Capitolul 16 STUDII DE CAZ

1. Distribuia n Romnia. O afacere riscant ?

Activitatea unui distribuitor pare simpl: s cumpere i s vnd produse. Monitorizarea stocurilor, viteza de rotaie a acestora, aprovizionarea i livrrile n timp sunt ns elementele cheie i dificile n activitatea de distribuie. Important este pe de o parte ca depozitele distribuitorului s aib marf disponibil, iar pe de alt parte s livreze comerciantului produsele cerute, n cantitatea contractat i n perioada de timp convenit. Cele mai multe falimente le-au nregistrat distribuitorii mici, regionali care, fie au fost destabilizai de deprecierile brute i puternice ale leului (muli fiind importatori), fie s-au confruntat cu furturi din partea agenilor de vnzri. Unii au avut pur i simplu un management mai puin performant. Multe companii de distribuie au dat faliment pentru c furnizorul internaional de mrfuri nu a recunoscut faptul c n Romnia costurile de distribuie sunt mai mari dect n Europa de vest i SUA. n plus, lanul de distribuie din Romnia este diferit de cel din Occident. n rile vestice, distribuitorul este cel care face legtura ntre productor i angrosist, ultimul fiind cel care aprovizioneaz comercianii cu amnuntul. n Romnia, angositii sunt mult mai statici i nu reprezint principala surs de aprovizionare a

204 comercianilor cu amnuntul care, de cele mai multe ori, iau marfa direct de la distribuitori. n cazul anumitor piee i n cazul anumitor bunuri de larg consum, o distribuie de calitate poate suplini alte elemente ale mixului de marketing. O distribuie bine fcut poate duce la obinerea unor rezultate bune n vnzri, chiar i n lipsa unor susineri prin promovare. De asemenea, un produs bun, susinut prin activitatea de promovare, poate s nu genereze vnzrile scontate dac nu este distribuit eficient. Marja comercial, difer n funcie de client, de produs i de marc. Ea poate ajunge i pn la 50% pentru produse de ni. n general adaosurile distribuitorilor obinuii sunt mult mai mici, de 56% pentru igri i cafea i urc la 20-25% pentru produse cu rotaie mai lent (cosmetice, textile). Circa 40-50% din vnzrile generale de bunuri sunt n Bucureti. Costurile distribuiei n capital sunt normale, dar n provincie, n cazul unei distribuii naionale, ele sunt foarte mari. Productorii nu au recunoscut acest lucru, i dac distribuitorul nu este capabil s argumenteze i s-l conving, sau nu face el nsui calculele corect, atunci ncepe s piard bani i va iei din afacere. Sunt foarte greu de convins furnizorii de acest lucru, pentru c n analiza costurilor, ei pornesc de la faptul c salariile sunt mult mai mici n Romnia i nu evalueaz consecinele unei distribuii naionale. De aceea ncearc s conving distribuitorul s accepte marje mici dar care, pn la urm, nu le ajung s i acopere costurile. ntre distribuitori este o competiie pentru a prinde furnizori. Toi vor s aib nume consacrate n portofoliu i accept condiii foarte proaste care nu le permit s se dezvolte.

205 Unul dintre marile secrete ale distribuiei este managementul financiar, care trebuie s fie impecabil, pentru a asigura un nivel optim al stocurilor i un flux de numerar pozitiv. Fluxul de numerar este foarte important, mai ales atunci cnd produsele sunt cumprate n valut, iar deprecierea zilnic a leului reduce ctigul distribuitorului. Din cauza volatilitii monedei locale, recuperarea banilor din pia trebuie s se fac foarte rapid. De aceea, termenul maxim de credit comercial ctre detailiti este de 7-15 zile, n medie, (micii comerciani sunt nevoii s plteasc pe loc), iar distribuitorii primesc din partea furnizorilor un credit comercial pe termene cuprinse ntre 7-30 de zile. De asemenea, un distribuitor trebuie s fac investiii importante n active. Trebuie s aib o poziie financiar foarte bun i n special s aib un capital propriu, adus de acionari, suficient de mare, dat fiind faptul c furnizorii vor o form de garanie c vor fi pltii, mai ales n Romnia. Distribuitorul trebuie s urmreasc att satisfacia furnizorilor, ct i pe cea a clienilor. Dac detailistul nu este satisfcut, el poate influena furnizorul n schimbarea distribuitorului, susin unii practicieni . Fiecare detailist i impune preferinele: unii vor s fie aprovizionai dimineaa, alii dup-amiaza, iar livrarea ctre un mic magazin universal este foarte diferit de livrarea ctre Metro, spre exemplu. Condiiile de discount i termenele de plat pe care le solicit lanurile internaionale de detailiti sunt de obicei extrem de mari, n general bazate pe fora firmelor respective, pe cotele lor de pia n alte zone ale lumii i mai puin pe ceea ce reprezint ele n Romnia.

206 Firmele de distribuie i clasific clienii pe categorii, pentru a fi mai uor s acorde bonusuri, credit comercial i nlesniri la plat.
(Adaptare dup: Biz, aprilie, 2001)

ntrebri: a) Indicai factorii de expunere la risc a activitii de distribuie din Romnia. b) Ce elemente ai lua n calcul la acordarea unui credit comercial ? c) Care ar fi raiunile n virtutea crora un distribuitor ncerc s-i atrag drept client un detailist internaional, dei condiiile impuse de cei din urm nu sunt deloc uor de satisfcut, mai ales n Romnia ? d) Cum explicai costurile de distribuie mai mari nregistrate n Romnia, spre deosebire de rile dezvoltate ?

207 2. Distribuia se transform n logistic ?

La nivel internaional, ca urmare a creterii vnzrilor prin marile lanuri comerciale, firmele productoare nu mai apeleaz la serviciile de vnzare oferite de distribuitori, dar pun mare pre pe logistica oferit de acetia sau de operatorii internaionali specializai. Marii productori au tendina de a aciona direct n privina vnzrii pe pia. Astfel, din cumprtori i vnztori de produse, distribuitorii se transform n prestatori de servicii de transport, depozitare i expediere de bunuri. Se constat i n Romnia o tendin de dezvoltare puternic a marilor reele de magazine. Nume importante investesc masiv n deschiderea de noi spaii comerciale: Metro, Carrefour, Selgros, Billa, XXl, Megadiscount, Profi, Mega Image, Gima. Acestora li se adaug numeroase reele locale de 2-3 supermarketuri. Pe termen mediu, de 3-4 ani, se estimeaz c se va schimba modelul de afacere n distribuie. Va fi o explozie masiv n zona comerului cu amnuntul, tranzaciile se vor realiza direct ntre productori i marile lanuri. Distribuitorii vor deveni specializai n domeniul logistic: transporturi, operarea depozitelor, managementul stocurilor, expediere de marf i operaiuni de vmuire, sunt de prere practicienii din domeniu. Distribuia va deveni simpla livrare, iar firmele de logistic se vor putea ocupa i de marfa unor productori concureni, pentru c partea de vnzare le va aparine acestora. Dezvoltarea marilor lanuri de magazine va duce la scderea ponderii firmelor de distribuie, n primul rnd prin micorarea

208 numrului de puncte de vnzare dar i datorit faptului c muli productori cor ncepe s-i livreze direct produsele ctre acestea. Se estimeaz c, n urmtorii zece ani, marile magazine vor reprezenta maximum 30-40% din piaa comerului cu amnuntul din Romnia. n acelai timp, se va nregistra i o tendin de reducere a adaosurilor practicate de distribuitori, n special ca urmare a creterii volumului vnzrilor. n ri ca Polonia i Ungaria nu prea mai exist distribuitori tradiionali. Cea mai mare parte a muncii lor este fcut de firme de logistic, din cauz c sectorul comerului cu amnuntul s-a schimbat dramatic. n Ungaria, circa 75% din totalul vnzrilor cu amnuntul se desfoar prin mari lanuri comerciale i numai 25% prin magazine obinuite. Acelai lucru se va ntmpl i n Romnia, probabil peste civa ani.
(Adaptare dup: Report of research, www.retailindustry.about.com; Biz, aprilie, 2001)

ntrebri: a) Care sunt n opinia dvs, domeniile de activitate, bunurile, mediile sociale care vor fi, pe de o parte avangarda transformrii distribuiei n logistic ? b) Pe de alt parte, care vor fi cele care vor favoriza meninerea, probabil, a distribuiei tradiionale ? Argumentai rspunsul.

209 3. Sectorul distribuiei n Romnia. O afacere eficient ? La nceputul anilor 90, procesul de distribuie era haotic, nu se putea vorbi de acoperire naional. Firme precum Coca-Cola i Procter&Gamble, care au nceput atunci activitatea de producie n Romnia, i-au pus problema: cum s ajung produsele pe rafturile a ct mai multe magazine? Aa au luat natere dou tipuri de abordare strategic: unii au decis s realizeze singuri activitatea de distribuie, precum CocaCola, iar alii, cum a fost i cazul firmei Procter&Gamble, au sprijinit dezvoltarea unor reele independente de distribuie. Procter&Gamble consider c distribuia indirect este cea mai potrivit metod pentru produsele sale, dat fiind structura pieei din Romnia. Un alt model de distribuie este acela al colaborrii cu mai muli distribuitori regionali, care s cunoasc foarte bine piaa local i s fie foarte buni pe acea zon. Fiecare astfel de distribuitor are o anumit exclusivitate zonal iar agenii de vnzri sunt urmrii mai ndeaproape. Distribuia trebuie s fie instrumentul de punerea n practice a politicilor de vnzri ale firmelor. Avnd succes n distribuie i vnzri au succes pe pia. Marii productori de bunuri de larg consum au neles c, dac produsele nu sunt apropiate consumatorului final, investiiile n promovare nu sunt justificate. Acesta este motivul pentru care filialele din Romnia a dou dintre cele mai mari grupuri de bunuri de larg consum din lume, Procter&Gamble i Unilever, s-au implicat direct n dezvoltarea reelelor de distribuie, propulsnd societile Interbrands i respectiv Aquila, n topul celor mai mari distribuitori la nivel naional.

Principalii furnizori ai principalelor companii de distribuie din Romnia 210

Anul nfiinrii 1993 Compania de Distribuie Interbrands distribuitor naional Aquila Part Prod Com distribuitor naional, a nfiinat ulterior i divizia Seca Distribution Total Distribution Group distribuie naional Resource distribuie naional Principalii furnizori Procter&Gamble (exclusivitate) Nestle & Joe IBC British American Tobacco (Viceroy, Kent) Gillette (aparate de brbierit, baterii Duracell) Unilever (exclusivitate; Dero, Omo, Bona, Ceaiurile Lipton, Organics, margarina Rama) Wrigley, Ferrero, Kraft Foods Romnia, Adesgo- pentru divizia Seca Distribution Depozite 30 capital capital libanez integral romnesc privat

1994

1992 1998

JTI, SNTR, ELITA Papastratos (exclusivitate, iniial) SEITA Frana (Gauloises) Tutun CTTC Chiinu (MT) Iguacu Caf, Soluvel-Vrazilia (Amigo) Lujerul, Overseas 2000, Bneasa, Kraft Foods Romnia (pentru Bucureti, parial i pentru Constana), Gallina Blanca, Topway (n Bucureti i Galai, exclusivitate pentru uleiul Bunica) , uleiurile Muntenia (cu vnzri lunare de peste un milion de litri), Milka i Toblerone (exclusivitate: importator i distribuitor), maioneza ova, cerealele Bruggen, Entremont, Le Junior (brnz topit), Coty, Yplon Mc Bride, Bilba, Depilsoap (cosmetice), Precision (aparate de brbierit americane)

* 15 depozite naionale 15 agenii de distribuie 10 filiale regionale ce distribuie n circa 15 mii puncte de vnzare

capital majoritar privat romnesc parte a holdingului Neverland Ltd., Irlanda romnobelgian

Overseas distribuie naional

211
1997 1996 First Romanian Distribution distribuie naional Romsar Cosmetics distribuie naional Master Foods (exclusivitate); SCA produse de igien; Leaf alimente poloneze; Tibbett Britten; Sanex Cluj Sarantis (productor al parfumurilor BU, 99 STR8 etc); 45% din activitatea de distribuie este legat de produsele Sarantis; reprezentant exclusiv al Neutro Roberts; Gillette (partea de deodorante); LOreal; Jhonson &Jhonson; Smithkline Beecham( pentru mrcile Aquafresh i Oxy) Chipa-Chips; Mc Vittes (biscuii); Malita (Austria produse de uz casnic); Tulip (Danemarca conserve din preparate din carne); Philips (Olanda baterii); firme greceti (partenerii tradiionali ai Elgeka-Grecia); exclusivitate pentru ciocolata Today i zahrul Agrana. Kraft Foods Romnia (pentru cele 4 judee acoperite) 12 Aprovizionare 12 mii puncte de vnzare (clieni); 1 depozit central, 10 filiale; 2 subdistribuitori (BV i CT); 1 depozit Central; 8 filiale; 7500 de clieni; 40 de subdistribuitori. 3500 de clieni (magazine) Canadian; RIF; RMDF elen

1999

Elgeka Hellas distribuie naional

elen

1992

Gabi`s & Pappa Reale distribuitor regional, Braov, sprijinit iniial de Kraft Jacobs

romnesc

212 Rezultatele pe 1999 ale principalelor companii de distribuie din Romnia Compania Interbrands Total Distribution Group Compania de Distribuie Naional Aquila Part Prod Com Top Brands Distribution Gef Facilities First Romanian Distribution STS Distribution Romsar Cosmetics Joe Distribution (acum, Rocon Distribution) Resource Cosmos Trading (devenit Elgeka Romnia) Shamrock Distribution Overseas Distribution Seca Distribution Brimex Consumer 78,591 71,982 11,617 7,054 2,426 3,630 -1,232 0,032 101,344 82,978 -13,077 -106,837 405,863 347,614 340,629 311,711 268,749 156,967 117,130 1,725 -12,166 5,717 -110,304 1,370 2,611 1,282 cifra de afaceri profit net mild.lei 3.657,530 2.46,889 967,523 /pierderi mld.lei -44,784 99,542 -51,697

213 Rezultatele pe 2000 ale principalelor companii de distribuie din Romnia Compania cifra de afaceri mil.dolari Interbrands Total Distribution Group Resource Overseas First Romanian Ditribution Romsar Cosmetics Elgeka Hellas Gabis&Pappa Reale (distribuitor regional, Braov)
(Adaptare dup: Biz, aprilie, 2001)

289 158 16 80 21 11 9 19

ntrebri: a) Ce particulariti ale pieei romneti au condus la soluiile de distribuie adoptate de Procter&Gamble ? b) Explicai performanele financiare obinute de ctre fiecare distribuitor din perspectiva propriilor puncte forte/ critice (dup caz). c) Cum ai proceda pentru rentabilizarea companiilor aflate n situaie critic ? d) Este distribuia o afacere eficient, n Romnia? Care este cheia succesului ?

214 4. Adaptarea la cerinele pieei, obiectivul excelenei n afaceri Timp de peste un secol, firma Coca-Cola a fost liderul absolut al concentratelor i buturilor rcoritoare nealcoolice. Rezultatele de top ale concernului Coca-Cola s-au datorat n mare msur eficienei factorului decizional, din perioada cnd la conducerea organizaiei se afla Robero Guizeta. De ceva timp, Coca-Cola pierde teren n faa rivalilor si Pepsi Co, Danone i productorul de ape minerale Nestle. Pierderea de vitez n vnzri s-a resimit n scderea cifrei de afaceri i a profiturilor. Fragilitatea financiar a reelelor de mbuteliere pune n discuie oportunitatea meninerii actualului model investiional CocaCola. Consiliul director a ncredinat partea cea mai substanial a investiiilor (mbuteliere, distribuie) unor patroni-acionari care, pentru a-i maximiza profiturile, vnd n amonte concentratele la preuri totdeauna mai mari. O alt problem o constituie creterea exagerat a personalului din administraie, birocratizarea, centralizarea i standardizarea exagerat a deciziilor. Incapacitatea managerilor de a asculta ideile inovatoare i aspectele critice culese de la clieni i furnizori ajunsese cronic. Conducerea devenind, astfel, insensibil la cerinele clienilor, care doreau s consume buturi ct mai sntoase i mai enegizante. Coca-Cola folosind de ani de zile o singur tehnic de vnzare, un slogan publicitar unic de la Ecuator la Polul Nord! Practica managerial demonstreaz c reclama de tip rulou-compresor, care ignor particularitile locale, declaneaz reacii ostile.

215 Prin urmare, misiunea i strategia concernului s-au schimbat. De la sintagma think global, act local compania a trecut la think local, act local. Mai mult, compania intenioneaz s treac n civa ani la mai mult de 2000 de mrci, fa de numai 230 cte are n prezent. Anul acesta compania Coca-Cola i Procter&Gamble i-au combinat distribuia pentru o parte din produsele, spernd c prin utilizarea sistemului de distribuie al concernului Coca-Cola se vor putea oferi mai multe canale de distribuie produselor Procter&Gamble, iar, pe de alt parte, Coca-Cola va putea utiliza know-how-ul Procter&Gamble n materie de cercetare-dezvoltare. Pe aceast cale se va putea recuceri o parte din pieele de desfacere ale firmei Trito-Lay, care domin jumtate din piaa american de snaks-uri. Se estimeaz c noua companie va realiza n 2001 vnzri de peste 4 miliarde USD i c veniturile vor crete cu 5-7%.
(Adaptare dup: The Economist & Fortune, decembrie, 2000; www.economist.com, www.fortune.com).

ntrebare: Ce riscuri i ce avantaje prezint noua strategie de pia adoptat de Coca-Cola ?

216 5. Contrafacerea mrfurilor Contrafacerea este o plag industrial. n ultimii cincizeci de ani aceasta a luat proporii inimaginabile i s-a rspndit att n economiile n curs de dezvoltare, ct i n cele industrializate. Astzi, contrafacerea afecteaz o gam larg de produse, de la software la piese de schimb destinate industriei aeronautice. Unele din produsele mai aparte care au fost contrafcute n ultimii ani sunt mainile Ferrari, decodoarele pentru satelii, hologramele folosite pentru securitate, cipurile pentru computer. Contrafacerea este descris ca fiind cel mai mare furt n curs de desfurare, n lume, la ora actual. Caracterul su clandestin o face foarte greu de identificat sau de cuantificat, dar nu exist nici un dubiu c este o afacere deosebit de profitabil, dei distruge produsele, profiturile companiilor, locurile de munc i chiar vieile. Biroul de Cercetare a Contrafacerilor Counterfeiting Intelligence Bureau - din cadrul Camerei Internaionale de Comer face o analiz a fenomenului, examinnd motivele i modul n care sa extins att de mult i care sunt implicaiile pentru rile i productorii din ntreaga lume. Definiia recent a contrafacerii adoptat de ctre OMC n articolul 51 din Acordul TRIPS, stipuleaz: contrafacerea mrcilor comerciale ale produselor nseamn orice marf, inclusiv ambalaj care poart, fr a avea autorizaie, o marc comercial care este identic cu marca comercial legal nregistrat pentru produsul respectiv sau care nu se poate distinge n ceea ce privete aspectele sale eseniale de o astfel de marc comercial i care, n consecin,

217 ncalc drepturile proprietarului mrcii comerciale n discuie, sub incidena legilor rii n care se face importul. Pirateria drepturilor de autor asupra produselor reprezint orice produse dup care se fac copii fr a avea consimmntul deintorului de drept de autor sau al persoanei care este autorizat de ctre acesta i care produce direct sau indirect dintr-un articol, n ara de producie a bunului n care producerea unei copii ar constitui o nclcare a unui drept conex, sub incidena legilor rii n care se face importul. Faptul c, n domeniul comercial, contrafacerea are o situaie att de nfloritoare se datoreaz, n mare msur, urmtorilor factori: 1. profitabilitatea net adus de practicarea acesteia; 2. 3. absena sau inadecvarea legilor n multe ri i o lips general a aciunilor de aplicare a acestora; disponibilitatea echipamentelor de nalt tehnologie relativ ieftine care favorizeaz copierea; 4. perceperea ncetenit a contrafacerii ca fiind o infraciune foarte puin duntoare. Industria din lumea ntreag pierde miliarde de dolari n fiecare an din cauza contrafacerilor. Aceste costuri au consecine diferite asupra ntreprinderilor care devin victimele acestui fenomen: 1. majoritatea ramurilor din industrie care sunt n concuren direct cu falsificatori sufer mari pierderi la vnzri; unele piee sunt chiar dominate de falsificatori care creeaz bariere pentru fabricanii de produse originale. 2. consumatorii care sunt nelai i cred c au cumprat un produs original, cnd, de fapt, este un fals, nvinuiesc productorul articolului original atunci cnd produsul

218 respectiv ncrederii; 3. schimbrile recente survenite n legislaia care reglementeaz responsabilitatea fa de produse n anumite ri impune productorului o mai mare responsabilitate; prin urmare, productorul se poate trezi prins ntr-un litigiu costisitor, nevoit s demonstreze c un produs fals care a cauzat prejudicii nu a fost realizat de firma sa i c el a luat msurile pentru a-i proteja produsele mpotriva contrafacerilor. n afar de pierderile indirecte ale reputaiei, rile n care opereaz falsificatorii sufer pierderi din mai multe puncte de vedere: 1. rspndirea falsificrilor pe o pia descurajeaz inventivitatea, deoarece mpiedic productorii cinstii s investeasc resurse n produse noi i n dezvoltarea pieei; 2. produsele contrafcute se vnd n mod obinuit n afara circuitului comercial oficial, iar falsificrile evit, n general, plata impozitelor din ctigul lor obinut ilegal; 3. declinul general n domeniul cercetrii i dezvoltrii, deoarece o companie nu se poate atepta la recuperarea total a investiiilor sale. Productorii strini cu reputaie au adesea ndoieli atunci cnd se propune fabricarea produselor lor n ri n care fenomenul contrafacerii este foarte mare. Drept consecin, astfel de ri nu numai c pierd n mod direct investiiile strine, dar nu pot beneficia nici de inovaiile din domeniul tehnologiei. Exist, de asemenea, un numr de costuri sociale rezultate din contrafacere, care nu pot fi ignorate. n general, consumatorul se defecteaz, crendu-se astfel o pierdere a

219 pltete costurile unei concurene neloiale. Dei muli consumatori cred c fac un chilipir atunci cnd cumpr produse contrafcute, valoarea real a produsului este n mod normal mult mai sczut. n consecin, acetia ajung s plteasc excesiv pentru un produs de calitate inferioar; calitatea inferioar a celor mai multe produse contrafcute a avut efecte dezastruoase. Nu sunt rare cazurile n care piesele de schimb contrafcute, pentru aeronave sau autovehicule, au cauzat accidente mortale sau cu rni grave; muncitorii din fabricile n care se produc bunuri contrafcute sunt supui n mod repetat la riscuri pentru sntatea i securitatea lor, i sunt, n general, foarte prost pltii; contrafacerea a atras att infractori mruni, dar i organizaii care nu numai c au folosit profituri uriae de pe urma comerului , dar l-au folosit att ca i pentru a finana alte infraciuni. Directorul Biroului de cercetare a contrafacerilor din cadrul Camerei Internaionale de Comer a precizat c n lume costul total rezultat n urma contrafacerilor este estimat ntre 5 i 8 procente din comerul internaional, ceea ce nseamn circa 350 mild. de dolari. n angrourile din Romnia contrafacerile depesc 90% din produsele expuse la vnzare. Statistic, Romnia este a doua pia european pe care sunt aruncate asemenea mrfuri de provenien ndoielnic.
(Adaptare dup:Report of Research from ICC, www.iccwbo.org; Adevrul Economic nr. 26, 33, 2001).

ntrebri: a) Indicai cauzele care au dus la o cot foarte ridicat a fenomenului n Romnia.

220 b) Ce explicaie avei pentru faptul c angrourile sunt canalele predilecte prin care ptrund pe pia contrafacerile ?
(Not: pentru un rspuns complet vezi i tema de referat de la Capitolul 1 - Distribuia paralel: factori favorizani, consecine).

c) Care ar fi metodele prin care s-ar putea apra de acest flagel, productorii, comercianii i consumatorii de pe piaa romneasc ? Reclam piaa romneasc o lips a regulilor n domeniu ? Argumentai rspunsul.

221 6. Expansiunea comercianilor pe plan internaional, o strategie riscant i costisitoare ? n ultimii ani se observ o tendin accentuat a marilor detailiti de a-i extinde activitatea pe plan internaional. Fenomenul a debutat la finele anilor 80, cnd au avut loc expansiuni semnificative ale comercianilor n afara granielor rilor de origine. Procesul a continuat n anii 90 cu o vitez uimitoare. Nu mai puin de 114 ri gzduiesc operaiuni ale unor detailiti strini. Cele mai atractive piee au fost, n ultimii ani, Belgia, Germania i Marea Britanie, dar i pieele mai puin dezvoltate precum Spania sau Portugalia au atras o parte a comercianilor strini. ara cu cei mai muli detailiti care activeaz n strintate este Frana. Aproximativ 1000 de comerciani francezi opereaz pe alte piee. Britanicii se situeaz pe locul doi ca numr de activiti comerciale n strintate, peste 650, mai ales n rile vorbitoare de limb englez. Detailitii germani au i ei o prezen internaional semnificativ, cu peste 500 de comerciani care opereaz n afara granielor. Intrarea pe pieele strine, mai ales n anii 90, a fost o reacie la lipsa de oportuniti de dezvoltare pe pieele proprii. Motivele ar fi maturizarea pieelor, creterea nivelului de concentrare, costurile mari de operare, sau impunerea unei legislaii mult prea stricte n comerul cu amnuntul. n plus, detailitii au fost atrai de alte piee i din cauza faptului c acestea aveau o distribuie mai puin dezvoltat, dac nu chiar rudimentar. Este cazul Asiei de Sud-Est i al Europei de Est, piee care ofereau

222 costuri foarte reduse de operare, o legislaie comercial permisiv, dar unde consumul i cheltuielile sunt n cretere. n unele cazuri ns comercianii au intuit i oportunitile existente pe pieele considerate avansate, datorit creterii sumelor alocate cheltuielilor pentru bunuri alimentare i nealimentare. Acesta a fost cazul detailitilor Aldi i Netto, care au intrat pe piaa Marii Britanii. Detailitii noneuropeni care s-au decis s vin n Europa au ales drept cap de pod Marea Britanie. n special detailitii americani. Recent, Germania, cu o distribuie avansat, a devenit inta predilect a marilor comerciani mondiali, cu precdere Wal-Mart. Intrarea acestuia pe piaa german a produs un cutremur n rndul detailitilor din Europa. Dei unii detailiti intenioneaz o acoperire la nivel continental, precum Otto, Metro, sau chiar mondial, Benetton, IKEA, Toy R US, The Body Shop, este mai frecvent concentrarea la nivel mondial. Adesea se consider c detailitii caut s se extind pe piee apropiate geografic i/ sau cultural sau pe piee cu structuri comerciale mai puin dezvoltate. n particular, comercianii francezi au avut ambiii de expansiune dincolo de graniele continentului. Ei sunt singura prezen strin notabil n Africa, 38 de operaiuni, poate i ca urmare a unor legturi post-coloniale i a proximitii geografice. De asemenea, detailitii francezi sunt singurii europeni cu operaiuni importante n America Central i de Sud, 63 de operaiuni, i, alturi de Marea Britanie, n Asia, 134 operaiuni franceze i 103 britanice. Aceste expansiuni nu mai pot fi explicate, de aceast dat, prin prisma proximitii culturale i spaiale, ci, mai

223 degrab prin atracia exercitat de aceste piee datorit potenialului lor uria de dezvoltare rapid. n timp ce distribuia din America Central i de Sud nu poate fi considerat dezvoltat, aceasta a fost influenat totui , n mare msur, de detailtii americani i europeni care au ptruns aici. Un exemplu este detailistul francez Carrefour, care activeaz n aceast zon de peste 30 de ani, precum i grupul olandez Ahold, operatorul francez Auchan, dar i detailiti mai mici precum Zara sau Grand Optical. Asia este de asemenea, o pia atractiv pentru detailiti. Muli detailiti, mai ales din domeniul produselor nealimentare, au ptruns n regiune folosind o strategie cu riscuri minime, precum franciza. Printre detailitii alimentari care au ptruns n zon se numr Tesco, care a achiziionat 75% din lanul thailandez Lotus. Alteori singura modalitate de a intra pe aceast pia este aceea a unui joint-venture, din cauza condiiilor legislative,. Aceast metod poate fi profitabil pentru ambele pri: partenerul strin aduce knowhow-ul n comer i obine n schimb cunotinele despre obiceiurile de consum, pia i cultura de afaceri din ara gazd. n ceea ce privete Europa de Est, detailitii au exploatat oportunitile de aici imediat dup liberalizarea economiilor. Polonia i Ungaria sunt cele mai dezvoltate din acest punct de vedere, mai ales pentru comercianii de produse alimentare i pentru magazine do-it-yourself (DIY). N-au fost neglijai nici restul pieelor, dovada fiind intrarea Metro i Auchan (singurul comerciant european de pe piaa american) pe piaa rus sau a lui Carrefour n Romnia. Alte piee atractive sunt cele din Asia de Sud Est, unde Carrefour i Delhaize Le Lion au operaiuni tip joint-venture.

224 Companiile olandeze i franceze au interese n America Central i de Sud , n timp ce Orientul Mijlociu i ndeprtat cunoate invazia comercianilor de confecii i decoraiuni interioare, n sistem franciz. Spre deosebire de detailitii de produse nealimentare, comercianii de produse alimentare nu pot testa piee noi prin metode necostisitoare i puin riscante. Comerul cu produse alimentare este un sector destul de concentrat. Activitatea internaional a acestor comerciani a avut loc n cele mai multe cazuri prin achiziii, metod prin care afacerea se poate dezvolta rapid. Exemple recente: intrarea detailistului Wal-Mart n Germania, prin achiziia lanurilor Wertkanf i Interspar, achiziionarea grupului Billa de ctre Rewe, n Austria, i preluarea lanului german Spar Handles de ctre grupul francez Intermarche. n alte cazuri detailitii au cumprat aciuni la grupurile vizate, nainte de a le prelua n totalitate. Interesant este c unii detailiti se simt mai confortabil pe pieele strine dect acas, cel puin n aparen. Detailistul austriac Julius Meinl i-a vndut afacerile grupului german Rewe, dar i-a pstrat operaiunile din strintate. Extinderile vor continua, sugereaz specialitii, fie organic, fie prin achiziii, sau prin exploatarea unor noi canale de distribuie, precum Internetul (dup cum este cazul platformei pentru tranzacii electronice World Wide Reatil Exchange (WWRE), iniiat n primvara anului 2000 de Auchan alturi de ali 17 membri fondatori, dintre care 10 detailiti multinaionali, avnd 36 de membri asociai la finele anului 2000. WWRE este noul lider al pieei, cu o putere de cumprare de 770 bilioane de USD. Prin WWRE se intenioneaz simplificarea relaiile

225 de afaceri ntre productori / furnizori i comerciani prin stabilirea unor proceduri comune pentru tranzaciile prin Internet: documentele, logistica i conceptul produsului).
(Adaptare dup: Report of Auchan Company, versiune bilingv, www.auchan.com; Outline of Research on International Trade - State of Industry, www.retailindustry.about.com; Retail Intelligence, august, 2001).

ntrebri: a) Ce regiune a lumii pare a fi mai profitabil, actualmente, pentru detailitii multinaionali ? Argumentai rspunsul. b) Dup un studiu atent al pieei din Ungaria, detailistul francez Carrefour a decis s suspende planurile de a deschide magazine n aceast ar, prefernd piaa din Romnia i cea din China. Care credei c au fost motivele ce au stat la baza opiunii pentru piaa romneasc, n defavoarea celei din Ungaria ? c) Ce factori ai lua n calcul la evaluarea riscului comercial (de pia) asociat extinderii pe fiecare dintre pieele evocate n acest studiu de caz ? d) Cum explicai gradul de concentrare i riscul comercial mai mari n cazul comerului alimentar spre deosebire de cel nealimentar ?

226 7. Implicaiile particularitilor pieelor asupra formatului comercial Experii caracterizeaz comerul cu produse alimentare din Germania drept unic, iar un analist german n domeniul comerului cu amnuntul afirma c aceast ar are cea mai dificil pia de produse alimentare din Europa. Preul este cea mai important caracteristic a pieei germane i aproape singurul factor care influeneaz dezvoltarea mediului comercial din sectorul detailist. Preul joac un rol vital n majoritatea sectoarelor alimentare i nealimentare. Ideea de valoare pentru bani (reprezentnd o combinaie ntre calitate, servicii i pre) pare un concept strin pentru germani. Majoritatea consumatorilor prefer servicii de proast calitate i nu sunt interesai sau impresionai de ambiana din magazin, astfel nct preurile s fie ct mai mici. n general, supemarketurile germane nu pot concura, din punct de vedere al preurilor cu hipermarketurile i magazinele tip discount i nu reprezint un concept de succes. Tengelman a ncercat s-i vnd supermarketurile la finele anului 1999, iar Rewe i-a repoziionat sectorul de supermarketuri pentru a deveni mai competitive, din punct de vedere al preurilor. Studiile arat c fiecare a treia marc cheltuit n Germania se duce ntr-un magazin tip discount. Detailitii care percep preuri cu 10% mai mari dect magazinele discount pot atrage cumprtori, dac serviciile pe care le ofer sunt sensibil superioare. Cei cu preuri mai mari de 10-15% i pierd clienii n favoarea magazinelor

227 discount, iar cei care percep preuri cu 15-20% mai mult i pierd toi clienii. Detailistul care d tonul preurilor este Aldi, care i dezvolt permanent oferta de produse alimentare i nealimentare, exercitnd astfel, presiuni asupra rivalilor si. Germanii sunt dispui s plteasc sume mai mari numai pentru produse pe care le percep efectiv ca fiind de calitate superioar. Acestea sunt n general produsele de marc sau produsele de lux. Obsesia germanilor pentru preuri mici nu are darul s-i bucure pe detailiti. La aceasta se adaug mna de lucru scump i natura conservatoare a consumatorului german. n consecin i investiiile n magazine, sisteme IT sau n personal sunt modeste ceea ce conduce la servicii de proast calitate. Chiar Wal-Mart are mari probleme pe piaa german. Cu o cifr de afaceri de 3 ori mai mare ca a lui Metro, Wal-Mart, pare s aib capacitatea de a depi acest impas. Americanii au descoperit c a face comer n Germania este mai greu dect i-au nchipuit. ns Wal-Mart nu face nici un secret din faptul c extinderea la nivel global este o component fundamental a planurilor sale de dezvoltare, intind i noile piee n curs de dezvoltare, precum China.

228 Selecie din topul primilor 100 detailiti mondiali n funcie de cifra de afaceri, n 2000, dup STORES
Locul ocupat n top 1 4 ara de origine USA Germania Numele comerciantului Wal-Mart Metro Forma de comer Warehouse, Discount DIY, Supermarket, Warehouse Specialty, Pieele de operare Brazilia, Canada, China, Germania, Coreea, Mexic, Porto Roco, UK, USA Austria, Belgia, Bulgaria, China, Cehia, Danemarca, Frana, Germania, Grecia, Ungaria, Italia, Luxemburg, Maroc, Olanda, Polonia, Portugalia, Romnia, Spania, Elveia, Turcia, UK Argentina, Belgia, Brazilia, Chile, China, Columbia, Cehia, Frana, Grecia, Hong Kong, Ungaria, Indonezia, Italia, Japonia, Coreea, Madagascar, Mauritius, Malaiezia, Mexic, Polonia, Portugalia, Singapore, Slovacia, Spania, Elveia, Taiwan, Thailanda, Turcia, Emiratele Arabe Unite, Romnia Belgia, Frana, Germania, Italia, Polonia, Portugalia, Spania Argentina, Brazilia, Chile, China, Cehia, Ecuador, Indonezia, Malaiezia, Olanda, Paraguay, Peru, Polonia, Portugalia, Singapore, Spania, Thailanda, USA Cehia, Frana, Ungaria, Polonia, Irlanda, Thailanda, Coreea de Sud, Slovacia, UK Canada, USA, UK Austria, Croaia, Cehia, Frana, Germania, Ungaria, Italia, Polonia, Romnia, Slovacia, Spania

Frana

Carrefour

Conenience, Discount, Hipermarket, Supermarket

7 10

Frana Olanda

Intermarche Ahold

Convenience, Discount, DIY, Hipermarket, Supermarket, Restaurant, Specialty Drugstore, Hipermarket, Specialty, Supermarket Convenience, Hipermarket, Supermarket Supemarket Convenience, Discount, DIY, Specialty, supermarket

14 15 16

Marea Britanie USA Germania

Tesco Safeway Rewe

229
17 18 19 20 21 23 Germania USA Marea Britanie Japonia Frana Frana Edeka Costco J. Sainsbury Ito-Yokado E. Leclerc Auchan Convenience, DIY, Hipermarket, Supermaket Warehouse Conenience, DIY, Hipermarket, Supermarket Convenience, Discount, Hypermarket, Restaurant, Specialty, Supermarket DIY, Hypermarket, Restaurant, Specialty, Supermarket Convenience, DIY, Hypermarket, Restaurant, Specialty, Supermarket Dicount, Supemarket Convenience, Hypermarket, Restaurant, Supermarket Restaurant Discount, DIY, Hipermarket, Supermarket Specialty Austria, Cehia, Danemarca, Frana, Germania, Grecia, Italia, Luxemburg, Olanda, Polonia, Spania. Canada, Japonia, Coreea, Mexic, Taiwan, UK, USA Egipt, UK, USA China, Japonia, USA Nota: este singurul comerciant japonez aflat n primii 20. Frana, Polonia, Portugalia, Spania Argentina, Frana, Ungaria, Italia, Luxemburg, Mexic, Polonia, Portugalia, Spania, Thailanda, USA, Rusia*, China*, Maroc*. * investiii iniiate n anul 2001. Austria, Australia, Belgia, Danemarca, Frana, Germania, Olanda, Polonia, Irlanda, UK,USA Argentina, frana, Polonia, Taiwan, Thailanda, Uruguay, USA Global Austria, Belgia, Frana, Germania, Grecia, Italia, Olanda, Portugalia, Spania, UK Australia, Austria, Belgia, Canada, China, Cehia, Danemarca, Finlanda, Frana, Germania, Hong Kong, Ungaria, Italia, Kuweit, Malaiezia, Olanda, Norvegia, Polonia, Rusia, Arabia Saudit, Singapore, Slovacia, Spania, Suedia, Elveia, Taiwan, Emiratele Arabe Unite, UK, USA

30 31 40 46 66

Germania Frana USA Germania Suedia

Aldi Einkauf Casino Mc Donalds Lidl & Schawartz IKEA

(Adaptare dup: Report of Research,2000, www.stores.com; Retail Intelligence, august, 2001)

230 ntrebri: a) Comparai formele de comer practicate de operatorii de pe piaa internaional cu cele dominante pe piaa romneasc. Ce putei spune despre stadiul de dezvoltare al celei din urm, lund n calcul structura formatului comercial din Romnia ? b) Ce particulariti ale pieei romneti ar trebui reinute de ctre operatorii internaionali, n perspectiva intrrii lor pe aceast pia ? c) Comentai conexiunea dintre formatul magazinului, piaa de operare, segmentul de pia (alimentar, nealimentar) i volumul vnzrilor (locul ocupat n primii 100) realizate de comercianii prezentai n acest studiu de caz

231 8. Schimbul centralizat versus schimbul descentralizat Oraul X este o localitate mic, n curs de dezvoltare, a crui populaie este format din 15 familii (A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, K, L, M, N i O). Marea majoritate a bunurilor utilizate ntr-o gospodrie este produs de ctre membrii acesteia. n timp, unele familii au reuit s produc un mic surplus de bunuri peste nevoile lor i au dorit s-l schimbe cu alte familii (ce obineau i ele un surplus de bunuri). Oamenii i-au dat seama c anumite nevoi pot fi mai bine i mai uor satisfcute prin intermediul schimbului, i nu al produciei. Dac fiecare familie se concentreaz asupra bunurilor pe care le produce cel mai bine i apoi le schimb, atunci fiecare dintre ele va obine bunuri de o mai bun calitate i n cantiti mai mari.

ntrebare: Care din urmtoarele forme ale schimbului creeaz cea mai mare utilitate pentru locuitorii oraului: a) schimb descentralizat; b) schimb centralizat prin pia central; c) schimb centralizat prin intermediar. Argumentai rspunsul.

9. Rzboiul mondial dintre titanii distribuiei1 Mult timp cantonate doar pe pieele lor naionale, marile grupuri din domeniul distribuiei comerciale au nceput, mai ales dup anul 1990, s cucereasc noi piee situate la distane uneori apreciabile de rile lor de origine, precum cele din America Latin, Europa de Est i Asia. Intrarea n scen a numrului unu mondial, colosul american Wal-Mart, a declanat o adevrat ncierare planetar ntre aceste mari grupuri. De exemplu, n anul 1995, WalMart nu a ezitat s difuzeze foi volante pe piaa mexican pentru a-l discredita pe principalul su concurent, gigantul francez Carrefour. Aa cum arta Jacques-Etienne de TSerclaes, consultant la Pricewaterhouse Coopers, Wal-Mart are nevoie de o rat de cretere cu dou cifre pentru a fi credibil pe pieele financiare. Cu alte cuvinte, pentru a fi profitabil, colosul american trebuie s-i creasc vnzrile cu circa 127 miliarde franci francezi (FF) anual i din aceast cauz a fost nevoit s treac la cucerirea agresiv a altor piee. Aliane strategice, achiziii sau porniri de la zero - orice este bun dac este ndeplinit obiectivul principal: a se mica repede i a ocupa piaa. Pentru a reui n strintate, unele grupuri achiziioneaz pur i simplu reelele locale de distribuie, iar cele care nu dispun de resurse considerabile sunt nevoite s se alieze cu parteneri locali.

Traducere i adaptare dup La guerre mondiale des titans de la distribution, Capital, avril 2001, p. 58-79

1)

233 Iat cum se prezenta topul mondial al primelor 20 de grupuri din domeniul distribuiei comerciale la sfritul anului 2000:
Nr. crt. Denumirea grupului ara de origine Cifra de afaceri (mld. FF) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Wal-Mart Carrefour Kroger Ahold Metro KMart Target Albertsons Rewe Intermarche Safeway Tesco Tengelmann Auchan Aldi Sainsbury Leclerc Casino Delhaize Saison SUA Frana SUA Olanda Germania SUA SUA SUA Germania Frana SUA M. Britanie Germania Frana Germania M. Britanie Frana Frana Belgia Japonia 1.348 425 345,4 344,4 307,5 282 260 259,4 249,6 237,6 225,6 218 217,1 186,8 184 182 161,5 125,1 117,7 101,5 Cota din cifra de afaceri realizat n strintate (%) 16,8 50 0 76,4 42,1 0 0 0 19,7 36 10,8 10 47,9 37 32,5 15 1,1 24 83 ... 4.190 5.425 2.343 8.500 2.169 2.106 900 2.500 21.150 8.794 1.680 572 ... 746 ... 713 549 6.692 2.281 ... Numrul total de magazine

Oricum, succesul unei implantri n strintate depinde n mare msur de abilitatea grupului de a cunoate obiceiurile de consum locale, de a fi aproape de client i de a-i nelege stilul su de via. Astfel a luat natere termenul glocal, un neologism care altur cuvintele global i local- n timp ce tehnicile de vnzare i de marketing sunt specifice primului, majoritatea produselor, serviciilor i relaia cu clientul sunt specifice celui de-al doilea. Aa se face c una din destinaiile vizate de marile grupuri comerciale pentru expansiunea lor a reprezentat-o piaa central i est-european. La sfritul anului 2000, n unele ri din Europa Central i de Est situaia n ceea ce privete denumirea i numrul de hipermagazine i magazine cash and carry era urmtoarea:
ara Denumirea grupului i numrul de magazine deinute Polonia 80 Ahold, 42 Metro, 12 Casino, 10 Tesco, 8 Carrefour, 8 Auchan, 8 Leclerc Cehia Ungaria Slovacia Romnia Bulgaria Slovenia 25 Ahold, 9 Metro, 6 Tesco, 6 Carrefour 16 Tesco, 9 Metro, 2 Auchan 5 Tesco, 2 Carrefour 7 Metro 6 Metro 1 Leclerc 46 27 7 7 6 1 Numrul total 168

Dei

investiiile

necesare

pentru

deschiderea

unui

hipermagazin sunt mari (60-120 milioane FF), concurena este acerb. De exemplu, ritmul de cretere a lui Carrefour pe plan mondial este impresionant: un nou hipermagazin sptmnal, un nou supermagazin la trei zile i un nou magazin hard-discount zilnic.

235 n anul 1963, Carrefour a deschis primul hipermagazin din lume n Frana. Dup un deceniu de extindere pe piaa francez, grupul francez a trecut la cucerirea Spaniei, inaugurnd n anul 1973 primul hipermagazin n strintate. n luna aprilie 2001, Carrefour deinea 4.793 de magazine n afara Franei, fiind prezent practic pe toate continentele lumii, dup cum urmeaz:
Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. ara Mexic Brazilia Chile Argentina Olanda Portugalia Spania Italia Grecia Turcia Thailanda China Coreea de Sud Japonia Taiwan Indonezia Singapore Malaiezia Numr total de magazine Carrefour 18 189 3 361 482 306 2.656 398 232 46 11 27 20 1 24 7 1 6

Un exemplu de mare succes l reprezint hipermagazinul Carrefour din Kuala Lumpur. Amplasat n Mid Valley, cel mai mare shopping mall (cinci kilometri de galerii comerciale) din capitala malaiezian, Carrefour este deschis apte zile pe sptmn pn la

ora 22,30. n fiecare sptmn, vineri seara are loc jalan jalan, activitate ce const n a strbate centrele comerciale pentru a face cumprturi. Peste 10.000 de clieni fac cumprturi de circa 1.200 FF, n medie, din Carrefour. De altfel, grupul francez a profitat din plin de avantajul primului venit ntr-o ar fr distribuie comercial modern. Avnd deja apte magazine deschise n Malaiezia din anul 1994 i nregistrnd o cifr anual de afaceri de aproximativ 1,2 miliarde FF (5 % din vnzrile totale realizate n Asia), Carrefour se situeaz naintea celor doi mari rivali ai si, Ahold (Olanda) i Jusco (Japonia). nceputul a fost ns greu deoarece grupul francez a trebuit s formeze personal n meserii necunoscute pe acel meridian i s creeze n ntregime reele de distribuie. Apoi, a trebuit s reziste loviturilor date de conjunctura economic nefavorabil, respectiv criza financiar din anul 1997. Pe de alt parte, pentru a obine acceptul autoritilor locale a fost nevoie s cedeze 30 % din capitalul filialei sale, fr nici o compensaie financiar, unui apropiat de-al primului ministru. Principiul fundamental al grupului se respect i aici: Totul sub acelai acoperi la cel mai bun pre. Nu lipsesc produsele la preul cel mai mic sau vnzrile promoionale de genul the big deal. Cu o suprafa de 10.000 de metri ptrai, hipermagazinul cuprinde dou mari sectoare: cel alimentar n partea dreapt i bazarul n partea stng. Oferta este ntr-o continu schimbare, inndu-se cont de specificul local. Astfel, raionul de mcelrie este mprit n dou zone: hallal pentru musulmani i nar hallal pentru chinezi i indieni.

237 Pentru a reduce costurile, Carrefour cumpr mrfurile direct de la productori. Este de remarcat faptul c 90 % din mrfuri sunt produse n Malaiezia. Cele peste 35.000 de sortimente comercializate fac din Carrefour hipermagazinul cu cea mai variat ofert, de la fructe exotice i orez la Coca Cola i Nestle. Tone de pete, legume i fructe proaspete sunt livrate zilnic de furnizorii locali exclusivi ai grupului, care se mulumesc cu profituri unitare mici, ns cu volume mari de vnzri. ncepnd cu anul 1994, Carrefour a investit circa 1 miliard FF n Malaiezia, sum care se va amortiza deja n anul 2005, n condiiile n care grupul francez intenioneaz s mai deschid nc 12 hipermagazine n aceast ar. ntrebri: a) Analizai concurena din domeniul distribuiei comerciale la nivel mondial. b) Identificai elementele care au stat la baza succesului repurtat de ctre grupul Carrefour n Malaiezia, n domeniul distribuiei comerciale.

10. Eficiena activitii comerciale la SC X SA SC X SA a luat fiin n anul 1955 sub denumirea de ntreprinderea Comercial cu Ridicata pentru Mrfuri Metalochimice. Conform Legii nr. 15/1990, ntreprinderea s-a reorganizat prin Ordinul nr. 158/23.10.1990 al Ministerului Comerului i Turismului, avnd ca obiect de activitate comerul en-gros i en-detail cu mrfuri metalo-chimice. Structura actual a acionariatului societii este urmtoarea: APAPS- 40 %; SIF Moldova- 32 %; PPM- 28 %. Societatea i desfoar activitatea n municipiul Y, unde deine 1 depozit i 5 magazine. Societatea comercializeaz n special, produse chimice, cosmetice, instalaii sanitare, articole de uz gospodresc, papetrie, porelan i sticl. Printre principalii furnizori ai societii se numr SC Flacra Ploieti, SC Niciman Iai, SC Emailul SRL Focani, SC Stirom SA Bucureti, SC Progresul Ploieti i SC Aras Braov. n ceea ce privete clienii, acetia sunt societi comerciale cu capital majoritar de stat i ntr-o msur mai mare societi private. Societatea i-a majorat capitalul social prin reevaluarea mijloacelor fixe, conform HG nr. 500/1994. Finanarea investiiilor s-a realizat din profitul obinut i din amortizare, fr a apela la credite bancare. n anul 1999, a fost extins reeaua de vnzri cu amnuntul, iar parcul auto a fost dotat cu dou noi autoturisme Dacia. De asemenea, magazinele proprii au fost dotate cu case de marcat. n anul 2001, conducerea societii i-a propus construirea

239 unei centrale termice pentru nclzirea sediului administrativ i a depozitului. Printre punctele forte ale societii X se numr profesionalismul angajailor, diversitatea mrfurilor metalo-chimice comercializate i adaosul comercial practicat. Principalele puncte slabe ale societii sunt posibilitile limitate de fundamentare a strategiilor de pre i lipsa lichiditilor care influeneaz negativ att asupra aprovizionrilor cu mrfuri, ct i asupra programului de modernizare a societii. Situaia sintetic a societii se prezint astfel:
31.12.2000 Capital social (lei) Cifra de afaceri (lei) Venituri totale (lei) Venituri din exploatare (lei) Rezultat din exploatare (lei) Cheltuieli totale (lei) Cheltuieli din exploatare (lei) Creane totale (lei) Datorii totale (lei) Rezultat brut (lei) Rezultat net (lei) Numr salariai Cheltuieli totale cu salariile (lei) Numr de aciuni emise Valoare nominal a unei aciuni (lei) 128.468 25.000 128.468 25.000 3.811.694.000 14.271.461.000 (pentru ntreg anul 2000) 16.382.166.000 14.426.082.000 - 1.139.910.000 15.869.406.000 15.365.992.000 1.796.430.000 4.241.181.000 512.760.000 355.984.000 96 4.106.983.000 3.484.741.000 3.050.650 - 327.439.000 3.421.048.000 3.378.089.000 1.870.310.000 4.054.996.000 63.700.000 45.700.000 87 834.340.000 31.03.2001 3.211.694.000 2.988.319.000

 n ultimii 5 ani, s-a constatat c unele din fostele ntreprinderi locale care aveau ca obiect de activitate comerul en-gros au renunat la aceast activitate, ceea ce a condus la diminuarea vnzrilor en-gros. Scderea puterii de cumprare a populaiei i creterea numrului de omeri constituie elemente care au fcut ca cifra de afaceri a societii s scad de la an la an. Aciunile SC X SA, listate pe piaa extrabursier Rasdaq, au fcut anul acesta obiectul unor tranzacii cu pachete mici de aciuni (40-1.500 de aciuni) la preuri care au atins att cursul minim istoric (34.000 lei/aciune), ct i maximul istoric (65.000 lei/aciune). nc din primvara anului 2001, aciunile societii au nceput s fie achiziionate de investitori la preul de 65.000 lei/aciune, n condiiile n care pe pia exista n luna iulie 2001 un pachet liber tranzacionabil de aproximativ 27 % din totalul aciunilor. n primele cinci luni ale anului 2001, societatea a nregistrat pentru prima dat n ultimii 3 ani o pierdere de 60,3 milioane lei la o cifr de afaceri de 5,09 miliarde lei. ntrebri: a) Analizai eficiena activitii comerciale la SC X SA. b) Ce msuri de cretere a eficienei activitii comerciale ar trebui adoptate de conducerea societii ?

241 11. Hochland Romnia, o poveste de succes n anul 1998, compania Hochland i-a nfiinat o filial n Romnia. Compania a deschis dou fabrici, una la Sovata i una la Sighioara, n cadrul unei investiii totale de circa 8,3 milioane $. La nceput, Hochland Romnia achiziiona laptele de la marii furnizori, fr a fi ns satisfcut de raportul pre-calitate. n anul 1999, filiala din Romnia a raportat pierderi de 1,3 milioane $. Era nevoie de o schimbare major i atunci, conducerea filialei a reziliat contractele de achiziie ncheiate cu marii furnizori de lapte i s-a orientat spre micii fermieri, de la care a nceput s cumpere surplusul zilnic de lapte. Dnd un nou neles logicii producerii brnzei n cantiti mari, Hochland Romnia s-a ndreptat spre laptele pe care nu-l vroia nimeni, nfiinnd 110 centre de colectare a laptelui, situate n special n mediul rural. n fiecare sat, filiala are cte un angajat recrutat din rndul localnicilor, nsrcinat s creeze legturi durabile cu oricine care are una-dou vaci sntoase. Micii productori predau 5-10 litri de lapte pe zi i sunt pltii o dat pe lun. Din cei circa 60.000 de litri de lapte pe care Hochland Romnia i achiziioneaz zilnic, dou treimi provin de la aceti mici productori. Dei iniial prea extrem de riscant, strategia filialei a nceput s dea roade n zonele limitrofe oraului Sighioara. n anul 2000, Hochland Romnia a nregistrat o cifr de afaceri de 10,1 milioane $ din comercializarea brnzei topite i de 800.000 $ din comercializarea cacavalului pe piaa romneasc. Profitul filialei din Romnia a reprezentat circa 2 % din cifra total de afaceri, estimndu-se pentru anul 2001 o cretere cu aproximativ 2,4 %.

Strategia filialei s-ar putea schimba n viitor, dar acum, succesul repurtat demonstreaz c milioanele de mici productori din spaiul central i est-european constituie un factor de care trebuie s se in seama n activitatea economic. Pentru compania Hochland, orientarea ctre micii productori locali de lapte a constituit punctul central al strategiei sale pentru Europa Central i de Est, oblignd firma s se adapteze specificului sectoarelor agricole din aceast zon. n Romnia, numeroase mari ferme sunt nc n proprietatea statului, iar piaa fermierilor particulari este foarte fragmentat. Dei micii agricultori din Romnia dein aproximativ 60 % din efectivul de animale al rii, ei sunt aproape exclui de pe pia, ceea ce face ca produsele obinute n gospodriile lor s fie consumate de regul tot n gospodriile lor.
(Preluare i adaptare dup Mirarea n-are loc n afaceri, Ziarul Financiar, 17.07.2001)

ntrebri: a) Identificai aspectele specifice privind distribuia mrfurilor n cazul filialei Hochland Romnia.. b) Analizai strategia comercial a filialei Hochland din Romnia.

243 12. Eficiena activitii comerciale la SC A SA SC A SA a luat fiin n anul 1992 prin desprinderea sa din SC Carne SA, avnd ca obiect de activitate producerea i comercializarea crnii i a preparatelor din carne. Structura actual a acionariatului societii este urmtoarea: - PAS- 51 %; - PPM- 28 %; - persoane fizice- 19,1 %. Societatea i desfoar activitatea n municipiul Arad, unde deine o hal de abatorizare, o secie de producie, un depozit frigorific i un magazin. Principalele servicii prestate de ctre societate sunt sacrificarea animalelor (porcine, bovine i ovine) i tranarea crnii, depozitarea i manipularea pentru refrigerare, congelarea rapid, transportul produselor congelate i refrigerate. Secia de preparare a crnii i a produselor din carne are o capacitate de producie de 8 tone zilnic. 65 % din producie este constituit din preparate din carne, iar 35 % din carne. Veniturile societii sunt asigurate de comer i prestri de servicii n proporie de 70 % i de activitatea de producie n proporie de 30 %. Societatea se aprovizioneaz cu materie prim de la gospodriile populaiei, de la complexul agroindustrial Curtici i din import. Clienii societii sunt societi comerciale din judeele Arad, Bihor i Timi. Societatea are doi principali concureni n zona de vest a rii.

ncepnd cu anul 1999, numrul salariailor s-a redus n mod continuu. n prezent, mai sunt angajai 52 de salariai cu carte de munc. n anul 2000, societatea a avut o evoluie economic descendent, ncheind anul cu o pierdere de circa 3 miliarde lei. Principala cauz a constituit-o lipsa materiilor prime pe plan intern. n timp ce n Romnia productorii interni nu sunt ncurajai de ctre autoriti, n Ungaria ei beneficiaz de subvenii i prime de export. Apoi, rasele de porc autohtone sunt inferioare celor din Ungaria. Fa de carcasele de porci ungureti, care au stratul de slnin de circa un centimetru, la cele autohtone acesta este de apte centimetri. Fa de anul 2000, primele ase luni ale anului 2001 au fost mai slabe, dar, fa de nceputul anului, n lunile iunie i iulie au crescut att producia, ct i vnzrile. n anul 2001, conducerea societii i-a propus creterea calitii produselor i construirea unei noi hale de abatorizare a bovinelor. Hala este amenajat, fiind necesar dotarea sa cu utilaje. O parte din utilaje exist deja, deoarece n prezent funcioneaz o secie comun de sacrificare a porcinelor i a bovinelor. Noile norme intrate n vigoare oblig societatea s dein secii separate pentru sacrificarea animalelor. Printre punctele forte ale societii A se numr profesionalismul angajailor, utilajele performante, spaiile frigorifice moderne, diversitatea sortimental i ambalajele atrgtoare. Principalele dificulti cu care se confrunt societatea sunt lipsa materiei prime, preurile mari ale materiei prime, comerul la negru i concurena produselor din import (unele de calitate inferioar, dar mai ieftine).

245 Situaia sintetic a societii se prezint astfel:

31.12.1999 Capital social (lei) Cifra de afaceri (lei) Venituri totale (lei) Venituri din exploatare (lei) Rezultat din exploatare (lei) Cheltuieli totale (lei) Cheltuieli din exploatare (lei) Creane totale (lei) Datorii totale (lei) Rezultat brut (lei) Rezultat net (lei) Numr salariai Cheltuieli totale cu salariile (lei) Numr de aciuni emise Valoare nominal a unei aciuni (lei) 3.606.575 1.000 10.819.725 1.000 3.605.575.000 27.091.348.000 29.952.932.000 29.930.338.000 3.927.256.000 35.586.174.000 33.857.594.000 1.326.680.000 11.746.421.000 - 5.633.242.000 - 5.633.242.000 184 5.090.516.000 31.12.2000 10.819.725.000 21.015.535.000 25.446.146.000 22.637.924.000 810.502.000 28.391.209.000 23.448.426.000 2.999.967.000 11.838.861.000 - 2.945.063.000 - 2.945.063.000 94 3.100.265.000

Dificultile cu care se confrunt SC A SA au determinat conducerea societii s caute un investitor puternic care s achiziioneze cel puin 5 % din numrul total de aciuni. Alte variante avute n vedere de ctre conducere sunt fie o afacere n participaiune, fie vnzarea societii. Aciunile SC A SA, listate pe piaa extrabursier Rasdaq, au fcut anul acesta obiectul unei singure tranzacii, la sfritul lunii martie 2001, atunci cnd a fost transferat un pachet de 19.911 aciuni, reprezentnd 0,18 % din totalul aciunilor societii. La

jumtatea lunii iulie 2001, exista pe pia un pachet liber tranzacionabil de 49 % din aciunile societii. Aciunile societii sunt tranzacionate din anul 1997, n care preul lor a nregistrat cea mai mare fluctuaie de la 20 lei/aciune la 400 lei/aciune. ntrebri: a) Analizai eficiena activitii comerciale la SC A SA. b) Ce msuri de cretere a eficienei activitii comerciale ar trebui adoptate de conducerea societii ?

247 13. Eficiena activitii comerciale la SC Auto A SA SC Auto A SA a luat fiin n anul 1994, fiind succesoare a ntreprinderii de asisten tehnic i service de la Piteti. Obiectul su de activitate l constituie comercializarea autoturismelor Dacia i Daewoo, pieselor i accesoriilor auto specifice, service-ul garanie i postgaranie. Structura actual a acionariatului societii este urmtoarea: PAS- 40 %; acionari din PPM- 60 %. Societatea i desfoar activitatea n municipiul Bucureti, unde deine cinci uniti service. O parte din aceste uniti sunt atribuite n exploatare cu titlu de nchiriere unor reprezentani importani din domeniul auto, iar n unitile rmase, societatea este reprezentant autorizat pentru cei doi mari productori interni, DaciaRenault i Daewoo Automobile Romnia, activitile pe cele dou coordonate fiind independente. SC Auto A SA este reprezentant autorizat Dacia prin dou uniti de comercializare i service, situate n dou mari cartiere bucuretene, i are n componen toate seciile impuse de productor, respectiv: mecanic, electric, tinichigerie, tapierie, vopsitorie. Societatea dispune de aparatura cerut de compania francez, precum calculator special pentru diagnosticarea echipamentului de injecie la autoturismele SuperNova, SDV-uri specifice, aparatur pentru echipamentul de aer condiionat i pentru curat injectoare etc. Pentru satisfacerea ct mai nalt a nevoilor posesorilor de autoturisme Dacia, societatea se afl ntr-un proces continuu de transformare calitativ, pornind de la schimbarea

mentalitii angajailor pn la modernizarea aparaturii i instalaiilor. n ceea ce privete comercializarea autoturismelor Dacia, societatea se afl ntre primii zece distribuitori din ar. Comercializarea autoturismelor i pieselor Daewoo traverseaz o perioad mai grea de aproape un an i jumtate, datorit problemelor companiei mam din Coreea, care au afectat activitatea din Romnia. Totui , SC Auto A SA i aduce contribuia la meninerea imaginii de marc a lui Daewoo punnd la dispoziia clienilor o unitate special de vnzri i service, cu personal nalt calificat i colarizat i cu o dotare la nivelul cerinelor actuale. Punnd pe prim plan interesul clientului, societatea popularizeaz un sistem civilizat i corect de vnzare. Toate unitile sale sunt autorizate de ctre Registrul Auto Romn. De asemenea, se acord o atenie deosebit activitilor de publicitate i promovare. Societatea deine un show-room n Bucureti, unde cumprtorii pot obine informaii tehnice sau referitoare la modalitile de plat n rate sau leasing. Principalele probleme care afecteaz n mod negativ activitatea SC Auto A SA sunt urmtoarele: fiscalitatea exagerat; scderea puterii de cumprare a populaiei; concurena neloial a unor ateliere auto, care sub scutul unor tarife modice, atrag clienii bucuroi s plteasc mai puin, oferind n schimb piese neomologate i lucrri fr garanie. n anul 2000, societatea a avut o evoluie economic ascendent, ncheind anul cu un profit de circa 350 milioane lei. Fa

249 de anul 2000, primele ase luni ale anului 2001 au fost mai bune sub raportul ncasrilor. Preul aciunilor SC Auto A SA, listate pe piaa extrabursier Rasdaq, au evoluat pe un trend cresctor nc de la introducerea acestor titluri la tranzacionare. Astfel, cursul lor a crescut de la 160 lei/aciune, minim istoric, pn la 5.800 lei/aciune, maxim istoric, atins n luna septembrie 2000. De la nceputul anului 2001, tranzaciile cu aciunile societii au fost ncheiate cu preuri cuprinse ntre 1.200-3.000 lei/ aciune. Situaia sintetic a societii se prezint astfel:
31.12.1999 Capital social (lei) Cifra de afaceri (lei) Venituri totale (lei) Venituri din exploatare (lei) Rezultat din exploatare (lei) Cheltuieli totale (lei) Creane totale (lei) Datorii totale (lei) Rezultat brut (lei) Rezultat net (lei) Numr salariai Repartizarea profitului net- fond rezerv Fond de participare a salariailor la profit Dividende totale Dividend net/aciune Cheltuieli totale cu salariile 93.200.000 59 5.320.465.000 309.413.000 78 8.106.852.000 12.000.000 15.000.000 4.276.428.000 19.690.450.000 21.120.370.000 20.770.470.000 183.293.000 20.860.300.000 1.100.210.000 3.625.750.000 260.070.000 128.020.000 158 18.123.000 31.12.2000 4.276.428.000 30.860.318.000 31.103.075.000 30.866.847.000 276.932.000 30.605.750.000 1.554.549.000 4.264.126.000 497.325.000 349.279.000 140 24.866.000

ntrebri: a) Identificai funciile pe care le ndeplinete comerul n cadrul activitii SC Auto A SA. b) Analizai eficiena activitii comerciale la SC Auto A SA. c) Ce msuri de cretere a eficienei activitii comerciale ar trebui adoptate de conducerea societii ?

251 14. Eficiena activitii comerciale la SC Y SA SC Y SA din municipiul B a fost nfiinat n baza unei hotrri guvernamentale n anul 1990, prin preluarea patrimoniului i obiectului de activitate al fostei ntreprinderi de Valorificare a Seminelor de Legume i Material Sditor, creat n anul 1949. n anul 1992 a absorbit, prin fuziune, o societate comercial cu profil horticol din judeul Tulcea, iar n anul 1997, dou societi cu profil agricol, una din Bucureti i cealalt din judeul Mehedini. Obiectul de activitate al societii l constituie: producerea, sditor, preluarea, condiionarea, depozitarea i comercializarea seminelor de legume, flori i material leguminoase alimentare, material dendrologic, cereale, plante tehnice i plante furajere; - comercializarea produselor din tutun, ngrminte chimice, pesticide, ambalaje i unelte de grdinrit; - comercializarea de materiale de construcii; - transporturi rutiere de marf i de cltori; - nchirieri de spaii de depozitare, utilaje i maini agricole; - arendarea terenurilor agricole. Structura actual a acionariatului societii este urmtoarea: - SIF Muntenia SA- 71,70 %; - acionari PPM- 27,82 %; - Ministerul Agriculturii, Alimentaiei i Pdurilor- 0,37 %; - acionari teren agricol- 0,11 %.

Societatea este lider naional n domeniul su de activitate i dispune de structuri administrative n 31 de judee, repartizate dup cum urmeaz: 5 sucursale zonale (Bucureti-Ilfov, Dolj, Mure, Suceava, Timi); 15 sucursale judeene; 2 agenii; 9 puncte de lucru n judee. SC Y SA are o capacitate total de depozitare de 250.000 tone, concretizat n 30 de depozite de 5.000 tone specializate n pstrarea cartofilor, 20 de depozite de 3.000 tone i 50 de depozite de 800 tone specializate n pstrarea seminelor. La Sucursala Bucureti-Ilfov exist cel mai mare depozit frigorific din ar pentru pstrarea seminelor. n administrarea societii se mai afl circa 1.400 ha terenuri agricole, la care se adaug n medie circa 1.200 ha teren arabil arendat. Toate sucursalele i ageniile dispun de utilaje de precurire i curire semine. Sistemul de distribuie al societii cuprinde peste 80 de magazine proprii sau nchiriate, situate n principalele orae judeene, la care se adaug circa 200 de puncte volante de desfacere a seminelor, organizate ndeosebi n mediul rural. n afara ofertei diversificate de semine i material sditor certificat i garantat, societatea distribuie i ngrminte chimice solide i lichide i pesticide, n ambalaje standard sau microambalate pentru micii cultivatori, unelte de grdinrit, literatur de specialitate etc. Principalii furnizori de semine legume ai SC Y SA sunt:

253 Academia de Studii Agricole i Silvice Bucureti; Institutul de Cercetri Legume-Fructe SA Vidra; Staiunile de Cercetri i Producie Legumicol din Bacu, Buzu, Ialnia i Iernut; SC Supersem SA Arad; SC Sembra SA Brila. Pe de alt parte, o cantitate important de semine este produs pe terenurile agricole aflate n administrarea societii sau arendate. Clienii societii sunt toi deintorii de terenuri agricole, indiferent de forma de proprietate, care sunt contieni de faptul c numai o smn de calitate i poate ajuta s obin producii mari i de nalt calitate. Atestarea i garantarea calitii seminelor livrate cultivatorilor sunt realizate n cadrul reelei I.C.L.F. SA Vidra i a Staiunilor de Cercetri i Producie Legumicol, n colaborare direct cu Inspectoratele pentru Calitatea Seminelor i Materialului Sditor i cu Institutul de Stat pentru Testarea i nregistrarea Soiurilor Bucureti. Concurena pe piaa seminelor de legume, cartof, flori i plante furajere este puternic, att din partea distribuitorilor interni, ct i din partea celor externi. n general, concurena este loial, ns, uneori firmele strine introduc n ar soiuri netestate, care nregistreaz n ara lor bune performane, dar care n Romnia nu sunt adaptate specificului i nu le aduc cultivatorilor autohtoni performanele scontate. Trebuie subliniat faptul c renunarea la obligativitatea testrii soiurilor din UE nainte de introducerea lor n cultur nu este n msur s aduc avantaje cultivatorilor romni.

Oferta bogat de soiuri existent la ora actual, coroborat cu lipsa de informaii referitoare la agrotehnica fiecrui soi au indus n rndul cultivatorilor mult nencredere i reinere fa de soiurile noi, unele dintre ele de cert valoare. n acest sens, este de remarcat efortul constant depus de SC Y SA, nc din anul 1995, n scopul informrii cultivatorilor, efort materializat n urmtoarele aciuni i activiti: organizarea de cmpuri de testare la speciile cu pondere ridicat n producia romneasc (ardei, legume din grupa verzii, tomate, pepeni, morcov, mazre, fasole), deschise permanent cultivatorilor; editarea anual a unui catalog de soiuri; nfiinarea unui laborator de cercetare, avnd obiective concrete n selecia conservativ i ameliorarea plantelor legumicole i floricole. Pentru viitor, societatea i-a propus s lanseze pe pia noi soiuri i s continue modernizarea bazei tehnico-materiale prin investiii de circa 3,8 miliarde lei n anul 2001. Conducerea SC Y SA estimeaz pentru anul 2001 obinerea unor venituri de 233,5 miliarde lei i a unui profit brut de 17,55 miliarde lei. n prezent, societatea are 501 salariai. Aciunile SC Y SA, listate pe piaa extrabursier Rasdaq, au fost tranzacionate de-a lungul timpului la un pre constant, n intervalul 100-200 lei/aciune. Nivelul minim istoric, de 100 lei/aciune, a fost atins la introducerea acestor titluri la tranzacionare, iar cel maxim, de 3.300 lei/aciune, a fost atins n luna februarie

255 1998. n luna mai 2001, preul aciunilor SC Y SA a crescut cu 50 %. Situaia sintetic a societii se prezint astfel:
31.12.1999 Capital social (lei) Cifra de afaceri (lei) Venituri totale (lei) Venituri din exploatare (lei) Cheltuieli totale (lei) Cheltuieli din exploatare (lei) Active circulante (lei) Creane totale (lei) Datorii totale (lei) Furnizori (lei) Credite (lei) Bugetul de stat (lei) Profit brut (lei) Profit net (lei) Surse proprii de finanare (lei) Dividende de pltit (lei) Numr total de aciuni emise Dividend net (lei/aciune) Valoarea aciuni (lei) nominal a unei 45.580.719.000 166.756.624.000 197.182.626.000 171.648.333.000 180.547.076.000 159.735.102.000 72.611.761.000 22.987.852.000 41.573.008.000 9.690.278.000 19.084.457.000 3.103.959.000 16.635.550.000 10.062.418.000 7.384.574.000 923.072.000 45.580.719 8,11 1.000 31.12.2000 108.000.603.000 194.889.902.000 207.537.465.000 200.900.785.000 190.844.247.000 184.129.286.000 88.025.414.000 16.363.238.000 40.271.213.000 13.415.399.000 11.215.803.000 1.540.834.000 16.693.218.000 12.166.813.000 8.159.149.000 1.699.823.000 108.000.603 14,43 1.000

ntrebri: a) Analizai eficiena activitii comerciale la SC Y SA. b) Ce msuri de cretere a eficienei activitii comerciale ar trebui adoptate de conducerea societii ?

15. Apariia mall-urilor n Romnia Apariia primului shopping-mall n Romnia, Bucureti-Mall, investiie a grupului turc Fiba, din cartierul bucuretean Vitan, s-a dovedit o afacere profitabil. Apoi, la Iai a fost deschis Iulius Mall, o investiie n valoare de 7 milioane $, care a repurtat i ea un mare succes. De aceea, mai multe grupuri strine i autohtone i-au manifestat intenia de a deschide alte centre comerciale de tip mall n Romnia. Societatea cu capital romnesc Iulius Group, care deine mallul din Iai, va crea o reea proprie de asemenea centre comerciale la Cluj, Bucureti, Oradea, Braov i Constana. Inaugurat n luna aprilie 2000, Iulius Mall din Iai dispune de o suprafa de vnzare de 12.000 mp i de 800 locuri de parcare. Cu 112 magazine dispuse pe patru nivele, Iulius Mall are n medie 16-17.000 de vizitatori zilnic. Pe lista de ateptare se afl peste 70 de firme care pndesc eliberarea unui spaiu. La demisol se afl un club, iar la parter un supermagazin Gima. n rest, exist magazine de mbrcminte, de nclminte, de articole de sport, de cosmetice, florrie, banc, farmacie, curtorie etc. Cele mai mare vnzri (6,8 miliarde lei) au fost nregistrate n noaptea dintre 7 i 8 octombrie, atunci cnd mall-ul a organizat aciunea Venii la miezul nopii la care au participat peste 100.000 de oameni, prilej cu care s-au fcut reduceri de pre i au avut loc spectacole i concursuri. Pentru Timioara, investiia se ridic la 38 milioane $, iar proiectul mall-ului prevede urmtoarele: 200 de magazine; suprafa de vnzare de 40.000 mp; 1.500 de locuri de parcare; club la demisol; la parter un supermagazin Gima, n rest,

257 magazine de mbrcminte, nclminte, articole sport, articole foto, bijuterii, cosmetice, florrie, banc, farmacie, curtorie, cas de schimb valutar. Grupul de investiii Plaza Center, care deine 10 shoppingmall-uri n Ungaria, construiete asemenea centre n Polonia, Cehia i Slovacia, urmnd ca i n Croaia, Slovenia, Grecia i Romnia s se ntmple acelai lucru. La sfritul anului 2004, grupul urmrete s aib deschise circa 50 de mall-uri n centrul i estul Europei. n Romnia, Plaza Center a nceput deja demersurile necesare pentru a deschide trei asemenea centre comerciale la Timioara, Bucureti i Braov. Proiectele pentru Timioara Plaza Center i Bucureti Plaza Center au fost ntocmite de firme romneti i se prezint astfel:
Timioara Plaza Center Suprafa vnzare (mp) Descriere supermagazin, food, bowling, (bricolaj, Numrul de parcare Valoarea investiiei totale (mil $) 25 35 locurilor 800 cazino, cinema biliard, supermagazin, cinema multiplex, fast biliard, magazine, food, restaurant, cazino, bowling, Power multiplex, restaurant, fast magazine, unelte de de 23.000 Bucureti Plaza Center 40.000

patinoar, Power Center grdinrit) de 9000 mp

Center de 9000 mp 1.100

ntrebri: a) Identificai avantajele i inconvenientele distribuiei comerciale prin intermediul centrelor comerciale de tip mall n Romnia. b) Ce perspective are acest tip de distribuie n Romnia ?

259 16. Unirea la un nou nceput de drum1 n toamna anului 1976, a avut loc inaugurarea oficial a magazinului Unirea, considerat kilometrul zero al comerului bucuretean datorit amplasamentului favorabil i gamei diversificate de produse pentru Romnia acelor ani. O lung perioad de timp dup anul 1989, centrul comercial Unirea a fost perceput de ctre cumprtori drept un magazin universal de tip bazar. Modernizarea acestui centru comercial a demarat la sfritul anului 1999, dup achiziionarea de ctre Grupul Nova Trade a 75 % din aciunile SCDMAI Unirea SA. Abia din acel moment, s-a putut vorbi de o real schimbare la Unirea, care a devenit Unirea Shopping Center (USC) i a cptat o nou personalitate n peisajul comercial bucuretean. n perioada 2000-2001, investiiile realizate la USC de ctre Nova Trade au fost n valoare de 3,5 milioane $, iar pentru anul 2002, ele vor atinge 16,5 milioane $. Se urmrete realizarea unui multiplex cu 16 sli de cinema i a unui ansamblu de 10 restaurante de tip fast food. Dintr-o suprafa comercial de 83.971 metri ptrai (mp), suprafaa nchiriabil msoar 45.000 mp, iar tarifele de nchiriere variaz ntre 25 i 150 $/mp. Scopul amplului proces de transformare radical iniiat la USC este ca acesta s devin, pn n anul 2003, principalul centru comercial de tip mall din Bucureti. Drept urmare, s-a modificat att profilul cumprtorilor, ct i traficul de vizitatori.

1)

Adaptare dup Unirea i ia clienii la bani mruni, Capital, nr. 47/22.11.2001.

n luna septembrie 2001, IMAS a efectuat un studiu de pia pe un eantion de 2.000 de vizitatori ai USC, care a reliefat urmtoarele aspecte: pe parcursul fiecreia din cele cinci zile lucrtoare, fluxul de vizitatori s-a dublat n comparaie cu anii precedeni, atingnd circa 30.000 de vizitatori. Ziua de luni deine recordul, cu peste 32.000 de vizitatori; cel mai mare numr de persoane care viziteaz centrul se nregistreaz ntre orele 13.00-13.30 i 17.00-17.30. n prima parte a zilei, cei care viziteaz USC sunt inactivi din punct de vedere ocupaional, cei mai muli dintre ei fiind cstorii. n cea de a doua parte a zilei, majoritare sunt persoanele tinere, cu studii superioare, avnd venituri totale pe familie de 12-14 milioane lei. Aceste persoane viziteaz n mod permanent USC i fac cel puin o cumprtur; persoanele care viziteaz USC cel puin o dat pe lun sunt tineri sub 24 de ani, ndeosebi elevi i studeni, i provin din familii ale cror venituri totale depesc 6 milioane lei. Aceste persoane acord o mare importan firmei productoare i mrcii; vizitatorii ocazionali sunt n majoritatea lor femei, persoane avnd vrste cuprinse ntre 35-55 ani, care provin din familii ale cror venituri nu depesc 4 milioane lei; 61 % din vizitatori au sub 34 de ani, iar 81 % din vizitatori au studii medii sau superioare. Peste jumtate din vizitatori dispun de venituri medii sau mari;

261 atunci cnd fac cumprturi cu o valoare mai ridicat, oamenii prefer magazinele mari, pe care le consider drept garant al calitii produselor comercializate; cumprturile se fac mai ales n timpul sptmnii, dup amiaza, iar n week-end, dimineaa. Renumele i tradiia centrului, poziia sa n centrul oraului, calitatea produselor comercializate i obinuina sunt principalele motive care i determin pe oameni s vin la USC; cumprtorii i doresc de la USC, n ordinea importanei, preuri mai mici, multiplex, fast food, o mai bun organizare a spaiului, diversificarea produselor, renovare exterioar, personal amabil, zone pentru petrecerea timpului liber, centru de informaii, toalete, parcare etc. Directorul de marketing-dezvoltare al USC, dl. Adrian Sandu, declara: Nu dorim s ne transformm ntr-un centru comercial elitist, ci s promovm oferte sortimentale i niveluri de preuri pentru o gam ct mai larg de clieni. Pentru srbtorile sfritului de an 2001, USC a lansat campania Happy Hours, Happy Days. ntre 3 decembrie i 31 decembrie 2001, n fiecare zi, ntre orele 15.00-18.00 se ofer reduceri de pre de pn la 40 %. Toi cei care fac cumprturi n aceast perioad pot ctiga pe loc premii surpriz. n plus, pstrnd bonurile de cas, cumprtorii pot primi cupoane pentru tragerea la sori programat pe 5 ianuarie 2002. Cei care achiziioneaz produse n valoare de cel puin 250.000 lei au ansa de a ctiga un apartament, 25 de televizoare Nokia sau 25 de microsisteme stereo Sony.

ntrebri: a) Identificai i analizai punctele tari i punctele slabe ale centrului comercial Unirea. b) Ce msuri de mbuntire a activitii comerciale la USC ar trebui adoptate ?

263 17. Snack Attack 1 La nceputul anului 1999, doi oameni de afaceri, un romn i un britanic, care cunoteau bine succesul sandviurilor din Anglia, sau hotrt s ncerce lansarea unor produse similare n Romnia. Deja asociai de ase ani la o alt firm, Florin Blu i Ben Greig au pus bazele unei noi afaceri, firma Snack Attack, n care au investit 500.000 $. n luna ianuarie 2000, primul sandvi a ieit de pe banda rulant a fabricii. Ideea le-a venit de la faptul c Ben locuia lng o fabric de sandviuri, pe care dup ce au vizitat-o i le-a plcut, s-au decis s achiziioneze utilajele necesare din Marea Britanie pentru nfiinarea uneia n ara noastr. Apoi, a urmat o perioad n care a fost cutat o locaie (incinta Combinatului de Panificaie Bneasa), s-au instalat utilajele, au fost efectuate probele tehnologice i a fost instruit personalul. Managerul de producie a urmat un training n Anglia. De asemenea, au fost cumprate cri cu sute de reete de sandviuri. Cele mai mari probleme le-au ridicat materiile prime. Dac n ceea ce privete legumele i mezelurile, dup mai multe testri, a fost gsit un furnizor, pentru pine sarcina a fost mult mai dificil. Pinea trebuia s aib un anumit gust, o anumit umiditate, trebuia s nu fac firimituri. Am trimis pinea n Anglia, la analize, i ne-am consultat cu ei pn am obinut structura ideal pentru sandviuri, declara Ben.

Adaptare dup Sandviurile englezeti atac de la Bneasa, Capital, nr. 45/09.11.2000.

1)

La intrarea n fabric, o procedur strict de igien impune fiecruia s i pun pe cap o bonet elastic, pe mini mnui de cauciuc i n picioare nite galoi de unic folosin. Apoi, fiecare mbrac un halat i se spal la o chiuvet acionat cu pedale. Se lucreaz la o temperatur de cteva grade Celsius. ntr-o prim etap, legumele, mezelurile i brnza sunt preparate pentru a fi puse pe feliile de pine. Salata este splat i centrifugat pentru a se usca. Oule fierte sunt curate de coaj, unca i cacavalul sunt tiate n felii, la dimensiunile dorite. Apoi, n a doua etap, toate ingredientele sunt aezate n cutii, care sunt transportate la linia de producie. Aici, n a treia etap, pe o band automat are loc ungerea mecanic a feliilor de pine cu margarin, urmat de aezarea ingredientelor. n a patra etap, la captul benzii sandviurile sunt tiate cu un fierstru electric. n a cincea etap, sandviurile sunt introduse n cutii speciale i sunt trecute printr-un aparat care detecteaz toate posibilele corpuri strine ajunse n sandviuri. n final, cutiile sunt sigilate i depozitate ntr-o camer frigorific, iar a doua zi sunt livrate clienilor. Producia este programat strict n funcie de numrul i tipul comenzilor, care sunt transmise pn dup-amiaza la ora cinci. n funcie de structura comenzilor, se pregtesc ingredientele pentru a doua zi. Atunci intr succesiv pe band fiecare tip de sandvi programat la care se lucreaz cu o singur pereche de mnui, care apoi se schimb.

265 Dei are o capacitate de producie de 30.000 de sandviuri zilnic, la sfritul anului 2000 fabrica producea doar 3.000, avnd 31 de angajai. Cifra de afaceri obinut se ridica la circa 1,5 miliarde lei lunar. Practic, n prezent sponsorizm fiecare sandvi produs din cauza costurilor fixe i produciei mici pe care se repartizeaz acestea. Pragul de rentabilitate se atinge la 7.000 de buci produse pe zi, afirma Florin. Livrarea sandviurilor este efectuat de firm, dar conducerea intenioneaz s gseasc un distribuitor i s se limiteze doar la activitatea de producie. Termenul redus de garanie al sandviurilor (3 zile pentru cele englezeti i 1 zi pentru cele studeneti) nu permite transportul i comercializarea acestora la distane mari de locul de producie. Principalii clieni ai firmei Snack Attack sunt: companii mari care asigur masa angajailor; baruri i discoteci; magazinele Metro din Bucureti i Braov.

Perisabilitatea mrfii a determinat conducerea firmei s acorde noilor clieni dreptul de retur timp de 2 sptmni pentru a-i ajuta pe acetia s-i dimensioneze stocul n mod optim.. n luna noiembrie 2000, preul sandviurilor transportate la client era de 18.500 lei pentru o cutie, indiferent de sortiment. Dei costurile de producie nu sunt aceleai pentru fiecare sortiment n parte, conducerea firmei a decis s niveleze toate preurile la o valoare medie. Pentru viitor, cei de la Snack Attack i-au propus s dea atacul decisiv pe piaa gustrilor rapide, urmrind s impun

sandviurile preambalate n obiceiurile de consum ale romnilor. Se intenioneaz deschiderea unui fast-food specializat n sandviuri, salate, sucuri i cafea. ntrebare: Analizai activitatea comercial a firmei Snack Attack.

267 18. Cash & Carry Firma Fegro Selgros a inaugurat la sfritul lunii mai 2001 la Braov primul magazin Selgros Cash&Carry, iar strategia de dezvoltare a firmei n Romnia prevede construirea a nc 14 astfel de magazine. Investiia de la Braov se ridic la 32 de milioane de mrci germane. Cele 32 de milioane de mrci au fost destinate construirii unui magazin Selgros Cash & Carry i a unei galerii comerciale unde micii investitori i pot expune produsele. n magazin, care are o suprafa de 10.000 de metri ptrai, sunt expuse spre vnzare circa 22.000 de produse alimentare i nealimentare. Accesul se face pe baz de legitimaie eliberat de Selgros. Clienii mai au la dispoziie un bancomat i pot beneficia i de servicii bancare. De asemenea, n faa magazinului a fost amenajat o parcare modern. Ca noutate, Selgros Cash & Carry Romnia a organizat i galeria comercial "Corona" pe care o pune la dispoziia micilor ntreprinztori i a firmelor de servicii. Selgros Romnia are sediul central la Braov, urmnd ca administraia central a firmei s numere aproximativ 100 - 150 de angajai. Prin inaugurarea magazinului de la Braov, aproximativ 400 de persoane i vor gsi un loc de munc. Strein Rudiger a precizat c firma german intenioneaz s mai deschid n Romnia nc 14 magazine. Cel de-al doilea magazin Selgros Cash & Carry va fi deschis, la nceputul anului 2002, la Bucureti. Firma Selgros i propune s ofere n final aproximativ 6.000 de locuri de munc.

268 Selgros a nceput s fac cercetarea de pia n Romnia la sfritul anului 1998 i ntre timp a achiziionat patru terenuri pentru magazine: dou n Bucureti, unul n Galai i unul n Braov. Acionarii firmei Fegro Selgros sunt Rewe Zentral AG din Kln i Otto Versand din Hamburg. Cei doi parteneri au nregistrat, n ultimul an, separat, un volum al vnzrilor de peste 100 de miliarde de mrci germane. Compania are peste 30 de magazine Selgros Cash&Carry n Germania i a mai deschis alte ase n Polonia. Firma german Rewe a preluat recent i grupul austriac Billa care avea la sfritul anului 2001 n Romnia nou supermarketuri cu acelai nume, din care trei sunt n Bucureti dou n Timioara i cte unul la Arad, Constana, Craiova i Ploieti. Singurul competitor al Selgros pe piaa romneasc este Metro Cash & Carry Romnia, component a grupului german Metro AG. Metro a intrat pe piaa romneasc n anul 1996, introducnd sistemul de cumprare cash & carry, cea mai modern form de comer en-gros cu autoservire. Metro deinea n 2001 zece magazine n Romnia, din care trei n Bucureti, i cte unul n Timioara, Braov, Constanta, Cluj, Iai, Bacu i Craiova. Compania-mam, concernul german Metro Cash & Carry, face parte din grupul german Metro AG i este lider mondial n comerul engros. n lume, concernul este prezent n 19 ri, are vnzri de circa 38 de miliarde DM, peste 350 de puncte de vnzare, peste 60.000 de angajai i peste 15 milioane de clieni. Magazinul Metro Voluntari se deosebete de celelalte magazine din Bucureti prin faptul c are un cuptor de pine care asigur zilnic pine cald i un raion de pete proaspt, unde se afl

269 i un bazin de unde clienii pot cumpra pete viu. Suprafaa de vnzare este de 8.100 de metri ptrai, cu un numr de 26 de case de marcat. Gama de produse oferit n magazinul din Voluntari include, ca de altfel ntreaga reea Metro, circa 15.000 articole - din care 7.025 de produse alimentare (lactate, carne i produse din carne, fructe i legume, buturi etc.) i 7242 de produse nealimentare (birotic, detergeni, vesel, jucrii, nclminte, mbrcminte, accesorii auto, materiale pentru construcii etc). Piaa bunurilor de larg consum din Romnia a fost n anul 2000 de circa ase miliarde de dolari, iar n anul 2001 este estimat o cretere de 5%. Din piaa total a bunurilor de larg consum, piaa de retail este de circa patru miliarde de dolari. n aceste condiii marile companii strine din domeniu au fost interesate de piaa romneasc, interesul lor manifestndu-se n investiii consistente.
(Sursa: Prelucrat dup Selgros Cash&Carry a intrat n Romnia pe la Braov - Mihaela Sandu, Ziarul Financiar nr. 29/05/2001)

ntrebri: a) Care sunt principalele diferene dintre magazinele de tipul cash & carry i cele hipermarket sau supermarket ? b) Care sunt motivele pentru care accesul n magazinele cash & carry este permis numai pe baza legitimaiei de client ? c) Care sunt avantajele grupului Metro fa de Selgros pe piaa romneasc i cum pot fi contracarate ? d) De ce magazinul Metro Voluntari se deosebete de celelalte magazine Metro din Bucureti ?

270 19. Unirea Shopping Centre

n septembrie 1976 se deschidea magazinul universal Unirea, situat n centrul Bucuretiului. Dup 25 de ani acesta se transform ntr-un centru de cumprturi. Complexul este alctuit din trei corpuri, a cror suprafa total este de 80.000 de metri ptrai din care 60.000 de metri ptrai pot fi folosii ca spaii comerciale. La sfritul acestui an spaiile comerciale dotate la standarde internaionale disponibile pentru nchiriere vor totaliza 40.000 de metri ptrai. Potrivit oficialilor Unirea Shopping Center suprafaa complexului este considerat prea mare ca suprafa comercial, astfel c se are n vedere diversificarea tipului de activiti. Chiria spaiilor variaz ntre 25 i 150 de dolari pe metrul ptrat n funcie de etaj, suprafaa nchiriat i amplasament. n comparaie, complexul Bucureti Mall are o suprafa total de 62.400 de metri ptrai, iar suprafaa total care poate fi nchiriat este de peste 25.000 de metri ptrai, nivelul chiriei fiind ntre 25 i 150 $/ m2/ lun, n funcie de dimensiune i amplasament. Schimbrile au demarat la nceputul anului 2000, prin stabilirea profilului etajelor si reorganizarea magazinelor din corpurile Central si Splai. La subsol se afl supermarket-ul La Fourmi , care comercializeaz n special produse alimentare. La parter, grupate sub tema Beauty, Gifts & Services, se gsesc articole diverse, cadouri, buturi fine, cosmetice, sticlrie porelan, marochinrie, bijuterii, articole foto, carte, papetrie, jucrii, telefoane mobile i accesorii, punct farmaceutic, centru optic, tobacco & drink shop,

271 puncte bancare i de schimb valutar, procesare foto, centru estetic, centru copiere, cosmetic, fast food, turism si coffee shop. Etajul nti este dedicat exclusiv doamnelor (Ladie's Fashion House) care pot gsi aici confecii, tricotaje, lenjerie, nclminte i produse de marochinrie. La etajul al II-lea (Men's Club) 50% din spaiu este rezervat articolelor pentru brbai, 20% celor pentru copii i 30% reprezint spaii mixte pentru confecii, tricotaje, lenjerie, nclminte, mbrcminte sport, marochinrie. La etajul al III-lea (Electrocenter & House Decorations) se comercializeaz electronice, electrocasnice, tehnic de calcul, instalaii, tehnico-sanitare, centrale, echipamente de ventilaie i condiionare, module buctrii cu electrocasnice ncorporate, articole pentru amenajarea locuinei si decoraiuni interioare. La ultimul etaj (Food & Entertainment Court) se va deschide un complex de restaurante tip "fast food i fast meal" cu varieti culinare din ntreaga lume i spaii de petrecere a timpului liber (jocuri video, biliard, bowling) i un multiplex cu 10 sli de cinematograf. n anul 2000 complexul a avut o medie de 17.000 de vizitatori zilnic, cu un maxim de 35.000 de vizitatori n luna decembrie, cnd numrul total al persoanelor care au fost vizitat complexul a fost de peste un milion. Pentru primele dou luni ale anului 2001 media a fost de 26.000 de vizitatori pe zi. n luna aprilie a anului 2001 n perimetrul din fata Unirea Shoppig Centre a avut loc un concert cu acces liber, la care au participat, printre alii, trupele Proconsul, Voltaj, Geanina & Quartz, Gaz pe foc. Acest eveniment, ca i campania de reduceri de Pati, se nscriu intr-un efort mult mai cuprinztor de fidelizare a publicului

272 consumator, pe care Unirea Shoppig Centre l va desfura pe parcursul ntregului an ", afirma dl. Gheorghe Sima, director general al societii.
(Sursa : Prelucrat dup http://www.unireashop.ro)

ntrebri : a) Care sunt avantajele unui centru de cumprturi (mall) n comparaie cu un magazin universal ? b) Ce alte activiti pot fi desfurate innd cont de faptul c oficialii consider suprafaa complexului prea mare pentru activitatea comercial ? c) Care sunt avantajele Unirea Shopping Center fa de Bucureti Mall, concurentul su din aceeai categorie? d) Ce teme promoionale sunt potrivite pentru un centru de cumprturi n perioada srbtorilor de iarn ?

273 20. Modaliti de plat No-Cash i Institutul de Marketing MIA au efectuat n perioada 6 - 9 iulie 2001 un sondaj n rndul comercianilor din municipiul Bucureti pentru a cunoate unele opinii privitoare la diferitele modaliti i instrumente de plat. Eantionul: a cuprins 80 de uniti comerciale cu diferite profile de activitate: 16 supermarketuri, 9 restaurante i pizzerii, 2 agenii de turism, 6 benzinrii, 18 magazine de mbrcminte i nclminte, 14 magazine de produse electrice, electronice i electrocasnice, 4 baruri, 11 diverse alte magazine. Culegerea informaiilor: s-a fcut pe baza de chestionar, prin metoda face-to-face, la sediul comercianilor. Rezultatele obinute pe total eantion au fost urmtoarele: nsemnele cardurilor bancare afiate la comerciani. Tipuri de carduri VISA AMEX MAESTRO EC/MC DINNERS CLUB JCB Altele* Nr. magazine (80) 31 17 6 33 5 % 38,8 21,2 7,5 41,3 6,3

*Cardul OMW, Cardul Euroshell, PRIMA, CYRUS, PLUS.

274 Care din modalitile de plat pe care am s vi le citesc se practic n unitatea dvs.? Modaliti de plat Nr. magazine (80) Card bancar Cec de cltorie Cec bancar Bonuri de masa Numerar Altele* *Cardul Euroshell. Care sunt avantajele modalitilor de plat pe care le practicai? Numr Total magazine Card bancar Cec de cltorie Cec bancar Bonuri de mas Numerar Alta form 43 17 80 6 Sigurana 33 8 69 5 Durata ncasrii 2 9 10 Simplitate 13 12 34 2 43 17 80 6 % 53,8 21,3 100,0 7,5

275 n acest an, ct de mult au contribuit modalitile de plat pe care le practicai la realizarea volumului vnzrilor din unitatea dvs.? Numr Total Card bancar Cec de cltorie Cec bancar Bonuri de mas Numerar Alta form 43 17 80 6 Foarte mult 4 79 2 Mult 11 1 4 Puin 22 2 Foarte puin 19 Deloc 2 -

De ct timp acceptai la plat cardul bancar ? Total magazine Sub 1 an De 1-2 ani De 2-3 ani De 3-4 ani De 4-5 ani De peste 5 ani 43 16 19 8 % 37,2 44,2 18,6 -

276 Ce ar trebui sa fac bncile pentru a va ajuta la creterea vnzrilor prin card bancar? Total magazine Sa reduc comisioanele Sa ofere noi echipamente Sa promoveze cardul n mass-media Sa accepte decontarea n valuta Altceva 80 18 40 60 3 % 22,5 50,0 75,0 3,8 -

Cele mai interesante rezultate ale sondajului sunt date de analiza comparativ a rspunsurilor comercianilor privind avantajele acceptrii diverselor modaliti de plat. Cum era firesc, numerarul continu s fie cel mai sigur i mai simplu mod de plat. Cecul este practic inexistent ceea ce este un lucru bun pentru c demonstreaz c piaa romneasc a srit deja peste o etap n dezvoltarea plilor fr numerar. La capitolul alte instrumente sau modaliti de plat, cardul proprietar ntlnit la benzinrii (SHELL i OMV) ctig tot mai mult teren. Potrivit rspunsurilor celor intervievai, produsul i-a dovedit din plin utilitatea la comerciant. Practic, trei dintre reprezentanii benzinriilor chestionate accepta un astfel de card proprietar de peste cinci ani i considera c produsul a contribuit foarte mult la creterea volumului vnzrilor. Din acest punct de vedere, la cellalt pol se situeaz cardul bancar. Au existat comerciani care au declarat c acceptarea crilor de plat nu a ajutat deloc la vnzri. Cu toate acestea, cardul bancar este prima modalitate de plat acceptat de ctre comerciant, dup care

277 urmeaz tichetul de mas. Oarecum firesc dac ne gndim ca tichetul are o arie de acceptare mult mai restrns dect cea a cardului. Pentru a putea compara impactul acestor dou modaliti de plata la comerciant, ne vom opri puin la acceptarea lor n unitile alimentare. Pe aceast zon, a cumprturilor cu caracter alimentar, tichetul de mas este mai acceptat dect cardul bancar. Ca urmare, att n cazul supermarket-urilor ct i n cel al restaurantelor i pizzeriilor, bonul de mas a avut o contribuie foarte important la creterea vnzrilor spre deosebire de card unde influena este nensemnat. Tip instrument de Tip comerciant chestionat plata acceptat Card bancar Bon de masa Argumentele Supermarket 8 9 deintorului de Restaurant/ Pizzerie 5 8 tichete de mas sunt

urmtoarele: n primul rnd, unitile alimentare care accept aceast modalitate de plat sunt cu mult mai dese i sunt prezente n toate cartierele Bucuretiului. n numai doi ani, reeaua naional a comercianilor care accept tichete de masa a ajuns s fie de aproape trei ori mai mare dect reeaua acceptatorilor de carduri, fiind de peste 21.600 de uniti nc din luna mai 2001. n al doilea rnd, magazinele unde se poate plti prin tichete au, n general, preuri mai mici dect cele care accept plata prin card. Practic, unitile emitente de tichete au obligaia prin lege (L 142/'98 - art.7 alin.2) de a selecta unitile alimentare acceptatoare n funcie de

278 dou criterii: "calitatea serviciilor i un nivel cat mai redus al

preurilor prin practicarea unor adaosuri comerciale minime". De asemenea, tichetul de mas a prins la salariai pentru c zona de comerciani se extinde i alimentare: de la pizzerii i n afara ariei clasicelor uniti pn la localuri mai restaurante i

selecte. Astfel, un cotidian de Bucureti i informa cititorii c la Cabaretul Majestic din Neptun consumaia se achit cu bonuri de mas. ns cel mai puternic argument n favoarea tichetului de mas este cel fiscal. n cazul angajatorului sumele corespunztoare tichetelor de mas acordate sunt deductibile la calculul impozitului pe profit n vreme ce pentru angajat sumele respective sunt scutite de plata impozitului pe venitul sub form de salariu. n aceste condiii, att angajatorul ct i angajatul sunt direct interesai pentru plata unei pri a salariului sub form de tichet de mas. Numr angajatori Numr salariai Numr comerciani* Numr emiteni Valoarea tranzaciilor** 8.773 749.741 21.621 3 560 (miliarde lei) (aprox. 20 milioane USD) * uniti de alimentaie afiliate ** aferenta lunii mai Afacerea cu tichete a debutat n martie 1999 La rndul sau, acceptatorul, are argumentele lui.

Potrivit sondajului, comercianii prefer bonul de mas deoarece apreciaz c este mai avantajos ca mijloc de plat dect cardul

279 bancar. Aceast opiune are la baz dou motive: este mai simplu de utilizat, iar durata ncasrii este mai mic. Cat de justificat este aceast percepie? S lum n discuie decontarea tranzaciilor, timpul n care banii ajung din contul pltitorului n cel al comerciantului acceptant. n cazul plii prin card bancar, din momentul n care comerciantul accept plata i pn la transferul efectiv al banilor, perioada de ncasare este de 3-4 zile lucrtoare. Aceast perioad dureaz mai mult n cazul unor comerciani mai "delicai" cum sunt de exemplu cazinourile. n cazul tichetelor de mas situaia se prezint, net, altfel. Durata este influenat, n primul rnd, de perioada n care tichetele stau la comerciant. De la caz la caz, n funcie de volumul vnzrilor, sunt comerciani care le prezint spre decontare zilnic dup cum sunt uniti care fac acest lucru la dou sptmni. Din momentul n care tichetele sunt aduse la unitatea emitent, procedura de decontare se ncadreaz n intervalul convenit n contractul dintre pri. Potrivit reprezentanilor celor trei uniti emitente (Ticket Service SA, Sodexho Pass SRL i Hungastro SA) decontarea tichetelor dureaz intre 5 i 8 zile. De reinut c prin aceasta firmele de "ticheting" neleg intervalul de timp n care este onorat ordinul de virament (prezentat la banc n vederea plii). Din acest moment se intr n circuitul bancar, ceea ce nseamn c se mai adaug nc dou zile pn cnd banii intr efectiv n contul acceptatorului de tichete. Una peste alta, perioada de decontare a unei tranzacii prin tichet de mas este dubl fa de cea aferent unei tranzacii prin card.

280 Tot legat de percepie, este interesant i aspectul siguranei oferit de o anume modalitate de plat. Dei toi comercianii apreciaz c principalul avantaj al acceptrii unei modaliti de plat sau alta este sigurana, ea este privit diferit chiar n cazul acelorai instrumente. Supermarket-urile consider ca acest avantaj l confer acceptarea cardurilor n vreme ce restaurantele i pizzeriile apreciaz c sigurana este dat de tichetul de mas.
(Sursa: Prelucrat dup http://www.no-cash.ro/cerce/certot.html)

ntrebri: a) Care sunt avantajele modalitilor de plat fr numerar ? b) Cum poate fi explicat succesul tichetelor de mas ? c) Care sunt dezavantajele utilizrii tichetelor de mas ? d) Ce ar trebui s fac bncile i comercianii pentru impulsionarea plilor cu carduri bancare ?

281 21. Enterprise Resource Planning

MONDO Retail este o firm specializat n distribuia de produse electronice i electrocasnice, fondat n ianuarie 1996 i avnd ca obiectiv principal dezvoltarea unui lan de magazine la nivel naional care s se ridice prin calitate la nivelul standardelor occidentale. Firma este condus de personal calificat din Marea Britanie, cu expertiz internaional n domeniul distribuiei i comerului cu amnuntul. n toate marile orae din Romnia exist acum peste 40 de magazine MONDO i se dorete deschiderea pn la sfritul anului 2005 a unui magazin MONDO n fiecare ora cu peste 30.000 de locuitori. n vederea creterii eficienei la nivel de operare documente i pentru a avea datele consolidate n timp real la sediul central, firma MONDO Retail a ales n iunie 1999 un sistem de tip ERP (Enterprise Resource Planning) care s rezolve problemele principale cu care se confrunt i care s ofere un suport decizional pentru susinerea dezvoltrii pe termen lung. Sistemul ales este SOCRATE, dezvoltat de firma BIT Software, un sistem modular ERP bazat pe tehnologia Microsoft care acoper prin modulele existente ntreaga activitate a firmei: logistic (vnzri, business. naintea implementrii noului sistem, MONDO Retail se confrunta cu probleme legate de contractele de credit, cumprri, stocuri, comenzi interne i externe), contabilitate, financiar, cuprinznd i un sistem de analiz de

282 managementul stocului i controlul preurilor. O parte important a vnzrilor se deruleaz printr-un sistem de credit - direct sau prin intermediul bncilor - iar consolidarea central a datelor se fcea cu ntrzieri i erori. n plus, activitatea de vnzri prin credite se efectua prin intermediul a trei sisteme diferite, dintre care dou erau proprietare i nu erau compatibile cu anul 2000. Cu sistemul vechi firma se confrunta cu reale probleme privind exactitatea informaiilor, iar efectuarea analizelor de credit era practic imposibil. La nivel de magazin, controlul preurilor, al stocurilor i colectarea informaiilor privind clienii i vnzrile efectuate reprezentau problemele majore la care trebuia gsit o soluie. Anul 1999 a adus, prin implementarea noului sistem Socrate, rezolvarea tuturor acestor probleme, conducnd la creterea competitivitii firmei printr-un control real al stocurilor i prin obinerea informaiilor financiare i a analizelor de date att de necesare unui management eficace. Sistemul Socrate ofer: soluii pentru managementul operaional, la nivel de magazin, vnzrilor privind: prin consistena credit; tranzaciilor; controlul stocurilor; managementul

managementul preurilor; raportrile operaionale. soluii pentru managementul financiar, la nivel de sediu central, pentru: operaiile financiar-contabile efectuate; activitatea de logistic; achiziii strategice. soluii de analiz de business, cu informaii consolidate n timp real.

283

problem

important

care

trebuia

rezolvat

era

managementul contractelor i al creditelor acordate pentru a putea urmri plile aferente contractelor de credit. Sistemul de urmrire a plilor este complet diferit acum. Rapoartele - de sintez sau detaliate - sunt instrumentul de lucru principal al directorului i de aceea trebuie s reflecte realitatea obiectiv n orice moment. Acest lucru nu era posibil naintea implementrii sistemului Socrate, n special datorit mrimii firmei i a activitii sale complexe de vnzare, cu scheme diferite de credit n diferite regiuni ale rii i pentru perioade diferite de timp.

284 La numai patru luni de la implementarea sistemului

schimbrile au fost evidente: control financiar sporit; rapoarte i analize n timp real; legtur direct ntre magazine i sediul central; informaii exacte privind stocurile i banii din magazine; sistem de control i urmrire a creditelor; reducerea consumului de hrtie; flexibilitate n vederea extinderii firmei; analize online privind micarea stocurilor, vnzri i credite. Obinerea unor analize de sintez a datelor privind clienii, vnzrile, stocurile, adaosurile la nivel local i regional - n doar 5 10 secunde - este o performan dorit de ctre orice manager. Consolidarea datelor la nivel central a avut un efect evident asupra modului n care sunt controlate aprovizionarea i stocurile. Acest lucru a permis, n acelai timp, o supervizare mai bun a politicii de stocuri i de vnzare, avnd drept rezultat creterea satisfaciei clienilor firmei. "Nu puteam ine evidena n timp real a stocurilor separate pentru locaii diferite, iar acum tranzaciile interne de la o locaie la alta se fac mai rapid i mai eficient, putndu-se efectua alocri de stoc n mod automat." - afirm dl. Radu Rdulescu, Director Executiv. "Socrate este operaional acum n cadrul firmei MONDO, asigurnd zilnic informaia financiar i de management necesar. Sistemul ne-a permis s reducem personalul TESA cu 35%, majoritatea tranzaciilor efectuate la nivel de magazin fiind reflectate

285 n mod automat n modulul de contabilitate. Socrate genereaz automat documentele necesare, munca manual de introducere a datelor fiind astfel minimizat, cu o mai mare acuratee i cu reducerea costurilor. La nivel de magazin, n toat ara, sunt nregistrate datele cu privire la client, tipul tranzaciilor efectuate, produselor achiziionate, adaosuri i preuri, iar toate aceste informaii sunt disponibile a doua zi la sediul central, n forma i la nivelul de detaliere dorit." - spune n continuare dl. Radu Rdulescu. Analize complexe pot fi efectuate cu un minimum de cunotine tehnice. "Pachetul Socrate vine cu un instrument puternic de analiz, care permite chiar i persoanelor familiarizate doar cu Excel-ul s-i personalizeze rapoartele n funcie de cerinele individuale. Folosind funciile drag-and-drop se pot afla, de exemplu, vnzrile sptmnale ale produselor Philips CTV la nivel de magazin, iar apoi se pot vizualiza stocurile disponibile i cele rezervate pentru fiecare tip de produs Philips."
(Sursa: Prelucrat dup http://www.microsoft.com/Romania/IMM/studiidecaz/mondo.htm)

ntrebri: a) Care sunt problemele cu care se confrunta firma Mondo Retail naintea adoptrii sistemului Socrate ? b) Care sunt avantajele implementrii unui sistem de tip ERP (Enterprise Resource Planning) ?

286 22. Arta este un mijloc de motivare ? Modificarea comportamentului prin intermediul mesajelor artistice dureaz civa ani ntr-un mediu social tot mai ostil i contradictoriu, managerii luminai caut forme noi de comunicare cu angajaii. Fr s eficienei n munc. n contextul actualei crize economice, conceptul de comunicare socio-profesional Motiv Art, promovat n Romnia de firma de consultan n domeniul resurselor umane HRD, ar putea fi utilizat cu succes i cu cheltuial mic de oricare ntreprindere pentru motivarea angajailor. Cu o condiie: s existe, din partea le schimb managerilor, voina de a comunica. nainte de venirea mea aici, mi s-a spus ca sunt probleme cu oamenii, c trebuie s mentalitatea. Or, acest lucru nu se poate face peste noapte. De aceea, dl Richard Shanks, asociatul firmei HRD, a nceput prin a-i face pe angajaii Bncii Romane pentru Dezvoltare s vad partea pozitiv a lucrurilor. Expertul canadian a adoptat o metod de bunsimt: Dac vrei s schimbi o prere, trebuie s oferi o alta, prin care se poate induce o noua stare. Astfel se explica debutul programului de consultan n management la BRD prin le bombardarea indirect a angajailor cu informaii menite s poat cuantifica precis rezultatele, ei spun c mesajele transmise prin intermediul artei contribuie la creterea

susin ncrederea n schimbrile ce urmau. Maxima zilei, afiat la banc, era nsoit de o imagine adecvat a coninutului. O modificare a atitudinii, n aceasta manier, dureaz, dup opinia consultantului, destul de mult: intre doi i cinci ani.

287 Mijloacele de comunicare cultural care pot fi utilizate de ntreprindere pentru ca valorile sale fundamentale s fie mprtite de toi membrii si sunt ns mult mai multe: ncepnd cu un anumit model de can pn la decorarea ntr-un stil aparte a spaiului ambiental. Daca organizaia dorete ca anumite valori s fie foarte clar definite i nelese, este bine ca oamenii s le vad, pentru c, n felul acesta i amintesc permanent de misiunea lor i de aciunile pe care trebuie s le duc la ndeplinire. Desigur, angajaii pot alege dac sunt sau nu de acord cu aceste valori, este de prere dl Richard Shanks. Motiv Art este o modalitate plcut de a reaminti salariailor despre aceste valori, dar i de a le menine. Se impune ns precizarea c desenele, picturile sau gravurile expuse trebuie s corespund realitii organizaiei, pentru c altfel efectul este invers. n cadrul programului de consultan pentru motivarea angajailor, firma HRD ofer clienilor si dou tipuri de creaii artistice: gravuri i acuarele. Lucrrile sunt executate de un artist plastic, dup dorina clientului. Directorul ne spune care sunt valorile organizaiei i, n funcie de mesaj, se realizeaz desenul sau pictura - ne explica pe scurt Rodica Agafitei, consultantul care se ocupa direct de acest proiect la HRD. Pictorul Doru Ivan, colaboratorul nostru pentru acest program, particip i el la discuiile cu clientul. i face variante de lucru, schite n creion i i sugereaz unde i cum ar trebui aranjate apoi tablourile. Dac n Occident acest sistem de comunicare i motivare a fost adoptat de majoritatea organizaiilor, managerii romani consider c nu este o prioritate. Doar cteva firme au recepionat propunerea de a mbina utilul cu plcutul, dar i n aceste cazuri punerea n practica a proiectului s-a dovedit anevoioas.

288 Oamenii sunt interesai, dar nu tiu ce vor este de prere plasticianul Doru Ivan. Vor ceva, dar nu i pot concretiza prerile i nici nu reuesc s ia o decizie ferm n final. De multe ori, clientul stabilete singur cate tablouri vrea i cum trebuie aezate, deoarece are impresia c tie mai bine dect oricine cum trebuie amenajat spaiul. n realitate, exist cteva reguli care i-au dovedit eficacitatea n folosirea Motiv Art ca tehnic de motivare a angajailor. ntr-o firm de dimensiuni mici, amenajarea trebuie s fie ct mai discret. Motivele expuse vor fi simple, executate n culori deschise. Chiar i ramele tablourilor trebuie s fie cat mai simple. Dl Doru Ivan apreciaz c pe un perete de 2 m lungime i 3 m nlime este suficient un singur tablou cu dimensiunea de 0,50/0,70 m. Proporia se pstreaz n cazul spatiilor largi. Nu i n situaia n care subiectul lucrrilor expuse este mai complicat, cu mai multe elemente. Sfatul dat de artist este de a se alege tablouri cat mai simple i mai luminoase, pentru a nu obosi ochiul. Lucrnd n condiii stresante, oamenii au nevoie s se gndeasc la lucruri frumoase. Daca mprejurul lor sunt expuse lucrri complicate i nchise la culoare, n timp se instaleaz tendina de a se gndi negativ.
(Sursa: Prelucrat dup Arta este un mijloc de motivare de Viorica Ana Chiu Capital nr.23/10.061999)

ntrebri: a) Poate fi aplicat metoda motivrii prin art n cadrul firmelor comerciale ? b) Ce ar trebui s comunice obiectele de art personalului unei firme comerciale ?