Capitolul 16 STUDII DE CAZ

1. Distribuţia în România. O afacere riscantă ?

Activitatea unui distribuitor pare simplă: să cumpere şi să vândă produse. Monitorizarea stocurilor, viteza de rotaţie a acestora, aprovizionarea şi livrările în timp sunt însă elementele cheie şi dificile în activitatea de distribuţie. Important este pe de o parte ca depozitele distribuitorului să aibă marfă disponibilă, iar pe de altă parte să livreze comerciantului produsele cerute, în cantitatea contractată şi în perioada de timp convenită. Cele mai multe falimente le-au înregistrat distribuitorii mici, regionali care, fie au fost destabilizaţi de deprecierile bruşte şi puternice ale leului (mulţi fiind importatori), fie s-au confruntat cu furturi din partea agenţilor de vânzări. Unii au avut pur şi simplu un management mai puţin performant. Multe companii de distribuţie au dat faliment pentru că furnizorul internaţional de mărfuri nu a recunoscut faptul că în România costurile de distribuţie sunt mai mari decât în Europa de vest şi SUA. În plus, lanţul de distribuţie din România este diferit de cel din Occident. În ţările vestice, distribuitorul este cel care face legătura între producător şi angrosist, ultimul fiind cel care aprovizionează comercianţii cu amănuntul. În România, angosiştii sunt mult mai statici şi nu reprezintă principala sursă de aprovizionare a

204 comercianţilor cu amănuntul care, de cele mai multe ori, iau marfa direct de la distribuitori. În cazul anumitor pieţe şi în cazul anumitor bunuri de larg consum, o distribuţie de calitate poate suplini alte elemente ale mixului de marketing. O distribuţie bine făcută poate duce la obţinerea unor rezultate bune în vânzări, chiar şi în lipsa unor susţineri prin promovare. De asemenea, un produs bun, susţinut prin activitatea de promovare, poate să nu genereze vânzările scontate dacă nu este distribuit eficient. Marja comercială, diferă în funcţie de client, de produs şi de marcă. Ea poate ajunge şi până la 50% pentru produse de nişă. În general adaosurile distribuitorilor obişnuiţi sunt mult mai mici, de 56% pentru ţigări şi cafea şi urcă la 20-25% pentru produse cu rotaţie mai lentă (cosmetice, textile). Circa 40-50% din vânzările generale de bunuri sunt în Bucureşti. Costurile distribuţiei în capitală sunt normale, dar în provincie, în cazul unei distribuţii naţionale, ele sunt foarte mari. Producătorii nu au recunoscut acest lucru, şi dacă distribuitorul nu este capabil să argumenteze şi să-l convingă, sau nu face el însuşi calculele corect, atunci începe să piardă bani şi va ieşi din afacere. Sunt foarte greu de convins furnizorii de acest lucru, pentru că în analiza costurilor, ei pornesc de la faptul că salariile sunt mult mai mici în România şi nu evaluează consecinţele unei distribuţii naţionale. De aceea încearcă să convingă distribuitorul să accepte marje mici dar care, până la urmă, nu le ajung să îşi acopere costurile. Între distribuitori este o competiţie pentru a “prinde” furnizori. Toţi vor să aibă nume consacrate în portofoliu şi acceptă condiţii foarte proaste care nu le permit să se dezvolte.

205 Unul dintre marile secrete ale distribuţiei este managementul financiar, care trebuie să fie impecabil, pentru a asigura un nivel optim al stocurilor şi un flux de numerar pozitiv. Fluxul de numerar este foarte important, mai ales atunci când produsele sunt cumpărate în valută, iar deprecierea zilnică a leului reduce câştigul distribuitorului. Din cauza volatilităţii monedei locale, recuperarea banilor din piaţă trebuie să se facă foarte rapid. De aceea, termenul maxim de credit comercial către detailişti este de 7-15 zile, în medie, (micii comercianţi sunt nevoiţi să plătească pe loc), iar distribuitorii primesc din partea furnizorilor un credit comercial pe termene cuprinse între 7-30 de zile. De asemenea, un distribuitor trebuie să facă investiţii importante în active. Trebuie să aibă o poziţie financiară foarte bună şi în special să aibă un capital propriu, adus de acţionari, suficient de mare, dat fiind faptul că furnizorii vor o formă de garanţie că vor fi plătiţi, mai ales în România. Distribuitorul trebuie să urmărească atât satisfacţia furnizorilor, cât şi pe cea a clienţilor. Dacă detailistul nu este satisfăcut, el poate influenţa furnizorul în schimbarea distribuitorului, susţin unii practicieni . Fiecare detailist îşi impune preferinţele: unii vor să fie aprovizionaţi dimineaţa, alţii după-amiaza, iar livrarea către un mic magazin universal este foarte diferită de livrarea către Metro, spre exemplu. Condiţiile de discount şi termenele de plată pe care le solicită lanţurile internaţionale de detailişti sunt de obicei extrem de mari, în general bazate pe forţa firmelor respective, pe cotele lor de piaţă în alte zone ale lumii şi mai puţin pe ceea ce reprezintă ele în România.

206 Firmele de distribuţie îşi clasifică clienţii pe categorii, pentru a fi mai uşor să acorde bonusuri, credit comercial şi înlesniri la plată.
(Adaptare după: Biz, aprilie, 2001)

Întrebări: a) Indicaţi factorii de expunere la risc a activităţii de distribuţie din România. b) Ce elemente aţi lua în calcul la acordarea unui credit comercial ? c) Care ar fi raţiunile în virtutea cărora un distribuitor încercă să-şi atragă drept client un detailist internaţional, deşi condiţiile impuse de cei din urmă nu sunt deloc uşor de satisfăcut, mai ales în România ? d) Cum explicaţi costurile de distribuţie mai mari înregistrate în România, spre deosebire de ţările dezvoltate ?

ca urmare a creşterii vânzărilor prin marile lanţuri comerciale. Billa. pentru că partea de vânzare le va aparţine acestora. iar firmele de logistică se vor putea ocupa şi de marfa unor producători concurenţi. Profi. expediere de marfă şi operaţiuni de vămuire. Pe termen mediu. Megadiscount. Distribuţia se transformă în logistică ? La nivel internaţional. tranzacţiile se vor realiza direct între producători şi marile lanţuri.207 2. Distribuitorii vor deveni specializaţi în domeniul logistic: transporturi. Se constată şi în România o tendinţă de dezvoltare puternică a marilor reţele de magazine. se estimează că se va schimba modelul de afacere în distribuţie. managementul stocurilor. Astfel. dar pun mare preţ pe logistica oferită de aceştia sau de operatorii internaţionali specializaţi. Marii producători au tendinţa de a acţiona direct în privinţa vânzării pe piaţă. de 3-4 ani. Nume importante investesc masiv în deschiderea de noi spaţii comerciale: Metro. Distribuţia va deveni simpla livrare. din cumpărători şi vânzători de produse. firmele producătoare nu mai apelează la serviciile de vânzare oferite de distribuitori. Mega Image. Dezvoltarea marilor lanţuri de magazine va duce la scăderea ponderii firmelor de distribuţie. Selgros. Va fi o explozie masivă în zona comerţului cu amănuntul. Gima. Carrefour. distribuitorii se transformă în prestatori de servicii de transport. operarea depozitelor. în primul rând prin micşorarea . sunt de părere practicienii din domeniu. XXl. Acestora li se adaugă numeroase reţele locale de 2-3 supermarketuri. depozitare şi expediere de bunuri.

probabil peste câţiva ani. se va înregistra şi o tendinţă de reducere a adaosurilor practicate de distribuitori. În Ungaria. Cea mai mare parte a muncii lor este făcută de firme de logistică. . marile magazine vor reprezenta maximum 30-40% din piaţa comerţului cu amănuntul din România. Biz. care vor fi cele care vor favoriza menţinerea. aprilie. Se estimează că.retailindustry. www. În ţări ca Polonia şi Ungaria nu prea mai există distribuitori tradiţionali.com. 2001) Întrebări: a) Care sunt în opinia dvs.208 numărului de puncte de vânzare dar şi datorită faptului că mulţi producători cor începe să-şi livreze direct produsele către acestea. (Adaptare după: Report of research. În acelaşi timp. domeniile de activitate. în următorii zece ani. probabil.about. în special ca urmare a creşterii volumului vânzărilor. din cauză că sectorul comerţului cu amănuntul s-a schimbat dramatic. mediile sociale care vor fi. pe de o parte avangarda transformării distribuţiei în logistică ? b) Pe de altă parte. circa 75% din totalul vânzărilor cu amănuntul se desfăşoară prin mari lanţuri comerciale şi numai 25% prin magazine obişnuite. a distribuţiei tradiţionale ? Argumentaţi răspunsul. Acelaşi lucru se va întâmplă şi în România. bunurile.

în topul celor mai mari distribuitori la nivel naţional. care au început atunci activitatea de producţie în România. dacă produsele nu sunt apropiate consumatorului final. Firme precum Coca-Cola şi Procter&Gamble. Având succes în distribuţie şi vânzări au succes pe piaţă. Fiecare astfel de distribuitor are o anumită exclusivitate zonală iar agenţii de vânzări sunt urmăriţi mai îndeaproape. O afacere eficientă ? La începutul anilor 90. şi-au pus problema: cum să ajungă produsele pe rafturile a cât mai multe magazine? Aşa au luat naştere două tipuri de abordare strategică: unii au decis să realizeze singuri activitatea de distribuţie. care să cunoască foarte bine piaţa locală şi să fie foarte buni pe acea zonă. Un alt model de distribuţie este acela al colaborării cu mai mulţi distribuitori regionali. s-au implicat direct în dezvoltarea reţelelor de distribuţie. au sprijinit dezvoltarea unor reţele independente de distribuţie. Marii producători de bunuri de larg consum au înţeles că. cum a fost şi cazul firmei Procter&Gamble. propulsând societăţile Interbrands şi respectiv Aquila. Procter&Gamble şi Unilever. iar alţii. dată fiind structura pieţei din România. procesul de distribuţie era haotic. precum CocaCola. investiţiile în promovare nu sunt justificate. Acesta este motivul pentru care filialele din România a două dintre cele mai mari grupuri de bunuri de larg consum din lume. . nu se putea vorbi de acoperire naţională.209 3. Sectorul distribuţiei în România. Procter&Gamble consideră că distribuţia indirectă este cea mai potrivită metodă pentru produsele sale. Distribuţia trebuie să fie instrumentul de punerea în practice a politicilor de vânzări ale firmelor.

Yplon Mc Bride.Principalii furnizori ai principalelor companii de distribuţie din România 210 Anul înfiinţării 1993 Compania de Distribuţie Interbrands distribuitor naţional Aquila Part Prod Com distribuitor naţional. Kraft Foods România (pentru Bucureşti. Milka şi Toblerone (exclusivitate: importator şi distribuitor). margarina Rama) Wrigley. baterii Duracell) Unilever (exclusivitate. Ferrero. maioneza ova. Depilsoap (cosmetice). a înfiinţat ulterior şi divizia Seca Distribution Total Distribution Group distribuţie naţională Resource distribuţie naţională Principalii furnizori Procter&Gamble (exclusivitate) Nestle & Joe IBC British American Tobacco (Viceroy. Coty. uleiurile Muntenia (cu vânzări lunare de peste un milion de litri). iniţial) SEITA – Franţa (Gauloises) Tutun CTTC Chişinău (MT) Iguacu Café. Dero. Bilba. SNTR. Băneasa. ELITA Papastratos (exclusivitate. Overseas 2000. cerealele Bruggen. Gallina Blanca. Topway (în Bucureşti şi Galaţi. parţial şi pentru Constanţa). Organics. Irlanda românobelgian * Overseas distribuţie naţională . Adesgo. Kraft Foods România. Soluvel-Vrazilia (Amigo) Lujerul. exclusivitate pentru uleiul Bunica) . Entremont.pentru divizia Seca Distribution Depozite 30 capital capital libanez integral românesc privat 1994 * 1992 1998 JTI. Precision (aparate de bărbierit americane) * 15 depozite naţionale 15 agenţii de distribuţie 10 filiale regionale ce distribuie în circa 15 mii puncte de vânzare capital majoritar privat românesc parte a holdingului Neverland Ltd. Omo. Ceaiurile Lipton. Bona. Kent) Gillette (aparate de bărbierit. Le Junior (brânză topită)..

7500 de clienţi. Mc Vittes (biscuiţi). 99 STR8 etc).211 1997 1996 First Romanian Distribution distribuţie naţională Romsar Cosmetics distribuţie naţională Master Foods (exclusivitate). 3500 de clienţi (magazine) Canadian. Philips (Olanda – baterii). Sanex Cluj Sarantis (producător al parfumurilor BU. RMDF elen 1999 Elgeka Hellas distribuţie naţională elen 1992 Gabi`s & Pappa Reale distribuitor regional. Gillette (partea de deodorante). reprezentant exclusiv al Neutro Roberts. 10 filiale. 8 filiale. exclusivitate pentru ciocolata Today şi zahărul Agrana. Jhonson &Jhonson. firme greceşti (partenerii tradiţionali ai Elgeka-Grecia). L′Oreal. 45% din activitatea de distribuţie este legată de produsele Sarantis. sprijinit iniţial de Kraft Jacobs românesc . SCA – produse de igienă. Kraft Foods România (pentru cele 4 judeţe acoperite) 12 Aprovizionare 12 mii puncte de vânzare (clienţi). Leaf – alimente poloneze. Braşov. 2 subdistribuitori (BV şi CT). Smithkline Beecham( pentru mărcile Aquafresh şi Oxy) Chipa-Chips. 1 depozit central. 40 de subdistribuitori. Tibbett – Britten. RIF. Malita (Austria – produse de uz casnic). Tulip (Danemarca – conserve din preparate din carne). 1 depozit Central.

889 967.629 311.982 11.749 156.426 3.523 /pierderi mld.46.232 0.lei -44.611 1.212 Rezultatele pe 1999 ale principalelor companii de distribuţie din România Compania Interbrands Total Distribution Group Compania de Distribuţie Naţional Aquila Part Prod Com Top Brands Distribution Gef Facilities First Romanian Distribution STS Distribution Romsar Cosmetics Joe Distribution (acum.lei 3.863 347.967 117.054 2.130 1.032 101. Rocon Distribution) Resource Cosmos Trading (devenit Elgeka România) Shamrock Distribution Overseas Distribution Seca Distribution Brimex Consumer 78.282 cifra de afaceri profit net mild.542 -51.630 -1.614 340.837 405.657.697 .711 268.617 7.370 2.077 -106.304 1.717 -110.591 71.784 99.530 2.978 -13.725 -12.344 82.166 5.

aprilie.dolari Interbrands Total Distribution Group Resource Overseas First Romanian Ditribution Romsar Cosmetics Elgeka Hellas Gabi’s&Pappa Reale (distribuitor regional. 2001) 289 158 16 80 21 11 9 19 Întrebări: a) Ce particularităţi ale pieţei româneşti au condus la soluţiile de distribuţie adoptate de Procter&Gamble ? b) Explicaţi performanţele financiare obţinute de către fiecare distribuitor din perspectiva propriilor puncte forte/ critice (după caz).213 Rezultatele pe 2000 ale principalelor companii de distribuţie din România Compania cifra de afaceri mil. Braşov) (Adaptare după: Biz. în România? Care este cheia succesului ? . c) Cum aţi proceda pentru rentabilizarea companiilor aflate în situaţie critică ? d) Este distribuţia o afacere eficientă.

O altă problemă o constituie creşterea exagerată a personalului din administraţie. Danone şi producătorul de ape minerale Nestle.214 4. Rezultatele de top ale concernului Coca-Cola s-au datorat în mare măsură eficienţei factorului decizional. declanşează reacţii ostile. un slogan publicitar unic de la Ecuator la Polul Nord! Practica managerială demonstrează că reclama de tip “rulou-compresor”. Pierderea de viteză în vânzări s-a resimţit în scăderea cifrei de afaceri şi a profiturilor. Coca-Cola pierde teren în faţa rivalilor săi Pepsi Co. Incapacitatea managerilor de a asculta ideile inovatoare şi aspectele critice culese de la clienţi şi furnizori ajunsese cronică. birocratizarea. firma Coca-Cola a fost liderul absolut al concentratelor şi băuturilor răcoritoare nealcoolice. centralizarea şi standardizarea exagerată a deciziilor. Adaptarea la cerinţele pieţei. astfel. care ignoră particularităţile locale. Conducerea devenind. din perioada când la conducerea organizaţiei se afla Robero Guizeta. insensibilă la cerinţele clienţilor. distribuţie) unor patroni-acţionari care. pentru a-şi maximiza profiturile. Coca-Cola folosind de ani de zile o singură tehnică de vânzare. vând în amonte concentratele la preţuri totdeauna mai mari. De ceva timp. obiectivul excelenţei în afaceri Timp de peste un secol. Consiliul director a încredinţat partea cea mai substanţială a investiţiilor (îmbuteliere. care doreau să consume băuturi cât mai sănătoase şi mai enegizante. Fragilitatea financiară a reţelelor de îmbuteliere pune în discuţie oportunitatea menţinerii actualului “model investiţional CocaCola”. .

misiunea şi strategia concernului s-au schimbat. care domină jumătate din piaţa americană de snaks-uri.fortune.com. Anul acesta compania Coca-Cola şi Procter&Gamble şi-au combinat distribuţia pentru o parte din produsele. De la sintagma “think global. act local”.economist. act local” compania a trecut la “think local. decembrie. www. 2000. pe de altă parte. Se estimează că noua companie va realiza în 2001 vânzări de peste 4 miliarde USD şi că veniturile vor creşte cu 5-7%. faţă de numai 230 câte are în prezent. (Adaptare după: The Economist & Fortune. Pe această cale se va putea recuceri o parte din pieţele de desfacere ale firmei Trito-Lay. www. iar.215 Prin urmare.com). compania intenţionează să treacă în câţiva ani la mai mult de 2000 de mărci. Întrebare: Ce riscuri şi ce avantaje prezintă noua strategie de piaţă adoptată de Coca-Cola ? . sperând că prin utilizarea sistemului de distribuţie al concernului Coca-Cola se vor putea oferi mai multe canale de distribuţie produselor Procter&Gamble. Mai mult. Coca-Cola va putea utiliza know-how-ul Procter&Gamble în materie de cercetare-dezvoltare.

Unele din produsele mai aparte care au fost contrafăcute în ultimii ani sunt maşinile Ferrari. inclusiv ambalaj care poartă. În ultimii cincizeci de ani aceasta a luat proporţii inimaginabile şi s-a răspândit atât în economiile în curs de dezvoltare. în lume. . în consecinţă. Astăzi.din cadrul Camerei Internaţionale de Comerţ face o analiză a fenomenului. deşi distruge produsele. profiturile companiilor. cât şi în cele industrializate. Contrafacerea mărfurilor Contrafacerea este o plagă industrială. Caracterul său clandestin o face foarte greu de identificat sau de cuantificat. examinând motivele şi modul în care sa extins atât de mult şi care sunt implicaţiile pentru ţările şi producătorii din întreaga lume. Biroul de Cercetare a Contrafacerilor Counterfeiting Intelligence Bureau . la ora actuală. Contrafacerea este descrisă ca fiind cel mai mare furt în curs de desfăşurare. hologramele folosite pentru securitate. decodoarele pentru sateliţi. o marcă comercială care este identică cu marca comercială legal înregistrată pentru produsul respectiv sau care nu se poate distinge în ceea ce priveşte aspectele sale esenţiale de o astfel de marcă comercială şi care. dar nu există nici un dubiu că este o afacere deosebit de profitabilă. locurile de muncă şi chiar vieţile. cipurile pentru computer. Definiţia recentă a contrafacerii adoptată de către OMC în articolul 51 din Acordul TRIPS. contrafacerea afectează o gamă largă de produse. stipulează: ″contrafacerea mărcilor comerciale ale produselor înseamnă orice marfă. de la software la piese de schimb destinate industriei aeronautice.216 5. fără a avea autorizaţie.

2. perceperea încetăţenită a contrafacerii ca fiind o infracţiune foarte puţin dăunătoare. de fapt. absenţa sau inadecvarea legilor în multe ţări şi o lipsă generală a acţiunilor de aplicare a acestora. Aceste costuri au consecinţe diferite asupra întreprinderilor care devin victimele acestui fenomen: 1. următorilor factori: 1. unele pieţe sunt chiar dominate de falsificatori care creează bariere pentru fabricanţii de produse originale. “Pirateria drepturilor de autor asupra produselor reprezintă orice produse după care se fac copii fără a avea consimţământul deţinătorului de drept de autor sau al persoanei care este autorizat de către acesta şi care produce direct sau indirect dintr-un articol. 4. majoritatea ramurilor din industrie care sunt în concurenţă directă cu falsificatori suferă mari pierderi la vânzări. consumatorii care sunt înşelaţi şi cred că au cumpărat un produs original. profitabilitatea netă adusă de practicarea acesteia. în domeniul comercial. în ţara de producţie a bunului în care producerea unei copii ar constitui o încălcare a unui drept conex. sub incidenţa legilor ţării în care se face importul”. disponibilitatea echipamentelor de înaltă tehnologie relativ ieftine care favorizează copierea. sub incidenţa legilor ţării în care se face importul″. Industria din lumea întreagă pierde miliarde de dolari în fiecare an din cauza contrafacerilor. în mare măsură. este un fals. 3.217 încalcă drepturile proprietarului mărcii comerciale în discuţie. contrafacerea are o situaţie atât de înfloritoare se datorează. când. învinuiesc producătorul articolului original atunci când produsul . Faptul că. 2.

deoarece o companie nu se poate aştepta la recuperarea totală a investiţiilor sale. deoarece împiedică producătorii cinstiţi să investească resurse în produse noi şi în dezvoltarea pieţei. răspândirea falsificărilor pe o piaţă descurajează inventivitatea. Drept consecinţă. 3. consumatorul se defectează. Producătorii străini cu reputaţie au adesea îndoieli atunci când se propune fabricarea produselor lor în ţări în care fenomenul contrafacerii este foarte mare. produsele contrafăcute se vând în mod obişnuit în afara circuitului comercial oficial. producătorul se poate trezi prins într-un litigiu costisitor. În general. În afară de pierderile indirecte ale reputaţiei. astfel de ţări nu numai că pierd în mod direct investiţiile străine. în general. prin urmare.218 respectiv încrederii. un număr de costuri sociale rezultate din contrafacere. plata impozitelor din câştigul lor obţinut ilegal. de asemenea. nevoit să demonstreze că un produs fals care a cauzat prejudicii nu a fost realizat de firma sa şi că el a luat măsurile pentru a-şi proteja produsele împotriva contrafacerilor. declinul general în domeniul cercetării şi dezvoltării. ţările în care operează falsificatorii suferă pierderi din mai multe puncte de vedere: 1. schimbările recente survenite în legislaţia care reglementează responsabilitatea faţă de produse în anumite ţări impune producătorului o mai mare responsabilitate. 3. care nu pot fi ignorate. Există. iar falsificările evită. creându-se astfel o pierdere a . dar nu pot beneficia nici de inovaţiile din domeniul tehnologiei. 2.

dar şi organizaţii care nu numai că au folosit profituri uriaşe de pe urma comerţului . Deşi mulţi consumatori cred că fac un chilipir atunci când cumpără produse contrafăcute. pentru aeronave sau autovehicule. de dolari”. 26. 2001). Directorul Biroului de cercetare a contrafacerilor din cadrul Camerei Internaţionale de Comerţ a precizat că “în lume costul total rezultat în urma contrafacerilor este estimat între 5 şi 8 procente din comerţul internaţional. foarte prost plătiţi. (Adaptare după:Report of Research from ICC. au cauzat accidente mortale sau cu răni grave. şi sunt. valoarea reală a produsului este în mod normal mult mai scăzută. muncitorii din fabricile în care se produc bunuri contrafăcute sunt supuşi în mod repetat la riscuri pentru sănătatea şi securitatea lor. ceea ce înseamnă circa 350 mild.iccwbo.219 plăteşte costurile unei concurenţe neloiale. dar l-au folosit atât ca şi pentru a finanţa alte infracţiuni. În consecinţă. 33. Nu sunt rare cazurile în care piesele de schimb contrafăcute. www. Adevărul Economic nr. calitatea inferioară a celor mai multe produse contrafăcute a avut efecte dezastruoase. contrafacerea a atras atât infractori mărunţi. aceştia ajung să plătească excesiv pentru un produs de calitate inferioară.org. România este a doua piaţă europeană pe care sunt aruncate asemenea mărfuri de provenienţă îndoielnică. în general. În angrourile din România contrafacerile depăşesc 90% din produsele expuse la vânzare. Întrebări: a) Indicaţi cauzele care au dus la o cotă foarte ridicată a fenomenului în România. Statistic. .

consecinţe). . c) Care ar fi metodele prin care s-ar putea apăra de acest flagel. producătorii. comercianţii şi consumatorii de pe piaţa românească ? Reclamă piaţa românească o lipsă a regulilor în domeniu ? Argumentaţi răspunsul.220 b) Ce explicaţie aveţi pentru faptul că angrourile sunt canalele predilecte prin care pătrund pe piaţă contrafacerile ? (Notă: pentru un răspuns complet vezi şi tema de referat de la Capitolul 1 .Distribuţia paralelă: factori favorizanţi.

Aproximativ 1000 de comercianţi francezi operează pe alte pieţe. dacă nu chiar rudimentară. Belgia. sau impunerea unei legislaţii mult prea stricte în comerţul cu amănuntul. creşterea nivelului de concentrare. Procesul a continuat în anii ’90 cu o viteză uimitoare. peste 650. costurile mari de operare. Expansiunea comercianţilor pe plan internaţional. detailiştii au fost atraşi de alte pieţe şi din cauza faptului că acestea aveau o distribuţie mai puţin dezvoltată. Cele mai atractive pieţe au fost. pieţe care ofereau . a fost o reacţie la lipsa de oportunităţi de dezvoltare pe pieţele proprii. Motivele ar fi maturizarea pieţelor. Britanicii se situează pe locul doi ca număr de activităţi comerciale în străinătate. Intrarea pe pieţele străine. când au avut loc expansiuni semnificative ale comercianţilor în afara graniţelor ţărilor de origine. mai ales în anii ’90. Detailiştii germani au şi ei o prezenţă internaţională semnificativă. dar şi pieţele mai puţin dezvoltate precum Spania sau Portugalia au atras o parte a comercianţilor străini. În plus. Este cazul Asiei de Sud-Est şi al Europei de Est. o strategie riscantă şi costisitoare ? În ultimii ani se observă o tendinţă accentuată a marilor detailişti de a-şi extinde activitatea pe plan internaţional. Fenomenul a debutat la finele anilor ’80. Germania şi Marea Britanie. cu peste 500 de comercianţi care operează în afara graniţelor. mai ales în ţările vorbitoare de limbă engleză. în ultimii ani. Ţara cu cei mai mulţi detailişti care activează în străinătate este Franţa. Nu mai puţin de 114 ţări găzduiesc operaţiuni ale unor detailişti străini.221 6.

Benetton. Detailiştii noneuropeni care s-au decis să vină în Europa au ales drept cap de pod Marea Britanie. De asemenea. cu precădere Wal-Mart. comercianţii francezi au avut ambiţii de expansiune dincolo de graniţele continentului. The Body Shop. 134 operaţiuni franceze şi 103 britanice. prin prisma proximităţii culturale şi spaţiale. Deşi unii detailişti intenţionează o acoperire la nivel continental. alături de Marea Britanie. dar unde consumul şi cheltuielile sunt în creştere. Recent. mai . 38 de operaţiuni. Germania. În particular. precum Otto. IKEA. datorită creşterii sumelor alocate cheltuielilor pentru bunuri alimentare şi nealimentare. Intrarea acestuia pe piaţa germană a produs un cutremur în rândul detailiştilor din Europa. În special detailiştii americani. Aceste expansiuni nu mai pot fi explicate. de această dată. sau chiar mondial. ci. a devenit ţinta predilectă a marilor comercianţi mondiali. Metro. o legislaţie comercială permisivă. este mai frecventă concentrarea la nivel mondial. Acesta a fost cazul detailiştilor Aldi şi Netto. Toy R US. Adesea se consideră că detailiştii caută să se extindă pe pieţe apropiate geografic şi/ sau cultural sau pe pieţe cu structuri comerciale mai puţin dezvoltate. cu o distribuţie avansată. în Asia. poate şi ca urmare a unor legături post-coloniale şi a proximităţii geografice.222 costuri foarte reduse de operare. detailiştii francezi sunt singurii europeni cu operaţiuni importante în America Centrală şi de Sud. În unele cazuri însă comercianţii au intuit şi oportunităţile existente pe pieţele considerate avansate. şi. Ei sunt singura prezenţă străină notabilă în Africa. care au intrat pe piaţa Marii Britanii. 63 de operaţiuni.

detailiştii au exploatat oportunităţile de aici imediat după liberalizarea economiilor. Printre detailiştii alimentari care au pătruns în zonă se numără Tesco. Asia este de asemenea. N-au fost neglijaţi nici restul pieţelor. au pătruns în regiune folosind o strategie cu riscuri minime. dar şi detailişti mai mici precum Zara sau Grand Optical. operatorul francez Auchan. din cauza condiţiilor legislative. de detailştii americani şi europeni care au pătruns aici. care a achiziţionat 75% din lanţul thailandez Lotus. în mare măsură. . Această metodă poate fi profitabilă pentru ambele părţi: partenerul străin aduce knowhow-ul în comerţ şi obţine în schimb cunoştinţele despre obiceiurile de consum. piaţă şi cultura de afaceri din ţara gazdă. Alteori singura modalitate de a intra pe această piaţă este aceea a unui joint-venture. În timp ce distribuţia din America Centrală şi de Sud nu poate fi considerată dezvoltată. În ceea ce priveşte Europa de Est. aceasta a fost influenţată totuşi . o piaţă atractivă pentru detailişti. precum franciza. mai ales din domeniul produselor nealimentare. dovada fiind intrarea Metro şi Auchan (singurul comerciant european de pe piaţa americană) pe piaţa rusă sau a lui Carrefour în România. Polonia şi Ungaria sunt cele mai dezvoltate din acest punct de vedere.223 degrabă prin atracţia exercitată de aceste pieţe datorită potenţialului lor uriaş de dezvoltare rapidă.. unde Carrefour şi Delhaize Le Lion au operaţiuni tip joint-venture. Mulţi detailişti. care activează în această zonă de peste 30 de ani. precum şi grupul olandez Ahold. Alte pieţe atractive sunt cele din Asia de Sud Est. mai ales pentru comercianţii de produse alimentare şi pentru magazine do-it-yourself (DIY). Un exemplu este detailistul francez Carrefour.

metodă prin care afacerea se poate dezvolta rapid. Exemple recente: intrarea detailistului Wal-Mart în Germania. Prin WWRE se intenţionează simplificarea relaţiile . prin achiziţia lanţurilor Wertkanf şi Interspar. în sistem franciză. Extinderile vor continua. şi preluarea lanţului german Spar Handles de către grupul francez Intermarche. iniţiată în primăvara anului 2000 de Auchan alături de alţi 17 membri fondatori. sugerează specialiştii. având 36 de membri asociaţi la finele anului 2000. în timp ce Orientul Mijlociu şi Îndepărtat cunoaşte invazia comercianţilor de confecţii şi decoraţiuni interioare. WWRE este noul lider al pieţei. dintre care 10 detailişti multinaţionali. precum Internetul (după cum este cazul platformei pentru tranzacţii electronice World Wide Reatil Exchange (WWRE). înainte de a le prelua în totalitate. cel puţin în aparenţă. sau prin exploatarea unor noi canale de distribuţie. comercianţii de produse alimentare nu pot testa pieţe noi prin metode necostisitoare şi puţin riscante. Spre deosebire de detailiştii de produse nealimentare. Interesant este că unii detailişti se simt mai confortabil pe pieţele străine decât acasă. fie organic.224 Companiile olandeze şi franceze au interese în America Centrală şi de Sud . Activitatea internaţională a acestor comercianţi a avut loc în cele mai multe cazuri prin achiziţii. achiziţionarea grupului Billa de către Rewe. În alte cazuri detailiştii au cumpărat acţiuni la grupurile vizate. Comerţul cu produse alimentare este un sector destul de concentrat. Detailistul austriac Julius Meinl şi-a vândut afacerile grupului german Rewe. în Austria. fie prin achiziţii. dar şi-a păstrat operaţiunile din străinătate. cu o putere de cumpărare de 770 bilioane de USD.

retailindustry.State of Industry. pentru detailiştii multinaţionali ? Argumentaţi răspunsul. august. www. versiune bilingvă. www. logistica şi conceptul produsului). preferând piaţa din România şi cea din China. detailistul francez Carrefour a decis să suspende planurile de a deschide magazine în această ţară. Retail Intelligence. în defavoarea celei din Ungaria ? c) Ce factori aţi lua în calcul la evaluarea riscului comercial (de piaţă) asociat extinderii pe fiecare dintre pieţele evocate în acest studiu de caz ? d) Cum explicaţi gradul de concentrare şi riscul comercial mai mari în cazul comerţului alimentar spre deosebire de cel nealimentar ? . Întrebări: a) Ce regiune a lumii pare a fi mai profitabilă.225 de afaceri între producători / furnizori şi comercianţi prin stabilirea unor proceduri comune pentru tranzacţiile prin Internet: documentele. actualmente. Outline of Research on International Trade . 2001).about.com.auchan.com. b) După un studiu atent al pieţei din Ungaria. (Adaptare după: Report of Auchan Company. Care credeţi că au fost motivele ce au stat la baza opţiunii pentru piaţa românească.

Tengelman a încercat să-şi vândă supermarketurile la finele anului 1999. Preţul joacă un rol vital în majoritatea sectoarelor alimentare şi nealimentare. Ideea de valoare pentru bani (reprezentând o combinaţie între calitate. Implicaţiile particularităţilor pieţelor asupra formatului comercial Experţii caracterizează comerţul cu produse alimentare din Germania drept “unic”. Detailiştii care percep preţuri cu 10% mai mari decât magazinele discount pot atrage cumpărători. din punct de vedere al preţurilor. servicii şi preţ) pare un concept străin pentru germani.226 7. Preţul este cea mai importantă caracteristică a pieţei germane şi aproape singurul factor care influenţează dezvoltarea mediului comercial din sectorul detailist. supemarketurile germane nu pot concura. Cei cu preţuri mai mari de 10-15% îşi pierd clienţii în favoarea magazinelor . iar un analist german în domeniul comerţului cu amănuntul afirma că această ţară “are cea mai dificilă piaţă de produse alimentare din Europa”. iar Rewe şi-a repoziţionat sectorul de supermarketuri pentru a deveni mai competitive. astfel încât preţurile să fie cât mai mici. dacă serviciile pe care le oferă sunt sensibil superioare. Studiile arată că fiecare a treia marcă cheltuită în Germania se duce într-un magazin tip discount. din punct de vedere al preţurilor cu hipermarketurile şi magazinele tip discount şi nu reprezintă un concept de succes. În general. Majoritatea consumatorilor preferă servicii de proastă calitate şi nu sunt interesaţi sau impresionaţi de ambianţa din magazin.

227 discount, iar cei care percep preţuri cu 15-20% mai mult îşi pierd toţi clienţii. Detailistul care dă tonul preţurilor este Aldi, care îşi dezvoltă permanent oferta de produse alimentare şi nealimentare, exercitând astfel, presiuni asupra rivalilor săi. Germanii sunt dispuşi să plătească sume mai mari numai pentru produse pe care le percep efectiv ca fiind de calitate superioară. Acestea sunt în general produsele de marcă sau produsele de lux. Obsesia germanilor pentru preţuri mici nu are darul să-i bucure pe detailişti. La aceasta se adaugă mâna de lucru scumpă şi natura conservatoare a consumatorului german. În consecinţă şi investiţiile în magazine, sisteme IT sau în personal sunt modeste ceea ce conduce la servicii de proastă calitate. Chiar Wal-Mart are mari probleme pe piaţa germană. Cu o cifră de afaceri de 3 ori mai mare ca a lui Metro, Wal-Mart, pare să aibă capacitatea de a depăşi acest impas. Americanii au descoperit că a face comerţ în Germania este mai greu decât şi-au închipuit. Însă Wal-Mart nu face nici un secret din faptul că extinderea la nivel global este o componentă fundamentală a planurilor sale de dezvoltare, ţintind şi noile pieţe în curs de dezvoltare, precum China.

228 Selecţie din topul primilor 100 detailişti mondiali în funcţie de cifra de afaceri, în 2000, după STORES
Locul ocupat în top 1 4 Ţara de origine USA Germania Numele comerciantului Wal-Mart Metro Forma de comerţ Warehouse, Discount DIY, Supermarket, Warehouse Specialty, Pieţele de operare Brazilia, Canada, China, Germania, Coreea, Mexic, Porto Roco, UK, USA Austria, Belgia, Bulgaria, China, Cehia, Danemarca, Franţa, Germania, Grecia, Ungaria, Italia, Luxemburg, Maroc, Olanda, Polonia, Portugalia, România, Spania, Elveţia, Turcia, UK Argentina, Belgia, Brazilia, Chile, China, Columbia, Cehia, Franţa, Grecia, Hong Kong, Ungaria, Indonezia, Italia, Japonia, Coreea, Madagascar, Mauritius, Malaiezia, Mexic, Polonia, Portugalia, Singapore, Slovacia, Spania, Elveţia, Taiwan, Thailanda, Turcia, Emiratele Arabe Unite, România Belgia, Franţa, Germania, Italia, Polonia, Portugalia, Spania Argentina, Brazilia, Chile, China, Cehia, Ecuador, Indonezia, Malaiezia, Olanda, Paraguay, Peru, Polonia, Portugalia, Singapore, Spania, Thailanda, USA Cehia, Franţa, Ungaria, Polonia, Irlanda, Thailanda, Coreea de Sud, Slovacia, UK Canada, USA, UK Austria, Croaţia, Cehia, Franţa, Germania, Ungaria, Italia, Polonia, România, Slovacia, Spania

5

Franţa

Carrefour

Conenience, Discount, Hipermarket, Supermarket

7 10

Franţa Olanda

Intermarche Ahold

Convenience, Discount, DIY, Hipermarket, Supermarket, Restaurant, Specialty Drugstore, Hipermarket, Specialty, Supermarket Convenience, Hipermarket, Supermarket Supemarket Convenience, Discount, DIY, Specialty, supermarket

14 15 16

Marea Britanie USA Germania

Tesco Safeway Rewe

229
17 18 19 20 21 23 Germania USA Marea Britanie Japonia Franţa Franţa Edeka Costco J. Sainsbury Ito-Yokado E. Leclerc Auchan Convenience, DIY, Hipermarket, Supermaket Warehouse Conenience, DIY, Hipermarket, Supermarket Convenience, Discount, Hypermarket, Restaurant, Specialty, Supermarket DIY, Hypermarket, Restaurant, Specialty, Supermarket Convenience, DIY, Hypermarket, Restaurant, Specialty, Supermarket Dicount, Supemarket Convenience, Hypermarket, Restaurant, Supermarket Restaurant Discount, DIY, Hipermarket, Supermarket Specialty Austria, Cehia, Danemarca, Franţa, Germania, Grecia, Italia, Luxemburg, Olanda, Polonia, Spania. Canada, Japonia, Coreea, Mexic, Taiwan, UK, USA Egipt, UK, USA China, Japonia, USA Nota: este singurul comerciant japonez aflat în primii 20. Franţa, Polonia, Portugalia, Spania Argentina, Franţa, Ungaria, Italia, Luxemburg, Mexic, Polonia, Portugalia, Spania, Thailanda, USA, Rusia*, China*, Maroc*. * investiţii iniţiate în anul 2001. Austria, Australia, Belgia, Danemarca, Franţa, Germania, Olanda, Polonia, Irlanda, UK,USA Argentina, franţa, Polonia, Taiwan, Thailanda, Uruguay, USA Global Austria, Belgia, Franţa, Germania, Grecia, Italia, Olanda, Portugalia, Spania, UK Australia, Austria, Belgia, Canada, China, Cehia, Danemarca, Finlanda, Franţa, Germania, Hong Kong, Ungaria, Italia, Kuweit, Malaiezia, Olanda, Norvegia, Polonia, Rusia, Arabia Saudită, Singapore, Slovacia, Spania, Suedia, Elveţia, Taiwan, Emiratele Arabe Unite, UK, USA

30 31 40 46 66

Germania Franţa USA Germania Suedia

Aldi Einkauf Casino Mc Donald’s Lidl & Schawartz IKEA

(Adaptare după: Report of Research,2000, www.stores.com; Retail Intelligence, august, 2001)

230 Întrebări: a) Comparaţi formele de comerţ practicate de operatorii de pe piaţa internaţională cu cele dominante pe piaţa românească. Ce puteţi spune despre stadiul de dezvoltare al celei din urmă, luând în calcul structura formatului comercial din România ? b) Ce particularităţi ale pieţei româneşti ar trebui reţinute de către operatorii internaţionali, în perspectiva intrării lor pe această piaţă ? c) Comentaţi conexiunea dintre formatul magazinului, piaţa de operare, segmentul de piaţă (alimentară, nealimentară) şi volumul vânzărilor (locul ocupat în primii 100) realizate de comercianţii prezentaţi în acest studiu de caz

231 8. Argumentaţi răspunsul. J. E. N şi O). a cărui populaţie este formată din 15 familii (A. D. unele familii au reuşit să producă un mic surplus de bunuri peste nevoile lor şi au dorit să-l schimbe cu alte familii (ce obţineau şi ele un surplus de bunuri). G. H. Dacă fiecare familie se concentrează asupra bunurilor pe care le produce cel mai bine şi apoi le schimbă. c) schimb centralizat prin intermediar. C. F. L. În timp. şi nu al producţiei. . atunci fiecare dintre ele va obţine bunuri de o mai bună calitate şi în cantităţi mai mari. Marea majoritate a bunurilor utilizate într-o gospodărie este produsă de către membrii acesteia. B. Întrebare: Care din următoarele forme ale schimbului creează cea mai mare utilitate pentru locuitorii oraşului: a) schimb descentralizat. b) schimb centralizat prin piaţă centrală. I. Schimbul centralizat versus schimbul descentralizat Oraşul “X” este o localitate mică. Oamenii şi-au dat seama că anumite nevoi pot fi mai bine şi mai uşor satisfăcute prin intermediul schimbului. K. în curs de dezvoltare. M.

WalMart nu a ezitat să difuzeze foi volante pe piaţa mexicană pentru a-l discredita pe principalul său concurent. precum cele din America Latină. unele grupuri achiziţionează pur şi simplu reţelele locale de distribuţie. gigantul francez Carrefour. p.orice este bun dacă este îndeplinit obiectivul principal: a se mişca repede şi a ocupa piaţa.9. mai ales după anul 1990. a declanşat o adevărată “încăierare planetară“ între aceste mari grupuri. Capital. Alianţe strategice. Aşa cum arăta Jacques-Etienne de T’Serclaes. De exemplu. în anul 1995. Războiul mondial dintre titanii distribuţiei1 Mult timp cantonate doar pe pieţele lor naţionale. pentru a fi profitabil. Pentru a reuşi în străinătate. consultant la Pricewaterhouse Coopers. “Wal-Mart are nevoie de o rată de creştere cu două cifre pentru a fi credibil pe pieţele financiare”. Intrarea în scenă a numărului unu mondial. Traducere şi adaptare după “La guerre mondiale des titans de la distribution”. să cucerească noi pieţe situate la distanţe uneori apreciabile de ţările lor de origine. 58-79 1) . iar cele care nu dispun de resurse considerabile sunt nevoite să se alieze cu parteneri locali. avril 2001. colosul american trebuie să-şi crească vânzările cu circa 127 miliarde franci francezi (FF) anual şi din această cauză a fost nevoit să treacă la cucerirea agresivă a altor pieţe. Europa de Est şi Asia. Cu alte cuvinte. colosul american Wal-Mart. achiziţii sau porniri de la zero . marile grupuri din domeniul distribuţiei comerciale au început.

8 10 47.169 2. 4..6 237.1 186.680 572 . crt.5 15 1.5 282 260 259. 10. 7. 9. 19.4 344.106 900 2. 13.500 2.794 1. 5..6 218 217.5 125.348 425 345. 2. 746 .1 24 83 . 17. Britanie Germania Franţa Germania M.1 0 0 0 19. 4... 14.4 307.5 Cota din cifra de afaceri realizată în străinătate (%) 16. Britanie Franţa Franţa Belgia Japonia 1..7 36 10. 20. 713 549 6.1 117.4 42. 18..425 2. Wal-Mart Carrefour Kroger Ahold Metro KMart Target Albertson’s Rewe Intermarche Safeway Tesco Tengelmann Auchan Aldi Sainsbury Leclerc Casino Delhaize Saison SUA Franţa SUA Olanda Germania SUA SUA SUA Germania Franţa SUA M.8 50 0 76. 15.150 8.692 2.7 101.4 249.. 3.500 21.190 5.8 184 182 161. Numărul total de magazine . FF) 1.9 37 32.6 225. 16. Denumirea grupului Ţara de origine Cifra de afaceri (mld. 12. 11.343 8.281 . 6.233 Iată cum se prezenta topul mondial al primelor 20 de grupuri din domeniul distribuţiei comerciale la sfârşitul anului 2000: Nr. 8..

concurenţa este acerbă. un neologism care alătură cuvintele “global” şi “local”.Oricum. 9 Metro.în timp ce tehnicile de vânzare şi de marketing sunt specifice primului. 42 Metro. 9 Metro. ritmul de creştere a lui Carrefour pe plan mondial este impresionant: un nou hipermagazin săptămânal. 6 Tesco. 2 Auchan 5 Tesco. în unele ţări din Europa Centrală şi de Est situaţia în ceea ce priveşte denumirea şi numărul de hipermagazine şi magazine cash and carry era următoarea: Ţara Denumirea grupului şi numărul de magazine deţinute Polonia 80 Ahold. majoritatea produselor. un nou supermagazin la trei zile şi un nou magazin hard-discount zilnic. 6 Carrefour 16 Tesco. 8 Leclerc Cehia Ungaria Slovacia România Bulgaria Slovenia 25 Ahold. La sfârşitul anului 2000. succesul unei implantări în străinătate depinde în mare măsură de abilitatea grupului de a cunoaşte obiceiurile de consum locale. 8 Carrefour. 2 Carrefour 7 Metro 6 Metro 1 Leclerc 46 27 7 7 6 1 Numărul total 168 Deşi investiţiile necesare pentru deschiderea unui hipermagazin sunt mari (60-120 milioane FF). 8 Auchan. De exemplu. serviciilor şi relaţia cu clientul sunt specifice celui de-al doilea. Astfel a luat naştere termenul “glocal”. Aşa se face că una din destinaţiile vizate de marile grupuri comerciale pentru expansiunea lor a reprezentat-o piaţa central şi est-europeană. 10 Tesco. . 12 Casino. de a fi aproape de client şi de a-i înţelege stilul său de viaţă.

5. 13. 3. Carrefour este deschis şapte zile pe săptămână până la .656 398 232 46 11 27 20 1 24 7 1 6 Un exemplu de mare succes îl reprezintă hipermagazinul Carrefour din Kuala Lumpur. Carrefour deţinea 4.235 În anul 1963. 6. 1. 10. 11. inaugurând în anul 1973 primul hipermagazin în străinătate. După un deceniu de extindere pe piaţa franceză. 15. 7. 14. 12. 2. fiind prezent practic pe toate continentele lumii. 4. Ţara Mexic Brazilia Chile Argentina Olanda Portugalia Spania Italia Grecia Turcia Thailanda China Coreea de Sud Japonia Taiwan Indonezia Singapore Malaiezia Număr total de magazine Carrefour 18 189 3 361 482 306 2. 16. Carrefour a deschis primul hipermagazin din lume în Franţa. Amplasat în Mid Valley. 9. grupul francez a trecut la cucerirea Spaniei. În luna aprilie 2001. după cum urmează: Nr. 8. 17. cel mai mare “shopping mall” (cinci kilometri de galerii comerciale) din capitala malaieziană. 18.793 de magazine în afara Franţei. crt.

În fiecare săptămână. respectiv criza financiară din anul 1997. Principiul fundamental al grupului se respectă şi aici: “Totul sub acelaşi acoperiş la cel mai bun preţ”.200 FF. Având deja şapte magazine deschise în Malaiezia din anul 1994 şi înregistrând o cifră anuală de afaceri de aproximativ 1. fără nici o compensaţie financiară.30. activitate ce constă în a străbate centrele comerciale pentru a face cumpărături. grupul francez a profitat din plin de avantajul primului venit într-o ţară fără distribuţie comercială modernă. Peste 10.000 de clienţi fac cumpărături de circa 1. raionul de măcelărie este împărţit în două zone: “hallal” pentru musulmani şi “nar hallal” pentru chinezi şi indieni. Carrefour se situează înaintea celor doi mari rivali ai săi. Astfel.ora 22. a trebuit să reziste loviturilor date de conjunctura economică nefavorabilă. . De altfel. Nu lipsesc produsele la “preţul cel mai mic” sau vânzările promoţionale de genul “the big deal”. Apoi. din Carrefour. unui apropiat de-al primului ministru.2 miliarde FF (5 % din vânzările totale realizate în Asia). vineri seara are loc “jalan jalan”. Ahold (Olanda) şi Jusco (Japonia). Începutul a fost însă greu deoarece grupul francez a trebuit să formeze personal în meserii necunoscute pe acel meridian şi să creeze în întregime reţele de distribuţie. ţinându-se cont de specificul local.000 de metri pătraţi. hipermagazinul cuprinde două mari sectoare: cel alimentar în partea dreaptă şi bazarul în partea stângă. Cu o suprafaţă de 10. pentru a obţine acceptul autorităţilor locale a fost nevoie să cedeze 30 % din capitalul filialei sale. în medie. Pe de altă parte. Oferta este într-o continuă schimbare.

000 de sortimente comercializate fac din Carrefour hipermagazinul cu cea mai variată ofertă. Întrebări: a) Analizaţi concurenţa din domeniul distribuţiei comerciale la nivel mondial. Carrefour a investit circa 1 miliard FF în Malaiezia. Cele peste 35. . care se mulţumesc cu profituri unitare mici. legume şi fructe proaspete sunt livrate zilnic de furnizorii locali exclusivi ai grupului. b) Identificaţi elementele care au stat la baza succesului repurtat de către grupul Carrefour în Malaiezia. în domeniul distribuţiei comerciale. de la fructe exotice şi orez la Coca Cola şi Nestle. Tone de peşte. Este de remarcat faptul că 90 % din mărfuri sunt produse în Malaiezia. Începând cu anul 1994. în condiţiile în care grupul francez intenţionează să mai deschidă încă 12 hipermagazine în această ţară.237 Pentru a reduce costurile. Carrefour cumpără mărfurile direct de la producători. sumă care se va amortiza deja în anul 2005. însă cu volume mari de vânzări.

a fost extinsă reţeaua de vânzări cu amănuntul. conform HG nr. În ceea ce priveşte clienţii. SIF Moldova. porţelan şi sticlă. 15/1990.10. papetărie. Societatea îşi desfăşoară activitatea în municipiul “Y”. magazinele proprii au fost dotate cu case de marcat. aceştia sunt societăţi comerciale cu capital majoritar de stat şi într-o măsură mai mare societăţi private. cosmetice. articole de uz gospodăresc. fără a apela la credite bancare. Societatea şi-a majorat capitalul social prin reevaluarea mijloacelor fixe. SC “Progresul” Ploieşti şi SC “Aras” Braşov.10. SC “Emailul” SRL Focşani. 158/23. De asemenea. 500/1994. instalaţii sanitare.1990 al Ministerului Comerţului şi Turismului. unde deţine 1 depozit şi 5 magazine. În anul 2001. SC “Niciman” Iaşi. Conform Legii nr. întreprinderea s-a reorganizat prin Ordinul nr. Societatea comercializează în special. SC “Stirom” SA Bucureşti.32 %. Structura actuală a acţionariatului societăţii este următoarea: APAPS. produse chimice. Eficienţa activităţii comerciale la SC „X” SA SC ”X” SA a luat fiinţă în anul 1955 sub denumirea de “Întreprinderea Comercială cu Ridicata pentru Mărfuri Metalochimice”. Finanţarea investiţiilor s-a realizat din profitul obţinut şi din amortizare. conducerea societăţii şi-a propus construirea . iar parcul auto a fost dotat cu două noi autoturisme Dacia.40 %. având ca obiect de activitate comerţul en-gros şi en-detail cu mărfuri metalo-chimice. În anul 1999.28 %. Printre principalii furnizori ai societăţii se numără SC “Flacăra” Ploieşti. PPM.

000 15.271.406.000 15.760. diversitatea mărfurilor metalo-chimice comercializate şi adaosul comercial practicat.869.241.166.327.426. cât şi asupra programului de modernizare a societăţii.992.1.310.000 (pentru întreg anul 2000) 16.106.2000 Capital social (lei) Cifra de afaceri (lei) Venituri totale (lei) Venituri din exploatare (lei) Rezultat din exploatare (lei) Cheltuieli totale (lei) Cheltuieli din exploatare (lei) Creanţe totale (lei) Datorii totale (lei) Rezultat brut (lei) Rezultat net (lei) Număr salariaţi Cheltuieli totale cu salariile (lei) Număr de acţiuni emise Valoare nominală a unei acţiuni (lei) 128.340.988.430.461.089.910.811.000 14.181.870.000 3.000 .048.082.694.000 355.378.211.2001 3.484.239 unei centrale termice pentru încălzirea sediului administrativ şi a depozitului.000 4.000 31.000 1.000 14.796.382.000 96 4.000 3.700.468 25.421.984.650 .000 3.000 3.000 45.741.000 1.000 512.139.000 .050. Principalele puncte slabe ale societăţii sunt posibilităţile limitate de fundamentare a strategiilor de preţ şi lipsa lichidităţilor care influenţează negativ atât asupra aprovizionărilor cu mărfuri.12.468 25.000 4.996.000 3. Situaţia sintetică a societăţii se prezintă astfel: 31.983.319.439. Printre punctele forte ale societăţii “X” se numără profesionalismul angajaţilor.700.694.000 63.000 2.000 128.054.000 87 834.365.03.

b) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar trebui adoptate de conducerea societăţii ? . cât şi maximul istoric (65.500 de acţiuni) la preţuri care au atins atât cursul minim istoric (34. au făcut anul acesta obiectul unor tranzacţii cu pachete mici de acţiuni (40-1. în condiţiile în care pe piaţă exista în luna iulie 2001 un pachet liber tranzacţionabil de aproximativ 27 % din totalul acţiunilor.000 lei/acţiune). Întrebări: a) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “X” SA. societatea a înregistrat pentru prima dată în ultimii 3 ani o pierdere de 60. listate pe piaţa extrabursieră Rasdaq. Încă din primăvara anului 2001.000 lei/acţiune.3 milioane lei la o cifră de afaceri de 5.Î n ultimii 5 ani. s-a constatat că unele din fostele întreprinderi locale care aveau ca obiect de activitate comerţul en-gros au renunţat la această activitate. Acţiunile SC “X” SA. ceea ce a condus la diminuarea vânzărilor en-gros.09 miliarde lei. acţiunile societăţii au început să fie achiziţionate de investitori la preţul de 65. Scăderea puterii de cumpărare a populaţiei şi creşterea numărului de şomeri constituie elemente care au făcut ca cifra de afaceri a societăţii să scadă de la an la an. În primele cinci luni ale anului 2001.000 lei/acţiune).

În anul 2000.000 de litri de lapte pe care Hochland România îi achiziţionează zilnic. înfiinţând 110 centre de colectare a laptelui. filiala din România a raportat pierderi de 1. Profitul filialei din România a reprezentat circa 2 % din cifra totală de afaceri.4 %. În anul 1999. de la care a început să cumpere surplusul zilnic de lapte. Micii producători predau 5-10 litri de lapte pe zi şi sunt plătiţi o dată pe lună. fără a fi însă satisfăcută de raportul preţ-calitate.3 milioane $.1 milioane $ din comercializarea brânzei topite şi de 800. Dând un nou înţeles logicii producerii brânzei în cantităţi mari. două treimi provin de la aceşti mici producători. o poveste de succes În anul 1998. Hochland România achiziţiona laptele de la marii furnizori. strategia filialei a început să dea roade în zonele limitrofe oraşului Sighişoara.241 11. în cadrul unei investiţii totale de circa 8. estimându-se pentru anul 2001 o creştere cu aproximativ 2. conducerea filialei a reziliat contractele de achiziţie încheiate cu marii furnizori de lapte şi s-a orientat spre micii fermieri. În fiecare sat. Din cei circa 60. una la Sovata şi una la Sighişoara. Hochland România. situate în special în mediul rural. Deşi iniţial părea extrem de riscantă. Compania a deschis două fabrici. compania Hochland şi-a înfiinţat o filială în România. însărcinat să creeze legături durabile cu oricine care are una-două vaci sănătoase. Hochland România a înregistrat o cifră de afaceri de 10.000 $ din comercializarea caşcavalului pe piaţa românească. filiala are câte un angajat recrutat din rândul localnicilor.3 milioane $. . Hochland România s-a îndreptat spre laptele pe care nu-l vroia nimeni. Era nevoie de o schimbare majoră şi atunci. La început.

(Preluare şi adaptare după “Mirarea n-are loc în afaceri”. ei sunt aproape excluşi de pe piaţă. dar acum. orientarea către micii producători locali de lapte a constituit punctul central al strategiei sale pentru Europa Centrală şi de Est. 17. b) Analizaţi strategia comercială a filialei Hochland din România. Ziarul Financiar.2001) Întrebări: a) Identificaţi aspectele specifice privind distribuţia mărfurilor în cazul filialei Hochland România. ceea ce face ca produsele obţinute în gospodăriile lor să fie consumate de regulă tot în gospodăriile lor. Pentru compania Hochland. succesul repurtat demonstrează că milioanele de mici producători din spaţiul central şi est-european constituie un factor de care trebuie să se ţină seama în activitatea economică. Deşi micii agricultori din România deţin aproximativ 60 % din efectivul de animale al ţării. numeroase mari ferme sunt încă în proprietatea statului.07.Strategia filialei s-ar putea schimba în viitor. În România. obligând firma să se adapteze specificului sectoarelor agricole din această zonă. .. iar piaţa fermierilor particulari este foarte fragmentată.

Principalele servicii prestate de către societate sunt sacrificarea animalelor (porcine. Veniturile societăţii sunt asigurate de comerţ şi prestări de servicii în proporţie de 70 % şi de activitatea de producţie în proporţie de 30 %. . Eficienţa activităţii comerciale la SC “A” SA SC ”A” SA a luat fiinţă în anul 1992 prin desprinderea sa din SC “Carne” SA. Societatea are doi principali concurenţi în zona de vest a ţării. unde deţine o hală de abatorizare. o secţie de producţie. 65 % din producţie este constituită din preparate din carne. .51 %. iar 35 % din carne.19.1 %.28 %.243 12.persoane fizice. Clienţii societăţii sunt societăţi comerciale din judeţele Arad. un depozit frigorific şi un magazin. având ca obiect de activitate producerea şi comercializarea cărnii şi a preparatelor din carne.PAS. congelarea rapidă. Societatea se aprovizionează cu materie primă de la gospodăriile populaţiei. Bihor şi Timiş. depozitarea şi manipularea pentru refrigerare.PPM. Structura actuală a acţionariatului societăţii este următoarea: . de la complexul agroindustrial Curtici şi din import. bovine şi ovine) şi tranşarea cărnii. transportul produselor congelate şi refrigerate. . Secţia de preparare a cărnii şi a produselor din carne are o capacitate de producţie de 8 tone zilnic. Societatea îşi desfăşoară activitatea în municipiul Arad.

. societatea a avut o evoluţie economică descendentă. în Ungaria ei beneficiază de subvenţii şi prime de export. cât şi vânzările. Printre punctele forte ale societăţii “A” se numără profesionalismul angajaţilor. În prezent. Faţă de anul 2000. preţurile mari ale materiei prime. în lunile iunie şi iulie au crescut atât producţia.Începând cu anul 1999. primele şase luni ale anului 2001 au fost mai slabe. dar. O parte din utilaje există deja. numărul salariaţilor s-a redus în mod continuu. diversitatea sortimentală şi ambalajele atrăgătoare. utilajele performante. În timp ce în România producătorii interni nu sunt încurajaţi de către autorităţi. Noile norme intrate în vigoare obligă societatea să deţină secţii separate pentru sacrificarea animalelor. comerţul “la negru” şi concurenţa produselor din import (unele de calitate inferioară. dar mai ieftine). încheind anul cu o pierdere de circa 3 miliarde lei. În anul 2000. la cele autohtone acesta este de şapte centimetri. Faţă de carcasele de porci ungureşti. mai sunt angajaţi 52 de salariaţi cu carte de muncă. În anul 2001. Apoi. fiind necesară dotarea sa cu utilaje. Principala cauză a constituit-o lipsa materiilor prime pe plan intern. Principalele dificultăţi cu care se confruntă societatea sunt lipsa materiei prime. rasele de porc autohtone sunt inferioare celor din Ungaria. deoarece în prezent funcţionează o secţie comună de sacrificare a porcinelor şi a bovinelor. care au stratul de slănină de circa un centimetru. Hala este amenajată. spaţiile frigorifice moderne. faţă de începutul anului. conducerea societăţii şi-a propus creşterea calităţii produselor şi construirea unei noi hale de abatorizare a bovinelor.

2.12.000 22.000 3.000 810.000 28.000 29. au făcut anul acesta obiectul unei singure tranzacţii.063.015.000 .861.18 % din totalul acţiunilor societăţii.637.5. reprezentând 0.242.000 23.100.174.633.932.000 Dificultăţile cu care se confruntă SC “A” SA au determinat conducerea societăţii să caute un investitor puternic care să achiziţioneze cel puţin 5 % din numărul total de acţiuni.421.000 11.2.746.575 1.426.857.725 1.000 27.000 .391.090.000 31.2000 10.242.924.12.999.000 35.680. Alte variante avute în vedere de către conducere sunt fie o afacere în participaţiune.245 Situaţia sintetică a societăţii se prezintă astfel: 31.819.5.265.502.952.000 3.000 29.605.326.930.000 . listate pe piaţa extrabursieră Rasdaq.967.1999 Capital social (lei) Cifra de afaceri (lei) Venituri totale (lei) Venituri din exploatare (lei) Rezultat din exploatare (lei) Cheltuieli totale (lei) Cheltuieli din exploatare (lei) Creanţe totale (lei) Datorii totale (lei) Rezultat brut (lei) Rezultat net (lei) Număr salariaţi Cheltuieli totale cu salariile (lei) Număr de acţiuni emise Valoare nominală a unei acţiuni (lei) 3.448. La .535.945.000 25.594.348.146.000 2.911 acţiuni.000 21.586.633.000 184 5. fie vânzarea societăţii.000 10.575.000 94 3.338. Acţiunile SC “A” SA.000 .516.000 11.945.819.725.838.091. atunci când a fost transferat un pachet de 19. la sfârşitul lunii martie 2001.063.446.256.927.000 1.209.606.000 33.

Întrebări: a) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “A” SA.jumătatea lunii iulie 2001. b) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar trebui adoptate de conducerea societăţii ? . în care preţul lor a înregistrat cea mai mare fluctuaţie de la 20 lei/acţiune la 400 lei/acţiune. Acţiunile societăţii sunt tranzacţionate din anul 1997. exista pe piaţă un pachet liber tranzacţionabil de 49 % din acţiunile societăţii.

SC “Auto A” SA este reprezentant autorizat Dacia prin două unităţi de comercializare şi service. şi are în componenţă toate secţiile impuse de producător.247 13. Societatea îşi desfăşoară activitatea în municipiul Bucureşti. SDV-uri specifice. precum calculator special pentru diagnosticarea echipamentului de injecţie la autoturismele SuperNova. vopsitorie. fiind succesoare a Întreprinderii de asistenţă tehnică şi service de la Piteşti. iar în unităţile rămase. aparatură pentru echipamentul de aer condiţionat şi pentru curăţat injectoare etc. Structura actuală a acţionariatului societăţii este următoarea: PAS. Pentru satisfacerea cât mai înaltă a nevoilor posesorilor de autoturisme Dacia. activităţile pe cele două coordonate fiind independente.60 %. acţionari din PPM. situate în două mari cartiere bucureştene. DaciaRenault şi Daewoo Automobile România. tinichigerie.40 %. respectiv: mecanică. unde deţine cinci unităţi service. electrică. pornind de la schimbarea . societatea se află într-un proces continuu de transformare calitativă. societatea este reprezentant autorizat pentru cei doi mari producători interni. tapiţerie. service-ul garanţie şi postgaranţie. Obiectul său de activitate îl constituie comercializarea autoturismelor Dacia şi Daewoo. Eficienţa activităţii comerciale la SC “Auto A” SA SC ”Auto A” SA a luat fiinţă în anul 1994. O parte din aceste unităţi sunt atribuite în exploatare cu titlu de închiriere unor reprezentanţi importanţi din domeniul auto. Societatea dispune de aparatura cerută de compania franceză. pieselor şi accesoriilor auto specifice.

cu personal înalt calificat şi şcolarizat şi cu o dotare la nivelul cerinţelor actuale. Toate unităţile sale sunt autorizate de către Registrul Auto Român. atrag clienţii bucuroşi să plătească mai puţin. concurenţa neloială a unor ateliere auto. scăderea puterii de cumpărare a populaţiei. societatea popularizează un sistem civilizat şi corect de vânzare. Punând pe prim plan interesul clientului.mentalităţii angajaţilor până la modernizarea aparaturii şi instalaţiilor. societatea se află între primii zece distribuitori din ţară. care au afectat activitatea din România. Faţă . se acordă o atenţie deosebită activităţilor de publicitate şi promovare. societatea a avut o evoluţie economică ascendentă. care sub scutul unor tarife modice. Principalele probleme care afectează în mod negativ activitatea SC “Auto A” SA sunt următoarele: fiscalitatea exagerată. Comercializarea autoturismelor şi pieselor Daewoo traversează o perioadă mai grea de aproape un an şi jumătate. De asemenea. Totuşi . încheind anul cu un profit de circa 350 milioane lei. SC “Auto A” SA îşi aduce contribuţia la menţinerea imaginii de marcă a lui Daewoo punând la dispoziţia clienţilor o unitate specială de vânzări şi service. În anul 2000. unde cumpărătorii pot obţine informaţii tehnice sau referitoare la modalităţile de plată în rate sau leasing. oferind în schimb piese neomologate şi lucrări fără garanţie. În ceea ce priveşte comercializarea autoturismelor Dacia. datorită problemelor companiei mamă din Coreea. Societatea deţine un show-room în Bucureşti.

428.318.325.800 lei/acţiune.264. minim istoric.000 30.450.000 276.fond rezervă Fond de participare a salariaţilor la profit Dividende totale Dividend net/acţiune Cheltuieli totale cu salariile 93.103.200. până la 5.126.000 260.000 30.279.000 .123.249 de anul 2000.554.100.070.860.847.000 21.370. atins în luna septembrie 2000.300.000 20.750.000 31.000.12. primele şase luni ale anului 2001 au fost mai bune sub raportul încasărilor. au evoluat pe un trend crescător încă de la introducerea acestor titluri la tranzacţionare.276.2000 4. Situaţia sintetică a societăţii se prezintă astfel: 31. Preţul acţiunilor SC “Auto A” SA.000 3.210.12.075.690.000.000 349.000 19.852. Astfel.000 158 18.860. cursul lor a crescut de la 160 lei/acţiune.625.000 128.200-3.549.000 78 8.000 4.000 140 24.866.000 31.000 497.866.000 30.000 20.750.770.020.932.120.000 1.320.000 lei/ acţiune.413. maxim istoric.470.276.1999 Capital social (lei) Cifra de afaceri (lei) Venituri totale (lei) Venituri din exploatare (lei) Rezultat din exploatare (lei) Cheltuieli totale (lei) Creanţe totale (lei) Datorii totale (lei) Rezultat brut (lei) Rezultat net (lei) Număr salariaţi Repartizarea profitului net. De la începutul anului 2001.000 183.000 12. listate pe piaţa extrabursieră Rasdaq.465.106.000 1.428.000 15. tranzacţiile cu acţiunile societăţii au fost încheiate cu preţuri cuprinse între 1.605.000 309.293.000 4.000 59 5.

c) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar trebui adoptate de conducerea societăţii ? .Întrebări: a) Identificaţi funcţiile pe care le îndeplineşte comerţul în cadrul activităţii SC “Auto A” SA. b) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “Auto A” SA.

Alimentaţiei şi Pădurilor. condiţionarea.închirieri de spaţii de depozitare. utilaje şi maşini agricole.arendarea terenurilor agricole.27. plante tehnice şi plante furajere. Structura actuală a acţionariatului societăţii este următoarea: . preluarea. .acţionari PPM. una din Bucureşti şi cealaltă din judeţul Mehedinţi. flori şi material leguminoase alimentare.251 14.transporturi rutiere de marfă şi de călători. prin preluarea patrimoniului şi obiectului de activitate al fostei “Întreprinderi de Valorificare a Seminţelor de Legume şi Material Săditor”.82 %. . . ambalaje şi unelte de grădinărit. . .0. Obiectul de activitate al societăţii îl constituie: producerea.0. Eficienţa activităţii comerciale la SC “Y” SA SC ”Y” SA din municipiul B a fost înfiinţată în baza unei hotărâri guvernamentale în anul 1990. În anul 1992 a absorbit. .70 %. săditor.acţionari teren agricol. o societate comercială cu profil horticol din judeţul Tulcea. depozitarea şi comercializarea seminţelor de legume.Ministerul Agriculturii.comercializarea produselor din tutun. două societăţi cu profil agricol.SIF Muntenia SA.37 %. pesticide.comercializarea de materiale de construcţii. iar în anul 1997. material dendrologic. .11 %. creată în anul 1949. . îngrăşăminte chimice. prin fuziune.71. cereale. .

repartizate după cum urmează: 5 sucursale zonale (Bucureşti-Ilfov. organizate îndeosebi în mediul rural. Principalii furnizori de seminţe legume ai SC ”Y” SA sunt: . la care se adaugă circa 200 de puncte volante de desfacere a seminţelor. 15 sucursale judeţene. concretizată în 30 de depozite de 5. Sistemul de distribuţie al societăţii cuprinde peste 80 de magazine proprii sau închiriate. unelte de grădinărit. situate în principalele oraşe judeţene. literatură de specialitate etc. în ambalaje standard sau microambalate pentru micii cultivatori. În afara ofertei diversificate de seminţe şi material săditor certificat şi garantat. Mureş. Dolj. Toate sucursalele şi agenţiile dispun de utilaje de precurăţire şi curăţire seminţe. 20 de depozite de 3.000 tone.200 ha teren arabil arendat.000 tone şi 50 de depozite de 800 tone specializate în păstrarea seminţelor.Societatea este lider naţional în domeniul său de activitate şi dispune de structuri administrative în 31 de judeţe. SC ”Y” SA are o capacitate totală de depozitare de 250. 9 puncte de lucru în judeţe. societatea distribuie şi îngrăşăminte chimice solide şi lichide şi pesticide.000 tone specializate în păstrarea cartofilor. la care se adaugă în medie circa 1.400 ha terenuri agricole. Suceava. Timiş). La Sucursala Bucureşti-Ilfov există cel mai mare depozit frigorific din ţară pentru păstrarea seminţelor. 2 agenţii. În administrarea societăţii se mai află circa 1.

în colaborare directă cu Inspectoratele pentru Calitatea Seminţelor şi Materialului Săditor şi cu Institutul de Stat pentru Testarea şi Înregistrarea Soiurilor Bucureşti.F. dar care în România nu sunt adaptate specificului şi nu le aduc cultivatorilor autohtoni performanţele scontate. o cantitate importantă de seminţe este produsă pe terenurile agricole aflate în administrarea societăţii sau arendate. atât din partea distribuitorilor interni. Işalniţa şi Iernut. Concurenţa pe piaţa seminţelor de legume.C. uneori firmele străine introduc în ţară soiuri netestate. Clienţii societăţii sunt toţi deţinătorii de terenuri agricole. care înregistrează în ţara lor bune performanţe. SC “Sembra” SA Brăila. cartof. Pe de altă parte. “Institutul de Cercetări Legume-Fructe” SA Vidra. În general. Buzău. SC “Supersem” SA Arad. însă. Staţiunile de Cercetări şi Producţie Legumicolă din Bacău. Trebuie subliniat faptul că renunţarea la obligativitatea testării soiurilor din UE înainte de introducerea lor în cultură nu este în măsură să aducă avantaje cultivatorilor români.253 Academia de Studii Agricole şi Silvice Bucureşti. cât şi din partea celor externi. care sunt conştienţi de faptul că numai o sămânţă de calitate îi poate ajuta să obţină producţii mari şi de înaltă calitate. SA Vidra şi a Staţiunilor de Cercetări şi Producţie Legumicolă. Atestarea şi garantarea calităţii seminţelor livrate cultivatorilor sunt realizate în cadrul reţelei I. concurenţa este loială.L. indiferent de forma de proprietate. . flori şi plante furajere este puternică.

societatea are 501 salariaţi. tomate. În prezent. listate pe piaţa extrabursieră Rasdaq. mazăre.55 miliarde lei. deschise permanent cultivatorilor. Pentru viitor. morcov. editarea anuală a unui catalog de soiuri. a fost atins la introducerea acestor titluri la tranzacţionare. societatea şi-a propus să lanseze pe piaţă noi soiuri şi să continue modernizarea bazei tehnico-materiale prin investiţii de circa 3. iar cel maxim. este de remarcat efortul constant depus de SC ”Y” SA. Nivelul minim istoric. în intervalul 100-200 lei/acţiune. efort materializat în următoarele acţiuni şi activităţi: organizarea de câmpuri de testare la speciile cu pondere ridicată în producţia românească (ardei. înfiinţarea unui laborator de cercetare. legume din grupa verzii. În acest sens.300 lei/acţiune. Conducerea SC ”Y” SA estimează pentru anul 2001 obţinerea unor venituri de 233.8 miliarde lei în anul 2001. de 100 lei/acţiune. de 3. încă din anul 1995.Oferta bogată de soiuri existentă la ora actuală. coroborată cu lipsa de informaţii referitoare la agrotehnica fiecărui soi au indus în rândul cultivatorilor multă neîncredere şi reţinere faţă de soiurile noi.5 miliarde lei şi a unui profit brut de 17. Acţiunile SC “Y” SA. în scopul informării cultivatorilor. unele dintre ele de certă valoare. au fost tranzacţionate de-a lungul timpului la un preţ constant. având obiective concrete în selecţia conservativă şi ameliorarea plantelor legumicole şi floricole. fasole). a fost atins în luna februarie . pepeni.

635.834.000 923.580.000 166.218.399.000 1.363.611.238.785.690.000 40.624.000 9.286.823.699.072.756.465.000 11.271.102.537.000 72.12.648.2000 108.761.418.414.025.550.959.000 16.000 171.813.000 184.000 159.43 1.000 3.415.626.000 1.540.247.000 22.213. În luna mai 2001.1999 Capital social (lei) Cifra de afaceri (lei) Venituri totale (lei) Venituri din exploatare (lei) Cheltuieli totale (lei) Cheltuieli din exploatare (lei) Active circulante (lei) Creanţe totale (lei) Datorii totale (lei) Furnizori (lei) Credite (lei) Bugetul de stat (lei) Profit brut (lei) Profit net (lei) Surse proprii de finanţare (lei) Dividende de plătit (lei) Număr total de acţiuni emise Dividend net (lei/acţiune) Valoarea acţiuni (lei) nominală a unei 45.000 190.103.076.215.000 200.000 41.803.000.603 14.000 16.844.384.987. preţul acţiunilor SC “Y” SA a crescut cu 50 %.693.902.166.000 16.573.000. b) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar trebui adoptate de conducerea societăţii ? .000 10.719 8.000 31.129.255 1998.062.000 88.182.000 45.159.008.457.12.000 Întrebări: a) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “Y” SA.11 1.000 180.333.149.547.000 8.000 108.000 13.000 207.889. Situaţia sintetică a societăţii se prezintă astfel: 31.000 7.735.603.000 12.580.852.000 19.278.900.000 194.000 197.719.574.084.

club la demisol. iar la parter un supermagazin Gima. În rest. bancă.15. în rest. Societatea cu capital românesc Iulius Group. la Iaşi a fost deschis Iulius Mall. Cu 112 magazine dispuse pe patru nivele. atunci când mall-ul a organizat acţiunea “Veniţi la miezul nopţii” la care au participat peste 100. Pe lista de aşteptare se află peste 70 de firme care pândesc eliberarea unui spaţiu. care deţine mallul din Iaşi. mai multe grupuri străine şi autohtone şi-au manifestat intenţia de a deschide alte centre comerciale de tip mall în România. la parter un supermagazin Gima. Inaugurat în luna aprilie 2000. iar proiectul mall-ului prevede următoarele: 200 de magazine. va crea o reţea proprie de asemenea centre comerciale la Cluj. Bucureşti. 1. s-a dovedit o afacere profitabilă. investiţie a grupului turc Fiba. Pentru Timişoara. Iulius Mall are în medie 16-17.000 mp şi de 800 locuri de parcare. Apoi.000 de oameni. de articole de sport.500 de locuri de parcare. investiţia se ridică la 38 milioane $. din cartierul bucureştean Vitan.000 de vizitatori zilnic. La demisol se află un club. există magazine de îmbrăcăminte. Iulius Mall din Iaşi dispune de o suprafaţă de vânzare de 12. de cosmetice. florărie. Cele mai mare vânzări (6. .8 miliarde lei) au fost înregistrate în noaptea dintre 7 şi 8 octombrie. farmacie. care a repurtat şi ea un mare succes. Bucureşti-Mall. curăţătorie etc.000 mp. Oradea. suprafaţă de vânzare de 40. de încălţăminte. Apariţia mall-urilor în România Apariţia primului shopping-mall în România. o investiţie în valoare de 7 milioane $. Braşov şi Constanţa. prilej cu care s-au făcut reduceri de preţ şi au avut loc spectacole şi concursuri. De aceea.

Plaza Center a început deja demersurile necesare pentru a deschide trei asemenea centre comerciale la Timişoara. construieşte asemenea centre în Polonia. Slovenia. articole sport. (bricolaj. restaurant. supermagazin.000 Bucureşti Plaza Center 40. bijuterii. bowling. Bucureşti şi Braşov. Power multiplex. încălţăminte.000 patinoar. Grecia şi România să se întâmple acelaşi lucru. Cehia şi Slovacia. În România. bancă. cinema biliard. Grupul de investiţii Plaza Center. cinema multiplex. curăţătorie. florărie.257 magazine de îmbrăcăminte. care deţine 10 shoppingmall-uri în Ungaria. Numărul de parcare Valoarea investiţiei totale (mil $) 25 35 locurilor 800 cazino. food. fast magazine.100 . fast biliard. bowling. articole foto. restaurant. cosmetice. cazino. farmacie. Proiectele pentru Timişoara Plaza Center şi Bucureşti Plaza Center au fost întocmite de firme româneşti şi se prezintă astfel: Timişoara Plaza Center Suprafaţă vânzare (mp) Descriere supermagazin. grupul urmăreşte să aibă deschise circa 50 de mall-uri în centrul şi estul Europei. food. urmând ca şi în Croaţia. unelte de de 23. La sfârşitul anului 2004. magazine. Power Center grădinărit) de 9000 mp Center de 9000 mp 1. casă de schimb valutar.

b) Ce perspective are acest tip de distribuţie în România ? .Întrebări: a) Identificaţi avantajele şi inconvenientele distribuţiei comerciale prin intermediul centrelor comerciale de tip mall în România.

. Modernizarea acestui centru comercial a demarat la sfârşitul anului 1999. Se urmăreşte realizarea unui multiplex cu 16 săli de cinema şi a unui ansamblu de 10 restaurante de tip fast food. iar tarifele de închiriere variază între 25 şi 150 $/mp.971 metri pătraţi (mp). care a devenit Unirea Shopping Center (USC) şi a căpătat o nouă personalitate în peisajul comercial bucureştean. Unirea la un nou început de drum1 În toamna anului 1976. principalul centru comercial de tip mall din Bucureşti. 1) Adaptare după “Unirea îşi ia clienţii la bani mărunţi”.259 16.000 mp. Drept urmare.11. Abia din acel moment. Dintr-o suprafaţă comercială de 83. nr. a avut loc inaugurarea oficială a magazinului Unirea. 47/22. cât şi traficul de vizitatori. s-a modificat atât profilul cumpărătorilor. iar pentru anul 2002. Capital. până în anul 2003. suprafaţa închiriabilă măsoară 45. investiţiile realizate la USC de către Nova Trade au fost în valoare de 3. considerat “kilometrul zero” al comerţului bucureştean datorită amplasamentului favorabil şi gamei diversificate de produse pentru România acelor ani. s-a putut vorbi de o reală schimbare la Unirea. Scopul amplului proces de transformare radicală iniţiat la USC este ca acesta să devină. O lungă perioadă de timp după anul 1989.2001. În perioada 2000-2001. ele vor atinge 16.5 milioane $. după achiziţionarea de către Grupul Nova Trade a 75 % din acţiunile SCDMAI Unirea SA.5 milioane $. centrul comercial Unirea a fost perceput de către cumpărători drept un magazin universal de tip bazar.

În prima parte a zilei.30 şi 17. cei care vizitează USC sunt inactivi din punct de vedere ocupaţional. fluxul de vizitatori s-a dublat în comparaţie cu anii precedenţi.30. Peste jumătate din vizitatori dispun de venituri medii sau mari. IMAS a efectuat un studiu de piaţă pe un eşantion de 2. Aceste persoane acordă o mare importanţă firmei producătoare şi mărcii. În cea de a doua parte a zilei. cu studii superioare.000 de vizitatori. şi provin din familii ale căror venituri totale depăşesc 6 milioane lei. cel mai mare număr de persoane care vizitează centrul se înregistrează între orele 13. care a reliefat următoarele aspecte: pe parcursul fiecăreia din cele cinci zile lucrătoare. îndeosebi elevi şi studenţi. majoritare sunt persoanele tinere. cu peste 32. având venituri totale pe familie de 12-14 milioane lei. vizitatorii ocazionali sunt în majoritatea lor femei.În luna septembrie 2001. cei mai mulţi dintre ei fiind căsătoriţi.000 de vizitatori. care provin din familii ale căror venituri nu depăşesc 4 milioane lei.000 de vizitatori ai USC. 61 % din vizitatori au sub 34 de ani.00-17. Aceste persoane vizitează în mod permanent USC şi fac cel puţin o cumpărătură. Ziua de luni deţine recordul. . persoane având vârste cuprinse între 35-55 ani. atingând circa 30. persoanele care vizitează USC cel puţin o dată pe lună sunt tineri sub 24 de ani.00-13. iar 81 % din vizitatori au studii medii sau superioare.

261 atunci când fac cumpărături cu o valoare mai ridicată. în fiecare zi. păstrând bonurile de casă. cumpărăturile se fac mai ales în timpul săptămânii. USC a lansat campania “Happy Hours. în ordinea importanţei.00 se oferă reduceri de preţ de până la 40 %. declara: “Nu dorim să ne transformăm într-un centru comercial elitist. iar în week-end. personal amabil. oamenii preferă magazinele mari. cumpărătorii îşi doresc de la USC. În plus. pe care le consideră drept garant al calităţii produselor comercializate. Renumele şi tradiţia centrului. poziţia sa în centrul oraşului. o mai bună organizare a spaţiului. toalete. centru de informaţii. dl. renovare exterioară. Cei care achiziţionează produse în valoare de cel puţin 250. multiplex. între orele 15. Toţi cei care fac cumpărături în această perioadă pot câştiga pe loc premii surpriză. diversificarea produselor.000 lei au şansa de a câştiga un apartament. preţuri mai mici. 25 de televizoare Nokia sau 25 de microsisteme stereo Sony. Happy Days”. ci să promovăm oferte sortimentale şi niveluri de preţuri pentru o gamă cât mai largă de clienţi. calitatea produselor comercializate şi obişnuinţa sunt principalele motive care îi determină pe oameni să vină la USC. Adrian Sandu. după amiaza. Directorul de marketing-dezvoltare al USC. Între 3 decembrie şi 31 decembrie 2001.” Pentru sărbătorile sfârşitului de an 2001. parcare etc.00-18. fast food. cumpărătorii pot primi cupoane pentru tragerea la sorţi programată pe 5 ianuarie 2002. dimineaţa. zone pentru petrecerea timpului liber. .

b) Ce măsuri de îmbunătăţire a activităţii comerciale la USC ar trebui adoptate ? .Întrebări: a) Identificaţi şi analizaţi punctele tari şi punctele slabe ale centrului comercial Unirea.

după mai multe testări. Adaptare după “Sandvişurile englezeşti atacă de la Băneasa”.11. firma Snack Attack. 45/09. o anumită umiditate. Snack Attack 1 La începutul anului 1999.000 $. care cunoşteau bine succesul sandvişurilor din Anglia. la analize. doi oameni de afaceri. Managerul de producţie a urmat un training în Anglia. în care au investit 500. Cele mai mari probleme le-au ridicat materiile prime.263 17. a fost găsit un furnizor. a urmat o perioadă în care a fost căutată o locaţie (incinta Combinatului de Panificaţie Băneasa). declara Ben. 1) . Deja asociaţi de şase ani la o altă firmă. trebuia să nu facă firimituri. nr. Dacă în ceea ce priveşte legumele şi mezelurile. Ideea le-a venit de la faptul că Ben locuia lângă o fabrică de sandvişuri. un român şi un britanic. primul sandviş a ieşit de pe banda rulantă a fabricii. şi ne-am consultat cu ei până am obţinut structura ideală pentru sandvişuri”. De asemenea. s-au decis să achiziţioneze utilajele necesare din Marea Britanie pentru înfiinţarea uneia în ţara noastră. s-au instalat utilajele. Am trimis pâinea în Anglia. pentru pâine sarcina a fost mult mai dificilă. În luna ianuarie 2000. Capital. pe care după ce au vizitat-o şi le-a plăcut. au fost cumpărate cărţi cu sute de reţete de sandvişuri.2000. Florin Bălu şi Ben Greig au pus bazele unei noi afaceri. sau hotărât să încerce lansarea unor produse similare în România. Apoi. “Pâinea trebuia să aibă un anumit gust. au fost efectuate probele tehnologice şi a fost instruit personalul.

legumele. cutiile sunt sigilate şi depozitate într-o cameră frigorifică. Producţia este programată strict în funcţie de numărul şi tipul comenzilor. în a doua etapă. În funcţie de structura comenzilor. sandvişurile sunt introduse în cutii speciale şi sunt trecute printr-un aparat care detectează toate posibilele corpuri străine ajunse în sandvişuri. Atunci intră succesiv pe bandă fiecare tip de sandviş programat la care se lucrează cu o singură pereche de mănuşi. Apoi. Aici. Apoi. care apoi se schimbă. pe mâini mănuşi de cauciuc şi în picioare nişte galoşi de unică folosinţă. mezelurile şi brânza sunt preparate pentru a fi puse pe feliile de pâine. la capătul benzii sandvişurile sunt tăiate cu un fierăstrău electric. urmată de aşezarea ingredientelor. iar a doua zi sunt livrate clienţilor. care sunt transmise până după-amiaza la ora cinci. care sunt transportate la linia de producţie. pe o bandă automată are loc ungerea mecanică a feliilor de pâine cu margarină. şunca şi caşcavalul sunt tăiate în felii. În a cincea etapă. În a patra etapă. Salata este spălată şi centrifugată pentru a se usca. Într-o primă etapă. toate ingredientele sunt aşezate în cutii. Ouăle fierte sunt curăţate de coajă. . În final. în a treia etapă. Se lucrează la o temperatură de câteva grade Celsius. la dimensiunile dorite. se pregătesc ingredientele pentru a doua zi.La intrarea în fabrică. o procedură strictă de igienă impune fiecăruia să îşi pună pe cap o bonetă elastică. fiecare îmbracă un halat şi se spală la o chiuvetă acţionată cu pedale.

5 miliarde lei lunar. afirma Florin. la sfârşitul anului 2000 fabrica producea doar 3. Pragul de rentabilitate se atinge la 7. magazinele Metro din Bucureşti şi Braşov.000 de sandvişuri zilnic. Pentru viitor. Principalii clienţi ai firmei Snack Attack sunt: companii mari care asigură masa angajaţilor. dar conducerea intenţionează să găsească un distribuitor şi să se limiteze doar la activitatea de producţie. baruri şi discoteci. în prezent sponsorizăm fiecare sandviş produs din cauza costurilor fixe şi producţiei mici pe care se repartizează acestea. Livrarea sandvişurilor este efectuată de firmă. Deşi costurile de producţie nu sunt aceleaşi pentru fiecare sortiment în parte. Perisabilitatea mărfii a determinat conducerea firmei să acorde noilor clienţi dreptul de retur timp de 2 săptămâni pentru a-i ajuta pe aceştia să-şi dimensioneze stocul în mod optim.000 de bucăţi produse pe zi”. Termenul redus de garanţie al sandvişurilor (3 zile pentru cele englezeşti şi 1 zi pentru cele studenţeşti) nu permite transportul şi comercializarea acestora la distanţe mari de locul de producţie. având 31 de angajaţi.500 lei pentru o cutie. “Practic. preţul sandvişurilor transportate la client era de 18. cei de la Snack Attack şi-au propus să dea atacul decisiv pe piaţa gustărilor rapide. indiferent de sortiment.. urmărind să impună . conducerea firmei a decis să niveleze toate preţurile la o valoare medie. În luna noiembrie 2000.265 Deşi are o capacitate de producţie de 30.000. Cifra de afaceri obţinută se ridica la circa 1.

sucuri şi cafea. Întrebare: Analizaţi activitatea comercială a firmei Snack Attack.sandvişurile preambalate în obiceiurile de consum ale românilor. Se intenţionează deschiderea unui fast-food specializat în sandvişuri. . salate.

Cash & Carry Firma Fegro Selgros a inaugurat la sfârşitul lunii mai 2001 la Braşov primul magazin Selgros Cash&Carry. iar strategia de dezvoltare a firmei în România prevede construirea a încă 14 astfel de magazine. Cele 32 de milioane de mărci au fost destinate construirii unui magazin Selgros Cash & Carry şi a unei galerii comerciale unde micii investitori îşi pot expune produsele. la Bucureşti. care are o suprafaţă de 10. .000 de produse alimentare şi nealimentare. Selgros România are sediul central la Braşov. Clienţii mai au la dispoziţie un bancomat şi pot beneficia şi de servicii bancare. De asemenea. aproximativ 400 de persoane îşi vor găsi un loc de muncă. Investiţia de la Braşov se ridică la 32 de milioane de mărci germane. Firma Selgros îşi propune să ofere în final aproximativ 6. Prin inaugurarea magazinului de la Braşov. în faţa magazinului a fost amenajată o parcare modernă. la începutul anului 2002. Accesul se face pe bază de legitimaţie eliberată de Selgros. Selgros Cash & Carry România a organizat şi galeria comercială "Corona" pe care o pune la dispoziţia micilor întreprinzători şi a firmelor de servicii.267 18. Ca noutate. Strein Rudiger a precizat că firma germană intenţionează să mai deschidă în România încă 14 magazine. sunt expuse spre vânzare circa 22. Cel de-al doilea magazin Selgros Cash & Carry va fi deschis.150 de angajaţi. În magazin. urmând ca administraţia centrală a firmei să numere aproximativ 100 .000 de metri pătraţi.000 de locuri de muncă.

Acţionarii firmei Fegro Selgros sunt Rewe Zentral AG din Köln şi Otto Versand din Hamburg. cea mai modernă formă de comerţ en-gros cu autoservire. din care trei în Bucureşti. din care trei sunt în Bucureşti două în Timişoara şi câte unul la Arad. Firma germană Rewe a preluat recent şi grupul austriac Billa care avea la sfârşitul anului 2001 în România nouă supermarketuri cu acelaşi nume. concernul este prezent în 19 ţări. are vânzări de circa 38 de miliarde DM. un volum al vânzărilor de peste 100 de miliarde de mărci germane. Braşov. separat. Singurul competitor al Selgros pe piaţa românească este Metro Cash & Carry România. Constanţa. Compania-mamă. Craiova şi Ploieşti. concernul german Metro Cash & Carry. peste 350 de puncte de vânzare. Cei doi parteneri au înregistrat. Magazinul Metro Voluntari se deosebeşte de celelalte magazine din Bucureşti prin faptul că are un cuptor de pâine care asigură zilnic pâine caldă şi un raion de peşte proaspăt. Bacău şi Craiova. unul în Galaţi şi unul în Braşov. şi câte unul în Timişoara. peste 60. componentă a grupului german Metro AG. Iaşi. în ultimul an.268 Selgros a început să facă cercetarea de piaţă în România la sfârşitul anului 1998 şi între timp a achiziţionat patru terenuri pentru magazine: două în Bucureşti.000 de angajaţi şi peste 15 milioane de clienţi. unde se află . Compania are peste 30 de magazine Selgros Cash&Carry în Germania şi a mai deschis alte şase în Polonia. face parte din grupul german Metro AG şi este lider mondial în comerţul engros. introducând sistemul de cumpărare cash & carry. Metro a intrat pe piaţa românească în anul 1996. Cluj. În lume. Metro deţinea în 2001 zece magazine în România. Constanta.

ca de altfel întreaga reţea Metro.) şi 7242 de produse nealimentare (birotică. iar în anul 2001 este estimată o creştere de 5%. cu un număr de 26 de case de marcat. Ziarul Financiar nr. piaţa de retail este de circa patru miliarde de dolari. circa 15. veselă. încălţăminte.025 de produse alimentare (lactate. În aceste condiţii marile companii străine din domeniu au fost interesate de piaţa românească.100 de metri pătraţi.Mihaela Sandu. detergenţi. carne şi produse din carne. materiale pentru construcţii etc). accesorii auto.din care 7.000 articole . Din piaţa totală a bunurilor de larg consum. fructe şi legume. (Sursa: Prelucrat după „Selgros Cash&Carry a intrat în România pe la Braşov” . Suprafaţa de vânzare este de 8.269 şi un bazin de unde clienţii pot cumpăra peşte viu. Piaţa bunurilor de larg consum din România a fost în anul 2000 de circa şase miliarde de dolari. băuturi etc. jucării. interesul lor manifestându-se în investiţii consistente. 29/05/2001) Întrebări: a) Care sunt principalele diferenţe dintre magazinele de tipul cash & carry şi cele hipermarket sau supermarket ? b) Care sunt motivele pentru care accesul în magazinele cash & carry este permis numai pe baza legitimaţiei de client ? c) Care sunt avantajele grupului Metro faţă de Selgros pe piaţa românească şi cum pot fi contracarate ? d) De ce magazinul Metro Voluntari se deosebeşte de celelalte magazine Metro din Bucureşti ? . îmbrăcăminte. Gama de produse oferită în magazinul din Voluntari include.

400 de metri pătraţi. centru optic. telefoane mobile şi accesorii. suprafaţa închiriată şi amplasament.270 19. marochinărie. . astfel că se are în vedere diversificarea tipului de activităţi. La parter. Gifts & Services. prin stabilirea profilului etajelor si reorganizarea magazinelor din corpurile Central si Splai. punct farmaceutic. Schimbările au demarat la începutul anului 2000.000 de metri pătraţi pot fi folosiţi ca spaţii comerciale.000 de metri pătraţi. Complexul este alcătuit din trei corpuri. În comparaţie. La sfârşitul acestui an spaţiile comerciale dotate la standarde internaţionale disponibile pentru închiriere vor totaliza 40. Unirea Shopping Centre În septembrie 1976 se deschidea magazinul universal Unirea. sticlărie porţelan. cosmetice. complexul Bucureşti Mall are o suprafaţă totală de 62. cadouri. băuturi fine.000 de metri pătraţi. situat în centrul Bucureştiului. papetărie. care comercializează în special produse alimentare. tobacco & drink shop.000 de metri pătraţi din care 60. jucării. a căror suprafaţă totală este de 80. La subsol se află supermarket-ul « La Fourmi ». iar suprafaţa totală care poate fi închiriată este de peste 25. se găsesc articole diverse. Chiria spaţiilor variază între 25 şi 150 de dolari pe metrul pătrat în funcţie de etaj. grupate sub tema Beauty. După 25 de ani acesta se transformă într-un centru de cumpărături. în funcţie de dimensiune şi amplasament. articole foto. bijuterii. Potrivit oficialilor Unirea Shopping Center suprafaţa complexului este considerată prea mare ca suprafaţă comercială. carte. nivelul chiriei fiind între 25 şi 150 $/ m2/ lună.

fast food. bowling) şi un multiplex cu 10 săli de cinematograf. îmbrăcăminte sport. Etajul întâi este dedicat exclusiv doamnelor (Ladie's Fashion House) care pot găsi aici confecţii. tricotaje. centrale. încălţăminte. cu un maxim de 35. 20% celor pentru copii şi 30% reprezintă spaţii mixte pentru confecţii. trupele Proconsul. În anul 2000 complexul a avut o medie de 17. La ultimul etaj (Food & Entertainment Court) se va deschide un complex de restaurante tip "fast food şi fast meal" cu varietăţi culinare din întreaga lume şi spaţii de petrecere a timpului liber (jocuri video. În luna aprilie a anului 2001 în perimetrul din fata Unirea Shoppig Centre a avut loc un concert cu acces liber.271 puncte bancare şi de schimb valutar. printre alţii. centru estetică.000 de vizitatori în luna decembrie. cosmetică. Voltaj. electrocasnice. Geanina & Quartz. module bucătării cu electrocasnice încorporate. marochinărie. tricotaje. echipamente de ventilaţie şi condiţionare.000 de vizitatori pe zi. turism si coffee shop. la care au participat. ca şi campania de reduceri de Paşti. tehnică de calcul. La etajul al II-lea (Men's Club) 50% din spaţiu este rezervat articolelor pentru bărbaţi. La etajul al III-lea (Electrocenter & House Decorations) se comercializează electronice.000 de vizitatori zilnic. „ Acest eveniment. Gaz pe foc. lenjerie. centru copiere. instalaţii. când numărul total al persoanelor care au fost vizitat complexul a fost de peste un milion. articole pentru amenajarea locuinţei si decoraţiuni interioare. Pentru primele două luni ale anului 2001 media a fost de 26. tehnico-sanitare. încălţăminte şi produse de marochinărie. procesare foto. biliard. lenjerie. se înscriu intr-un efort mult mai cuprinzător de fidelizare a publicului .

afirma dl. Gheorghe Sima.272 consumator.unireashop. concurentul său din aceeaşi categorie? d) Ce teme promoţionale sunt potrivite pentru un centru de cumpărături în perioada sărbătorilor de iarnă ? . (Sursa : Prelucrat după http://www. pe care Unirea Shoppig Centre îl va desfăşura pe parcursul întregului an ". director general al societăţii.ro) Întrebări : a) Care sunt avantajele unui centru de cumpărături (mall) în comparaţie cu un magazin universal ? b) Ce alte activităţi pot fi desfăşurate ţinând cont de faptul că oficialii consideră suprafaţa complexului prea mare pentru activitatea comercială ? c) Care sunt avantajele Unirea Shopping Center faţă de Bucureşti Mall.

Eşantionul: a cuprins 80 de unităţi comerciale cu diferite profile de activitate: 16 supermarketuri. Modalităţi de plată No-Cash şi Institutul de Marketing MIA au efectuat în perioada 6 . 11 diverse alte magazine. prin metoda face-to-face. Tipuri de carduri VISA AMEX MAESTRO EC/MC DINNERS CLUB JCB Altele* Nr. PRIMA. la sediul comercianţilor. 4 baruri.2 7.3 6. 2 agenţii de turism. 14 magazine de produse electrice.273 20. 9 restaurante şi pizzerii. Rezultatele obţinute pe total eşantion au fost următoarele: Însemnele cardurilor bancare afişate la comercianţi. CYRUS.9 iulie 2001 un sondaj în rândul comercianţilor din municipiul Bucureşti pentru a cunoaşte unele opinii privitoare la diferitele modalităţi şi instrumente de plată.8 21. PLUS. 18 magazine de îmbrăcăminte şi încălţăminte. . magazine (80) 31 17 6 33 5 % 38. electronice şi electrocasnice.5 41. Cardul Euroshell.3 *Cardul OMW. 6 benzinării. Culegerea informaţiilor: s-a făcut pe baza de chestionar.

274 Care din modalităţile de plată pe care am să vi le citesc se practică în unitatea dvs.0 7.5 . Care sunt avantajele modalităţilor de plată pe care le practicaţi? Număr Total magazine Card bancar Cec de călătorie Cec bancar Bonuri de masă Numerar Alta formă 43 17 80 6 Siguranţa 33 8 69 5 Durata încasării 2 9 10 Simplitate 13 12 34 2 43 17 80 6 % 53. magazine (80) Card bancar Cec de călătorie Cec bancar Bonuri de masa Numerar Altele* *Cardul Euroshell.3 100.? Modalităţi de plată Nr.8 21.

2 44.? Număr Total Card bancar Cec de călătorie Cec bancar Bonuri de masă Numerar Alta formă 43 17 80 6 Foarte mult 4 79 2 Mult 11 1 4 Puţin 22 2 Foarte puţin 19 Deloc 2 - De cât timp acceptaţi la plată cardul bancar ? Total magazine Sub 1 an De 1-2 ani De 2-3 ani De 3-4 ani De 4-5 ani De peste 5 ani 43 16 19 8 % 37. cât de mult au contribuit modalităţile de plată pe care le practicaţi la realizarea volumului vânzărilor din unitatea dvs.6 - .275 În acest an.2 18.

Cum era firesc. Cecul este practic inexistent ceea ce este un lucru bun pentru că demonstrează că piaţa românească a sărit deja peste o etapă în dezvoltarea plăţilor fără numerar. cardul proprietar întâlnit la benzinării (SHELL şi OMV) câştigă tot mai mult teren. La capitolul alte instrumente sau modalităţi de plată. la celălalt pol se situează cardul bancar. după care . Cu toate acestea.276 Ce ar trebui sa facă băncile pentru a va ajuta la creşterea vânzărilor prin card bancar? Total magazine Sa reducă comisioanele Sa ofere noi echipamente Sa promoveze cardul în mass-media Sa accepte decontarea în valuta Altceva 80 18 40 60 3 % 22.0 3.8 - Cele mai interesante rezultate ale sondajului sunt date de analiza comparativă a răspunsurilor comercianţilor privind avantajele acceptării diverselor modalităţi de plată. Din acest punct de vedere. cardul bancar este prima modalitate de plată acceptată de către comerciant. numerarul continuă să fie cel mai sigur şi mai simplu mod de plată. trei dintre reprezentanţii benzinăriilor chestionate accepta un astfel de card proprietar de peste cinci ani şi considera că produsul a contribuit foarte mult la creşterea volumului vânzărilor. Potrivit răspunsurilor celor intervievaţi. produsul şi-a dovedit din plin utilitatea la comerciant. Practic. Au existat comercianţi care au declarat că acceptarea cărţilor de plată nu a ajutat deloc la vânzări.5 50.0 75.

În numai doi ani. în general.600 de unităţi încă din luna mai 2001.art. ne vom opri puţin la acceptarea lor în unităţile alimentare.277 urmează tichetul de masă. a cumpărăturilor cu caracter alimentar. Ca urmare. Tip instrument de Tip comerciant chestionat plata acceptat Card bancar Bon de masa Argumentele Supermarket 8 9 deţinătorului de Restaurant/ Pizzerie 5 8 tichete de masă sunt următoarele: în primul rând.7 alin.2) de a selecta unităţile alimentare acceptatoare în funcţie de . magazinele unde se poate plăti prin tichete au. În al doilea rând. atât în cazul supermarket-urilor cât şi în cel al restaurantelor şi pizzeriilor. reţeaua naţională a comercianţilor care acceptă tichete de masa a ajuns să fie de aproape trei ori mai mare decât reţeaua acceptatorilor de carduri. Oarecum firesc dacă ne gândim ca tichetul are o arie de acceptare mult mai restrânsă decât cea a cardului. fiind de peste 21. tichetul de masă este mai acceptat decât cardul bancar. bonul de masă a avut o contribuţie foarte importantă la creşterea vânzărilor spre deosebire de card unde influenţa este neînsemnată. unităţile emitente de tichete au obligaţia prin lege (L 142/'98 . Pentru a putea compara impactul acestor două modalităţi de plata la comerciant. unităţile alimentare care acceptă această modalitate de plată sunt cu mult mai dese şi sunt prezente în toate cartierele Bucureştiului. Pe această zonă. Practic. preţuri mai mici decât cele care acceptă plata prin card.

621 3 560 (miliarde lei) (aprox. Număr angajatori Număr salariaţi Număr comercianţi* Număr emitenţi Valoarea tranzacţiilor** 8. acceptatorul.773 749.278 două criterii: "calitatea serviciilor şi un nivel cat mai redus al preţurilor prin practicarea unor adaosuri comerciale minime". În cazul angajatorului sumele corespunzătoare tichetelor de masă acordate sunt deductibile la calculul impozitului pe profit în vreme ce pentru angajat sumele respective sunt scutite de plata impozitului pe venitul sub formă de salariu. are argumentele lui. un cotidian de Bucureşti îşi informa cititorii că la Cabaretul Majestic din Neptun consumaţia se achită cu bonuri de masă. atât angajatorul cât şi angajatul sunt direct interesaţi pentru plata unei părţi a salariului sub formă de tichet de masă. Astfel. comercianţii preferă bonul de masă deoarece apreciază că este mai avantajos ca mijloc de plată decât cardul . 20 milioane USD) * unităţi de alimentaţie afiliate ** aferenta lunii mai Afacerea cu tichete a debutat în martie 1999 La rândul sau. Însă cel mai puternic argument în favoarea tichetului de masă este cel fiscal. Potrivit sondajului. tichetul de masă a prins la salariaţi pentru că zona de comercianţi se extinde şi alimentare: de la pizzerii şi în afara ariei clasicelor unităţi până la localuri mai restaurante şi selecte. De asemenea.741 21. În aceste condiţii.

procedura de decontare se încadrează în intervalul convenit în contractul dintre părţi. .279 bancar. sunt comercianţi care le prezintă spre decontare zilnic după cum sunt unităţi care fac acest lucru la două săptămâni. Potrivit reprezentanţilor celor trei unităţi emitente (Ticket Service SA. Această opţiune are la bază două motive: este mai simplu de utilizat. Sodexho Pass SRL şi Hungastro SA) decontarea tichetelor durează intre 5 şi 8 zile. Cat de justificată este această percepţie? Să luăm în discuţie decontarea tranzacţiilor. în primul rând. ceea ce înseamnă că se mai adaugă încă două zile până când banii intră efectiv în contul acceptatorului de tichete. Din momentul în care tichetele sunt aduse la unitatea emitentă. perioada de decontare a unei tranzacţii prin tichet de masă este dublă faţă de cea aferentă unei tranzacţii prin card. Această perioadă durează mai mult în cazul unor comercianţi mai "delicaţi" cum sunt de exemplu cazinourile. De la caz la caz. Din acest moment se intră în circuitul bancar. de perioada în care tichetele stau la comerciant. perioada de încasare este de 3-4 zile lucrătoare. În cazul tichetelor de masă situaţia se prezintă. din momentul în care comerciantul acceptă plata şi până la transferul efectiv al banilor. Una peste alta. în funcţie de volumul vânzărilor. În cazul plăţii prin card bancar. altfel. Durata este influenţată. net. iar durata încasării este mai mică. timpul în care banii ajung din contul plătitorului în cel al comerciantului acceptant. De reţinut că prin aceasta firmele de "ticheting" înţeleg intervalul de timp în care este onorat ordinul de virament (prezentat la bancă în vederea plăţii).

html) Întrebări: a) Care sunt avantajele modalităţilor de plată fără numerar ? b) Cum poate fi explicat succesul tichetelor de masă ? c) Care sunt dezavantajele utilizării tichetelor de masă ? d) Ce ar trebui să facă băncile şi comercianţii pentru impulsionarea plăţilor cu carduri bancare ? .280 Tot legat de percepţie.no-cash. (Sursa: Prelucrat după http://www. Supermarket-urile consideră ca acest avantaj îl conferă acceptarea cardurilor în vreme ce restaurantele şi pizzeriile apreciază că siguranţa este dată de tichetul de masă. ea este privită diferit chiar în cazul aceloraşi instrumente.ro/cerce/certot. Deşi toţi comercianţii apreciază că principalul avantaj al acceptării unei modalităţi de plată sau alta este siguranţa. este interesant şi aspectul siguranţei oferită de o anume modalitate de plată.

un sistem modular ERP bazat pe tehnologia Microsoft care acoperă prin modulele existente întreaga activitate a firmei: logistică (vânzări. contabilitate. Înaintea implementării noului sistem. cumpărări. comenzi interne şi externe). stocuri. business. În toate marile oraşe din România există acum peste 40 de magazine MONDO şi se doreşte deschiderea până la sfârşitul anului 2005 a unui magazin MONDO în fiecare oraş cu peste 30. cu expertiză internaţională în domeniul distribuţiei şi comerţului cu amănuntul. financiar. cuprinzând şi un sistem de analiză de . Enterprise Resource Planning MONDO Retail este o firmă specializată în distribuţia de produse electronice şi electrocasnice.281 21. MONDO Retail se confrunta cu probleme legate de contractele de credit. Sistemul ales este SOCRATE. firma MONDO Retail a ales în iunie 1999 un sistem de tip ERP (Enterprise Resource Planning) care să rezolve problemele principale cu care se confruntă şi care să ofere un suport decizional pentru susţinerea dezvoltării pe termen lung. dezvoltat de firma BIT Software. În vederea creşterii eficienţei la nivel de operare documente şi pentru a avea datele consolidate în timp real la sediul central.000 de locuitori. Firma este condusă de personal calificat din Marea Britanie. fondată în ianuarie 1996 şi având ca obiectiv principal dezvoltarea unui lanţ de magazine la nivel naţional care să se ridice prin calitate la nivelul standardelor occidentale.

cu informaţii consolidate în timp real. achiziţii strategice. Anul 1999 a adus. raportările operaţionale. La nivel de magazin. vânzărilor privind: prin consistenţa credit. la nivel de magazin. iar efectuarea analizelor de credit era practic imposibilă. activitatea de logistică. . O parte importantă a vânzărilor se derulează printr-un sistem de credit . al stocurilor şi colectarea informaţiilor privind clienţii şi vânzările efectuate reprezentau problemele majore la care trebuia găsită o soluţie. dintre care două erau proprietare şi nu erau compatibile cu anul 2000. controlul preţurilor. pentru: operaţiile financiar-contabile efectuate. soluţii de analiză de business. prin implementarea noului sistem Socrate. la nivel de sediu central. Cu sistemul vechi firma se confrunta cu reale probleme privind exactitatea informaţiilor.iar consolidarea centrală a datelor se făcea cu întârzieri şi erori. conducând la creşterea competitivităţii firmei printr-un control real al stocurilor şi prin obţinerea informaţiilor financiare şi a analizelor de date atât de necesare unui management eficace. tranzacţiilor. rezolvarea tuturor acestor probleme. controlul stocurilor. În plus. managementul managementul preţurilor. Sistemul Socrate oferă: soluţii pentru managementul operaţional.282 managementul stocului şi controlul preţurilor. soluţii pentru managementul financiar.direct sau prin intermediul băncilor . activitatea de vânzări prin credite se efectua prin intermediul a trei sisteme diferite.

în special datorită mărimii firmei şi a activităţii sale complexe de vânzare. Acest lucru nu era posibil înaintea implementării sistemului Socrate. Sistemul de urmărire a plăţilor este complet diferit acum.sunt instrumentul de lucru principal al directorului şi de aceea trebuie să reflecte realitatea obiectivă în orice moment. cu scheme diferite de credit în diferite regiuni ale ţării şi pentru perioade diferite de timp.de sinteză sau detaliate . Rapoartele .283 O problemă importantă care trebuia rezolvată era managementul contractelor şi al creditelor acordate pentru a putea urmări plăţile aferente contractelor de credit. .

iar acum tranzacţiile interne de la o locaţie la alta se fac mai rapid şi mai eficient." . stocurile. rapoarte şi analize în timp real. legătură directă între magazine şi sediul central. reducerea consumului de hârtie.afirmă dl. în acelaşi timp. informaţii exacte privind stocurile şi banii din magazine. Acest lucru a permis. vânzările. Consolidarea datelor la nivel central a avut un efect evident asupra modului în care sunt controlate aprovizionarea şi stocurile.este o performanţă dorită de către orice manager. analize online privind mişcarea stocurilor. o supervizare mai bună a politicii de stocuri şi de vânzare.în doar 5 10 secunde . vânzări şi credite. adaosurile la nivel local şi regional . Sistemul ne-a permis să reducem personalul TESA cu 35%. Obţinerea unor analize de sinteză a datelor privind clienţii. "Socrate este operaţional acum în cadrul firmei MONDO. majoritatea tranzacţiilor efectuate la nivel de magazin fiind reflectate . având drept rezultat creşterea satisfacţiei clienţilor firmei. "Nu puteam ţine evidenţa în timp real a stocurilor separate pentru locaţii diferite.284 La numai patru luni de la implementarea sistemului schimbările au fost evidente: control financiar sporit. Director Executiv. sistem de control şi urmărire a creditelor. flexibilitate în vederea extinderii firmei. asigurând zilnic informaţia financiară şi de management necesară. Radu Rădulescu. putându-se efectua alocări de stoc în mod automat.

Socrate generează automat documentele necesare.microsoft. munca manuală de introducere a datelor fiind astfel minimizată. cu o mai mare acurateţe şi cu reducerea costurilor." .285 în mod automat în modulul de contabilitate." (Sursa: Prelucrat după http://www. sunt înregistrate datele cu privire la client. Folosind funcţiile drag-and-drop se pot afla. care permite chiar şi persoanelor familiarizate doar cu Excel-ul să-şi personalizeze rapoartele în funcţie de cerinţele individuale.com/Romania/IMM/studiidecaz/mondo. de exemplu. iar toate aceste informaţii sunt disponibile a doua zi la sediul central. tipul tranzacţiilor efectuate. produselor achiziţionate. Radu Rădulescu. iar apoi se pot vizualiza stocurile disponibile şi cele rezervate pentru fiecare tip de produs Philips. vânzările săptămânale ale produselor Philips CTV la nivel de magazin. La nivel de magazin. în forma şi la nivelul de detaliere dorit. în toată ţara.htm) Întrebări: a) Care sunt problemele cu care se confrunta firma Mondo Retail înaintea adoptării sistemului Socrate ? b) Care sunt avantajele implementării unui sistem de tip ERP (Enterprise Resource Planning) ? . "Pachetul Socrate vine cu un instrument puternic de analiză. Analize complexe pot fi efectuate cu un minimum de cunoştinţe tehnice. adaosuri şi preţuri.spune în continuare dl.

durează. voinţa de a comunica. din partea le schimb managerilor. Maxima zilei. destul de mult: intre doi şi cinci ani. mi s-a spus ca sunt probleme cu oamenii. promovat în România de firma de consultanţă în domeniul resurselor umane HRD.“ De aceea. Fără să eficienţei în muncă.286 22. „Înainte de venirea mea aici. trebuie să oferi o alta. . Expertul canadian a adoptat o metodă de bunsimt: „Dacă vrei să schimbi o părere. Cu o condiţie: să existe. că trebuie să mentalitatea. după opinia consultantului. în aceasta manieră. ei spun că mesajele transmise prin intermediul artei contribuie la creşterea susţină încrederea în schimbările ce urmau. acest lucru nu se poate face peste noapte. Astfel se explica debutul programului de consultanţă în management la BRD prin le „bombardarea“ indirectă a angajaţilor cu informaţii menite să poată cuantifica precis rezultatele. Arta este un mijloc de motivare ? Modificarea comportamentului prin intermediul mesajelor artistice durează câţiva ani Într-un mediu social tot mai ostil şi contradictoriu. conceptul de comunicare socio-profesională „Motiv Art“. O modificare a atitudinii. dl Richard Shanks. Or. a început prin a-i face pe angajaţii Băncii Romane pentru Dezvoltare să vadă partea pozitivă a lucrurilor. asociatul firmei HRD. era însoţită de o imagine adecvată a conţinutului. ar putea fi utilizat cu succes şi cu cheltuială mică de oricare întreprindere pentru motivarea angajaţilor. afişată la bancă. În contextul actualei crize economice. managerii „luminaţi“ caută forme noi de comunicare cu angajaţii. prin care se poate induce o noua stare“.

picturile sau gravurile expuse trebuie să corespundă realităţii organizaţiei. firma HRD oferă clienţilor săi două tipuri de creaţii artistice: gravuri şi acuarele. „Directorul ne spune care sunt valorile organizaţiei şi. angajaţii pot alege dacă sunt sau nu de acord cu aceste valori“. schite în creion şi îi sugerează unde şi cum ar trebui aranjate apoi tablourile. colaboratorul nostru pentru acest program.“ Dacă în Occident acest sistem de comunicare şi motivare a fost adoptat de majoritatea organizaţiilor.ne explica pe scurt Rodica Agafitei. „Motiv Art“ este o modalitate plăcută de a reaminti salariaţilor despre aceste valori. în felul acesta îşi amintesc permanent de misiunea lor şi de acţiunile pe care trebuie să le ducă la îndeplinire. managerii romani consideră că nu este o prioritate. Lucrările sunt executate de un artist plastic. participă şi el la discuţiile cu clientul. consultantul care se ocupa direct de acest proiect la HRD. Pictorul Doru Ivan. Doar câteva firme au recepţionat propunerea de a îmbina utilul cu plăcutul. după dorinţa clientului. este bine ca oamenii să le vadă. Desigur. În cadrul programului de consultanţă pentru motivarea angajaţilor. Se impune însă precizarea că desenele. în funcţie de mesaj. se realizează desenul sau pictura . Îi face variante de lucru. este de părere dl Richard Shanks. . „Daca organizaţia doreşte ca anumite valori să fie foarte clar definite şi înţelese. dar şi de a le menţine.287 Mijloacele de comunicare culturală care pot fi utilizate de întreprindere pentru ca valorile sale fundamentale să fie împărtăşite de toţi membrii săi sunt însă mult mai multe: începând cu un anumit model de cană până la decorarea într-un stil aparte a spaţiului ambiental. pentru că altfel efectul este invers. pentru că. dar şi în aceste cazuri punerea în practica a proiectului s-a dovedit anevoioasă.

clientul stabileşte singur cate tablouri vrea şi cum trebuie aşezate. oamenii au nevoie să se gândească la lucruri frumoase. Motivele expuse vor fi simple.50/0. De multe ori.“ (Sursa: Prelucrat după „Arta este un mijloc de motivare” de Viorica Ana Chişu – Capital nr. Într-o firmă de dimensiuni mici. în timp se instalează tendinţa de a se gândi negativ.“ În realitate. Chiar şi ramele tablourilor trebuie să fie cat mai simple. cu mai multe elemente.061999) Întrebări: a) Poate fi aplicată metoda motivării prin artă în cadrul firmelor comerciale ? b) Ce ar trebui să comunice obiectele de artă personalului unei firme comerciale ? . Sfatul dat de artist este de a se alege tablouri cat mai simple şi mai luminoase. Vor ceva. există câteva reguli care şi-au dovedit eficacitatea în folosirea „Motiv Art“ ca tehnică de motivare a angajaţilor. deoarece are impresia că ştie mai bine decât oricine cum trebuie amenajat spaţiul.70 m. Proporţia se păstrează în cazul spatiilor largi. dar nu ştiu ce vor este de părere plasticianul Doru Ivan.288 „Oamenii sunt interesaţi. Daca împrejurul lor sunt expuse lucrări complicate şi închise la culoare. Nu şi în situaţia în care subiectul lucrărilor expuse este mai complicat. „Lucrând în condiţii stresante. executate în culori deschise.23/10. dar nu îşi pot concretiza părerile şi nici nu reuşesc să ia o decizie fermă în final. Dl Doru Ivan apreciază că pe un perete de 2 m lungime şi 3 m înălţime este suficient un singur tablou cu dimensiunea de 0. pentru a nu obosi ochiul. amenajarea trebuie să fie cât mai discretă.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful