P. 1
Cap 16 - Studii de Caz- Bazele Comertului.asp

Cap 16 - Studii de Caz- Bazele Comertului.asp

|Views: 4|Likes:
Published by IAdina
Cap 16 - bazele comertului
Cap 16 - bazele comertului

More info:

Published by: IAdina on Jul 23, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

08/23/2014

pdf

text

original

Capitolul 16 STUDII DE CAZ

1. Distribuţia în România. O afacere riscantă ?

Activitatea unui distribuitor pare simplă: să cumpere şi să vândă produse. Monitorizarea stocurilor, viteza de rotaţie a acestora, aprovizionarea şi livrările în timp sunt însă elementele cheie şi dificile în activitatea de distribuţie. Important este pe de o parte ca depozitele distribuitorului să aibă marfă disponibilă, iar pe de altă parte să livreze comerciantului produsele cerute, în cantitatea contractată şi în perioada de timp convenită. Cele mai multe falimente le-au înregistrat distribuitorii mici, regionali care, fie au fost destabilizaţi de deprecierile bruşte şi puternice ale leului (mulţi fiind importatori), fie s-au confruntat cu furturi din partea agenţilor de vânzări. Unii au avut pur şi simplu un management mai puţin performant. Multe companii de distribuţie au dat faliment pentru că furnizorul internaţional de mărfuri nu a recunoscut faptul că în România costurile de distribuţie sunt mai mari decât în Europa de vest şi SUA. În plus, lanţul de distribuţie din România este diferit de cel din Occident. În ţările vestice, distribuitorul este cel care face legătura între producător şi angrosist, ultimul fiind cel care aprovizionează comercianţii cu amănuntul. În România, angosiştii sunt mult mai statici şi nu reprezintă principala sursă de aprovizionare a

204 comercianţilor cu amănuntul care, de cele mai multe ori, iau marfa direct de la distribuitori. În cazul anumitor pieţe şi în cazul anumitor bunuri de larg consum, o distribuţie de calitate poate suplini alte elemente ale mixului de marketing. O distribuţie bine făcută poate duce la obţinerea unor rezultate bune în vânzări, chiar şi în lipsa unor susţineri prin promovare. De asemenea, un produs bun, susţinut prin activitatea de promovare, poate să nu genereze vânzările scontate dacă nu este distribuit eficient. Marja comercială, diferă în funcţie de client, de produs şi de marcă. Ea poate ajunge şi până la 50% pentru produse de nişă. În general adaosurile distribuitorilor obişnuiţi sunt mult mai mici, de 56% pentru ţigări şi cafea şi urcă la 20-25% pentru produse cu rotaţie mai lentă (cosmetice, textile). Circa 40-50% din vânzările generale de bunuri sunt în Bucureşti. Costurile distribuţiei în capitală sunt normale, dar în provincie, în cazul unei distribuţii naţionale, ele sunt foarte mari. Producătorii nu au recunoscut acest lucru, şi dacă distribuitorul nu este capabil să argumenteze şi să-l convingă, sau nu face el însuşi calculele corect, atunci începe să piardă bani şi va ieşi din afacere. Sunt foarte greu de convins furnizorii de acest lucru, pentru că în analiza costurilor, ei pornesc de la faptul că salariile sunt mult mai mici în România şi nu evaluează consecinţele unei distribuţii naţionale. De aceea încearcă să convingă distribuitorul să accepte marje mici dar care, până la urmă, nu le ajung să îşi acopere costurile. Între distribuitori este o competiţie pentru a “prinde” furnizori. Toţi vor să aibă nume consacrate în portofoliu şi acceptă condiţii foarte proaste care nu le permit să se dezvolte.

205 Unul dintre marile secrete ale distribuţiei este managementul financiar, care trebuie să fie impecabil, pentru a asigura un nivel optim al stocurilor şi un flux de numerar pozitiv. Fluxul de numerar este foarte important, mai ales atunci când produsele sunt cumpărate în valută, iar deprecierea zilnică a leului reduce câştigul distribuitorului. Din cauza volatilităţii monedei locale, recuperarea banilor din piaţă trebuie să se facă foarte rapid. De aceea, termenul maxim de credit comercial către detailişti este de 7-15 zile, în medie, (micii comercianţi sunt nevoiţi să plătească pe loc), iar distribuitorii primesc din partea furnizorilor un credit comercial pe termene cuprinse între 7-30 de zile. De asemenea, un distribuitor trebuie să facă investiţii importante în active. Trebuie să aibă o poziţie financiară foarte bună şi în special să aibă un capital propriu, adus de acţionari, suficient de mare, dat fiind faptul că furnizorii vor o formă de garanţie că vor fi plătiţi, mai ales în România. Distribuitorul trebuie să urmărească atât satisfacţia furnizorilor, cât şi pe cea a clienţilor. Dacă detailistul nu este satisfăcut, el poate influenţa furnizorul în schimbarea distribuitorului, susţin unii practicieni . Fiecare detailist îşi impune preferinţele: unii vor să fie aprovizionaţi dimineaţa, alţii după-amiaza, iar livrarea către un mic magazin universal este foarte diferită de livrarea către Metro, spre exemplu. Condiţiile de discount şi termenele de plată pe care le solicită lanţurile internaţionale de detailişti sunt de obicei extrem de mari, în general bazate pe forţa firmelor respective, pe cotele lor de piaţă în alte zone ale lumii şi mai puţin pe ceea ce reprezintă ele în România.

206 Firmele de distribuţie îşi clasifică clienţii pe categorii, pentru a fi mai uşor să acorde bonusuri, credit comercial şi înlesniri la plată.
(Adaptare după: Biz, aprilie, 2001)

Întrebări: a) Indicaţi factorii de expunere la risc a activităţii de distribuţie din România. b) Ce elemente aţi lua în calcul la acordarea unui credit comercial ? c) Care ar fi raţiunile în virtutea cărora un distribuitor încercă să-şi atragă drept client un detailist internaţional, deşi condiţiile impuse de cei din urmă nu sunt deloc uşor de satisfăcut, mai ales în România ? d) Cum explicaţi costurile de distribuţie mai mari înregistrate în România, spre deosebire de ţările dezvoltate ?

Nume importante investesc masiv în deschiderea de noi spaţii comerciale: Metro. Dezvoltarea marilor lanţuri de magazine va duce la scăderea ponderii firmelor de distribuţie. Astfel. Pe termen mediu. Carrefour. pentru că partea de vânzare le va aparţine acestora. expediere de marfă şi operaţiuni de vămuire. Se constată şi în România o tendinţă de dezvoltare puternică a marilor reţele de magazine. de 3-4 ani. Distribuţia se transformă în logistică ? La nivel internaţional. distribuitorii se transformă în prestatori de servicii de transport. tranzacţiile se vor realiza direct între producători şi marile lanţuri. din cumpărători şi vânzători de produse. managementul stocurilor. Gima. Distribuţia va deveni simpla livrare. Selgros. Distribuitorii vor deveni specializaţi în domeniul logistic: transporturi. Va fi o explozie masivă în zona comerţului cu amănuntul. firmele producătoare nu mai apelează la serviciile de vânzare oferite de distribuitori. se estimează că se va schimba modelul de afacere în distribuţie. Megadiscount. operarea depozitelor. Mega Image. XXl.207 2. Billa. depozitare şi expediere de bunuri. Marii producători au tendinţa de a acţiona direct în privinţa vânzării pe piaţă. ca urmare a creşterii vânzărilor prin marile lanţuri comerciale. dar pun mare preţ pe logistica oferită de aceştia sau de operatorii internaţionali specializaţi. în primul rând prin micşorarea . iar firmele de logistică se vor putea ocupa şi de marfa unor producători concurenţi. sunt de părere practicienii din domeniu. Acestora li se adaugă numeroase reţele locale de 2-3 supermarketuri. Profi.

circa 75% din totalul vânzărilor cu amănuntul se desfăşoară prin mari lanţuri comerciale şi numai 25% prin magazine obişnuite. marile magazine vor reprezenta maximum 30-40% din piaţa comerţului cu amănuntul din România. . se va înregistra şi o tendinţă de reducere a adaosurilor practicate de distribuitori. În ţări ca Polonia şi Ungaria nu prea mai există distribuitori tradiţionali. aprilie.208 numărului de puncte de vânzare dar şi datorită faptului că mulţi producători cor începe să-şi livreze direct produsele către acestea. Se estimează că. Biz.com. www. în următorii zece ani. mediile sociale care vor fi. probabil peste câţiva ani. bunurile. care vor fi cele care vor favoriza menţinerea. a distribuţiei tradiţionale ? Argumentaţi răspunsul. din cauză că sectorul comerţului cu amănuntul s-a schimbat dramatic. domeniile de activitate. pe de o parte avangarda transformării distribuţiei în logistică ? b) Pe de altă parte. în special ca urmare a creşterii volumului vânzărilor.about. În Ungaria.retailindustry. 2001) Întrebări: a) Care sunt în opinia dvs. Cea mai mare parte a muncii lor este făcută de firme de logistică. probabil. (Adaptare după: Report of research. În acelaşi timp. Acelaşi lucru se va întâmplă şi în România.

au sprijinit dezvoltarea unor reţele independente de distribuţie. Procter&Gamble consideră că distribuţia indirectă este cea mai potrivită metodă pentru produsele sale. care au început atunci activitatea de producţie în România. Având succes în distribuţie şi vânzări au succes pe piaţă. Procter&Gamble şi Unilever. propulsând societăţile Interbrands şi respectiv Aquila. care să cunoască foarte bine piaţa locală şi să fie foarte buni pe acea zonă. s-au implicat direct în dezvoltarea reţelelor de distribuţie. Distribuţia trebuie să fie instrumentul de punerea în practice a politicilor de vânzări ale firmelor. dată fiind structura pieţei din România. nu se putea vorbi de acoperire naţională. O afacere eficientă ? La începutul anilor 90. investiţiile în promovare nu sunt justificate. cum a fost şi cazul firmei Procter&Gamble. Fiecare astfel de distribuitor are o anumită exclusivitate zonală iar agenţii de vânzări sunt urmăriţi mai îndeaproape. Marii producători de bunuri de larg consum au înţeles că. Sectorul distribuţiei în România. şi-au pus problema: cum să ajungă produsele pe rafturile a cât mai multe magazine? Aşa au luat naştere două tipuri de abordare strategică: unii au decis să realizeze singuri activitatea de distribuţie.209 3. Firme precum Coca-Cola şi Procter&Gamble. în topul celor mai mari distribuitori la nivel naţional. dacă produsele nu sunt apropiate consumatorului final. Un alt model de distribuţie este acela al colaborării cu mai mulţi distribuitori regionali. precum CocaCola. Acesta este motivul pentru care filialele din România a două dintre cele mai mari grupuri de bunuri de larg consum din lume. procesul de distribuţie era haotic. . iar alţii.

Bilba. Irlanda românobelgian * Overseas distribuţie naţională . Organics. iniţial) SEITA – Franţa (Gauloises) Tutun CTTC Chişinău (MT) Iguacu Café. exclusivitate pentru uleiul Bunica) . Entremont. Gallina Blanca. Băneasa. Kraft Foods România (pentru Bucureşti. baterii Duracell) Unilever (exclusivitate. Dero.pentru divizia Seca Distribution Depozite 30 capital capital libanez integral românesc privat 1994 * 1992 1998 JTI. Omo. Overseas 2000. Milka şi Toblerone (exclusivitate: importator şi distribuitor). Ceaiurile Lipton. margarina Rama) Wrigley. Yplon Mc Bride. Adesgo. Bona. SNTR. ELITA Papastratos (exclusivitate. uleiurile Muntenia (cu vânzări lunare de peste un milion de litri). Topway (în Bucureşti şi Galaţi. maioneza ova. cerealele Bruggen. Kraft Foods România. a înfiinţat ulterior şi divizia Seca Distribution Total Distribution Group distribuţie naţională Resource distribuţie naţională Principalii furnizori Procter&Gamble (exclusivitate) Nestle & Joe IBC British American Tobacco (Viceroy. Precision (aparate de bărbierit americane) * 15 depozite naţionale 15 agenţii de distribuţie 10 filiale regionale ce distribuie în circa 15 mii puncte de vânzare capital majoritar privat românesc parte a holdingului Neverland Ltd. Le Junior (brânză topită).. Soluvel-Vrazilia (Amigo) Lujerul. Depilsoap (cosmetice). Coty. Kent) Gillette (aparate de bărbierit.Principalii furnizori ai principalelor companii de distribuţie din România 210 Anul înfiinţării 1993 Compania de Distribuţie Interbrands distribuitor naţional Aquila Part Prod Com distribuitor naţional. Ferrero. parţial şi pentru Constanţa).

reprezentant exclusiv al Neutro Roberts. 7500 de clienţi. Philips (Olanda – baterii). Tulip (Danemarca – conserve din preparate din carne). Jhonson &Jhonson. 1 depozit Central. RMDF elen 1999 Elgeka Hellas distribuţie naţională elen 1992 Gabi`s & Pappa Reale distribuitor regional. 40 de subdistribuitori. Kraft Foods România (pentru cele 4 judeţe acoperite) 12 Aprovizionare 12 mii puncte de vânzare (clienţi). Mc Vittes (biscuiţi). Leaf – alimente poloneze. Gillette (partea de deodorante). 1 depozit central. 45% din activitatea de distribuţie este legată de produsele Sarantis. 2 subdistribuitori (BV şi CT). 3500 de clienţi (magazine) Canadian. exclusivitate pentru ciocolata Today şi zahărul Agrana. Sanex Cluj Sarantis (producător al parfumurilor BU.211 1997 1996 First Romanian Distribution distribuţie naţională Romsar Cosmetics distribuţie naţională Master Foods (exclusivitate). 10 filiale. SCA – produse de igienă. firme greceşti (partenerii tradiţionali ai Elgeka-Grecia). 99 STR8 etc). Smithkline Beecham( pentru mărcile Aquafresh şi Oxy) Chipa-Chips. 8 filiale. L′Oreal. RIF. Braşov. Tibbett – Britten. sprijinit iniţial de Kraft Jacobs românesc . Malita (Austria – produse de uz casnic).

591 71.717 -110.617 7.523 /pierderi mld.614 340.749 156.032 101.629 311.426 3.232 0.711 268.657.978 -13. Rocon Distribution) Resource Cosmos Trading (devenit Elgeka România) Shamrock Distribution Overseas Distribution Seca Distribution Brimex Consumer 78.lei 3.630 -1.054 2.46.304 1.lei -44.837 405.166 5.967 117.982 11.530 2.282 cifra de afaceri profit net mild.697 .212 Rezultatele pe 1999 ale principalelor companii de distribuţie din România Compania Interbrands Total Distribution Group Compania de Distribuţie Naţional Aquila Part Prod Com Top Brands Distribution Gef Facilities First Romanian Distribution STS Distribution Romsar Cosmetics Joe Distribution (acum.611 1.370 2.863 347.889 967.784 99.077 -106.344 82.130 1.542 -51.725 -12.

dolari Interbrands Total Distribution Group Resource Overseas First Romanian Ditribution Romsar Cosmetics Elgeka Hellas Gabi’s&Pappa Reale (distribuitor regional. în România? Care este cheia succesului ? . Braşov) (Adaptare după: Biz.213 Rezultatele pe 2000 ale principalelor companii de distribuţie din România Compania cifra de afaceri mil. 2001) 289 158 16 80 21 11 9 19 Întrebări: a) Ce particularităţi ale pieţei româneşti au condus la soluţiile de distribuţie adoptate de Procter&Gamble ? b) Explicaţi performanţele financiare obţinute de către fiecare distribuitor din perspectiva propriilor puncte forte/ critice (după caz). aprilie. c) Cum aţi proceda pentru rentabilizarea companiilor aflate în situaţie critică ? d) Este distribuţia o afacere eficientă.

