Capitolul 16 STUDII DE CAZ

1. Distribuţia în România. O afacere riscantă ?

Activitatea unui distribuitor pare simplă: să cumpere şi să vândă produse. Monitorizarea stocurilor, viteza de rotaţie a acestora, aprovizionarea şi livrările în timp sunt însă elementele cheie şi dificile în activitatea de distribuţie. Important este pe de o parte ca depozitele distribuitorului să aibă marfă disponibilă, iar pe de altă parte să livreze comerciantului produsele cerute, în cantitatea contractată şi în perioada de timp convenită. Cele mai multe falimente le-au înregistrat distribuitorii mici, regionali care, fie au fost destabilizaţi de deprecierile bruşte şi puternice ale leului (mulţi fiind importatori), fie s-au confruntat cu furturi din partea agenţilor de vânzări. Unii au avut pur şi simplu un management mai puţin performant. Multe companii de distribuţie au dat faliment pentru că furnizorul internaţional de mărfuri nu a recunoscut faptul că în România costurile de distribuţie sunt mai mari decât în Europa de vest şi SUA. În plus, lanţul de distribuţie din România este diferit de cel din Occident. În ţările vestice, distribuitorul este cel care face legătura între producător şi angrosist, ultimul fiind cel care aprovizionează comercianţii cu amănuntul. În România, angosiştii sunt mult mai statici şi nu reprezintă principala sursă de aprovizionare a

204 comercianţilor cu amănuntul care, de cele mai multe ori, iau marfa direct de la distribuitori. În cazul anumitor pieţe şi în cazul anumitor bunuri de larg consum, o distribuţie de calitate poate suplini alte elemente ale mixului de marketing. O distribuţie bine făcută poate duce la obţinerea unor rezultate bune în vânzări, chiar şi în lipsa unor susţineri prin promovare. De asemenea, un produs bun, susţinut prin activitatea de promovare, poate să nu genereze vânzările scontate dacă nu este distribuit eficient. Marja comercială, diferă în funcţie de client, de produs şi de marcă. Ea poate ajunge şi până la 50% pentru produse de nişă. În general adaosurile distribuitorilor obişnuiţi sunt mult mai mici, de 56% pentru ţigări şi cafea şi urcă la 20-25% pentru produse cu rotaţie mai lentă (cosmetice, textile). Circa 40-50% din vânzările generale de bunuri sunt în Bucureşti. Costurile distribuţiei în capitală sunt normale, dar în provincie, în cazul unei distribuţii naţionale, ele sunt foarte mari. Producătorii nu au recunoscut acest lucru, şi dacă distribuitorul nu este capabil să argumenteze şi să-l convingă, sau nu face el însuşi calculele corect, atunci începe să piardă bani şi va ieşi din afacere. Sunt foarte greu de convins furnizorii de acest lucru, pentru că în analiza costurilor, ei pornesc de la faptul că salariile sunt mult mai mici în România şi nu evaluează consecinţele unei distribuţii naţionale. De aceea încearcă să convingă distribuitorul să accepte marje mici dar care, până la urmă, nu le ajung să îşi acopere costurile. Între distribuitori este o competiţie pentru a “prinde” furnizori. Toţi vor să aibă nume consacrate în portofoliu şi acceptă condiţii foarte proaste care nu le permit să se dezvolte.

205 Unul dintre marile secrete ale distribuţiei este managementul financiar, care trebuie să fie impecabil, pentru a asigura un nivel optim al stocurilor şi un flux de numerar pozitiv. Fluxul de numerar este foarte important, mai ales atunci când produsele sunt cumpărate în valută, iar deprecierea zilnică a leului reduce câştigul distribuitorului. Din cauza volatilităţii monedei locale, recuperarea banilor din piaţă trebuie să se facă foarte rapid. De aceea, termenul maxim de credit comercial către detailişti este de 7-15 zile, în medie, (micii comercianţi sunt nevoiţi să plătească pe loc), iar distribuitorii primesc din partea furnizorilor un credit comercial pe termene cuprinse între 7-30 de zile. De asemenea, un distribuitor trebuie să facă investiţii importante în active. Trebuie să aibă o poziţie financiară foarte bună şi în special să aibă un capital propriu, adus de acţionari, suficient de mare, dat fiind faptul că furnizorii vor o formă de garanţie că vor fi plătiţi, mai ales în România. Distribuitorul trebuie să urmărească atât satisfacţia furnizorilor, cât şi pe cea a clienţilor. Dacă detailistul nu este satisfăcut, el poate influenţa furnizorul în schimbarea distribuitorului, susţin unii practicieni . Fiecare detailist îşi impune preferinţele: unii vor să fie aprovizionaţi dimineaţa, alţii după-amiaza, iar livrarea către un mic magazin universal este foarte diferită de livrarea către Metro, spre exemplu. Condiţiile de discount şi termenele de plată pe care le solicită lanţurile internaţionale de detailişti sunt de obicei extrem de mari, în general bazate pe forţa firmelor respective, pe cotele lor de piaţă în alte zone ale lumii şi mai puţin pe ceea ce reprezintă ele în România.

206 Firmele de distribuţie îşi clasifică clienţii pe categorii, pentru a fi mai uşor să acorde bonusuri, credit comercial şi înlesniri la plată.
(Adaptare după: Biz, aprilie, 2001)

Întrebări: a) Indicaţi factorii de expunere la risc a activităţii de distribuţie din România. b) Ce elemente aţi lua în calcul la acordarea unui credit comercial ? c) Care ar fi raţiunile în virtutea cărora un distribuitor încercă să-şi atragă drept client un detailist internaţional, deşi condiţiile impuse de cei din urmă nu sunt deloc uşor de satisfăcut, mai ales în România ? d) Cum explicaţi costurile de distribuţie mai mari înregistrate în România, spre deosebire de ţările dezvoltate ?

Acestora li se adaugă numeroase reţele locale de 2-3 supermarketuri. se estimează că se va schimba modelul de afacere în distribuţie. distribuitorii se transformă în prestatori de servicii de transport. Pe termen mediu. Nume importante investesc masiv în deschiderea de noi spaţii comerciale: Metro. dar pun mare preţ pe logistica oferită de aceştia sau de operatorii internaţionali specializaţi. depozitare şi expediere de bunuri. Gima. Mega Image. tranzacţiile se vor realiza direct între producători şi marile lanţuri.207 2. Va fi o explozie masivă în zona comerţului cu amănuntul. XXl. Astfel. Billa. managementul stocurilor. Carrefour. de 3-4 ani. expediere de marfă şi operaţiuni de vămuire. Selgros. în primul rând prin micşorarea . Se constată şi în România o tendinţă de dezvoltare puternică a marilor reţele de magazine. din cumpărători şi vânzători de produse. firmele producătoare nu mai apelează la serviciile de vânzare oferite de distribuitori. ca urmare a creşterii vânzărilor prin marile lanţuri comerciale. operarea depozitelor. Marii producători au tendinţa de a acţiona direct în privinţa vânzării pe piaţă. Dezvoltarea marilor lanţuri de magazine va duce la scăderea ponderii firmelor de distribuţie. Distribuţia va deveni simpla livrare. sunt de părere practicienii din domeniu. iar firmele de logistică se vor putea ocupa şi de marfa unor producători concurenţi. Profi. pentru că partea de vânzare le va aparţine acestora. Megadiscount. Distribuitorii vor deveni specializaţi în domeniul logistic: transporturi. Distribuţia se transformă în logistică ? La nivel internaţional.

Cea mai mare parte a muncii lor este făcută de firme de logistică. mediile sociale care vor fi. probabil. a distribuţiei tradiţionale ? Argumentaţi răspunsul. (Adaptare după: Report of research. care vor fi cele care vor favoriza menţinerea. se va înregistra şi o tendinţă de reducere a adaosurilor practicate de distribuitori.retailindustry. pe de o parte avangarda transformării distribuţiei în logistică ? b) Pe de altă parte. bunurile. în următorii zece ani. probabil peste câţiva ani. din cauză că sectorul comerţului cu amănuntul s-a schimbat dramatic. aprilie.com. În acelaşi timp. În ţări ca Polonia şi Ungaria nu prea mai există distribuitori tradiţionali. .208 numărului de puncte de vânzare dar şi datorită faptului că mulţi producători cor începe să-şi livreze direct produsele către acestea. marile magazine vor reprezenta maximum 30-40% din piaţa comerţului cu amănuntul din România. Se estimează că. Acelaşi lucru se va întâmplă şi în România. circa 75% din totalul vânzărilor cu amănuntul se desfăşoară prin mari lanţuri comerciale şi numai 25% prin magazine obişnuite. domeniile de activitate. Biz. În Ungaria. în special ca urmare a creşterii volumului vânzărilor. www. 2001) Întrebări: a) Care sunt în opinia dvs.about.

Fiecare astfel de distribuitor are o anumită exclusivitate zonală iar agenţii de vânzări sunt urmăriţi mai îndeaproape. Sectorul distribuţiei în România. dacă produsele nu sunt apropiate consumatorului final. Firme precum Coca-Cola şi Procter&Gamble. Marii producători de bunuri de larg consum au înţeles că. cum a fost şi cazul firmei Procter&Gamble. Distribuţia trebuie să fie instrumentul de punerea în practice a politicilor de vânzări ale firmelor. care să cunoască foarte bine piaţa locală şi să fie foarte buni pe acea zonă. care au început atunci activitatea de producţie în România. Un alt model de distribuţie este acela al colaborării cu mai mulţi distribuitori regionali. Acesta este motivul pentru care filialele din România a două dintre cele mai mari grupuri de bunuri de larg consum din lume.209 3. Procter&Gamble consideră că distribuţia indirectă este cea mai potrivită metodă pentru produsele sale. iar alţii. propulsând societăţile Interbrands şi respectiv Aquila. precum CocaCola. Având succes în distribuţie şi vânzări au succes pe piaţă. . Procter&Gamble şi Unilever. investiţiile în promovare nu sunt justificate. s-au implicat direct în dezvoltarea reţelelor de distribuţie. au sprijinit dezvoltarea unor reţele independente de distribuţie. nu se putea vorbi de acoperire naţională. în topul celor mai mari distribuitori la nivel naţional. procesul de distribuţie era haotic. O afacere eficientă ? La începutul anilor 90. şi-au pus problema: cum să ajungă produsele pe rafturile a cât mai multe magazine? Aşa au luat naştere două tipuri de abordare strategică: unii au decis să realizeze singuri activitatea de distribuţie. dată fiind structura pieţei din România.

Principalii furnizori ai principalelor companii de distribuţie din România 210 Anul înfiinţării 1993 Compania de Distribuţie Interbrands distribuitor naţional Aquila Part Prod Com distribuitor naţional.pentru divizia Seca Distribution Depozite 30 capital capital libanez integral românesc privat 1994 * 1992 1998 JTI. Kent) Gillette (aparate de bărbierit. Bona. Bilba. uleiurile Muntenia (cu vânzări lunare de peste un milion de litri). iniţial) SEITA – Franţa (Gauloises) Tutun CTTC Chişinău (MT) Iguacu Café. Organics. cerealele Bruggen. maioneza ova.. SNTR. Kraft Foods România (pentru Bucureşti. Entremont. margarina Rama) Wrigley. Omo. baterii Duracell) Unilever (exclusivitate. Depilsoap (cosmetice). Băneasa. Le Junior (brânză topită). Soluvel-Vrazilia (Amigo) Lujerul. Irlanda românobelgian * Overseas distribuţie naţională . Ferrero. Kraft Foods România. Ceaiurile Lipton. ELITA Papastratos (exclusivitate. exclusivitate pentru uleiul Bunica) . Topway (în Bucureşti şi Galaţi. Gallina Blanca. Overseas 2000. Dero. Precision (aparate de bărbierit americane) * 15 depozite naţionale 15 agenţii de distribuţie 10 filiale regionale ce distribuie în circa 15 mii puncte de vânzare capital majoritar privat românesc parte a holdingului Neverland Ltd. Yplon Mc Bride. Adesgo. Coty. Milka şi Toblerone (exclusivitate: importator şi distribuitor). a înfiinţat ulterior şi divizia Seca Distribution Total Distribution Group distribuţie naţională Resource distribuţie naţională Principalii furnizori Procter&Gamble (exclusivitate) Nestle & Joe IBC British American Tobacco (Viceroy. parţial şi pentru Constanţa).

7500 de clienţi. Gillette (partea de deodorante). 45% din activitatea de distribuţie este legată de produsele Sarantis. reprezentant exclusiv al Neutro Roberts. RMDF elen 1999 Elgeka Hellas distribuţie naţională elen 1992 Gabi`s & Pappa Reale distribuitor regional. Leaf – alimente poloneze. Kraft Foods România (pentru cele 4 judeţe acoperite) 12 Aprovizionare 12 mii puncte de vânzare (clienţi). Philips (Olanda – baterii). Tulip (Danemarca – conserve din preparate din carne).211 1997 1996 First Romanian Distribution distribuţie naţională Romsar Cosmetics distribuţie naţională Master Foods (exclusivitate). sprijinit iniţial de Kraft Jacobs românesc . Mc Vittes (biscuiţi). Jhonson &Jhonson. 99 STR8 etc). Sanex Cluj Sarantis (producător al parfumurilor BU. L′Oreal. Malita (Austria – produse de uz casnic). 10 filiale. 3500 de clienţi (magazine) Canadian. 2 subdistribuitori (BV şi CT). 40 de subdistribuitori. SCA – produse de igienă. Braşov. 1 depozit central. RIF. firme greceşti (partenerii tradiţionali ai Elgeka-Grecia). 1 depozit Central. Tibbett – Britten. exclusivitate pentru ciocolata Today şi zahărul Agrana. 8 filiale. Smithkline Beecham( pentru mărcile Aquafresh şi Oxy) Chipa-Chips.

717 -110.523 /pierderi mld.130 1.282 cifra de afaceri profit net mild.982 11.304 1. Rocon Distribution) Resource Cosmos Trading (devenit Elgeka România) Shamrock Distribution Overseas Distribution Seca Distribution Brimex Consumer 78.749 156.889 967.426 3.054 2.591 71.166 5.lei 3.711 268.542 -51.530 2.370 2.lei -44.863 347.611 1.837 405.629 311.978 -13.344 82.46.657.614 340.784 99.032 101.967 117.697 .212 Rezultatele pe 1999 ale principalelor companii de distribuţie din România Compania Interbrands Total Distribution Group Compania de Distribuţie Naţional Aquila Part Prod Com Top Brands Distribution Gef Facilities First Romanian Distribution STS Distribution Romsar Cosmetics Joe Distribution (acum.232 0.630 -1.725 -12.617 7.077 -106.

dolari Interbrands Total Distribution Group Resource Overseas First Romanian Ditribution Romsar Cosmetics Elgeka Hellas Gabi’s&Pappa Reale (distribuitor regional. 2001) 289 158 16 80 21 11 9 19 Întrebări: a) Ce particularităţi ale pieţei româneşti au condus la soluţiile de distribuţie adoptate de Procter&Gamble ? b) Explicaţi performanţele financiare obţinute de către fiecare distribuitor din perspectiva propriilor puncte forte/ critice (după caz).213 Rezultatele pe 2000 ale principalelor companii de distribuţie din România Compania cifra de afaceri mil. c) Cum aţi proceda pentru rentabilizarea companiilor aflate în situaţie critică ? d) Este distribuţia o afacere eficientă. în România? Care este cheia succesului ? . Braşov) (Adaptare după: Biz. aprilie.

centralizarea şi standardizarea exagerată a deciziilor. Consiliul director a încredinţat partea cea mai substanţială a investiţiilor (îmbuteliere. distribuţie) unor patroni-acţionari care. Incapacitatea managerilor de a asculta ideile inovatoare şi aspectele critice culese de la clienţi şi furnizori ajunsese cronică. Rezultatele de top ale concernului Coca-Cola s-au datorat în mare măsură eficienţei factorului decizional. firma Coca-Cola a fost liderul absolut al concentratelor şi băuturilor răcoritoare nealcoolice. pentru a-şi maximiza profiturile. Danone şi producătorul de ape minerale Nestle. Conducerea devenind. . Coca-Cola folosind de ani de zile o singură tehnică de vânzare. astfel.214 4. vând în amonte concentratele la preţuri totdeauna mai mari. care ignoră particularităţile locale. birocratizarea. un slogan publicitar unic de la Ecuator la Polul Nord! Practica managerială demonstrează că reclama de tip “rulou-compresor”. din perioada când la conducerea organizaţiei se afla Robero Guizeta. Coca-Cola pierde teren în faţa rivalilor săi Pepsi Co. care doreau să consume băuturi cât mai sănătoase şi mai enegizante. Adaptarea la cerinţele pieţei. obiectivul excelenţei în afaceri Timp de peste un secol. O altă problemă o constituie creşterea exagerată a personalului din administraţie. De ceva timp. insensibilă la cerinţele clienţilor. Pierderea de viteză în vânzări s-a resimţit în scăderea cifrei de afaceri şi a profiturilor. Fragilitatea financiară a reţelelor de îmbuteliere pune în discuţie oportunitatea menţinerii actualului “model investiţional CocaCola”. declanşează reacţii ostile.

www. act local”. Mai mult. Pe această cale se va putea recuceri o parte din pieţele de desfacere ale firmei Trito-Lay. iar.com). Anul acesta compania Coca-Cola şi Procter&Gamble şi-au combinat distribuţia pentru o parte din produsele.215 Prin urmare. pe de altă parte. Întrebare: Ce riscuri şi ce avantaje prezintă noua strategie de piaţă adoptată de Coca-Cola ? . compania intenţionează să treacă în câţiva ani la mai mult de 2000 de mărci. sperând că prin utilizarea sistemului de distribuţie al concernului Coca-Cola se vor putea oferi mai multe canale de distribuţie produselor Procter&Gamble. care domină jumătate din piaţa americană de snaks-uri. www. 2000. Se estimează că noua companie va realiza în 2001 vânzări de peste 4 miliarde USD şi că veniturile vor creşte cu 5-7%. De la sintagma “think global. faţă de numai 230 câte are în prezent.economist. misiunea şi strategia concernului s-au schimbat.fortune. act local” compania a trecut la “think local. decembrie. (Adaptare după: The Economist & Fortune.com. Coca-Cola va putea utiliza know-how-ul Procter&Gamble în materie de cercetare-dezvoltare.

examinând motivele şi modul în care sa extins atât de mult şi care sunt implicaţiile pentru ţările şi producătorii din întreaga lume. locurile de muncă şi chiar vieţile. Unele din produsele mai aparte care au fost contrafăcute în ultimii ani sunt maşinile Ferrari. fără a avea autorizaţie. contrafacerea afectează o gamă largă de produse. de la software la piese de schimb destinate industriei aeronautice. . în lume. Caracterul său clandestin o face foarte greu de identificat sau de cuantificat. Contrafacerea este descrisă ca fiind cel mai mare furt în curs de desfăşurare. hologramele folosite pentru securitate. decodoarele pentru sateliţi. la ora actuală. profiturile companiilor. Definiţia recentă a contrafacerii adoptată de către OMC în articolul 51 din Acordul TRIPS. Contrafacerea mărfurilor Contrafacerea este o plagă industrială. În ultimii cincizeci de ani aceasta a luat proporţii inimaginabile şi s-a răspândit atât în economiile în curs de dezvoltare.din cadrul Camerei Internaţionale de Comerţ face o analiză a fenomenului. inclusiv ambalaj care poartă. deşi distruge produsele. cât şi în cele industrializate. Astăzi. în consecinţă. o marcă comercială care este identică cu marca comercială legal înregistrată pentru produsul respectiv sau care nu se poate distinge în ceea ce priveşte aspectele sale esenţiale de o astfel de marcă comercială şi care. dar nu există nici un dubiu că este o afacere deosebit de profitabilă. cipurile pentru computer. Biroul de Cercetare a Contrafacerilor Counterfeiting Intelligence Bureau . stipulează: ″contrafacerea mărcilor comerciale ale produselor înseamnă orice marfă.216 5.

învinuiesc producătorul articolului original atunci când produsul . sub incidenţa legilor ţării în care se face importul″. disponibilitatea echipamentelor de înaltă tehnologie relativ ieftine care favorizează copierea. următorilor factori: 1. este un fals. Faptul că. 3. când. 4. Aceste costuri au consecinţe diferite asupra întreprinderilor care devin victimele acestui fenomen: 1. contrafacerea are o situaţie atât de înfloritoare se datorează. profitabilitatea netă adusă de practicarea acesteia. 2. unele pieţe sunt chiar dominate de falsificatori care creează bariere pentru fabricanţii de produse originale. 2. consumatorii care sunt înşelaţi şi cred că au cumpărat un produs original.217 încalcă drepturile proprietarului mărcii comerciale în discuţie. în mare măsură. în ţara de producţie a bunului în care producerea unei copii ar constitui o încălcare a unui drept conex. de fapt. majoritatea ramurilor din industrie care sunt în concurenţă directă cu falsificatori suferă mari pierderi la vânzări. în domeniul comercial. absenţa sau inadecvarea legilor în multe ţări şi o lipsă generală a acţiunilor de aplicare a acestora. perceperea încetăţenită a contrafacerii ca fiind o infracţiune foarte puţin dăunătoare. “Pirateria drepturilor de autor asupra produselor reprezintă orice produse după care se fac copii fără a avea consimţământul deţinătorului de drept de autor sau al persoanei care este autorizat de către acesta şi care produce direct sau indirect dintr-un articol. sub incidenţa legilor ţării în care se face importul”. Industria din lumea întreagă pierde miliarde de dolari în fiecare an din cauza contrafacerilor.

3. prin urmare. În afară de pierderile indirecte ale reputaţiei. iar falsificările evită. deoarece o companie nu se poate aştepta la recuperarea totală a investiţiilor sale. 2. 3. declinul general în domeniul cercetării şi dezvoltării. un număr de costuri sociale rezultate din contrafacere. astfel de ţări nu numai că pierd în mod direct investiţiile străine. În general. deoarece împiedică producătorii cinstiţi să investească resurse în produse noi şi în dezvoltarea pieţei. Drept consecinţă. produsele contrafăcute se vând în mod obişnuit în afara circuitului comercial oficial. Producătorii străini cu reputaţie au adesea îndoieli atunci când se propune fabricarea produselor lor în ţări în care fenomenul contrafacerii este foarte mare. nevoit să demonstreze că un produs fals care a cauzat prejudicii nu a fost realizat de firma sa şi că el a luat măsurile pentru a-şi proteja produsele împotriva contrafacerilor. Există. schimbările recente survenite în legislaţia care reglementează responsabilitatea faţă de produse în anumite ţări impune producătorului o mai mare responsabilitate. plata impozitelor din câştigul lor obţinut ilegal. producătorul se poate trezi prins într-un litigiu costisitor. dar nu pot beneficia nici de inovaţiile din domeniul tehnologiei. de asemenea. în general. răspândirea falsificărilor pe o piaţă descurajează inventivitatea. creându-se astfel o pierdere a .218 respectiv încrederii. care nu pot fi ignorate. consumatorul se defectează. ţările în care operează falsificatorii suferă pierderi din mai multe puncte de vedere: 1.

(Adaptare după:Report of Research from ICC. Nu sunt rare cazurile în care piesele de schimb contrafăcute. valoarea reală a produsului este în mod normal mult mai scăzută. 26. aceştia ajung să plătească excesiv pentru un produs de calitate inferioară. www. pentru aeronave sau autovehicule.219 plăteşte costurile unei concurenţe neloiale. România este a doua piaţă europeană pe care sunt aruncate asemenea mărfuri de provenienţă îndoielnică. În consecinţă. . Adevărul Economic nr. muncitorii din fabricile în care se produc bunuri contrafăcute sunt supuşi în mod repetat la riscuri pentru sănătatea şi securitatea lor. În angrourile din România contrafacerile depăşesc 90% din produsele expuse la vânzare. Statistic. ceea ce înseamnă circa 350 mild. dar şi organizaţii care nu numai că au folosit profituri uriaşe de pe urma comerţului . calitatea inferioară a celor mai multe produse contrafăcute a avut efecte dezastruoase.iccwbo. de dolari”. foarte prost plătiţi. contrafacerea a atras atât infractori mărunţi. 2001). Directorul Biroului de cercetare a contrafacerilor din cadrul Camerei Internaţionale de Comerţ a precizat că “în lume costul total rezultat în urma contrafacerilor este estimat între 5 şi 8 procente din comerţul internaţional. au cauzat accidente mortale sau cu răni grave. dar l-au folosit atât ca şi pentru a finanţa alte infracţiuni.org. 33. Întrebări: a) Indicaţi cauzele care au dus la o cotă foarte ridicată a fenomenului în România. şi sunt. în general. Deşi mulţi consumatori cred că fac un chilipir atunci când cumpără produse contrafăcute.

c) Care ar fi metodele prin care s-ar putea apăra de acest flagel. producătorii.220 b) Ce explicaţie aveţi pentru faptul că angrourile sunt canalele predilecte prin care pătrund pe piaţă contrafacerile ? (Notă: pentru un răspuns complet vezi şi tema de referat de la Capitolul 1 . comercianţii şi consumatorii de pe piaţa românească ? Reclamă piaţa românească o lipsă a regulilor în domeniu ? Argumentaţi răspunsul. .Distribuţia paralelă: factori favorizanţi. consecinţe).

a fost o reacţie la lipsa de oportunităţi de dezvoltare pe pieţele proprii. în ultimii ani. când au avut loc expansiuni semnificative ale comercianţilor în afara graniţelor ţărilor de origine. mai ales în anii ’90. sau impunerea unei legislaţii mult prea stricte în comerţul cu amănuntul. detailiştii au fost atraşi de alte pieţe şi din cauza faptului că acestea aveau o distribuţie mai puţin dezvoltată. Detailiştii germani au şi ei o prezenţă internaţională semnificativă. cu peste 500 de comercianţi care operează în afara graniţelor. Britanicii se situează pe locul doi ca număr de activităţi comerciale în străinătate. mai ales în ţările vorbitoare de limbă engleză. Germania şi Marea Britanie. costurile mari de operare. Aproximativ 1000 de comercianţi francezi operează pe alte pieţe. Intrarea pe pieţele străine. Este cazul Asiei de Sud-Est şi al Europei de Est. o strategie riscantă şi costisitoare ? În ultimii ani se observă o tendinţă accentuată a marilor detailişti de a-şi extinde activitatea pe plan internaţional. Nu mai puţin de 114 ţări găzduiesc operaţiuni ale unor detailişti străini. dacă nu chiar rudimentară. În plus. Cele mai atractive pieţe au fost. pieţe care ofereau . Expansiunea comercianţilor pe plan internaţional.221 6. Ţara cu cei mai mulţi detailişti care activează în străinătate este Franţa. peste 650. Fenomenul a debutat la finele anilor ’80. dar şi pieţele mai puţin dezvoltate precum Spania sau Portugalia au atras o parte a comercianţilor străini. Procesul a continuat în anii ’90 cu o viteză uimitoare. Belgia. Motivele ar fi maturizarea pieţelor. creşterea nivelului de concentrare.

alături de Marea Britanie. a devenit ţinta predilectă a marilor comercianţi mondiali. Detailiştii noneuropeni care s-au decis să vină în Europa au ales drept cap de pod Marea Britanie. mai . o legislaţie comercială permisivă. IKEA. dar unde consumul şi cheltuielile sunt în creştere.222 costuri foarte reduse de operare. Intrarea acestuia pe piaţa germană a produs un cutremur în rândul detailiştilor din Europa. în Asia. comercianţii francezi au avut ambiţii de expansiune dincolo de graniţele continentului. În unele cazuri însă comercianţii au intuit şi oportunităţile existente pe pieţele considerate avansate. cu precădere Wal-Mart. Toy R US. Metro. poate şi ca urmare a unor legături post-coloniale şi a proximităţii geografice. este mai frecventă concentrarea la nivel mondial. În special detailiştii americani. care au intrat pe piaţa Marii Britanii. În particular. Benetton. Ei sunt singura prezenţă străină notabilă în Africa. 134 operaţiuni franceze şi 103 britanice. De asemenea. Recent. The Body Shop. datorită creşterii sumelor alocate cheltuielilor pentru bunuri alimentare şi nealimentare. detailiştii francezi sunt singurii europeni cu operaţiuni importante în America Centrală şi de Sud. cu o distribuţie avansată. şi. 63 de operaţiuni. ci. Adesea se consideră că detailiştii caută să se extindă pe pieţe apropiate geografic şi/ sau cultural sau pe pieţe cu structuri comerciale mai puţin dezvoltate. 38 de operaţiuni. Aceste expansiuni nu mai pot fi explicate. sau chiar mondial. precum Otto. Deşi unii detailişti intenţionează o acoperire la nivel continental. de această dată. Acesta a fost cazul detailiştilor Aldi şi Netto. Germania. prin prisma proximităţii culturale şi spaţiale.

unde Carrefour şi Delhaize Le Lion au operaţiuni tip joint-venture. Mulţi detailişti.223 degrabă prin atracţia exercitată de aceste pieţe datorită potenţialului lor uriaş de dezvoltare rapidă. dovada fiind intrarea Metro şi Auchan (singurul comerciant european de pe piaţa americană) pe piaţa rusă sau a lui Carrefour în România. care a achiziţionat 75% din lanţul thailandez Lotus. piaţă şi cultura de afaceri din ţara gazdă. mai ales pentru comercianţii de produse alimentare şi pentru magazine do-it-yourself (DIY). Alteori singura modalitate de a intra pe această piaţă este aceea a unui joint-venture. În timp ce distribuţia din America Centrală şi de Sud nu poate fi considerată dezvoltată. detailiştii au exploatat oportunităţile de aici imediat după liberalizarea economiilor. . În ceea ce priveşte Europa de Est. din cauza condiţiilor legislative. care activează în această zonă de peste 30 de ani. Asia este de asemenea. au pătruns în regiune folosind o strategie cu riscuri minime. operatorul francez Auchan. de detailştii americani şi europeni care au pătruns aici. Un exemplu este detailistul francez Carrefour. Această metodă poate fi profitabilă pentru ambele părţi: partenerul străin aduce knowhow-ul în comerţ şi obţine în schimb cunoştinţele despre obiceiurile de consum. precum franciza. Alte pieţe atractive sunt cele din Asia de Sud Est. Printre detailiştii alimentari care au pătruns în zonă se numără Tesco. dar şi detailişti mai mici precum Zara sau Grand Optical. Polonia şi Ungaria sunt cele mai dezvoltate din acest punct de vedere. N-au fost neglijaţi nici restul pieţelor. în mare măsură. o piaţă atractivă pentru detailişti. aceasta a fost influenţată totuşi . precum şi grupul olandez Ahold.. mai ales din domeniul produselor nealimentare.

în sistem franciză. dintre care 10 detailişti multinaţionali. sugerează specialiştii. înainte de a le prelua în totalitate. Extinderile vor continua. Spre deosebire de detailiştii de produse nealimentare. fie organic. şi preluarea lanţului german Spar Handles de către grupul francez Intermarche. sau prin exploatarea unor noi canale de distribuţie.224 Companiile olandeze şi franceze au interese în America Centrală şi de Sud . iniţiată în primăvara anului 2000 de Auchan alături de alţi 17 membri fondatori. WWRE este noul lider al pieţei. cu o putere de cumpărare de 770 bilioane de USD. Exemple recente: intrarea detailistului Wal-Mart în Germania. Prin WWRE se intenţionează simplificarea relaţiile . comercianţii de produse alimentare nu pot testa pieţe noi prin metode necostisitoare şi puţin riscante. dar şi-a păstrat operaţiunile din străinătate. cel puţin în aparenţă. precum Internetul (după cum este cazul platformei pentru tranzacţii electronice World Wide Reatil Exchange (WWRE). în timp ce Orientul Mijlociu şi Îndepărtat cunoaşte invazia comercianţilor de confecţii şi decoraţiuni interioare. prin achiziţia lanţurilor Wertkanf şi Interspar. În alte cazuri detailiştii au cumpărat acţiuni la grupurile vizate. fie prin achiziţii. metodă prin care afacerea se poate dezvolta rapid. achiziţionarea grupului Billa de către Rewe. Comerţul cu produse alimentare este un sector destul de concentrat. Interesant este că unii detailişti se simt mai confortabil pe pieţele străine decât acasă. având 36 de membri asociaţi la finele anului 2000. în Austria. Detailistul austriac Julius Meinl şi-a vândut afacerile grupului german Rewe. Activitatea internaţională a acestor comercianţi a avut loc în cele mai multe cazuri prin achiziţii.

logistica şi conceptul produsului).com.State of Industry.auchan. versiune bilingvă.225 de afaceri între producători / furnizori şi comercianţi prin stabilirea unor proceduri comune pentru tranzacţiile prin Internet: documentele. în defavoarea celei din Ungaria ? c) Ce factori aţi lua în calcul la evaluarea riscului comercial (de piaţă) asociat extinderii pe fiecare dintre pieţele evocate în acest studiu de caz ? d) Cum explicaţi gradul de concentrare şi riscul comercial mai mari în cazul comerţului alimentar spre deosebire de cel nealimentar ? . 2001).com. pentru detailiştii multinaţionali ? Argumentaţi răspunsul. (Adaptare după: Report of Auchan Company. august. www.retailindustry.about. Outline of Research on International Trade . b) După un studiu atent al pieţei din Ungaria. www. Care credeţi că au fost motivele ce au stat la baza opţiunii pentru piaţa românească. preferând piaţa din România şi cea din China. Întrebări: a) Ce regiune a lumii pare a fi mai profitabilă. Retail Intelligence. detailistul francez Carrefour a decis să suspende planurile de a deschide magazine în această ţară. actualmente.

226 7. din punct de vedere al preţurilor. iar Rewe şi-a repoziţionat sectorul de supermarketuri pentru a deveni mai competitive. supemarketurile germane nu pot concura. dacă serviciile pe care le oferă sunt sensibil superioare. Preţul joacă un rol vital în majoritatea sectoarelor alimentare şi nealimentare. Studiile arată că fiecare a treia marcă cheltuită în Germania se duce într-un magazin tip discount. Tengelman a încercat să-şi vândă supermarketurile la finele anului 1999. Detailiştii care percep preţuri cu 10% mai mari decât magazinele discount pot atrage cumpărători. Majoritatea consumatorilor preferă servicii de proastă calitate şi nu sunt interesaţi sau impresionaţi de ambianţa din magazin. Cei cu preţuri mai mari de 10-15% îşi pierd clienţii în favoarea magazinelor . astfel încât preţurile să fie cât mai mici. În general. servicii şi preţ) pare un concept străin pentru germani. Preţul este cea mai importantă caracteristică a pieţei germane şi aproape singurul factor care influenţează dezvoltarea mediului comercial din sectorul detailist. iar un analist german în domeniul comerţului cu amănuntul afirma că această ţară “are cea mai dificilă piaţă de produse alimentare din Europa”. din punct de vedere al preţurilor cu hipermarketurile şi magazinele tip discount şi nu reprezintă un concept de succes. Implicaţiile particularităţilor pieţelor asupra formatului comercial Experţii caracterizează comerţul cu produse alimentare din Germania drept “unic”. Ideea de valoare pentru bani (reprezentând o combinaţie între calitate.

227 discount, iar cei care percep preţuri cu 15-20% mai mult îşi pierd toţi clienţii. Detailistul care dă tonul preţurilor este Aldi, care îşi dezvoltă permanent oferta de produse alimentare şi nealimentare, exercitând astfel, presiuni asupra rivalilor săi. Germanii sunt dispuşi să plătească sume mai mari numai pentru produse pe care le percep efectiv ca fiind de calitate superioară. Acestea sunt în general produsele de marcă sau produsele de lux. Obsesia germanilor pentru preţuri mici nu are darul să-i bucure pe detailişti. La aceasta se adaugă mâna de lucru scumpă şi natura conservatoare a consumatorului german. În consecinţă şi investiţiile în magazine, sisteme IT sau în personal sunt modeste ceea ce conduce la servicii de proastă calitate. Chiar Wal-Mart are mari probleme pe piaţa germană. Cu o cifră de afaceri de 3 ori mai mare ca a lui Metro, Wal-Mart, pare să aibă capacitatea de a depăşi acest impas. Americanii au descoperit că a face comerţ în Germania este mai greu decât şi-au închipuit. Însă Wal-Mart nu face nici un secret din faptul că extinderea la nivel global este o componentă fundamentală a planurilor sale de dezvoltare, ţintind şi noile pieţe în curs de dezvoltare, precum China.

228 Selecţie din topul primilor 100 detailişti mondiali în funcţie de cifra de afaceri, în 2000, după STORES
Locul ocupat în top 1 4 Ţara de origine USA Germania Numele comerciantului Wal-Mart Metro Forma de comerţ Warehouse, Discount DIY, Supermarket, Warehouse Specialty, Pieţele de operare Brazilia, Canada, China, Germania, Coreea, Mexic, Porto Roco, UK, USA Austria, Belgia, Bulgaria, China, Cehia, Danemarca, Franţa, Germania, Grecia, Ungaria, Italia, Luxemburg, Maroc, Olanda, Polonia, Portugalia, România, Spania, Elveţia, Turcia, UK Argentina, Belgia, Brazilia, Chile, China, Columbia, Cehia, Franţa, Grecia, Hong Kong, Ungaria, Indonezia, Italia, Japonia, Coreea, Madagascar, Mauritius, Malaiezia, Mexic, Polonia, Portugalia, Singapore, Slovacia, Spania, Elveţia, Taiwan, Thailanda, Turcia, Emiratele Arabe Unite, România Belgia, Franţa, Germania, Italia, Polonia, Portugalia, Spania Argentina, Brazilia, Chile, China, Cehia, Ecuador, Indonezia, Malaiezia, Olanda, Paraguay, Peru, Polonia, Portugalia, Singapore, Spania, Thailanda, USA Cehia, Franţa, Ungaria, Polonia, Irlanda, Thailanda, Coreea de Sud, Slovacia, UK Canada, USA, UK Austria, Croaţia, Cehia, Franţa, Germania, Ungaria, Italia, Polonia, România, Slovacia, Spania

5

Franţa

Carrefour

Conenience, Discount, Hipermarket, Supermarket

7 10

Franţa Olanda

Intermarche Ahold

Convenience, Discount, DIY, Hipermarket, Supermarket, Restaurant, Specialty Drugstore, Hipermarket, Specialty, Supermarket Convenience, Hipermarket, Supermarket Supemarket Convenience, Discount, DIY, Specialty, supermarket

14 15 16

Marea Britanie USA Germania

Tesco Safeway Rewe

229
17 18 19 20 21 23 Germania USA Marea Britanie Japonia Franţa Franţa Edeka Costco J. Sainsbury Ito-Yokado E. Leclerc Auchan Convenience, DIY, Hipermarket, Supermaket Warehouse Conenience, DIY, Hipermarket, Supermarket Convenience, Discount, Hypermarket, Restaurant, Specialty, Supermarket DIY, Hypermarket, Restaurant, Specialty, Supermarket Convenience, DIY, Hypermarket, Restaurant, Specialty, Supermarket Dicount, Supemarket Convenience, Hypermarket, Restaurant, Supermarket Restaurant Discount, DIY, Hipermarket, Supermarket Specialty Austria, Cehia, Danemarca, Franţa, Germania, Grecia, Italia, Luxemburg, Olanda, Polonia, Spania. Canada, Japonia, Coreea, Mexic, Taiwan, UK, USA Egipt, UK, USA China, Japonia, USA Nota: este singurul comerciant japonez aflat în primii 20. Franţa, Polonia, Portugalia, Spania Argentina, Franţa, Ungaria, Italia, Luxemburg, Mexic, Polonia, Portugalia, Spania, Thailanda, USA, Rusia*, China*, Maroc*. * investiţii iniţiate în anul 2001. Austria, Australia, Belgia, Danemarca, Franţa, Germania, Olanda, Polonia, Irlanda, UK,USA Argentina, franţa, Polonia, Taiwan, Thailanda, Uruguay, USA Global Austria, Belgia, Franţa, Germania, Grecia, Italia, Olanda, Portugalia, Spania, UK Australia, Austria, Belgia, Canada, China, Cehia, Danemarca, Finlanda, Franţa, Germania, Hong Kong, Ungaria, Italia, Kuweit, Malaiezia, Olanda, Norvegia, Polonia, Rusia, Arabia Saudită, Singapore, Slovacia, Spania, Suedia, Elveţia, Taiwan, Emiratele Arabe Unite, UK, USA

30 31 40 46 66

Germania Franţa USA Germania Suedia

Aldi Einkauf Casino Mc Donald’s Lidl & Schawartz IKEA

(Adaptare după: Report of Research,2000, www.stores.com; Retail Intelligence, august, 2001)

230 Întrebări: a) Comparaţi formele de comerţ practicate de operatorii de pe piaţa internaţională cu cele dominante pe piaţa românească. Ce puteţi spune despre stadiul de dezvoltare al celei din urmă, luând în calcul structura formatului comercial din România ? b) Ce particularităţi ale pieţei româneşti ar trebui reţinute de către operatorii internaţionali, în perspectiva intrării lor pe această piaţă ? c) Comentaţi conexiunea dintre formatul magazinului, piaţa de operare, segmentul de piaţă (alimentară, nealimentară) şi volumul vânzărilor (locul ocupat în primii 100) realizate de comercianţii prezentaţi în acest studiu de caz

Argumentaţi răspunsul. G. şi nu al producţiei. H. B. Marea majoritate a bunurilor utilizate într-o gospodărie este produsă de către membrii acesteia. M. L. E. c) schimb centralizat prin intermediar. C. . I. În timp.231 8. atunci fiecare dintre ele va obţine bunuri de o mai bună calitate şi în cantităţi mai mari. în curs de dezvoltare. N şi O). K. J. Oamenii şi-au dat seama că anumite nevoi pot fi mai bine şi mai uşor satisfăcute prin intermediul schimbului. unele familii au reuşit să producă un mic surplus de bunuri peste nevoile lor şi au dorit să-l schimbe cu alte familii (ce obţineau şi ele un surplus de bunuri). Schimbul centralizat versus schimbul descentralizat Oraşul “X” este o localitate mică. b) schimb centralizat prin piaţă centrală. Întrebare: Care din următoarele forme ale schimbului creează cea mai mare utilitate pentru locuitorii oraşului: a) schimb descentralizat. a cărui populaţie este formată din 15 familii (A. Dacă fiecare familie se concentrează asupra bunurilor pe care le produce cel mai bine şi apoi le schimbă. F. D.

pentru a fi profitabil. să cucerească noi pieţe situate la distanţe uneori apreciabile de ţările lor de origine. consultant la Pricewaterhouse Coopers. p. Războiul mondial dintre titanii distribuţiei1 Mult timp cantonate doar pe pieţele lor naţionale. Traducere şi adaptare după “La guerre mondiale des titans de la distribution”. colosul american trebuie să-şi crească vânzările cu circa 127 miliarde franci francezi (FF) anual şi din această cauză a fost nevoit să treacă la cucerirea agresivă a altor pieţe. Aşa cum arăta Jacques-Etienne de T’Serclaes.9. Alianţe strategice. colosul american Wal-Mart. Europa de Est şi Asia. “Wal-Mart are nevoie de o rată de creştere cu două cifre pentru a fi credibil pe pieţele financiare”. Intrarea în scenă a numărului unu mondial. marile grupuri din domeniul distribuţiei comerciale au început. precum cele din America Latină. a declanşat o adevărată “încăierare planetară“ între aceste mari grupuri. mai ales după anul 1990. iar cele care nu dispun de resurse considerabile sunt nevoite să se alieze cu parteneri locali. achiziţii sau porniri de la zero . 58-79 1) . Pentru a reuşi în străinătate. WalMart nu a ezitat să difuzeze foi volante pe piaţa mexicană pentru a-l discredita pe principalul său concurent. gigantul francez Carrefour. De exemplu.orice este bun dacă este îndeplinit obiectivul principal: a se mişca repede şi a ocupa piaţa. Capital. avril 2001. în anul 1995. Cu alte cuvinte. unele grupuri achiziţionează pur şi simplu reţelele locale de distribuţie.

Denumirea grupului Ţara de origine Cifra de afaceri (mld.281 .500 21.9 37 32.4 42. 11. 713 549 6. 18.1 186.6 225.1 24 83 .150 8.190 5.794 1.5 Cota din cifra de afaceri realizată în străinătate (%) 16. Wal-Mart Carrefour Kroger Ahold Metro KMart Target Albertson’s Rewe Intermarche Safeway Tesco Tengelmann Auchan Aldi Sainsbury Leclerc Casino Delhaize Saison SUA Franţa SUA Olanda Germania SUA SUA SUA Germania Franţa SUA M. 4. FF) 1.5 282 260 259. 19...8 10 47..4 307. 6. 20. 13. 16. 17. 15.680 572 . Britanie Franţa Franţa Belgia Japonia 1. 7.1 117. 5.7 101.348 425 345. 3. 12. 14.692 2. 746 .7 36 10..169 2. Britanie Germania Franţa Germania M.233 Iată cum se prezenta topul mondial al primelor 20 de grupuri din domeniul distribuţiei comerciale la sfârşitul anului 2000: Nr.1 0 0 0 19.5 125..4 344. Numărul total de magazine .. 10. crt.500 2.343 8. 2. 8. 9..4 249.106 900 2.8 50 0 76.8 184 182 161.425 2.5 15 1.. 4.6 218 217.6 237.

42 Metro. La sfârşitul anului 2000. 6 Carrefour 16 Tesco. 9 Metro. 2 Carrefour 7 Metro 6 Metro 1 Leclerc 46 27 7 7 6 1 Numărul total 168 Deşi investiţiile necesare pentru deschiderea unui hipermagazin sunt mari (60-120 milioane FF). 2 Auchan 5 Tesco. Aşa se face că una din destinaţiile vizate de marile grupuri comerciale pentru expansiunea lor a reprezentat-o piaţa central şi est-europeană. în unele ţări din Europa Centrală şi de Est situaţia în ceea ce priveşte denumirea şi numărul de hipermagazine şi magazine cash and carry era următoarea: Ţara Denumirea grupului şi numărul de magazine deţinute Polonia 80 Ahold. Astfel a luat naştere termenul “glocal”. majoritatea produselor.în timp ce tehnicile de vânzare şi de marketing sunt specifice primului. 9 Metro.Oricum. serviciilor şi relaţia cu clientul sunt specifice celui de-al doilea. de a fi aproape de client şi de a-i înţelege stilul său de viaţă. 8 Auchan. 8 Leclerc Cehia Ungaria Slovacia România Bulgaria Slovenia 25 Ahold. 10 Tesco. 8 Carrefour. 12 Casino. ritmul de creştere a lui Carrefour pe plan mondial este impresionant: un nou hipermagazin săptămânal. 6 Tesco. . concurenţa este acerbă. succesul unei implantări în străinătate depinde în mare măsură de abilitatea grupului de a cunoaşte obiceiurile de consum locale. De exemplu. un nou supermagazin la trei zile şi un nou magazin hard-discount zilnic. un neologism care alătură cuvintele “global” şi “local”.

18. Carrefour deţinea 4. 16. Amplasat în Mid Valley. Carrefour a deschis primul hipermagazin din lume în Franţa. 2. Carrefour este deschis şapte zile pe săptămână până la .235 În anul 1963. 12. grupul francez a trecut la cucerirea Spaniei. 1. 5. 17.656 398 232 46 11 27 20 1 24 7 1 6 Un exemplu de mare succes îl reprezintă hipermagazinul Carrefour din Kuala Lumpur. după cum urmează: Nr. 9. În luna aprilie 2001.793 de magazine în afara Franţei. 11. 14. 3. 7. inaugurând în anul 1973 primul hipermagazin în străinătate. cel mai mare “shopping mall” (cinci kilometri de galerii comerciale) din capitala malaieziană. 15. 6. Ţara Mexic Brazilia Chile Argentina Olanda Portugalia Spania Italia Grecia Turcia Thailanda China Coreea de Sud Japonia Taiwan Indonezia Singapore Malaiezia Număr total de magazine Carrefour 18 189 3 361 482 306 2. 13. 4. După un deceniu de extindere pe piaţa franceză. crt. 10. fiind prezent practic pe toate continentele lumii. 8.

respectiv criza financiară din anul 1997. Apoi. Oferta este într-o continuă schimbare. ţinându-se cont de specificul local. grupul francez a profitat din plin de avantajul primului venit într-o ţară fără distribuţie comercială modernă.000 de clienţi fac cumpărături de circa 1. De altfel. Carrefour se situează înaintea celor doi mari rivali ai săi.200 FF. În fiecare săptămână. vineri seara are loc “jalan jalan”. activitate ce constă în a străbate centrele comerciale pentru a face cumpărături. Începutul a fost însă greu deoarece grupul francez a trebuit să formeze personal în meserii necunoscute pe acel meridian şi să creeze în întregime reţele de distribuţie. Pe de altă parte. Astfel. Nu lipsesc produsele la “preţul cel mai mic” sau vânzările promoţionale de genul “the big deal”. hipermagazinul cuprinde două mari sectoare: cel alimentar în partea dreaptă şi bazarul în partea stângă. în medie. unui apropiat de-al primului ministru. pentru a obţine acceptul autorităţilor locale a fost nevoie să cedeze 30 % din capitalul filialei sale. Peste 10. Principiul fundamental al grupului se respectă şi aici: “Totul sub acelaşi acoperiş la cel mai bun preţ”.000 de metri pătraţi. .ora 22. Cu o suprafaţă de 10.30. Ahold (Olanda) şi Jusco (Japonia). fără nici o compensaţie financiară. din Carrefour. a trebuit să reziste loviturilor date de conjunctura economică nefavorabilă. Având deja şapte magazine deschise în Malaiezia din anul 1994 şi înregistrând o cifră anuală de afaceri de aproximativ 1. raionul de măcelărie este împărţit în două zone: “hallal” pentru musulmani şi “nar hallal” pentru chinezi şi indieni.2 miliarde FF (5 % din vânzările totale realizate în Asia).

b) Identificaţi elementele care au stat la baza succesului repurtat de către grupul Carrefour în Malaiezia. Întrebări: a) Analizaţi concurenţa din domeniul distribuţiei comerciale la nivel mondial. Carrefour a investit circa 1 miliard FF în Malaiezia. Cele peste 35. în condiţiile în care grupul francez intenţionează să mai deschidă încă 12 hipermagazine în această ţară. Carrefour cumpără mărfurile direct de la producători.000 de sortimente comercializate fac din Carrefour hipermagazinul cu cea mai variată ofertă. în domeniul distribuţiei comerciale. Este de remarcat faptul că 90 % din mărfuri sunt produse în Malaiezia. . legume şi fructe proaspete sunt livrate zilnic de furnizorii locali exclusivi ai grupului. de la fructe exotice şi orez la Coca Cola şi Nestle. însă cu volume mari de vânzări. Tone de peşte. Începând cu anul 1994. care se mulţumesc cu profituri unitare mici.237 Pentru a reduce costurile. sumă care se va amortiza deja în anul 2005.

Eficienţa activităţii comerciale la SC „X” SA SC ”X” SA a luat fiinţă în anul 1955 sub denumirea de “Întreprinderea Comercială cu Ridicata pentru Mărfuri Metalochimice”. Finanţarea investiţiilor s-a realizat din profitul obţinut şi din amortizare. aceştia sunt societăţi comerciale cu capital majoritar de stat şi într-o măsură mai mare societăţi private. întreprinderea s-a reorganizat prin Ordinul nr. porţelan şi sticlă.32 %. având ca obiect de activitate comerţul en-gros şi en-detail cu mărfuri metalo-chimice. unde deţine 1 depozit şi 5 magazine. conform HG nr. În ceea ce priveşte clienţii. articole de uz gospodăresc. În anul 2001. Societatea şi-a majorat capitalul social prin reevaluarea mijloacelor fixe. conducerea societăţii şi-a propus construirea . fără a apela la credite bancare. cosmetice. Structura actuală a acţionariatului societăţii este următoarea: APAPS. 15/1990. instalaţii sanitare. iar parcul auto a fost dotat cu două noi autoturisme Dacia. De asemenea. Societatea comercializează în special.10.10. Conform Legii nr. SC “Stirom” SA Bucureşti. Societatea îşi desfăşoară activitatea în municipiul “Y”. SIF Moldova. În anul 1999. a fost extinsă reţeaua de vânzări cu amănuntul. papetărie. PPM. Printre principalii furnizori ai societăţii se numără SC “Flacăra” Ploieşti. SC “Niciman” Iaşi.1990 al Ministerului Comerţului şi Turismului. 158/23. 500/1994. SC “Emailul” SRL Focşani. produse chimice. magazinele proprii au fost dotate cu case de marcat.28 %. SC “Progresul” Ploieşti şi SC “Aras” Braşov.40 %.

484.468 25.000 3.000 512.271. Printre punctele forte ale societăţii “X” se numără profesionalismul angajaţilor.139.000 15.106.000 45. Situaţia sintetică a societăţii se prezintă astfel: 31.000 3.000 .000 14.000 128.048.327.000 355.000 3.082.050.984.000 1.992.1.461.700.000 4.03.000 87 834.310.430.378.000 2.869.000 96 4.650 .241.811.700.000 .000 3.089.000 14.12.796.000 31.694.760.870.365.988.000 15.694.2001 3.983.239 unei centrale termice pentru încălzirea sediului administrativ şi a depozitului.340.319.166.741.439. Principalele puncte slabe ale societăţii sunt posibilităţile limitate de fundamentare a strategiilor de preţ şi lipsa lichidităţilor care influenţează negativ atât asupra aprovizionărilor cu mărfuri.910.426.000 4.000 (pentru întreg anul 2000) 16.000 63. diversitatea mărfurilor metalo-chimice comercializate şi adaosul comercial practicat.421.054.211.181.996.382.2000 Capital social (lei) Cifra de afaceri (lei) Venituri totale (lei) Venituri din exploatare (lei) Rezultat din exploatare (lei) Cheltuieli totale (lei) Cheltuieli din exploatare (lei) Creanţe totale (lei) Datorii totale (lei) Rezultat brut (lei) Rezultat net (lei) Număr salariaţi Cheltuieli totale cu salariile (lei) Număr de acţiuni emise Valoare nominală a unei acţiuni (lei) 128. cât şi asupra programului de modernizare a societăţii.000 1.468 25.000 3.406.

au făcut anul acesta obiectul unor tranzacţii cu pachete mici de acţiuni (40-1. În primele cinci luni ale anului 2001.000 lei/acţiune).Î n ultimii 5 ani. s-a constatat că unele din fostele întreprinderi locale care aveau ca obiect de activitate comerţul en-gros au renunţat la această activitate.000 lei/acţiune). Încă din primăvara anului 2001. listate pe piaţa extrabursieră Rasdaq.500 de acţiuni) la preţuri care au atins atât cursul minim istoric (34.000 lei/acţiune. societatea a înregistrat pentru prima dată în ultimii 3 ani o pierdere de 60.3 milioane lei la o cifră de afaceri de 5. Întrebări: a) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “X” SA.09 miliarde lei. b) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar trebui adoptate de conducerea societăţii ? . ceea ce a condus la diminuarea vânzărilor en-gros. în condiţiile în care pe piaţă exista în luna iulie 2001 un pachet liber tranzacţionabil de aproximativ 27 % din totalul acţiunilor. Acţiunile SC “X” SA. Scăderea puterii de cumpărare a populaţiei şi creşterea numărului de şomeri constituie elemente care au făcut ca cifra de afaceri a societăţii să scadă de la an la an. acţiunile societăţii au început să fie achiziţionate de investitori la preţul de 65. cât şi maximul istoric (65.

de la care a început să cumpere surplusul zilnic de lapte. Compania a deschis două fabrici. fără a fi însă satisfăcută de raportul preţ-calitate. În anul 1999. însărcinat să creeze legături durabile cu oricine care are una-două vaci sănătoase. Era nevoie de o schimbare majoră şi atunci. înfiinţând 110 centre de colectare a laptelui. o poveste de succes În anul 1998. Deşi iniţial părea extrem de riscantă. strategia filialei a început să dea roade în zonele limitrofe oraşului Sighişoara. filiala din România a raportat pierderi de 1. La început.241 11. în cadrul unei investiţii totale de circa 8.000 $ din comercializarea caşcavalului pe piaţa românească.3 milioane $. Hochland România achiziţiona laptele de la marii furnizori. conducerea filialei a reziliat contractele de achiziţie încheiate cu marii furnizori de lapte şi s-a orientat spre micii fermieri. Hochland România s-a îndreptat spre laptele pe care nu-l vroia nimeni.4 %. Din cei circa 60. Dând un nou înţeles logicii producerii brânzei în cantităţi mari. În anul 2000. filiala are câte un angajat recrutat din rândul localnicilor. estimându-se pentru anul 2001 o creştere cu aproximativ 2.000 de litri de lapte pe care Hochland România îi achiziţionează zilnic. situate în special în mediul rural. una la Sovata şi una la Sighişoara. două treimi provin de la aceşti mici producători.3 milioane $.1 milioane $ din comercializarea brânzei topite şi de 800. compania Hochland şi-a înfiinţat o filială în România. În fiecare sat. Hochland România a înregistrat o cifră de afaceri de 10. . Profitul filialei din România a reprezentat circa 2 % din cifra totală de afaceri. Micii producători predau 5-10 litri de lapte pe zi şi sunt plătiţi o dată pe lună. Hochland România.

Pentru compania Hochland..07.2001) Întrebări: a) Identificaţi aspectele specifice privind distribuţia mărfurilor în cazul filialei Hochland România. Deşi micii agricultori din România deţin aproximativ 60 % din efectivul de animale al ţării. Ziarul Financiar. 17. b) Analizaţi strategia comercială a filialei Hochland din România.Strategia filialei s-ar putea schimba în viitor. succesul repurtat demonstrează că milioanele de mici producători din spaţiul central şi est-european constituie un factor de care trebuie să se ţină seama în activitatea economică. dar acum. iar piaţa fermierilor particulari este foarte fragmentată. obligând firma să se adapteze specificului sectoarelor agricole din această zonă. orientarea către micii producători locali de lapte a constituit punctul central al strategiei sale pentru Europa Centrală şi de Est. numeroase mari ferme sunt încă în proprietatea statului. . În România. ei sunt aproape excluşi de pe piaţă. (Preluare şi adaptare după “Mirarea n-are loc în afaceri”. ceea ce face ca produsele obţinute în gospodăriile lor să fie consumate de regulă tot în gospodăriile lor.

iar 35 % din carne. Structura actuală a acţionariatului societăţii este următoarea: .PPM.243 12. Societatea are doi principali concurenţi în zona de vest a ţării. . Secţia de preparare a cărnii şi a produselor din carne are o capacitate de producţie de 8 tone zilnic.persoane fizice. bovine şi ovine) şi tranşarea cărnii. transportul produselor congelate şi refrigerate. Veniturile societăţii sunt asigurate de comerţ şi prestări de servicii în proporţie de 70 % şi de activitatea de producţie în proporţie de 30 %.28 %. de la complexul agroindustrial Curtici şi din import. având ca obiect de activitate producerea şi comercializarea cărnii şi a preparatelor din carne. depozitarea şi manipularea pentru refrigerare. .PAS. 65 % din producţie este constituită din preparate din carne. un depozit frigorific şi un magazin.1 %.19. Societatea se aprovizionează cu materie primă de la gospodăriile populaţiei. . congelarea rapidă. Bihor şi Timiş. unde deţine o hală de abatorizare. Eficienţa activităţii comerciale la SC “A” SA SC ”A” SA a luat fiinţă în anul 1992 prin desprinderea sa din SC “Carne” SA. Clienţii societăţii sunt societăţi comerciale din judeţele Arad. Societatea îşi desfăşoară activitatea în municipiul Arad. o secţie de producţie.51 %. Principalele servicii prestate de către societate sunt sacrificarea animalelor (porcine.

dar mai ieftine). Printre punctele forte ale societăţii “A” se numără profesionalismul angajaţilor.Începând cu anul 1999. încheind anul cu o pierdere de circa 3 miliarde lei. deoarece în prezent funcţionează o secţie comună de sacrificare a porcinelor şi a bovinelor. În anul 2000. Principalele dificultăţi cu care se confruntă societatea sunt lipsa materiei prime. cât şi vânzările. . în lunile iunie şi iulie au crescut atât producţia. O parte din utilaje există deja. la cele autohtone acesta este de şapte centimetri. în Ungaria ei beneficiază de subvenţii şi prime de export. Faţă de anul 2000. Principala cauză a constituit-o lipsa materiilor prime pe plan intern. fiind necesară dotarea sa cu utilaje. Apoi. societatea a avut o evoluţie economică descendentă. preţurile mari ale materiei prime. Faţă de carcasele de porci ungureşti. mai sunt angajaţi 52 de salariaţi cu carte de muncă. numărul salariaţilor s-a redus în mod continuu. În prezent. conducerea societăţii şi-a propus creşterea calităţii produselor şi construirea unei noi hale de abatorizare a bovinelor. rasele de porc autohtone sunt inferioare celor din Ungaria. primele şase luni ale anului 2001 au fost mai slabe. utilajele performante. Hala este amenajată. dar. În anul 2001. diversitatea sortimentală şi ambalajele atrăgătoare. Noile norme intrate în vigoare obligă societatea să deţină secţii separate pentru sacrificarea animalelor. care au stratul de slănină de circa un centimetru. În timp ce în România producătorii interni nu sunt încurajaţi de către autorităţi. faţă de începutul anului. spaţiile frigorifice moderne. comerţul “la negru” şi concurenţa produselor din import (unele de calitate inferioară.

637.927.174.594.819.000 184 5.633.2000 10.680.446.838.000 35.245 Situaţia sintetică a societăţii se prezintă astfel: 31.12.633.000 3.000 28.999.952.606.326. atunci când a fost transferat un pachet de 19.000 29.242.967.209.448.000 . Alte variante avute în vedere de către conducere sunt fie o afacere în participaţiune.18 % din totalul acţiunilor societăţii. au făcut anul acesta obiectul unei singure tranzacţii.015.000 33.819. listate pe piaţa extrabursieră Rasdaq.348.605.100.2.725.586.1999 Capital social (lei) Cifra de afaceri (lei) Venituri totale (lei) Venituri din exploatare (lei) Rezultat din exploatare (lei) Cheltuieli totale (lei) Cheltuieli din exploatare (lei) Creanţe totale (lei) Datorii totale (lei) Rezultat brut (lei) Rezultat net (lei) Număr salariaţi Cheltuieli totale cu salariile (lei) Număr de acţiuni emise Valoare nominală a unei acţiuni (lei) 3.000 2.000 .502.063.091.924.932.746.000 1.000 25.338.12. reprezentând 0.000 Dificultăţile cu care se confruntă SC “A” SA au determinat conducerea societăţii să caute un investitor puternic care să achiziţioneze cel puţin 5 % din numărul total de acţiuni. la sfârşitul lunii martie 2001.000 11.000 27.5.426.090.945.265.000 .256.000 21.911 acţiuni.000 3.535.000 11.000 10.945.575.000 .5.000 22.421. La .242.516.725 1.000 29.063.930.575 1. Acţiunile SC “A” SA.861.000 23.000 31.857. fie vânzarea societăţii.000 94 3.146.391.000 810.2.

Acţiunile societăţii sunt tranzacţionate din anul 1997.jumătatea lunii iulie 2001. Întrebări: a) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “A” SA. b) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar trebui adoptate de conducerea societăţii ? . exista pe piaţă un pachet liber tranzacţionabil de 49 % din acţiunile societăţii. în care preţul lor a înregistrat cea mai mare fluctuaţie de la 20 lei/acţiune la 400 lei/acţiune.

Eficienţa activităţii comerciale la SC “Auto A” SA SC ”Auto A” SA a luat fiinţă în anul 1994. aparatură pentru echipamentul de aer condiţionat şi pentru curăţat injectoare etc.40 %. Pentru satisfacerea cât mai înaltă a nevoilor posesorilor de autoturisme Dacia. precum calculator special pentru diagnosticarea echipamentului de injecţie la autoturismele SuperNova. acţionari din PPM. unde deţine cinci unităţi service. tapiţerie. Societatea dispune de aparatura cerută de compania franceză. O parte din aceste unităţi sunt atribuite în exploatare cu titlu de închiriere unor reprezentanţi importanţi din domeniul auto. pieselor şi accesoriilor auto specifice. Structura actuală a acţionariatului societăţii este următoarea: PAS. şi are în componenţă toate secţiile impuse de producător. situate în două mari cartiere bucureştene. societatea este reprezentant autorizat pentru cei doi mari producători interni. respectiv: mecanică.60 %. vopsitorie. iar în unităţile rămase. activităţile pe cele două coordonate fiind independente. tinichigerie. SDV-uri specifice. pornind de la schimbarea . electrică. service-ul garanţie şi postgaranţie. Societatea îşi desfăşoară activitatea în municipiul Bucureşti. SC “Auto A” SA este reprezentant autorizat Dacia prin două unităţi de comercializare şi service. DaciaRenault şi Daewoo Automobile România. Obiectul său de activitate îl constituie comercializarea autoturismelor Dacia şi Daewoo.247 13. fiind succesoare a Întreprinderii de asistenţă tehnică şi service de la Piteşti. societatea se află într-un proces continuu de transformare calitativă.

cu personal înalt calificat şi şcolarizat şi cu o dotare la nivelul cerinţelor actuale. scăderea puterii de cumpărare a populaţiei. care sub scutul unor tarife modice. societatea se află între primii zece distribuitori din ţară. societatea popularizează un sistem civilizat şi corect de vânzare. atrag clienţii bucuroşi să plătească mai puţin. SC “Auto A” SA îşi aduce contribuţia la menţinerea imaginii de marcă a lui Daewoo punând la dispoziţia clienţilor o unitate specială de vânzări şi service. Comercializarea autoturismelor şi pieselor Daewoo traversează o perioadă mai grea de aproape un an şi jumătate. încheind anul cu un profit de circa 350 milioane lei. datorită problemelor companiei mamă din Coreea. În anul 2000. se acordă o atenţie deosebită activităţilor de publicitate şi promovare. concurenţa neloială a unor ateliere auto. Punând pe prim plan interesul clientului. Societatea deţine un show-room în Bucureşti. societatea a avut o evoluţie economică ascendentă. oferind în schimb piese neomologate şi lucrări fără garanţie. care au afectat activitatea din România. unde cumpărătorii pot obţine informaţii tehnice sau referitoare la modalităţile de plată în rate sau leasing. În ceea ce priveşte comercializarea autoturismelor Dacia. Principalele probleme care afectează în mod negativ activitatea SC “Auto A” SA sunt următoarele: fiscalitatea exagerată. Totuşi . De asemenea. Faţă .mentalităţii angajaţilor până la modernizarea aparaturii şi instalaţiilor. Toate unităţile sale sunt autorizate de către Registrul Auto Român.

tranzacţiile cu acţiunile societăţii au fost încheiate cu preţuri cuprinse între 1. atins în luna septembrie 2000.1999 Capital social (lei) Cifra de afaceri (lei) Venituri totale (lei) Venituri din exploatare (lei) Rezultat din exploatare (lei) Cheltuieli totale (lei) Creanţe totale (lei) Datorii totale (lei) Rezultat brut (lei) Rezultat net (lei) Număr salariaţi Repartizarea profitului net.103.fond rezervă Fond de participare a salariaţilor la profit Dividende totale Dividend net/acţiune Cheltuieli totale cu salariile 93.200. până la 5.264.126.070.000 31.690.000 140 24.123.605.770.000 20.847. maxim istoric.866.370.000 15.325.000 21.852.279. au evoluat pe un trend crescător încă de la introducerea acestor titluri la tranzacţionare.000 158 18. Situaţia sintetică a societăţii se prezintă astfel: 31.000. cursul lor a crescut de la 160 lei/acţiune.300.932.12.000 1.000 349.000 1.2000 4.428.000 4.866.200-3.000 183.000 .413.800 lei/acţiune.000 20. listate pe piaţa extrabursieră Rasdaq.000 276. Astfel.000 309.210.000 3.000 30.554.750.106.000 12.000 128.549.293.020.860.000.100.276.000 lei/ acţiune.075.465.320.318.000 30.12.750.625.000 497.000 30. De la începutul anului 2001.000 78 8.000 59 5. primele şase luni ale anului 2001 au fost mai bune sub raportul încasărilor. Preţul acţiunilor SC “Auto A” SA.276.120.000 19.860.000 31.249 de anul 2000.000 4.450.000 260. minim istoric.470.428.

b) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “Auto A” SA.Întrebări: a) Identificaţi funcţiile pe care le îndeplineşte comerţul în cadrul activităţii SC “Auto A” SA. c) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar trebui adoptate de conducerea societăţii ? .

îngrăşăminte chimice. Obiectul de activitate al societăţii îl constituie: producerea. depozitarea şi comercializarea seminţelor de legume. una din Bucureşti şi cealaltă din judeţul Mehedinţi.Ministerul Agriculturii. Alimentaţiei şi Pădurilor.transporturi rutiere de marfă şi de călători. Eficienţa activităţii comerciale la SC “Y” SA SC ”Y” SA din municipiul B a fost înfiinţată în baza unei hotărâri guvernamentale în anul 1990. săditor. . . prin preluarea patrimoniului şi obiectului de activitate al fostei “Întreprinderi de Valorificare a Seminţelor de Legume şi Material Săditor”.27.0. material dendrologic. utilaje şi maşini agricole. Structura actuală a acţionariatului societăţii este următoarea: .SIF Muntenia SA.comercializarea de materiale de construcţii.82 %.0. pesticide. prin fuziune. În anul 1992 a absorbit.acţionari PPM. . .251 14. ambalaje şi unelte de grădinărit. . .comercializarea produselor din tutun. . creată în anul 1949. iar în anul 1997.70 %. o societate comercială cu profil horticol din judeţul Tulcea. două societăţi cu profil agricol.închirieri de spaţii de depozitare. .acţionari teren agricol.71. preluarea. plante tehnice şi plante furajere. flori şi material leguminoase alimentare. . condiţionarea.11 %.arendarea terenurilor agricole. cereale.37 %.

15 sucursale judeţene. Mureş. Sistemul de distribuţie al societăţii cuprinde peste 80 de magazine proprii sau închiriate.Societatea este lider naţional în domeniul său de activitate şi dispune de structuri administrative în 31 de judeţe. Toate sucursalele şi agenţiile dispun de utilaje de precurăţire şi curăţire seminţe. Dolj. În afara ofertei diversificate de seminţe şi material săditor certificat şi garantat. concretizată în 30 de depozite de 5. Suceava. În administrarea societăţii se mai află circa 1. literatură de specialitate etc. la care se adaugă în medie circa 1.000 tone şi 50 de depozite de 800 tone specializate în păstrarea seminţelor. Timiş). 2 agenţii. 9 puncte de lucru în judeţe. Principalii furnizori de seminţe legume ai SC ”Y” SA sunt: .000 tone. organizate îndeosebi în mediul rural. unelte de grădinărit. 20 de depozite de 3. La Sucursala Bucureşti-Ilfov există cel mai mare depozit frigorific din ţară pentru păstrarea seminţelor. societatea distribuie şi îngrăşăminte chimice solide şi lichide şi pesticide. la care se adaugă circa 200 de puncte volante de desfacere a seminţelor. repartizate după cum urmează: 5 sucursale zonale (Bucureşti-Ilfov. situate în principalele oraşe judeţene. în ambalaje standard sau microambalate pentru micii cultivatori.000 tone specializate în păstrarea cartofilor.200 ha teren arabil arendat. SC ”Y” SA are o capacitate totală de depozitare de 250.400 ha terenuri agricole.

Pe de altă parte. o cantitate importantă de seminţe este produsă pe terenurile agricole aflate în administrarea societăţii sau arendate. Buzău. Clienţii societăţii sunt toţi deţinătorii de terenuri agricole. SC “Supersem” SA Arad.F. Concurenţa pe piaţa seminţelor de legume.L.253 Academia de Studii Agricole şi Silvice Bucureşti. care înregistrează în ţara lor bune performanţe. SC “Sembra” SA Brăila. Staţiunile de Cercetări şi Producţie Legumicolă din Bacău. care sunt conştienţi de faptul că numai o sămânţă de calitate îi poate ajuta să obţină producţii mari şi de înaltă calitate. SA Vidra şi a Staţiunilor de Cercetări şi Producţie Legumicolă. Trebuie subliniat faptul că renunţarea la obligativitatea testării soiurilor din UE înainte de introducerea lor în cultură nu este în măsură să aducă avantaje cultivatorilor români. cartof. cât şi din partea celor externi. însă. în colaborare directă cu Inspectoratele pentru Calitatea Seminţelor şi Materialului Săditor şi cu Institutul de Stat pentru Testarea şi Înregistrarea Soiurilor Bucureşti. dar care în România nu sunt adaptate specificului şi nu le aduc cultivatorilor autohtoni performanţele scontate.C. indiferent de forma de proprietate. uneori firmele străine introduc în ţară soiuri netestate. În general. . atât din partea distribuitorilor interni. flori şi plante furajere este puternică. Atestarea şi garantarea calităţii seminţelor livrate cultivatorilor sunt realizate în cadrul reţelei I. Işalniţa şi Iernut. concurenţa este loială. “Institutul de Cercetări Legume-Fructe” SA Vidra.

Pentru viitor. încă din anul 1995.8 miliarde lei în anul 2001. listate pe piaţa extrabursieră Rasdaq. tomate. în scopul informării cultivatorilor. În prezent. în intervalul 100-200 lei/acţiune. coroborată cu lipsa de informaţii referitoare la agrotehnica fiecărui soi au indus în rândul cultivatorilor multă neîncredere şi reţinere faţă de soiurile noi. mazăre. Conducerea SC ”Y” SA estimează pentru anul 2001 obţinerea unor venituri de 233. înfiinţarea unui laborator de cercetare. legume din grupa verzii. pepeni.5 miliarde lei şi a unui profit brut de 17. de 100 lei/acţiune. efort materializat în următoarele acţiuni şi activităţi: organizarea de câmpuri de testare la speciile cu pondere ridicată în producţia românească (ardei. a fost atins la introducerea acestor titluri la tranzacţionare. fasole). societatea şi-a propus să lanseze pe piaţă noi soiuri şi să continue modernizarea bazei tehnico-materiale prin investiţii de circa 3. unele dintre ele de certă valoare. societatea are 501 salariaţi.300 lei/acţiune. Nivelul minim istoric. este de remarcat efortul constant depus de SC ”Y” SA. morcov. având obiective concrete în selecţia conservativă şi ameliorarea plantelor legumicole şi floricole. În acest sens.55 miliarde lei. deschise permanent cultivatorilor.Oferta bogată de soiuri existentă la ora actuală. Acţiunile SC “Y” SA. editarea anuală a unui catalog de soiuri. de 3. iar cel maxim. a fost atins în luna februarie . au fost tranzacţionate de-a lungul timpului la un preţ constant.

b) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar trebui adoptate de conducerea societăţii ? .719.000 19.735.000 72.000 11.084.987.000 13.286.000 40.333.255 1998.000 197.000 10.000 166. Situaţia sintetică a societăţii se prezintă astfel: 31.889.000 Întrebări: a) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “Y” SA.844.000 16.611.719 8.000 45.000 9.363.247.129.580.902.12.43 1.574.547.11 1.457.238.693.626.213.000 171.000 923.803.102.384.000 190.959.278.900.000 41.834.823.540.271.813.690.000 22.699.000 1. În luna mai 2001.000 180.000 88.103. preţul acţiunilor SC “Y” SA a crescut cu 50 %.785.076.062.000 200.399.573.648.603 14.603.000 184.000 207.000 8.415.000 1.025.550.000 194.000 108.12.072.635.465.008.000 12.624.1999 Capital social (lei) Cifra de afaceri (lei) Venituri totale (lei) Venituri din exploatare (lei) Cheltuieli totale (lei) Cheltuieli din exploatare (lei) Active circulante (lei) Creanţe totale (lei) Datorii totale (lei) Furnizori (lei) Credite (lei) Bugetul de stat (lei) Profit brut (lei) Profit net (lei) Surse proprii de finanţare (lei) Dividende de plătit (lei) Număr total de acţiuni emise Dividend net (lei/acţiune) Valoarea acţiuni (lei) nominală a unei 45.580.418.2000 108.218.000 159.756.537.000.000 7.000 16.166.159.414.000 16.000 31.149.182.000 3.000.852.215.761.

s-a dovedit o afacere profitabilă. la Iaşi a fost deschis Iulius Mall. o investiţie în valoare de 7 milioane $. Pe lista de aşteptare se află peste 70 de firme care pândesc eliberarea unui spaţiu. mai multe grupuri străine şi autohtone şi-au manifestat intenţia de a deschide alte centre comerciale de tip mall în România. 1. florărie.000 de oameni. iar proiectul mall-ului prevede următoarele: 200 de magazine. investiţia se ridică la 38 milioane $. care deţine mallul din Iaşi. Apoi. în rest.000 de vizitatori zilnic. atunci când mall-ul a organizat acţiunea “Veniţi la miezul nopţii” la care au participat peste 100. care a repurtat şi ea un mare succes. Iulius Mall din Iaşi dispune de o suprafaţă de vânzare de 12.500 de locuri de parcare. Oradea. Apariţia mall-urilor în România Apariţia primului shopping-mall în România. prilej cu care s-au făcut reduceri de preţ şi au avut loc spectacole şi concursuri. De aceea. Bucureşti. de cosmetice. bancă.8 miliarde lei) au fost înregistrate în noaptea dintre 7 şi 8 octombrie. În rest.000 mp şi de 800 locuri de parcare. suprafaţă de vânzare de 40. Societatea cu capital românesc Iulius Group. La demisol se află un club. Bucureşti-Mall.000 mp. de articole de sport. Iulius Mall are în medie 16-17. club la demisol. investiţie a grupului turc Fiba. Pentru Timişoara. de încălţăminte. farmacie.15. va crea o reţea proprie de asemenea centre comerciale la Cluj. . Braşov şi Constanţa. Cele mai mare vânzări (6. iar la parter un supermagazin Gima. curăţătorie etc. la parter un supermagazin Gima. Inaugurat în luna aprilie 2000. Cu 112 magazine dispuse pe patru nivele. există magazine de îmbrăcăminte. din cartierul bucureştean Vitan.

încălţăminte. Numărul de parcare Valoarea investiţiei totale (mil $) 25 35 locurilor 800 cazino. cinema biliard. bowling. Slovenia. cinema multiplex. florărie. farmacie. food. restaurant.100 . Grecia şi România să se întâmple acelaşi lucru. food. supermagazin. Cehia şi Slovacia. fast magazine. magazine. bijuterii. casă de schimb valutar. construieşte asemenea centre în Polonia. bancă. fast biliard. (bricolaj. Power multiplex. Grupul de investiţii Plaza Center. grupul urmăreşte să aibă deschise circa 50 de mall-uri în centrul şi estul Europei. Bucureşti şi Braşov. Plaza Center a început deja demersurile necesare pentru a deschide trei asemenea centre comerciale la Timişoara. unelte de de 23. care deţine 10 shoppingmall-uri în Ungaria. urmând ca şi în Croaţia. Proiectele pentru Timişoara Plaza Center şi Bucureşti Plaza Center au fost întocmite de firme româneşti şi se prezintă astfel: Timişoara Plaza Center Suprafaţă vânzare (mp) Descriere supermagazin.000 Bucureşti Plaza Center 40. articole sport. În România. restaurant. cosmetice.000 patinoar. Power Center grădinărit) de 9000 mp Center de 9000 mp 1. curăţătorie.257 magazine de îmbrăcăminte. bowling. articole foto. La sfârşitul anului 2004. cazino.

Întrebări: a) Identificaţi avantajele şi inconvenientele distribuţiei comerciale prin intermediul centrelor comerciale de tip mall în România. b) Ce perspective are acest tip de distribuţie în România ? .

Abia din acel moment. după achiziţionarea de către Grupul Nova Trade a 75 % din acţiunile SCDMAI Unirea SA. 47/22. suprafaţa închiriabilă măsoară 45. considerat “kilometrul zero” al comerţului bucureştean datorită amplasamentului favorabil şi gamei diversificate de produse pentru România acelor ani. s-a modificat atât profilul cumpărătorilor.11.5 milioane $. . s-a putut vorbi de o reală schimbare la Unirea. ele vor atinge 16. Unirea la un nou început de drum1 În toamna anului 1976. cât şi traficul de vizitatori.2001. care a devenit Unirea Shopping Center (USC) şi a căpătat o nouă personalitate în peisajul comercial bucureştean. Capital. Dintr-o suprafaţă comercială de 83.259 16. investiţiile realizate la USC de către Nova Trade au fost în valoare de 3. iar tarifele de închiriere variază între 25 şi 150 $/mp.000 mp. până în anul 2003. 1) Adaptare după “Unirea îşi ia clienţii la bani mărunţi”.971 metri pătraţi (mp). Modernizarea acestui centru comercial a demarat la sfârşitul anului 1999. Scopul amplului proces de transformare radicală iniţiat la USC este ca acesta să devină. a avut loc inaugurarea oficială a magazinului Unirea. În perioada 2000-2001. Se urmăreşte realizarea unui multiplex cu 16 săli de cinema şi a unui ansamblu de 10 restaurante de tip fast food. iar pentru anul 2002. Drept urmare. O lungă perioadă de timp după anul 1989. nr.5 milioane $. centrul comercial Unirea a fost perceput de către cumpărători drept un magazin universal de tip bazar. principalul centru comercial de tip mall din Bucureşti.

care a reliefat următoarele aspecte: pe parcursul fiecăreia din cele cinci zile lucrătoare.000 de vizitatori. care provin din familii ale căror venituri nu depăşesc 4 milioane lei. IMAS a efectuat un studiu de piaţă pe un eşantion de 2.În luna septembrie 2001.30. cu studii superioare. 61 % din vizitatori au sub 34 de ani. Aceste persoane vizitează în mod permanent USC şi fac cel puţin o cumpărătură. fluxul de vizitatori s-a dublat în comparaţie cu anii precedenţi. . persoane având vârste cuprinse între 35-55 ani. atingând circa 30. persoanele care vizitează USC cel puţin o dată pe lună sunt tineri sub 24 de ani. În cea de a doua parte a zilei. cei mai mulţi dintre ei fiind căsătoriţi. Aceste persoane acordă o mare importanţă firmei producătoare şi mărcii.000 de vizitatori. În prima parte a zilei. Peste jumătate din vizitatori dispun de venituri medii sau mari. iar 81 % din vizitatori au studii medii sau superioare. majoritare sunt persoanele tinere. cu peste 32. îndeosebi elevi şi studenţi. vizitatorii ocazionali sunt în majoritatea lor femei. Ziua de luni deţine recordul.00-17.30 şi 17. având venituri totale pe familie de 12-14 milioane lei.000 de vizitatori ai USC.00-13. şi provin din familii ale căror venituri totale depăşesc 6 milioane lei. cei care vizitează USC sunt inactivi din punct de vedere ocupaţional. cel mai mare număr de persoane care vizitează centrul se înregistrează între orele 13.

după amiaza. dl. USC a lansat campania “Happy Hours. dimineaţa. preţuri mai mici. păstrând bonurile de casă. personal amabil. ci să promovăm oferte sortimentale şi niveluri de preţuri pentru o gamă cât mai largă de clienţi.000 lei au şansa de a câştiga un apartament. cumpărătorii îşi doresc de la USC. centru de informaţii. poziţia sa în centrul oraşului. fast food. pe care le consideră drept garant al calităţii produselor comercializate. iar în week-end. Directorul de marketing-dezvoltare al USC. Happy Days”. diversificarea produselor. între orele 15. renovare exterioară. oamenii preferă magazinele mari. în ordinea importanţei.00 se oferă reduceri de preţ de până la 40 %. .261 atunci când fac cumpărături cu o valoare mai ridicată. Renumele şi tradiţia centrului. parcare etc. În plus. calitatea produselor comercializate şi obişnuinţa sunt principalele motive care îi determină pe oameni să vină la USC. toalete. Toţi cei care fac cumpărături în această perioadă pot câştiga pe loc premii surpriză. zone pentru petrecerea timpului liber.” Pentru sărbătorile sfârşitului de an 2001. o mai bună organizare a spaţiului. Adrian Sandu. cumpărăturile se fac mai ales în timpul săptămânii. multiplex. în fiecare zi.00-18. Între 3 decembrie şi 31 decembrie 2001. 25 de televizoare Nokia sau 25 de microsisteme stereo Sony. cumpărătorii pot primi cupoane pentru tragerea la sorţi programată pe 5 ianuarie 2002. declara: “Nu dorim să ne transformăm într-un centru comercial elitist. Cei care achiziţionează produse în valoare de cel puţin 250.

b) Ce măsuri de îmbunătăţire a activităţii comerciale la USC ar trebui adoptate ? .Întrebări: a) Identificaţi şi analizaţi punctele tari şi punctele slabe ale centrului comercial Unirea.

1) . 45/09. De asemenea. Managerul de producţie a urmat un training în Anglia. Ideea le-a venit de la faptul că Ben locuia lângă o fabrică de sandvişuri. a fost găsit un furnizor. Deja asociaţi de şase ani la o altă firmă. s-au instalat utilajele. Capital. Dacă în ceea ce priveşte legumele şi mezelurile. care cunoşteau bine succesul sandvişurilor din Anglia. Am trimis pâinea în Anglia. Cele mai mari probleme le-au ridicat materiile prime.11. şi ne-am consultat cu ei până am obţinut structura ideală pentru sandvişuri”. în care au investit 500. pentru pâine sarcina a fost mult mai dificilă. nr. au fost cumpărate cărţi cu sute de reţete de sandvişuri. a urmat o perioadă în care a fost căutată o locaţie (incinta Combinatului de Panificaţie Băneasa). o anumită umiditate. doi oameni de afaceri. În luna ianuarie 2000.2000. s-au decis să achiziţioneze utilajele necesare din Marea Britanie pentru înfiinţarea uneia în ţara noastră. sau hotărât să încerce lansarea unor produse similare în România. Adaptare după “Sandvişurile englezeşti atacă de la Băneasa”.263 17. Apoi. pe care după ce au vizitat-o şi le-a plăcut. Florin Bălu şi Ben Greig au pus bazele unei noi afaceri. primul sandviş a ieşit de pe banda rulantă a fabricii. declara Ben.000 $. trebuia să nu facă firimituri. au fost efectuate probele tehnologice şi a fost instruit personalul. după mai multe testări. Snack Attack 1 La începutul anului 1999. la analize. “Pâinea trebuia să aibă un anumit gust. un român şi un britanic. firma Snack Attack.

Producţia este programată strict în funcţie de numărul şi tipul comenzilor. sandvişurile sunt introduse în cutii speciale şi sunt trecute printr-un aparat care detectează toate posibilele corpuri străine ajunse în sandvişuri. la capătul benzii sandvişurile sunt tăiate cu un fierăstrău electric. În final. în a doua etapă. Apoi. pe o bandă automată are loc ungerea mecanică a feliilor de pâine cu margarină. Se lucrează la o temperatură de câteva grade Celsius. fiecare îmbracă un halat şi se spală la o chiuvetă acţionată cu pedale. Ouăle fierte sunt curăţate de coajă. iar a doua zi sunt livrate clienţilor. se pregătesc ingredientele pentru a doua zi. Atunci intră succesiv pe bandă fiecare tip de sandviş programat la care se lucrează cu o singură pereche de mănuşi. urmată de aşezarea ingredientelor. care sunt transmise până după-amiaza la ora cinci. care sunt transportate la linia de producţie. . toate ingredientele sunt aşezate în cutii. legumele. în a treia etapă. Într-o primă etapă. În a cincea etapă. o procedură strictă de igienă impune fiecăruia să îşi pună pe cap o bonetă elastică.La intrarea în fabrică. cutiile sunt sigilate şi depozitate într-o cameră frigorifică. În funcţie de structura comenzilor. care apoi se schimbă. şunca şi caşcavalul sunt tăiate în felii. pe mâini mănuşi de cauciuc şi în picioare nişte galoşi de unică folosinţă. mezelurile şi brânza sunt preparate pentru a fi puse pe feliile de pâine. Apoi. Aici. Salata este spălată şi centrifugată pentru a se usca. la dimensiunile dorite. În a patra etapă.

265 Deşi are o capacitate de producţie de 30. magazinele Metro din Bucureşti şi Braşov.5 miliarde lei lunar. Perisabilitatea mărfii a determinat conducerea firmei să acorde noilor clienţi dreptul de retur timp de 2 săptămâni pentru a-i ajuta pe aceştia să-şi dimensioneze stocul în mod optim. Deşi costurile de producţie nu sunt aceleaşi pentru fiecare sortiment în parte. indiferent de sortiment. afirma Florin. preţul sandvişurilor transportate la client era de 18.000 de sandvişuri zilnic.500 lei pentru o cutie. Termenul redus de garanţie al sandvişurilor (3 zile pentru cele englezeşti şi 1 zi pentru cele studenţeşti) nu permite transportul şi comercializarea acestora la distanţe mari de locul de producţie.000. urmărind să impună .. “Practic. la sfârşitul anului 2000 fabrica producea doar 3. având 31 de angajaţi. Pentru viitor. În luna noiembrie 2000. Cifra de afaceri obţinută se ridica la circa 1. baruri şi discoteci. cei de la Snack Attack şi-au propus să dea atacul decisiv pe piaţa gustărilor rapide. conducerea firmei a decis să niveleze toate preţurile la o valoare medie. Principalii clienţi ai firmei Snack Attack sunt: companii mari care asigură masa angajaţilor. dar conducerea intenţionează să găsească un distribuitor şi să se limiteze doar la activitatea de producţie.000 de bucăţi produse pe zi”. în prezent sponsorizăm fiecare sandviş produs din cauza costurilor fixe şi producţiei mici pe care se repartizează acestea. Pragul de rentabilitate se atinge la 7. Livrarea sandvişurilor este efectuată de firmă.

. Se intenţionează deschiderea unui fast-food specializat în sandvişuri. salate.sandvişurile preambalate în obiceiurile de consum ale românilor. sucuri şi cafea. Întrebare: Analizaţi activitatea comercială a firmei Snack Attack.

aproximativ 400 de persoane îşi vor găsi un loc de muncă. iar strategia de dezvoltare a firmei în România prevede construirea a încă 14 astfel de magazine. În magazin.000 de metri pătraţi. De asemenea. Accesul se face pe bază de legitimaţie eliberată de Selgros. Cele 32 de milioane de mărci au fost destinate construirii unui magazin Selgros Cash & Carry şi a unei galerii comerciale unde micii investitori îşi pot expune produsele. Cel de-al doilea magazin Selgros Cash & Carry va fi deschis. Firma Selgros îşi propune să ofere în final aproximativ 6. sunt expuse spre vânzare circa 22. Cash & Carry Firma Fegro Selgros a inaugurat la sfârşitul lunii mai 2001 la Braşov primul magazin Selgros Cash&Carry. în faţa magazinului a fost amenajată o parcare modernă. Selgros România are sediul central la Braşov. Clienţii mai au la dispoziţie un bancomat şi pot beneficia şi de servicii bancare. la Bucureşti. Selgros Cash & Carry România a organizat şi galeria comercială "Corona" pe care o pune la dispoziţia micilor întreprinzători şi a firmelor de servicii. Strein Rudiger a precizat că firma germană intenţionează să mai deschidă în România încă 14 magazine. Investiţia de la Braşov se ridică la 32 de milioane de mărci germane. Ca noutate. . la începutul anului 2002. Prin inaugurarea magazinului de la Braşov.000 de produse alimentare şi nealimentare. care are o suprafaţă de 10.267 18. urmând ca administraţia centrală a firmei să numere aproximativ 100 .000 de locuri de muncă.150 de angajaţi.

în ultimul an.000 de angajaţi şi peste 15 milioane de clienţi. Firma germană Rewe a preluat recent şi grupul austriac Billa care avea la sfârşitul anului 2001 în România nouă supermarketuri cu acelaşi nume. Cluj. Constanţa. Metro deţinea în 2001 zece magazine în România. introducând sistemul de cumpărare cash & carry. concernul german Metro Cash & Carry. Bacău şi Craiova. componentă a grupului german Metro AG. are vânzări de circa 38 de miliarde DM. peste 350 de puncte de vânzare. Iaşi. peste 60. unde se află . Braşov. din care trei sunt în Bucureşti două în Timişoara şi câte unul la Arad. Constanta. şi câte unul în Timişoara.268 Selgros a început să facă cercetarea de piaţă în România la sfârşitul anului 1998 şi între timp a achiziţionat patru terenuri pentru magazine: două în Bucureşti. concernul este prezent în 19 ţări. din care trei în Bucureşti. Cei doi parteneri au înregistrat. cea mai modernă formă de comerţ en-gros cu autoservire. Singurul competitor al Selgros pe piaţa românească este Metro Cash & Carry România. unul în Galaţi şi unul în Braşov. Acţionarii firmei Fegro Selgros sunt Rewe Zentral AG din Köln şi Otto Versand din Hamburg. separat. Magazinul Metro Voluntari se deosebeşte de celelalte magazine din Bucureşti prin faptul că are un cuptor de pâine care asigură zilnic pâine caldă şi un raion de peşte proaspăt. un volum al vânzărilor de peste 100 de miliarde de mărci germane. Craiova şi Ploieşti. Metro a intrat pe piaţa românească în anul 1996. În lume. face parte din grupul german Metro AG şi este lider mondial în comerţul engros. Compania-mamă. Compania are peste 30 de magazine Selgros Cash&Carry în Germania şi a mai deschis alte şase în Polonia.

000 articole . ca de altfel întreaga reţea Metro. interesul lor manifestându-se în investiţii consistente. În aceste condiţii marile companii străine din domeniu au fost interesate de piaţa românească. veselă. carne şi produse din carne. iar în anul 2001 este estimată o creştere de 5%. piaţa de retail este de circa patru miliarde de dolari. jucării.din care 7. detergenţi.269 şi un bazin de unde clienţii pot cumpăra peşte viu. fructe şi legume. Din piaţa totală a bunurilor de larg consum. cu un număr de 26 de case de marcat. (Sursa: Prelucrat după „Selgros Cash&Carry a intrat în România pe la Braşov” . băuturi etc. materiale pentru construcţii etc). Piaţa bunurilor de larg consum din România a fost în anul 2000 de circa şase miliarde de dolari. îmbrăcăminte. încălţăminte.Mihaela Sandu.025 de produse alimentare (lactate. accesorii auto. Gama de produse oferită în magazinul din Voluntari include.100 de metri pătraţi. Ziarul Financiar nr. Suprafaţa de vânzare este de 8.) şi 7242 de produse nealimentare (birotică. 29/05/2001) Întrebări: a) Care sunt principalele diferenţe dintre magazinele de tipul cash & carry şi cele hipermarket sau supermarket ? b) Care sunt motivele pentru care accesul în magazinele cash & carry este permis numai pe baza legitimaţiei de client ? c) Care sunt avantajele grupului Metro faţă de Selgros pe piaţa românească şi cum pot fi contracarate ? d) De ce magazinul Metro Voluntari se deosebeşte de celelalte magazine Metro din Bucureşti ? . circa 15.

cosmetice. Chiria spaţiilor variază între 25 şi 150 de dolari pe metrul pătrat în funcţie de etaj.270 19.400 de metri pătraţi. telefoane mobile şi accesorii. centru optic.000 de metri pătraţi. complexul Bucureşti Mall are o suprafaţă totală de 62. La sfârşitul acestui an spaţiile comerciale dotate la standarde internaţionale disponibile pentru închiriere vor totaliza 40. După 25 de ani acesta se transformă într-un centru de cumpărături. Potrivit oficialilor Unirea Shopping Center suprafaţa complexului este considerată prea mare ca suprafaţă comercială. grupate sub tema Beauty. cadouri. La parter. papetărie. . marochinărie. jucării.000 de metri pătraţi pot fi folosiţi ca spaţii comerciale. se găsesc articole diverse.000 de metri pătraţi. astfel că se are în vedere diversificarea tipului de activităţi. Gifts & Services. prin stabilirea profilului etajelor si reorganizarea magazinelor din corpurile Central si Splai. a căror suprafaţă totală este de 80. băuturi fine. care comercializează în special produse alimentare. punct farmaceutic. iar suprafaţa totală care poate fi închiriată este de peste 25. sticlărie porţelan. Schimbările au demarat la începutul anului 2000. La subsol se află supermarket-ul « La Fourmi ». tobacco & drink shop. situat în centrul Bucureştiului. în funcţie de dimensiune şi amplasament. nivelul chiriei fiind între 25 şi 150 $/ m2/ lună. Complexul este alcătuit din trei corpuri. articole foto. carte. În comparaţie. Unirea Shopping Centre În septembrie 1976 se deschidea magazinul universal Unirea.000 de metri pătraţi din care 60. bijuterii. suprafaţa închiriată şi amplasament.

tehnică de calcul. bowling) şi un multiplex cu 10 săli de cinematograf.000 de vizitatori zilnic. când numărul total al persoanelor care au fost vizitat complexul a fost de peste un milion. La etajul al III-lea (Electrocenter & House Decorations) se comercializează electronice. cosmetică. încălţăminte. trupele Proconsul. se înscriu intr-un efort mult mai cuprinzător de fidelizare a publicului . ca şi campania de reduceri de Paşti. În luna aprilie a anului 2001 în perimetrul din fata Unirea Shoppig Centre a avut loc un concert cu acces liber. „ Acest eveniment. La etajul al II-lea (Men's Club) 50% din spaţiu este rezervat articolelor pentru bărbaţi. lenjerie. tricotaje. instalaţii. marochinărie. module bucătării cu electrocasnice încorporate. centrale. fast food. centru estetică. Geanina & Quartz. tehnico-sanitare. La ultimul etaj (Food & Entertainment Court) se va deschide un complex de restaurante tip "fast food şi fast meal" cu varietăţi culinare din întreaga lume şi spaţii de petrecere a timpului liber (jocuri video. Voltaj. Pentru primele două luni ale anului 2001 media a fost de 26. electrocasnice. Gaz pe foc. turism si coffee shop. În anul 2000 complexul a avut o medie de 17. îmbrăcăminte sport. la care au participat. 20% celor pentru copii şi 30% reprezintă spaţii mixte pentru confecţii.000 de vizitatori pe zi. echipamente de ventilaţie şi condiţionare. biliard. încălţăminte şi produse de marochinărie.000 de vizitatori în luna decembrie. tricotaje. lenjerie.271 puncte bancare şi de schimb valutar. centru copiere. printre alţii. articole pentru amenajarea locuinţei si decoraţiuni interioare. procesare foto. cu un maxim de 35. Etajul întâi este dedicat exclusiv doamnelor (Ladie's Fashion House) care pot găsi aici confecţii.

pe care Unirea Shoppig Centre îl va desfăşura pe parcursul întregului an ".272 consumator.ro) Întrebări : a) Care sunt avantajele unui centru de cumpărături (mall) în comparaţie cu un magazin universal ? b) Ce alte activităţi pot fi desfăşurate ţinând cont de faptul că oficialii consideră suprafaţa complexului prea mare pentru activitatea comercială ? c) Care sunt avantajele Unirea Shopping Center faţă de Bucureşti Mall.unireashop. Gheorghe Sima. (Sursa : Prelucrat după http://www. director general al societăţii. afirma dl. concurentul său din aceeaşi categorie? d) Ce teme promoţionale sunt potrivite pentru un centru de cumpărături în perioada sărbătorilor de iarnă ? .

9 iulie 2001 un sondaj în rândul comercianţilor din municipiul Bucureşti pentru a cunoaşte unele opinii privitoare la diferitele modalităţi şi instrumente de plată.5 41. 14 magazine de produse electrice. 6 benzinării. magazine (80) 31 17 6 33 5 % 38. 18 magazine de îmbrăcăminte şi încălţăminte. 11 diverse alte magazine.3 *Cardul OMW.8 21. CYRUS. electronice şi electrocasnice. 2 agenţii de turism. la sediul comercianţilor. PRIMA. . Modalităţi de plată No-Cash şi Institutul de Marketing MIA au efectuat în perioada 6 . Rezultatele obţinute pe total eşantion au fost următoarele: Însemnele cardurilor bancare afişate la comercianţi. 9 restaurante şi pizzerii.273 20. Cardul Euroshell. PLUS. Tipuri de carduri VISA AMEX MAESTRO EC/MC DINNERS CLUB JCB Altele* Nr.3 6. Eşantionul: a cuprins 80 de unităţi comerciale cu diferite profile de activitate: 16 supermarketuri. prin metoda face-to-face.2 7. 4 baruri. Culegerea informaţiilor: s-a făcut pe baza de chestionar.

3 100.274 Care din modalităţile de plată pe care am să vi le citesc se practică în unitatea dvs.0 7.8 21. magazine (80) Card bancar Cec de călătorie Cec bancar Bonuri de masa Numerar Altele* *Cardul Euroshell. Care sunt avantajele modalităţilor de plată pe care le practicaţi? Număr Total magazine Card bancar Cec de călătorie Cec bancar Bonuri de masă Numerar Alta formă 43 17 80 6 Siguranţa 33 8 69 5 Durata încasării 2 9 10 Simplitate 13 12 34 2 43 17 80 6 % 53.5 .? Modalităţi de plată Nr.

2 18.275 În acest an.? Număr Total Card bancar Cec de călătorie Cec bancar Bonuri de masă Numerar Alta formă 43 17 80 6 Foarte mult 4 79 2 Mult 11 1 4 Puţin 22 2 Foarte puţin 19 Deloc 2 - De cât timp acceptaţi la plată cardul bancar ? Total magazine Sub 1 an De 1-2 ani De 2-3 ani De 3-4 ani De 4-5 ani De peste 5 ani 43 16 19 8 % 37.2 44.6 - . cât de mult au contribuit modalităţile de plată pe care le practicaţi la realizarea volumului vânzărilor din unitatea dvs.

la celălalt pol se situează cardul bancar.8 - Cele mai interesante rezultate ale sondajului sunt date de analiza comparativă a răspunsurilor comercianţilor privind avantajele acceptării diverselor modalităţi de plată. Cum era firesc.0 75. Au existat comercianţi care au declarat că acceptarea cărţilor de plată nu a ajutat deloc la vânzări. Practic. Cu toate acestea. cardul proprietar întâlnit la benzinării (SHELL şi OMV) câştigă tot mai mult teren. cardul bancar este prima modalitate de plată acceptată de către comerciant. Potrivit răspunsurilor celor intervievaţi. după care .0 3.5 50. numerarul continuă să fie cel mai sigur şi mai simplu mod de plată. Cecul este practic inexistent ceea ce este un lucru bun pentru că demonstrează că piaţa românească a sărit deja peste o etapă în dezvoltarea plăţilor fără numerar. trei dintre reprezentanţii benzinăriilor chestionate accepta un astfel de card proprietar de peste cinci ani şi considera că produsul a contribuit foarte mult la creşterea volumului vânzărilor. La capitolul alte instrumente sau modalităţi de plată. produsul şi-a dovedit din plin utilitatea la comerciant. Din acest punct de vedere.276 Ce ar trebui sa facă băncile pentru a va ajuta la creşterea vânzărilor prin card bancar? Total magazine Sa reducă comisioanele Sa ofere noi echipamente Sa promoveze cardul în mass-media Sa accepte decontarea în valuta Altceva 80 18 40 60 3 % 22.

ne vom opri puţin la acceptarea lor în unităţile alimentare. Tip instrument de Tip comerciant chestionat plata acceptat Card bancar Bon de masa Argumentele Supermarket 8 9 deţinătorului de Restaurant/ Pizzerie 5 8 tichete de masă sunt următoarele: în primul rând.277 urmează tichetul de masă. unităţile alimentare care acceptă această modalitate de plată sunt cu mult mai dese şi sunt prezente în toate cartierele Bucureştiului. Pe această zonă.7 alin. Practic.600 de unităţi încă din luna mai 2001. Pentru a putea compara impactul acestor două modalităţi de plata la comerciant. magazinele unde se poate plăti prin tichete au. În al doilea rând.art. Oarecum firesc dacă ne gândim ca tichetul are o arie de acceptare mult mai restrânsă decât cea a cardului. tichetul de masă este mai acceptat decât cardul bancar. fiind de peste 21. În numai doi ani. a cumpărăturilor cu caracter alimentar. în general.2) de a selecta unităţile alimentare acceptatoare în funcţie de . atât în cazul supermarket-urilor cât şi în cel al restaurantelor şi pizzeriilor. unităţile emitente de tichete au obligaţia prin lege (L 142/'98 . reţeaua naţională a comercianţilor care acceptă tichete de masa a ajuns să fie de aproape trei ori mai mare decât reţeaua acceptatorilor de carduri. bonul de masă a avut o contribuţie foarte importantă la creşterea vânzărilor spre deosebire de card unde influenţa este neînsemnată. Ca urmare. preţuri mai mici decât cele care acceptă plata prin card.

278 două criterii: "calitatea serviciilor şi un nivel cat mai redus al preţurilor prin practicarea unor adaosuri comerciale minime". tichetul de masă a prins la salariaţi pentru că zona de comercianţi se extinde şi alimentare: de la pizzerii şi în afara ariei clasicelor unităţi până la localuri mai restaurante şi selecte. are argumentele lui. un cotidian de Bucureşti îşi informa cititorii că la Cabaretul Majestic din Neptun consumaţia se achită cu bonuri de masă. În cazul angajatorului sumele corespunzătoare tichetelor de masă acordate sunt deductibile la calculul impozitului pe profit în vreme ce pentru angajat sumele respective sunt scutite de plata impozitului pe venitul sub formă de salariu. Însă cel mai puternic argument în favoarea tichetului de masă este cel fiscal.741 21. comercianţii preferă bonul de masă deoarece apreciază că este mai avantajos ca mijloc de plată decât cardul . În aceste condiţii. Potrivit sondajului. Astfel. De asemenea. acceptatorul. 20 milioane USD) * unităţi de alimentaţie afiliate ** aferenta lunii mai Afacerea cu tichete a debutat în martie 1999 La rândul sau.621 3 560 (miliarde lei) (aprox. atât angajatorul cât şi angajatul sunt direct interesaţi pentru plata unei părţi a salariului sub formă de tichet de masă.773 749. Număr angajatori Număr salariaţi Număr comercianţi* Număr emitenţi Valoarea tranzacţiilor** 8.

perioada de decontare a unei tranzacţii prin tichet de masă este dublă faţă de cea aferentă unei tranzacţii prin card. Potrivit reprezentanţilor celor trei unităţi emitente (Ticket Service SA. iar durata încasării este mai mică. Una peste alta. altfel. De la caz la caz. din momentul în care comerciantul acceptă plata şi până la transferul efectiv al banilor. de perioada în care tichetele stau la comerciant. perioada de încasare este de 3-4 zile lucrătoare. Din momentul în care tichetele sunt aduse la unitatea emitentă. În cazul tichetelor de masă situaţia se prezintă. Durata este influenţată. procedura de decontare se încadrează în intervalul convenit în contractul dintre părţi. Din acest moment se intră în circuitul bancar. în primul rând. sunt comercianţi care le prezintă spre decontare zilnic după cum sunt unităţi care fac acest lucru la două săptămâni. net. . Sodexho Pass SRL şi Hungastro SA) decontarea tichetelor durează intre 5 şi 8 zile. De reţinut că prin aceasta firmele de "ticheting" înţeleg intervalul de timp în care este onorat ordinul de virament (prezentat la bancă în vederea plăţii). în funcţie de volumul vânzărilor. timpul în care banii ajung din contul plătitorului în cel al comerciantului acceptant. Cat de justificată este această percepţie? Să luăm în discuţie decontarea tranzacţiilor.279 bancar. Această opţiune are la bază două motive: este mai simplu de utilizat. ceea ce înseamnă că se mai adaugă încă două zile până când banii intră efectiv în contul acceptatorului de tichete. În cazul plăţii prin card bancar. Această perioadă durează mai mult în cazul unor comercianţi mai "delicaţi" cum sunt de exemplu cazinourile.

no-cash. ea este privită diferit chiar în cazul aceloraşi instrumente. Supermarket-urile consideră ca acest avantaj îl conferă acceptarea cardurilor în vreme ce restaurantele şi pizzeriile apreciază că siguranţa este dată de tichetul de masă.280 Tot legat de percepţie. este interesant şi aspectul siguranţei oferită de o anume modalitate de plată.ro/cerce/certot. (Sursa: Prelucrat după http://www.html) Întrebări: a) Care sunt avantajele modalităţilor de plată fără numerar ? b) Cum poate fi explicat succesul tichetelor de masă ? c) Care sunt dezavantajele utilizării tichetelor de masă ? d) Ce ar trebui să facă băncile şi comercianţii pentru impulsionarea plăţilor cu carduri bancare ? . Deşi toţi comercianţii apreciază că principalul avantaj al acceptării unei modalităţi de plată sau alta este siguranţa.

281 21.000 de locuitori. Înaintea implementării noului sistem. financiar. dezvoltat de firma BIT Software. fondată în ianuarie 1996 şi având ca obiectiv principal dezvoltarea unui lanţ de magazine la nivel naţional care să se ridice prin calitate la nivelul standardelor occidentale. Sistemul ales este SOCRATE. MONDO Retail se confrunta cu probleme legate de contractele de credit. contabilitate. cumpărări. cuprinzând şi un sistem de analiză de . cu expertiză internaţională în domeniul distribuţiei şi comerţului cu amănuntul. comenzi interne şi externe). Enterprise Resource Planning MONDO Retail este o firmă specializată în distribuţia de produse electronice şi electrocasnice. Firma este condusă de personal calificat din Marea Britanie. business. În toate marile oraşe din România există acum peste 40 de magazine MONDO şi se doreşte deschiderea până la sfârşitul anului 2005 a unui magazin MONDO în fiecare oraş cu peste 30. un sistem modular ERP bazat pe tehnologia Microsoft care acoperă prin modulele existente întreaga activitate a firmei: logistică (vânzări. În vederea creşterii eficienţei la nivel de operare documente şi pentru a avea datele consolidate în timp real la sediul central. stocuri. firma MONDO Retail a ales în iunie 1999 un sistem de tip ERP (Enterprise Resource Planning) care să rezolve problemele principale cu care se confruntă şi care să ofere un suport decizional pentru susţinerea dezvoltării pe termen lung.

La nivel de magazin. al stocurilor şi colectarea informaţiilor privind clienţii şi vânzările efectuate reprezentau problemele majore la care trebuia găsită o soluţie. rezolvarea tuturor acestor probleme. activitatea de logistică. În plus. conducând la creşterea competitivităţii firmei printr-un control real al stocurilor şi prin obţinerea informaţiilor financiare şi a analizelor de date atât de necesare unui management eficace. dintre care două erau proprietare şi nu erau compatibile cu anul 2000. . pentru: operaţiile financiar-contabile efectuate. soluţii de analiză de business. prin implementarea noului sistem Socrate. soluţii pentru managementul financiar.iar consolidarea centrală a datelor se făcea cu întârzieri şi erori. la nivel de sediu central. controlul stocurilor. achiziţii strategice. controlul preţurilor. vânzărilor privind: prin consistenţa credit. activitatea de vânzări prin credite se efectua prin intermediul a trei sisteme diferite. iar efectuarea analizelor de credit era practic imposibilă. Cu sistemul vechi firma se confrunta cu reale probleme privind exactitatea informaţiilor. Anul 1999 a adus. cu informaţii consolidate în timp real. la nivel de magazin. tranzacţiilor.direct sau prin intermediul băncilor . Sistemul Socrate oferă: soluţii pentru managementul operaţional. managementul managementul preţurilor. O parte importantă a vânzărilor se derulează printr-un sistem de credit .282 managementul stocului şi controlul preţurilor. raportările operaţionale.

Acest lucru nu era posibil înaintea implementării sistemului Socrate.de sinteză sau detaliate .283 O problemă importantă care trebuia rezolvată era managementul contractelor şi al creditelor acordate pentru a putea urmări plăţile aferente contractelor de credit. Rapoartele . în special datorită mărimii firmei şi a activităţii sale complexe de vânzare. . Sistemul de urmărire a plăţilor este complet diferit acum. cu scheme diferite de credit în diferite regiuni ale ţării şi pentru perioade diferite de timp.sunt instrumentul de lucru principal al directorului şi de aceea trebuie să reflecte realitatea obiectivă în orice moment.

Consolidarea datelor la nivel central a avut un efect evident asupra modului în care sunt controlate aprovizionarea şi stocurile. Obţinerea unor analize de sinteză a datelor privind clienţii. informaţii exacte privind stocurile şi banii din magazine. majoritatea tranzacţiilor efectuate la nivel de magazin fiind reflectate .284 La numai patru luni de la implementarea sistemului schimbările au fost evidente: control financiar sporit. în acelaşi timp. sistem de control şi urmărire a creditelor. legătură directă între magazine şi sediul central. o supervizare mai bună a politicii de stocuri şi de vânzare. analize online privind mişcarea stocurilor. stocurile. Sistemul ne-a permis să reducem personalul TESA cu 35%. "Socrate este operaţional acum în cadrul firmei MONDO. Director Executiv. având drept rezultat creşterea satisfacţiei clienţilor firmei. vânzări şi credite. reducerea consumului de hârtie. Acest lucru a permis.este o performanţă dorită de către orice manager.afirmă dl. putându-se efectua alocări de stoc în mod automat.în doar 5 10 secunde . flexibilitate în vederea extinderii firmei. asigurând zilnic informaţia financiară şi de management necesară. vânzările. rapoarte şi analize în timp real. "Nu puteam ţine evidenţa în timp real a stocurilor separate pentru locaţii diferite. adaosurile la nivel local şi regional . Radu Rădulescu. iar acum tranzacţiile interne de la o locaţie la alta se fac mai rapid şi mai eficient." .

în forma şi la nivelul de detaliere dorit. vânzările săptămânale ale produselor Philips CTV la nivel de magazin. în toată ţara. produselor achiziţionate. iar toate aceste informaţii sunt disponibile a doua zi la sediul central.htm) Întrebări: a) Care sunt problemele cu care se confrunta firma Mondo Retail înaintea adoptării sistemului Socrate ? b) Care sunt avantajele implementării unui sistem de tip ERP (Enterprise Resource Planning) ? . Analize complexe pot fi efectuate cu un minimum de cunoştinţe tehnice." (Sursa: Prelucrat după http://www.285 în mod automat în modulul de contabilitate. cu o mai mare acurateţe şi cu reducerea costurilor. munca manuală de introducere a datelor fiind astfel minimizată. iar apoi se pot vizualiza stocurile disponibile şi cele rezervate pentru fiecare tip de produs Philips.com/Romania/IMM/studiidecaz/mondo. adaosuri şi preţuri. Folosind funcţiile drag-and-drop se pot afla. "Pachetul Socrate vine cu un instrument puternic de analiză. care permite chiar şi persoanelor familiarizate doar cu Excel-ul să-şi personalizeze rapoartele în funcţie de cerinţele individuale. tipul tranzacţiilor efectuate. sunt înregistrate datele cu privire la client.spune în continuare dl.microsoft." . de exemplu. Radu Rădulescu. La nivel de magazin. Socrate generează automat documentele necesare.

Maxima zilei. asociatul firmei HRD. promovat în România de firma de consultanţă în domeniul resurselor umane HRD. că trebuie să mentalitatea. „Înainte de venirea mea aici. O modificare a atitudinii. era însoţită de o imagine adecvată a conţinutului. după opinia consultantului. Cu o condiţie: să existe. a început prin a-i face pe angajaţii Băncii Romane pentru Dezvoltare să vadă partea pozitivă a lucrurilor. În contextul actualei crize economice. afişată la bancă. ar putea fi utilizat cu succes şi cu cheltuială mică de oricare întreprindere pentru motivarea angajaţilor. ei spun că mesajele transmise prin intermediul artei contribuie la creşterea susţină încrederea în schimbările ce urmau. managerii „luminaţi“ caută forme noi de comunicare cu angajaţii. prin care se poate induce o noua stare“. destul de mult: intre doi şi cinci ani. . Arta este un mijloc de motivare ? Modificarea comportamentului prin intermediul mesajelor artistice durează câţiva ani Într-un mediu social tot mai ostil şi contradictoriu. din partea le schimb managerilor. Astfel se explica debutul programului de consultanţă în management la BRD prin le „bombardarea“ indirectă a angajaţilor cu informaţii menite să poată cuantifica precis rezultatele. mi s-a spus ca sunt probleme cu oamenii. trebuie să oferi o alta. acest lucru nu se poate face peste noapte. Fără să eficienţei în muncă. voinţa de a comunica.“ De aceea. dl Richard Shanks. durează. Or. în aceasta manieră. Expertul canadian a adoptat o metodă de bunsimt: „Dacă vrei să schimbi o părere.286 22. conceptul de comunicare socio-profesională „Motiv Art“.

Desigur. În cadrul programului de consultanţă pentru motivarea angajaţilor. Lucrările sunt executate de un artist plastic. dar şi de a le menţine. . firma HRD oferă clienţilor săi două tipuri de creaţii artistice: gravuri şi acuarele.287 Mijloacele de comunicare culturală care pot fi utilizate de întreprindere pentru ca valorile sale fundamentale să fie împărtăşite de toţi membrii săi sunt însă mult mai multe: începând cu un anumit model de cană până la decorarea într-un stil aparte a spaţiului ambiental. „Motiv Art“ este o modalitate plăcută de a reaminti salariaţilor despre aceste valori. dar şi în aceste cazuri punerea în practica a proiectului s-a dovedit anevoioasă. se realizează desenul sau pictura . Se impune însă precizarea că desenele. Îi face variante de lucru. consultantul care se ocupa direct de acest proiect la HRD. Doar câteva firme au recepţionat propunerea de a îmbina utilul cu plăcutul. Pictorul Doru Ivan. după dorinţa clientului. participă şi el la discuţiile cu clientul. picturile sau gravurile expuse trebuie să corespundă realităţii organizaţiei. în funcţie de mesaj. „Directorul ne spune care sunt valorile organizaţiei şi. „Daca organizaţia doreşte ca anumite valori să fie foarte clar definite şi înţelese.“ Dacă în Occident acest sistem de comunicare şi motivare a fost adoptat de majoritatea organizaţiilor. în felul acesta îşi amintesc permanent de misiunea lor şi de acţiunile pe care trebuie să le ducă la îndeplinire. este bine ca oamenii să le vadă. schite în creion şi îi sugerează unde şi cum ar trebui aranjate apoi tablourile.ne explica pe scurt Rodica Agafitei. angajaţii pot alege dacă sunt sau nu de acord cu aceste valori“. managerii romani consideră că nu este o prioritate. colaboratorul nostru pentru acest program. pentru că. este de părere dl Richard Shanks. pentru că altfel efectul este invers.

“ (Sursa: Prelucrat după „Arta este un mijloc de motivare” de Viorica Ana Chişu – Capital nr.50/0. executate în culori deschise.70 m.23/10. în timp se instalează tendinţa de a se gândi negativ. Sfatul dat de artist este de a se alege tablouri cat mai simple şi mai luminoase. dar nu ştiu ce vor este de părere plasticianul Doru Ivan. „Lucrând în condiţii stresante. pentru a nu obosi ochiul. cu mai multe elemente. amenajarea trebuie să fie cât mai discretă. Nu şi în situaţia în care subiectul lucrărilor expuse este mai complicat. Vor ceva. Motivele expuse vor fi simple. De multe ori. oamenii au nevoie să se gândească la lucruri frumoase. Chiar şi ramele tablourilor trebuie să fie cat mai simple.288 „Oamenii sunt interesaţi. clientul stabileşte singur cate tablouri vrea şi cum trebuie aşezate. există câteva reguli care şi-au dovedit eficacitatea în folosirea „Motiv Art“ ca tehnică de motivare a angajaţilor. deoarece are impresia că ştie mai bine decât oricine cum trebuie amenajat spaţiul. Daca împrejurul lor sunt expuse lucrări complicate şi închise la culoare.“ În realitate. Într-o firmă de dimensiuni mici. Dl Doru Ivan apreciază că pe un perete de 2 m lungime şi 3 m înălţime este suficient un singur tablou cu dimensiunea de 0.061999) Întrebări: a) Poate fi aplicată metoda motivării prin artă în cadrul firmelor comerciale ? b) Ce ar trebui să comunice obiectele de artă personalului unei firme comerciale ? . Proporţia se păstrează în cazul spatiilor largi. dar nu îşi pot concretiza părerile şi nici nu reuşesc să ia o decizie fermă în final.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful