Capitolul 16 STUDII DE CAZ

1. Distribuţia în România. O afacere riscantă ?

Activitatea unui distribuitor pare simplă: să cumpere şi să vândă produse. Monitorizarea stocurilor, viteza de rotaţie a acestora, aprovizionarea şi livrările în timp sunt însă elementele cheie şi dificile în activitatea de distribuţie. Important este pe de o parte ca depozitele distribuitorului să aibă marfă disponibilă, iar pe de altă parte să livreze comerciantului produsele cerute, în cantitatea contractată şi în perioada de timp convenită. Cele mai multe falimente le-au înregistrat distribuitorii mici, regionali care, fie au fost destabilizaţi de deprecierile bruşte şi puternice ale leului (mulţi fiind importatori), fie s-au confruntat cu furturi din partea agenţilor de vânzări. Unii au avut pur şi simplu un management mai puţin performant. Multe companii de distribuţie au dat faliment pentru că furnizorul internaţional de mărfuri nu a recunoscut faptul că în România costurile de distribuţie sunt mai mari decât în Europa de vest şi SUA. În plus, lanţul de distribuţie din România este diferit de cel din Occident. În ţările vestice, distribuitorul este cel care face legătura între producător şi angrosist, ultimul fiind cel care aprovizionează comercianţii cu amănuntul. În România, angosiştii sunt mult mai statici şi nu reprezintă principala sursă de aprovizionare a

204 comercianţilor cu amănuntul care, de cele mai multe ori, iau marfa direct de la distribuitori. În cazul anumitor pieţe şi în cazul anumitor bunuri de larg consum, o distribuţie de calitate poate suplini alte elemente ale mixului de marketing. O distribuţie bine făcută poate duce la obţinerea unor rezultate bune în vânzări, chiar şi în lipsa unor susţineri prin promovare. De asemenea, un produs bun, susţinut prin activitatea de promovare, poate să nu genereze vânzările scontate dacă nu este distribuit eficient. Marja comercială, diferă în funcţie de client, de produs şi de marcă. Ea poate ajunge şi până la 50% pentru produse de nişă. În general adaosurile distribuitorilor obişnuiţi sunt mult mai mici, de 56% pentru ţigări şi cafea şi urcă la 20-25% pentru produse cu rotaţie mai lentă (cosmetice, textile). Circa 40-50% din vânzările generale de bunuri sunt în Bucureşti. Costurile distribuţiei în capitală sunt normale, dar în provincie, în cazul unei distribuţii naţionale, ele sunt foarte mari. Producătorii nu au recunoscut acest lucru, şi dacă distribuitorul nu este capabil să argumenteze şi să-l convingă, sau nu face el însuşi calculele corect, atunci începe să piardă bani şi va ieşi din afacere. Sunt foarte greu de convins furnizorii de acest lucru, pentru că în analiza costurilor, ei pornesc de la faptul că salariile sunt mult mai mici în România şi nu evaluează consecinţele unei distribuţii naţionale. De aceea încearcă să convingă distribuitorul să accepte marje mici dar care, până la urmă, nu le ajung să îşi acopere costurile. Între distribuitori este o competiţie pentru a “prinde” furnizori. Toţi vor să aibă nume consacrate în portofoliu şi acceptă condiţii foarte proaste care nu le permit să se dezvolte.

205 Unul dintre marile secrete ale distribuţiei este managementul financiar, care trebuie să fie impecabil, pentru a asigura un nivel optim al stocurilor şi un flux de numerar pozitiv. Fluxul de numerar este foarte important, mai ales atunci când produsele sunt cumpărate în valută, iar deprecierea zilnică a leului reduce câştigul distribuitorului. Din cauza volatilităţii monedei locale, recuperarea banilor din piaţă trebuie să se facă foarte rapid. De aceea, termenul maxim de credit comercial către detailişti este de 7-15 zile, în medie, (micii comercianţi sunt nevoiţi să plătească pe loc), iar distribuitorii primesc din partea furnizorilor un credit comercial pe termene cuprinse între 7-30 de zile. De asemenea, un distribuitor trebuie să facă investiţii importante în active. Trebuie să aibă o poziţie financiară foarte bună şi în special să aibă un capital propriu, adus de acţionari, suficient de mare, dat fiind faptul că furnizorii vor o formă de garanţie că vor fi plătiţi, mai ales în România. Distribuitorul trebuie să urmărească atât satisfacţia furnizorilor, cât şi pe cea a clienţilor. Dacă detailistul nu este satisfăcut, el poate influenţa furnizorul în schimbarea distribuitorului, susţin unii practicieni . Fiecare detailist îşi impune preferinţele: unii vor să fie aprovizionaţi dimineaţa, alţii după-amiaza, iar livrarea către un mic magazin universal este foarte diferită de livrarea către Metro, spre exemplu. Condiţiile de discount şi termenele de plată pe care le solicită lanţurile internaţionale de detailişti sunt de obicei extrem de mari, în general bazate pe forţa firmelor respective, pe cotele lor de piaţă în alte zone ale lumii şi mai puţin pe ceea ce reprezintă ele în România.

206 Firmele de distribuţie îşi clasifică clienţii pe categorii, pentru a fi mai uşor să acorde bonusuri, credit comercial şi înlesniri la plată.
(Adaptare după: Biz, aprilie, 2001)

Întrebări: a) Indicaţi factorii de expunere la risc a activităţii de distribuţie din România. b) Ce elemente aţi lua în calcul la acordarea unui credit comercial ? c) Care ar fi raţiunile în virtutea cărora un distribuitor încercă să-şi atragă drept client un detailist internaţional, deşi condiţiile impuse de cei din urmă nu sunt deloc uşor de satisfăcut, mai ales în România ? d) Cum explicaţi costurile de distribuţie mai mari înregistrate în România, spre deosebire de ţările dezvoltate ?

sunt de părere practicienii din domeniu. Distribuţia se transformă în logistică ? La nivel internaţional. Megadiscount. Astfel. Marii producători au tendinţa de a acţiona direct în privinţa vânzării pe piaţă. pentru că partea de vânzare le va aparţine acestora. Acestora li se adaugă numeroase reţele locale de 2-3 supermarketuri. Billa. XXl.207 2. de 3-4 ani. ca urmare a creşterii vânzărilor prin marile lanţuri comerciale. Pe termen mediu. Dezvoltarea marilor lanţuri de magazine va duce la scăderea ponderii firmelor de distribuţie. managementul stocurilor. tranzacţiile se vor realiza direct între producători şi marile lanţuri. din cumpărători şi vânzători de produse. în primul rând prin micşorarea . Gima. dar pun mare preţ pe logistica oferită de aceştia sau de operatorii internaţionali specializaţi. se estimează că se va schimba modelul de afacere în distribuţie. firmele producătoare nu mai apelează la serviciile de vânzare oferite de distribuitori. Profi. iar firmele de logistică se vor putea ocupa şi de marfa unor producători concurenţi. expediere de marfă şi operaţiuni de vămuire. Va fi o explozie masivă în zona comerţului cu amănuntul. Selgros. Se constată şi în România o tendinţă de dezvoltare puternică a marilor reţele de magazine. distribuitorii se transformă în prestatori de servicii de transport. Carrefour. Nume importante investesc masiv în deschiderea de noi spaţii comerciale: Metro. operarea depozitelor. depozitare şi expediere de bunuri. Distribuţia va deveni simpla livrare. Distribuitorii vor deveni specializaţi în domeniul logistic: transporturi. Mega Image.

aprilie. Biz. (Adaptare după: Report of research. pe de o parte avangarda transformării distribuţiei în logistică ? b) Pe de altă parte. probabil peste câţiva ani. se va înregistra şi o tendinţă de reducere a adaosurilor practicate de distribuitori. Se estimează că. probabil. Acelaşi lucru se va întâmplă şi în România. . domeniile de activitate. Cea mai mare parte a muncii lor este făcută de firme de logistică. În acelaşi timp. www.com. În Ungaria. bunurile.about. circa 75% din totalul vânzărilor cu amănuntul se desfăşoară prin mari lanţuri comerciale şi numai 25% prin magazine obişnuite. în următorii zece ani. în special ca urmare a creşterii volumului vânzărilor. a distribuţiei tradiţionale ? Argumentaţi răspunsul. 2001) Întrebări: a) Care sunt în opinia dvs. În ţări ca Polonia şi Ungaria nu prea mai există distribuitori tradiţionali.208 numărului de puncte de vânzare dar şi datorită faptului că mulţi producători cor începe să-şi livreze direct produsele către acestea.retailindustry. care vor fi cele care vor favoriza menţinerea. marile magazine vor reprezenta maximum 30-40% din piaţa comerţului cu amănuntul din România. mediile sociale care vor fi. din cauză că sectorul comerţului cu amănuntul s-a schimbat dramatic.

Procter&Gamble şi Unilever. care să cunoască foarte bine piaţa locală şi să fie foarte buni pe acea zonă. Distribuţia trebuie să fie instrumentul de punerea în practice a politicilor de vânzări ale firmelor.209 3. în topul celor mai mari distribuitori la nivel naţional. Marii producători de bunuri de larg consum au înţeles că. cum a fost şi cazul firmei Procter&Gamble. precum CocaCola. Procter&Gamble consideră că distribuţia indirectă este cea mai potrivită metodă pentru produsele sale. O afacere eficientă ? La începutul anilor 90. şi-au pus problema: cum să ajungă produsele pe rafturile a cât mai multe magazine? Aşa au luat naştere două tipuri de abordare strategică: unii au decis să realizeze singuri activitatea de distribuţie. propulsând societăţile Interbrands şi respectiv Aquila. Având succes în distribuţie şi vânzări au succes pe piaţă. procesul de distribuţie era haotic. s-au implicat direct în dezvoltarea reţelelor de distribuţie. iar alţii. nu se putea vorbi de acoperire naţională. Fiecare astfel de distribuitor are o anumită exclusivitate zonală iar agenţii de vânzări sunt urmăriţi mai îndeaproape. dacă produsele nu sunt apropiate consumatorului final. au sprijinit dezvoltarea unor reţele independente de distribuţie. Acesta este motivul pentru care filialele din România a două dintre cele mai mari grupuri de bunuri de larg consum din lume. investiţiile în promovare nu sunt justificate. dată fiind structura pieţei din România. . Firme precum Coca-Cola şi Procter&Gamble. care au început atunci activitatea de producţie în România. Sectorul distribuţiei în România. Un alt model de distribuţie este acela al colaborării cu mai mulţi distribuitori regionali.

maioneza ova. ELITA Papastratos (exclusivitate. Irlanda românobelgian * Overseas distribuţie naţională . Milka şi Toblerone (exclusivitate: importator şi distribuitor). Ferrero. Adesgo. uleiurile Muntenia (cu vânzări lunare de peste un milion de litri). Gallina Blanca. margarina Rama) Wrigley. baterii Duracell) Unilever (exclusivitate. Coty. Kraft Foods România. Bilba. iniţial) SEITA – Franţa (Gauloises) Tutun CTTC Chişinău (MT) Iguacu Café. Dero. Topway (în Bucureşti şi Galaţi. exclusivitate pentru uleiul Bunica) . Le Junior (brânză topită). Omo. Bona. Yplon Mc Bride. SNTR. Entremont. parţial şi pentru Constanţa).pentru divizia Seca Distribution Depozite 30 capital capital libanez integral românesc privat 1994 * 1992 1998 JTI. Kraft Foods România (pentru Bucureşti. Soluvel-Vrazilia (Amigo) Lujerul.. Băneasa. cerealele Bruggen. Kent) Gillette (aparate de bărbierit.Principalii furnizori ai principalelor companii de distribuţie din România 210 Anul înfiinţării 1993 Compania de Distribuţie Interbrands distribuitor naţional Aquila Part Prod Com distribuitor naţional. Organics. Ceaiurile Lipton. Depilsoap (cosmetice). Overseas 2000. a înfiinţat ulterior şi divizia Seca Distribution Total Distribution Group distribuţie naţională Resource distribuţie naţională Principalii furnizori Procter&Gamble (exclusivitate) Nestle & Joe IBC British American Tobacco (Viceroy. Precision (aparate de bărbierit americane) * 15 depozite naţionale 15 agenţii de distribuţie 10 filiale regionale ce distribuie în circa 15 mii puncte de vânzare capital majoritar privat românesc parte a holdingului Neverland Ltd.

Sanex Cluj Sarantis (producător al parfumurilor BU. RMDF elen 1999 Elgeka Hellas distribuţie naţională elen 1992 Gabi`s & Pappa Reale distribuitor regional. Jhonson &Jhonson. Smithkline Beecham( pentru mărcile Aquafresh şi Oxy) Chipa-Chips. Gillette (partea de deodorante). 7500 de clienţi. Braşov. Malita (Austria – produse de uz casnic). 8 filiale. Tulip (Danemarca – conserve din preparate din carne). firme greceşti (partenerii tradiţionali ai Elgeka-Grecia). 2 subdistribuitori (BV şi CT). 40 de subdistribuitori. 3500 de clienţi (magazine) Canadian. reprezentant exclusiv al Neutro Roberts. Leaf – alimente poloneze. RIF. Mc Vittes (biscuiţi). Tibbett – Britten. SCA – produse de igienă. 1 depozit central. sprijinit iniţial de Kraft Jacobs românesc . 1 depozit Central. Kraft Foods România (pentru cele 4 judeţe acoperite) 12 Aprovizionare 12 mii puncte de vânzare (clienţi). 10 filiale. 99 STR8 etc). 45% din activitatea de distribuţie este legată de produsele Sarantis.211 1997 1996 First Romanian Distribution distribuţie naţională Romsar Cosmetics distribuţie naţională Master Foods (exclusivitate). exclusivitate pentru ciocolata Today şi zahărul Agrana. L′Oreal. Philips (Olanda – baterii).

304 1. Rocon Distribution) Resource Cosmos Trading (devenit Elgeka România) Shamrock Distribution Overseas Distribution Seca Distribution Brimex Consumer 78.697 .530 2.889 967.611 1.614 340.054 2.863 347.lei 3.232 0.523 /pierderi mld.749 156.982 11.282 cifra de afaceri profit net mild.978 -13.657.344 82.630 -1.725 -12.617 7.166 5.077 -106.591 71.784 99.837 405.032 101.717 -110.130 1.711 268.629 311.542 -51.370 2.212 Rezultatele pe 1999 ale principalelor companii de distribuţie din România Compania Interbrands Total Distribution Group Compania de Distribuţie Naţional Aquila Part Prod Com Top Brands Distribution Gef Facilities First Romanian Distribution STS Distribution Romsar Cosmetics Joe Distribution (acum.46.967 117.426 3.lei -44.

în România? Care este cheia succesului ? . 2001) 289 158 16 80 21 11 9 19 Întrebări: a) Ce particularităţi ale pieţei româneşti au condus la soluţiile de distribuţie adoptate de Procter&Gamble ? b) Explicaţi performanţele financiare obţinute de către fiecare distribuitor din perspectiva propriilor puncte forte/ critice (după caz). Braşov) (Adaptare după: Biz.213 Rezultatele pe 2000 ale principalelor companii de distribuţie din România Compania cifra de afaceri mil. c) Cum aţi proceda pentru rentabilizarea companiilor aflate în situaţie critică ? d) Este distribuţia o afacere eficientă.dolari Interbrands Total Distribution Group Resource Overseas First Romanian Ditribution Romsar Cosmetics Elgeka Hellas Gabi’s&Pappa Reale (distribuitor regional. aprilie.

declanşează reacţii ostile. vând în amonte concentratele la preţuri totdeauna mai mari. birocratizarea. Adaptarea la cerinţele pieţei. din perioada când la conducerea organizaţiei se afla Robero Guizeta.214 4. O altă problemă o constituie creşterea exagerată a personalului din administraţie. Pierderea de viteză în vânzări s-a resimţit în scăderea cifrei de afaceri şi a profiturilor. firma Coca-Cola a fost liderul absolut al concentratelor şi băuturilor răcoritoare nealcoolice. De ceva timp. insensibilă la cerinţele clienţilor. un slogan publicitar unic de la Ecuator la Polul Nord! Practica managerială demonstrează că reclama de tip “rulou-compresor”. Fragilitatea financiară a reţelelor de îmbuteliere pune în discuţie oportunitatea menţinerii actualului “model investiţional CocaCola”. care ignoră particularităţile locale. Incapacitatea managerilor de a asculta ideile inovatoare şi aspectele critice culese de la clienţi şi furnizori ajunsese cronică. Coca-Cola folosind de ani de zile o singură tehnică de vânzare. Consiliul director a încredinţat partea cea mai substanţială a investiţiilor (îmbuteliere. Rezultatele de top ale concernului Coca-Cola s-au datorat în mare măsură eficienţei factorului decizional. Conducerea devenind. . astfel. Danone şi producătorul de ape minerale Nestle. pentru a-şi maximiza profiturile. Coca-Cola pierde teren în faţa rivalilor săi Pepsi Co. centralizarea şi standardizarea exagerată a deciziilor. distribuţie) unor patroni-acţionari care. care doreau să consume băuturi cât mai sănătoase şi mai enegizante. obiectivul excelenţei în afaceri Timp de peste un secol.

sperând că prin utilizarea sistemului de distribuţie al concernului Coca-Cola se vor putea oferi mai multe canale de distribuţie produselor Procter&Gamble. (Adaptare după: The Economist & Fortune. act local”. www. decembrie. misiunea şi strategia concernului s-au schimbat.com. www. 2000. Pe această cale se va putea recuceri o parte din pieţele de desfacere ale firmei Trito-Lay. compania intenţionează să treacă în câţiva ani la mai mult de 2000 de mărci. De la sintagma “think global.com). iar. care domină jumătate din piaţa americană de snaks-uri.economist.fortune. Se estimează că noua companie va realiza în 2001 vânzări de peste 4 miliarde USD şi că veniturile vor creşte cu 5-7%.215 Prin urmare. Întrebare: Ce riscuri şi ce avantaje prezintă noua strategie de piaţă adoptată de Coca-Cola ? . Mai mult. Coca-Cola va putea utiliza know-how-ul Procter&Gamble în materie de cercetare-dezvoltare. Anul acesta compania Coca-Cola şi Procter&Gamble şi-au combinat distribuţia pentru o parte din produsele. act local” compania a trecut la “think local. faţă de numai 230 câte are în prezent. pe de altă parte.

contrafacerea afectează o gamă largă de produse.216 5. Contrafacerea mărfurilor Contrafacerea este o plagă industrială. Caracterul său clandestin o face foarte greu de identificat sau de cuantificat. examinând motivele şi modul în care sa extins atât de mult şi care sunt implicaţiile pentru ţările şi producătorii din întreaga lume. dar nu există nici un dubiu că este o afacere deosebit de profitabilă. stipulează: ″contrafacerea mărcilor comerciale ale produselor înseamnă orice marfă. cipurile pentru computer. decodoarele pentru sateliţi. . o marcă comercială care este identică cu marca comercială legal înregistrată pentru produsul respectiv sau care nu se poate distinge în ceea ce priveşte aspectele sale esenţiale de o astfel de marcă comercială şi care. hologramele folosite pentru securitate. cât şi în cele industrializate. Biroul de Cercetare a Contrafacerilor Counterfeiting Intelligence Bureau . fără a avea autorizaţie. deşi distruge produsele. Unele din produsele mai aparte care au fost contrafăcute în ultimii ani sunt maşinile Ferrari. în lume. Definiţia recentă a contrafacerii adoptată de către OMC în articolul 51 din Acordul TRIPS.din cadrul Camerei Internaţionale de Comerţ face o analiză a fenomenului. Contrafacerea este descrisă ca fiind cel mai mare furt în curs de desfăşurare. de la software la piese de schimb destinate industriei aeronautice. Astăzi. la ora actuală. în consecinţă. locurile de muncă şi chiar vieţile. profiturile companiilor. inclusiv ambalaj care poartă. În ultimii cincizeci de ani aceasta a luat proporţii inimaginabile şi s-a răspândit atât în economiile în curs de dezvoltare.

în domeniul comercial. 2. majoritatea ramurilor din industrie care sunt în concurenţă directă cu falsificatori suferă mari pierderi la vânzări. când. Industria din lumea întreagă pierde miliarde de dolari în fiecare an din cauza contrafacerilor.217 încalcă drepturile proprietarului mărcii comerciale în discuţie. “Pirateria drepturilor de autor asupra produselor reprezintă orice produse după care se fac copii fără a avea consimţământul deţinătorului de drept de autor sau al persoanei care este autorizat de către acesta şi care produce direct sau indirect dintr-un articol. disponibilitatea echipamentelor de înaltă tehnologie relativ ieftine care favorizează copierea. este un fals. sub incidenţa legilor ţării în care se face importul″. de fapt. contrafacerea are o situaţie atât de înfloritoare se datorează. Faptul că. 2. următorilor factori: 1. sub incidenţa legilor ţării în care se face importul”. profitabilitatea netă adusă de practicarea acesteia. 3. perceperea încetăţenită a contrafacerii ca fiind o infracţiune foarte puţin dăunătoare. absenţa sau inadecvarea legilor în multe ţări şi o lipsă generală a acţiunilor de aplicare a acestora. Aceste costuri au consecinţe diferite asupra întreprinderilor care devin victimele acestui fenomen: 1. în mare măsură. consumatorii care sunt înşelaţi şi cred că au cumpărat un produs original. 4. învinuiesc producătorul articolului original atunci când produsul . unele pieţe sunt chiar dominate de falsificatori care creează bariere pentru fabricanţii de produse originale. în ţara de producţie a bunului în care producerea unei copii ar constitui o încălcare a unui drept conex.

3. Producătorii străini cu reputaţie au adesea îndoieli atunci când se propune fabricarea produselor lor în ţări în care fenomenul contrafacerii este foarte mare. un număr de costuri sociale rezultate din contrafacere.218 respectiv încrederii. Există. dar nu pot beneficia nici de inovaţiile din domeniul tehnologiei. deoarece o companie nu se poate aştepta la recuperarea totală a investiţiilor sale. ţările în care operează falsificatorii suferă pierderi din mai multe puncte de vedere: 1. nevoit să demonstreze că un produs fals care a cauzat prejudicii nu a fost realizat de firma sa şi că el a luat măsurile pentru a-şi proteja produsele împotriva contrafacerilor. plata impozitelor din câştigul lor obţinut ilegal. de asemenea. iar falsificările evită. 2. În general. răspândirea falsificărilor pe o piaţă descurajează inventivitatea. Drept consecinţă. consumatorul se defectează. prin urmare. declinul general în domeniul cercetării şi dezvoltării. 3. care nu pot fi ignorate. producătorul se poate trezi prins într-un litigiu costisitor. În afară de pierderile indirecte ale reputaţiei. în general. schimbările recente survenite în legislaţia care reglementează responsabilitatea faţă de produse în anumite ţări impune producătorului o mai mare responsabilitate. astfel de ţări nu numai că pierd în mod direct investiţiile străine. deoarece împiedică producătorii cinstiţi să investească resurse în produse noi şi în dezvoltarea pieţei. produsele contrafăcute se vând în mod obişnuit în afara circuitului comercial oficial. creându-se astfel o pierdere a .

în general. În angrourile din România contrafacerile depăşesc 90% din produsele expuse la vânzare. . dar l-au folosit atât ca şi pentru a finanţa alte infracţiuni. 33. Întrebări: a) Indicaţi cauzele care au dus la o cotă foarte ridicată a fenomenului în România. 26. Statistic. www. Adevărul Economic nr. Directorul Biroului de cercetare a contrafacerilor din cadrul Camerei Internaţionale de Comerţ a precizat că “în lume costul total rezultat în urma contrafacerilor este estimat între 5 şi 8 procente din comerţul internaţional.219 plăteşte costurile unei concurenţe neloiale. (Adaptare după:Report of Research from ICC. În consecinţă. 2001). România este a doua piaţă europeană pe care sunt aruncate asemenea mărfuri de provenienţă îndoielnică. Nu sunt rare cazurile în care piesele de schimb contrafăcute. dar şi organizaţii care nu numai că au folosit profituri uriaşe de pe urma comerţului .iccwbo. şi sunt. contrafacerea a atras atât infractori mărunţi. ceea ce înseamnă circa 350 mild. au cauzat accidente mortale sau cu răni grave.org. valoarea reală a produsului este în mod normal mult mai scăzută. muncitorii din fabricile în care se produc bunuri contrafăcute sunt supuşi în mod repetat la riscuri pentru sănătatea şi securitatea lor. pentru aeronave sau autovehicule. calitatea inferioară a celor mai multe produse contrafăcute a avut efecte dezastruoase. foarte prost plătiţi. Deşi mulţi consumatori cred că fac un chilipir atunci când cumpără produse contrafăcute. aceştia ajung să plătească excesiv pentru un produs de calitate inferioară. de dolari”.

consecinţe). c) Care ar fi metodele prin care s-ar putea apăra de acest flagel.Distribuţia paralelă: factori favorizanţi. . producătorii. comercianţii şi consumatorii de pe piaţa românească ? Reclamă piaţa românească o lipsă a regulilor în domeniu ? Argumentaţi răspunsul.220 b) Ce explicaţie aveţi pentru faptul că angrourile sunt canalele predilecte prin care pătrund pe piaţă contrafacerile ? (Notă: pentru un răspuns complet vezi şi tema de referat de la Capitolul 1 .

costurile mari de operare. Nu mai puţin de 114 ţări găzduiesc operaţiuni ale unor detailişti străini. Fenomenul a debutat la finele anilor ’80. cu peste 500 de comercianţi care operează în afara graniţelor. mai ales în ţările vorbitoare de limbă engleză. Intrarea pe pieţele străine. mai ales în anii ’90. creşterea nivelului de concentrare. detailiştii au fost atraşi de alte pieţe şi din cauza faptului că acestea aveau o distribuţie mai puţin dezvoltată. dar şi pieţele mai puţin dezvoltate precum Spania sau Portugalia au atras o parte a comercianţilor străini. Britanicii se situează pe locul doi ca număr de activităţi comerciale în străinătate. o strategie riscantă şi costisitoare ? În ultimii ani se observă o tendinţă accentuată a marilor detailişti de a-şi extinde activitatea pe plan internaţional. În plus. Este cazul Asiei de Sud-Est şi al Europei de Est. peste 650. a fost o reacţie la lipsa de oportunităţi de dezvoltare pe pieţele proprii. Belgia. când au avut loc expansiuni semnificative ale comercianţilor în afara graniţelor ţărilor de origine.221 6. dacă nu chiar rudimentară. Aproximativ 1000 de comercianţi francezi operează pe alte pieţe. în ultimii ani. Expansiunea comercianţilor pe plan internaţional. Procesul a continuat în anii ’90 cu o viteză uimitoare. sau impunerea unei legislaţii mult prea stricte în comerţul cu amănuntul. Motivele ar fi maturizarea pieţelor. Detailiştii germani au şi ei o prezenţă internaţională semnificativă. Cele mai atractive pieţe au fost. Germania şi Marea Britanie. pieţe care ofereau . Ţara cu cei mai mulţi detailişti care activează în străinătate este Franţa.

a devenit ţinta predilectă a marilor comercianţi mondiali. sau chiar mondial. În unele cazuri însă comercianţii au intuit şi oportunităţile existente pe pieţele considerate avansate. Toy R US. Benetton. prin prisma proximităţii culturale şi spaţiale. comercianţii francezi au avut ambiţii de expansiune dincolo de graniţele continentului. 38 de operaţiuni.222 costuri foarte reduse de operare. Metro. Deşi unii detailişti intenţionează o acoperire la nivel continental. de această dată. Adesea se consideră că detailiştii caută să se extindă pe pieţe apropiate geografic şi/ sau cultural sau pe pieţe cu structuri comerciale mai puţin dezvoltate. În particular. Aceste expansiuni nu mai pot fi explicate. este mai frecventă concentrarea la nivel mondial. o legislaţie comercială permisivă. 134 operaţiuni franceze şi 103 britanice. poate şi ca urmare a unor legături post-coloniale şi a proximităţii geografice. detailiştii francezi sunt singurii europeni cu operaţiuni importante în America Centrală şi de Sud. În special detailiştii americani. mai . ci. Acesta a fost cazul detailiştilor Aldi şi Netto. Detailiştii noneuropeni care s-au decis să vină în Europa au ales drept cap de pod Marea Britanie. datorită creşterii sumelor alocate cheltuielilor pentru bunuri alimentare şi nealimentare. cu o distribuţie avansată. în Asia. Ei sunt singura prezenţă străină notabilă în Africa. Germania. care au intrat pe piaţa Marii Britanii. şi. Recent. 63 de operaţiuni. The Body Shop. IKEA. cu precădere Wal-Mart. De asemenea. dar unde consumul şi cheltuielile sunt în creştere. alături de Marea Britanie. precum Otto. Intrarea acestuia pe piaţa germană a produs un cutremur în rândul detailiştilor din Europa.

aceasta a fost influenţată totuşi . care a achiziţionat 75% din lanţul thailandez Lotus. precum şi grupul olandez Ahold. au pătruns în regiune folosind o strategie cu riscuri minime. N-au fost neglijaţi nici restul pieţelor. Polonia şi Ungaria sunt cele mai dezvoltate din acest punct de vedere. mai ales din domeniul produselor nealimentare.223 degrabă prin atracţia exercitată de aceste pieţe datorită potenţialului lor uriaş de dezvoltare rapidă. operatorul francez Auchan. precum franciza. În timp ce distribuţia din America Centrală şi de Sud nu poate fi considerată dezvoltată. Alteori singura modalitate de a intra pe această piaţă este aceea a unui joint-venture. Alte pieţe atractive sunt cele din Asia de Sud Est. din cauza condiţiilor legislative. de detailştii americani şi europeni care au pătruns aici. piaţă şi cultura de afaceri din ţara gazdă.. Un exemplu este detailistul francez Carrefour. În ceea ce priveşte Europa de Est. Asia este de asemenea. Această metodă poate fi profitabilă pentru ambele părţi: partenerul străin aduce knowhow-ul în comerţ şi obţine în schimb cunoştinţele despre obiceiurile de consum. dar şi detailişti mai mici precum Zara sau Grand Optical. o piaţă atractivă pentru detailişti. care activează în această zonă de peste 30 de ani. în mare măsură. mai ales pentru comercianţii de produse alimentare şi pentru magazine do-it-yourself (DIY). . dovada fiind intrarea Metro şi Auchan (singurul comerciant european de pe piaţa americană) pe piaţa rusă sau a lui Carrefour în România. detailiştii au exploatat oportunităţile de aici imediat după liberalizarea economiilor. Printre detailiştii alimentari care au pătruns în zonă se numără Tesco. unde Carrefour şi Delhaize Le Lion au operaţiuni tip joint-venture. Mulţi detailişti.

dar şi-a păstrat operaţiunile din străinătate. având 36 de membri asociaţi la finele anului 2000. dintre care 10 detailişti multinaţionali. înainte de a le prelua în totalitate. sau prin exploatarea unor noi canale de distribuţie. fie prin achiziţii. metodă prin care afacerea se poate dezvolta rapid. Detailistul austriac Julius Meinl şi-a vândut afacerile grupului german Rewe. în sistem franciză. În alte cazuri detailiştii au cumpărat acţiuni la grupurile vizate. Spre deosebire de detailiştii de produse nealimentare. comercianţii de produse alimentare nu pot testa pieţe noi prin metode necostisitoare şi puţin riscante. sugerează specialiştii. Activitatea internaţională a acestor comercianţi a avut loc în cele mai multe cazuri prin achiziţii. şi preluarea lanţului german Spar Handles de către grupul francez Intermarche. cel puţin în aparenţă. prin achiziţia lanţurilor Wertkanf şi Interspar. Exemple recente: intrarea detailistului Wal-Mart în Germania. în Austria. în timp ce Orientul Mijlociu şi Îndepărtat cunoaşte invazia comercianţilor de confecţii şi decoraţiuni interioare. cu o putere de cumpărare de 770 bilioane de USD. fie organic. Prin WWRE se intenţionează simplificarea relaţiile . achiziţionarea grupului Billa de către Rewe. Comerţul cu produse alimentare este un sector destul de concentrat. precum Internetul (după cum este cazul platformei pentru tranzacţii electronice World Wide Reatil Exchange (WWRE).224 Companiile olandeze şi franceze au interese în America Centrală şi de Sud . Interesant este că unii detailişti se simt mai confortabil pe pieţele străine decât acasă. Extinderile vor continua. iniţiată în primăvara anului 2000 de Auchan alături de alţi 17 membri fondatori. WWRE este noul lider al pieţei.

actualmente.retailindustry.com. Outline of Research on International Trade . preferând piaţa din România şi cea din China. b) După un studiu atent al pieţei din Ungaria.com. 2001). Care credeţi că au fost motivele ce au stat la baza opţiunii pentru piaţa românească. versiune bilingvă. Întrebări: a) Ce regiune a lumii pare a fi mai profitabilă. în defavoarea celei din Ungaria ? c) Ce factori aţi lua în calcul la evaluarea riscului comercial (de piaţă) asociat extinderii pe fiecare dintre pieţele evocate în acest studiu de caz ? d) Cum explicaţi gradul de concentrare şi riscul comercial mai mari în cazul comerţului alimentar spre deosebire de cel nealimentar ? .about. detailistul francez Carrefour a decis să suspende planurile de a deschide magazine în această ţară.auchan. www.State of Industry. august. logistica şi conceptul produsului). www. Retail Intelligence. (Adaptare după: Report of Auchan Company.225 de afaceri între producători / furnizori şi comercianţi prin stabilirea unor proceduri comune pentru tranzacţiile prin Internet: documentele. pentru detailiştii multinaţionali ? Argumentaţi răspunsul.

Preţul joacă un rol vital în majoritatea sectoarelor alimentare şi nealimentare. Cei cu preţuri mai mari de 10-15% îşi pierd clienţii în favoarea magazinelor . Majoritatea consumatorilor preferă servicii de proastă calitate şi nu sunt interesaţi sau impresionaţi de ambianţa din magazin. iar un analist german în domeniul comerţului cu amănuntul afirma că această ţară “are cea mai dificilă piaţă de produse alimentare din Europa”. iar Rewe şi-a repoziţionat sectorul de supermarketuri pentru a deveni mai competitive. astfel încât preţurile să fie cât mai mici.226 7. Implicaţiile particularităţilor pieţelor asupra formatului comercial Experţii caracterizează comerţul cu produse alimentare din Germania drept “unic”. Detailiştii care percep preţuri cu 10% mai mari decât magazinele discount pot atrage cumpărători. Preţul este cea mai importantă caracteristică a pieţei germane şi aproape singurul factor care influenţează dezvoltarea mediului comercial din sectorul detailist. Studiile arată că fiecare a treia marcă cheltuită în Germania se duce într-un magazin tip discount. din punct de vedere al preţurilor. dacă serviciile pe care le oferă sunt sensibil superioare. Ideea de valoare pentru bani (reprezentând o combinaţie între calitate. În general. servicii şi preţ) pare un concept străin pentru germani. Tengelman a încercat să-şi vândă supermarketurile la finele anului 1999. din punct de vedere al preţurilor cu hipermarketurile şi magazinele tip discount şi nu reprezintă un concept de succes. supemarketurile germane nu pot concura.

227 discount, iar cei care percep preţuri cu 15-20% mai mult îşi pierd toţi clienţii. Detailistul care dă tonul preţurilor este Aldi, care îşi dezvoltă permanent oferta de produse alimentare şi nealimentare, exercitând astfel, presiuni asupra rivalilor săi. Germanii sunt dispuşi să plătească sume mai mari numai pentru produse pe care le percep efectiv ca fiind de calitate superioară. Acestea sunt în general produsele de marcă sau produsele de lux. Obsesia germanilor pentru preţuri mici nu are darul să-i bucure pe detailişti. La aceasta se adaugă mâna de lucru scumpă şi natura conservatoare a consumatorului german. În consecinţă şi investiţiile în magazine, sisteme IT sau în personal sunt modeste ceea ce conduce la servicii de proastă calitate. Chiar Wal-Mart are mari probleme pe piaţa germană. Cu o cifră de afaceri de 3 ori mai mare ca a lui Metro, Wal-Mart, pare să aibă capacitatea de a depăşi acest impas. Americanii au descoperit că a face comerţ în Germania este mai greu decât şi-au închipuit. Însă Wal-Mart nu face nici un secret din faptul că extinderea la nivel global este o componentă fundamentală a planurilor sale de dezvoltare, ţintind şi noile pieţe în curs de dezvoltare, precum China.

228 Selecţie din topul primilor 100 detailişti mondiali în funcţie de cifra de afaceri, în 2000, după STORES
Locul ocupat în top 1 4 Ţara de origine USA Germania Numele comerciantului Wal-Mart Metro Forma de comerţ Warehouse, Discount DIY, Supermarket, Warehouse Specialty, Pieţele de operare Brazilia, Canada, China, Germania, Coreea, Mexic, Porto Roco, UK, USA Austria, Belgia, Bulgaria, China, Cehia, Danemarca, Franţa, Germania, Grecia, Ungaria, Italia, Luxemburg, Maroc, Olanda, Polonia, Portugalia, România, Spania, Elveţia, Turcia, UK Argentina, Belgia, Brazilia, Chile, China, Columbia, Cehia, Franţa, Grecia, Hong Kong, Ungaria, Indonezia, Italia, Japonia, Coreea, Madagascar, Mauritius, Malaiezia, Mexic, Polonia, Portugalia, Singapore, Slovacia, Spania, Elveţia, Taiwan, Thailanda, Turcia, Emiratele Arabe Unite, România Belgia, Franţa, Germania, Italia, Polonia, Portugalia, Spania Argentina, Brazilia, Chile, China, Cehia, Ecuador, Indonezia, Malaiezia, Olanda, Paraguay, Peru, Polonia, Portugalia, Singapore, Spania, Thailanda, USA Cehia, Franţa, Ungaria, Polonia, Irlanda, Thailanda, Coreea de Sud, Slovacia, UK Canada, USA, UK Austria, Croaţia, Cehia, Franţa, Germania, Ungaria, Italia, Polonia, România, Slovacia, Spania

5

Franţa

Carrefour

Conenience, Discount, Hipermarket, Supermarket

7 10

Franţa Olanda

Intermarche Ahold

Convenience, Discount, DIY, Hipermarket, Supermarket, Restaurant, Specialty Drugstore, Hipermarket, Specialty, Supermarket Convenience, Hipermarket, Supermarket Supemarket Convenience, Discount, DIY, Specialty, supermarket

14 15 16

Marea Britanie USA Germania

Tesco Safeway Rewe

229
17 18 19 20 21 23 Germania USA Marea Britanie Japonia Franţa Franţa Edeka Costco J. Sainsbury Ito-Yokado E. Leclerc Auchan Convenience, DIY, Hipermarket, Supermaket Warehouse Conenience, DIY, Hipermarket, Supermarket Convenience, Discount, Hypermarket, Restaurant, Specialty, Supermarket DIY, Hypermarket, Restaurant, Specialty, Supermarket Convenience, DIY, Hypermarket, Restaurant, Specialty, Supermarket Dicount, Supemarket Convenience, Hypermarket, Restaurant, Supermarket Restaurant Discount, DIY, Hipermarket, Supermarket Specialty Austria, Cehia, Danemarca, Franţa, Germania, Grecia, Italia, Luxemburg, Olanda, Polonia, Spania. Canada, Japonia, Coreea, Mexic, Taiwan, UK, USA Egipt, UK, USA China, Japonia, USA Nota: este singurul comerciant japonez aflat în primii 20. Franţa, Polonia, Portugalia, Spania Argentina, Franţa, Ungaria, Italia, Luxemburg, Mexic, Polonia, Portugalia, Spania, Thailanda, USA, Rusia*, China*, Maroc*. * investiţii iniţiate în anul 2001. Austria, Australia, Belgia, Danemarca, Franţa, Germania, Olanda, Polonia, Irlanda, UK,USA Argentina, franţa, Polonia, Taiwan, Thailanda, Uruguay, USA Global Austria, Belgia, Franţa, Germania, Grecia, Italia, Olanda, Portugalia, Spania, UK Australia, Austria, Belgia, Canada, China, Cehia, Danemarca, Finlanda, Franţa, Germania, Hong Kong, Ungaria, Italia, Kuweit, Malaiezia, Olanda, Norvegia, Polonia, Rusia, Arabia Saudită, Singapore, Slovacia, Spania, Suedia, Elveţia, Taiwan, Emiratele Arabe Unite, UK, USA

30 31 40 46 66

Germania Franţa USA Germania Suedia

Aldi Einkauf Casino Mc Donald’s Lidl & Schawartz IKEA

(Adaptare după: Report of Research,2000, www.stores.com; Retail Intelligence, august, 2001)

230 Întrebări: a) Comparaţi formele de comerţ practicate de operatorii de pe piaţa internaţională cu cele dominante pe piaţa românească. Ce puteţi spune despre stadiul de dezvoltare al celei din urmă, luând în calcul structura formatului comercial din România ? b) Ce particularităţi ale pieţei româneşti ar trebui reţinute de către operatorii internaţionali, în perspectiva intrării lor pe această piaţă ? c) Comentaţi conexiunea dintre formatul magazinului, piaţa de operare, segmentul de piaţă (alimentară, nealimentară) şi volumul vânzărilor (locul ocupat în primii 100) realizate de comercianţii prezentaţi în acest studiu de caz

M. C. Întrebare: Care din următoarele forme ale schimbului creează cea mai mare utilitate pentru locuitorii oraşului: a) schimb descentralizat. N şi O). şi nu al producţiei. în curs de dezvoltare. Schimbul centralizat versus schimbul descentralizat Oraşul “X” este o localitate mică. unele familii au reuşit să producă un mic surplus de bunuri peste nevoile lor şi au dorit să-l schimbe cu alte familii (ce obţineau şi ele un surplus de bunuri). c) schimb centralizat prin intermediar. . Dacă fiecare familie se concentrează asupra bunurilor pe care le produce cel mai bine şi apoi le schimbă. E. F. b) schimb centralizat prin piaţă centrală. G. L. J. Marea majoritate a bunurilor utilizate într-o gospodărie este produsă de către membrii acesteia. B. În timp. D. I. atunci fiecare dintre ele va obţine bunuri de o mai bună calitate şi în cantităţi mai mari. K. H. a cărui populaţie este formată din 15 familii (A. Argumentaţi răspunsul.231 8. Oamenii şi-au dat seama că anumite nevoi pot fi mai bine şi mai uşor satisfăcute prin intermediul schimbului.

“Wal-Mart are nevoie de o rată de creştere cu două cifre pentru a fi credibil pe pieţele financiare”. să cucerească noi pieţe situate la distanţe uneori apreciabile de ţările lor de origine. a declanşat o adevărată “încăierare planetară“ între aceste mari grupuri. Capital. avril 2001.orice este bun dacă este îndeplinit obiectivul principal: a se mişca repede şi a ocupa piaţa. mai ales după anul 1990. în anul 1995. colosul american Wal-Mart. consultant la Pricewaterhouse Coopers. Războiul mondial dintre titanii distribuţiei1 Mult timp cantonate doar pe pieţele lor naţionale. Alianţe strategice. Intrarea în scenă a numărului unu mondial. Aşa cum arăta Jacques-Etienne de T’Serclaes.9. WalMart nu a ezitat să difuzeze foi volante pe piaţa mexicană pentru a-l discredita pe principalul său concurent. Cu alte cuvinte. p. unele grupuri achiziţionează pur şi simplu reţelele locale de distribuţie. iar cele care nu dispun de resurse considerabile sunt nevoite să se alieze cu parteneri locali. pentru a fi profitabil. Traducere şi adaptare după “La guerre mondiale des titans de la distribution”. achiziţii sau porniri de la zero . Europa de Est şi Asia. precum cele din America Latină. colosul american trebuie să-şi crească vânzările cu circa 127 miliarde franci francezi (FF) anual şi din această cauză a fost nevoit să treacă la cucerirea agresivă a altor pieţe. De exemplu. marile grupuri din domeniul distribuţiei comerciale au început. 58-79 1) . Pentru a reuşi în străinătate. gigantul francez Carrefour.

5 282 260 259. crt.1 186. 14.7 101. Britanie Franţa Franţa Belgia Japonia 1. 18.343 8.6 218 217. Wal-Mart Carrefour Kroger Ahold Metro KMart Target Albertson’s Rewe Intermarche Safeway Tesco Tengelmann Auchan Aldi Sainsbury Leclerc Casino Delhaize Saison SUA Franţa SUA Olanda Germania SUA SUA SUA Germania Franţa SUA M.692 2. 11.1 0 0 0 19. 17.281 .5 125..4 344..8 10 47.6 225.5 Cota din cifra de afaceri realizată în străinătate (%) 16.8 50 0 76. 12.1 117. 20.500 2.233 Iată cum se prezenta topul mondial al primelor 20 de grupuri din domeniul distribuţiei comerciale la sfârşitul anului 2000: Nr. 713 549 6.4 307. Denumirea grupului Ţara de origine Cifra de afaceri (mld. 10.348 425 345.4 42. 746 ..1 24 83 ...169 2. 19.7 36 10. 16..190 5.794 1. FF) 1.8 184 182 161. 6. 15.500 21. Britanie Germania Franţa Germania M.5 15 1..150 8.425 2. 4. 7.9 37 32.6 237.4 249. 9. 2.680 572 .. 8. 13. Numărul total de magazine .106 900 2. 3. 5. 4.

8 Leclerc Cehia Ungaria Slovacia România Bulgaria Slovenia 25 Ahold. 2 Carrefour 7 Metro 6 Metro 1 Leclerc 46 27 7 7 6 1 Numărul total 168 Deşi investiţiile necesare pentru deschiderea unui hipermagazin sunt mari (60-120 milioane FF). 12 Casino.Oricum.în timp ce tehnicile de vânzare şi de marketing sunt specifice primului. Astfel a luat naştere termenul “glocal”. succesul unei implantări în străinătate depinde în mare măsură de abilitatea grupului de a cunoaşte obiceiurile de consum locale. 6 Tesco. . 9 Metro. concurenţa este acerbă. de a fi aproape de client şi de a-i înţelege stilul său de viaţă. De exemplu. 6 Carrefour 16 Tesco. în unele ţări din Europa Centrală şi de Est situaţia în ceea ce priveşte denumirea şi numărul de hipermagazine şi magazine cash and carry era următoarea: Ţara Denumirea grupului şi numărul de magazine deţinute Polonia 80 Ahold. La sfârşitul anului 2000. 8 Auchan. un nou supermagazin la trei zile şi un nou magazin hard-discount zilnic. 10 Tesco. majoritatea produselor. 8 Carrefour. 9 Metro. 42 Metro. Aşa se face că una din destinaţiile vizate de marile grupuri comerciale pentru expansiunea lor a reprezentat-o piaţa central şi est-europeană. 2 Auchan 5 Tesco. ritmul de creştere a lui Carrefour pe plan mondial este impresionant: un nou hipermagazin săptămânal. un neologism care alătură cuvintele “global” şi “local”. serviciilor şi relaţia cu clientul sunt specifice celui de-al doilea.

11. Ţara Mexic Brazilia Chile Argentina Olanda Portugalia Spania Italia Grecia Turcia Thailanda China Coreea de Sud Japonia Taiwan Indonezia Singapore Malaiezia Număr total de magazine Carrefour 18 189 3 361 482 306 2. 17. În luna aprilie 2001. inaugurând în anul 1973 primul hipermagazin în străinătate. Carrefour este deschis şapte zile pe săptămână până la . 8. După un deceniu de extindere pe piaţa franceză. 6.793 de magazine în afara Franţei. Carrefour a deschis primul hipermagazin din lume în Franţa. 10. 12. Carrefour deţinea 4.235 În anul 1963. 14.656 398 232 46 11 27 20 1 24 7 1 6 Un exemplu de mare succes îl reprezintă hipermagazinul Carrefour din Kuala Lumpur. cel mai mare “shopping mall” (cinci kilometri de galerii comerciale) din capitala malaieziană. 4. Amplasat în Mid Valley. 5. 13. grupul francez a trecut la cucerirea Spaniei. 3. 9. 16. 15. 7. crt. după cum urmează: Nr. fiind prezent practic pe toate continentele lumii. 2. 18. 1.

2 miliarde FF (5 % din vânzările totale realizate în Asia). activitate ce constă în a străbate centrele comerciale pentru a face cumpărături. Astfel.000 de clienţi fac cumpărături de circa 1. grupul francez a profitat din plin de avantajul primului venit într-o ţară fără distribuţie comercială modernă. unui apropiat de-al primului ministru. De altfel. Pe de altă parte.30. Carrefour se situează înaintea celor doi mari rivali ai săi. . în medie.ora 22. ţinându-se cont de specificul local.000 de metri pătraţi. În fiecare săptămână. Cu o suprafaţă de 10. Nu lipsesc produsele la “preţul cel mai mic” sau vânzările promoţionale de genul “the big deal”. Începutul a fost însă greu deoarece grupul francez a trebuit să formeze personal în meserii necunoscute pe acel meridian şi să creeze în întregime reţele de distribuţie. vineri seara are loc “jalan jalan”. Principiul fundamental al grupului se respectă şi aici: “Totul sub acelaşi acoperiş la cel mai bun preţ”. Având deja şapte magazine deschise în Malaiezia din anul 1994 şi înregistrând o cifră anuală de afaceri de aproximativ 1. hipermagazinul cuprinde două mari sectoare: cel alimentar în partea dreaptă şi bazarul în partea stângă. pentru a obţine acceptul autorităţilor locale a fost nevoie să cedeze 30 % din capitalul filialei sale.200 FF. Oferta este într-o continuă schimbare. fără nici o compensaţie financiară. raionul de măcelărie este împărţit în două zone: “hallal” pentru musulmani şi “nar hallal” pentru chinezi şi indieni. Ahold (Olanda) şi Jusco (Japonia). Apoi. respectiv criza financiară din anul 1997. Peste 10. a trebuit să reziste loviturilor date de conjunctura economică nefavorabilă. din Carrefour.

Carrefour cumpără mărfurile direct de la producători. în condiţiile în care grupul francez intenţionează să mai deschidă încă 12 hipermagazine în această ţară. sumă care se va amortiza deja în anul 2005. legume şi fructe proaspete sunt livrate zilnic de furnizorii locali exclusivi ai grupului. însă cu volume mari de vânzări. Tone de peşte.237 Pentru a reduce costurile. care se mulţumesc cu profituri unitare mici. Întrebări: a) Analizaţi concurenţa din domeniul distribuţiei comerciale la nivel mondial. Începând cu anul 1994. b) Identificaţi elementele care au stat la baza succesului repurtat de către grupul Carrefour în Malaiezia. Cele peste 35. Carrefour a investit circa 1 miliard FF în Malaiezia. Este de remarcat faptul că 90 % din mărfuri sunt produse în Malaiezia.000 de sortimente comercializate fac din Carrefour hipermagazinul cu cea mai variată ofertă. de la fructe exotice şi orez la Coca Cola şi Nestle. în domeniul distribuţiei comerciale. .

15/1990. Structura actuală a acţionariatului societăţii este următoarea: APAPS.40 %. magazinele proprii au fost dotate cu case de marcat. Printre principalii furnizori ai societăţii se numără SC “Flacăra” Ploieşti. conducerea societăţii şi-a propus construirea . întreprinderea s-a reorganizat prin Ordinul nr. aceştia sunt societăţi comerciale cu capital majoritar de stat şi într-o măsură mai mare societăţi private.1990 al Ministerului Comerţului şi Turismului.10. cosmetice. unde deţine 1 depozit şi 5 magazine.32 %. În anul 2001. Eficienţa activităţii comerciale la SC „X” SA SC ”X” SA a luat fiinţă în anul 1955 sub denumirea de “Întreprinderea Comercială cu Ridicata pentru Mărfuri Metalochimice”. Societatea comercializează în special. SC “Stirom” SA Bucureşti. SC “Emailul” SRL Focşani. SC “Progresul” Ploieşti şi SC “Aras” Braşov. În anul 1999. porţelan şi sticlă. papetărie. Finanţarea investiţiilor s-a realizat din profitul obţinut şi din amortizare. SIF Moldova. articole de uz gospodăresc. a fost extinsă reţeaua de vânzări cu amănuntul. Conform Legii nr. iar parcul auto a fost dotat cu două noi autoturisme Dacia. PPM.10. 158/23.28 %. Societatea şi-a majorat capitalul social prin reevaluarea mijloacelor fixe. produse chimice. având ca obiect de activitate comerţul en-gros şi en-detail cu mărfuri metalo-chimice. fără a apela la credite bancare. De asemenea. Societatea îşi desfăşoară activitatea în municipiul “Y”. În ceea ce priveşte clienţii. 500/1994. SC “Niciman” Iaşi. conform HG nr. instalaţii sanitare.

000 31.000 1.241.796.439.983.000 3.271.996.430.000 1.365.000 . Printre punctele forte ale societăţii “X” se numără profesionalismul angajaţilor. Principalele puncte slabe ale societăţii sunt posibilităţile limitate de fundamentare a strategiilor de preţ şi lipsa lichidităţilor care influenţează negativ atât asupra aprovizionărilor cu mărfuri.378.050.468 25.426.760.694.054.000 512.000 3.984.000 63.700.000 3.000 45.2001 3.000 15.166.082.000 (pentru întreg anul 2000) 16.03.319.2000 Capital social (lei) Cifra de afaceri (lei) Venituri totale (lei) Venituri din exploatare (lei) Rezultat din exploatare (lei) Cheltuieli totale (lei) Cheltuieli din exploatare (lei) Creanţe totale (lei) Datorii totale (lei) Rezultat brut (lei) Rezultat net (lei) Număr salariaţi Cheltuieli totale cu salariile (lei) Număr de acţiuni emise Valoare nominală a unei acţiuni (lei) 128.000 87 834.000 96 4. diversitatea mărfurilor metalo-chimice comercializate şi adaosul comercial practicat.000 4.811.211.106. cât şi asupra programului de modernizare a societăţii.000 3.000 15.700.048.000 4.484.12.741.340.1.000 2.406.468 25.327.000 14.000 .382.139.000 128.181.992.869.870.000 14.461.089.421.694.310. Situaţia sintetică a societăţii se prezintă astfel: 31.650 .000 355.239 unei centrale termice pentru încălzirea sediului administrativ şi a depozitului.988.910.000 3.

Încă din primăvara anului 2001.000 lei/acţiune). b) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar trebui adoptate de conducerea societăţii ? . au făcut anul acesta obiectul unor tranzacţii cu pachete mici de acţiuni (40-1.3 milioane lei la o cifră de afaceri de 5. în condiţiile în care pe piaţă exista în luna iulie 2001 un pachet liber tranzacţionabil de aproximativ 27 % din totalul acţiunilor. cât şi maximul istoric (65.500 de acţiuni) la preţuri care au atins atât cursul minim istoric (34. Scăderea puterii de cumpărare a populaţiei şi creşterea numărului de şomeri constituie elemente care au făcut ca cifra de afaceri a societăţii să scadă de la an la an.Î n ultimii 5 ani.000 lei/acţiune). În primele cinci luni ale anului 2001. listate pe piaţa extrabursieră Rasdaq.09 miliarde lei. societatea a înregistrat pentru prima dată în ultimii 3 ani o pierdere de 60. Întrebări: a) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “X” SA. s-a constatat că unele din fostele întreprinderi locale care aveau ca obiect de activitate comerţul en-gros au renunţat la această activitate. ceea ce a condus la diminuarea vânzărilor en-gros. acţiunile societăţii au început să fie achiziţionate de investitori la preţul de 65. Acţiunile SC “X” SA.000 lei/acţiune.

3 milioane $. Micii producători predau 5-10 litri de lapte pe zi şi sunt plătiţi o dată pe lună. În fiecare sat. . Deşi iniţial părea extrem de riscantă. La început.3 milioane $. estimându-se pentru anul 2001 o creştere cu aproximativ 2. o poveste de succes În anul 1998. în cadrul unei investiţii totale de circa 8. Era nevoie de o schimbare majoră şi atunci. înfiinţând 110 centre de colectare a laptelui. însărcinat să creeze legături durabile cu oricine care are una-două vaci sănătoase. Hochland România s-a îndreptat spre laptele pe care nu-l vroia nimeni. Profitul filialei din România a reprezentat circa 2 % din cifra totală de afaceri. compania Hochland şi-a înfiinţat o filială în România. Compania a deschis două fabrici. Din cei circa 60. filiala din România a raportat pierderi de 1.1 milioane $ din comercializarea brânzei topite şi de 800. filiala are câte un angajat recrutat din rândul localnicilor.000 $ din comercializarea caşcavalului pe piaţa românească. situate în special în mediul rural. Dând un nou înţeles logicii producerii brânzei în cantităţi mari. fără a fi însă satisfăcută de raportul preţ-calitate.4 %. conducerea filialei a reziliat contractele de achiziţie încheiate cu marii furnizori de lapte şi s-a orientat spre micii fermieri. În anul 2000. două treimi provin de la aceşti mici producători.000 de litri de lapte pe care Hochland România îi achiziţionează zilnic. Hochland România a înregistrat o cifră de afaceri de 10. Hochland România achiziţiona laptele de la marii furnizori.241 11. una la Sovata şi una la Sighişoara. În anul 1999. de la care a început să cumpere surplusul zilnic de lapte. strategia filialei a început să dea roade în zonele limitrofe oraşului Sighişoara. Hochland România.

. numeroase mari ferme sunt încă în proprietatea statului. dar acum.Strategia filialei s-ar putea schimba în viitor. În România..2001) Întrebări: a) Identificaţi aspectele specifice privind distribuţia mărfurilor în cazul filialei Hochland România. Ziarul Financiar. (Preluare şi adaptare după “Mirarea n-are loc în afaceri”. succesul repurtat demonstrează că milioanele de mici producători din spaţiul central şi est-european constituie un factor de care trebuie să se ţină seama în activitatea economică. 17. iar piaţa fermierilor particulari este foarte fragmentată. obligând firma să se adapteze specificului sectoarelor agricole din această zonă. orientarea către micii producători locali de lapte a constituit punctul central al strategiei sale pentru Europa Centrală şi de Est. Deşi micii agricultori din România deţin aproximativ 60 % din efectivul de animale al ţării. Pentru compania Hochland. b) Analizaţi strategia comercială a filialei Hochland din România. ei sunt aproape excluşi de pe piaţă.07. ceea ce face ca produsele obţinute în gospodăriile lor să fie consumate de regulă tot în gospodăriile lor.

depozitarea şi manipularea pentru refrigerare. 65 % din producţie este constituită din preparate din carne.PPM. Societatea îşi desfăşoară activitatea în municipiul Arad. .51 %.persoane fizice. Societatea se aprovizionează cu materie primă de la gospodăriile populaţiei.28 %. Eficienţa activităţii comerciale la SC “A” SA SC ”A” SA a luat fiinţă în anul 1992 prin desprinderea sa din SC “Carne” SA. Societatea are doi principali concurenţi în zona de vest a ţării. un depozit frigorific şi un magazin. Clienţii societăţii sunt societăţi comerciale din judeţele Arad. unde deţine o hală de abatorizare. Bihor şi Timiş.1 %.PAS. de la complexul agroindustrial Curtici şi din import. congelarea rapidă. iar 35 % din carne.243 12. o secţie de producţie. Veniturile societăţii sunt asigurate de comerţ şi prestări de servicii în proporţie de 70 % şi de activitatea de producţie în proporţie de 30 %. transportul produselor congelate şi refrigerate. Secţia de preparare a cărnii şi a produselor din carne are o capacitate de producţie de 8 tone zilnic. . bovine şi ovine) şi tranşarea cărnii.19. . având ca obiect de activitate producerea şi comercializarea cărnii şi a preparatelor din carne. Structura actuală a acţionariatului societăţii este următoarea: . Principalele servicii prestate de către societate sunt sacrificarea animalelor (porcine.

cât şi vânzările. societatea a avut o evoluţie economică descendentă. Faţă de anul 2000. la cele autohtone acesta este de şapte centimetri. Noile norme intrate în vigoare obligă societatea să deţină secţii separate pentru sacrificarea animalelor. Printre punctele forte ale societăţii “A” se numără profesionalismul angajaţilor. preţurile mari ale materiei prime. În anul 2001. faţă de începutul anului. În anul 2000. în lunile iunie şi iulie au crescut atât producţia. încheind anul cu o pierdere de circa 3 miliarde lei. Principalele dificultăţi cu care se confruntă societatea sunt lipsa materiei prime. care au stratul de slănină de circa un centimetru. rasele de porc autohtone sunt inferioare celor din Ungaria. primele şase luni ale anului 2001 au fost mai slabe. conducerea societăţii şi-a propus creşterea calităţii produselor şi construirea unei noi hale de abatorizare a bovinelor. Hala este amenajată. comerţul “la negru” şi concurenţa produselor din import (unele de calitate inferioară.Începând cu anul 1999. Apoi. deoarece în prezent funcţionează o secţie comună de sacrificare a porcinelor şi a bovinelor. O parte din utilaje există deja. În timp ce în România producătorii interni nu sunt încurajaţi de către autorităţi. dar. numărul salariaţilor s-a redus în mod continuu. în Ungaria ei beneficiază de subvenţii şi prime de export. utilajele performante. Faţă de carcasele de porci ungureşti. spaţiile frigorifice moderne. diversitatea sortimentală şi ambalajele atrăgătoare. Principala cauză a constituit-o lipsa materiilor prime pe plan intern. În prezent. dar mai ieftine). . mai sunt angajaţi 52 de salariaţi cu carte de muncă. fiind necesară dotarea sa cu utilaje.

090.2.063.174.000 1.000 23.838.326.000 25.000 10.256.927.000 21.535. la sfârşitul lunii martie 2001.000 .502.605.000 2.000 94 3.000 .000 11.015.000 29.245 Situaţia sintetică a societăţii se prezintă astfel: 31.999.5.000 28.725.448.091.932.000 33.000 22.945.426.265.242.12.000 27. au făcut anul acesta obiectul unei singure tranzacţii.000 3.819.575 1.594.000 29.637.861.575.146. Acţiunile SC “A” SA.209.000 810.930.242. La .746.516.000 .421.680.446.348. reprezentând 0.000 11.633.000 35.2000 10.945.952. listate pe piaţa extrabursieră Rasdaq.000 184 5.000 3.606.000 .391. atunci când a fost transferat un pachet de 19.000 31.12.000 Dificultăţile cu care se confruntă SC “A” SA au determinat conducerea societăţii să caute un investitor puternic care să achiziţioneze cel puţin 5 % din numărul total de acţiuni.725 1.2.911 acţiuni.967.924.338.633.1999 Capital social (lei) Cifra de afaceri (lei) Venituri totale (lei) Venituri din exploatare (lei) Rezultat din exploatare (lei) Cheltuieli totale (lei) Cheltuieli din exploatare (lei) Creanţe totale (lei) Datorii totale (lei) Rezultat brut (lei) Rezultat net (lei) Număr salariaţi Cheltuieli totale cu salariile (lei) Număr de acţiuni emise Valoare nominală a unei acţiuni (lei) 3. fie vânzarea societăţii.18 % din totalul acţiunilor societăţii.819.100.063.5.857.586. Alte variante avute în vedere de către conducere sunt fie o afacere în participaţiune.

în care preţul lor a înregistrat cea mai mare fluctuaţie de la 20 lei/acţiune la 400 lei/acţiune. exista pe piaţă un pachet liber tranzacţionabil de 49 % din acţiunile societăţii. Întrebări: a) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “A” SA. Acţiunile societăţii sunt tranzacţionate din anul 1997.jumătatea lunii iulie 2001. b) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar trebui adoptate de conducerea societăţii ? .

pieselor şi accesoriilor auto specifice. fiind succesoare a Întreprinderii de asistenţă tehnică şi service de la Piteşti. acţionari din PPM.247 13. Pentru satisfacerea cât mai înaltă a nevoilor posesorilor de autoturisme Dacia. service-ul garanţie şi postgaranţie. Societatea îşi desfăşoară activitatea în municipiul Bucureşti. Structura actuală a acţionariatului societăţii este următoarea: PAS. iar în unităţile rămase. respectiv: mecanică. DaciaRenault şi Daewoo Automobile România. Obiectul său de activitate îl constituie comercializarea autoturismelor Dacia şi Daewoo. pornind de la schimbarea . tapiţerie. Societatea dispune de aparatura cerută de compania franceză. precum calculator special pentru diagnosticarea echipamentului de injecţie la autoturismele SuperNova. societatea este reprezentant autorizat pentru cei doi mari producători interni. aparatură pentru echipamentul de aer condiţionat şi pentru curăţat injectoare etc. O parte din aceste unităţi sunt atribuite în exploatare cu titlu de închiriere unor reprezentanţi importanţi din domeniul auto.40 %. unde deţine cinci unităţi service. situate în două mari cartiere bucureştene. SC “Auto A” SA este reprezentant autorizat Dacia prin două unităţi de comercializare şi service.60 %. Eficienţa activităţii comerciale la SC “Auto A” SA SC ”Auto A” SA a luat fiinţă în anul 1994. SDV-uri specifice. vopsitorie. activităţile pe cele două coordonate fiind independente. şi are în componenţă toate secţiile impuse de producător. electrică. societatea se află într-un proces continuu de transformare calitativă. tinichigerie.

societatea se află între primii zece distribuitori din ţară. concurenţa neloială a unor ateliere auto. Faţă . cu personal înalt calificat şi şcolarizat şi cu o dotare la nivelul cerinţelor actuale. încheind anul cu un profit de circa 350 milioane lei. Principalele probleme care afectează în mod negativ activitatea SC “Auto A” SA sunt următoarele: fiscalitatea exagerată. scăderea puterii de cumpărare a populaţiei. care au afectat activitatea din România. societatea popularizează un sistem civilizat şi corect de vânzare.mentalităţii angajaţilor până la modernizarea aparaturii şi instalaţiilor. Toate unităţile sale sunt autorizate de către Registrul Auto Român. De asemenea. oferind în schimb piese neomologate şi lucrări fără garanţie. SC “Auto A” SA îşi aduce contribuţia la menţinerea imaginii de marcă a lui Daewoo punând la dispoziţia clienţilor o unitate specială de vânzări şi service. societatea a avut o evoluţie economică ascendentă. Totuşi . În anul 2000. atrag clienţii bucuroşi să plătească mai puţin. În ceea ce priveşte comercializarea autoturismelor Dacia. Punând pe prim plan interesul clientului. Societatea deţine un show-room în Bucureşti. Comercializarea autoturismelor şi pieselor Daewoo traversează o perioadă mai grea de aproape un an şi jumătate. care sub scutul unor tarife modice. datorită problemelor companiei mamă din Coreea. se acordă o atenţie deosebită activităţilor de publicitate şi promovare. unde cumpărătorii pot obţine informaţii tehnice sau referitoare la modalităţile de plată în rate sau leasing.

000 59 5. au evoluat pe un trend crescător încă de la introducerea acestor titluri la tranzacţionare.554.847.690.1999 Capital social (lei) Cifra de afaceri (lei) Venituri totale (lei) Venituri din exploatare (lei) Rezultat din exploatare (lei) Cheltuieli totale (lei) Creanţe totale (lei) Datorii totale (lei) Rezultat brut (lei) Rezultat net (lei) Număr salariaţi Repartizarea profitului net.000 12. atins în luna septembrie 2000. cursul lor a crescut de la 160 lei/acţiune.12.106.000 128.000 .000 1. tranzacţiile cu acţiunile societăţii au fost încheiate cu preţuri cuprinse între 1.000 4.249 de anul 2000.866.000 lei/ acţiune.100.750.264.000 19.000 497.605.200-3.000 20.000 4.276.075.325.000 309.000 276.000 78 8. până la 5.932.000 20.279.000 31.000.625.852.000 30. Preţul acţiunilor SC “Auto A” SA.000 15.860.860.000.770.000 21.000 158 18. Astfel.210.413.120. maxim istoric.2000 4. De la începutul anului 2001.750.070.000 260.020. listate pe piaţa extrabursieră Rasdaq.276.000 349.470.320. primele şase luni ale anului 2001 au fost mai bune sub raportul încasărilor.000 30.000 31.866.318. minim istoric.428.549.465.370.fond rezervă Fond de participare a salariaţilor la profit Dividende totale Dividend net/acţiune Cheltuieli totale cu salariile 93.103.293.000 3.800 lei/acţiune.123.200. Situaţia sintetică a societăţii se prezintă astfel: 31.12.000 183.000 140 24.000 1.126.000 30.450.428.300.

Întrebări: a) Identificaţi funcţiile pe care le îndeplineşte comerţul în cadrul activităţii SC “Auto A” SA. b) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “Auto A” SA. c) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar trebui adoptate de conducerea societăţii ? .

două societăţi cu profil agricol.acţionari PPM. Structura actuală a acţionariatului societăţii este următoarea: . flori şi material leguminoase alimentare.comercializarea produselor din tutun. . una din Bucureşti şi cealaltă din judeţul Mehedinţi.0. . Eficienţa activităţii comerciale la SC “Y” SA SC ”Y” SA din municipiul B a fost înfiinţată în baza unei hotărâri guvernamentale în anul 1990. prin preluarea patrimoniului şi obiectului de activitate al fostei “Întreprinderi de Valorificare a Seminţelor de Legume şi Material Săditor”.27. preluarea. . . plante tehnice şi plante furajere.Ministerul Agriculturii. săditor. îngrăşăminte chimice.închirieri de spaţii de depozitare. .82 %. În anul 1992 a absorbit. condiţionarea. Alimentaţiei şi Pădurilor. . . depozitarea şi comercializarea seminţelor de legume.arendarea terenurilor agricole.0. prin fuziune. iar în anul 1997. pesticide. utilaje şi maşini agricole.71. creată în anul 1949.transporturi rutiere de marfă şi de călători.comercializarea de materiale de construcţii.70 %.251 14.acţionari teren agricol. o societate comercială cu profil horticol din judeţul Tulcea. ambalaje şi unelte de grădinărit.37 %. . material dendrologic. .SIF Muntenia SA. Obiectul de activitate al societăţii îl constituie: producerea. cereale.11 %.

Toate sucursalele şi agenţiile dispun de utilaje de precurăţire şi curăţire seminţe.000 tone specializate în păstrarea cartofilor. În administrarea societăţii se mai află circa 1. repartizate după cum urmează: 5 sucursale zonale (Bucureşti-Ilfov. la care se adaugă în medie circa 1. Sistemul de distribuţie al societăţii cuprinde peste 80 de magazine proprii sau închiriate. SC ”Y” SA are o capacitate totală de depozitare de 250. 15 sucursale judeţene. Mureş.Societatea este lider naţional în domeniul său de activitate şi dispune de structuri administrative în 31 de judeţe. literatură de specialitate etc. 9 puncte de lucru în judeţe. La Sucursala Bucureşti-Ilfov există cel mai mare depozit frigorific din ţară pentru păstrarea seminţelor.200 ha teren arabil arendat. Principalii furnizori de seminţe legume ai SC ”Y” SA sunt: . Timiş). Dolj. societatea distribuie şi îngrăşăminte chimice solide şi lichide şi pesticide.000 tone. la care se adaugă circa 200 de puncte volante de desfacere a seminţelor. organizate îndeosebi în mediul rural.000 tone şi 50 de depozite de 800 tone specializate în păstrarea seminţelor. unelte de grădinărit. Suceava. în ambalaje standard sau microambalate pentru micii cultivatori. situate în principalele oraşe judeţene. În afara ofertei diversificate de seminţe şi material săditor certificat şi garantat.400 ha terenuri agricole. 2 agenţii. concretizată în 30 de depozite de 5. 20 de depozite de 3.

SA Vidra şi a Staţiunilor de Cercetări şi Producţie Legumicolă. Concurenţa pe piaţa seminţelor de legume. “Institutul de Cercetări Legume-Fructe” SA Vidra. . Pe de altă parte. SC “Sembra” SA Brăila. uneori firmele străine introduc în ţară soiuri netestate. Buzău.253 Academia de Studii Agricole şi Silvice Bucureşti. Staţiunile de Cercetări şi Producţie Legumicolă din Bacău. o cantitate importantă de seminţe este produsă pe terenurile agricole aflate în administrarea societăţii sau arendate. care sunt conştienţi de faptul că numai o sămânţă de calitate îi poate ajuta să obţină producţii mari şi de înaltă calitate. cartof. Trebuie subliniat faptul că renunţarea la obligativitatea testării soiurilor din UE înainte de introducerea lor în cultură nu este în măsură să aducă avantaje cultivatorilor români. Atestarea şi garantarea calităţii seminţelor livrate cultivatorilor sunt realizate în cadrul reţelei I.L. În general. atât din partea distribuitorilor interni. flori şi plante furajere este puternică. SC “Supersem” SA Arad. dar care în România nu sunt adaptate specificului şi nu le aduc cultivatorilor autohtoni performanţele scontate. cât şi din partea celor externi. Işalniţa şi Iernut. indiferent de forma de proprietate. însă.F. în colaborare directă cu Inspectoratele pentru Calitatea Seminţelor şi Materialului Săditor şi cu Institutul de Stat pentru Testarea şi Înregistrarea Soiurilor Bucureşti. Clienţii societăţii sunt toţi deţinătorii de terenuri agricole. care înregistrează în ţara lor bune performanţe. concurenţa este loială.C.

înfiinţarea unui laborator de cercetare. unele dintre ele de certă valoare. de 100 lei/acţiune. morcov. pepeni. încă din anul 1995.Oferta bogată de soiuri existentă la ora actuală. efort materializat în următoarele acţiuni şi activităţi: organizarea de câmpuri de testare la speciile cu pondere ridicată în producţia românească (ardei. Pentru viitor. tomate. Nivelul minim istoric. iar cel maxim.5 miliarde lei şi a unui profit brut de 17. coroborată cu lipsa de informaţii referitoare la agrotehnica fiecărui soi au indus în rândul cultivatorilor multă neîncredere şi reţinere faţă de soiurile noi. Conducerea SC ”Y” SA estimează pentru anul 2001 obţinerea unor venituri de 233. a fost atins în luna februarie . listate pe piaţa extrabursieră Rasdaq. Acţiunile SC “Y” SA. în scopul informării cultivatorilor. fasole).55 miliarde lei. societatea şi-a propus să lanseze pe piaţă noi soiuri şi să continue modernizarea bazei tehnico-materiale prin investiţii de circa 3. a fost atins la introducerea acestor titluri la tranzacţionare. de 3. editarea anuală a unui catalog de soiuri. este de remarcat efortul constant depus de SC ”Y” SA.300 lei/acţiune. au fost tranzacţionate de-a lungul timpului la un preţ constant. având obiective concrete în selecţia conservativă şi ameliorarea plantelor legumicole şi floricole.8 miliarde lei în anul 2001. în intervalul 100-200 lei/acţiune. societatea are 501 salariaţi. În acest sens. mazăre. În prezent. deschise permanent cultivatorilor. legume din grupa verzii.

000 Întrebări: a) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “Y” SA.000 19.000 194.000 41.987. În luna mai 2001.076.573.889.735.580.238.603.761.803.900.149.129.008.000 13.000 166.062.278.693.626.834.603 14.000 159.902.43 1.813.000 16.823.000 180.852.102.166.457. b) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar trebui adoptate de conducerea societăţii ? .785.000.959.103.537. Situaţia sintetică a societăţii se prezintă astfel: 31.000 31.218.025.2000 108.465.000 22.000 3.699.844.072.574.215.000 1.415.719.648.611.000 108.084.000 8.000 16.719 8.000 88.000 207.000 7.000.000 190.547.12.12.247.580.540.000 16.414. preţul acţiunilor SC “Y” SA a crescut cu 50 %.399.11 1.159.000 10.000 12.635.000 1.000 11.000 40.363.213.255 1998.182.756.418.384.000 72.624.1999 Capital social (lei) Cifra de afaceri (lei) Venituri totale (lei) Venituri din exploatare (lei) Cheltuieli totale (lei) Cheltuieli din exploatare (lei) Active circulante (lei) Creanţe totale (lei) Datorii totale (lei) Furnizori (lei) Credite (lei) Bugetul de stat (lei) Profit brut (lei) Profit net (lei) Surse proprii de finanţare (lei) Dividende de plătit (lei) Număr total de acţiuni emise Dividend net (lei/acţiune) Valoarea acţiuni (lei) nominală a unei 45.286.000 197.271.000 45.000 171.333.000 184.690.000 9.000 200.550.000 923.

care a repurtat şi ea un mare succes. Pentru Timişoara. Bucureşti. club la demisol. de cosmetice. suprafaţă de vânzare de 40. există magazine de îmbrăcăminte.000 de vizitatori zilnic. de articole de sport. la parter un supermagazin Gima. de încălţăminte. iar la parter un supermagazin Gima. în rest. Cele mai mare vânzări (6. În rest. curăţătorie etc. Pe lista de aşteptare se află peste 70 de firme care pândesc eliberarea unui spaţiu. Oradea. Cu 112 magazine dispuse pe patru nivele. la Iaşi a fost deschis Iulius Mall. s-a dovedit o afacere profitabilă.000 mp şi de 800 locuri de parcare. De aceea. Apariţia mall-urilor în România Apariţia primului shopping-mall în România. farmacie.000 mp. Iulius Mall are în medie 16-17.000 de oameni. o investiţie în valoare de 7 milioane $. din cartierul bucureştean Vitan. va crea o reţea proprie de asemenea centre comerciale la Cluj. florărie. Bucureşti-Mall.15. care deţine mallul din Iaşi. investiţia se ridică la 38 milioane $.500 de locuri de parcare. iar proiectul mall-ului prevede următoarele: 200 de magazine. investiţie a grupului turc Fiba. La demisol se află un club. prilej cu care s-au făcut reduceri de preţ şi au avut loc spectacole şi concursuri. Braşov şi Constanţa. . Apoi. mai multe grupuri străine şi autohtone şi-au manifestat intenţia de a deschide alte centre comerciale de tip mall în România. Societatea cu capital românesc Iulius Group. bancă. 1.8 miliarde lei) au fost înregistrate în noaptea dintre 7 şi 8 octombrie. Inaugurat în luna aprilie 2000. Iulius Mall din Iaşi dispune de o suprafaţă de vânzare de 12. atunci când mall-ul a organizat acţiunea “Veniţi la miezul nopţii” la care au participat peste 100.

Bucureşti şi Braşov. urmând ca şi în Croaţia. Numărul de parcare Valoarea investiţiei totale (mil $) 25 35 locurilor 800 cazino. bowling. florărie. food. Slovenia. Power multiplex. Cehia şi Slovacia. construieşte asemenea centre în Polonia. articole sport. food. restaurant. Power Center grădinărit) de 9000 mp Center de 9000 mp 1.257 magazine de îmbrăcăminte. bancă. (bricolaj. bijuterii. În România. bowling. magazine. La sfârşitul anului 2004. unelte de de 23. Plaza Center a început deja demersurile necesare pentru a deschide trei asemenea centre comerciale la Timişoara. grupul urmăreşte să aibă deschise circa 50 de mall-uri în centrul şi estul Europei. cinema multiplex. încălţăminte. fast biliard.100 . articole foto. curăţătorie. cinema biliard. Grupul de investiţii Plaza Center. farmacie. supermagazin. fast magazine. casă de schimb valutar.000 Bucureşti Plaza Center 40. Proiectele pentru Timişoara Plaza Center şi Bucureşti Plaza Center au fost întocmite de firme româneşti şi se prezintă astfel: Timişoara Plaza Center Suprafaţă vânzare (mp) Descriere supermagazin. care deţine 10 shoppingmall-uri în Ungaria. cazino. cosmetice. Grecia şi România să se întâmple acelaşi lucru.000 patinoar. restaurant.

Întrebări: a) Identificaţi avantajele şi inconvenientele distribuţiei comerciale prin intermediul centrelor comerciale de tip mall în România. b) Ce perspective are acest tip de distribuţie în România ? .

Drept urmare. O lungă perioadă de timp după anul 1989. . investiţiile realizate la USC de către Nova Trade au fost în valoare de 3. Abia din acel moment. ele vor atinge 16. s-a putut vorbi de o reală schimbare la Unirea.11.5 milioane $. principalul centru comercial de tip mall din Bucureşti.259 16. iar pentru anul 2002. Scopul amplului proces de transformare radicală iniţiat la USC este ca acesta să devină. s-a modificat atât profilul cumpărătorilor.5 milioane $. care a devenit Unirea Shopping Center (USC) şi a căpătat o nouă personalitate în peisajul comercial bucureştean. 1) Adaptare după “Unirea îşi ia clienţii la bani mărunţi”. a avut loc inaugurarea oficială a magazinului Unirea. Capital. până în anul 2003. Unirea la un nou început de drum1 În toamna anului 1976. cât şi traficul de vizitatori. Dintr-o suprafaţă comercială de 83.2001. 47/22.971 metri pătraţi (mp). centrul comercial Unirea a fost perceput de către cumpărători drept un magazin universal de tip bazar. iar tarifele de închiriere variază între 25 şi 150 $/mp. Modernizarea acestui centru comercial a demarat la sfârşitul anului 1999. În perioada 2000-2001. considerat “kilometrul zero” al comerţului bucureştean datorită amplasamentului favorabil şi gamei diversificate de produse pentru România acelor ani. nr. Se urmăreşte realizarea unui multiplex cu 16 săli de cinema şi a unui ansamblu de 10 restaurante de tip fast food. după achiziţionarea de către Grupul Nova Trade a 75 % din acţiunile SCDMAI Unirea SA. suprafaţa închiriabilă măsoară 45.000 mp.

cel mai mare număr de persoane care vizitează centrul se înregistrează între orele 13. vizitatorii ocazionali sunt în majoritatea lor femei. În cea de a doua parte a zilei. îndeosebi elevi şi studenţi. Peste jumătate din vizitatori dispun de venituri medii sau mari. persoanele care vizitează USC cel puţin o dată pe lună sunt tineri sub 24 de ani. . persoane având vârste cuprinse între 35-55 ani. Ziua de luni deţine recordul. şi provin din familii ale căror venituri totale depăşesc 6 milioane lei. Aceste persoane vizitează în mod permanent USC şi fac cel puţin o cumpărătură.30 şi 17.00-13. cu peste 32. atingând circa 30.30. 61 % din vizitatori au sub 34 de ani. majoritare sunt persoanele tinere. care a reliefat următoarele aspecte: pe parcursul fiecăreia din cele cinci zile lucrătoare.000 de vizitatori. cu studii superioare.În luna septembrie 2001. IMAS a efectuat un studiu de piaţă pe un eşantion de 2.00-17. având venituri totale pe familie de 12-14 milioane lei. cei mai mulţi dintre ei fiind căsătoriţi. În prima parte a zilei. Aceste persoane acordă o mare importanţă firmei producătoare şi mărcii.000 de vizitatori ai USC.000 de vizitatori. cei care vizitează USC sunt inactivi din punct de vedere ocupaţional. fluxul de vizitatori s-a dublat în comparaţie cu anii precedenţi. iar 81 % din vizitatori au studii medii sau superioare. care provin din familii ale căror venituri nu depăşesc 4 milioane lei.

dimineaţa. centru de informaţii. USC a lansat campania “Happy Hours. între orele 15. Directorul de marketing-dezvoltare al USC.” Pentru sărbătorile sfârşitului de an 2001. dl. parcare etc. ci să promovăm oferte sortimentale şi niveluri de preţuri pentru o gamă cât mai largă de clienţi. renovare exterioară. fast food. în ordinea importanţei. Toţi cei care fac cumpărături în această perioadă pot câştiga pe loc premii surpriză. calitatea produselor comercializate şi obişnuinţa sunt principalele motive care îi determină pe oameni să vină la USC. zone pentru petrecerea timpului liber. cumpărătorii îşi doresc de la USC.261 atunci când fac cumpărături cu o valoare mai ridicată. poziţia sa în centrul oraşului. Renumele şi tradiţia centrului. . diversificarea produselor. 25 de televizoare Nokia sau 25 de microsisteme stereo Sony. Cei care achiziţionează produse în valoare de cel puţin 250.000 lei au şansa de a câştiga un apartament. după amiaza. Adrian Sandu. toalete. cumpărătorii pot primi cupoane pentru tragerea la sorţi programată pe 5 ianuarie 2002. În plus. Între 3 decembrie şi 31 decembrie 2001. iar în week-end. Happy Days”. multiplex. declara: “Nu dorim să ne transformăm într-un centru comercial elitist. pe care le consideră drept garant al calităţii produselor comercializate. oamenii preferă magazinele mari. cumpărăturile se fac mai ales în timpul săptămânii. în fiecare zi.00-18. păstrând bonurile de casă. preţuri mai mici. personal amabil.00 se oferă reduceri de preţ de până la 40 %. o mai bună organizare a spaţiului.

Întrebări: a) Identificaţi şi analizaţi punctele tari şi punctele slabe ale centrului comercial Unirea. b) Ce măsuri de îmbunătăţire a activităţii comerciale la USC ar trebui adoptate ? .

Adaptare după “Sandvişurile englezeşti atacă de la Băneasa”. care cunoşteau bine succesul sandvişurilor din Anglia. un român şi un britanic. declara Ben. sau hotărât să încerce lansarea unor produse similare în România. De asemenea. Deja asociaţi de şase ani la o altă firmă. a urmat o perioadă în care a fost căutată o locaţie (incinta Combinatului de Panificaţie Băneasa). În luna ianuarie 2000. pentru pâine sarcina a fost mult mai dificilă.263 17. 45/09. Dacă în ceea ce priveşte legumele şi mezelurile. Am trimis pâinea în Anglia. şi ne-am consultat cu ei până am obţinut structura ideală pentru sandvişuri”. trebuia să nu facă firimituri. 1) . Capital. o anumită umiditate. a fost găsit un furnizor. Snack Attack 1 La începutul anului 1999. Florin Bălu şi Ben Greig au pus bazele unei noi afaceri. Managerul de producţie a urmat un training în Anglia. la analize.2000.000 $. firma Snack Attack. Ideea le-a venit de la faptul că Ben locuia lângă o fabrică de sandvişuri. Cele mai mari probleme le-au ridicat materiile prime. pe care după ce au vizitat-o şi le-a plăcut. au fost cumpărate cărţi cu sute de reţete de sandvişuri. “Pâinea trebuia să aibă un anumit gust. Apoi. în care au investit 500. s-au decis să achiziţioneze utilajele necesare din Marea Britanie pentru înfiinţarea uneia în ţara noastră. primul sandviş a ieşit de pe banda rulantă a fabricii. doi oameni de afaceri. s-au instalat utilajele. au fost efectuate probele tehnologice şi a fost instruit personalul. nr.11. după mai multe testări.

urmată de aşezarea ingredientelor. în a treia etapă. pe o bandă automată are loc ungerea mecanică a feliilor de pâine cu margarină. la capătul benzii sandvişurile sunt tăiate cu un fierăstrău electric. care sunt transportate la linia de producţie. cutiile sunt sigilate şi depozitate într-o cameră frigorifică. legumele. care apoi se schimbă. sandvişurile sunt introduse în cutii speciale şi sunt trecute printr-un aparat care detectează toate posibilele corpuri străine ajunse în sandvişuri. la dimensiunile dorite. Apoi. Atunci intră succesiv pe bandă fiecare tip de sandviş programat la care se lucrează cu o singură pereche de mănuşi. fiecare îmbracă un halat şi se spală la o chiuvetă acţionată cu pedale. Apoi. Producţia este programată strict în funcţie de numărul şi tipul comenzilor. pe mâini mănuşi de cauciuc şi în picioare nişte galoşi de unică folosinţă. Ouăle fierte sunt curăţate de coajă. Se lucrează la o temperatură de câteva grade Celsius. se pregătesc ingredientele pentru a doua zi. iar a doua zi sunt livrate clienţilor. în a doua etapă. toate ingredientele sunt aşezate în cutii. Salata este spălată şi centrifugată pentru a se usca.La intrarea în fabrică. În a cincea etapă. Într-o primă etapă. În a patra etapă. . care sunt transmise până după-amiaza la ora cinci. mezelurile şi brânza sunt preparate pentru a fi puse pe feliile de pâine. Aici. În final. o procedură strictă de igienă impune fiecăruia să îşi pună pe cap o bonetă elastică. În funcţie de structura comenzilor. şunca şi caşcavalul sunt tăiate în felii.

urmărind să impună . Pentru viitor. în prezent sponsorizăm fiecare sandviş produs din cauza costurilor fixe şi producţiei mici pe care se repartizează acestea. dar conducerea intenţionează să găsească un distribuitor şi să se limiteze doar la activitatea de producţie. Termenul redus de garanţie al sandvişurilor (3 zile pentru cele englezeşti şi 1 zi pentru cele studenţeşti) nu permite transportul şi comercializarea acestora la distanţe mari de locul de producţie.000 de bucăţi produse pe zi”.5 miliarde lei lunar.265 Deşi are o capacitate de producţie de 30.500 lei pentru o cutie. Perisabilitatea mărfii a determinat conducerea firmei să acorde noilor clienţi dreptul de retur timp de 2 săptămâni pentru a-i ajuta pe aceştia să-şi dimensioneze stocul în mod optim. cei de la Snack Attack şi-au propus să dea atacul decisiv pe piaţa gustărilor rapide. Principalii clienţi ai firmei Snack Attack sunt: companii mari care asigură masa angajaţilor.000. având 31 de angajaţi. “Practic. la sfârşitul anului 2000 fabrica producea doar 3. magazinele Metro din Bucureşti şi Braşov. Cifra de afaceri obţinută se ridica la circa 1. conducerea firmei a decis să niveleze toate preţurile la o valoare medie. afirma Florin. Pragul de rentabilitate se atinge la 7. Livrarea sandvişurilor este efectuată de firmă. baruri şi discoteci. indiferent de sortiment. Deşi costurile de producţie nu sunt aceleaşi pentru fiecare sortiment în parte.. preţul sandvişurilor transportate la client era de 18. În luna noiembrie 2000.000 de sandvişuri zilnic.

Întrebare: Analizaţi activitatea comercială a firmei Snack Attack. Se intenţionează deschiderea unui fast-food specializat în sandvişuri. salate. sucuri şi cafea.sandvişurile preambalate în obiceiurile de consum ale românilor. .

care are o suprafaţă de 10. Selgros Cash & Carry România a organizat şi galeria comercială "Corona" pe care o pune la dispoziţia micilor întreprinzători şi a firmelor de servicii. urmând ca administraţia centrală a firmei să numere aproximativ 100 . Prin inaugurarea magazinului de la Braşov. Cel de-al doilea magazin Selgros Cash & Carry va fi deschis. Selgros România are sediul central la Braşov. aproximativ 400 de persoane îşi vor găsi un loc de muncă.267 18. Ca noutate. sunt expuse spre vânzare circa 22. Firma Selgros îşi propune să ofere în final aproximativ 6. Strein Rudiger a precizat că firma germană intenţionează să mai deschidă în România încă 14 magazine. Investiţia de la Braşov se ridică la 32 de milioane de mărci germane. Cash & Carry Firma Fegro Selgros a inaugurat la sfârşitul lunii mai 2001 la Braşov primul magazin Selgros Cash&Carry.000 de locuri de muncă.150 de angajaţi. . În magazin.000 de metri pătraţi. la începutul anului 2002. Clienţii mai au la dispoziţie un bancomat şi pot beneficia şi de servicii bancare. Cele 32 de milioane de mărci au fost destinate construirii unui magazin Selgros Cash & Carry şi a unei galerii comerciale unde micii investitori îşi pot expune produsele. De asemenea. iar strategia de dezvoltare a firmei în România prevede construirea a încă 14 astfel de magazine. la Bucureşti. în faţa magazinului a fost amenajată o parcare modernă. Accesul se face pe bază de legitimaţie eliberată de Selgros.000 de produse alimentare şi nealimentare.

Braşov. Metro a intrat pe piaţa românească în anul 1996. concernul german Metro Cash & Carry. unde se află . peste 350 de puncte de vânzare. Metro deţinea în 2001 zece magazine în România. Constanţa. Bacău şi Craiova. În lume. Compania are peste 30 de magazine Selgros Cash&Carry în Germania şi a mai deschis alte şase în Polonia. din care trei în Bucureşti. Compania-mamă. Singurul competitor al Selgros pe piaţa românească este Metro Cash & Carry România. Iaşi. concernul este prezent în 19 ţări. cea mai modernă formă de comerţ en-gros cu autoservire. Magazinul Metro Voluntari se deosebeşte de celelalte magazine din Bucureşti prin faptul că are un cuptor de pâine care asigură zilnic pâine caldă şi un raion de peşte proaspăt. unul în Galaţi şi unul în Braşov. separat.268 Selgros a început să facă cercetarea de piaţă în România la sfârşitul anului 1998 şi între timp a achiziţionat patru terenuri pentru magazine: două în Bucureşti.000 de angajaţi şi peste 15 milioane de clienţi. componentă a grupului german Metro AG. Cei doi parteneri au înregistrat. şi câte unul în Timişoara. Constanta. Cluj. are vânzări de circa 38 de miliarde DM. face parte din grupul german Metro AG şi este lider mondial în comerţul engros. în ultimul an. Firma germană Rewe a preluat recent şi grupul austriac Billa care avea la sfârşitul anului 2001 în România nouă supermarketuri cu acelaşi nume. Craiova şi Ploieşti. peste 60. un volum al vânzărilor de peste 100 de miliarde de mărci germane. Acţionarii firmei Fegro Selgros sunt Rewe Zentral AG din Köln şi Otto Versand din Hamburg. introducând sistemul de cumpărare cash & carry. din care trei sunt în Bucureşti două în Timişoara şi câte unul la Arad.

accesorii auto. Suprafaţa de vânzare este de 8.000 articole . piaţa de retail este de circa patru miliarde de dolari. îmbrăcăminte. carne şi produse din carne. Ziarul Financiar nr.) şi 7242 de produse nealimentare (birotică. ca de altfel întreaga reţea Metro. interesul lor manifestându-se în investiţii consistente. detergenţi. jucării. cu un număr de 26 de case de marcat. 29/05/2001) Întrebări: a) Care sunt principalele diferenţe dintre magazinele de tipul cash & carry şi cele hipermarket sau supermarket ? b) Care sunt motivele pentru care accesul în magazinele cash & carry este permis numai pe baza legitimaţiei de client ? c) Care sunt avantajele grupului Metro faţă de Selgros pe piaţa românească şi cum pot fi contracarate ? d) De ce magazinul Metro Voluntari se deosebeşte de celelalte magazine Metro din Bucureşti ? .269 şi un bazin de unde clienţii pot cumpăra peşte viu. Gama de produse oferită în magazinul din Voluntari include. veselă. încălţăminte. iar în anul 2001 este estimată o creştere de 5%.100 de metri pătraţi.Mihaela Sandu. Din piaţa totală a bunurilor de larg consum. materiale pentru construcţii etc). În aceste condiţii marile companii străine din domeniu au fost interesate de piaţa românească. circa 15. Piaţa bunurilor de larg consum din România a fost în anul 2000 de circa şase miliarde de dolari. băuturi etc.025 de produse alimentare (lactate.din care 7. fructe şi legume. (Sursa: Prelucrat după „Selgros Cash&Carry a intrat în România pe la Braşov” .

iar suprafaţa totală care poate fi închiriată este de peste 25. complexul Bucureşti Mall are o suprafaţă totală de 62. Chiria spaţiilor variază între 25 şi 150 de dolari pe metrul pătrat în funcţie de etaj. prin stabilirea profilului etajelor si reorganizarea magazinelor din corpurile Central si Splai. articole foto. jucării.000 de metri pătraţi pot fi folosiţi ca spaţii comerciale. sticlărie porţelan. La parter. a căror suprafaţă totală este de 80. Schimbările au demarat la începutul anului 2000. situat în centrul Bucureştiului. care comercializează în special produse alimentare.000 de metri pătraţi. În comparaţie.000 de metri pătraţi din care 60. Unirea Shopping Centre În septembrie 1976 se deschidea magazinul universal Unirea. bijuterii. tobacco & drink shop. . punct farmaceutic. La sfârşitul acestui an spaţiile comerciale dotate la standarde internaţionale disponibile pentru închiriere vor totaliza 40. se găsesc articole diverse. papetărie. în funcţie de dimensiune şi amplasament. telefoane mobile şi accesorii. băuturi fine. centru optic.270 19.000 de metri pătraţi.400 de metri pătraţi. suprafaţa închiriată şi amplasament. După 25 de ani acesta se transformă într-un centru de cumpărături. marochinărie. nivelul chiriei fiind între 25 şi 150 $/ m2/ lună. La subsol se află supermarket-ul « La Fourmi ». cadouri. Gifts & Services. carte. grupate sub tema Beauty. cosmetice. Complexul este alcătuit din trei corpuri. astfel că se are în vedere diversificarea tipului de activităţi. Potrivit oficialilor Unirea Shopping Center suprafaţa complexului este considerată prea mare ca suprafaţă comercială.

În anul 2000 complexul a avut o medie de 17. La etajul al II-lea (Men's Club) 50% din spaţiu este rezervat articolelor pentru bărbaţi. turism si coffee shop. procesare foto. echipamente de ventilaţie şi condiţionare. Pentru primele două luni ale anului 2001 media a fost de 26. electrocasnice. tricotaje. Etajul întâi este dedicat exclusiv doamnelor (Ladie's Fashion House) care pot găsi aici confecţii.271 puncte bancare şi de schimb valutar.000 de vizitatori pe zi. articole pentru amenajarea locuinţei si decoraţiuni interioare. lenjerie. La etajul al III-lea (Electrocenter & House Decorations) se comercializează electronice. centru copiere. tehnico-sanitare. În luna aprilie a anului 2001 în perimetrul din fata Unirea Shoppig Centre a avut loc un concert cu acces liber. 20% celor pentru copii şi 30% reprezintă spaţii mixte pentru confecţii. cosmetică. când numărul total al persoanelor care au fost vizitat complexul a fost de peste un milion. centru estetică. trupele Proconsul. La ultimul etaj (Food & Entertainment Court) se va deschide un complex de restaurante tip "fast food şi fast meal" cu varietăţi culinare din întreaga lume şi spaţii de petrecere a timpului liber (jocuri video. lenjerie. centrale. Geanina & Quartz. se înscriu intr-un efort mult mai cuprinzător de fidelizare a publicului . încălţăminte şi produse de marochinărie. printre alţii. îmbrăcăminte sport.000 de vizitatori zilnic. module bucătării cu electrocasnice încorporate. marochinărie. Gaz pe foc. biliard. tricotaje. bowling) şi un multiplex cu 10 săli de cinematograf. încălţăminte. ca şi campania de reduceri de Paşti. Voltaj.000 de vizitatori în luna decembrie. fast food. cu un maxim de 35. instalaţii. „ Acest eveniment. la care au participat. tehnică de calcul.

Gheorghe Sima. director general al societăţii. (Sursa : Prelucrat după http://www. concurentul său din aceeaşi categorie? d) Ce teme promoţionale sunt potrivite pentru un centru de cumpărături în perioada sărbătorilor de iarnă ? .ro) Întrebări : a) Care sunt avantajele unui centru de cumpărături (mall) în comparaţie cu un magazin universal ? b) Ce alte activităţi pot fi desfăşurate ţinând cont de faptul că oficialii consideră suprafaţa complexului prea mare pentru activitatea comercială ? c) Care sunt avantajele Unirea Shopping Center faţă de Bucureşti Mall. afirma dl.272 consumator.unireashop. pe care Unirea Shoppig Centre îl va desfăşura pe parcursul întregului an ".

9 restaurante şi pizzerii. la sediul comercianţilor.3 6. 6 benzinării.5 41. Cardul Euroshell. Rezultatele obţinute pe total eşantion au fost următoarele: Însemnele cardurilor bancare afişate la comercianţi. PRIMA. magazine (80) 31 17 6 33 5 % 38.2 7. 4 baruri. Modalităţi de plată No-Cash şi Institutul de Marketing MIA au efectuat în perioada 6 .273 20. 14 magazine de produse electrice.8 21. prin metoda face-to-face. 11 diverse alte magazine. 2 agenţii de turism.9 iulie 2001 un sondaj în rândul comercianţilor din municipiul Bucureşti pentru a cunoaşte unele opinii privitoare la diferitele modalităţi şi instrumente de plată. PLUS. Culegerea informaţiilor: s-a făcut pe baza de chestionar. electronice şi electrocasnice. Tipuri de carduri VISA AMEX MAESTRO EC/MC DINNERS CLUB JCB Altele* Nr. Eşantionul: a cuprins 80 de unităţi comerciale cu diferite profile de activitate: 16 supermarketuri. CYRUS.3 *Cardul OMW. . 18 magazine de îmbrăcăminte şi încălţăminte.

5 .? Modalităţi de plată Nr.274 Care din modalităţile de plată pe care am să vi le citesc se practică în unitatea dvs. magazine (80) Card bancar Cec de călătorie Cec bancar Bonuri de masa Numerar Altele* *Cardul Euroshell. Care sunt avantajele modalităţilor de plată pe care le practicaţi? Număr Total magazine Card bancar Cec de călătorie Cec bancar Bonuri de masă Numerar Alta formă 43 17 80 6 Siguranţa 33 8 69 5 Durata încasării 2 9 10 Simplitate 13 12 34 2 43 17 80 6 % 53.0 7.3 100.8 21.

6 - .2 44. cât de mult au contribuit modalităţile de plată pe care le practicaţi la realizarea volumului vânzărilor din unitatea dvs.? Număr Total Card bancar Cec de călătorie Cec bancar Bonuri de masă Numerar Alta formă 43 17 80 6 Foarte mult 4 79 2 Mult 11 1 4 Puţin 22 2 Foarte puţin 19 Deloc 2 - De cât timp acceptaţi la plată cardul bancar ? Total magazine Sub 1 an De 1-2 ani De 2-3 ani De 3-4 ani De 4-5 ani De peste 5 ani 43 16 19 8 % 37.2 18.275 În acest an.

numerarul continuă să fie cel mai sigur şi mai simplu mod de plată. Cum era firesc. Practic. Cecul este practic inexistent ceea ce este un lucru bun pentru că demonstrează că piaţa românească a sărit deja peste o etapă în dezvoltarea plăţilor fără numerar. după care . La capitolul alte instrumente sau modalităţi de plată. Din acest punct de vedere. trei dintre reprezentanţii benzinăriilor chestionate accepta un astfel de card proprietar de peste cinci ani şi considera că produsul a contribuit foarte mult la creşterea volumului vânzărilor.0 3.8 - Cele mai interesante rezultate ale sondajului sunt date de analiza comparativă a răspunsurilor comercianţilor privind avantajele acceptării diverselor modalităţi de plată. cardul bancar este prima modalitate de plată acceptată de către comerciant. produsul şi-a dovedit din plin utilitatea la comerciant. Au existat comercianţi care au declarat că acceptarea cărţilor de plată nu a ajutat deloc la vânzări. la celălalt pol se situează cardul bancar.0 75.5 50. Potrivit răspunsurilor celor intervievaţi.276 Ce ar trebui sa facă băncile pentru a va ajuta la creşterea vânzărilor prin card bancar? Total magazine Sa reducă comisioanele Sa ofere noi echipamente Sa promoveze cardul în mass-media Sa accepte decontarea în valuta Altceva 80 18 40 60 3 % 22. cardul proprietar întâlnit la benzinării (SHELL şi OMV) câştigă tot mai mult teren. Cu toate acestea.

277 urmează tichetul de masă. Pe această zonă. atât în cazul supermarket-urilor cât şi în cel al restaurantelor şi pizzeriilor. fiind de peste 21. magazinele unde se poate plăti prin tichete au. în general. Pentru a putea compara impactul acestor două modalităţi de plata la comerciant.2) de a selecta unităţile alimentare acceptatoare în funcţie de . unităţile emitente de tichete au obligaţia prin lege (L 142/'98 . Ca urmare. preţuri mai mici decât cele care acceptă plata prin card. unităţile alimentare care acceptă această modalitate de plată sunt cu mult mai dese şi sunt prezente în toate cartierele Bucureştiului. bonul de masă a avut o contribuţie foarte importantă la creşterea vânzărilor spre deosebire de card unde influenţa este neînsemnată. Tip instrument de Tip comerciant chestionat plata acceptat Card bancar Bon de masa Argumentele Supermarket 8 9 deţinătorului de Restaurant/ Pizzerie 5 8 tichete de masă sunt următoarele: în primul rând.art. ne vom opri puţin la acceptarea lor în unităţile alimentare. a cumpărăturilor cu caracter alimentar.7 alin. În al doilea rând. reţeaua naţională a comercianţilor care acceptă tichete de masa a ajuns să fie de aproape trei ori mai mare decât reţeaua acceptatorilor de carduri. În numai doi ani. Oarecum firesc dacă ne gândim ca tichetul are o arie de acceptare mult mai restrânsă decât cea a cardului.600 de unităţi încă din luna mai 2001. Practic. tichetul de masă este mai acceptat decât cardul bancar.

773 749. În aceste condiţii. Însă cel mai puternic argument în favoarea tichetului de masă este cel fiscal. Potrivit sondajului.621 3 560 (miliarde lei) (aprox. Număr angajatori Număr salariaţi Număr comercianţi* Număr emitenţi Valoarea tranzacţiilor** 8. 20 milioane USD) * unităţi de alimentaţie afiliate ** aferenta lunii mai Afacerea cu tichete a debutat în martie 1999 La rândul sau. atât angajatorul cât şi angajatul sunt direct interesaţi pentru plata unei părţi a salariului sub formă de tichet de masă. acceptatorul. De asemenea. În cazul angajatorului sumele corespunzătoare tichetelor de masă acordate sunt deductibile la calculul impozitului pe profit în vreme ce pentru angajat sumele respective sunt scutite de plata impozitului pe venitul sub formă de salariu. Astfel. comercianţii preferă bonul de masă deoarece apreciază că este mai avantajos ca mijloc de plată decât cardul .741 21.278 două criterii: "calitatea serviciilor şi un nivel cat mai redus al preţurilor prin practicarea unor adaosuri comerciale minime". un cotidian de Bucureşti îşi informa cititorii că la Cabaretul Majestic din Neptun consumaţia se achită cu bonuri de masă. tichetul de masă a prins la salariaţi pentru că zona de comercianţi se extinde şi alimentare: de la pizzerii şi în afara ariei clasicelor unităţi până la localuri mai restaurante şi selecte. are argumentele lui.

de perioada în care tichetele stau la comerciant. sunt comercianţi care le prezintă spre decontare zilnic după cum sunt unităţi care fac acest lucru la două săptămâni. În cazul tichetelor de masă situaţia se prezintă. procedura de decontare se încadrează în intervalul convenit în contractul dintre părţi. ceea ce înseamnă că se mai adaugă încă două zile până când banii intră efectiv în contul acceptatorului de tichete. De reţinut că prin aceasta firmele de "ticheting" înţeleg intervalul de timp în care este onorat ordinul de virament (prezentat la bancă în vederea plăţii). Durata este influenţată. Această perioadă durează mai mult în cazul unor comercianţi mai "delicaţi" cum sunt de exemplu cazinourile. Una peste alta. perioada de încasare este de 3-4 zile lucrătoare.279 bancar. altfel. . în funcţie de volumul vânzărilor. Potrivit reprezentanţilor celor trei unităţi emitente (Ticket Service SA. În cazul plăţii prin card bancar. perioada de decontare a unei tranzacţii prin tichet de masă este dublă faţă de cea aferentă unei tranzacţii prin card. în primul rând. din momentul în care comerciantul acceptă plata şi până la transferul efectiv al banilor. Din momentul în care tichetele sunt aduse la unitatea emitentă. timpul în care banii ajung din contul plătitorului în cel al comerciantului acceptant. Această opţiune are la bază două motive: este mai simplu de utilizat. Sodexho Pass SRL şi Hungastro SA) decontarea tichetelor durează intre 5 şi 8 zile. De la caz la caz. net. Cat de justificată este această percepţie? Să luăm în discuţie decontarea tranzacţiilor. iar durata încasării este mai mică. Din acest moment se intră în circuitul bancar.

este interesant şi aspectul siguranţei oferită de o anume modalitate de plată.280 Tot legat de percepţie. (Sursa: Prelucrat după http://www. Supermarket-urile consideră ca acest avantaj îl conferă acceptarea cardurilor în vreme ce restaurantele şi pizzeriile apreciază că siguranţa este dată de tichetul de masă.html) Întrebări: a) Care sunt avantajele modalităţilor de plată fără numerar ? b) Cum poate fi explicat succesul tichetelor de masă ? c) Care sunt dezavantajele utilizării tichetelor de masă ? d) Ce ar trebui să facă băncile şi comercianţii pentru impulsionarea plăţilor cu carduri bancare ? . Deşi toţi comercianţii apreciază că principalul avantaj al acceptării unei modalităţi de plată sau alta este siguranţa. ea este privită diferit chiar în cazul aceloraşi instrumente.no-cash.ro/cerce/certot.

Firma este condusă de personal calificat din Marea Britanie. firma MONDO Retail a ales în iunie 1999 un sistem de tip ERP (Enterprise Resource Planning) care să rezolve problemele principale cu care se confruntă şi care să ofere un suport decizional pentru susţinerea dezvoltării pe termen lung. Înaintea implementării noului sistem. dezvoltat de firma BIT Software.000 de locuitori. stocuri. contabilitate. fondată în ianuarie 1996 şi având ca obiectiv principal dezvoltarea unui lanţ de magazine la nivel naţional care să se ridice prin calitate la nivelul standardelor occidentale. În vederea creşterii eficienţei la nivel de operare documente şi pentru a avea datele consolidate în timp real la sediul central. cumpărări. comenzi interne şi externe). Enterprise Resource Planning MONDO Retail este o firmă specializată în distribuţia de produse electronice şi electrocasnice. În toate marile oraşe din România există acum peste 40 de magazine MONDO şi se doreşte deschiderea până la sfârşitul anului 2005 a unui magazin MONDO în fiecare oraş cu peste 30. business. un sistem modular ERP bazat pe tehnologia Microsoft care acoperă prin modulele existente întreaga activitate a firmei: logistică (vânzări. Sistemul ales este SOCRATE. financiar. MONDO Retail se confrunta cu probleme legate de contractele de credit. cu expertiză internaţională în domeniul distribuţiei şi comerţului cu amănuntul. cuprinzând şi un sistem de analiză de .281 21.

La nivel de magazin. rezolvarea tuturor acestor probleme. activitatea de logistică. tranzacţiilor. managementul managementul preţurilor. la nivel de sediu central. vânzărilor privind: prin consistenţa credit.282 managementul stocului şi controlul preţurilor. controlul preţurilor. raportările operaţionale. Cu sistemul vechi firma se confrunta cu reale probleme privind exactitatea informaţiilor.iar consolidarea centrală a datelor se făcea cu întârzieri şi erori. cu informaţii consolidate în timp real. Sistemul Socrate oferă: soluţii pentru managementul operaţional. . conducând la creşterea competitivităţii firmei printr-un control real al stocurilor şi prin obţinerea informaţiilor financiare şi a analizelor de date atât de necesare unui management eficace. pentru: operaţiile financiar-contabile efectuate. prin implementarea noului sistem Socrate. O parte importantă a vânzărilor se derulează printr-un sistem de credit . al stocurilor şi colectarea informaţiilor privind clienţii şi vânzările efectuate reprezentau problemele majore la care trebuia găsită o soluţie. achiziţii strategice. soluţii de analiză de business. În plus. la nivel de magazin.direct sau prin intermediul băncilor . soluţii pentru managementul financiar. controlul stocurilor. dintre care două erau proprietare şi nu erau compatibile cu anul 2000. activitatea de vânzări prin credite se efectua prin intermediul a trei sisteme diferite. iar efectuarea analizelor de credit era practic imposibilă. Anul 1999 a adus.

. Acest lucru nu era posibil înaintea implementării sistemului Socrate.283 O problemă importantă care trebuia rezolvată era managementul contractelor şi al creditelor acordate pentru a putea urmări plăţile aferente contractelor de credit. Sistemul de urmărire a plăţilor este complet diferit acum.sunt instrumentul de lucru principal al directorului şi de aceea trebuie să reflecte realitatea obiectivă în orice moment. Rapoartele .de sinteză sau detaliate . în special datorită mărimii firmei şi a activităţii sale complexe de vânzare. cu scheme diferite de credit în diferite regiuni ale ţării şi pentru perioade diferite de timp.

vânzări şi credite. iar acum tranzacţiile interne de la o locaţie la alta se fac mai rapid şi mai eficient.afirmă dl. Obţinerea unor analize de sinteză a datelor privind clienţii." . Consolidarea datelor la nivel central a avut un efect evident asupra modului în care sunt controlate aprovizionarea şi stocurile. analize online privind mişcarea stocurilor. Acest lucru a permis. asigurând zilnic informaţia financiară şi de management necesară. "Socrate este operaţional acum în cadrul firmei MONDO. în acelaşi timp. sistem de control şi urmărire a creditelor. flexibilitate în vederea extinderii firmei. legătură directă între magazine şi sediul central. putându-se efectua alocări de stoc în mod automat. vânzările. Director Executiv.284 La numai patru luni de la implementarea sistemului schimbările au fost evidente: control financiar sporit.este o performanţă dorită de către orice manager. majoritatea tranzacţiilor efectuate la nivel de magazin fiind reflectate . reducerea consumului de hârtie.în doar 5 10 secunde . stocurile. Sistemul ne-a permis să reducem personalul TESA cu 35%. rapoarte şi analize în timp real. Radu Rădulescu. "Nu puteam ţine evidenţa în timp real a stocurilor separate pentru locaţii diferite. având drept rezultat creşterea satisfacţiei clienţilor firmei. adaosurile la nivel local şi regional . o supervizare mai bună a politicii de stocuri şi de vânzare. informaţii exacte privind stocurile şi banii din magazine.

spune în continuare dl.microsoft." (Sursa: Prelucrat după http://www. cu o mai mare acurateţe şi cu reducerea costurilor. de exemplu. care permite chiar şi persoanelor familiarizate doar cu Excel-ul să-şi personalizeze rapoartele în funcţie de cerinţele individuale. vânzările săptămânale ale produselor Philips CTV la nivel de magazin." . Analize complexe pot fi efectuate cu un minimum de cunoştinţe tehnice. Folosind funcţiile drag-and-drop se pot afla. în toată ţara. în forma şi la nivelul de detaliere dorit. adaosuri şi preţuri. iar apoi se pot vizualiza stocurile disponibile şi cele rezervate pentru fiecare tip de produs Philips. "Pachetul Socrate vine cu un instrument puternic de analiză. tipul tranzacţiilor efectuate. Socrate generează automat documentele necesare. iar toate aceste informaţii sunt disponibile a doua zi la sediul central. munca manuală de introducere a datelor fiind astfel minimizată. La nivel de magazin. Radu Rădulescu.com/Romania/IMM/studiidecaz/mondo.htm) Întrebări: a) Care sunt problemele cu care se confrunta firma Mondo Retail înaintea adoptării sistemului Socrate ? b) Care sunt avantajele implementării unui sistem de tip ERP (Enterprise Resource Planning) ? .285 în mod automat în modulul de contabilitate. produselor achiziţionate. sunt înregistrate datele cu privire la client.

Maxima zilei. . în aceasta manieră. promovat în România de firma de consultanţă în domeniul resurselor umane HRD. managerii „luminaţi“ caută forme noi de comunicare cu angajaţii. după opinia consultantului. asociatul firmei HRD.286 22. mi s-a spus ca sunt probleme cu oamenii. conceptul de comunicare socio-profesională „Motiv Art“. Cu o condiţie: să existe. trebuie să oferi o alta.“ De aceea. ei spun că mesajele transmise prin intermediul artei contribuie la creşterea susţină încrederea în schimbările ce urmau. Arta este un mijloc de motivare ? Modificarea comportamentului prin intermediul mesajelor artistice durează câţiva ani Într-un mediu social tot mai ostil şi contradictoriu. Fără să eficienţei în muncă. destul de mult: intre doi şi cinci ani. durează. O modificare a atitudinii. era însoţită de o imagine adecvată a conţinutului. Expertul canadian a adoptat o metodă de bunsimt: „Dacă vrei să schimbi o părere. prin care se poate induce o noua stare“. Or. din partea le schimb managerilor. dl Richard Shanks. a început prin a-i face pe angajaţii Băncii Romane pentru Dezvoltare să vadă partea pozitivă a lucrurilor. Astfel se explica debutul programului de consultanţă în management la BRD prin le „bombardarea“ indirectă a angajaţilor cu informaţii menite să poată cuantifica precis rezultatele. În contextul actualei crize economice. afişată la bancă. „Înainte de venirea mea aici. că trebuie să mentalitatea. ar putea fi utilizat cu succes şi cu cheltuială mică de oricare întreprindere pentru motivarea angajaţilor. acest lucru nu se poate face peste noapte. voinţa de a comunica.

“ Dacă în Occident acest sistem de comunicare şi motivare a fost adoptat de majoritatea organizaţiilor. Îi face variante de lucru. pentru că. Lucrările sunt executate de un artist plastic. dar şi de a le menţine. „Daca organizaţia doreşte ca anumite valori să fie foarte clar definite şi înţelese. managerii romani consideră că nu este o prioritate. dar şi în aceste cazuri punerea în practica a proiectului s-a dovedit anevoioasă. „Directorul ne spune care sunt valorile organizaţiei şi. firma HRD oferă clienţilor săi două tipuri de creaţii artistice: gravuri şi acuarele. . în funcţie de mesaj. participă şi el la discuţiile cu clientul. Doar câteva firme au recepţionat propunerea de a îmbina utilul cu plăcutul. schite în creion şi îi sugerează unde şi cum ar trebui aranjate apoi tablourile.287 Mijloacele de comunicare culturală care pot fi utilizate de întreprindere pentru ca valorile sale fundamentale să fie împărtăşite de toţi membrii săi sunt însă mult mai multe: începând cu un anumit model de cană până la decorarea într-un stil aparte a spaţiului ambiental. în felul acesta îşi amintesc permanent de misiunea lor şi de acţiunile pe care trebuie să le ducă la îndeplinire. Se impune însă precizarea că desenele. angajaţii pot alege dacă sunt sau nu de acord cu aceste valori“. este de părere dl Richard Shanks. pentru că altfel efectul este invers.ne explica pe scurt Rodica Agafitei. Desigur. se realizează desenul sau pictura . consultantul care se ocupa direct de acest proiect la HRD. după dorinţa clientului. picturile sau gravurile expuse trebuie să corespundă realităţii organizaţiei. este bine ca oamenii să le vadă. În cadrul programului de consultanţă pentru motivarea angajaţilor. „Motiv Art“ este o modalitate plăcută de a reaminti salariaţilor despre aceste valori. colaboratorul nostru pentru acest program. Pictorul Doru Ivan.

„Lucrând în condiţii stresante. clientul stabileşte singur cate tablouri vrea şi cum trebuie aşezate. deoarece are impresia că ştie mai bine decât oricine cum trebuie amenajat spaţiul.70 m. Vor ceva. Proporţia se păstrează în cazul spatiilor largi. dar nu îşi pot concretiza părerile şi nici nu reuşesc să ia o decizie fermă în final. Sfatul dat de artist este de a se alege tablouri cat mai simple şi mai luminoase. Într-o firmă de dimensiuni mici. Daca împrejurul lor sunt expuse lucrări complicate şi închise la culoare. în timp se instalează tendinţa de a se gândi negativ. amenajarea trebuie să fie cât mai discretă. dar nu ştiu ce vor este de părere plasticianul Doru Ivan.“ În realitate. există câteva reguli care şi-au dovedit eficacitatea în folosirea „Motiv Art“ ca tehnică de motivare a angajaţilor.50/0.“ (Sursa: Prelucrat după „Arta este un mijloc de motivare” de Viorica Ana Chişu – Capital nr. oamenii au nevoie să se gândească la lucruri frumoase.061999) Întrebări: a) Poate fi aplicată metoda motivării prin artă în cadrul firmelor comerciale ? b) Ce ar trebui să comunice obiectele de artă personalului unei firme comerciale ? . Nu şi în situaţia în care subiectul lucrărilor expuse este mai complicat.23/10. executate în culori deschise. cu mai multe elemente.288 „Oamenii sunt interesaţi. pentru a nu obosi ochiul. De multe ori. Motivele expuse vor fi simple. Dl Doru Ivan apreciază că pe un perete de 2 m lungime şi 3 m înălţime este suficient un singur tablou cu dimensiunea de 0. Chiar şi ramele tablourilor trebuie să fie cat mai simple.