Capitolul 16 STUDII DE CAZ

1. Distribuţia în România. O afacere riscantă ?

Activitatea unui distribuitor pare simplă: să cumpere şi să vândă produse. Monitorizarea stocurilor, viteza de rotaţie a acestora, aprovizionarea şi livrările în timp sunt însă elementele cheie şi dificile în activitatea de distribuţie. Important este pe de o parte ca depozitele distribuitorului să aibă marfă disponibilă, iar pe de altă parte să livreze comerciantului produsele cerute, în cantitatea contractată şi în perioada de timp convenită. Cele mai multe falimente le-au înregistrat distribuitorii mici, regionali care, fie au fost destabilizaţi de deprecierile bruşte şi puternice ale leului (mulţi fiind importatori), fie s-au confruntat cu furturi din partea agenţilor de vânzări. Unii au avut pur şi simplu un management mai puţin performant. Multe companii de distribuţie au dat faliment pentru că furnizorul internaţional de mărfuri nu a recunoscut faptul că în România costurile de distribuţie sunt mai mari decât în Europa de vest şi SUA. În plus, lanţul de distribuţie din România este diferit de cel din Occident. În ţările vestice, distribuitorul este cel care face legătura între producător şi angrosist, ultimul fiind cel care aprovizionează comercianţii cu amănuntul. În România, angosiştii sunt mult mai statici şi nu reprezintă principala sursă de aprovizionare a

204 comercianţilor cu amănuntul care, de cele mai multe ori, iau marfa direct de la distribuitori. În cazul anumitor pieţe şi în cazul anumitor bunuri de larg consum, o distribuţie de calitate poate suplini alte elemente ale mixului de marketing. O distribuţie bine făcută poate duce la obţinerea unor rezultate bune în vânzări, chiar şi în lipsa unor susţineri prin promovare. De asemenea, un produs bun, susţinut prin activitatea de promovare, poate să nu genereze vânzările scontate dacă nu este distribuit eficient. Marja comercială, diferă în funcţie de client, de produs şi de marcă. Ea poate ajunge şi până la 50% pentru produse de nişă. În general adaosurile distribuitorilor obişnuiţi sunt mult mai mici, de 56% pentru ţigări şi cafea şi urcă la 20-25% pentru produse cu rotaţie mai lentă (cosmetice, textile). Circa 40-50% din vânzările generale de bunuri sunt în Bucureşti. Costurile distribuţiei în capitală sunt normale, dar în provincie, în cazul unei distribuţii naţionale, ele sunt foarte mari. Producătorii nu au recunoscut acest lucru, şi dacă distribuitorul nu este capabil să argumenteze şi să-l convingă, sau nu face el însuşi calculele corect, atunci începe să piardă bani şi va ieşi din afacere. Sunt foarte greu de convins furnizorii de acest lucru, pentru că în analiza costurilor, ei pornesc de la faptul că salariile sunt mult mai mici în România şi nu evaluează consecinţele unei distribuţii naţionale. De aceea încearcă să convingă distribuitorul să accepte marje mici dar care, până la urmă, nu le ajung să îşi acopere costurile. Între distribuitori este o competiţie pentru a “prinde” furnizori. Toţi vor să aibă nume consacrate în portofoliu şi acceptă condiţii foarte proaste care nu le permit să se dezvolte.

205 Unul dintre marile secrete ale distribuţiei este managementul financiar, care trebuie să fie impecabil, pentru a asigura un nivel optim al stocurilor şi un flux de numerar pozitiv. Fluxul de numerar este foarte important, mai ales atunci când produsele sunt cumpărate în valută, iar deprecierea zilnică a leului reduce câştigul distribuitorului. Din cauza volatilităţii monedei locale, recuperarea banilor din piaţă trebuie să se facă foarte rapid. De aceea, termenul maxim de credit comercial către detailişti este de 7-15 zile, în medie, (micii comercianţi sunt nevoiţi să plătească pe loc), iar distribuitorii primesc din partea furnizorilor un credit comercial pe termene cuprinse între 7-30 de zile. De asemenea, un distribuitor trebuie să facă investiţii importante în active. Trebuie să aibă o poziţie financiară foarte bună şi în special să aibă un capital propriu, adus de acţionari, suficient de mare, dat fiind faptul că furnizorii vor o formă de garanţie că vor fi plătiţi, mai ales în România. Distribuitorul trebuie să urmărească atât satisfacţia furnizorilor, cât şi pe cea a clienţilor. Dacă detailistul nu este satisfăcut, el poate influenţa furnizorul în schimbarea distribuitorului, susţin unii practicieni . Fiecare detailist îşi impune preferinţele: unii vor să fie aprovizionaţi dimineaţa, alţii după-amiaza, iar livrarea către un mic magazin universal este foarte diferită de livrarea către Metro, spre exemplu. Condiţiile de discount şi termenele de plată pe care le solicită lanţurile internaţionale de detailişti sunt de obicei extrem de mari, în general bazate pe forţa firmelor respective, pe cotele lor de piaţă în alte zone ale lumii şi mai puţin pe ceea ce reprezintă ele în România.

206 Firmele de distribuţie îşi clasifică clienţii pe categorii, pentru a fi mai uşor să acorde bonusuri, credit comercial şi înlesniri la plată.
(Adaptare după: Biz, aprilie, 2001)

Întrebări: a) Indicaţi factorii de expunere la risc a activităţii de distribuţie din România. b) Ce elemente aţi lua în calcul la acordarea unui credit comercial ? c) Care ar fi raţiunile în virtutea cărora un distribuitor încercă să-şi atragă drept client un detailist internaţional, deşi condiţiile impuse de cei din urmă nu sunt deloc uşor de satisfăcut, mai ales în România ? d) Cum explicaţi costurile de distribuţie mai mari înregistrate în România, spre deosebire de ţările dezvoltate ?

Se constată şi în România o tendinţă de dezvoltare puternică a marilor reţele de magazine. Mega Image. în primul rând prin micşorarea . de 3-4 ani. Acestora li se adaugă numeroase reţele locale de 2-3 supermarketuri. Distribuţia va deveni simpla livrare. Billa. Megadiscount. Selgros. Va fi o explozie masivă în zona comerţului cu amănuntul. Distribuţia se transformă în logistică ? La nivel internaţional. iar firmele de logistică se vor putea ocupa şi de marfa unor producători concurenţi. Dezvoltarea marilor lanţuri de magazine va duce la scăderea ponderii firmelor de distribuţie. ca urmare a creşterii vânzărilor prin marile lanţuri comerciale. Astfel. Marii producători au tendinţa de a acţiona direct în privinţa vânzării pe piaţă. operarea depozitelor. depozitare şi expediere de bunuri.207 2. sunt de părere practicienii din domeniu. din cumpărători şi vânzători de produse. Pe termen mediu. Nume importante investesc masiv în deschiderea de noi spaţii comerciale: Metro. Distribuitorii vor deveni specializaţi în domeniul logistic: transporturi. pentru că partea de vânzare le va aparţine acestora. tranzacţiile se vor realiza direct între producători şi marile lanţuri. Carrefour. XXl. managementul stocurilor. firmele producătoare nu mai apelează la serviciile de vânzare oferite de distribuitori. distribuitorii se transformă în prestatori de servicii de transport. Profi. dar pun mare preţ pe logistica oferită de aceştia sau de operatorii internaţionali specializaţi. Gima. expediere de marfă şi operaţiuni de vămuire. se estimează că se va schimba modelul de afacere în distribuţie.

bunurile. Cea mai mare parte a muncii lor este făcută de firme de logistică. (Adaptare după: Report of research. marile magazine vor reprezenta maximum 30-40% din piaţa comerţului cu amănuntul din România.com. în următorii zece ani. se va înregistra şi o tendinţă de reducere a adaosurilor practicate de distribuitori. mediile sociale care vor fi. care vor fi cele care vor favoriza menţinerea. probabil.about. pe de o parte avangarda transformării distribuţiei în logistică ? b) Pe de altă parte.retailindustry. din cauză că sectorul comerţului cu amănuntul s-a schimbat dramatic. www. probabil peste câţiva ani. Se estimează că. Biz. În acelaşi timp. 2001) Întrebări: a) Care sunt în opinia dvs. Acelaşi lucru se va întâmplă şi în România. . aprilie.208 numărului de puncte de vânzare dar şi datorită faptului că mulţi producători cor începe să-şi livreze direct produsele către acestea. circa 75% din totalul vânzărilor cu amănuntul se desfăşoară prin mari lanţuri comerciale şi numai 25% prin magazine obişnuite. în special ca urmare a creşterii volumului vânzărilor. În ţări ca Polonia şi Ungaria nu prea mai există distribuitori tradiţionali. domeniile de activitate. a distribuţiei tradiţionale ? Argumentaţi răspunsul. În Ungaria.

Sectorul distribuţiei în România.209 3. în topul celor mai mari distribuitori la nivel naţional. Distribuţia trebuie să fie instrumentul de punerea în practice a politicilor de vânzări ale firmelor. . au sprijinit dezvoltarea unor reţele independente de distribuţie. O afacere eficientă ? La începutul anilor 90. Acesta este motivul pentru care filialele din România a două dintre cele mai mari grupuri de bunuri de larg consum din lume. Procter&Gamble şi Unilever. investiţiile în promovare nu sunt justificate. care au început atunci activitatea de producţie în România. nu se putea vorbi de acoperire naţională. procesul de distribuţie era haotic. Firme precum Coca-Cola şi Procter&Gamble. Fiecare astfel de distribuitor are o anumită exclusivitate zonală iar agenţii de vânzări sunt urmăriţi mai îndeaproape. cum a fost şi cazul firmei Procter&Gamble. propulsând societăţile Interbrands şi respectiv Aquila. care să cunoască foarte bine piaţa locală şi să fie foarte buni pe acea zonă. s-au implicat direct în dezvoltarea reţelelor de distribuţie. precum CocaCola. Marii producători de bunuri de larg consum au înţeles că. şi-au pus problema: cum să ajungă produsele pe rafturile a cât mai multe magazine? Aşa au luat naştere două tipuri de abordare strategică: unii au decis să realizeze singuri activitatea de distribuţie. Procter&Gamble consideră că distribuţia indirectă este cea mai potrivită metodă pentru produsele sale. Având succes în distribuţie şi vânzări au succes pe piaţă. iar alţii. Un alt model de distribuţie este acela al colaborării cu mai mulţi distribuitori regionali. dată fiind structura pieţei din România. dacă produsele nu sunt apropiate consumatorului final.

ELITA Papastratos (exclusivitate. margarina Rama) Wrigley. exclusivitate pentru uleiul Bunica) . Entremont. Kraft Foods România. Milka şi Toblerone (exclusivitate: importator şi distribuitor). Coty. Ferrero. Le Junior (brânză topită). Precision (aparate de bărbierit americane) * 15 depozite naţionale 15 agenţii de distribuţie 10 filiale regionale ce distribuie în circa 15 mii puncte de vânzare capital majoritar privat românesc parte a holdingului Neverland Ltd. Dero. Bilba. Kraft Foods România (pentru Bucureşti. maioneza ova. uleiurile Muntenia (cu vânzări lunare de peste un milion de litri). cerealele Bruggen. Gallina Blanca. baterii Duracell) Unilever (exclusivitate. Irlanda românobelgian * Overseas distribuţie naţională .Principalii furnizori ai principalelor companii de distribuţie din România 210 Anul înfiinţării 1993 Compania de Distribuţie Interbrands distribuitor naţional Aquila Part Prod Com distribuitor naţional. SNTR. Omo. Overseas 2000. parţial şi pentru Constanţa). Ceaiurile Lipton. Depilsoap (cosmetice). Băneasa. Soluvel-Vrazilia (Amigo) Lujerul. Bona. a înfiinţat ulterior şi divizia Seca Distribution Total Distribution Group distribuţie naţională Resource distribuţie naţională Principalii furnizori Procter&Gamble (exclusivitate) Nestle & Joe IBC British American Tobacco (Viceroy. Adesgo.pentru divizia Seca Distribution Depozite 30 capital capital libanez integral românesc privat 1994 * 1992 1998 JTI. Topway (în Bucureşti şi Galaţi. Kent) Gillette (aparate de bărbierit. Yplon Mc Bride. Organics. iniţial) SEITA – Franţa (Gauloises) Tutun CTTC Chişinău (MT) Iguacu Café..

Tibbett – Britten. reprezentant exclusiv al Neutro Roberts. exclusivitate pentru ciocolata Today şi zahărul Agrana. Tulip (Danemarca – conserve din preparate din carne). 40 de subdistribuitori. 7500 de clienţi. 45% din activitatea de distribuţie este legată de produsele Sarantis. 10 filiale. Sanex Cluj Sarantis (producător al parfumurilor BU. Mc Vittes (biscuiţi). SCA – produse de igienă. Leaf – alimente poloneze. Kraft Foods România (pentru cele 4 judeţe acoperite) 12 Aprovizionare 12 mii puncte de vânzare (clienţi). Braşov. 8 filiale. 1 depozit central. 2 subdistribuitori (BV şi CT). Jhonson &Jhonson. 99 STR8 etc). firme greceşti (partenerii tradiţionali ai Elgeka-Grecia). 3500 de clienţi (magazine) Canadian. L′Oreal. sprijinit iniţial de Kraft Jacobs românesc . Smithkline Beecham( pentru mărcile Aquafresh şi Oxy) Chipa-Chips.211 1997 1996 First Romanian Distribution distribuţie naţională Romsar Cosmetics distribuţie naţională Master Foods (exclusivitate). RMDF elen 1999 Elgeka Hellas distribuţie naţională elen 1992 Gabi`s & Pappa Reale distribuitor regional. 1 depozit Central. Gillette (partea de deodorante). Malita (Austria – produse de uz casnic). Philips (Olanda – baterii). RIF.

591 71.617 7.657. Rocon Distribution) Resource Cosmos Trading (devenit Elgeka România) Shamrock Distribution Overseas Distribution Seca Distribution Brimex Consumer 78.077 -106.837 405.530 2.lei -44.978 -13.629 311.282 cifra de afaceri profit net mild.304 1.032 101.46.863 347.725 -12.542 -51.889 967.054 2.630 -1.749 156.614 340.166 5.212 Rezultatele pe 1999 ale principalelor companii de distribuţie din România Compania Interbrands Total Distribution Group Compania de Distribuţie Naţional Aquila Part Prod Com Top Brands Distribution Gef Facilities First Romanian Distribution STS Distribution Romsar Cosmetics Joe Distribution (acum.lei 3.370 2.232 0.523 /pierderi mld.611 1.717 -110.426 3.967 117.344 82.982 11.697 .784 99.711 268.130 1.

213 Rezultatele pe 2000 ale principalelor companii de distribuţie din România Compania cifra de afaceri mil. 2001) 289 158 16 80 21 11 9 19 Întrebări: a) Ce particularităţi ale pieţei româneşti au condus la soluţiile de distribuţie adoptate de Procter&Gamble ? b) Explicaţi performanţele financiare obţinute de către fiecare distribuitor din perspectiva propriilor puncte forte/ critice (după caz). aprilie. c) Cum aţi proceda pentru rentabilizarea companiilor aflate în situaţie critică ? d) Este distribuţia o afacere eficientă. Braşov) (Adaptare după: Biz. în România? Care este cheia succesului ? .dolari Interbrands Total Distribution Group Resource Overseas First Romanian Ditribution Romsar Cosmetics Elgeka Hellas Gabi’s&Pappa Reale (distribuitor regional.

Incapacitatea managerilor de a asculta ideile inovatoare şi aspectele critice culese de la clienţi şi furnizori ajunsese cronică. Conducerea devenind. distribuţie) unor patroni-acţionari care. pentru a-şi maximiza profiturile.214 4. O altă problemă o constituie creşterea exagerată a personalului din administraţie. Coca-Cola pierde teren în faţa rivalilor săi Pepsi Co. vând în amonte concentratele la preţuri totdeauna mai mari. Coca-Cola folosind de ani de zile o singură tehnică de vânzare. birocratizarea. astfel. insensibilă la cerinţele clienţilor. De ceva timp. Rezultatele de top ale concernului Coca-Cola s-au datorat în mare măsură eficienţei factorului decizional. centralizarea şi standardizarea exagerată a deciziilor. din perioada când la conducerea organizaţiei se afla Robero Guizeta. . care doreau să consume băuturi cât mai sănătoase şi mai enegizante. firma Coca-Cola a fost liderul absolut al concentratelor şi băuturilor răcoritoare nealcoolice. care ignoră particularităţile locale. Adaptarea la cerinţele pieţei. Fragilitatea financiară a reţelelor de îmbuteliere pune în discuţie oportunitatea menţinerii actualului “model investiţional CocaCola”. obiectivul excelenţei în afaceri Timp de peste un secol. Pierderea de viteză în vânzări s-a resimţit în scăderea cifrei de afaceri şi a profiturilor. declanşează reacţii ostile. Consiliul director a încredinţat partea cea mai substanţială a investiţiilor (îmbuteliere. un slogan publicitar unic de la Ecuator la Polul Nord! Practica managerială demonstrează că reclama de tip “rulou-compresor”. Danone şi producătorul de ape minerale Nestle.

www. pe de altă parte. Anul acesta compania Coca-Cola şi Procter&Gamble şi-au combinat distribuţia pentru o parte din produsele. decembrie. iar. Se estimează că noua companie va realiza în 2001 vânzări de peste 4 miliarde USD şi că veniturile vor creşte cu 5-7%.com). act local” compania a trecut la “think local. faţă de numai 230 câte are în prezent. Întrebare: Ce riscuri şi ce avantaje prezintă noua strategie de piaţă adoptată de Coca-Cola ? . (Adaptare după: The Economist & Fortune.economist. misiunea şi strategia concernului s-au schimbat. compania intenţionează să treacă în câţiva ani la mai mult de 2000 de mărci. care domină jumătate din piaţa americană de snaks-uri. Coca-Cola va putea utiliza know-how-ul Procter&Gamble în materie de cercetare-dezvoltare. 2000. Mai mult. De la sintagma “think global. Pe această cale se va putea recuceri o parte din pieţele de desfacere ale firmei Trito-Lay.fortune. www. sperând că prin utilizarea sistemului de distribuţie al concernului Coca-Cola se vor putea oferi mai multe canale de distribuţie produselor Procter&Gamble.com.215 Prin urmare. act local”.

Caracterul său clandestin o face foarte greu de identificat sau de cuantificat. Contrafacerea este descrisă ca fiind cel mai mare furt în curs de desfăşurare. Contrafacerea mărfurilor Contrafacerea este o plagă industrială. hologramele folosite pentru securitate. de la software la piese de schimb destinate industriei aeronautice. o marcă comercială care este identică cu marca comercială legal înregistrată pentru produsul respectiv sau care nu se poate distinge în ceea ce priveşte aspectele sale esenţiale de o astfel de marcă comercială şi care. cât şi în cele industrializate. În ultimii cincizeci de ani aceasta a luat proporţii inimaginabile şi s-a răspândit atât în economiile în curs de dezvoltare. . Biroul de Cercetare a Contrafacerilor Counterfeiting Intelligence Bureau . Definiţia recentă a contrafacerii adoptată de către OMC în articolul 51 din Acordul TRIPS. Astăzi.216 5. Unele din produsele mai aparte care au fost contrafăcute în ultimii ani sunt maşinile Ferrari.din cadrul Camerei Internaţionale de Comerţ face o analiză a fenomenului. stipulează: ″contrafacerea mărcilor comerciale ale produselor înseamnă orice marfă. locurile de muncă şi chiar vieţile. deşi distruge produsele. profiturile companiilor. în lume. în consecinţă. dar nu există nici un dubiu că este o afacere deosebit de profitabilă. inclusiv ambalaj care poartă. fără a avea autorizaţie. cipurile pentru computer. contrafacerea afectează o gamă largă de produse. la ora actuală. examinând motivele şi modul în care sa extins atât de mult şi care sunt implicaţiile pentru ţările şi producătorii din întreaga lume. decodoarele pentru sateliţi.

absenţa sau inadecvarea legilor în multe ţări şi o lipsă generală a acţiunilor de aplicare a acestora. 3. unele pieţe sunt chiar dominate de falsificatori care creează bariere pentru fabricanţii de produse originale. 2. majoritatea ramurilor din industrie care sunt în concurenţă directă cu falsificatori suferă mari pierderi la vânzări. 4. Industria din lumea întreagă pierde miliarde de dolari în fiecare an din cauza contrafacerilor. sub incidenţa legilor ţării în care se face importul″. când. perceperea încetăţenită a contrafacerii ca fiind o infracţiune foarte puţin dăunătoare. în mare măsură. 2.217 încalcă drepturile proprietarului mărcii comerciale în discuţie. în ţara de producţie a bunului în care producerea unei copii ar constitui o încălcare a unui drept conex. “Pirateria drepturilor de autor asupra produselor reprezintă orice produse după care se fac copii fără a avea consimţământul deţinătorului de drept de autor sau al persoanei care este autorizat de către acesta şi care produce direct sau indirect dintr-un articol. în domeniul comercial. sub incidenţa legilor ţării în care se face importul”. este un fals. Aceste costuri au consecinţe diferite asupra întreprinderilor care devin victimele acestui fenomen: 1. următorilor factori: 1. disponibilitatea echipamentelor de înaltă tehnologie relativ ieftine care favorizează copierea. de fapt. Faptul că. contrafacerea are o situaţie atât de înfloritoare se datorează. consumatorii care sunt înşelaţi şi cred că au cumpărat un produs original. învinuiesc producătorul articolului original atunci când produsul . profitabilitatea netă adusă de practicarea acesteia.

deoarece o companie nu se poate aştepta la recuperarea totală a investiţiilor sale. Producătorii străini cu reputaţie au adesea îndoieli atunci când se propune fabricarea produselor lor în ţări în care fenomenul contrafacerii este foarte mare. un număr de costuri sociale rezultate din contrafacere. declinul general în domeniul cercetării şi dezvoltării. producătorul se poate trezi prins într-un litigiu costisitor. ţările în care operează falsificatorii suferă pierderi din mai multe puncte de vedere: 1. astfel de ţări nu numai că pierd în mod direct investiţiile străine. deoarece împiedică producătorii cinstiţi să investească resurse în produse noi şi în dezvoltarea pieţei. schimbările recente survenite în legislaţia care reglementează responsabilitatea faţă de produse în anumite ţări impune producătorului o mai mare responsabilitate. consumatorul se defectează.218 respectiv încrederii. de asemenea. prin urmare. dar nu pot beneficia nici de inovaţiile din domeniul tehnologiei. creându-se astfel o pierdere a . în general. produsele contrafăcute se vând în mod obişnuit în afara circuitului comercial oficial. Există. iar falsificările evită. 3. răspândirea falsificărilor pe o piaţă descurajează inventivitatea. În general. plata impozitelor din câştigul lor obţinut ilegal. care nu pot fi ignorate. În afară de pierderile indirecte ale reputaţiei. 2. 3. nevoit să demonstreze că un produs fals care a cauzat prejudicii nu a fost realizat de firma sa şi că el a luat măsurile pentru a-şi proteja produsele împotriva contrafacerilor. Drept consecinţă.

Directorul Biroului de cercetare a contrafacerilor din cadrul Camerei Internaţionale de Comerţ a precizat că “în lume costul total rezultat în urma contrafacerilor este estimat între 5 şi 8 procente din comerţul internaţional. valoarea reală a produsului este în mod normal mult mai scăzută. pentru aeronave sau autovehicule. Întrebări: a) Indicaţi cauzele care au dus la o cotă foarte ridicată a fenomenului în România. foarte prost plătiţi. au cauzat accidente mortale sau cu răni grave. contrafacerea a atras atât infractori mărunţi. muncitorii din fabricile în care se produc bunuri contrafăcute sunt supuşi în mod repetat la riscuri pentru sănătatea şi securitatea lor. în general. ceea ce înseamnă circa 350 mild.219 plăteşte costurile unei concurenţe neloiale. 2001). În consecinţă. Nu sunt rare cazurile în care piesele de schimb contrafăcute.org. (Adaptare după:Report of Research from ICC. şi sunt. Statistic. calitatea inferioară a celor mai multe produse contrafăcute a avut efecte dezastruoase. . 26. de dolari”. www. aceştia ajung să plătească excesiv pentru un produs de calitate inferioară. dar şi organizaţii care nu numai că au folosit profituri uriaşe de pe urma comerţului . Deşi mulţi consumatori cred că fac un chilipir atunci când cumpără produse contrafăcute.iccwbo. dar l-au folosit atât ca şi pentru a finanţa alte infracţiuni. România este a doua piaţă europeană pe care sunt aruncate asemenea mărfuri de provenienţă îndoielnică. În angrourile din România contrafacerile depăşesc 90% din produsele expuse la vânzare. Adevărul Economic nr. 33.

comercianţii şi consumatorii de pe piaţa românească ? Reclamă piaţa românească o lipsă a regulilor în domeniu ? Argumentaţi răspunsul.220 b) Ce explicaţie aveţi pentru faptul că angrourile sunt canalele predilecte prin care pătrund pe piaţă contrafacerile ? (Notă: pentru un răspuns complet vezi şi tema de referat de la Capitolul 1 . . c) Care ar fi metodele prin care s-ar putea apăra de acest flagel. producătorii. consecinţe).Distribuţia paralelă: factori favorizanţi.

Intrarea pe pieţele străine. costurile mari de operare. Belgia. sau impunerea unei legislaţii mult prea stricte în comerţul cu amănuntul. Cele mai atractive pieţe au fost. Motivele ar fi maturizarea pieţelor. dacă nu chiar rudimentară. creşterea nivelului de concentrare. dar şi pieţele mai puţin dezvoltate precum Spania sau Portugalia au atras o parte a comercianţilor străini. cu peste 500 de comercianţi care operează în afara graniţelor. peste 650. Britanicii se situează pe locul doi ca număr de activităţi comerciale în străinătate. Ţara cu cei mai mulţi detailişti care activează în străinătate este Franţa. Este cazul Asiei de Sud-Est şi al Europei de Est. Aproximativ 1000 de comercianţi francezi operează pe alte pieţe. mai ales în anii ’90. Nu mai puţin de 114 ţări găzduiesc operaţiuni ale unor detailişti străini. Germania şi Marea Britanie. o strategie riscantă şi costisitoare ? În ultimii ani se observă o tendinţă accentuată a marilor detailişti de a-şi extinde activitatea pe plan internaţional. detailiştii au fost atraşi de alte pieţe şi din cauza faptului că acestea aveau o distribuţie mai puţin dezvoltată. pieţe care ofereau . când au avut loc expansiuni semnificative ale comercianţilor în afara graniţelor ţărilor de origine. În plus. mai ales în ţările vorbitoare de limbă engleză. a fost o reacţie la lipsa de oportunităţi de dezvoltare pe pieţele proprii. Fenomenul a debutat la finele anilor ’80. Expansiunea comercianţilor pe plan internaţional. în ultimii ani.221 6. Detailiştii germani au şi ei o prezenţă internaţională semnificativă. Procesul a continuat în anii ’90 cu o viteză uimitoare.

Aceste expansiuni nu mai pot fi explicate. poate şi ca urmare a unor legături post-coloniale şi a proximităţii geografice. Intrarea acestuia pe piaţa germană a produs un cutremur în rândul detailiştilor din Europa. alături de Marea Britanie. În particular. 38 de operaţiuni. Ei sunt singura prezenţă străină notabilă în Africa. Toy R US. dar unde consumul şi cheltuielile sunt în creştere. a devenit ţinta predilectă a marilor comercianţi mondiali. în Asia. Adesea se consideră că detailiştii caută să se extindă pe pieţe apropiate geografic şi/ sau cultural sau pe pieţe cu structuri comerciale mai puţin dezvoltate. Deşi unii detailişti intenţionează o acoperire la nivel continental. The Body Shop. 63 de operaţiuni. prin prisma proximităţii culturale şi spaţiale. comercianţii francezi au avut ambiţii de expansiune dincolo de graniţele continentului. detailiştii francezi sunt singurii europeni cu operaţiuni importante în America Centrală şi de Sud. de această dată. Acesta a fost cazul detailiştilor Aldi şi Netto. În unele cazuri însă comercianţii au intuit şi oportunităţile existente pe pieţele considerate avansate. şi. IKEA. mai . datorită creşterii sumelor alocate cheltuielilor pentru bunuri alimentare şi nealimentare. care au intrat pe piaţa Marii Britanii. Metro. ci. Detailiştii noneuropeni care s-au decis să vină în Europa au ales drept cap de pod Marea Britanie. De asemenea. Germania. este mai frecventă concentrarea la nivel mondial. sau chiar mondial. Benetton. 134 operaţiuni franceze şi 103 britanice. precum Otto. Recent. o legislaţie comercială permisivă. cu precădere Wal-Mart.222 costuri foarte reduse de operare. cu o distribuţie avansată. În special detailiştii americani.

