Capitolul 16 STUDII DE CAZ

1. Distribuţia în România. O afacere riscantă ?

Activitatea unui distribuitor pare simplă: să cumpere şi să vândă produse. Monitorizarea stocurilor, viteza de rotaţie a acestora, aprovizionarea şi livrările în timp sunt însă elementele cheie şi dificile în activitatea de distribuţie. Important este pe de o parte ca depozitele distribuitorului să aibă marfă disponibilă, iar pe de altă parte să livreze comerciantului produsele cerute, în cantitatea contractată şi în perioada de timp convenită. Cele mai multe falimente le-au înregistrat distribuitorii mici, regionali care, fie au fost destabilizaţi de deprecierile bruşte şi puternice ale leului (mulţi fiind importatori), fie s-au confruntat cu furturi din partea agenţilor de vânzări. Unii au avut pur şi simplu un management mai puţin performant. Multe companii de distribuţie au dat faliment pentru că furnizorul internaţional de mărfuri nu a recunoscut faptul că în România costurile de distribuţie sunt mai mari decât în Europa de vest şi SUA. În plus, lanţul de distribuţie din România este diferit de cel din Occident. În ţările vestice, distribuitorul este cel care face legătura între producător şi angrosist, ultimul fiind cel care aprovizionează comercianţii cu amănuntul. În România, angosiştii sunt mult mai statici şi nu reprezintă principala sursă de aprovizionare a

204 comercianţilor cu amănuntul care, de cele mai multe ori, iau marfa direct de la distribuitori. În cazul anumitor pieţe şi în cazul anumitor bunuri de larg consum, o distribuţie de calitate poate suplini alte elemente ale mixului de marketing. O distribuţie bine făcută poate duce la obţinerea unor rezultate bune în vânzări, chiar şi în lipsa unor susţineri prin promovare. De asemenea, un produs bun, susţinut prin activitatea de promovare, poate să nu genereze vânzările scontate dacă nu este distribuit eficient. Marja comercială, diferă în funcţie de client, de produs şi de marcă. Ea poate ajunge şi până la 50% pentru produse de nişă. În general adaosurile distribuitorilor obişnuiţi sunt mult mai mici, de 56% pentru ţigări şi cafea şi urcă la 20-25% pentru produse cu rotaţie mai lentă (cosmetice, textile). Circa 40-50% din vânzările generale de bunuri sunt în Bucureşti. Costurile distribuţiei în capitală sunt normale, dar în provincie, în cazul unei distribuţii naţionale, ele sunt foarte mari. Producătorii nu au recunoscut acest lucru, şi dacă distribuitorul nu este capabil să argumenteze şi să-l convingă, sau nu face el însuşi calculele corect, atunci începe să piardă bani şi va ieşi din afacere. Sunt foarte greu de convins furnizorii de acest lucru, pentru că în analiza costurilor, ei pornesc de la faptul că salariile sunt mult mai mici în România şi nu evaluează consecinţele unei distribuţii naţionale. De aceea încearcă să convingă distribuitorul să accepte marje mici dar care, până la urmă, nu le ajung să îşi acopere costurile. Între distribuitori este o competiţie pentru a “prinde” furnizori. Toţi vor să aibă nume consacrate în portofoliu şi acceptă condiţii foarte proaste care nu le permit să se dezvolte.

205 Unul dintre marile secrete ale distribuţiei este managementul financiar, care trebuie să fie impecabil, pentru a asigura un nivel optim al stocurilor şi un flux de numerar pozitiv. Fluxul de numerar este foarte important, mai ales atunci când produsele sunt cumpărate în valută, iar deprecierea zilnică a leului reduce câştigul distribuitorului. Din cauza volatilităţii monedei locale, recuperarea banilor din piaţă trebuie să se facă foarte rapid. De aceea, termenul maxim de credit comercial către detailişti este de 7-15 zile, în medie, (micii comercianţi sunt nevoiţi să plătească pe loc), iar distribuitorii primesc din partea furnizorilor un credit comercial pe termene cuprinse între 7-30 de zile. De asemenea, un distribuitor trebuie să facă investiţii importante în active. Trebuie să aibă o poziţie financiară foarte bună şi în special să aibă un capital propriu, adus de acţionari, suficient de mare, dat fiind faptul că furnizorii vor o formă de garanţie că vor fi plătiţi, mai ales în România. Distribuitorul trebuie să urmărească atât satisfacţia furnizorilor, cât şi pe cea a clienţilor. Dacă detailistul nu este satisfăcut, el poate influenţa furnizorul în schimbarea distribuitorului, susţin unii practicieni . Fiecare detailist îşi impune preferinţele: unii vor să fie aprovizionaţi dimineaţa, alţii după-amiaza, iar livrarea către un mic magazin universal este foarte diferită de livrarea către Metro, spre exemplu. Condiţiile de discount şi termenele de plată pe care le solicită lanţurile internaţionale de detailişti sunt de obicei extrem de mari, în general bazate pe forţa firmelor respective, pe cotele lor de piaţă în alte zone ale lumii şi mai puţin pe ceea ce reprezintă ele în România.

206 Firmele de distribuţie îşi clasifică clienţii pe categorii, pentru a fi mai uşor să acorde bonusuri, credit comercial şi înlesniri la plată.
(Adaptare după: Biz, aprilie, 2001)

Întrebări: a) Indicaţi factorii de expunere la risc a activităţii de distribuţie din România. b) Ce elemente aţi lua în calcul la acordarea unui credit comercial ? c) Care ar fi raţiunile în virtutea cărora un distribuitor încercă să-şi atragă drept client un detailist internaţional, deşi condiţiile impuse de cei din urmă nu sunt deloc uşor de satisfăcut, mai ales în România ? d) Cum explicaţi costurile de distribuţie mai mari înregistrate în România, spre deosebire de ţările dezvoltate ?

Dezvoltarea marilor lanţuri de magazine va duce la scăderea ponderii firmelor de distribuţie. din cumpărători şi vânzători de produse. Se constată şi în România o tendinţă de dezvoltare puternică a marilor reţele de magazine. se estimează că se va schimba modelul de afacere în distribuţie. Pe termen mediu. sunt de părere practicienii din domeniu. Marii producători au tendinţa de a acţiona direct în privinţa vânzării pe piaţă. în primul rând prin micşorarea . iar firmele de logistică se vor putea ocupa şi de marfa unor producători concurenţi. Distribuţia va deveni simpla livrare.207 2. Astfel. distribuitorii se transformă în prestatori de servicii de transport. operarea depozitelor. Distribuitorii vor deveni specializaţi în domeniul logistic: transporturi. XXl. depozitare şi expediere de bunuri. Megadiscount. Gima. pentru că partea de vânzare le va aparţine acestora. Nume importante investesc masiv în deschiderea de noi spaţii comerciale: Metro. tranzacţiile se vor realiza direct între producători şi marile lanţuri. Distribuţia se transformă în logistică ? La nivel internaţional. Carrefour. firmele producătoare nu mai apelează la serviciile de vânzare oferite de distribuitori. ca urmare a creşterii vânzărilor prin marile lanţuri comerciale. Profi. Billa. Selgros. expediere de marfă şi operaţiuni de vămuire. Acestora li se adaugă numeroase reţele locale de 2-3 supermarketuri. dar pun mare preţ pe logistica oferită de aceştia sau de operatorii internaţionali specializaţi. de 3-4 ani. managementul stocurilor. Mega Image. Va fi o explozie masivă în zona comerţului cu amănuntul.

În Ungaria. Cea mai mare parte a muncii lor este făcută de firme de logistică. În acelaşi timp. marile magazine vor reprezenta maximum 30-40% din piaţa comerţului cu amănuntul din România. în special ca urmare a creşterii volumului vânzărilor. bunurile. În ţări ca Polonia şi Ungaria nu prea mai există distribuitori tradiţionali. pe de o parte avangarda transformării distribuţiei în logistică ? b) Pe de altă parte. Se estimează că. care vor fi cele care vor favoriza menţinerea. domeniile de activitate. www. circa 75% din totalul vânzărilor cu amănuntul se desfăşoară prin mari lanţuri comerciale şi numai 25% prin magazine obişnuite. Acelaşi lucru se va întâmplă şi în România. . 2001) Întrebări: a) Care sunt în opinia dvs. (Adaptare după: Report of research. din cauză că sectorul comerţului cu amănuntul s-a schimbat dramatic.208 numărului de puncte de vânzare dar şi datorită faptului că mulţi producători cor începe să-şi livreze direct produsele către acestea.about.com. se va înregistra şi o tendinţă de reducere a adaosurilor practicate de distribuitori. probabil peste câţiva ani. mediile sociale care vor fi. aprilie.retailindustry. Biz. în următorii zece ani. probabil. a distribuţiei tradiţionale ? Argumentaţi răspunsul.

cum a fost şi cazul firmei Procter&Gamble. dată fiind structura pieţei din România. care au început atunci activitatea de producţie în România. Sectorul distribuţiei în România. Acesta este motivul pentru care filialele din România a două dintre cele mai mari grupuri de bunuri de larg consum din lume. s-au implicat direct în dezvoltarea reţelelor de distribuţie. care să cunoască foarte bine piaţa locală şi să fie foarte buni pe acea zonă. investiţiile în promovare nu sunt justificate. Având succes în distribuţie şi vânzări au succes pe piaţă. Firme precum Coca-Cola şi Procter&Gamble. precum CocaCola. propulsând societăţile Interbrands şi respectiv Aquila. în topul celor mai mari distribuitori la nivel naţional. O afacere eficientă ? La începutul anilor 90. şi-au pus problema: cum să ajungă produsele pe rafturile a cât mai multe magazine? Aşa au luat naştere două tipuri de abordare strategică: unii au decis să realizeze singuri activitatea de distribuţie. Procter&Gamble consideră că distribuţia indirectă este cea mai potrivită metodă pentru produsele sale. procesul de distribuţie era haotic.209 3. Un alt model de distribuţie este acela al colaborării cu mai mulţi distribuitori regionali. Distribuţia trebuie să fie instrumentul de punerea în practice a politicilor de vânzări ale firmelor. Procter&Gamble şi Unilever. au sprijinit dezvoltarea unor reţele independente de distribuţie. Fiecare astfel de distribuitor are o anumită exclusivitate zonală iar agenţii de vânzări sunt urmăriţi mai îndeaproape. iar alţii. Marii producători de bunuri de larg consum au înţeles că. . dacă produsele nu sunt apropiate consumatorului final. nu se putea vorbi de acoperire naţională.

uleiurile Muntenia (cu vânzări lunare de peste un milion de litri).. Irlanda românobelgian * Overseas distribuţie naţională .Principalii furnizori ai principalelor companii de distribuţie din România 210 Anul înfiinţării 1993 Compania de Distribuţie Interbrands distribuitor naţional Aquila Part Prod Com distribuitor naţional. Ceaiurile Lipton. Omo. Le Junior (brânză topită). baterii Duracell) Unilever (exclusivitate. Organics. ELITA Papastratos (exclusivitate. iniţial) SEITA – Franţa (Gauloises) Tutun CTTC Chişinău (MT) Iguacu Café.pentru divizia Seca Distribution Depozite 30 capital capital libanez integral românesc privat 1994 * 1992 1998 JTI. Yplon Mc Bride. maioneza ova. Băneasa. Kraft Foods România. Kraft Foods România (pentru Bucureşti. Depilsoap (cosmetice). parţial şi pentru Constanţa). Bona. Soluvel-Vrazilia (Amigo) Lujerul. Adesgo. Topway (în Bucureşti şi Galaţi. Ferrero. cerealele Bruggen. SNTR. exclusivitate pentru uleiul Bunica) . Milka şi Toblerone (exclusivitate: importator şi distribuitor). margarina Rama) Wrigley. Precision (aparate de bărbierit americane) * 15 depozite naţionale 15 agenţii de distribuţie 10 filiale regionale ce distribuie în circa 15 mii puncte de vânzare capital majoritar privat românesc parte a holdingului Neverland Ltd. Entremont. Overseas 2000. Dero. Kent) Gillette (aparate de bărbierit. Bilba. a înfiinţat ulterior şi divizia Seca Distribution Total Distribution Group distribuţie naţională Resource distribuţie naţională Principalii furnizori Procter&Gamble (exclusivitate) Nestle & Joe IBC British American Tobacco (Viceroy. Gallina Blanca. Coty.

firme greceşti (partenerii tradiţionali ai Elgeka-Grecia). 8 filiale. Sanex Cluj Sarantis (producător al parfumurilor BU. Kraft Foods România (pentru cele 4 judeţe acoperite) 12 Aprovizionare 12 mii puncte de vânzare (clienţi). Leaf – alimente poloneze. reprezentant exclusiv al Neutro Roberts. 40 de subdistribuitori. L′Oreal. Malita (Austria – produse de uz casnic). Mc Vittes (biscuiţi). 3500 de clienţi (magazine) Canadian. Tulip (Danemarca – conserve din preparate din carne). 1 depozit central. SCA – produse de igienă. 45% din activitatea de distribuţie este legată de produsele Sarantis. exclusivitate pentru ciocolata Today şi zahărul Agrana. 1 depozit Central. 2 subdistribuitori (BV şi CT). 99 STR8 etc). RIF. Gillette (partea de deodorante). Jhonson &Jhonson. RMDF elen 1999 Elgeka Hellas distribuţie naţională elen 1992 Gabi`s & Pappa Reale distribuitor regional. 10 filiale. Smithkline Beecham( pentru mărcile Aquafresh şi Oxy) Chipa-Chips. 7500 de clienţi. Tibbett – Britten.211 1997 1996 First Romanian Distribution distribuţie naţională Romsar Cosmetics distribuţie naţională Master Foods (exclusivitate). Braşov. Philips (Olanda – baterii). sprijinit iniţial de Kraft Jacobs românesc .

863 347.077 -106.344 82.282 cifra de afaceri profit net mild.46.212 Rezultatele pe 1999 ale principalelor companii de distribuţie din România Compania Interbrands Total Distribution Group Compania de Distribuţie Naţional Aquila Part Prod Com Top Brands Distribution Gef Facilities First Romanian Distribution STS Distribution Romsar Cosmetics Joe Distribution (acum.749 156.629 311.630 -1.lei 3.166 5.530 2.304 1.617 7.054 2.657.697 .232 0.614 340.889 967.967 117.611 1.717 -110.982 11.711 268. Rocon Distribution) Resource Cosmos Trading (devenit Elgeka România) Shamrock Distribution Overseas Distribution Seca Distribution Brimex Consumer 78.130 1.725 -12.523 /pierderi mld.591 71.426 3.lei -44.542 -51.978 -13.032 101.784 99.370 2.837 405.

Braşov) (Adaptare după: Biz. în România? Care este cheia succesului ? .dolari Interbrands Total Distribution Group Resource Overseas First Romanian Ditribution Romsar Cosmetics Elgeka Hellas Gabi’s&Pappa Reale (distribuitor regional.213 Rezultatele pe 2000 ale principalelor companii de distribuţie din România Compania cifra de afaceri mil. aprilie. c) Cum aţi proceda pentru rentabilizarea companiilor aflate în situaţie critică ? d) Este distribuţia o afacere eficientă. 2001) 289 158 16 80 21 11 9 19 Întrebări: a) Ce particularităţi ale pieţei româneşti au condus la soluţiile de distribuţie adoptate de Procter&Gamble ? b) Explicaţi performanţele financiare obţinute de către fiecare distribuitor din perspectiva propriilor puncte forte/ critice (după caz).

care ignoră particularităţile locale. firma Coca-Cola a fost liderul absolut al concentratelor şi băuturilor răcoritoare nealcoolice. Pierderea de viteză în vânzări s-a resimţit în scăderea cifrei de afaceri şi a profiturilor. Conducerea devenind. Adaptarea la cerinţele pieţei. declanşează reacţii ostile. din perioada când la conducerea organizaţiei se afla Robero Guizeta. astfel. Consiliul director a încredinţat partea cea mai substanţială a investiţiilor (îmbuteliere. obiectivul excelenţei în afaceri Timp de peste un secol. Coca-Cola pierde teren în faţa rivalilor săi Pepsi Co. Incapacitatea managerilor de a asculta ideile inovatoare şi aspectele critice culese de la clienţi şi furnizori ajunsese cronică. Danone şi producătorul de ape minerale Nestle. Fragilitatea financiară a reţelelor de îmbuteliere pune în discuţie oportunitatea menţinerii actualului “model investiţional CocaCola”. Rezultatele de top ale concernului Coca-Cola s-au datorat în mare măsură eficienţei factorului decizional. . De ceva timp. care doreau să consume băuturi cât mai sănătoase şi mai enegizante. distribuţie) unor patroni-acţionari care. vând în amonte concentratele la preţuri totdeauna mai mari. birocratizarea. insensibilă la cerinţele clienţilor. pentru a-şi maximiza profiturile. O altă problemă o constituie creşterea exagerată a personalului din administraţie. Coca-Cola folosind de ani de zile o singură tehnică de vânzare. centralizarea şi standardizarea exagerată a deciziilor. un slogan publicitar unic de la Ecuator la Polul Nord! Practica managerială demonstrează că reclama de tip “rulou-compresor”.214 4.

De la sintagma “think global.com).com. iar. (Adaptare după: The Economist & Fortune. care domină jumătate din piaţa americană de snaks-uri. www. Întrebare: Ce riscuri şi ce avantaje prezintă noua strategie de piaţă adoptată de Coca-Cola ? .fortune. Mai mult. 2000.economist. decembrie.215 Prin urmare. Se estimează că noua companie va realiza în 2001 vânzări de peste 4 miliarde USD şi că veniturile vor creşte cu 5-7%. act local”. Coca-Cola va putea utiliza know-how-ul Procter&Gamble în materie de cercetare-dezvoltare. compania intenţionează să treacă în câţiva ani la mai mult de 2000 de mărci. Anul acesta compania Coca-Cola şi Procter&Gamble şi-au combinat distribuţia pentru o parte din produsele. act local” compania a trecut la “think local. Pe această cale se va putea recuceri o parte din pieţele de desfacere ale firmei Trito-Lay. sperând că prin utilizarea sistemului de distribuţie al concernului Coca-Cola se vor putea oferi mai multe canale de distribuţie produselor Procter&Gamble. misiunea şi strategia concernului s-au schimbat. pe de altă parte. www. faţă de numai 230 câte are în prezent.

În ultimii cincizeci de ani aceasta a luat proporţii inimaginabile şi s-a răspândit atât în economiile în curs de dezvoltare. în lume. stipulează: ″contrafacerea mărcilor comerciale ale produselor înseamnă orice marfă. . de la software la piese de schimb destinate industriei aeronautice. Astăzi. cipurile pentru computer. Definiţia recentă a contrafacerii adoptată de către OMC în articolul 51 din Acordul TRIPS. Contrafacerea mărfurilor Contrafacerea este o plagă industrială. cât şi în cele industrializate. Biroul de Cercetare a Contrafacerilor Counterfeiting Intelligence Bureau . examinând motivele şi modul în care sa extins atât de mult şi care sunt implicaţiile pentru ţările şi producătorii din întreaga lume. în consecinţă. profiturile companiilor. dar nu există nici un dubiu că este o afacere deosebit de profitabilă. o marcă comercială care este identică cu marca comercială legal înregistrată pentru produsul respectiv sau care nu se poate distinge în ceea ce priveşte aspectele sale esenţiale de o astfel de marcă comercială şi care. la ora actuală. Caracterul său clandestin o face foarte greu de identificat sau de cuantificat.din cadrul Camerei Internaţionale de Comerţ face o analiză a fenomenului. locurile de muncă şi chiar vieţile.216 5. fără a avea autorizaţie. deşi distruge produsele. decodoarele pentru sateliţi. Contrafacerea este descrisă ca fiind cel mai mare furt în curs de desfăşurare. inclusiv ambalaj care poartă. hologramele folosite pentru securitate. Unele din produsele mai aparte care au fost contrafăcute în ultimii ani sunt maşinile Ferrari. contrafacerea afectează o gamă largă de produse.

când. majoritatea ramurilor din industrie care sunt în concurenţă directă cu falsificatori suferă mari pierderi la vânzări. unele pieţe sunt chiar dominate de falsificatori care creează bariere pentru fabricanţii de produse originale. perceperea încetăţenită a contrafacerii ca fiind o infracţiune foarte puţin dăunătoare. disponibilitatea echipamentelor de înaltă tehnologie relativ ieftine care favorizează copierea. “Pirateria drepturilor de autor asupra produselor reprezintă orice produse după care se fac copii fără a avea consimţământul deţinătorului de drept de autor sau al persoanei care este autorizat de către acesta şi care produce direct sau indirect dintr-un articol. învinuiesc producătorul articolului original atunci când produsul . Faptul că.217 încalcă drepturile proprietarului mărcii comerciale în discuţie. este un fals. profitabilitatea netă adusă de practicarea acesteia. Aceste costuri au consecinţe diferite asupra întreprinderilor care devin victimele acestui fenomen: 1. contrafacerea are o situaţie atât de înfloritoare se datorează. consumatorii care sunt înşelaţi şi cred că au cumpărat un produs original. sub incidenţa legilor ţării în care se face importul”. 4. absenţa sau inadecvarea legilor în multe ţări şi o lipsă generală a acţiunilor de aplicare a acestora. în ţara de producţie a bunului în care producerea unei copii ar constitui o încălcare a unui drept conex. de fapt. în domeniul comercial. sub incidenţa legilor ţării în care se face importul″. în mare măsură. 3. 2. următorilor factori: 1. 2. Industria din lumea întreagă pierde miliarde de dolari în fiecare an din cauza contrafacerilor.

dar nu pot beneficia nici de inovaţiile din domeniul tehnologiei. În general.218 respectiv încrederii. consumatorul se defectează. plata impozitelor din câştigul lor obţinut ilegal. creându-se astfel o pierdere a . prin urmare. astfel de ţări nu numai că pierd în mod direct investiţiile străine. răspândirea falsificărilor pe o piaţă descurajează inventivitatea. care nu pot fi ignorate. un număr de costuri sociale rezultate din contrafacere. nevoit să demonstreze că un produs fals care a cauzat prejudicii nu a fost realizat de firma sa şi că el a luat măsurile pentru a-şi proteja produsele împotriva contrafacerilor. Drept consecinţă. deoarece o companie nu se poate aştepta la recuperarea totală a investiţiilor sale. 3. ţările în care operează falsificatorii suferă pierderi din mai multe puncte de vedere: 1. producătorul se poate trezi prins într-un litigiu costisitor. În afară de pierderile indirecte ale reputaţiei. produsele contrafăcute se vând în mod obişnuit în afara circuitului comercial oficial. iar falsificările evită. de asemenea. Există. Producătorii străini cu reputaţie au adesea îndoieli atunci când se propune fabricarea produselor lor în ţări în care fenomenul contrafacerii este foarte mare. 2. declinul general în domeniul cercetării şi dezvoltării. deoarece împiedică producătorii cinstiţi să investească resurse în produse noi şi în dezvoltarea pieţei. 3. în general. schimbările recente survenite în legislaţia care reglementează responsabilitatea faţă de produse în anumite ţări impune producătorului o mai mare responsabilitate.

şi sunt. România este a doua piaţă europeană pe care sunt aruncate asemenea mărfuri de provenienţă îndoielnică.iccwbo. contrafacerea a atras atât infractori mărunţi.219 plăteşte costurile unei concurenţe neloiale. . foarte prost plătiţi. în general. calitatea inferioară a celor mai multe produse contrafăcute a avut efecte dezastruoase. www. valoarea reală a produsului este în mod normal mult mai scăzută. (Adaptare după:Report of Research from ICC. 2001). aceştia ajung să plătească excesiv pentru un produs de calitate inferioară. 26.org. Nu sunt rare cazurile în care piesele de schimb contrafăcute. 33. Deşi mulţi consumatori cred că fac un chilipir atunci când cumpără produse contrafăcute. În consecinţă. de dolari”. Adevărul Economic nr. Întrebări: a) Indicaţi cauzele care au dus la o cotă foarte ridicată a fenomenului în România. Directorul Biroului de cercetare a contrafacerilor din cadrul Camerei Internaţionale de Comerţ a precizat că “în lume costul total rezultat în urma contrafacerilor este estimat între 5 şi 8 procente din comerţul internaţional. au cauzat accidente mortale sau cu răni grave. pentru aeronave sau autovehicule. Statistic. ceea ce înseamnă circa 350 mild. muncitorii din fabricile în care se produc bunuri contrafăcute sunt supuşi în mod repetat la riscuri pentru sănătatea şi securitatea lor. dar l-au folosit atât ca şi pentru a finanţa alte infracţiuni. dar şi organizaţii care nu numai că au folosit profituri uriaşe de pe urma comerţului . În angrourile din România contrafacerile depăşesc 90% din produsele expuse la vânzare.

comercianţii şi consumatorii de pe piaţa românească ? Reclamă piaţa românească o lipsă a regulilor în domeniu ? Argumentaţi răspunsul. c) Care ar fi metodele prin care s-ar putea apăra de acest flagel. .Distribuţia paralelă: factori favorizanţi. consecinţe).220 b) Ce explicaţie aveţi pentru faptul că angrourile sunt canalele predilecte prin care pătrund pe piaţă contrafacerile ? (Notă: pentru un răspuns complet vezi şi tema de referat de la Capitolul 1 . producătorii.

Expansiunea comercianţilor pe plan internaţional. Aproximativ 1000 de comercianţi francezi operează pe alte pieţe. În plus. detailiştii au fost atraşi de alte pieţe şi din cauza faptului că acestea aveau o distribuţie mai puţin dezvoltată. Este cazul Asiei de Sud-Est şi al Europei de Est. Intrarea pe pieţele străine. costurile mari de operare. dar şi pieţele mai puţin dezvoltate precum Spania sau Portugalia au atras o parte a comercianţilor străini. Motivele ar fi maturizarea pieţelor. Belgia. Germania şi Marea Britanie. sau impunerea unei legislaţii mult prea stricte în comerţul cu amănuntul. Nu mai puţin de 114 ţări găzduiesc operaţiuni ale unor detailişti străini. Cele mai atractive pieţe au fost. mai ales în anii ’90. Detailiştii germani au şi ei o prezenţă internaţională semnificativă. cu peste 500 de comercianţi care operează în afara graniţelor. Procesul a continuat în anii ’90 cu o viteză uimitoare. o strategie riscantă şi costisitoare ? În ultimii ani se observă o tendinţă accentuată a marilor detailişti de a-şi extinde activitatea pe plan internaţional.221 6. dacă nu chiar rudimentară. când au avut loc expansiuni semnificative ale comercianţilor în afara graniţelor ţărilor de origine. în ultimii ani. a fost o reacţie la lipsa de oportunităţi de dezvoltare pe pieţele proprii. peste 650. Britanicii se situează pe locul doi ca număr de activităţi comerciale în străinătate. creşterea nivelului de concentrare. pieţe care ofereau . Ţara cu cei mai mulţi detailişti care activează în străinătate este Franţa. Fenomenul a debutat la finele anilor ’80. mai ales în ţările vorbitoare de limbă engleză.

şi. De asemenea. care au intrat pe piaţa Marii Britanii. detailiştii francezi sunt singurii europeni cu operaţiuni importante în America Centrală şi de Sud. este mai frecventă concentrarea la nivel mondial. comercianţii francezi au avut ambiţii de expansiune dincolo de graniţele continentului. sau chiar mondial. Metro. Ei sunt singura prezenţă străină notabilă în Africa. The Body Shop. de această dată. În unele cazuri însă comercianţii au intuit şi oportunităţile existente pe pieţele considerate avansate. Aceste expansiuni nu mai pot fi explicate. dar unde consumul şi cheltuielile sunt în creştere. poate şi ca urmare a unor legături post-coloniale şi a proximităţii geografice. cu precădere Wal-Mart. o legislaţie comercială permisivă. 38 de operaţiuni. datorită creşterii sumelor alocate cheltuielilor pentru bunuri alimentare şi nealimentare. Adesea se consideră că detailiştii caută să se extindă pe pieţe apropiate geografic şi/ sau cultural sau pe pieţe cu structuri comerciale mai puţin dezvoltate. Intrarea acestuia pe piaţa germană a produs un cutremur în rândul detailiştilor din Europa. Acesta a fost cazul detailiştilor Aldi şi Netto. Recent. Benetton. 63 de operaţiuni. precum Otto. mai . În special detailiştii americani. prin prisma proximităţii culturale şi spaţiale. Toy R US. Deşi unii detailişti intenţionează o acoperire la nivel continental. alături de Marea Britanie. Germania.222 costuri foarte reduse de operare. a devenit ţinta predilectă a marilor comercianţi mondiali. Detailiştii noneuropeni care s-au decis să vină în Europa au ales drept cap de pod Marea Britanie. IKEA. ci. cu o distribuţie avansată. 134 operaţiuni franceze şi 103 britanice. în Asia. În particular.

Această metodă poate fi profitabilă pentru ambele părţi: partenerul străin aduce knowhow-ul în comerţ şi obţine în schimb cunoştinţele despre obiceiurile de consum. precum franciza. o piaţă atractivă pentru detailişti. de detailştii americani şi europeni care au pătruns aici. În ceea ce priveşte Europa de Est. din cauza condiţiilor legislative. care a achiziţionat 75% din lanţul thailandez Lotus. în mare măsură. Asia este de asemenea. N-au fost neglijaţi nici restul pieţelor. Printre detailiştii alimentari care au pătruns în zonă se numără Tesco. piaţă şi cultura de afaceri din ţara gazdă. unde Carrefour şi Delhaize Le Lion au operaţiuni tip joint-venture. Polonia şi Ungaria sunt cele mai dezvoltate din acest punct de vedere..223 degrabă prin atracţia exercitată de aceste pieţe datorită potenţialului lor uriaş de dezvoltare rapidă. aceasta a fost influenţată totuşi . dovada fiind intrarea Metro şi Auchan (singurul comerciant european de pe piaţa americană) pe piaţa rusă sau a lui Carrefour în România. În timp ce distribuţia din America Centrală şi de Sud nu poate fi considerată dezvoltată. Mulţi detailişti. operatorul francez Auchan. . precum şi grupul olandez Ahold. Alte pieţe atractive sunt cele din Asia de Sud Est. mai ales pentru comercianţii de produse alimentare şi pentru magazine do-it-yourself (DIY). care activează în această zonă de peste 30 de ani. dar şi detailişti mai mici precum Zara sau Grand Optical. Alteori singura modalitate de a intra pe această piaţă este aceea a unui joint-venture. detailiştii au exploatat oportunităţile de aici imediat după liberalizarea economiilor. Un exemplu este detailistul francez Carrefour. mai ales din domeniul produselor nealimentare. au pătruns în regiune folosind o strategie cu riscuri minime.

cu o putere de cumpărare de 770 bilioane de USD. în sistem franciză. Interesant este că unii detailişti se simt mai confortabil pe pieţele străine decât acasă. Comerţul cu produse alimentare este un sector destul de concentrat. având 36 de membri asociaţi la finele anului 2000. precum Internetul (după cum este cazul platformei pentru tranzacţii electronice World Wide Reatil Exchange (WWRE). Extinderile vor continua. înainte de a le prelua în totalitate. şi preluarea lanţului german Spar Handles de către grupul francez Intermarche. metodă prin care afacerea se poate dezvolta rapid. iniţiată în primăvara anului 2000 de Auchan alături de alţi 17 membri fondatori. prin achiziţia lanţurilor Wertkanf şi Interspar. în timp ce Orientul Mijlociu şi Îndepărtat cunoaşte invazia comercianţilor de confecţii şi decoraţiuni interioare. Prin WWRE se intenţionează simplificarea relaţiile . WWRE este noul lider al pieţei. dintre care 10 detailişti multinaţionali. În alte cazuri detailiştii au cumpărat acţiuni la grupurile vizate. fie prin achiziţii. comercianţii de produse alimentare nu pot testa pieţe noi prin metode necostisitoare şi puţin riscante. dar şi-a păstrat operaţiunile din străinătate. fie organic. Detailistul austriac Julius Meinl şi-a vândut afacerile grupului german Rewe. în Austria. cel puţin în aparenţă. Activitatea internaţională a acestor comercianţi a avut loc în cele mai multe cazuri prin achiziţii. achiziţionarea grupului Billa de către Rewe. sau prin exploatarea unor noi canale de distribuţie.224 Companiile olandeze şi franceze au interese în America Centrală şi de Sud . Spre deosebire de detailiştii de produse nealimentare. Exemple recente: intrarea detailistului Wal-Mart în Germania. sugerează specialiştii.

în defavoarea celei din Ungaria ? c) Ce factori aţi lua în calcul la evaluarea riscului comercial (de piaţă) asociat extinderii pe fiecare dintre pieţele evocate în acest studiu de caz ? d) Cum explicaţi gradul de concentrare şi riscul comercial mai mari în cazul comerţului alimentar spre deosebire de cel nealimentar ? . b) După un studiu atent al pieţei din Ungaria. (Adaptare după: Report of Auchan Company.com. Outline of Research on International Trade . Întrebări: a) Ce regiune a lumii pare a fi mai profitabilă. 2001). www.about.com.auchan. detailistul francez Carrefour a decis să suspende planurile de a deschide magazine în această ţară.State of Industry. Care credeţi că au fost motivele ce au stat la baza opţiunii pentru piaţa românească. Retail Intelligence.225 de afaceri între producători / furnizori şi comercianţi prin stabilirea unor proceduri comune pentru tranzacţiile prin Internet: documentele. actualmente. preferând piaţa din România şi cea din China. august. logistica şi conceptul produsului). versiune bilingvă. www.retailindustry. pentru detailiştii multinaţionali ? Argumentaţi răspunsul.

Tengelman a încercat să-şi vândă supermarketurile la finele anului 1999. Studiile arată că fiecare a treia marcă cheltuită în Germania se duce într-un magazin tip discount. iar Rewe şi-a repoziţionat sectorul de supermarketuri pentru a deveni mai competitive. din punct de vedere al preţurilor cu hipermarketurile şi magazinele tip discount şi nu reprezintă un concept de succes. Implicaţiile particularităţilor pieţelor asupra formatului comercial Experţii caracterizează comerţul cu produse alimentare din Germania drept “unic”. Cei cu preţuri mai mari de 10-15% îşi pierd clienţii în favoarea magazinelor . din punct de vedere al preţurilor. Ideea de valoare pentru bani (reprezentând o combinaţie între calitate. iar un analist german în domeniul comerţului cu amănuntul afirma că această ţară “are cea mai dificilă piaţă de produse alimentare din Europa”. Majoritatea consumatorilor preferă servicii de proastă calitate şi nu sunt interesaţi sau impresionaţi de ambianţa din magazin. Preţul joacă un rol vital în majoritatea sectoarelor alimentare şi nealimentare. În general. astfel încât preţurile să fie cât mai mici. servicii şi preţ) pare un concept străin pentru germani. supemarketurile germane nu pot concura. dacă serviciile pe care le oferă sunt sensibil superioare. Detailiştii care percep preţuri cu 10% mai mari decât magazinele discount pot atrage cumpărători. Preţul este cea mai importantă caracteristică a pieţei germane şi aproape singurul factor care influenţează dezvoltarea mediului comercial din sectorul detailist.226 7.

227 discount, iar cei care percep preţuri cu 15-20% mai mult îşi pierd toţi clienţii. Detailistul care dă tonul preţurilor este Aldi, care îşi dezvoltă permanent oferta de produse alimentare şi nealimentare, exercitând astfel, presiuni asupra rivalilor săi. Germanii sunt dispuşi să plătească sume mai mari numai pentru produse pe care le percep efectiv ca fiind de calitate superioară. Acestea sunt în general produsele de marcă sau produsele de lux. Obsesia germanilor pentru preţuri mici nu are darul să-i bucure pe detailişti. La aceasta se adaugă mâna de lucru scumpă şi natura conservatoare a consumatorului german. În consecinţă şi investiţiile în magazine, sisteme IT sau în personal sunt modeste ceea ce conduce la servicii de proastă calitate. Chiar Wal-Mart are mari probleme pe piaţa germană. Cu o cifră de afaceri de 3 ori mai mare ca a lui Metro, Wal-Mart, pare să aibă capacitatea de a depăşi acest impas. Americanii au descoperit că a face comerţ în Germania este mai greu decât şi-au închipuit. Însă Wal-Mart nu face nici un secret din faptul că extinderea la nivel global este o componentă fundamentală a planurilor sale de dezvoltare, ţintind şi noile pieţe în curs de dezvoltare, precum China.

228 Selecţie din topul primilor 100 detailişti mondiali în funcţie de cifra de afaceri, în 2000, după STORES
Locul ocupat în top 1 4 Ţara de origine USA Germania Numele comerciantului Wal-Mart Metro Forma de comerţ Warehouse, Discount DIY, Supermarket, Warehouse Specialty, Pieţele de operare Brazilia, Canada, China, Germania, Coreea, Mexic, Porto Roco, UK, USA Austria, Belgia, Bulgaria, China, Cehia, Danemarca, Franţa, Germania, Grecia, Ungaria, Italia, Luxemburg, Maroc, Olanda, Polonia, Portugalia, România, Spania, Elveţia, Turcia, UK Argentina, Belgia, Brazilia, Chile, China, Columbia, Cehia, Franţa, Grecia, Hong Kong, Ungaria, Indonezia, Italia, Japonia, Coreea, Madagascar, Mauritius, Malaiezia, Mexic, Polonia, Portugalia, Singapore, Slovacia, Spania, Elveţia, Taiwan, Thailanda, Turcia, Emiratele Arabe Unite, România Belgia, Franţa, Germania, Italia, Polonia, Portugalia, Spania Argentina, Brazilia, Chile, China, Cehia, Ecuador, Indonezia, Malaiezia, Olanda, Paraguay, Peru, Polonia, Portugalia, Singapore, Spania, Thailanda, USA Cehia, Franţa, Ungaria, Polonia, Irlanda, Thailanda, Coreea de Sud, Slovacia, UK Canada, USA, UK Austria, Croaţia, Cehia, Franţa, Germania, Ungaria, Italia, Polonia, România, Slovacia, Spania

5

Franţa

Carrefour

Conenience, Discount, Hipermarket, Supermarket

7 10

Franţa Olanda

Intermarche Ahold

Convenience, Discount, DIY, Hipermarket, Supermarket, Restaurant, Specialty Drugstore, Hipermarket, Specialty, Supermarket Convenience, Hipermarket, Supermarket Supemarket Convenience, Discount, DIY, Specialty, supermarket

14 15 16

Marea Britanie USA Germania

Tesco Safeway Rewe

229
17 18 19 20 21 23 Germania USA Marea Britanie Japonia Franţa Franţa Edeka Costco J. Sainsbury Ito-Yokado E. Leclerc Auchan Convenience, DIY, Hipermarket, Supermaket Warehouse Conenience, DIY, Hipermarket, Supermarket Convenience, Discount, Hypermarket, Restaurant, Specialty, Supermarket DIY, Hypermarket, Restaurant, Specialty, Supermarket Convenience, DIY, Hypermarket, Restaurant, Specialty, Supermarket Dicount, Supemarket Convenience, Hypermarket, Restaurant, Supermarket Restaurant Discount, DIY, Hipermarket, Supermarket Specialty Austria, Cehia, Danemarca, Franţa, Germania, Grecia, Italia, Luxemburg, Olanda, Polonia, Spania. Canada, Japonia, Coreea, Mexic, Taiwan, UK, USA Egipt, UK, USA China, Japonia, USA Nota: este singurul comerciant japonez aflat în primii 20. Franţa, Polonia, Portugalia, Spania Argentina, Franţa, Ungaria, Italia, Luxemburg, Mexic, Polonia, Portugalia, Spania, Thailanda, USA, Rusia*, China*, Maroc*. * investiţii iniţiate în anul 2001. Austria, Australia, Belgia, Danemarca, Franţa, Germania, Olanda, Polonia, Irlanda, UK,USA Argentina, franţa, Polonia, Taiwan, Thailanda, Uruguay, USA Global Austria, Belgia, Franţa, Germania, Grecia, Italia, Olanda, Portugalia, Spania, UK Australia, Austria, Belgia, Canada, China, Cehia, Danemarca, Finlanda, Franţa, Germania, Hong Kong, Ungaria, Italia, Kuweit, Malaiezia, Olanda, Norvegia, Polonia, Rusia, Arabia Saudită, Singapore, Slovacia, Spania, Suedia, Elveţia, Taiwan, Emiratele Arabe Unite, UK, USA

30 31 40 46 66

Germania Franţa USA Germania Suedia

Aldi Einkauf Casino Mc Donald’s Lidl & Schawartz IKEA

(Adaptare după: Report of Research,2000, www.stores.com; Retail Intelligence, august, 2001)

230 Întrebări: a) Comparaţi formele de comerţ practicate de operatorii de pe piaţa internaţională cu cele dominante pe piaţa românească. Ce puteţi spune despre stadiul de dezvoltare al celei din urmă, luând în calcul structura formatului comercial din România ? b) Ce particularităţi ale pieţei româneşti ar trebui reţinute de către operatorii internaţionali, în perspectiva intrării lor pe această piaţă ? c) Comentaţi conexiunea dintre formatul magazinului, piaţa de operare, segmentul de piaţă (alimentară, nealimentară) şi volumul vânzărilor (locul ocupat în primii 100) realizate de comercianţii prezentaţi în acest studiu de caz

H.231 8. N şi O). L. a cărui populaţie este formată din 15 familii (A. I. F. unele familii au reuşit să producă un mic surplus de bunuri peste nevoile lor şi au dorit să-l schimbe cu alte familii (ce obţineau şi ele un surplus de bunuri). b) schimb centralizat prin piaţă centrală. În timp. Dacă fiecare familie se concentrează asupra bunurilor pe care le produce cel mai bine şi apoi le schimbă. Argumentaţi răspunsul. Oamenii şi-au dat seama că anumite nevoi pot fi mai bine şi mai uşor satisfăcute prin intermediul schimbului. E. c) schimb centralizat prin intermediar. şi nu al producţiei. Întrebare: Care din următoarele forme ale schimbului creează cea mai mare utilitate pentru locuitorii oraşului: a) schimb descentralizat. Schimbul centralizat versus schimbul descentralizat Oraşul “X” este o localitate mică. . în curs de dezvoltare. J. Marea majoritate a bunurilor utilizate într-o gospodărie este produsă de către membrii acesteia. M. D. K. G. B. atunci fiecare dintre ele va obţine bunuri de o mai bună calitate şi în cantităţi mai mari. C.

Alianţe strategice. achiziţii sau porniri de la zero . marile grupuri din domeniul distribuţiei comerciale au început. Cu alte cuvinte. să cucerească noi pieţe situate la distanţe uneori apreciabile de ţările lor de origine. unele grupuri achiziţionează pur şi simplu reţelele locale de distribuţie.orice este bun dacă este îndeplinit obiectivul principal: a se mişca repede şi a ocupa piaţa. De exemplu. Pentru a reuşi în străinătate. colosul american Wal-Mart. Intrarea în scenă a numărului unu mondial. colosul american trebuie să-şi crească vânzările cu circa 127 miliarde franci francezi (FF) anual şi din această cauză a fost nevoit să treacă la cucerirea agresivă a altor pieţe. 58-79 1) . Traducere şi adaptare după “La guerre mondiale des titans de la distribution”. iar cele care nu dispun de resurse considerabile sunt nevoite să se alieze cu parteneri locali. Aşa cum arăta Jacques-Etienne de T’Serclaes. gigantul francez Carrefour. Războiul mondial dintre titanii distribuţiei1 Mult timp cantonate doar pe pieţele lor naţionale. consultant la Pricewaterhouse Coopers. pentru a fi profitabil. Europa de Est şi Asia. WalMart nu a ezitat să difuzeze foi volante pe piaţa mexicană pentru a-l discredita pe principalul său concurent. precum cele din America Latină. p. avril 2001.9. Capital. în anul 1995. mai ales după anul 1990. “Wal-Mart are nevoie de o rată de creştere cu două cifre pentru a fi credibil pe pieţele financiare”. a declanşat o adevărată “încăierare planetară“ între aceste mari grupuri.

9 37 32.692 2.8 50 0 76. 5. Numărul total de magazine ..5 15 1..169 2. 3. 4.. 12. 7.1 0 0 0 19. 15. 2.233 Iată cum se prezenta topul mondial al primelor 20 de grupuri din domeniul distribuţiei comerciale la sfârşitul anului 2000: Nr. 16.4 307. Wal-Mart Carrefour Kroger Ahold Metro KMart Target Albertson’s Rewe Intermarche Safeway Tesco Tengelmann Auchan Aldi Sainsbury Leclerc Casino Delhaize Saison SUA Franţa SUA Olanda Germania SUA SUA SUA Germania Franţa SUA M.. 18. 19.680 572 .8 184 182 161. 17.1 186.7 36 10. 20. 6... Britanie Franţa Franţa Belgia Japonia 1..8 10 47. 8. 746 .6 225. 10.4 42.343 8. Britanie Germania Franţa Germania M.4 249. 14.500 2. 4.6 218 217. Denumirea grupului Ţara de origine Cifra de afaceri (mld. 9. FF) 1.5 Cota din cifra de afaceri realizată în străinătate (%) 16.190 5.6 237.794 1. 11.106 900 2.4 344..7 101. crt.348 425 345.281 .1 117.5 282 260 259. 713 549 6.1 24 83 .425 2. 13.500 21.150 8.5 125.

8 Auchan. 8 Leclerc Cehia Ungaria Slovacia România Bulgaria Slovenia 25 Ahold.Oricum. Aşa se face că una din destinaţiile vizate de marile grupuri comerciale pentru expansiunea lor a reprezentat-o piaţa central şi est-europeană. 8 Carrefour. ritmul de creştere a lui Carrefour pe plan mondial este impresionant: un nou hipermagazin săptămânal.în timp ce tehnicile de vânzare şi de marketing sunt specifice primului. 6 Tesco. serviciilor şi relaţia cu clientul sunt specifice celui de-al doilea. 9 Metro. 6 Carrefour 16 Tesco. De exemplu. succesul unei implantări în străinătate depinde în mare măsură de abilitatea grupului de a cunoaşte obiceiurile de consum locale. 2 Carrefour 7 Metro 6 Metro 1 Leclerc 46 27 7 7 6 1 Numărul total 168 Deşi investiţiile necesare pentru deschiderea unui hipermagazin sunt mari (60-120 milioane FF). . 12 Casino. un nou supermagazin la trei zile şi un nou magazin hard-discount zilnic. Astfel a luat naştere termenul “glocal”. în unele ţări din Europa Centrală şi de Est situaţia în ceea ce priveşte denumirea şi numărul de hipermagazine şi magazine cash and carry era următoarea: Ţara Denumirea grupului şi numărul de magazine deţinute Polonia 80 Ahold. 10 Tesco. concurenţa este acerbă. un neologism care alătură cuvintele “global” şi “local”. 42 Metro. 9 Metro. de a fi aproape de client şi de a-i înţelege stilul său de viaţă. 2 Auchan 5 Tesco. majoritatea produselor. La sfârşitul anului 2000.

Amplasat în Mid Valley. 8. grupul francez a trecut la cucerirea Spaniei. 6. Carrefour deţinea 4. 12. inaugurând în anul 1973 primul hipermagazin în străinătate. 3. În luna aprilie 2001. 18.656 398 232 46 11 27 20 1 24 7 1 6 Un exemplu de mare succes îl reprezintă hipermagazinul Carrefour din Kuala Lumpur. 4. 7. cel mai mare “shopping mall” (cinci kilometri de galerii comerciale) din capitala malaieziană. După un deceniu de extindere pe piaţa franceză. 11. 9.793 de magazine în afara Franţei. 13. 14. 1. după cum urmează: Nr. 10. Carrefour este deschis şapte zile pe săptămână până la . fiind prezent practic pe toate continentele lumii. 5.235 În anul 1963. crt. 17. Carrefour a deschis primul hipermagazin din lume în Franţa. 2. 16. 15. Ţara Mexic Brazilia Chile Argentina Olanda Portugalia Spania Italia Grecia Turcia Thailanda China Coreea de Sud Japonia Taiwan Indonezia Singapore Malaiezia Număr total de magazine Carrefour 18 189 3 361 482 306 2.

hipermagazinul cuprinde două mari sectoare: cel alimentar în partea dreaptă şi bazarul în partea stângă. în medie. Principiul fundamental al grupului se respectă şi aici: “Totul sub acelaşi acoperiş la cel mai bun preţ”. ţinându-se cont de specificul local.200 FF. fără nici o compensaţie financiară. unui apropiat de-al primului ministru. vineri seara are loc “jalan jalan”.30. activitate ce constă în a străbate centrele comerciale pentru a face cumpărături. a trebuit să reziste loviturilor date de conjunctura economică nefavorabilă. În fiecare săptămână. Pe de altă parte. respectiv criza financiară din anul 1997. din Carrefour. Cu o suprafaţă de 10. Oferta este într-o continuă schimbare. Ahold (Olanda) şi Jusco (Japonia). grupul francez a profitat din plin de avantajul primului venit într-o ţară fără distribuţie comercială modernă.000 de metri pătraţi. Având deja şapte magazine deschise în Malaiezia din anul 1994 şi înregistrând o cifră anuală de afaceri de aproximativ 1.ora 22. Astfel. Carrefour se situează înaintea celor doi mari rivali ai săi. Apoi. Nu lipsesc produsele la “preţul cel mai mic” sau vânzările promoţionale de genul “the big deal”.2 miliarde FF (5 % din vânzările totale realizate în Asia).000 de clienţi fac cumpărături de circa 1. raionul de măcelărie este împărţit în două zone: “hallal” pentru musulmani şi “nar hallal” pentru chinezi şi indieni. pentru a obţine acceptul autorităţilor locale a fost nevoie să cedeze 30 % din capitalul filialei sale. De altfel. Începutul a fost însă greu deoarece grupul francez a trebuit să formeze personal în meserii necunoscute pe acel meridian şi să creeze în întregime reţele de distribuţie. Peste 10. .

Carrefour a investit circa 1 miliard FF în Malaiezia. Tone de peşte.000 de sortimente comercializate fac din Carrefour hipermagazinul cu cea mai variată ofertă. Cele peste 35. care se mulţumesc cu profituri unitare mici. Carrefour cumpără mărfurile direct de la producători. de la fructe exotice şi orez la Coca Cola şi Nestle. însă cu volume mari de vânzări. . Începând cu anul 1994. Este de remarcat faptul că 90 % din mărfuri sunt produse în Malaiezia. sumă care se va amortiza deja în anul 2005. în domeniul distribuţiei comerciale. b) Identificaţi elementele care au stat la baza succesului repurtat de către grupul Carrefour în Malaiezia. Întrebări: a) Analizaţi concurenţa din domeniul distribuţiei comerciale la nivel mondial. în condiţiile în care grupul francez intenţionează să mai deschidă încă 12 hipermagazine în această ţară.237 Pentru a reduce costurile. legume şi fructe proaspete sunt livrate zilnic de furnizorii locali exclusivi ai grupului.

Printre principalii furnizori ai societăţii se numără SC “Flacăra” Ploieşti. articole de uz gospodăresc. având ca obiect de activitate comerţul en-gros şi en-detail cu mărfuri metalo-chimice. 500/1994. papetărie. conducerea societăţii şi-a propus construirea .32 %. Structura actuală a acţionariatului societăţii este următoarea: APAPS. SC “Progresul” Ploieşti şi SC “Aras” Braşov. Eficienţa activităţii comerciale la SC „X” SA SC ”X” SA a luat fiinţă în anul 1955 sub denumirea de “Întreprinderea Comercială cu Ridicata pentru Mărfuri Metalochimice”. unde deţine 1 depozit şi 5 magazine. instalaţii sanitare. întreprinderea s-a reorganizat prin Ordinul nr. SC “Emailul” SRL Focşani. 158/23. porţelan şi sticlă. În ceea ce priveşte clienţii. 15/1990. Societatea şi-a majorat capitalul social prin reevaluarea mijloacelor fixe.10. cosmetice.40 %. Societatea comercializează în special. SC “Niciman” Iaşi. SC “Stirom” SA Bucureşti. produse chimice.10. magazinele proprii au fost dotate cu case de marcat. conform HG nr. Finanţarea investiţiilor s-a realizat din profitul obţinut şi din amortizare. În anul 2001.1990 al Ministerului Comerţului şi Turismului. a fost extinsă reţeaua de vânzări cu amănuntul. fără a apela la credite bancare. Societatea îşi desfăşoară activitatea în municipiul “Y”. PPM. De asemenea. iar parcul auto a fost dotat cu două noi autoturisme Dacia. În anul 1999. SIF Moldova.28 %. Conform Legii nr. aceştia sunt societăţi comerciale cu capital majoritar de stat şi într-o măsură mai mare societăţi private.

327. cât şi asupra programului de modernizare a societăţii.000 3.000 512.000 3.430.741.082.983.000 3.406.694.382.000 3.984.1. Situaţia sintetică a societăţii se prezintă astfel: 31.000 87 834.365.211.468 25. Printre punctele forte ale societăţii “X” se numără profesionalismul angajaţilor.239 unei centrale termice pentru încălzirea sediului administrativ şi a depozitului.000 4. diversitatea mărfurilor metalo-chimice comercializate şi adaosul comercial practicat.000 2.000 1.811.000 1.000 14.484.139.796.166.910.700.996.000 3.271.650 .378. Principalele puncte slabe ale societăţii sunt posibilităţile limitate de fundamentare a strategiilor de preţ şi lipsa lichidităţilor care influenţează negativ atât asupra aprovizionărilor cu mărfuri.310.870.000 (pentru întreg anul 2000) 16.319.000 15.12.439.426.869.106.988.421.000 355.461.054.2000 Capital social (lei) Cifra de afaceri (lei) Venituri totale (lei) Venituri din exploatare (lei) Rezultat din exploatare (lei) Cheltuieli totale (lei) Cheltuieli din exploatare (lei) Creanţe totale (lei) Datorii totale (lei) Rezultat brut (lei) Rezultat net (lei) Număr salariaţi Cheltuieli totale cu salariile (lei) Număr de acţiuni emise Valoare nominală a unei acţiuni (lei) 128.000 45.2001 3.000 96 4.000 15.000 .694.992.241.181.468 25.760.000 14.050.03.000 31.700.089.000 128.000 4.000 .048.340.000 63.

s-a constatat că unele din fostele întreprinderi locale care aveau ca obiect de activitate comerţul en-gros au renunţat la această activitate. cât şi maximul istoric (65. societatea a înregistrat pentru prima dată în ultimii 3 ani o pierdere de 60.000 lei/acţiune).000 lei/acţiune). acţiunile societăţii au început să fie achiziţionate de investitori la preţul de 65. Încă din primăvara anului 2001. Scăderea puterii de cumpărare a populaţiei şi creşterea numărului de şomeri constituie elemente care au făcut ca cifra de afaceri a societăţii să scadă de la an la an. În primele cinci luni ale anului 2001. Acţiunile SC “X” SA.09 miliarde lei.500 de acţiuni) la preţuri care au atins atât cursul minim istoric (34.000 lei/acţiune. în condiţiile în care pe piaţă exista în luna iulie 2001 un pachet liber tranzacţionabil de aproximativ 27 % din totalul acţiunilor. Întrebări: a) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “X” SA.Î n ultimii 5 ani.3 milioane lei la o cifră de afaceri de 5. b) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar trebui adoptate de conducerea societăţii ? . listate pe piaţa extrabursieră Rasdaq. au făcut anul acesta obiectul unor tranzacţii cu pachete mici de acţiuni (40-1. ceea ce a condus la diminuarea vânzărilor en-gros.

Hochland România a înregistrat o cifră de afaceri de 10. Compania a deschis două fabrici. estimându-se pentru anul 2001 o creştere cu aproximativ 2. înfiinţând 110 centre de colectare a laptelui.1 milioane $ din comercializarea brânzei topite şi de 800. La început. Hochland România s-a îndreptat spre laptele pe care nu-l vroia nimeni.3 milioane $. Deşi iniţial părea extrem de riscantă.4 %.000 $ din comercializarea caşcavalului pe piaţa românească. În fiecare sat. conducerea filialei a reziliat contractele de achiziţie încheiate cu marii furnizori de lapte şi s-a orientat spre micii fermieri. Hochland România achiziţiona laptele de la marii furnizori. două treimi provin de la aceşti mici producători. .000 de litri de lapte pe care Hochland România îi achiziţionează zilnic. o poveste de succes În anul 1998. Din cei circa 60. Hochland România.241 11. În anul 2000. în cadrul unei investiţii totale de circa 8. fără a fi însă satisfăcută de raportul preţ-calitate. În anul 1999. de la care a început să cumpere surplusul zilnic de lapte. una la Sovata şi una la Sighişoara. situate în special în mediul rural. Profitul filialei din România a reprezentat circa 2 % din cifra totală de afaceri.3 milioane $. însărcinat să creeze legături durabile cu oricine care are una-două vaci sănătoase. Micii producători predau 5-10 litri de lapte pe zi şi sunt plătiţi o dată pe lună. filiala are câte un angajat recrutat din rândul localnicilor. compania Hochland şi-a înfiinţat o filială în România. strategia filialei a început să dea roade în zonele limitrofe oraşului Sighişoara. Era nevoie de o schimbare majoră şi atunci. Dând un nou înţeles logicii producerii brânzei în cantităţi mari. filiala din România a raportat pierderi de 1.

. Pentru compania Hochland. . obligând firma să se adapteze specificului sectoarelor agricole din această zonă. orientarea către micii producători locali de lapte a constituit punctul central al strategiei sale pentru Europa Centrală şi de Est.Strategia filialei s-ar putea schimba în viitor. (Preluare şi adaptare după “Mirarea n-are loc în afaceri”. Deşi micii agricultori din România deţin aproximativ 60 % din efectivul de animale al ţării. numeroase mari ferme sunt încă în proprietatea statului.07. ceea ce face ca produsele obţinute în gospodăriile lor să fie consumate de regulă tot în gospodăriile lor. ei sunt aproape excluşi de pe piaţă.2001) Întrebări: a) Identificaţi aspectele specifice privind distribuţia mărfurilor în cazul filialei Hochland România. 17. În România. Ziarul Financiar. succesul repurtat demonstrează că milioanele de mici producători din spaţiul central şi est-european constituie un factor de care trebuie să se ţină seama în activitatea economică. dar acum. iar piaţa fermierilor particulari este foarte fragmentată. b) Analizaţi strategia comercială a filialei Hochland din România.

Eficienţa activităţii comerciale la SC “A” SA SC ”A” SA a luat fiinţă în anul 1992 prin desprinderea sa din SC “Carne” SA. Bihor şi Timiş. unde deţine o hală de abatorizare. 65 % din producţie este constituită din preparate din carne.51 %. un depozit frigorific şi un magazin. . Principalele servicii prestate de către societate sunt sacrificarea animalelor (porcine.1 %. Structura actuală a acţionariatului societăţii este următoarea: . bovine şi ovine) şi tranşarea cărnii. transportul produselor congelate şi refrigerate. Societatea îşi desfăşoară activitatea în municipiul Arad. .28 %. Societatea are doi principali concurenţi în zona de vest a ţării.persoane fizice. de la complexul agroindustrial Curtici şi din import.PAS. . o secţie de producţie. congelarea rapidă. Secţia de preparare a cărnii şi a produselor din carne are o capacitate de producţie de 8 tone zilnic. Clienţii societăţii sunt societăţi comerciale din judeţele Arad. depozitarea şi manipularea pentru refrigerare. Societatea se aprovizionează cu materie primă de la gospodăriile populaţiei. având ca obiect de activitate producerea şi comercializarea cărnii şi a preparatelor din carne.243 12.19. Veniturile societăţii sunt asigurate de comerţ şi prestări de servicii în proporţie de 70 % şi de activitatea de producţie în proporţie de 30 %.PPM. iar 35 % din carne.

conducerea societăţii şi-a propus creşterea calităţii produselor şi construirea unei noi hale de abatorizare a bovinelor. la cele autohtone acesta este de şapte centimetri. În prezent. deoarece în prezent funcţionează o secţie comună de sacrificare a porcinelor şi a bovinelor. fiind necesară dotarea sa cu utilaje. diversitatea sortimentală şi ambalajele atrăgătoare. Principalele dificultăţi cu care se confruntă societatea sunt lipsa materiei prime. numărul salariaţilor s-a redus în mod continuu. rasele de porc autohtone sunt inferioare celor din Ungaria. societatea a avut o evoluţie economică descendentă. preţurile mari ale materiei prime. Faţă de carcasele de porci ungureşti. cât şi vânzările. . Noile norme intrate în vigoare obligă societatea să deţină secţii separate pentru sacrificarea animalelor. În anul 2001. primele şase luni ale anului 2001 au fost mai slabe. Apoi. O parte din utilaje există deja. dar. dar mai ieftine). Faţă de anul 2000. faţă de începutul anului. comerţul “la negru” şi concurenţa produselor din import (unele de calitate inferioară. spaţiile frigorifice moderne. Printre punctele forte ale societăţii “A” se numără profesionalismul angajaţilor.Începând cu anul 1999. Principala cauză a constituit-o lipsa materiilor prime pe plan intern. care au stratul de slănină de circa un centimetru. utilajele performante. Hala este amenajată. În anul 2000. În timp ce în România producătorii interni nu sunt încurajaţi de către autorităţi. în Ungaria ei beneficiază de subvenţii şi prime de export. încheind anul cu o pierdere de circa 3 miliarde lei. în lunile iunie şi iulie au crescut atât producţia. mai sunt angajaţi 52 de salariaţi cu carte de muncă.

