Universitatea Babe-Bolyai Facultatea de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii Cluj-Napoca

Marius Dodu Ciprian Tripon

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

CUPRINS

Capitolul 1 NOIUNI INTRODUCTIVE I CONCEPTE DE BAZ (Ciprian TRIPON, Marius DODU).3 Capitolul 2 FUNCIILE DE BAZ, VALORILE I SISTEMELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N DOMENIUL PUBLIC (Marius DODU) 9 Capitolul 3 CULTURA ORGANIZAIONAL (Ciprian TRIPON) .13 Capitolul 4 ACTUL CONDUCERII (Marius DODU) .25 Capitolul 5 PLANIFICAREA PERSONALULUI (Ciprian TRIPON) 35 Capitolul 6 FIA I ANALIZA POSTULUI (Ciprian TRIPON) 40 Capitolul 7 RECRUTAREA I SELECTAREA PERSONALULUI (Ciprian TRIPON) . 46 Capitolul 8 EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE (Marius DODU)59 Capitolul 9 PREGTIREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL (Marius DODU) .67 Capitolul 10 MOTIVAREA PERSONALULUI (Marius DODU) 75 Capitolul 11 COMUNICAREA INTRAORGANIZAIONAL (Marius DODU) ..84 Bibliografie 95

Cap. 1. NOIUNI INTRODUCTIVE I CONCEPTE DE BAZ Organizaiile publice, spre deosebire de cele profit, nu au foarte multe resurse la dispoziie. Dintre cele pe care le au cea uman este cea mai preioas i cea mai eficient. Aici dorim s introducem o difereniere: vorbim despre resursa uman i nu despre personal. Cele dou expresii atest o filosofie, o orientare diferit; dac ne referim la personal considerm angajaii organizaiei noastre drept un factor definit i finit, aidoma unei maini de scris: fiecare are locul i ntrebuinarea sa i nu ne putem atepta la mai mult . Resursa uman se refer la faptul c orice individ, dac i se creeaz condiiile necesare, poate crete i se poate dezvolta; pune accentul pe faptul c angajaii nu sunt o investiie aidoma capitalului fix sau mobil ci sunt o surs de ctig pentru organizaie, dac li se ofer oportunitile necesare. Exact acest lucru este esena managementului resurselor umane: s nvee managerii cum s creeze acele condiii care s permit angajailor s produc mai mult. Tot pentru a lmuri mai bine perspectiva modern asupra a ceea ce numim resurs uman, s ne aplecm i asupra ntrebrii fundamentale: Ce elemente caracteristice resursei umane sunt importante pentru activitatea profesional desfurat de ctre aceasta? Rspunsul devine deosebit de dificil dac ncercm s l dm pentru fiecare specializare ntlnit ntr-o organizaie, fie ea public sau privat. Mai uor este s dm un rspuns mai simplu i cu un grad mai mare de generalitate i anume: competena i performana sunt cele 2 caracteristici general relevante pentru resursa uman existent n cadrul unei organizaii sau necesar acesteia. Una dintre formulele cele mai accesibile de abordare a problemei competenei resursei umane este urmtoarea: COMPETENA = CUNOTINE + APTITUDINI + DEPRINDERI Cunotinele (teoretice) sunt rezultatul sistemului educaional de care beneficiaz un individ, uneori restrngndu-se la aspecte de tipul pregtirii profesionale ntr-un anumit domeniu particular. Totui, acest bagaj de cunotine teoretice nu poate fi restrns abuziv doar la o anumit specialitate, ntruct situaiile concrete ntlnite la locul de munc cer uneori i utilizarea unor cunotine cu caracter general obinute la nivelul nvmntului nespecializat (preuniversitar). Aptitudinile sunt calitile native ale unui individ. Ele nu pot fi create, ci doar activate sau dezvoltate, uneori unele dintre ele fiind ntr-o stare latent, inactiv, pn n momentul solicitrii lor. Deprinderile sau abilitile sunt rezultatul punerii n practic a cunotinelor teoretice, bineneles cu contribuia aptitudinilor. De obicei se face referire indirect la ele, vorbindu-se mai mult de experiena profesional la modul general sau specializat pe un anumit domeniu de activitate profesional. La rndul ei, experiena este direct legat de noiunea de vechime n munc, a crei importan se reflect la nivelul remuneraiei de care beneficiaz un angajat. 3

Dar pentru a da rezultate profesionale apreciabile, unui individ nu i este suficient numai competena. Mai are nevoie de ceva care s conduc la performan, lucru reflectat ntr-o a doua formul: PERFORMANA = COMPETEN + ATITUDINE Dac am lmurit pn aici c competena este rezultatul nsumrii a trei tipuri de caliti specifice resursei umane i c performana este, evident, rezultatul profesional din punctul de vedere al managementului resurselor umane, ne mai rmne s clarificm ce reprezint termenul de legtur dintre acestea, i anume atitudinea. Atitudinea (profesional) reprezint intenia unui angajat de a munci, de a se face ct mai util la locul de munc, de a-i fructifica ntreaga competen profesional. Atitudinea este strns legat de problema motivaiei, care ine pe de o parte din caracteristicile strict personale ale unui angajat, cum ar fi contiinciozitatea sau contiina faptului c trebuie s dea ceva n schimbul recompenselor diverse pe care i le ofer organizaia n care activeaz, dar pe de alta ine ntr-o msur poate chiar mai mare de elemente exterioare acelui angajat, care au ns o influen major asupra acestuia, cum ar fi stilul de conducere al efului direct dar i al celor de la nivele superioare, relaia cu colegii de echip, beneficierea de resurse i autoritate adecvate specificului muncii sale, cultura i climatul organizaional etc. Odat lmurite aceste 2 probleme ale resursei umane, ele pot deveni apoi puncte de reper foarte utile n desfurarea unor activiti de importan major n managementul resurselor umane, prima formul fiind foarte util n cazul activitilor de recrutare, selectare i promovare iar cea de a doua mai ales n cazul evalurii performanelor profesionale individuale i cel al motivrii angajailor. i-acum, dup ce am lmurit n linii mari problema caracteristicilor relevante ale resursei umane, s vedem cum putem s fructificm acest ctig la nivelul practicilor manageriale. Managementul resurselor umane este acea activitate organizaional care permite folosirea cea mai eficient a oamenilor (angajailor) pentru a atinge scopurile organizaionale i individuale. Managementul resurselor umane (MRU) consist din numeroase activiti, care includ i urmtoarele: Analiza i proiectarea fielor de post Planificarea personalului Recrutarea, selectarea i orientarea personalului Consultan oferit angajailor pentru viitorul carierei personale Evaluarea performanelor 4

 ocup MRU.

Compensaii i avantaje specifice locului de munc Sntate i siguran Relaii la locul de munc Disciplina, controlul i evaluarea funciilor personalului etc.

Evident, aceast list nu este exhaustiv dar amintete majoritatea aciunilor importante de care se Dac tot ncercm s descriem ce face i ce cuprinde MRU atunci trebuie s trecem n revist trei caracteristici importante ale acestei activiti. 1. MRU este orientat nspre aciune. Nu se centreaz pe ndosariere, descriere sau reguli. MRU subliniaz i caut soluiile la problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaionale i pentru a facilita dezvoltarea i satisfacia individual. 2. MRU este orientat spre individ. De cte ori este posibil, MRU trateaz fiecare angajat ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate s-i satisfac nevoile individuale. 3. MRU este orientat nspre viitor. Este procupat de obiectivele organizaiei i ajut la ndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajai competeni, bine motivai. MRU poate ajuta i de cele mai multe ori o face la eficientizarea activitii unei organizaii. S analizm un exemplu: avem dou echipe de constructori, A i B. Cel dou echipe sunt egale din toate punctele de vedere: echipament, numr de oameni, pregtire, etc. Ambele echipe au de construit un bloc, fiecare unul. Echipa A termin n 12 luni, exact n perioada de timp prevzut n contract. Echipa B termin mai devreme, in 10 luni (evident, exemplul este teoretic sau nu este localizat la noi n ar altfel, pentru construirea blocurilor am fi vorbit de ani i nu de luni).Care dintre cele dou echipe vi se pare mai eficient? Acum s mergem mai departe cu exemplul: dup terminarea lucrului, echipa A preia un nou contract. Dar echipa B nu mai exist ca unitate lucrativ; datorit accidentelor de munc i datorit ritmului drcesc toi membrii si i-au dat demisia. Acum, care dintre cele dou echipe este mai eficient? Exemplul vizeaz introducerea a dou concepte care vor avea o mare importan n nelegerea modului n care MRU poate ajuta o organizaie. Echipa B este eficient ns echipa A este eficace. Diferena dintre eficien i eficacitate nu este des tratat n literatura romneasc. Totui, considerm c este o diferen important. Eficiena poate, ntr-un sens, s fie echivalat cu productivitatea i se poate msura n profitul realizat, n bani; ns eficacitatea nseamn productivitate plus satisfacie la locul de munc i nu ntotdeauna se poate msura n bani. Este evident c, n cazul organizaiilor de administraie public, trebuie s vorbim de eficacitate. Ori, un factor de baz n obinerea satisfaciei la locul de munc este MRU. Managerii de succes recunosc 5

acest lucru: oamenii sunt cei care pun n oper planurile unei organizaii i tot ei sunt cei care pot veni cu idei care permit organizaiei s se dezvolte. Obiectivele urmrite de MRU n ncercarea sa de a ajuta organizaia s devin eficace includ urmtoarele: 1. S ajute organizaia s i ating scopurile 2. S foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc 3. S ofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai 4. S sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc 5. S dezvolte i menin o calitate a mediului de munc ce transform statutul de angajat ntr-o organizaie ntr-o situaie personal i social satisfctoare 6. S comunice politicile de personal tuturor angajailor 7. S ajute la meninerea eticii profesionale 8. S ajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaie i pentru public. Toate aceste obiective formeaz un ntreg. n momentul n care sunt atinse, atunci activitatea de MRU poate fi considerat eficient i folositoare organizaiei n care are loc. n continuare, cteva cuvinte despre rolul managerului sau specialistului n MRU. Din pcate, nu avem date valabile pentru Romnia, aa c va trebui s recurgem la comparaii. n anul 1981, n SUA existau 250.000 persoane angajate n domeniul MRU. Dintre acestea, 60% erau din sectorul privat, 30% din domeniul public i restul de 10% din alte domenii (sntate, educaie, biblioteci, organizaii non-guvernamentale, etc.). Rata de cretere a volumului personalului despre care vorbim este de 5% pe an. S ne concentrm asupra sectorului public. Dac n domeniul privat orice firm poate s vin cu orice fel de politici de personal, n domeniul administraiei publice libertatea respectiv este mai restrns; exist legi, reguli i regulamente care mai degrab pun accentul pe uniformizare dect pe flexibilitate. Tradiional, rolul departamentului de personal punea accentul pe dou funcii: procesarea rutinier a sarcinilor administrative cu privire la salarii, pensionare i alte beneficii i supravegherea respectrii unui crescnd set de legi, regulamente i reguli. Ce conta era respectarea regulilor i nu inovarea activitii de MRU. Ca urmare, un sistem rigid care nu putea ndeplini obiectivele amintite mai sus (de altfel, nici nu i propunea s le ndeplineasc). Aceast problem era ntlnit nu doar la noi ci cam peste tot, n orice sistem administrativ. Rezultatele nefiind la nivelul ateptrilor, n contextul n care administraia public trecea printr-un proces general de reform ce avea drept scop

umanizarea, flexibilizarea i eficientizarea sa, s-au proiectat trei strategii care s aduc reforma i n domeniul MRU. Modelul axat pe serviciile orientate spre client. Acest model se concentreaz asupra modului n care departamentul de personal i ndeplinete munca. Modelul presupune c departamentul va ndeplini aceleai funcii ca i pn acum dar o va face mai bine i mai rapid, contientiznd faptul c managerul organizaiei i angajaii si sunt clienii departamentului i se va comporta ca atare. Modelul bazat pe dezvoltarea organizaional sau pe consulting. Acest model se focalizeaz pe ceea ce face departamentul de personal. Din acest punct de vedere, membrii departamentului de personal ar trebui s i asume noi funcii n interiorul organizaiei, devenind nite consultani interni ntr-o mare varietate de domenii. Acest model uneori mai include i sugestia conform creia trebuie s se renune la cteva dintre atributele tradiionale ale departamentului de personal. Modelul managementului strategic al resurselor umane. Acest model se concentreaz asupra poziiei departamentului de personal (DP) n organizaie, a puterii i a rolului su n cadrul politicilor organizaionale. Modelul susine c membrii DP ar trebui s fie i s acioneze ca parte a echipei de management, fcnd legtura dintre resursa uman i scopurile i politicile organizaiei. Acest material nu i propune s fie un fel de panaceu universal pentru toate problemele MRU deci, de cele mai multe, ori va prezenta informaii fr a se altura unui punct de vedere sau altuia. Acum am dori s prezentm alte cteva elemente principale ale MRU. Mai sus am prezentat cteva dintre obiectivele activitii MRU. n continuare vom spune cteva cuvinte despre modalitile n care aceste obiective pot fi ndeplinite. Mai nti, trebuie observat faptul c toate cele 8 obiective prezentate sunt destul de generale. S lum, de exemplu s sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc. Cum operaionalizm acest obiectiv? Mai nti, trebuie s vedem care sunt factorii care genereaz satisfacie la locul de munc n organizaia noastr. Apoi, putem organiza o anchet n care s aflm dac i ct de satisfcui sunt angajaii notri. Dup ce avem factorii i tim cum stm n acest domeniu, trebuie s vedem ce putem face pentru a mbunti situaia deci crem un plan. Pentru aceasta avem nevoie de politici i de proceduri/reguli. Relaia dintre aceste elemente este artat n figura 1. Politicile reprezint nite prevederi generale care pot ghida procesele de decizie. Sunt elaborate pentru domenii i zone n care au existat probleme n trecut sau pentru domenii n care se prevd probleme pentru viitor. Pentru c aceste prevederi exist, managerii tiu, n mare, ce au de fcut n cutare sau cutare situaie. Asigur o oarecare consisten comportamentului i permit managerilor s se concentreze asupra acelor probleme care reprezint domeniul lor de expertiz.

Repetm, politicile sunt prevederi generale, care ne spun n linii mari cum ar trebui s acionm i ce ar trebui s facem n anumite domenii. OBIECTIVE

POLITICI Ghid pentru adoptarea deciziilor

PROCEDURI/REGULI Directive specifice pentru adoptarea i implementarea deciziilor

Figura 1. Relaia obiective-politici-proceduri ns se pare c nc avem o problem: nu am scpat de generalitate. Plonjonul n concret este realizat de proceduri sau reguli. Acestea reprezint direcii specifice pentru aciune. Ele ne spun cum anume s ntreprindem o anumit activitate. n organizaiile mari, procedurile sunt colectate i adunate n manuale. De exemplu, McDonalds are un manual de 365 de pagini care cuprinde tot ceea ce trebuie s tie un angajat: ct de plin s fie paharul de suc, cnd se face aprovizionarea cu cartofi, ci cartofi prjii se produc cu un litru de ulei etc. n administraia public nu s-a ajuns la acest nivel de standardizare dar activitatea din acest domeniu este puin diferit de cea dintr-un fastfood. Aici am atins un punct nevralgic: cu ct activitatea unei organizaii este mai complex, cu att este mai greu s ntocmeti un manual de reguli/proceduri valabil pentru orice situaie. Avnd n vedere gradul extrem al complexitii activitii administraiei publice, putem spune c este virtual imposibil alctuirea unui asemenea manual pentru ntreaga activitate. Pentru unele departamente i pentru unele probleme este posibil, pentru altele nu.

Cap. 2. FUNCIILE DE BAZ, VALORILE I SISTEMELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N DOMENIUL PUBLIC
Dac n capitolul introductiv aminteam principalele activiti de care se ocup managementul resurselor umane, fie c este vorba de domeniul public, fie c este vorba de domeniul privat (diferenele le subliniem atunci cnd exist i atunci cnd este cazul), s vedem n continuare cum putem da un mai mare grad de coeren strategiilor referitoare la politicile de personal, identificnd un numr ct mai mic, ntr-un model ct mai sintetic, de funcii de baz care s grupeze ntr-o form ct mai logic i mai articulat toate activitile cu obiective specifice acestui domeniu de activitate. Mai simplu i mai pe scurt spus, cum s nu ne complicm prea mult activitatea cnd vrem s punem la punct o strategie eficient de management al resurselor umane. Pe baza modelului sintetic conceput de Donald Klingner i John Nalbandian n lucrarea Public Personnel Management, n care acetia reuesc performana de a grupa multitudinea de activiti specifice managementului resurselor umane n 4 mari categorii corespunztoare la 4 funcii (de baz le-am numit noi), v propunem urmtoarea schem: Funcia de baz a managementului resurselor umane I. Planificare Activitile corespunztoare II. Achiziie bugetarea resursei umane managementul posturilor

- planificarea propriu-zis a resursei umane - recrutare - selectare - promovare (parial) - evaluarea performanelor profesionale - pregtire profesional - dezvoltare profesional - motivare - promovare - conceperea i aplicarea regulamentelor disciplinare - negocierea contractului colectiv de munc - managementul conflictelor

III. Dezvoltare

IV. Disciplinare

Nici una dintre listele de activiti corespunztoare uneia dintre funciile de baz ale 9

managementului resurselor umane nu pretinde a fi exhaustiv, ci ncearc s surprind elementele cele mai importante i mai evidente. Totui, credem c un minim de explicitare este binevenit, cel puin n cazul unora dintre funcii sau activiti. n cazul planificrii, activitatea de management al posturilor (sau management al poziiilor dac ar fi s respectm termenul original de position management) se bazeaz pe alte 3 activiti complementare, i anume analiza, descrierea i evaluarea posturilor, n vederea organizrii ierarhice a posturilor n funcie de gradul de importan i complexitate al acestora. Rezultatul final l constituie structura articulat a organizaiei (n ansamblul ei), reprezentat prin organigram. Funcia de achiziie este suficient de clar din punct de vedere al activitilor corespunztoare.Totui, un punct de vedere particular ne permite s nglobm aici, chiar cu titlul de parialitate, promovarea, ce poate fi considerat ca fiind o form de achiziie din surse interne a unui angajat ce ocupa o poziie inferioar pentru ocuparea unei poziii superioare devenite vacante sau nou nfiinate. Funcia de dezvoltare este cea care presupune numrul cel mai mare de activiti corespunztoare, marea majoritate constituindu-se ca i consecine alternative dar complementare ale evalurii performanelor profesionale individuale. Disciplinarea (numit n modelul original Sanction-Sancionare) are, n concepia iniial a lui Klingner i Nalbandian, scopul de a stabili i respecta ateptrile i obligaiile pe care angajaii i angajatorii i le asum unii fa de ceilali . n consecin, activitile care i corespund se impun ntr-un mod evident. Dup cum remarcm, aceste 4 funcii de baz le putem regsi i n domeniul privat. Diferena dintre acesta din urm i cel public apare prin modul n care funciile sunt ndeplinite i prin prioritile care li se acord. De asemenea, o diferen important constatm i la nivelul gradului de libertate de opiune ntre una sau alta dintre metodele oferite de managementul resurselor umane, grad de libertate apreciabil mai restrns n domeniul public, n special din considerente de ordin juridic i bugetar, dar nu numai. Asupra modului n care aceste funcii i activitile corespunztoare lor sunt asumate n domeniul public i pune amprenta felul n care cele 4 sisteme publice de personal identificate de Kligner i Nalbandian reuesc s colaboreze pe baza unui compromis. Conform specialitilor americani, managementul public de personal poate fi vzut ca o interaciune permanent ntre patru valori societale fundamentale aflate adesea n conflict. Responsivitatea este prima valoare fundamental i, conform lui Klingner i Nalbandian, se refer la convingerea c guvernmntul (neles att ca activitate administrativ public central ct i local, n.n.) trebuie s dea curs voinei cetenilor exprimat prin oficialii alei. Adic instituiile din domeniul public s sprijine ct mai bine posibil pe conductorii lor, care, fie alei 10

direct de ctre ceteni, fie numii de ctre ali alei ai cetenilor, sunt cei mai n msur s neleag i s reprezinte interesele majoritii membrilor societii la acel moment. Aceast prim valoare genereaz n jurul ei un sistem specific de management al resurselor umane care poart denumirea de sistem politic de personal. Acest prim sistem este un sistem impus i susinut de ctre oficialii alei sau numii care au anumite prioriti de ordin politic pe care le urmresc i pe care trebuie s le ndeplineasc. De aceea, sistemului politic de personal putem s spunem c i este caracteristic un anumit set de indicatori de merit, primul fiind cel de loialitate personal sau politic a majoritii angajailor fa de conducerea superioar. n completarea acestui prim indicator, loialitatea, sunt agreai i cei de foarte bun pregtire profesional n specialitate i o experien ct mai bogat n domeniu, caliti care n opinia susintorilor acestui tip de sistem, contureaz un corp de funcionari publici deosebit de prestigioi i care mresc apreciabil ansele unui demnitar de a-i ndeplini promisiunile fcute n campania electoral. A doua valoare fundamental este cea de eficien i reprezint tendina de maximizare a raportului dintre rezultate i investiii ale oricrei activiti manageriale. Sistemul generat n jurul eficienei poart denumirea consacrat de sistem al serviciilor civile (sau publice, n.n.) i urmrete dou obiective majore: mbuntirea eficienei administrative i respectarea drepturilor angajailor. Acest sistem nlocuiete indicatorul de merit de loialitate cu cei de competen i mai ales de performan. Cei care l susin, att din interiorul instituiilor publice ct i din exterior, din sfera public, se lupt pentru ndeprtarea politicului din practicile managementului resurselor umane n domeniul public, considernd c administraia public ar trebui s funcioneze pe baza unor principii asemntoare celor din domeniul privat, din mediul de afaceri, care se dovedete mult mai flexibil, mai dinamic i mai eficace. A treia valoare fundamental o constituie drepturile individuale ale cetenilor n general i ale angajailor instituiilor din administraia public n special, de a fi aprai n faa aciunilor incorecte ale demnitarilor care ocup funcii de conducere superioar n acest domeniu. Aici, un rol deosebit de important l are cadrul legislativ care trebuie s conin precizri referitoare la modul n care funcionarii publici de carier pot s se apere de tendinele de abuz de autoritate (pe linie ierarhic) sau de presiunile de natur politic la care pot fi supui de superiorii lor. n completarea susinerii pe linie juridic/legislativ, se nscrie sistemul public de personal centrat pe drepturile individuale care poart denumirea de sistem al negocierii colective ntruct se bazeaz pe dreptul funcionarilor publici de carier de a organiza i de a se nscrie n sindicate care s le reprezinte mai bine interesele i s le apere drepturile, n primul rnd prin negocieri cu reprezentanii conducerii, dar i prin alte tipuri de activiti. Cea de-a patra i ultima valoare societal fundamental ce are relevan n domeniul practicilor managementului resurselor umane n domeniul public este echitatea social care este preocupat de asigurarea corectitudinii fa de anumite categorii sociale (de ex. anumite minoriti 11

etnice, persoane cu handicap etc.) care tind s fie dezavantajate i/sau s fie discriminate n special la angajare i/sau promovare. Ca i drepturile individuale, i echitatea social este preocupat de corectitudine, dar spre deosebire de cea de a treia valoare fundamental, ea este orientat spre grup sau categorie social. Sistemul conturat n jurul echitii sociale poart denumirea de sistem al aciunii afirmative (al reducerii discriminrii) i este promovat att din interiorul instituiilor publice ct i din rndurile societii de indivizi care susin principiul conform cruia eficacitatea unei democraii reprezentative depinde de existena unei birocraii reprezentative. Asemenea celor 4 valori n jurul crora s-au format, cele patru sisteme publice de personal se afl ntr-o permanent relaie competiional pentru supremaie, adesea cu accente conflictuale. n acest punct se ridic problema identificrii celui mai bun dintre ele, problem tratat de ctre Donald Klingner i John Nalbandian sub aspectul completitudinii i anume comparndu-le dup modul n care acord prioritate celor patru funcii de baz ale managementului resurselor umane. Sist. MRU Fc. de baz I. Planificare II. Achiziie III. Dezvoltare IV. Disciplinare S. politic S. serviciilor civile S. negocierii colective Accentul pus pe funcie S. aciunii afirmative

Tabelul de mai sus ilustreaz concluziile specialitilor americani care consider c, n general, sistemele publice de personal pun accentul pe dou din cele patru funcii de baz, cu excepia unuia singur, i anume sistemul serviciilor civile, care acord prioritate i importan n mod egal tuturor funciilor, n consecin fiind singurul sistem complet. n acelai timp ns se subliniaz faptul c complexitatea situaiilor reale ntlnite n activitatea administraiei publice i a serviciilor publice cere mai degrab o combinare a tuturor celor patru sisteme ntr-o relaie simbiotic (de completare reciproc), lucru ce se i ntlnete n practic, ns insuficient de bine articulat. n sistemul american cel puin, sistemele incomplete funcioneaz de multe ori ca i subsisteme ale sistemului complet, mai ales sistemul negocierii colective i cel al aciunii afirmative. Desigur, nu ne ateptm ca sistemul nostru autohton s verifice tabloul schiat pentru caracterizarea sistemului american. Dar considerm c valorile sistemelor i problemele ridicate de acestea n domeniul managementului public al resurselor umane prezentate n acest capitol se regsesc n orice regim politic, chiar dac cu relevan i pondere simitor diferite, deci luarea lor n considerare i pentru situaia din Romnia constituie un ctig evident.

12

Cap. 3. CULTURA ORGANIZAIONAL Pentru a nelege conceptul de cultur organizaional, vom ncepe prin a ne defini termenii. Un pas important n nelegerea culturii l reprezint abilitatea de a o identifica la nivelul organizaiei i de a-i detalia componentele majore. Cultura organizaional are o serie de dimensiuni i atribute n funcie de care este structurat: mediul extern, misiunea, strategia i scopurile la nivel strategic. Schimbarea culturii unei organizaii este o modalitate eficient de a aplica termenii pui n discuie n definirea sa. Exist mai multe modaliti de a defini cultura organizaional i, cu excepia contribuiei lui Edgar Schein, nu exist nici o definiie definitiv. Una dintre problemele principale este c poate fi definit n termeni de cauze la fel de uor cum poate fi definit n termeni de efecte. Cele mai comune modaliti de a o defini sunt: 1. Ca rezultate- cultura este un model manifest de comportament: cum facem treaba pe-aici, anume definirea modalitii consistente n care oamenii efectueaz sarcini, rezolv probleme, conflicte i-i trateaz angajaii i clienii. 2. Ca proces- cultura conine un set de mecanisme care creeaz o consisten care depete comportamentul individual, compus din valori interne, norme i credine care controleaz interaciunile membrilor unei organizaii ntre ei i cu exteriorul (cf. Killman, R.H., Saxton, M.J. i Serpa, R., Issues in understanding and changing culture, California Management Review, 28, 1986, p. 87). Conform lui Edgar Schein, care a ncercat i a reuit s aplice conceptului o definiie coerent, cultura organizaional este modelul de ateptri de baz pe care un anume grup l-a inventat, descoperit sau dezvoltat n cursul procesului de nvare a rezolvrii problemelor de adaptare extern i integrare intern i care a funcionat ndeajuns de bine pentru a fi considerat valid i, ca urmare, a fi prezentat noilor membri ca modul corect de a nelege, gndi i simi n relaie cu respectivele probleme (cf. Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992, p. 373-374). Definiia de mai sus este compus din mai multe elemente. Pentru a o clarifica, vom ncerca s o descompunem n elementele sale constitutive. Astfel, cultura se refer la acel set de valori, credine i modaliti de nelegere care sunt comune membrilor unui grup. Acestea sunt comunicate noilor membri ai organizaiei, acestora artndu-li-se cum se face treaba pe-aici- anume partea nescris, simitoare a organizaiei (Adaptat din Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992)

13

Pentru ca o organizaie s funcioneze, cultura organizaional trebuie transmis cu convingere la noii membri i acetia trebuie s o perceap ca valid. Dac fiecare generaie care intr n organizaie ar aduce valori i percepii noi cultura nu ar mai fi stabilizatoare pentru organizaie. Acest proces de transmitere a culturii organizaionale la noii membri permite testarea, ratificarea i validarea acesteia. Suma filozofiilor, valorilor, ateptrilor, atitudinilor i normelor este liantul organizaiei. Cultura organizaional poate fi, aadar, privit ca modul n care organizaia rezolv probleme pentru a-i atinge nite scopuri specifice i a supravieui pe termen lung. Este un organism holistic, determinat istoric, construit social i dificil de schimbat ( cf. Hofstede et al, 1990 n School Culture and Performance: Testing the Invariance of an Organizational Model. SCHOOL EFFECTIVENESS AND SCHOOL IMPROVEMENT. Vol. 7, Nr. 1, p. 77) dup cum se va vedea mai jos. Cultura organizaional mbuntete stabilitatea organizaiei i ofer membrilor acesteia acea nelegere de care au nevoie pentru a descoperi sensul evenimentelor i activitilor care au loc n organizaie (n cadrul activitilor de fiecare zi). Astfel, Hofstede, Neuijen, Ohayo i Sanders au artat c esena culturii organizaiei pare s se afle mai mult n practicile cotidiene dect n valorile mprtite. Aceast concluzie a fost obinut n urma unui studiu a douzeci de organizaii din Danemarca i Olanda, care a relevat c valorile angajailor difer mai mult n funcie de caracteristici demografice, cum ar fi naionalitate, vrst sau educaie, dect n funcie de organizaie. Tot Hofstede a identificat anumite tipuri de orientare general a culturii ntr-o organizaieaa numita diversitate cultural. Aceste tipuri clasific cultura n funcie de locul pe care se plaseaz pe cinci continuumuri: 1. Orientarea individual contra orientrii colective Nivelul la care comportamentul este corect regulat; accentul cade pe echitate (colectiv) sau titlu, simboluri ale statutului i atribuirea recunoaterii (individual) 2. Orientare de distan a puterii Msura n care prile mai puin puternice accept distribuia existent a puterii i gradele la care se pstreaz adeziunea la canalele formale; gradul de deferen la autoritate, rigiditatea nivelurilor de comand i formalitatea interaciunilor ntre membri organizaiei 3. Orientarea de nesiguran-ocolire Gradul n care angajaii sunt ameninai de ambiguitate, i importana relativ a regulilor, angajrii pe termen lung i promovrii continue pe scri de promovare bine definite pentru acetia din urm 4. Orientarea valorilor dominante

14

Natura valorilor dominante- eg. auto-promovarea, fixaia pe bani, roluri bine definite ale celor dou sexe, structur formal- contra interesului pentru ceilali, fixaia pe calitatea relaiilor, satisfacie cu funcia i flexibilitate (asemeni orientrii individuale-colective) 5. Orientarea pe termen scurt contra orientrii pe termen lung Perioada folosit: pe termen scurt (se refer la tendina ctre consum i meninerea imaginii prin meninerea performanei) contra celei pe termen lung (se refer la meninerea relaiilor bazate pe statut, acumulare material, amnarea gratificrii) O alt dimensiune a definiiei lui Schein este continuitatea procesului de formare i schimbare al culturii organizaionale (cf Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992). Cultura nu este static, nu se formeaz dintr-o dat pentru a rmne imuabil i a determina toate activitile dintr-o organizaie. Dimpotriv, toate acele aspecte ale funcionrii organizaiei i a membrilor acestora influeneaz cultura organizaional, deoarece aceasta trebuie s le includ n mod continuu. Dup cum s-a menionat n definiie, cultura organizaional este centrat n jurul noiunilor de adaptare extern i integrare intern. Ca n cazul oricrui alt organism, cultura trebuie adaptat la mediul n care organizaia exist pentru a putea supravieui i a avea succes. Integrarea intern, pe de alt parte, se refer la existena, ntr-o singur organizaie, a mai multor seturi de sub-culturi, care se integreaz n cultura dominant, faa prezentat de organizaia respectiv lumii. Aceste sub-culturi se pot agrega n jurul specializrilor ocupaionale, subunitilor, nivelelor ierarhice, sindicatelor sau grupurilor rebele. n mod evident diferenele mari existente ntre culturi i subculturi pot da natere unor complicaii majore n ceea ce privete obinerea consensului i stabilirea prioritilor organizaiei. O alt surs de diversitate este reprezentat de rolul i influena societilor n cadrul crora funcioneaz organizaia; chiar dac nu exist foarte multe date concrete despre acest aspect, modul de dezvoltare a unor culturi manageriale (precum cea japonez) ne indic existena unor relaii semnificative ntre cei doi factori. O alt modalitate de definire a culturii unei organizaii se bazeaz pe nelegerea conceptului de climat organizaional, care preced existena culturii unui grup (cf. Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992). Pe scurt, climatul se refer la mediul psihologic n care apare comportamentul individual (Trice i Beyer, 1993, p. 19 n Condrey, Stephen E., Handbook of Human Resource Management in Government (editor), Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998); o percepie a mediului de lucru al organizaiei care este descriptiv, mai degrab dect evaluativ (Joyce i Slocum, 1984, p. 721 n ibidem) i mediul intern al organizaiei care a) este simit de membrii acesteia, b) le influeneaz comportamentul, c) poate fi descris n termen de valori a unui anumit set de caracteristici (sau atribute) ale organizaiei (Tagiuri, 1968, p. 27 n ibidem). Nu exist o definiie definitiv, deoarece 15

vorbim despre o convenie social care odat creat [] i dobndete propria putere i acioneaz ca element puternic restrictiv al comportamentului individual (Fink i Chen, 1995, p. 494 n ibidem). Spre deosebire de climat, cultura este o parte integrant a organizaiei, dificil de manipulat, un amalgam de convingeri, valori, tradiii profesionale, norme, modaliti de gndire, precum i un anumit limbaj sau jargon pe care l mprtesc membri unei organizaii. Asemeni climatului, cultura este o convenie social, ceea ce, printre altele, a determinat punctele diverse de vedere asupra definirii ei. Singurele puncte asupra crora majoritatea autorilor sunt de acord se pot grupa conform lui Ott: Un fenomen compus din aspecte cum ar fi valorile, convingerile, percepiile, normele de comportament, dovezile materiale i modelele de comportament; Cultura care exist ntr-o organizaie, similar celei care exist ntr-o societate dar la scar organizaional; O for construit social, nevzut i de neobservat care se gsete n spatele activitilor organizaionale; O energie social care conduce la aciune; O tem unificatoare care ofer neles, direcie i mobilizare membrilor organizaiei; Un mecanism de control organizaional, care aprob sau inhib comportamente n mod neoficial. Toate acestea (ritualuri, fore, climatul, valorile i modelele de comportament) sunt legate mpreun ntr-un tot coerent- tocmai acest proces de modelare i integrare fiind esena a ceea ce nelegem prin cultur (cf. Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992). Urmtorul pas n nelegerea culturii organizaionale este vizualizarea sa pe mai multe niveluri, dintre care, cele mai importante sunt: cultura vizibil valorile mprtite credinele comune (cf. Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992). Cultura vizibil se refer la produsele vizibile de la suprafaa organizaiei care sunt uor de observat, dar dificil de interpretat deoarece simbolurile sunt numai simboluri, ambigue. Sediul fizic al organizaiei sau arhivele acesteia fac parte din cultura vizibil, care nu se poate folosi dect ca o confirmare a altor informaii legate de cultura organizaional, obinute pe alte ci. Nu se poate obine o imagine complet a organizaiei, sau mcar a unor modele culturale, pe baza culturii vizibile. Printre modalitile de identificare a dovezilor fizice se numr ascultarea limbajului de zi cu zi, a jargonului, umorului i metaforelor ntrebuinate la locul de munc, precum i a miturilor, povetilor i legendelor expuse n timpul ritualurilor i srbtorilor organizaiei. 16

Valorile mprtite au mai multe dimensiuni: valorile organizaiei i modelele de comportament. Modelele de comportament se refer, evident, la normele de comportament impuse n organizaie. Acestea au anumite limitri n a descrie cultura organizaiei, deoarece anumite norme nu sunt dect descrieri superficiale sau neltoare a nivelurilor mai adnci a culturii organizaionale (care sunt descrise de credinele comune). Normele de comportament n sinea lor nu reprezint cultura unei organizaii, ci, evident, doar unul din nivelurile acesteia. Ca i la oamenii puternici, valorile organizaiei sunt reprezentate prin direcie i el. Aceste valori ptrund n organizaie i, dac sunt urmate, loialitatea membrilor acesteia poate fi recunoscut. Organizaiile cu culturi puternice i reflect valorile dup care sunt organizate i se conduc. Liderii acestor organizaii dau atenie comunicrii i ntririi acestor valori la toate nivelurile organizaiei. Pentru ca aceste valori asumate de ctre organizaii s aduc beneficii, este necesar ca organizaiile s-i formuleze activitile, innd cont cu adevrat de valorile pe care le declar. Aceste valori sunt reflectate n cele mai multe cazuri prin sloganurile organizaiei. Dar, acestea trebuie susinute prin activiti concrete i coerente la toate nivelurile organizaiei, astfel nct s nu rmn la nivelul de slogan, ci s reprezinte valorile de baz ale organizaiei. Organizaiile cu o cultur organizaional solid in foarte mult la pstrarea i ntrirea valorilor, chiar dac n unele cazuri acest fapt intr n conflict cu obiectivele financiare. Astfel, aderena la valorile declarate face ca unele organizaii s sacrifice unele avantaje financiare pe termen scurt, pentru scopul pe termen lung de conservare a culturii organizaionale. n cele din urm, dar nu n ultimul rnd, credinele comune evolueaz ca soluii ale unei probleme folosite n mod repetat, la momentul n care ipoteza problemei devine realitate. A nva ceva nou este o modalitate de schimbare care trebuie s treac prin toi paii presupui de schimbare (respingere, re-examinare a atitudinilor care au dus la respingere, schimbare a regulilor). Credinele de baz reflect modalitatea n care oamenii, care au nevoie de stabilitate cognitiv, ajung s nvee s accepte ce anume se ateapt de la ei. Cultura organizaiei definete angajatul prin elementele pentru care i cere atenia, nelesul lor, decizia de a lua o msur sau a efectua o aciune, i chiar reaciile emoionale ale acestuia. Aadar, prin cultur, dac angajaii sunt tratai n mod consistent conform unor ateptri de baz, ajung s se comporte conform acestora, pentru a da stabilitate i previzibilitate lumii n care triesc (McGregor n Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1993). Fiecare cultur organizaional are propriile credine de baz, ns fiecare angajat vine cu propriul bagaj de credine, care trebuie apoi s se adapteze sau s dispar odat cu integrarea n cultura organizaiei. Credinele de baz ale culturii au preceden clar asupra celor individuale. Puterea i importana credinelor de baz vin tocmai din originea lor din afara contiinei. Acestea sunt att de nrdcinate n subcontientul uman, nct o persoan sau un comportament care nu le respect sunt automat vzute ca deviante, grupul nelundu-le n serios. 17

Membri unui grup care mprtesc convingeri de baz consider orice comportament bazat pe alte valori ca cel puin ciudat, dac nu chiar de neconceput. Datorit acestei puteri, aceste convingeri formeaz esena culturii organizaionale. O alt faet necesar de menionat a culturii organizaionale este reprezentat de modalitatea sa de formare. La baza formrii unei culturi st viziunea i filozofia fondatorului organizaiei- numai pe baza valorilor sale se poate organiza organismul ca ntreg. Acestea trec ns prin nite criterii de apreciere i selectare a validitii lor- adaptabilitate la mediu, orientare a culturii, receptivitatea la schimbare, abilitatea de transformare i nglobare a elementelor noi- pn ce fondatorul le transmite managementului superior, care particip la selectarea acelor elemente ale culturii care au sens, anume pot forma un ntreg n situaia dat. Muli teoreticieni ai organizaiilor au vzut ca rol cheie al liderilor formarea, meninerea i schimbarea culturilor organizaionale. De exemplu, studierea culturii organizaionale este capabil de a oferi o percepie mult mai corect a realitilor dect multe alte tehnici de analiz (Ott, 1989). Cu toate acestea, modalitile de socializare, sau transmitere a valorilor, comportamentelor i credinelor comune la nivelul ntregii organizaii au rolul crucial n formarea culturii organizaionale. ntrebarea pertinent n acest moment este: cum anume se nva sau se transmite cultura organizaional? Exist diferite forme i modaliti de transmitere a informaiilor referitoare la valorile i convingerile fundamentale: personalul organizaiilor repet deseori povestiri, legende, ntmplri, mituri care concentreaz informaii referitoare la istoria i valorile dominante ale organizaiei practici i evenimente- practicile i evenimentele speciale (ritualuri i ceremonii, de la ceremonii de absolvire la banchete anuale) pot transmite i evidenia valori ale organizaiei simbolurile materiale (obiecte, roluri, aranjamente simbolice, etc); uniformele, steagurile, imnurile, aranjamente ale mobilierului- toate acestea i multe alte elemente sunt capabile a provoca efecte semnificative limbajul- jargonul, glumele, cntecele, etc pot deveni mesageri ai culturii organizaionale. (Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992) Cele mai importante funcii care se realizeaz prin transmiterea corect a culturii, n aa fel nct aceasta s funcioneze n organizaie, sunt, nu neaprat n aceast ordine: 1. controlul comportamentului (necesar pentru ca organizaia s funcioneze ca un ntreg, nu ca suma a mai multe pri); 2. ncurajarea stabilitii (necesar pentru formularea unei viziuni i strategii coerente); 3. existena unei surse a identitii (care s ntreasc sentimentul de apartenen la organizaie i scopurile acesteia, surs a loialitii angajailor) (Killman, R.H., Saxton, M.J. i Serpa, R.,

18

Issues in understanding and changing culture, California Management Review, 28, 1986, p. 87). n acelai timp, aceste funcii pot, indirect, s devin principalele obstacole n calea funcionrii sntoase a organizaiei, moment n care apare necesitatea schimbrii culturii. O cultur care a devenit o barier n calea schimbrii sau a mbuntirii (tocmai prin cultivarea acelei stabiliti menionate mai sus), n calea diversitii (punnd prea tare accentul pe identitatea membrilor organizaiei), i, din acelai motiv, o barier n calea cooperrii ntre departamente i niveluri ale organizaiei a devenit contra-productiv. Pentru a nu stagna i a nu disprea organizaia are o singur posibilitate: schimbarea, pe care o vom discuta mai jos. Am vzut deja importana transmiterii coerente i corecte a culturii n interiorul organizaiilor. n funcie de reuita sau eecul comunicrii, putem discuta despre culturi puternice i culturi slabe, ceea ce nu este, n fapt, o clasificare a culturii organizaionale, ci o msur a reuitei comunicrii n interiorul organizaiei. n organizaiile puternice, valorile centrale ale organizaiei sunt n acelai timp intens simite i mprtite la nivel larg. Acestea au o influen puternic asupra comportamentului membrilor organizaiei tocmai pentru c nivelul mare al intensitii i faptul c sunt mprtite larg creeaz un nivel mare de control al comportamentului. Dup cum ne putem atepta, acest fapt reprezint o for pozitiv atunci cnd e folosit pentru a susine strategia organizaiei (alinierea dintre cultur i strategie fiind una din sarcinile conductorului organizaiei), dar devine negativ atunci cnd organizaia trece printr-o traum sau o schimbare (cum am artat mai sus). Exemple de culturi puternice care pot trece prin situaiile descrise mai sus sunt: sistemul penal sau armata, ambele foarte rigid structurate, cu un nivel ridicat de control al comportamentului. O cultur organizaional puternic nu se poate dezvolta fr un grup care s o construiasc. Schein identific un astfel de grup ca fiind format din mai muli oameni care au fost un timp ndelungat mpreun i au avut probleme importante comune, au avut posibilitatea de a soluiona aceste probleme i de a observa efectele deciziilor lor i au primit noi membrii n organizaie. Grupurile stabile, cu o istorie lung, variat i intens vor avea o cultur puternic i foarte difereniat. Organizaiile cu o cultur puternic, n care exist o coaliie dominant sau a cror conducere este stabil, vor supravieui oricrei crize, deoarece membri noi pot fi socializai rapid n organizaie. Deal i Kennedy arat c, n organizaiile cu o cultur puternic, liderii tiu c cei care fac ca activitatea s se desfoare optim sunt oamenii i c mediul din organizaie are un impact puternic asupra oamenilor. Spre deosebire de organizaiile descrise mai sus, cele cu o cultur organizaional slab pun accent pe produsele i serviciile care sunt create, nu pe oamenii a cror activitate face ca aceste produse s fie realizate. Grupurile a cror membrii se schimb la intervale scurte de timp sau sunt la

19

nceput de drum (abia formate) i nu au trecut nc prin nici o perioad sau situaie dificil au, prin definiie, o cultur organizaional slab. Mai sus, s-a menionat, deja, o oarecare legtur ntre conducerea unei organizaii i cultura organizaional. n aceast privin, dorim s menionm numai dou elemente importante. Primul se refer la faptul c organizaiile sunt create parial de ctre conductor- de fapt, una dintre cele mai importante funcii ale acestuia din urm const n creaia, managementul i, uneori, chiar distrugerea unei culturi care a devenit falimentar (atunci cnd supra-stabilitatea sau identificarea la o strategie depit cauzeaz stagnarea creterii organizaiei). n al doilea rnd, conductorii trebuie, prin comportamentul lor, s transmit valorile organizaiei prin activitile lor zilnice. Ei pot transmite direct i explicit membrilor organizaiei, ce tip de comportament ateapt de la acetia, dar n acelai timp trebuie s dezvolte metode de ntrire, prin sistemul de recompense i pedepse, care s susin comportamentul ateptat. Pentru atingerea acestui obiectiv, conductorii trebuie s neleag rolul comunicrii interne i s foloseasc ceremoniile, ritualurile i edinele ca activiti simbolice, prin care se creeaz i se transmit anumite semnificaii, care sunt reprezentate de valorile organizaiei. ei A se reine folosirea termenului de conductor, i nu a celui de manager. Conductorul este acela care creeaz i schimb cultura, n timp ce managerul triete n interiorul (Trice i Beyer, 1993, p. 19 n Condrey, Stephen E., Handbook of Human Resource S-au delimitat patru tipuri de conductori, sau lideri, culturali (Alger, Jonathan R., The Educational Value of Diversity, ACADEME, (1997), Vol. 83, No. 1, p. 21): 1. conductorul care creeaz (antreprenor) 2. conductorul care se identific cu (fie conducere autoritar, fie slab) 3. conductorul care schimb (deoarece mediul sau contextul s-a schimbat) 4. conductorul care integreaz (organizaia este nou sau schimbarea s-a produs deja) cultura organizaiei sale. Odat ce cultura s-a format, ncepe s determine criteriile n funcie de care se alege conducerea- mai exact cine poate i cine nu poate s ajung conductor, deoarece valorile pe baza crora un comportament este recunoscut i ncurajat sau respins sunt deja nelese i aplicate de membri organizaiei. Pentru a-l cita din nou pe Schein: conductorul care nu este contient de cultura din organizaia sa va fi dominat de aceasta, deoarece, odat ptrunse n subcontientul membrilor organizaiei, credinele de baz sunt foarte greu de schimbat, dac nu imposibil. nainte de a trece la clasificarea tipurilor de cultur organizaional, dorim s menionm cteva caracteristici comune tuturor culturilor organizaionale, precum i atributele principale ale oricrei culturi organizaionale. Conform lui OReilly (1996), exist apte caracteristici ale culturii organizaionale, fiecare dintre acestea pe un continuum, de la nalt la sczut: 1. inovaie i asumarea riscurilor 20 Management in Government (editor), Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998).

2. orientare spre rezultate 3. orientare spre oameni 4. orientare spre echip 5. agresivitate (atitudini agresive i competitive ale angajailor sau, la polul opus, atitudini retrase ale personalului) 6. stabilitate (accentul cade pe meninerea situaiei existente?) Potrivit altor autori (Goffee i Stones, 1998), exist dou dimensiuni ale culturii organizaionale: 1. Sociabilitatea: msura coeficientului de prietenie al culturii Dac sociabilitatea este mare, oamenii i fac servicii unii altora fr a atepta recompense, iar organizaia prezint o mare orientare spre oameni. 2. Solidaritatea: msura n care cultura este orientat spre ndeplinirea sarcinilor Dac solidaritatea este mare, oamenii se raliaz n spatele scopurilor i intereselor comune indiferent de relaiile personale existente ntre ei- organizaia este eficient n ndeplinirea sarcinilor. n funcie de aceste dou dimensiuni, cultura organizaional devine: CULTUR Pe reele SOCIABILITATE MARE Comunal

Fragmentat MIC MARE

Mercenariat MIC

SOLIDARITATE Indiferent de prezena tuturor acestor caracteristici, cultura organizaional are trei atribute principale (Killman, R.H., Saxton, M.J. i Serpa, R., Issues in understanding and changing culture, California ): direcia impactului, anume direcia n care cultura conduce organizaia- influena asupra comportamentului, fie ctre ndeplinirea scopurilor definite n strategia organizaiei, fie mpotriva misiunii i scopurilor formulate n mod formal; nivelul de ptrundere al impactului- ct de rspndit sau mprtit este cultura ntre membri organizaiei; puterea impactului, adic nivelul de presiune exercitat de cultur asupra membrilor organizaiei, indiferent de direcia acesteia. Ct privete clasificarea propriu-zis a culturii organizaionale, exist multe variaiuni ca denumire a tipului de cultur, dar cea mai cuprinztoare clasificare aparine autorilor Deal i 21

Kennedy. Acetia propun patru tipuri de cultur organizaional, n funcie de doi factori: gradul de risc asociat procesului decizional din organizaie i viteza cu care organizaia obine feedback n privina succesului deciziilor luate. Cultura antreprenorial, a celor puternici (tough-guy) este creat de antreprenori care i asum riscuri mari i au nevoie de feedback rapid. Acest tip de cultur conduce la mbogiri rapide i cderi la fel de rapide i spectaculoase. Este caracteristic organizaiilor din domeniul reclamei, consultanei, construcii sau divertismentului. Ritualurile sunt adesea legate de superstiii, iar punctul slab l constituie nevoia de feedback rapid, care distrage atenia de la investiiile pe termen lung. Cultura muncii intense i a influenei are nevoie de un feedback rapid, de tip da sau nu. Caracteristica de baz este absena riscului pentru angajai i activitatea intens. Acest tip de cultur organizaional este ntlnit n domeniul vnzrilor, ageniilor imobiliare sau n producia de echipamente. Cultura pariului pe propria companie este caracteristic organizaiilor din domeniul petrolier, de transport aerian sau arhitectur. Acest tip de cultur implic asumarea unor riscuri mari, iar feedback-ul apare dup o lung perioad de ateptare, ceea ce implic frustrri sau vulnerabilitate datorat fluctuaiilor economice n perioada de ateptare a rezultatelor. Organizaiilor din domeniul public sau guvernamental le este caracteristic cultura de proces. Aceasta ofer feedback dar nu implic riscuri. Se pune accent pe proceduri i elaborarea de documente scrise care s ofere protecie n cazul eecurilor. n aceast cultur, care are ca punct slab birocraia, titlurile i poziia n organizaii sunt foarte importante. Observarea organizaiilor care acioneaz n acest moment arat c exist cazuri n care aceste tipuri de culturi organizaionale sunt amestecate n interiorul unei organizaii. Astfel, culturile prezentate pot fi caracteristice unor departamente diferite i intr n competiie. Liderii acestor organizaii trebuie s fie contieni de aceste circumstane pentru a putea controla modificrile climatului intern. O alt clasificare, folosind denumiri din viaa de zi cu zi, aparine lui Jeffrey Sonnenfeld. La fel ca autorii precedeni, Sonnenfeld recunoate patru tipuri de cultur organizaional. Cultura de academie exist acolo unde angajaii sunt foarte specializai i au tendina de a nu-i schimba locul de munc. Organizaia ofer un mediu stabil, n care angajaii pot dezvolta i exercita ceea ce au nvat. Exemple de astfel de culturi organizaionale se pot regsi n universiti, spitale, corporaii mari, etc. Cultura de echip de baseball se ntlnete atunci cnd angajaii sunt ageni liberi cu abiliti foarte preuite n interiorul organizaiei. Datorit abilitilor deosebite, angajaii pot uor si gseasc loc de munc n alt parte i primesc, n fapt, numeroase oferte de serviciu. Acest tip de

22

cultur poate fi ntlnit n organizaii cu mediu dinamic i care i asum riscuri foarte des, cum sunt bncile de investiii, firmele de advertising, etc. Cultura de club aparine organizaiilor unde cea mai important cerin pentru angajai este s se integreze n interiorul grupului. De obicei, se fac angajri din exterior pentru posturile de la nivelele ierarhice joase, iar angajaii rmn i urc pe scara ierarhic a organizaiei, promovarea efectundu-se numai din interior. Una din valorile principale pentru acest tip de organizaie este vechimea angajailor. Exemple: armata, firmele de avocai, etc. n final, cultura de fortrea face ca angajaii s nu tie niciodat dac vor fi concediai sau nu. Organizaiile cu cultur de fortrea sunt adesea supuse reorganizrilor masive i exist multe oportuniti pentru cei care posed acele abiliti specializate cerute de momentul istoric (eg. abiliti din domeniul informatic n ara noastr n momentul de fa). Astfel de cultur au bncile de economii i mprumuturi, marii fabricani de maini, etc. (Sonnenfeld, J., n McNamara, C., 1999). Toate aceste tipuri de cultur controleaz comportamentele membrilor organizaiei n care opereaz. Schimbarea culturii organizaionale este una dintre cele mai dificile tipuri de schimbare. Pentru a nelege n ce anume const dificultatea sa, va trebui mai nti s elaborm asupra modalitilor n care cultura exercit control asupra mai multor dimensiuni ale vieii organizaionale. Cultura organizaional controleaz, evident, comportamentul membrilor unei organizaii dup cum s-a artat mai devreme n acest capitol. Exist patru modaliti de baz n care o cultur, sau, mai bine zis membrii grupului de referin care reprezint cultura creeaz niveluri mari de consisten comportamental. Acestea sunt normele sociale, valorile mprtite, valorile sociale i credinele de baz, toate descrise n detaliu mai devreme. Schimbarea culturii organizaionale este dificil i consum foarte mult timp deoarece, dup cum s-a mai artat, cultura i are rdcinile n istoria colectiv a organizaiei, i o mare parte din aceast istorie este n afara granielor contientului. Schimbarea culturii organizaionale implic, n mod inevitabil, dualitatea creaiei i distrugerii; fie c este vorba de schimbarea vechilor structuri sau de crearea unora noi, membrii organizaiei vor trebui s i modifice credinele i comportamentele. Deoarece n cadrul organizaiilor exist un grad de schimbare incremental inevitabil i deoarece oamenii au tendina de a-i modifica comportamentul i schimbrile n grade si modaliti diferite, discutarea schimbrii culturii organizaionale poate provoca confuzie n lipsa definirii clare a diferenei ntre schimbrile substaniale i fluctuaiile/ajustrile minore. De obicei, prin afirmaia trebuie s schimbm cultura organizaiei, se nelege schimbarea unui model de comportament, de exemplu: acordarea de mai mult atenie sarcinilor, nceperea edinelor la timp prin fixarea punctualitii ca valoare a managementului i alte seturi de 23

comportamente. Aceste seturi de comportamente pot fi schimbate prin schimbarea structurii organizaiei (regulile, regulamentele, sistemele de rspltire a comportamentelor pozitive), a schimba cultura organizaiei nseamn schimbarea mecanismelor care stau n spatele acestor modele de comportament: anume, normele, valorile sociale, etc. Dup cum am vzut deja, acestea din urm sunt adesea subcontiente i, ca atare, foarte dificil de schimbat. Schimbarea structurii prin schimbarea unei reguli i a mecanismului care o determin este relativ simpl n comparaie cu schimbarea unei valori sociale. Cultura rezist la schimbare deoarece mecanismele sale de control au fost internalizate n contiinele membrilor organizaiei, tocmai motivul pentru care cultura organizaional este un mecanism de control al comportamentului aproape desvrit. A schimba cultura este adesea identic cu a schimba complet identitatea membrilor organizaiei- ceea ce prezint probleme suplimentare atunci cnd cei care trebuie s-i schimbe identitatea sunt la vrful conducerii organizaiei. Dei schimbarea culturii prin schimbarea structurii organizaiei pare foarte simpl i avantajoas, de obicei nu rezolv problemele care au necesitat schimbarea, deoarece cultura real (mecanismele incontiente care formuleaz valorile i credinele membrilor organizaiei) i structura organizaiei ajung n conflict. Trebuie, aadar, schimbat ntotdeauna cultura, indiferent de dificultatea respectivului proces. n general, obiectivele care trebuie urmrite n procesul de schimbare sunt: Descoperirea valorilor i credinelor centrale: valorile i scopurile afirmate dar i cele din spatele miturilor, metaforelor i povetilor organizaiei, i care reies din comportamentele membrilor organizaiei; Descoperirea, respectul i discutarea diferenelor dintre valorile i credinele centrale ale diferitelor sub-culturi din interiorul organizaiei; Cutarea neconcordanelor ntre credinele i valorile contiente i incontiente i decizia de a le alege pe acelea la care ntreaga organizaie poate s adere. Stabilirea unor noi norme de comportament (i chiar al unui nou limbaj de metafore) care s demonstreze clar valorile dorite; Repetarea acestor trei pai de mai multe ori. Pe msur ce organizaia ctig noi membri, asigurarea c acetia sunt nconjurai de mesaje clare despre cultura n care ptrund. Recompensarea comportamentului dezirabil. Modificarea culturii organizaionale presupune nelegerea naturii acesteia, contientizarea particularitilor, cunoaterea formelor de manifestare i, n final, folosirea tuturor acestor elemente n facilitarea reformei, mai ales din punctul de vedere al conductorului. Liderii pot utiliza o varietate de metode i strategii pentru a realiza o schimbare real i semnificativ la nivelul culturii organizaionale: evidenierea faptului c liderul va monitoriza, msura i controla activitile organizaiei

24

reacii (fa de crize organizaionale) ce pot transmite mesaje adresate culturii organizaionale- angajament total fa de organizaie, participare, comunicare, etc practicarea deliberat a rolului de moderator, profesor, formator de opinie stabilirea unor criterii efective n domeniul recompenselor, sanciunilor, seleciei, promovrii coroborarea design-ului organizaional cu mesajele adresate culturii organizaionale coroborarea sistemelor i procedurilor organizaionale (sisteme tehnologice, evaluarea performanelor, edine, alctuirea rapoartelor i sintezelor, etc) cu mesajele adresate culturii organizaionale designul spaiilor (incluznd cldiri i birouri) n ideea comunicrii informaiilor i spiritului dorit n cadrul culturii organizaionale dezvoltarea unor angajamente formale n domeniul filosofiei organizaionale abordarea culturii organizaionale ca un factor decisiv al schimbrii organizaiei

n mod evident modificarea culturii organizaionale nu se poate plasa doar la nivelul abordrilor verbale, ale incantaiilor manageriale; ea trebuie s fie dublat de un efort concret de construire de strategii, structuri i proceduri. Mai mult, este clar c procesul de schimbare este unul continuu, aa c este foarte dificil de identificat organizaiile care au terminat o schimbarea a culturii cu succes. Cel mai adesea, dorina de schimbare este inexistent, schimbarea fiind produs ca urmare a unei traume din exterior (eg. schimbarea radical a mediului n care opereaz organizaia care face ca strategia organizaiei s devin irelevant), prin urmare, organizaiile pot urma paii i obiectivele descrise mai sus indiferent de tipul de schimbare i nelegerea necesitii sale de ctre membri organizaiei. Cap. 4. ACTUL CONDUCERII Una dintre definiiile cele mai accesibile dar i suficient de sintetice i de ilustrative ale conducerii aparine lui Gerald A. Cole i este expus n lucrarea "Management. Theory and Practice", aprut n anul 1990. Cole vede conducerea ca fiind un "proces dinamic n cadrul unui grup n care un individ i influeneaz pe ceilali s contribuie n mod voluntar la ndeplinirea sarcinilor grupului ntr-o situaie dat". Din multitudinea de teorii referitoare la conducere i la persoanele care ocup funcii de conducere, cele mai importante se pot grupa dup urmtoarele criterii de clasificare: I. Teorii bazate pe trsturi sau caracteristici Primele dezbateri pe tema managementului au fost realizate de ctre manageri de succes, care au ncercat s identifice calitile necesare unui conductor eficient. Din cele peste 100 de studii realizate pn n anul 1950, s-au identificat, n cele din urm, o serie de trsturi i caracteristici 25

comune, care ns reprezentau doar 5% din totalul calitilor identificate. S-a ajuns la concluzia c nu se pot identifica suficiente caliti comune ale managerilor de succes pentru a se realiza un model ideal de conductor. Totui, au fost identificate cteva trsturi cu o frecven i o reprezentativitate mai mare i anume: inteligen, energie i resurse multiple. O prim clasificare mai relevant a tipurilor de conductori ar fi urmtoarea: Tipul: Carismatic Bazat pe: Personalitate (ex.: Napoleon, Churchill, Hitler) Caracteristici: - caliti nnscute - numr mic de indivizi care s ntruneasc toate calitile excepionale necesare - calitile necesare nu pot fi obinute prin instruire; ele pot fi Tradiional Succesiune (ex.: motenirea coroanei regale, a poziiei de ef de trib) Situaional (Conjunctural) Numit (pe/n funcie) La locul i momentul potrivit Autoritate birocratic (marea majoritate a managerilor i supervizorilor) doar modificate - specific micilor afaceri familiale - nu prea exist alte oportuniti pentru acest tip - prea de scurt durat pentru a putea fi valabil n afaceri - puterea i autoritatea legitimate de natura i scopul poziiei n cadrul ierarhiei organizaionale - puterea poziiei este bine determinat, dar este limitat dac deintorul poziiei nu are calitile necesare pentru a o Funcional Comportament de conductor/lider implementa - i asigur poziia de conducere mai degrab prin ceea ce face dect prin ceea ce este - i adapteaz comportamentul pentru a veni n ntmpinarea nevoilor competitive ale situaiei O alt clasificare interesant, ce poate intra i ea n categoria teoriilor bazate pe trsturi sau caracteristici, este cea a tipurilor de personaliti determinate de atitudinea (individului n cauz) fa de responsabilitate: a. tipul repulsiv 26

- n general, prezint complexe de inferioritate; - refuz promovarea n funcii de conducere; - ia decizii puin eficiente n situaii deosebite; - evit responsabilitatea; adopt rapid, n prip, deciziile reducnd tensiunea generat de starea de nesiguran a fazei antedecizionale; - manifest respect exagerat fa de independena celorlali. b. tipul dominant - e caracteristic persoanelor dinamice, active; - are un comportament orientat spre dobndirea puterii; - e eficient n situaiile extreme; manifest mare ncredere n sine; are convingerea c postul de conducere i revine pe drept; tinde s-i impun propria prere; este ferm n situaii de incertitudine, perseverent n atingerea scopurilor propuse; - genereaz climat tensionat, conflictual; - n caz de eec, evit s-i recunoasc propria responsabilitate; - nu poate nva din propriile greeli. c. tipul indiferent - manifest lips de interes fa de propria evoluie n ierarhie este ef bun: - ca ef, menine echilibrul ntre trsturile sale pozitive i negative; consider pe ceilali pe poziii de egalitate; realist, contiincios. Aceast clasificare stabilete potenialul unui individ pentru numirea sa ntr-o funcie de conducere, din perspectiva strict a responsabilitii, ca atitudine generat de o serie de trsturi fundamentale ale personalitii sale. II. Teorii ale stilului de conducere Criteriul acestui tip de teorii este bazat pe conducere ca fiind un aspect al comportamentului factorului uman n procesul muncii i n relaiile de munc. 1. Teoriile X i Y ale lui McGregor Reprezint un cuplu de seturi de asumpii diametral opuse referitoare la angajai, din punctul de vedere al conducerii.

Teoria X oamenilor nu le place munca i trebuie

Teoria Y - oamenii muncesc cu plcere 27

sancionai pentru a o face trebuie utilizat constrngerea pentru atingerea obiectivelor organizaionale oamenilor le place s fie condui i s nu aib responsabiliti oamenii doresc securitate n munca lor

oamenilor nu le place s fie controlai i supravegheai oamenii nu resping responsabilitile oamenii doresc securitate dar au i alte nevoi, de autoactualizare i stim

2. Teoria Z a managementului japonez (William Ouchi) Esena ei este definit de 3 aspecte importante: structura de baz n firm o reprezint grupul, punndu-se accentul pe crearea unui spirit de familie; angajarea pe via, polivalena, cariera lent contureaz motivaia individual; deciziile se iau prin consens, procesul decizional funcionnd pe baza concepiei c schimbarea i ideile noi trebuie s vin mai ales din partea de jos a piramidei organizaionale. Foarte adesea prezentat ca fiind un model ideal, managementul teoriei Z pare a se afla la ora actual ntr-o serioas criz, fiind concurat n special de modelul american care este, n primul rnd, mult mai dinamic dar i mai tranant. 3. Studiile (Universitii) Michigan Rensis Lickert i colegii si au analizat modul n care comportamentul unor efi de echipe influeneaz productivitatea acestora. Astfel, s-a constatat c efii echipelor cu productivitate nalt aveau un stil orientat spre subordonai, acordnd o mai mare importan i atenie relaiei cu acetia i punnd mai puin accentul pe supravegherea lor strict. Prin contrast, efii echipelor cu productivitate sczut practicau un stil de conducere mult mai strict i mai riguros din punct de vedere al controlului, preocupndu-se mai mult de problemele legate de sarcinile de lucru dect de subordonai. n opinia celor care au realizat acest studiu, cele dou stiluri de conducere identificate se constituiau ca dou alternative situate pe aceeai ax, necombinndu-se pentru a contura stiluri de conducere mai complexe. Echipe cu nalt productivitate Conducere orientat spre subordonai Echipe cu productivitate sczut Conducere orientat spre sarcin

Evident, concluzia a fost c, raportnd problema la productivitatea obinut, echipele care au fcut obiectul studiului preferau s lucreze sub conducerea unui lider orientat spre subordonai. 28

4. Studiile (din statul) Ohio La baza acestora a stat un chestionar pentru definirea comportamentului de lider, cu ajutorul cruia au fost identificate dou modele distincte de comportament, unul orientat spre relaia cu angajaii, pe care cercettorii l-au numit generic Consideraie, iar cellalt orientat spre modul de structurare a sarcinii, numit n mod sintetic Structurare. Pasul nainte fcut fa de studiul din Michigan const n faptul c cele dou modele identificate nu mai reprezint dou poziii diferite pe aceeai ax, ci constituie dou dimensiuni distincte care caracterizeaz simultan stilul de conducere al unui lider. Astfel, prin combinarea celor 2 dimensiuni s-au identificat 4 stiluri de conducere diferite, aa cum arat graficul urmtor.

nalt

Structurare sczut/ Consideraie naltStructurare nalt/Consideraie nalt

Consideraie Structurare sczut/ Consideraie sczut Sczut Structurare nalt/Consideraie sczut Sczut Structurare nalt

Concluzia cercettorilor a fost c punctajul mare pe axa Consideraie al unui lider era n direct proporionalitate cu gradul de satisfacie al subordonailor acestuia. 5. Modelul stilurilor de conducere al lui Kurt Lewin Kurt Lewin mpreun cu ali colegi ai si de la Universitatea din Iowa au identificat prin studiile realizate 3 stiluri distincte de comportament de lider: 1. Stilul autocratic - tinde s centralizeze autoritatea - dicteaz metodele de lucru - ia n mod unilateral deciziile, limitnd participarea angajailor 2. Stilul democratic - tinde s implice angajaii n luarea deciziilor - deleag autoritatea - ncurajeaz participarea - utilizeaz feedback-ul n folosul subordonailor La acest stil se face o distincie ntre 2 subcategorii: 2.1 Stilul democratic-consultativ: este deschis contribuiei, problemelor i preocuprilor angajailor, dar cel care l practic i rezerv dreptul de a lua decizia final. 2.2 Stilul democratic-participativ: permite adesea subordonailor s-i exprime punctul de vedere fa de deciziile ce trebuie luate iar cel care l practic activeaz ca un simplu 29

membru al grupului, aducndu-i contribuia alturi de ceilali la pachetul de sugestii privind rezolvarea problemelor. 3. Stilul laissez-faire: - asigur mijloacele de desfurare a muncii i rspunde la ntrebri; - d subordonailor o libertate absolut n ceea ce privete modul de lucru. Concluziile cele mai clare ale studiului au fost urmtoarele: a) stilul cel mai puin eficient dup toate criteriile este laissez-faire b) nivelul de satisfacie al membrilor echipelor a fost mai mare n cazul n care au beneficiat de o conducere democratic c) stilul democratic contribuie semnificativ la cantitatea i nalta calitate a muncii prestate de grup sau echip (dar aceast ultim concluzie a devenit controversat n urma unor studii efectuate ulterior de ali specialiti, care au artat c uneori stilul autocratic poate obine rezultate la fel de bune sau chiar mai bune). 6. Teoria lui Rensis Likert Prezint 4 stiluri manageriale dominante: Stilul 1 de tip autoritar-exploatator, cu urmtoarele caracteristici: conductorul nu are ncredere n subordonai; aproape toate deciziile se iau la nivelul superior, al conducerii organizaiei; motivaia subordonailor este frica i sistemul de sanciuni; comunicarea se face aproape exclusiv de sus n jos. Stilul 2 de tip autoritar-binevoitor, caracterizat de urmtoarele: controlul este strict meninut n minile conducerii superioare se pretinde ca subordonaii s fie loiali, docili i aservii managerii trateaz paternalist subordonaii permite ceva mai mult comunicare de jos n sus Stilul 3 de tip consultativ, ce prezint urmtoarele caracteristici: ncredere parial n subordonai superioar unele aspecte ale controlului sunt delegate n josul piramidei ierarhice comunicarea se realizeaz n ambele sensuri Stilul 4 de tip participativ, avnd urmtoarele caracteristici: ncredere deplin n subordonai - se iau decizii la toate nivelele organizaiei, prin participarea n grup la acest proces 30 - se solicit deseori idei din partea angajailor, ns majoritatea deciziilor se iau de ctre conducerea

- comunicarea se desfoar pe vertical n ambele sensuri i pe orizontal ntre cei egali n grad - participarea la procesul decizional genereaz motivaii puternice de a realiza scopurile i obiectivele organizaiei. 7. Modelul de continuum al stilurilor de conducere al lui Tannenbaum i Schmidt Urmrete evoluia atitudinii manageriale de la autoritar la democratic. AUTORITAR DEMOCRATIC

Utilizarea autoritii de ctre manager

Aria libertii subordonailor

Spectrul stilului de conducere conine urmtorii pai: 1. Managerul ia decizia i o anun fr a se consulta sau a ine cont de o eventual opinie sau observaie venit din partea subordonailor; 2. Managerul "vinde" decizia utiliznd ntreaga putere de convingere, la fel ca i n cazul marketingului direct sau al vnzrii personalizate; 3. Managerul prezint decizia i invit subordonaii s pun ntrebri; 4. Managerul prezint decizia - tentativ ca subiect al schimbrilor; 5. Managerul prezint problema, primete sugestii, ia decizii; 6. Managerul definete limitele, solicit grupul s ia decizia; 7. Managerul permite subordonailor s se manifeste ntre limitele definite de conducere. Se observ c cele dou dimensiuni-for de baz ce constituie modelul continuumului, utilizarea autoritii de ctre manager i aria libertii pentru subordonai, se afl n relaie de invers proporionalitate. Cu ct scade mai mult valoarea celei dinti, cu att crete valoarea celeilalte. Acest model a stat la baza "abordrii contingente" a conducerii. Abordri contingente Modelul funcional de conducere sau conducerea central pe aciune 31

Concept dezvoltat n Marea Britanie de profesorul John Adair, conform cruia conducerea se bazeaz mai degrab pe un comportament adecvat dect pe personalitate sau pe faptul de a fi la locul i momentul potrivit. Acest model funcional face distincie ntre preocuparea pentru indivizi i preocuparea pentru grup[uri) i subliniaz faptul c o conducere eficient se bazeaz pe ceea ce face liderul pentru a veni n ntmpinarea nevoilor de ndeplinire a sarcinilor, ale nevoilor grupului i ale indivizilor. Elementele-cheie ale modelului funcional sunt urmtoarele: a.Funciile de sarcin, orientate spre nevoile de ndeplinire a sarcinii, includ activiti de stabilire a obiectivelor, de planificare a sarcinilor, de repartizare a responsabilitilor i de stabilire a unui standard adecvat de performan; b.Funciile de meninere a grupului, orientate spre nevoile grupului, includ activiti precum construirea spiritului de echip i motivaia, comunicarea, disciplina; c.Funciile de meninere/conservare a individului, orientate spre nevoile indivizilor, includ activiti precum instruirea, consilierea, motivarea i dezvoltarea profesional; d. Un stil flexibil de conducere, orientat pe sarcin, individ sau grup, n funcie de circumstane (conducere total). Modelul lui Adair reprezint o teorie a contingenei subliniind c, fiind legat de situaia general, conducerea trebuie s fie adaptativ. Modelul de conducere conjunctural al lui F.E. Fiedler Fred E. Fiedler este primul teoretician care folosete explicit noiunea de contingen. n modelul su, eficiena unui conductor depinde de rezultatul interaciunii dintre 2 factori, i anume stilul su de conducere i caracteristicile mediului n care acesta i desfoar activitatea. Conform lui Fiedler, stilul de conducere al unui individ depinde de personalitatea sa i deci tinde s fie constant. Pentru a identifica acest stil specific fiecruia n parte, el a conceput o metod consacrat sub denumirea de metoda, scala sau modelul LPC ( Least Preferred Co-worker = Cel Mai Antipatic sau Nedorit Coleg), care cuprinde urmtorii pai: i) solicit un lider s se gndeasc la toi indivizii cu care a lucrat sau lucreaz n prezent ii) liderul trebuie s identifice individul cu care a colaborat sau colaboreaz n modul cel mai nesatisfctor iii) liderul trebuie s descrie individul n cauz folosind un set de aproximativ 16 scale bipolare precum cele din exemplul de mai jos, pe fiecare scal trebuind s se situeze valoric n funcie de caracteristica la care aceasta face referire. Neprietenos Necooperant Nesincer 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 32 5 5 5 6 6 6 7 7 7 8 8 8 Prietenos Cooperant Sincer

Ineficient Necomunicativ

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

7 7

8 8

Eficient Comunicativ

iv) rspunsurile la aceste scale se nsumeaz, dup care se realizeaz o medie aritmetic v) se interpreteaz rezultatul obinut prin media aritmetic: dac se obine o valoare mare (situndu-se pe ntinderea scalei cu 8 valori de la jumtate n sus), liderul este orientat spre relaia cu subordonatul dac se obine o valoare mic (situndu-se pe ntinderea scalei cu 8 valori de la jumtate n jos), liderul este orientat spre sarcinile de serviciu. Odat stabilit stilul de conducere caracteristic unui individ, intr n joc cel de-al doilea factor al teoriei lui Fiedler, care reprezint gradul n care o situaie i este sau nu favorabil unui lider, n funcie de urmtoarele 3 variabile: a. Relaia lider-subordonai: gradul n care membrii grupului manifest simpatie fa de conductor i ncredere n acesta astfel nct s-l urmeze n aciunile sale; b. Structura sarcinilor de serviciu: ct de bine sunt organizate sarcinile ce trebuie ndeplinite; c. Poziia n structura puterii: autoritatea i puterea de decizie asociate cu poziia conductorului n organizaie. Cele trei variabile situaionale pot produce 8 combinaii situaionale posibile. Situaia cea mai favorabil pentru lider: (1) beneficiaz de relaii bune cu membrii grupului; (2) sarcina e foarte bine structurat; (3) are o poziie puternic, semnificativ. Situaia cea mai defavorabil pentru lider (1) nu este agreat de membrii grupului; (2) sarcina este relativ nestructurat; (3) puterea exercitat ca lider este slab Relaia lidersubalterni Structura sarcinilor de serviciu Bine structurate Nestructurate Bine structurate Nestructurate Bun Proast

33

Puterea exercitat din poziia de lider

Semnifi Slab cativ

Semnifi Slab cativ

Semnifi Slab cativ

Semnifi Slab cativ

Concluziile lui Fiedler: a. conducerea centrat pe sarcin este cea mai eficient att n situaii foarte favorabile, ct i n cele total nefavorabile; b. conducerea centrat pe relaia cu oamenii este mai eficient n situaiile intermediare. Grila evalurii manageriale a lui Blake-Mouton Folosit pentru identificarea stilului de conducere practicat de manageri i pentru identificarea direciilor de dezvoltare i mbuntire a activitii acestora, aceast gril are dou dimensiuni: - pe axa vertical, preocuparea pentru oameni; - pe axa orizontal, preocuparea pentru producie. Nivel nalt 1,9 9,9

Preocupare pentru oameni 5,5

Nivel sczut

1,1 Nivel sczut Preocupare pentru producie

9,1 Nivel nalt

Producia "nseamn acel ceva pentru realizarea cruia organizaia angajeaz personal". Producia poate avea ca finalitate un produs sau un serviciu. Blake-Mouton identific 5 stiluri manageriale: Stilul 1, 1 - Management de slab calitate: interes foarte redus pentru oameni i producie; Stilul 9, 1 - Management centrat pe sarcin (docilitate fa de conducere): accentul pe producie - regim intens de munc; Stilul 9, 9 - Management de tipul muncii n echip: "interes comun", relaii de respect i ncredere reciproce - oamenii se simt motivai - performane sporite; 34

Stilul 1, 9 - Management de tip "country club": accentul pe problemele personalului; ritm confortabil de munc; aproape indiferent fa de realizarea obiectivelor organizaiei; Stilul 5, 5 - Management de tip median: stil echilibrat, performane corespunztoare, moral rezonabil. Stilul 9, 9 este cel mai bun, avnd un nivel nalt att la preocuparea pentru oameni ct i la preocuparea pentru producie. Acestea sunt numai cteva dintre modelele de identificare i teoriile referitoare la conducere care s-au conturat i consacrat de-a lungul timpului. Cu ajutorul lor ncercm s punem n eviden preocuprile managementului resurselor umane fa de acest subiect din punct de vedere al calitilor necesare unei persoane pentru a ocupa o funcie de conducere i din punctul de vedere al modului de lucru al unui conductor cu subordonaii si, i mai puin din punctul de vedere al aspectelor operaionale ale problemei care sunt studiate i analizate de disciplinele de tipul managementului general. Cap. 5. PLANIFICAREA PERSONALULUI Planificarea personalului este procesul care ajut la structurarea adecvat a resurselor umane. Managementul examineaz mediul n care evolueaz organizaia, analizeaz avantajele strategice ale organizaiei i stabilete obiective pentru perioada imediat urmtoare. Apoi, se iau deciziile strategice i de operare necesare la ndeplinirea obiectivelor respective. Dup stabilirea unei strategii, n cadrul creia se analizeaz capacitile de personal i resurse umane ale organizaiei, aciunile se iau n comun urmrindu-se scopurile strategice ale organizaiei. Aciunile care trebuie luate pot fi legate de nevoia de angajai, surplusul de angajai sau realocarea angajailor n interiorul organizaiei. Planificarea personalului presupune: o identificarea nevoilor viitoare ale organizaiei; o compararea acestor nevoi cu prezenta for de munc; o determinarea numrului de angajai care trebuie s fie recrutai de ctre organizaie la un moment dat. Cu alte cuvinte, planificarea personalului presupune stabilirea necesarului de posturi ce vor fi scoase la concurs pentru anul viitor (sau pentru doi, trei ani), necesar stabilit pe baza evalurii situaiei prezente a resursei umane, a evoluiei sale viitoare i a scopurilor organizaiei.

35

Toate organizaiile trec prin procesul de planificare a personalului, formal sau informal. Modalitatea formal, explicit, este mai rar ntlnit i, de obicei, are mai multe erori. Capitolul de fa dorete s prezinte cteva metode de planificare formal a personalului. Principalele motive pentru care practicm planificarea personalului sunt: Folosirea mai eficient a resurselor umane. Planificarea trebuie s precead toate activitile managementului resurselor umane. De exemplu, cum poi selecta i recruta dac nu tii de ci oameni ai nevoie? Analiza proceselor care constituie managementul resurselor umane dovedete faptul c eficiena i eficacitatea lor depinde de o planificare atent a personalului. Sporirea nivelului de satisfacie al angajailor . Angajaii care lucreaz pentru organizaii n care se practic planificarea formal au alte anse de carier dect cei care lucreaz n organizaii unde planificarea nu este o prioritate. Mai nti, avansarea este un proces constant i rapid: dac managerul, la sfatul departamentului de management al resurselor umane, are grij s menin suficiente posturi superioare libere, fiecare angajat competent al organizaiei are ansa de a promova. De asemenea, programele de instruire, care fac i ele parte din planificarea personalului, asigur anse n plus angajailor. Este evident c perspectiva unui viitor mai bun n organizaie are un efect benefic asupra motivaiei angajailor. O bun planificare a personalului presupune colaborarea dintre departamentul de management al resurselor umane i conducerea organizaiei. De aceea, este foarte important ca persoanele cu putere de decizie s fie contiente de avantajele oferite de planificarea personalului i s o includ printre prioritile organizaiei. Altfel, planificarea rmne la nivel informal. Dac planificarea i utilizarea eficient a resurselor umane nu se regsete printre scopurile majore ale organizaiei, formalizarea sa nu va fi posibil. n mod similar, o organizaie axat pe cretere stabil, planificarea personalului scade n importan, n favoarea altor operaiuni. Un alt factor important este reprezentat de politicile guvernamentale. Un exemplu: modificarea vrstei de pensionare poate afecta structura resursei umane a unei organizaii. Caracteristicile pieei forei de munc reprezint un alt factor cu influen considerabil asupra procesului de planificare a personalului. De exemplu, cu ct rata omajului este mai mare, cu att procesul de recrutare este mai uor, iar selectarea mai flexibil. De asemenea, nivelul de educaie al forei de munc are un impact destul de mare asupra planificrii viitorului resursei umane pentru o anumit organizaie. Planificarea mai este afectat i de tipul de posturi care se doresc a fi scoase la concurs. Posturile care nu necesit o pregtire deosebit nu pun probleme. ns posturile care pretind o nalt calificare, studii superioare i presupun o activitate complex, cu accente de management, au nevoie de o mai mare atenie. Activitile cele mai des efectuate n cadrul planificrii personalului se pot vedea mai jos: 1. Decizii de management strategic 36

2. Stabilirea cererii viitoare 3. Analiza postului 4. Analiza ofertei de angajai 5. Decizii de organizare a sarcinilor 6. Decizii de aciune pentru: analiza compoziiei forei de munc remedierea numrului insuficient de angajai remedierea surplusului de angajai, etc. Tehnici de planificare a personalului Estimarea produs de un expert. Este cea mai simpl tehnic i se bazeaz pe opinia unui expert. Acesta, pe baza experienei legate de angajrile anterioare i pe baza evalurii nevoilor viitoare ale organizaiei, ofer o soluie. Este destul de informal i subiectiv. ns procesul poate fi mbuntit prin folosirea metodei Delphi. Metoda Delphi are drept scop obinerea consensului ntre mai muli experi. De fapt, metoda const n supunerea fiecrui expert la o chestionare intensiv, folosind mai multe chestionare, pentru a afla toate datele necesare. Pe tot parcursul aplicrii chestionarelor experii nu trebuie s se ntlneasc unii cu alii. O persoan cu rol de intermediar trimite chestionarele experilor i le cere, de exemplu, estimri legate de necesarul de angajri pe anul urmtor. Acelai intermediar pregtete un rezumat al rspunsurilor, calculeaz o medie i ia n considerare i rspunsurile extreme. Experii trebuie apoi s estimeze numrul nc o dat. Se obine astfel un interval de variaie i o valoare cu probabilitate maxim. Folosirea unui singur expert este adesea utilizat de ctre organizaiile mici, care activeaz ntr-un mediu stabil. Pentru organizaii mari, cu muli angajai, este recomandabil metoda Delphi. Tehnica de proiectare a tendinei. A doua metod se refer la elaborarea unei prognoze bazate pe relaia, observat n trecut, dintre un factor legat de procesul de angajare i acest proces n sine. De exemplu, n cazul ratei omajului se poate elabora un grafic care s arate relaia existent ntre fluctuaia ratei omajului i procesul de angajare. Apoi, pe baza observaiilor fcute, se poate ti cum vor evolua nevoile de angajare ale organizaiei. Problema, mai ales n domeniul administraiei publice, este gsirea celui mai relevant factor. Majoritatea studiilor consider c acest factor ar trebui s fie de sorginte financiar (legat de bugetul pe care organizaia l are la dispoziie).

37

Tehnica de modelare. Aceast metod este una dintre cele mai sofisticate. Dac tehnica precedent se baza pe un singur factor i analiza relaia sa cu procesul de angajare, tehnica modelrii ia n considerare mai muli factori i analizeaz relaia lor cu respectivul proces. O alt abordare este de a produce un model matematic al organizaiei i apoi de a folosi simulri, prin metode ca modelele Markov sau formatele analitice. Trebuie amintit c toate acestea cost destul de mult, modelarea fiind cea mai scump tehnic de planificare a personalului. Analiza Markov presupune elaborarea unei matrici care ne va arta probabilitatea trecerii unui angajat de la o poziie la alta sau de a prsi organizaia. Exemplu: ntr-o firm de contabilitate s-a folosit analiza Markov pentru a calcula intervalul de timp pe care o persoan l va petrece ocupnd o anumit poziie, lundu-se n considerare mai multe puncte de intrare (mai multe poziii de pornire) ale persoanei respective. Concluzia: dac persoana este angajat n organizaie pe un post inferior (junior) ea va petrece 2,4 ani pe acel post, apoi va avansa pe un post superior (senior) unde va sta 1,4 ani, apoi 1,3 ani ca manager i 1,3 ani ca partener al firmei. Datele au fost apoi folosite pentru a realiza planuri de recrutare i selecie. Exemplul este din domeniul privat pentru c, din diferite motive, analiza Markov este foarte puin aplicat n domeniul administraiei publice. Tehnica planificrii de jos n sus. Diferena fundamental fa de metodele descrise anterior este faptul c metoda de fa presupune i se bazeaz pe activitatea unitilor organizaionale (departamente, echipe de lucru, birouri, etc.). Aceste uniti i formuleaz propriile predicii asupra necesarului de personal care apoi sunt centralizate, obinndu-se astfel un plan pentru ntreaga organizaie. Metodele precedente operau la nivelul ntregii organizaii. Aceast tehnic pune un mare accent pe managerul unitii organizaionale. El este cel care face evaluarea situaiei prezente, ia n considerare posibilele modificri sau pierderi (datorit pensionrii sau promovrii, de exemplu), estimeaz creterea ateptat pentru perioada urmtoare i, n sfrit, formuleaz planul de personal. Tot acest proces se bazeaz pe presupunerea c, n anul urmtor serviciile unitii vor avea acelai nivel de cerere din partea pieei. Evident, aceast presupunere se poate dovedi fals i atunci unitatea va avea probleme. De aceea este bine s se foloseasc, n acest domeniu, tehnica de proiectare a tendinei: se observ tendina pieei pe ultimii 5 ani i, pe aceast baz, se formuleaz predicia pentru anul urmtor. Obinerea informaiilor despre cerinele postului Pentru a se obine informaii reale despre fiecare slujb i pentru a se uura munca de potrivire a serviciului cu angajatul, exist mai multe metode pe care aici le vom aminti doar. Analiza postului, descrierea postului i specificaiile postului pot fi toate folosite n acest scop. 38

Pe scurt, analiza postului descrie durata de timp pe care o necesit anumite sarcini, tipul de sarcini grupat ca un singur post, structurarea sa pentru a se mbunti performana angajatului i tipul de persoan cel mai potrivit (ca trsturi i experien) pentru postul respectiv. n urma efecturii analizei, se obine, printre altele, descrierea postului care este, n fapt, descrierea a ceea ce cuprinde postul i cerinele sale majore. Din descrierea postului se pot obine specificaiile postului, acestea fiind acele trsturi i experiena care sunt necesare efecturii sarcinilor cuprinse n descrierea postului respectiv. Analiza angajailor actuali Urmtorul pas n procesul de planificare este determinarea capacitii organizaiei de a folosi angajaii actuali n cazul unor poteniale posturi libere. Dup stabilirea necesarului de angajri a unei organizaii, se determin potenialului celor care sunt deja angajai. Pe baza deciziilor de management strategic, se poate face o comparaie ntre necesarul de personal n scopul atingerii obiectivelor organizaiei i angajaii actuali pentru a se determina dac este nevoie s se efectueze angajri, concedieri, promovri sau cursuri de instruire. Procedeele computerizate sunt cele mai des folosite n acest scop. Prin acest proces, organizaia poate determina rapid abilitile specifice ale angajailor. De asemenea, analiza angajailor actuali se poate folosi n planificare cursurilor de instruire, transferurilor, promovrilor i a altor activiti de personal. Facilitatea procesului este dat i de mrimea organizaiei. Cu ct organizaia este mai mare, cu att dificultatea de a face planuri bazate pe actualul potenial al angajailor este mai mare. Luarea deciziilor n planificarea personalului Dup ce se efectueaz una sau mai multe din analizele menionate mai sus, precum i analiza personalului existent, exist mai multe decizii manageriale care trebuie luate. Una din posibiliti este ca planificarea anterioar s fi fost un succes complet: anume, cererea i oferta sunt potrivite exact . Acesta este cazul n care planificarea personalului i atinge scopul deplin- organizaia i-a atins obiectivele. Cu toate acestea, o potrivire exact este rar, mai dese fiind cazurile n care oferta de personal total este corect, dar exist variaii importante n cadrul sub-grupurilor. Atunci cnd oferta de angajai este mai mic dect cererea , exist mai multe posibiliti care pot fi speculate de organizaie. Dac diferena este relativ mic i se pot face compromisuri (de exemplu, angajaii sunt dispui s lucreze ore suplimentare), situaia se rezolv folosind angajaii actuali. n cazul particular n care oferta mai mic privete angajaii specializai, una dintre 39

posibilitile de rezolvare a problemei ar fi instruirea i promovarea angajailor existeni. Folosirea altor organizaii similare ca parteneriat sau angajai, precum i angajri limitate a unor persoane specializate sunt alternative care pot fi folosite. n cazul n care oferta este mai mare dect cererea, soluiile alternative ar putea cuprinde pensionri la vrste mai mici, concedieri sau terminri de contract. Scderea n funcie este o alt posibilitate. Dup cum se poate vedea, deciziile luate n caz de surplus al ofertei sunt cele mai dificile pentru un manager, deoarece resursele umane care ajung s fie considerate surplus nu sunt aproape niciodat direct responsabile de condiiile care au condus la situaia de surplus de ofert. De aceea, organizaiile evit metode de tipul concedierilor i a pensionrilor rapide- prefernd, de exemplu, ca n caz de criz, s nu nlocuiasc poziiile celor care i-au dat demisia sau au ieit la pensie. Delegarea de sarcini este o alt opiune atunci cnd angajaii respectivi sunt importani pentru organizaie. n concluzie, planificarea personalului este punctul de nceput al managementului resurselor umane. Pe baza planurilor formulate pentru viitor (cel mai frecvent pe o perioad de un an) se desfoar ntreaga activitate de management a resursei umane. Cap. 6. FIA I ANALIZA POSTULUI Exist multe moduri de abordare ale acestei teme. Lipsa de consens nu spune nimic despre importana acestui subiect pentru managementul resurselor umane. De fapt, muli autori consider fia i analiza postului drept tematica central a managementului resurselor umane datorit tipului de informaii oferite. Analiza postului se refer la un proces sistematic de descriere a caracteristicilor importante ale unui post, informaii prin care respectiva poziie poate fi deosebit de alte posturi. McCormick amintete cteva tipuri de informaie care pot fi obinute prin acest proces: 1. Activiti ale procesului de munc. Aceste activiti sunt mprite n dou categorii: a. activiti legate de post (ce proceduri i procese sunt folosite, care este obiectul i subiectul activitii pentru postul respectiv); b. activiti legate de angajat, de persoana care ocup postul (modele de comportament uman i cerinele personale ale individului care ocup postul respectiv). 2. Instrumente i echipament folosit n cadrul muncii; 3. Elemente relaionate postului, att tangibile ct i intangibile (materiale procesate, produse sau servicii oferite); 4. Performana la locul de munc (diferite standarde de performan, semnificaia erorilor i intervalul de timp necesar pentru a ndeplini sarcinile aferente postului); 5. Contextul postului (condiiile fizice, programul de munc, mediul social i organizaional); 40

6. Cerinele de personal (cunotinele i abilitile cerute de post, nivelul de educaie, pregtire i experien necesar, aptitudini, caracteristici fizice i de personalitate). Dup cum am vzut, analiza postului ofer o mulime de informaii. Problema const n alegerea acelor informaii care sunt semnificative, n modul n care le putem aduna i, n sfrit, n organizarea lor de o manier semnificativ Dup cum probabil a reieit pn acum, procesul de analiz a postului include i este mai larg dect operaiunea de elaborare a fiei postului. Aceasta nu este dect una dintre rezultatele acestui proces; informaiile oferite de analiza postului ajut n procesul de recrutare i selectare a personalului, la evaluarea performantelor, la stabilirea salariului pentru postul respectiv etc. n continuare, vom prezenta cteva dintre elementele asociate, legate de analiza postului. Relaia lor cu procesul de analiz a postului este una de dependen: toate depind de informaiile obinute prin respectivul proces. Fia postului. Dup cum am mai spus, realizarea fiei postului nu echivaleaz cu analiza postului. 0 fi a postului cuprinde un sumar al sarcinilor i cerinelor care sunt eseniale pentru poziia respectiv. Analiza postului este procesul prin care aceste sarcini i cerine sunt identificate. Deci, fia postului ar trebui s fie un scurt sumar al rezultatelor, mai largi, obinute printr-o analiz a postului. Adesea, cei din departamentul de personal presupun c, pentru c au o fi a postului nu mai trebuie s execute procesul de analiz a postului. n general, fia postului cuprinde: 1. Denumirea postului; 2. Un scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv; 3. Atribuiile postului. O descriere a sarcinilor ndeplinite, a materialului folosit i gradul n care postul presupune o activitate de conducere; 4. Condiiile la locul de munc i mediul fizic; 5. Mediul social. Informaii despre mrimea grupului de munc i nivelul de relaii interpersonale necesar pentru ndeplinirea activitilor specifice postului. Evident, coninutul unei fie a postului difer de la o organizaie la alta, de la un domeniu de activitate la altul. n anumite domenii, fia postului este mai formalizat dect n altele, cuprinde mai multe informaii i este mai detaliat. Dar, indiferent de coninutul real al diferitelor fie sau de modul n care aceste informaii sunt grupate i prezentate, aproape toate fiele de post respect i conin aceste 5 categorii de informaii. Evaluarea postului. Acest proces ataeaz o valoare monetar postului. nainte de a stabili salariul ce corespunde postului respectiv, este de preferat s avem ct mai multe informaii despre el. De aceea, este bine ca evaluarea postului (n sensul acordat aici, de evaluare financiar) s se fac dup ce procesul de analiz a postului este ncheiat. Astfel, pe baza informaiilor pe care le avem la dispoziie, este mai uor s comparm postul nostru cu altele similare, din alte organizaii, 41

i s stabilim salariul. Clasificarea postului. Acest proces presupune gruparea posturilor n funcie de sarcini, cunotine, abiliti i deprinderi. n ecuaie mai intr i factori cum ar fi dificultatea, complexitatea i responsabilitile presupuse de post. Aceste informaii ajut la stabilirea similaritii dintre posturi. Dup ce similaritatea este determinat, categoriile (sau nivelurile de clasificare) pot fi stabilite. Eficiena. Analiza postului poate determina dac munca poate fi fcut i ntr-un alt mod, mai eficient. De cele mai multe ori este vorba despre reproiectarea spaiului de munc, despre interfaa tehnologie/factor uman. n administraia public aceast activitate poate include o mai bun folosire a spaiului n birourile unde se desfoar activitatea, introducerea computerizrii muncii, anumite modificri n circulaia i stocarea actelor, etc. Evaluarea performanelor. Un alt domeniu n care sunt utilizate informaiile obinute prin analiza postului este cel al construirii instrumentelor necesare evalurii performanelor. Cu ct acestea sunt mai specifice i mai apropiate de ceea ce se petrece efectiv la un loc de munc, cu att este mai mare precizia lor. De asemenea, dac aceste instrumente sunt orientate de realitile postului, este mai probabil c ele vor fi mai uor acceptate de ctre angajai. Instruirea. Analiza postului are o importan critic n acest domeniu. nainte ca programele de instruire s fie puse n practic sau chiar programate, trebuie s se identifice nevoia pentru asemenea programe. De asemenea, trebuie identificate zonele, domeniile n care este cel mai urgent nevoie de instruire. Toate acestea implic existena unor informaii precum cele oferite de analiza postului. Selectarea personalului. Prin identificarea calitilor necesare pentru ocuparea unui post (cunotine, aptitudini, deprinderi) se poate ncepe procesul de mbuntire a testelor de selectare a personalului. De multe ori coninutul instrumentelor de selectare nu are foarte mare legtur cu postul n cauz. Se verific alte elemente: compatibilitatea candidatului cu valorile organizaiei, motivaia sa pentru ocuparea postului, nivelul su general de pregtire i cunotine etc.; i aceste lucruri sunt importante, dar nu ar trebui s fie secundare, s urmeze dup testarea potrivirii candidatului cu postul pentru care d concurs? Dar acest lucru este greu de realizat n absena informaiilor oferite de analiza postului. Surse i metode pentru strngerea informaiilor specifice analizei postului Dorim s facem o precizare. Metodele prezentate n rndurile urmtoare nu pot fi utilizate eficient dect combinat, dou-trei (sau chiar mai multe) mpreun. Bineneles, totul depinde de ct timp i ci bani sunt disponibili. Analiza documentelor. Este vorba despre studierea arhivelor, a studiilor precedente, a fielor de post realizate pe baza lor, a evalurilor din anii precedeni; pe scurt, studierea oricrui document 42

care are vreo legtur cu analiza prezent. Aceste informaii "de arhiv" reprezint baza, fundaia viitoarei analize. Observaia. Este vorba despre ceea ce sociologii numesc observaie pasiv. Pe scurt, acest lucru nseamn c analistul se deplaseaz la locul de munc i observ activitatea persoanei care ocup postul analizat. Exist cteva probleme: 1. Evident, acest procedeu nu merge n cazul posturilor noi, care urmeaz a fi create; 2. Informaiile pot fi eronate - se observ modul n care actualul ocupant al postului i desfoar activitatea, fapt subiectiv i personal. ns, pe lng aceste dezavantaje, observaia are i multe avantaje. Printre acestea se numr faptul c, prin observaie analistul are contact direct cu activitatea presupus de postul pe care l analizeaz, vede "pe viu" cum se desfoar munca i poate observa detalii care altfel poate c ar fi scpat analizei. Trebuie precizat c observaia funcioneaz cel mai bine cnd este nsoit de alte metode, cum ar fi interviul sau chestionarul. Interviul. Reprezint una dintre metodele cele mai des utilizate. Mai nti, intervievatorul trebuie s stabileasc ce form de interviu vrea s foloseasc, interviul structurat sau cel nestructurat. Cel mai bine este s existe cteva ntrebri stabilite de la nceput i apoi s se elaboreze n jurul lor, pe msur ce discuia evolueaz. Este foarte important s se obin ct mai multe detalii n cursul interviului. n al doilea rnd, analistul poate intervieva indivizi sau grupuri. Cele mai bune informaii sunt oferite de interviul individual, dar acesta este costisitor n termeni de timp. Interviurile de grup nu ofer informaii la fel de detaliate ca i cele individuale, dar obiectivitatea este mai mare. De obicei, cele dou tipuri de interviuri se folosesc mpreun, mai nti cteva interviuri individuale i apoi un interviu de grup. Chestionarul. ntrebrile din chestionar variaz de la foarte specific ("Ct de des ndeplinii activitatea X?") pn la foarte generale ("Suntei mulumit de activitatea dvs.? "). Nu consum la fel de mult timp ca i interviurile i sunt din ce n ce mai mult folosite. Un alt avantaj este c permit, datorit gradului lor de standardizare, comparaii ntre diferite tipuri de posturi n diferite organizaii. Mijloace mecanice. De multe ori este folositor s se nregistreze pri din activitatea specific unui anumit post. Jurnale. Aceast tehnic nu este des folosit, dar prezint cteva aspecte interesante. Pe scurt, este vorba despre jurnalele angajailor care ocup postul respectiv Bineneles, nu este vorba despre un jurnal intim; ce apare n el sunt activitile pe care angajaii le-au ndeplinit de-a lungul unei perioade de timp care poate varia de la 30 de minute la o lun. Metode de desfurare a analizei postului Exist o multitudine de metode de analiz. n materialul care urmeaz, vom prezenta doar 43

cteva dintre ele, alegerea lor fiind fcut pe baza importanei fiecreia i a rspndirii lor n practica de specialitate. Cnd analistul alege o metod, el se bazeaz pe un set de factori: a. Practicalitatea metodei. Se refer la aplicabilitatea ei la specificul organizaiei i al postului; b. Cost; c. Scop. Alegerea unei metode depinde de ceea ce intenionm s facem cu informaiile obinute; d. Experiena analistului. n funcie de acest factor, metodele alese sunt mai simple sau mai complexe, mai noi sau mai nvechite; e. Postul ce trebuie analizat. Fiecare post are caracteristicile sale i, adesea, acestea dicteaz alegerea metodei. Metoda pragului. A aprut n anii 70. Se bazeaz pe descrierea postului n termeni de funcii i caracteristici personale care sunt necesare pentru ndeplinirea acestor funcii. 0 funcie a postului este o parte a ntregii activiti presupuse de poziia respectiv. Conform lui Felix Lopez, funcia este alctuit din dou elemente separate: sarcina i cererea. Sarcina este o activitatea distinct, parte a procesului de munc, ce este ndeplinit de angajat; ex.: completarea unui raport. Cererea este o condiie de munc la care angajatul trebuie s se adapteze; ex.: stres. Metoda pragului definete o caracteristic drept un set observabil de trsturi care deosebesc o persoan de alta. Dup o serie de experimente, s-a ajuns la identificarea a 33 de caracteristici generale care pot fi grupate n 5 categorii: fizice, mentale, nvate, motivaionale i sociale. De exemplu, cele 5 caracteristici asociate categoriei fizice sunt: for, rezisten, agilitate, capacitatea de a vedea i cea de a auzi. n sfrit, se stabilete ce caracteristici corespund fiecrei funcii i supervizorii, n colaborare cu angajaii, stabilesc ierarhia acestora. Rezultatul final este o list de caracteristici i nivelul la care acestea sunt cerute de ctre postul respectiv Metoda centrat pe elementele componente ale postului . Se refer exclusiv la caracteristicile angajatului (numite elemente de ctre Primoff, autorul acestei metode), caracteristici necesare pentru a ndeplini cu succes activitatea presupus de postul respectiv. Aceste elemente iau forma cunotinelor, aptitudinilor, deprinderilor i a altor caracteristici. Procesul cere ntlnirea unui grup de experi care stabilesc elementele cerute. Lista poate include chiar i 50 de elemente. Apoi, acestea sunt ierarhizate folosind 4 scale diferite: l. Importana elementului n separarea angajailor cu performane superioare de cei cu performane medii; 2. Msura n care slabii performeri posed elementul respectiv; 3. Posibilele probleme ce ar aprea dac elementul nu este luat n considerare; 4. Practicalitatea cererii ca aplicanii pentru postul respectiv s posede respectivul element. Scorurile obinute pe aceste scale sunt apoi combinate pentru a obine un rang pentru fiecare element. Aceste ranguri ne arat utilitatea fiecrui element pentru diferite activiti de management al resurselor umane: angajare, instruire etc. Analiza funcional. Aceast metod presupune alctuirea de liste de sarcini de ctre angajat, 44

supraveghetor i analist. Listele detaliaz activitatea presupus de post. Fiecare sarcin trebuie s fie astfel formulat nct s rspund la 5 ntrebri de baz: Cine? Ce aciune ndeplinete? Pentru a realiza ce? Cu ce unelte? Dup ce instruciuni? Dup ce sarcinile sunt astfel definite, analistul le apreciaz complexitatea folosind anumite scale de msur. Acestea sunt alctuite din trei domenii :l. Date: modul n care angajatul se raporteaz la idei, informaii sau fapte; 2. Oameni: modul n care angajatul interacioneaz cu colegii i clienii; 3. Lucruri: ct de mult lucreaz cu aparate, instrumente i echipament divers. n continuare vom prezenta diferitele niveluri din interiorul acestor trei categorii: Date 1. Prin sintez 2. Prin coordonare 3. Prin analiz 4. Prin compilare 5. Prin calculare 6. Prin copiere 7. Prin comparaie Oameni 1. Mentor 2. Negociere 3. Instruire 4. Supervizare 5. Persuasiune 6. Discuii/semnalare 7. Servire 8. Ascultarea de instruciuni 9. Ajutare Lucruri 1. Munc de precizie 2. Asamblare 3. Operare/control 4. Conducere 5. Manipulare manual 6. ntreinere 7. Mnuire n plus fa de precizarea nivelurilor de complexitate pentru sarcini, analistul, mpreun cu angajatul, trebuie s determine procentul n care cele trei domenii sunt prezente n activitatea 45

specific unui post. Totalul celor trei procentaje este 100. De exemplu, munca unui asistent social este 35% date, 60% oameni i 5% lucruri. Nivelul de complexitate i procentajele ofer o descriere global a postului. Exist o mulime de alte metode, pe care nu le vom prezenta aici. Oricum, cele trei metode din materialul de fa au doar scop ilustrativ i doresc s sublinieze c analiza postului este un proces complex i cuprinztor, al crui scop este oferirea de informaii ct mai complete despre postul n cauz, informaii care apoi sunt folosite de alte elemente i procese ale managementului resurselor umane, fia postului fiind doar unul dintre acestea.

Cap. 7. RECRUTAREA I SELECTAREA PERSONALULUI Aceste dou procese au o mare pondere n activitile managementului resurselor umane. Deoarece de rezultatul lor depinde, n bun msur, calitatea personalului unei organizaii, cunoaterea i aplicarea lor corect este esenial pentru buna funcionare (funcionare eficient) a organizaiei respective. Recrutarea se refer la acel set de activiti pe care organizaia le folosete pentru a atrage candidai pentru posturile scoase la concurs, candidai care au aptitudinile i deprinderile necesare pentru a contribui la ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Selecia reprezint procesul prin care organizaia alege, dintr-un grup de candidai, persoana sau persoanele cele mai potrivite postului scos la concurs, conform criteriilor stabilite i lund n considerare condiiile de mediu. Exist cteva elemente care afecteaz succesul proceselor de recrutare i selecie: Existena unei fore de munc competente sau educabile; O reea eficient de informare care atinge populaia posibililor candidai; Un mediu organizaional atractiv; O imagine clar a prioritilor organizaiei; Mijloace / instrumente care s fie capabile s selecteze cei mai buni candidai. Evident, lista ar putea continua. Este necesar o precizare: n domeniul seleciei i recrutrii diferena dintre organizaiile profit i cele publice este deosebit de mare. Organizaiile de administraie public nu sunt n topul celor mai atractive locuri de munc, nici la noi n ar i nici n Occident. Salariul nu este impresionant, birocraia atotprezent face ca mediul organizaional s nu fie atractiv pentru multe persoane etc. Singura ans este reformarea sa; la aceast concluzie americanii au ajuns prin 1960 iar fran-cezii prin 1975. De atunci ncoace, toate sistemele de administraie public occidentale au traversat o perioad de reform. Aceast reform atinge i procesele de selectare i recrutare a personalului. E firesc: degeaba reformezi dac nu tii cum s 46

atragi oamenii necesari pentru a susine reforma. De asemenea, dac ai angajai calificai organizaia este mai eficient, ceea ce mbuntete imaginea ei n ochii publicului, ceea ce nseamn c posturile oferite de ctre ea vor fi mai atractive n ochii viitorilor candidai, ceea ce nseamn un nivel calitativ sporit al viitorilor angajai. Procesul de recrutare Sarcina principal a procesului de recrutare este asigurarea unui numr suficient de candidai care s garanteze faptul c se vor gsi oameni care posed calitile dorite de ctre organizaie. n pofida acestui fapt, organi-zaiile de administraie public nu acord o atenie deosebit acestui proces. Tendina (cf. Igraham, 1990) este de a angaja primii candidai care nde-plinesc cerinele minime ale postului. Mai mult dect att, bugetele pentru recrutare sunt foarte mici (n cazul fericit n care exist ... ). Pe lng aceste probleme, mai exist i ceea ce am putea denumi lipsa de atractivitate a administraiei publice ca posibil loc de munc, aspect discutat anterior. Consideraii preliminare Totui, exist cteva lucruri care pot fi fcute. n primul rnd, un bun proces de recrutare nu se poate face sub presiunea timpului; deci o bun planificare a resurselor umane este indispensabil: nu trebuie s ajungem n situaia n care s apar, peste noapte, posturi libere care trebuie ocupate urgent pentru c altfel organizaia ar avea de suferit. Urmtorul element pregtitor este ncercarea de a folosi eliberarea unui post pentru avantajul organizaiei. Dup cum am vzut n capitolul despre fia i analiza postului, definirea activitii presupuse de un post este un element important. Dac un post rmne liber, este bine s se reevalueze fia postului i s se execute o analiz a postului pentru a vedea dac nu se poate mbunti ceva n acest domeniu. Cu ct descrierea unui post este mai atractiv cu att ansele de a angaja un individ cu nalt calificare sunt mai mari. n sfrit, trebuie amintit faptul c nu exist o form optim de recrutare. Totul depinde de variabile contextuale: de tipul postului pentru care se face recrutarea (este post de conducere sau de execuie, necesit studii superioare sau nu, este nevoie de o pregtire special pentru a ndeplini activitiel specifice poziiei respective), de politica de personal a organizaiei (dac pentru posturile mai nalte sunt preferai angajai ai organizaiei sau nu, dac organizaia urmrete sporirea moralului angajailor, etc.), de tipul de organizaie i de etapa de dezvoltare n care se gsete aceasta (dac organizaia este cunoscut, are un nume i o imagine bine stabilit sau este o instituie, dac organizaia se afl la nceput sau este n faza de maturitate sau de declin, dac organizaia se extinde sau se restrnge, etc.), de tipul de management folosit de ctre conducerea otganizaiei, de contextul legislativ, etc. In funcie de toate aceste variabile (s nu uitm variabila de 47

baz: fondurile disponibile pentru procesul de recrutare...) se alege recrutarea intern sau extern, intensiv sau continu i se stabilesc i sursele de recrutare precum i metodele folosite pentru a le exploata. n continuare, vom prezenta principalele trei concepte ale oricrui proces de recrutare, noiuni care definesc i structureaz orice tip de efort destinat stragerii unor candidai corespunztori postului scos la concurs. 1.Fora de munc. Acest concept se refer la totalitatea indivizilor care sunt disponibili pentru selecie dac ar fi folosite toate strategiile de recrutare. Este un concept-cadru care ne creaz o imagine despre populaia candidailor la modul ideal. 2. Populaia candidailor. Termenul se refer la un segment al forei de munc ce este atins efectiv prin folosirea unei anumite abordri/strategii de recrutare. Exist mai multe elemente care afecteaz structura i mrimea populaiei candidailor: a) b) c) d) Metodele de recrutare (mediul n care se face publicitatea, folosirea anumitor agenii de publicitate) Mesajul de recrutare (ce se spune despre postul scos la concurs, despre salariu, sarcini, anse i modul n care este prezentat aceast informaie) Calificrile cerute candidatului (nivelul de educaie, experiena, etc.) Procedurile administrative (perioada din an n care are loc recrutarea, folosirea dosarelor de la recrutrile anterioare, etc.) 3. Sub-populaia candidailor alei pentru selecie. Acest concept se refer la grupul alctuit din persoanele care rspund de facto la eforturile de recrutare ale organizaiei noastre. Un exemplu cred c ar fi binevenit. In cazul unui examen de admitere pentru o universitate fora de munc reprezint totalitate indivizilor care se pot nscrie la concurs, anume toi cei care au bacalaureatul. Populaia candidailor este reprezentat de cei care au fost atini de mesajul nostru de recrutare, care au auzit de caocurs i de univesitatea care l organizeaz i care tiu detaliile referitare la acest proces (coninutul mesajului, cnd are loc, unde, ce se cere, etc.). In sfrit, subpopulaia candidailor este alctuit din persoanele care s-au nscris la concursul de admitere. In cazul n care vrem s obinem rezulate maxime de pe urma procesului de recrutare trebuie s lum n considerare toate aceste trei concepte pentru a avea o sub-populaie a candidailor ct mai potrivit postului n discuie. Recrutare intensiv sau extensiv? Aceast distincie se refer la perioada, la intervalul de timp pe care se ntind eforturile de recrutare. Se poate folosi un efort concentrat de atragere a candidailor, care acoper o perioad relativ mic de timp (2 luni, cteva sptamni) i atunci vorbim despre recrutarea intensiv.

48

Acest model se poate folosi n cazul n care organizaia este bine cunoscut pe pia/societate, cnd avem o imagine atractiv i stabil. Este vorba de organizaiile cu tradiie, care au o istorie cunoscut i, ca atare, prezint stabilitate. De exemplu, o universitate de prestigiu. De asemeea, recrutarea intensiv se poate folosi n cazurile n care pentru evenimente care sunt stabilite n timp, fac parte din istoria organizaiei respective i au loc, ntotdeauna, n aceeai perioad. De exemplu, examenele de admitere la universitate. Recrutarea continu se refer la prezena permanent a efortului de atragere a candidailor. Nu mai vorbim despre o perioad scurt i aglomerat ci despre un proces care are loc n timp i este planificat din timp. Un posibil exemplu ar fi reprezentat de meninerea din partea organizaiei a unui contact stabil, constant cu sursele sale de recrutare (coli, universiti, agenii de munc, etc.). Un alt exemplu ar putea fi reprezentat de elaborarea unei pagini web, cu informaii despre organizaie i despre viitoarele angajri, informii care ar reprezenta un contact permanent cu bazinele de recrutare. Bineneles, informaiile din respectiva pagin trebuie s fie corecte, la zi i utile. Ambele fome de recrutare au avantaje i dezavantaje. Recrutarea intensiv poate fi mai ieftin, presupune costuri (umane, de timp i financiare) mai mici dar i rezultatele pot fi mai slabe. Recrutarea continu asigur calitate (dac este bine executat) i respect cerinle planificrii personalului dar presupune costuri mai mari. Din interiorul sau exteriorul organizaiei? O alt problem critic este cea a domeniului din care provin candidaii. Cu alte cuvinte, ce trebuie s fac organizaia: s prefere candidaii interni, s caute - intenionat - pe cineva din exteriorul organizaiei sau s acorde o ans egal candidailor de oriunde? Bineneles, acest aspect depinde de post i este structurat de contextul legal. Nu exist un rspuns optim i general la aceast problem. Fiecare variant de rspuns are plusurile i minusurile ei. ns aceast dilem este temperat de cerina, prezent n multe sisteme de merit, de a acorda aceeai ans tuturor candidailor (cum este situaia n Romnia). n fapt ns, problema rmne: dac nu faci eforturi de a atrage candidai din exterior practic transformi sistemul deschis ntr-unul ce favorizeaz candi-daii din interior. Acest lucru este vizibil mai ales la posturile avansate (deci care nu se afl n partea inferioar a ierarhiei organizaionale). Mai mult, de multe ori selecia este fcut nainte chiar de anunarea public a postului, spre iritarea candidailor din exterior (Hays, 1999). Exist o serie de avantaje i dezavantaje legate de ambele forme de recrutare, dup cum ne putem atepta. Acestea sunt prezentate n cele ce urmeaz: Recrutare intern Avantaje 49 Dezavantaje

Creterea moralului angajailor Evaluarea mai bun a abilitilor Motivarea performanei Se creeaz lanuri de promovri Angajarea din exterior se face numai la

Reproducia organizaiei Scade moralul celor nepromovai Genereaz o lupt politic intern pentru

prmovare Necesit un program de dezvoltare managerial foarte bine pus la punct

nivelul de jos- de intrare Recrutare extern Avantaje Dezavantaje Organizaia primete noi perspective Posibilitatea ca selecia s nu fie potrivit Opiune mai ieftin dect pregtirea unui Scade moralul candidailor interni Necesitatea unei perioade de

profesionist Nu este ncurajat crearea de grupuri politice n interiorul organizaiei

ajustare/orientare pentru noul angajat

Dilema poate fi rezolvat tot prin planificarea resursei umane: dac este identificat nevoia de personal nou (n cazul n care resursa uman a organizaiei este mbtrnit sau sub-calificat) atunci se recurge la recrutarea din exterior. Dac se consider c postul respectiv presupune, n mare parte, cunoaterea intim a organizaiei, atunci se recruteaz din interior. Din nou, totul este o problem de planificare. Publicitatea realizat posturilor vacante n funcie de modul n care problemele preliminare sunt rezolvate, urmtorul pas este de a face public concursul pentru ocuparea unui post vacant. Acest lucru presupune o campanie publicitar a crei pies de rezisten este descrierea postului. Anunurile privitoare la acest aspect includ, de obicei, o descriere a principalelor obligaii i responsabiliti, o list a cerinelor pe care candi-datul trebuie s le satisfac pentru a ocupa postul i alte informaii rele-vante, cum ar fi o descriere general a organizaiei. Dup cum am afirmat i mai sus, acest moment este ideal pentru re-definirea postului, n funcie de nevoile organizaiei i de experiena avut cu precedentul ocupant. Ceea ce am prezentat nu este posibil de realizat n prezent datorit costului ridicat al publicitii. n general, se recurge la o publicitate telegrafic; pentru informaii suplimentare, candidaii se pot adresa organizaiei. Atragerea candidailor n cea mai mare parte, eforturile din acest domeniu ncearc s imite ceea ce se face de mult vreme n sectorul privat. Astfel, se poate vorbi de apariia unor planuri de marketing prin care depar-tamentul de management al resurselor umane modeleaz diferite campanii de recrutare pentru 50

a atinge populaii de candidai specifice. Se folosesc diferite mijloace i instrumente. De la distribuirea de brouri ce cuprind o descriere a organizaiei i a posturilor scoase la concurs i pn la spoturi publicitare TV, toate mijloacele unei campanii publicitare sunt /pot fi folosite. De exemplu, dac se urmrete atragerea unor candidai cu studii superioare, instituiile de nvmnt vizate vor fi contactate direct, studenii absolveni sau din ultimul an vor fi informai despre posi-bilitatea unui concurs n organizaia respectiv etc. Trebuie amintit aici o modalitate de afiare care, n ultimii ani, ctig din ce n ce mai mult teren. Multe organizaii de administraie public dispun de reele de calculatoare. De asemenea, populaia are acces, din ce n ce mai mare, la Internet. Soluia se impune de la sine: afiare pe Internet. In cazul n care se recurge la mass media este foarte important cum se elaboreaz anunul/mesajul de recruitare. Exist cteva ntrebri cheie la care trebuie s rspundem pentru a avea un mesaj bine ntocmit i eficient: 1. Ce vrem s obinem? 2. Care sunt oamenii la care vrem s ajungem? 3. Ce trebuie s transmit mesajul nostru pentru a ne aduce cea mai bun sub-populaie a candidailor? 4. Cum trebuie s prezentm mesajul? 5. In ce mediu trebuie s circule mesajul nostru pentru o eficien maxim? Din pcate, administraia public i asum un rol pasiv n ceea ce privete recrutarea candidailor, ceea ce duce, de multe ori, la angajarea unui personal nu tocmai potrivit. Surse i metode de recrutare n funcie de tipul de recrutare folosit exist diferite surse de candidai care pot fi contactate i se pot folosi diferite metode. n cele ce urmeaz, am ales s urmrim aceast problem din perspectiva dihotomiei recrutare intern-recrutare extern. Pentru recrutarea intern se pot folosi mai multe procedee (sursa este aceeai: personalul organizaiei): a. Afiarea posturilor vacante n interiorul organizaiei, la un afiier, sau folosirea newsletter, mesaje pe e-mail, etc. b. Baza de date intern ce cuprinde informaii despre abilitile i deprinderile fiecrui angajat, de la datele personale pn la rezultatele sale la diferitele evaluri la care a fost supus. c. Recrutarea prin angajai. Fiecare membru al organizaiei face parte dintr-un anumit mediu social i poate atrage persoanele din respectiva zon a societii. Bineneles, triscul principal al acestei metode este subiectivitatea. d. Transferul i promovarea reprezint metode evidente ce pot fi folosite n cadrul recrutrii din interiorul unei organizaii 51

e. Recrutarea fotilor angajai i candidai poate fi folosit mai ales n cazul n care a aprut o urgen, avem un post liber neplanificat. Sursele cele mai folosite n cazul recrutrii externe sunt: a. Scolile. Se recomand folosirea recrutrii continue n acest caz, urmrindu-se rezultate pe termen lung. b. Universitile. Observaia de mai sus rmne valabil i mai apar i alte cteva probleme: pentru postul X care este scos la concurs avem ntr-adevr nevoie de un absolvent cu studii superioare? Ce alegem, un student cu not mare sau pe cineva care, academic vorbind, este n urma sa dar are exact calitile dorite de ctre noi i necesare acestui post? c. Sindicatele pot reprezenta surse de recrutare pentru anumite tipuri de posturi. d. Asociaii profesionale e. Organizaiile concurente organizaiei noastre f. Ageniile de munc. Tehnica cea mai folosit n cadrul recrutrii externe este recursul la mass-media, anunuri n ziare, la radio sau TV, etc. Bineneles, se pot folosi i mijloacele electronice ns doar ca i o modalitate complementar de recrutare, mai ales n ri cum este i a noastr n care accesul la internet nu este generalizat. n continuare, vom ncerca s sintetizm modul n care variabilele organizaionale de care am amintit mai sus se coreleaz cu diferitele tehnici de recrutare i afecteaz instituia/organizaia ca ntreg. Precizm c tabelul de mai jos se refer la procesul de recrutare extern.

52

Tipul organizaie

de

Condiiile de angajare afectez recrutarea Mult Puin

Importana imaginii Crucial Nu foarte important

Metode de recrutare Ageniile de fore de munc Anunuri n ziare Anunuri radio Anagajii actuali Evenimente speciale Recrutri n universiti

1.Mrime mare, complexitate mic, stabilitate mare 2.Mrime medie, complexitate mic, stabilitate mare 3.Mrime mic, complexitate moderat, stabilitate moderat 4.Mrime medie, complexitate moderat, stabilitate moderat 5.Mrime mare, complexitate mare, stabilitate mic 6.Mrime medie, complexitate mare, stabilitate mic 7. Mrime mic, complextitate mare, stabilitate mic

Recomandri pentru practicile de recrutare pentru organizaii (cf. Ivanichevich, John M, Glueck, William F., Foundations of Personnel/ Human Resource Management, Business Publications Inc, 1983, p. 179).

53

Procesul de selecie Cea dinti observaie vis-a-vis de selecia personalului este c nu vorbim despre un proces simplu, uni-dimensional ci de un sistem de selecie, multistratificat, alctuit din mai multe tipuri de teste i examene, aidoma unui set de filtre, din ce n ce mai fine. Exist civa factori care condiioneaz proiectarea unui sistem de selectare a personalului (Ursu, Ileana, Stegroiu, Dan, Elemente ale unui sistem de selectare i promovare a cadrelor de conducere n Economia i organizarea ntreprinderilor agricole, nr. 7-8, Institutul de Economie Agrar, Bucureti, 1980). Acetia sunt: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Poziia ierarhic a posturilor. Aici lum n considerare sfera de influen, responsabilitile aferente postului, atribuiile, etc. Frecvena apariiei posturilor vacante sau a posturilor noi. Vizibilitatea postului (caracterul situaiilor cu care sunt confruntai ocupanii postului) Numrul candidailor Descrierea i evaluarea posturiloe Etapa de dezvoltare organizaional n care se afl instituia noastr.

n funcie de aceti factori (completai cu alii care sunt considerai relevani pentru postul respectiv) se elaboreaz un sistem de selectare a personalului. Literatura de specialitate consider c principala problem n cadrul seleciei este reprezentat de gradul de obiectivitate al sistemului folosit, de capacitatea sa de a testa cu adevrat i corect calitile pe care le dorim n viitorul ocupant/ocupant a postului scos la concurs. Erorile pot merge fie n direcia unei exagerri a nivelului de exigen fie n cea a elaborrii unui sistem de selectare prea lejer, prin urmare nediscriminatoriu. Din nou este necesar aceeai observaie care a deschis i discuia despre recrutare: nu exist un sistem ideal de selectare a personalului. Totul depinde de contextul postului, de elementele amintite mai sus. Pentru a obine un sistem de selectare eficient acesta trebuie s fie unitar i orientat spre un scop clar definit. Drept urmare, avem nevoie de criterii, principii funcionale care s stea la baza ntregului proces de selecie. Tabelul urmtor prezint patru criterii, considerate drept fundamentale. Combinaiile lor pot reprezenta baza oricrui sistem de selecie a personalului, din orice domeniu organizaional. Ca i n cazul metodelor de selecie se recomand o abordare multicriterial.

54

Criterii Loialitate

Definiia

competenelor Limite n aplicare Poate fi uor simulat

presupuse de criteriu Capacitatea de a arta ataament fa de organizaie sau fa de o anumit concepie ndeplinirea sau depirea normelor

Rezultate

Msurarea i evaluarea rezultatelor este uneori dificil sau chiar imposibil Nu orice trecere a anilor nseamn experien ctigat Obinerea unei diplome nu este echivalent cu competena

Vechime n munc

Capacitatea de a nu schimba profesia pe o perioad ct mai lung Parcurgerea baremelurilor de studii specifice postului

Pregtirea profesional

Cele patru criterii fundamentale care pot sta la baza unui sistem de selectare i promovare a personalului (cf. Ursu, Ileana, Stegroiu, Dan, Elemente ale unui sistem de selectare i promovare a cadrelor de conducere n Economia i organizarea ntreprinderilor agricole, nr. 7-8, Institutul de Economie Agrar, Bucureti, 1980, p. 61). Metode de selecie Tendina actual este de a depi modalitatea tradiional de testare a candidailor, prin examen scris. n prezent se prefer bateriile de teste, nu se recurge la o singur modalitate de examinare a candidailor. n continuare vom prezenta cele mai rspndite metode de testare. Examen de dosar Este poate cea mai rspndit form de examinare n administraia public. Folosind formularul de concurs sau curri-culum vitae al candidatului, comisia de concurs acord puncte conform unei set de criterii. De obicei, se iau n considerare mai ales nivelul i tipul educaiei, precum i experiena. De exemplu, se poate acorda cte un punct pentru fiecare an de experien general, 3 puncte pentru fiecare an de experien n domeniul de activitate presupus de postul scos la concurs, 10 puncte pentru calificrile profesionale cerute i aa mai departe. Candidaii care au cel mai mare scor (se stabilete, de la nceput, o limit) vor fi inter-vievai pentru a se lua decizia final. Dei ieftin i uor de aplicat, acest tip de examinare a fost adesea criticat, fiind considerat prea subiectiv i susceptibil de eroare. Chiar dac avem foarte multe criterii, examinatorul trebuie s ia multe decizii bazate doar pe opiniile sale. De asemenea, metoda tinde s pun un prea mare accent pe factorii cantitativi astfel scpnd din vedere factorii calitativi care pot fi mai importani pentru 55

performana la locul de munc. De fapt, acest tip de examinare pune un accent mult prea mare pe creditele pe care candidatul le are i le prezint, accentul pus pe educaie i experien nefiind o garanie a performanei viitorului angajat. Exist i o variant a acestui mod de examinare, folosit mai ales n anumite domenii ale sectorului privat i "mprumutat" de unele organizaii din administraia public. n cadrul acestui model, candidailor le sunt puse anumite ntrebri care in de istoria lor personal. De exemplu, li se poate cere s aminteasc hobby-urile pe care le-au avut cnd erau copii sau cnd au deinut prima slujb. Apoi, conform unor modele teoretice existente, rspunsurile sunt interpretate i se obine un scor. Este evident c metoda este hazardat dar, n pofida criticilor si, d rezultate neateptat de bune. De exemplu, n urma experienelor de angajare din US Air Force s-a ajuns la concluzia c una dintre ntrebrile care prezic cel mai bine succesul n activitate al candidatului este: Ai construit vreodat un model de avion care a reuit s zboare cu adevrat?. Interviul Indiferent de celelalte metode folosite pentru filtrarea candidailor, aproape orice proces de selecie include un interviu. Popularitatea acestui instrument se datoreaz, probabil, dorinei de a vedea candidaii n aciune, de a aprecia dac reuesc s se descurce n situaii noi i stresante i nevoii de a clarifica pe loc eventualele probleme sau nenelegeri ce pot aprea dup selecia iniial (numit i filtrare). Exist cteva reguli clare de intervievare: Mediul n care are loc interviul trebuie s fie linitit, pentru a crea o atmosfer calm, relaxat; Nu trebuie s existe nici o ntrerupere din exterior; Echipa de intervievatori (este bine s fie o echip i nu o singur persoan) trebuie s fie bine pregtit pentru interviu, s cunoasc postul i dosarul candidatului. Acestea sunt doar regulile de baz. n continuare, trebuie s alegem tipul de interviu pe care l vom folosi. Exist trei tipuri de interviu: 1. Interviul nestructurat - Nu exist un ghid de interviu, doar domenii din care intervievatorul formuleaz ntrebri; cursul i tipul ntrebrilor depinde de candidat i nu este acelai de la un candidat la altul; 2. Interviul structurat - Are ghid de interviu i ntrebrile sunt aceleai pentru toi candidaii; 3. Interviu n condiii de stres - Intervievatorul creeaz, deliberat, o situaie stresant i apoi observ cum se comport candidatul. n cadrul procesului de selecie, cel mai des este folosit interviul struc-turat, tocmai datorit faptului c permite comparaia ntre candidai, ntre-brile i modurile de evaluare a rspunsurilor fiind aceleai. Trebuie s se evite ntrebrile care nu sunt legate de postul i profesia n discuie i s nu ating probleme de apartenen etnic, politic, religioas, sexual, statut familial etc. 56

Teste de performan Exist o serie ntreag de teste de performan care msoar posibila prestaie a candidatului pentru postul vacant scos la concurs. Se testeaz calitile care, conform analizei postului, au fost gsite ca fiind importante pentru poziia respectiv. Exemplu: pentru un contabil se testeaz abilitile matematice, pentru o secretar - dactilografia i steno-grafia, un electrician trebuie s citeasc o schem electric etc. Exist argumente pro i contra testelor de performan. n cazul unor poziii inferioare n cadrul ierarhiei organizaionale, asemenea teste sunt uor de conceput i aplicat. ns situaia se schimb dac ne referim la posturi ce au o component de management sau la posturi ce necesit o pregtire special sau superioar. Nu exist teste de performan care s msoare calitile cerute aici. Centrele de evaluare Anumite caliti, cum ar fi cele de conducere (leadership) sau de a judeca bine n situaii confuze, nu sunt uor de msurat i evaluat. n orice caz, nu pot fi descrise de un singur instrument, orict de complex ar fi acesta. Ca urmare, se folosete o baterie de teste, un sistem n care diferite modaliti de testare sunt integrate n scopul obinerii unei imagini globale i obiective a aptitudinilor candidatului. Dup cum am spus i n paragraful anterior, aceast metod se folosete doar pentru pos-turile de conducere sau care cer expertiz specializat. Centrele de evaluare presupun n acelai timp un proces i un loc n care aceasta se desfoar. Procesul este cel de selectare, de aplicare a setului de teste. Locul poate fi sediul centrului sau orice spaiu propice tes-trii, n cazul n care specialitii care aplic testele se deplaseaz la locul n care organizaia i desfoar activitatea. Cu alte cuvinte, este vorba de un organism specializat n selectarea personalului care dispune de teste i de specialiti capabili s le aplice. Metodele folosite variaz de la simulri la jocuri de rol i includ: prezentri orale i scrise, discuii de grup, situaii experimentale etc. Rezultatele candidailor sunt evaluate i notate cu un scor final. Apoi departamentul de resurse umane al organizaiei, care face angajarea i care a solicitat serviciile centrului de evaluare, adopt hot-rrea final. Este evident c aceast metod este costisitoare i nu poate fi folosit n cazul n care exist un numr mare de posturi scoase la concurs. ns este foarte precis i d rezultate bune. Testarea computerizat adaptativ (TCA) Sistemul este folosit n SUA, dar poate fi adaptat i pentru alte ri. n principal, const dintr-o serie de ntrebri. Totul se face pe calculator. Pentru nceput, candidatul primete ntrebri uoare; apoi, dac a rspuns bine, se trece la ntrebri mai dificile i tot aa. Dac nu a rspuns, computerul i ofer ntrebri mai uoare. Nivelul la care nu mai poate rspunde la ntrebri i trebuie s i se 57

ofere ntrebri mai uoare reprezint calificativul candidatului. Avantajele acestui sistem, dei doar o variant a vechiului examen scris, sunt standardizarea i mai ales flexibilitatea sa, cuplate cu capacitatea de a testa un numr mare de candidai ntr-un interval mic de timp i cu costuri sczute. Consideraii post-examinare Chiar i dup ce candidaii au fost recrutai i examinai, procesul de selectare continu. n primul rnd, trebuie verificate datele oferite de candidai. De asemenea, trebuie s se evalueze rezultatele proceselor de recrutare i selecie pentru a observa elementele pozitive i cele negative i pentru a mbunti viitoarele recrutri i selecii de personal. n sfrit, decizia final este adoptat i apoi comunicat candidailor. Este indicat s se informeze i candidaii respini, ct mai repede i mai complet, pentru c acest lucru ajut la imaginea organizaiei i chiar i poate determina pe unii dintre cei care nu au reuit atunci s revin n viitor. n ncheierea discuiei despre selecia personalului vom ncerca s prezentm un model complet de selecie, cu toate etapele pe care literatura de specialitate le consider necesare. Etapa 1. Primirea candidailor. Acest pas, dei la prima vedere poate prea trivial, este deosebit de important pentru imaginea organizaiei. Etapa 2. Interviul iniial. Acesta este scurt i are loc nainte de a completa formularul-cerere de nscriere la concurs. Nu este o etap obligatorie, scopul su fiind formarea unei imagini iniiale i generale asupra candidatului. Interviul iniial conine ntrebri legate de interesul fa de activitatea presupus de post, ateptrile salariale, disponibilitatea pentru activiti peste program, caliti speciale presupuse de post (de exemplu, carnet de conducere)etc. Etapa 3. Cererile de angajare. Servesc pentru mai multe scopuri: a. Reprezint o nregistrare a dorinei candidatului de a obine postul b. Ofer persoanelor care vor efectua interviul un profil de baz al candidatului, n mai multe domenii dect interviul iniial c. Este nceputul dosarului de personal pentru cei care vor deveni angajaii organizaiei d. Poate fi folosit pentru cercetarea eficienei procesului de selecie Etapa 4. Curriculum vitae. Acest document detaliaz informaiile oferite de cererea de angajare. Deoarece includ informaii pe care candidatul vrea s le prezinte se completeaz bine cu cererea de angajare ce conine informaii pe care candidatul trebuie s le prezinte. Etapa 5. Testele de selecie. In general se folosesc teste care vizeaz abilitile, aptitudinile sau personalitatea candidailor. Bineneles, exist i teste speciale, de exemplu cele care apreciaz calitile de leader ale candidailor, dac este vorba de un post de conducere. 58

Etapa 6. Interviul. Metoda a fost prezentat mai sus. De reinut faptul c este recomandabil ca interviul s fie realizat de o comisie i nu de o singur persoan. De asemenea, acesta trebuie planificat din timp i cu grij pentru a testa cu adevrat ceea ce angajatorul dorete (la planificare intr inclusiv locul i intervalul de timp). n concluzie, subliniem faptul c recrutarea i selectarea personalului sunt dou procese strns legate i deosebit de importante pentru orice organizaie. n cazul administraiei publice, mai ales n cazul n care aceasta trece printr-un proces de reform (cum este cazul cu sistemul administraiei publice din Romnia) importana lor este sporit.

Cap. 8. EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE

Evaluarea performanelor profesionale individuale reprezint aprecierea gradului n care salariatul i ndeplinete responsabilitile ce i revin, n raport cu postul ocupat. ntruct aceast activitate are un impact desosebit asupra multor alte probleme vizate de managementul resurselor umane, este bine s-i acordm o atenie deosebit, gndindu-ne chiar la un plan general de organizare i desfurare. Christian Batal ne sugereaz n lucrarea sa La gestion des ressources humaines dans le secteur public (Paris, ditions dOrganisation, 1998) ideea realizrii unei scheme logice generale a evalurii, pornind de la un set de ntrebri fundamentale la care s rspundem referitor la aceast activitate. Pornind de la schema lui Christian Batal n care am operat unele modificri pe care le-am considerat necesare, v propunem urmtoarea structur logic:

59

DE CE EVALUM ? (finalitatea) scopul obiectivele motivaia EXPLOATAREA REZULTATELOR EVALURII

CE EVALUM ? performanele profesionale competenele potenialul implicarea n munc (motivaia)

PE CINE EVALUM ? subordonaii superiorii colegii de acelai nivel

N RAPORT CU CE EVALUM ? (BAZA DE REFERIN) - standardele corespunztoare fiei postului

EVALUAREA PROPRIU-ZIS

CINE EVALUEAZ ? superiorii specialiti - interni - externi subordonaii colegii de acelai nivel

CUM EVALUM ? metode tehnici instrumente (fia de evaluare) CND EVALUM ? anual ocazional -----------------------------UNDE EVALUM ? -----------------------------CT TIMP EVALUM ?

Precizm c ordinea n care sunt aezate unele dintre modulele problematice nu este rigid i c acestea pot ocupa i alte poziii n schem. De asemenea asocierile dintre unele module nu sunt obligatorii, ele fiind mai degrab fcute pentru a nu complica prea mult construcia logic. Gerald Cole ne propune ns o alt schem mult mai simpl pe care v-o prezentm mai jos: Planul de mbuntire a muncii

Completarea fiei de evaluare

Realizarea interviului de evaluare

Cderea de acord asupra consecinelor evalurii

Promovare sau transfer

Revizuirea salariului

60

De remarcat c Gerald Cole nu se oprete n reprezentarea sa grafic dect asupra etapelor principale i secundare ale procesului propriu-zis de evaluare. Pentru a avea o imagine ct mai clar i complet asupra problemei am putea realiza o combinaie a celor 2 scheme nglobnd primele 3 etape principale ale evalurii identificate de Cole (primele 3 casete din schema sa) n modulul Evaluarea propriu-zis a lui Batal, etapele secundare menionate de Cole (ultimele 3 casete din schem, prezentate n paralel) putnd fi identificate cu seciunea Exploatarea rezultatelor evalurii care asigur feedback-ul n schema general a specialistului francez. Un ultim lucru de reinut este caracterul mai larg al schemei lui Batal care nu se limiteaz doar la evaluarea performanelor profesionale ci poate fi aplicat i referitor la alte aspecte legate de resursa uman, dup cum sugereaz coninutul modulului referitor la ntrebarea Ce evalum?. n ciuda caracterului complex i sofisticat al activitii, sugerat de problemele pe care le presupune, trebuie s precizm c exist 2 tipuri de evaluri, difereniate dup gradul lor de formalizare: (i) informale (neoficiale): - realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidena factual a rezultatelor; reprezint un element secundar al relaiei zilnice manager-subordonat (ii) formale (oficiale): activiti elaborate, realizate n mod planificat i sistematic (n conformitate cu prevederile legii). Este evident faptul c etapele cuprinse n schemele furnizate de Christian Batal i Gerald Cole se refer la evalurile formale, cele informale fiind mult mai succinte i mai puin structurate. Dintre obiectivele generale ale evalurii reinem pe cele mai evidente: s identifice nivelul actual al performanei n munc a unui individ; s identifice punctele tari i slabe ale unui angajat; s ajute angajaii s-i mbunteasc performana; s asigure baza recompensrii angajailor conform contribuiei lor la atingerea scopurilor organizaiei; s motiveze indivizii; s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional; s identifice performanele poteniale; s asigure informaie pentru planificarea succesiv.

61

Principalele probleme ale evalurii performanei a. conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate, limitate ca numr, uor de neles, msurabile i aplicabile; standarde de performan bine definite prin indicatori); aici exist o diferen destul de mare ntre domeniul privat i cel public n mediul organizaional romnesc, ntruct instituiile publice beneficiaz de un cadru legislativ ce reglementeaz problemele evalurii performanelor profesionale i ale acordrii unei remuneraii corespunztoare, impunnd o metodologie standard cu criterii i metode de calcul specifice (de aceea noi nu ne vom referi la aceast problem dect tangenial n acest capitol); b. felul n care e abordat evaluarea (perceperea corect a scopului evalurii de ctre toate prile implicate; credibilitatea evaluatorilor n faa persoanelor evaluate); c. cultura organizaional (sistemul de valori la care ader membrii organizaiei, cu care trebuie s fie n concordan ntreaga strategie a evalurii). Cine face evaluarea performanelor? a. managerii i evalueaz subordonaii: - este cea mai des ntlnit metod, favorizat de o puternic tradiie organizaional; - completarea de ctre manageri a unor jurnale n care nregistreaz evenimente i atitudini relevante ale subordonailor genereaz un important avantaj. b. subordonaii i evalueaz superiorii: - evideniaz situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai, fcnd posibil mbuntirea performanelor manageriale i identificarea managerilor incompeteni; - poate genera o atitudine "amabil" a managerilor, orientat spre relaia lor cu subordonaii, n detrimentul preocuprii i exigenei fa de performanele profesionale ale acestora; - datorit fricii de represalii, subordonaii tind fie s refuze aceast sarcin, fie s nu-i evalueze n mod obiectiv superiorii. c. angajaii de pe poziii echivalente se evalueaz ntre ei: - modalitate destul de rar ntlnit (mai ales n organizaiile japoneze i n domeniul militar); - este eficient mai ales cnd este utilizat combinat cu evalurile efului ierarhic, astfel fcnd posibil identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit. d. autoevaluarea: - aplicabil mai ales cnd un salariat lucreaz izolat sau are o meserie unic; aplicat i ca etap preliminar n cadrul evalurii de tip a.; e. evaluarea de ctre evaluatori externi: n general foarte eficient, cnd e realizat de specialiti; - prezint marele avantaj al obiectivitii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecine nefaste pe 62 - permite autoeducarea salariailor n vederea perfecionrii profesionale i a dezvoltrii carierei.

cale ierarhic; principalul dezavantaj l constituie costul ridicat al realizrii. Interviul de evaluare Reprezint ntlnirea formal dintre angajat i managerul su n care sunt discutate informaiile din fia de evaluare i n urma crora sunt luate anumite decizii-cheie cu privire la salarizare, promovare, instruire etc. Obiective ale interviului de evaluare: - s evalueze performanele recente ale subordonatului; - s duc la realizarea unor planuri de mbuntire a muncii; - s identifice probleme i/sau s identifice oportunitile legate de munc; - s mbunteasc comunicarea dintre superior i subordonai; - s asigure feed-back-ul performanei n munc pentru angajat; - s asigure o revizuire adecvat a salarizrii; - s identifice posibilitile de promovare sau transfer; s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional. Referitor la evaluare s-a mai observat c evaluatorii sunt reticeni la realizarea interviurilor de evaluare, gsind modaliti de a se sustrage completrii pn la capt a fiei de evaluare iar n ceea ce privete echipa managerial s-a constatat o inadecvat exploatare a evalurilor, de exemplu n sensul realizrii unor transferuri, creteri salariale etc. Exist 2 stiluri extreme de efectuare a interviului: a. se discut probleme comune, prea puin legate de mbuntirea activitii evaluatului stil deviaionist; b. supervizorul direct se erijeaz n purttorul de cuvnt al conducerii superioare, comunicnd doar sentina acesteia n ceea ce privete activitatea evaluatului - stil autoritar-dictatorial. Continuumul stilurilor de interviuri de evaluare dup Maier ne arat cum evolueaz modul de desfurare a acestora pornind de la cel autoritar-dictatorial dominat de manager spre cel democratic, mprtit cu subordonatul:

63

Interviu dominat de manager

Interviu mprtit de manager i subordonat

1
1. Stilul "COMUNIC"

- contraproductiv, cu efecte negative asupra relaiei dintre cele 2 pri implicate. 2. Stilul "COMUNIC i VINDE" - are succes doar dac managerul este foarte convingtor, dnd dovad de caliti asemntoare cu cele ale celor care practic marketingul direct sau vnzarea personalizat (de exemplu, prezentarea produselor de vnzare la domiciliul clientului). 3. Stilul "COMUNIC i ASCULT" informeaz angajatul asupra progreselor sale; implic angajatul n procesul de luare a deciziilor; obine un rspuns pozitiv din partea evaluatului. 4. Stilul "MPRTETE" abordare bazat pe rezolvarea problemelor; obine cele mai bune rezultate. Surse generatoare de erori n procesul de evaluare 1. Standarde variabile de la un salariat la altul: - determin reacii negative din partea persoanelor ce ocup posturi similare. 2. Evaluarea de moment: - de regul, evenimentele recente tind s aib o influen mai mare i mai puternic n evaluare - dect evenimentele mai vechi; de aceea, angajaii ncearc s fie mai contiincioi dect de obicei n apropierea perioadei de evaluare; aceast deficien poate fi nlturat prin practicarea de ctre manageri a nregistrrii sistematice a tuturor incidentelor critice (evenimente i atitudini cu 64 - managerii i subordonaii lucreaz mpreun, de pe poziii mai mult sau mai puin egale;

relevan maxim) legate de persoana ce urmeaz s fie evaluat. 3. Subiectivismul evaluatorului: este generat de un sistem de valori greit i de prejudecile evaluatorului legate de aspecte sau elemente arbitrare cum ar fi vrsta, etnia, religia, sexul, vechimea; - este dificil de eliminat dac evaluatorul nu-i d seama sau nu recunoate c este subiectiv. 4. Severitatea evaluatorului: ca generatoare de erori n evaluarea performanelor, poate cauza supraevaluarea, subevaluarea sau "eroarea de mediocrizare" sau "evaluarea de mijloc/centru". Cauze ale supraevalurii dorina managerului de a ctiga bunvoina subordonailor; incompetena [n special ca evaluator a] managerului; managerului; frica de conflicte i represalii; lipsa de interes fa de performana subordonailor. Cauze ale subevalurii dorina managerului de a prea mai autoritar n faa subordonailor; dorina de a fi "bine vzut" de efii ierarhici; teama c salariaii ce obin calificativ excelent i pot afecta autoritatea; spirit critic excesiv; tendina de a impune subordonailor acelai sistem de valori i exigene pe care i-l aplic siei, n calitate de ef; Cauze ale "evalurii de mijloc/de centru" sau ale "erorii de mediocrizare " - nenelegerea importanei obiectivitii i a finalitii evalurii; - dezinteresul pentru subordonai ca indivizi cu personaliti i poteniale unice; perceperea global a subordonailor, ca o mas amorf; - superficialitatea abordrii procesului de evaluare; acceptarea unui rezultat general mediu, care provoac unele nemulumiri, dar nu suficient de mari pentru a genera conflicte. 5. Efectul de halou: managerul i evalueaz un subordonat lund n considerare doar unul dintre criteriile de evaluare i ignorndu-le pe celelalte (un exemplu frecvent ntlnit, aprecierea general a angajatului dup punctualitatea sosirii i plecrii de la serviciu). 6. Eroarea de contrast: rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu a fiecruia n parte cu standardele de performan. 65

- teama c obinerea unor calificative slabe de ctre subordonai va evidenia incompetena

Comunicarea rezultatelor evalurii performanelor Corect Incorect realizarea unei pregtiri prealabile - a se face moral persoanelor evaluate punerea accentului pe performan i dezvoltarea viitoare evidenierea msurilor concrete de mbuntire a performanelor precizarea rolului managerului n performanele prezente i viitoare ale subordonailor Modul de comunicare a unui rezultat pozitiv obinut n urma evalurii performanelor mai poate - concentrarea asupra aspectelor negative - a se face comparaii cu ali angajai - a fi prea critic

conine i alte mesaje secundare, de exemplu: aprecierea confirmrii expectanelor managerului n ceea ce privete performanele subordonatului: "Ai obinut un rezultat foarte bun. Este exact ce ateptam de la tine "; remarcarea fructificrii eforturilor celui evaluat: "Ai obinut un rezultat foarte bun. M bucur c ai reuit acest lucru "; manifestarea surprizei plcute provocate de rezultatele pozitive ale unui salariat cotat de obicei ca fiind mediocru sau slab: "Ai obinut un rezultat foarte bun. Nu a fi crezut niciodat c poi fi n stare de aa ceva. Felicitri!". De asemenea este foarte important de reinut i de inut cont de urmtorul aspect legat de ncheierea cu succes a evalurii performanelor individuale: ntotdeauna slabii performeri doresc ca rezultatele evalurii s rmn confideniale pe cnd performerii de excepie doresc ca acestea s fie fcute publice. De aceea responsabilii cu realizarea acestui tip de activitate trebuie s dea dovad de mult tact n ceea ce privete comunicarea rezultatelor finale. Importana evalurii performanelor Aceasta este o activitate de mare impact i importan la nivel organizaional ntruct influeneaz i afecteaz prin rezultatele ei urmtoarele activiti de baz: 1. Recrutarea, selectarea i promovarea Evaluarea performanelor poate releva faptul c au fost selectate i angajate tipuri neadecvate de indivizi. Poate releva faptul c interviurile nu ofer informaii utile sau c criteriile acestor angajri sunt deficiente. 2. Instruirea i perfecionarea profesional Evaluarea performanelor poate releva faptul c angajaii sunt slab pregtii sau c este necesar instruire suplimentar. 66

3. Planificarea Analizele performanei pot releva faptul c anumite compartimente ale instituiei au un deficit iar altele au un exces de personal. n plus, analizele pot ajuta la estimarea viitoarelor nevoi de personal i la stabilirea concomitent a aptitudinilor cerute pentru satisfacerea acestui necesar. De asemenea, analizele pot indica faptul c vor fi necesare i solicitate noi servicii iar altele vor fi eliminate sau modificate. 4. Realizarea, modificarea i evaluarea analizei Analizele performanei pot indica faptul c sarcinile de serviciu s-au schimbat i c trebuie create noi standarde sau c sistemul nsui este defectuos i necesit schimbri. 5. Sisteme de retribuire i recompensarea meritelor Evaluarea performanei este deseori strns legat de deciziile conform crora un individ trebuie avansat sau retrogradat, s-i creasc sau s-i scad salariul. 6. Administrarea bugetului Deoarece analiza performanei poate afecta toate domeniile vitale menionate mai sus, acest lucru este n strns legtur cu modul n care instituia i aloc fondurile pentru resursele umane. 7. Factorii motivaionali Tipul de analiz i maniera n care este realizat aceasta au o influen profund asupra atitudinii angajailor fa de organizaie. Exist puine activiti ntr-o instituie ce pot avea un impact la fel de puternic ca i evaluarea performanei unui angajat. Cap. 9. PREGTIREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL Resursa uman este cea mai dinamic dintre toate resursele pe care le deine orice organizaie. De aceea are nevoie s i se acorde o atenie deosebit din partea conducerii dac aceasta dorete s o exploateze la capacitatea ei maxim n cadrul activitii profesionale. Aici i fac intrarea dou activiti cu rol deosebit de important i anume pregtirea i dezvoltarea profesional. nainte de a intra n miezul problemei se cuvine s facem cteva precizri terminologice. Legat de aceste dou activiti mai mult sau mai puin nelese, apreciate i practicate, n literatura de specialitate dar i la nivelul practicii curente, se utilizeaz noiuni ca pregtirea profesional i instruirea n ceea ce privete prima activitate i noiuni ca dezvoltarea profesional, dezvoltarea carierei sau dezvoltarea personalului n ceea ce privete cea de-a doua activitate. Dac ntre pregtirea profesional i instruire se pune cel mai adesea semnul egalitii, acestea fiind utilizate ca sinonime, nu n acelai fel st i problema celorlalte. Dezvoltarea profesional i cariera profesional sunt destul de apropiate din punctul de vedere al perspectivei, prima referindu-se la nsuirea cunotinelor utile att n raport cu poziia actual, ct i cu cea viitoare iar cea de-a 67

doua la succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil. Aceasta reflect o abordare a problemei profesionale din perspectiva individului n timp ce noiunea de dezvoltare a personalului reflect o abordare din perspectiv organizaional. "Dezvoltarea personalului urmrete s mbunteasc cunotinele, aptitudinile i deprinderile angajailor pentru a mbogi baza de cunotine generale a organizaiei i pentru a pregti cadrul n care oamenii s gndeasc strategic chiar dac gndirea strategic nu este cerut de actualele lor posturi." Dar ntruct cele dou noiuni n discuie sunt suficient de complexe, nu putem susine c exist definiii unanim acceptate. i dac tot ne aflm n faza incipient a ncercrii de conturare a conceptelor, merit s facem precizarea c n marea majoritate a manualelor i a crilor de management general al resurselor umane sau de management al personalului din domeniul public se folosesc doar noiunile simple de "training", aproape ncetenit i la noi, i de "development" adic dezvoltare, lsnd pe seama contextului referirea la resursa uman sau la profesie. Perry Moore face astfel distincia ntre cele dou concepte: "Instruirea se refer la predarea unui material relativ restrns i structurat care are o aplicare imediat la locul de munc. Dezvoltarea se refer la intenia de a mbunti deprinderile de luare a deciziilor, aptitudinile referitoare la relaiile interpersonale, auto-cunoaterea i motivarea angajailor.", dup care citeaz i precizrile lui Malcolm W. Warren: "Participanii sunt alei pentru pregtire profesional din cauza lipsei aptitudinilor, cunotinelor i deprinderilor necesare satisfacerii cerinelor postului; pentru dezvoltare managerial, ei sunt alei datorit performanelor lor ce demonstreaz existena unui potenial util pentru responsabiliti viitoare." La rndul su, Gerald Cole ofer urmtoarele definiii: "Pregtirea profesional - aceasta implic de obicei pregtirea pentru o ocupaie sau pentru obinerea unor aptitudini specifice; este mai restrns n concepie dect [...] dezvoltarea; este mai degrab orientat [sau centrat] pe post (sau sarcin) dect pe persoan." "Dezvoltarea - aceasta sugereaz de obicei o viziune mai larg asupra acumulrii de cunotine i aptitudini dect pregtirea profesional; este mai puin orientat spre post dect este orientat spre carier; este preocupat mai mult de potenialul angajatului dect de aptitudinile de moment; vede angajaii ca fiind resurse adaptabile." n ceea ce privete coninutul pregtirii profesionale, inem s facem o ultim precizare legat de faptul c aceasta are, dup o bun parte din literatura de specialitate, 2 elemente componente: formarea i perfecionarea profesional. Unii autori consider totui perfecionarea ca fiind un stadiu al formrii, pe cnd alii se strduiesc s le pun n eviden deosebirile, dup cum au fcut autorii volumului "Managementul resurselor umane ", coordonat de Mathis, Nica i Rusu (Ed. Economic, 1998) n tabelul pe care vi-l reproducem n continuare:

68

Formarea profesional - calificare iniial nsuirea unei noi meserii

Perfecionarea profesional - nsuirea de ctre lucrtori deja calificai ntr-un anumit domeniu a unor noi cunotine, priceperi i deprinderi de munc, recunoscute ca fcnd parte din coninutul meseriei policalificare recalificare

n continuare vom aborda problemele de pregtire i dezvoltare profesional mpreun ntruct principala lor distincie st doar n faptul c prima instruiete pentru poziia prezent n organizaie pe cnd cea de-a doua pregtete pentru viitoarele posibile oportuniti. Ciclul pregtirii profesionale O abordare sistematic a problemei implic de obicei urmtoarele etape: 1. Stabilirea unei politici de pregtire profesional; 2. Stabilirea organizaiilor care s efectueze pregtirea profesional; 3. Identificarea nevoilor de pregtire profesional; 4. Planificarea pregtirii profesionale; 5. Derularea pregtirii profesionale; 6. Evaluarea pregtirii profesionale. Politica de pregtire Stabilirea organizaiilor care s efectueze pregtirea

Identificarea nevoilor de pregtire Evaluarea pregtirii Planificarea pregtirii

Derularea pregtirii Odat ncheiat etapa a 6-a i pe baza rezultatelor acesteia, se revine ntr-o "bucl" ce se nchide 69

la nivelul etapei a 3-a, acesta fiind de fapt ciclul de pregtire profesional care se repet cel mai des (aa cum se vede n schema de mai sus). Etapele 1 i 2 in mai mult de politica sau strategia organizaional pe termen lung, ceea ce nu nseamn c nu se pot aduce mbuntiri la nivelul lor atunci cnd este cazul. nainte de a realiza o scurt descriere a fiecrei etape, credem c este ilustrativ i binevenit o trecere n revist a principalelor avantaje pe care le ctig organizaia i individul pe baza abordrii sistematice a pregtirii profesionale. Beneficiile organizaiei: dezvoltarea i meninerea unui nivel adecvat i suficient de cunotine, aptitudini i deprinderi la nivelul angajailor; - valorificarea n mod planificat a experienei n activitatea profesional i a altor forme de pregtire i dezvoltare profesional la locul de munc; - obinerea unor performane mbuntite n activitate; - mbuntirea serviciilor prestate; - creterea motivaiei angajailor. Beneficiile individului: diversificarea gamei de deprinderi deinute; creterea satisfaciei n munc; creterea valorii angajatului pe piaa forei de munc; creterea anselor de promovare. Politica de pregtire profesional Aceasta ine n special de strategia general a organizaiei, de scopurile i obiectivele pe care aceasta i le propune, de valorile pe care aceasta le-a creat i dorete s le respecte i s le conserve i nu n ultimul rnd de politica specific cu privire la resursele umane. Stabilirea organizaiilor care s efectueze pregtirea profesional Punerea n practic a politicii organizaiei poate fi realizat n mai multe moduri i pe mai multe ci. Unele organizaii au o bun i veche tradiie n a-i "crete" proprii manageri i specialiti prin asigurarea unei organizri pe plan intern a pregtirii profesionale care s vin n ntmpinarea tuturor nevoilor de acest gen. Astfel cea mai mare parte a acestor programe este asigurat cu resurse interne i doar cu un minim aport exterior. Alte organizaii cred de cuviin s lase aceste activiti pe seama colaboratorilor externi cum sunt instituiile de nvmnt, firmele de consultan sau alte 70

tipuri de firme particulare. Unele organizaii adopt ns calea de mijloc, asigurnd pentru personalul ce ocup posturi de execuie pregtirea profesional la locul de munc dar lsnd pe seama colaboratorilor externi pregtirea supervizorilor i a managerilor. Identificarea nevoilor de pregtire profesional Nevoia de instruire este reprezentat de orice fel de deficiene sau lipsuri n ceea ce privete cunotinele, nivelul de nelegere, aptitudinile i deprinderile angajatului raportate la cerinele postului ocupat i la schimbrile organizaionale. Cnd o echip realizeaz o analiz a nevoilor de pregtire, trebuie s colecteze informaiile de baz de la 3 nivele: Nivelul organizaional: date despre organizaie luat ca un ntreg (de exemplu despre structura ei, serviciile prestate, necesarul de personal etc.); Nivelul postului: date despre atribuii i activiti (de exemplu, pe de o parte descrierea postului, specificaii despre cunotinele, aptitudinile i deprinderile necesare personalului pentru a ocupa acest post, iar pe de alt parte activitile de comunicare i conducere); Nivelul individual: date despre angajat, cum ar fi fia de evaluare, lista programelor de instruire la care a participat, rezultatele testrilor etc. Colectarea informaiilor pentru analiza nevoilor de pregtire profesional poate fi realizat cu ajutorul uneia dintre urmtoarele metode: - analizarea datelor cu privire la organizaie, posturi i indivizi; - analizarea rezultatelor chestionarelor aplicate angajailor; intervievarea managerilor i supervizorilor n legtur cu nevoile lor i ale subordonailor lor de pregtire i dezvoltare profesional; - observarea modului de ndeplinire a sarcinilor de ctre personal; monitorizarea rezultatelor discuiilor de grup cu privire la problemele cotidiene de serviciu; analizarea jurnalelor sau agendelor de lucru completate de ctre manageri, specialiti sau oricare ali angajai. Una dintre cele mai obinuite metode este utilizarea informaiilor colectate n documente deja existente, cum este fia de evaluare a performanelor individuale. Obiectivele sistemului formal (oficial) de evaluare a performanelor sunt multiple i variate. Printre acestea putem regsi cteva dintre cele de mai jos: - identificarea nivelului actual al performanelor n munc; - identificarea punctelor slabe i tari ale angajatului; - facilitarea mbuntirii performanelor actuale ale angajailor; - identificarea nevoilor de pregtire i dezvoltare profesional; - identificarea performanelor poteniale; 71

- asigurarea unei baze de revizuire a salariilor; - ncurajarea i motivarea angajailor; - asigurarea informaiilor necesare planificrii forei de munc. Cu ct este mai complex fia de evaluare a performanelor individuale, cu att sunt mai mari ansele identificrii ct mai complete i exacte a nevoilor de pregtire profesional. Planificarea pregtirii profesionale Odat bine stabilite nevoile de pregtire pe baza analizelor efectuate, responsabilii cu aceste activiti pot trece la selectarea i stabilirea prioritilor de pregtire, la schiarea unor proiecte i calcularea costurilor acestora i apoi la naintarea acestor proiecte spre aprobare conducerii superioare. Aceste proiecte pun n eviden problemele-cheie ale pregtirii, numrul i categoriile de angajai vizai, metodele de pregtire propuse, planificarea prealabil a programelor i costurile estimate. Programele de pregtire profesional pot fi formale sau informale i pot s se desfoare n timpul sau n afara orelor de serviciu. Cele care se desfoar n afara programului de munc pot avea loc n cadrul organizaiei sau n afara ei. innd cont de criteriile de clasificare explicitate n paragraful de mai sus, prezentm cteva metode de pregtire profesional a salariailor indicnd principalele lor avantaje i dezavantaje. Metode de pregtire la locul de munc n timpul programului de lucru a. Instruirea la locul de munc avantaje: are relevan/d rezultate; dezvolt legturile dintre supervizor i angajai; dezavantaje: elementele perturbatoare ale locului de munc (zgomot, agitaie, ntreruperi). b. Consilierea (sau supravegherea) avantaje: cnd angajatul are nevoie de ajutor, eful i-l asigur imediat; dezavantaje: trebuie dezvoltate deprinderile de consiliere ale efilor. c. Delegarea sarcinilor - avantaje: asigur o puternic motivaie i duce la ctigarea de noi cunotine i deprinderi profesionale; - dezavantaje: angajatul s-ar putea s nu reueasc s-i ndeplineasc sarcinile. d. nlocuirea temporar a efului ierarhic - avantaje: puternica angajare a subordonatului i cunoaterea propriilor reacii; - dezavantaje: stres accentuat pentru subordonat i posibila ntrziere a ndeplinirii sarcinilor. Metode de pregtire n afara programului de lucru I. n cadrul organizaiei: a. Discuiile de grup avantaje: utile pentru generarea de idei i soluii; 72

dezavantaje: necesit o conducere adecvat i precis. b. Exerciiile de tipul jocurilor de rol avantaje: utile pentru dezvoltarea deprinderilor sociale; dezavantaje: necesit o atent organizare; nu este uor s se asigure un feed-back (rspuns) plin de tact, abil. c. Exerciii de dezvoltare a deprinderilor

avantaje: un mod sigur de punere n practic a deprinderilor cheie; dezavantaje: necesit o organizare minuioas. II. n afara organizaiei: a. Cursuri de lung durat

- avantaje: ofer o gam larg de metode de nvare; - dezavantaje: durata prea mare a timpului de pregtire; insuficient punere n practic a cunotinelor. b. Cursuri de scurt durat - avantaje: suplimenteaz pregtirea din interiorul organizaiei; dezavantaje: poate s nu satisfac n mod corespunztor nevoile de pregtire profesional ale individului. c. Firme de consultan sau alte organizaii avantaje: se acord mare importan nevoilor clientelei; asigur o gam larg i adecvat de metode de instruire; - dezavantaje: pot fi foarte costisitoare. ntotdeauna conceperea programelor de pregtire profesional trebuie s aib n vedere urmtoarele: a. ce fel de instruire se are n vedere; b. cum este aceasta asigurat; c. cnd este realizat; d. de ctre cine este realizat; e. unde are loc; f. cu ce costuri este realizat. Pentru multe organizaii resursele investite n pregtirea i dezvoltarea profesional reprezint o apreciabil cantitate de timp, bani i resurse umane. Aceste investiii trebuie evaluate n mod regulat pentru a fi siguri c au fost utilizate n mod adecvat. Derularea pregtirii profesionale Reprezint partea practic n care se pun n aplicare metodele pregtite n etapa anterioar a planificrii.

73

Evaluarea pregtirii profesionale Evaluarea face parte din procesul de control al pregtirii. Metodele ei urmresc s obin feedback-ul legat de rezultatele obinute i s stabileasc cu ajutorul acestuia valoarea pregtirii, n vederea unei eventuale mbuntiri, n cazul n care aceasta este necesar. Dup Monica Voicu i Bogdan Rusu, coautori ai volumului "Managementul resurselor umane", aprut la Editura Economic n anul 1998, evaluarea pregtirii profesionale poate fi conceput i ca un proces n care se pot msura urmtoarele aspecte: reacia sau atitudinea celor instruii fa de structura i calitatea programului de instruire; - cunotinele acumulate n procesul de pregtire; - modificarea comportamentului celor instruii; - rezultatele ce se obin ca urmare a pregtirii. Tot conform celor 2 autori menionai mai sus, problema evalurii se poate pune relativ simplu comparndu-se 2 elemente eseniale ale procesului: costurile i beneficiile. Costuri: - salariile instructorilor i alte cheltuieli legate de acetia (transport, cazare, mas etc.); cheltuieli cu materialele i echipamentele folosite pentru pregtirea i realizarea procesului de pregtire profesional (achiziionare de hrtie, instrumente de scris, mape, dosare, ecusoane, multiplicarea diverselor materiale, asigurarea aparaturii electronice necesare etc.); salariile celor care se instruiesc i alte cheltuieli legate de acetia, dac este cazul (transport, cazare, diurn etc.); eventualele probleme cauzate de absena celor care particip la programul de pregtire (ntrzierea unor proiecte, anularea sau amnarea unor activiti planificate cu mai mult timp n urm etc.). Beneficii: - creterea eficienei activitii absolvenilor cursului ca urmare a mbuntirii cunotinelor i deprinderilor acestora i a perfecionrii procedurilor i metodelor folosite; reducerea erorilor n aprecierea i abordarea problemelor i situaiilor aprute n timpul desfurrii activitii profesionale; reducerea cheltuielilor materiale, financiare i umane datorit mbuntirii sistemului de organizare; - reducerea caracterului birocratic al activitii; - mbuntirea climatului organizaional. Cauze ale ineficienei unui program de pregtire i dezvoltare profesional - nu exist o susinere suficient a punerii n practic a noilor cunotine dobndite; muli angajai ntori de la cursuri renun la aplicarea celor nvate datorit obstacolelor i dificultilor ce 74

apar la fiecare pas; - programele de pregtire i mai ales cele de perfecionare profesional nu in cont de particularitile mediului cultural n care unele organizaii i desfoar activitatea; este o situaie foarte des ntlnit n Romnia, unde se aplic reete de succes strine, care, nefiind adaptate, dau rezultate deosebit de modeste, nu dau deloc rezultate sau chiar dau rezultate negative; - tratare de o manier strict formalist a problemei pregtirii profesionale din partea cursanilor (care sunt obligai s participe la programe), din partea persoanelor sau organizaiilor responsabile cu desfurarea acestor programe (care la rndul lor sunt fie obligate s le susin, fie nu urmresc dect interese financiare) sau de ctre ambele pri (cea mai nefericit situaie). Cap. 10. MOTIVAREA PERSONALULUI Problemei motivaiei personalului i se atribuie o mare importan att n sectorul privat ct i n cel bugetar. Toi managerii sunt de acord c atingerea obiectivelor organizaionale depinde foarte mult de comportamentul i atitudinea subordonailor lor fat de sarcinile ce le revin. Dar cnd se ncearc s se rspund la ntrebri de genul: "Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce doreti tu?" sau "De ce A lucreaz mai mult i mai bine dect B n aceleai condiii de munc?" se ajunge la concluzia c problema este destul de complex i dificil. De asemenea, trebuie spulberat de la nceput iluzia c ar exista o reet sigur, de succes, care s asigure rezolvarea problemei motivaiei pentru oricare dintre situaii sau subieci. De ce? Pentru c oamenii sunt diferii. Fiecare are o personalitate bine definit, cu nevoile, aptitudinile, valorile i aspiraiile sale. Aceste caliti individuale se combin apoi cu condiii i aspecte legate de locul de munc. Pe lng aceasta mai acioneaz nc un factor important, i anume dinamica personalitii i cea a mediului. Indivizii nui pstreaz n mod conservator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligai s-i dezvolte bagajul de cunotine. Alii i perfecioneaz deprinderile ctigate ntr-un domeniu de activitate printr-un ritm susinut i perseverent de lucru. Ca s nu mai amintim de schimbrile provenite din viaa particular, odat cu trecerea anilor. Nici condiiile organizaionale nu stau pe loc. Sunt suficient de bine cunoscute rezultatele i reaciile generate de valul de schimbri ale tehnologiei informaionale. Iar instituiile i urmeaz traseul cunoscut sub denumirea de ciclu al vieii organizaionale n care ele se nasc, evolueaz, se maturizeaz, stagneaz i apoi decad, fiecare dintre aceste etape avnd caracteristicile bine definite. Cu toi aceti factori dinamici individuali i organizaionali aflai ntr-o continu prefacere, am putea ajunge n pragul unei ntrebri retorice i pline de scepticism: "Oare vom putea vreodat s nelegem ce l determin pe un angajat s aib o anumit atitudine i un anumit comportament la locul de munc" ? Dar s nu disperm i s purcedem la abordarea sistematic a problemei, ncepnd bineneles cu ncercarea de a defini ct 75

mai simplu i mai pe scurt noiunea de motivaie. G.A. Cole, unul dintre specialitii britanici n domeniul managementului resurselor umane, ncearc s ne dea o mn de ajutor, oferindu-ne urmtoarea definiie sintetic i accesibil: "Motivaia este un proces n care oamenii aleg ntre forme alternative de comportament n vederea atingerii scopurilor personale". La aceasta, spre completare, am putea aduga i definiia alternativ conform creia "motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei necesiti' (Managementul resurselor umane, Robert L. Mathis, Panaite C. Nica i Costache Rusu, Bucureti, Ed. Economic, 1998). Descifrnd pe ndelete aceste definiii complementare, reuim s identificm principalele elemente componente ale procesului motivaional: comportament, scop, satisfacie, necesiti, energii (aici cu sensul de resurse). Aeznd toate aceste elemente ntr-o ordine cauzal, obinem un model determinist al motivaiei n care nevoile-stimuli conduc la un comportament adecvat n care sunt exploatate resursele necesare din cele existente, resurse care genereaz aciunea ce duce la atingerea scopului sau obinerea rezultatelor ateptate, ce fac s nceteze aciunea stimulilor, ajungndu-se n final la satisfacie. Simplu, nu-i aa? Ca s nu rmnem epuizai dup o descriere stufoas ca cea de mai sus, Gerald Cole ne d o mn de ajutor, realiznd un model fundamental mult mai simplificat i mai schematic, reinnd doar cteva elemente de baz:

stimuli comportament adecvat scopuri atinse sau rezultate dorite

Unde se situeaz motivaia n raport cu acest model n care nu apare explicit? Ea este un factor deosebit de important n determinarea comportamentului, nefiind n acelai timp i unicul care l genereaz. Pe lng motivaie i mai fac simit influena i factori de natur biologic, psihosocial, organizaional i cultural. n efortul lor de a eficientiza activitile organizaiilor pe care le conduc prin intermediul stimulrii activitii profesionale, managerii au identificat 2 dimensiuni ale muncii care utilizeaz surse motivaionale distincte i specifice: a. Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional recompensarea inegal a muncii. Termenul "inegal" are aici sensul de difereniat, neconfundndu-se cu practicile inechitabile, incorecte. Experiena multor firme i instituii a demonstrat c politica egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind demotivarea personalului. Indivizii cu pregtirea, aptitudinile i deprinderile cele mai performante au sfrit prin a prsi organizaiile pentru a-i cuta posturi n care s fie pltii n mod adecvat. Astfel s-a produs un alt efect negativ: fluctuaia crescut a forei de munc. Dimpotriv, diferenierea recompenselor financiare n funcie de calificare, dificultatea sarcinilor, rezultatele obinute, modul de desfurare a activitii constituie o form deosebit de eficient de motivare; 76

b. Dimensiunea subiectiv folosete ca surs motivaional efectul resurselor nepecuniare. Exist numeroase studii ce au demonstrat faptul c muli angajai pot fi motivai n aciunile lor i prin alte metode dect cele de natur financiar, obinndu-se rezultate similare. Emery i Thorsrud identific n lucrarea lor Forma i coninutul democraiei industriale cteva dintre nevoile care-l determin pe om s munceasc i pentru altceva dect pentru bani sau alte avantaje materiale: nevoia de a nva prin munc; - nevoia de a cunoate natura muncii i a modului prin care o poate realiza; - nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ; - nevoia contactului social pozitiv i de recunoatere n cadrul organizaiei; - nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei i de a-i lega viaa de cea a comunitii; nevoia siguranei viitorului. n ultima vreme se acord din ce n ce mai mult importan nevoii de confort i satisfaciei pe care o genereaz, acesta lipsind nc n foarte multe domenii de activitate. Tipurile de nevoi se afl la baza majoritii teoriilor motivaionale pe care le vom trece n revist n continuare: Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow Psihologul Abraham Maslow a elaborat una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivaiei, care a fost preluat de ctre managementul resurselor umane. Conform acesteia, toate nevoile umane pot fi clasificate n 5 categorii aranjate ntr-o schem ierarhic ce stabilete ordinea n care acestea sunt satisfcute. Reprezentndu-le ntr-o form piramidal (vezi figura de mai jos), Maslow susine c ele trebuie satisfcute ncepnd de la baz i sfrind cu cele de la vrf. Respectnd i noi aceast ordine, descriem pe scurt fiecare din aceste categorii: 1. Nevoile fiziologice sunt nevoi de baz precum hrana, adpostul, odihna, mbrcmintea i toate celelalte care determin i asigur existena i supravieuirea. Toate sunt eseniale i sunt asigurate la nivel organizaional printr-o salarizare corespunztoare, condiii bune de munc, program de lucru rezonabil etc.; 2. Nevoile de securitate fizic i social (siguran) implic o atenie deosebit pentru condiiile de securitate a muncii, pentru modificarea salariilor n funcie de inflaie, pentru sporuri determinate de condiii speciale de lucru i pentru asigurarea unei pensii la ncheierea activitii profesionale; 3. Nevoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prietenie i afeciune, de apartenen sau asociere la un grup, de solidaritate, n general de satisfacere a relaiilor interumane. n cadrul activitii profesionale, acestea se manifest prin dorina de a contacta i colabora cu ceilali 77

angajai, de a crea legturi puternice n cadrul echipei de munc etc.; 4. Nevoile de stim i recunoatere social se refer la nevoia fiecrui om de a fi ceva mai mult dect un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabil n proprii si ochi dar i n faa celorlali, care s-l respecte i s-i aprecieze realizrile. La nivel organizaional, aceste nevoi sunt satisfcute n momentul ncununrii cu succes a unui proiect sau al promovrii ntr-o nou funcie. Aceste momente dau natere sentimentului de putere, ncredere n sine i prestigiu; 5. Nevoile de autoactualizare sau afirmare i realizare personal reprezint cel mai nalt nivel ierarhic al piramidei, cuprinznd nevoile de perfecionare a capacitii creative i achiziiile deosebite n domeniul profesional, nsemnnd utilizarea la maximum a propriului potenial. Principiul satisfacerii nevoilor umane dup Maslow ar fi urmtorul: individul i satisface prima dat nevoile de la baza piramidei ierarhice i abia apoi trece la satisfacerea celor de la nivelul urmtor. Odat satisfcute i acestea, se avanseaz la nivelul imediat superior i se continu aa pn la ultima categorie din vrful piramidei. Deci doar nevoile nesatisfcute servesc ca factori motivaionali, celelalte pierzndu-i acest rol, pn n momentul reactivrii lor. Nevoi de autoactualizare Nevoi de stim Nevoi sociale Nevoi de securitate fizic i social Nevoi fiziologice

Teoria lui Maslow este criticat, fiind catalogat ca simplist, artificial i rigid. Principalele argumente ale criticii ar fi c oamenii nu urmresc satisfacerea nevoilor n ordinea prescris de Maslow, mai ales n ceea ce privete nivelurile superioare, i c, datorit psihologiei complexe a individului, multe dintre aceste nevoi se ntreptrund, uneori chiar combinndu-se, stimulndu-l s ncerce s le satisfac simultan. Totui, teoria se bucur de popularitate printre manageri ntruct se dovedete a fi foarte util n nelegerea motivaiei subalternilor lor n funcie de poziia ocupat de acetia n ierarhia organizaional. Teoria factorilor duali a lui Herzberg Dezvoltnd i modificnd teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick Herzberg a ajuns la concluzia c exist 2 grupuri de factori ce influeneaz sentimentele angajatului fa de munca sa: factori motivatori (intrinseci sau de coninut); factori igienici (extrinseci sau de context). 78

Pentru a v putea imagina mai uor echivalena dintre elementele celor 2 teorii expuse pn aici, v rugm s alturai, dac materialul v permite, schema de mai jos celei reprezentnd piramida nevoilor a lui Maslow. Precizm c factorii igienici corespund primelor 3 categorii ale nevoilor de la baza piramidei (numerotate de la 1 la 3, mai sus n text), iar cei motivatori ultimelor 2 categorii din vrful piramidei: Factori motivatori: Autoactualizare Recunoatere Munca pentru sine Responsabilitate Avansare FACTORI CE CONDUC LA O SATISFACIE EXTREM

Factori igienici: Relaii interpersonale Politica firmei Control Salarii Condiii de munc FACTORI CE CONDUC LA O INSATISFACIE EXTREM

Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg const n afirmarea discontinuitii ntre factorii care produc satisfacia i cei care produc insatisfacia n activitatea profesional (vezi figura de mai sus). Noutatea const n faptul c, spre deosebire de concepia tradiional care consider toi factorii ca putnd determina att satisfacii ct i insatisfacii, Herzberg susine c satisfacia n munc este determinat numai de un anumit tip de factori, i anume cei motivatori, iar insatisfacia este produs de un alt tip de factori, numii igienici. Factorii motivatori sunt strns legai de specificul muncii i acioneaz n direcia mobilizrii oamenilor pentru a lucra mai bine. Factorii de igien sau de ntreinere nu in att de coninutul muncii n sine ct de condiiile n care aceasta este prestat. Acetia nu genereaz satisfacia, dar dac nu ating un nivel corespunztor, dau natere la nemulumiri. Principala critic adus acestei teorii se refer la faptul c, n sens empiric, Herzberg a fost preocupat mai mult de satisfacia n munc dect de comportamentul n procesul muncii. Totui, modelul su de interpretare s-a dovedit i este n continuare adecvat mai ales angajailor din categoria specialitilor i a personalului ocupnd posturi de conducere, fiind deosebit de 79

important pentru manageri. Teoria achiziiei succeselor a lui McClelland i Atkinson Conform acestei teorii, organizaia neleas ca loc de desfurare a activitii profesionale ofer satisfacerea a 3 tipuri de nevoi: l. nevoia de putere; 2. nevoia de afiliere; 3. nevoia de realizare. Indivizii la care se manifest dominant nevoia de putere sunt motivai de ocuparea n organizaie a unei poziii ct mai nalte i mai autoritare, fiind stimulai spre realizarea tuturor activitilor ce conduc la atingerea acestui obiectiv. Indivizii dominai de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivai prin faptul c munca le ofer contact frecvent cu colegii. Pentru acest tip de persoane este mai indicat s nu aib locuri de munc izolate. Indivizii cu nevoi de realizare dominante prezint urmtoarele caracteristici: manifest o nevoie de realizare constant; caut sarcini care s le solicite asumarea responsabilitii; (nu-i asum niciodat scopuri imposibil de atins); - caut n permanen s cunoasc feed-back-ul (rspunsul) la rezultatul muncii lor; sunt mai puin interesai de nevoile sociale sau de afiliere. Cei doi cercettori au supus nevoia de realizare unui proces de formalizare, plecnd de la ipoteza c fora motivaional de producere a unui act este o funcie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiv c actul va avea drept consecin obinerea stimulentului (expectan sau ateptare) i valoarea stimulentului. Astfel s-a obinut urmtoarea formul: Motivaia = f (Motiv x Ateptare x Stimulent) Implicaiile cercetrilor lui McClelland sunt semnificative pentru manageri. Pentru diferite tipuri de posturi sunt necesare diferite tipuri de indivizi. Cei care sunt puternic motivai de realizare pot fi cei mai buni n cazul posturilor care necesit efectuarea unor sarcini i atingerea unor obiective clare. n schimb, pentru posturi care cer capaciti puternice de conducere i supraveghere nu este recomandat acest tip de individ, ci unul care este motivat de nevoia de a influena oameni i evenimente i nu de a ndeplini sarcini. Teoria performanelor ateptate (a lui Victor Vroom) 80

- prefer sarcinile provocatoare, fr a fi ns prea dificile, sarcini pe care le pot stpni i ndeplini

Aceast teorie combin n explicarea motivaiei factorii individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) cu factorii organizaionali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performane etc.). Puterea motivaiei sau fora este definit ca o funcie de cele 3 mrimi: F = A x I x V, unde: F - fora (motivaia); A - ateptarea, ce se exprim prin raportul efort-performan sau act-rezultat; I - instrumentalitatea, ce se exprim prin raportul performan-recompens (relaie de tip rezultat-rezultat); V - valena (preferina), ce reprezint valoarea pozitiv sau negativ atribuit rezultatelor, fie externe (salariu, promovare, premii), fie interne (mndria de a reui, interesul de a ndeplini o misiune etc.) ateptate de la munca efectuat. Dup Vroom, principalele variabile ce afecteaz satisfacia n munc sunt: 1. supervizarea; 2. munca n grup/echip; 3. satisfacia muncii; 4. salariul/plata; 5. posibilitile de promovare; 6. programul de lucru. n urma supunerii acestei teorii la numeroase verificri de ordin experimental i teoretic, au fost emise o serie de critici, dintre care menionm ca fiind mai importante cea care se refer la insuficienta claritate a conceptelor de expectan sau ateptare (A) i instrumentalitate (I) i cea care se refer la faptul c nu se realizeaz o difereniere ntre cele 3 dimensiuni A, I i V n funcie de apariia lor n timp, presupunndu-se o simultaneitate a ateptrii, instrumentalitii i valenei. n termeni practici, managerii care doresc s utilizeze idei cuprinse n teoria lui Vroom ar trebui s ia n considerare urmtoarele probleme: - Cum pot fi identificate valorile i preferinele angajailor; - Ce recompense e mai probabil s fie apreciate de angajai; - n ce fel pot fi recompensele legate de performane; - Cum pot fi fcute publice recompensele disponibile; - Cum pot fi regndite/reconcepute unele posturi pentru a include recompensele ateptate de angajai. Teoria echitii Se refer la faptul c angajaii unei organizaii obinuiesc s evalueze modul n care au fost recompensai n urma muncii prestate, rezultatul acestei interpretri afectndu-le satisfacia i

81

implicit motivaia, cu repercursiuni asupra comportamentului lor socio-profesional (conform schemei de mai jos).

Perceperea echitii recompenselor

Performan

Recompense

Satisfacie

Mai mult dect att, ei obinuiesc s se compare cu colegii lor prin raportul dintre eforturile depuse prin munc i recompensele obinute n urma desfurrii acesteia. S lum cazul unui angajat care se compar cu un coleg de-al su. Iat care sunt situaii posibile privind perceperea echitii recompensei (din perspectiva angajatului 1 n raport cu angajatul 2):
R1 A. E1 = R1 B. E1 > R2 E2 R2 E2

- situaie echitabil - situaie inechitabil favorabil angajatului 1 prin comparaie cu angajatul 2

C.

R1 R 2 E1 < E 2

- situaie inechitabil defavorabil angajatului 1 prin comparaie cu angajatul 2

Situaia A nu are potenialul de a produce schimbri majore n comportamentul angajatului 1, fiind perceput ca fiind normal i corect. Situaia B este o situaie favorabil angajatului 1 i poate avea mai multe explicaii, mai mult sau mai puin cunoscute acestuia. Angajatul 1 poate s reacioneze pe termen scurt n mod pozitiv, ncercnd s compenseze avantajul obinut printr-un efort suplimentar, putndu-se gndi c recompensa suplimentar primit fa de colegul su ar putea fi semnul identificrii unei potenial neexploatat pe care l-ar avea i ar putea constitui un stimul spre fructificarea acestuia pe viitor. Pe termen lung ns, contientizarea beneficierii de un avantaj nejustificat fa de munca depus poate avea efecte negative, determinndu-l s stagneze n eforturile sale profesionale i chiar s se relaxeze n ceea ce privete interesul pentru obinerea unor performane mai bune, nemai indentificnd o legtur direct ntre eforturi, performane i recompense. Situaia C este o situaie defavorabil angajatului 1 i poate conduce la o gam foarte larg de modificri comportamentale. Pe termen scurt, angajatul 1 poate s-i intensifice eforturile i s fie mai riguros n ceea ce presupune activitatea sa profesional, gndindu-se c astfel ar putea atrage 82

atenia conducerii asupra erorii comise n ceea ce-l privete sau se poate gndi c ar putea exista anumite amnunte legate de munca sa pe care el le-a omis dar care au fost importante pentru stabilirea recompenselor pe care le-a primit. Dar dac angajatul 1 este ferm convins c a fost dezavantajat n mod deliberat sau constat c situaia care i este defavorabil se perpetueaz, poate recurge la o gam foarte larg de soluii cu costuri nu tocmai plcute pentru echipa din care face parte sau pentru ntreaga organizaie, ncepnd cu afiarea unei atitudini neprietenoase, necolegiale, continund cu refuzul de a ndeplini anumite atribuii care i-au fost repartizate i sfrind cu manifestarea uneia dintre cele mai frecvente forme de comportament disfuncional studiate de managementul resurselor umane, i anume absenteismul. O consecin deosebit de grav a perceperii unui tratament discriminatoriu defavorabil n ceea ce privete recompensele acordate unui angajat o constituie tentaia acestuia de a sustrage i a-i nsui anumite bunuri sau valori ale organizaiei, cu scopul de a compensa dezavantajul perceput (care poate fi real dar poate fi i nchipuit, depinznd de subiectivismul i maturitatea celui care face analiza). Principalul neajuns al punerii n practic al acestei teorii l reprezint tocmai intervenia subiectivismului angajailor care tind s se compare cu colegii lor doar din punctul de vedere strict al recompenselor, simplificnd formulele de mai sus n felul urmtor: A. R1 = R2 B. R1 > R2 C. R1 < R2 ceea ce presupune c eforturile E1 i E2 sunt considerate egale, un lucru care de cele mai multe ori nu este adevrat n practic sau este foarte dificil de stabilit. Indiferent de ct de complete sau sofisticate sunt teoriile sau formulele utilizate n analiza i rezolvarea problemei motivaionale, aceasta nu are anse de succes dect dac nu uitm c orice angajat, ca fiin uman cu un set complex de nevoi, presupune luarea n calcul i a costurilor material-financiare dar i a celor de natur socio-uman, care nu presupun bani dar care sunt de multe ori uitate sau ignorate, reducndu-li-se importana la minimum.

Cap. 11. COMUNICAREA INTRAORGANIZAIONAL ntruct studii efectuate n Europa dar i n Statele Unite ale Americii arat c aproape 90% din activitile corespunztoare sarcinilor de serviciu ale angajailor presupun cutarea i obinerea de informaii i c marea majoritate a angajailor cu funcii de conducere i petrec ntre 80 i 90% 83

din timpul de lucru comunicnd cu membrii organizaiei din care fac parte dar i cu elemente exterioare acesteia (furnizori, clientel, concuren, colaboratori etc.), aa cum ne arat Lakhdar Sekiou i colegii si n lucrarea Gestion des Ressources humaines (Ahuntsic; Paris; Bruxelles: Les ditions 4L; De Boeck, 1998), putem considera ca justificat atenia acordat de managementul resurselor umane comunicrii n general i celei intraorganizaionale n special. Pe lng argumentul frecvenei foarte mari a utilizrii comunicrii n activitatea profesional, apare i argumentul furnizat de caracterul natural al comunicrii, care st la baza tendinei fireti a oamenilor de a se integra social n mediile pe care le frecventeaz. O asemenea tendin am putea spune c simplific mult problema comunicrii i sistemelor informaionale din organizaii. i totui nu este aa, pentru c modul de comunicare n plan social, extraprofesional, nu presupune attea rigori i responsabiliti precum cel din interiorul unei organizaii cu obiective, structuri i reguli de colaborare mult mai bine definite. De aici i problema multor organizaii ajunse n situaii de criz sau stagnare tocmai din cauza faptului c echipa managerial a considerat c informaia circul destul de bine printre angajai i fr a se pune la punct o strategie coerent i corespunztoare caracteristicilor structurale i de profil, bazndu-se aproape exclusiv pe aceast tendin natural. Asemenea organizaiilor, i comunicarea intraorganizaional are un numr de obiective fundamentale care este bine s fie contientizate i cuprinse n planul de organizare al unui sistem de comunicare. Iat cteva dintre acestea: 1. mbuntirea productivitii i eficienei muncii accesul n mod satisfctor la informaie crete motivaia angajailor care i mbuntesc performanele, lucru ce se reflect n rezultatele generale ale organizaiei 2. Efectuarea unor schimbri importante comunicarea contribuie la ndeprtarea fricii de nou, de neprevzut, la diminuarea rezistenei la schimbare i la orientarea eforturilor celor implicai n direcia i sensul schimbrii iniiate 3. Prevenirea i evitarea tensiunilor sociale n organizaie lipsa, insuficiena sau inexactitatea informaiei produc relaii tensionate ntre angajai; dimpotriv, o informare suficient i corect reduce stresul activitii profesionale, ntreinnd o atmosfer deschis, relaxat n organizaie 4. Identificarea i clarificarea poziiei i rolului fiecrui angajat n organizaie printr-o comunicare adecvat, angajaii pot s cunoasc ce se ateapt de la ei, de exemplu fiind informai corect cu privire la criteriile dup care vor fi evaluai i remunerai 5. Evitarea izolrii profesionale deteriorarea climatului social poate conduce la izolarea unor angajai n cadrul organizaiei; o bun comunicare ndeprteaz barierele dintre indivizi sau categorii profesionale

84

6. Obinerea integrrii individului n grup i/sau organizaie comunicarea contribuie la crearea unei armonii generale prin implicarea angajatului n viaa organizaional i intensificarea sentimentului de apartenen la o comunitate socio-profesional i al celui de contribuie la un efort comun 7. Dezvoltarea deprinderii de a comunica i de a descifra cu rapiditate i uurin mesajele circulaia intens i corect a informaiilor contribuie la ndeplinirea mai bun a atribuiilor fiecrui angajat n vederea atingerii obiectivelor generale ale organizaiei. Acestea sunt doar cteva dintre obiectivele ce stau la baza unei strategii comunicaionale necesare unei organizaii pentru a-i spori randamentul i ansele de dezvoltare. Pentru a nelege mecanismul intim, fundamental, al comunicrii putem s pornim de la o definiie suficient de clar i de accesibil cum ar fi urmtoarea: comunicarea reprezint un schimb de informaii ntre dou sau mai multe persoane care utilizeaz un cod format din cuvinte, expresii i gesturi care ncearc s fac mesajul transmis ct mai bine neles de ctre receptor, adic persoana creia i este adresat. Susinerea i reprezentarea acestei definiii se face prin utilizarea unei scheme minimale cum este cea pe care v-o propunem mai jos: EMITOR Mesajul Codificare Informaia Decodificare Mesajul Canal de transmisie Canal de transmisie RECEPTOR Mesajul Decodificare Informaia Codificare Mesajul

Zgomot

RECEPTOR

EMITOR

Aceast reprezentare nu foarte complicat ne va ajuta n continuare s nelegem i s ne apropiem cu mai mult uurin de cteva probleme importante referitoare la comunicare, clarificnd ns n primul rnd principalele sale elemente componente: variabilele i procesul. Variabilele: 85

Emitorul este un individ sau un grup de indivizi care au o idee sau dein o informaie pe care doresc s-o transmit mai departe altora. Receptorul este individul sau grupul de indivizi cruia i se adreseaz mesajul transmis de ctre emitor. De remarcat aici posibilitatea apariiei caracterului interschimbabil al emitorului i receptorului n funcie de natura procesului de comunicare. Informaia poate fi de o mare varietate, putndu-se referi la o idee, o opinie, o intenie, un sentiment, un stimul etc. Codificarea reprezint transformarea informaiei n mesaj prin utilizarea unui limbaj ce poate presupune semne, simboluri, cuvinte, gesturi etc. Decodificarea este reversul codificrii i este absolut necesar dup receptarea mesajului de ctre cel cruia i-a fost adresat. Mesajul reprezint nsui obiectul comunicrii i conine informaia ntr-o form codificat. Procesul: Comunicarea se realizeaz prin 2 etape fundamentale: emisia mesajului i receptarea acestuia. Ele sunt simetrice, prima pornind de la informaie iar cea de-a doua ncheindu-se cu informaia. Un rol important n realizarea acestui proces l au canalele de transmisie utilizate, care reprezint calea prin care mesajul ajunge de la emitor la receptor. Putem distinge 2 categorii de canale de transmisie: a) canale naturale directe (conversaiile ntre dou sau mai multe persoane, semnele pe care i le fac unii altora etc.) i b) canale artificiale care necesit mijloace tehnice adecvate situaiilor i contextelor (interfon, telefon, fax, intranet, internet etc.). Zgomotul reprezint totalitatea factorilor perturbatori ce afecteaz comunicarea. El poate fi de mai multe feluri: fizic (de ex. glgia produs de utilaje sau chiar oameni care se afl ntr-o ncpere i care paraziteaz comunicarea), informaional (referitor la practicarea defectuoas a proceselor de codificare i decodificare a mesajelor) i social (de ex. zvonuri sau dezinformri). Tot referitor la schema de baz a comunicrii, trebuie s reinem c acest proces poate fi de 2 tipuri: 1. Comunicare cu sens unic emitorul transmite un mesaj receptorului, excluznd orice posibilitate de rspuns. Acest tip de comunicare este caracteristic sistemului militar dar se regsete i n domeniul civil, n practicile unor manageri autoritari. Nu este recomandat spre utilizare dect n situaiile de criz cum sunt cele de tipul conflictelor armate (specifice domeniului militar) sau n cazul incidentelor neprevzute care trebuie rezolvate n regim de urgen i care presupun aplicarea unor soluii radicale (de ex. calamiti naturale, incendii etc.). n condiii normale de desfurare a activitilor profesionale acest tip de comunicare conduce ns la deteriorarea climatului organizaional, la demotivare, creterea stresului i apariia conflictelor. 2. Comunicare cu dublu sens reprezint forma cea mai des ntlnit i agreat. Ea presupune un rspuns din partea celui care a primit mesajul. Acest rspuns poate fi i el de 2 tipuri: a) confirmare a receptrii mesajului (cea mai simpl form de rspuns) i b) angajare ntr-un proces de 86

comunicare complex (poate include confirmarea mesajului iniial dar cu siguran coninutul rspunsului conine i alte elemente informative). De cele mai multe ori, condiia de dublu sens a comunicrii este absolut necesar pentru stabilirea unei bune colaborri ntre membrii organizaiei dar nu i suficient, n calcul intrnd i ali factori i alte aspecte referitoare la acest proces. La nivel organizaional ntlnim mai multe tipuri de comunicare, pe care le putem identifica i distinge dup urmtoarele criterii de clasificare: 1. Criteriul formalitii distinge: 1.1 Comunicarea formal se realizeaz respectnd structura organizaional reprezentat prin organigram ce presupune poziionarea angajailor pe nivele ierarhice diferite, fapt ce condiioneaz modul de transmitere a informaiilor. Acestui criteriu i putem ataa subcriteriul de direcie de comunicare, cu ajutorul cruia identificm: 1.1.1 1.1.2 Comunicarea pe orizontal (sau lateral) ntre colegi ce ocup posturi pe acelai nivel ierarhic Comunicarea pe vertical ntre angajai ce ocup posturi pe nivele ierarhice diferite (dar cel mai adesea succesive). Acestui ultim tip i se mai aplic i subcriteriul sensului comunicrii, care distinge urmtoarele tipuri: 1.1.2.1 Comunicarea vertical ntr-un singur sens , ce se manifest prin urmtoarele subtipuri: 1.1.2.1.1 Comunicarea (vertical) descendent, realizat dinspre superior nspre subordonat (manifestare specific stilurilor de conducere autoritare, bazate pe comand) 1.1.2.1.2 Comunicarea (vertical) ascendent, realizat dinspre subordonat nspre superior (mai rar ntlnit i utilizat n situaii speciale) i 1.1.2.2 Comunicarea pe vertical n ambele sensuri, garantnd cea mai complet colaborare pe linie ierarhic n ceea ce privete schimbul de informaii ntr-o organizaie cu o structur clasic, de tip piramidal. 1.2 Comunicarea informal nu pune problema direciei i sensului de realizare pentru c ea nu respect structura organizaional oficial (reprezentat n organigram), realizndu-se dup diverse interese i ntre indivizi care nu mai in cont de poziia lor ierarhic, comunicnd dup alte tipuri de criterii sau doar accidental. Tendina organizaiilor cu un management matur, competent, este de a utiliza comunicarea formal, bazat pe o anumit ordine, disciplin i planificare, care creeaz un anumit tip de comportament ce impune respect i o imagine favorabil, ce ncurajeaz recunoaterea autoritii ierarhice. De asemenea, se creeaz i anumite reflexe la nivelul angajailor care conduc la o 87

transmitere corect i mai rapid a informaiilor mai ales n cazul activitilor rutiniere. Membrii organizaiei tiu de la cine i ce fel de informaie trebuie s primeasc i cui i ce fel de informaii trebuie s transmit la rndul lor. Toate aceste atuuri ne-ar ndrepti s considerm comunicarea formal ca fiind cea mai rentabil i eficient form de transmitere a informaiilor, de coordonare a diverselor subuniti ale organizaiei i de control a activitii cotidiene. Realitatea ne spune ns c uneori rigoarea i complexitatea unui asemenea sistem conduc la rezultate complet opuse celor ateptate, aprnd riscul instaurrii unei birocraii excesive. Mai mult dect att, pe termen lung s-a constatat diminuarea semnificativ a vitalitii organizaiei, descurajnd fructificarea potenialului uman de la nivelele inferioare ale ierarhiei organizaionale. Comunicarea informal se profileaz ca o soluie alternativ dar mai ales complementar celei formale, ntruct ea este foarte agreat de majoritatea angajailor, bazndu-se pe una dintre nevoile fundamentale ce caracterizeaz fiina uman, i anume aceea de a se integra n mediul social, inclusiv cel profesional, prin dialog. Studiile au relevat c o discuie informal ntr-o pauz de cafea dintre un ef i subordonaii si poate furniza mult mai multe informaii dect o serie nesfrit de edine plicticoase sau seci de cteva ore fiecare, n atmosfera crora oamenii ezit s se exprime deschis i cu sinceritate. Comunicarea informal o completeaz cu succes pe cea formal i n situaiile nu foarte rare n care un angajat absent din diverse motive de la momentul trasrii unor noi sarcini de ctre superior este adus la zi cu informaia prin bunvoina colegilor. Prerile referitoare la acest tip de comunicare rmn ns mprite. Unele organizaii l ncurajeaz i l practic, managerii testnd de multe ori cu ajutorul acestuia reaciile angajailor la perspectiva implementrii unor schimbri radicale (de ex. obligativitatea nsuirii cunotinelor de operare cu calculatorul) sau nepopulare (de ex. ncetarea suportrii de ctre organizaie a cheltuielilor cu abonamentele pentru transportul n comun ale angajailor), dar alte organizaii l descurajeaz invocnd caracterul nesntos, subversiv al modului n care este transmis informaia (de ex. crearea unor centre sau poli de putere diferii de cei oficiali) sau invocnd chiar coninutul specific al informaiilor care circul n acest fel (de ex. nmulirea zvonurilor i a dezinformrilor care pot produce panic sau crea conflicte false, deteriornd climatul social). Surprinztor este ns c studiile realizate n aceast direcie relev faptul c ntre 75% i 95% din informaiile vehiculate pe ci informale sunt exacte. 2. Criteriul complexitii agenilor comunicatori distinge urmtoarele tipuri: 2.1 Comunicarea intrapersonal (autoreflexiv) este un tip de comunicare primar care nu se nscrie n tiparele majoritii definiiilor comunicrii, ce presupun cel puin 2 pri distincte implicate n acest proces. Totui, comunicarea cu sine este deosebit de important, realizndu-se sub forma unui dialog interior ce ne ajut s ne clarificm anumite probleme, s ne stabilim prioritile, s ne cunoatem mai bine punctele slabe i punctele forte i s fim contieni de ideile i 88

inteniile noastre i mai ales de consecinele punerii lor n aplicare. Un exemplu tipic de utilitate a acestui tip aparte de comunicare l reprezint situaia n care o persoan intrat n posesia unei informaii sau a unui set de informaii nu le nelege semnificaia, utilizndu-le greit sau nefolosindu-le deloc, costurile individuale, de grup sau chiar la nivel organizaional fiind uor de bnuit. 2.2 Comunicarea de la individ la individ este comunicarea interpersonal prin excelen, cel mai frecvent utilizat, cea mai spontan i cea de care are cel mai mult nevoie o organizaie pentru a exista. ntruct se bazeaz de cele mai multe ori pe dialogul ntre patru ochi, prezint avantajele discreiei, intimitii i anonimatului informaiilor vehiculate, stimulnd atitudini i dezvluiri deosebit de relevante fa de anumite probleme organizaionale. 2.3 Comunicarea individ - grup este cel mai adesea unilateral, individul jucnd rolul de emitor iar grupul cel de receptor. Acest tip de comunicare este caracterizat printr-o transmitere a informaiilor ntr-un singur sens, cum ar fi exemplul efului ierarhic ce d anumite dispoziii subordonailor, nepermind sau neateptnd nici un rspuns de confirmare sau de interpelare din partea grupului. Foarte strict vorbind ns, nu exist o comunicare cu unic sens absolut, ntruct ntotdeauna exist un minim de reacie din partea receptorului, doar i pentru simplul motiv de a confirma printr-un simplu gest sau cuvnt primirea mesajului. 2.4 Comunicarea dintre dou grupuri se realizeaz cel mai frecvent ntr-o manier structurat, fiecare grup desemnndu-i cte un purttor de cuvnt cu rol de intermediere n dialog. Este cazul multora dintre situaiile ce apar n mediul intraorganizaional, ntre servicii sau departamente care au de reglat anumite diferende sau trebuie s-i coreleze eforturile n vederea atingerii unor obiective comune. Am putea spune c delegarea unor reprezentani ar putea reduce acest tip de comunicare la cel de tip interpersonal propriu-zis, ns de cele mai multe ori discuiile reprezentanilor au loc n prezena grupurilor sau cel puin a unei tere pri, ce face s dispar caracterul intim, de confidenialitate, fcndu-se simit prezena martorului care oblig prile la mai mult responsabilitate i precauie. Pe lng tipurile de comunicare prezentate succint pn aici, mai putem vorbi i de forme distincte de comunicare: A. Comunicarea scris presupune utilizarea rapoartelor, notelor, ordinelor scrise, memoriilor, brourilor sau buletinelor de informare etc. Prezint avantajul cert al exactitii n msura n care emitentul deine calitile minime necesare redactrii unui asemenea document. Un alt avantaj al acestei forme de comunicare l reprezint faptul c documentul emis i recepionat poate fi conservat i stocat, constituind o surs de referine pentru organizaie. n rile n care predomin nc birocraia, cum este Frana, majoritatea comunicatelor se fac n scris, emitenii asigurndu-i linitea c se conserv proba a ceea ce au comunicat (lucru deosebit de important i specific domeniului administraiei i serviciilor publice, de ex.). n ciuda acestor avantaje, 89

comunicarea scris nu este agreat de muli manageri, fiind o mare consumatoare de timp, necesitnd un control riguros al arhivrii i lipsindu-i n primul rnd caracterul interactiv care garanteaz un feedback rapid i imediat. B. Comunicarea verbal este una dintre cele mai agreate forme la nivel organizaional ntruct presupune un contact direct ntre subordonai i superiorii lor direci sau de la nivele mai nalte sau pur i simplu o interaciune ntre angajai care fac parte din aceeai organizaie. Se manifest de multe ori spontan i obine o reacie imediat din partea celor interpelai. Are un puternic rol de socializare (liant social), inducnd o stare general de satisfacie i transparen relaional, ce pot entuziasma i mobiliza angajaii. Marile neajunsuri ale acestei forme de comunicare sunt reprezentate de ambiguitatea transmisiei orale i de ansa ca informaiile furnizate s nu fie suficient de bine i de mult timp reinute, simindu-i-se n asemenea cazuri lipsa formei scrise de comunicare. Soluia sugerat pentru discuiile mai importante este ca acestea s fie nsoite de un rezumat care s fie notat i pus la dosar spre pstrare i eventuale utilizri ulterioare. C. Comunicarea non-verbal reprezint cel mai des o form suplimentar care poate s vin n sprijinul celei verbale, uneori i celei scrise. Ea se bazeaz de cele mai multe ori pe limbajul corpului, ce include elemente precum expresia feei, direcia privirii, micrile corpului (n special ale capului i minilor), distana fizic dintre persoane etc. Acestor aspecte fizice ale comunicrii non-verbale li se asociaz altele de natur estetic, mbrcmintea fiind o surs important de informaii (de ex. uniformele unor angajai ai domeniului public care sugereaz tradiie, prestigiu i autoritate) i de natur simbolic i signalectic (de ex. utilizarea unor embleme, insigne, blazoane, sigle i chiar localizarea unor birouri n incinta unei organizaii ce poate constitui simbolul puterii oficiale). Aurelia Iftimescu face referire n volumul Managementul resurselor umane (Bucureti, Editura Economic, 1997, p. 366-367) la un studiu realizat n Statele Unite ale Americii care susine c 55% din coninutul unei comunicri orale directe este transmis prin expresie facial i prin poziia corpului, 38% din coninut deriv din tonul i inflexiunea vocii, iar cuvintele propriu-zise contribuie cu numai 7%. Conform acestor concluzii, nseamn c trebuie s se acorde o mult mai mare atenie acestor aspecte nonverbale ale comunicrii care, exploatate corect, pot s asigure succesul unui dialog sau al unei negocieri sau care utilizate greit pot diminua considerabil ansele unei persoane de a-i persuada interlocutorul sau de a-l face s priceap ntregul neles al mesajului pe care i-l transmite. Pe lng tipurile i formele de comunicare, trebuie s lum n considerare i problema reelelor de comunicare care caracterizeaz modul de transmitere a informaiilor ntr-o organizaie. Conform concepiei Sofiei Chiric prezentat n lucrarea Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenii (Cluj-Napoca: SO Casa de Editur i Consultan Studiul Organizrii, 90

1996) o reea de comunicare reprezint paternul comunicrii interpersonale dintre membrii grupului sau organizaiei(p.261). Cele mai frecvent ntlnite tipuri de reele de comunicare (distinse dup forma lor specific) sunt: Reeaua de comunicare n form de lan (fig. a) Reprezint tipul folosit cel mai adesea n organizaiile birocratice, care pun foarte mult accentul pe comunicarea pe linie ierarhic i pe respectarea strict a diferenei de poziie pe nivele. Datorit formei sale liniare, presupune transmiterea unui mesaj dinspre emitor nspre destinatar cu ajutorul unui numr mai mare sau mai mic de intermediari care pot influena n mod hotrtor anumite aspecte ale procesului de comunicare (de ex. viteza de transmisie, conservarea coninutului informaional al mesajului etc.). Reeaua de comunicare n form de stea sau roat (fig. b) Forma sa caracteristic permite identificarea unui potenial centru de putere informaional (identificat n centrul reelei), datorat faptului c persoana situat n aceast poziie intermediaz i, n consecin, poate controla i influena ntregul flux informaional al acestei structuri. Reeaua de comunicare n form de cerc (fig. c) Caracterizeaz de obicei grupurile constituite n vederea realizrii unor sarcini excepionale sau a unor proiecte deosebite. Asemenea grupuri pot reuni angajai de pe poziii ierarhice diferite i chiar din compartimente sau departamente diferite. Pentru atingerea ct mai rapid i mai satisfctoare a obiectivelor programului, membrii grupului sunt pui n situaia de a face adesea abstracie de nivelele diferite de autoritate pe care le ocup n mod normal n structura organizaional, toi situndu-se pe poziii relativ egale n ceea ce privete ansa lor de a acapara puterea prin controlul fluxului informaional. Reeaua de comunicare n form de cristal (comunicarea multipl) (fig. d) Toi indivizii cuprini n acest tip de reea pot folosi toate canalele de comunicare logic posibile ntre ei, n toate direciile i toate sensurile, fcnd practic imposibil conturarea unui punct de control (centru de putere) asupra comunicrii.

Fig. a

Fig. b

Fig. c

Fig. d

Dup cum se poate observa, nici una dintre formele acestor reele de comunicare nu coincide cu structura unei organizaii luate n ansamblul ei, dar unele dintre tipurile de reele de 91

comunicare, cum sunt cele n form de lan i roat sau stea, pot s caracterizeze un segment al organizaiei, dublnd sau suprapunndu-se relaiilor de tip formal din acel segment. n acest caz putem spune c avem de-a face cu o identificare a planului structural cu cel funcional al organizaiei. Celelalte 2 tipuri de reele de comunicare (n form de cerc i de cristal) au mai puine anse sau chiar deloc de a se suprapune perfect cu un segment al structurii organizaionale, putnd totui s-l caracterizeze n plan social, referitor la modul n care angajaii interacioneaz i comunic dincolo de poziiile lor formale din organizaie. Concluzia la care ne conduc aceste observaii este c unei anumite structuri organizaionale i pot corespunde la un moment dat mai multe reele de comunicare i de mai multe tipuri, care s fie active simultan dar pe segmente diferite ale acelei organizaii. Descrierea succint a elementelor-cheie ale procesului de comunicare, ale principalelor tipuri, forme i reele de comunicare ne apropie de problema barierelor informaionale care ar putea aprea i ne-ar putea crea probleme, din a cror diversitate ncercm s identificm n continuare cteva mai importante fie prin consecinele lor, fie prin frecvena mai mare a anselor de apariie:

A. Viteza mic de transmitere a mesajelor este greu de priceput ntr-o er a informaiei i cu mijloacele tehnologice actuale, fcnd astfel s planeze o umbr de ndoial asupra bunelor intenii manageriale privind comunicarea. B. Dezinformarea implic disimularea surselor i scopurilor reale, intenia de a prejudicia printr-o prezentare deformat sau printr-o interpretare tendenioas a realitii, ncadrndu-se n categoria aciunilor subversive. C. Zvonurile sunt rezultatul comunicrii informale n sens negativ practicate de unii membrii ai organizaiei care schimb informaii i impresii ce contureaz o imagine complet defavorabil a locului lor de munc. Propagndu-se treptat, acest lucru poate conduce la instaurarea unui climat social nesntos, cu implicaii dezastruoase asupra moralului, satisfaciei i motivaiei angajailor. O metod frecvent utilizat de combatere o reprezint dezminirea dar este destul de riscant, ntruct exist pericolul ca zvonul s ajung la cunotina unor membri ai organizaiei care nu aflaser de el pn n acel moment i care l rein doar prin coninut i nu prin acordarea valorii de fals sau adevrat, conferindu-i caracterul de informaie oficial. D. Influena mass-mediei poate fi capital n ceea ce privete amosfera ce se poate instaura ntr-o organizaie. Fiind prezent n viaa de zi cu zi a tuturor angajailor prin formele ei de difuzare, poate influena foarte mult impresia acestora fa de un membru al conducerii de ex., a crui via personal sau activitate profesional, social sau politic a fcut obiectul unor tiri de

92

maxim interes. Pericolul cel mai mare const n faptul c i dac tirile nu sunt suficient de bine fondate, este foarte dificil dac nu chiar imposibil a le combate ulterior. E. Puterea n interiorul organizaiei dorit de cineva cu orice pre poate conduce la tendina de retenie a informaiei manifestat prin sub-informarea celor care depind de acesta i care sunt n general subordonai persoanei n cauz (mai ales dac unul dintre acetia are potenialul de a-i deveni contracandidat pentru poziia actual sau una viitoare). Chiar i n mediul tiinific i academic apar asemenea tendine care asigur statutul de expert pe un anumit domeniu prin instituirea monopolului informaional. Retenia informaional ar mai avea nc o explicaie ce nu e legat direct de ideea de putere i anume aceea a cazului n care un ef este pus n situaia de a comunica o tire nepopular subordonailor si, cum ar fi scderea salariilor sau reducerea personalului, informaii ce ar putea afecta negativ starea de spirit din echip i relaiile dintre colegi. F. Bombardamentul informaional reprezint tocmai reversul reteniei, n acest caz fiind vorba de supra-informare manifestat prin comunicare redundant, ale crei principale victime sunt n special noii angajai care nu au apucat s-i conceap un sistem de filtrare care s i protejeze fa de excesul de zel i de amabilitate al unor colegi cu vechime mai mare n organizaie sau al efilor ierarhici care au tendina s le transmit, fr rea intenie de cele mai multe ori, un amalgam de informaii relevante i irelevante despre locul de munc i activitatea ce trebuie s-o desfoare. G. Credibilitatea emitorului n faa receptorului este deosebit de important. Dac cel care iniiaz comunicarea s-a dovedit c a fcut o serie repetat de greeli pn n acel moment, are puine anse s fie considerat o surs fiabil de informaii. H. Subiectivismul receptorului referitor la emitor poate conduce la dou situaii opuse. Dac receptorul are prejudeci negative fa de cel care transmite informaii, exist anse mari ca el s resping (chiar i incontient) tot ce ncearc emitorul s comunice. Dimpotriv, dac receptorul are prejudeci pozitive, favorabile emitorului, are tendina de a accepta orice fel de informaie i furnizeaz acesta, n acest caz manifestndu-se ceea ce se numete n literatura de specialitate efectul de halou. I. Neasumarea responsabilitii, fie pentru anumite greeli fcute, fie pentru repartizarea unor sarcini grele sau ingrate (de ex. evacuarea unor persoane recalcitrante i agresive care au ocupat abuziv o cas nelocuit), poate conduce la neacceptarea informaiei de ctre receptor sau interpretarea ei forat n favoarea sa, chiar dac aceasta a fost transmis n mod adecvat de ctre emitor. J. Lipsa aptitudinilor i deprinderilor de comunicare, fie ale emitorului, fie ale receptorului, fie ale ambelor pri, poate face dificil comunicarea i o poate transforma ntr-o activitate neplcut, mare consumatoare de timp i energie. 93

K. Incompatibilitatea profilului cultural al celor care comunic poate crea probleme de interpretare, codificare sau decodificare a informaiei. L. Limbajul inadecvat constituie alt problem a comunicrii ntre colegi, un caz tipic fiind cel al utilizrii de ctre emitor a unor elemente de argou sau de jargon profesional care i sunt familiare acestuia ca sens i semnificaie, dar care sunt complet strine, noi sau reprezint cu totul altceva pentru receptor. M. Dimensiunile structurii organizaionale pot constitui o problem n calea comunicrii. Cu ct exist mai multe nivele ierarhice, cu att crete ansa ca informaia s se blocheze ntr-o poziie intermediar, fie pentru c mesajul a fost perceput greit n acel punct, fie pentru c a fost bine perceput dar n-a mai putut fi retransmis din diverse motive. Acestea sunt doar cteva dintre dificultile pe care le ntmpin procesul de comunicare la diferite nivele de complexitate n cadrul unei organizaii. Totui, pentru a nu considera problema insurmontabil, e bine s ne gndim c punerea n aplicare a urmtoarelor principii poate garanta realizarea unei bune comunicri intraorganizaionale: 1. Manifestarea voinei de a comunica este pivotul schimbului de informaii practicat n toate direciile i toate sensurile n structura organizaional i contribuie la asigurarea transmiterii informaiei n mod corect, ordonat i sistematic, respectnd criteriile importanei i urgenei. 2. Respectarea calitii informaiei este garania perceperii cu uurin a mesajului de ctre receptor. Aceast condiie este satisfcut prin utilizarea de ctre emitor a unor cuvinte simple i a frazelor scurte mai degrab dect a unui vocabular vag sau abstract. 3. ncurajarea sinceritii i obiectivitii comunicrii i determin pe angajai s-i fac cunoscute propriile nevoi i aspiraii, dnd posibilitatea orientrii comportamentului lor spre atingerea unui obiectiv comun. 4. Acordarea unei atenii deosebite receptrii informaiei poate conduce pe de o parte la acceptarea mai uoar a mesajului pe care noi l transmitem n calitate de emiteni, iar pe de alt parte, n calitate de receptori, poate reprezenta o atitudine de respect fa de cel care ne comunic ceva i o cretere considerabil a anselor de a nelege semnificaia mesajului. 5. Satisfacerea nevoilor de informare ale fiecrui angajat se realizeaz mai degrab printr-un contact direct cu eful su ierarhic dect prin intermediul unor documente, indiferent ct de clare i de bine redactate ar fi acestea. 6. Integrarea tuturor angajailor n circuitul informaional al organizaiei se poate obine prin transmiterea direct a unor mesaje persoanelor vizate de coninutul acestora fr a mai utiliza intermediari (atunci cnd situaia o cere).

94

7. Dezvoltarea spiritului comunicrii deschise conduce la crearea unei atmosfere de lucru agreabile, n care toi angajaii se simt liberi s transmit orice fel de informaie pe care ei o consider esenial pentru buna desfurare a activitii profesionale. Acordarea unei atenii deosebite tuturor elementelor informaionale prezentate pn aici crete simitor ansele impunerii unui sistem de comunicare intraorganizaional eficient care se reflect pozitiv n atingerea obiectivelor i n instaurarea unui climat social sntos.

Bibliografie: 1. Administraie public/Marius Dodu, Clin Ghiolan, Clin Hinea, Adrian Inceu, Veronica Junjan, Dan Lazr, Cristina Mora, Ioana Pop, Liviu Radu, Sorin Dan andor, Ciprian Tripon.- Cluj-Napoca: Editura Accent, 2000 2. Adkin, Elaine; Jones, Gordon; Leighton, Patricia. Resurse umane: Ghid propus de The Economist Books. Bucureti: Editura Nemira, 1999 3. Batal, Christian. La gestion des ressources humaines dans le secteur public . Paris: ditions dOrganisation, 1998

95

4. Burloiu, Petre. Managementul resurselor umane. Tratare global interdisciplinar . Bucureti: Lumina Lex, [s.a.] 5. Chiric, Sofia. Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenii . Cluj-Napoca: SO Casa de Editur i Consultan Studiul Organizrii, 1996 6. Cole, G. A. Managementul personalului. Bucureti: Editura CODECS, 2000 7. Cole, Gerald A. Personnel Management Theory and Practice.- London: DP Publications, 1993 8. * * *. Comportament organizaional i gestiunea resurselor umane /Alecxandrina Deaconu, Lavinia Rasca, Doru Curteanu, Andreea Nita, Simona Podgoreanu, Ioan Popa. Bucureti: Editura ASE, 2002 9. Constantin, Ticu; Stoica-Constantin, Ana. Managementul resurselor umane. Iai: Institutul European, 2002 10. Daley, Dennis M. Performance Appraisal in the Public Sector: Techniques and Applications . Westport, Connecticut; London: Quorum Books, 1992 11. Gestion des Ressources humaines/Lakhdar Sekiou, Louise Blondin, Bruno Fabi, Charles-Henri Besseyre des Horts, Franoise Chevalier. Ahuntsic; Paris; Bruxelles: Les ditions 4L; De Boeck, 1998 12. * * *. Handbook of Human Resource Management in Government/ Stephen E. Condrey, (ed.).- San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998 13. Hyde, A. The Proverbs of Total Quality Management: Recharting the Path to Quality Improvement , The Public Sector. Public Productivity and Management Review, 16 (1), 1992 14. Hill, Stephen. Why Quality Circles failed but Total Quality Management might succeed , British Journal of Industrial Relations, 29 (4), 1997 15. Hoffman, Oscar. Management: fundamente socioumane. Bucureti: Editura Victor, 1999 16. Ishikawa, K. What is Total Quality Control? The Japanese Way. Englewood Cliffs, 1993 17. Ivancevich, John M.; Glueck, William F. Foundations of Personnel. Plano: Business Publications Inc., 1983 18. Killman, R.H.; Saxton, M.J.; Serpa, R. Issues in understanding and changing culture, California Management Review, 28, 1986 19. Klingner, Donald E; Nalbandian, John. Public Personnel Management. Context and Strategies.- New Jersey: Prentice Hall, 1993 20. Lazr, Ioan; Mortan, Maria; Lazr, Paul-Sorin. Management general. Alba Iulia: STAR SOFT, 2000 21. Lukacs, Edit. Evaluarea performanelor profesionale. Bucureti: Editura Economic, 2002 22. * * *. Managementul resurselor umane/ Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu (coordonatori).- Bucureti: Editura Economic, 1998 23. Manolescu, Aurel. Managementul resurselor umane. Bucureti: Ed. R.A.I.- Imprimeria Coresi, 1998 24. Moldovan-Scholz, Maria. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Economic, 2000 25. Moore, Perry. Public Personnel Management. A Contingency Approach.- [s.l.]: Lexington Books, 1987 26. Personnel Management in Government. Politics and Process / Jay M. Shafritz, Norma M. Riccucci, David H. Rosenblum, Albert C. Hyde. New York; Basel; Hong Kong: Marcel Dekker Inc., 1992 27. Petrescu, Ion. Managementul resurselor umane. Braov: Editura LUX LIBRIS, 1995

96

28. Pitariu, Horia D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale . Bucureti: Editura ALL BECK, 2000 29. Pynes, Joan E. Human Resources Management for Public and Non-Profit Organizations.- San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997 30. Sachelarie, Octavian-Mihail; Petrior, Nicolae Florentin. Resursele umane: o provocare pentru managementul contemporan. Bucureti: Ed. Paralela 45, 1998 31. Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992 32. Stanciu, tefan. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura SNSPA Facultatea de Comunicare i Relaii Publice, 2001 33. Swiss, J. Adapting TQM to Government, Public Administration Review, 52, 1992 34. Vollemont, Serge. Gestion des ressources humaines dans ladministration. [s.l.]: La Documentation Franaise, 1999

97