. mai ales din domeniul produselor nealimentare. În ceea ce priveşte Europa de Est. o piaţă atractivă pentru detailişti. Polonia şi Ungaria sunt cele mai dezvoltate din acest punct de vedere. aceasta a fost influenţată totuşi . Un exemplu este detailistul francez Carrefour. operatorul francez Auchan. precum şi grupul olandez Ahold. mai ales pentru comercianţii de produse alimentare şi pentru magazine do-it-yourself (DIY). În timp ce distribuţia din America Centrală şi de Sud nu poate fi considerată dezvoltată. Asia este de asemenea. Printre detailiştii alimentari care au pătruns în zonă se numără Tesco. Mulţi detailişti. unde Carrefour şi Delhaize Le Lion au operaţiuni tip joint-venture. din cauza condiţiilor legislative. N-au fost neglijaţi nici restul pieţelor. în mare măsură. Alteori singura modalitate de a intra pe această piaţă este aceea a unui joint-venture. . de detailştii americani şi europeni care au pătruns aici. Această metodă poate fi profitabilă pentru ambele părţi: partenerul străin aduce knowhow-ul în comerţ şi obţine în schimb cunoştinţele despre obiceiurile de consum. au pătruns în regiune folosind o strategie cu riscuri minime. precum franciza. piaţă şi cultura de afaceri din ţara gazdă. dovada fiind intrarea Metro şi Auchan (singurul comerciant european de pe piaţa americană) pe piaţa rusă sau a lui Carrefour în România. care activează în această zonă de peste 30 de ani. detailiştii au exploatat oportunităţile de aici imediat după liberalizarea economiilor. Alte pieţe atractive sunt cele din Asia de Sud Est. care a achiziţionat 75% din lanţul thailandez Lotus.223 degrabă prin atracţia exercitată de aceste pieţe datorită potenţialului lor uriaş de dezvoltare rapidă. dar şi detailişti mai mici precum Zara sau Grand Optical.

sau prin exploatarea unor noi canale de distribuţie. metodă prin care afacerea se poate dezvolta rapid. fie organic. dar şi-a păstrat operaţiunile din străinătate. WWRE este noul lider al pieţei. Prin WWRE se intenţionează simplificarea relaţiile . fie prin achiziţii. în sistem franciză. Spre deosebire de detailiştii de produse nealimentare. iniţiată în primăvara anului 2000 de Auchan alături de alţi 17 membri fondatori. achiziţionarea grupului Billa de către Rewe. înainte de a le prelua în totalitate. precum Internetul (după cum este cazul platformei pentru tranzacţii electronice World Wide Reatil Exchange (WWRE). Exemple recente: intrarea detailistului Wal-Mart în Germania. Extinderile vor continua. şi preluarea lanţului german Spar Handles de către grupul francez Intermarche. dintre care 10 detailişti multinaţionali. Interesant este că unii detailişti se simt mai confortabil pe pieţele străine decât acasă.224 Companiile olandeze şi franceze au interese în America Centrală şi de Sud . sugerează specialiştii. Comerţul cu produse alimentare este un sector destul de concentrat. cel puţin în aparenţă. prin achiziţia lanţurilor Wertkanf şi Interspar. cu o putere de cumpărare de 770 bilioane de USD. în Austria. având 36 de membri asociaţi la finele anului 2000. Activitatea internaţională a acestor comercianţi a avut loc în cele mai multe cazuri prin achiziţii. Detailistul austriac Julius Meinl şi-a vândut afacerile grupului german Rewe. În alte cazuri detailiştii au cumpărat acţiuni la grupurile vizate. în timp ce Orientul Mijlociu şi Îndepărtat cunoaşte invazia comercianţilor de confecţii şi decoraţiuni interioare. comercianţii de produse alimentare nu pot testa pieţe noi prin metode necostisitoare şi puţin riscante.

State of Industry. august. b) După un studiu atent al pieţei din Ungaria. pentru detailiştii multinaţionali ? Argumentaţi răspunsul.com.225 de afaceri între producători / furnizori şi comercianţi prin stabilirea unor proceduri comune pentru tranzacţiile prin Internet: documentele.retailindustry. 2001).about. www.com. detailistul francez Carrefour a decis să suspende planurile de a deschide magazine în această ţară.auchan. în defavoarea celei din Ungaria ? c) Ce factori aţi lua în calcul la evaluarea riscului comercial (de piaţă) asociat extinderii pe fiecare dintre pieţele evocate în acest studiu de caz ? d) Cum explicaţi gradul de concentrare şi riscul comercial mai mari în cazul comerţului alimentar spre deosebire de cel nealimentar ? . preferând piaţa din România şi cea din China. (Adaptare după: Report of Auchan Company. versiune bilingvă. logistica şi conceptul produsului). actualmente. Care credeţi că au fost motivele ce au stat la baza opţiunii pentru piaţa românească. www. Întrebări: a) Ce regiune a lumii pare a fi mai profitabilă. Outline of Research on International Trade . Retail Intelligence.

Preţul este cea mai importantă caracteristică a pieţei germane şi aproape singurul factor care influenţează dezvoltarea mediului comercial din sectorul detailist.226 7. supemarketurile germane nu pot concura. Ideea de valoare pentru bani (reprezentând o combinaţie între calitate. În general. iar Rewe şi-a repoziţionat sectorul de supermarketuri pentru a deveni mai competitive. din punct de vedere al preţurilor cu hipermarketurile şi magazinele tip discount şi nu reprezintă un concept de succes. Preţul joacă un rol vital în majoritatea sectoarelor alimentare şi nealimentare. Cei cu preţuri mai mari de 10-15% îşi pierd clienţii în favoarea magazinelor . Detailiştii care percep preţuri cu 10% mai mari decât magazinele discount pot atrage cumpărători. Implicaţiile particularităţilor pieţelor asupra formatului comercial Experţii caracterizează comerţul cu produse alimentare din Germania drept “unic”. astfel încât preţurile să fie cât mai mici. din punct de vedere al preţurilor. Tengelman a încercat să-şi vândă supermarketurile la finele anului 1999. iar un analist german în domeniul comerţului cu amănuntul afirma că această ţară “are cea mai dificilă piaţă de produse alimentare din Europa”. dacă serviciile pe care le oferă sunt sensibil superioare. servicii şi preţ) pare un concept străin pentru germani. Studiile arată că fiecare a treia marcă cheltuită în Germania se duce într-un magazin tip discount. Majoritatea consumatorilor preferă servicii de proastă calitate şi nu sunt interesaţi sau impresionaţi de ambianţa din magazin.

227 discount, iar cei care percep preţuri cu 15-20% mai mult îşi pierd toţi clienţii. Detailistul care dă tonul preţurilor este Aldi, care îşi dezvoltă permanent oferta de produse alimentare şi nealimentare, exercitând astfel, presiuni asupra rivalilor săi. Germanii sunt dispuşi să plătească sume mai mari numai pentru produse pe care le percep efectiv ca fiind de calitate superioară. Acestea sunt în general produsele de marcă sau produsele de lux. Obsesia germanilor pentru preţuri mici nu are darul să-i bucure pe detailişti. La aceasta se adaugă mâna de lucru scumpă şi natura conservatoare a consumatorului german. În consecinţă şi investiţiile în magazine, sisteme IT sau în personal sunt modeste ceea ce conduce la servicii de proastă calitate. Chiar Wal-Mart are mari probleme pe piaţa germană. Cu o cifră de afaceri de 3 ori mai mare ca a lui Metro, Wal-Mart, pare să aibă capacitatea de a depăşi acest impas. Americanii au descoperit că a face comerţ în Germania este mai greu decât şi-au închipuit. Însă Wal-Mart nu face nici un secret din faptul că extinderea la nivel global este o componentă fundamentală a planurilor sale de dezvoltare, ţintind şi noile pieţe în curs de dezvoltare, precum China.

228 Selecţie din topul primilor 100 detailişti mondiali în funcţie de cifra de afaceri, în 2000, după STORES
Locul ocupat în top 1 4 Ţara de origine USA Germania Numele comerciantului Wal-Mart Metro Forma de comerţ Warehouse, Discount DIY, Supermarket, Warehouse Specialty, Pieţele de operare Brazilia, Canada, China, Germania, Coreea, Mexic, Porto Roco, UK, USA Austria, Belgia, Bulgaria, China, Cehia, Danemarca, Franţa, Germania, Grecia, Ungaria, Italia, Luxemburg, Maroc, Olanda, Polonia, Portugalia, România, Spania, Elveţia, Turcia, UK Argentina, Belgia, Brazilia, Chile, China, Columbia, Cehia, Franţa, Grecia, Hong Kong, Ungaria, Indonezia, Italia, Japonia, Coreea, Madagascar, Mauritius, Malaiezia, Mexic, Polonia, Portugalia, Singapore, Slovacia, Spania, Elveţia, Taiwan, Thailanda, Turcia, Emiratele Arabe Unite, România Belgia, Franţa, Germania, Italia, Polonia, Portugalia, Spania Argentina, Brazilia, Chile, China, Cehia, Ecuador, Indonezia, Malaiezia, Olanda, Paraguay, Peru, Polonia, Portugalia, Singapore, Spania, Thailanda, USA Cehia, Franţa, Ungaria, Polonia, Irlanda, Thailanda, Coreea de Sud, Slovacia, UK Canada, USA, UK Austria, Croaţia, Cehia, Franţa, Germania, Ungaria, Italia, Polonia, România, Slovacia, Spania

5

Franţa

Carrefour

Conenience, Discount, Hipermarket, Supermarket

7 10

Franţa Olanda

Intermarche Ahold

Convenience, Discount, DIY, Hipermarket, Supermarket, Restaurant, Specialty Drugstore, Hipermarket, Specialty, Supermarket Convenience, Hipermarket, Supermarket Supemarket Convenience, Discount, DIY, Specialty, supermarket

14 15 16

Marea Britanie USA Germania

Tesco Safeway Rewe

229
17 18 19 20 21 23 Germania USA Marea Britanie Japonia Franţa Franţa Edeka Costco J. Sainsbury Ito-Yokado E. Leclerc Auchan Convenience, DIY, Hipermarket, Supermaket Warehouse Conenience, DIY, Hipermarket, Supermarket Convenience, Discount, Hypermarket, Restaurant, Specialty, Supermarket DIY, Hypermarket, Restaurant, Specialty, Supermarket Convenience, DIY, Hypermarket, Restaurant, Specialty, Supermarket Dicount, Supemarket Convenience, Hypermarket, Restaurant, Supermarket Restaurant Discount, DIY, Hipermarket, Supermarket Specialty Austria, Cehia, Danemarca, Franţa, Germania, Grecia, Italia, Luxemburg, Olanda, Polonia, Spania. Canada, Japonia, Coreea, Mexic, Taiwan, UK, USA Egipt, UK, USA China, Japonia, USA Nota: este singurul comerciant japonez aflat în primii 20. Franţa, Polonia, Portugalia, Spania Argentina, Franţa, Ungaria, Italia, Luxemburg, Mexic, Polonia, Portugalia, Spania, Thailanda, USA, Rusia*, China*, Maroc*. * investiţii iniţiate în anul 2001. Austria, Australia, Belgia, Danemarca, Franţa, Germania, Olanda, Polonia, Irlanda, UK,USA Argentina, franţa, Polonia, Taiwan, Thailanda, Uruguay, USA Global Austria, Belgia, Franţa, Germania, Grecia, Italia, Olanda, Portugalia, Spania, UK Australia, Austria, Belgia, Canada, China, Cehia, Danemarca, Finlanda, Franţa, Germania, Hong Kong, Ungaria, Italia, Kuweit, Malaiezia, Olanda, Norvegia, Polonia, Rusia, Arabia Saudită, Singapore, Slovacia, Spania, Suedia, Elveţia, Taiwan, Emiratele Arabe Unite, UK, USA

30 31 40 46 66

Germania Franţa USA Germania Suedia

Aldi Einkauf Casino Mc Donald’s Lidl & Schawartz IKEA

(Adaptare după: Report of Research,2000, www.stores.com; Retail Intelligence, august, 2001)

230 Întrebări: a) Comparaţi formele de comerţ practicate de operatorii de pe piaţa internaţională cu cele dominante pe piaţa românească. Ce puteţi spune despre stadiul de dezvoltare al celei din urmă, luând în calcul structura formatului comercial din România ? b) Ce particularităţi ale pieţei româneşti ar trebui reţinute de către operatorii internaţionali, în perspectiva intrării lor pe această piaţă ? c) Comentaţi conexiunea dintre formatul magazinului, piaţa de operare, segmentul de piaţă (alimentară, nealimentară) şi volumul vânzărilor (locul ocupat în primii 100) realizate de comercianţii prezentaţi în acest studiu de caz

K. H. I. J. atunci fiecare dintre ele va obţine bunuri de o mai bună calitate şi în cantităţi mai mari. şi nu al producţiei. a cărui populaţie este formată din 15 familii (A. L. Întrebare: Care din următoarele forme ale schimbului creează cea mai mare utilitate pentru locuitorii oraşului: a) schimb descentralizat. F. B. unele familii au reuşit să producă un mic surplus de bunuri peste nevoile lor şi au dorit să-l schimbe cu alte familii (ce obţineau şi ele un surplus de bunuri). Schimbul centralizat versus schimbul descentralizat Oraşul “X” este o localitate mică. . Oamenii şi-au dat seama că anumite nevoi pot fi mai bine şi mai uşor satisfăcute prin intermediul schimbului. b) schimb centralizat prin piaţă centrală. D. Marea majoritate a bunurilor utilizate într-o gospodărie este produsă de către membrii acesteia.231 8. c) schimb centralizat prin intermediar. M. Dacă fiecare familie se concentrează asupra bunurilor pe care le produce cel mai bine şi apoi le schimbă. E. în curs de dezvoltare. În timp. Argumentaţi răspunsul. N şi O). C. G.

mai ales după anul 1990. Intrarea în scenă a numărului unu mondial. Cu alte cuvinte. pentru a fi profitabil. Pentru a reuşi în străinătate. WalMart nu a ezitat să difuzeze foi volante pe piaţa mexicană pentru a-l discredita pe principalul său concurent. gigantul francez Carrefour. colosul american trebuie să-şi crească vânzările cu circa 127 miliarde franci francezi (FF) anual şi din această cauză a fost nevoit să treacă la cucerirea agresivă a altor pieţe. precum cele din America Latină. consultant la Pricewaterhouse Coopers. Războiul mondial dintre titanii distribuţiei1 Mult timp cantonate doar pe pieţele lor naţionale. să cucerească noi pieţe situate la distanţe uneori apreciabile de ţările lor de origine. avril 2001.orice este bun dacă este îndeplinit obiectivul principal: a se mişca repede şi a ocupa piaţa. Traducere şi adaptare după “La guerre mondiale des titans de la distribution”. Alianţe strategice. “Wal-Mart are nevoie de o rată de creştere cu două cifre pentru a fi credibil pe pieţele financiare”. colosul american Wal-Mart. a declanşat o adevărată “încăierare planetară“ între aceste mari grupuri. De exemplu. în anul 1995.9. achiziţii sau porniri de la zero . p. 58-79 1) . unele grupuri achiziţionează pur şi simplu reţelele locale de distribuţie. Capital. iar cele care nu dispun de resurse considerabile sunt nevoite să se alieze cu parteneri locali. Aşa cum arăta Jacques-Etienne de T’Serclaes. Europa de Est şi Asia. marile grupuri din domeniul distribuţiei comerciale au început.

5.8 50 0 76. 4.8 184 182 161. Numărul total de magazine .4 344.233 Iată cum se prezenta topul mondial al primelor 20 de grupuri din domeniul distribuţiei comerciale la sfârşitul anului 2000: Nr. 9.1 117. 15..500 21. 3. Britanie Germania Franţa Germania M.6 237.343 8. 713 549 6.4 249. 18.. Britanie Franţa Franţa Belgia Japonia 1.7 36 10..6 218 217. Wal-Mart Carrefour Kroger Ahold Metro KMart Target Albertson’s Rewe Intermarche Safeway Tesco Tengelmann Auchan Aldi Sainsbury Leclerc Casino Delhaize Saison SUA Franţa SUA Olanda Germania SUA SUA SUA Germania Franţa SUA M.9 37 32.348 425 345..1 24 83 . 6. 19.190 5.692 2. 11. 16. FF) 1. 4.6 225.425 2.106 900 2.1 0 0 0 19.500 2..4 42. 14.5 15 1.5 282 260 259.794 1.4 307.5 125... 8. 17.281 .1 186.680 572 . 20. 7. crt.169 2..5 Cota din cifra de afaceri realizată în străinătate (%) 16. Denumirea grupului Ţara de origine Cifra de afaceri (mld. 10. 12. 746 . 2.7 101.8 10 47. 13.150 8.

La sfârşitul anului 2000. 8 Leclerc Cehia Ungaria Slovacia România Bulgaria Slovenia 25 Ahold. de a fi aproape de client şi de a-i înţelege stilul său de viaţă. concurenţa este acerbă. ritmul de creştere a lui Carrefour pe plan mondial este impresionant: un nou hipermagazin săptămânal. 2 Auchan 5 Tesco. 42 Metro. 10 Tesco. în unele ţări din Europa Centrală şi de Est situaţia în ceea ce priveşte denumirea şi numărul de hipermagazine şi magazine cash and carry era următoarea: Ţara Denumirea grupului şi numărul de magazine deţinute Polonia 80 Ahold. 6 Tesco. 8 Auchan.Oricum. Astfel a luat naştere termenul “glocal”. De exemplu. un nou supermagazin la trei zile şi un nou magazin hard-discount zilnic. 8 Carrefour. serviciilor şi relaţia cu clientul sunt specifice celui de-al doilea. 9 Metro. majoritatea produselor. Aşa se face că una din destinaţiile vizate de marile grupuri comerciale pentru expansiunea lor a reprezentat-o piaţa central şi est-europeană. 6 Carrefour 16 Tesco. 9 Metro.în timp ce tehnicile de vânzare şi de marketing sunt specifice primului. . un neologism care alătură cuvintele “global” şi “local”. 2 Carrefour 7 Metro 6 Metro 1 Leclerc 46 27 7 7 6 1 Numărul total 168 Deşi investiţiile necesare pentru deschiderea unui hipermagazin sunt mari (60-120 milioane FF). 12 Casino. succesul unei implantări în străinătate depinde în mare măsură de abilitatea grupului de a cunoaşte obiceiurile de consum locale.

15. Carrefour a deschis primul hipermagazin din lume în Franţa. 7. Carrefour este deschis şapte zile pe săptămână până la . 11. Ţara Mexic Brazilia Chile Argentina Olanda Portugalia Spania Italia Grecia Turcia Thailanda China Coreea de Sud Japonia Taiwan Indonezia Singapore Malaiezia Număr total de magazine Carrefour 18 189 3 361 482 306 2.235 În anul 1963. 5. 2. grupul francez a trecut la cucerirea Spaniei. Amplasat în Mid Valley. fiind prezent practic pe toate continentele lumii. 18. 4. În luna aprilie 2001. 12. inaugurând în anul 1973 primul hipermagazin în străinătate. După un deceniu de extindere pe piaţa franceză. 9. 8. 10. crt. 17. 13. Carrefour deţinea 4. 16.656 398 232 46 11 27 20 1 24 7 1 6 Un exemplu de mare succes îl reprezintă hipermagazinul Carrefour din Kuala Lumpur. 14. 1.793 de magazine în afara Franţei. cel mai mare “shopping mall” (cinci kilometri de galerii comerciale) din capitala malaieziană. 3. după cum urmează: Nr. 6.

hipermagazinul cuprinde două mari sectoare: cel alimentar în partea dreaptă şi bazarul în partea stângă. fără nici o compensaţie financiară. Nu lipsesc produsele la “preţul cel mai mic” sau vânzările promoţionale de genul “the big deal”. vineri seara are loc “jalan jalan”. Cu o suprafaţă de 10. Ahold (Olanda) şi Jusco (Japonia). Începutul a fost însă greu deoarece grupul francez a trebuit să formeze personal în meserii necunoscute pe acel meridian şi să creeze în întregime reţele de distribuţie. Peste 10. raionul de măcelărie este împărţit în două zone: “hallal” pentru musulmani şi “nar hallal” pentru chinezi şi indieni.200 FF.ora 22. din Carrefour. unui apropiat de-al primului ministru. pentru a obţine acceptul autorităţilor locale a fost nevoie să cedeze 30 % din capitalul filialei sale.2 miliarde FF (5 % din vânzările totale realizate în Asia). Pe de altă parte. Apoi. Carrefour se situează înaintea celor doi mari rivali ai săi. activitate ce constă în a străbate centrele comerciale pentru a face cumpărături. a trebuit să reziste loviturilor date de conjunctura economică nefavorabilă.30. grupul francez a profitat din plin de avantajul primului venit într-o ţară fără distribuţie comercială modernă. Oferta este într-o continuă schimbare. în medie. .000 de metri pătraţi. În fiecare săptămână. Astfel. Având deja şapte magazine deschise în Malaiezia din anul 1994 şi înregistrând o cifră anuală de afaceri de aproximativ 1.000 de clienţi fac cumpărături de circa 1. ţinându-se cont de specificul local. Principiul fundamental al grupului se respectă şi aici: “Totul sub acelaşi acoperiş la cel mai bun preţ”. De altfel. respectiv criza financiară din anul 1997.

b) Identificaţi elementele care au stat la baza succesului repurtat de către grupul Carrefour în Malaiezia. . care se mulţumesc cu profituri unitare mici. sumă care se va amortiza deja în anul 2005.000 de sortimente comercializate fac din Carrefour hipermagazinul cu cea mai variată ofertă. în condiţiile în care grupul francez intenţionează să mai deschidă încă 12 hipermagazine în această ţară. Carrefour a investit circa 1 miliard FF în Malaiezia. de la fructe exotice şi orez la Coca Cola şi Nestle. în domeniul distribuţiei comerciale. Este de remarcat faptul că 90 % din mărfuri sunt produse în Malaiezia. legume şi fructe proaspete sunt livrate zilnic de furnizorii locali exclusivi ai grupului. Carrefour cumpără mărfurile direct de la producători. însă cu volume mari de vânzări. Începând cu anul 1994. Întrebări: a) Analizaţi concurenţa din domeniul distribuţiei comerciale la nivel mondial. Tone de peşte. Cele peste 35.237 Pentru a reduce costurile.

SC “Emailul” SRL Focşani. SC “Progresul” Ploieşti şi SC “Aras” Braşov. produse chimice. fără a apela la credite bancare. 500/1994. unde deţine 1 depozit şi 5 magazine. 15/1990. articole de uz gospodăresc. a fost extinsă reţeaua de vânzări cu amănuntul.10. Printre principalii furnizori ai societăţii se numără SC “Flacăra” Ploieşti. În ceea ce priveşte clienţii. Structura actuală a acţionariatului societăţii este următoarea: APAPS. Societatea şi-a majorat capitalul social prin reevaluarea mijloacelor fixe. întreprinderea s-a reorganizat prin Ordinul nr. În anul 1999. Societatea îşi desfăşoară activitatea în municipiul “Y”. Societatea comercializează în special. Eficienţa activităţii comerciale la SC „X” SA SC ”X” SA a luat fiinţă în anul 1955 sub denumirea de “Întreprinderea Comercială cu Ridicata pentru Mărfuri Metalochimice”.10.32 %. papetărie. magazinele proprii au fost dotate cu case de marcat. SIF Moldova.1990 al Ministerului Comerţului şi Turismului. De asemenea.28 %. cosmetice. 158/23. SC “Niciman” Iaşi. În anul 2001. aceştia sunt societăţi comerciale cu capital majoritar de stat şi într-o măsură mai mare societăţi private. conform HG nr. SC “Stirom” SA Bucureşti. Finanţarea investiţiilor s-a realizat din profitul obţinut şi din amortizare. iar parcul auto a fost dotat cu două noi autoturisme Dacia.40 %. instalaţii sanitare. conducerea societăţii şi-a propus construirea . PPM. porţelan şi sticlă. având ca obiect de activitate comerţul en-gros şi en-detail cu mărfuri metalo-chimice. Conform Legii nr.

Situaţia sintetică a societăţii se prezintă astfel: 31.000 3.741.000 1.2001 3.054.694.000 355.000 .000 63.461.406.166.000 14.988.811.310.2000 Capital social (lei) Cifra de afaceri (lei) Venituri totale (lei) Venituri din exploatare (lei) Rezultat din exploatare (lei) Cheltuieli totale (lei) Cheltuieli din exploatare (lei) Creanţe totale (lei) Datorii totale (lei) Rezultat brut (lei) Rezultat net (lei) Număr salariaţi Cheltuieli totale cu salariile (lei) Număr de acţiuni emise Valoare nominală a unei acţiuni (lei) 128.000 3.000 3.048.000 .000 128. diversitatea mărfurilor metalo-chimice comercializate şi adaosul comercial practicat.106.241. Principalele puncte slabe ale societăţii sunt posibilităţile limitate de fundamentare a strategiilor de preţ şi lipsa lichidităţilor care influenţează negativ atât asupra aprovizionărilor cu mărfuri.000 2.050.327.000 45.211.000 96 4.694.000 4.439. cât şi asupra programului de modernizare a societăţii.378.796.869.992.089.382.468 25.000 15.421.181.000 3.000 (pentru întreg anul 2000) 16.082.000 31.910.340.319.1.000 1.760.983.468 25.239 unei centrale termice pentru încălzirea sediului administrativ şi a depozitului.996.430.426.139.650 .000 512.700.03.12.000 3.484.000 15.984.700.271.000 14.870.000 87 834.365.000 4. Printre punctele forte ale societăţii “X” se numără profesionalismul angajaţilor.

În primele cinci luni ale anului 2001. ceea ce a condus la diminuarea vânzărilor en-gros. Întrebări: a) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “X” SA.000 lei/acţiune).000 lei/acţiune. societatea a înregistrat pentru prima dată în ultimii 3 ani o pierdere de 60.3 milioane lei la o cifră de afaceri de 5. cât şi maximul istoric (65. au făcut anul acesta obiectul unor tranzacţii cu pachete mici de acţiuni (40-1. Acţiunile SC “X” SA. în condiţiile în care pe piaţă exista în luna iulie 2001 un pachet liber tranzacţionabil de aproximativ 27 % din totalul acţiunilor. b) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar trebui adoptate de conducerea societăţii ? . s-a constatat că unele din fostele întreprinderi locale care aveau ca obiect de activitate comerţul en-gros au renunţat la această activitate. listate pe piaţa extrabursieră Rasdaq. Încă din primăvara anului 2001.500 de acţiuni) la preţuri care au atins atât cursul minim istoric (34.Î n ultimii 5 ani.000 lei/acţiune). acţiunile societăţii au început să fie achiziţionate de investitori la preţul de 65. Scăderea puterii de cumpărare a populaţiei şi creşterea numărului de şomeri constituie elemente care au făcut ca cifra de afaceri a societăţii să scadă de la an la an.09 miliarde lei.

241 11. estimându-se pentru anul 2001 o creştere cu aproximativ 2. Micii producători predau 5-10 litri de lapte pe zi şi sunt plătiţi o dată pe lună.1 milioane $ din comercializarea brânzei topite şi de 800. filiala din România a raportat pierderi de 1. de la care a început să cumpere surplusul zilnic de lapte. compania Hochland şi-a înfiinţat o filială în România. situate în special în mediul rural. Era nevoie de o schimbare majoră şi atunci. filiala are câte un angajat recrutat din rândul localnicilor. Profitul filialei din România a reprezentat circa 2 % din cifra totală de afaceri. Dând un nou înţeles logicii producerii brânzei în cantităţi mari. Hochland România.4 %. Hochland România a înregistrat o cifră de afaceri de 10.000 $ din comercializarea caşcavalului pe piaţa românească. înfiinţând 110 centre de colectare a laptelui. În anul 1999. două treimi provin de la aceşti mici producători. Hochland România s-a îndreptat spre laptele pe care nu-l vroia nimeni. În anul 2000. Deşi iniţial părea extrem de riscantă. în cadrul unei investiţii totale de circa 8. La început. una la Sovata şi una la Sighişoara. Hochland România achiziţiona laptele de la marii furnizori. însărcinat să creeze legături durabile cu oricine care are una-două vaci sănătoase.3 milioane $.000 de litri de lapte pe care Hochland România îi achiziţionează zilnic.3 milioane $. Compania a deschis două fabrici. fără a fi însă satisfăcută de raportul preţ-calitate. conducerea filialei a reziliat contractele de achiziţie încheiate cu marii furnizori de lapte şi s-a orientat spre micii fermieri. În fiecare sat. Din cei circa 60. . strategia filialei a început să dea roade în zonele limitrofe oraşului Sighişoara. o poveste de succes În anul 1998.

În România. b) Analizaţi strategia comercială a filialei Hochland din România.. 17. ceea ce face ca produsele obţinute în gospodăriile lor să fie consumate de regulă tot în gospodăriile lor. Ziarul Financiar. (Preluare şi adaptare după “Mirarea n-are loc în afaceri”. obligând firma să se adapteze specificului sectoarelor agricole din această zonă. Deşi micii agricultori din România deţin aproximativ 60 % din efectivul de animale al ţării. Pentru compania Hochland. . dar acum. ei sunt aproape excluşi de pe piaţă. succesul repurtat demonstrează că milioanele de mici producători din spaţiul central şi est-european constituie un factor de care trebuie să se ţină seama în activitatea economică.2001) Întrebări: a) Identificaţi aspectele specifice privind distribuţia mărfurilor în cazul filialei Hochland România. numeroase mari ferme sunt încă în proprietatea statului. orientarea către micii producători locali de lapte a constituit punctul central al strategiei sale pentru Europa Centrală şi de Est. iar piaţa fermierilor particulari este foarte fragmentată.Strategia filialei s-ar putea schimba în viitor.07.

65 % din producţie este constituită din preparate din carne. Veniturile societăţii sunt asigurate de comerţ şi prestări de servicii în proporţie de 70 % şi de activitatea de producţie în proporţie de 30 %. iar 35 % din carne.PPM.28 %. Societatea se aprovizionează cu materie primă de la gospodăriile populaţiei. transportul produselor congelate şi refrigerate.51 %. unde deţine o hală de abatorizare.persoane fizice. . Bihor şi Timiş. de la complexul agroindustrial Curtici şi din import. . Secţia de preparare a cărnii şi a produselor din carne are o capacitate de producţie de 8 tone zilnic. un depozit frigorific şi un magazin. Societatea are doi principali concurenţi în zona de vest a ţării. Clienţii societăţii sunt societăţi comerciale din judeţele Arad. Societatea îşi desfăşoară activitatea în municipiul Arad. depozitarea şi manipularea pentru refrigerare. Structura actuală a acţionariatului societăţii este următoarea: .PAS. bovine şi ovine) şi tranşarea cărnii. congelarea rapidă.19. . Principalele servicii prestate de către societate sunt sacrificarea animalelor (porcine. Eficienţa activităţii comerciale la SC “A” SA SC ”A” SA a luat fiinţă în anul 1992 prin desprinderea sa din SC “Carne” SA.243 12.1 %. o secţie de producţie. având ca obiect de activitate producerea şi comercializarea cărnii şi a preparatelor din carne.

dar. Apoi. În prezent. În timp ce în România producătorii interni nu sunt încurajaţi de către autorităţi. În anul 2000. cât şi vânzările. în lunile iunie şi iulie au crescut atât producţia. care au stratul de slănină de circa un centimetru. spaţiile frigorifice moderne. primele şase luni ale anului 2001 au fost mai slabe. societatea a avut o evoluţie economică descendentă. Printre punctele forte ale societăţii “A” se numără profesionalismul angajaţilor. Principalele dificultăţi cu care se confruntă societatea sunt lipsa materiei prime. încheind anul cu o pierdere de circa 3 miliarde lei. Principala cauză a constituit-o lipsa materiilor prime pe plan intern. Faţă de carcasele de porci ungureşti. Hala este amenajată. comerţul “la negru” şi concurenţa produselor din import (unele de calitate inferioară. fiind necesară dotarea sa cu utilaje. numărul salariaţilor s-a redus în mod continuu. diversitatea sortimentală şi ambalajele atrăgătoare.Începând cu anul 1999. O parte din utilaje există deja. mai sunt angajaţi 52 de salariaţi cu carte de muncă. în Ungaria ei beneficiază de subvenţii şi prime de export. dar mai ieftine). deoarece în prezent funcţionează o secţie comună de sacrificare a porcinelor şi a bovinelor. rasele de porc autohtone sunt inferioare celor din Ungaria. la cele autohtone acesta este de şapte centimetri. conducerea societăţii şi-a propus creşterea calităţii produselor şi construirea unei noi hale de abatorizare a bovinelor. Faţă de anul 2000. preţurile mari ale materiei prime. utilajele performante. În anul 2001. Noile norme intrate în vigoare obligă societatea să deţină secţii separate pentru sacrificarea animalelor. . faţă de începutul anului.

209.000 33.063.680.000 2.446. fie vânzarea societăţii.000 11.18 % din totalul acţiunilor societăţii. listate pe piaţa extrabursieră Rasdaq.5.000 35.12.000 184 5.000 1.927.100.421.245 Situaţia sintetică a societăţii se prezintă astfel: 31.516. Acţiunile SC “A” SA.000 .338.256.000 3.861. au făcut anul acesta obiectul unei singure tranzacţii.000 25.502.000 11.326.2000 10.999. La .426.174. reprezentând 0.633.838. atunci când a fost transferat un pachet de 19.952.348.924.930.725 1.2.000 .000 29.1999 Capital social (lei) Cifra de afaceri (lei) Venituri totale (lei) Venituri din exploatare (lei) Rezultat din exploatare (lei) Cheltuieli totale (lei) Cheltuieli din exploatare (lei) Creanţe totale (lei) Datorii totale (lei) Rezultat brut (lei) Rezultat net (lei) Număr salariaţi Cheltuieli totale cu salariile (lei) Număr de acţiuni emise Valoare nominală a unei acţiuni (lei) 3.575.146.633.945.586.12.594.448.000 Dificultăţile cu care se confruntă SC “A” SA au determinat conducerea societăţii să caute un investitor puternic care să achiziţioneze cel puţin 5 % din numărul total de acţiuni.637.000 3.000 10.725.000 21.063. Alte variante avute în vedere de către conducere sunt fie o afacere în participaţiune.606.000 29.000 28.605.819.5.535.819.945.911 acţiuni. la sfârşitul lunii martie 2001.015.000 22.000 .391.000 27.091.000 .242.000 23.575 1.090.2.000 31.000 94 3.265.242.967.932.857.746.000 810.

în care preţul lor a înregistrat cea mai mare fluctuaţie de la 20 lei/acţiune la 400 lei/acţiune. exista pe piaţă un pachet liber tranzacţionabil de 49 % din acţiunile societăţii. Întrebări: a) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “A” SA. b) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar trebui adoptate de conducerea societăţii ? .jumătatea lunii iulie 2001. Acţiunile societăţii sunt tranzacţionate din anul 1997.

aparatură pentru echipamentul de aer condiţionat şi pentru curăţat injectoare etc. O parte din aceste unităţi sunt atribuite în exploatare cu titlu de închiriere unor reprezentanţi importanţi din domeniul auto. DaciaRenault şi Daewoo Automobile România. acţionari din PPM. SDV-uri specifice. SC “Auto A” SA este reprezentant autorizat Dacia prin două unităţi de comercializare şi service. situate în două mari cartiere bucureştene. Eficienţa activităţii comerciale la SC “Auto A” SA SC ”Auto A” SA a luat fiinţă în anul 1994. Societatea îşi desfăşoară activitatea în municipiul Bucureşti.247 13. vopsitorie. societatea este reprezentant autorizat pentru cei doi mari producători interni. fiind succesoare a Întreprinderii de asistenţă tehnică şi service de la Piteşti. şi are în componenţă toate secţiile impuse de producător. Structura actuală a acţionariatului societăţii este următoarea: PAS.60 %. Obiectul său de activitate îl constituie comercializarea autoturismelor Dacia şi Daewoo. precum calculator special pentru diagnosticarea echipamentului de injecţie la autoturismele SuperNova. activităţile pe cele două coordonate fiind independente. respectiv: mecanică. iar în unităţile rămase.40 %. Societatea dispune de aparatura cerută de compania franceză. pieselor şi accesoriilor auto specifice. tapiţerie. Pentru satisfacerea cât mai înaltă a nevoilor posesorilor de autoturisme Dacia. electrică. tinichigerie. service-ul garanţie şi postgaranţie. pornind de la schimbarea . societatea se află într-un proces continuu de transformare calitativă. unde deţine cinci unităţi service.

se acordă o atenţie deosebită activităţilor de publicitate şi promovare. atrag clienţii bucuroşi să plătească mai puţin. Principalele probleme care afectează în mod negativ activitatea SC “Auto A” SA sunt următoarele: fiscalitatea exagerată. Toate unităţile sale sunt autorizate de către Registrul Auto Român. Comercializarea autoturismelor şi pieselor Daewoo traversează o perioadă mai grea de aproape un an şi jumătate. SC “Auto A” SA îşi aduce contribuţia la menţinerea imaginii de marcă a lui Daewoo punând la dispoziţia clienţilor o unitate specială de vânzări şi service. Faţă . societatea popularizează un sistem civilizat şi corect de vânzare. În anul 2000. cu personal înalt calificat şi şcolarizat şi cu o dotare la nivelul cerinţelor actuale. oferind în schimb piese neomologate şi lucrări fără garanţie. încheind anul cu un profit de circa 350 milioane lei. Totuşi . De asemenea. scăderea puterii de cumpărare a populaţiei. societatea se află între primii zece distribuitori din ţară.mentalităţii angajaţilor până la modernizarea aparaturii şi instalaţiilor. concurenţa neloială a unor ateliere auto. În ceea ce priveşte comercializarea autoturismelor Dacia. Punând pe prim plan interesul clientului. unde cumpărătorii pot obţine informaţii tehnice sau referitoare la modalităţile de plată în rate sau leasing. Societatea deţine un show-room în Bucureşti. societatea a avut o evoluţie economică ascendentă. datorită problemelor companiei mamă din Coreea. care sub scutul unor tarife modice. care au afectat activitatea din România.

2000 4. până la 5.000 276.428.000 140 24.549.800 lei/acţiune.000 31.000 20.000.000 19.605. maxim istoric.000 .000 15.932.279.000 1.000 349.428.000 1.860. cursul lor a crescut de la 160 lei/acţiune.866.300.126.450. primele şase luni ale anului 2001 au fost mai bune sub raportul încasărilor.000 30.370.200.625. tranzacţiile cu acţiunile societăţii au fost încheiate cu preţuri cuprinse între 1. minim istoric.554.000 183. De la începutul anului 2001.200-3.470.000 31.413.866.000 497.320.120.750. listate pe piaţa extrabursieră Rasdaq.000 4.103.318.000 309.770.000. Preţul acţiunilor SC “Auto A” SA. atins în luna septembrie 2000.690.fond rezervă Fond de participare a salariaţilor la profit Dividende totale Dividend net/acţiune Cheltuieli totale cu salariile 93.276.852.000 30. au evoluat pe un trend crescător încă de la introducerea acestor titluri la tranzacţionare.020.264.000 3.070.847.1999 Capital social (lei) Cifra de afaceri (lei) Venituri totale (lei) Venituri din exploatare (lei) Rezultat din exploatare (lei) Cheltuieli totale (lei) Creanţe totale (lei) Datorii totale (lei) Rezultat brut (lei) Rezultat net (lei) Număr salariaţi Repartizarea profitului net.000 21.123.000 4.100.210.000 128.106. Astfel.12.000 260.000 30.075.276.000 59 5.860.249 de anul 2000.293.325.750.000 78 8.465. Situaţia sintetică a societăţii se prezintă astfel: 31.000 12.12.000 20.000 158 18.000 lei/ acţiune.

b) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “Auto A” SA.Întrebări: a) Identificaţi funcţiile pe care le îndeplineşte comerţul în cadrul activităţii SC “Auto A” SA. c) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar trebui adoptate de conducerea societăţii ? .

.82 %. prin preluarea patrimoniului şi obiectului de activitate al fostei “Întreprinderi de Valorificare a Seminţelor de Legume şi Material Săditor”. cereale.comercializarea de materiale de construcţii.SIF Muntenia SA. .70 %. Alimentaţiei şi Pădurilor. condiţionarea.comercializarea produselor din tutun. prin fuziune. îngrăşăminte chimice.acţionari PPM. depozitarea şi comercializarea seminţelor de legume.0.închirieri de spaţii de depozitare. . . una din Bucureşti şi cealaltă din judeţul Mehedinţi. Eficienţa activităţii comerciale la SC “Y” SA SC ”Y” SA din municipiul B a fost înfiinţată în baza unei hotărâri guvernamentale în anul 1990. plante tehnice şi plante furajere.27. iar în anul 1997.251 14. săditor.71. .37 %. preluarea.Ministerul Agriculturii. . . Structura actuală a acţionariatului societăţii este următoarea: .11 %. . pesticide. o societate comercială cu profil horticol din judeţul Tulcea.arendarea terenurilor agricole.acţionari teren agricol. ambalaje şi unelte de grădinărit. . În anul 1992 a absorbit. flori şi material leguminoase alimentare.0. Obiectul de activitate al societăţii îl constituie: producerea. creată în anul 1949. utilaje şi maşini agricole. material dendrologic.transporturi rutiere de marfă şi de călători. două societăţi cu profil agricol.

2 agenţii. organizate îndeosebi în mediul rural.400 ha terenuri agricole. concretizată în 30 de depozite de 5. Timiş).200 ha teren arabil arendat. la care se adaugă circa 200 de puncte volante de desfacere a seminţelor. situate în principalele oraşe judeţene. societatea distribuie şi îngrăşăminte chimice solide şi lichide şi pesticide. în ambalaje standard sau microambalate pentru micii cultivatori. Sistemul de distribuţie al societăţii cuprinde peste 80 de magazine proprii sau închiriate. În afara ofertei diversificate de seminţe şi material săditor certificat şi garantat. În administrarea societăţii se mai află circa 1. 9 puncte de lucru în judeţe. la care se adaugă în medie circa 1.000 tone şi 50 de depozite de 800 tone specializate în păstrarea seminţelor. SC ”Y” SA are o capacitate totală de depozitare de 250. Dolj.Societatea este lider naţional în domeniul său de activitate şi dispune de structuri administrative în 31 de judeţe. repartizate după cum urmează: 5 sucursale zonale (Bucureşti-Ilfov. literatură de specialitate etc. 15 sucursale judeţene. Toate sucursalele şi agenţiile dispun de utilaje de precurăţire şi curăţire seminţe. unelte de grădinărit.000 tone. La Sucursala Bucureşti-Ilfov există cel mai mare depozit frigorific din ţară pentru păstrarea seminţelor. 20 de depozite de 3. Mureş. Suceava.000 tone specializate în păstrarea cartofilor. Principalii furnizori de seminţe legume ai SC ”Y” SA sunt: .

În general. flori şi plante furajere este puternică. SC “Sembra” SA Brăila.C. Staţiunile de Cercetări şi Producţie Legumicolă din Bacău. SA Vidra şi a Staţiunilor de Cercetări şi Producţie Legumicolă. Clienţii societăţii sunt toţi deţinătorii de terenuri agricole. uneori firmele străine introduc în ţară soiuri netestate.L. cât şi din partea celor externi.253 Academia de Studii Agricole şi Silvice Bucureşti. care sunt conştienţi de faptul că numai o sămânţă de calitate îi poate ajuta să obţină producţii mari şi de înaltă calitate. Trebuie subliniat faptul că renunţarea la obligativitatea testării soiurilor din UE înainte de introducerea lor în cultură nu este în măsură să aducă avantaje cultivatorilor români. SC “Supersem” SA Arad. în colaborare directă cu Inspectoratele pentru Calitatea Seminţelor şi Materialului Săditor şi cu Institutul de Stat pentru Testarea şi Înregistrarea Soiurilor Bucureşti. concurenţa este loială. însă. care înregistrează în ţara lor bune performanţe. Pe de altă parte. cartof. dar care în România nu sunt adaptate specificului şi nu le aduc cultivatorilor autohtoni performanţele scontate.F. atât din partea distribuitorilor interni. indiferent de forma de proprietate. . Işalniţa şi Iernut. Concurenţa pe piaţa seminţelor de legume. Atestarea şi garantarea calităţii seminţelor livrate cultivatorilor sunt realizate în cadrul reţelei I. Buzău. o cantitate importantă de seminţe este produsă pe terenurile agricole aflate în administrarea societăţii sau arendate. “Institutul de Cercetări Legume-Fructe” SA Vidra.

societatea şi-a propus să lanseze pe piaţă noi soiuri şi să continue modernizarea bazei tehnico-materiale prin investiţii de circa 3. societatea are 501 salariaţi. a fost atins la introducerea acestor titluri la tranzacţionare. editarea anuală a unui catalog de soiuri. înfiinţarea unui laborator de cercetare. În acest sens. deschise permanent cultivatorilor.5 miliarde lei şi a unui profit brut de 17. de 100 lei/acţiune. mazăre. în intervalul 100-200 lei/acţiune. Nivelul minim istoric. morcov.Oferta bogată de soiuri existentă la ora actuală. efort materializat în următoarele acţiuni şi activităţi: organizarea de câmpuri de testare la speciile cu pondere ridicată în producţia românească (ardei. încă din anul 1995. tomate.55 miliarde lei. în scopul informării cultivatorilor. listate pe piaţa extrabursieră Rasdaq. pepeni. legume din grupa verzii. fasole). Pentru viitor. În prezent. unele dintre ele de certă valoare. de 3.8 miliarde lei în anul 2001. este de remarcat efortul constant depus de SC ”Y” SA.300 lei/acţiune. coroborată cu lipsa de informaţii referitoare la agrotehnica fiecărui soi au indus în rândul cultivatorilor multă neîncredere şi reţinere faţă de soiurile noi. iar cel maxim. Acţiunile SC “Y” SA. având obiective concrete în selecţia conservativă şi ameliorarea plantelor legumicole şi floricole. au fost tranzacţionate de-a lungul timpului la un preţ constant. a fost atins în luna februarie . Conducerea SC ”Y” SA estimează pentru anul 2001 obţinerea unor venituri de 233.

690.785.084.000 41.000 171.693.000 7.000 197.218.103. În luna mai 2001.076.000 72.000 10.399.43 1.457.626.000 923. preţul acţiunilor SC “Y” SA a crescut cu 50 %.000 108.000 8.889.247.813.000 194. b) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar trebui adoptate de conducerea societăţii ? .000 207.573.000 13.000 1.025.844.129.072.333.987.580.000 190.215.12.902.550.624.2000 108.000.000 184.580.719.278.415.000 166.12.000 16.756. Situaţia sintetică a societăţii se prezintă astfel: 31.000 Întrebări: a) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “Y” SA.648.603.000 45.149.255 1998.000 16.547.000 1.574.213.414.959.238.062.603 14.000 180.271.635.182.852.418.1999 Capital social (lei) Cifra de afaceri (lei) Venituri totale (lei) Venituri din exploatare (lei) Cheltuieli totale (lei) Cheltuieli din exploatare (lei) Active circulante (lei) Creanţe totale (lei) Datorii totale (lei) Furnizori (lei) Credite (lei) Bugetul de stat (lei) Profit brut (lei) Profit net (lei) Surse proprii de finanţare (lei) Dividende de plătit (lei) Număr total de acţiuni emise Dividend net (lei/acţiune) Valoarea acţiuni (lei) nominală a unei 45.000 16.286.102.159.000 40.823.000 22.000 88.166.000 3.761.008.900.540.719 8.735.363.000 19.803.000 159.834.11 1.611.465.000 200.000 31.000 11.384.699.000 12.000.537.000 9.

Cele mai mare vânzări (6. există magazine de îmbrăcăminte. Inaugurat în luna aprilie 2000. care deţine mallul din Iaşi. în rest. la parter un supermagazin Gima. de cosmetice. investiţie a grupului turc Fiba. suprafaţă de vânzare de 40. În rest. Bucureşti-Mall.15. farmacie. Pentru Timişoara. de articole de sport. club la demisol. Bucureşti.8 miliarde lei) au fost înregistrate în noaptea dintre 7 şi 8 octombrie.000 de oameni. va crea o reţea proprie de asemenea centre comerciale la Cluj. Pe lista de aşteptare se află peste 70 de firme care pândesc eliberarea unui spaţiu. de încălţăminte. atunci când mall-ul a organizat acţiunea “Veniţi la miezul nopţii” la care au participat peste 100.000 mp şi de 800 locuri de parcare. 1. curăţătorie etc. Apoi. bancă.000 de vizitatori zilnic. De aceea. din cartierul bucureştean Vitan. o investiţie în valoare de 7 milioane $. prilej cu care s-au făcut reduceri de preţ şi au avut loc spectacole şi concursuri. iar la parter un supermagazin Gima. la Iaşi a fost deschis Iulius Mall. mai multe grupuri străine şi autohtone şi-au manifestat intenţia de a deschide alte centre comerciale de tip mall în România. La demisol se află un club. florărie. investiţia se ridică la 38 milioane $. Oradea.000 mp. Societatea cu capital românesc Iulius Group. Iulius Mall din Iaşi dispune de o suprafaţă de vânzare de 12. Cu 112 magazine dispuse pe patru nivele. . iar proiectul mall-ului prevede următoarele: 200 de magazine. Apariţia mall-urilor în România Apariţia primului shopping-mall în România. Braşov şi Constanţa.500 de locuri de parcare. care a repurtat şi ea un mare succes. s-a dovedit o afacere profitabilă. Iulius Mall are în medie 16-17.

Power multiplex. restaurant. urmând ca şi în Croaţia. Slovenia.257 magazine de îmbrăcăminte. food. bancă. Proiectele pentru Timişoara Plaza Center şi Bucureşti Plaza Center au fost întocmite de firme româneşti şi se prezintă astfel: Timişoara Plaza Center Suprafaţă vânzare (mp) Descriere supermagazin. cinema biliard.000 patinoar. Grecia şi România să se întâmple acelaşi lucru. articole sport. bowling. construieşte asemenea centre în Polonia. La sfârşitul anului 2004. food. magazine. casă de schimb valutar. supermagazin. unelte de de 23. grupul urmăreşte să aibă deschise circa 50 de mall-uri în centrul şi estul Europei. florărie.000 Bucureşti Plaza Center 40. articole foto. care deţine 10 shoppingmall-uri în Ungaria. Cehia şi Slovacia. curăţătorie. Grupul de investiţii Plaza Center. Power Center grădinărit) de 9000 mp Center de 9000 mp 1. cosmetice. cazino. fast biliard. (bricolaj. Bucureşti şi Braşov.100 . cinema multiplex. bowling. restaurant. Plaza Center a început deja demersurile necesare pentru a deschide trei asemenea centre comerciale la Timişoara. încălţăminte. Numărul de parcare Valoarea investiţiei totale (mil $) 25 35 locurilor 800 cazino. fast magazine. În România. bijuterii. farmacie.

b) Ce perspective are acest tip de distribuţie în România ? .Întrebări: a) Identificaţi avantajele şi inconvenientele distribuţiei comerciale prin intermediul centrelor comerciale de tip mall în România.

nr. 47/22.5 milioane $. iar pentru anul 2002. Unirea la un nou început de drum1 În toamna anului 1976. Scopul amplului proces de transformare radicală iniţiat la USC este ca acesta să devină. Modernizarea acestui centru comercial a demarat la sfârşitul anului 1999. O lungă perioadă de timp după anul 1989. 1) Adaptare după “Unirea îşi ia clienţii la bani mărunţi”.259 16.971 metri pătraţi (mp). .5 milioane $. până în anul 2003. iar tarifele de închiriere variază între 25 şi 150 $/mp.2001. Se urmăreşte realizarea unui multiplex cu 16 săli de cinema şi a unui ansamblu de 10 restaurante de tip fast food. cât şi traficul de vizitatori. ele vor atinge 16. Capital. s-a putut vorbi de o reală schimbare la Unirea.000 mp. Dintr-o suprafaţă comercială de 83. investiţiile realizate la USC de către Nova Trade au fost în valoare de 3. Abia din acel moment. centrul comercial Unirea a fost perceput de către cumpărători drept un magazin universal de tip bazar.11. principalul centru comercial de tip mall din Bucureşti. În perioada 2000-2001. considerat “kilometrul zero” al comerţului bucureştean datorită amplasamentului favorabil şi gamei diversificate de produse pentru România acelor ani. care a devenit Unirea Shopping Center (USC) şi a căpătat o nouă personalitate în peisajul comercial bucureştean. Drept urmare. suprafaţa închiriabilă măsoară 45. s-a modificat atât profilul cumpărătorilor. după achiziţionarea de către Grupul Nova Trade a 75 % din acţiunile SCDMAI Unirea SA. a avut loc inaugurarea oficială a magazinului Unirea.

Aceste persoane vizitează în mod permanent USC şi fac cel puţin o cumpărătură. majoritare sunt persoanele tinere. Ziua de luni deţine recordul. Peste jumătate din vizitatori dispun de venituri medii sau mari. persoanele care vizitează USC cel puţin o dată pe lună sunt tineri sub 24 de ani. Aceste persoane acordă o mare importanţă firmei producătoare şi mărcii. În cea de a doua parte a zilei.00-13.000 de vizitatori. 61 % din vizitatori au sub 34 de ani.În luna septembrie 2001. cei care vizitează USC sunt inactivi din punct de vedere ocupaţional. iar 81 % din vizitatori au studii medii sau superioare.000 de vizitatori.30 şi 17.30. cu peste 32. vizitatorii ocazionali sunt în majoritatea lor femei. .000 de vizitatori ai USC. având venituri totale pe familie de 12-14 milioane lei. cu studii superioare. cei mai mulţi dintre ei fiind căsătoriţi. cel mai mare număr de persoane care vizitează centrul se înregistrează între orele 13. care provin din familii ale căror venituri nu depăşesc 4 milioane lei. şi provin din familii ale căror venituri totale depăşesc 6 milioane lei.00-17. IMAS a efectuat un studiu de piaţă pe un eşantion de 2. fluxul de vizitatori s-a dublat în comparaţie cu anii precedenţi. atingând circa 30. persoane având vârste cuprinse între 35-55 ani. îndeosebi elevi şi studenţi. care a reliefat următoarele aspecte: pe parcursul fiecăreia din cele cinci zile lucrătoare. În prima parte a zilei.

Directorul de marketing-dezvoltare al USC. între orele 15. renovare exterioară. fast food. poziţia sa în centrul oraşului. cumpărătorii pot primi cupoane pentru tragerea la sorţi programată pe 5 ianuarie 2002. parcare etc. păstrând bonurile de casă. în fiecare zi. după amiaza. toalete. iar în week-end.261 atunci când fac cumpărături cu o valoare mai ridicată. Cei care achiziţionează produse în valoare de cel puţin 250. cumpărăturile se fac mai ales în timpul săptămânii.00 se oferă reduceri de preţ de până la 40 %. În plus. USC a lansat campania “Happy Hours. Happy Days”. Renumele şi tradiţia centrului. pe care le consideră drept garant al calităţii produselor comercializate. Între 3 decembrie şi 31 decembrie 2001.00-18. diversificarea produselor. oamenii preferă magazinele mari. în ordinea importanţei. Adrian Sandu. ci să promovăm oferte sortimentale şi niveluri de preţuri pentru o gamă cât mai largă de clienţi. multiplex.” Pentru sărbătorile sfârşitului de an 2001. calitatea produselor comercializate şi obişnuinţa sunt principalele motive care îi determină pe oameni să vină la USC. dl. preţuri mai mici. dimineaţa. personal amabil. declara: “Nu dorim să ne transformăm într-un centru comercial elitist.000 lei au şansa de a câştiga un apartament. Toţi cei care fac cumpărături în această perioadă pot câştiga pe loc premii surpriză. o mai bună organizare a spaţiului. 25 de televizoare Nokia sau 25 de microsisteme stereo Sony. cumpărătorii îşi doresc de la USC. . centru de informaţii. zone pentru petrecerea timpului liber.

b) Ce măsuri de îmbunătăţire a activităţii comerciale la USC ar trebui adoptate ? .Întrebări: a) Identificaţi şi analizaţi punctele tari şi punctele slabe ale centrului comercial Unirea.

45/09. au fost cumpărate cărţi cu sute de reţete de sandvişuri. după mai multe testări. nr. Am trimis pâinea în Anglia. “Pâinea trebuia să aibă un anumit gust. firma Snack Attack. Florin Bălu şi Ben Greig au pus bazele unei noi afaceri.000 $. declara Ben. Managerul de producţie a urmat un training în Anglia. În luna ianuarie 2000.2000. primul sandviş a ieşit de pe banda rulantă a fabricii. sau hotărât să încerce lansarea unor produse similare în România. o anumită umiditate. şi ne-am consultat cu ei până am obţinut structura ideală pentru sandvişuri”. a fost găsit un furnizor. au fost efectuate probele tehnologice şi a fost instruit personalul. Ideea le-a venit de la faptul că Ben locuia lângă o fabrică de sandvişuri. Dacă în ceea ce priveşte legumele şi mezelurile. s-au decis să achiziţioneze utilajele necesare din Marea Britanie pentru înfiinţarea uneia în ţara noastră. De asemenea. care cunoşteau bine succesul sandvişurilor din Anglia. a urmat o perioadă în care a fost căutată o locaţie (incinta Combinatului de Panificaţie Băneasa). trebuia să nu facă firimituri.11. în care au investit 500. s-au instalat utilajele. pentru pâine sarcina a fost mult mai dificilă. Cele mai mari probleme le-au ridicat materiile prime. Snack Attack 1 La începutul anului 1999. Apoi. la analize. 1) . Capital.263 17. pe care după ce au vizitat-o şi le-a plăcut. Deja asociaţi de şase ani la o altă firmă. Adaptare după “Sandvişurile englezeşti atacă de la Băneasa”. un român şi un britanic. doi oameni de afaceri.

care apoi se schimbă. Producţia este programată strict în funcţie de numărul şi tipul comenzilor. mezelurile şi brânza sunt preparate pentru a fi puse pe feliile de pâine. Într-o primă etapă. şunca şi caşcavalul sunt tăiate în felii. Salata este spălată şi centrifugată pentru a se usca. în a treia etapă. iar a doua zi sunt livrate clienţilor. Apoi. Atunci intră succesiv pe bandă fiecare tip de sandviş programat la care se lucrează cu o singură pereche de mănuşi. o procedură strictă de igienă impune fiecăruia să îşi pună pe cap o bonetă elastică. În a cincea etapă. la capătul benzii sandvişurile sunt tăiate cu un fierăstrău electric. în a doua etapă. legumele. care sunt transmise până după-amiaza la ora cinci. cutiile sunt sigilate şi depozitate într-o cameră frigorifică. În final. pe o bandă automată are loc ungerea mecanică a feliilor de pâine cu margarină. . la dimensiunile dorite. Aici. pe mâini mănuşi de cauciuc şi în picioare nişte galoşi de unică folosinţă. În funcţie de structura comenzilor. sandvişurile sunt introduse în cutii speciale şi sunt trecute printr-un aparat care detectează toate posibilele corpuri străine ajunse în sandvişuri. Ouăle fierte sunt curăţate de coajă. care sunt transportate la linia de producţie. toate ingredientele sunt aşezate în cutii. urmată de aşezarea ingredientelor. fiecare îmbracă un halat şi se spală la o chiuvetă acţionată cu pedale. Apoi. În a patra etapă. se pregătesc ingredientele pentru a doua zi.La intrarea în fabrică. Se lucrează la o temperatură de câteva grade Celsius.

indiferent de sortiment. în prezent sponsorizăm fiecare sandviş produs din cauza costurilor fixe şi producţiei mici pe care se repartizează acestea.000.5 miliarde lei lunar.500 lei pentru o cutie.. la sfârşitul anului 2000 fabrica producea doar 3.000 de sandvişuri zilnic. urmărind să impună . “Practic. Cifra de afaceri obţinută se ridica la circa 1. cei de la Snack Attack şi-au propus să dea atacul decisiv pe piaţa gustărilor rapide. preţul sandvişurilor transportate la client era de 18. În luna noiembrie 2000. Livrarea sandvişurilor este efectuată de firmă. magazinele Metro din Bucureşti şi Braşov. Pragul de rentabilitate se atinge la 7. conducerea firmei a decis să niveleze toate preţurile la o valoare medie.265 Deşi are o capacitate de producţie de 30.000 de bucăţi produse pe zi”. având 31 de angajaţi. Deşi costurile de producţie nu sunt aceleaşi pentru fiecare sortiment în parte. Termenul redus de garanţie al sandvişurilor (3 zile pentru cele englezeşti şi 1 zi pentru cele studenţeşti) nu permite transportul şi comercializarea acestora la distanţe mari de locul de producţie. dar conducerea intenţionează să găsească un distribuitor şi să se limiteze doar la activitatea de producţie. Pentru viitor. Principalii clienţi ai firmei Snack Attack sunt: companii mari care asigură masa angajaţilor. Perisabilitatea mărfii a determinat conducerea firmei să acorde noilor clienţi dreptul de retur timp de 2 săptămâni pentru a-i ajuta pe aceştia să-şi dimensioneze stocul în mod optim. afirma Florin. baruri şi discoteci.

Întrebare: Analizaţi activitatea comercială a firmei Snack Attack. salate.sandvişurile preambalate în obiceiurile de consum ale românilor. Se intenţionează deschiderea unui fast-food specializat în sandvişuri. . sucuri şi cafea.

în faţa magazinului a fost amenajată o parcare modernă. aproximativ 400 de persoane îşi vor găsi un loc de muncă.267 18. care are o suprafaţă de 10.000 de locuri de muncă. În magazin. Clienţii mai au la dispoziţie un bancomat şi pot beneficia şi de servicii bancare. Cele 32 de milioane de mărci au fost destinate construirii unui magazin Selgros Cash & Carry şi a unei galerii comerciale unde micii investitori îşi pot expune produsele. Firma Selgros îşi propune să ofere în final aproximativ 6.000 de produse alimentare şi nealimentare. De asemenea. Strein Rudiger a precizat că firma germană intenţionează să mai deschidă în România încă 14 magazine. la Bucureşti. sunt expuse spre vânzare circa 22. Ca noutate. Accesul se face pe bază de legitimaţie eliberată de Selgros. Cash & Carry Firma Fegro Selgros a inaugurat la sfârşitul lunii mai 2001 la Braşov primul magazin Selgros Cash&Carry. Cel de-al doilea magazin Selgros Cash & Carry va fi deschis. Prin inaugurarea magazinului de la Braşov.150 de angajaţi. la începutul anului 2002. Investiţia de la Braşov se ridică la 32 de milioane de mărci germane. iar strategia de dezvoltare a firmei în România prevede construirea a încă 14 astfel de magazine. Selgros Cash & Carry România a organizat şi galeria comercială "Corona" pe care o pune la dispoziţia micilor întreprinzători şi a firmelor de servicii.000 de metri pătraţi. urmând ca administraţia centrală a firmei să numere aproximativ 100 . Selgros România are sediul central la Braşov. .

Craiova şi Ploieşti. Compania-mamă. Acţionarii firmei Fegro Selgros sunt Rewe Zentral AG din Köln şi Otto Versand din Hamburg. Singurul competitor al Selgros pe piaţa românească este Metro Cash & Carry România. Braşov. unul în Galaţi şi unul în Braşov. Iaşi. separat. peste 60. Magazinul Metro Voluntari se deosebeşte de celelalte magazine din Bucureşti prin faptul că are un cuptor de pâine care asigură zilnic pâine caldă şi un raion de peşte proaspăt. şi câte unul în Timişoara. Cei doi parteneri au înregistrat. peste 350 de puncte de vânzare. Metro deţinea în 2001 zece magazine în România. unde se află . introducând sistemul de cumpărare cash & carry. Firma germană Rewe a preluat recent şi grupul austriac Billa care avea la sfârşitul anului 2001 în România nouă supermarketuri cu acelaşi nume. un volum al vânzărilor de peste 100 de miliarde de mărci germane. componentă a grupului german Metro AG.268 Selgros a început să facă cercetarea de piaţă în România la sfârşitul anului 1998 şi între timp a achiziţionat patru terenuri pentru magazine: două în Bucureşti. din care trei în Bucureşti. Constanţa. în ultimul an. cea mai modernă formă de comerţ en-gros cu autoservire. Cluj. Constanta. face parte din grupul german Metro AG şi este lider mondial în comerţul engros. Compania are peste 30 de magazine Selgros Cash&Carry în Germania şi a mai deschis alte şase în Polonia.000 de angajaţi şi peste 15 milioane de clienţi. concernul german Metro Cash & Carry. Metro a intrat pe piaţa românească în anul 1996. În lume. din care trei sunt în Bucureşti două în Timişoara şi câte unul la Arad. Bacău şi Craiova. concernul este prezent în 19 ţări. are vânzări de circa 38 de miliarde DM.

Gama de produse oferită în magazinul din Voluntari include. carne şi produse din carne. Ziarul Financiar nr. jucării. materiale pentru construcţii etc). detergenţi.000 articole .100 de metri pătraţi. veselă.025 de produse alimentare (lactate. Suprafaţa de vânzare este de 8. accesorii auto. Piaţa bunurilor de larg consum din România a fost în anul 2000 de circa şase miliarde de dolari. interesul lor manifestându-se în investiţii consistente.din care 7. fructe şi legume.) şi 7242 de produse nealimentare (birotică.269 şi un bazin de unde clienţii pot cumpăra peşte viu. ca de altfel întreaga reţea Metro.Mihaela Sandu. (Sursa: Prelucrat după „Selgros Cash&Carry a intrat în România pe la Braşov” . circa 15. piaţa de retail este de circa patru miliarde de dolari. iar în anul 2001 este estimată o creştere de 5%. încălţăminte. 29/05/2001) Întrebări: a) Care sunt principalele diferenţe dintre magazinele de tipul cash & carry şi cele hipermarket sau supermarket ? b) Care sunt motivele pentru care accesul în magazinele cash & carry este permis numai pe baza legitimaţiei de client ? c) Care sunt avantajele grupului Metro faţă de Selgros pe piaţa românească şi cum pot fi contracarate ? d) De ce magazinul Metro Voluntari se deosebeşte de celelalte magazine Metro din Bucureşti ? . Din piaţa totală a bunurilor de larg consum. cu un număr de 26 de case de marcat. În aceste condiţii marile companii străine din domeniu au fost interesate de piaţa românească. îmbrăcăminte. băuturi etc.

grupate sub tema Beauty. complexul Bucureşti Mall are o suprafaţă totală de 62. Unirea Shopping Centre În septembrie 1976 se deschidea magazinul universal Unirea. La parter.000 de metri pătraţi. telefoane mobile şi accesorii. prin stabilirea profilului etajelor si reorganizarea magazinelor din corpurile Central si Splai. Complexul este alcătuit din trei corpuri. băuturi fine. Chiria spaţiilor variază între 25 şi 150 de dolari pe metrul pătrat în funcţie de etaj. carte.400 de metri pătraţi. cadouri. La sfârşitul acestui an spaţiile comerciale dotate la standarde internaţionale disponibile pentru închiriere vor totaliza 40.270 19. a căror suprafaţă totală este de 80.000 de metri pătraţi pot fi folosiţi ca spaţii comerciale. bijuterii. Gifts & Services. care comercializează în special produse alimentare. cosmetice. marochinărie. punct farmaceutic. tobacco & drink shop. La subsol se află supermarket-ul « La Fourmi ». sticlărie porţelan.000 de metri pătraţi. se găsesc articole diverse. papetărie. În comparaţie. situat în centrul Bucureştiului. nivelul chiriei fiind între 25 şi 150 $/ m2/ lună. în funcţie de dimensiune şi amplasament. Potrivit oficialilor Unirea Shopping Center suprafaţa complexului este considerată prea mare ca suprafaţă comercială. centru optic. . articole foto. astfel că se are în vedere diversificarea tipului de activităţi.000 de metri pătraţi din care 60. suprafaţa închiriată şi amplasament. jucării. Schimbările au demarat la începutul anului 2000. iar suprafaţa totală care poate fi închiriată este de peste 25. După 25 de ani acesta se transformă într-un centru de cumpărături.

la care au participat. tricotaje. îmbrăcăminte sport. Etajul întâi este dedicat exclusiv doamnelor (Ladie's Fashion House) care pot găsi aici confecţii. instalaţii. Voltaj. trupele Proconsul. Pentru primele două luni ale anului 2001 media a fost de 26. se înscriu intr-un efort mult mai cuprinzător de fidelizare a publicului . În anul 2000 complexul a avut o medie de 17. electrocasnice. module bucătării cu electrocasnice încorporate. Gaz pe foc.000 de vizitatori pe zi. cu un maxim de 35. „ Acest eveniment. lenjerie. procesare foto. articole pentru amenajarea locuinţei si decoraţiuni interioare. tehnică de calcul. biliard. 20% celor pentru copii şi 30% reprezintă spaţii mixte pentru confecţii. turism si coffee shop. marochinărie. cosmetică. încălţăminte. La etajul al III-lea (Electrocenter & House Decorations) se comercializează electronice. tricotaje. tehnico-sanitare. bowling) şi un multiplex cu 10 săli de cinematograf. La ultimul etaj (Food & Entertainment Court) se va deschide un complex de restaurante tip "fast food şi fast meal" cu varietăţi culinare din întreaga lume şi spaţii de petrecere a timpului liber (jocuri video. centrale. ca şi campania de reduceri de Paşti.000 de vizitatori în luna decembrie. În luna aprilie a anului 2001 în perimetrul din fata Unirea Shoppig Centre a avut loc un concert cu acces liber. echipamente de ventilaţie şi condiţionare.271 puncte bancare şi de schimb valutar. printre alţii. centru estetică. când numărul total al persoanelor care au fost vizitat complexul a fost de peste un milion. La etajul al II-lea (Men's Club) 50% din spaţiu este rezervat articolelor pentru bărbaţi. lenjerie. fast food. centru copiere. Geanina & Quartz. încălţăminte şi produse de marochinărie.000 de vizitatori zilnic.

ro) Întrebări : a) Care sunt avantajele unui centru de cumpărături (mall) în comparaţie cu un magazin universal ? b) Ce alte activităţi pot fi desfăşurate ţinând cont de faptul că oficialii consideră suprafaţa complexului prea mare pentru activitatea comercială ? c) Care sunt avantajele Unirea Shopping Center faţă de Bucureşti Mall. Gheorghe Sima. concurentul său din aceeaşi categorie? d) Ce teme promoţionale sunt potrivite pentru un centru de cumpărături în perioada sărbătorilor de iarnă ? .unireashop. pe care Unirea Shoppig Centre îl va desfăşura pe parcursul întregului an ". (Sursa : Prelucrat după http://www. director general al societăţii. afirma dl.272 consumator.

Modalităţi de plată No-Cash şi Institutul de Marketing MIA au efectuat în perioada 6 . . 11 diverse alte magazine.5 41.2 7. prin metoda face-to-face. 14 magazine de produse electrice. PLUS. electronice şi electrocasnice.9 iulie 2001 un sondaj în rândul comercianţilor din municipiul Bucureşti pentru a cunoaşte unele opinii privitoare la diferitele modalităţi şi instrumente de plată. 2 agenţii de turism.3 6. PRIMA. 6 benzinării.8 21. Rezultatele obţinute pe total eşantion au fost următoarele: Însemnele cardurilor bancare afişate la comercianţi. Tipuri de carduri VISA AMEX MAESTRO EC/MC DINNERS CLUB JCB Altele* Nr.3 *Cardul OMW. la sediul comercianţilor. Culegerea informaţiilor: s-a făcut pe baza de chestionar. 9 restaurante şi pizzerii.273 20. magazine (80) 31 17 6 33 5 % 38. CYRUS. 18 magazine de îmbrăcăminte şi încălţăminte. Cardul Euroshell. Eşantionul: a cuprins 80 de unităţi comerciale cu diferite profile de activitate: 16 supermarketuri. 4 baruri.

5 .3 100.? Modalităţi de plată Nr. Care sunt avantajele modalităţilor de plată pe care le practicaţi? Număr Total magazine Card bancar Cec de călătorie Cec bancar Bonuri de masă Numerar Alta formă 43 17 80 6 Siguranţa 33 8 69 5 Durata încasării 2 9 10 Simplitate 13 12 34 2 43 17 80 6 % 53.8 21. magazine (80) Card bancar Cec de călătorie Cec bancar Bonuri de masa Numerar Altele* *Cardul Euroshell.274 Care din modalităţile de plată pe care am să vi le citesc se practică în unitatea dvs.0 7.

cât de mult au contribuit modalităţile de plată pe care le practicaţi la realizarea volumului vânzărilor din unitatea dvs.275 În acest an.? Număr Total Card bancar Cec de călătorie Cec bancar Bonuri de masă Numerar Alta formă 43 17 80 6 Foarte mult 4 79 2 Mult 11 1 4 Puţin 22 2 Foarte puţin 19 Deloc 2 - De cât timp acceptaţi la plată cardul bancar ? Total magazine Sub 1 an De 1-2 ani De 2-3 ani De 3-4 ani De 4-5 ani De peste 5 ani 43 16 19 8 % 37.2 18.2 44.6 - .

0 75. cardul bancar este prima modalitate de plată acceptată de către comerciant.276 Ce ar trebui sa facă băncile pentru a va ajuta la creşterea vânzărilor prin card bancar? Total magazine Sa reducă comisioanele Sa ofere noi echipamente Sa promoveze cardul în mass-media Sa accepte decontarea în valuta Altceva 80 18 40 60 3 % 22. La capitolul alte instrumente sau modalităţi de plată. Cecul este practic inexistent ceea ce este un lucru bun pentru că demonstrează că piaţa românească a sărit deja peste o etapă în dezvoltarea plăţilor fără numerar.5 50. Practic. Potrivit răspunsurilor celor intervievaţi. după care . Au existat comercianţi care au declarat că acceptarea cărţilor de plată nu a ajutat deloc la vânzări.8 - Cele mai interesante rezultate ale sondajului sunt date de analiza comparativă a răspunsurilor comercianţilor privind avantajele acceptării diverselor modalităţi de plată. cardul proprietar întâlnit la benzinării (SHELL şi OMV) câştigă tot mai mult teren. Cu toate acestea. numerarul continuă să fie cel mai sigur şi mai simplu mod de plată. Din acest punct de vedere. Cum era firesc.0 3. trei dintre reprezentanţii benzinăriilor chestionate accepta un astfel de card proprietar de peste cinci ani şi considera că produsul a contribuit foarte mult la creşterea volumului vânzărilor. produsul şi-a dovedit din plin utilitatea la comerciant. la celălalt pol se situează cardul bancar.

Pentru a putea compara impactul acestor două modalităţi de plata la comerciant. preţuri mai mici decât cele care acceptă plata prin card. Tip instrument de Tip comerciant chestionat plata acceptat Card bancar Bon de masa Argumentele Supermarket 8 9 deţinătorului de Restaurant/ Pizzerie 5 8 tichete de masă sunt următoarele: în primul rând.2) de a selecta unităţile alimentare acceptatoare în funcţie de . În al doilea rând. ne vom opri puţin la acceptarea lor în unităţile alimentare.600 de unităţi încă din luna mai 2001. atât în cazul supermarket-urilor cât şi în cel al restaurantelor şi pizzeriilor.7 alin. unităţile alimentare care acceptă această modalitate de plată sunt cu mult mai dese şi sunt prezente în toate cartierele Bucureştiului.277 urmează tichetul de masă. Ca urmare. în general. Pe această zonă. reţeaua naţională a comercianţilor care acceptă tichete de masa a ajuns să fie de aproape trei ori mai mare decât reţeaua acceptatorilor de carduri. tichetul de masă este mai acceptat decât cardul bancar. Oarecum firesc dacă ne gândim ca tichetul are o arie de acceptare mult mai restrânsă decât cea a cardului. fiind de peste 21. a cumpărăturilor cu caracter alimentar.art. magazinele unde se poate plăti prin tichete au. bonul de masă a avut o contribuţie foarte importantă la creşterea vânzărilor spre deosebire de card unde influenţa este neînsemnată. Practic. În numai doi ani. unităţile emitente de tichete au obligaţia prin lege (L 142/'98 .

tichetul de masă a prins la salariaţi pentru că zona de comercianţi se extinde şi alimentare: de la pizzerii şi în afara ariei clasicelor unităţi până la localuri mai restaurante şi selecte. un cotidian de Bucureşti îşi informa cititorii că la Cabaretul Majestic din Neptun consumaţia se achită cu bonuri de masă. De asemenea. comercianţii preferă bonul de masă deoarece apreciază că este mai avantajos ca mijloc de plată decât cardul . În cazul angajatorului sumele corespunzătoare tichetelor de masă acordate sunt deductibile la calculul impozitului pe profit în vreme ce pentru angajat sumele respective sunt scutite de plata impozitului pe venitul sub formă de salariu.741 21. Astfel. 20 milioane USD) * unităţi de alimentaţie afiliate ** aferenta lunii mai Afacerea cu tichete a debutat în martie 1999 La rândul sau.773 749. atât angajatorul cât şi angajatul sunt direct interesaţi pentru plata unei părţi a salariului sub formă de tichet de masă. are argumentele lui. acceptatorul. Însă cel mai puternic argument în favoarea tichetului de masă este cel fiscal.278 două criterii: "calitatea serviciilor şi un nivel cat mai redus al preţurilor prin practicarea unor adaosuri comerciale minime". În aceste condiţii. Număr angajatori Număr salariaţi Număr comercianţi* Număr emitenţi Valoarea tranzacţiilor** 8.621 3 560 (miliarde lei) (aprox. Potrivit sondajului.

Această perioadă durează mai mult în cazul unor comercianţi mai "delicaţi" cum sunt de exemplu cazinourile. ceea ce înseamnă că se mai adaugă încă două zile până când banii intră efectiv în contul acceptatorului de tichete. în primul rând. sunt comercianţi care le prezintă spre decontare zilnic după cum sunt unităţi care fac acest lucru la două săptămâni. De la caz la caz. Potrivit reprezentanţilor celor trei unităţi emitente (Ticket Service SA. . altfel. în funcţie de volumul vânzărilor. Această opţiune are la bază două motive: este mai simplu de utilizat. Cat de justificată este această percepţie? Să luăm în discuţie decontarea tranzacţiilor. iar durata încasării este mai mică. din momentul în care comerciantul acceptă plata şi până la transferul efectiv al banilor. Una peste alta. În cazul tichetelor de masă situaţia se prezintă. De reţinut că prin aceasta firmele de "ticheting" înţeleg intervalul de timp în care este onorat ordinul de virament (prezentat la bancă în vederea plăţii). de perioada în care tichetele stau la comerciant. procedura de decontare se încadrează în intervalul convenit în contractul dintre părţi. Sodexho Pass SRL şi Hungastro SA) decontarea tichetelor durează intre 5 şi 8 zile. timpul în care banii ajung din contul plătitorului în cel al comerciantului acceptant. Din acest moment se intră în circuitul bancar. În cazul plăţii prin card bancar. perioada de decontare a unei tranzacţii prin tichet de masă este dublă faţă de cea aferentă unei tranzacţii prin card. net. Durata este influenţată. perioada de încasare este de 3-4 zile lucrătoare. Din momentul în care tichetele sunt aduse la unitatea emitentă.279 bancar.

(Sursa: Prelucrat după http://www. ea este privită diferit chiar în cazul aceloraşi instrumente.no-cash.ro/cerce/certot. Supermarket-urile consideră ca acest avantaj îl conferă acceptarea cardurilor în vreme ce restaurantele şi pizzeriile apreciază că siguranţa este dată de tichetul de masă.280 Tot legat de percepţie. este interesant şi aspectul siguranţei oferită de o anume modalitate de plată.html) Întrebări: a) Care sunt avantajele modalităţilor de plată fără numerar ? b) Cum poate fi explicat succesul tichetelor de masă ? c) Care sunt dezavantajele utilizării tichetelor de masă ? d) Ce ar trebui să facă băncile şi comercianţii pentru impulsionarea plăţilor cu carduri bancare ? . Deşi toţi comercianţii apreciază că principalul avantaj al acceptării unei modalităţi de plată sau alta este siguranţa.

000 de locuitori. cuprinzând şi un sistem de analiză de . dezvoltat de firma BIT Software. cu expertiză internaţională în domeniul distribuţiei şi comerţului cu amănuntul. fondată în ianuarie 1996 şi având ca obiectiv principal dezvoltarea unui lanţ de magazine la nivel naţional care să se ridice prin calitate la nivelul standardelor occidentale. cumpărări. un sistem modular ERP bazat pe tehnologia Microsoft care acoperă prin modulele existente întreaga activitate a firmei: logistică (vânzări.281 21. În toate marile oraşe din România există acum peste 40 de magazine MONDO şi se doreşte deschiderea până la sfârşitul anului 2005 a unui magazin MONDO în fiecare oraş cu peste 30. comenzi interne şi externe). contabilitate. Sistemul ales este SOCRATE. stocuri. MONDO Retail se confrunta cu probleme legate de contractele de credit. financiar. Firma este condusă de personal calificat din Marea Britanie. firma MONDO Retail a ales în iunie 1999 un sistem de tip ERP (Enterprise Resource Planning) care să rezolve problemele principale cu care se confruntă şi care să ofere un suport decizional pentru susţinerea dezvoltării pe termen lung. Înaintea implementării noului sistem. Enterprise Resource Planning MONDO Retail este o firmă specializată în distribuţia de produse electronice şi electrocasnice. În vederea creşterii eficienţei la nivel de operare documente şi pentru a avea datele consolidate în timp real la sediul central. business.

soluţii de analiză de business. controlul stocurilor. Anul 1999 a adus. . activitatea de logistică. controlul preţurilor. achiziţii strategice.282 managementul stocului şi controlul preţurilor. rezolvarea tuturor acestor probleme.iar consolidarea centrală a datelor se făcea cu întârzieri şi erori. În plus. prin implementarea noului sistem Socrate. activitatea de vânzări prin credite se efectua prin intermediul a trei sisteme diferite. Sistemul Socrate oferă: soluţii pentru managementul operaţional. la nivel de magazin. iar efectuarea analizelor de credit era practic imposibilă. la nivel de sediu central. La nivel de magazin. al stocurilor şi colectarea informaţiilor privind clienţii şi vânzările efectuate reprezentau problemele majore la care trebuia găsită o soluţie. dintre care două erau proprietare şi nu erau compatibile cu anul 2000. managementul managementul preţurilor. O parte importantă a vânzărilor se derulează printr-un sistem de credit . soluţii pentru managementul financiar. tranzacţiilor. Cu sistemul vechi firma se confrunta cu reale probleme privind exactitatea informaţiilor. vânzărilor privind: prin consistenţa credit.direct sau prin intermediul băncilor . raportările operaţionale. pentru: operaţiile financiar-contabile efectuate. conducând la creşterea competitivităţii firmei printr-un control real al stocurilor şi prin obţinerea informaţiilor financiare şi a analizelor de date atât de necesare unui management eficace. cu informaţii consolidate în timp real.

283 O problemă importantă care trebuia rezolvată era managementul contractelor şi al creditelor acordate pentru a putea urmări plăţile aferente contractelor de credit.sunt instrumentul de lucru principal al directorului şi de aceea trebuie să reflecte realitatea obiectivă în orice moment. Acest lucru nu era posibil înaintea implementării sistemului Socrate. Rapoartele . cu scheme diferite de credit în diferite regiuni ale ţării şi pentru perioade diferite de timp.de sinteză sau detaliate . . în special datorită mărimii firmei şi a activităţii sale complexe de vânzare. Sistemul de urmărire a plăţilor este complet diferit acum.

afirmă dl. Radu Rădulescu. reducerea consumului de hârtie." .284 La numai patru luni de la implementarea sistemului schimbările au fost evidente: control financiar sporit. "Socrate este operaţional acum în cadrul firmei MONDO. asigurând zilnic informaţia financiară şi de management necesară. sistem de control şi urmărire a creditelor. legătură directă între magazine şi sediul central.în doar 5 10 secunde . flexibilitate în vederea extinderii firmei. vânzările. vânzări şi credite. iar acum tranzacţiile interne de la o locaţie la alta se fac mai rapid şi mai eficient. "Nu puteam ţine evidenţa în timp real a stocurilor separate pentru locaţii diferite. stocurile. Sistemul ne-a permis să reducem personalul TESA cu 35%. majoritatea tranzacţiilor efectuate la nivel de magazin fiind reflectate . analize online privind mişcarea stocurilor. o supervizare mai bună a politicii de stocuri şi de vânzare. Director Executiv.este o performanţă dorită de către orice manager. informaţii exacte privind stocurile şi banii din magazine. Acest lucru a permis. putându-se efectua alocări de stoc în mod automat. adaosurile la nivel local şi regional . Obţinerea unor analize de sinteză a datelor privind clienţii. având drept rezultat creşterea satisfacţiei clienţilor firmei. în acelaşi timp. rapoarte şi analize în timp real. Consolidarea datelor la nivel central a avut un efect evident asupra modului în care sunt controlate aprovizionarea şi stocurile.

iar apoi se pot vizualiza stocurile disponibile şi cele rezervate pentru fiecare tip de produs Philips. Analize complexe pot fi efectuate cu un minimum de cunoştinţe tehnice. Socrate generează automat documentele necesare. iar toate aceste informaţii sunt disponibile a doua zi la sediul central. "Pachetul Socrate vine cu un instrument puternic de analiză. produselor achiziţionate." . Folosind funcţiile drag-and-drop se pot afla. cu o mai mare acurateţe şi cu reducerea costurilor. sunt înregistrate datele cu privire la client.com/Romania/IMM/studiidecaz/mondo. tipul tranzacţiilor efectuate. adaosuri şi preţuri." (Sursa: Prelucrat după http://www. de exemplu. Radu Rădulescu. munca manuală de introducere a datelor fiind astfel minimizată. vânzările săptămânale ale produselor Philips CTV la nivel de magazin.spune în continuare dl. care permite chiar şi persoanelor familiarizate doar cu Excel-ul să-şi personalizeze rapoartele în funcţie de cerinţele individuale.microsoft.htm) Întrebări: a) Care sunt problemele cu care se confrunta firma Mondo Retail înaintea adoptării sistemului Socrate ? b) Care sunt avantajele implementării unui sistem de tip ERP (Enterprise Resource Planning) ? . în forma şi la nivelul de detaliere dorit.285 în mod automat în modulul de contabilitate. în toată ţara. La nivel de magazin.

managerii „luminaţi“ caută forme noi de comunicare cu angajaţii. Maxima zilei. era însoţită de o imagine adecvată a conţinutului. Cu o condiţie: să existe. În contextul actualei crize economice. din partea le schimb managerilor. Fără să eficienţei în muncă. trebuie să oferi o alta. asociatul firmei HRD. mi s-a spus ca sunt probleme cu oamenii.286 22. acest lucru nu se poate face peste noapte. Or. afişată la bancă. dl Richard Shanks. ar putea fi utilizat cu succes şi cu cheltuială mică de oricare întreprindere pentru motivarea angajaţilor. Arta este un mijloc de motivare ? Modificarea comportamentului prin intermediul mesajelor artistice durează câţiva ani Într-un mediu social tot mai ostil şi contradictoriu. O modificare a atitudinii. „Înainte de venirea mea aici. conceptul de comunicare socio-profesională „Motiv Art“. în aceasta manieră. că trebuie să mentalitatea. după opinia consultantului. Expertul canadian a adoptat o metodă de bunsimt: „Dacă vrei să schimbi o părere. ei spun că mesajele transmise prin intermediul artei contribuie la creşterea susţină încrederea în schimbările ce urmau. durează. promovat în România de firma de consultanţă în domeniul resurselor umane HRD. . Astfel se explica debutul programului de consultanţă în management la BRD prin le „bombardarea“ indirectă a angajaţilor cu informaţii menite să poată cuantifica precis rezultatele. prin care se poate induce o noua stare“. destul de mult: intre doi şi cinci ani. voinţa de a comunica. a început prin a-i face pe angajaţii Băncii Romane pentru Dezvoltare să vadă partea pozitivă a lucrurilor.“ De aceea.

angajaţii pot alege dacă sunt sau nu de acord cu aceste valori“. dar şi de a le menţine. firma HRD oferă clienţilor săi două tipuri de creaţii artistice: gravuri şi acuarele. picturile sau gravurile expuse trebuie să corespundă realităţii organizaţiei.ne explica pe scurt Rodica Agafitei. Îi face variante de lucru. Doar câteva firme au recepţionat propunerea de a îmbina utilul cu plăcutul. este de părere dl Richard Shanks.“ Dacă în Occident acest sistem de comunicare şi motivare a fost adoptat de majoritatea organizaţiilor. Se impune însă precizarea că desenele. „Daca organizaţia doreşte ca anumite valori să fie foarte clar definite şi înţelese. în felul acesta îşi amintesc permanent de misiunea lor şi de acţiunile pe care trebuie să le ducă la îndeplinire. participă şi el la discuţiile cu clientul. . Pictorul Doru Ivan. Lucrările sunt executate de un artist plastic. dar şi în aceste cazuri punerea în practica a proiectului s-a dovedit anevoioasă. pentru că.287 Mijloacele de comunicare culturală care pot fi utilizate de întreprindere pentru ca valorile sale fundamentale să fie împărtăşite de toţi membrii săi sunt însă mult mai multe: începând cu un anumit model de cană până la decorarea într-un stil aparte a spaţiului ambiental. managerii romani consideră că nu este o prioritate. colaboratorul nostru pentru acest program. este bine ca oamenii să le vadă. „Motiv Art“ este o modalitate plăcută de a reaminti salariaţilor despre aceste valori. după dorinţa clientului. în funcţie de mesaj. se realizează desenul sau pictura . pentru că altfel efectul este invers. „Directorul ne spune care sunt valorile organizaţiei şi. schite în creion şi îi sugerează unde şi cum ar trebui aranjate apoi tablourile. consultantul care se ocupa direct de acest proiect la HRD. Desigur. În cadrul programului de consultanţă pentru motivarea angajaţilor.

Proporţia se păstrează în cazul spatiilor largi. în timp se instalează tendinţa de a se gândi negativ. amenajarea trebuie să fie cât mai discretă. Într-o firmă de dimensiuni mici. Sfatul dat de artist este de a se alege tablouri cat mai simple şi mai luminoase.23/10. oamenii au nevoie să se gândească la lucruri frumoase. Motivele expuse vor fi simple. dar nu ştiu ce vor este de părere plasticianul Doru Ivan. deoarece are impresia că ştie mai bine decât oricine cum trebuie amenajat spaţiul.“ (Sursa: Prelucrat după „Arta este un mijloc de motivare” de Viorica Ana Chişu – Capital nr. cu mai multe elemente.288 „Oamenii sunt interesaţi. există câteva reguli care şi-au dovedit eficacitatea în folosirea „Motiv Art“ ca tehnică de motivare a angajaţilor. Daca împrejurul lor sunt expuse lucrări complicate şi închise la culoare. De multe ori.061999) Întrebări: a) Poate fi aplicată metoda motivării prin artă în cadrul firmelor comerciale ? b) Ce ar trebui să comunice obiectele de artă personalului unei firme comerciale ? . Dl Doru Ivan apreciază că pe un perete de 2 m lungime şi 3 m înălţime este suficient un singur tablou cu dimensiunea de 0. „Lucrând în condiţii stresante.50/0. Vor ceva.“ În realitate. Chiar şi ramele tablourilor trebuie să fie cat mai simple. executate în culori deschise. dar nu îşi pot concretiza părerile şi nici nu reuşesc să ia o decizie fermă în final. pentru a nu obosi ochiul. clientul stabileşte singur cate tablouri vrea şi cum trebuie aşezate. Nu şi în situaţia în care subiectul lucrărilor expuse este mai complicat.70 m.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful