Sunteți pe pagina 1din 28

Cap. 1. NOIUNI INTRODUCTIVE I CONCEPTE DE BAZ Aici dorim s introducem o difereniere: vorbim despre resursa uman i nu despre personal.

Cele dou expresii atest o filosofie, o orientare diferit; dac ne referim la personal considerm angajaii organizaiei noastre drept un factor definit i finit, aidoma unei maini de scris: fiecare are locul i ntrebuinarea sa i nu ne putem atepta la mai mult . Resursa uman se refer la faptul c orice individ, dac i se creeaz condiiile necesare, poate crete i se poate dezvolta; pune accentul pe faptul c angajaii nu sunt o investiie aidoma capitalului fix sau mobil ci sunt o surs de ctig pentru organizaie, dac li se ofer oportunitile necesare. Exact acest lucru este esena managementului resurselor umane: s nvee managerii cum s creeze acele condiii care s permit angajailor s produc mai mult. Una dintre formulele cele mai accesibile de abordare a problemei competenei resursei umane este urmtoarea: COMPETENA = CUNOTINE + APTITUDINI + DEPRINDERI Cunotinele (teoretice) sunt rezultatul sistemului educaional de care beneficiaz un individ, uneori restrngndu-se la aspecte de tipul pregtirii profesionale ntr-un anumit domeniu particular. Totui, acest bagaj de cunotine teoretice nu poate fi restrns abuziv doar la o anumit specialitate, ntruct situaiile concrete ntlnite la locul de munc cer uneori i utilizarea unor cunotine cu caracter general obinute la nivelul nvmntului nespecializat (preuniversitar). Aptitudinile sunt calitile native ale unui individ. Ele nu pot fi create, ci doar activate sau dezvoltate, uneori unele dintre ele fiind ntr-o stare latent, inactiv, pn n momentul solicitrii lor. Deprinderile sau abilitile sunt rezultatul punerii n practic a cunotinelor teoretice, bineneles cu contribuia aptitudinilor. De obicei se face referire indirect la ele, vorbindu-se mai mult de experiena profesional la modul general sau specializat pe un anumit domeniu de activitate profesional. La rndul ei, experiena este direct legat de noiunea de vechime n munc, a crei importan se reflect la nivelul remuneraiei de care beneficiaz un angajat. Dar pentru a da rezultate profesionale apreciabile, unui individ nu i este suficient numai competena. Mai are nevoie de ceva care s conduc la performan, lucru reflectat ntr-o a doua formul: PERFORMANA = COMPETEN + ATITUDINE Dac am lmurit pn aici c competena este rezultatul nsumrii a trei tipuri de caliti specifice resursei umane i c performana este, evident, rezultatul profesional din punctul de vedere al managementului resurselor umane, ne mai rmne s clarificm ce reprezint termenul de legtur dintre acestea, i anume atitudinea. 1

Atitudinea (profesional) reprezint intenia unui angajat de a munci, de a se face ct mai util la locul de munc, de a-i fructifica ntreaga competen profesional. Atitudinea este strns legat de problema motivaiei, care ine pe de o parte din caracteristicile strict personale ale unui angajat, cum ar fi contiinciozitatea sau contiina faptului c trebuie s dea ceva n schimbul recompenselor diverse pe care i le ofer organizaia n care activeaz, dar pe de alta ine ntr-o msur poate chiar mai mare de elemente exterioare acelui angajat, care au ns o influen major asupra acestuia, cum ar fi stilul de conducere al efului direct dar i al celor de la nivele superioare, relaia cu colegii de echip, beneficierea de resurse i autoritate adecvate specificului muncii sale, cultura i climatul organizaional etc. Odat lmurite aceste 2 probleme ale resursei umane, ele pot deveni apoi puncte de reper foarte utile n desfurarea unor activiti de importan major n managementul resurselor umane, prima formul fiind foarte util n cazul activitilor de recrutare, selectare i promovare iar cea de a doua mai ales n cazul evalurii performanelor profesionale individuale i cel al motivrii angajailor. i-acum, dup ce am lmurit n linii mari problema caracteristicilor relevante ale resursei umane, s vedem cum putem s fructificm acest ctig la nivelul practicilor manageriale. Managementul resurselor umane este acea activitate organizaional care permite folosirea cea mai eficient a oamenilor (angajailor) pentru a atinge scopurile organizaionale i individuale. Managementul resurselor umane (MRU) consist din numeroase activiti, care includ i urmtoarele:

Analiza i proiectarea fielor de post Planificarea personalului Recrutarea, selectarea i orientarea personalului Consultan oferit angajailor pentru viitorul carierei personale Evaluarea performanelor Compensaii i avantaje specifice locului de munc Sntate i siguran Relaii la locul de munc Disciplina, controlul i evaluarea funciilor personalului etc.
2

Evident, aceast list nu este exhaustiv dar amintete majoritatea aciunilor importante de care se ocup MRU. Dac tot ncercm s descriem ce face i ce cuprinde MRU atunci trebuie s trecem n revist trei caracteristici importante ale acestei activiti.

1. MRU este orientat nspre aciune. Nu se centreaz pe ndosariere, descriere sau reguli.
MRU subliniaz i caut soluiile la problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaionale i pentru a facilita dezvoltarea i satisfacia individual.

2. MRU este orientat spre individ. De cte ori este posibil, MRU trateaz fiecare angajat
ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate s-i satisfac nevoile individuale.

3. MRU este orientat nspre viitor. Este procupat de obiectivele organizaiei i ajut la
ndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajai competeni, bine motivai.

Obiectivele urmrite de MRU n ncercarea sa de a ajuta organizaia s devin eficace includ urmtoarele:

1. S ajute organizaia s i ating scopurile 2. S foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc 3. S ofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai 4. S sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc 5. S dezvolte i menin o calitate a mediului de munc ce transform statutul de
angajat ntr-o organizaie ntr-o situaie personal i social satisfctoare

6. S comunice politicile de personal tuturor angajailor 7. S ajute la meninerea eticii profesionale 8. S ajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaie
i pentru public.

Cap. 2. FUNCIILE DE BAZ, VALORILE I SISTEMELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N DOMENIUL PUBLIC

Pe baza modelului sintetic conceput de Donald Klingner i John Nalbandian n lucrarea Public Personnel Management, n care acetia reuesc performana de a grupa multitudinea de activiti specifice managementului resurselor umane n 4 mari categorii corespunztoare la 4 funcii (de baz le-am numit noi), v propunem urmtoarea schem: Funcia de baz a managementului resurselor umane I. Planificare Activitile corespunztoare II. Achiziie bugetarea resursei umane managementul posturilor

- planificarea propriu-zis a resursei umane - recrutare - selectare - promovare (parial) - evaluarea performanelor profesionale - pregtire profesional - dezvoltare profesional - motivare - promovare - conceperea i aplicarea regulamentelor disciplinare - negocierea contractului colectiv de munc - managementul conflictelor

III. Dezvoltare

IV. Disciplinare

Cap. 3. CULTURA ORGANIZAIONAL Cele mai comune modaliti de a o defini sunt: 1. Ca rezultate- cultura este un model manifest de comportament: cum facem treaba pe-aici, anume definirea modalitii consistente n care oamenii efectueaz sarcini, rezolv probleme, conflicte i-i trateaz angajaii i clienii. 2. Ca proces- cultura conine un set de mecanisme care creeaz o consisten care depete comportamentul individual, compus din valori interne, norme i credine care controleaz interaciunile membrilor unei organizaii ntre ei i cu exteriorul Conform lui Edgar Schein, care a ncercat i a reuit s aplice conceptului o definiie coerent, cultura organizaional este modelul de ateptri de baz pe care un anume grup l-a inventat, descoperit sau dezvoltat n cursul procesului de nvare a rezolvrii problemelor de adaptare extern i integrare intern i care a funcionat ndeajuns de bine pentru a fi considerat valid i, ca 4

urmare, a fi prezentat noilor membri ca modul corect de a nelege, gndi i simi n relaie cu respectivele probleme Urmtorul pas n nelegerea culturii organizaionale este vizualizarea sa pe mai multe niveluri, dintre care, cele mai importante sunt: cultura vizibil valorile mprtite credinele comune (cf. Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992). Cultura vizibil se refer la produsele vizibile de la suprafaa organizaiei care sunt uor de observat, dar dificil de interpretat deoarece simbolurile sunt numai simboluri, ambigue. Sediul fizic al organizaiei sau arhivele acesteia fac parte din cultura vizibil, care nu se poate folosi dect ca o confirmare a altor informaii legate de cultura organizaional, obinute pe alte ci. Nu se poate obine o imagine complet a organizaiei, sau mcar a unor modele culturale, pe baza culturii vizibile. Printre modalitile de identificare a dovezilor fizice se numr ascultarea limbajului de zi cu zi, a jargonului, umorului i metaforelor ntrebuinate la locul de munc, precum i a miturilor, povetilor i legendelor expuse n timpul ritualurilor i srbtorilor organizaiei. Valorile mprtite au mai multe dimensiuni: valorile organizaiei i modelele de comportament. Modelele de comportament se refer, evident, la normele de comportament impuse n organizaie. Acestea au anumite limitri n a descrie cultura organizaiei, deoarece anumite norme nu sunt dect descrieri superficiale sau neltoare a nivelurilor mai adnci a culturii organizaionale (care sunt descrise de credinele comune). Normele de comportament n sinea lor nu reprezint cultura unei organizaii, ci, evident, doar unul din nivelurile acesteia. Ca i la oamenii puternici, valorile organizaiei sunt reprezentate prin direcie i el. Aceste valori ptrund n organizaie i, dac sunt urmate, loialitatea membrilor acesteia poate fi recunoscut. Organizaiile cu culturi puternice i reflect valorile dup care sunt organizate i se conduc. Liderii acestor organizaii dau atenie comunicrii i ntririi acestor valori la toate nivelurile organizaiei. Pentru ca aceste valori asumate de ctre organizaii s aduc beneficii, este necesar ca organizaiile s-i formuleze activitile, innd cont cu adevrat de valorile pe care le declar. Aceste valori sunt reflectate n cele mai multe cazuri prin sloganurile organizaiei. Dar, acestea trebuie susinute prin activiti concrete i coerente la toate nivelurile organizaiei, astfel nct s nu rmn la nivelul de slogan, ci s reprezinte valorile de baz ale organizaiei. Organizaiile cu o cultur organizaional solid in foarte mult la pstrarea i ntrirea valorilor, chiar dac n unele cazuri acest fapt intr n conflict cu obiectivele financiare. Astfel, aderena la valorile declarate face ca unele organizaii s sacrifice unele avantaje financiare pe termen scurt, pentru scopul pe termen lung de conservare a culturii organizaionale. 5

n cele din urm, dar nu n ultimul rnd, credinele comune evolueaz ca soluii ale unei probleme folosite n mod repetat, la momentul n care ipoteza problemei devine realitate. A nva ceva nou este o modalitate de schimbare care trebuie s treac prin toi paii presupui de schimbare (respingere, re-examinare a atitudinilor care au dus la respingere, schimbare a regulilor). Credinele de baz reflect modalitatea n care oamenii, care au nevoie de stabilitate cognitiv, ajung s nvee s accepte ce anume se ateapt de la ei. Cultura organizaiei definete angajatul prin elementele pentru care i cere atenia, nelesul lor, decizia de a lua o msur sau a efectua o aciune, i chiar reaciile emoionale ale acestuia. Aadar, prin cultur, dac angajaii sunt tratai n mod consistent conform unor ateptri de baz, ajung s se comporte conform acestora, pentru a da stabilitate i previzibilitate lumii n care triesc (McGregor n Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1993). Fiecare cultur organizaional are propriile credine de baz, ns fiecare angajat vine cu propriul bagaj de credine, care trebuie apoi s se adapteze sau s dispar odat cu integrarea n cultura organizaiei. Credinele de baz ale culturii au preceden clar asupra celor individuale. Puterea i importana credinelor de baz vin tocmai din originea lor din afara contiinei. Acestea sunt att de nrdcinate n subcontientul uman, nct o persoan sau un comportament care nu le respect sunt automat vzute ca deviante, grupul nelundu-le n serios. Membri unui grup care mprtesc convingeri de baz consider orice comportament bazat pe alte valori ca cel puin ciudat, dac nu chiar de neconceput. Datorit acestei puteri, aceste convingeri formeaz esena culturii organizaionale. Exist diferite forme i modaliti de transmitere a informaiilor referitoare la valorile i convingerile fundamentale: personalul organizaiilor repet deseori povestiri, legende, ntmplri, mituri care concentreaz informaii referitoare la istoria i valorile dominante ale organizaiei practici i evenimente- practicile i evenimentele speciale (ritualuri i ceremonii, de la ceremonii de absolvire la banchete anuale) pot transmite i evidenia valori ale organizaiei simbolurile materiale (obiecte, roluri, aranjamente simbolice, etc); uniformele, steagurile, imnurile, aranjamente ale mobilierului- toate acestea i multe alte elemente sunt capabile a provoca efecte semnificative limbajul- jargonul, glumele, cntecele, etc pot deveni mesageri ai culturii organizaionale. (Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992) Cele mai importante funcii care se realizeaz prin transmiterea corect a culturii, n aa fel nct aceasta s funcioneze n organizaie, sunt, nu neaprat n aceast ordine: 1. controlul comportamentului (necesar pentru ca organizaia s funcioneze ca un ntreg, nu ca suma a mai multe pri); 6

2. ncurajarea stabilitii (necesar pentru formularea unei viziuni i strategii coerente); 3. existena unei surse a identitii (care s ntreasc sentimentul de apartenen la organizaie i scopurile acesteia, surs a loialitii angajailor) (Killman, R.H., Saxton, M.J. i Serpa, R., Issues in understanding and changing culture, California Management Review, 28, 1986, p. 87). Cap. 4. ACTUL CONDUCERII Cole vede conducerea ca fiind un "proces dinamic n cadrul unui grup n care un individ i influeneaz pe ceilali s contribuie n mod voluntar la ndeplinirea sarcinilor grupului ntr-o situaie dat". O prim clasificare mai relevant a tipurilor de conductori ar fi urmtoarea: Tipul: Carismatic Bazat pe: Personalitate (ex.: Napoleon, Churchill, Hitler) Caracteristici: - caliti nnscute - numr mic de indivizi care s ntruneasc toate calitile excepionale necesare - calitile necesare nu pot fi obinute prin instruire; ele pot fi Tradiional Succesiune (ex.: motenirea coroanei regale, a poziiei de ef de trib) Situaional (Conjunctural) Numit (pe/n funcie) La locul i momentul potrivit Autoritate birocratic (marea majoritate a managerilor i supervizorilor) doar modificate - specific micilor afaceri familiale - nu prea exist alte oportuniti pentru acest tip - prea de scurt durat pentru a putea fi valabil n afaceri - puterea i autoritatea legitimate de natura i scopul poziiei n cadrul ierarhiei organizaionale - puterea poziiei este bine determinat, dar este limitat dac deintorul poziiei nu are calitile necesare pentru a o implementa

Funcional

Comportament de conductor/lider

- i asigur poziia de conducere mai degrab prin ceea ce face dect prin ceea ce este - i adapteaz comportamentul pentru a veni n ntmpinarea nevoilor competitive ale situaiei

Cap. 5. PLANIFICAREA PERSONALULUI Planificarea personalului este procesul care ajut la structurarea adecvat a resurselor umane. Managementul examineaz mediul n care evolueaz organizaia, analizeaz avantajele strategice ale organizaiei i stabilete obiective pentru perioada imediat urmtoare. Apoi, se iau deciziile strategice i de operare necesare la ndeplinirea obiectivelor respective. Dup stabilirea unei strategii, n cadrul creia se analizeaz capacitile de personal i resurse umane ale organizaiei, aciunile se iau n comun urmrindu-se scopurile strategice ale organizaiei. Aciunile care trebuie luate pot fi legate de nevoia de angajai, surplusul de angajai sau realocarea angajailor n interiorul organizaiei. Planificarea personalului presupune: o identificarea nevoilor viitoare ale organizaiei; o compararea acestor nevoi cu prezenta for de munc; o determinarea numrului de angajai care trebuie s fie recrutai de ctre organizaie la un moment dat. Activitile cele mai des efectuate n cadrul planificrii personalului se pot vedea mai jos: 1. Decizii de management strategic 2. Stabilirea cererii viitoare 3. Analiza postului

4. Analiza ofertei de angajai


5. Decizii de organizare a sarcinilor 6. Decizii de aciune pentru: analiza compoziiei forei de munc remedierea numrului insuficient de angajai remedierea surplusului de angajai, etc.

Cap. 6. FIA I ANALIZA POSTULUI Analiza postului se refer la un proces sistematic de descriere a caracteristicilor importante ale unui post, informaii prin care respectiva poziie poate fi deosebit de alte posturi. McCormick amintete cteva tipuri de informaie care pot fi obinute prin acest proces: 1. Activiti ale procesului de munc. Aceste activiti sunt mprite n dou categorii: a. activiti legate de post (ce proceduri i procese sunt folosite, care este obiectul i subiectul activitii pentru postul respectiv); b. activiti legate de angajat, de persoana care ocup postul (modele de comportament uman i cerinele personale ale individului care ocup postul respectiv). 2. Instrumente i echipament folosit n cadrul muncii; 3. Elemente relaionate postului, att tangibile ct i intangibile (materiale procesate, produse sau servicii oferite); 4. Performana la locul de munc (diferite standarde de performan, semnificaia erorilor i intervalul de timp necesar pentru a ndeplini sarcinile aferente postului); 5. Contextul postului (condiiile fizice, programul de munc, mediul social i organizaional); 6. Cerinele de personal (cunotinele i abilitile cerute de post, nivelul de educaie, pregtire i experien necesar, aptitudini, caracteristici fizice i de personalitate). Fia postului.. 0 fi a postului cuprinde un sumar al sarcinilor i cerinelor care sunt eseniale pentru poziia respectiv. n general, fia postului cuprinde: 1. Denumirea postului; 2. Un scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv; 3. Atribuiile postului. O descriere a sarcinilor ndeplinite, a materialului folosit i gradul n care postul presupune o activitate de conducere; 4. Condiiile la locul de munc i mediul fizic; 5. Mediul social. Informaii despre mrimea grupului de munc i nivelul de relaii interpersonale necesar pentru ndeplinirea activitilor specifice postului. Cap. 7. RECRUTAREA I SELECTAREA PERSONALULUI

Recrutarea se refer la acel set de activiti pe care organizaia le folosete pentru a atrage candidai pentru posturile scoase la concurs, candidai care au aptitudinile i deprinderile necesare pentru a contribui la ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Selecia reprezint procesul prin care organizaia alege, dintr-un grup de candidai, persoana sau persoanele cele mai potrivite postului scos la concurs, conform criteriilor stabilite i lund n considerare condiiile de mediu. Exist cteva elemente care afecteaz succesul proceselor de recrutare i selecie: Existena unei fore de munc competente sau educabile; O reea eficient de informare care atinge populaia posibililor candidai; Un mediu organizaional atractiv; O imagine clar a prioritilor organizaiei; Mijloace / instrumente care s fie capabile s selecteze cei mai buni candidai. Exist o serie de avantaje i dezavantaje legate de ambele forme de recrutare, dup cum ne putem atepta. Acestea sunt prezentate n cele ce urmeaz: Recrutare intern Avantaje Creterea moralului angajailor Evaluarea mai bun a abilitilor Motivarea performanei Se creeaz lanuri de promovri Angajarea din exterior se face numai la Recrutare extern Avantaje Dezavantaje Organizaia primete noi perspective Posibilitatea ca selecia s nu fie potrivit Opiune mai ieftin dect pregtirea unui Scade moralul candidailor interni Necesitatea unei perioade de Dezavantaje Reproducia organizaiei Scade moralul celor nepromovai Genereaz o lupt politic intern pentru

prmovare Necesit un program de dezvoltare managerial foarte bine pus la punct

nivelul de jos- de intrare

profesionist Nu este ncurajat crearea de grupuri politice n interiorul organizaiei

ajustare/orientare pentru noul angajat

Pentru a obine un sistem de selectare eficient acesta trebuie s fie unitar i orientat spre un scop clar definit. Drept urmare, avem nevoie de criterii, principii funcionale care s stea la baza ntregului proces de selecie. Tabelul urmtor prezint patru criterii, considerate drept fundamentale. Combinaiile lor pot reprezenta baza oricrui sistem de selecie a personalului, din orice domeniu 10

organizaional. Ca i n cazul metodelor de selecie se recomand o abordare multicriterial.

Criterii Loialitate

Definiia

competenelor Limite n aplicare Poate fi uor simulat

presupuse de criteriu Capacitatea de a arta ataament fa de organizaie sau fa de o anumit concepie ndeplinirea sau depirea normelor

Rezultate

Msurarea i evaluarea rezultatelor este uneori dificil sau chiar imposibil Nu orice trecere a anilor nseamn experien ctigat Obinerea unei diplome nu este echivalent cu competena

Vechime n munc

Capacitatea de a nu schimba profesia pe o perioad ct mai lung Parcurgerea baremelurilor de studii specifice postului

Pregtirea profesional

Cele patru criterii fundamentale care pot sta la baza unui sistem de selectare i promovare a personalului (cf. Ursu, Ileana, Stegroiu, Dan, Elemente ale unui sistem de selectare i promovare a cadrelor de conducere n Economia i organizarea ntreprinderilor agricole, nr. 7-8, Institutul de Economie Agrar, Bucureti, 1980, p. 61). Metode de selecie Tendina actual este de a depi modalitatea tradiional de testare a candidailor, prin examen scris. n prezent se prefer bateriile de teste, nu se recurge la o singur modalitate de examinare a candidailor. n continuare vom prezenta cele mai rspndite metode de testare. Examen de dosar Este poate cea mai rspndit form de examinare n administraia public. Folosind formularul de concurs sau curri-culum vitae al candidatului, comisia de concurs acord puncte conform unei set de criterii. De obicei, se iau n considerare mai ales nivelul i tipul educaiei, precum i experiena. De exemplu, se poate acorda cte un punct pentru fiecare an de experien general, 3 11

puncte pentru fiecare an de experien n domeniul de activitate presupus de postul scos la concurs, 10 puncte pentru calificrile profesionale cerute i aa mai departe. Candidaii care au cel mai mare scor (se stabilete, de la nceput, o limit) vor fi inter-vievai pentru a se lua decizia final. Dei ieftin i uor de aplicat, acest tip de examinare a fost adesea criticat, fiind considerat prea subiectiv i susceptibil de eroare. Chiar dac avem foarte multe criterii, examinatorul trebuie s ia multe decizii bazate doar pe opiniile sale. De asemenea, metoda tinde s pun un prea mare accent pe factorii cantitativi astfel scpnd din vedere factorii calitativi care pot fi mai importani pentru performana la locul de munc. De fapt, acest tip de examinare pune un accent mult prea mare pe creditele pe care candidatul le are i le prezint, accentul pus pe educaie i experien nefiind o garanie a performanei viitorului angajat. Exist i o variant a acestui mod de examinare, folosit mai ales n anumite domenii ale sectorului privat i "mprumutat" de unele organizaii din administraia public. n cadrul acestui model, candidailor le sunt puse anumite ntrebri care in de istoria lor personal. De exemplu, li se poate cere s aminteasc hobby-urile pe care le-au avut cnd erau copii sau cnd au deinut prima slujb. Apoi, conform unor modele teoretice existente, rspunsurile sunt interpretate i se obine un scor. Este evident c metoda este hazardat dar, n pofida criticilor si, d rezultate neateptat de bune. De exemplu, n urma experienelor de angajare din US Air Force s-a ajuns la concluzia c una dintre ntrebrile care prezic cel mai bine succesul n activitate al candidatului este: Ai construit vreodat un model de avion care a reuit s zboare cu adevrat?. Interviul Indiferent de celelalte metode folosite pentru filtrarea candidailor, aproape orice proces de selecie include un interviu. Popularitatea acestui instrument se datoreaz, probabil, dorinei de a vedea candidaii n aciune, de a aprecia dac reuesc s se descurce n situaii noi i stresante i nevoii de a clarifica pe loc eventualele probleme sau nenelegeri ce pot aprea dup selecia iniial (numit i filtrare). Exist cteva reguli clare de intervievare: Mediul n care are loc interviul trebuie s fie linitit, pentru a crea o atmosfer calm, relaxat; Nu trebuie s existe nici o ntrerupere din exterior; Echipa de intervievatori (este bine s fie o echip i nu o singur persoan) trebuie s fie bine pregtit pentru interviu, s cunoasc postul i dosarul candidatului. Acestea sunt doar regulile de baz. n continuare, trebuie s alegem tipul de interviu pe care l vom folosi. Exist trei tipuri de interviu: 1. Interviul nestructurat - Nu exist un ghid de interviu, doar domenii din care intervievatorul formuleaz ntrebri; cursul i tipul ntrebrilor depinde de candidat i nu este acelai de la un 12

candidat la altul; 2. Interviul structurat - Are ghid de interviu i ntrebrile sunt aceleai pentru toi candidaii; 3. Interviu n condiii de stres - Intervievatorul creeaz, deliberat, o situaie stresant i apoi observ cum se comport candidatul. n cadrul procesului de selecie, cel mai des este folosit interviul struc-turat, tocmai datorit faptului c permite comparaia ntre candidai, ntre-brile i modurile de evaluare a rspunsurilor fiind aceleai. Trebuie s se evite ntrebrile care nu sunt legate de postul i profesia n discuie i s nu ating probleme de apartenen etnic, politic, religioas, sexual, statut familial etc. Teste de performan Exist o serie ntreag de teste de performan care msoar posibila prestaie a candidatului pentru postul vacant scos la concurs. Se testeaz calitile care, conform analizei postului, au fost gsite ca fiind importante pentru poziia respectiv. Exemplu: pentru un contabil se testeaz abilitile matematice, pentru o secretar - dactilografia i steno-grafia, un electrician trebuie s citeasc o schem electric etc. Exist argumente pro i contra testelor de performan. n cazul unor poziii inferioare n cadrul ierarhiei organizaionale, asemenea teste sunt uor de conceput i aplicat. ns situaia se schimb dac ne referim la posturi ce au o component de management sau la posturi ce necesit o pregtire special sau superioar. Nu exist teste de performan care s msoare calitile cerute aici. Centrele de evaluare Anumite caliti, cum ar fi cele de conducere (leadership) sau de a judeca bine n situaii confuze, nu sunt uor de msurat i evaluat. n orice caz, nu pot fi descrise de un singur instrument, orict de complex ar fi acesta. Ca urmare, se folosete o baterie de teste, un sistem n care diferite modaliti de testare sunt integrate n scopul obinerii unei imagini globale i obiective a aptitudinilor candidatului. Dup cum am spus i n paragraful anterior, aceast metod se folosete doar pentru pos-turile de conducere sau care cer expertiz specializat. Centrele de evaluare presupun n acelai timp un proces i un loc n care aceasta se desfoar. Procesul este cel de selectare, de aplicare a setului de teste. Locul poate fi sediul centrului sau orice spaiu propice tes-trii, n cazul n care specialitii care aplic testele se deplaseaz la locul n care organizaia i desfoar activitatea. Cu alte cuvinte, este vorba de un organism specializat n selectarea personalului care dispune de teste i de specialiti capabili s le aplice. Metodele folosite variaz de la simulri la jocuri de rol i includ: prezentri orale i scrise, discuii de grup, situaii experimentale etc. Rezultatele candidailor sunt evaluate i notate cu un scor final. Apoi departamentul de resurse umane al organizaiei, care face angajarea i care a solicitat serviciile centrului de evaluare, adopt hot-rrea final. 13

Este evident c aceast metod este costisitoare i nu poate fi folosit n cazul n care exist un numr mare de posturi scoase la concurs. ns este foarte precis i d rezultate bune. Testarea computerizat adaptativ (TCA) Sistemul este folosit n SUA, dar poate fi adaptat i pentru alte ri. n principal, const dintr-o serie de ntrebri. Totul se face pe calculator. Pentru nceput, candidatul primete ntrebri uoare; apoi, dac a rspuns bine, se trece la ntrebri mai dificile i tot aa. Dac nu a rspuns, computerul i ofer ntrebri mai uoare. Nivelul la care nu mai poate rspunde la ntrebri i trebuie s i se ofere ntrebri mai uoare reprezint calificativul candidatului. Avantajele acestui sistem, dei doar o variant a vechiului examen scris, sunt standardizarea i mai ales flexibilitatea sa, cuplate cu capacitatea de a testa un numr mare de candidai ntr-un interval mic de timp i cu costuri sczute. Consideraii post-examinare Chiar i dup ce candidaii au fost recrutai i examinai, procesul de selectare continu. n primul rnd, trebuie verificate datele oferite de candidai. De asemenea, trebuie s se evalueze rezultatele proceselor de recrutare i selecie pentru a observa elementele pozitive i cele negative i pentru a mbunti viitoarele recrutri i selecii de personal. n sfrit, decizia final este adoptat i apoi comunicat candidailor. Este indicat s se informeze i candidaii respini, ct mai repede i mai complet, pentru c acest lucru ajut la imaginea organizaiei i chiar i poate determina pe unii dintre cei care nu au reuit atunci s revin n viitor. n ncheierea discuiei despre selecia personalului vom ncerca s prezentm un model complet de selecie, cu toate etapele pe care literatura de specialitate le consider necesare. Etapa 1. Primirea candidailor. Acest pas, dei la prima vedere poate prea trivial, este deosebit de important pentru imaginea organizaiei. Etapa 2. Interviul iniial. Acesta este scurt i are loc nainte de a completa formularul-cerere de nscriere la concurs. Nu este o etap obligatorie, scopul su fiind formarea unei imagini iniiale i generale asupra candidatului. Interviul iniial conine ntrebri legate de interesul fa de activitatea presupus de post, ateptrile salariale, disponibilitatea pentru activiti peste program, caliti speciale presupuse de post (de exemplu, carnet de conducere)etc. Etapa 3. Cererile de angajare. Servesc pentru mai multe scopuri: a. Reprezint o nregistrare a dorinei candidatului de a obine postul b. Ofer persoanelor care vor efectua interviul un profil de baz al candidatului, n mai multe domenii dect interviul iniial 14

c. Este nceputul dosarului de personal pentru cei care vor deveni angajaii organizaiei d. Poate fi folosit pentru cercetarea eficienei procesului de selecie Etapa 4. Curriculum vitae. Acest document detaliaz informaiile oferite de cererea de angajare. Deoarece includ informaii pe care candidatul vrea s le prezinte se completeaz bine cu cererea de angajare ce conine informaii pe care candidatul trebuie s le prezinte. Etapa 5. Testele de selecie. In general se folosesc teste care vizeaz abilitile, aptitudinile sau personalitatea candidailor. Bineneles, exist i teste speciale, de exemplu cele care apreciaz calitile de leader ale candidailor, dac este vorba de un post de conducere. Etapa 6. Interviul. Metoda a fost prezentat mai sus. De reinut faptul c este recomandabil ca interviul s fie realizat de o comisie i nu de o singur persoan. De asemenea, acesta trebuie planificat din timp i cu grij pentru a testa cu adevrat ceea ce angajatorul dorete (la planificare intr inclusiv locul i intervalul de timp). n concluzie, subliniem faptul c recrutarea i selectarea personalului sunt dou procese strns legate i deosebit de importante pentru orice organizaie. n cazul administraiei publice, mai ales n cazul n care aceasta trece printr-un proces de reform (cum este cazul cu sistemul administraiei publice din Romnia) importana lor este sporit.

Cap. 8. EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE

Evaluarea performanelor profesionale individuale reprezint aprecierea gradului n care salariatul i ndeplinete responsabilitile ce i revin, n raport cu postul ocupat. . Pornind de la schema lui Christian Batal n care am operat unele modificri pe care le-am considerat necesare, v propunem urmtoarea structur logic:

DE CE EVALUM ? (finalitatea)

15

scopul obiectivele motivaia

CE EVALUM ?

performanele profesionale competenele potenialul implicarea n munc (motivaia) PE CINE EVALUM ? subordonaii superiorii colegii de acelai nivel N RAPORT CU CE EVALUM ? (BAZA DE REFERIN)

- standardele corespunztoare fiei postului CUM EVALUM ?

metode tehnici instrumente (fia de evaluare) CND EVALUM ?

anual ocazional -----------------------------UNDE EVALUM ? -----------------------------CT TIMP EVALUM ?

CINE EVALUEAZ ?

superiorii specialiti

- interni - externi

subordonaii colegii de acelai nivel EVALUAREA PROPRIU-ZIS

EXPLOATAREA REZULTATELOR EVALURII

Precizm c ordinea n care sunt aezate unele dintre modulele problematice nu este rigid i c acestea pot ocupa i alte poziii n schem. De asemenea asocierile dintre unele module nu sunt obligatorii, ele fiind mai degrab fcute pentru a nu complica prea mult construcia logic. Gerald Cole ne propune ns o alt schem mult mai simpl pe care v-o prezentm mai jos: Planul de mbuntire a muncii 16

Completarea fiei de evaluare

Realizarea interviului de evaluare

Cderea de acord asupra consecinelor evalurii

Promovare sau transfer

Revizuirea salariului

n ciuda caracterului complex i sofisticat al activitii, sugerat de problemele pe care le presupune, trebuie s precizm c exist 2 tipuri de evaluri, difereniate dup gradul lor de formalizare: (i) informale (neoficiale): - realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidena factual a rezultatelor; reprezint un element secundar al relaiei zilnice manager-subordonat (ii) formale (oficiale): activiti elaborate, realizate n mod planificat i sistematic (n conformitate cu prevederile legii). Este evident faptul c etapele cuprinse n schemele furnizate de Christian Batal i Gerald Cole se refer la evalurile formale, cele informale fiind mult mai succinte i mai puin structurate. Dintre obiectivele generale ale evalurii reinem pe cele mai evidente: s identifice nivelul actual al performanei n munc a unui individ; s identifice punctele tari i slabe ale unui angajat; s ajute angajaii s-i mbunteasc performana; s asigure baza recompensrii angajailor conform contribuiei lor la atingerea scopurilor organizaiei; s motiveze indivizii; s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional; s identifice performanele poteniale; s asigure informaie pentru planificarea succesiv. Surse generatoare de erori n procesul de evaluare 1. Standarde variabile de la un salariat la altul: 17

- determin reacii negative din partea persoanelor ce ocup posturi similare. 2. Evaluarea de moment: - de regul, evenimentele recente tind s aib o influen mai mare i mai puternic n evaluare - dect evenimentele mai vechi; de aceea, angajaii ncearc s fie mai contiincioi dect de obicei n apropierea perioadei de evaluare; aceast deficien poate fi nlturat prin practicarea de ctre manageri a nregistrrii sistematice a tuturor incidentelor critice (evenimente i atitudini cu relevan maxim) legate de persoana ce urmeaz s fie evaluat. 3. Subiectivismul evaluatorului: este generat de un sistem de valori greit i de prejudecile evaluatorului legate de aspecte sau elemente arbitrare cum ar fi vrsta, etnia, religia, sexul, vechimea; - este dificil de eliminat dac evaluatorul nu-i d seama sau nu recunoate c este subiectiv. 4. Severitatea evaluatorului: ca generatoare de erori n evaluarea performanelor, poate cauza supraevaluarea, subevaluarea sau "eroarea de mediocrizare" sau "evaluarea de mijloc/centru". Cauze ale supraevalurii dorina managerului de a ctiga bunvoina subordonailor; incompetena [n special ca evaluator a] managerului; managerului; frica de conflicte i represalii; lipsa de interes fa de performana subordonailor. Cauze ale subevalurii dorina managerului de a prea mai autoritar n faa subordonailor; dorina de a fi "bine vzut" de efii ierarhici; teama c salariaii ce obin calificativ excelent i pot afecta autoritatea; spirit critic excesiv; tendina de a impune subordonailor acelai sistem de valori i exigene pe care i-l aplic siei, n calitate de ef; Cauze ale "evalurii de mijloc/de centru" sau ale "erorii de mediocrizare " - nenelegerea importanei obiectivitii i a finalitii evalurii; - dezinteresul pentru subordonai ca indivizi cu personaliti i poteniale unice; perceperea global a subordonailor, ca o mas amorf; - superficialitatea abordrii procesului de evaluare; acceptarea unui rezultat general mediu, care provoac unele nemulumiri, dar nu suficient de mari pentru a genera conflicte. 5. Efectul de halou: 18

- teama c obinerea unor calificative slabe de ctre subordonai va evidenia incompetena

managerul i evalueaz un subordonat lund n considerare doar unul dintre criteriile de evaluare i ignorndu-le pe celelalte (un exemplu frecvent ntlnit, aprecierea general a angajatului dup punctualitatea sosirii i plecrii de la serviciu). 6. Eroarea de contrast:

rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu a fiecruia n parte cu standardele de performan. Comunicarea rezultatelor evalurii performanelor Corect Incorect realizarea unei pregtiri prealabile - a se face moral persoanelor evaluate punerea accentului pe performan i dezvoltarea viitoare evidenierea msurilor concrete de mbuntire a performanelor precizarea rolului managerului n performanele prezente i viitoare ale subordonailor Cap. 9. PREGTIREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL Resursa uman este cea mai dinamic dintre toate resursele pe care le deine orice organizaie. - concentrarea asupra aspectelor negative - a se face comparaii cu ali angajai - a fi prea critic

De aceea are nevoie s i se acorde o atenie deosebit din partea conducerii dac aceasta dorete s o exploateze la capacitatea ei maxim n cadrul activitii profesionale. Aici i fac intrarea dou activiti cu rol deosebit de important i anume pregtirea i dezvoltarea profesional. nainte de a intra n miezul problemei se cuvine s facem cteva precizri terminologice. Legat de aceste dou activiti mai mult sau mai puin nelese, apreciate i practicate, n literatura de specialitate dar i la nivelul practicii curente, se utilizeaz noiuni ca pregtirea profesional i instruirea n ceea ce privete prima activitate i noiuni ca dezvoltarea profesional, dezvoltarea carierei sau dezvoltarea personalului n ceea ce privete cea de-a doua activitate. Dac ntre pregtirea profesional i instruire se pune cel mai adesea semnul egalitii, acestea fiind utilizate ca sinonime, nu n acelai fel st i problema celorlalte. Dezvoltarea profesional i cariera profesional sunt destul de apropiate din punctul de vedere al perspectivei, prima referindu-se la nsuirea cunotinelor utile att n raport cu poziia actual, ct i cu cea viitoare iar cea de-a doua la succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil. La rndul su, Gerald Cole ofer urmtoarele definiii: "Pregtirea profesional - aceasta implic de obicei pregtirea pentru o ocupaie sau pentru 19

obinerea unor aptitudini specifice; este mai restrns n concepie dect [...] dezvoltarea; este mai degrab orientat [sau centrat] pe post (sau sarcin) dect pe persoan." "Dezvoltarea - aceasta sugereaz de obicei o viziune mai larg asupra acumulrii de cunotine i aptitudini dect pregtirea profesional; este mai puin orientat spre post dect este orientat spre carier; este preocupat mai mult de potenialul angajatului dect de aptitudinile de moment; vede angajaii ca fiind resurse adaptabile." n ceea ce privete coninutul pregtirii profesionale, inem s facem o ultim precizare legat de faptul c aceasta are, dup o bun parte din literatura de specialitate, 2 elemente componente: formarea i perfecionarea profesional. Unii autori consider totui perfecionarea ca fiind un stadiu al formrii, pe cnd alii se strduiesc s le pun n eviden deosebirile, dup cum au fcut autorii volumului "Managementul resurselor umane ", coordonat de Mathis, Nica i Rusu (Ed. Economic, 1998) n tabelul pe care vi-l reproducem n continuare: Formarea profesional - calificare iniial Perfecionarea profesional - nsuirea de ctre lucrtori deja calificai ntr-un anumit domeniu a unor noi cunotine, priceperi i deprinderi de munc, recunoscute ca fcnd parte din coninutul meseriei

- nsuirea unei noi meserii

- policalificare - recalificare

Ciclul pregtirii profesionale O abordare sistematic a problemei implic de obicei urmtoarele etape: 1. Stabilirea unei politici de pregtire profesional; 2. Stabilirea organizaiilor care s efectueze pregtirea profesional; 3. Identificarea nevoilor de pregtire profesional; 4. Planificarea pregtirii profesionale; 5. Derularea pregtirii profesionale; 6. Evaluarea pregtirii profesionale. Politica de pregtire Identificarea nevoilor de pregtire Planificarea pregtirii Derularea pregtirii 20

Stabilirea organizaiilor care s efectueze pregtirea

Evaluarea

Odat ncheiat etapa a 6-a i pe baza rezultatelor acesteia, se revine ntr-o "bucl" ce se nchide la nivelul etapei a 3-a, acesta fiind de fapt ciclul de pregtire profesional care se repet cel mai des (aa cum se vede n schema de mai sus). Etapele 1 i 2 in mai mult de politica sau strategia organizaional pe termen lung, ceea ce nu nseamn c nu se pot aduce mbuntiri la nivelul lor atunci cnd este cazul. nainte de a realiza o scurt descriere a fiecrei etape, credem c este ilustrativ i binevenit o trecere n revist a principalelor avantaje pe care le ctig organizaia i individul pe baza abordrii sistematice a pregtirii profesionale. Beneficiile organizaiei: dezvoltarea i meninerea unui nivel adecvat i suficient de cunotine, aptitudini i deprinderi la nivelul angajailor; - valorificarea n mod planificat a experienei n activitatea profesional i a altor forme de pregtire i dezvoltare profesional la locul de munc; - obinerea unor performane mbuntite n activitate; - mbuntirea serviciilor prestate; - creterea motivaiei angajailor. Beneficiile individului: 21 diversificarea gamei de deprinderi deinute; creterea satisfaciei n munc; creterea valorii angajatului pe piaa forei de munc;

creterea anselor de promovare.

Identificarea nevoilor de pregtire profesional Cnd o echip realizeaz o analiz a nevoilor de pregtire, trebuie s colecteze informaiile de baz de la 3 nivele: Nivelul organizaional: date despre organizaie luat ca un ntreg (de exemplu despre structura ei, serviciile prestate, necesarul de personal etc.); Nivelul postului: date despre atribuii i activiti (de exemplu, pe de o parte descrierea postului, specificaii despre cunotinele, aptitudinile i deprinderile necesare personalului pentru a ocupa acest post, iar pe de alt parte activitile de comunicare i conducere); Nivelul individual: date despre angajat, cum ar fi fia de evaluare, lista programelor de instruire la care a participat, rezultatele testrilor etc. Colectarea informaiilor pentru analiza nevoilor de pregtire profesional poate fi realizat cu ajutorul uneia dintre urmtoarele metode: - analizarea datelor cu privire la organizaie, posturi i indivizi; - analizarea rezultatelor chestionarelor aplicate angajailor; intervievarea managerilor i supervizorilor n legtur cu nevoile lor i ale subordonailor lor de pregtire i dezvoltare profesional; - observarea modului de ndeplinire a sarcinilor de ctre personal; monitorizarea rezultatelor discuiilor de grup cu privire la problemele cotidiene de serviciu; analizarea jurnalelor sau agendelor de lucru completate de ctre manageri, specialiti sau oricare ali angajai. Una dintre cele mai obinuite metode este utilizarea informaiilor colectate n documente deja existente, cum este fia de evaluare a performanelor individuale. Obiectivele sistemului formal (oficial) de evaluare a performanelor sunt multiple i variate. Printre acestea putem regsi cteva dintre cele de mai jos: - identificarea nivelului actual al performanelor n munc; - identificarea punctelor slabe i tari ale angajatului; - facilitarea mbuntirii performanelor actuale ale angajailor; - identificarea nevoilor de pregtire i dezvoltare profesional; - identificarea performanelor poteniale; - asigurarea unei baze de revizuire a salariilor; - ncurajarea i motivarea angajailor; - asigurarea informaiilor necesare planificrii forei de munc. Cu ct este mai complex fia de evaluare a performanelor individuale, cu att sunt mai mari 22

ansele identificrii ct mai complete i exacte a nevoilor de pregtire profesional. ntotdeauna conceperea programelor de pregtire profesional trebuie s aib n vedere urmtoarele: a. ce fel de instruire se are n vedere; b. cum este aceasta asigurat; c. cnd este realizat; d. de ctre cine este realizat; e. unde are loc; f. cu ce costuri este realizat. Cap. 10. MOTIVAREA PERSONALULUI G.A. Cole, unul dintre specialitii britanici n domeniul managementului resurselor umane, ncearc s ne dea o mn de ajutor, oferindu-ne urmtoarea definiie sintetic i accesibil: "Motivaia este un proces n care oamenii aleg ntre forme alternative de comportament n vederea atingerii scopurilor personale". La aceasta, spre completare, am putea aduga i definiia alternativ conform creia "motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei necesiti' Tipurile de nevoi se afl la baza majoritii teoriilor motivaionale pe care le vom trece n revist n continuare: Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow Psihologul Abraham Maslow a elaborat una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivaiei, care a fost preluat de ctre managementul resurselor umane. Conform acesteia, toate nevoile umane pot fi clasificate n 5 categorii aranjate ntr-o schem ierarhic ce stabilete ordinea n care acestea sunt satisfcute. Reprezentndu-le ntr-o form piramidal (vezi figura de mai jos), Maslow susine c ele trebuie satisfcute ncepnd de la baz i sfrind cu cele de la vrf. Respectnd i noi aceast ordine, descriem pe scurt fiecare din aceste categorii: 1. Nevoile fiziologice sunt nevoi de baz precum hrana, adpostul, odihna, mbrcmintea i toate celelalte care determin i asigur existena i supravieuirea. Toate sunt eseniale i sunt asigurate la nivel organizaional printr-o salarizare corespunztoare, condiii bune de munc, program de lucru rezonabil etc.; 2. Nevoile de securitate fizic i social (siguran) implic o atenie deosebit pentru condiiile de securitate a muncii, pentru modificarea salariilor n funcie de inflaie, pentru sporuri 23

determinate de condiii speciale de lucru i pentru asigurarea unei pensii la ncheierea activitii profesionale; 3. Nevoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prietenie i afeciune, de apartenen sau asociere la un grup, de solidaritate, n general de satisfacere a relaiilor interumane. n cadrul activitii profesionale, acestea se manifest prin dorina de a contacta i colabora cu ceilali angajai, de a crea legturi puternice n cadrul echipei de munc etc.; 4. Nevoile de stim i recunoatere social se refer la nevoia fiecrui om de a fi ceva mai mult dect un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabil n proprii si ochi dar i n faa celorlali, care s-l respecte i s-i aprecieze realizrile. La nivel organizaional, aceste nevoi sunt satisfcute n momentul ncununrii cu succes a unui proiect sau al promovrii ntr-o nou funcie. Aceste momente dau natere sentimentului de putere, ncredere n sine i prestigiu; 5. Nevoile de autoactualizare sau afirmare i realizare personal reprezint cel mai nalt nivel ierarhic al piramidei, cuprinznd nevoile de perfecionare a capacitii creative i achiziiile deosebite n domeniul profesional, nsemnnd utilizarea la maximum a propriului potenial. Principiul satisfacerii nevoilor umane dup Maslow ar fi urmtorul: individul i satisface prima dat nevoile de la baza piramidei ierarhice i abia apoi trece la satisfacerea celor de la nivelul urmtor. Odat satisfcute i acestea, se avanseaz la nivelul imediat superior i se continu aa pn la ultima categorie din vrful piramidei. Deci doar nevoile nesatisfcute servesc ca factori motivaionali, celelalte pierzndu-i acest rol, pn n momentul reactivrii lor. Nevoi de autoactualizare Nevoi de stim Nevoi sociale Nevoi de securitate fizic i social Nevoi fiziologice

Teoria lui Maslow este criticat, fiind catalogat ca simplist, artificial i rigid. Principalele argumente ale criticii ar fi c oamenii nu urmresc satisfacerea nevoilor n ordinea prescris de Maslow, mai ales n ceea ce privete nivelurile superioare, i c, datorit psihologiei complexe a individului, multe dintre aceste nevoi se ntreptrund, uneori chiar combinndu-se, stimulndu-l s ncerce s le satisfac simultan. Totui, teoria se bucur de popularitate printre manageri ntruct se dovedete a fi foarte util n nelegerea motivaiei subalternilor lor n funcie de poziia ocupat de acetia n ierarhia organizaional. 24

Teoria factorilor duali a lui Herzberg Dezvoltnd i modificnd teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick Herzberg a ajuns la concluzia c exist 2 grupuri de factori ce influeneaz sentimentele angajatului fa de munca sa: factori motivatori (intrinseci sau de coninut); factori igienici (extrinseci sau de context). Pentru a v putea imagina mai uor echivalena dintre elementele celor 2 teorii expuse pn aici, v rugm s alturai, dac materialul v permite, schema de mai jos celei reprezentnd piramida nevoilor a lui Maslow. Precizm c factorii igienici corespund primelor 3 categorii ale nevoilor de la baza piramidei (numerotate de la 1 la 3, mai sus n text), iar cei motivatori ultimelor 2 categorii din vrful piramidei: Factori motivatori:

- Autoactualizare - Recunoatere - Munca pentru sine


Responsabilitate FACTORI CE CONDUC LA O SATISFACIE EXTREM

- Avansare

Factori igienici:

- Relaii interpersonale - Politica firmei - Control - Salarii


Condiii de munc FACTORI CE CONDUC LA O INSATISFACIE EXTREM

Cap. 11. COMUNICAREA INTRAORGANIZAIONAL Asemenea organizaiilor, i comunicarea intraorganizaional are un numr de obiective fundamentale care este bine s fie contientizate i cuprinse n planul de organizare al unui sistem de comunicare. Iat cteva dintre acestea: 25

1. mbuntirea productivitii i eficienei muncii accesul n mod satisfctor la


informaie crete motivaia angajailor care i mbuntesc performanele, lucru ce se reflect n rezultatele generale ale organizaiei

2. Efectuarea unor schimbri importante comunicarea contribuie la ndeprtarea fricii


de nou, de neprevzut, la diminuarea rezistenei la schimbare i la orientarea eforturilor celor implicai n direcia i sensul schimbrii iniiate

3. Prevenirea i evitarea tensiunilor sociale n organizaie lipsa, insuficiena sau


inexactitatea informaiei produc relaii tensionate ntre angajai; dimpotriv, o informare suficient i corect reduce stresul activitii profesionale, ntreinnd o atmosfer deschis, relaxat n organizaie

4. Identificarea i clarificarea poziiei i rolului fiecrui angajat n organizaie printr-o


comunicare adecvat, angajaii pot s cunoasc ce se ateapt de la ei, de exemplu fiind informai corect cu privire la criteriile dup care vor fi evaluai i remunerai

5. Evitarea izolrii profesionale deteriorarea climatului social poate conduce la izolarea


unor angajai n cadrul organizaiei; o bun comunicare ndeprteaz barierele dintre indivizi sau categorii profesionale

6. Obinerea integrrii individului n grup i/sau organizaie comunicarea contribuie la


crearea unei armonii generale prin implicarea angajatului n viaa organizaional i intensificarea sentimentului de apartenen la o comunitate socio-profesional i al celui de contribuie la un efort comun

7. Dezvoltarea deprinderii de a comunica i de a descifra cu rapiditate i uurin


mesajele circulaia intens i corect a informaiilor contribuie la ndeplinirea mai bun a atribuiilor fiecrui angajat n vederea atingerii obiectivelor generale ale organizaiei. Pentru a nelege mecanismul intim, fundamental, al comunicrii putem s pornim de la o definiie suficient de clar i de accesibil cum ar fi urmtoarea: comunicarea reprezint un schimb de informaii ntre dou sau mai multe persoane care utilizeaz un cod format din cuvinte, expresii i gesturi care ncearc s fac mesajul transmis ct mai bine neles de ctre receptor, adic persoana creia i este adresat. Mesajul Codificare Informaia Decodificare Mesajul Canal de transmisie Mesajul 26

Mesajul Codificare Informaia Decodificare Canal de transmisie Zgomot EMITOR RECEPTOR EMITOR RECEPTOR Susinerea i reprezentarea acestei definiii se face prin utilizarea unei scheme minimale cum este cea pe care v-o propunem mai jos:

Acestea sunt doar cteva dintre dificultile pe care le ntmpin procesul de comunicare la diferite nivele de complexitate n cadrul unei organizaii. Totui, pentru a nu considera problema insurmontabil, e bine s ne gndim c punerea n aplicare a urmtoarelor principii poate garanta realizarea unei bune comunicri intraorganizaionale: 1. Manifestarea voinei de a comunica este pivotul schimbului de informaii practicat n toate direciile i toate sensurile n structura organizaional i contribuie la asigurarea transmiterii informaiei n mod corect, ordonat i sistematic, respectnd criteriile importanei i urgenei. 2. Respectarea calitii informaiei este garania perceperii cu uurin a mesajului de ctre receptor. Aceast condiie este satisfcut prin utilizarea de ctre emitor a unor cuvinte simple i a frazelor scurte mai degrab dect a unui vocabular vag sau abstract. 27

3. ncurajarea sinceritii i obiectivitii comunicrii i determin pe angajai s-i fac cunoscute propriile nevoi i aspiraii, dnd posibilitatea orientrii comportamentului lor spre atingerea unui obiectiv comun. 4. Acordarea unei atenii deosebite receptrii informaiei poate conduce pe de o parte la acceptarea mai uoar a mesajului pe care noi l transmitem n calitate de emiteni, iar pe de alt parte, n calitate de receptori, poate reprezenta o atitudine de respect fa de cel care ne comunic ceva i o cretere considerabil a anselor de a nelege semnificaia mesajului. 5. Satisfacerea nevoilor de informare ale fiecrui angajat se realizeaz mai degrab printr-un contact direct cu eful su ierarhic dect prin intermediul unor documente, indiferent ct de clare i de bine redactate ar fi acestea. 6. Integrarea tuturor angajailor n circuitul informaional al organizaiei se poate obine prin transmiterea direct a unor mesaje persoanelor vizate de coninutul acestora fr a mai utiliza intermediari (atunci cnd situaia o cere). 7. Dezvoltarea spiritului comunicrii deschise conduce la crearea unei atmosfere de lucru agreabile, n care toi angajaii se simt liberi s transmit orice fel de informaie pe care ei o consider esenial pentru buna desfurare a activitii profesionale.

28