Incapacitatea managerilor de a asculta ideile inovatoare şi aspectele critice culese de la clienţi şi furnizori ajunsese cronică. Pierderea de viteză în vânzări s-a resimţit în scăderea cifrei de afaceri şi a profiturilor. Fragilitatea financiară a reţelelor de îmbuteliere pune în discuţie oportunitatea menţinerii actualului “model investiţional CocaCola”. Conducerea devenind. pentru a-şi maximiza profiturile. Coca-Cola pierde teren în faţa rivalilor săi Pepsi Co. Consiliul director a încredinţat partea cea mai substanţială a investiţiilor (îmbuteliere. vând în amonte concentratele la preţuri totdeauna mai mari. birocratizarea. un slogan publicitar unic de la Ecuator la Polul Nord! Practica managerială demonstrează că reclama de tip “rulou-compresor”.214 4. distribuţie) unor patroni-acţionari care. Coca-Cola folosind de ani de zile o singură tehnică de vânzare. . obiectivul excelenţei în afaceri Timp de peste un secol. O altă problemă o constituie creşterea exagerată a personalului din administraţie. firma Coca-Cola a fost liderul absolut al concentratelor şi băuturilor răcoritoare nealcoolice. declanşează reacţii ostile. centralizarea şi standardizarea exagerată a deciziilor. care doreau să consume băuturi cât mai sănătoase şi mai enegizante. din perioada când la conducerea organizaţiei se afla Robero Guizeta. Rezultatele de top ale concernului Coca-Cola s-au datorat în mare măsură eficienţei factorului decizional. care ignoră particularităţile locale. insensibilă la cerinţele clienţilor. Danone şi producătorul de ape minerale Nestle. Adaptarea la cerinţele pieţei. astfel. De ceva timp.

De la sintagma “think global. 2000. act local”. decembrie. Anul acesta compania Coca-Cola şi Procter&Gamble şi-au combinat distribuţia pentru o parte din produsele. www.economist. misiunea şi strategia concernului s-au schimbat. Pe această cale se va putea recuceri o parte din pieţele de desfacere ale firmei Trito-Lay. act local” compania a trecut la “think local.com). Întrebare: Ce riscuri şi ce avantaje prezintă noua strategie de piaţă adoptată de Coca-Cola ? . compania intenţionează să treacă în câţiva ani la mai mult de 2000 de mărci.com.fortune. iar.215 Prin urmare. www. Mai mult. Se estimează că noua companie va realiza în 2001 vânzări de peste 4 miliarde USD şi că veniturile vor creşte cu 5-7%. Coca-Cola va putea utiliza know-how-ul Procter&Gamble în materie de cercetare-dezvoltare. faţă de numai 230 câte are în prezent. (Adaptare după: The Economist & Fortune. pe de altă parte. care domină jumătate din piaţa americană de snaks-uri. sperând că prin utilizarea sistemului de distribuţie al concernului Coca-Cola se vor putea oferi mai multe canale de distribuţie produselor Procter&Gamble.

în consecinţă. dar nu există nici un dubiu că este o afacere deosebit de profitabilă. Contrafacerea mărfurilor Contrafacerea este o plagă industrială.216 5. examinând motivele şi modul în care sa extins atât de mult şi care sunt implicaţiile pentru ţările şi producătorii din întreaga lume. Contrafacerea este descrisă ca fiind cel mai mare furt în curs de desfăşurare. Definiţia recentă a contrafacerii adoptată de către OMC în articolul 51 din Acordul TRIPS. Astăzi. Unele din produsele mai aparte care au fost contrafăcute în ultimii ani sunt maşinile Ferrari. . În ultimii cincizeci de ani aceasta a luat proporţii inimaginabile şi s-a răspândit atât în economiile în curs de dezvoltare. Caracterul său clandestin o face foarte greu de identificat sau de cuantificat. profiturile companiilor. de la software la piese de schimb destinate industriei aeronautice. la ora actuală. cât şi în cele industrializate. inclusiv ambalaj care poartă. fără a avea autorizaţie. stipulează: ″contrafacerea mărcilor comerciale ale produselor înseamnă orice marfă. în lume. hologramele folosite pentru securitate. cipurile pentru computer. deşi distruge produsele. locurile de muncă şi chiar vieţile. contrafacerea afectează o gamă largă de produse.din cadrul Camerei Internaţionale de Comerţ face o analiză a fenomenului. decodoarele pentru sateliţi. o marcă comercială care este identică cu marca comercială legal înregistrată pentru produsul respectiv sau care nu se poate distinge în ceea ce priveşte aspectele sale esenţiale de o astfel de marcă comercială şi care. Biroul de Cercetare a Contrafacerilor Counterfeiting Intelligence Bureau .

următorilor factori: 1. Faptul că. absenţa sau inadecvarea legilor în multe ţări şi o lipsă generală a acţiunilor de aplicare a acestora. disponibilitatea echipamentelor de înaltă tehnologie relativ ieftine care favorizează copierea. perceperea încetăţenită a contrafacerii ca fiind o infracţiune foarte puţin dăunătoare. când. unele pieţe sunt chiar dominate de falsificatori care creează bariere pentru fabricanţii de produse originale. consumatorii care sunt înşelaţi şi cred că au cumpărat un produs original. Aceste costuri au consecinţe diferite asupra întreprinderilor care devin victimele acestui fenomen: 1. 3.217 încalcă drepturile proprietarului mărcii comerciale în discuţie. în mare măsură. sub incidenţa legilor ţării în care se face importul”. învinuiesc producătorul articolului original atunci când produsul . de fapt. în domeniul comercial. în ţara de producţie a bunului în care producerea unei copii ar constitui o încălcare a unui drept conex. 4. 2. profitabilitatea netă adusă de practicarea acesteia. “Pirateria drepturilor de autor asupra produselor reprezintă orice produse după care se fac copii fără a avea consimţământul deţinătorului de drept de autor sau al persoanei care este autorizat de către acesta şi care produce direct sau indirect dintr-un articol. contrafacerea are o situaţie atât de înfloritoare se datorează. 2. sub incidenţa legilor ţării în care se face importul″. este un fals. Industria din lumea întreagă pierde miliarde de dolari în fiecare an din cauza contrafacerilor. majoritatea ramurilor din industrie care sunt în concurenţă directă cu falsificatori suferă mari pierderi la vânzări.

ţările în care operează falsificatorii suferă pierderi din mai multe puncte de vedere: 1. 3. schimbările recente survenite în legislaţia care reglementează responsabilitatea faţă de produse în anumite ţări impune producătorului o mai mare responsabilitate. Producătorii străini cu reputaţie au adesea îndoieli atunci când se propune fabricarea produselor lor în ţări în care fenomenul contrafacerii este foarte mare. producătorul se poate trezi prins într-un litigiu costisitor. declinul general în domeniul cercetării şi dezvoltării. plata impozitelor din câştigul lor obţinut ilegal. Există. dar nu pot beneficia nici de inovaţiile din domeniul tehnologiei. 2. creându-se astfel o pierdere a .218 respectiv încrederii. de asemenea. nevoit să demonstreze că un produs fals care a cauzat prejudicii nu a fost realizat de firma sa şi că el a luat măsurile pentru a-şi proteja produsele împotriva contrafacerilor. În general. în general. deoarece o companie nu se poate aştepta la recuperarea totală a investiţiilor sale. consumatorul se defectează. produsele contrafăcute se vând în mod obişnuit în afara circuitului comercial oficial. răspândirea falsificărilor pe o piaţă descurajează inventivitatea. 3. prin urmare. astfel de ţări nu numai că pierd în mod direct investiţiile străine. un număr de costuri sociale rezultate din contrafacere. Drept consecinţă. deoarece împiedică producătorii cinstiţi să investească resurse în produse noi şi în dezvoltarea pieţei. care nu pot fi ignorate. iar falsificările evită. În afară de pierderile indirecte ale reputaţiei.

contrafacerea a atras atât infractori mărunţi. ceea ce înseamnă circa 350 mild. dar l-au folosit atât ca şi pentru a finanţa alte infracţiuni. Nu sunt rare cazurile în care piesele de schimb contrafăcute. dar şi organizaţii care nu numai că au folosit profituri uriaşe de pe urma comerţului . Întrebări: a) Indicaţi cauzele care au dus la o cotă foarte ridicată a fenomenului în România. . valoarea reală a produsului este în mod normal mult mai scăzută. foarte prost plătiţi. muncitorii din fabricile în care se produc bunuri contrafăcute sunt supuşi în mod repetat la riscuri pentru sănătatea şi securitatea lor. au cauzat accidente mortale sau cu răni grave. şi sunt. 33. www. 26. În angrourile din România contrafacerile depăşesc 90% din produsele expuse la vânzare. de dolari”. România este a doua piaţă europeană pe care sunt aruncate asemenea mărfuri de provenienţă îndoielnică.org. Directorul Biroului de cercetare a contrafacerilor din cadrul Camerei Internaţionale de Comerţ a precizat că “în lume costul total rezultat în urma contrafacerilor este estimat între 5 şi 8 procente din comerţul internaţional. în general.iccwbo. aceştia ajung să plătească excesiv pentru un produs de calitate inferioară. 2001). În consecinţă. Statistic.219 plăteşte costurile unei concurenţe neloiale. (Adaptare după:Report of Research from ICC. calitatea inferioară a celor mai multe produse contrafăcute a avut efecte dezastruoase. Adevărul Economic nr. Deşi mulţi consumatori cred că fac un chilipir atunci când cumpără produse contrafăcute. pentru aeronave sau autovehicule.

c) Care ar fi metodele prin care s-ar putea apăra de acest flagel.220 b) Ce explicaţie aveţi pentru faptul că angrourile sunt canalele predilecte prin care pătrund pe piaţă contrafacerile ? (Notă: pentru un răspuns complet vezi şi tema de referat de la Capitolul 1 .Distribuţia paralelă: factori favorizanţi. producătorii. consecinţe). comercianţii şi consumatorii de pe piaţa românească ? Reclamă piaţa românească o lipsă a regulilor în domeniu ? Argumentaţi răspunsul. .

Este cazul Asiei de Sud-Est şi al Europei de Est. în ultimii ani. mai ales în anii ’90. costurile mari de operare. Aproximativ 1000 de comercianţi francezi operează pe alte pieţe. mai ales în ţările vorbitoare de limbă engleză. creşterea nivelului de concentrare. Motivele ar fi maturizarea pieţelor. Belgia.221 6. cu peste 500 de comercianţi care operează în afara graniţelor. În plus. o strategie riscantă şi costisitoare ? În ultimii ani se observă o tendinţă accentuată a marilor detailişti de a-şi extinde activitatea pe plan internaţional. Britanicii se situează pe locul doi ca număr de activităţi comerciale în străinătate. Fenomenul a debutat la finele anilor ’80. pieţe care ofereau . detailiştii au fost atraşi de alte pieţe şi din cauza faptului că acestea aveau o distribuţie mai puţin dezvoltată. a fost o reacţie la lipsa de oportunităţi de dezvoltare pe pieţele proprii. Intrarea pe pieţele străine. Germania şi Marea Britanie. Cele mai atractive pieţe au fost. sau impunerea unei legislaţii mult prea stricte în comerţul cu amănuntul. dacă nu chiar rudimentară. Expansiunea comercianţilor pe plan internaţional. Nu mai puţin de 114 ţări găzduiesc operaţiuni ale unor detailişti străini. Procesul a continuat în anii ’90 cu o viteză uimitoare. dar şi pieţele mai puţin dezvoltate precum Spania sau Portugalia au atras o parte a comercianţilor străini. Detailiştii germani au şi ei o prezenţă internaţională semnificativă. când au avut loc expansiuni semnificative ale comercianţilor în afara graniţelor ţărilor de origine. peste 650. Ţara cu cei mai mulţi detailişti care activează în străinătate este Franţa.

Recent. 134 operaţiuni franceze şi 103 britanice. ci. în Asia. este mai frecventă concentrarea la nivel mondial. Deşi unii detailişti intenţionează o acoperire la nivel continental. Germania. 38 de operaţiuni. a devenit ţinta predilectă a marilor comercianţi mondiali. Adesea se consideră că detailiştii caută să se extindă pe pieţe apropiate geografic şi/ sau cultural sau pe pieţe cu structuri comerciale mai puţin dezvoltate. În unele cazuri însă comercianţii au intuit şi oportunităţile existente pe pieţele considerate avansate. sau chiar mondial. Ei sunt singura prezenţă străină notabilă în Africa. prin prisma proximităţii culturale şi spaţiale. mai . IKEA. 63 de operaţiuni. o legislaţie comercială permisivă. care au intrat pe piaţa Marii Britanii. cu precădere Wal-Mart. comercianţii francezi au avut ambiţii de expansiune dincolo de graniţele continentului. alături de Marea Britanie. Benetton. de această dată. Intrarea acestuia pe piaţa germană a produs un cutremur în rândul detailiştilor din Europa. The Body Shop. De asemenea. datorită creşterii sumelor alocate cheltuielilor pentru bunuri alimentare şi nealimentare. precum Otto. În particular. În special detailiştii americani. poate şi ca urmare a unor legături post-coloniale şi a proximităţii geografice.222 costuri foarte reduse de operare. Acesta a fost cazul detailiştilor Aldi şi Netto. şi. Toy R US. Aceste expansiuni nu mai pot fi explicate. dar unde consumul şi cheltuielile sunt în creştere. detailiştii francezi sunt singurii europeni cu operaţiuni importante în America Centrală şi de Sud. Metro. Detailiştii noneuropeni care s-au decis să vină în Europa au ales drept cap de pod Marea Britanie. cu o distribuţie avansată.

o piaţă atractivă pentru detailişti. Un exemplu este detailistul francez Carrefour. dar şi detailişti mai mici precum Zara sau Grand Optical.223 degrabă prin atracţia exercitată de aceste pieţe datorită potenţialului lor uriaş de dezvoltare rapidă. dovada fiind intrarea Metro şi Auchan (singurul comerciant european de pe piaţa americană) pe piaţa rusă sau a lui Carrefour în România. Alteori singura modalitate de a intra pe această piaţă este aceea a unui joint-venture.. Această metodă poate fi profitabilă pentru ambele părţi: partenerul străin aduce knowhow-ul în comerţ şi obţine în schimb cunoştinţele despre obiceiurile de consum. N-au fost neglijaţi nici restul pieţelor. Mulţi detailişti. Alte pieţe atractive sunt cele din Asia de Sud Est. În ceea ce priveşte Europa de Est. precum franciza. Polonia şi Ungaria sunt cele mai dezvoltate din acest punct de vedere. mai ales pentru comercianţii de produse alimentare şi pentru magazine do-it-yourself (DIY). Printre detailiştii alimentari care au pătruns în zonă se numără Tesco. din cauza condiţiilor legislative. de detailştii americani şi europeni care au pătruns aici. În timp ce distribuţia din America Centrală şi de Sud nu poate fi considerată dezvoltată. în mare măsură. Asia este de asemenea. au pătruns în regiune folosind o strategie cu riscuri minime. operatorul francez Auchan. mai ales din domeniul produselor nealimentare. precum şi grupul olandez Ahold. unde Carrefour şi Delhaize Le Lion au operaţiuni tip joint-venture. . aceasta a fost influenţată totuşi . detailiştii au exploatat oportunităţile de aici imediat după liberalizarea economiilor. piaţă şi cultura de afaceri din ţara gazdă. care a achiziţionat 75% din lanţul thailandez Lotus. care activează în această zonă de peste 30 de ani.

Comerţul cu produse alimentare este un sector destul de concentrat. dar şi-a păstrat operaţiunile din străinătate. iniţiată în primăvara anului 2000 de Auchan alături de alţi 17 membri fondatori. Activitatea internaţională a acestor comercianţi a avut loc în cele mai multe cazuri prin achiziţii. Extinderile vor continua. În alte cazuri detailiştii au cumpărat acţiuni la grupurile vizate. în Austria. fie prin achiziţii. achiziţionarea grupului Billa de către Rewe. cel puţin în aparenţă. metodă prin care afacerea se poate dezvolta rapid. comercianţii de produse alimentare nu pot testa pieţe noi prin metode necostisitoare şi puţin riscante. sau prin exploatarea unor noi canale de distribuţie. Detailistul austriac Julius Meinl şi-a vândut afacerile grupului german Rewe. înainte de a le prelua în totalitate. prin achiziţia lanţurilor Wertkanf şi Interspar. Prin WWRE se intenţionează simplificarea relaţiile . în timp ce Orientul Mijlociu şi Îndepărtat cunoaşte invazia comercianţilor de confecţii şi decoraţiuni interioare. şi preluarea lanţului german Spar Handles de către grupul francez Intermarche. Interesant este că unii detailişti se simt mai confortabil pe pieţele străine decât acasă. sugerează specialiştii. Spre deosebire de detailiştii de produse nealimentare. WWRE este noul lider al pieţei. în sistem franciză.224 Companiile olandeze şi franceze au interese în America Centrală şi de Sud . precum Internetul (după cum este cazul platformei pentru tranzacţii electronice World Wide Reatil Exchange (WWRE). Exemple recente: intrarea detailistului Wal-Mart în Germania. dintre care 10 detailişti multinaţionali. având 36 de membri asociaţi la finele anului 2000. cu o putere de cumpărare de 770 bilioane de USD. fie organic.

Outline of Research on International Trade . 2001). actualmente. Retail Intelligence. detailistul francez Carrefour a decis să suspende planurile de a deschide magazine în această ţară. Întrebări: a) Ce regiune a lumii pare a fi mai profitabilă.about. b) După un studiu atent al pieţei din Ungaria. www. pentru detailiştii multinaţionali ? Argumentaţi răspunsul. preferând piaţa din România şi cea din China.225 de afaceri între producători / furnizori şi comercianţi prin stabilirea unor proceduri comune pentru tranzacţiile prin Internet: documentele. (Adaptare după: Report of Auchan Company. logistica şi conceptul produsului).com.com. Care credeţi că au fost motivele ce au stat la baza opţiunii pentru piaţa românească. august. versiune bilingvă. în defavoarea celei din Ungaria ? c) Ce factori aţi lua în calcul la evaluarea riscului comercial (de piaţă) asociat extinderii pe fiecare dintre pieţele evocate în acest studiu de caz ? d) Cum explicaţi gradul de concentrare şi riscul comercial mai mari în cazul comerţului alimentar spre deosebire de cel nealimentar ? .auchan.retailindustry.State of Industry. www.

Majoritatea consumatorilor preferă servicii de proastă calitate şi nu sunt interesaţi sau impresionaţi de ambianţa din magazin. servicii şi preţ) pare un concept străin pentru germani. Tengelman a încercat să-şi vândă supermarketurile la finele anului 1999. din punct de vedere al preţurilor. iar Rewe şi-a repoziţionat sectorul de supermarketuri pentru a deveni mai competitive. Preţul joacă un rol vital în majoritatea sectoarelor alimentare şi nealimentare. Detailiştii care percep preţuri cu 10% mai mari decât magazinele discount pot atrage cumpărători. dacă serviciile pe care le oferă sunt sensibil superioare. astfel încât preţurile să fie cât mai mici. Ideea de valoare pentru bani (reprezentând o combinaţie între calitate. iar un analist german în domeniul comerţului cu amănuntul afirma că această ţară “are cea mai dificilă piaţă de produse alimentare din Europa”. Cei cu preţuri mai mari de 10-15% îşi pierd clienţii în favoarea magazinelor .226 7. În general. Preţul este cea mai importantă caracteristică a pieţei germane şi aproape singurul factor care influenţează dezvoltarea mediului comercial din sectorul detailist. Studiile arată că fiecare a treia marcă cheltuită în Germania se duce într-un magazin tip discount. Implicaţiile particularităţilor pieţelor asupra formatului comercial Experţii caracterizează comerţul cu produse alimentare din Germania drept “unic”. supemarketurile germane nu pot concura. din punct de vedere al preţurilor cu hipermarketurile şi magazinele tip discount şi nu reprezintă un concept de succes.

227 discount, iar cei care percep preţuri cu 15-20% mai mult îşi pierd toţi clienţii. Detailistul care dă tonul preţurilor este Aldi, care îşi dezvoltă permanent oferta de produse alimentare şi nealimentare, exercitând astfel, presiuni asupra rivalilor săi. Germanii sunt dispuşi să plătească sume mai mari numai pentru produse pe care le percep efectiv ca fiind de calitate superioară. Acestea sunt în general produsele de marcă sau produsele de lux. Obsesia germanilor pentru preţuri mici nu are darul să-i bucure pe detailişti. La aceasta se adaugă mâna de lucru scumpă şi natura conservatoare a consumatorului german. În consecinţă şi investiţiile în magazine, sisteme IT sau în personal sunt modeste ceea ce conduce la servicii de proastă calitate. Chiar Wal-Mart are mari probleme pe piaţa germană. Cu o cifră de afaceri de 3 ori mai mare ca a lui Metro, Wal-Mart, pare să aibă capacitatea de a depăşi acest impas. Americanii au descoperit că a face comerţ în Germania este mai greu decât şi-au închipuit. Însă Wal-Mart nu face nici un secret din faptul că extinderea la nivel global este o componentă fundamentală a planurilor sale de dezvoltare, ţintind şi noile pieţe în curs de dezvoltare, precum China.

228 Selecţie din topul primilor 100 detailişti mondiali în funcţie de cifra de afaceri, în 2000, după STORES
Locul ocupat în top 1 4 Ţara de origine USA Germania Numele comerciantului Wal-Mart Metro Forma de comerţ Warehouse, Discount DIY, Supermarket, Warehouse Specialty, Pieţele de operare Brazilia, Canada, China, Germania, Coreea, Mexic, Porto Roco, UK, USA Austria, Belgia, Bulgaria, China, Cehia, Danemarca, Franţa, Germania, Grecia, Ungaria, Italia, Luxemburg, Maroc, Olanda, Polonia, Portugalia, România, Spania, Elveţia, Turcia, UK Argentina, Belgia, Brazilia, Chile, China, Columbia, Cehia, Franţa, Grecia, Hong Kong, Ungaria, Indonezia, Italia, Japonia, Coreea, Madagascar, Mauritius, Malaiezia, Mexic, Polonia, Portugalia, Singapore, Slovacia, Spania, Elveţia, Taiwan, Thailanda, Turcia, Emiratele Arabe Unite, România Belgia, Franţa, Germania, Italia, Polonia, Portugalia, Spania Argentina, Brazilia, Chile, China, Cehia, Ecuador, Indonezia, Malaiezia, Olanda, Paraguay, Peru, Polonia, Portugalia, Singapore, Spania, Thailanda, USA Cehia, Franţa, Ungaria, Polonia, Irlanda, Thailanda, Coreea de Sud, Slovacia, UK Canada, USA, UK Austria, Croaţia, Cehia, Franţa, Germania, Ungaria, Italia, Polonia, România, Slovacia, Spania

5

Franţa

Carrefour

Conenience, Discount, Hipermarket, Supermarket

7 10

Franţa Olanda

Intermarche Ahold

Convenience, Discount, DIY, Hipermarket, Supermarket, Restaurant, Specialty Drugstore, Hipermarket, Specialty, Supermarket Convenience, Hipermarket, Supermarket Supemarket Convenience, Discount, DIY, Specialty, supermarket

14 15 16

Marea Britanie USA Germania

Tesco Safeway Rewe

229
17 18 19 20 21 23 Germania USA Marea Britanie Japonia Franţa Franţa Edeka Costco J. Sainsbury Ito-Yokado E. Leclerc Auchan Convenience, DIY, Hipermarket, Supermaket Warehouse Conenience, DIY, Hipermarket, Supermarket Convenience, Discount, Hypermarket, Restaurant, Specialty, Supermarket DIY, Hypermarket, Restaurant, Specialty, Supermarket Convenience, DIY, Hypermarket, Restaurant, Specialty, Supermarket Dicount, Supemarket Convenience, Hypermarket, Restaurant, Supermarket Restaurant Discount, DIY, Hipermarket, Supermarket Specialty Austria, Cehia, Danemarca, Franţa, Germania, Grecia, Italia, Luxemburg, Olanda, Polonia, Spania. Canada, Japonia, Coreea, Mexic, Taiwan, UK, USA Egipt, UK, USA China, Japonia, USA Nota: este singurul comerciant japonez aflat în primii 20. Franţa, Polonia, Portugalia, Spania Argentina, Franţa, Ungaria, Italia, Luxemburg, Mexic, Polonia, Portugalia, Spania, Thailanda, USA, Rusia*, China*, Maroc*. * investiţii iniţiate în anul 2001. Austria, Australia, Belgia, Danemarca, Franţa, Germania, Olanda, Polonia, Irlanda, UK,USA Argentina, franţa, Polonia, Taiwan, Thailanda, Uruguay, USA Global Austria, Belgia, Franţa, Germania, Grecia, Italia, Olanda, Portugalia, Spania, UK Australia, Austria, Belgia, Canada, China, Cehia, Danemarca, Finlanda, Franţa, Germania, Hong Kong, Ungaria, Italia, Kuweit, Malaiezia, Olanda, Norvegia, Polonia, Rusia, Arabia Saudită, Singapore, Slovacia, Spania, Suedia, Elveţia, Taiwan, Emiratele Arabe Unite, UK, USA

30 31 40 46 66

Germania Franţa USA Germania Suedia

Aldi Einkauf Casino Mc Donald’s Lidl & Schawartz IKEA

(Adaptare după: Report of Research,2000, www.stores.com; Retail Intelligence, august, 2001)

230 Întrebări: a) Comparaţi formele de comerţ practicate de operatorii de pe piaţa internaţională cu cele dominante pe piaţa românească. Ce puteţi spune despre stadiul de dezvoltare al celei din urmă, luând în calcul structura formatului comercial din România ? b) Ce particularităţi ale pieţei româneşti ar trebui reţinute de către operatorii internaţionali, în perspectiva intrării lor pe această piaţă ? c) Comentaţi conexiunea dintre formatul magazinului, piaţa de operare, segmentul de piaţă (alimentară, nealimentară) şi volumul vânzărilor (locul ocupat în primii 100) realizate de comercianţii prezentaţi în acest studiu de caz

231 8. b) schimb centralizat prin piaţă centrală. Argumentaţi răspunsul. J. atunci fiecare dintre ele va obţine bunuri de o mai bună calitate şi în cantităţi mai mari. C. L. unele familii au reuşit să producă un mic surplus de bunuri peste nevoile lor şi au dorit să-l schimbe cu alte familii (ce obţineau şi ele un surplus de bunuri). M. D. în curs de dezvoltare. Marea majoritate a bunurilor utilizate într-o gospodărie este produsă de către membrii acesteia. Întrebare: Care din următoarele forme ale schimbului creează cea mai mare utilitate pentru locuitorii oraşului: a) schimb descentralizat. B. F. H. G. c) schimb centralizat prin intermediar. E. Dacă fiecare familie se concentrează asupra bunurilor pe care le produce cel mai bine şi apoi le schimbă. a cărui populaţie este formată din 15 familii (A. K. I. Schimbul centralizat versus schimbul descentralizat Oraşul “X” este o localitate mică. N şi O). . În timp. şi nu al producţiei. Oamenii şi-au dat seama că anumite nevoi pot fi mai bine şi mai uşor satisfăcute prin intermediul schimbului.

iar cele care nu dispun de resurse considerabile sunt nevoite să se alieze cu parteneri locali. să cucerească noi pieţe situate la distanţe uneori apreciabile de ţările lor de origine. Traducere şi adaptare după “La guerre mondiale des titans de la distribution”. De exemplu. achiziţii sau porniri de la zero . precum cele din America Latină. gigantul francez Carrefour. Alianţe strategice. Aşa cum arăta Jacques-Etienne de T’Serclaes. Războiul mondial dintre titanii distribuţiei1 Mult timp cantonate doar pe pieţele lor naţionale. “Wal-Mart are nevoie de o rată de creştere cu două cifre pentru a fi credibil pe pieţele financiare”. Capital. pentru a fi profitabil.9. marile grupuri din domeniul distribuţiei comerciale au început. Pentru a reuşi în străinătate. în anul 1995. consultant la Pricewaterhouse Coopers. mai ales după anul 1990. colosul american Wal-Mart. colosul american trebuie să-şi crească vânzările cu circa 127 miliarde franci francezi (FF) anual şi din această cauză a fost nevoit să treacă la cucerirea agresivă a altor pieţe. Cu alte cuvinte. Intrarea în scenă a numărului unu mondial. avril 2001. Europa de Est şi Asia. a declanşat o adevărată “încăierare planetară“ între aceste mari grupuri. WalMart nu a ezitat să difuzeze foi volante pe piaţa mexicană pentru a-l discredita pe principalul său concurent.orice este bun dacă este îndeplinit obiectivul principal: a se mişca repede şi a ocupa piaţa. p. unele grupuri achiziţionează pur şi simplu reţelele locale de distribuţie. 58-79 1) .

12.5 Cota din cifra de afaceri realizată în străinătate (%) 16.5 15 1.169 2.6 218 217. Britanie Germania Franţa Germania M.425 2. 16. 4. Denumirea grupului Ţara de origine Cifra de afaceri (mld. 20. 746 . 18. 13.500 21. 7.4 344..4 249.1 117.5 282 260 259.150 8..1 0 0 0 19..1 186.4 307.281 .8 10 47.. 14.233 Iată cum se prezenta topul mondial al primelor 20 de grupuri din domeniul distribuţiei comerciale la sfârşitul anului 2000: Nr..9 37 32. 9.343 8.190 5. 2.348 425 345. crt. 6.6 225. 3. 5.7 101.. 4. 713 549 6. 10. 8.692 2. Britanie Franţa Franţa Belgia Japonia 1.794 1. 15.4 42.. Wal-Mart Carrefour Kroger Ahold Metro KMart Target Albertson’s Rewe Intermarche Safeway Tesco Tengelmann Auchan Aldi Sainsbury Leclerc Casino Delhaize Saison SUA Franţa SUA Olanda Germania SUA SUA SUA Germania Franţa SUA M. Numărul total de magazine . 19.. FF) 1.6 237.680 572 .8 184 182 161.106 900 2. 11. 17.500 2.7 36 10.8 50 0 76.5 125.1 24 83 .

2 Carrefour 7 Metro 6 Metro 1 Leclerc 46 27 7 7 6 1 Numărul total 168 Deşi investiţiile necesare pentru deschiderea unui hipermagazin sunt mari (60-120 milioane FF). serviciilor şi relaţia cu clientul sunt specifice celui de-al doilea. 8 Auchan.în timp ce tehnicile de vânzare şi de marketing sunt specifice primului. în unele ţări din Europa Centrală şi de Est situaţia în ceea ce priveşte denumirea şi numărul de hipermagazine şi magazine cash and carry era următoarea: Ţara Denumirea grupului şi numărul de magazine deţinute Polonia 80 Ahold. Astfel a luat naştere termenul “glocal”. De exemplu. succesul unei implantări în străinătate depinde în mare măsură de abilitatea grupului de a cunoaşte obiceiurile de consum locale. de a fi aproape de client şi de a-i înţelege stilul său de viaţă. 8 Leclerc Cehia Ungaria Slovacia România Bulgaria Slovenia 25 Ahold. 9 Metro. 6 Carrefour 16 Tesco. ritmul de creştere a lui Carrefour pe plan mondial este impresionant: un nou hipermagazin săptămânal.Oricum. . 8 Carrefour. 9 Metro. Aşa se face că una din destinaţiile vizate de marile grupuri comerciale pentru expansiunea lor a reprezentat-o piaţa central şi est-europeană. un neologism care alătură cuvintele “global” şi “local”. La sfârşitul anului 2000. un nou supermagazin la trei zile şi un nou magazin hard-discount zilnic. 12 Casino. 10 Tesco. majoritatea produselor. concurenţa este acerbă. 2 Auchan 5 Tesco. 6 Tesco. 42 Metro.

13. 17. crt. inaugurând în anul 1973 primul hipermagazin în străinătate. Carrefour deţinea 4. După un deceniu de extindere pe piaţa franceză. 10. 6. 9. 14. 7. Amplasat în Mid Valley.656 398 232 46 11 27 20 1 24 7 1 6 Un exemplu de mare succes îl reprezintă hipermagazinul Carrefour din Kuala Lumpur. 1. 8. 3. cel mai mare “shopping mall” (cinci kilometri de galerii comerciale) din capitala malaieziană. după cum urmează: Nr. grupul francez a trecut la cucerirea Spaniei. În luna aprilie 2001. 2. 12. Carrefour a deschis primul hipermagazin din lume în Franţa.793 de magazine în afara Franţei.235 În anul 1963. 4. 5. 11. 16. Carrefour este deschis şapte zile pe săptămână până la . 15. Ţara Mexic Brazilia Chile Argentina Olanda Portugalia Spania Italia Grecia Turcia Thailanda China Coreea de Sud Japonia Taiwan Indonezia Singapore Malaiezia Număr total de magazine Carrefour 18 189 3 361 482 306 2. 18. fiind prezent practic pe toate continentele lumii.

pentru a obţine acceptul autorităţilor locale a fost nevoie să cedeze 30 % din capitalul filialei sale. în medie. . ţinându-se cont de specificul local.30. Începutul a fost însă greu deoarece grupul francez a trebuit să formeze personal în meserii necunoscute pe acel meridian şi să creeze în întregime reţele de distribuţie. respectiv criza financiară din anul 1997. vineri seara are loc “jalan jalan”. Cu o suprafaţă de 10. Principiul fundamental al grupului se respectă şi aici: “Totul sub acelaşi acoperiş la cel mai bun preţ”. Oferta este într-o continuă schimbare. grupul francez a profitat din plin de avantajul primului venit într-o ţară fără distribuţie comercială modernă. a trebuit să reziste loviturilor date de conjunctura economică nefavorabilă. Apoi. Astfel.200 FF. Având deja şapte magazine deschise în Malaiezia din anul 1994 şi înregistrând o cifră anuală de afaceri de aproximativ 1. Pe de altă parte. De altfel. În fiecare săptămână. activitate ce constă în a străbate centrele comerciale pentru a face cumpărături. Peste 10.000 de metri pătraţi.000 de clienţi fac cumpărături de circa 1. Nu lipsesc produsele la “preţul cel mai mic” sau vânzările promoţionale de genul “the big deal”. fără nici o compensaţie financiară. Ahold (Olanda) şi Jusco (Japonia). din Carrefour. Carrefour se situează înaintea celor doi mari rivali ai săi.2 miliarde FF (5 % din vânzările totale realizate în Asia). hipermagazinul cuprinde două mari sectoare: cel alimentar în partea dreaptă şi bazarul în partea stângă. raionul de măcelărie este împărţit în două zone: “hallal” pentru musulmani şi “nar hallal” pentru chinezi şi indieni. unui apropiat de-al primului ministru.ora 22.

în condiţiile în care grupul francez intenţionează să mai deschidă încă 12 hipermagazine în această ţară. Cele peste 35. Carrefour a investit circa 1 miliard FF în Malaiezia. sumă care se va amortiza deja în anul 2005. b) Identificaţi elementele care au stat la baza succesului repurtat de către grupul Carrefour în Malaiezia. Este de remarcat faptul că 90 % din mărfuri sunt produse în Malaiezia. de la fructe exotice şi orez la Coca Cola şi Nestle. Întrebări: a) Analizaţi concurenţa din domeniul distribuţiei comerciale la nivel mondial. Tone de peşte. în domeniul distribuţiei comerciale. Începând cu anul 1994. care se mulţumesc cu profituri unitare mici. .000 de sortimente comercializate fac din Carrefour hipermagazinul cu cea mai variată ofertă. însă cu volume mari de vânzări. legume şi fructe proaspete sunt livrate zilnic de furnizorii locali exclusivi ai grupului.237 Pentru a reduce costurile. Carrefour cumpără mărfurile direct de la producători.

10. întreprinderea s-a reorganizat prin Ordinul nr. SC “Niciman” Iaşi. conducerea societăţii şi-a propus construirea . Conform Legii nr. papetărie. articole de uz gospodăresc. În anul 2001. SC “Emailul” SRL Focşani. iar parcul auto a fost dotat cu două noi autoturisme Dacia. Structura actuală a acţionariatului societăţii este următoarea: APAPS. SIF Moldova. Societatea şi-a majorat capitalul social prin reevaluarea mijloacelor fixe. În ceea ce priveşte clienţii. Eficienţa activităţii comerciale la SC „X” SA SC ”X” SA a luat fiinţă în anul 1955 sub denumirea de “Întreprinderea Comercială cu Ridicata pentru Mărfuri Metalochimice”. 158/23. produse chimice. SC “Stirom” SA Bucureşti. 500/1994. având ca obiect de activitate comerţul en-gros şi en-detail cu mărfuri metalo-chimice. În anul 1999.28 %. Printre principalii furnizori ai societăţii se numără SC “Flacăra” Ploieşti. 15/1990. Societatea îşi desfăşoară activitatea în municipiul “Y”. instalaţii sanitare. Finanţarea investiţiilor s-a realizat din profitul obţinut şi din amortizare. De asemenea. fără a apela la credite bancare.10. cosmetice. SC “Progresul” Ploieşti şi SC “Aras” Braşov. porţelan şi sticlă.1990 al Ministerului Comerţului şi Turismului. Societatea comercializează în special. unde deţine 1 depozit şi 5 magazine. magazinele proprii au fost dotate cu case de marcat. aceştia sunt societăţi comerciale cu capital majoritar de stat şi într-o măsură mai mare societăţi private. a fost extinsă reţeaua de vânzări cu amănuntul. conform HG nr. PPM.40 %.32 %.

000 1.439.365.000 63.000 2. cât şi asupra programului de modernizare a societăţii.000 1. diversitatea mărfurilor metalo-chimice comercializate şi adaosul comercial practicat.000 14.106.000 45.741.000 3.650 .700.910.996.382.340.461.000 31.000 .000 128.796.048.000 . Situaţia sintetică a societăţii se prezintă astfel: 31.000 3.271.700.139.000 3.319. Printre punctele forte ale societăţii “X” se numără profesionalismul angajaţilor.000 96 4.406.03.211.426.870.000 15.694.310.082.000 87 834.000 512.992.984.000 15.811.000 14.000 3.239 unei centrale termice pentru încălzirea sediului administrativ şi a depozitului.241.12.983.2001 3.694.327.430.181. Principalele puncte slabe ale societăţii sunt posibilităţile limitate de fundamentare a strategiilor de preţ şi lipsa lichidităţilor care influenţează negativ atât asupra aprovizionărilor cu mărfuri.166.869.468 25.000 3.2000 Capital social (lei) Cifra de afaceri (lei) Venituri totale (lei) Venituri din exploatare (lei) Rezultat din exploatare (lei) Cheltuieli totale (lei) Cheltuieli din exploatare (lei) Creanţe totale (lei) Datorii totale (lei) Rezultat brut (lei) Rezultat net (lei) Număr salariaţi Cheltuieli totale cu salariile (lei) Număr de acţiuni emise Valoare nominală a unei acţiuni (lei) 128.054.760.988.378.089.000 4.484.000 355.421.1.468 25.000 (pentru întreg anul 2000) 16.000 4.050.

500 de acţiuni) la preţuri care au atins atât cursul minim istoric (34. b) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar trebui adoptate de conducerea societăţii ? .3 milioane lei la o cifră de afaceri de 5. Acţiunile SC “X” SA. Întrebări: a) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “X” SA.000 lei/acţiune. s-a constatat că unele din fostele întreprinderi locale care aveau ca obiect de activitate comerţul en-gros au renunţat la această activitate. societatea a înregistrat pentru prima dată în ultimii 3 ani o pierdere de 60.Î n ultimii 5 ani. ceea ce a condus la diminuarea vânzărilor en-gros. listate pe piaţa extrabursieră Rasdaq. cât şi maximul istoric (65.09 miliarde lei. Scăderea puterii de cumpărare a populaţiei şi creşterea numărului de şomeri constituie elemente care au făcut ca cifra de afaceri a societăţii să scadă de la an la an. au făcut anul acesta obiectul unor tranzacţii cu pachete mici de acţiuni (40-1.000 lei/acţiune). acţiunile societăţii au început să fie achiziţionate de investitori la preţul de 65. Încă din primăvara anului 2001. în condiţiile în care pe piaţă exista în luna iulie 2001 un pachet liber tranzacţionabil de aproximativ 27 % din totalul acţiunilor.000 lei/acţiune). În primele cinci luni ale anului 2001.

Hochland România s-a îndreptat spre laptele pe care nu-l vroia nimeni. în cadrul unei investiţii totale de circa 8. filiala are câte un angajat recrutat din rândul localnicilor.3 milioane $. însărcinat să creeze legături durabile cu oricine care are una-două vaci sănătoase. La început. una la Sovata şi una la Sighişoara. două treimi provin de la aceşti mici producători. Hochland România. Compania a deschis două fabrici. În fiecare sat. Micii producători predau 5-10 litri de lapte pe zi şi sunt plătiţi o dată pe lună. strategia filialei a început să dea roade în zonele limitrofe oraşului Sighişoara.241 11. estimându-se pentru anul 2001 o creştere cu aproximativ 2. situate în special în mediul rural.000 $ din comercializarea caşcavalului pe piaţa românească. o poveste de succes În anul 1998. de la care a început să cumpere surplusul zilnic de lapte. filiala din România a raportat pierderi de 1.4 %. compania Hochland şi-a înfiinţat o filială în România. conducerea filialei a reziliat contractele de achiziţie încheiate cu marii furnizori de lapte şi s-a orientat spre micii fermieri. Hochland România a înregistrat o cifră de afaceri de 10.1 milioane $ din comercializarea brânzei topite şi de 800. Era nevoie de o schimbare majoră şi atunci. înfiinţând 110 centre de colectare a laptelui. Din cei circa 60. . Profitul filialei din România a reprezentat circa 2 % din cifra totală de afaceri. În anul 1999.000 de litri de lapte pe care Hochland România îi achiziţionează zilnic. fără a fi însă satisfăcută de raportul preţ-calitate.3 milioane $. Hochland România achiziţiona laptele de la marii furnizori. Deşi iniţial părea extrem de riscantă. În anul 2000. Dând un nou înţeles logicii producerii brânzei în cantităţi mari.

Strategia filialei s-ar putea schimba în viitor. obligând firma să se adapteze specificului sectoarelor agricole din această zonă. Pentru compania Hochland. succesul repurtat demonstrează că milioanele de mici producători din spaţiul central şi est-european constituie un factor de care trebuie să se ţină seama în activitatea economică. ceea ce face ca produsele obţinute în gospodăriile lor să fie consumate de regulă tot în gospodăriile lor. b) Analizaţi strategia comercială a filialei Hochland din România. Ziarul Financiar. ei sunt aproape excluşi de pe piaţă. 17. numeroase mari ferme sunt încă în proprietatea statului. orientarea către micii producători locali de lapte a constituit punctul central al strategiei sale pentru Europa Centrală şi de Est. iar piaţa fermierilor particulari este foarte fragmentată. ..07. (Preluare şi adaptare după “Mirarea n-are loc în afaceri”.2001) Întrebări: a) Identificaţi aspectele specifice privind distribuţia mărfurilor în cazul filialei Hochland România. dar acum. Deşi micii agricultori din România deţin aproximativ 60 % din efectivul de animale al ţării. În România.

Structura actuală a acţionariatului societăţii este următoarea: . .1 %.243 12.51 %. congelarea rapidă. .19. având ca obiect de activitate producerea şi comercializarea cărnii şi a preparatelor din carne. Veniturile societăţii sunt asigurate de comerţ şi prestări de servicii în proporţie de 70 % şi de activitatea de producţie în proporţie de 30 %.PAS. Societatea se aprovizionează cu materie primă de la gospodăriile populaţiei. Secţia de preparare a cărnii şi a produselor din carne are o capacitate de producţie de 8 tone zilnic. 65 % din producţie este constituită din preparate din carne. Societatea are doi principali concurenţi în zona de vest a ţării. iar 35 % din carne. transportul produselor congelate şi refrigerate. bovine şi ovine) şi tranşarea cărnii. Societatea îşi desfăşoară activitatea în municipiul Arad. unde deţine o hală de abatorizare.PPM. Bihor şi Timiş. o secţie de producţie. Eficienţa activităţii comerciale la SC “A” SA SC ”A” SA a luat fiinţă în anul 1992 prin desprinderea sa din SC “Carne” SA. depozitarea şi manipularea pentru refrigerare.persoane fizice. un depozit frigorific şi un magazin. Clienţii societăţii sunt societăţi comerciale din judeţele Arad. Principalele servicii prestate de către societate sunt sacrificarea animalelor (porcine.28 %. . de la complexul agroindustrial Curtici şi din import.

În timp ce în România producătorii interni nu sunt încurajaţi de către autorităţi. fiind necesară dotarea sa cu utilaje. mai sunt angajaţi 52 de salariaţi cu carte de muncă. Noile norme intrate în vigoare obligă societatea să deţină secţii separate pentru sacrificarea animalelor. utilajele performante. Principala cauză a constituit-o lipsa materiilor prime pe plan intern. în lunile iunie şi iulie au crescut atât producţia. Printre punctele forte ale societăţii “A” se numără profesionalismul angajaţilor. încheind anul cu o pierdere de circa 3 miliarde lei. diversitatea sortimentală şi ambalajele atrăgătoare. la cele autohtone acesta este de şapte centimetri. Principalele dificultăţi cu care se confruntă societatea sunt lipsa materiei prime. conducerea societăţii şi-a propus creşterea calităţii produselor şi construirea unei noi hale de abatorizare a bovinelor.Începând cu anul 1999. O parte din utilaje există deja. care au stratul de slănină de circa un centimetru. dar mai ieftine). În prezent. Faţă de carcasele de porci ungureşti. spaţiile frigorifice moderne. primele şase luni ale anului 2001 au fost mai slabe. În anul 2001. în Ungaria ei beneficiază de subvenţii şi prime de export. cât şi vânzările. societatea a avut o evoluţie economică descendentă. dar. comerţul “la negru” şi concurenţa produselor din import (unele de calitate inferioară. faţă de începutul anului. Apoi. preţurile mari ale materiei prime. Hala este amenajată. deoarece în prezent funcţionează o secţie comună de sacrificare a porcinelor şi a bovinelor. numărul salariaţilor s-a redus în mod continuu. . Faţă de anul 2000. rasele de porc autohtone sunt inferioare celor din Ungaria. În anul 2000.

606.242.000 3.1999 Capital social (lei) Cifra de afaceri (lei) Venituri totale (lei) Venituri din exploatare (lei) Rezultat din exploatare (lei) Cheltuieli totale (lei) Cheltuieli din exploatare (lei) Creanţe totale (lei) Datorii totale (lei) Rezultat brut (lei) Rezultat net (lei) Număr salariaţi Cheltuieli totale cu salariile (lei) Număr de acţiuni emise Valoare nominală a unei acţiuni (lei) 3.000 .819.245 Situaţia sintetică a societăţii se prezintă astfel: 31.256.000 1.000 .000 810. au făcut anul acesta obiectul unei singure tranzacţii.633.446.819.18 % din totalul acţiunilor societăţii.927.000 31.000 35.000 23.605.000 .000 21.174.5.000 29.242.000 3.586.999.838.502.448. atunci când a fost transferat un pachet de 19.637. Alte variante avute în vedere de către conducere sunt fie o afacere în participaţiune.000 94 3.575.015.932.000 2.967.000 11.12.924.945.265.326.911 acţiuni.000 11.2000 10.421.952.000 27.391.535.100.2.338.000 33.594.575 1.516.426.945.2.209.000 .725 1.000 10.861.000 184 5.5.000 28.930.12.090.680. Acţiunile SC “A” SA. fie vânzarea societăţii.725.146.000 29. La .091. listate pe piaţa extrabursieră Rasdaq.000 Dificultăţile cu care se confruntă SC “A” SA au determinat conducerea societăţii să caute un investitor puternic care să achiziţioneze cel puţin 5 % din numărul total de acţiuni.633.857.348.063. la sfârşitul lunii martie 2001.063.746.000 25. reprezentând 0.000 22.

jumătatea lunii iulie 2001. Acţiunile societăţii sunt tranzacţionate din anul 1997. Întrebări: a) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “A” SA. b) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar trebui adoptate de conducerea societăţii ? . exista pe piaţă un pachet liber tranzacţionabil de 49 % din acţiunile societăţii. în care preţul lor a înregistrat cea mai mare fluctuaţie de la 20 lei/acţiune la 400 lei/acţiune.

tapiţerie. fiind succesoare a Întreprinderii de asistenţă tehnică şi service de la Piteşti. respectiv: mecanică. iar în unităţile rămase. acţionari din PPM. Societatea dispune de aparatura cerută de compania franceză. Structura actuală a acţionariatului societăţii este următoarea: PAS. pieselor şi accesoriilor auto specifice. O parte din aceste unităţi sunt atribuite în exploatare cu titlu de închiriere unor reprezentanţi importanţi din domeniul auto. service-ul garanţie şi postgaranţie. Pentru satisfacerea cât mai înaltă a nevoilor posesorilor de autoturisme Dacia. SDV-uri specifice. tinichigerie. şi are în componenţă toate secţiile impuse de producător. Eficienţa activităţii comerciale la SC “Auto A” SA SC ”Auto A” SA a luat fiinţă în anul 1994. aparatură pentru echipamentul de aer condiţionat şi pentru curăţat injectoare etc.40 %. societatea se află într-un proces continuu de transformare calitativă. SC “Auto A” SA este reprezentant autorizat Dacia prin două unităţi de comercializare şi service. DaciaRenault şi Daewoo Automobile România. pornind de la schimbarea . societatea este reprezentant autorizat pentru cei doi mari producători interni. situate în două mari cartiere bucureştene. unde deţine cinci unităţi service. vopsitorie.60 %. Obiectul său de activitate îl constituie comercializarea autoturismelor Dacia şi Daewoo. precum calculator special pentru diagnosticarea echipamentului de injecţie la autoturismele SuperNova. activităţile pe cele două coordonate fiind independente. electrică. Societatea îşi desfăşoară activitatea în municipiul Bucureşti.247 13.

cu personal înalt calificat şi şcolarizat şi cu o dotare la nivelul cerinţelor actuale. oferind în schimb piese neomologate şi lucrări fără garanţie. De asemenea. În ceea ce priveşte comercializarea autoturismelor Dacia. SC “Auto A” SA îşi aduce contribuţia la menţinerea imaginii de marcă a lui Daewoo punând la dispoziţia clienţilor o unitate specială de vânzări şi service. se acordă o atenţie deosebită activităţilor de publicitate şi promovare. Comercializarea autoturismelor şi pieselor Daewoo traversează o perioadă mai grea de aproape un an şi jumătate. care au afectat activitatea din România. încheind anul cu un profit de circa 350 milioane lei. concurenţa neloială a unor ateliere auto. atrag clienţii bucuroşi să plătească mai puţin. unde cumpărătorii pot obţine informaţii tehnice sau referitoare la modalităţile de plată în rate sau leasing. societatea se află între primii zece distribuitori din ţară. Principalele probleme care afectează în mod negativ activitatea SC “Auto A” SA sunt următoarele: fiscalitatea exagerată. care sub scutul unor tarife modice. societatea a avut o evoluţie economică ascendentă. scăderea puterii de cumpărare a populaţiei. Totuşi . Societatea deţine un show-room în Bucureşti. Faţă .mentalităţii angajaţilor până la modernizarea aparaturii şi instalaţiilor. În anul 2000. Toate unităţile sale sunt autorizate de către Registrul Auto Român. datorită problemelor companiei mamă din Coreea. Punând pe prim plan interesul clientului. societatea popularizează un sistem civilizat şi corect de vânzare.

atins în luna septembrie 2000.000 20. De la începutul anului 2001.000 78 8.866.000 3.554.690.549.470.932.000 21.625.770. Preţul acţiunilor SC “Auto A” SA.852.465.000 128.370. până la 5.000 276.293.200.000 19.126.070.fond rezervă Fond de participare a salariaţilor la profit Dividende totale Dividend net/acţiune Cheltuieli totale cu salariile 93.106.300.12.000 12.318.000 31.075. au evoluat pe un trend crescător încă de la introducerea acestor titluri la tranzacţionare.860.000 30.103.860.866.000 59 5. primele şase luni ale anului 2001 au fost mai bune sub raportul încasărilor.428.000 30.12.750.000 260.000 349.276.000 1.000 31.800 lei/acţiune.000 4. cursul lor a crescut de la 160 lei/acţiune.000 30.123.000 20.2000 4.020.605.120.000 497.000.320.000 140 24.264.279. tranzacţiile cu acţiunile societăţii au fost încheiate cu preţuri cuprinse între 1.000 1. Astfel.200-3.750.000 183. listate pe piaţa extrabursieră Rasdaq.000.428. minim istoric.325. Situaţia sintetică a societăţii se prezintă astfel: 31.249 de anul 2000.000 158 18.000 .000 309.450.000 lei/ acţiune. maxim istoric.210.413.100.000 4.1999 Capital social (lei) Cifra de afaceri (lei) Venituri totale (lei) Venituri din exploatare (lei) Rezultat din exploatare (lei) Cheltuieli totale (lei) Creanţe totale (lei) Datorii totale (lei) Rezultat brut (lei) Rezultat net (lei) Număr salariaţi Repartizarea profitului net.847.276.000 15.

Întrebări: a) Identificaţi funcţiile pe care le îndeplineşte comerţul în cadrul activităţii SC “Auto A” SA. c) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar trebui adoptate de conducerea societăţii ? . b) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “Auto A” SA.

27. Obiectul de activitate al societăţii îl constituie: producerea.comercializarea de materiale de construcţii.Ministerul Agriculturii. una din Bucureşti şi cealaltă din judeţul Mehedinţi. .0. o societate comercială cu profil horticol din judeţul Tulcea. prin preluarea patrimoniului şi obiectului de activitate al fostei “Întreprinderi de Valorificare a Seminţelor de Legume şi Material Săditor”. material dendrologic. .acţionari PPM. iar în anul 1997. cereale. .71. pesticide. săditor. În anul 1992 a absorbit. Alimentaţiei şi Pădurilor. .70 %. . plante tehnice şi plante furajere.251 14. .82 %. flori şi material leguminoase alimentare. .arendarea terenurilor agricole. îngrăşăminte chimice.comercializarea produselor din tutun.37 %.11 %. utilaje şi maşini agricole. condiţionarea.acţionari teren agricol. Structura actuală a acţionariatului societăţii este următoarea: . creată în anul 1949. prin fuziune.SIF Muntenia SA. preluarea.0. depozitarea şi comercializarea seminţelor de legume.închirieri de spaţii de depozitare. două societăţi cu profil agricol. .transporturi rutiere de marfă şi de călători. Eficienţa activităţii comerciale la SC “Y” SA SC ”Y” SA din municipiul B a fost înfiinţată în baza unei hotărâri guvernamentale în anul 1990. ambalaje şi unelte de grădinărit. .

Dolj. la care se adaugă circa 200 de puncte volante de desfacere a seminţelor. 9 puncte de lucru în judeţe. literatură de specialitate etc. Toate sucursalele şi agenţiile dispun de utilaje de precurăţire şi curăţire seminţe.000 tone. 2 agenţii. Timiş). organizate îndeosebi în mediul rural.400 ha terenuri agricole. În administrarea societăţii se mai află circa 1. situate în principalele oraşe judeţene. La Sucursala Bucureşti-Ilfov există cel mai mare depozit frigorific din ţară pentru păstrarea seminţelor. în ambalaje standard sau microambalate pentru micii cultivatori. Principalii furnizori de seminţe legume ai SC ”Y” SA sunt: . concretizată în 30 de depozite de 5. 15 sucursale judeţene.000 tone şi 50 de depozite de 800 tone specializate în păstrarea seminţelor. Mureş. unelte de grădinărit.Societatea este lider naţional în domeniul său de activitate şi dispune de structuri administrative în 31 de judeţe. repartizate după cum urmează: 5 sucursale zonale (Bucureşti-Ilfov. la care se adaugă în medie circa 1. SC ”Y” SA are o capacitate totală de depozitare de 250. societatea distribuie şi îngrăşăminte chimice solide şi lichide şi pesticide. În afara ofertei diversificate de seminţe şi material săditor certificat şi garantat.000 tone specializate în păstrarea cartofilor. Sistemul de distribuţie al societăţii cuprinde peste 80 de magazine proprii sau închiriate.200 ha teren arabil arendat. 20 de depozite de 3. Suceava.

care sunt conştienţi de faptul că numai o sămânţă de calitate îi poate ajuta să obţină producţii mari şi de înaltă calitate.C.253 Academia de Studii Agricole şi Silvice Bucureşti. o cantitate importantă de seminţe este produsă pe terenurile agricole aflate în administrarea societăţii sau arendate. “Institutul de Cercetări Legume-Fructe” SA Vidra. flori şi plante furajere este puternică. Atestarea şi garantarea calităţii seminţelor livrate cultivatorilor sunt realizate în cadrul reţelei I. SA Vidra şi a Staţiunilor de Cercetări şi Producţie Legumicolă. cartof. Clienţii societăţii sunt toţi deţinătorii de terenuri agricole. În general. care înregistrează în ţara lor bune performanţe. . dar care în România nu sunt adaptate specificului şi nu le aduc cultivatorilor autohtoni performanţele scontate. Trebuie subliniat faptul că renunţarea la obligativitatea testării soiurilor din UE înainte de introducerea lor în cultură nu este în măsură să aducă avantaje cultivatorilor români. atât din partea distribuitorilor interni. concurenţa este loială. Pe de altă parte. SC “Sembra” SA Brăila.F. Staţiunile de Cercetări şi Producţie Legumicolă din Bacău. Işalniţa şi Iernut.L. cât şi din partea celor externi. SC “Supersem” SA Arad. uneori firmele străine introduc în ţară soiuri netestate. Buzău. însă. Concurenţa pe piaţa seminţelor de legume. indiferent de forma de proprietate. în colaborare directă cu Inspectoratele pentru Calitatea Seminţelor şi Materialului Săditor şi cu Institutul de Stat pentru Testarea şi Înregistrarea Soiurilor Bucureşti.

legume din grupa verzii. Pentru viitor. Acţiunile SC “Y” SA. având obiective concrete în selecţia conservativă şi ameliorarea plantelor legumicole şi floricole. fasole). încă din anul 1995. listate pe piaţa extrabursieră Rasdaq. înfiinţarea unui laborator de cercetare.5 miliarde lei şi a unui profit brut de 17. de 3. efort materializat în următoarele acţiuni şi activităţi: organizarea de câmpuri de testare la speciile cu pondere ridicată în producţia românească (ardei. a fost atins în luna februarie . coroborată cu lipsa de informaţii referitoare la agrotehnica fiecărui soi au indus în rândul cultivatorilor multă neîncredere şi reţinere faţă de soiurile noi. au fost tranzacţionate de-a lungul timpului la un preţ constant. În prezent. iar cel maxim. în scopul informării cultivatorilor. unele dintre ele de certă valoare.8 miliarde lei în anul 2001. a fost atins la introducerea acestor titluri la tranzacţionare. Nivelul minim istoric. deschise permanent cultivatorilor. În acest sens. tomate. mazăre.55 miliarde lei. pepeni. societatea şi-a propus să lanseze pe piaţă noi soiuri şi să continue modernizarea bazei tehnico-materiale prin investiţii de circa 3. morcov.300 lei/acţiune. societatea are 501 salariaţi. de 100 lei/acţiune. editarea anuală a unui catalog de soiuri. în intervalul 100-200 lei/acţiune. Conducerea SC ”Y” SA estimează pentru anul 2001 obţinerea unor venituri de 233. este de remarcat efortul constant depus de SC ”Y” SA.Oferta bogată de soiuri existentă la ora actuală.

844.719 8.102.129.000 22.1999 Capital social (lei) Cifra de afaceri (lei) Venituri totale (lei) Venituri din exploatare (lei) Cheltuieli totale (lei) Cheltuieli din exploatare (lei) Active circulante (lei) Creanţe totale (lei) Datorii totale (lei) Furnizori (lei) Credite (lei) Bugetul de stat (lei) Profit brut (lei) Profit net (lei) Surse proprii de finanţare (lei) Dividende de plătit (lei) Număr total de acţiuni emise Dividend net (lei/acţiune) Valoarea acţiuni (lei) nominală a unei 45.693.574.000 Întrebări: a) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “Y” SA.000 16.537.465.159.084.852.286.415.182.580.761.900.648.000 194. În luna mai 2001.540.000.000 88.000 166.11 1.000 41.12.550.756. preţul acţiunilor SC “Y” SA a crescut cu 50 %.363.213.000 197.000 159.735.166.000 11.626.076.603 14.000 190.690.889.624.2000 108.823.000 184.000 200.000 1.000 7.902.699.635.000 180. b) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar trebui adoptate de conducerea societăţii ? .719.457.000 108.000 9.000 16.000 40.000 923.000 8.000 3.103.247.959.000 72.547.834.000 19.008.803.278. Situaţia sintetică a societăţii se prezintă astfel: 31.000.333.062.580.271.000 1.573.418.384.255 1998.149.000 207.611.000 10.785.813.000 12.215.603.414.000 16.000 45.000 31.399.238.12.025.072.000 171.218.987.43 1.000 13.

Bucureşti-Mall. iar la parter un supermagazin Gima. farmacie.500 de locuri de parcare. de articole de sport.000 mp şi de 800 locuri de parcare. din cartierul bucureştean Vitan. Pentru Timişoara. la Iaşi a fost deschis Iulius Mall. care deţine mallul din Iaşi. care a repurtat şi ea un mare succes. De aceea. va crea o reţea proprie de asemenea centre comerciale la Cluj. de încălţăminte. la parter un supermagazin Gima. Apariţia mall-urilor în România Apariţia primului shopping-mall în România. În rest.000 de oameni. Societatea cu capital românesc Iulius Group. . florărie.000 mp. în rest. mai multe grupuri străine şi autohtone şi-au manifestat intenţia de a deschide alte centre comerciale de tip mall în România. de cosmetice. Inaugurat în luna aprilie 2000. bancă. Braşov şi Constanţa. 1. există magazine de îmbrăcăminte. Apoi. iar proiectul mall-ului prevede următoarele: 200 de magazine. atunci când mall-ul a organizat acţiunea “Veniţi la miezul nopţii” la care au participat peste 100. Bucureşti. La demisol se află un club.15. suprafaţă de vânzare de 40. s-a dovedit o afacere profitabilă. club la demisol.8 miliarde lei) au fost înregistrate în noaptea dintre 7 şi 8 octombrie. Oradea. Iulius Mall din Iaşi dispune de o suprafaţă de vânzare de 12. o investiţie în valoare de 7 milioane $. investiţie a grupului turc Fiba.000 de vizitatori zilnic. investiţia se ridică la 38 milioane $. Iulius Mall are în medie 16-17. Cu 112 magazine dispuse pe patru nivele. prilej cu care s-au făcut reduceri de preţ şi au avut loc spectacole şi concursuri. curăţătorie etc. Pe lista de aşteptare se află peste 70 de firme care pândesc eliberarea unui spaţiu. Cele mai mare vânzări (6.

food. Power multiplex. grupul urmăreşte să aibă deschise circa 50 de mall-uri în centrul şi estul Europei. cosmetice. articole sport.100 . food. unelte de de 23. florărie. Grecia şi România să se întâmple acelaşi lucru. restaurant. fast magazine. Slovenia. (bricolaj. supermagazin. Proiectele pentru Timişoara Plaza Center şi Bucureşti Plaza Center au fost întocmite de firme româneşti şi se prezintă astfel: Timişoara Plaza Center Suprafaţă vânzare (mp) Descriere supermagazin. restaurant. Power Center grădinărit) de 9000 mp Center de 9000 mp 1. La sfârşitul anului 2004. casă de schimb valutar. bijuterii. bowling. fast biliard. curăţătorie.000 patinoar. construieşte asemenea centre în Polonia. bancă. magazine. În România. articole foto. cinema multiplex. farmacie. bowling. urmând ca şi în Croaţia. Plaza Center a început deja demersurile necesare pentru a deschide trei asemenea centre comerciale la Timişoara. încălţăminte. cinema biliard. Numărul de parcare Valoarea investiţiei totale (mil $) 25 35 locurilor 800 cazino. Grupul de investiţii Plaza Center. Cehia şi Slovacia. Bucureşti şi Braşov. cazino.257 magazine de îmbrăcăminte. care deţine 10 shoppingmall-uri în Ungaria.000 Bucureşti Plaza Center 40.

Întrebări: a) Identificaţi avantajele şi inconvenientele distribuţiei comerciale prin intermediul centrelor comerciale de tip mall în România. b) Ce perspective are acest tip de distribuţie în România ? .

5 milioane $. Modernizarea acestui centru comercial a demarat la sfârşitul anului 1999. Unirea la un nou început de drum1 În toamna anului 1976. Drept urmare. centrul comercial Unirea a fost perceput de către cumpărători drept un magazin universal de tip bazar. . s-a modificat atât profilul cumpărătorilor. principalul centru comercial de tip mall din Bucureşti. care a devenit Unirea Shopping Center (USC) şi a căpătat o nouă personalitate în peisajul comercial bucureştean. iar pentru anul 2002. iar tarifele de închiriere variază între 25 şi 150 $/mp. a avut loc inaugurarea oficială a magazinului Unirea. suprafaţa închiriabilă măsoară 45. În perioada 2000-2001.11. după achiziţionarea de către Grupul Nova Trade a 75 % din acţiunile SCDMAI Unirea SA.2001. Capital. Se urmăreşte realizarea unui multiplex cu 16 săli de cinema şi a unui ansamblu de 10 restaurante de tip fast food. până în anul 2003.5 milioane $.000 mp. nr. Abia din acel moment. 1) Adaptare după “Unirea îşi ia clienţii la bani mărunţi”. considerat “kilometrul zero” al comerţului bucureştean datorită amplasamentului favorabil şi gamei diversificate de produse pentru România acelor ani. 47/22. O lungă perioadă de timp după anul 1989. ele vor atinge 16.971 metri pătraţi (mp). cât şi traficul de vizitatori. investiţiile realizate la USC de către Nova Trade au fost în valoare de 3. Scopul amplului proces de transformare radicală iniţiat la USC este ca acesta să devină. Dintr-o suprafaţă comercială de 83. s-a putut vorbi de o reală schimbare la Unirea.259 16.

iar 81 % din vizitatori au studii medii sau superioare. Aceste persoane vizitează în mod permanent USC şi fac cel puţin o cumpărătură. . şi provin din familii ale căror venituri totale depăşesc 6 milioane lei. atingând circa 30. persoane având vârste cuprinse între 35-55 ani.00-17.000 de vizitatori. vizitatorii ocazionali sunt în majoritatea lor femei. cei care vizitează USC sunt inactivi din punct de vedere ocupaţional. fluxul de vizitatori s-a dublat în comparaţie cu anii precedenţi. cu peste 32. care a reliefat următoarele aspecte: pe parcursul fiecăreia din cele cinci zile lucrătoare. cei mai mulţi dintre ei fiind căsătoriţi. având venituri totale pe familie de 12-14 milioane lei. În cea de a doua parte a zilei. Ziua de luni deţine recordul. care provin din familii ale căror venituri nu depăşesc 4 milioane lei. majoritare sunt persoanele tinere. 61 % din vizitatori au sub 34 de ani.000 de vizitatori. În prima parte a zilei. Peste jumătate din vizitatori dispun de venituri medii sau mari.În luna septembrie 2001. cel mai mare număr de persoane care vizitează centrul se înregistrează între orele 13.30.000 de vizitatori ai USC. îndeosebi elevi şi studenţi. cu studii superioare. Aceste persoane acordă o mare importanţă firmei producătoare şi mărcii. IMAS a efectuat un studiu de piaţă pe un eşantion de 2.00-13.30 şi 17. persoanele care vizitează USC cel puţin o dată pe lună sunt tineri sub 24 de ani.

. poziţia sa în centrul oraşului. cumpărătorii pot primi cupoane pentru tragerea la sorţi programată pe 5 ianuarie 2002. dl. oamenii preferă magazinele mari. în fiecare zi.00-18. pe care le consideră drept garant al calităţii produselor comercializate. calitatea produselor comercializate şi obişnuinţa sunt principalele motive care îi determină pe oameni să vină la USC.00 se oferă reduceri de preţ de până la 40 %. cumpărăturile se fac mai ales în timpul săptămânii. centru de informaţii. între orele 15. personal amabil.000 lei au şansa de a câştiga un apartament. toalete. ci să promovăm oferte sortimentale şi niveluri de preţuri pentru o gamă cât mai largă de clienţi. În plus. parcare etc. Renumele şi tradiţia centrului. preţuri mai mici. USC a lansat campania “Happy Hours. Directorul de marketing-dezvoltare al USC. fast food. după amiaza. în ordinea importanţei. diversificarea produselor. cumpărătorii îşi doresc de la USC. păstrând bonurile de casă. o mai bună organizare a spaţiului. Toţi cei care fac cumpărături în această perioadă pot câştiga pe loc premii surpriză. zone pentru petrecerea timpului liber. 25 de televizoare Nokia sau 25 de microsisteme stereo Sony. dimineaţa. Între 3 decembrie şi 31 decembrie 2001. renovare exterioară. Adrian Sandu. declara: “Nu dorim să ne transformăm într-un centru comercial elitist. Happy Days”. iar în week-end. Cei care achiziţionează produse în valoare de cel puţin 250.261 atunci când fac cumpărături cu o valoare mai ridicată.” Pentru sărbătorile sfârşitului de an 2001. multiplex.

b) Ce măsuri de îmbunătăţire a activităţii comerciale la USC ar trebui adoptate ? .Întrebări: a) Identificaţi şi analizaţi punctele tari şi punctele slabe ale centrului comercial Unirea.

au fost cumpărate cărţi cu sute de reţete de sandvişuri. pe care după ce au vizitat-o şi le-a plăcut. şi ne-am consultat cu ei până am obţinut structura ideală pentru sandvişuri”. în care au investit 500.11. Adaptare după “Sandvişurile englezeşti atacă de la Băneasa”. Managerul de producţie a urmat un training în Anglia. au fost efectuate probele tehnologice şi a fost instruit personalul. după mai multe testări. s-au instalat utilajele. Apoi. o anumită umiditate. 1) . Capital. s-au decis să achiziţioneze utilajele necesare din Marea Britanie pentru înfiinţarea uneia în ţara noastră.2000. nr. În luna ianuarie 2000. a fost găsit un furnizor. firma Snack Attack. Deja asociaţi de şase ani la o altă firmă. primul sandviş a ieşit de pe banda rulantă a fabricii. declara Ben. un român şi un britanic. Ideea le-a venit de la faptul că Ben locuia lângă o fabrică de sandvişuri. doi oameni de afaceri. 45/09. la analize. pentru pâine sarcina a fost mult mai dificilă. Cele mai mari probleme le-au ridicat materiile prime. trebuia să nu facă firimituri. sau hotărât să încerce lansarea unor produse similare în România. Dacă în ceea ce priveşte legumele şi mezelurile. De asemenea.263 17. “Pâinea trebuia să aibă un anumit gust. Am trimis pâinea în Anglia. care cunoşteau bine succesul sandvişurilor din Anglia.000 $. Florin Bălu şi Ben Greig au pus bazele unei noi afaceri. a urmat o perioadă în care a fost căutată o locaţie (incinta Combinatului de Panificaţie Băneasa). Snack Attack 1 La începutul anului 1999.

În a patra etapă. Ouăle fierte sunt curăţate de coajă. se pregătesc ingredientele pentru a doua zi. care sunt transportate la linia de producţie. în a doua etapă. Apoi. Producţia este programată strict în funcţie de numărul şi tipul comenzilor. la capătul benzii sandvişurile sunt tăiate cu un fierăstrău electric. pe mâini mănuşi de cauciuc şi în picioare nişte galoşi de unică folosinţă. Aici. urmată de aşezarea ingredientelor. o procedură strictă de igienă impune fiecăruia să îşi pună pe cap o bonetă elastică. Salata este spălată şi centrifugată pentru a se usca. cutiile sunt sigilate şi depozitate într-o cameră frigorifică. legumele. toate ingredientele sunt aşezate în cutii. fiecare îmbracă un halat şi se spală la o chiuvetă acţionată cu pedale. Apoi. pe o bandă automată are loc ungerea mecanică a feliilor de pâine cu margarină. În funcţie de structura comenzilor. care sunt transmise până după-amiaza la ora cinci.La intrarea în fabrică. . în a treia etapă. la dimensiunile dorite. În a cincea etapă. iar a doua zi sunt livrate clienţilor. mezelurile şi brânza sunt preparate pentru a fi puse pe feliile de pâine. şunca şi caşcavalul sunt tăiate în felii. sandvişurile sunt introduse în cutii speciale şi sunt trecute printr-un aparat care detectează toate posibilele corpuri străine ajunse în sandvişuri. Atunci intră succesiv pe bandă fiecare tip de sandviş programat la care se lucrează cu o singură pereche de mănuşi. care apoi se schimbă. Se lucrează la o temperatură de câteva grade Celsius. Într-o primă etapă. În final.

magazinele Metro din Bucureşti şi Braşov. dar conducerea intenţionează să găsească un distribuitor şi să se limiteze doar la activitatea de producţie. afirma Florin. preţul sandvişurilor transportate la client era de 18. Cifra de afaceri obţinută se ridica la circa 1. Principalii clienţi ai firmei Snack Attack sunt: companii mari care asigură masa angajaţilor. Perisabilitatea mărfii a determinat conducerea firmei să acorde noilor clienţi dreptul de retur timp de 2 săptămâni pentru a-i ajuta pe aceştia să-şi dimensioneze stocul în mod optim. urmărind să impună .000.000 de sandvişuri zilnic. conducerea firmei a decis să niveleze toate preţurile la o valoare medie. “Practic. Termenul redus de garanţie al sandvişurilor (3 zile pentru cele englezeşti şi 1 zi pentru cele studenţeşti) nu permite transportul şi comercializarea acestora la distanţe mari de locul de producţie. Deşi costurile de producţie nu sunt aceleaşi pentru fiecare sortiment în parte. În luna noiembrie 2000. la sfârşitul anului 2000 fabrica producea doar 3..5 miliarde lei lunar.500 lei pentru o cutie. Livrarea sandvişurilor este efectuată de firmă. cei de la Snack Attack şi-au propus să dea atacul decisiv pe piaţa gustărilor rapide.000 de bucăţi produse pe zi”. Pragul de rentabilitate se atinge la 7. baruri şi discoteci. indiferent de sortiment. Pentru viitor. având 31 de angajaţi. în prezent sponsorizăm fiecare sandviş produs din cauza costurilor fixe şi producţiei mici pe care se repartizează acestea.265 Deşi are o capacitate de producţie de 30.

.sandvişurile preambalate în obiceiurile de consum ale românilor. Întrebare: Analizaţi activitatea comercială a firmei Snack Attack. Se intenţionează deschiderea unui fast-food specializat în sandvişuri. salate. sucuri şi cafea.

aproximativ 400 de persoane îşi vor găsi un loc de muncă. Accesul se face pe bază de legitimaţie eliberată de Selgros. . iar strategia de dezvoltare a firmei în România prevede construirea a încă 14 astfel de magazine. Selgros România are sediul central la Braşov. Investiţia de la Braşov se ridică la 32 de milioane de mărci germane. Cel de-al doilea magazin Selgros Cash & Carry va fi deschis. la Bucureşti. Clienţii mai au la dispoziţie un bancomat şi pot beneficia şi de servicii bancare. în faţa magazinului a fost amenajată o parcare modernă. Firma Selgros îşi propune să ofere în final aproximativ 6.000 de produse alimentare şi nealimentare.000 de metri pătraţi. Selgros Cash & Carry România a organizat şi galeria comercială "Corona" pe care o pune la dispoziţia micilor întreprinzători şi a firmelor de servicii. sunt expuse spre vânzare circa 22. la începutul anului 2002.000 de locuri de muncă. care are o suprafaţă de 10. Cele 32 de milioane de mărci au fost destinate construirii unui magazin Selgros Cash & Carry şi a unei galerii comerciale unde micii investitori îşi pot expune produsele. Prin inaugurarea magazinului de la Braşov. În magazin. Strein Rudiger a precizat că firma germană intenţionează să mai deschidă în România încă 14 magazine.150 de angajaţi. Cash & Carry Firma Fegro Selgros a inaugurat la sfârşitul lunii mai 2001 la Braşov primul magazin Selgros Cash&Carry. urmând ca administraţia centrală a firmei să numere aproximativ 100 . De asemenea. Ca noutate.267 18.

în ultimul an. Constanta. Metro a intrat pe piaţa românească în anul 1996. Bacău şi Craiova. din care trei sunt în Bucureşti două în Timişoara şi câte unul la Arad. cea mai modernă formă de comerţ en-gros cu autoservire. concernul german Metro Cash & Carry. componentă a grupului german Metro AG. peste 350 de puncte de vânzare. introducând sistemul de cumpărare cash & carry. Singurul competitor al Selgros pe piaţa românească este Metro Cash & Carry România. Firma germană Rewe a preluat recent şi grupul austriac Billa care avea la sfârşitul anului 2001 în România nouă supermarketuri cu acelaşi nume. Craiova şi Ploieşti. Cei doi parteneri au înregistrat. Cluj. Compania-mamă. peste 60. Metro deţinea în 2001 zece magazine în România. Braşov. un volum al vânzărilor de peste 100 de miliarde de mărci germane. Iaşi. face parte din grupul german Metro AG şi este lider mondial în comerţul engros. Compania are peste 30 de magazine Selgros Cash&Carry în Germania şi a mai deschis alte şase în Polonia. unul în Galaţi şi unul în Braşov. separat. din care trei în Bucureşti. Acţionarii firmei Fegro Selgros sunt Rewe Zentral AG din Köln şi Otto Versand din Hamburg.000 de angajaţi şi peste 15 milioane de clienţi. şi câte unul în Timişoara. În lume. Magazinul Metro Voluntari se deosebeşte de celelalte magazine din Bucureşti prin faptul că are un cuptor de pâine care asigură zilnic pâine caldă şi un raion de peşte proaspăt. concernul este prezent în 19 ţări. unde se află . Constanţa.268 Selgros a început să facă cercetarea de piaţă în România la sfârşitul anului 1998 şi între timp a achiziţionat patru terenuri pentru magazine: două în Bucureşti. are vânzări de circa 38 de miliarde DM.

iar în anul 2001 este estimată o creştere de 5%. Piaţa bunurilor de larg consum din România a fost în anul 2000 de circa şase miliarde de dolari.000 articole .din care 7. (Sursa: Prelucrat după „Selgros Cash&Carry a intrat în România pe la Braşov” . veselă. Din piaţa totală a bunurilor de larg consum. îmbrăcăminte. cu un număr de 26 de case de marcat. 29/05/2001) Întrebări: a) Care sunt principalele diferenţe dintre magazinele de tipul cash & carry şi cele hipermarket sau supermarket ? b) Care sunt motivele pentru care accesul în magazinele cash & carry este permis numai pe baza legitimaţiei de client ? c) Care sunt avantajele grupului Metro faţă de Selgros pe piaţa românească şi cum pot fi contracarate ? d) De ce magazinul Metro Voluntari se deosebeşte de celelalte magazine Metro din Bucureşti ? . interesul lor manifestându-se în investiţii consistente. jucării. Gama de produse oferită în magazinul din Voluntari include. carne şi produse din carne. circa 15.100 de metri pătraţi. În aceste condiţii marile companii străine din domeniu au fost interesate de piaţa românească. materiale pentru construcţii etc). Ziarul Financiar nr. băuturi etc.269 şi un bazin de unde clienţii pot cumpăra peşte viu. fructe şi legume.025 de produse alimentare (lactate.Mihaela Sandu.) şi 7242 de produse nealimentare (birotică. piaţa de retail este de circa patru miliarde de dolari. încălţăminte. Suprafaţa de vânzare este de 8. accesorii auto. detergenţi. ca de altfel întreaga reţea Metro.

cosmetice. Chiria spaţiilor variază între 25 şi 150 de dolari pe metrul pătrat în funcţie de etaj.270 19. Complexul este alcătuit din trei corpuri. iar suprafaţa totală care poate fi închiriată este de peste 25. nivelul chiriei fiind între 25 şi 150 $/ m2/ lună. Gifts & Services. centru optic. jucării. telefoane mobile şi accesorii. complexul Bucureşti Mall are o suprafaţă totală de 62. punct farmaceutic. băuturi fine. cadouri. După 25 de ani acesta se transformă într-un centru de cumpărături. papetărie. care comercializează în special produse alimentare. se găsesc articole diverse.000 de metri pătraţi pot fi folosiţi ca spaţii comerciale. La subsol se află supermarket-ul « La Fourmi ». La parter. grupate sub tema Beauty. Schimbările au demarat la începutul anului 2000. tobacco & drink shop. marochinărie.000 de metri pătraţi. articole foto. La sfârşitul acestui an spaţiile comerciale dotate la standarde internaţionale disponibile pentru închiriere vor totaliza 40.000 de metri pătraţi. În comparaţie. prin stabilirea profilului etajelor si reorganizarea magazinelor din corpurile Central si Splai. sticlărie porţelan. situat în centrul Bucureştiului. a căror suprafaţă totală este de 80. bijuterii. în funcţie de dimensiune şi amplasament. carte.400 de metri pătraţi. Potrivit oficialilor Unirea Shopping Center suprafaţa complexului este considerată prea mare ca suprafaţă comercială. astfel că se are în vedere diversificarea tipului de activităţi. suprafaţa închiriată şi amplasament. . Unirea Shopping Centre În septembrie 1976 se deschidea magazinul universal Unirea.000 de metri pătraţi din care 60.

tehnică de calcul. lenjerie.000 de vizitatori pe zi. când numărul total al persoanelor care au fost vizitat complexul a fost de peste un milion. cosmetică. 20% celor pentru copii şi 30% reprezintă spaţii mixte pentru confecţii. cu un maxim de 35. În anul 2000 complexul a avut o medie de 17. biliard. În luna aprilie a anului 2001 în perimetrul din fata Unirea Shoppig Centre a avut loc un concert cu acces liber. lenjerie. echipamente de ventilaţie şi condiţionare. articole pentru amenajarea locuinţei si decoraţiuni interioare. Geanina & Quartz.000 de vizitatori în luna decembrie. bowling) şi un multiplex cu 10 săli de cinematograf. module bucătării cu electrocasnice încorporate. tehnico-sanitare. Etajul întâi este dedicat exclusiv doamnelor (Ladie's Fashion House) care pot găsi aici confecţii. încălţăminte şi produse de marochinărie. centru copiere. trupele Proconsul.271 puncte bancare şi de schimb valutar. procesare foto. turism si coffee shop. La ultimul etaj (Food & Entertainment Court) se va deschide un complex de restaurante tip "fast food şi fast meal" cu varietăţi culinare din întreaga lume şi spaţii de petrecere a timpului liber (jocuri video. ca şi campania de reduceri de Paşti. „ Acest eveniment. Voltaj. la care au participat. Gaz pe foc. îmbrăcăminte sport. fast food. centrale. printre alţii.000 de vizitatori zilnic. tricotaje. centru estetică. Pentru primele două luni ale anului 2001 media a fost de 26. încălţăminte. tricotaje. se înscriu intr-un efort mult mai cuprinzător de fidelizare a publicului . marochinărie. La etajul al II-lea (Men's Club) 50% din spaţiu este rezervat articolelor pentru bărbaţi. La etajul al III-lea (Electrocenter & House Decorations) se comercializează electronice. electrocasnice. instalaţii.

afirma dl. (Sursa : Prelucrat după http://www. director general al societăţii.ro) Întrebări : a) Care sunt avantajele unui centru de cumpărături (mall) în comparaţie cu un magazin universal ? b) Ce alte activităţi pot fi desfăşurate ţinând cont de faptul că oficialii consideră suprafaţa complexului prea mare pentru activitatea comercială ? c) Care sunt avantajele Unirea Shopping Center faţă de Bucureşti Mall. pe care Unirea Shoppig Centre îl va desfăşura pe parcursul întregului an ". Gheorghe Sima.unireashop. concurentul său din aceeaşi categorie? d) Ce teme promoţionale sunt potrivite pentru un centru de cumpărături în perioada sărbătorilor de iarnă ? .272 consumator.

5 41.3 6. Tipuri de carduri VISA AMEX MAESTRO EC/MC DINNERS CLUB JCB Altele* Nr. CYRUS. 6 benzinării. Modalităţi de plată No-Cash şi Institutul de Marketing MIA au efectuat în perioada 6 .8 21. 2 agenţii de turism. electronice şi electrocasnice. la sediul comercianţilor. 14 magazine de produse electrice.9 iulie 2001 un sondaj în rândul comercianţilor din municipiul Bucureşti pentru a cunoaşte unele opinii privitoare la diferitele modalităţi şi instrumente de plată. PRIMA.2 7.3 *Cardul OMW. Culegerea informaţiilor: s-a făcut pe baza de chestionar. magazine (80) 31 17 6 33 5 % 38. Rezultatele obţinute pe total eşantion au fost următoarele: Însemnele cardurilor bancare afişate la comercianţi. 11 diverse alte magazine. Cardul Euroshell. PLUS. 4 baruri. Eşantionul: a cuprins 80 de unităţi comerciale cu diferite profile de activitate: 16 supermarketuri. 18 magazine de îmbrăcăminte şi încălţăminte. prin metoda face-to-face. .273 20. 9 restaurante şi pizzerii.

? Modalităţi de plată Nr. Care sunt avantajele modalităţilor de plată pe care le practicaţi? Număr Total magazine Card bancar Cec de călătorie Cec bancar Bonuri de masă Numerar Alta formă 43 17 80 6 Siguranţa 33 8 69 5 Durata încasării 2 9 10 Simplitate 13 12 34 2 43 17 80 6 % 53.5 .0 7.3 100.274 Care din modalităţile de plată pe care am să vi le citesc se practică în unitatea dvs. magazine (80) Card bancar Cec de călătorie Cec bancar Bonuri de masa Numerar Altele* *Cardul Euroshell.8 21.

? Număr Total Card bancar Cec de călătorie Cec bancar Bonuri de masă Numerar Alta formă 43 17 80 6 Foarte mult 4 79 2 Mult 11 1 4 Puţin 22 2 Foarte puţin 19 Deloc 2 - De cât timp acceptaţi la plată cardul bancar ? Total magazine Sub 1 an De 1-2 ani De 2-3 ani De 3-4 ani De 4-5 ani De peste 5 ani 43 16 19 8 % 37. cât de mult au contribuit modalităţile de plată pe care le practicaţi la realizarea volumului vânzărilor din unitatea dvs.2 44.2 18.6 - .275 În acest an.

La capitolul alte instrumente sau modalităţi de plată. trei dintre reprezentanţii benzinăriilor chestionate accepta un astfel de card proprietar de peste cinci ani şi considera că produsul a contribuit foarte mult la creşterea volumului vânzărilor. Cecul este practic inexistent ceea ce este un lucru bun pentru că demonstrează că piaţa românească a sărit deja peste o etapă în dezvoltarea plăţilor fără numerar.0 75. Cum era firesc.0 3.5 50. numerarul continuă să fie cel mai sigur şi mai simplu mod de plată. Practic. Au existat comercianţi care au declarat că acceptarea cărţilor de plată nu a ajutat deloc la vânzări. după care .8 - Cele mai interesante rezultate ale sondajului sunt date de analiza comparativă a răspunsurilor comercianţilor privind avantajele acceptării diverselor modalităţi de plată. produsul şi-a dovedit din plin utilitatea la comerciant. la celălalt pol se situează cardul bancar. cardul proprietar întâlnit la benzinării (SHELL şi OMV) câştigă tot mai mult teren. Din acest punct de vedere. Potrivit răspunsurilor celor intervievaţi. Cu toate acestea. cardul bancar este prima modalitate de plată acceptată de către comerciant.276 Ce ar trebui sa facă băncile pentru a va ajuta la creşterea vânzărilor prin card bancar? Total magazine Sa reducă comisioanele Sa ofere noi echipamente Sa promoveze cardul în mass-media Sa accepte decontarea în valuta Altceva 80 18 40 60 3 % 22.

în general. Pe această zonă. Ca urmare. Pentru a putea compara impactul acestor două modalităţi de plata la comerciant. fiind de peste 21. magazinele unde se poate plăti prin tichete au. a cumpărăturilor cu caracter alimentar. atât în cazul supermarket-urilor cât şi în cel al restaurantelor şi pizzeriilor. unităţile emitente de tichete au obligaţia prin lege (L 142/'98 . unităţile alimentare care acceptă această modalitate de plată sunt cu mult mai dese şi sunt prezente în toate cartierele Bucureştiului. Oarecum firesc dacă ne gândim ca tichetul are o arie de acceptare mult mai restrânsă decât cea a cardului. bonul de masă a avut o contribuţie foarte importantă la creşterea vânzărilor spre deosebire de card unde influenţa este neînsemnată. În al doilea rând. ne vom opri puţin la acceptarea lor în unităţile alimentare.7 alin. preţuri mai mici decât cele care acceptă plata prin card. tichetul de masă este mai acceptat decât cardul bancar.art. Tip instrument de Tip comerciant chestionat plata acceptat Card bancar Bon de masa Argumentele Supermarket 8 9 deţinătorului de Restaurant/ Pizzerie 5 8 tichete de masă sunt următoarele: în primul rând. Practic.277 urmează tichetul de masă.600 de unităţi încă din luna mai 2001.2) de a selecta unităţile alimentare acceptatoare în funcţie de . reţeaua naţională a comercianţilor care acceptă tichete de masa a ajuns să fie de aproape trei ori mai mare decât reţeaua acceptatorilor de carduri. În numai doi ani.

De asemenea.741 21.773 749. atât angajatorul cât şi angajatul sunt direct interesaţi pentru plata unei părţi a salariului sub formă de tichet de masă. comercianţii preferă bonul de masă deoarece apreciază că este mai avantajos ca mijloc de plată decât cardul . acceptatorul. Potrivit sondajului. are argumentele lui. În aceste condiţii.621 3 560 (miliarde lei) (aprox. Astfel. În cazul angajatorului sumele corespunzătoare tichetelor de masă acordate sunt deductibile la calculul impozitului pe profit în vreme ce pentru angajat sumele respective sunt scutite de plata impozitului pe venitul sub formă de salariu. tichetul de masă a prins la salariaţi pentru că zona de comercianţi se extinde şi alimentare: de la pizzerii şi în afara ariei clasicelor unităţi până la localuri mai restaurante şi selecte. 20 milioane USD) * unităţi de alimentaţie afiliate ** aferenta lunii mai Afacerea cu tichete a debutat în martie 1999 La rândul sau.278 două criterii: "calitatea serviciilor şi un nivel cat mai redus al preţurilor prin practicarea unor adaosuri comerciale minime". Însă cel mai puternic argument în favoarea tichetului de masă este cel fiscal. Număr angajatori Număr salariaţi Număr comercianţi* Număr emitenţi Valoarea tranzacţiilor** 8. un cotidian de Bucureşti îşi informa cititorii că la Cabaretul Majestic din Neptun consumaţia se achită cu bonuri de masă.

iar durata încasării este mai mică. Durata este influenţată. în primul rând. Cat de justificată este această percepţie? Să luăm în discuţie decontarea tranzacţiilor. Această opţiune are la bază două motive: este mai simplu de utilizat. timpul în care banii ajung din contul plătitorului în cel al comerciantului acceptant. altfel. Sodexho Pass SRL şi Hungastro SA) decontarea tichetelor durează intre 5 şi 8 zile.279 bancar. perioada de încasare este de 3-4 zile lucrătoare. net. în funcţie de volumul vânzărilor. . de perioada în care tichetele stau la comerciant. În cazul tichetelor de masă situaţia se prezintă. De reţinut că prin aceasta firmele de "ticheting" înţeleg intervalul de timp în care este onorat ordinul de virament (prezentat la bancă în vederea plăţii). Din momentul în care tichetele sunt aduse la unitatea emitentă. Potrivit reprezentanţilor celor trei unităţi emitente (Ticket Service SA. În cazul plăţii prin card bancar. Această perioadă durează mai mult în cazul unor comercianţi mai "delicaţi" cum sunt de exemplu cazinourile. procedura de decontare se încadrează în intervalul convenit în contractul dintre părţi. Una peste alta. De la caz la caz. ceea ce înseamnă că se mai adaugă încă două zile până când banii intră efectiv în contul acceptatorului de tichete. Din acest moment se intră în circuitul bancar. perioada de decontare a unei tranzacţii prin tichet de masă este dublă faţă de cea aferentă unei tranzacţii prin card. din momentul în care comerciantul acceptă plata şi până la transferul efectiv al banilor. sunt comercianţi care le prezintă spre decontare zilnic după cum sunt unităţi care fac acest lucru la două săptămâni.

ro/cerce/certot. Deşi toţi comercianţii apreciază că principalul avantaj al acceptării unei modalităţi de plată sau alta este siguranţa. (Sursa: Prelucrat după http://www.html) Întrebări: a) Care sunt avantajele modalităţilor de plată fără numerar ? b) Cum poate fi explicat succesul tichetelor de masă ? c) Care sunt dezavantajele utilizării tichetelor de masă ? d) Ce ar trebui să facă băncile şi comercianţii pentru impulsionarea plăţilor cu carduri bancare ? . ea este privită diferit chiar în cazul aceloraşi instrumente. Supermarket-urile consideră ca acest avantaj îl conferă acceptarea cardurilor în vreme ce restaurantele şi pizzeriile apreciază că siguranţa este dată de tichetul de masă.280 Tot legat de percepţie. este interesant şi aspectul siguranţei oferită de o anume modalitate de plată.no-cash.

un sistem modular ERP bazat pe tehnologia Microsoft care acoperă prin modulele existente întreaga activitate a firmei: logistică (vânzări. contabilitate. stocuri. cumpărări. În vederea creşterii eficienţei la nivel de operare documente şi pentru a avea datele consolidate în timp real la sediul central. Firma este condusă de personal calificat din Marea Britanie. MONDO Retail se confrunta cu probleme legate de contractele de credit. comenzi interne şi externe). financiar. business. dezvoltat de firma BIT Software. firma MONDO Retail a ales în iunie 1999 un sistem de tip ERP (Enterprise Resource Planning) care să rezolve problemele principale cu care se confruntă şi care să ofere un suport decizional pentru susţinerea dezvoltării pe termen lung. În toate marile oraşe din România există acum peste 40 de magazine MONDO şi se doreşte deschiderea până la sfârşitul anului 2005 a unui magazin MONDO în fiecare oraş cu peste 30. cu expertiză internaţională în domeniul distribuţiei şi comerţului cu amănuntul.281 21.000 de locuitori. cuprinzând şi un sistem de analiză de . Înaintea implementării noului sistem. fondată în ianuarie 1996 şi având ca obiectiv principal dezvoltarea unui lanţ de magazine la nivel naţional care să se ridice prin calitate la nivelul standardelor occidentale. Enterprise Resource Planning MONDO Retail este o firmă specializată în distribuţia de produse electronice şi electrocasnice. Sistemul ales este SOCRATE.

managementul managementul preţurilor. Cu sistemul vechi firma se confrunta cu reale probleme privind exactitatea informaţiilor. activitatea de logistică. tranzacţiilor. soluţii pentru managementul financiar. la nivel de magazin. Sistemul Socrate oferă: soluţii pentru managementul operaţional. al stocurilor şi colectarea informaţiilor privind clienţii şi vânzările efectuate reprezentau problemele majore la care trebuia găsită o soluţie. Anul 1999 a adus. soluţii de analiză de business. raportările operaţionale. La nivel de magazin. În plus.iar consolidarea centrală a datelor se făcea cu întârzieri şi erori. la nivel de sediu central. prin implementarea noului sistem Socrate. rezolvarea tuturor acestor probleme. activitatea de vânzări prin credite se efectua prin intermediul a trei sisteme diferite. controlul preţurilor. conducând la creşterea competitivităţii firmei printr-un control real al stocurilor şi prin obţinerea informaţiilor financiare şi a analizelor de date atât de necesare unui management eficace.direct sau prin intermediul băncilor . dintre care două erau proprietare şi nu erau compatibile cu anul 2000. pentru: operaţiile financiar-contabile efectuate. achiziţii strategice.282 managementul stocului şi controlul preţurilor. O parte importantă a vânzărilor se derulează printr-un sistem de credit . controlul stocurilor. cu informaţii consolidate în timp real. iar efectuarea analizelor de credit era practic imposibilă. . vânzărilor privind: prin consistenţa credit.

în special datorită mărimii firmei şi a activităţii sale complexe de vânzare. . Acest lucru nu era posibil înaintea implementării sistemului Socrate. cu scheme diferite de credit în diferite regiuni ale ţării şi pentru perioade diferite de timp.283 O problemă importantă care trebuia rezolvată era managementul contractelor şi al creditelor acordate pentru a putea urmări plăţile aferente contractelor de credit.de sinteză sau detaliate . Rapoartele . Sistemul de urmărire a plăţilor este complet diferit acum.sunt instrumentul de lucru principal al directorului şi de aceea trebuie să reflecte realitatea obiectivă în orice moment.

afirmă dl.în doar 5 10 secunde . Radu Rădulescu. "Nu puteam ţine evidenţa în timp real a stocurilor separate pentru locaţii diferite. Obţinerea unor analize de sinteză a datelor privind clienţii. Director Executiv." . analize online privind mişcarea stocurilor. informaţii exacte privind stocurile şi banii din magazine. iar acum tranzacţiile interne de la o locaţie la alta se fac mai rapid şi mai eficient. o supervizare mai bună a politicii de stocuri şi de vânzare. Acest lucru a permis. în acelaşi timp. rapoarte şi analize în timp real.este o performanţă dorită de către orice manager. asigurând zilnic informaţia financiară şi de management necesară. Sistemul ne-a permis să reducem personalul TESA cu 35%. Consolidarea datelor la nivel central a avut un efect evident asupra modului în care sunt controlate aprovizionarea şi stocurile. sistem de control şi urmărire a creditelor. majoritatea tranzacţiilor efectuate la nivel de magazin fiind reflectate . flexibilitate în vederea extinderii firmei. stocurile. legătură directă între magazine şi sediul central. reducerea consumului de hârtie. adaosurile la nivel local şi regional . vânzări şi credite. având drept rezultat creşterea satisfacţiei clienţilor firmei. "Socrate este operaţional acum în cadrul firmei MONDO. putându-se efectua alocări de stoc în mod automat.284 La numai patru luni de la implementarea sistemului schimbările au fost evidente: control financiar sporit. vânzările.

Socrate generează automat documentele necesare. munca manuală de introducere a datelor fiind astfel minimizată. "Pachetul Socrate vine cu un instrument puternic de analiză. La nivel de magazin. în toată ţara. Folosind funcţiile drag-and-drop se pot afla. cu o mai mare acurateţe şi cu reducerea costurilor.spune în continuare dl.com/Romania/IMM/studiidecaz/mondo. iar toate aceste informaţii sunt disponibile a doua zi la sediul central. sunt înregistrate datele cu privire la client." . produselor achiziţionate.htm) Întrebări: a) Care sunt problemele cu care se confrunta firma Mondo Retail înaintea adoptării sistemului Socrate ? b) Care sunt avantajele implementării unui sistem de tip ERP (Enterprise Resource Planning) ? .microsoft. vânzările săptămânale ale produselor Philips CTV la nivel de magazin." (Sursa: Prelucrat după http://www. Radu Rădulescu. în forma şi la nivelul de detaliere dorit. adaosuri şi preţuri. tipul tranzacţiilor efectuate. care permite chiar şi persoanelor familiarizate doar cu Excel-ul să-şi personalizeze rapoartele în funcţie de cerinţele individuale.285 în mod automat în modulul de contabilitate. de exemplu. Analize complexe pot fi efectuate cu un minimum de cunoştinţe tehnice. iar apoi se pot vizualiza stocurile disponibile şi cele rezervate pentru fiecare tip de produs Philips.

a început prin a-i face pe angajaţii Băncii Romane pentru Dezvoltare să vadă partea pozitivă a lucrurilor. Astfel se explica debutul programului de consultanţă în management la BRD prin le „bombardarea“ indirectă a angajaţilor cu informaţii menite să poată cuantifica precis rezultatele. ar putea fi utilizat cu succes şi cu cheltuială mică de oricare întreprindere pentru motivarea angajaţilor. ei spun că mesajele transmise prin intermediul artei contribuie la creşterea susţină încrederea în schimbările ce urmau. mi s-a spus ca sunt probleme cu oamenii. O modificare a atitudinii. Expertul canadian a adoptat o metodă de bunsimt: „Dacă vrei să schimbi o părere. managerii „luminaţi“ caută forme noi de comunicare cu angajaţii. dl Richard Shanks. din partea le schimb managerilor. asociatul firmei HRD. era însoţită de o imagine adecvată a conţinutului. voinţa de a comunica. acest lucru nu se poate face peste noapte. Or. prin care se poate induce o noua stare“. conceptul de comunicare socio-profesională „Motiv Art“.286 22. Arta este un mijloc de motivare ? Modificarea comportamentului prin intermediul mesajelor artistice durează câţiva ani Într-un mediu social tot mai ostil şi contradictoriu. „Înainte de venirea mea aici. după opinia consultantului. în aceasta manieră. Cu o condiţie: să existe. destul de mult: intre doi şi cinci ani. În contextul actualei crize economice. trebuie să oferi o alta. Fără să eficienţei în muncă. afişată la bancă. . că trebuie să mentalitatea. durează. Maxima zilei.“ De aceea. promovat în România de firma de consultanţă în domeniul resurselor umane HRD.

în felul acesta îşi amintesc permanent de misiunea lor şi de acţiunile pe care trebuie să le ducă la îndeplinire.“ Dacă în Occident acest sistem de comunicare şi motivare a fost adoptat de majoritatea organizaţiilor. picturile sau gravurile expuse trebuie să corespundă realităţii organizaţiei. Lucrările sunt executate de un artist plastic.287 Mijloacele de comunicare culturală care pot fi utilizate de întreprindere pentru ca valorile sale fundamentale să fie împărtăşite de toţi membrii săi sunt însă mult mai multe: începând cu un anumit model de cană până la decorarea într-un stil aparte a spaţiului ambiental. în funcţie de mesaj. „Daca organizaţia doreşte ca anumite valori să fie foarte clar definite şi înţelese. pentru că. este bine ca oamenii să le vadă. „Motiv Art“ este o modalitate plăcută de a reaminti salariaţilor despre aceste valori. dar şi în aceste cazuri punerea în practica a proiectului s-a dovedit anevoioasă.ne explica pe scurt Rodica Agafitei. . Îi face variante de lucru. angajaţii pot alege dacă sunt sau nu de acord cu aceste valori“. se realizează desenul sau pictura . Desigur. Doar câteva firme au recepţionat propunerea de a îmbina utilul cu plăcutul. după dorinţa clientului. consultantul care se ocupa direct de acest proiect la HRD. este de părere dl Richard Shanks. firma HRD oferă clienţilor săi două tipuri de creaţii artistice: gravuri şi acuarele. schite în creion şi îi sugerează unde şi cum ar trebui aranjate apoi tablourile. managerii romani consideră că nu este o prioritate. participă şi el la discuţiile cu clientul. „Directorul ne spune care sunt valorile organizaţiei şi. În cadrul programului de consultanţă pentru motivarea angajaţilor. Se impune însă precizarea că desenele. pentru că altfel efectul este invers. colaboratorul nostru pentru acest program. dar şi de a le menţine. Pictorul Doru Ivan.

061999) Întrebări: a) Poate fi aplicată metoda motivării prin artă în cadrul firmelor comerciale ? b) Ce ar trebui să comunice obiectele de artă personalului unei firme comerciale ? . Daca împrejurul lor sunt expuse lucrări complicate şi închise la culoare. Vor ceva.23/10.288 „Oamenii sunt interesaţi. De multe ori. dar nu ştiu ce vor este de părere plasticianul Doru Ivan. „Lucrând în condiţii stresante. Într-o firmă de dimensiuni mici. Dl Doru Ivan apreciază că pe un perete de 2 m lungime şi 3 m înălţime este suficient un singur tablou cu dimensiunea de 0. dar nu îşi pot concretiza părerile şi nici nu reuşesc să ia o decizie fermă în final. în timp se instalează tendinţa de a se gândi negativ.“ (Sursa: Prelucrat după „Arta este un mijloc de motivare” de Viorica Ana Chişu – Capital nr. deoarece are impresia că ştie mai bine decât oricine cum trebuie amenajat spaţiul. pentru a nu obosi ochiul. Nu şi în situaţia în care subiectul lucrărilor expuse este mai complicat. executate în culori deschise. amenajarea trebuie să fie cât mai discretă.“ În realitate.50/0. cu mai multe elemente. Sfatul dat de artist este de a se alege tablouri cat mai simple şi mai luminoase. Motivele expuse vor fi simple. Proporţia se păstrează în cazul spatiilor largi. Chiar şi ramele tablourilor trebuie să fie cat mai simple. clientul stabileşte singur cate tablouri vrea şi cum trebuie aşezate. există câteva reguli care şi-au dovedit eficacitatea în folosirea „Motiv Art“ ca tehnică de motivare a angajaţilor. oamenii au nevoie să se gândească la lucruri frumoase.70 m.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->