 din 60

utilizeze intermediari care cunosc bine caracteristicile segmentelor de consumatori de pe acea pia. n situaia discutat, se poate folosi un distribuitor pentru S.U.A i un altul pentru Europa. Aceast strategie are aceleai puncte slabe ca i cea enunat nainte: ineficiena intermediarilor i complexitatea pregtirii managementului. La acestea se adaug i necesitatea nelegerii i cunoaterii diferitelor segmente de consumatori. Uneori, segmentele de pia sunt destul de asemntoare, astfel nct nu ridic probleme deosebite. n acelai exemplu, att spectatorii de la cinematograf, ct i cei ai televiziunii prefer acelai gen de filme, locul unde doresc s-l vizioneze nu este un factor decisiv al comportamentului consumatorului, dar un productor european care intenioneaz s ptrund cu filmele sale pe piaa asiatic trebuie s obin n prealabil o caracterizare complet a acesteia. O serie de companii ofer diferite servicii, prin diferite canale de distribuie pentru acelai segment de consumatori. De exemplu, o cas de discuri care nregistreaz muzic pentru tineret, produce video-clipuri, vinde casete i CD-uri prin reeaua de distribuie cu amnuntul, organizeaz i sponsorizeaz concertele formaiilor nregistrate. Companiile care recurg la aceast strategie urmresc strategia clasic a diversificrii: ncearc s sporeasc volumul vnzrilor prin diversificarea ofertei de servicii, utiliznd toate canalele de distribuie care pot fi aplicate ntr-un anumit caz. Dup cum se observ, principala problem n distribuia serviciilor este identificarea modalitilor de ntlnire a prestatorului cu intermediarii. Prestatorii de servicii, doresc ca prin intermediari, s mbunteasc performana serviciului, s consolideze imaginea i s creasc veniturile i profitul companiei. Prestatorul are o diversitate de opiuni, de la un contract cu clauze strict formulate i uor de controlat, pn la relaii de parteneriat bazate pe un efort comun concretizat n servicii perfo rmante. Una din deciziile importante care trebuie luate de managementul companiei este cea referitoare la rolul i poziia atribuit intermediarului: de partener, consumator sau simplu distribuitor al serviciilor sale. n vederea creterii eficienei distribuiei, prestatorii utilizeaz de regul trei modaliti: strategii de control, strategii de mputernicire a distribuitorilor i strategii de parteneriat. Strategiile de control se aplic n cazurile n care prestatorul crede c distribuitorii vor fi mai performani dac nlocuiesc contractele-cadru standardizate, cu responsabiliti i atribuii ct mai precise. n acest mod , motivarea i recompensarea intermediarilor se face prin evaluarea ct mai exact a rezultatelor i performanelor obinute. Pent ru utilizarea acestei strategii, prestatorul trebuie s aib o poziie puternic pe pia i n veriga de distribuie i s ofere un serviciu de calitate superioar, bine definit pentru consumatori, cu cerere mare pe pia i un segment de consumatori fidel. Strategiile care acord mai multe flexibiliti intermediarilor se practic n cazurile n care prestatorul apreciaz c distribuitorii sunt mai eficieni dac se implic mai mult n serviciile oferite dect ca simpli raportori de tranzacii. n cazul acestor strategii, prestatorul este nou pe pia sau nu are o poziie suficient de puternic ca s utilizeze strategiile de control. Prestatorii furnizeaz distribuitorilor informaii, rezultatele sondajelor de opinie i alte date care i -ar ajuta n activitatea lor. Strategiile cu cel mai mare potenial de cretere a eficienei sunt cele de parteneriat cu distribuitorii. Aceste strategii permit cunoaterea i nvarea consumatorilor fideli, a setului de specificaii i conduc la mbuntirea livrrii i n final, la o comunicare sincer ntre prestator i intermediar. Aceast abordare se bazeaz pe capacitile i cunotinele att ale prestatorilor ct i ale intermediarilor i genereaz un sentiment de ncredere ntre cei doi parteneri. Pentru implementarea cu succes a acestei strategii trebuie definite obiectivele comune nc de la nceputul colaborrii, pentru a nu aprea interese divergente pe parcurs. De asemenea, n timpul desfurrii activitii, intermediarii trebuie consultai periodic i antrenai n luarea unei decizii.

pagina: 38 din 60

ROLUL PERSONALULUI N MARKETINGUL SERVICIILOR (1)

Cultura organizaional a companiilor de servicii
A mbuntit calitatea ntr-o companie presupune schimbri n obiceiurile, atitudinile, aspiraiile, n general n modul de a gndi al personalului. Presupune perfecionarea a ceea ce exist i crearea a ceea ce nu exist; presupune implicarea fiecrui angajat al companiei i o druire total. Exist un cerc al calitii i cercul trebuie nchis. Cultura explic de ce oamenii realizeaz anumite obiective, transmit aceleai mesaje, lupt mpotriva aceleiai rutine. Formarea unei culturi a companiei este un proces unitar. Ea trebuie s cuprind toate aspectele interne ale companiei i s implice ntregul personal. Ea reprezint modul de via, echilibrul interior al companiei, temelia pe care se cldete; dac aceasta este ubred, planurile managerilor, mai devreme sau mai trziu, vor eua. La ridicarea ei trebuie s contribuie fiecare angajat pentru a se identifica cu interesele companiei. Cultura organizaional este format din totalitatea strategiilor, tehnicilor i modalitilor prin care conducerea unei companii transmite angajailor regulile, normele i sistemul de valori, pe care dorete s le implementeze. n general, conceptul de cultur cuprinde mai multe aspecte i anume: Sistemul de valori conform cruia conducerea companiei evalueaz i recompenseaz personalul; Reglementrile i normele care susin strategiile, tacticile i alte activiti ale companiei. Modul n care personalul companiei nelege i nsuete sistemul de valori i exigenele companiei. Construirea unei culturi ntr-o companie de servicii este important deoarece activitatea unor oameni care deservesc, sub o form sau alta, n mod continuu, ali oameni nu, poate fi cu exactitate specificat. Totodat randamentul personalului este diferit n timpul programului. Chiar dac 8 ore se consider o zi lucrtoare normal n ntreprinderile productoare de bunuri materiale, situaia nu este aceeai n companiile de servicii, unde 3-4 ore de relaii cu publicul sunt suficiente pentru ca un angajat s devin obosit, dezinteresat, plictisit. Crearea unei culturi ntr-o companie este necesar i datorit faptului c dorinele consumatorului sunt dificil de anticipat. Ele trebuie ns ndeplinite, ct mai exact i corect posibil, innd cont de inerentul grad de variabilitate al clienilor. n multe cazuri, serviciul, adic ceea ce consumatorul cumpr, reprezint chiar persoana prestatorului. Consumatorul potenial solicit un anumit medic, profesor, arhitect, a crui prestaie nu poate fi nlocuit cu a altuia. Prestatorul deine rolul principal n piesa n a crei tem este livrarea serviciului. Prin urmare, el este cel care creeaz o ambian pentru consumator n timp ce managerul trebuie s asigure decorul n care este oferit serviciul. Mai mult, pentru a se dedica activitii sale, angajatul trebuie s se bucure de atenia i suportul managerilor n aceeai msur n care i se solicit atenia i implicarea n servirea consumatorilor. Fr echilibru ntre ceea ce se ofer i ceea ce se consider c primete, prestatorul se va transforma ntr-un simplu funcionar, adic exact ceea ce nu presupune formarea unei relaii stabile cu clienii. Managerii companiilor de servicii trebuie s creeze un asemenea climat n interior nct angajaii care servesc consumatorii s aib un comportament i o atitudine pozitiv. Lipsa unei culturi ntr-o companie n care sistemul de valori i normele sunt insuficiente sau inexistente creeaz angajailor un sentiment de nesiguran n privina modului de a se comporta cu consumatorii, de a face fa situaiilor dificile. O cultur superficial este definit i de situaiile n care regulile nu sunt suficient de flexibile pentru a permite angajailor de a avea

pagina: 39 din 60

iniiativa i dreptul de a decide n momentele critice, cnd fiecare minut pierdut cost imaginea companiei. Din pcate, astfel de situaii sunt destul de frecvente n companiile de servicii: nenelegeri la ghieele bncilor, n slile de restaurant, perioade de ateptare ndelungate la cabinete medicale etc., cazuri n care de operativitatea i tactul personalului depinde pierderea sau ctigarea clienilor. ntr-o companie care are o cultur mai puin solid, n care nu se cunosc misiunea i obiectivele pentru c acestea nu exist sau pentru c sunt formulate n termeni prea generali, angajaii sunt nepregtii de a rspunde solicitrilor clienilor. Acetia sunt aruncai n valuri fr a fi fost nvai s noate. i riscul este mare. Pe de alt parte, o cultur solid permite personalului s rspund ntr-un mod convingtor clienilor, contieni de valoarea serviciilor oferite, receptivi la propunerile acestora, dornici s depeasc ateptrile clienilor i eventual s zmbeasc. Printre avantajele unei atmosfere pozitive n companie este acela c permite persoanelor angajate de curnd, care sunt sub influena practicilor nvate la locurile de munc anterioare, s se adapteze mai uor muncii n echip, mprind cu noii colegi norme i valori care vin n ntmpinarea intereselor clienilor. De asemenea, s-a observat c ntr-o companie cu o cultur organizaional puternic angajaii sunt mai puin tentai s prseasc firma. Specialitii din sectorul serviciilor susin c att creterea productivitii muncii ct i mbuntirea calitii prestrii depind de existena unei culturi n companie, iar roata norocului dac exist i va fi identificat va surde acelor manageri care vor construi relaiile externe pe o temelie solid, care poate fi dat numai de un mediu intern sntos, stabil. Cu toate avantajele ce decurg din implementarea unei culturi puternice, managerii trebuie s evite capcana rigiditii: o cultur puternic nu nseamn o cultur rigid. n perioada actual sunt schimbri permanente att n mediul competitiv ct i n modul de gndire al oamenilor, iar clientul dintr-o companie trebuie s fie deschis schimbrilor, adaptabil, pentru a rspunde oricnd provocrilor concurenei. Efectul unei culturi rigide se concretizeaz, n ultim instan, n perceperea unei culturi ostile progresului. Fiecare manager dorete crearea unei atmosfere n compania sa, fie c aceasta este denumit climat, cultur, sau, mai cuprinztor, marketing intern. Fiecare manager i pune amprenta contient sau nu asupra formrii i meninerii climatului din companie . Managerii trebuie s fie contieni c formarea unei culturi reprezint un instrument puternic, dar totodat fragil; depinde de tactul, diplomaia, calitile lor de lideri ca s manevreze n sensul dorit. Un climat ideal este rodul unui sistem de comunicaii care nu este uor de manipulat i ale crui efecte nu sunt totdeauna previzibile sau controlabile. Managerul trebuie s cultive n fiecare membru al companiei sentimentul de mndrie c lucreaz n acea unitate, de apartenen la sistemul ei de valori, de angajare n ndeplinirea obiectivelor propuse i de loialitate. Managerul trebuie s procedeze n aa fel, nct pentru fiecare angajat, problemele, realizrile sau eecurile s devin i propriile succese sau nempliniri. n general, sentimentul de apartenen la o companie este direct proporional cu satisfacia activitii pe care angajatul o desfoar i cu sistemul de recompense oferit de compani e. Chiar dup frecventarea unor programe de perfecionare repetate personalului i poate lipsi sentimentul de apartenen, ceea ce trebuie s reprezinte un semnal de alarm pentru manageri. Nici n acest caz, ca n multe altele, nu se pot oferi reete unanim valabile. Fiecare companie trebuie s-i gseasc propria sa identitate, personalitate. Managerii care au reuit cu adevrat formarea unei culturi au fost cei care au cunoscut n permanen pulsul interior al companiei, cobornd de pe piedestal. Aceasta nu se nva citind rapoarte, cereri, note depuse zilnic la map, ci organiznd ntlniri, provocnd discuii i asumndu-i riscul de a auzi ceea ce nu-i face plcere (sau nu se ateapt). Oricum este singurul mod de a progresa n afacerile companiei i afacerile companiei rmn obiectivul prioritar. n mod evident, sarcina formrii unei culturi a companiei este uria. Iar nceputul este hotrtor. Este o barier a obinuinei care trebuie depit i un prag al automulumirii care trebuie trecut. Abia dincolo de acest prag se vor observa modificri majore n viaa companiei.

pagina: 40 din 60

Schimbrile fundamentale ncep prin transformarea modului de a gndi al personalului. Acesta este procesul cel mai complex, dificil i de durat ntr -o companie. Cu ct perspectiva schimbrilor pare angajailor dificil, ndeprtat sau este invizibil, cu att mai dificil este de a ncepe procesul implementrii culturii. Unul din principalele obstacole n formarea unei atmosfere favorabile desfurrii unei activiti eficiente sunt regulamentele din acea organizaie. n unitile n care regulile i normele sunt complicate, unde se promoveaz birocraia, personalul devine ineficient, nemulumit i dornic s prseasc locul de munc. Bineneles c orice unitate pentru a funciona are nevoie de regulamente interne. ntrebarea care se impune este ns urmtoarea: care este scopul acestor regulamente ? Ce se urmrete prin prevederile, msurile coninute? Dac rspunsul este obinerea unei culturi adecvate, propice activitii, compania se afl pe drumul cel bun. Dac se urmrete doar introducerea i meninerea unei discipline rigide, nestimulative, care nu ofer posibiliti de afirmare a personalului, atunci nu se va atinge niciodat acea atmosfer creativ, entuziast, necesar prestrii unor servicii de calitate superioar. Calitatea relaiilor prestator-consumator depinde de calitile relaiilor din interiorul companiei. Nu se pot stabili relaii avantajoase, pe termen lung, cu consumatorii, nu se pot forma clieni fideli dac atmosfera din interiorul companiei este tensionat, conflictual, dac se deterioreaz pe zi ce trece. Conducerea nu trebuie s se resemneze cu ideea c aceste probleme vor trece, se vor rezolva de la sine. Nu numai c nu se vor rezolva, dimpotriv se vor accentua, nrutind climatul din departamentul respectiv i extinzndu-se i la alte niveluri. Problemele angajailor companiei trebuie rezolvate, nu amnate. Schimbrile n cadrul companiei pot fi accelerate de o serie de factori cum ar fi: modificri n mediul extern (creterea concurenei, schimbri n nevoile i ateptrile consumatorilor, modificri legislative); strategii organizatorice noi, care difer ntr -un grad destul de mare de cele anterioare; structuri manageriale noi etc. Oricum, odat format, atmosfera dintr-o companie trebuie meninut, direcionat ajustat. Fluctuaiile de personal, schimbrile din mediul extern, modificrile n conducerea companiei, recesiuni n activitatea acesteia pot perturba echilibrul atins. Meninerea unei stabiliti este important deoarece n rndul angajailor exist n permanen un risc potenial care poate duce la deteriorarea relaiilor interne. Un alt motiv pentru care managerii trebuie s supravegheze climatul creat este pericolul ntoarcerii n trecut, la vechile norme i practici, unde accentul este pus pe eficiena tehnic i nu pe comensurarea activitii directe cu clientul. Totodat, asigurarea unui cadru stabil este important i datorit faptului c managerii nu au posibilitatea unui control direct al prestrii serviciului, la momentul adevrului(interaciunea prestator- consumator), mulumindu-se cu un control indirect. Acest control se realizeaz prin crearea unei atmosfere care s-i fac pe angajai s contientizeze c serviciul de calitate superioar este regula de aur a gndirii i comportamentului lor. Dac managerii au abilitatea de a-i ncuraja i motiva subordonaii, dac au format un canal de comunicaii n dublu sens, pot spera n realizarea unei culturi de calitate a serviciilor n companie. Succesul sau eecul introducerii unui climat n care servirea excelent a consumatorilor s fie esena, modul de a exista al companiei depinde de atitudinea sau schimbarea managerului. Preocuparea pentru livrarea unor servicii de calitate trebuie s ajung problema zilnic a unui manager din sectorul serviciilor. Ea trebuie s se reflecte n comportamentul de rutin al managerului pentru ca acesta s fie un exemplu personal pentru ceilali. Trebuie s ne amintim c, de regul, managerii au subordonaii pe care i merit. n concluzie, ntr-o companie de servicii prestatorul este cel care creeaz valoare, iar conducerea trebuie s creeze un climat care s modeleze comportamentul angajailor n direcia dorit i n acelai timp s asigure acestora condiii necesare prestrii unor servicii de calitate. Nu exist butoane pe care s se apese pentru a crea o cultur ntr-o companie. Exist soluii, posibiliti, variante de a comunica, prin care managerii transmit mesajele dorite, mesaje a cror tem trebuie s fie aceeai: servirea n ct mai bune condiii a consumatorilor.

pagina: 41 din 60

Odat nelese fenomenele ce se petrec pe o pia, urmtorul pas const ntr -o evaluare realist a abilitii companiei de a concura pe aceast pia, i aceasta necesit o informare atent i complet pentru a putea lua, ulterior o decizie de aciune, pentru a elabora o strategie adecvat. Aceast activitate constituie obiectul unui plan de marketing, i, de principiu, orice aciune ntreprins de o companie poate fi subscris unui astfel de plan. Principala problem cu care se va confrunta ns orice companie const n calitatea acestui plan i, implicit, n modalitatea concret de punere n practic a acestuia, aspecte care, n cea mai mare msur, sunt reflexia abilitilor profesionale i personale ale angajailor responsabili de realizarea lor. Philip Kotler remarca importana personalului, n mod particular, n domeniul serviciilor, unde cele patru caracteristici determinante ale produsului, respectiv: inseparabilitate, intangibilitate, variabilitate i perisabilitate deplaseaz o bun parte din interesul specialistului de marketing, n direcia marketingului intern.
Compania

Marketing intern

Marketing extern

Personalul angajat Marketing interactiv

Cumprtorii

Practica actual demonstreaz c domeniul cu cele mai largi aplicaii ale marketinguluiintern este cel al companiilor de servicii. Se tie c pentru cele mai multe dintre servicii prestatorul nu poate fi separat de serviciul pe care-l presteaz. Din aceast cauz, succesul unei companii de servicii depinde, ntre altele, de calitatea personalului angajat. Serviciul este nainte de toate o activitate concret, iar aceast activitate, presupune, n majoritatea cazurilor, utilizarea unei fore de munc de nalt calificare. Mai mult, calitatea activitii personalului determin pe cea a serviciului prestat, care la rndul lui influeneaz eficiena demersului de marketing. Dar ca s reueasc n aplicarea marketingului n domeniul serviciilor, companiile trebuie mai nti s reueasc n aplicarea marketingului intern. Dei n privina definirii conceptului de marketing intern opiniile sunt nc diferite, se poate aprecia c marketingul intern reprezint atragerea, perfecionarea i meninerea angajailor companiei n funcii care s asigure utilizarea maxim i eficient a capacitii lor de munc i totodat un sistem de motivaii care s permit satisfacerea att a necesitilor materiale ct i a aspiraiilor de ordin profesional ale personalului companiei20. Dou idei majore se desprind din aceast definiie. n primul rnd, compania trebuie s ofere angajailor ei funcii care s-i atrag, s le satisfac att necesitile materiale ct i pe cele care in de realizarea lor profesional, pentru a avea o motivaie real pentru consumul de timp i energie consumate pe parcursul prestrii serviciului. n al doilea rnd, conducerea companiei trebuie s adopte fa de angajai un comportament identic cu cel pe care acetia trebuie s l manifeste fa de consumatori. Numai prin exemplul personal, prin corectitudinea i obiectivitatea de care d dovad fiecare membru al conducerii fa de angajaii companiei,
20

Berry Leonard L., Parasuraman A., Marketing Services: Competing Through Quality, The Free Press, New York, 1991, pg.171

pagina: 42 din 60

managerii i vor stimula pe acetia s dovedeasc o atitudine similar fa de clieni. Cu alte cuvinte, marketingul intern poate fi asimilat cu arta de a te comporta cu personalul companiei ca i cum ar fi consumatori interni. Din acest punct de vedere, se afirm c un angajat mulumit se transform ntr-un veritabil agent de marketing al companiei. Satisfacia pe care o gsete un angajat n activitatea desfurat trebuie s fie similar cu cea oferit de achiziionarea unui produs. Altfel spus, cumperi o slujb ca i cum ai cumpra un produs, iar ea trebuie s corespund ateptrilor. Insatisfacia muncii depuse conduce, de regul, la dezinteres, neglijarea clientelei, iar serviciile vor fi de o slab calitate. Scopul final al marketingului intern este introducerea unei optici de marketing n rndul personalului, formarea unei culturi de marketing, n aa fel nct angajaii s doreasc i s fie capabili s creeze consumatori fideli companiei. Importana personalului n marketingul serviciilor este dat i de includerea lui, de ctre numeroi specialiti de marketing21, printre elementele marketingului mix. n esen, personalul /prestatorul este important pentru c: El reprezint, de cele mai multe ori, serviciul; El reprezint compania, n faa consumatorului; El este cel care vinde serviciul.

ROLUL PERSONALULUI N MARKETINGUL SERVICIILOR (2) Marketing intern i performan

n mod hotrtor succesul unei companii de servicii este datorat personalului angajat: att a celui din linia nti ce materializeaz efectiv produsul oferit, ct i a celui din spatele cortinei care asigur condiiile efective de desfurare a activitilor contribuind, totodat, la crearea imaginii companiei. De asemenea, personalul este cel ce poate tangibiliza serviciul oferit, i poate reduce riscul variabilitii serviciilor, risc perceput ca fiind foarte ridicat, de ctre consumator, fapt ce duce, n unele cazuri, la o fidelizare a consumatorilor mai degrab datorat personalului prestator. Toate aceste elemente conduc, deci, la concluzia conform creia o politic adecvat n domeniul resurselor umane necesare unei companii de servicii, i pot asigura acesteia succesul. Prestatorii de servicii trebuie s aib att capacitatea ct i dorina de a ndeplini serviciul pe care l ateapt consumatorii, i acest rezultat va fi obinut de ctre conducerea compan iei doar n ipoteza respectrii unor pai eseniali n gestiunea resurselor umane: O politic atent definit n recrutarea, selecia i angajarea personalului Aplicarea principiului formrii continue a personalului Un sistem coerent i consecvent de motivare a personalului Formarea unor echipe de lucru potrivit principiilor de munc n grup Dezvoltarea iniiativei i creativitii personalului angajat Asigurarea unui climat favorabil comunicrii n i n afara companiei Subscrierea activitilor desfurate de personal sub efigia culturii organizaiei Fiecare dintre aceti pai este determinant n obinerea unor rezultate corespunztoare obiectivelor companiei, din partea personalului angajat, astfel:
21

Berry Leonard L., Discovering the Soul of Service, The Free Press, New York, 1999; Zeithaml Valarie A., Bitner Mary Jo, Services Marketing, Irwin McGraw Hill, 2000

pagina: 43 din 60

1. Recrutarea, selecia i angajarea personalului se pot face fie pe principiul vest european ce admite mobilitatea personalului ceea ce poate ns afecta imaginea companiei implicnd totodat o percepie mai ridicat a variabilitii serviciilor, fie dimpotriv pornind de la principiul japonez angajare pe via. Extrem de important este aici achiziionarea de personal bine pregtit, capabil s duc la ndeplinire obiectivele companiei. 2. Formarea continu a personalului este un alt aspect asupra cruia orice companie trebuie s insiste. Punctul de pornire n optica de marketing l constituie maximizarea satisfaciei consumatorilor, n condiiile unei dinamici accentuate a mediului economic i social n care att compania ct i consumatorii si evolueaz. A adapta continuu oferta companiei de servicii la schimbrile mediului presupune n primul rnd a-i instrui, din punct de vedere profesional, i a-i educa, n mod continuu, personalul angajat. 3. Motivarea personalului. Performanele personalului trebuie evaluate i recompensate pe msur. Este indicat utilizarea unor standarde, explicarea metodelor de evaluare, utilizarea unor sisteme complexe de evaluare i desfurarea acestui proces n mod continuu. Acesta este modul n care angajaii contientizeaz aprecierea activitii desfurate, sunt determinai s se implice i doresc s o mbunteasc. 4. Formarea echipelor de lucru este important ntruct munca n echip implic indivizi care colaboreaz n vederea ndeplinirii unui obiectiv comun i se traduce prin: comunicare i mprirea de responsabiliti. Din acest motiv formarea grupurilor de lucru trebuie s ia n considerare o serie de aspecte dintre care putem aminti aici: roluri ndeplinite de persoanele ce compun grupul, existena unor grupuri formale i a unora informale, principii de formare i dezvoltare a grupurilor, comunicare verbal i nonverbal. 5. Dezvoltarea iniiativei i creativitii personalului angajat. n privina acestui aspect trebuie s fie luat n considerare faptul c nainte de toate creativitatea nseamn competitivitate i performan. Utilizarea diferitelor tehnici i metode de stimulare a creativitii pot contribui n mod hotrtor la perfecionarea activitii companiei i obinerea unor poziii competiionale avantajoase. 6. Comunicarea att n interiorul ct i cu exteriorul companiei poate fi desfurat la nivel formal sau informal. Comunicarea trebuie gestionat de o astfel de manier nct s serveasc, n ultim instan, la o informare atent a consumatorilor poteniali n vederea influenrii comportamentului de achiziionare a serviciilor oferite. Serviciul este i va fi ntotdeauna o instituie uman. Prestarea unui serviciu n bune condiii implic un rspuns la ntrebarea: Ce fel de oameni doresc consumatorii s -i serveasc? Selecionarea personalului este un proces mult mai important dect se crede deoarece reprezint prima verig n lungul lan din care vor rezulta personalitile companiei. Dup cum se tie, diferena fundamental ntre bunuri materiale i servicii este aceea c, n sectorul bunurilor materiale se comercializeaz obiecte, iar n cel al serviciilor, activiti. Aceste activiti presupun n cele mai multe cazuri for de munc de calificare superioar, ceea ce nseamn c de fapt, clientul cumpr un efort uman. Dac rezultatul acestui efort corespunde ateptrilor consumatorului atunci personalul este capabil i competent. Dac rezultatul este sub nivelul ateptrilor, personalul este altfel. Contabilul reprezint o parte a serviciului financiar, profesorul o parte a serviciului de educaie, medicul o component a serviciului de ocrotire a sntii etc. Cu alte cuvinte, clienii cumpr prestatorul, atunci cnd pltesc pentru un serviciu. Cu toate acestea, multe companii dein standarde ngrijortor de sczute sau incomplet definite pentru personalul pe care-l angajeaz. Managerii au pretenii reduse fa de personalul pe care l recruteaz, iar alii implic puini specialiti, uneori insuficient calificai n procesul de testare i selecionare a noilor cadre, de regul, delegnd astfel de sarcini exclusiv compartimentului personal. Or, una din principalele cauze ale serviciilor de slab calitate este angajarea de personal nepotrivit pentru prestarea lor. Unei companii de servicii, care i ncepe activitatea cu un personal calificat necorespunztor, i va fi greu s reduc dintr-un astfel de handicap sau chiar s supravieuiasc.

pagina: 44 din 60

nainte de a-i propune succesul pe pia, o companie trebuie s reueasc n aplicarea marketingului intern, ceea ce presupune: angajarea celor mai buni specialiti din domeniu i meninerea lor; dezvoltarea unui sistem permanent de pregtire i perfecionare profesional; munca n echip; adoptarea unui sistem de evaluare i recompensare a activitii prestatorului de servicii. O selecionare corespunztoare a personalului asigur compania cu materie prim necesar prestrii unor servicii de calitate. Dar formarea noilor venii este influenat de dublul impact pe care acetia l au n momentul n care ncep efectiv activitatea: socializarea informal i cea formal. Socializarea informal se refer la ceea ce angajaii afl sau vd c sentmpl n jurul lor i cu ei. Rezult c primele impresii marcheaz pe termen lung i uneori definitiv angajaii companiei. n cazul n care clienii sunt denigrai sau dac prerea acestora nu este considerat important, sau dac managerii nu insist pe prestarea unor servicii de calitate superioar, noii angajai vor trage concluzia c serviciile performante i consumatorii nu sunt importante pentru acea companie. Socializarea formal este reprezentat de procesul de formare al personalului din compania respectiv. A forma personalul are un sens mai larg dect a -l perfeciona. Perfecionarea este insuficient pentru ndeplinirea unor servicii excelente. Prestatorii au nevoie nu numai de cunotine, ci i de educaie. A mbina educaia cu cunotinele necesare prestrii serviciilor nseamn a motiva. Formarea personalului este similar cu efortul depus de companie pentru asigurarea unei caliti superioare a serviciilor. Ambele sunt permanente. Aa cum mbuntirea calitii serviciului nu trebuie privit ca un program, tot aa formarea prestatorului nu trebuie tratat ca un eveniment ocazional. ntr-adevr, participarea personalului la cursuri de dou-trei sptmni, reprezint un eveniment. Dar nu aceasta este problema. Problema apare cnd trimitem oameni la aceste cursuri i apoi i considerm perfecionai. Acumularea de cunotine i educaie reprezint o cltorie lung, un drum fr sfrit, care presupune rennoirea motivaiei i actualizarea informaiilor despre consumatori, concureni, tehnologii. Perfecionarea i educaia sunt un proces complex, o activitate cu multiple faete, care trebuie programat, susinut i controlat cu la fel de mult atenie ca i procesul de mbuntire a calitii. Tot aa cum construirea unei culturi organizaionale ncepe cu cercetarea ct mai exact a cerinelor consumatorului i a modului cum acestea sunt ndeplinite, a concepe un program de perfecionare a personalului trebuie s nceap printr-o cercetare care s determine necesitile angajailor pentru ca ei s presteze servicii performante. Cum este i firesc, angajaii trebuie s stpneasc n primul rnd cunotinele teoretice i practice necesare ndeplinirii serviciului. Dar aceste cunotine nu sunt suficiente. De cele mai multe ori, n sectorul serviciilor prestatorii trebuie s cunoasc aspectele specifice, particulare activitii lor, care presupun un contact nemijlocit cu publicul, cum ar fi: cum s rspund la telefon, cum s medieze cu un consumator nemulumit i s rezolve problema aprut, n general cum s comunice mai clar, mai simplu, mai elegant cu putin. Un program de perfecionare trebuie s dezvolte nu numai capacitatea de a servi a prestatorului ct i, la fel de important, dorina de a servi. Aceasta datorit faptului c motivaia este o parte a procesului de formare. Angajaii care se simt insuficient pregtii s ndeplineasc un serviciu, sunt puin motivai s-l presteze. De fapt, perfecionarea cunotinelor determin ncredere, iar ncrederea este un factor de motivaie. n sfrit, ca i perfecionarea calitii serviciilor, perfecionarea personalului trebuie s cuprind toate verigile organizatorice ale companiei, de la manageri pn la presta torii din prima linie. Trebuie reinut faptul c programele de perfecionare pot fi aplicate numai dac managerii i subordonaii mpart acelai sistem de valori. Cu alte cuvinte, nu este suficient organizarea unor cursuri de perfecionare numai pentru personalul din prima linie. Perfecionarea trebuie s includ

pagina: 45 din 60

conducerea la nivel mediu i chiar cea superioar. Dac un anumit comportament i set de valori prevaleaz n interiorul organizaiei i altul n relaiile cu clienii, angajatul va fi derutat de rolul dublu pe care trebuie s-l joace. Ambiguitatea situaiei va reduce att calitatea serviciului prestat ct i motivaia muncii cu efecte negative vizibile la linia de contact prestator-client. Practica companiilor performante din domeniul serviciilor evideniaz numeroase soluii ce pot fi utilizate n procesul de perfecionare profesional a personalului, ntre care: Perfecionarea personalului n funcie de informaiile deinute n legtur cu cunotinele sau lipsurile n pregtire ale fiecrui angajat. Este o pierdere de timp i de bani n a trimite la specializare cel mai bun cardiolog al unui spital. Un astfel de specialist poate fi trimis, n schimb, la simpozioane, congrese tiinifice etc. Dac o companie are prea muli angajai i nu cunoate lipsurile n pregtire ale fiecruia, poate oferi acestora posibilitatea de a alege dintre mai multe cursuri de perfecionare pe acelea care consider fiecare c i -ar ajuta mai mult n pregtire. Recurgerea la metode multiple de transmitere a cunotinelor: cursuri, dezbateri, simulri, studii individuale. Specialitii apreciaz c folosirea unei singure metode risc s devin plictisitoare i deci ineficient. Cursurile de perfecionare trebuie ncredinate unor instructori creativi, dinamici, ndrznei, cu experien, capabili i dornici de a transmite cunotinele lor. Desigur, selecia instructorilor nu poate fi ntmpltoare. n aceast privin, o tendin actual atest c ei pot fi recrutai din cadrul personalului de conducere al companiei, care s-a confruntat cu probleme dificile i, n plus, cunosc n detaliu toate preocuprile companiei. De asemenea, pot fi solicitai profesori, specialiti din sectoarele de cercetare ntruct acetia dispun de informaii teoretice i practice mult mai bogate ca i de o privire de ansamblu a dezvoltrii domeniului. n sfrit, pot fi solicitai i oamenii de afaceri de succes din alte domenii pentru a mprti din experiena lor. Instituionalizarea unui sistem permanent de informare a personalului cu unitile din domeniul lor de activitate prin distribuirea de materiale documentare, articole, filme video etc. La acestea se pot aduga organizarea unor schimburi de experien ntre sucursalele aceleiai companii i apoi dezbaterea aspectelor pozitive i negative rezultate. Evaluarea eficienei programelor de perfecionare profesional trebuie s rspund la cteva ntrebri fundamentale, ntre care: dac programul a schimbat ceva n modul de gndire i n comportamentul cursanilor; n ce msur s-a mbuntit activitatea de prestare a serviciilor, ce probleme au rmas neacoperite dintre cele care s-au dorit a fi cunoscute. Companiile de succes n sectorul serviciilor sunt cele care, pe de o parte perfecioneaz cunotinele de specialitate ale angajailor, iar pe de alt parte, depun eforturi s le modeleze comportamentul. Numai o schimbare n atitudine are ca rezultat o schimbare n comportament. Prin educarea personalului se urmresc, n principal, trei obiective: Prezentarea unei viziuni globale a strategiei companiei i a rolului fiecrui prestator att n relaiile cu ceilali angajai ct i cu consumatorii; Eliminarea atitudinilor indiferente i/sau negative; Intensificarea comunicrii ntre membrii companiei. Pentru fiecare dintre aceste obiective trebuie s se gseasc forme de perfecionare specifice. Cu toate implicaiile pe care le are pentru buna desfurare a activitii din companie, procesul de formare a personalului nu este un remediu universal pentru toate bolile de care sufer compania. Una din miopiile clasice ale managerilor este de a considera procesul de formare al personalului ca fiind cheia tuturor performanelor i nodul dezlegrii tuturor problemelor. Nu toate deficienele prestrii serviciului sunt solvabile prin cursuri de perfecionare. Uneori, cauzele unor performane slabe trebuie cutate n stabilirea unor standarde inadecvate, n lipsa timpului sau a tehnologiei necesare prestrii n bune condiii sau a nepotrivirii ntre calitile prestatorului i poziia deinut de el n companie.

pagina: 46 din 60

Perfecionarea cunotinelor i educarea personalului este un instrument potenial, absolut necesar n domeniu pentru atingerea unei caliti de excepie dar nu este un scop n sine i nu rezolv toate problemele. Msurile luate n domeniul perfecionrii i educaiei dau rezultate mai bune coroborate cu altele, cum ar fi: definirea ca obiectiv strategic prioritar prestarea unor servicii de calitate superioar, formularea ct mai exact a valorilor att a celor care sunt deja ncorporate n companie ct i a celor pe care compania dorete s le implementeze, stabilirea standardelor serviciilor pe baza necesitilor consumatorilor, evaluarea performanelor individuale n funcie de obiectivele companiei etc. Munca n echip nu este sinonim cu echipa. Echipele sunt o form de organizare structural. Munca n echip este reprezentat de valori, atitudini, sentimente, abiliti. Munca n echip este decisiv n prestarea serviciului indiferent de forma organizatoric. Adevrata munc n echip implic indivizi, persoane, colabornd pentru ndeplinirea aceluiai obiectiv. Colaborarea este caracterizat printr-o comunicare regulat, deschis, onest; printr-un spirit de ntr-ajutorare i ncredere ntre membrii echipei i prin mprirea responsabilitii pentru rezultate. Munca n echip presupune sentimente sentimente de cooperare n loc de competiie, de interdependen n loc de independen. Sentimentul de munc n echip include conectarea la un grup de lucru, angajarea la eforturile grupului i mndrie fa de realizrile echipei. Echipa nu nseamn uniformizare. Sacrificarea individualitii nu este nici necesar, nici dorit n cadrul echipei. Mai degrab, munca n echip mixeaz n aa fel indivizii nct ntregul este mai mare dect prile sale. Diversitatea prin personalitate, pregtire, experien i deschidere aduce un plus de stabilitate i energie procesului de colaborare. Membrii echipei trebuie s se respecte ntre ei, s-i recunoasc reciproc valoarea, s neleag i s cread n misiunea lor comun i s considere echipa modul de ndeplinire a ei. Aa cum am menionat, prestatorii de servicii trebuie s aib att capacitatea ct i dorina de a ndeplini serviciul pe care l ateapt consumatorii. Munca n echip le ntrete pe ambele. Livrarea unui serviciu de calitate este un efort de grup. Munca n echip este un imperativ pentru un serviciu de valoare. Ea ncurajeaz pregtirea pentru c membrii unei echipe nva unul de la altul. Ea inspir ncredere pentru c angajaii tiu c se pot baza unul pe cellalt. Este un factor de motivaie pentru c prestatorii de servicii tiu c echipa depinde de activitatea lor. Cauzele unei slabe echipe (sau chiar a non-existenei ei) sunt multiple, izvornd din presupunerea frecvent ntlnit a managerilor c angajaii muncesc mai bine n competiie i c trebuie s fie ncurajai s nainteze i s se afirme pe propriile lor fore, fr sprijinul altora. Munca n echip se bazeaz pe ntlniri, comunicare, motivare, recompensare i loc ct mai deschis pentru performan. Conceptul nchis, redus al comunicrii se bazeaz pe separatism, grad sczut al cunoaterii ntregului activitii de ctre personalul organizaiei i spaiu restrns pentru performan. Munca n echip nu d rezultate n companiile care nu se bazeaz pe o comunicare deschis i o colaborare ct mai strns. Este o greeal s se ridice bariere care separ oamenii care au interese comune. Specialitii n servicii ofer cteva soluii pentru o apropiere mai mare ntre angajai22: Mental i intelectual prin discutarea multiplelor puncte de vedere i lund n considerare diferite alternative; Fizic prin renunarea la camere separate i dispunerea echipei ntr-o configuraie inventiv, inovatoare; Informaional- distribuind informaii ct mai frecvent i ncurajnd formarea unei reele de comunicaii ntre angajai; Organizaional organiznd din cnd n cnd echipe de lucru, pe diferite probleme, pentru a rezolva o problem aprut sau a identifica noi soluii pentru obiectivele propuse. Evaluarea performanelor i recompensarea ajut la definirea standardelor i valorilor
22

Berry Leonard L., On Great Service, The Free Press, 1995, pg. 230

pagina: 47 din 60

companiei, la precizarea locului ei, a raiunii de a exista. Angajaii sunt contieni c managerii msoar i rspltesc ceea ce este important pentru companie, ceea ce este performant, servicii de excelen. Recunoscnd excelena, companiile i mresc competitivitatea ntr -o pia cu o concuren n cretere. O definire a elementelor de evaluare a unei activiti este deosebit de util pentru o companie. Cele mai multe companii nu au fixate foarte clar obiectivele lor sau uneori le au greit formulate. Cnd doresc s analizeze rezultatele activitii sau chiar s le msoare, sunt nevoii s fac fa realitii. Oamenii ncep s pun ntrebri, s redefineasc problema pe care doresc s o rezolve i s stabileasc un diagnostic. Cnd procesul de evaluare demareaz, oamenii ncep s se gndeasc imediat la obiectivele companiei. Din pcate, unele companii de servicii se concentreaz exclusiv pe msurarea rezultatului, cum ar fi numrul sau corectitudinea tranzaciilor /prestrilor i ignor componenta comportamental a activitii, cum ar fi modul n care consumatorii au perceput serviciul, responsabilitatea i amabilitatea prestatorului. Secretul unui sistem de recompensare eficient este de a identifica ceea ce merit s fie rspltit. Un sistem eficient msoar performanele care contribuie cel mai mult la ndeplinirea obiectivelor companiilor i o face ntr-un mod clar i corect. Enumerm n continuare cteva caracteristici ale unui sistem corect de recompensare a personalului dintr-o companie de servicii23: Evaluarea trebuie s fie fcut pe ct posibil pe baza standardelor de calitate, cunoscute i agreate de personal; Metoda de evaluare trebuie s fie explicat din timp celor care sunt evaluai; Procesul de evaluare trebuie s fie continuu, pentru a evita capcanele unei judeci greite, sub impactul unei prestaii de moment; Mijloacele de evaluare trebuie s fie ct mai uniformizate posibil pentru a nu crea disensiuni ntre echipele de lucru care au aceleai reguli organizaionale; Este indicat de a se utiliza metode multiple de evaluare, pentru a elimina dezavantajele unei singure abordri i totodat de a oferi unghiuri de vedere diferite asupra prestrii serviciului. Evaluarea performanelor i sistemul de recompensare reprezint un simbol al culturii companiei. Urmtoarele elemente trebuie luate n considerare pentru motivarea i recompensarea angajailor: Recompensarea trebuie fcut n concordan cu viziunea i strategia companiei. Rspltii performanele care contribuie la ndeplinirea obiectivelor companiei; Facei distincie ntre plata pentru competen (compensaie pentru ndeplinirea atribuiilor ce i revin) i plata pentru performan (recompens n plus pentru depirea atribuiilor zilnice i prestarea performant a serviciului); Utilizai metode multiple de recompensare a performerilor, incluznd compensaii financiare, non-financiare, promovri n funcie; Insistai pe recunoaterea aspectelor pozitive ale activitii. Folosii orice prilej pentru a evidenia ceea ce s-a realizat mai degrab dect a judeca i pedepsi. Prestatorii de servicii, ndeplinesc i atribuii de marketing. Ei pot ndeplini aceste funcii bine, n avantajul companiei sau mai puin bine, n detrimentul acesteia. S-a constatat c n companiile n care personalul prestator este mulumit de cea ce face i de modul n care este tratat de conducerea companiei i consumatorii sunt satisfcui de serviciile de care beneficiaz. Unii

23

Berry Leonard, Bennett David R., Brown Carter, Service Quality A Profit Strategy for Financial Institutions, Don Jones Irwin, 1989, pg. 176

pagina: 48 din 60

autori24 sugereaz chiar c dac prestatorii nu sunt mulumii la locul de munc, satisfacia consumatorilor va fi dificil de obinut. n figura 20 se prezint conexiunea ntre satisfacia personalului, fidelitatea consumatorului i profitabilitatea companiei. Ceea ce se sugereaz n figura menionat este c sunt legturi puternice ntre calitatea intern a serviciului, mulumirea i productivitatea personalului, valoarea serviciilor furnizate consumatorului, satisfacia consumatorului i profitul companiei. De asemenea, dimensiunile calitii serviciului sunt influenate direct de prestatori. Livrarea serviciului conform promisiunilor companiei respectiv corectitudinea prestrii, este deseori n controlul total al personalului din prima linie. Chiar i n cazul serviciilor automatizate (bancomate, pompe de benzin), rolul angajailor este esenial pentru funcionarea automatelor. Totodat, angajaii influeneaz percepia consumatorilor asupra solicitudinii i dorinei companiei de a-i susine n cumprarea unui serviciu.
Figura 1Lanul profitabilitii companiei Meninerea personalului Calitatea Satisfacia intern a personalului serviciului Productivitatea personalului Valoarea Satisfacia Fidelitatea extern a Consuma- ConsumaServiciului torului torului Profit Creterea venitului

Sursa: James L.Heskett, Thomas O.Jones, Gary W.Loverman, W.Earl Sasser Hr., Leonard A.Schlesiger, Putting the Service Profit Chain to Work, Harward Business Review, March-April 1994, p.166.

Asigurarea consumatorilor privind calitatea serviciilor este, de asemenea, dependent de capacitatea personalului de a exprima credibilitate i ncredere. Este dificil de imaginat o companie care s presteze servicii industrializate, fr ajutorul prestatorilor si. Atenia acordat consumatorilor implic ascultarea nevoilor acestora, adaptare i flexibilitate n prestare. n sfrit, angajaii, prin apariia sa, prin modul n care se comport, se mbrac, vorbesc, zmbesc, pot oferi consumatorilor elemente tangibile. Ca expresie a managementului modern, printr-o politic adecvat de marketing n sfera resurselor umane, raporturile dintre manageri i salariai se schimb radical. n acest fel se creeaz consensul i comportamentul necesar pentru o participare real a ntregului personal angajat la atingerea obiectivelor companiei, pentru inovaie i calitate total, pentru satisfacerea deplin a cerinelor i exigenelor consumatorilor, ntr-un cuvnt, pentru performan. ntr-o astfel de optic pot fi cu uurin ntrunite condiiile de promovare i utilizare a tehnicilor i metodelor de marketing, ntre care dezvoltarea comunicaiilor interne devine principalul mijloc pentru favorizarea unei interaciuni pozitive a diferitelor structuri de conducere i operative n armonie cu interesele i motivaiile majore ale acestora. Subliniem nc odat c angajarea i meninerea personalului ntr-un loc de munc este o opiune care implic dou pri: conducerea companiei i persoana angajat, iar contractul de munc, indiferent sub ce form se prezint trebuie s fie avantajos pentru ambii parteneri. n caz contrar, vor apare sentimente de nemulumire i frustrare care vor duce la scderea satisfaciei muncii i implicit la un randament mai sczut. n sfrit, un alt aspect de care trebuie inut seama n cadrul relaiilor personal -conducere este cel al angajailor care prsesc compania. Multe companii de servicii au o fluctuaie mare a
24

Schlesinger Leonard A., Heskeet James L., The Service Driver Service Company, Harward Business Review, sept.-oct. 1991, pg.71 - 81

pagina: 49 din 60

forei de munc i sunt preocupate de acest lucru. Dar mai important dect numrul celor care pleac este calitatea celor care prsesc compania. Fr ndoial aspectele legate de gestiunea resurselor umane ntr -o companie de servicii sunt mult mai complexe dect elementele enumerate succint anterior, acest dome niu fcnd obiectul de studiu al managementului resurselor umane. Sintetic ns, activitile legate de gestionarea personalului ntr-o companie au fost redate de David Osborne i Ted Gaebler n Reinventing Government astfel: Dac nu evaluezi rezultatele nu poi deosebi succesul de eec; Dac nu observi succesul, nu-l poi recompensa; Dac nu recompensezi succesul, s-ar putea s recompensezi eecul; Dac nu vezi succesul, nu poi nv de la el; Dac nu recunoti eecul, nu l poi corecta; Dac nu poi demonstra rezultatul, nu poi obine sprijinul personalului.

POLITICA DE PRE
1. Preul serviciilor
n calitate de component a mix-ului de marketing, preul este unul dintre elementele asupra cruia compania poate aciona rapid i, n majoritatea cazurilor, conform intereselor proprii. Un pre stabilit n conformitate cu situaia existent pe o anumit pia poate constitui diferena ntre succesul sau falimentul respectivei companii. Kotler afirm c preul este singura component a mix-ului de marketing care produce venituri, celelalte componente necesitnd numai cheltuieli.25 Ar fi de amintit, de asemenea, n acest context i de puternica ncrctur informaional a preului, un pre ridicat fiind cel mai adesea, pe lng mijloc de difereniere a produselor de mrcile concurente, asociat unei caliti referitoare serviciului comercializat. Una dintre funciile preului const n recuperarea costurilor. Prin intermediul preurilor, productorii i recupereaz costurile aferente produciei i comercializrii mrfurilor. Recuperarea costurilor creeaz premisele relurii activitii economice. Evaluarea costului unui serviciu implic dou probleme:26 Identificarea costurilor relevante pentru companie cnd se calculeaz profitul pentru un anumit serviciu; Identificarea unor metode pentru repartizarea costurilor relevante pe acel serviciu. Cel mai potrivit rspuns pentru problema relevanei este considerarea unor costuri unice pe un serviciu. Acestea sunt costuri care pot fi atribuite numai producerii i vnzrii unui anumit serviciu. Un mod de a depista aceste costuri ar fi identificarea acelor costuri care ar disprea dac serviciul nu ar fi produs. Conceptul de cost unic presupune c nici un procent dintr -un serviciu nu va fi produs. La zero producie (prestare) multe costuri pot fi eliminate. Veniturile minus costurile unice constituie contribuia profitului total al unui serviciu n decursul unei anumite perioade. Costul unic este necesar datorit caracteristicilor serviciilor. Costurile var iabile sunt constituite din cheltuieli cu fora de munc implicat direct n procesul de producie, costuri cu
25 26

Kotler Ph., Managementul Marketingului, Editura Teora Bucureti, 1996, pg. 240 Bateson John E.G., Hoffman K.Douglas, Managing Services Marketing, Text and Readings, The Dryden Press, 1999, pg.179

pagina: 50 din 60

materiale, energie etc. Aceste costuri variaz direct proporional cu volumul produciei. Ca o consecin, costurile variabile tind s oscileze ntre 60-90% din totalul costurilor de producie. O alt particularitate a determinrii preului n servicii este faptul c multe companii presteaz mai mult dect un serviciu. n ultimii ani, oferirea unui ansamblu de servicii a devenit din ce n ce mai frecvent. Prin ansamblu de servicii se nelege vnzarea a dou sau mai multe servicii ntr-un singur pachet. Cele mai cunoscute exemple includ servicii hoteliere, servicii de transport aerian, anumite servicii bancare. Ca o consecin, stabilirea unui pre pentru un pachet de servicii este dificil. Stabilirea preului serviciilor depinde i de perceperea atributelor serviciilor de ctre consumatori. Au fost definite trei tipuri de atribute ale serviciilor: atribute dobndite n urma prospectrii pieei serviciului respectiv; atribute dobndite n urma experimentrii serviciului i atribute care se bazeaz pe ncredere. Atributele de prospectare sunt caracteristici ale serviciilor care pot fi evaluate naintea cumprrii serviciului prin ntrebri sau informaii cerute, de exemplu, despre durata unui zbor, locaia unui restaurant etc. Atributele de experien sunt caracteristici care pot fi evaluate numai dup cumprarea serviciului. Ele pot include spre exemplu calitatea mncrii, promptitudinea servirii etc. Atributele de ncredere pot fi cu greu evaluate, chiar dup ncheierea procesului de prestare. Ele presupun o calificare superioar a forei de munc, cum ar fi cazul serviciilor medicale, a celor de consultan juridic, de cercetare tiinific etc. Din cele menionate mai sus se pot desprinde trei diferene principale ntre evaluarea preului la bunurile materiale i la servicii27: Consumatorii au n cele mai multe cazuri informaii despre servicii, incomplete sau insuficiente. Preul este un element vizibil al calitii serviciului. Costurile monetare nu sunt singurele relevante n stabilirea preului. Una din cele mai utilizate metode de elaborare a preului este cea care se bazeaz pe valoarea serviciului perceput de consumatori. Consumatorii definesc valoarea n patru moduri: Valoarea reprezint un pre sczut; Valoarea reprezint ceea ce doresc de la un produs sau serviciu; Valoarea reprezint ceea ce primesc pentru preul care-l pltesc; Valoarea reprezint ceea ce primesc pentru ceea ce dau. n formularea i promovarea politicii de pre, multe din conceptele aplicate n domeniul bunurilor materiale sunt utilizate i n cazul serviciilor, motiv pentru care, din punct de vedere al particularitilor, acesta se plaseaz pe o poziie secundar n cadrul mixului. n industria serviciilor se folosete o gam larg de termeni prin care se exprim preul perceput n contul prestaiei efectuate. Cel mai des folosit este termenul de tarif. El este ntlnit, n general, n domeniul prestrilor de servicii curente ctre populaie. n alte cazuri se folosesc noiunile de dobnd, comision, tax etc. n stabilirea preului, alturi de costurile specifice, trebuie luate n considerare i o serie de alte elemente pe care consumatorul le are n vedere cnd apeleaz la un anumit serviciu i pe care le asociaz acestuia. Aceste elemente exprim, n general, contribuia proprie a consumatorului la prestarea serviciului, contribuie dictat de particularitile serviciilor.
27

Zeithaml Valarie A., Bitner Mary J., Services Marketing, Integrating Customer Focus Across the Firm, Irwin McGraw Hill, 2nd ed., 2000, pg.429

pagina: 51 din 60

Dintre aceste elemente se detaeaz urmtoarele28: Timpul este un cost suportat de consumator i care, fiind limitat, este alocat cu grij pentru prestarea unui serviciu; Efectele senzoriale, care includ zgomotul, mirosul neplcut, cldura sau frigul excesiv etc., sunt elemente pe care consumatorii le iau n considerare cnd calculeaz preul unui serviciu; costurile psihice sunt adesea ataate utilizrii unui serviciu eforturi psihice deosebite, sentimente de incertitudine, chiar teama, frustrare. eforturi fizice necesare n obinerea unor servicii, ntlnite mai ales cnd prestarea presupune autoservire (la staiile de benzin, n alimentaie public etc.). Lund n considerare aceste elemente, putem conchide c, n domeniul serviciilor, preul exprim totalitatea beneficiilor furnizate de un serviciu, n care se includ pe de o parte costurile efectuate de companie , iar pe de alt parte, eforturile fcute de cumprtor n timpul utilizrii lor. Din cele prezentate rezult c preul variaz direct proporional cu costurile i invers proporional cu gradul de participare al clientului la prestarea serviciului. De aceea, la fundamentarea strategiei de pre sunt luate n considerare urmtoarele coordonate: costurile care trebuie acoperite, utilitatea serviciului oferit care pornete de la un nivel minim ce trebuie ndeplinit i preurile practicate de concuren. Strategia aleas este cea care realizeaz o optimizare a acestor elemente. De regul, prin pre, companiile urmresc s-i acopere integral costurile cu producia i vnzarea serviciului pe pia i s obin un profit care s asigure o rat mai nalt dect n alte sectoare. Termenul utilitate reprezint pentru fiecare consumator altceva: pentru unii ea este asimilat unor preuri sczute, n timp ce pentru alii, ea este exprimat de caracteristicile pe care le ateapt de la serviciul respectiv. Utilitatea poate nsemna i calitatea pe care un consumator o obine n schimbul preului pe care-l pltete sau, mai simplu, utilitatea este ceea ce consumatorii primesc pentru ceea ce dau. Unii autori recomand i folosirea noiunii de utilitate net, definit ca sum a beneficiilor primite minus suma costurilor suportate de consumator. Din aceasta rezult c, cu ct va fi mai mare diferena dintre beneficii i costuri, cu att va fi mai mare utilitatea net. Dac preul pltit pentru un serviciu este mai mare dect beneficiul obinut, consumatorul va percepe negativ valoarea serviciului i nu va repeta cumprarea. Cnd consumatorii evalueaz serviciile, evalueaz de fapt utilitatea net. Oricum, aceste aprecieri pot fi subiective, de multe ori bazate pe informaii incorecte sau incomplete. Mai mult chiar, aprecierea utilitii variaz de la un consumator la altul i de la o situaie la alta. Cnd consumatorii cumpr un serviciu i descoper nu numai c preul este mai ridicat dect se ateptau, dar le ofer i mai puine beneficii dect anticipau, ei consider utilitatea serviciului mediocr. n sfrit, preurile practicate de concuren pentru servicii similare influeneaz politica de pre a companiei de servicii. Cu ct mai mare va fi numrul serviciilor concurente similare oferite pe pia i cu ct sunt mai accesibile consumatorilor, cu att mai mare va fi efortul companiei s menin preul la acelai nivel sau mai sczut.

2. Strategii de pre

28

Lovelock Christopher H., Service Marketing, Second edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1991, pg.236.

pagina: 52 din 60

Specialistul de marketing trebuie s cunoasc importana pe care consumatorii o acord preului alturi de alte componente ale ofertei cum sunt: calitatea, service-ul sau aciunile de promovare a vnzrilor care o nsoesc. n multe situaii, preul reprezint un factor determinant al cererii. Cheia practicrii unei politici de pre adecvate ateptrilor pieei int, o constituie faptul c exist
o interdependen ntre pre i celelalte variabile ale mix-ului de marketing.

Pentru formularea i aplicarea unei politici de pre adecvate se impune: - identificarea principalilor factori care influeneaz stabilirea preului, i cuantificarea influenei acestora - stabilirea unor obiective referitoare la politica de pre, care s in cont de obiectivele de marketing ale companiei, precum i de obiectivele referitoare la celelalte componente ale mix ului de marketing - alegerea variantei strategice corespunztoare situaiei n care se afl compania. n formularea unei strategii de pre , compania pornete de la obiectivele pe care dorete s le ating. n general, exist trei categorii de obiective: obinerea unui profit ct mai mare, utilizarea la maximum a capacitilor companiei i atragerea unui numr ct mai mare de consumatori29. n funcie de preponderena unuia sau altuia dintre obiective, strategiile de pre pot fi de trei tipuri: strategia preurilor orientate dup costuri, n funcie de cerere sau n funcie de concuren. Orientarea preului n funcie de costuri are la baz obiectivul companiilor care tind s maximizeze venitul, pentru a acoperi integral cheltuielile i a obine un profit ct mai mare. Orientarea n funcie de cerere este dictat de dorina companiilor de a corela cercetarea cu oferta, n aa fel nct s asigure utilizarea la maximum a capacitilor de producie, n orice moment. n cazul industriei hoteliere, de exemplu, se urmrete utilizarea complet a capacitii de cazare, n cadrul atelierelor de reparaii utilizarea complet att a capacitilor de prestaie, ct i a forei de munc. Adaptarea cererii la ofert se poate realiza n exemplul de mai sus, prin stabilirea unor preuri ridicate n perioadele de vrf i unor preuri mai sczute n extrasezon. De asemenea, n cazul atelierelor de reparaii se pot ofer i reduceri de pre n perioadele cnd cererea stagneaz. Exist companii care se opun unei asemenea strategii, deoarece consider c reducerea preurilor, chiar i pentru o perioad de timp limitat, poate fi asociat cu scderea calitii serviciilor. Orientarea preului n funcie de concuren este strategia aleas n condiiile n care o companie de servicii i fixeaz ca obiectiv atragerea unui numr ct mai mare de consumatori. Caracteristicile serviciilor i n special variabilitatea lor fac extrem de dificil comparabilitatea i, n consecin, o stabilire a preului. n principiu, o astfel de strategie presupune ca aceast companie s -i alinieze preurile cu ale concurenei. n consecin, n cazul unor servicii asemntoare ea va practica preuri similare (eventual mai reduse), iar n situaia unor servicii diferite i va evidenia n mod corespunztor preurile. n acest context este evident necesitatea realizrii unor comparaii ale serviciilor, lucru extrem de dificil de realizat. O astfel de cercetare va trebui s ia n considerare diferenele sesizate de consumator ca amplitudine, diversitate, mod de existen etc. Un tablou al strategiilor de pre este alctuit de ctre prof. V. Olteanu n cartea Marketingul serviciilor teorie i practic:
Tabelul 1 S T
29

1. ofert

Poziia companiei fa de: 2. variaia cererii 3. modul de formare

4. nivelul preului

5. mobilitatea preurilor

Lovelock Christopher H.,op.cit., pg.238

pagina: 53 din 60

R A T E G I I

a) strategia preurilor forfetare b) strategia preurilor difereniate pe componente c) strategia preurilor combinate

a) strategia preurilor a) orientate dup difereniate temporal costuri b) orientate dup concuren b) strategia preurilor c) orientate dup nedifeniate temporal cerere

a) strategia preurilor nalte b) strategia preurilor moderate c) strategia preurilor joase

a) strategia preurilor relativ stabile

b) strategia preurilor modificate frecvent

Sursa: V. Olteanu, Marketingul serviciilor- teorie i practic, Bucureti, Ed. Uranus, 2002.

Formularea complet i corect a strategiei de pre presupune, n viziunea domniei sale, alegerea cte unei alternative dup fiecare criteriu n parte. n aceast form, strategia de pre se va regsi n politica de marketing a companiilor.

POLITICA DE PRODUS
1. Conceptul de serviciu global
Coninutul produsului este exprimat de elementele definitorii ale serviciilor, abordate n optica de marketing. neles ca o sum de activiti destinate satisfacerii anumitor nevoi, produsul oferit tuturor clienilor apare ca un serviciu global alctuit din o serie de servicii unitare, grupate astfel: de baz, auxiliare i suplimentare. Serviciul de baz reprezint raiunea unei companii de a exista pe pia. El formeaz principala activitate a unei companii de servicii (de ex., pentru o companie aerian serviciul de baz este transportul, pentru un hotel, serviciul de baz este cazarea). Pentru ca serviciul de baz s poat fi prestat sunt necesare o serie de servicii auxiliare (o companie aerian, pentru a putea transporta pasagerii, presteaz att servicii de verificare a pasagerilor i a bagajelor, ct i servicii n timpul zborului. ntr-un hotel, nainte de cazarea propriu-zis, se presteaz servicii de recepie .a.m.d.). n sfrit, serviciile suplimentare sunt activiti prin care se susine prestarea serviciului de baz. Ele nu faciliteaz utilizarea acestuia, dar i mresc valoarea i-l difereniaz de concuren. Uneori, pentru aceasta sunt utilizate anumite bunuri materiale (de ex., amponul, spunul sau livrarea ziarului ntr-o camer de hotel; servirea micului dejun n camer etc.). Diferena ntre serviciile auxiliare i cele suplimentare nu este suficient de clar marcat. Acelai serviciu poate fi auxiliar sau suplimentar, n funcie de mprejurarea n care este folosit ( de ex., n zborurile transoceanice, servirea mesei este considerat un serviciu auxiliar, pe cnd n timpul unui zbor pe o distan scurt poate aduga doar un avantaj competitiv). Totui, o anumit difereniere poate fi fcut. De regul, serviciile auxiliare sunt obligatorii deoarece n absena lor, serviciul de baz nu poate exista, n timp ce serviciile suplimentare sunt facultative, fr ele serviciul de baz putnd fi prestat, ns mai puin atractiv i competitiv Dei important pentru definirea produsului, gruparea serviciilor n aceste categorii se dovedete insuficient, oferind numai o imagine de ansamblu asupra coninutului acestora. Surprinderea unor elemente particulare impune luarea n considerare a unor aspecte referitoare la intangibilitatea serviciilor, calitatea acestora i participarea clientului la prestarea serviciilor. Intangibilitatea serviciilor ridic o serie de probleme n abordarea de marketing. Aceasta reclam identificarea unor modaliti care s diminueze implicaiile asupra politicii de produs. Un astfel de demers pornete de la constatarea c prestarea serviciilor este nsoit ntotdeauna de o serie de

pagina: 54 din 60

factori materiali, tangibili, cu care clientul vine n contact. De regul, numrul acestor factori este destul de ridicat, diferit de la o categorie de servicii la alta. Pornind de la cadrul n care are loc interaciunea prestator-consumator, aceste elemente pot fi grupate n trei mari categorii: ambiana, elementele materiale necesare prestrii serviciilor i elementele materiale ale personalului de servire. Ambiana include totalitatea elementelor materiale care asigur cadrul n care se realizeaz contactul prestatorului cu clientul, cum sunt: cldirile, mobilierul, decorul, caracterul funcional al condiiilor organizatorice etc. Elementele materiale necesare prestrii serviciilor difer de la o categorie de servicii la alta. Chiar i cele mai simple servicii necesit un minim de factori materiali care nsoesc prestarea. ntre acetia se include, de pild, suportul prin care se comunic rezultatul prestaiei. n cazul serviciilor bazate pe echipamente lista unor astfel de elemente este mai larg. De pild, mijloacele de transport care asigur prestarea serviciilor cu acelai nume, aparatura electronic utilizat n cadrul serviciilor financiare etc. Elementele specifice personalului de servire sunt constituite din factori care influeneaz direct componentele intangibile. n cazul serviciilor bazate pe persoane acestea sunt preponderente. Ele cuprind: aspectul fizic, vestimentaia (individual sau uniform) i cadourile oferite de companie. Calitatea serviciilor reprezint un alt element definitoriu particular al produsului, determinat n ultim instan de intangibilitate. Ea exprim msura n care serviciul satisface cerinele consumatorilor. n consecin, calitatea este apreciat, n ultim instan, de consumator. Calitatea serviciilor a fost abordat pe larg n literatura de specialitate. Investigaiile au fost orientate n direcia definirii, aprecierii i modelrii calitii.

2. Servicii noi posibiliti i limite

Companiile de servicii trebuie s se adapteze rapid schimbrii condiiilor de mediu, innd cont de presiunea care vine att din partea companiilor concurente recunoscute pe pia ct i din partea noilor companii. Presiunea din partea competiiei are un impact intern n companie, care presupune schimbri structurale i flexibilitate i un impact extern, care este domeniul marketingului. Inovaia este i un important instrument pentru formarea imaginii, ceea ce este decisiv pentru companiile care comercializeaz intangibiliti. De asemenea, poate fi o modalitate pentru o mai bun utilizare a resurselor fizice i a personalului. Pentru ca o companie s se implice cu succes n procesul de nnoire, trebuie, n primul rnd s fie orientat spre activitatea de pia, mai mult dect spre propriile ei interese. Aceasta presupune s recunoasc importana cunoaterii necesitilor consumatorilor. O a doua condiie este necesitatea unei armonii ntre obiectivele pe termen lung i cele pe termen scurt ale companiei. n sfrit, este nevoie de un minimum de resurse materiale, financiare i umane. Pentru succesul unui nou serviciu trebuie ca: managementul companiei s fie convins de necesitatea procesului de inovaie; s se dezvolte o cultur organizaional care s permit i s se stimuleze inovaia n respectiva companie; s se creeze un sistem care s faciliteze procesul de nnoire. Cnd vinzi bunuri materiale, dezvoli o cerere pentru un obiect. Cnd vinzi servicii, construieti o cerere pentru o performan uman. Consumatorii de servicii cheltuiesc bani i efort uman pentru ca altcineva s presteze un serviciu n locul lor: s pregteasc mncarea, s coafeze, s repare maina etc. Provocarea pentru

pagina: 55 din 60

un prestator de servicii este s vnd un cost intangibil. Pentru aceasta, trebuie s respecte cteva reguli30: trebuie oferit consumatorilor o motivaie pentru a schimba comportamentul de cumprare. Cnd se vinde un serviciu nou, cererea consumatorilor se bazeaz pe sperane sau pe comunicaii verbale. Un serviciu nou presupune un risc sporit din partea consumatorilor, aa cum presupune i din partea companiilor care-l introduc. Percepia riscului din partea consumatorului este mai mare n cazul unui nou serviciu pentru c serviciile nu pot fi atinse, mirosite, ncercate, nainte de a fi cumprate. Oricine poate testa un nou automobil, dar puini pot experimenta o vacan ntr -un loc nou fr a plti nainte. Deci cea mai important ntrebare n proiectarea unui serviciu nou este: va oferi suficient satisfacie consumatorului pentru a-l face s-i schimbe comportamentul de cumprare? Cele mai multe companii au un eec n introducerea noilor servicii pentru c nu ofer un motiv real pentru a determina consumatorul s-l ncerce. lansarea noului serviciu trebuie s fie bine pregtit Oferind oamenilor un motiv, o raiune pentru a testa un serviciu nou este o provocare. Companiile trebuie s se asigure ns c i consumatorii doresc s ncerce acest nou serviciu. Pentru c este dificil de evaluat un serviciu nainte de a-l cumpra, potenialii consumatori culeg informaii de la cunotine care au experimentat deja respectivul serviciu. De aceea, deschiderea unui nou hotel, restaurant, atelier de reparaii etc. fr a-l verifica n cele mai mici amnunte este echivalent cu a comite o sinucidere n afaceri, primii clieni nu vor reveni i, n plus, vor spune prietenilor i asociailor s nu o fac. Un mod de a perfeciona un nou serviciu nainte de a-l introduce pe pia este de a-l testa riguros. Se poate solicita prerea, opinia consumatorilor (pe un eantion pilot) i a angajailor n timpul proiectrii serviciului. De asemenea, este indicat ca noul serviciu s fie prestat, la nceput, de cei mai experimentai angajai, care constituie un exemplu pentru ceilali. Totodat, pentru a diminua riscul, noul serviciu se poate introduce ntr-o anumit zon, pe o pia local, pentru a studia reaciile primilor consumatori. vnzarea serviciului ctre prestatori Prestatorii joac un rol central n succesul oricrui serviciu. Nu numai c vnd serviciul dar, n unele cazuri, ei sunt serviciul. n domeniul bunurilor materiale, o vnzare bun nseamn impulsionarea comerului. n domeniul serviciilor, un marketing eficient echivaleaz cu ncurajarea i susinerea angajailor. Specialitii de marketing din sectorul bunurilor materiale se concentreaz, de obicei, pe promovare. n sectorul serviciilor, trebuie dat o importan egal motivrii prestatorilor. Pentru a avea succes pe pia, noile servicii trebuie vndute prestatorilor nainte de a fi vndute consumatorilor. Dac managerii neglijeaz sau minimalizeaz rolul prestatorilor n introducerea unui nou serviciu, rezultatul este pierderea oportunitii pe pia. evidenierea prilor vizibile ale serviciului Este, de asemenea, o problem foarte important pentru managerii companiilor de servicii. Ei trebuie s trezeasc interesul pentru un lucru care este mai mult sau mai puin vizibil. Intangibilitatea serviciilor le face mult mai dificil de imaginat i dorit dect bunurile materiale. Provocarea este transformarea invizibilului n vizibil, umbra ntr -un contur, nesigurana n certitudine i riscul n beneficiu. Secretul este de a face serviciul ct mai tangibil, cu putin, de a i oferi o identitate vizual. O modalitate poate consta n a insista pe beneficiile serviciului mai mult dect pe serviciul nsui. O alternativ ar fi crearea unor imagini tangibile i de a le asocia cu serviciul. n concluzie, pentru a introduce cu succes un nou serviciu pe pia trebuie oferit consumatorilor un motiv temeinic pentru a-i schimba comportamentul de cumprare, trebuie ca
1

Berry Leonard L., How to Sell New Services, American Demographics, Oct.1989.

pagina: 56 din 60

lansarea serviciului s fie minuios pregtit, prestatorii trebuie s fie bine calificai i entuziasmai i specialitii de vnzri s fac serviciul ct mai vizibil. Participarea personalului companiei de servicii la luarea deciziilor la locul lor de munc crete nelegerea i acceptarea acestor decizii, lucru care faciliteaz aplicarea deciziilor. n unele situaii, managementul companiei nelege mai puin consumatorii dect o fac angajaii, deoarece acetia din urm, lucrnd direct cu publicul, le cunosc mai bine nevoile, dorinele, aspiraiile. innd cont de acest lucru se pot afirma urmtoarele: - cu ct gradul de implicare al prestatorilor este mai mare, cu att este mai important contribuia acestora n proiectarea i dezvoltarea noilor servicii - implicarea personalului n proiectarea i dezvoltarea noilor servicii trebuie s se concentreze nu numai pe serviciul propriu-zis, dar i pe problemele pe care le ridic livrarea serviciului ctre consumatori - implicarea personalului n proiectarea i dezvoltarea noului serviciu trebuie s se concentreze mai mult pe dezvoltare dect pe proiectare - la fel ca i n cazul serviciilor curente oferite de companie, prestatorii trebuie tratai n cazul serviciilor nou introduse, ca fiind consumatori de valoare ai companiei. Acest lucru se obine mai uor dac beneficiarii sunt privii ca fiind angajai pariali ai companiei. n concluzie, pentru a lansa cu succes un nou serviciu pe pia, trebuie ntrunite urmtoarele condiii: S se dezvolte ncrederea consumatorilor; S se neleag obiceiurile consumatorilor; S se testeze, n prealabil, noile proceduri i echipamente; S se neleag factorii determinai ai comportamentului consumatorilor; S fie educai consumatorii pentru a ncerca un nou serviciu. S obii acceptarea unui nou serviciu este att pentru manageri ct i pentru personal o problem de relaii interumane. Formarea forei de munc este o cale de a transpune serviciul de pe plana de proiectare n faza de dezvoltare. Sau altfel spus, trebuie s dimensionezi visul. Printre riscurile introducerii unui nou serviciu ntr-o companie este cel legat de gradul de interdependen ntre serviciile existente i cele noi. Ca rezultat, eecul unui nou serviciu, poate umbri reputaia celor existente. De exemplu, dac un hotel introduce servicii destinate s atrag un nou segment de consumatori, nu va fi posibil s separe complet noul segment de cel vechi. Incompatibilitatea dintre cele dou segmente, poate descuraja ambele grupuri n a frecventa hotelul n viitor. Chiar dac un segment nu se ntlnete cu cellalt, (aceasta nu se ntmpl atunci cnd serviciile companiei ncearc s dezvolte afaceri periodice), noul serviciu poate s nu fie bine primit cu toate facilitile sau serviciile personale oferite. Companiile de servicii pot beneficia de rezultate bune n introducerea unui nou serviciu pe pia, lund n considerare urmtoarele elemente: o judicioas utilizare a echipelor de proiectare a noului serviciu pentru a integra domenii de funcionare cum ar fi marketing i activiti de operare n timpul dezvoltrii i lansrii noilor servicii; instruirea activ a managerilor noului serviciu n scopul facilitrii activitii echipei de proiectare; preocuparea susinut pentru studierea politicii de introducere a serviciilor noi de ctre companiile concurente; elaborarea de specificaii pentru noul serviciu pentru a facilita prestarea lui.

pagina: 57 din 60

3. Strategii de produs
Strategiile produsului au la baz cele 3 criterii cunoscute i anume: calitatea, gradul de noutate i gradul de diversitate, cu variantele corespunztoare. Elementul specific l reprezint poziia dominant deinut de strategiile calitii n raport cu celelalte. O astfel de poziie sete susinut de faptul c, n cadrul strategiilor profitului, calitatea serviciilor este considerat element cheie.31 mbuntirea calitii serviciului este dificil de realizat. Aceasta presupune ca s-i ndeplineasc promisiunile i s presteze la un nivel superior serviciul de baz. O contribuie deosebit la realizarea calitii superioare a unui serviciu este proiectarea lui ca un sistem unitar, deoarece acesta nu poate fi prestat la o calitate satisfctoare dac elementele care l compun nu sunt realizate, fiecare n parte, la acelai nivel. n unele cazuri sunt lucruri mici, detalii care scap ateniei specialitilor de marketing ai companiei. Astfel, un hotel care nu este iluminat suficient i descurajeaz proprii clieni n a participa la orice activitate nocturn care presupune o luminozitate sporit. O alt metod care asigur o calitate ridicat a serviciului o reprezint ctigarea i meninerea ncrederii att a consumatorului, ct i a personalului companiei. Consumatorii, de regul, nu despart calitatea serviciului de cinstea, corectitudinea, ncrederea pe care compania prestatoare le-o inspir. Pentru ei cinstea i calitatea serviciului sunt inseparabile. Cinstea nu este o dimensiune separat a serviciului; este o parte esenial a ceea ce consumatorii ateapt. Intangibilitatea serviciului mrete sensibilitatea consumatorului referitoare la probleme privind corectitudinea. Ctigarea ncrederii personalului companiei este la fel de important ca i ncrederea consumatorilor. Prestarea unui serviciu de calitate superioar depinde de mndria, satisfacia personalului de a lucra pentru companie. Angajaii care nu sunt tratai corect, care se simt frustrai i nedreptii n anumite situaii nu vor da randamentul corespunztor. Un conductor trebuie s se ntrebe nu numai dac ceea ce face e legal, ci i dac este cinstit. O alt strategie folosit de companiile prestatoare de servicii este strategia nnoirii serviciului32. De regul, noile servicii sunt la fel de riscante pentru consumatorii ca i pentru compania care le introduce. Cu ct gradul de inovaie este mai mare, cu att mai mari sunt i riscurile asumate de cheltuielile fcute. Consumatorii accept mai greu inovaiile n sectorul serviciilor dect al bunurilor materiale deoarece, n majoritatea cazurilor, un serviciu nou implic modificri ale obiceiurilor. Companiile trebuie s ofere consumatorilor un motiv puternic pentru a-i convinge s ncerce un serviciu nou. De exemplu, un consumator poate ncerca un nou automobil fr s-l cumpere dar nu poate ncerca un nou loc unde s-i petreac vacana ,fr ca n prealabil s l plteasc. De aceea la introducerea unui nou serviciu trebuie avut n vedere msura n care acesta ofer consumatorilor suficiente satisfacii pentru a-i schimba obiceiurile. Multe servicii sunt un eec deoarece nu dau un motiv serios consumatorilor pentru a le ncerca. Prima impresie contribuie mult la succesul sau eecul unui nou serviciu. De pild, dac un restaurant nou se deschide fr s fi fost pregtit temeinic personalul, testate reetele culinare i nzestrat corespunztor buctria, are toate ansele s nregistreze un eec cu repercusiuni pe termen lung. Primii consumatori nu se vor mai ntoarce i vor transmite mai departe comunicaii (impresii) negative despre companie.

31

Shostack G.Lynn, Service Design in the Operating Enviroment, Developing New Services. Proceeding series / American Marketing Association, 1984, pg.27. 32 Berrry Leonard L., How to Sell New Services,American Demographics, October 1989, pg .42-43;

pagina: 58 din 60

O alt strategie posibil de utilizat este strategia diversificrii serviciilorexistente. Ea se poate aplica fie concomitent cu mbuntirea serviciului de baz (un hotel schimb mobilierul din camere, perdelele etc), fie extinznd serviciile suplimentare (unele hoteluri ofer de pild ziare dimineaa, anumite atenii etc). Este o strategie des ntlnit, asemntoare n multe privine celei din sfera bunurilor materiale. Prof.univ. Valeric Olteanu propune urmtoarele alternative strategice ale produsului global33:
Tabelul 1

Alternative strategice ale politicii produsului global

Optica desfurrii procesului a) orientat spre pia (client) b) orientat spre produs (prestator) 1. 173 Caracteristicile procesului 2. Gradul de divergen 3. Gradul de complexitate a) redus a) redus b) ridicat b) ridicat

Sursa: Olteanu V., Marketingul serviciilor - o abordare managerial, Ed. Ecomar, Bucureti, 2003, pg. Optica n care se desfoar procesul exprim orientarea acestuiaspre produs sau spre pia,orientri care reprezint, n acelai timp, cte o alternativ strategic. Orientarea spre produs reunete aciuni care au drept obiectiv atenuarea efectelor negative generate de variabilitatea i diversitatea serviciilor livrate. Ea se operaionalizeaz prin instrumente ale politicii de produs cum sunt:creterea productivitii, standardizarea, procesarea i livrarea serviciilor n serii, descrierea atribuiilor personalului, oferirea de faciliti obligatorii, dirijarea capacitii de servire, dirijarea sosirii clienilor etc. Orientarea spre pia este alternativa strategic prin care la baza tuturor aciunilor companiei este pus clientul, instrumentul esenial fiind personalizarea serviciilor, contrapus, n principiu, standardizrii i celorlalte instrumente menionate n cadrul strategiei anterioare. De regul efectele generate de fiecare alternativ strategic sunt contrarii , motiv pentru care compania urmrete echilibrarea aciunilor realiznd o combinaie a celor dou alternative n care accentul cade pe una sau alta din orientri. Formularea unei strategii complete presupune totodat luarea n considerare a gradului de divergen i complexitate a procesului de creare i livrare. Aceasta st la baza alegerii alternativei strategice corespunztoare obiectivului urmrit rezultat din combinarea variantelor specifice fiecrei caracteristici n parte. Alternativele strategice posibile sunt: reducerea i creterea divergenei, respectiv a complexitii. Fiecare alternativ are o serie de implicaii asupra activitii companiei34. Reducerea divergenei are drept consecine reducerea costurilor, creterea productivitii, accelerarea distribuiei, stabilitatea calitii etc. Ele sunt pozitive din punctul de vedere al prestatorului. n acelai timp, consumatorii resimt o limitare a posibilitii de alegere i resping uniformizarea procesului. Din acest motiv, reflect orientarea spre produs a aciunilor companiei. Creterea divergenei asigur o mai mare personalizare i flexibilizare reflectnd o orientare a activitii spre pia , dar conduce la costuri mai ridicate , motiv pentru care este perceput negativ de ctre prestator. Reducerea complexitii se realizeaz prin eliminarea unor etape i activiti din cadrul procesului asigurndu-se n acest mod o cretere a productivitii , accelerarea distribuiei,
1 OlteanuV. 34

, Marketingul serviciilor - o abordare managerial, Ed. Ecomar, Bucureti, 2003, pg. 173-174 Payne Adrian, op. cit. pg.170

pagina: 59 din 60

posibiliti mai mari de standardizare etc. Ea reflect orientarea spre produs a aciunilor companiei. Creterea complexitii presupune adugarea de activiti i etape procesului asigurnduse o nalt personalizare a serviciilor, o mbuntire a calitii i diferenierea mai ridicat fa de concuren. O astfel de strategie reflect o orientare ctre pia a activitii. Combinaiile posibile sunt: creterea divergenei i a complexitii, reducerea divergenei i a complexitii, creterea divergenei i reducerea complexitii i reducerea divergenei i creterea complexitii.

pagina: 60 din 60