063.637.000 2.18 % din totalul acţiunilor societăţii.680.1999 Capital social (lei) Cifra de afaceri (lei) Venituri totale (lei) Venituri din exploatare (lei) Rezultat din exploatare (lei) Cheltuieli totale (lei) Cheltuieli din exploatare (lei) Creanţe totale (lei) Datorii totale (lei) Rezultat brut (lei) Rezultat net (lei) Număr salariaţi Cheltuieli totale cu salariile (lei) Număr de acţiuni emise Valoare nominală a unei acţiuni (lei) 3.091.12.446.391. atunci când a fost transferat un pachet de 19.605.242.861.575.857.516.5.000 21.209.945.999.326.000 11.090.256.838.930.932.911 acţiuni.2000 10.633.000 27.819.242.421.000 184 5.000 35.448.245 Situaţia sintetică a societăţii se prezintă astfel: 31. au făcut anul acesta obiectul unei singure tranzacţii. fie vânzarea societăţii.000 Dificultăţile cu care se confruntă SC “A” SA au determinat conducerea societăţii să caute un investitor puternic care să achiziţioneze cel puţin 5 % din numărul total de acţiuni. La .000 23.000 1.606.000 3.594.725. reprezentând 0.725 1.063.2.927.535.746.000 31.146.586.000 22.000 33.000 11.000 .000 10.819.633.5.000 3.945.924.000 94 3.000 .952.000 810.000 25.2.000 .000 29.338.502.967. la sfârşitul lunii martie 2001.426.015. Acţiunile SC “A” SA.12. listate pe piaţa extrabursieră Rasdaq.100.000 29.174.575 1.000 .000 28.348. Alte variante avute în vedere de către conducere sunt fie o afacere în participaţiune.265.

exista pe piaţă un pachet liber tranzacţionabil de 49 % din acţiunile societăţii. b) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar trebui adoptate de conducerea societăţii ? . în care preţul lor a înregistrat cea mai mare fluctuaţie de la 20 lei/acţiune la 400 lei/acţiune. Acţiunile societăţii sunt tranzacţionate din anul 1997.jumătatea lunii iulie 2001. Întrebări: a) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “A” SA.

societatea se află într-un proces continuu de transformare calitativă. Pentru satisfacerea cât mai înaltă a nevoilor posesorilor de autoturisme Dacia. SDV-uri specifice. SC “Auto A” SA este reprezentant autorizat Dacia prin două unităţi de comercializare şi service. şi are în componenţă toate secţiile impuse de producător. situate în două mari cartiere bucureştene. electrică. O parte din aceste unităţi sunt atribuite în exploatare cu titlu de închiriere unor reprezentanţi importanţi din domeniul auto. aparatură pentru echipamentul de aer condiţionat şi pentru curăţat injectoare etc.40 %. respectiv: mecanică. service-ul garanţie şi postgaranţie. iar în unităţile rămase. fiind succesoare a Întreprinderii de asistenţă tehnică şi service de la Piteşti.247 13. pieselor şi accesoriilor auto specifice.60 %. societatea este reprezentant autorizat pentru cei doi mari producători interni. unde deţine cinci unităţi service. Obiectul său de activitate îl constituie comercializarea autoturismelor Dacia şi Daewoo. Societatea îşi desfăşoară activitatea în municipiul Bucureşti. tinichigerie. Eficienţa activităţii comerciale la SC “Auto A” SA SC ”Auto A” SA a luat fiinţă în anul 1994. pornind de la schimbarea . tapiţerie. DaciaRenault şi Daewoo Automobile România. precum calculator special pentru diagnosticarea echipamentului de injecţie la autoturismele SuperNova. Societatea dispune de aparatura cerută de compania franceză. acţionari din PPM. Structura actuală a acţionariatului societăţii este următoarea: PAS. activităţile pe cele două coordonate fiind independente. vopsitorie.

Faţă . societatea popularizează un sistem civilizat şi corect de vânzare. Toate unităţile sale sunt autorizate de către Registrul Auto Român. societatea a avut o evoluţie economică ascendentă. Principalele probleme care afectează în mod negativ activitatea SC “Auto A” SA sunt următoarele: fiscalitatea exagerată. societatea se află între primii zece distribuitori din ţară. Societatea deţine un show-room în Bucureşti. De asemenea. În ceea ce priveşte comercializarea autoturismelor Dacia. care au afectat activitatea din România. Comercializarea autoturismelor şi pieselor Daewoo traversează o perioadă mai grea de aproape un an şi jumătate. atrag clienţii bucuroşi să plătească mai puţin. oferind în schimb piese neomologate şi lucrări fără garanţie. scăderea puterii de cumpărare a populaţiei. Punând pe prim plan interesul clientului. cu personal înalt calificat şi şcolarizat şi cu o dotare la nivelul cerinţelor actuale. În anul 2000. care sub scutul unor tarife modice. se acordă o atenţie deosebită activităţilor de publicitate şi promovare. datorită problemelor companiei mamă din Coreea. SC “Auto A” SA îşi aduce contribuţia la menţinerea imaginii de marcă a lui Daewoo punând la dispoziţia clienţilor o unitate specială de vânzări şi service. încheind anul cu un profit de circa 350 milioane lei. concurenţa neloială a unor ateliere auto. unde cumpărătorii pot obţine informaţii tehnice sau referitoare la modalităţile de plată în rate sau leasing. Totuşi .mentalităţii angajaţilor până la modernizarea aparaturii şi instalaţiilor.

866.000 309.000 158 18. primele şase luni ale anului 2001 au fost mai bune sub raportul încasărilor.000 19.000 59 5.fond rezervă Fond de participare a salariaţilor la profit Dividende totale Dividend net/acţiune Cheltuieli totale cu salariile 93.293.000 12. De la începutul anului 2001.126.300.000 30.860. listate pe piaţa extrabursieră Rasdaq.770.020.866.103.860.000 30. tranzacţiile cu acţiunile societăţii au fost încheiate cu preţuri cuprinse între 1.279.075.465.625.428.000 20.413.123.325. atins în luna septembrie 2000.120.000 .000 1.000 349. până la 5.450. Astfel.1999 Capital social (lei) Cifra de afaceri (lei) Venituri totale (lei) Venituri din exploatare (lei) Rezultat din exploatare (lei) Cheltuieli totale (lei) Creanţe totale (lei) Datorii totale (lei) Rezultat brut (lei) Rezultat net (lei) Număr salariaţi Repartizarea profitului net.000 128.000 4.12.428.000 140 24.106.000 4.318.200-3. maxim istoric.000.000 276.000 31.000 183.000 78 8.690.070.000 15.000 20.000.2000 4.000 31.605.370.000 21.750.100.000 lei/ acţiune. minim istoric.750.000 30.264. Preţul acţiunilor SC “Auto A” SA.932.276.000 1.847.549.000 3.852. Situaţia sintetică a societăţii se prezintă astfel: 31.200.000 260.276.320.554.249 de anul 2000. au evoluat pe un trend crescător încă de la introducerea acestor titluri la tranzacţionare.210. cursul lor a crescut de la 160 lei/acţiune.000 497.470.800 lei/acţiune.12.

b) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “Auto A” SA.Întrebări: a) Identificaţi funcţiile pe care le îndeplineşte comerţul în cadrul activităţii SC “Auto A” SA. c) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar trebui adoptate de conducerea societăţii ? .

cereale.0. plante tehnice şi plante furajere.37 %. Alimentaţiei şi Pădurilor. iar în anul 1997. material dendrologic. .comercializarea de materiale de construcţii. În anul 1992 a absorbit. două societăţi cu profil agricol. . o societate comercială cu profil horticol din judeţul Tulcea.251 14.27. . Obiectul de activitate al societăţii îl constituie: producerea. îngrăşăminte chimice.Ministerul Agriculturii. săditor. prin fuziune.arendarea terenurilor agricole. ambalaje şi unelte de grădinărit. prin preluarea patrimoniului şi obiectului de activitate al fostei “Întreprinderi de Valorificare a Seminţelor de Legume şi Material Săditor”. creată în anul 1949. utilaje şi maşini agricole. pesticide.închirieri de spaţii de depozitare. .SIF Muntenia SA.comercializarea produselor din tutun.acţionari PPM. .11 %. Structura actuală a acţionariatului societăţii este următoarea: . depozitarea şi comercializarea seminţelor de legume. flori şi material leguminoase alimentare. preluarea. Eficienţa activităţii comerciale la SC “Y” SA SC ”Y” SA din municipiul B a fost înfiinţată în baza unei hotărâri guvernamentale în anul 1990. condiţionarea.70 %. . .71. una din Bucureşti şi cealaltă din judeţul Mehedinţi. .0.acţionari teren agricol.82 %. .transporturi rutiere de marfă şi de călători.

La Sucursala Bucureşti-Ilfov există cel mai mare depozit frigorific din ţară pentru păstrarea seminţelor. 20 de depozite de 3. repartizate după cum urmează: 5 sucursale zonale (Bucureşti-Ilfov.000 tone specializate în păstrarea cartofilor. societatea distribuie şi îngrăşăminte chimice solide şi lichide şi pesticide. Suceava. Sistemul de distribuţie al societăţii cuprinde peste 80 de magazine proprii sau închiriate. Mureş. la care se adaugă circa 200 de puncte volante de desfacere a seminţelor. Toate sucursalele şi agenţiile dispun de utilaje de precurăţire şi curăţire seminţe. Timiş). Dolj.Societatea este lider naţional în domeniul său de activitate şi dispune de structuri administrative în 31 de judeţe. literatură de specialitate etc. În afara ofertei diversificate de seminţe şi material săditor certificat şi garantat. 2 agenţii. unelte de grădinărit. organizate îndeosebi în mediul rural. SC ”Y” SA are o capacitate totală de depozitare de 250. concretizată în 30 de depozite de 5. În administrarea societăţii se mai află circa 1. în ambalaje standard sau microambalate pentru micii cultivatori. situate în principalele oraşe judeţene. 15 sucursale judeţene. Principalii furnizori de seminţe legume ai SC ”Y” SA sunt: .000 tone şi 50 de depozite de 800 tone specializate în păstrarea seminţelor. 9 puncte de lucru în judeţe.400 ha terenuri agricole. la care se adaugă în medie circa 1.000 tone.200 ha teren arabil arendat.

C. Trebuie subliniat faptul că renunţarea la obligativitatea testării soiurilor din UE înainte de introducerea lor în cultură nu este în măsură să aducă avantaje cultivatorilor români. în colaborare directă cu Inspectoratele pentru Calitatea Seminţelor şi Materialului Săditor şi cu Institutul de Stat pentru Testarea şi Înregistrarea Soiurilor Bucureşti. “Institutul de Cercetări Legume-Fructe” SA Vidra. Atestarea şi garantarea calităţii seminţelor livrate cultivatorilor sunt realizate în cadrul reţelei I. atât din partea distribuitorilor interni. flori şi plante furajere este puternică. concurenţa este loială. Concurenţa pe piaţa seminţelor de legume. În general.253 Academia de Studii Agricole şi Silvice Bucureşti. dar care în România nu sunt adaptate specificului şi nu le aduc cultivatorilor autohtoni performanţele scontate. o cantitate importantă de seminţe este produsă pe terenurile agricole aflate în administrarea societăţii sau arendate. Işalniţa şi Iernut.L. Pe de altă parte. care sunt conştienţi de faptul că numai o sămânţă de calitate îi poate ajuta să obţină producţii mari şi de înaltă calitate. indiferent de forma de proprietate. SC “Sembra” SA Brăila. cartof.F. însă. cât şi din partea celor externi. Staţiunile de Cercetări şi Producţie Legumicolă din Bacău. . Buzău. uneori firmele străine introduc în ţară soiuri netestate. care înregistrează în ţara lor bune performanţe. SC “Supersem” SA Arad. Clienţii societăţii sunt toţi deţinătorii de terenuri agricole. SA Vidra şi a Staţiunilor de Cercetări şi Producţie Legumicolă.

fasole). Nivelul minim istoric.5 miliarde lei şi a unui profit brut de 17. mazăre. listate pe piaţa extrabursieră Rasdaq. în intervalul 100-200 lei/acţiune.Oferta bogată de soiuri existentă la ora actuală.55 miliarde lei. Acţiunile SC “Y” SA. tomate.300 lei/acţiune. morcov. având obiective concrete în selecţia conservativă şi ameliorarea plantelor legumicole şi floricole. În prezent. este de remarcat efortul constant depus de SC ”Y” SA. de 100 lei/acţiune. Conducerea SC ”Y” SA estimează pentru anul 2001 obţinerea unor venituri de 233. a fost atins în luna februarie . în scopul informării cultivatorilor. a fost atins la introducerea acestor titluri la tranzacţionare. înfiinţarea unui laborator de cercetare. efort materializat în următoarele acţiuni şi activităţi: organizarea de câmpuri de testare la speciile cu pondere ridicată în producţia românească (ardei. încă din anul 1995. deschise permanent cultivatorilor. unele dintre ele de certă valoare. editarea anuală a unui catalog de soiuri. iar cel maxim. societatea şi-a propus să lanseze pe piaţă noi soiuri şi să continue modernizarea bazei tehnico-materiale prin investiţii de circa 3. de 3. coroborată cu lipsa de informaţii referitoare la agrotehnica fiecărui soi au indus în rândul cultivatorilor multă neîncredere şi reţinere faţă de soiurile noi. Pentru viitor. În acest sens.8 miliarde lei în anul 2001. au fost tranzacţionate de-a lungul timpului la un preţ constant. societatea are 501 salariaţi. legume din grupa verzii. pepeni.

000 11.399.000 166.238.735.000 Întrebări: a) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “Y” SA.000 16.580.000 1. În luna mai 2001.756. b) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar trebui adoptate de conducerea societăţii ? .844.11 1.537.215.603.785.076.072.000 13.2000 108.603 14.000 180.000 197.000 108.000.719 8.12.414.286.987.000 9.062.415.000 41.719.000 12.218.000 16.000 72.103.278.000.457.182. preţul acţiunilor SC “Y” SA a crescut cu 50 %.000 159.465.000 16.573.761.574.540.247.008.889.834.000 10.902.418.159.129.000 184.803.000 171.333.271.813.693.213.000 31.900.699.43 1.000 7.000 3.025.611.635.000 88.000 40.102.550.000 1.1999 Capital social (lei) Cifra de afaceri (lei) Venituri totale (lei) Venituri din exploatare (lei) Cheltuieli totale (lei) Cheltuieli din exploatare (lei) Active circulante (lei) Creanţe totale (lei) Datorii totale (lei) Furnizori (lei) Credite (lei) Bugetul de stat (lei) Profit brut (lei) Profit net (lei) Surse proprii de finanţare (lei) Dividende de plătit (lei) Număr total de acţiuni emise Dividend net (lei/acţiune) Valoarea acţiuni (lei) nominală a unei 45.547.648.000 19.000 200.000 45.166.084.363.384.000 207.852.580.000 22.149.000 923.624.000 8.12.823.255 1998. Situaţia sintetică a societăţii se prezintă astfel: 31.959.690.000 190.626.000 194.

mai multe grupuri străine şi autohtone şi-au manifestat intenţia de a deschide alte centre comerciale de tip mall în România.000 de oameni. atunci când mall-ul a organizat acţiunea “Veniţi la miezul nopţii” la care au participat peste 100. curăţătorie etc. de cosmetice. s-a dovedit o afacere profitabilă. Inaugurat în luna aprilie 2000. din cartierul bucureştean Vitan. în rest. o investiţie în valoare de 7 milioane $. Iulius Mall din Iaşi dispune de o suprafaţă de vânzare de 12. Oradea. prilej cu care s-au făcut reduceri de preţ şi au avut loc spectacole şi concursuri. care a repurtat şi ea un mare succes. Cele mai mare vânzări (6. farmacie. . de încălţăminte. Bucureşti-Mall. Cu 112 magazine dispuse pe patru nivele. club la demisol. de articole de sport. va crea o reţea proprie de asemenea centre comerciale la Cluj. bancă. la Iaşi a fost deschis Iulius Mall. există magazine de îmbrăcăminte. La demisol se află un club.8 miliarde lei) au fost înregistrate în noaptea dintre 7 şi 8 octombrie.000 de vizitatori zilnic. suprafaţă de vânzare de 40. investiţie a grupului turc Fiba.000 mp. la parter un supermagazin Gima. În rest. Iulius Mall are în medie 16-17.000 mp şi de 800 locuri de parcare. iar proiectul mall-ului prevede următoarele: 200 de magazine. care deţine mallul din Iaşi. florărie. Societatea cu capital românesc Iulius Group.500 de locuri de parcare. Apoi. Apariţia mall-urilor în România Apariţia primului shopping-mall în România. iar la parter un supermagazin Gima. investiţia se ridică la 38 milioane $. Pe lista de aşteptare se află peste 70 de firme care pândesc eliberarea unui spaţiu.15. 1. Bucureşti. Pentru Timişoara. Braşov şi Constanţa. De aceea.

bancă. curăţătorie. construieşte asemenea centre în Polonia. fast biliard. cinema multiplex. Slovenia. Cehia şi Slovacia. fast magazine. food. articole sport. (bricolaj. Power multiplex. unelte de de 23. restaurant. Proiectele pentru Timişoara Plaza Center şi Bucureşti Plaza Center au fost întocmite de firme româneşti şi se prezintă astfel: Timişoara Plaza Center Suprafaţă vânzare (mp) Descriere supermagazin. care deţine 10 shoppingmall-uri în Ungaria. cazino.100 . farmacie. Grupul de investiţii Plaza Center. Numărul de parcare Valoarea investiţiei totale (mil $) 25 35 locurilor 800 cazino.257 magazine de îmbrăcăminte. articole foto. Bucureşti şi Braşov. food. florărie. încălţăminte.000 Bucureşti Plaza Center 40. supermagazin.000 patinoar. bowling. casă de schimb valutar. magazine. Grecia şi România să se întâmple acelaşi lucru. În România. cosmetice. Power Center grădinărit) de 9000 mp Center de 9000 mp 1. Plaza Center a început deja demersurile necesare pentru a deschide trei asemenea centre comerciale la Timişoara. restaurant. urmând ca şi în Croaţia. bijuterii. bowling. La sfârşitul anului 2004. cinema biliard. grupul urmăreşte să aibă deschise circa 50 de mall-uri în centrul şi estul Europei.

b) Ce perspective are acest tip de distribuţie în România ? .Întrebări: a) Identificaţi avantajele şi inconvenientele distribuţiei comerciale prin intermediul centrelor comerciale de tip mall în România.

Abia din acel moment. s-a modificat atât profilul cumpărătorilor. a avut loc inaugurarea oficială a magazinului Unirea. iar tarifele de închiriere variază între 25 şi 150 $/mp. s-a putut vorbi de o reală schimbare la Unirea. după achiziţionarea de către Grupul Nova Trade a 75 % din acţiunile SCDMAI Unirea SA. 1) Adaptare după “Unirea îşi ia clienţii la bani mărunţi”. Capital. O lungă perioadă de timp după anul 1989. principalul centru comercial de tip mall din Bucureşti. care a devenit Unirea Shopping Center (USC) şi a căpătat o nouă personalitate în peisajul comercial bucureştean.5 milioane $.971 metri pătraţi (mp).000 mp.5 milioane $.259 16. Se urmăreşte realizarea unui multiplex cu 16 săli de cinema şi a unui ansamblu de 10 restaurante de tip fast food. ele vor atinge 16. suprafaţa închiriabilă măsoară 45. considerat “kilometrul zero” al comerţului bucureştean datorită amplasamentului favorabil şi gamei diversificate de produse pentru România acelor ani. În perioada 2000-2001. până în anul 2003. Unirea la un nou început de drum1 În toamna anului 1976. iar pentru anul 2002. cât şi traficul de vizitatori. 47/22. Scopul amplului proces de transformare radicală iniţiat la USC este ca acesta să devină.11. Modernizarea acestui centru comercial a demarat la sfârşitul anului 1999. Dintr-o suprafaţă comercială de 83. centrul comercial Unirea a fost perceput de către cumpărători drept un magazin universal de tip bazar. . investiţiile realizate la USC de către Nova Trade au fost în valoare de 3.2001. Drept urmare. nr.

61 % din vizitatori au sub 34 de ani. Aceste persoane acordă o mare importanţă firmei producătoare şi mărcii.În luna septembrie 2001. şi provin din familii ale căror venituri totale depăşesc 6 milioane lei.30.000 de vizitatori.00-17. care provin din familii ale căror venituri nu depăşesc 4 milioane lei. IMAS a efectuat un studiu de piaţă pe un eşantion de 2.000 de vizitatori ai USC. majoritare sunt persoanele tinere.00-13. cei mai mulţi dintre ei fiind căsătoriţi. care a reliefat următoarele aspecte: pe parcursul fiecăreia din cele cinci zile lucrătoare. persoanele care vizitează USC cel puţin o dată pe lună sunt tineri sub 24 de ani. În cea de a doua parte a zilei. cu peste 32.000 de vizitatori. cel mai mare număr de persoane care vizitează centrul se înregistrează între orele 13. În prima parte a zilei. îndeosebi elevi şi studenţi. iar 81 % din vizitatori au studii medii sau superioare. atingând circa 30. cu studii superioare. . Peste jumătate din vizitatori dispun de venituri medii sau mari. Aceste persoane vizitează în mod permanent USC şi fac cel puţin o cumpărătură. cei care vizitează USC sunt inactivi din punct de vedere ocupaţional. vizitatorii ocazionali sunt în majoritatea lor femei. persoane având vârste cuprinse între 35-55 ani. având venituri totale pe familie de 12-14 milioane lei. fluxul de vizitatori s-a dublat în comparaţie cu anii precedenţi. Ziua de luni deţine recordul.30 şi 17.

Cei care achiziţionează produse în valoare de cel puţin 250. în fiecare zi. USC a lansat campania “Happy Hours. între orele 15. oamenii preferă magazinele mari. personal amabil. după amiaza. dl. Happy Days”. multiplex. o mai bună organizare a spaţiului. centru de informaţii.000 lei au şansa de a câştiga un apartament.” Pentru sărbătorile sfârşitului de an 2001. În plus. cumpărătorii pot primi cupoane pentru tragerea la sorţi programată pe 5 ianuarie 2002. cumpărătorii îşi doresc de la USC. poziţia sa în centrul oraşului. preţuri mai mici. pe care le consideră drept garant al calităţii produselor comercializate. toalete. renovare exterioară. cumpărăturile se fac mai ales în timpul săptămânii. diversificarea produselor.261 atunci când fac cumpărături cu o valoare mai ridicată. 25 de televizoare Nokia sau 25 de microsisteme stereo Sony. dimineaţa. fast food. iar în week-end. Adrian Sandu.00 se oferă reduceri de preţ de până la 40 %. Renumele şi tradiţia centrului. declara: “Nu dorim să ne transformăm într-un centru comercial elitist. în ordinea importanţei. zone pentru petrecerea timpului liber.00-18. calitatea produselor comercializate şi obişnuinţa sunt principalele motive care îi determină pe oameni să vină la USC. . ci să promovăm oferte sortimentale şi niveluri de preţuri pentru o gamă cât mai largă de clienţi. Directorul de marketing-dezvoltare al USC. parcare etc. Toţi cei care fac cumpărături în această perioadă pot câştiga pe loc premii surpriză. Între 3 decembrie şi 31 decembrie 2001. păstrând bonurile de casă.

b) Ce măsuri de îmbunătăţire a activităţii comerciale la USC ar trebui adoptate ? .Întrebări: a) Identificaţi şi analizaţi punctele tari şi punctele slabe ale centrului comercial Unirea.

“Pâinea trebuia să aibă un anumit gust. 45/09. Florin Bălu şi Ben Greig au pus bazele unei noi afaceri.000 $. Deja asociaţi de şase ani la o altă firmă. declara Ben. s-au instalat utilajele. o anumită umiditate. Dacă în ceea ce priveşte legumele şi mezelurile. Ideea le-a venit de la faptul că Ben locuia lângă o fabrică de sandvişuri. doi oameni de afaceri.2000. în care au investit 500. au fost cumpărate cărţi cu sute de reţete de sandvişuri. Apoi. a urmat o perioadă în care a fost căutată o locaţie (incinta Combinatului de Panificaţie Băneasa). 1) . la analize. pe care după ce au vizitat-o şi le-a plăcut. sau hotărât să încerce lansarea unor produse similare în România.263 17. pentru pâine sarcina a fost mult mai dificilă. Adaptare după “Sandvişurile englezeşti atacă de la Băneasa”. trebuia să nu facă firimituri. Am trimis pâinea în Anglia. care cunoşteau bine succesul sandvişurilor din Anglia.11. după mai multe testări. firma Snack Attack. Capital. au fost efectuate probele tehnologice şi a fost instruit personalul. primul sandviş a ieşit de pe banda rulantă a fabricii. Snack Attack 1 La începutul anului 1999. un român şi un britanic. De asemenea. În luna ianuarie 2000. şi ne-am consultat cu ei până am obţinut structura ideală pentru sandvişuri”. nr. Managerul de producţie a urmat un training în Anglia. s-au decis să achiziţioneze utilajele necesare din Marea Britanie pentru înfiinţarea uneia în ţara noastră. a fost găsit un furnizor. Cele mai mari probleme le-au ridicat materiile prime.

Într-o primă etapă. cutiile sunt sigilate şi depozitate într-o cameră frigorifică. Apoi. toate ingredientele sunt aşezate în cutii. o procedură strictă de igienă impune fiecăruia să îşi pună pe cap o bonetă elastică. În final. în a doua etapă. care sunt transmise până după-amiaza la ora cinci.La intrarea în fabrică. pe mâini mănuşi de cauciuc şi în picioare nişte galoşi de unică folosinţă. care apoi se schimbă. În a cincea etapă. Ouăle fierte sunt curăţate de coajă. pe o bandă automată are loc ungerea mecanică a feliilor de pâine cu margarină. Atunci intră succesiv pe bandă fiecare tip de sandviş programat la care se lucrează cu o singură pereche de mănuşi. la capătul benzii sandvişurile sunt tăiate cu un fierăstrău electric. mezelurile şi brânza sunt preparate pentru a fi puse pe feliile de pâine. Apoi. fiecare îmbracă un halat şi se spală la o chiuvetă acţionată cu pedale. urmată de aşezarea ingredientelor. se pregătesc ingredientele pentru a doua zi. În a patra etapă. sandvişurile sunt introduse în cutii speciale şi sunt trecute printr-un aparat care detectează toate posibilele corpuri străine ajunse în sandvişuri. la dimensiunile dorite. În funcţie de structura comenzilor. şunca şi caşcavalul sunt tăiate în felii. legumele. care sunt transportate la linia de producţie. Aici. Producţia este programată strict în funcţie de numărul şi tipul comenzilor. Se lucrează la o temperatură de câteva grade Celsius. Salata este spălată şi centrifugată pentru a se usca. iar a doua zi sunt livrate clienţilor. . în a treia etapă.

în prezent sponsorizăm fiecare sandviş produs din cauza costurilor fixe şi producţiei mici pe care se repartizează acestea. baruri şi discoteci. conducerea firmei a decis să niveleze toate preţurile la o valoare medie.500 lei pentru o cutie. dar conducerea intenţionează să găsească un distribuitor şi să se limiteze doar la activitatea de producţie. la sfârşitul anului 2000 fabrica producea doar 3. Pentru viitor. Deşi costurile de producţie nu sunt aceleaşi pentru fiecare sortiment în parte. Cifra de afaceri obţinută se ridica la circa 1. Termenul redus de garanţie al sandvişurilor (3 zile pentru cele englezeşti şi 1 zi pentru cele studenţeşti) nu permite transportul şi comercializarea acestora la distanţe mari de locul de producţie. Principalii clienţi ai firmei Snack Attack sunt: companii mari care asigură masa angajaţilor. “Practic. urmărind să impună .000 de bucăţi produse pe zi”.000 de sandvişuri zilnic. Perisabilitatea mărfii a determinat conducerea firmei să acorde noilor clienţi dreptul de retur timp de 2 săptămâni pentru a-i ajuta pe aceştia să-şi dimensioneze stocul în mod optim. Livrarea sandvişurilor este efectuată de firmă.000. cei de la Snack Attack şi-au propus să dea atacul decisiv pe piaţa gustărilor rapide. magazinele Metro din Bucureşti şi Braşov. având 31 de angajaţi..5 miliarde lei lunar.265 Deşi are o capacitate de producţie de 30. afirma Florin. În luna noiembrie 2000. indiferent de sortiment. preţul sandvişurilor transportate la client era de 18. Pragul de rentabilitate se atinge la 7.

Întrebare: Analizaţi activitatea comercială a firmei Snack Attack.sandvişurile preambalate în obiceiurile de consum ale românilor. . sucuri şi cafea. Se intenţionează deschiderea unui fast-food specializat în sandvişuri. salate.

urmând ca administraţia centrală a firmei să numere aproximativ 100 . sunt expuse spre vânzare circa 22. Cash & Carry Firma Fegro Selgros a inaugurat la sfârşitul lunii mai 2001 la Braşov primul magazin Selgros Cash&Carry.000 de locuri de muncă.000 de metri pătraţi. Strein Rudiger a precizat că firma germană intenţionează să mai deschidă în România încă 14 magazine. Prin inaugurarea magazinului de la Braşov. De asemenea. Cele 32 de milioane de mărci au fost destinate construirii unui magazin Selgros Cash & Carry şi a unei galerii comerciale unde micii investitori îşi pot expune produsele.150 de angajaţi. Accesul se face pe bază de legitimaţie eliberată de Selgros. Selgros România are sediul central la Braşov. Selgros Cash & Carry România a organizat şi galeria comercială "Corona" pe care o pune la dispoziţia micilor întreprinzători şi a firmelor de servicii. iar strategia de dezvoltare a firmei în România prevede construirea a încă 14 astfel de magazine. Firma Selgros îşi propune să ofere în final aproximativ 6. la începutul anului 2002. la Bucureşti. În magazin.000 de produse alimentare şi nealimentare. care are o suprafaţă de 10. Ca noutate. Clienţii mai au la dispoziţie un bancomat şi pot beneficia şi de servicii bancare. Cel de-al doilea magazin Selgros Cash & Carry va fi deschis. .267 18. în faţa magazinului a fost amenajată o parcare modernă. Investiţia de la Braşov se ridică la 32 de milioane de mărci germane. aproximativ 400 de persoane îşi vor găsi un loc de muncă.

în ultimul an. Cei doi parteneri au înregistrat. concernul este prezent în 19 ţări. Constanta. Iaşi. Firma germană Rewe a preluat recent şi grupul austriac Billa care avea la sfârşitul anului 2001 în România nouă supermarketuri cu acelaşi nume. şi câte unul în Timişoara. Braşov. Constanţa. unde se află . Singurul competitor al Selgros pe piaţa românească este Metro Cash & Carry România.268 Selgros a început să facă cercetarea de piaţă în România la sfârşitul anului 1998 şi între timp a achiziţionat patru terenuri pentru magazine: două în Bucureşti. Craiova şi Ploieşti. Magazinul Metro Voluntari se deosebeşte de celelalte magazine din Bucureşti prin faptul că are un cuptor de pâine care asigură zilnic pâine caldă şi un raion de peşte proaspăt. Acţionarii firmei Fegro Selgros sunt Rewe Zentral AG din Köln şi Otto Versand din Hamburg. În lume. din care trei în Bucureşti. un volum al vânzărilor de peste 100 de miliarde de mărci germane. peste 60. cea mai modernă formă de comerţ en-gros cu autoservire. Metro a intrat pe piaţa românească în anul 1996. introducând sistemul de cumpărare cash & carry. Compania are peste 30 de magazine Selgros Cash&Carry în Germania şi a mai deschis alte şase în Polonia. componentă a grupului german Metro AG. Compania-mamă. separat. concernul german Metro Cash & Carry. Cluj. peste 350 de puncte de vânzare. Bacău şi Craiova. face parte din grupul german Metro AG şi este lider mondial în comerţul engros. unul în Galaţi şi unul în Braşov. din care trei sunt în Bucureşti două în Timişoara şi câte unul la Arad. Metro deţinea în 2001 zece magazine în România.000 de angajaţi şi peste 15 milioane de clienţi. are vânzări de circa 38 de miliarde DM.

jucării.din care 7. cu un număr de 26 de case de marcat. băuturi etc. detergenţi. fructe şi legume.100 de metri pătraţi. Suprafaţa de vânzare este de 8. 29/05/2001) Întrebări: a) Care sunt principalele diferenţe dintre magazinele de tipul cash & carry şi cele hipermarket sau supermarket ? b) Care sunt motivele pentru care accesul în magazinele cash & carry este permis numai pe baza legitimaţiei de client ? c) Care sunt avantajele grupului Metro faţă de Selgros pe piaţa românească şi cum pot fi contracarate ? d) De ce magazinul Metro Voluntari se deosebeşte de celelalte magazine Metro din Bucureşti ? . veselă.000 articole . îmbrăcăminte. încălţăminte. materiale pentru construcţii etc). Piaţa bunurilor de larg consum din România a fost în anul 2000 de circa şase miliarde de dolari. Gama de produse oferită în magazinul din Voluntari include.025 de produse alimentare (lactate. piaţa de retail este de circa patru miliarde de dolari. Ziarul Financiar nr.269 şi un bazin de unde clienţii pot cumpăra peşte viu.Mihaela Sandu. Din piaţa totală a bunurilor de larg consum. ca de altfel întreaga reţea Metro. (Sursa: Prelucrat după „Selgros Cash&Carry a intrat în România pe la Braşov” . iar în anul 2001 este estimată o creştere de 5%. circa 15. accesorii auto.) şi 7242 de produse nealimentare (birotică. carne şi produse din carne. interesul lor manifestându-se în investiţii consistente. În aceste condiţii marile companii străine din domeniu au fost interesate de piaţa românească.

în funcţie de dimensiune şi amplasament. se găsesc articole diverse. Unirea Shopping Centre În septembrie 1976 se deschidea magazinul universal Unirea.270 19.000 de metri pătraţi. marochinărie. jucării. Chiria spaţiilor variază între 25 şi 150 de dolari pe metrul pătrat în funcţie de etaj. centru optic. cosmetice. papetărie. tobacco & drink shop. Complexul este alcătuit din trei corpuri. articole foto. iar suprafaţa totală care poate fi închiriată este de peste 25. După 25 de ani acesta se transformă într-un centru de cumpărături. Potrivit oficialilor Unirea Shopping Center suprafaţa complexului este considerată prea mare ca suprafaţă comercială. care comercializează în special produse alimentare. Gifts & Services. La parter. La subsol se află supermarket-ul « La Fourmi ». grupate sub tema Beauty. telefoane mobile şi accesorii. complexul Bucureşti Mall are o suprafaţă totală de 62. În comparaţie. cadouri. sticlărie porţelan. carte. bijuterii. punct farmaceutic. nivelul chiriei fiind între 25 şi 150 $/ m2/ lună. astfel că se are în vedere diversificarea tipului de activităţi.000 de metri pătraţi pot fi folosiţi ca spaţii comerciale.400 de metri pătraţi. prin stabilirea profilului etajelor si reorganizarea magazinelor din corpurile Central si Splai. Schimbările au demarat la începutul anului 2000. băuturi fine. suprafaţa închiriată şi amplasament. La sfârşitul acestui an spaţiile comerciale dotate la standarde internaţionale disponibile pentru închiriere vor totaliza 40. a căror suprafaţă totală este de 80.000 de metri pătraţi. situat în centrul Bucureştiului. .000 de metri pătraţi din care 60.

La etajul al III-lea (Electrocenter & House Decorations) se comercializează electronice. turism si coffee shop. „ Acest eveniment. centru copiere. biliard. se înscriu intr-un efort mult mai cuprinzător de fidelizare a publicului . când numărul total al persoanelor care au fost vizitat complexul a fost de peste un milion. În anul 2000 complexul a avut o medie de 17. electrocasnice. cosmetică. îmbrăcăminte sport.271 puncte bancare şi de schimb valutar. Voltaj. printre alţii. tehnico-sanitare. încălţăminte şi produse de marochinărie. trupele Proconsul. În luna aprilie a anului 2001 în perimetrul din fata Unirea Shoppig Centre a avut loc un concert cu acces liber. centru estetică. fast food.000 de vizitatori zilnic. la care au participat. bowling) şi un multiplex cu 10 săli de cinematograf. tricotaje. Etajul întâi este dedicat exclusiv doamnelor (Ladie's Fashion House) care pot găsi aici confecţii. La etajul al II-lea (Men's Club) 50% din spaţiu este rezervat articolelor pentru bărbaţi.000 de vizitatori în luna decembrie. ca şi campania de reduceri de Paşti. 20% celor pentru copii şi 30% reprezintă spaţii mixte pentru confecţii. lenjerie. centrale. tehnică de calcul. Geanina & Quartz. cu un maxim de 35. instalaţii.000 de vizitatori pe zi. marochinărie. încălţăminte. tricotaje. echipamente de ventilaţie şi condiţionare. procesare foto. La ultimul etaj (Food & Entertainment Court) se va deschide un complex de restaurante tip "fast food şi fast meal" cu varietăţi culinare din întreaga lume şi spaţii de petrecere a timpului liber (jocuri video. lenjerie. Pentru primele două luni ale anului 2001 media a fost de 26. articole pentru amenajarea locuinţei si decoraţiuni interioare. Gaz pe foc. module bucătării cu electrocasnice încorporate.

concurentul său din aceeaşi categorie? d) Ce teme promoţionale sunt potrivite pentru un centru de cumpărături în perioada sărbătorilor de iarnă ? .ro) Întrebări : a) Care sunt avantajele unui centru de cumpărături (mall) în comparaţie cu un magazin universal ? b) Ce alte activităţi pot fi desfăşurate ţinând cont de faptul că oficialii consideră suprafaţa complexului prea mare pentru activitatea comercială ? c) Care sunt avantajele Unirea Shopping Center faţă de Bucureşti Mall.272 consumator.unireashop. pe care Unirea Shoppig Centre îl va desfăşura pe parcursul întregului an ". director general al societăţii. (Sursa : Prelucrat după http://www. Gheorghe Sima. afirma dl.

Modalităţi de plată No-Cash şi Institutul de Marketing MIA au efectuat în perioada 6 . Culegerea informaţiilor: s-a făcut pe baza de chestionar. Cardul Euroshell. 6 benzinării.8 21.5 41. 4 baruri. 14 magazine de produse electrice. Eşantionul: a cuprins 80 de unităţi comerciale cu diferite profile de activitate: 16 supermarketuri. Tipuri de carduri VISA AMEX MAESTRO EC/MC DINNERS CLUB JCB Altele* Nr. 11 diverse alte magazine. . CYRUS.3 6. PRIMA. Rezultatele obţinute pe total eşantion au fost următoarele: Însemnele cardurilor bancare afişate la comercianţi. PLUS. prin metoda face-to-face. magazine (80) 31 17 6 33 5 % 38.3 *Cardul OMW. 2 agenţii de turism. 9 restaurante şi pizzerii.2 7. electronice şi electrocasnice.273 20. 18 magazine de îmbrăcăminte şi încălţăminte.9 iulie 2001 un sondaj în rândul comercianţilor din municipiul Bucureşti pentru a cunoaşte unele opinii privitoare la diferitele modalităţi şi instrumente de plată. la sediul comercianţilor.

magazine (80) Card bancar Cec de călătorie Cec bancar Bonuri de masa Numerar Altele* *Cardul Euroshell. Care sunt avantajele modalităţilor de plată pe care le practicaţi? Număr Total magazine Card bancar Cec de călătorie Cec bancar Bonuri de masă Numerar Alta formă 43 17 80 6 Siguranţa 33 8 69 5 Durata încasării 2 9 10 Simplitate 13 12 34 2 43 17 80 6 % 53.3 100.? Modalităţi de plată Nr.0 7.8 21.5 .274 Care din modalităţile de plată pe care am să vi le citesc se practică în unitatea dvs.

cât de mult au contribuit modalităţile de plată pe care le practicaţi la realizarea volumului vânzărilor din unitatea dvs.6 - .? Număr Total Card bancar Cec de călătorie Cec bancar Bonuri de masă Numerar Alta formă 43 17 80 6 Foarte mult 4 79 2 Mult 11 1 4 Puţin 22 2 Foarte puţin 19 Deloc 2 - De cât timp acceptaţi la plată cardul bancar ? Total magazine Sub 1 an De 1-2 ani De 2-3 ani De 3-4 ani De 4-5 ani De peste 5 ani 43 16 19 8 % 37.2 18.2 44.275 În acest an.

numerarul continuă să fie cel mai sigur şi mai simplu mod de plată.0 3. La capitolul alte instrumente sau modalităţi de plată. cardul proprietar întâlnit la benzinării (SHELL şi OMV) câştigă tot mai mult teren.5 50.8 - Cele mai interesante rezultate ale sondajului sunt date de analiza comparativă a răspunsurilor comercianţilor privind avantajele acceptării diverselor modalităţi de plată. cardul bancar este prima modalitate de plată acceptată de către comerciant. Potrivit răspunsurilor celor intervievaţi. produsul şi-a dovedit din plin utilitatea la comerciant. Cu toate acestea.276 Ce ar trebui sa facă băncile pentru a va ajuta la creşterea vânzărilor prin card bancar? Total magazine Sa reducă comisioanele Sa ofere noi echipamente Sa promoveze cardul în mass-media Sa accepte decontarea în valuta Altceva 80 18 40 60 3 % 22. Cecul este practic inexistent ceea ce este un lucru bun pentru că demonstrează că piaţa românească a sărit deja peste o etapă în dezvoltarea plăţilor fără numerar. Din acest punct de vedere.0 75. Cum era firesc. după care . Au existat comercianţi care au declarat că acceptarea cărţilor de plată nu a ajutat deloc la vânzări. Practic. trei dintre reprezentanţii benzinăriilor chestionate accepta un astfel de card proprietar de peste cinci ani şi considera că produsul a contribuit foarte mult la creşterea volumului vânzărilor. la celălalt pol se situează cardul bancar.

Practic.277 urmează tichetul de masă. a cumpărăturilor cu caracter alimentar. magazinele unde se poate plăti prin tichete au. unităţile emitente de tichete au obligaţia prin lege (L 142/'98 . reţeaua naţională a comercianţilor care acceptă tichete de masa a ajuns să fie de aproape trei ori mai mare decât reţeaua acceptatorilor de carduri. Tip instrument de Tip comerciant chestionat plata acceptat Card bancar Bon de masa Argumentele Supermarket 8 9 deţinătorului de Restaurant/ Pizzerie 5 8 tichete de masă sunt următoarele: în primul rând. ne vom opri puţin la acceptarea lor în unităţile alimentare. fiind de peste 21. În al doilea rând.7 alin. Oarecum firesc dacă ne gândim ca tichetul are o arie de acceptare mult mai restrânsă decât cea a cardului. În numai doi ani.600 de unităţi încă din luna mai 2001. bonul de masă a avut o contribuţie foarte importantă la creşterea vânzărilor spre deosebire de card unde influenţa este neînsemnată. Ca urmare. în general. Pe această zonă. tichetul de masă este mai acceptat decât cardul bancar. Pentru a putea compara impactul acestor două modalităţi de plata la comerciant.2) de a selecta unităţile alimentare acceptatoare în funcţie de . unităţile alimentare care acceptă această modalitate de plată sunt cu mult mai dese şi sunt prezente în toate cartierele Bucureştiului.art. atât în cazul supermarket-urilor cât şi în cel al restaurantelor şi pizzeriilor. preţuri mai mici decât cele care acceptă plata prin card.

atât angajatorul cât şi angajatul sunt direct interesaţi pentru plata unei părţi a salariului sub formă de tichet de masă. În aceste condiţii.278 două criterii: "calitatea serviciilor şi un nivel cat mai redus al preţurilor prin practicarea unor adaosuri comerciale minime". un cotidian de Bucureşti îşi informa cititorii că la Cabaretul Majestic din Neptun consumaţia se achită cu bonuri de masă. Însă cel mai puternic argument în favoarea tichetului de masă este cel fiscal. Potrivit sondajului. tichetul de masă a prins la salariaţi pentru că zona de comercianţi se extinde şi alimentare: de la pizzerii şi în afara ariei clasicelor unităţi până la localuri mai restaurante şi selecte. comercianţii preferă bonul de masă deoarece apreciază că este mai avantajos ca mijloc de plată decât cardul . De asemenea.773 749. acceptatorul. 20 milioane USD) * unităţi de alimentaţie afiliate ** aferenta lunii mai Afacerea cu tichete a debutat în martie 1999 La rândul sau.621 3 560 (miliarde lei) (aprox. Număr angajatori Număr salariaţi Număr comercianţi* Număr emitenţi Valoarea tranzacţiilor** 8. În cazul angajatorului sumele corespunzătoare tichetelor de masă acordate sunt deductibile la calculul impozitului pe profit în vreme ce pentru angajat sumele respective sunt scutite de plata impozitului pe venitul sub formă de salariu. are argumentele lui. Astfel.741 21.

În cazul plăţii prin card bancar. De la caz la caz. Această opţiune are la bază două motive: este mai simplu de utilizat. sunt comercianţi care le prezintă spre decontare zilnic după cum sunt unităţi care fac acest lucru la două săptămâni. în funcţie de volumul vânzărilor. timpul în care banii ajung din contul plătitorului în cel al comerciantului acceptant. Din acest moment se intră în circuitul bancar. Sodexho Pass SRL şi Hungastro SA) decontarea tichetelor durează intre 5 şi 8 zile. Durata este influenţată. . perioada de decontare a unei tranzacţii prin tichet de masă este dublă faţă de cea aferentă unei tranzacţii prin card. De reţinut că prin aceasta firmele de "ticheting" înţeleg intervalul de timp în care este onorat ordinul de virament (prezentat la bancă în vederea plăţii). În cazul tichetelor de masă situaţia se prezintă. procedura de decontare se încadrează în intervalul convenit în contractul dintre părţi.279 bancar. de perioada în care tichetele stau la comerciant. Din momentul în care tichetele sunt aduse la unitatea emitentă. perioada de încasare este de 3-4 zile lucrătoare. net. Una peste alta. ceea ce înseamnă că se mai adaugă încă două zile până când banii intră efectiv în contul acceptatorului de tichete. Potrivit reprezentanţilor celor trei unităţi emitente (Ticket Service SA. din momentul în care comerciantul acceptă plata şi până la transferul efectiv al banilor. altfel. în primul rând. Această perioadă durează mai mult în cazul unor comercianţi mai "delicaţi" cum sunt de exemplu cazinourile. iar durata încasării este mai mică. Cat de justificată este această percepţie? Să luăm în discuţie decontarea tranzacţiilor.

Deşi toţi comercianţii apreciază că principalul avantaj al acceptării unei modalităţi de plată sau alta este siguranţa.html) Întrebări: a) Care sunt avantajele modalităţilor de plată fără numerar ? b) Cum poate fi explicat succesul tichetelor de masă ? c) Care sunt dezavantajele utilizării tichetelor de masă ? d) Ce ar trebui să facă băncile şi comercianţii pentru impulsionarea plăţilor cu carduri bancare ? .no-cash. ea este privită diferit chiar în cazul aceloraşi instrumente.280 Tot legat de percepţie. (Sursa: Prelucrat după http://www.ro/cerce/certot. Supermarket-urile consideră ca acest avantaj îl conferă acceptarea cardurilor în vreme ce restaurantele şi pizzeriile apreciază că siguranţa este dată de tichetul de masă. este interesant şi aspectul siguranţei oferită de o anume modalitate de plată.

cuprinzând şi un sistem de analiză de . MONDO Retail se confrunta cu probleme legate de contractele de credit. În toate marile oraşe din România există acum peste 40 de magazine MONDO şi se doreşte deschiderea până la sfârşitul anului 2005 a unui magazin MONDO în fiecare oraş cu peste 30. În vederea creşterii eficienţei la nivel de operare documente şi pentru a avea datele consolidate în timp real la sediul central. Înaintea implementării noului sistem. Enterprise Resource Planning MONDO Retail este o firmă specializată în distribuţia de produse electronice şi electrocasnice. cumpărări. comenzi interne şi externe). stocuri. Sistemul ales este SOCRATE. firma MONDO Retail a ales în iunie 1999 un sistem de tip ERP (Enterprise Resource Planning) care să rezolve problemele principale cu care se confruntă şi care să ofere un suport decizional pentru susţinerea dezvoltării pe termen lung. cu expertiză internaţională în domeniul distribuţiei şi comerţului cu amănuntul. business. Firma este condusă de personal calificat din Marea Britanie.281 21. dezvoltat de firma BIT Software. un sistem modular ERP bazat pe tehnologia Microsoft care acoperă prin modulele existente întreaga activitate a firmei: logistică (vânzări. contabilitate.000 de locuitori. financiar. fondată în ianuarie 1996 şi având ca obiectiv principal dezvoltarea unui lanţ de magazine la nivel naţional care să se ridice prin calitate la nivelul standardelor occidentale.

managementul managementul preţurilor. Cu sistemul vechi firma se confrunta cu reale probleme privind exactitatea informaţiilor. rezolvarea tuturor acestor probleme. raportările operaţionale. controlul preţurilor. al stocurilor şi colectarea informaţiilor privind clienţii şi vânzările efectuate reprezentau problemele majore la care trebuia găsită o soluţie. O parte importantă a vânzărilor se derulează printr-un sistem de credit . iar efectuarea analizelor de credit era practic imposibilă. activitatea de vânzări prin credite se efectua prin intermediul a trei sisteme diferite. achiziţii strategice. controlul stocurilor. Anul 1999 a adus. cu informaţii consolidate în timp real. vânzărilor privind: prin consistenţa credit.iar consolidarea centrală a datelor se făcea cu întârzieri şi erori. soluţii pentru managementul financiar. la nivel de sediu central. soluţii de analiză de business. La nivel de magazin. activitatea de logistică. conducând la creşterea competitivităţii firmei printr-un control real al stocurilor şi prin obţinerea informaţiilor financiare şi a analizelor de date atât de necesare unui management eficace. Sistemul Socrate oferă: soluţii pentru managementul operaţional. pentru: operaţiile financiar-contabile efectuate. dintre care două erau proprietare şi nu erau compatibile cu anul 2000.282 managementul stocului şi controlul preţurilor. la nivel de magazin. prin implementarea noului sistem Socrate.direct sau prin intermediul băncilor . . În plus. tranzacţiilor.

Rapoartele . Acest lucru nu era posibil înaintea implementării sistemului Socrate.de sinteză sau detaliate . . în special datorită mărimii firmei şi a activităţii sale complexe de vânzare. cu scheme diferite de credit în diferite regiuni ale ţării şi pentru perioade diferite de timp. Sistemul de urmărire a plăţilor este complet diferit acum.283 O problemă importantă care trebuia rezolvată era managementul contractelor şi al creditelor acordate pentru a putea urmări plăţile aferente contractelor de credit.sunt instrumentul de lucru principal al directorului şi de aceea trebuie să reflecte realitatea obiectivă în orice moment.

" . având drept rezultat creşterea satisfacţiei clienţilor firmei. rapoarte şi analize în timp real. stocurile.în doar 5 10 secunde .284 La numai patru luni de la implementarea sistemului schimbările au fost evidente: control financiar sporit. Consolidarea datelor la nivel central a avut un efect evident asupra modului în care sunt controlate aprovizionarea şi stocurile. majoritatea tranzacţiilor efectuate la nivel de magazin fiind reflectate . flexibilitate în vederea extinderii firmei. "Socrate este operaţional acum în cadrul firmei MONDO. putându-se efectua alocări de stoc în mod automat. vânzările. Director Executiv. analize online privind mişcarea stocurilor. "Nu puteam ţine evidenţa în timp real a stocurilor separate pentru locaţii diferite. o supervizare mai bună a politicii de stocuri şi de vânzare. Acest lucru a permis. iar acum tranzacţiile interne de la o locaţie la alta se fac mai rapid şi mai eficient. Radu Rădulescu. vânzări şi credite. Sistemul ne-a permis să reducem personalul TESA cu 35%. adaosurile la nivel local şi regional . informaţii exacte privind stocurile şi banii din magazine. reducerea consumului de hârtie.afirmă dl. în acelaşi timp. legătură directă între magazine şi sediul central.este o performanţă dorită de către orice manager. asigurând zilnic informaţia financiară şi de management necesară. Obţinerea unor analize de sinteză a datelor privind clienţii. sistem de control şi urmărire a creditelor.

sunt înregistrate datele cu privire la client. "Pachetul Socrate vine cu un instrument puternic de analiză. în forma şi la nivelul de detaliere dorit.htm) Întrebări: a) Care sunt problemele cu care se confrunta firma Mondo Retail înaintea adoptării sistemului Socrate ? b) Care sunt avantajele implementării unui sistem de tip ERP (Enterprise Resource Planning) ? . adaosuri şi preţuri.spune în continuare dl. tipul tranzacţiilor efectuate. Folosind funcţiile drag-and-drop se pot afla. iar apoi se pot vizualiza stocurile disponibile şi cele rezervate pentru fiecare tip de produs Philips. Socrate generează automat documentele necesare. Analize complexe pot fi efectuate cu un minimum de cunoştinţe tehnice." (Sursa: Prelucrat după http://www. Radu Rădulescu. cu o mai mare acurateţe şi cu reducerea costurilor." . vânzările săptămânale ale produselor Philips CTV la nivel de magazin. de exemplu. care permite chiar şi persoanelor familiarizate doar cu Excel-ul să-şi personalizeze rapoartele în funcţie de cerinţele individuale.com/Romania/IMM/studiidecaz/mondo. munca manuală de introducere a datelor fiind astfel minimizată. iar toate aceste informaţii sunt disponibile a doua zi la sediul central.285 în mod automat în modulul de contabilitate.microsoft. La nivel de magazin. produselor achiziţionate. în toată ţara.

acest lucru nu se poate face peste noapte. Arta este un mijloc de motivare ? Modificarea comportamentului prin intermediul mesajelor artistice durează câţiva ani Într-un mediu social tot mai ostil şi contradictoriu. că trebuie să mentalitatea. destul de mult: intre doi şi cinci ani. Expertul canadian a adoptat o metodă de bunsimt: „Dacă vrei să schimbi o părere. după opinia consultantului. durează. Astfel se explica debutul programului de consultanţă în management la BRD prin le „bombardarea“ indirectă a angajaţilor cu informaţii menite să poată cuantifica precis rezultatele. dl Richard Shanks. era însoţită de o imagine adecvată a conţinutului. a început prin a-i face pe angajaţii Băncii Romane pentru Dezvoltare să vadă partea pozitivă a lucrurilor. trebuie să oferi o alta.286 22. În contextul actualei crize economice. prin care se poate induce o noua stare“. promovat în România de firma de consultanţă în domeniul resurselor umane HRD. conceptul de comunicare socio-profesională „Motiv Art“. O modificare a atitudinii. din partea le schimb managerilor. afişată la bancă. ar putea fi utilizat cu succes şi cu cheltuială mică de oricare întreprindere pentru motivarea angajaţilor. Maxima zilei.“ De aceea. „Înainte de venirea mea aici. Cu o condiţie: să existe. managerii „luminaţi“ caută forme noi de comunicare cu angajaţii. în aceasta manieră. asociatul firmei HRD. mi s-a spus ca sunt probleme cu oamenii. Fără să eficienţei în muncă. ei spun că mesajele transmise prin intermediul artei contribuie la creşterea susţină încrederea în schimbările ce urmau. Or. . voinţa de a comunica.

schite în creion şi îi sugerează unde şi cum ar trebui aranjate apoi tablourile. Doar câteva firme au recepţionat propunerea de a îmbina utilul cu plăcutul. . Lucrările sunt executate de un artist plastic. Se impune însă precizarea că desenele. angajaţii pot alege dacă sunt sau nu de acord cu aceste valori“. În cadrul programului de consultanţă pentru motivarea angajaţilor. Desigur. „Directorul ne spune care sunt valorile organizaţiei şi. este de părere dl Richard Shanks. se realizează desenul sau pictura . consultantul care se ocupa direct de acest proiect la HRD. în felul acesta îşi amintesc permanent de misiunea lor şi de acţiunile pe care trebuie să le ducă la îndeplinire. pentru că altfel efectul este invers. „Motiv Art“ este o modalitate plăcută de a reaminti salariaţilor despre aceste valori. „Daca organizaţia doreşte ca anumite valori să fie foarte clar definite şi înţelese. firma HRD oferă clienţilor săi două tipuri de creaţii artistice: gravuri şi acuarele. pentru că. colaboratorul nostru pentru acest program.“ Dacă în Occident acest sistem de comunicare şi motivare a fost adoptat de majoritatea organizaţiilor. dar şi de a le menţine.287 Mijloacele de comunicare culturală care pot fi utilizate de întreprindere pentru ca valorile sale fundamentale să fie împărtăşite de toţi membrii săi sunt însă mult mai multe: începând cu un anumit model de cană până la decorarea într-un stil aparte a spaţiului ambiental. este bine ca oamenii să le vadă. Pictorul Doru Ivan. Îi face variante de lucru. participă şi el la discuţiile cu clientul. dar şi în aceste cazuri punerea în practica a proiectului s-a dovedit anevoioasă. picturile sau gravurile expuse trebuie să corespundă realităţii organizaţiei. managerii romani consideră că nu este o prioritate. în funcţie de mesaj.ne explica pe scurt Rodica Agafitei. după dorinţa clientului.

De multe ori. în timp se instalează tendinţa de a se gândi negativ. există câteva reguli care şi-au dovedit eficacitatea în folosirea „Motiv Art“ ca tehnică de motivare a angajaţilor. oamenii au nevoie să se gândească la lucruri frumoase.70 m.061999) Întrebări: a) Poate fi aplicată metoda motivării prin artă în cadrul firmelor comerciale ? b) Ce ar trebui să comunice obiectele de artă personalului unei firme comerciale ? . Proporţia se păstrează în cazul spatiilor largi. Dl Doru Ivan apreciază că pe un perete de 2 m lungime şi 3 m înălţime este suficient un singur tablou cu dimensiunea de 0.288 „Oamenii sunt interesaţi. dar nu îşi pot concretiza părerile şi nici nu reuşesc să ia o decizie fermă în final.23/10. Daca împrejurul lor sunt expuse lucrări complicate şi închise la culoare. pentru a nu obosi ochiul.“ (Sursa: Prelucrat după „Arta este un mijloc de motivare” de Viorica Ana Chişu – Capital nr. amenajarea trebuie să fie cât mai discretă. Într-o firmă de dimensiuni mici. Nu şi în situaţia în care subiectul lucrărilor expuse este mai complicat. executate în culori deschise.“ În realitate. deoarece are impresia că ştie mai bine decât oricine cum trebuie amenajat spaţiul. Sfatul dat de artist este de a se alege tablouri cat mai simple şi mai luminoase. clientul stabileşte singur cate tablouri vrea şi cum trebuie aşezate.50/0. Vor ceva. Chiar şi ramele tablourilor trebuie să fie cat mai simple. Motivele expuse vor fi simple. cu mai multe elemente. „Lucrând în condiţii stresante. dar nu ştiu ce vor este de părere plasticianul Doru Ivan.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful