Carte Mru

INTRODUCERE N
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei BONCIU, CTLINA Introducere n managementul resurselor umane/ Ctlina Bonciu Bucureti; Credis 2002 242 p; 21 cm Bibliogr. ISBN 973-8336-09-0 65:658.3
Colecia Introducere n economie se continu cu un curs de Managementul Resurselor Umane, elaborat tot pentru studenii Universitii din Bucureti, care nu se specializeaz n management, dar sunt preocupai de stpnirea fenomenului socio-uman n activitatea economic. Maniera de elaborare pune n eviden doar cteva din cele mai importante concepte n jurul crora graviteaz procesele organizaionale referitoare la factorul uman, fapt ce nu trebuie s conduc la ideea c s-a acoperit ntrega zon de interes a managementului resurselor umane.
Conf.univ.dr. Ctlina Bonciu
CUPRINS
I. Introducere n managementul relaiilor umane.................................................................6 1.1. Cuvnt nainte..........................................................6 1.2. Resursele umane i probleme de personal n organizaie........8 1.3. Ce este managementul resurselor umane?........................16 1.4. Obiectivele i activitile specifice managementului resurselor umane........................................................................20 Bibliografie:..................................................................23 II. Probleme ale asigurrii cu personal.....................................25 2.1. Diversitatea resurselor umane......................................25 2.2. Determinarea necesarului de personal............................26 2.3. Recrutarea i selecia personalului.................................27 2.4. ncadrarea i integrarea socio - profesional.....................37 Bibliografie:..................................................................39 III. Motivarea personalului...................................................40 3.1.Teorii motivaionale...................................................40 3.2. Motivare i performane.............................................60 3.2.1. Motivarea material.............................................61 3.2.2. Politica de stimulare moral...................................83 3.3 Evaluarea rezultatelor.................................................98 3.4. Promovarea personalului...........................................105 3.5. Pregtirea profesional i formarea carierei....................106 Bibliografie:................................................................118 IV. Cultura organizaional i climatul organizaional......................................................121 4.1. Cultura organizaional i componentele acesteia.............121 4.2. Climatul organizaional i componentele acestuia.............143 4.3. Comportamentul organizaional...................................152 Bibliografie:................................................................155 V. Relaiile umane n cadrul organizaiei...........................................................158 5.1. Complexitatea relaiilor umane...................................158 5.2. Comunicarea .........................................................161 5.3. Puterea................................................................168 5.4. Conflictul.............................................................173 5.5. Stresul.................................................................197 5.6. Leadership-ul i stilurile de management........................209 Bibliografie:................................................................228 5
I. Introducere n managementul relaiilor umane

1.1. Cuvnt nainte
Relaiile umane n cadrul organizaiei nu presupun doar rolurile jucate de cele dou categorii extreme ale personalului acesteia: lucrtorii i managerii. Relaiile umane caracterizeaz organizaia; oamenii sunt aceia care o alctuiesc i o definesc, n egal msur. Dac activitatea unei firme este ndreptat ntr-o anumit direcie, se presupune c salariaii si au orientat-o astfel. Ce, cum, ct, pentru cine i de ce se produce un anumit bun? Sunt ntrebri adresate de oameni oamenilor, nu de firme firmelor. Nevoile sunt ale persoanelor, aadar tot membrii unor organizaii trebuie s vin n ntmpinarea lor. Contientiznd c de multe ori se poate identifica o societate cu oamenii ce o alctuiesc, nseamn c cea mai important contribuie a managerilor n asigurarea cadrului intern favorabil dezvoltrii firmei o reprezint investiia n oameni. Problemele legate de asigurarea resurselor umane, sub aspect cantitativ, calitativ ori structural, nu se vor limita niciodat, aa cum deja am prezentat, la simplul act de ncadrare pe funcii. Cum omul este o entitate unic, nerepetabil, complex, nu exist vreun algoritm care s ofere soluii de rezolvare a tuturor potenialelor nemulumiri sau conflicte ce apar ntre indivizi n timpul lucrului.
Introduce n managementul relaiilor umane
Este unanim recunoscut c factorul de producie activ l constituie munca, deci resursele umane ale organizaiei sunt cele care genereaz producia, dnd valoare tuturor celorlalte resurse. Totodat, resursele umane se comport difereniat n procesul de producie, fiecare individ avnd propriile sale nevoi i interese, aciuni i reaciuni, soluii i ntrebri. De aceea, a conduce oamenii reprezint cea mai dificil activitate n organizaie, fiind infinit mai simpl soluionarea oricrei sarcini de serviciu care nu implic studierea aspectelor morale i legale ale comportamentului uman. Se greete frecvent cnd se iau hotrri care vizeaz resursele umane sau persoane individuale, ntruct subiectivismul decidentului l determin s-i depeasc, cu greu i n limite reduse, propria percepie n legtur cu ceilali. Orict s-ar ncerca stabilirea celui mai adecvat rspuns n funcie de stilul de munc i via n organizaie, ntotdeauna se poate grei. Resursele umane constituie un potenial extraordinar pentru organizaie, n msura n care managerii tiu cum s le motiveze i antreneze n activitate, neleg s diminueze negativismul i ineria specific necunoaterii, nlocuindu-le cu dorina de a nva i capacitatea de adaptare. Activarea resurselor umane se produce numai n condiiile recunoaterii libertii lor de a evolua n organizaie, din punct de vedere profesional, corespunztor propriilor aspiraii. A obine anumite performane economice este echivalent cu a determina salariaii s ating performane n relaiile interumane, cci oamenii lucreaz grupai n colectiviti, mai restrnse sau mai extinse, iar munca se finalizeaz prin colaborarea acestora. Relaiile stabilite la nivel de grup afecteaz ori influeneaz comportamentul individual i colectiv, implicit gradul de realizare a obiectivelor
7
Ctlina BONCIU
organizaionale. Interesul pentru aspectele productive ale firmei nu trebuie s diminueze preocuparea pentru resursele umane. Oamenii devin tot mai importani n organizaie, n ndeplinirea scopurilor sale, de acea managementul resurselor umane dobndete o complexitate sporit i o dificultate crescnd. Reuita managerial se explic n termeni temporali, ntruct ceea ce a fost valabil ieri poate s nu mai rspund exigenelor umane din prezent sau viitor. Valorile economico-sociale sunt dinamice, genernd noi nevoi i comportamente specifice. De aceea, eficiena activitii manageriale depinde de succesul avut n arta de a nelege oamenii cu trebuinele lor, n a ndruma grupurile spre performane profesionale i n plan social, n a asigura climatul permisiv autorealizrii organizaiei i fiecrui individ al su ...
1.2. Resursele umane i probleme de personal n organizaie
ntreprinderea definete un sistem social - domeniu de aciune al setului de relaii umane complexe, n interaciune multipl. De aceea, componentele sistemului se gsesc ntr-o continu interdependen mutual, condiionnd stabilitatea acestuia, adic echilibrul ntre prile aflate n dinamic, antrenate n aciuni funcionale (favorabile sistemului) i disfuncionale (cu efecte negative asupra tendinei de meninere a strii de normalitate). Perceperea corect a influenelor pe care factorul uman le exercit i le resimte asupra i din partea organizaiei poate avea
8
loc n condiiile studierii cauzelor originare de antrenare a indivizilor ntr-un astfel de sistem. Un prim pas fcut n acest studiu evideniaz dublul aspect al contactului personal cu ntreprinderea. n momentul n care un salariat i manifest dorina i nevoia afilierii la o organizaie cu scop productiv, el ncheie cu aceasta un contract formal, scris sau exprimat - exponentul dimensiunii economice - i unul psihologic, informal - ca preludiu al dimensiunii psihosociale. Contractul economic precizeaz sarcinile i ndatoririle noului venit, modalitatea de salarizare, durata i condiiile de munc..., n timp ce contractul psihologic stabilete termenii implicrii n sistemul social. Fiecare angajat agreeaz ideea c pentru valoarea muncii depuse i a loialitii fa de problemele organizaiei, aceasta trebuie s-l ntmpine cu mai mult dect recompense economice. Respectarea clauzelor contractuale are efecte globale pe care le resimt cele dou pri, i implicit sistemul. Schematic, consecinele acestui contract pot fi explicate n maniera urmtoare:
Ctlina BONCIU
Tabelul 1. Implicaiile contractului de munc La nivelul salariatului Pentru ateptri - nalt satisfacie n mplinite: munc; - performan ridicat; - identificarea cu organizaia... Pentru ateptri - satisfacie sczut nemplinite: sau absent n munc; - performane slabe sau nule; - posibil rupere de organizaie... La nivelul patronului - pstrarea salariailor; - asigurarea posibilitilor de promovare...
- acionarea n sens coercitiv, disciplinar; - cumpnirea ntre a reine sau a concedia, balana atrnnd spre a doua variant ...
Totodat, contractul are i o latur cultural, prin faptul c supune individul la un posibil oc emoional datorit confruntrii cu un nou mediu, total strin (instaurndu-i o stare de insecuritate i confuzie). Eliminarea anxietii individului proaspt acceptat rmne la latitudinea managerilor. Ca sistem administrativ, acetia stabilesc un comportament organizaional adecvat care s imprime modalitatea de conducere a relaiilor umane capabil s rspund triplelor exigenele cu coninut recompensator: cerine umane, cerine organizaionale i cerine sociale. ndeplinirea obiectivelor ce deriv din acestea evideniaz rolul organizrii
10
comportamentului ndreptat spre o activitate dirijat n cadrul ntreprinderii, rol cuantifict prin intermediul a patru ecuaii1:
1) 2) 3) 4)
cunotine atitudine abilitate performana potenialului uman
x x x x
ndemnar = abilitate e situaie = motivaie motivaie = performana potenialului uman resurse = productivitatea organizaional
Relaiile (2) i (3) desemneaz scopul respectiv, importana comportamentului organizaional. Dac am vzut care este rolul organizrii resurselor umane, prin implicaiile economice la nivelul ntreprinderii, s urmrim ce roluri ndeplinete factorul uman. Primordialitatea factorului uman n cadrul ntreprinderii2, deriv din definirea acestuia ca element activ, creator i transformator, corespunztor nevoilor i aspiraiilor, pe de o parte, activitii i comportamentului, pe de alt parte:
activeaz resursele naturale, motivat fiind de satisfacerea trebuinelor, rezultatul acestei aciuni constituindu-l producerea i reproducerea factorilor obiectivi ai produciei; creaz noi valori, din rndul crora cele mai importante n domeniul productiv sunt mijloacele tehnice i tehnologice; transform input-urile, utiliznd inovaii n scopul eficientizrii output-urilor3.
K.Davis, J.W.Newstrom, Human Behavior at Work, McGraw-Hill Book Company, 1989, p.16. 2 V.Cornescu, I.Mihilescu, S.Stanciu, Management, Editura Actami, Bucureti, 1994, p.84. 3 I.Petrescu, Management, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1991, p.335. 11
1
Ctlina BONCIU
Dimensiunea uman se manifest pe mai multe planuri: tehnico-productiv, cultural-educaional, psiho-social, economic etc. Este evident c, pentru fiecare dintre aceste subdimensiuni, factorul uman al organizaiei va ndeplini un rol specific. Rolul ne ajut s nelegem comportamentul individual, n grup sau n organizaie. Dac privim procesul tehnico-productiv, omul va dezvolta un rol de munc. Rolul de munc4 se refer la acele activiti orientate spre realizarea sarcinilor. ndeplinind acest rol, omul are la dispoziie mai multe variante, situndu-se ntr-una din urmtoarele ipostaze:
1. Iniiator: vine cu propuneri de munc, pe care le definete stabilind i procedurile de urmat; 2. Informator: exprim sentimente, opinii i prezint fapte; 3. Carificator: definete termenii implicai n interpretarea ideilor sau sugestiilor, explicnd opiunile posibile; 4. Analizator: restabilete datele problemei prin punerea cap la cap a informaiilor posedate i ofer spre dezbatere concluzii care s stea la baza deciziilor viitoare; 5. Experimentator: face o analiz critic a situaiei i testeaz o idee ca s constate posibile efecte.
Dac avem n vedere latura cutural-educaional, rolurile factorului uman sunt date de poziia acestuia n organizaie: subaltern sau ef, adic lucrtor obinuit sau manager. n funcie de criteriul dup care se face analiza, se pot stabili o mulime de deosebiri ntre rolul lucrtorului obinuit i rolul managerului, ns
D.J.Cherrington, The Management of Individual and Organizational Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p.398. 12
4
fundamental n separarea lor rmne modalitatea de percepere. Perceperea rolului se refer la felul n care omul crede c trebuie s acioneze i este privit n funcie de referenialul ales: individul de ctre el nsui (a); individul despre alii (b); individul despre el nsui n viziunea altora (c). Astfel, se stabilete o reea de relaii bidirecionale ntre cei doi:
Figura 1. Reprezentarea grafic a manager salariat interdependenelor
Rolurile salariailor i managerilor sunt roluri repartizate asumate i nsuite conform prescrierilor organizaiei. Dac definitorie este dimensiunea psihosocial, rolurile de meninere sau de blocare, angreneaz indivizii ntr-una din poziiile de persoan focal i emitent sau n calitate de partener social patron i salariat. Persoana focal poate fi oricare individ spre care este ndreptat rolul trimis n scopul schimbrii comportamentului acesteia. Dac ateptrile emitentului cu privire la receptarea rolului se adeveresc rolul se manifest: formal de la ef la subaltern, informal de la oricine spre oricine. Dac nu, comportamentul persoanei focale nu sufer modificri din dou motive. Primul l constituie conflictul de rol, ce apare cnd
13
Ctlina BONCIU
percepiile altora sunt diferite de rolul persoanei focale. Al doilea, ambiguitatea rolului, explic fie definirea lui neadecvat, fie nerecunoaterea sa substanial (indiferent c este vorba de emitent despre rolul persoanei focale sau de acesta despre propriul rol). Partenerii sociali sunt opozabili n raport cu proprietatea asupra resurselor, mijloacelor i valorilor. Patronul se bucur de toate atributele dreptului de proprietate. Salariaii numai de dreptul de folosin, n cazul managerilor i de cel de dispoziie. Angajaii se organizeaz n sindicate tocmai pentru a putea dobndi puterea care s contrabalanseze autoritatea patronilor. Prin reprezentani desemnai, dup criterii formale i informale, membrii i liderii unui sindicat au rolul de a susine punctele de vedere i interesele salariailor. Inevitabil, ntre cei doi parteneri, la un moment dat vor aprea conflicte, numite de drepturi, juridice sau individuale i practici neloiale n materie de lucru - cele dou categorii definind atitudini de protest mpotriva actelor conducerii, respectiv mpotriva amestecului ilegal n exercitarea unui drept. Perceperea rolului patronului se face prin atitudinea adoptat fa de subalterni, care, ca rspuns, i recunosc autoritatea sau nu, mai ales n asemenea situaii critice, cnd posibilitile de aciune, dac nu sunt bine cntrite, pot avea consecine grave n plan economic i psiho-organizatoric. Este momentul cnd se joac unul din cele dou roluri: de meninere sau de blocare. Independent de exemplul conflictului sindicat / patronat, aceste roluri pot fi interpretate de orice actor din organizaie care, n general, se afl ntr-una din posturile de mai jos5. Pentru rolul de meninere:
5
1. Armonizator: reduce tensiunile dintre colegi, determinndu-i s cerceteze atent cauzele diferendului i se implic n procesul de reconciliere ntre pri; 2. Comunicator: ajut oamenii s participe n procesul comunicrii prin canale permanent deschise i sugereaz procedurile de mprtire a ideilor; 3. Echilibrator: studiaz posibilele rezolvri i, nainte de a aplica decizia luat n comun, le testeaz; 4. ncurajator: arat prietenie, cldur i, prin expresia feei, susine participarea celorlali; 5. Mediator: cedeaz din statusul su cnd singura soluie o constituie un compromis i-i recunoate greelile n scopul meninerii mrimii i coeziunii grupului.
Pentru rolul de blocare:

1. Agresor: atac organizaia sau valorile sale prin glume cu neles ascuns i discrediteaz persoanele din jur, negndu-le sau diminundu-le statutul; 2. Blocator: zdrnicete actiunile colegilor, ncrcndu-le agendele de lucru i le opune propriile interese, ntotdeauna contrare; 3. Dominator: afiaz superioritate n scopul manipulrii i nvingerii autoritii celorlali i i exercit controlul asupra persoanelor cu sprijinul unor intermediari linguitori, lipsii de scrupule; 4. Comediant: subliniaz, n mod ironic i prin manifestri ridicule, lipsurile implicrii anumitor indivizi i evideniaz, ntr-o manier bolnvicioas, performanele sistemului; 5. Comportament de evitare: se opune de cte ori este constrns s acioneze n vreo direcie i se eschiveaz prevenindu-i
15
Ctlina BONCIU
colegii de aspectele controversate pe care le poate genera aciunea respectiv.
Fiecare dintre rolurile enumerate, deoarece se pot dezvolta natural, n funcie de nevoi, sunt denumite i roluri excepionale6. Dac ne referim la aspectul economic, rolul factorului uman presupune dominanta material a atitudinii sale fa de organizaie. Rolul economic al factorului uman din ntreprindere are dou particularizri. n primul rnd, este vorba despre aprecierea valoric a activitii i, n al doilea rnd, despre percepia material a trebuinelor individului. Desigur, rolul economic poate fi privit din punct de vedere al ntregii organizaii sau din cel al fiecrei persoane, raportat la sistemul de nevoi creat de aspiraiile i exprimrile personalitii umane.
1.3. Ce este managementul resurselor umane?

Am vzut c personalitatea d valoare organizaiei prin felul n care cunotinele, aspiraiile, abilitile, capacitile, trsturile sunt identificate de ctre manageri i folosite n direciile impuse de necesitile productive. mbuntirea relaiei efi - subordonai, n special prin acordarea unei atenii sporite dorinelor angajailor, a favorizat ptrunderea noiunilor de sociologie i psihologie n cercetarea economic a fenomenelor microeconomice. Astfel, de-a lungul anilor, managementul general s-a dovedit destul de neatent
6
la nevoile oamenilor din organizaie, dar a permis apariia unor noi concepii care s modifice teoria tradiional a ntreprinderii. Printre tiinele recent desprinse din managementul general se numr i managementul resurselor umane, definit de ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane, n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii, n general7. n prezent, managementul resurselor umane a nlocuit denumirile anterioare: administrarea personalului, conducerea activitilor de personal, managementul personalului, ..., deoarece obiectul de studiu al acestei tiine este complex, din cauza interesului sporit pentru ridicarea nivelului de trai. S-a constatat c n ultimile dou decenii oamenii au fost dispui s munceasc orict pentru a-i asigura standarde de via tot mai ridicate, i, n mod firesc, nelegerea transformrilor petrecute n activitile funciunii de personal a reprezentat principala preocupare a teoreticienilor i practicienilor. mbogirea coninutului funciunii de personal i-a determinat pe specialiti s vorbeasc despre funciunea resurselor umane8, iar mai trziu managementul resurselor umane. Din cauza acestei evoluii rapide i relativ recente, s-au permis numeroase definiii pentru managementul resurselor umane9:
T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.108. 8 J.M.Peretti, Ressources humaines, Edition Vuibert - Gestion, Paris, 1997, p.16. 9 A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998, p.29. 17
7
Ctlina BONCIU
funciune care nlesnete folosirea cea mai eficient a salariailor, n scopul ndeplinirii obiectivelor individuale i organizaionale sau funciune care determin organizaiile s-i ating obiectivul folosind lucrtori eficieni; abordare strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i dezvoltrii personalului; stabilire sistemic a obiectivelor, inndu-se seama i de executani; decizii i practici manageriale care afecteaz sau influeneaz direct oamenii organizaiei, relaiile dintre angajai i patroni sau teri; hotrri legate de angajare, cu implicaii asupra eficienei angajailor n organizaie; activiti operaionalo - energetice (planificare, recrutare, meninere, respectiv climat organizaional), menite s asigure necesarul de personal; atragerea resurselor umane ntr-o firm, unde s se satisfac nevoile individuale i de grup, precum i obiectivele organizaiei; activiti concentrate pe factorul uman, referitoare la conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio - uman sau viznd obinerea maximului de avantaje din utilizarea resurselor umane, i pentru organizaie, i pentru fiecare individ; msuri interdisciplinare, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral pe toat existena indizilor n organizaie ...
Aa cum se poate observa din lecturarea succesiv a definiiilor de mai sus, evoluia problemelor referitoare la resursele
18
umane i-au gsit interpretri diferite, specifice etapelor principale din istoria managementului general10:
etapa reformatorilor sociali , corespunde nceputului secolului al XX - lea, cnd activitile de personal nu constituiau un domeniu managerial cu obiect propriu; etapa interesului pentru bunstarea angajailor, nceput n timpul primului rzboi mondial, s-a caracterizat prin angajarea, n fabricile de muniie, a unor funcionari responsabili de ameliorarea condiiilor de munc; etapa administraiei, a continuat preocuprile anterioare pe fondul creterii mrimii organizaiilor i complexitii activitilor, implicit, a celor de personal; etapa conducerii, marcat n timp de cel de-al doilea rzboi mondial i anii 50, a nsemnat perfecionarea anumitor categorii de lucrtori specializai i demararea activitii de consultan n legtur cu relaiile interumane din ntreprindere; etapa maturizrii, specific urmtoarelor dou decenii, a coincis cu nceputul contientizrii nevoii conducerii organziaiei, fapt ce a favorizat abordarea sistematic a activitilor de personal, extinse i la fazele planificrii, formrii, pregtirii, evalurii, motivrii etc.; etapa antreprenorial, declanat n anii 80, a lansat pentru prima dat conceptul managementul resurselor umane, prin studiile asupra culturii pozitive a firmei i efectelor schimbrilor asupra raporturilor dintre manageri i salariai; etapa post - antreprenorial, nceput n ultimul deceniu, a nsoit accentele culturale ale managementului firmei cu nevoia lucrului n echip, ntr-un climat bazat pe nelegere, n condiiile unei perspective strategice a resurselor umane.
T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.109. 19
10
Ctlina BONCIU
1.4. Obiectivele i activitile specifice managementului resurselor umane

Obiectivele desfurrii managementului resurselor umane, indiferent de perioada urmririi11( pe termen lung, numite i obiective strategice, viznd organizarea i planificarea resurselor umane, sau pe termen scurt, numite obiective operaionale, referitoare la conducerea zilnic a lucrului oamenilor), graviteaz n jurul aceluiai concept economic: eficiena. Scopul folosirii personalului n constituie obinerea performanelor maxime n condiiile resurselor disponibile, prin folosirea metodelor manageriale adecvate. Activitile specifice managementului resurselor umane dezvolt tradiionala funciune de personal, teoreticienii avnd maniere distincte de prezentare a lor:
proiectarea posturilor; planificarea resurselor umane; selecia i
asigurarea cu personal; studierea personalului i cercetarea sistemelor informaionale; recompensarea i acordarea anumitor avantaje ori ajutoare sociale; consilierea n problemele personale ale angajailor; pregtirea i organizarea muncii; asigurarea dialogului, n special n relaia sindicat - patronat; dezvoltarea relaiilor umane12; managementul strategic al resurselor umane (n plan intern i internaional); angajarea cu anse egale pentru toi; comportamentul organizaional; programul de lucru; disciplina i
B.R.Mathis, J.H.Jakson, Human Resource Management, West Publishing Company, N.Y., 1991, p.4. 12 De Cenzo, A.David, P.Robbins, Personnel / Human Resource Management, Englewood Cliffs, Prentice - Hall, 1988, p.7. 20
11
controlul muncii; planificarea carierei; evaluarea funciunii de resurse umane; negocierile colective13; determinarea necesarului de posturi; atragerea, selecia, numirea i evaluarea angajailor; asigurarea avantajelor salariailor; recompensarea lucrtorilor; instaurarea siguranei organizaionale i proteciei personalului; dezvoltarea i utilizarea eficient a angajailor; ncurajarea comunicrii, negocierilor, existenei sindicatelor i, n general, a raporturilor colegiale sntoase14 ...
Putem extinde sfera cercetrii activitilor subordonate obiectivelor managementului resurselor umane prin reformularea ori detalierea celor enunate deja. Apare evident sfera larg a activitilor managementului resurselor umane, chiar dac n anumite firme, la diferite momente, interesul este deplasat doar spre una sau cteva, considerate de maxim semnificaie n stadiul respectiv al evoluiei organizaionale. Din ansamblul lor, cele mai frecvente activiti legate de personal, sunt cele care condiioneaz dezvoltarea managerial a firmei, asigurarea cu personal i recompensarea acestuia. Mult mai puin atenie se acord, n realitare, aplicrii managementului participativ n soluionarea problemelor resurselor umane i nevoilor individuale legate de planificarea carierei, evaluarea performanelor, stabilirea just a costului muncii, acordarea anumitor faciliti ori oportuniti.
C.D.Fisher, L.F.Schoenfeldt, J.B.Schow, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, p.7. 14 D.W.Myers, Human Resources Management Principles and Practice, Commerce Clearing House, Inc., 1986. 21
13
Ctlina BONCIU
n ultimul deceniu, prioritile n cadrul organizaiei au influenat i ordinea n care s-a concentrat interesul asupra anumitor activiti ale managementului resurselor umane. Astfel, planificarea personalului a detronat recompensarea acestuia, iar dorina de a permite dezvoltarea la orice nivel (individual sau orgnizaional) a ncurajat formarea i pregtirea profesional i motivarea lucrtorilor15.
G.T.Milkovich, J.W.Boudreau, Personnel / Human Resource Management, A Diagnostic Approach, Business Publications, Inc., Texas, 1998. 22
15
Bibliografie:
D.J.Cherrington, The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991. D.J.Cherrington, The Management of Individual and Organizational Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1989. V.Cornescu,C.Bonciu, Managementul resurselor umane, Editura TREI, Bucureti, 2000. V.Cornescu, I.Mihilescu, S.Stanciu, Management, Editura Actami, Bucureti, 1994. K.Davis, J.W.Newstrom, Human Behavior at Work, McGraw-Hill Book Company, 1989. De Cenzo, A.David, P.Robbins, Personnel / Human Resource Management, Englewood Cliffs, Prentice - Hall, 1988. C.D.Fisher, L.F.Schoenfeldt, J.B.Schow, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996. A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998. B.R.Mathis, J.H.Jakson, Human Resource Management, West Publishing Company, N.Y., 1991. G.T.Milkovich, J.W.Boudreau, Personnel / Human Resource Management, A Diagnostic Approach, Business Publications, Inc., Texas, 1998. D.W.Myers, Human Resources Management Principles and Practice, Commerce Clearing House, Inc., 1986. I.Petrescu, Management, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1991.
23
Ctlina BONCIU
J.M.Peretti, Ressources humaines, Edition Vuibert - Gestion, Paris, 1997. T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995.
24
II. Probleme ale asigurrii cu personal

2.1. Diversitatea resurselor umane
Nu este suficient s se recunoasc primordialitatea factorului uman n rndul factorilor de producie ori al resurselor. Resursele umane reprezint un potenial motor al activitii unei organizaii, prin rolul decisiv n procesul de transformare a resurselor n bunuri i servicii. Oamenii sunt cei care declaneaz activitatea; tot oamenii dau msura eficienei. Puterea salariailor st n numrul lor, dar i n diversitatea profesiilor reunite n firm. Cu ct indivizii sunt mai tolerani i pregtii s munceasc, cu att pot aspira la mai mult din partea organizaiei i, evident, exigenele acesteia sunt mai ridicate n ceea ce-i privete. Uneori sunt preferai lucrtorii cu experien pentru performanele lor, ori seriozitatea, respectul i rbdarea dovedite de-a lungul anilor. Alteori sunt mai potrivii tinerii cu studii recent finalizate, lipsii de prejudeci din cauza absenei experienei pofesionale i n lucrul cu oamenii. Asemenea situaii cer vitez mare de adaptabilitate, ndrzneal i uurin n a risca, deoarece realitatea economic a demonstrat c flexibilitatea n activitate trebuie nsoit de curaj i competen. n faa acestor argumente se ridic, n mod logic, ntrebrile: Cine i de ce trebuie s ocupe un post sau o funcie?
Ctlina BONCIU
2.2. Determinarea necesarului de personal

n virtutea evoluiei organizaionale se modific permanent structura organizatoric, aceasta suferind extinderi, restrngeri sau comasri de compartimente. Stabilirea numrului exact de posturi i funcii reprezint un proces declanator al procedeelor de determinare a necesarului de personal. Pentru a putea defini corect posturile i funciile acestea trebuie analizate, descrise i evaluate16. Analiza postului este rezultatul studierii complexe a acestuia din punct de vedere al factorilor determinani, al atribuiilor, al condiiilor care s permit ndeplinirea obligaiilor i asumarea responsabilitilor, al nivelului pregtirii profesionale cerut ocupantului su, al cerinelor concrete impuse persoanei respective (capaciti fizice i intelectuale, program de lucru, salarizare etc.). Descrierea postului nseamn prezentarea informaiilor eseniale n legtur cu elementele caracteristice postului, astfel nct s se permit realizarea atribuiilor presupuse de acesta, pe de o parte, i continuarea activitii de stabilire a necesarului de posturi, funcii, respectiv personal, pe de alt parte. n funcie de specific (cerine privind pregtirea, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile indispensabile ocupantului) postul este supus unei evaluri, prin care se preconizeaz complexitatea sa n comparaie cu cea a altor posturi.
C.Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993, p 306. 26
16
Probleme ale asigurrii cu personal
Abia dup ce se stabilete structura organizatoric adecvat obiectivelor firmei se trece la abordarea propriu-zis a comparaie necesarului de resurse umane cu disponibilitile. Planificarea resurselor umane se face numeric, structural i calitativ, n dependen cu specificul organizaiei, natura obiectivelor sale, inteniile strategice ale managementului. Procedural, se urmrete algoritmul de mai jos:
identificarea profesiunilor i meseriilor care ar putea servi scopurilor organizaionale i compararea cu situaia existent; defalcarea cerinelor cu disponibilitile la nivel de compartiment; determinarea vrstei medii la nivel de firm i departamente; analizarea fluctuaiei personalului n ultima perioad, studierea cauzelor acestui fenomen i asigurarea oportunitilor de dezvoltare a carierelor individuale astfel nct organizaia s devin ct mai atractiv i pentru resursele umane din exteriorul su.
2.3. Recrutarea i selecia personalului

Recrutarea personalului este un proces desfurat n mod continuu, permanent i sistematic sau spontan, provocat la anumite intervale de timp, caracterizat de toate aciunile convergente spre atragerea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor libere din cadrul structurii organizatorice (devenite vacante sau nou create). Interesul firmei este de a ncadra personal, tocmai pentru a-i putea alege pe cei mai potrivii posturilor de munc scoase la concurs.
27
Ctlina BONCIU
Selecia propriu-zis reunete aciunile ce permit oprirea, din rndul tuturor candidailor, doar pe aceia care ntrunesc pregtirea, experiena, calitile, abilitile impuse de post, i poate cel mai semnificativ, doresc s lucreze n scopul satisfacerii nevoilor de dezvoltare potrivit propriilor poteniale. Foarte muli sunt tentai s cread c selecia depete ca importan recrutarea personalului. n realitate, relaia este invers, datorit aciunilor variate presupuse de recrutare i implicaiile acesteia asupra seleciei. Dac oferta de munc este mai bine filtrat se poate realiza o alegere mult mai corect. Dac nu, este ngreunat nu doar selecia resurselor umane, ci i ntreaga activitate organizaional n strns legtur cu factorul uman, deoarece pot aprea erori de selecie, cu consecine, uneori dezastruoase. Recrutarea nu este un proces simplu de efectuat sau din punct de vedere al coninutului su. Metodologia recrutrii nu s-a elaborat ntr-un cadru unitar ori de o manier general valabil. Managerii i conductorii compartimentelor de personal au libertate de decizie n ceea ce privete modalitile concrete prin care i fac publice inteniile de a angaja for de munc. De aceea, se pot recomanda cele mai adecvate activiti de atragere a potenialilor candidai. n primul rnd17, este preferabil ca organizaia s-i diagnosticheze situaia economico - financiar, stabilind drept puncte forte toi acei factori atractivi, iar drept puncte slabe eventualele elemente menite s ndeprteze oamenii de firm.
17
Reputaia firmei pe plan naional i internaional, recompensele orientative, avantajele materiale sau de alt natur, condiiile i coninutul muncii, sigurana postului, perspectivele formrii i dezvoltrii unei cariere pot reprezenta deopotriv fore centripete i fore centrifuge, n condiii diferite, de la caz la caz, avnd avantaje i dezavantaje n procesul de proiectare a imaginii organizaiei. De asemenea, managementul firmei trebuie s ia n considerare momentul n care demareaz procesul de recrutare a resurselor umane, pentru c acesta se cofrunt i cu factori precum18: condiiile i schimbrile de pe piaa muncii; capacitatea modelelor educaionale de a ntri sistemele de pregtire i dezvoltare a resurselor umane; gradul de atractivitate a zonei n care i are firma sediul; cadrul legislativ n vigoare; sindicatele; reputaia organizaiei; preferinele potenialilor candidai; obiectivele societii respective; cultura organizaional; managementul resurselor umane n ansamblul su... Recrutarea rmne un dialog ntre manageri i specialiti n domeniul resurselor umane, pe de o parte, i persoane care doresc s se angajeze pe un anumit post, pe de alt parte. Acest proces are dou valene. Recrutarea intern vine tocmai s ntreasc schimbul permanent de informaii referitoare la corespondena dintre cerinele posturilor i trebuinelor individuale de ascensiune profesional, n timp ce recrutarea din surse externe organizaiei, o pstreaz pe aceasta n atenia ofertanilor de for de munc. Recrutarea intern avantajeaz indivizii performani din cadrul unei firme, deoarece le formeaz i ntrete nevoia de a
A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998, p.230 - 231. 29
18
Ctlina BONCIU
rspunde la solicitrile profesionale, tiut fiind faptul c eforturile lor vor fi apreciate i rspltite adecvat: promovare, salarizare, stabilitate, carier... Recrutarea din rndul altor persoane dect membrii organizaiei, poate aduce n analiz mai multe necunoscute, fiecare dependent de candidatul la ocuparea postului scos la concurs, dar, printr-o cunoatere profund a personalitii umane i un management orientat spre dezvoltarea acesteia, orice eventual discordan ntre cererea i oferta de munc se transform ntr-un potenial punct forte individual sau colectiv. Nu puine sunt situaiile cnd starea de sntate ori interesele personale extraprofesionale pot deveni surse de inspiraie i motivaie n activitatea presupus de postul respectiv. Prin urmare, managementul resurselor umane trebuie concentrat pe acordarea unei atenii deosebite complexitii manifestrilor i nevoilor candidailor. Recrutarea intern poate prezenta i dezavantajul de a obinui salariaii cu practici sau norme neschimbate perioade ndelungate sau de a-i demoraliza n virtutea unei avansri bazate pe vechimea n munc, nu pe performanele rezultatelor muncii. Mai mult, o bun cunoatere a organizaiei, a conflictelor interne cauzate de setea de putere ori dorina de afirmare n mijlocul colectivului nu contribuie la creterea eficienei procesului de recrutare intern. Etapele unei recrutri interne pot fi urmate ntr-o succesiune precum19:
M.Comnescu, Decizii de asigurare a personalului, n Sistemul decizional al organizaiei, coord. O.Nicolescu, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.580. 30
19
afiarea - n locuri special amenajate pentru anunurile importante ce vizeaz activitatea - a tuturor posturilor scoase la concurs; identificarea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor respective - prin studierea fielor angajailor; anunarea salariailor care se pot nscrie la concurs.
Recrutarea din surse externe organizaiei, fiind un procedeu mult mai costisitor dect precedentul i desfurat n timp ntr-o perioad relativ ndelungat, poate influena negativ comportamentul salariailor, care se simt marginalizai i ale cror sperane se dovedesc nesocotite. ntotdeauna avantajul aducerii n interiorul firmei a unui nou individ, cu alt spirit de echip i devotament n munc, trebuie comparat cu insatisfacia angajailor cu vechime n organizaie, care, frustrai fiind de imposibilitatea promovrii lor, pot lucra sub nivelurile standardizate ale posturilor lor. Modalitile concrete de recrutare extern sunt cele oferite 20 de :
organismele, ageniile, oficiile specializate n domeniul muncii i proteciei sociale, inclusiv centrele de consultan i de stocare a datelor n domeniu; anunurile stradale sau n mass - media; instituiile de nvmnt, de diferite niveluri; recomandrile, din partea unor angajai interni sau altor organizaii din acelai domeniu de activitate sau din domenii diferite ...
20
Ibidem, p.581 - 582.
31
Ctlina BONCIU
Practica managerial a demonstrat c asigurarea reuitei procesului de recrutare a personalului este dependent de respectarea ctorva principii eseniale21:
stabilirea raional a surselor de recrutare;
desfurarea procesului prin intermediul unor persoane competente, obiective i neprtinitoare; efectuarea recrutrii dup un plan elaborat difereniat pe meserii, profesii, niveluri de calificare etc.; precizarea necesarului de recrutare n funcie de nevoile exprimate prin descrierea posturilor; mediatizarea inteniei de a angaja personal pe posturile aflate n concurs, prin anunuri serioase, corecte, dar atractive, fr denigrarea concurenei.
Selecia continu procesul de recrutare a resurselor umane, prin analizarea diversitii personalitilor i pregtirilor profesionale ale oamenilor nscrii n competiia pentru ocuparea unui post, comparativ cu obiectivele i cerinele acestuia. Selecia, de fapt, presupune alegerea acelor indivizi care ar putea rspunde cel mai bine nevoilor organizaiei. De obicei, selecia este precedat de preselecie, pe parcursul creia se studiaz i triaz CV - urile sau dosarele personale ale tuturor nscriilor la concurs, deoarece, n special n economiile unde cererea de munc se afl mult sub nivelul ofertei, oamenii i exprim dorina de a ocupa orice fel de post, mai mult sau mai puin apropiat de propriile calificri. Dar, dac ne referim la o situaie normal, cnd fiecare este dispus s lucreze
R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, coord., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p.94. 32
21
numai n domenii i pe poziii adecvate pregtirii profesionale, selecia apare ca un proces firesc, imediat dup recrutarea personalului. Alegerea se face n funcie de criterii prestabilite, iar din punct de vedere procedural se poate desfura la nivelul conducerii oganizaiei sau n cadrul compartimentului de resurse umane. Tradiional, selecia nsemna parcurgerea a dou etape: prima consta ntr-o preselecie organizat de specialiti n resurse umane; a doua marca opiunea final a liderilor din vrful structurii. n desfurarea procesului se utilizeaz dou categorii de metode: empirice i / sau tiinifice22. Selecia empiric se face apelnd la recomandri, impresii dobndite pe timpul interviului, cauzate de charisma solicitantului postului. Cteodat simurile persoanei care alege sunt nsoite de o serie de instrumente ale unor tiine nc destul de controversate, ca de exemplu: astrologia, grafologia, chirologia, frenologia, kinesiologia, proxemica, cronemica... Metodele empirice nu sunt riguroase, chiar dac permit mai degrab o intuiie rapid a personalitii umane. Eficien utilizrii lor este maxim doar atunci cnd sunt considerate completri ale metodelor tiinifice. Selecia tiinific vizeaz diagnosticarea potenialului uman prin folosirea unor metode i tehnici raionale23, adaptate obiectivelor urmrite sau criteriilor dup care se face alegerea. 1. Testele definesc probe obligatorii, ce presupun executarea unor sarcini identice pentru toi candidaii, astfel nct
A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998, p.246 - 247. 23 M.Comnescu, Decizii de asigurare a personalului, n Sistemul decizional al organizaiei, coord. O.Nicolescu, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.585. 33
22
Ctlina BONCIU
s se permit o analiz unitar a acestora 24. Testele se pot clasifica dup criteriul sau obiectivul urmrit n cadrul seleciei:
teste medicale: care dezvluie starea biologic i fiziologic a organismelor persoanelor supuse controlului; teste de cunotine: generale i de specialitate, cu un grad sporit de dificultate, din cauza nivelului ridicat de instruire presupus; teste de aptitudini: difereniate pentru stabilirea aptitudinilor intelectuale i psihomotorii; teste de ndemnare: care dezvluie gradul formrii deprinderilor; teste de inteligen, uneori i de perspicacitate: prin care se determin coeficientul de inteligen; teste de creativitate: extrem de facile, dar stimulative pentru potenialul inovator al individului; teste de personalitate: n scopul identificrii uneia sau mai multor trsturi fundamentale ale personalitii subiecilor examinai; teste psihologice: oferind informaii complexe despre nevoi i percepii.
Chestionarele prezint un numr de ntrebri, cu sau fr variante de rspunsuri (aa numitele chestionare deschise), prin care se urmrete completarea imaginii persoanei testate, din punct de vedere al personalitii, intereselor i valorilor recunoscute de acetia25 .
2. R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, coord., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p.113. 25 T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.113 - 114. 34
24
3. Interviurile sunt discuii purtate pe o tem sau alfel spus dialoguri dirijate. Conversaia, prin definiie, este mult mai permisiv dect testul, iar cnd ne referim la interviul susinut pentru ocuparea unui post, ctigul este vizibil n cazul ambilor personaje: pentru cel pasiv, care adreseaz ntrebri sau lanseaz teme de reflexie, pentru cel activ, ce i exprim prerile, ajungnd cteodat el nsui n situaia de a formula ntrebri. Persoana care conduce interviul poate fi subiectiv i n scopul nlturrii acestui inconvenient, interviul individual este nlocuit de interviul n grup, condus de ctre o comisie de examinare. n acest caz, chiar dac nu toi membrii comisiei se pronun de fa cu candidatul, decizia este colectiv. n funcie de gradul de flexibilitate sau strictee a etapelor ori ntrebrilor interviului, de complexitatea i profunzimea acestora i, implicit, detalierea rspunsurilor, de nivelul tensional impus i pstrat n ncpere pe parcursul dialogului, interviurile sunt structurate, semistructurate i nestructurate. Desigur c acestea din urm, cunoscute i ca interviuri libere, dezvluie cel mai bine impresiile candidatului despre activitatea / profesia anterioar sau prezent i aspiraiile n viitor. Comportamentul n timpul interviului este decisiv pentru evoluia ulterioar a relaiilor umane. Participanii la interviu au mai multe anse de reuit dac sunt sinceri n rspunsuri, nu vin cu acestea pregtite deja sub forma unor sintagme nvate pe de rost, fac fa oricror provocri verbale, prin explicaii inteligente i la obiect, date fr ezitri sau detalii suplimentare, prin informaii corecte, verificabile i care s exprime precis interesul candidailor pentru postul scos la concurs. Persoanele care conduc intervul
35
Ctlina BONCIU
trebuie s studieze cu grij CV - urile, scrisorile de recomandare sau dosarele de prezentare a candidailor, s pregteasc anticipat ntrebrile i maniera lor de formulare, s acorde atenie constant, pe toat perioada interviului, s fie punctuali la demararea ntlnirii, dar s nu-i preseze cu timpul pe candidai atunci cnd vorbesc, s fie egali n ceea ce privete tratamentul aplicat tuturor celor intervievai, s pstreze atmosfera cald n cadrul ntrevederii, i, mai ales, s evalueze fiecare candidat, imediat dup ce se termin dialogul, tocmai pentru a asigura obiectivitatea alegerii. 4. Simulrile sau studiile de caz imagineaz fragmente ale vieii profesionale, n scopul facilitrii observrii comportamentului i deciziilor individului testat. Centrul de evaluare sau metoda AC26 i contractul de management permit selecia persoanelor n funcii de conducere, dup cele dou criterii - profesionale i manageriale - i presupun parcurgerea mai multor tehnici de selecie, ntr-un interval de cel puin dou - trei zile.
5.
Selecia este cu att mai avantajoas cu ct se combin un numr extins de tehnici specifice. ns, alturi de probele efective la car este supus fiecare candidat, o importan major n desfurarea seleciei o are organizarea sa. Felul n care sunt primii candidaii n faa comisiei, modul de intervievare i conducere a discuiilor privind mediul de provenien i cel unde
26
solicitanii postului doresc s ajung, felul cum se anun rezultatele alegerii, toate aceatea pot avea consecine multiple. n primul rnd, inspir ncredere candidailor n propriile lor puteri de a convinge comisia de valorile morale i profesionale demonstrate anterior n munc sau n momentul seleciei. n al doilea rnd, linitea i calmul examinatorilor permit generalizarea obiectivitii n aprecieri i asigur tuturor participanilor la concurs c nu vor fi supui unor teste discriminatorii cu impact nefavorabil i asupra organizaiei.
2.4. ncadrarea i integrarea socio - profesional

ncadrarea pe post presupune ntocmirea formalitilor prin care o persoan declarat acceptat n urma unei selecii organizate pentru ocuparea postului, ncheie un contract cu firma angajatoare, de asumare a cerinelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor presupuse de postul respectiv. Contractul poate fi individual sau colectiv, ns ncadrarea pe post nu trebuie privit numai din punct de vedere oficial. Simultan cu acest proces se declaneaz o serie de alte fenomene psiho - sociale dependente de raporturi stabilite ntre noul venit n organizaie i membrii acesteia. Acomodarea profesional reprezint adaptarea stilului de munc la cerinele postului, iar acomodarea psiho - social nseamn modelarea psihic progresiv a personalitii indivizilor n cadrul i sub influena puternic a mediului27.
27
C.Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993, p.311.
37
Ctlina BONCIU
ncadrarea sub aspect profesional se desfoar pe parcursul a trei etape: de informare, de nsuire i de implicare. Etapa de informare coincide cu nceputul perioadei de angajare, cnd individului i sunt aduse la cunotin obiectivele postului i modalitile concrete de ndeplinire a lor. De asemenea, prezentarea colaboratorilor apropiai demareaz procesul de integrare social n organizaie. Etapa de nsuire a specificului postului, a operaiilor, lucrrilor sau activitilor aflate n competen se poate ntinde n timp de la cteva zile sau sptmni la civa ani. n evoluia carierei individuale, aceast etap marcheaz o faz a acumulrilor sub o direct supravehere i ndrumare, cnd sunt permise eventualele erori sau rezultate neperformante. Abia etapa a treia, cea a implicrii personale, semnific maturitatea profesional a unui lucrtor, reflectat prin contribuii personale fireti sau inovatoare, dar responsabile i, pe ct posibil, eficiente. n general, noii angajai sunt foarte atent observai pe parcursul cunoscutei perioade de prob, care depinde de dimensiunile organizaiei sau natura postului ori funciei. Observaia nu se rezum doar la nsuirea deprinderilor lucrative, ci i la viteza adaptrii la normele comportamentale ale grupului. Pentru ca ncadrarea i integrarea socio - profesional s se realizeze rapid i eficient, proaspeii angajai trebuie s ndeplineasc n mod constant obiectivele postului, or acest lucru este realizabil dac se limiteaz durata de introducere a indivizilor n mediul socio - profesional. Eforturile sunt i de partea noilor salariai i de partea colectivului, ce trebuie sensibilizat la nevoile de ajutor i supraveghere, ndrumare, ncurajare.
38
Bibliografie:
M.Comnescu, Decizii de asigurare a personalului, n Sistemul decizional al organizaiei, coord. O.Nicolescu, Editura Economic, Bucureti, 1998. V.Cornescu, C.Bonciu, Managementul resurselor umane, Editura TREI, Bucureti, 2000. A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998. R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, coord., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. C.Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993. T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995.
39
III. Motivarea personalului

3.1.Teorii motivaionale
Manifestrile cele mai relevante ale factorului uman se observ prin prisma motivaiilor individului percepute n raport cu situaiile de conducere pe care le simte. Conform definiiei unanim recunoscute i acceptate, motivaia exprim faptul c la baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri - trebuine, tendine, afecte, interese, intenii, idealuri - care susin realizarea anumitor aciuni, fapte, atitudini28. Motivaia stabilete mobilurile interne - nscute sau dobndite - ale conduitei unui individ, indiferent c acesta le contientizeaz ori nu, sub forma unor cauze externe personalitii (excitani, stimuli care, de obicei, se fac simii ca trebuine) sau cauze interne (n general, idealuri abstracte)29. Mobilurile sunt, deci, cele ce exprim o prioritate n alegerea comportamentului prin intermediul cruia individul s-i poat asigura deplina motivaie. Aadar, motivaia apare n rndul factorilor stimulatori interni, ndeplinind multiple roluri, de exemplu, activeaz i direcioneaz aciunile, determinnd preferinele pentru anumii factori externi, n special, i interni, care contribuie la ridicarea nivelului performanei30.
Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981, p.148. 29 A. Chircev, Al.Roca .a., Psihologie general, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1975, p.377. 30 A.Iancu, Tratat de economie contemporan, vol.I, Editura Economic, Bucureti, 1993, p.205-206.
28
Motivaia rmne motorul conduitei individului, raiunea care declaneaz faptele, actele i reaciile, ntruct i orienteaz comportamentul. Un organism bine motivat i cheltuiete energia n slujba propriei creativiti, dependente de aspiraii, ateptri, scopuri, pe de o parte, i de capacitatea nativ de a-i concentra eforturile, eliminnd tensiunile interne, spre realizarea obiectivelor, pe de alt parte. Din rndul acestora din urm, satisfacerea nevoilor i atingerea performanelor sunt cele mai importante de studiat, deoarece dimensioneaz psihologia persoanelor implicate ntr-o activitate i rezultatele fizice, valorice, morale ... ale actului poductiv. Pot fi destui cei ce apreciaz c individul este antrenat numai parial n munca sa. Alinierea la o astfel de prere - fals ipotez conduce, n mod evident, la o concluzie eronat. n realitate se probeaz urmtoarele axiome psihologice31:
Motivarea vizeaz intregul organism. Deci, nu se obine o sum a motivrii elementelor componente. Alturarea acestora, totui, nu poate reconstitui ntregul. Motivarea apare ca un proces continuu cu trei faze fundamentale: declanarea (n urma interaciunii cu stimulii externi), nsuirea (pe perioada n care organismul se confrunt cu paraleleismul relaiei dintre munc i motivare) i mplinarea (corespunztoare etapei de satisfacere a nevoilor iniiale. Motivarea genereaz un anumit fel de comportament, aliniat la oricare din fazele de mai sus, deoarece nu se poate ntlni comportament nemotivat.
P.Albou, Les motivations de la conduite economique, Universite de Lille III, 1976, p.378. 41
31
Ctlina BONCIU
ns, ceea ce determin varietatea comportamentelor este percepia uman. Fiecare individ are propriul su sistem de apreciere a mediului nconjurtor i nu vor exista niciodat doi oameni care s vad acelai lucru, n aceiai scal, la aceleai coordonate. De altfel, aa cum mai important este soluionarea conflictului dect nvinuirea uneia dintre prile aflate n confruntare, tot aa trebuie s ne preocupe, nu de ce indivizii percep realitatea n mod diferit?, ci cum putem veni n ntmpinarea lor?. Aici se stabilete o relaie de cauzalitate ntre ceea ce nelege fiecare c se definete prin lume real i consecinele incluziunii n aceasta. Motivaia, ca proces central, apare cu dubl semnificaie: i de cauz i de efect. Este cauza manifestrii comportamentului i efectule apariiei agentului excitator-nevoie, ateptare, scop, efort, rezultat. Logica analizrii relaiei cauzale impune o abordare treptat, demarndu-se studiul cu motivele i factorii motivaionali i sfrindu-se n momentul realizrii feed-back-ului activarea i direcionarea comportamentului conform nivelului performanei dinainte stabilit. De aceea, nu se poate opta pentru nici o politic motivaional dac nu se cunoate cu exactitate cror cerine trebuie s rspund.
De-a lungul anilor, nc de la nceputurile istoriei, s-au conturat mai multe teorii motivaionale32: 1. Grecia antic a fost leagnul hedonismului (calculului hedonistic) prin care filosofii explicau ce anume motiva comportamentul uman: n cutarea plcerii, cu minimum de efort, indivizii se ndreptau spre lucruri care s le produc confort i satisfacie.
D.J.Cherrington, The Management of Individual and Organizational Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1989, p.167-168. 42
32
2. Evoluionismul lui Darwin a incitat intelectualii i specialitii n domeniul psihologiei ce au statuat instinctele la baza comportamentelor33. 3. S-a dezvoltat mai trziu teoria trsturilor , care punea motivaia n legtur cu existen sau lipsa din natere a unor caracteristici umane34. 4. Teoria mediului a explicat motivaia pe seama factorilor motivaionali sau de mediu35. Teoriile nevoilor: 5. Odat cu H.A.Murray, teoretizarea motivaiei s-a mbogit cu un nou concept: nevoile. Nevoia se percepea ca un stadiu intern al dezechilibreului sau deficienei care avea capabilitatea s energizeze sau s smulg rspunsuri comportamentale36. Murray a descoperit circuitul: nevoi nesatisfcute - comportament n cutare - scop atins (performan) - nevoi satisfcute... - nevoi n deficien. Procesul era ciclic. 6. La A.Maslow, nevoile se prezentau pe o scar, de aceea teoria fundamentat de el poat denumirea de ierarhia nevoilor: nevoile fiziologice i de securitate-nevoi primare sau inferioare-i nevoile sociale, de stim i de autorealizare-nevoi secundare sau superioare37. n viziunea autorului, viaa se interpreteaz prin prisma satisfacerii nevoilor.
W.James,W.McDougall,S.Freud. P.M.Muchinsky, Psichology Applied to Work, Brooks / Cole Publishing Company, California, 1990, p342. 35 Ibidem. 36 H.A.Murray, Explorations in Personality, New York, Harper & Row, 1970. 37 A.Maslow, Motivation and Personality, New York, Harper & Row, 1954. 43
33 34
Ctlina BONCIU
Opinm c este normal ca personalitatea uman s nu le consider pe toate egale, ci ntr-o ordine, stabilind prioritatea, dup anumite criterii, care le transform n obiective de realizat. Aceste nevoi se prezint sub forma cerinelor funcionale. Posibilitatea de satisfacere poate fi privit n mod absolut (dac acest proces este sau nu realizabil) i relativ (n funcie de restriciile ce apar n faa modalitii concrete de satisfacere a nevoii contientizate)38. Revenind la Maslow, el a stabilit c:
fiecare comportamnet este dominat i determinat de nevoile nemplinite; un individ i va satisface nevoile sistematic, ncepnd cu cele inferioare i continund cu cele superioare; ntotdeauna, nevoile fundamentale sunt prioritare.
Apreciem c o politic motivaional bazat pe teoria ierarhizrii nevoilor are aplicabilitate n orice organizaie - dac aplicantului i este lesne s identifice nevoile generale ale indivizilor -, ns, n anumite limite. Dou exemple sunt sugestive: aceiai nevoie poate constitui i element motivaional i de frustrare, n funcie de percepia persoanei implicate; satisfacerea unei nevoi poate avea valene multiple, ca urmare a diverselor stimulente antrenate39. Orice manager trebuie s cunoasc implicaiile aplicrii n practic a acestei teorii:
C.Zamfir, Psihosociologia organizaiei i a conducerii, Editura Politic, Bucureti, 1974, p.89. 39 Valena, din punct de vedere economic, este aprecierea perceput de individ, n funcie de calitatea bunurilor i a faptelor ce satisfac trebuinele. Stimulentele sau factorii motivaionali sunt de natur: economic (salarii, prime, participare la beneficii etc.) i orienteaz comportamentul spre performan i munc, n general; psiho-intelectual sau intrinsec (satisfacia muncii) i nfiaz orientarea personal a individului spre munc; 44
38
la salarii mici i condiii sczute de securitate, muncitorii

i pot concentra atenia asupra satisfacerii nevoilor inferioare. Ei vor valoriza numai acele aspecte ale muncii care s rspund cerinelor organice, i, de obicei, prin recunoatere material;
pe msur ce relaiile efi - subalterni se ndulcesc,

permindu-le acestora din urm s aspire la satisfacerea nevoilor de rang superior, motivarea nu mai poate fi doar material;
social sau relaional (prietenie, afiliere la grup i lucrul n echip, rol i status) i dezvluie orientarea relaional spre munc. (T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.651.) 45
Ctlina BONCIU
avansarea pe o treapt ierarhic produce automotivarea;

sursa continu de motivare o reprezint satisfacerea unei nevoi, care atrage dup sine o alta. Niciodat organizaia nu va mulumi n termeni de cretere i de motivare nici un membru, dar i va putea permite promovarea n paralel cu ridicarea continu a propriei valori a performanelor. 7. i C.P.Alderfer situeaz trebuinele la baza motivaiei, ntr-o alt abordare, fundamentnd teoria ERD (ERG) cu ajutorul a trei categorii de nevoi: Fisgura 2. Corespondena ntre nevoi n abordarea celor dou teorii: a ierarhizrii i ERD autorealizarea de dezvoltare stim sociale securitate fiziologice Maslow existeniale Alderfer relaionale
nevoile existeniale (de supravieuire i de reproducere)

sunt materiale i pot fi satisfcute prin factori de mediu;
nevoile
relaionale sau de apartenen (implic interaciunea cu colegii, superiorii/subordonaii, familia, prietenii) sunt sociale i satisfacerea lor presupune contactul cu ceilali;
46
nevoile de dezvoltare (se traduc prin a nva, a-i

mbogi potenialul personal i, implicit, a fi recunoscut i stimat) sunt sub amprenta fiecrui individ i pot fi satisfcute prin munca n colectiv sau cu contribuii semnificative.
Politica motivaional, bazat pe teoria ERD, este mai bogat n variante decizionale. Spre deosebire de teoria ierarhizrii nevoilor, Alderfer considera ntoarcerea la nevoile existeniale un exemplu de regresie, concretizat n frustrarea individului. Deci, managerul are la dispoziie posibilitatea obligrii persoanei s se pstreze la nivelul nevoilor concrete sau s avanseze spre cele mai puin concrete. Teoria ERD permite explicarea satisfacerii concomitente a mai multor nevoi, independent de rangul lor (salariul ridicat anteneaz cumprarea unei locuine luxoase i frecventarea unui cerc select, care s dezvolte o latur sau ntreaga personalitate a individului), pe de o parte, i nemplinirea unei nevoi superioare, care antreneaz satisfacerea mai multor nevoi inferioare, pe de alt parte. n viziunea noastr, pentru ca politica motivaional s se bucure de succes, ea trebuie s situeze n prim plan motivarea pe baza necesitilor de dezvoltare, ntruct sunt cele mai imprevizibile i, n acelai timp, antreneaz sigur individul n procesul autodepirii performanelor). Satisfacerea acestora se produce simultan cu creterea responsabilitii individuale.
8. F.Herzberg, n urma unui studiu aplicat economitilor i inginerilor (ale crui rezultate le alturm ntr-o manier facil,
47
Ctlina BONCIU
printr-o reprezentare grafic mai mult calitativ dect cantitativ) a restrns numrul categoriilor determinante ale motivaiei: factori de igien sau extrinseci (contextul muncii i relaia acesteia cu mediul); factori de motivaie, de cretere sau intrinseci (coninutul muncii).
Condiiile unei bune politici motivaionale: Ignorarea factorilor de igien genereaz insatisfacie; factorii extrinseci vizeaz tocmai relaia mediu-munc, deci, lipsa satisfaciei n munc (S) va atrage dup sine diminuarea performanelor (Pi): Pi = f( M, S ), unde M = motivaia. Singura consolare - acest proces ar putea fi de scurt durat, tiut fiind c persistena efectelor factorilor de insatisfacie nu este att de lung n timp ca cea a factorilor de satisfaie. Dei se poate reduce insatisfacia astfel cauzat, nu este obligatorie mbuntirea rezultatelor. Motivaia n munc apare ca dependent de ameliorrile n sarcini i, mai ales, de creterea responsabilitii. Modificrile survenite n cele dou laturi ale triunghiului de aur al managementului, bine dozate i cu respectarea procedeului introdus de Herzberg, pot da natere unor performane sporite. Luarea n considerare a factorilor de igien are o influen nul asupra gradului de satisfacie: lipsa insatisfaciei i absena satisfaciei, simultan. Evident c rezultatele nu vor avea de suferit, nici n bine, nici n ru.
48
ntrirea factorilor de cretere are influen benefic asupra satisfaciei n munc, deci i asupra rezultatelor. Neconsiderarea adevratului rol al factorilor de motivaie st la baza insatisfaciei. Ea poate fi nlturat prin factori extrinseci, ns motivaia individului nu-l va determina s lucreze mai bine, dect poate, pentru scurt timp.
Figura 3. Relaia factorilor de igien i de motivaie n modelul Herzberg
Factorii strii de insatisfacie Factorii strii de satisfacie Realizarea Recunoaterea Munca propriu-zis Responsabilitatea Avansarea Politica i conducerea firmei Controlul tehnic Salariul Relaiile interpersonale Condiiile de lucru
9. Foarte aproape, ca determinare cauzal, teoria realizrii nevoilor, elaborat de D.C.McClelland, a fost legat de nivelul
49
Ctlina BONCIU
de cultur i de nvare40, prin satisfacerea a trei categorii de nevoi: nAch - nevoia de dezvoltare, asociat cu un comportament direct, ndreptat spe competiia cu standardele sau cu sine nsui.
De aceea, considerm c un individ cu puternic nevoie de dezvoltare va dori intens s-i asume personal responsabilitatea pentru performana atins (al crui risc l-a calculat anticipat i s-a dovedit a fi sczut), n realizarea unei sarcini sau soluionarea unei probleme. Aadar, nu prefer lucrul n echip, dect constrns de ndeplinirea sarcinii i atunci colegii nu-i sunt i prieteni. ns dorete feed-back-ul, deoarece numai aa poate asigura condiii de continu dedicare nivelului performanelor. Fiind un om deja motivat, banii nu-i pot reorienta comportamentul (ndreptat, de altfel, spre un scop vizibil). Situat la polul opus, un individ slab motivat de nevoile de dezvoltare, i poate mbunti rezultatele dac vede o prezen sporit a banilor n buzunarele sale.
nAff - nevoia de afiliere, similar nevoilor sociale din ierarhia lui Maslow, corespunde dorinei de a stabili i menine relaii prieteneti i calde cu ceilali.
Implicarea unui individ cu puternic nevoie de afiliere se observ pe mai multe planuri:
simte necesitatea aprobrii i reasigurrilor din partea colegilor; se conformeaz dorinelor i normelor altora;
D.J.Cherrington, The Management of Individual and Organizaional Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1989, p.174. 50
40
se intereseaz sincer de sentimentele celor din jur, cu toate c prefer s lucreze singur, cnd i d rezultate superioare.
nPow - nevoia de putere, adic de a-i controla pe ceilali, de a le influena comportamentul i de a fi responsabil n locul lor. Puterea poate fi personal, cnd individul este condus de dorina dominrii (despoi, cuceritori), i social, cnd raportul se rsfrnge asupra sarcinilor organizaiei.
Politica motivaioanl, n concluzie, se bazeaz pe o selecie atent, departajndu-se lucrtorii intens i constant motivai de i prin realizri, oferindu-le totodat posibilitatea de a se afirma ca modele de urmat datorit promovrii performanelor lor 41. Prin intermediul teoriei lui D.McClelland se poate explica foarte uor motivaia managerilor i, n general, a tuturor celor ce aspir s devin cadre de conducere. Teoriile cognitive: 10. Teoria ateptrilor: a venit ca rspuns adresat teoriilor pe baza nevoilor, ntruct orice individ, n calitate de decident raional, depune efort n activitatea sa n scopul obinerii recompenselor dorite. Modelul lui V.H.Vroom se bazeaz pe urmtoarea relaie42:
ateptare [0,1] efort
41
instrumentalitate [-1,1] valene [-1,0,1] performan rezultate +
T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.665. 42 D.J.Cherrington, The Management of Individual and Organizational Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1989, p.183. 51
Ctlina BONCIU
Efortul sau presiunea care motiveaz persoana se determin cu ajutorul relaiei: n Ef = E

(I
i= 1 n i
Vi )
unde E = ateptarea sau expectaia ; Ii = instrumentalitatea; Vi= valena. ateptarea definete nelegerea relaiei efect-efort, msurnd convingerea individului c ansele sunt de partea atingerii performanelor deosebite cu un efort bine cumpnit; instrumentalitatea arat gradul de percepere a indivizilor n legtur cu condiionarea rezultatelor de nivel superior (laude, prime etc.) de cele inferioare (creterea productivitii, ridicarea calitii produselor); valena exprim sentimentele lucrtorilor vis-a-vis de un obiectiv stabilit, n termeni de satisfacie atractiv, anticipat i comparativ (msurnd, de fapt, gradul de preferin pentru un anumit scop). Prerea noast este c obinerea rezultatelor superioare are loc dac prin politica motivaional se difereniaz nivelul i acceptabilitatea acestora, tocmai pentru faptul c indivizii sunt inegali, pe de o parte, din punct de vedere al obiectivelor la care aspir i, pe de alt parte, din cel al nevoilor i al dorinelor. Aadar, identificarea obiectivelor trebuie continuat cu urmrirea
52
perceperii corecte a responsabilitii lucrtorilor antrenai n activitate i, n final, cu recompensarea lor corespunztoare.
11. L.Porter i Lawler au dezvoltat teoria lui Vroom. Modelul care le poart numele a precizat faptul c nu este inevitabil ca efortul cheltuit s conduc automat la performan. Intervin n discuie o serie de variabile, precum: valoarea recompensei, percepia efortului i probabilitatea recompensei, efortul, abilitatea i trsturile de personalitate, percepia rolului, performana, recompensele intrinseci i extrinseci, recompensele percepute ca echitabile i satisfacia. 12. Lawler a revizuit modelul ateptrilor pe baza observaiei c la originea comportamentului motivaional se afl dou tipuri de experiene: efort - performana ateptat (E P). Dac legtura ntre cele dou este slab, i satisfacia va fi insesizabil. performan - rezultate ateptate (P R). Performana sczut, mbuntit, i remarcabil, atrage dup sine recompense nule, negative, respectiv pozitive. Ateptarea (A) se va obine conform formulei: A = ( E P) x [(P R) x V], unde V = valena rezultatelor. 13. Teoria echitii i-a oferit lui J.S.Adams posibilitatea de a explica comportamentul salariailor pe baza principiului comparaiei sociale: ct de greu este dispus un individ s lucreze n comparaie cu alii?! Raportarea se face ntre rezultatul real i cel anticipat, dar i ntre nivelul atins de eficiena persoanei i cele ale apropiailor. Fiind i o teorie perceptual, este privit ca un postulat n care input-urile (educaia, inteligena, experiena,
53
Ctlina BONCIU
abilitile, vrsta, efortul, sntatea...) modeleaz comportamentele indivizilor n funcie de output-uri (referirile colectivitii la persoana n discuie).
Considerm c scopul unei politici motivaionale l constituie prentmpinarea apariiei inechitii, deoarece oamenii ntotdeauna i vor compara recompensele obinute n urma eforturilor depuse. De aceea, managerii trebuie s nu exagereze n nici un sens mrimea i natura recompenselor, contientizndu-i, n acelai timp, pe indivizi de obiectivele, eforturile solicitate i recompensele acordate. Altfel, lucrtorii pot adopta oricare din comportamentele determinate de inechitate: modificarea efortului sau a rezultatului, deformri cognitive n legtur cu acestea, prsirea locului de munc, aciuni ndreptate asupra altora, schimbarea comparaiei43.
Alte teorii: 14. Teoria scopurilor i aparine lui E.A. Locke, cel ce afirma c oamenii sunt raionali i contieni, comportamentele lor fiind determinate de scopuri sau intenii44. Cheia succesului: contientizarea relaiei scopuri - intenii - performane. Scopul ndeplinete dou funcii majore: determin motivaia i orienteaz comportamentul. Cea de-a doua se poate realiza cu condiia ca individul s fie interesat i s tie cum s ating scopul pe care-l va accepta ca ceva pentru care va lucra (acceptare - antrenare scop).
T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.672. 44 P.M.Muchinsky, Psichology Applied to Work, Brooks / Cole Publishing Company, California, p.367. 54
43
Susinem c managerul poate motiva individul, dac se preocup consecvent de revizuirea realist a scopurilor. Corelat cu aceasta, comunicarea performanelor i, n mod deosebit a celor ridicate, implic angajaii n fenomenul de progres organizaional i progres individual. De altfel, scopurile pot fi i autostabilite, dei sunt preferabile cele impuse. Problema care se ridic o reprezint tendina de a refuza un scop, fie pentru c este prea uor, fie prea greu. Dispariia respingerii, n mod normal, se bazeaz pe sursa motivaiei, care este scopul nsui.
15. F.Heider a elaborat teoria atribuirii pe baza explicrii
conceptului focal. Atribuirea este procesul prin care se interpreteaz cauzele percepute ale comportamentului uman45. Grafic, modelul se prezint ca n figura 8 46.
Figura 4. Modelul lui Heider Y Stabilitate
Abiliti
Dificultatea sarcinii
Efort
Plcere
T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura O Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.674 Caracteristici 46 K.Davis, J.W.Newstrom, Human Behavior at Work, McGraw - Hill Book Company, 1989, p.139. 55
45
Ctlina BONCIU
Politica motivaional este dirijat n funcie de cele trei criterii: difereniere (eforturi/comportamente), consens (comportamentele sunt sursa de mulumire sau nemulumire i pot fi controlabile) i consisten (combinaie ntre factorii interni ai personalitii i specificul situaiei motivaionale). Managerii trebuie s cunoasc preferinele angajailor pentru a-i putea situa pe o poziie adecvat, de unde s recepioneze motivaia corespunztoare. Astfel, apreciem c cei nclinai spre autocontrolul atribuirii interne sunt bine motivai i nu au nevoie de ajutor extern pentru a-i ridica nivelul performanei (i aa destul de bun). n opoziie, lucrtorii ce prefer controlul altei persoane nu-i pot antrena eforturile, aptitudinile i abilitile n scopul mbuntirii rezultatelor, ntruct motivaia este condiionat de dificultatea sarcinii i plcerea de a o ndeplini.
16. Teoria ntririi, elaborat de B.F. Skimmer, este operant din cauza condiionrii i a comportrii47. Se bazeaz pe existena a trei variabile: stimulii - condiie care excit un rspuns comportamental; rspunsul - performana n munc (pozitiv, sub forma productivitii ridicate, sau negativ, precum absenteismul, accidentele etc.); recompensele - valoarea dat angajailor ca replic a eficienei rspunsului comportamental, cu scopul orientrii acestuia n sensul dorit.
P.M.Muchinsky, Psichology Applied to Work, Brooks / Cole Publishing Company, California, 1990, p.363. 56
47
Se pot atribui recompensele nemodificate, pentru un numr fix al rspunsurilor, sau recompensele variabile, pentru comportamente inegale.
17. E.L. Deci a dezvoltat teoria motivrii intrinseci 48, deoarece, n opinia sa, cheltuirea efortului se face la fel de bine n acest caz, ca i n cel al motivrii extrinseci. Mai mult chiar, odat cu plata lucrtorilor, se determin scderea motivrii intrinseci. 18. Teoria micromotivaional - tip A49. Se refer la ansamblul factorilor motivaionali din interiorul ntreprinderii cu influen direct asupra muncii. Salariaii pot fi motivai mai bine, dac se schimb condiiile microsistemului, care s conduc la creterea productivitii. 19. Teoria macromotivaional - tip B50. i gsete suportul n afara ntreprinderii, mediul fiind cel ce determin motivarea angajailor.
Fr a avea pretenia de a fi prezentat toate posibilitile psihologice de motivare a salariailor unei ntreprinderi, concluzionm c i performana individual (Pi) depinde de motivaie (M) - nu numai invers - conform relaiei51: Pi=f(M,C,I), unde: C - capacitatea profesional a individului i I - imaginea pe care el nsui o are despre propriul su rol.
E.L.Deci, B.von Haller Gilmer, H.W.Karn, Readings in Industrial and Organizational Psichology, McGraw-Hill Book Company, 1972, p.302. 49 K.Davis, J.W.Newstrom, Human Behavior at Work, McGraw - Hill Book Company, 1989, p.142. 50 Ibidem. 51 C.Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993, p.169. 57
48
Ctlina BONCIU
Tabelul 2. Situaiile pentru care se recomand aplicarea anumitor teorii motivaionale

Nr. Teoria crt. 1. Teoriile nevoilor Noiunea central nevoile nnscute sau dobndite Recomandabil cnd... managerul poate identifica nevoile subalternilor i are disponibilitile necesare satisfacerii lor conjunctura economic permite transformarea nevoilor nesatisfcute, din frustrri n elemente stimulatoare pentru motivarea indivizilor n depirea continu a performanelor salariaii pot percepe evoluia personalitilor lor de la stadiul nevoilor existeniale la cel al nevoilor relaionale managerul are abilitatea de a cultiva subordonailor interesul pentru coninutul muncii, reuind s deplaseze atenia de la factorii de igien spre cei motivaionali pot fi separai i difereniat antrenai n activitate, lucrtorii cu nevoi de dezvoltare individual, n special, cea de atingere a puterii n ierarhia organizaional, de aceia care prefer munca n echip managerul nelege algoritmul gndirii fiecrui subaltern n parte: contientizarea dependenei efort efect i percepia responsabilitii adecvate, respectiv a recompensei cuvenite superiorul este convins c obinerea performanei depinde de o serie de variabile: probabilitatea obinerii unui anumit cuantum al recompensei, acordat n funcie de implicarea
2. Teoriile cognitive
ateptarea experiena echitatatea
individual, de rolul executantului n cadrul colectivului... i insufl 58
Probleme ale asigurrii cu personal subordonailor convingerea c motivarea condiioneaz realizrile se probez i n prezent experiena anterioar, n ceea ce privete relaiile de ateptare dintre: eforturi performane - rezultate se cunoate contribuia fiecrui angajat, iar managerii tiu i pot s-i motiveze material i moral, pstrnd echidistana i respectnd principiile recompensrii echitabile managerul dezvolt n gndirea angajailor condiionrile obiective: acceptare - antrenare - scop - intenii performane, iar comportamentele sunt orientate, n dependen de motivaie, spre autodeterminarea scopurilor, cu funcie stimulatoare intrinsec conductorul cunoate persoanele care au nevoie de o apreciere extern a nivelului rezultatelor lor, prin exercitarea controlului, dar recunoate i indivizii cu un real sim interior al stpnirii atribuirii, nefiind dependeni de influena superiorilor pentru a atinge plcerea ndeplinirii unei sarcini dificile managerul impune recunoaterea implicrii individuale de calitatea performanei atinse n munc
3. Teoria scopurilor
finalitatea
4. Teoria atribuirii
diferenierea consensul consecina
5. Teoria ntririri
stimulii rspunsul recompensele
n final, alturm o abordare comparativ a ctorva teorii motivaionale expuse52:
52
Ctlina BONCIU
Tabelul 3. Comparaii ntre teorii motivaionale

Teoria Teoria nevoilor Teoria echitii Sursa motivaiei Incontient, nevoi nnscute Reducerea sentimentelor sau tensiunilor cauzate de perceperea inechitii Relaia dintre variabilele: rezultate dorite, performan i efort Recompensarea indivizilor n funcie de performanele lor Suportul empiric Aplicabilitatea industrial Slab: sprijin mic Foarte limitat: nu se pentru relaii poate ghida propuse n funcie de comportamentul nevoi Mixt: sprjin pentru Limitat: se fac recompens comparaii sociale, inechitabil i lipsa sentimentul inechitii sprijinului pentru reducndu-se pe recompensa cuvenit msura motivrii Moderat - puternic: Puternic: dei nu suport mai accentuat toate comportamentele n interiorul sunt contiente, teoria subiectului dect n are baze raionale mediul su nconjurtor Moderat: aplicarea Moderat: programului (raia comportamentul de ntrire) conduce dependent de la performane contingen, pentru superioare n anumite tipuri de comparaie cu munc situaiile cu raie variabil Moderat - puternic: Puternic: abilitatea performana n cazul de a impune scopuri orientrii spre scop nu este restrictiv este mai ridicat Mixt: recompense Foarte limitat: extrinseci i eviden sczut intrinseci, cele pentru motivare extrinseci nu scad intrinsec pe termen ntotdeauna lung motivaia intrinsec
Teoria ateptrii
Teoria ntririi
Teoria Adoptarea unui scopurilor comportament direct n atingerea scopurilor Toria Sentimentul motivaiei competenei i intrinseci autocontrolul venite din performana unor sarcini agreabile
3.2. Motivare i performane

60
Ridicarea performanelor unei organizaii este condiionat de nivelul motivaiei indivizilor si. Teoriile motivaionale, n special cele care pun n centrul analizei nevoile, apreciaz ca principal motivator banul. Banii sunt, de fapt, instrumentele ce asigur necesarul, strict sau extins, al fiecrei persoane. Dar, cantitatea de bani acordat unui individ i permite nu doar satisfacerea nevoilor de nivel inferior, ci i pe cele superioare. De ce? ntruct primirea banilor se face sub forma salariului i a diverselor forme adiionale (cu valoare bneasc), n funcie de anumite criterii strns corelate cu pregtirea profesional i rezultatele n munc. Alturi de recompensele materiale se folosesc stimulente morale i mpreun, aceste dou categorii motivaionale constituie prghiile cele mai uzitate care rspund exigenelor angajailor, iar managerilor le nlesnesc conducerea proceselor de execuie, respectiv a lucrtorilor nii.
3.2.1. Motivarea material

Realizarea motivrii materiale se nfptuiete prin politica salarial. Politica salarial este acea component a politicii organizaiei ndreptat spre asigurarea actual i de perspectiv a drepturilor bneti cuvenite angajailor n conformitate cu contractele individuale i/sau de munc ncheiate corespunztor prevederilor legale. Politica salarial constituie un instrument esenial al managementului prin care se influeneaz activitatea unei
61
Ctlina BONCIU
ntreprinderi, ntruct prin intermediul motivrii materiale indivizii pot fi cel mai bine stimulai i antrenai n munc. Fiecare firm adopt o politic salarial n funcie de modul n care managerii percep influenele directe ale factorilor endogeni i exogeni ai pieei muncii53. Acetia vizeaz, pe de o parte, asistena i protecia social, pe de alt parte, piaa bunurilor i pe cea financiar - valutar. Deci, politica salarial decis n interiorul unei organizaii trebuie s rspund unor principii tiinifice adaptate la necesitile impuse de conjunctura economic a momentului. Deoarece o ntreprindere acioneaz i funcioneaz ntr-un mediu deschis i dinamic, politicile sale sunt determinate prin armonizarea unor variabile interne ale organizaiei cu altele externe acesteia. n cazul politicii salariale, sunt vizate: situaia economico - financiar a firmei, competitivitatea angajailor pe piaa muncii i echitatea intern, adic gsirea unui echilibru ntre diferitele posturi sau funcii - accentundu-se i rolul factorului vechime n munc precum i ntre categoriile profesionale (pornindu-se de la ipoteza c nu exist discriminri sexuale sau rasiale, ori confesionale). n condiiile unei autonomii, teoretic, crescnde, la stabilirea politicii salariale se constat meninerea anumitor rigori n determinare, dar i individualizarea avantajelor54. De aceea, pentru ca politica salarial s-i probeze viabilitatea trebuie respectate primele dou - i cele mai importante
S.Per (coord.), Piaa muncii n Romnia - ocupare, flexibilitate, dezvoltare uman, CIDE, Bucureti, 1994, p.180. 54 J.M.Peretti, Ressources humaines, Vuibert Gestion, Paris, 1990, p.365366. 62
53
- principii ale politicii salariale, i anume flexibilitatea i individualizarea.

Flexibilitatea se definete n termeni de adaptare a masei salariale la specificul i calitatea activitii, pe de o parte, i mediul economic, pe de alt parte, iar individualizarea se refer la practicarea unei salarizri n funcie de merit, favoriznd motivaia i revaloriznd rolul ierarhiei55. Flexibilitatea are n vedere componenta variabil a remuneraiei, care la rndul su poate fi colectiv sau personal. n primul caz, rezultatele ntreprinderii se datoreaz efortului tuturor angajailor, implicit, recompensarea trebuie s fie i ea adecvat performanelor colective. Se ntrete astfel, sentimentul apartenenei la grup, se consolideaz relaiile interumane, iar dac, de la un an la altul, se observ i o cretere a componentei variabile a salariului, lucrtorii sunt antrenai, aproximativ n egal msur, n depirea standardelor sau normelor. n al doilea caz, obiectivul fundamental l reprezint motivarea fiecrui angajat ntruct recompensarea este dependent i de rezultatele individuale. Se accentueaz colaborarea n scopul promovrii aspectelor pozitive, dar se i ntrete sentimentul de competiie ntre lucrtori. Individualizarea apare ca o prelungire a recompenselor personale flexibile, prin faptul c aprecierea muncii indivizilor este difereniat nc nainte de demararea activitii i se continu pe msur ce acetia dovedesc caliti distincte n legtur cu efortul fizic i intelectual, ndemnarea, responsabilitatea i condiiile de lucru.
Alte dou principii care stau la baza stabilirii politicii salariale - n sensul cel mai general - se refer la pstrarea secretului cu privire la mrimea recompenselor primite i la participarea att la conceperea grilei de salarizare, ct i la administrarea
55
Ibidem, p.360.
63
Ctlina BONCIU
propriu-zis a manierei de combinare i acordare a diverselor forme de recompense.

Este adevrat c exist angajai care ar dori s tie la ce nivel se situeaz recunoaterea muncii lor n comparaie cu cea a colegilor lor. Dar, inndu-se seama de o serie de caracteristici - timpul utilizat, efortul depus, cunotinele antrenate, abilitile deprinse i folosite, creativitatea dovedit, energia consumat - recompensarea trebuie s fie stabilit pentru fiecare individ n parte, altfel i pierde dimensiunea motivatoare. De aceea, cel mai indicat apare sistemul de prezentare a unor marje de salarizare pe categorii profesionale corelate, eventual cu vechimea n munc sau cea n organizaia respectiv, la care s se adauge recompensele variabile, secrete, acordate n funcie de contribuia personal. Practicarea unui asemenea sistem, parial deschis tuturor lucrtorilor, dar care s pstreze secretul asupra nivelului real al sumei de bani ncasate de fiecare, i realizeaz funcia de stimulare, ntruct oamenii pot aprecia unde se situeaz, din punct de vedere al salariului fix, i unde aspir s ajung, din punct de vedere al componentelor salariale variabile. Un sistem de salarizare participativ nseamn ca plata muncii (cuantum, timp i modaliti de efectuare...) s fie stabilite de ctre executanii nii prin negocieri cu managerii - fie la interviul de angajare, fie cu ocazia prelungirii contractului iniial. Sunt i situaii n care unii lucrtori pot preciza recompensele altora, anumite grupuri avnd putere de decizie asupra salarizrii altora, dac se dovedete i accept supremaia activitii primilor (prin importan sau performan). ns cazurile acestea (cnd nu exist un control atent) pot genera foarte uor conflicte. Dar, maniera de combinare a recompenselor indirecte este bine s se fac cu antrenarea colectivelor, deoarece implicarea indivizilor n actul decizional le confer mai mult siguran i ncredere, n special, dac se urmrete respectarea echitii.
64
Aadar, nc un principiu al politicii salariale l reprezint echitatea. Aceasta arat ce plat trebuie acordat unui individ n funcie de munca sa, n comparaie cu plata altor angajai ai organizaiei - echitate intern - sau cu plata corespunztoare lucrtorilor unor firme din ramur - echitate extern. ntotdeauna aspectele teoretice de mai sus ar trebui s constituie suportul pe care s se modeleze n plan practic politica salarial a oricrei ntreprinderi. n realitate, condiiile economice destul de complexe determin apariia unor factori restrictivi mult mai pronunai dect s-ar putea imagina. Astfel, managerii sunt pui i n faa unor situaii pentru care sprijinul teoretic este nesemnificativ, iar soluionarea problemelor depinde de abilitile acestora de a se adapta rapid la variabilele mediului. Cel mai relevant exemplu l constituie modul n care s-a realizat politica salarial n diverse ntreprinderi romneti n ultimii apte ani. Dei, materialele de specialitate n domeniu, arat anumite rigori n stabilirea formelor de plat a angajailor, conjunctura economic a obligat conductorii de ntreprinderi s le adapteze sau, pur i simplu, s le ignore, substituindu-le cu altele. Este cazul cel mai frecvent ntlnit, cnd flexibilitatea i individualizarea, pstrarea secretului, participarea la stabilirea salarizrii sau echitatea au fost trecute pe o poziie inferioar, prioritare fiind actele normative n vigoare, rezultatele n munc obinuite ori deosebite -, posibilitile lucrtorilor, competena profesional etc.
65
Ctlina BONCIU
Majoritatea ntreprinderilor din economia noastr au apreciat ca cel mai important principiu, n determinarea politicii salariale, legislaia privind salariul minim pe economie i compensarea - indexarea. Legea salarizrii (nr.14/08.02.1991) stabilete n art.1 alin.(1) c: Pentru munca prestat n condiiile prevzute n contractul individual de munc, fiecare persoan are dreptul la un salariu n bani, convenit la nchiderea contractului. Prima obligaie a firmei fa de angajai este s le asigure, cel puin, remuneraia n bani n conformitate cu termenii contractual. Art.1 alin.(2) menioneaz componena salariului: Salariul cuprinde salariul de baz, adaosurile i sporurile la acesta. A doua obligaie a ntreprinderii este aceea de a asigura, pe lng salariul de baz (sau tarifar - denumire utilizat n Codul muncii, aa cum prevedeau actele normative anterioare, de exemplu Legea nr.57/1974) i componenta variabil a salariului. Art.2 alin.(3) precizeaz criteriile de formare a salariului de baz: Salariul de baz se stabilete pentru fiecare salariat n raport cu calificarea, importana, complexitatea lucrrilor ce revin postului n care este ncadrat, cu pregtirea i competena profesional, iar alin.(4) se refer la specificitatea componentei variabile a salariului: Adaosurile i sporurile la salariul de baz se acord n raport cu rezultatele obinute, condiiile concrete n care se desfoar activitatea i, dup caz, vechimea n munc. Aadar, a treia obligaie a firmei este s in seama de modul concret de repartizare a fondului salarial pe cele dou structuri - fix i dependent de rezultatele muncii, care la rndul su are destinaii distincte n funcie de nivelul realizrilor, numrul indivizilor (considerat i din punct de vedere al pregtirii pregtiri profesionale sau al vrstei) ce au contribuit la atigerea lor, timpul de lucru afectat, particularitile muncii i ale mediului unde ea se presteaz...
66
Cu alte cuvinte, legea permite respectarea principiilor clasice ale politicii salariale - flexibilitate i individualizare -, iar dac urmrim n continuare i art.1 alin.(6), respectiv art.2, vom regsi cadrul de aciune al celorlalte dou, referitoare la pstrarea secretului i echitate: Salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale, respectiv La stabilirea salariului nu pot fi fcute discriminri pe criterii politice, etnice, confesionale, de vrst, sex sau de stare material. Principiul politicii salariale n sistem participativ este i el amintit la art.4, unde se precizeaz modalitile de stabilire a salariului i categoriile de personal vizate sau exceptate56. Dac analizm n profunzime prevederile normative constatm c ele nu se ndeprteaz de la exigenele manageriale de determinare a unei politici salariale raionale. Altfel spus, cei ce au optat pentru supremaia legii nu pot fi culpabilizai dect n msura n care nu au dat dovad i de creativitate n aplicabilitatea practic. Adic, a transpune n realitate meniunile legii denot rigiditate i se opune flexibilitii n acordarea sporurilor sau adaosurilor.
Art.4 - (1) Sistemul de salarizare pe baza cruia se fixeaz salariile individuale se stabilete potrivit prevederilor prezentei legi, n raport cu forma de organizare a unitii, modul de finanare i caracterul activitii. (2) Salariile se stabilesc prin negocieri colective sau, dup caz, individuale, ntre persoanele juridice sau fizice care angajeaz i salariai sau reprezentani ai acestora, n funcie de posibilitile financiare ale persoanei care angajeaz. (3) Fac excepie: a) salariile personalului unitilor bugetare, care se stabilesc de ctre Guvern, cu consultarea sindicatelor, precum i salariile personalului organelor puterii legislative, executive i judectoreti, care se stabilesc prin lege; b) salariile personalului regiilor autonome cu specific deosebit, nominalizate de Guvern, care se stabilesc n acelai mod ca la unitile bugetare; c) salariile conductorilor de societi comerciale i regii autonome, care se stabilesc de ctre organele mputernicite s numeasc aceste persoane. (Legea nr.14 din 8 februarie 1991 (a) salarizrii, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, partea I, nr.32 din 9 februarie 1991). 67
56
Ctlina BONCIU
Periodic, prin Hotrri Guvernamentale au fost actualizate salariile, folosindu-se compensarea - indexarea, prin aplicarea unor procente la nivelul salariului de baz. Aceasta constituie o msur de corelare a salariului nominal cu cel real fr a face referire la vreunul dintre principiile politicii salariale. Au fost i manageri care i-au consolidat politicile salariale pe baza capacitilor angajailor i rezultatelor obinute de acetia . Astfel de lideri au dat dovad de mai mult iniiativ n aprecierea mrimii salariului la nivel de individ sau grup, n funcie de realizri-individuale ori colective -, iar cei ce s-au orientat spre stimularea difereniat n funcie de performanele personale, au reuit s formeze n interiorul organizaiei climatul competitiv prin care se asigur rspltirea rezultatului excepional. Ali manageri au statuat principiul competenei profesionale. Nu ar fi nimic ru, dac s-ar realiza o corecie ntre posibilitatea individului i efectele acestei competene. Att timp ct o persoan este pltit pentru ceea ce poate i nu pentru ceea ce face, nu exist element motivaional. Orict s-ar ncerca s se explice c recunoaterea valorii se poate limita la aspectul intelectual, argumentarea nu are coninut real. Salariatul nu poate fi stimulat dac vede c obine venituri identice cu un altul, n ciuda faptului c produsele muncii sale sunt superioare pe aceiai scal de comparaie. Treptat, lipsa motivrii i va pune amprenta asupra propriilor rezultate i va dovedi greeala politicii adoptate. Au existat i manageri care au considerat c politica salarial trebuie stabilit pe principiul calitii muncii; dar, ca i cei dinainte, au uitat s coreleze efectele cu eforturile. i cnd ne referim la eforturi nu inem seama doar de cele fizice. Fiecare angajat pentru a ajunge la un anumit grad de specializare care s-i permit obinerea unor produse performante, a i investit n pregtirea sa, alturi de repetarea i reluarea
68
automat a operaiunilor. n momentul n care a dat dovada unor contribuii personale n procesul muncii, cu efecte n plan calitativ, salariatul respectiv trebuia recompensat nu numai pentru rezultate. Nu puine au fost situaiile n care politicile salariale s-au bazat pe un alt principiu: condiiile de lucru. Cel mai relevant exemplu este dat de societile din industria minier, unde sub presiunea sindicatelor salariile au fost stabilite fr a lua n considerare alte principii. Nu trebuie neles c munca n subaltern sau la adncime, pe timp de noapte, n mediu chimic, toxic ori radioactiv, n construcii sau la nlime etc. nu prezint dificulti specifice care s fie compensate sub forma sporurilor i adaosurilor. Dar condiiile de lucru nu pot reprezenta elementul central al unei politici salariale. n perioada, denumit de tranziie, de frecvente ori s-a pus problema schimbrii coninutului i continuitii muncii. De aceea, suficieni manageri au considerat c reorganizarea muncii era cel mai indicat principiu pe care se poate stabili o politic salarial. Acestora li s-au alturat cei foarte preocupai de starea ntreprinderii; principiul dup care i-au format politica salarial l-a reprezentat viitorul firmei. Evoluia organizaiei pe termen scurt i mediu sau receptivitatea la stimulii pieei au constituit motive de ngrijorare pentru manageri. n consecin, eforturile lor concentrate spre asigurarea supravieuirii ntreprinderii s-au reflectat i n meninerea unei politici salariale de supravieuire. La pol opus s-au situat agenii economici prosperi, preocupai de motivarea peste medie a angajailor proprii, tocmai din dorina de a-i pstra pentru a-i consolida poziia dominant n domeniul de activitate. Firmele care au obinut venituri semnificative au putut s acorde salarii mai bune lucrtorilor lor. ntreaga lor politic salarial s-a axat pe
69
Ctlina BONCIU
principiul mobilitii recompenselor indirecte. Corelnd criteriile legale ale salarizrii cu rezultatele efective obinute n munc i fr a fi constrnse de insuficiene financiare, aceast categorie de ntreprinderi a fost singura care a putut mbina cu succes i n lipsa restriciilor economice, criteriile teoretice i cele practice - reale de formare i promovare a politicii salariale.
Politica salarial se transpune n realitate prin intermediul recompenselor. La nivel organizaional, prin recompensarea indivizilor se d msura aprecierii efortului depus de acetia comparativ cu rezultatele obinute. Procesul recompensator dobndete dou valene: una interioar angajatului (sau utilitatea) - ca urmare a implicrii sale n anumite sarcini ori activiti - realizat prin recompensele intrinseci, i una exterioar lucrtorului (sau costul salarial) - fiind, n fapt, cele tangibile, controlate i distribuite de organizaie - nfptuit cu ajutorul recompenselor extrinseci57. Acestea din urm se subclasific n recompense directe i recompense indirecte. Cele directe se stabilesc, n principal, sub form de salariu, n funcie de care se pot determina sporuri sau diverse stimulente. Cele indirecte se prezint ca recompense legale (obligatorii), diferite asigurri, plat a timpului nelucrat etc. Tradiional, recompensele se stipuleaz n acorduri colective pentru largi grupuri de lucrtori, prin respectarea strict a cel puin trei reguli:
att pe ansamblul economiei naionale, ct i n ramur, exist un salariu minim sub nivelul cruia este interzis orice coborre;
L.L.Bayars, W.L.Rue, Human Homewood, Illinois 60430, 1987, p.70. 70
57
Resource
Management,
IRWIN,
att pentru brbai, ct i pentru femei, salariile se stabilesc n mod identic, eliminndu-se vreo posibil discriminare sexual; att pentru personalul executiv, ct i pentru cel de conducere, sunt admise mrimi salariale numai n msura n care ele corespund unei munci efective (niveluri ce pot fi corectate i actualizate cu situaia real de pe piaa bunurilor i serviciilor indirect cea financiar-valutar -, dar n strns corelaie cu cifra de afaceri obinut de firm, randamentul sau productivitatea nregistrate...).
Acordarea recompenselor, n mod logic, este un proces ulterior celui de evaluare a posturilor de munc. Metodele job evaluation sunt fundamentate pe criterii cantitative (limita minim a educaiei, gradul de instruire i calificare, dificultatea cerinelor, autoritatea supervizoare, responsabilitatea lurii deciziilor etc.) i noncantitative (cunotine, caracteristici viznd discernmntul decizional, complexitatea cerinelor postului dat de importana sau dificultatea acestuia58. Exigenele cantitative se impun prioritar posturilor i funciilor managementului de nivel mediu i sunt costisitoare din punct de vedere uman, temporal, financiar, iar evaluarea se refer la un anumit moment, este static nu dinamic. Exigenele noncantitative, spre deosebire de anterioarele (care analizau factorii comuni tuturor slujbelor), pun accentul pe diferenierile ce apar ntre posturi i funcii. De aceea, n ciuda unui efort ridicat i greu de meninut i a crui obiectivitate rmne totui discutabil, prezint avantajul unei logici n abordarea determinrii structurii recompenselor.
E.McKenna, N.Beech, The Essence of Human Resource Management, Prentice Hall, London, 1995, p.128. 71
58
Ctlina BONCIU
Sistemul de recompense, n general, graviteaz n jurul celor mai frecvente tipuri de salarizare59:
Time rates este forma prin care recompensele se stabilesc n funcie de numrul orelor de munc (zilnice, sptmnale, lunare) luate n calcul n momentul ntocmirii acordurilor colective (pe categorii de salariai - de conducere sau de execuie). Adoptarea unei asemenea modaliti de recompensare, relativ uor de administrat, faciliteaz: anticiparea cheltuielilor cu factorul munc; meninerea echitii recompensaiilor60 cu profunde implicaii asupra gradului de stabilitate a angajailor n cadrul organizaiei; mbuntirea, n timp, a calificrii i eficienei cu costuri sczute datorit accenturii aspectelor calitative i nu cantitative ale muncii. Recompensarea n dependen de cantitatea produs de lucrtor este o metod prin care plata angajailor se face difereniat, pentru posturi identice, dac antrenarea oamenilor presupune eforturi suplimentare n scopul obinerii unor venituri n plus. Costurile salariale sunt dependente de volumul produciei, ceea ce constituie un avantaj pentru ntreprinztor. Dezavantajele apar n cazul anumitor profesii sau meserii, unde se nregistreaz produse necorespunztoare standardelor (din cauza dorinei lucrtorilor de a avea o mare vitez n munc se pot uita normele calitative), ori chiar, dificulti de apreciere a
Ibidem, p.134. Echitatea intern se poate subclasifica n : echitate individual , prin diferenierea salariilor n funcie de performanele individuale; echitate organizaional, prin meninerea unor criterii raionale de alocare a profitului n cadrul firmei; echitate global, prin repartizarea just a recompenselor totale, ntre diferite categorii profesionale ale organizaiei. (R.L.Mathis, C.Nica, C.Rusu (coordonatori), Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997, p.222). 72
59 60
rezultatelor. Asemenea situaii dau natere speculaiilor ntre lucrtori i management, pe fundalul crora sindicatele ntrein cu uurin stri conflictuale. De aceea, recompensarea dup rezultate i realizeaz obiectivul numai n acele organizaii caracterizate printr-o bun comunicare ntre nivelurile decizionale i cele de execuie. Recompensarea dup performanele individuale i/sau de grup nu vizeaz doar rezultatele, ci i modul de atingere, comportamentul n munc. Bazat pe ncrederea reciproc ntre efi i subalterni, o salarizare n funcie de depirea performanelor considerate standard devine eficient dac sunt apreciate ca performane numai acelea care se nscriu n obiectivele organizaiei, iar sistemul recompensator i probeaz viabilitatea, ntrind ncrederea angajailor c munca lor este corect evaluat i rspltit. Pentru multe din organizaii apare imposibil acordarea de recompense n baza performanelor, cel puin din dou motive61: nu este ntotdeauna comod de asociat recompensa cu performana i numeroase contracte sindicale stipuleaz ca anumite recompense (n totalitate, nu parial) s fie bazate pe variabile obiective, uneori greu de identificat. Salarizarea n funcie de performane motiveaz lucrtorii i-i ncurejeaz s-i orienteze eforturile spre acele activiti recunoscute de organizaie ca fiind valoroase. Aspectele negative sunt generate de ntririea individualizrii n detrimentul socializrii. Oamenii vor observa c munca n echip le poate aduce recompense inferioare celor pe care lear obine dac ar lucra separat. Aceasta conduce la izolare, la accentuarea suspiciunilor n legtur cu criteriile de echitate, la sporirea
L.L.Beyars, L.W.Rue, Human Homewood, Ilinois 60430, 1987, p.70.
61
Resource
Management,
IRWIN, 73
Ctlina BONCIU
controlului i lipsei ncrederii, la ascuirea conflictelor inerente ntre cei rspltii i cei pedepsii. De aceea, este recomandabil un asemenea sistem doar sub forma unor stimulente adugate la salariul de baz. ns, condiia esenial de aplicare a plii dup performane o reprezint situaia economic a firmei, disponibilitile sale de a asigura angajailor salarii ridicate i suplimente la acestea. Numai ntr-o ntreprindere prosper se ntrete munca n echip, se ncurajeaz cooperarea, iar rezultatele inferioare nivelului normelor sunt eliminate sub presiunea grupului, fr apariia conflictelor disfuncionale. Dezvoltarea contiinei individuale n cadrul contiinei colective apropie oamenii unii de alii, dar nu dispare pericolul ca angajaii s vad recompensele la mare distan n timp n raport cu efortul depus. Din nefericire, organizaiile acord i recompense, n special indirecte, care nu depind de nivelul performanelor. Asemenea cazuri duc la apariia unor efecte contrare celor ateptate de organizaie de la indivizi, ntruct acetia nu mai au motive de strduin n scopul obinerii maximului din ceea ce pot lucra. Recompensarea dup cunotinele i competena profesional favorizeaz indivizii cu multiple calificri, care ating cu succes niveluri peste standardele i normele de lucru i sunt deschii la schimbrile comportamentale impuse de lucrul n echip orientat spre obiectivul de realizat. Sistemul flexibil de acordare a beneficiilor, frecvent folosit n ultimii ani, prezint avantajul nlocuirii recompensrii tradiionale (pe baz de salariu) cu plata n dependen de contribuiile individuale i realizrile colective.
n general, aceste tipuri clasice de acordare a compensaiilor pentru munca depus pot fi utilizate i n formule combinate, obinndu-se rezultate peste ateptri. Stabilirea politicilor salariale
74
trebuie s in seama de legislaia i prevederile nelegerilor ncheiate cu sindicatele, ns, de cele mai multe ori, eficiena este obinut dac enunarea tipului de recompensare se face nc nainte de nceperea lucrului. Astfel, salariaii vor ti de la demararea activitii ce atitudine s adopte fa de colegi i, mai ales, cum s munceasc. Abia dup instaurarea i probarea unui sistem de recompensare se poate vorbi despre elaborarea unei politici salariale, deoarece se cunosc deja exigenele managerilor cu privire la oameni i sarcini, dar i pe cele ale angajailor, n legtur cu stimularea lor material. Rspndirea eforturilor resurselor umane se face prin intermediul recompenselor. Plata este doar actul de trecere a banilor din posesia firmei n cea a lucrtorului: plata reprezint primul instrument ce poate fi folosit pentru recompensarea individual i ntrirea performanei62. Aadar, plata i recompensarea nu constituie unul i acelai fenomen. A recompensa un angajat nseamn a-i acorda o gam variat de recompense extrinseci - a gsi modalitatea optim de selectare i combinare a diverselor feluri de recompense. Este important nu numai cum primesc salariaii recompensele, ca impact asupra satisfaciei lor n munc, ci i maniera propriu-zis n care se realizeaz procesul de administrare a lor. Sunt rare cazurile cnd managerii contientizeaz c oamenii pot fi apropiai de coninutul i scopul muncii lor sau de obiectivele organizaiei i prin simplul gest cu care primesc banii n ziua de plat a salariului. S-a observat c psihicul individului este mult mai echilibrat cnd acesta se afl n posesia unei sume considerabile de bani, n primul rnd, iar
L.L.Beyars, L.W.Rue, Human Homewood, Illinois 60430, 1987, p.71.
62
Resource
Management,
IRWIN, 75
Ctlina BONCIU
bancnotele sunt bine ntreinute ori aproape noi, n al doilea rnd. Poate aprea amuzant, dar oamenii se simt ntr-o siguran sporit cu bani n buzunar, n special hrtii de valori mari. Iar dac se coreleaz numrul lor care i corespunde cu ceea ce consider ei c merit drept compensaie pentru munca depus, se pun bazele unei politici salariale cu profunde valene motivaionale. Orice politic salarial se nfptuiete prin forme concrete de recompense:
directe: salariu; sporuri la salariu pentru condiii de lucru, supraefort, ore suplimentare, vechime n munc sau n organizaie; stimulente - premii, comisioane, participare la profit; indirecte: plata concediului de odihn i a altor zile nelucrtoare; plata ajutorului de omaj; plata pensiilor; plata dividendelor pentru acionari.
Salariul reperezint primul i cel mai semnificativ pas pe care-l face managementul unei firme n retribuirea angajailor si, deoarece de mrimea acestuia depind dimensiunile celorlalte recompense directe i indirecte. n formarea salariului de baz se ine seam de o serie de constrngeri de natur intern (evoluia de ansamblu a organizaiei, structura posturilor i exigenele acestora, organizarea muncii, rezultatele obinute...) i extern (cadrul general al condiiilor colective la nivel naional i de ramur) 63. Deci, stabilirea mrimii salariului are loc pe un segment al pieei muncii, ntr-o piramid subordonat politicii salariale a ntreprinderii, supus criteriilor alese drept refereniale
S.Per.,Piaa muncii n Romnia - ocupare, flexibilitate, dezvoltare uman, CIDE, Bucureti, 1994, p.199. 76
63
(performan, rezultate, calitate, calificare sau capacitate etc.). Ca valoare absolut se ncadreaz ntre dou limite: una inferioar, dat de salariul minim impus de lege i una superioar, stabilit tot prin acte normative, dar nu cu titlu obligatoriu (este vorba despre nivelul maxim pentru care nu se percepe un impozit suplimentar). Salariul, n aproape toate organizaiile economice, este confidenial, dar se atribuie n corelaie cu dificultatea postului. De cele mai multe ori stabilirea salariilor brute se face pentru munca n condiiile prevzute n contractele individuale (cu respectarea celor colective i actelor normative n vigoare). Fr a ne propune s dezvoltm sistemele de salarizare, vom prezenta n continuare exigenele unei politici salariale eficiente la nivelul grupului, unde fiecare individ este motivat material, n primul rnd, dar i moral, prin nsi implicarea sa productiv. Manageri adopt decizii viznd recompensarea munci lucrtorilor respectnd principii fundamentale cu impact profund asupra stimulrii angajailor, precum:
nainte de demararea oricror aciuni referitoare la stabilirea mrimii retribuiei i adaosurilor cuvenite, ntre cele dou pri contractuale trebuie lmurite accepiunile performanei specifice locului de munc pentru care candideaz persoana intervievat. Iniial, managerul apreciaz dac ateptrile potenialului ocupant al postului n discuie coincid cu ceea ce organizaia a statuat drept performan. Cnd nu sunt necesare prea multe lmuriri suplimentare i exist o nelegere bilateral asemntoare sau identic a sensurilor performanei, se poate trece la pasul al doilea, discutarea recompensrii acestuia. Din pcate, n ara noastr, nc se consider total lipsit de modestie
77
Ctlina BONCIU
ca n timpul unui interviu de angajare, solicitantul postului s se informeze despre dimensiunea salariului. n realitate, interesul pentru aspectul material al recompensei nu reprezit o ruine - aa cum greit se mai justific. Este foate corect s se precizeze nainte de a se stabili orice alt relaie profesionlal, c performana, n termenii si progresivi, se recunoate i rspltete n cuantum fix sau gradual (raportat la specificul su) i difereniat, n funcie de dou variabile: lucrtorul performant i nivelul contribuiei sale. Dac anumii angajai se vor dovedi antrenai continuu ntr-o autodepsire din punct de vedere al realizrilor performante, acetia trebuie s beneficieze de sporuri salariale substaniale n baza crora s se poat realiza i promovarea lor. Dac, dimpotriv, exist lucrtori departe de limitele inferioare ale performanei, nu se recomand stimularea lor suplimentar, ci mai degrab, penalizarea cu reduceri salariale, iniial sczute i ulterior importante, tocmai pentru a-i ncuraja s depeasc momentele dificile (dac este cazul) sau a-i convinge c singura alternativ pentru revenirea la salarizarea anterioar o constituie atingerea performanelor n munc. Salarizarea trebuie stabilit astfel nct prin intermediul cuantumului su, fiecare individ s-i poat aprecia (n mod aproximativ, nu absolut, deoarece intervine confidenialitatea care mpiedic o evaluare perfect) rolul i locul n organizaie. Acest lucru este posibil, ntruct se folosesc, n general, grile de salarizare cunoscute nu numai de ctre manageri. Iar cnd se pstreaz secrete doar sporurile, indivizii pot fi antrenai n competiie, deoarece tiu cu cine concureaz, att sub raportul performanelor, ct i sub cel al recompenselor corespunztoare.
78
Recunoaterea realizrilor apreciate drept performane se impune la acele dimensiuni materiale pe care le-ar considera managerii ei nii mulumitoare, dac nu ar fi n locul salariailor lor. Nu trebuie atrai cei mai buni aspirani la ocuparea unui post, printr-o cheltuial salarial minim, ci cu acea recompens determinat n termeni echitabili n corelaie cu pregtirea i rezultatele individuale.
n baza celor enunate mai sus se pot folosi componentele politicii salariale, ca instrumente manageriale prin evidenierea avantajelor i dezavantajelor utilizrii lor:
79
Ctlina BONCIU
Tabelul 4. Instrumente manageriale de natur salarial

Nr. Instrumente Avantajele utilizrii Dezavantajele utilizrii crt. 1. Salarizarea n baza Ridicarea nivelului Realizarea dificil a calificrii i pregtirii profesionale evalurii muncii rezultatelor Antrenarea indivizilor fiecrui individ, n n competiie n dorina funcie de natura creterii continue a acesteia, poate genera performanelor nemulumire n rndul ntrirea coeziunii salariailor grupului orientat spre Sporirea cheltuielilor scopuri, care implicit, cu retribuirea le asigur venituri lucrtorilor sporite performani (dac performana nu nseamn productivitate crescnd) ncarc costurile produselor obinute de acetia 2. Recompensarea suplimentar a angajailor performani, dac firma, pe ansamblu, are rezultate remarcabile Motivarea unui segment al personalului poate determina asemenea performane care s fac posibil flexibilizarea programului de munc sau chiar diminuarea lui Stimularea permanent a indivizilor prin creterea preocuprilor lor de autoperfecionare
Creterea riscului disponibilizrii salariailor neperformani Exacerbarea preocuprilor pentru cantitate, n dauna calitii
80
3. Participarea difereniat a lucrtorilor la mprirea profitului, n funcie de contribuia fiecruia
Motivarea suplimentar i individualizat a lucrtorilor determin implicarea ntregului colectiv n realizarea profitului Orientarea n aceiai direcie a intereselor financiare ale salariailor i managerilor sau ntrirea comunicaiei i coeziunii grupului de munc n dorina obinerii unor venituri sporite
Deplasarea posibil a ateniei spre obiectivele cu finalitate anual, neglijndu-se activitatea de lung durat Alocarea resurselor, prioritar, pentru obiectivele imediate, care pot aduce profituri la sfritul anului
Modelele teoretice ale realizrii politicii salariale (fie la nivel de firm, fie pe ansamblul economiei) stabilesc structura, nivelul i evoluia recompenselor n funcie de mrimea i dinamica performanelor. Realitile existente n societatea romneasc din ultimii ani au condus la practicarea de politici salariale semidirijate de ctre Guvern, n scopul asigurrii unor venituri care s permit salariatului s-i ntrein familia. Aceste politici de subzisten, disperate, de supravieuire, nu au fcut dect s prelungeasc starea de confuzie i de fals preocupare pentru rezultate. Meninerea ideii c individul nu este pltit pentru munca depus, indiferent de efectele acesteia, nu reflect cerinele unei politici salariale adecvate economiei de pia.
81
Ctlina BONCIU
Flexibilitatea politicii salariale se poate manifesta n situaia existenei unei libere confruntri ntre cererea i oferta de munc. Or, cum n ara noastr fora de munc poate opta pentru mai multe tipuri de piee64, nseamn c i flexibilitatea politicii salariale dobndete particularitile specifice fiecreia dintre acestea. Cel mai mare grad de libertate, fr ndoial, se observ pe piaa agenilor economici privai, unde politica salarial este supus restriciilor legale (semnificativ limitate n comparaie cu alte sectoare) i celor economice, de natur intern (abilitatea ngtreprinztorului de a-i concepe o politic salarial stimulatoare, precum i disponibilitile aplicrii concrete) i de natur extern (specificul economic n care un rol determinant revine concurenei n domeniu). ntr-o situaie mai linititoare s-au aflat salariaii de pe piaa muncii a regiilor autonome, ntruct din cauza caracterului de monopol al statului s-au putut acorda recompense ridicate, chiar dac flexibilitatea politicii salariale a fost determinat, n special, de clauzele contractului de munc. ns, la adpostul unor venituri substaniale, mobilitatea forei de munc a nregistrat oscilaii sczute, fiind orientat prioritar n direcia ocuprii posturilor din cadrul regiilor. Societile comerciale supuse marii privatizri s-au confruntat cu grave probleme de personal. Din punct de vedere salarial, s-au observat toate situaiile posibile - sporiri sau reduceri, corelate ori nu cu efectele obinute, ajungndu-se la niveluri superioare sau inferioare celor recunoscute ca fiind medii pentru ramura respectiv
Natura proprietii a determinat apariia a cinci sectoare pe piaa muncii: regiile autonome, societile comerciale cu capital majoritar de stat i cele cu capitat particular, domeniul profesiilor liberale i cel al salariailor de la bugetul de stat. 82
64
de activitate. De altfel, acest sector supus transferului de proprietate poate fi apreciat drept cel mai chinuit, deoarece s-a luptat cu numeroase incertitudini legate de meninerea locurilor de munc i a salariilor aferente. Au existat ntreprinderi care i-au permis s coreleze salariile nu numai cu prevederile legale, dar i cu performanele societilor comerciale sau cu cele ale lucrtorilor, putnd asigura suplimentar alte stimulente materiale atrgtoare pentru diversele categorii profesionale din organizaie i din exteriorul ei. Au existat i ntreprinderi care au luat credite mpovrtoare n scopul pltirii salariilor angajailor, multe dintre ele neputndu-i prelungi durata de via din cauza rigiditii n adaptarea al o pia liber. n cazul lor nu s-a mai ridicat probleme flexibilitii salariale, ci mai degrab a asigurrii minimului de venit pentru fiecare individ al organizaiei.
3.2.2. Politica de stimulare moral

Motivarea lucrtorilor nu este deplin numai sub aspect material. Mulumirea unui salariat la locul de munc nu se rezum la nivelul recompensei salariale. Dar nici nu conteaz ntotdeauna, n special, aprecierile colegilor. Se nregistreaz situaii frecvente cnd cteva cuvinte ncurajatoare au un caracter mult mai stimulator - pentru cel cruia i sunt destinate - dect i-ar putea imagina adresantul. De aceea, un bun manager trebuie s tie cum s-i motiveze moral subalternii, astfel nct printr-o folosire complex i difereniat a acesteia s poat obine implicarea integral a capacitii umane n activitate.
83
Ctlina BONCIU
Un salariat motivat moral este unul care-i cunoate foarte bine sarcinile i vine corect n ntmpinarea aprecierilor colegilor i superiorilor. Important este ca managerul s gseasc pentru fiecare angajat acea modalitate de comunicare adecvat personalitilor celor doi i situaiei concrete la care face referire. Exist oameni motivabili numai prin gesturi, pentru care un zmbet i o strngere de mn ating cu uurin i vitez mare coardele emoionale, comparativ cu frazele elaborate, ndelung gndite i adesea goale de coninut. Exist i oameni care nu reuesc s citeasc limbajul minilor ori mimica feei, prefernd s asculte ncurajrile sau aprobrile laudative ale superiorilor. Sunt cazuri cnd oricare dintre cele dou variante poate avea aceiai consecin de indiferen asuprea indivizilor i motivaia moral nui realizeaz funcia. De aceea, trebuie gsite formulele motivaionale valabile pentru o categorie crescnd de indivizi. i cel mai sigur se poate obine motivarea moral a unui lucrtor prin specificul muncii sale. n opinia noastr, principiile politicii motivrii morale graviteaz n jurul coninutului muncii. Dac se asigur o mbogire continu a acestuia, executantul va fi n mod constant atras de noutatea adus i prin evitarea repetrii operaiunilor se obine un viu interes pentru ndeplinirea sarcinilor proprii. Se nltur monotonia i posibila senzaie de inutilitate, stimulndu-se preocuparea de autoperfecionare permanent. Motivaia intrinsec nseamn, de fapt, cea mai sigur surs de satisfacie sau insatisfacie, n special, atunci cnd vizeaz munca propriu-zis. n plus, dac liderul formal apreciaz pozitiv atmosfera din cadrul unui colectiv, deoarece relaiile interumane ncurajeaz obinerea unor rezultate performante, membrii acestuia sunt ncurajai moral.
84
Recunoaterea meritelor angajailor n zilele noastre, din nefericire, este preferat de lucrtori sub forma material, ns nu se neglijeaz dimensiunea moral a motivrii. Un conductor poate folosi cteva principii n aplicarea politicii sale de motivare moral:
Motivarea se folosete prioritar individual, ntruct nu toi angajaii au contribuii care s merite aprecieri. Motivarea poate fi i colectiv, dac se evideniaz un grup de persoane, n mod comparativ, tocmai pentru a putea fi stimulate alte grupuri i antrenate n competiie. Motivarea este corect s fie difereniat, deoarece fiecare salariat are contribuii diferite n activitatea grupului, pe de o parte, i percepe distinct aprecierile celorlali. Motivarea trebuie aplicat gradual, n funcie de rezultatele obinute de individul cruia i se aplic, pornindu-se de la priviri ncurajatoare, zmbete scute, gesturi de la distan sau atingeri pe brae i umeri, ajungndu-se la exprimrile verbale n cadru restrns sau lrgit. Motivarea are valoare doar dac se caracterizeaz prin oportunitate i promptitudine, astfel nct persoana care se urmrete a fi recompensat moral s nu piard interesul pentru realizri profesionale superioare, ci s recepioneze mesajul efului su imediat ce a atins performana. Motivarea se folosete n mod continuu, alternndu-se componentele sale ori de cte ori o persoan merit stimulat moral.
Pentru a veni n ntmpinarea nevoilor individuale trebuie cutai acei factori intrinseci asupra crora s se acioneze astfel nct motivarea moral s-i ndeplineasc funcia.
85
Ctlina BONCIU
Prima component a sistemului stimulentelor morale, i cea mai nsemnat, o constituie munca nsi. Natura muncii pe care trebuie s o fac un lucrtor este specificat de coninutul postului. Dimensiunile acestuia, depind definiia clasic, se msoar n termeni de anvergur i profunzime65. Anvergura se refer la varietatea activitilor ce pot fi realizate n cadrul postului respectiv. Desigur c vor fi mult mai stimulai acei executani situai pe posturi cu anvergur sporit, ntruct caracterul eterogen al muncii nltur monotonia, plictiseal, blazarea sau stresul generat de acestea, pe de o parte, i-i incit pe angajai la o competiie cu ei nii pentru a putea ocupa posturi cu grade de anvergur din ce n ce mai semnificative, pe de alt parte. Profunzimea vizeaz autonomia de care se bucur ocupantul postului n realizarea sarcinilor. Un grad extins de libertate i un control redus din partea efului asigur o recunoatere a calitilor lucrtorului de a-i organiza i planifica munca ntr-o manier adecvat i, implicit, un spor n stimularea sa moral. n general, posturi de anvergur nalt i simultan profunzime adnc, la nivelul ntreprinderii, sunt cele de conducere. Oricare dintre variante - anvergur i profunzime sczute, anvergur redus, dar profunzime mare sau anvergur ridicat, dar profunzime slab - fie l supun la repetri mecanice ale acelorai operaiuni, fie i permit extinderea asupra unui numr mai mare de activiti, ns n lipsa iniiativei cu privire la execuie, fie i acord o marj sporit de micare aplicat numai unei game limitate de sarcini.
J.L.Gibson, J.M.Ivabcevich, J.H.Jr.Donnely, Organizations, Homewood, Illinois, Irwin, 1991. 86
65
n analiza coninutului muncii i a influenei acestuia asupra stimulrii individuale, teoriile motivaionale axate pe trecerea la ndeplinirea unor trebuine de ordin superior sunt condiionate de extensia postului, dar nu n orice condiii. Ca o completare, att de ordin abstract, ct i n practic, teoria ateptrilor coreleaz nivelul motivaional i de expectaia individului. Cu alte cuvinte, rezultatele intrinseci pe care le simte ocupantul unui post sunt de natur stimulativ numai dac rspund nevoilor sale. Or, aici se complic aspectele ce in de motivaie i competen, deoarece intervine percepia fiecruia. ntr-un fel nelege executantul dimensiunile postului n plan orizontal (anvergur) i vertical (profunzime) i mai ales, dac rspund sau nu nevoilor sale intrinseci. ntr-un cu totul alt fel apreciaz superiorul su c postul n discuie corespunde nivelului profesional i-i imagineaz msura satisfaciei interioare (pentru c niciodat nu se gsete timpul sau dorina de a vedea i simi situaia real a subalternului, iar dac totui ar exista bunvoin, coordonatele sunt diferite, pentru simplul motiv c, absolut ntotdeauna percepia este alta). Un bun manager, n sensul receptivitii sale la nevoile angajailor, analizeaz modelul caracteristicilor posturilor elaborat de J.Richard Hackman i Greg Oldham66, anticipnd rspunsurile lucrtorilor la urmtorii stimuli: diversitatea aptitudinilor, identitatea i importana sarcinilor, autonomia i feedback-ul. n urma unui chestionar, cei doi au determinat scorul potenialului motivaional, obinut prin ponderarea mediei aritmetice simple a primelor trei caracteristici cu ultimele dou. Acest indicator exprim, pe o scal cu apte trepte, nivelul motivaional al
J.R.Hackman, G.R.Oldham, Work redesign, Reading, MA:AddisonWesley, 1980. 87
66
Ctlina BONCIU
diferitelor categorii profesionale, dar, n fapt, se bazeaz pe experimentul fcut de cei doi cercettori. Probabil c aplicarea modelului n ntreprinderile romneti nu ar conduce la rezultate mult deosebite, ntruct parametrii luai n calcul sunt nemodificai din punct de vedere al coninutului:
Diversitatea aptitudinilor, n sens generic, se pstreaz ca fiind posibilitatea, n limitele competenelor, de a utiliza talentul individual pentru a obine ndeplinirea sarcinilor. Se modific n mod continuu i, n general, progresiv, numrul i intensitatea aptitudinilor folosite de ocupantul postului. Identitatea sarcinii se refer la realizarea integral a acesteia. n condiiile unei complexiti sporite a exigenelor n munc, este din ce n ce mai rar ocuparea posturilor cu sarcini complet realizabile, deoarece ponderea posturilor cu sarcini complexe o devanseaz mult pe cea a posturilor simple. Chiar i posturile de execuie nu sunt create, n totalitate, pentru a ndeplini o activitate de la nceput i pn la sfrit. Importana sarcinii se stabilete n funcie de percepia celorlali, adic de intensitatea impactului muncii asupra lor. Evident c aceast caracteristic are prin excelen o nsemntate subiectiv, caracterul predominant calitativ al dimensiunii putnd varia n raport de nivelul ierarhic unde este stabilit postul sau de climatul din cadrul colectivului. Iar dac se adaug personalitile celor care formeaz grupul, att cea a ocupantului postului, ct i a colegilor si, importana sarcinii poate foarte uor s fie sub sau supraevaluat. Autonomia permite individului s decid succesiunea i modul de ndeplinire a sarcinilor. O autonomie mare ncurajeaz orientarea persoanei spre satisfacerea nevoilor superioare, n timp ce o libertate ngrdit de frecvena mare a acelorai
88
operaiuni ce trebuie executate constant i ritmic nu stimuleaz lucrtorul. Feedback-ul nseamn cunoaterea interpretrii eficienei muncii proprii, adic felul n care rezultatele obinute sunt folositoare celorlali i n ce msur. O logic a proiectrii posturilor i structurilor productive impune realizarea feedback-ului, ns scurtcircuitri apar oricnd, afectnd nivelul motivaional al executantului.
Deoarece, obiectiv, societatea romneasc este incapabil s rspund, n bun msur, nevoilor oamenilor, managerii se confrunt frecvent cu imposibilitatea motivrii corecte a subalternilor lor. Lipsa disponibilitilor bneti nu le permite acordarea angajailor lor de sporuri i premii adecvate rezultatelor obinute n activitate. i cum stadiul actual al dezvoltrii economice impune o orientare a indivizilor, n primul rnd spre aspectele materiale ale recompenselor, managerii nu prea au la dispoziie o mare varietate de instrumente cu caracter motivator asupra salariailor. Aa cum am mai artat, trebuie s se caute componentele motivrii morale care ridic gradul de satisfacie intrinsec a fiecrui lucrtor. Iar adaptarea abilitilor individuale la caracteristicile postului de munc reprezint cea mai sigur modalitate de a rspunde nevoilor i ateptrilor salariailor. Pentru ca o munc s fie considerat de ctre executantul su de o importan semnificativ, el resimte dorina de a-i cunoate rolul n cadrul activitii grupului sau organizaiei i este n permanen responsabil de calitatea muncii sale i a rezultatelor colectivului. nseamn foarte mult pentru un lucrtor s tie c independena de aciune de care se bucur n ndeplinirea sarcinilor
89
Ctlina BONCIU
i poate asigura controlul strilor psihologice i dirijarea acestora spre satisfacerea nevoilor de ordin superior prin chiar natura muncii. n special cnd coninutul su poate fi mbogit permanent, se asigur cadrul exercitrii aa numitei fore a nevoii de cretere67, adic de automotivare prin munc nsi. Preocuparea trebuie s se ndrepte spre apropierea individului de sarcini, spre nelegerea i acceptarea lor, uneori chiar i participarea la definirea sau redefinirea lor. Cuantificarea gradului de realizare, cu sau preferabil, fr un eventual sprijin exterior (colegii ori superiorii imediai, de obicei, nfrneaz i activitatea lucrtorului i satisfacia obinut din munc) se face i prin intermediul recompenselor extrinseci (exprimri monetare). Putem reflecta caracterul antrenant al stimulrii morale cu ajutorul urmtoarelor prghii manageriale:
Tabelul 5. Instrumente manageriale ale stimulrii morale
Nr. Instrumente crt. 1. Explicarea obiectivelor ntr-o perspectiv motivatoare Avantajele utilizrii Acceptarea cu plcere a sarcinii, ntruct prezint o probabilitate mare de ndeplinire Lmurirea tuturor aspectelor legate de obiectivul vizat, modalitile de ndeplinire i responsabilizarea persoanelor implicate,
Dezavantajele utilizrii Demotivarea salariailor dac obiectivele specifice unei perioade de timp i care sunt considerate clare, sigur de atins, se dovedesc imposibile
G.Johns, Comportamentul organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.195. 90

67
Probleme ale asigurrii cu personal face posibil lucrul n grup, eliminndu-se dezacordurile interpersonale 2. Evidenierea ntrirea motivrii complexitii intrinseci posturilor i calitilor Stimularea indivizilor s profesionale ale lucreze cu maximum de ocupanilor lor, ale eficien celor care sunt antrenai n realizarea Ridicarea continu a obiectivelor performanelor grupului
Separarea posibil a angajailor selectai s ating obiectivele n discuie de restul lucrtorilor Apariia unor rivaliti cu privire la supremaia anumitor persoane n colectivul selectat pentru sarcinile respective 3. ntrirea ncrederii Accentuarea rolului Realizarea unei executanilor n fiecruia la locul su de dependene ntre aptitudinile lor, care munc gradul implicrii supuse continuu Motivarea salariailor lucrtorilor i dezvoltrii, le vor pentru autoperfecionare aprecierile efului permite ndeplinirea profesional la adresa lor de sarcini mai Antrenarea indivizilor n Diminuarea complexe i, implicit, competiie n scopul autoncrederii avansarea n ierarhia ocuprii unor posturi anumitor salariai, organizaiei. superioare n structura dac superiorul nu organizaional gsete motivede laud pentru acetia ndeprtarea unor angajai nemotivai moral de interesele organizaiei
91
Ctlina BONCIU
n cadrul grupului de munc succesul folosirii stimulentelor de natur s cointereseze lucrtorii - sub o form sau alta -, depinde, n mare msur de eliminarea posibilelor inechiti materiale ori morale. Retribuirea reprezint pentru manager o prghie de aciune complex asupra subordonailor. Principal sa menire o constituie recunoaterea, n termeni bneti, a eforturilor lucrtorilor; de aceea, i plata trebuie difereniat n funcie de contribuiile individuale. n secundar, tocmai aceast variaie n acordare, dac nu este stpnit cu grij de ef, poate provoca perturbri n normalitatea climatului funcional, cu efecte imediate asupra rezultatelor n munc. Cele mai frecvente situaii apar atunci cnd se dorete mai mult ncurajarea angajailor ntr-o confruntare n plan profesional:
Dac lucrtorii tiu c sunt remunerai suplimentar pentru produsele executate peste norm, vor putea cobor cu mult uurin tacheta n ceea ce privete aspectele calitative. Creterea productivitii pe seama diminurii parametrilor proiectai ai bunurilor fabricate nu reprezint un obiectiv nici pentru patroni, nici pentru salariai. Chiar dac ntr-un stadiu iniial nu se efectueaz cu atenie controlul tehnic de calitate, lucrtorul care neal ateptrile efului su va fi la un moment dat descoperit, fie de acesta, fie de colegi. Oricare din alternative nu este menit s ntreasc ncrederea n sistemul recompensator, deoarece acesta i-a dovedit vulnerabilitatea. Ca cineva s primeasc n plus bani pe seama afectrii cerinelor tehnico-productive ale produsului nseamn o fals stimulare, iar managerii trebuie s fie foarte vigileni n momentul n care ncurajeaz recompensarea suplimentar a realizrilor peste standardele prestabilite. Mai mult, da, dar nu n detrimentul calitii.
92
Dac salariaii sunt cointeresai, dimpotriv, pentru performanele de ordin calitativ, sprijinite pe un aport creativ deosebit, sar putea pierde din vedere c, totui, volumul produciei vndute este acela care dimensioneaz direct proporional mrimea profitului, implicit al ctigului individual. Atunci cnd se acord o atenie special diversificrii unei game de produse prin contribuii succesive de natur s perfecioneze funcionalitatea i designul acestora, nu se poate ignora numrul de bunuri obinute n unitatea de timp. Competiia ntre angajaii cu sarcini ndreptate spre ridicarea performanelor produselor nu permite desfurarea sa n afara cantitii. Astfel, fiecare invocnd studii, cercetri sau, pur i simplu, ncercri menite s schimbe n mai bun i mai bine un produs deja existent, ar putea pierde noiunea timpului, risipindu-l, n general, ineficient. De aceea, rolul stimulator al recompensrii n funcie de calitatea superioar obinut n munc, se realizeaz n strns corelaie cu meninerea productivitii muncii cel puin la nivelurile anterioare practicrii acestui sistem de salarizare. Adic, mai bine, da, dar nu mai puin. Productivitatea muncii constituie un factor de apreciere a eforturilor indivizilor, doar dac produsele corespund exigenelor calitative sau chiar le depesc. Iar cnd acestea reprezint preocuparea de baz a unei anumite perioade, managerii au datoria de a gsi corelaiile corecte ntre nivelurile veniturilor acordate lucrtorilor i volumul produsselor pe care executanii le-au obinut peste parametrii iniiali. A plti un angajat n plus pentru produsele fabricate nseamn a-l controla i n ceea ce privete execuia lor. Reciproc, a-l salariza suplimentar pentru rezultatele calitative ale muncii sale semnific ncurajarea iniiativei n aceast direcie, prin compararea produciei din momentul recompensator cu cele precedente. O corect observare a muncii i a rezultatelor este condiia fundamental a acordrii suplimentelor salariale. i acest lucru nu se refer doar la un singur angajat, ci la ntreaga mas a lucrtorilor sau la acea categorie care se
93
Ctlina BONCIU
remarc n munc. Se poate crea un spirit de competiie numai pe sporuri de competitivitate, corect recunoscute i apreciate din punct de vedere bnesc. ns aceast corectitudine n apreciere nu se restrnge la aspectele cantitative i calitative ale produciei. La fel de importante sunt i urmtoarele: Hazardul, pentru unii, sau ghinionul, pentru alii, joac un rol nsemnat n desfurarea lucrului. Mai clar, ansele nu sunt egale pentru muncitori, deoarece nimic nu se supune unei ordini prestabilite. Deci, este corect s se in seama de avantajele comparative de natur obiectiv i subiectiv, pe care anumii lucrtori le au asupra altora. Astfel, recompensarea trebuie s surprind implicarea individual n procesul muncii, ceea ce, cinstit vorbind, este deosebit de dificil. De ce? Pentru c doi muncitori la fel de bine calificai, care lucreaz pe acelai tip de main, dar cu grade diferite de uzur sau cu posibiliti mari de a da rebuturi, nu vor obine niciodat aceleai rezultate n munc. Iar recompensarea nu va fi echitabil pentru simplul motiv c unul se chinuie cu un utilaj mai btrn ori mai puin performant, n timp ce altul cu eforturi diminuate, are un randament superior i produsele pot fi cu uurin mai bine executate. Sau, doi lucrtori sunt aprovizionai cu materii prime distincte calitativ i cu o ferecven diferit. Ne este drept ca aprecierea muncii lor s nu in seama de aceti factori de natur extern propriilor contribuii n munc. Un alt exemplu se poate da referitor la condiiile ergonomice din zona de lucru. Rezultatele n munc sunt direct influenate de amplasamentul accestuia: la lumin sau n ntuneric; ntr-un loc linitit, retras, plcut climatizat sau zgomotos i foarte circulat, la intersecia curenilor de aer; n deplin armonie cu mobilierul i coloritul din jur sau ntr-un profund disconfort...
94
Este evident c sitund angajai n locuri diametral opuse din punct de vedere al cadrului de desfurare a activitii, efectele nu vor fi identice, iar solicitrile indivizilor inegale. De aceea, diferenierea salarizrii numai n funcie de performanele n munc, fr a lua n calcule i condiiile concrete sau conjunctura n care muncete fiecare, va genera o respingere, din partea personalului, a sistemului de recompensare. Lucrtorii, pe bun dreptate, vor considera promovarea o form mascat a inechitii salariale. Competiia interpersonal este prin definiie un mod de ncurajare a individualizrii. Dac se adaug i sistemul de recompense difereniat dup productivitatea atins de fiecare, se va ntri sentimentul de izolare. Oamenii vor observa c salariile mai ridicate vor fi acordate acelora care lucreaz repede, bine, retrai din compania celorlai i vor aciona n consecin. Se vor ndeprta de colegii lor, i vor reine ct mai multe materii prime sau lucrri (pe ideea aprovizionrii bogate pentru cretera productivitii), vor renuna mai mult sau mai puin tacit la o serie de sarcini directe ori indirecte (tot pe principiul sporirii produselor executate n unitatea de timp), vor suprasolicita mainile sau pe ei nii, vor provoca perturbri n fluxul de fabricaie (incontient, tocmai de teama de a nu se opri din lucru)... Toate acestea obosindu-i n plus i nainte de vreme, provocndu-le un sentiment de nstrinare, de fapt, att de organizaie, ct i de grupul de provenien. Atunci cnd salarizarea se face n funcie de rezultatele individuale trebuie s se controleze ca aceasta s nu duneze cooperrii n producie, ntruct n nici un colectiv nu exist vreun om care s poat munci fr s intre n raporturi profesionale cu alii. ndeplinirea obiectivelor, la orice nivel organizaional, presupune un anumit grad de cooperare, ce nu poate i nu trebuie s fie afectat de ncurajarea unei recompensri care s conduc la supradimensionarea rolului de executant individual i la ndeprtarea de scopurile comune.
95
Ctlina BONCIU
Ca o continuare a exemplificrii de mai sus, ne putem referi la maniera de definire a posturilor. Altfel spus, ncrcarea posturilor, felul n care fluxul tehnologic presupune direciile i sensurile raporturilor dintre posturi, importana lucrului individual sau n echip, fac posibil analiza recompensrii n funcie de productivitate, ntr-o abordare nou. De multe ori este dificil de apreciat care membru al unui colectiv lucreaz mai performant, n raport de sarcinile postului sau ale grupului, n ansamblul su. Acest proces se accentueaz dac succesiunea operaiilor intermediare pune n relaie indivizi angajai pe acelai tip de post (de exemplu, lucrul la o band de asamblare). n aceast situaie, tentaia managerilor este de a acorda stimulente n baza rezultatelor echipei. Dar metoda nu ncurajeaz productivitatea individual, dimpotriv. n consecin se va ajunge la randamente ale muncii inferioare situaiei n care nu se recompensa suplimentar producia obinut peste nivelurile considerate drept obiectiv. Mai mult, psihologia uman i mpinge pe lucrtori s-i imagineze c ridicarea productivitii muncii - individuale i, implicit, a grupului - va exercita presiuni asupra normelor de munc, evident n sensul creterii, ntruct se demonstreaz putina angajailor de a le depi. i dac normele se vor mri vor disprea stimulentele, deci interesul indivizilor, chiar dac iniial se manifesta pentru o productivitate ridicat, ulterior se va stinge, dorinduse degrevarea postului de sarcini. Problematic de recompensat este munca intelectual, de concepie sau de conducere. Fiecare astfel de individ are la rndul su un superior care, n general, la sfritul anului i atribuie un calificativ global al activitii depuse. n baza acestei aprecieri eful i va determina sporul la salariul de baz pentru anul urmtor. Este inevitabil apariia subiectivitii, deoarece indiferent de claritatea grilelor de testare a nivelului relizrilor ori performanelor, simpatiile/antipatiile dintre examinatori i examinai pot fi foarte greu ndeprtate din momentul demarrii analizei. Gradul de obiectivitate sufer profunde diminuri n
96
acele colective unde s-au manifestat deja precedente n ceea ce privete cuantumul sporurilor n corelaie cu eforturile individuale. i mai complex este situaia n care nu se poate acorda aa-numitul salariu de merit dect unei singure persoane. Niciodat, n realitate, nu se va ntruni unanimitatea n cazul deciziilor colective, iar dac hotrrea aparine doar managerului, acesta, cu siguran, i va face muli dumani. Se poate elimina acest incovenient dac se respect cu strictee principiul confidenialitii. Cnd n cadrul colectivului nu se cunoate persoana apreciat de manager ca fiind cea mai performant, lucrtorii pot spera c n viitorul apropiat s beneficieze ei nii de salariul de merit ori alt form de stimulare difereniat n raport cu ceilali. ns, funcia de baz a pstrrii secretului n legtur cu recompensarea indivizilor se realizeaz doar n anumite condiii. n primul rnd, trebuie tiut cum anume s se dozeze stimulentele i cui s fie ele atribuite, astfel nct personalul s nu-i piard interesul pentru a le obine: nu este corect acordarea unei sume mari unui singur om, ceilali fiind ignorai. n al doilea rnd, la fel de incorect ar fi o stimulare colectiv n numele principiului echitii, dac aporturile individuale sunt inegale. n al treilea rnd, confidenialitatea are uneori i un caracter demotivator. Aa ceva este posibil n cazurile n care oamenii observ c ntr-o perioad ndelungat eforturile lor nu sunt rspltite sau ei consider c nivelul recompenselor se situeaz mult sub cel ateptat. n al patrulea rnd, sunt frecvente cazurile de pstrare a unei neltoare tceri asupra mrimii salariilor i sporurilor. Deoarece grupurile informale sunt mult mai puternice dect cele formale, lucrtorii i mprtesc unii altora nu numai prerile n legtur cu condiiile, climatul sau munca propriu-zis, ci mai ales, maniera de recunoatere a acesteia de ctre superiori. De aceea, un program deschis de salarizare, care s permit competiia interpersonal i probeaz cu eficien sporit viabilitatea, ntruct lucrtorii tiu cu cine sau cu ce se confrunt.
97
Ctlina BONCIU
3.3 Evaluarea rezultatelor

Evaluarea rezultatelor muncii constituie una din cele trei componente ale evalurii resurselor umane, alturi de evaluarea comportamentului i evaluarea potenialului i capacitii de evoluie68. n general, evaluarea rezultatelor reprezint instrumentul principal de apreciere a nivelului i dinamicii salarizrii personalului angajat, n special pentru realizarea unei corecte diferenieri ntre indivizi, sub aspect material. n secundar, evaluarea rezultatelor se situeaz la baza aprecierilor legate de avansarea n ierarhie a fiecrui angajat, pe de o parte, i de reconsiderarea standardelor n munc sau a performanelor acesteia, pe de alt parte. n continuare dorim s ne concentrm atenia asupra problemelor neabordate anterior n lucrare, prin urmare vom explica ce nseamn evaluarea performanei i cum anume se situeaz ea la baza procesului de promovare. Performana se poate aprecia n funcie de mai multe refereniale. Cnd referenialul l reprezint chiar lucrtorul, performana acestuia este una individual, analizat, n raport de propriile capaciti i abiliti sau rezultatele anterioare obinute n aceleai condiii de munc, dar i n comparaie cu standardele unanim recunoscute. n aceast situaie, o interpretare just a performanei trebuie s in seam de toi factorii obiectivi i subiectivi ai mediului nconjurtor: resurse disponibile i maniera
R.L.Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.157. 98
68
de alocare, mod de mprire i de execuie n timp a fazelor i operaiunilor procesului de munc, amplasare a locului de munc n funcie de surse de iluminat, nclzit i zgomot, cureni de aer sau chiar, ali colegi, cu care persoana supus observaiei poate avea raporturi prieteneti ori dimpotriv. Aspectele obiective - primele enumerate -, ca i cele subiective - ce in de relaiile interumane influeneaz potenialul profesional al oricrui lucrtor i-i determin nivelul performanei individuale. Cnd referenialul ales l constituie firma n ansamblul su, performana este una social, ntruct reunirea performanelor individuale este rezultanta managementului practicat n acea organizaie. Cu ct salariaii sunt mai bine antrenai n activitate ntr-un climat concurenial, stimulativ i motivator, cu att performanele individuale se vor afla ntr-o continu ascensiune, iar firma se va putea compara, la limite superioare tot mai nalte, cu alte organizaii din acelai domeniu. Performana se apreciaz ntotdeauna indiferent de exprimare - n general productivitate a muncii - n uniti fizice i valorice, de aceea este inevitabil evaluarea sa formal i informal. Formal, evaluarea performanelor este un proces constituit dintr-o serie de proceduri standardizate menite s furnizeze date i informaii cu privire la comportamentul profesional individual sau colectiv, n cadrul unei ierarhizri manageriale69. Observarea atitudinilor n munc, n evoluia lor, compararea cu anumite norme, folosindu-se aceleai metode sau instrumente specifice unei categorii profesionale, trebuie caracterizate prin: obiectivitate i uniformitate n exigene;
R.Bousaqnet, Foundaments de la performance humaine dans lentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1989, p.101. 99
69
Ctlina BONCIU
periodicitate n execuie; veridicitate n scrierea concluziilor i naintarea raportrilor. Evaluarea formal a performanelor personalului are un caracter sistematic i este complet dac se utilizeaz nu numai tehnicile adecvate profesiei, ci i discuiile individuale. Evaluatorul trebuie s fie echidistant fa de subiecii analizai, dar acurateea i sensibilitatea instrumentarului de analiz nu poate nlocui niciodat schimbul de impresii de la om la om. Observaia repetat, eventualele experimentri reluate, complexitatea unor formulare de evaluare interdependente din punct de vedere al coninutului se finalizeaz cu stabilirea contactelor personale ntre evaluator i evaluat, cele care, de fapt, pot dimensiona sursa de mulumire sau nemulumire, n special a celor din urm. Evaluarea informal se bazeaz pe studierea zilnic sau ori de cte ori eful simte nevoia s-i analizeze subalternii. Dimensiunea neformal a observaiilor poate furniza informaii mult mai reale dect rspunsurile la chestionarele sau textele de evaluare oficial i se caracterizeaz prin natura sa prietenoas. Evaluarea performanelor este un proces managerial, o activitate fundamental a managementului resurselor umane, care are ca scop determinarea gradului de realizare a obiectivelor de ctre salariai70. Apare fireasc abordarea cultural a evalurii performanelor, privit ca o component istoric a organizaiei. Necesitatea crerii unei culturi a performanei vine n ntmpinarea posibilelor neliniti ale oricrui nou angajat. Puterea exemplelor recunoscute pentru valorile proprii, recompensate corespunztor i avansate n ierarhia
J.M.Ivancievich, W.F.Glueck, Foundation of Personnel / Human Resource Management, Business Publications, Inc., Texas, 1986, p.277. 100
70
organizaiei reprezint un stimulent sigur n cadrul unei competiii loiale. Dimpotriv, egalarea sau nivelarea performanelor la niveluri inferioare mpiedic afirmarea personalitii profesionale, ceea ce contribuie la instaurarea unei culturi tradiionale cu un formalism bine ierarhizat i destul de nepermisiv iniiativelor. Primul tip de cultur organizaional i formeaz standarde ridicate de performan, aflate ntr-o dinamic ascendent, n timp ce al doilea tip instituie norme, reguli i limite rigide, n detrimentul atingerii performanelor i ridicrii valorii lor. Evaluarea performanelor sufer i influena domeniului de activitate sau dimensiunile firmei. De asemenea, politica i strategia organizaiei imprim performanelor alte nelesuri sau mrimi, n consecin i evaluarea performanelor impune alte criterii, standarde sau sisteme de evaluare. Principalele obiective ale evalurii performanelor sunt71:
organizaionale: orientarea nevoilor individuale spre cele ale firmei i asigurarea concordanei ntre nevoile salariailor cu cele ale organizaiei; descrierea posturilor i modificarea lor, n sens calitativ; prezentarea specificului muncii propriu-zise i mbogirea coninutului su; asigurarea ocuprii posturilor i funciilor cu persoane competente profesional i managerial; urmrirea asumrii responsabilitii de ctre toi salariaii...
psihologice:
R.L.Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.324 - 326. 101
71
Ctlina BONCIU
ncurajarea tuturor formelor de comunicaie, n special a dialogului, prioritar la niveluri organizaionale diferite; ncurajarea autocunoaterii i dezvoltarea n contiina fiecrui individ a propriei contribuii n succesul sau insuccesul de ansamblu; stimularea dobndirii ncrederii n capacitatea personal de a sigura dezvoltarea organizaiei; intensificarea colaborrii n munc n virtutea interdependenei activitilor...
102
procedurale: diagnosticarea permanent a resurselor umane din punct de vedere al necesarului i existentului; asigurarea celor mai potrivite metode de selecie a personalului; gestionarea carierelor: promovare, schimbare n funcii echivalente, retrogradare, concediere etc.; motivarea constant a angajailor prin acordarea de salarii stimulatoare i actualizarea nevoilor individuale de formare i perfecionare profesional; mbuntirea metodelor i sistemelor de apreciere a evoluiei personalului, din perspectiva pregtirii profesionale i a rezultatelor n munc...
Etapele evalurii performanelor pot fi grupate n felul urmtor:

I. Pregtirea procesului: definirea obiectivelor; stabilirea standardelor de performan; deciderea criteriilor; alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare; precizarea periodicitii realizrii evalurii; asigurarea climatului favorabil prin ntiinarea lucrtorilor de demararea acestui proces... II. Evaluarea propriu-zis: culegerea informaiilor...
103
Ctlina BONCIU
III. Analizarea rezultatelor: stabilirea performanelor, precum i a rezultatelor situate sub nivelurile de performan; comunicare concluziilor desprinse n urma analizei... IV. Controlarea rezultatelor evalurii: identificarea indivizilor performani i observarea lor n activitatea viitoare; observarea lucrtorilor neperformani i studierea lor n continuare, n sperana ameliorrii rezultatelor lor; precizarea cilor de mbuntire a performanelor; eliminarea modalitilor de lucru prin care nu se obin performane etc.
Evaluarea propriu-zis a performanelor se face n virtutea unui numr limitat de criterii clar formulate, general valabile n cazul tuturor angajailor de pe aceiai poziie ierarhic sau ce desfoar activiti identice, criterii perfect msurabile care s permit cunoaterea unitar72: personalitate, competen, profesionalism, spirit economic, orientare spre excelen i dezvoltarea firmei, adaptabilitate la cerinele posturilor i ale grupului de munc, putere de concentrare i luare a deciziilor, uurin n comunicare i antrenarea personalului... De asemenea, procesul evalurii propriu-zise trebuie s evite cteva poteniale erori: intenionate sau neintenionate; subiectivism; indulgen sau severitate; ncredere sau scepticism; ameninare i a evaluatorului i a subiectului evaluat ori altele
A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998, p.166. 104
72
cunoscute n literatura de specialitate sub urmtoarele denumiri: efectul criteriului unic; efectul de halou (cnd aprecierea se face n baza unui singur criteriu, restul fiind ignorate i implicit, coninutul evalurii se modific prin denaturarea observaiilor); efectul recent (cnd evenimentele din imediata apropiere le estompeaz sau le terg pe celelalte); efectul de contrast (cnd evaluatorul se alege el nsui referenial i analizeaz subiecii n funcie de propria persoan); efectul de succesiune (cnd eveluarea performanei poate fi influenat de rezultatele anterioare) etc.
3.4. Promovarea personalului

Promovarea este ascensiunea pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare, a acelor indivizi considerai corespunztori n urma unei evaluri adecvate exigenelor de loc i timp73. Promovarea poate fi interpretat i ca rezultanta unui proces cauzal, al crui efect l reprezint cunoaterea i recunoaterea acesteia de ctre cei ce efectueaz evaluarea i susin ca subiectul observat s poat ocupa postul pentru care candideaz. Promovarea presupune schimbarea funciei (n funcie de conducere) sau a nivelului de ncadrare (n funcii de execuie superioare), creterea gradului responsabilitii, sporirea mrimii recompenselor materiale i satisfaciei morale74.
G.Cprrescu, Evaluarea, perfecionarea i promovarea personalului de conducere, n Management, Editura Didactic i Pedagogic - RA, Bucureti, 1992, p.305. 74 C.Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993, p.313. 105
73
Ctlina BONCIU
Promovarea nu se poate confunda cu avansarea, care reprezint majorarea salariului de baz n cadrul aceleiai funcii sau aceluiai nivel de ncadrare. Criteriile care stau la baza promovrii sunt 75: modul n care subiectul este interesat de perfecionarea pregtirii sale; rezultatele n munc; calitile de lider; capacitatea de a decide, anticipa i inova; profilul moral; atitudinile fa de colegii apropiai i comportamentul n organizaie; experiena practic profesional i de conducere; dar primordial rmne criteriul competenei profesionale. Cele dou forme ale promovrii sunt:
promovarea intern, cnd se ncurajeaz crearea carierelor n cadrul organizaiei i se beneficiaz de avantajele cunoaterii mediului organizaional; promovarea din exterior, cnd se accentueaz insatisfaciile acelor indivizi din personalul organizaiei care au fost nlturai de ctre persoane venite din afara firmei, strine de problemele concrete ale oamenilor i organizaiei.
Promovarea se face n urma unui concurs reuit, ale crei probe au fost teste profesionale i / sau psihologice (n general examene scrise), interviuri, eventuale probe practice (cnd funcia sau postul impun o verificare de acest fel), simulri i alte tehnici (metode intuitive, delegare etc.).
3.5. Pregtirea profesional i formarea carierei

Pregtirea profesional i perfecionarea acesteia stau la baza formrii i dezvoltrii carierei individului. Aceasta nu poate aspira
Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Enciclopedic, Bucureti, 1981, p.362. 106
75
Editura
tiinific
la o carier de succes, mai ales n condiiile contemporane, dect apelnd la pregtire, consolidnd-o i desvrind-o permanent. Dar ce este cariera? ntr-o accepiune mai larg i fr pretenii tiinifice, cariera poate fi neleas n mai multe sensuri, respectiv ca:
o form pentru individ de a-i asigura venituri n continu cretere; o modalitate sau cale de a deine putere n organizaie i de a obine posturi de munc tot mai nalte care s-i confere diverse avantaje; o posibilitate de avansare; un anumit prestigiu legat de profesie, de calitile lui i de funcia ocupat .a.
Cariera nu se rezum numai la viaa individului n cadrul organizaiei ci i la cea extraprofesional. ntreaga existen a unui om i pune amprenta asupra carierei sale, de aceea se i stabilete frecvent o prioritate ntre cele dou componente majore ale vieii individului: familia i profesia. Nu de puine ori se afirm despre brbai c se dedic, n special, carierei, i doar ntr-o msur sczut, vieii de familie, sau despre femei c aleg ndatoririle familiale n detrimentul celor profesionale. Realitatea ns, a demonstrat c aceast afirmaie nu poate fi o axiom. Literatura de specialitate nu prezint o definiie unanim acceptat pentru conceptul de carier. Se pune semnul egal ntre carier i alte noiuni cum ar fi:
avansare, profesie, niruire de posturi de-a lungul vieii;76 L.A.Klatt, R.G.Murdick, F.E.Schuster, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985, p. 380. 107
76
Ctlina BONCIU succesiune de roluri dependente de experiene77; serie de experiene individuale dobndite n munc78; percepere individual79...
ntotdeauna cariera apare ca un compromis ntre ceea ce poate oferi organizaia i ceea ce-i dorete angajatul, reprezentnd un fenomen economic i psihosocial ce trebuie observat i analizat n dinamica sa. n general, se vorbete despre formarea carierei atunci cnd se urmrete ocuparea unei succesiuni de posturi de munc ntr-un anumit domeniu sau n sectoare nrudite. Cnd se menioneaz dezvoltarea carierei se nelege c n aceast niruire a posturilor a existat un proces cu caracteristici calitative, n sensul unei creteri nu doar numerice, ci i din punct de vedere al experienei acumulate, n baza pregtirii profesionale i aptitudinilor demonstrate la locul de munc. Se mai poate ridica problema spaiului. Temporar, cariera vizeaz trecutul, prezentul i viitorul, ns n raport de teritoriu, graniele sunt stabilite fie la nivel de firm (adesea), fie la nivel naional (arareori). Astfel, exist cariere obinuite, n interiorul unei organizaii sau n mai multe, dar ntr-o singur ar, i cariere excepionale, formate n instituii internaionale. Aadar, ansamblul activitilor presupuse de poziiile profesionale ce definesc o carier se caracterizeaz printr-o dinamic
R.L.Mathis .a., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p. 135. 78 D.J.Charrington, The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p. 81. 79 L.A.Klatt, R.G.Murdick, F.E.Schuster, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985, p. 380. 108
77
evolutiv i sunt nsoite de acumulri individuale impuse de posturile i funciile deinute. Din punct de vedere al analizei psihosociologice cariera are dou componente: una extern i una intern. Prima se refer la avansri i promovri n cadrul unei firme sau schimbri ale locurilor de munc n organizaii diferite. Ordinea n cadrul aceleai ierarhii, ori integrarea ntr-un colectiv dintr-o alt firm, reprezint aspectele vizibile ale carierei. Ceea ce nu se vede, dar se percepe numai de ctre subiectul care-i formeaz i dezvolt cariera este latura sa interioar. Cariera intern se triete de ctre individ i se explic prin senzaiile subiective ale experienelor profesionale obiective. Durata unei cariere se ntinde pe ntreaga existen profesional a unei persoane. Sunt i interpretri care stabilesc cteva cariere n viaa unui individ, mai lungi sau mai scurte ca dimensiune temporal, fiecare total diferit de anterioara sau viitoarele. Pentru a nltura eventualele nenelegeri, trebuie menionat c i organizaia are o carier proprie. La fel cum se urmrete formarea carierei individuale ntr-o firm, se stabilete i cariera acesteia. Fiecare om i propune s se cunoasc, s-i defineasc interesele, s-i verifice potenialele comparativ cu scopurile profesionale i elurile din viaa personal, s-i planifice evoluia la locul de munc, s atepte i / sau s caute oportunitile unor acumulri substaniale i rapide, s-i creeze i promoveze o imagine atractiv care s inspire ncredere n succesul inevitabil, s poat avea prieteni sinceri, buni sftuitori etc. Fiecare organizaie i stabilete nevoile i obiectivele, cutnd s-i atrag resursele necesare, s-i ridice continuu nivelul calitativ al produselor i s stabileasc segmente de via tot mai extinse, s-i motiveze angajaii ncurajndu-le fidelitatea fa de obiectivele firmei, s-i
109
Ctlina BONCIU
urmreasc permanent propria carier, s o mbunteasc prin adaptare la variaiile mediului economic etc. Poate c cel mai relevant ntre formele carierei individual i organizaional l constituie modelul adeziune oportunitate, reprezentat grafic n maniera urmtoare80; n care adeziunea indic ataamentul fa de ntreprindere, iar oportunitatea msoar atracia pe care o reprezint societatea pentru salariat n comparaie cu ofertele primite de aceasta din exterior:
J.M. Peretti , Ressources humaines, Vuibert Gestion, Paris, 1990, p. 252. 110
80
Figura 5. Grila adeziune - oportunitate Adeziune 5 4 3 2

1
B D F E
C A III IV V
O I II Oportunitate Legenda: Adeziune 1 negativ 2 fa de grup 3 fa de meserie 4 fa de valorile culturii 5 total sau identificare
Oportunitate I garantarea locului de munc II avantaje financiare III condiii de munc IV autonomie V formare
A(V,1) corespunde perioadei imediat urmtoare angajrii, cnd, n special pentru tinerii intelectuali, organizaia nu este foarte expresiv din punct de vedere al culturii sau climatului. B(I,5) desemneaz punctul de unde liderii aflai n plin maturitate a carierei lor profesionale, investesc munc i sentimente n viaa ntreprinderii, pe care nici nu se gndesc s-o prseasc, deoarece se ocup de programul acesteia. C(III,2) specificul personalului mediu calificat, bine integrat n activitate, cu suficient vechime n firm, ceea ce demonstreaz c antrenarea n competiia interpersonal s-a fcut mbinndu-se
111
Ctlina BONCIU
normele cu conduita n grup i la munc. Or, acest lucru apare posibil ca urmare a echilibrrii controlului cu ncrederea - din partea efilor - i a inovaiei cu autoexigena - din partea executantului. Deci, din nou ajungem la motivaie i stimulare. D(II,4) reflect profilul angajailor cu studii superioare promovai dintr-o poziie E(IV,4). Dei cu experien profesional i n organizaie, cu o vechime suficient s poat fi recunoscui n rndul personajelor culturii, din lipsa autonomiei, n special, a curajului de a dobndi, nu se numr printre cei cu experien managerial. ntre acetia competiia este complex i ine efectiv de motivaia intrinsec. Dac indivizii se mulumesc s rmn la nivelul actual al carierei lor, n curnd ei nii vor fi demobilizai, la un pas de regres, din simplul motiv c nu se ncumet s-i asume responsabilitatea. Tot ce poate face organizaia pentru ei este s le prezinte exemple din bagajul cultural care s-i mobilizeze i s-i ndeprteze de apropierea crizei. Dac exist i persoane cu un spirit ntreprinztor (chiar i numai n stare latent) acestea se vor detaa uor, dar vizibil de propria poziie, fie din dorina de a ajunge lideri, fie prin prsirea ntreprinderii pentru a-i nfiina o afacere personal. F(III,4) corespunde carierelor n organizaii. ns nelesul cuvntului carier se limiteaz doar la o munc executat corect, fr contribuii personale, i o implicare diferit de-a lungul anilor n problemele ntreprinderii. Promovarea nceat, dar sigur, relativa separare de conflictele organizaionale i pstrarea echidistanei fa de normele, valorile i principiile culturale nu au fost i nu vor fi niciodat suficient de stimulatoare pentru implicarea indivizilor ntr-o competiie mai alert dect cea pe care
112
i-au propus-o la nivelul minim de asigurare a dezideratelor enunate. Se poate afirma c n zona punctului F(III,4) sunt create situaii optime competiionale, mai ales n plan managerial. n analiza intensitii relaiei adeziune oportunitate este corect de observat n ce msur organizaia poate pune la dispoziia angajailor si un cadru favorabil atingerii obiectivelor managementului carierei:81
Armonizarea politicii carierei individuale cu politica organizaiei; Includerea nevoilor individuale n rndul celor ale firmei; Asigurarea dezvoltrii organizaiei prin recunoaterea necesitilor fiecrui angajat de autorealizare; Pstrarea n cadrul firmei a celor mai performani lucrtori, crora li se i asigur satisfacerea nevoilor superioare; Acordarea de faciliti anumitor lucrtori care merit promovri i avansri n condiii speciale sau excepionale; ncurajarea personalului, mai ales a celui cu un potenial deosebit i n totalitate dedicat carierei organizaiei; Acordarea unui sprijin neprecupeit tuturor angajailor competitivi n dezvoltarea carierelor individuale; Trezirea i cultivarea simului responsabilitilor la acei indivizi capabili s-i asume ndeplinirea obiectivelor dificile; Manifestarea unei nelegeri pozitive a problemelor care cauzeaz stopri temporare n evoluia carierei anumitor lucrtori i susinerea lor moral n procesul revenirii n competiie; Atragerea avantajelor la nivelul organizaiei, de care s beneficieze i salariaii si.
81
H.G. Heneman .a., Personnel / Human Ressources Management, Fourth Edition Irwin, 1989, p. 371 113
Ctlina BONCIU
n cultura formrii i dezvoltrii carierei, de-a lungul anilor au aprut o multitudine de povestiri, eroi, reguli nescrise din rndul crora actuale sunt zece mituri82:
Este ntotdeauna loc n top sau la un nivel superior pentru o persoan n plus; Cheia succesului este s fii la locul potrivit i la momentul potrivit; Subordonaii capabili sunt promovai; Planificarea i dezvoltarea carierei sunt activiti sau funcii ale departamentului de resurse umane; Toate avantajele revin acelora care muncesc mult i n condiii dificile; Avansarea rapid de-a lungul unei cariere depinde n mare msur de tipul de manager pe care l are fiecare; Calea de a merge nainte este de a-i determina slbiciunile i, apoi, de a munci din greu i n condiii dificile pentru corectarea lor; ntotdeauna s acionezi ct mai bine posibil, indiferent dac eti pus la grea ncercare; Este nelept s menii separate viaa de familie i viaa profesional; Iarba ntotdeauna este verde de cealalt parte a gardului.
Fr a detalia planificarea carierei, nu se poate explica evoluia acesteia prin toate stadiile, dect cu stabilirea
dup L.L. Byars, W.L. Rue, Human Ressources Management, Edition Homewood, Irwin, 1987, p. 274, n A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.261. 114
82
determinanilor n alegerea carierei83: autoidentitatea, interesele, personalitatea84, mediul social. n formarea oricrei cariere un rol decisiv l are mentorul, adesea o persoan mai n vrst dect discipolul, aflat pe o poziie superioar n organizaie, care acord tnrului atenie deosebit i susinere, prin explicaii clare, oportuniti create expres s-i dezvolte calitile profesionale i s-i nlesneasc feedback-ului85. Stadiile carierei, n general, in de vrsta biologic, dar nu este o regul ca toi indivizii de o vrst s parcurg aceeai faz din evoluia carierei. Cam pn la 25 de ani se delimiteaz explorarea sau nceputul carierei, perioad n care tnrul angajat se acomodeaz cu exigenele postului, se familiarizeaz cu dobndirea noilor cunotine, i dezvolt deprinderile, i nelege nevoile i-i promoveaz o imagine avantajoas, se obinuiete cu iniiativele i responsabilitatea deciziilor sau faptelor proprii; ntr-o singur idee ia primul contact cu realitatea. Fixarea sau stabilirea se desfoar n urmtorii 10-15 ani, cnd individul manifest afiniti fa de o anumit organizaie sau un anumit post i contientizeaz relaia de independen dependent de firm. Procesul de acumulare nregistreaz cele mai bune rezultate, de aceea ascensiunea individual este continu.
A. Manolescu , Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.282. 84 John Holland are cea mai documentat teorie a orientrii carierei teoria tipurilor de carier n funcie de care se remarc ase tipuri de personalitate: convenionalul, artisticul, realistul, socialul, ntreprinztorul, investigatorul (vezi G.Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.563-564). 85 G. Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 570 i 573. 115
83
Ctlina BONCIU
Peste aceast faz se mai suprapune una i anume, cea corespunztoare avansrii i meninerii, care dureaz aproximativ pn la 54-55 ani. Retragerea sau declinul corespunde perioadei naintea eliberrii din activitate ori pensionrii i provoac, pentru majoritatea indivizilor, dezechilibre psihologice, stare de introvertire i angoas, dezinteres fa de oameni i probleme cotidiene, rutate i invidie fa de generaii tinere aflate la maturitatea carierei. Desigur c exist i oameni care tiu s mbtrneasc frumos la locul de munc, nu numai n familie. Acetia sunt cei ce-i ofer cu generozitate cunotinele, fiind valoroi consilieri, iar unii dintre ei continu s rmn activi profesional sub vreo form de colaborare, chiar i dup vrsta de pensionare. Putem concluziona c, n termeni generali, cariera constituie un fenomen complex i prin excelen subiectiv, n ciuda tiparelor clasice de evoluie i interpretare. Dezvoltarea unei cariere de succes se bazeaz pe performane, devotament, dorin de schimbare, autocontrol, educaie continu i poate, n primul rnd, sprijin din partea unui mentor86. Managementul carierei poate veni s favorizeze dezvoltarea acesteia cu ajutorul ctorva sfaturi87:
Cunoate-te pe tine nsui. Cunoate-i mediul profesional.
J.A. Schermerhorn, A.J. Templer, J.R. Cattaneo, Managing Organizational Behavior, John Wiley & Sons, Canada, 1992, p. 577-578. 87 G. Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998.
86
116
ngrijeste-i reputaia profesional. Rmi mobil, vandabil i mereu n evoluie. Fii att specialist ct i generalist. Documenteaz reuitele proprii. Pregtete ntotdeauna un plan de rezerv i fii gata s acionezi. Menine-te n form financiar i psihic.
117
Ctlina BONCIU
Bibliografie:
P.Albou, Les motivations de la conduite economique, Universite de Lille III, 1976. L.L.Beyars, L.W.Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois 60430, 1987. C.Bonciu, Instrumente manageriale Psihosociologice, Editura AllBeck, Bucureti, 2000. R.Bousaqnet, Foundaments de la performance humaine dans lentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1989. L.L. Byars, W.L. Rue, Human Ressources Management, Edition Homewood, Irwin, 1987. G.Cprrescu, Evaluarea, perfecionare i promovarea personalului de conducere, n Management, Editura Didactic i Pedagogic RA, Bucureti, 1992. D.J.Cherrington, Organizational Behaviour. The Management of Individual and Organizational Performance, Allyn and Bacon, 1989. D.J.Cherrington, The Management of Individual and Organizational Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1989. Chircev, Al.Roca .a., Psihologie general, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1975. V.Cornescu, C.Bonciu, Managementul resurselor umane, Editura TREI, Bucureti, 2000. V.Cornescu, I.Mihailescu, S.Stanciu, Management, Editura ACTAMI, Bucureti, 1997. L.R.Daft, Management, The Dryden, Press, New York, 1994. K.Davis, W.J.Newstrom, Human Behaviour at Work, McGraw Hill Book Company, New York, 1989.
118
E.L.Deci, B.von Haller Gilmer, H.W.Karn, Readings in Industrial and Organizational Psichology, McGraw-Hill Book Company, 1972. G.Dessler, Personnel Management, Pretince Hall, Englewood Clifffs, New Jersey, 1988. M.Golan, Introducere in management, Editura Sedona, Timioara, 1995. H.G. Heneman .a., Personnel / Human Ressources Management, Fourth Edition Irwin, 1989. A.Iancu, Tratat de economie contemporan, vol.I, Editura Economica, Bucureti, 1993. J.M.Ivancievich, W.F.Glueck, Foundation of Personnel / Human Resource Management, Business Publications, Inc., Texas, 1986. G.Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998. L.A.Klatt, R.G.Murdick, F.E.Schuster, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985. H.Koontz, H.Weihrich, Management, McGraw Hill Book Company, New York, 1988. A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998. R.L.Mathis .a., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. R.L.Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998. A.Maslow, Motivation and Personality, New York, Harper & Row, 1954. E.McKenna, N.Beech, The Essence of Human Resource Management, Prentice Hall, London, 1995.
119
Ctlina BONCIU
P.M.Muchinsky, Psichology Applied to Work, Brooks / Cole Publishing Company, California, 1990. H.A.Murray, Explorations in Personality, New York, Harper & Row, 1970. O.Nicolescu,(coord.), Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998. J.M. Peretti , Ressources humaines, Vuibert Gestion, Paris, 1990. S.Per (coord.), Piaa muncii n Romnia - ocupare, flexibilitate, dezvoltare uman, CIDE, Bucureti, 1994. C.Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993. J.A. Schermerhorn, A.J. Templer, J.R. Cattaneo, Managing Organizational Behavior, John Wiley & Sons, Canada, 1992. C.Zamfir, Psihosociologia organizaiei i a conducerii, Editura Politic, Bucureti, 1974 Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981, Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981. Legea nr.14 din 8 februarie 1991 (a) salarizrii, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, partea I, nr.32 din 9 februarie 1991.
120
IV. Cultura organizaional i climatul organizaional

4.1. Cultura organizaional i componentele acesteia
Scopul oricrei ntreprinderi este, mai nti, unul de natur economic, de aceea, preocuparea prioritar se ndreapt spre maximizarea rezultatelor. ns, pratica a demonstrat faptul c efectele performante ale activitii tehnico - productive se obin n anumite condiii ale climatului organizaional care favorizeaz valorificarea potenialului uman i competiia ntre lucrtori, grupuri i colective. Climatul organizaional nu este de sine stttor n cadrul firmei, nu apare ca singurul determinant al eficienei ntreprinderii. ntotdeauna elementele climatului condiioneaz i sunt influenate de factorii culturii organizaionale. Literatura de specialitate definete cultura organizaional, n sens restrns sau lrgit, pornind de la:
modul n care se petrec lucrurile ntr-o ntreprindere88; un sistem de credine89 i de puternice valori90, n mare msur
mprtite de ctre membrii organizaiei;
T.E.Deal, A.A.Kenedy, Corporate Cultures, Readings, Mass.AddisonWesley, 1982, p.2. 89 J.E.Spender, citat de G.Moorhead, R.W.Griffin n Organizational Behavior, Hongton Mifflin Company, Boston, 1989, p.494. 90 C.ORailley, citat ibidem.
88
Ctlina BONCIU un set, nsuit i suportat, de convingeri transmise printr-o
varietate de medii de comunicare avnd ca scop formarea unei viei de munc pe care oamenii s o neleag91; o mulime de simboluri, ceremonii i mituri care comunic lucrtorilor valorile fundamentale i cerinele organizaiei respective92, sau altfel spus, un set dominant i coerent de valori convenite prin anumite simboluri, precum sloganurile, anecdotele, miturile, legendele, chiar basmele93; modelul nsuirilor de baz inventate, descoperite sau dezvoltate de un grup odat cu nvarea acelei conduite care s-i permit s fac fa propriilor probleme ale adaptrii externe i ale integrrii interne94: reguli de comportament; norme n cadrul grupului de lucru; valorile prioritare cu privire la produse; filosofia politicii fa de angajai i clieni; legile funcionrii eficiente; atmosfera intern i cea prin care se contacteaz exteriorul95.
Au existat autori care apreciaz cultura organizaional drept un model complex de convingeri i aspiraii mprtite de ctre membrii si, fiind definit ca filosofie, ideologie, valori, credine, rspunderi, sperane, atitudini, norme, incluznd96:
J.M.Kauzes, D.T.Caldwell, B.Z.Posner, citat ibidem. W.G.Ouchi, Theory Z, Reading, Mass.Addison-Wesley, 1981, p.41. 93 T.Peters, R.H.Waterman, In Search of Excellence, New York, Harper&Row, 1982, p.102. 94 E.H.Schein, The Role of the Founder in Creating Organizational Culture, Organizational Dynamics, Summer 1985, p.14. 95 E.H.Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass, 1985. 122
91 92
Cultura organizaional i climatul organizaional
aciunile comportamentale obinuite care apar n interaciunea dintre oameni: ritualuri, ceremonii organizaionale, limbaj...; norme acceptate i mprtite n orice grup de lucru din organizaie; valori donimante impuse ntr-o organizaie; filosofia dup care se ghideaz politica organizaional fa de angajai i clieni; reguli pentru integrarea noilor venii n organizaie; sentimentul sau climatul ce transpare ntr-o organizaie prin aspectul fizic i prin felul care membrii acesteia interacioneaz cu exteriorul.
Toate interpretrile amintite se pot concretiza n urmtoarea definiie: cultura organizaiei cuprinde ansamblul produselor artificiale, a valorilor, a conceptelor de baz, a modurilor de gndire i comportamentul acceptate general ntr-o organizaie ca baz comun de aciune97. Interpretarea culturii organizaionale este dependent de o serie de caracteristici98:
iniiativa individual - responsabilitatea, libertatea i independena de care se bucur indivizii; tolerana dat de risc - ncurajarea spre agresivitate, inovativitate, asumarea riscului; direcia - relaia dintre obiectivele clare i performana ateptat;
D.Hellriegel, J.W.Slocum Jr., R.W.Woodman, Organization Behavior, Los Angeles, 1992. 97 T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.193. 98 Gh.Gh.Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996, p.51. 123
96
Ctlina BONCIU
integrarea - ncurajarea spre aciuni coordonate; sprijinul managementului - maniera de folosire a comunicrii, asistenei i suportului pentru subordonai; controlul regulilor - cantitatea i calitatea supravegherii directe; identitatea - identificarea cu organizaia, mai mult dect cu grupul propriu de munc; sistemul de recompensare - alocarea lor pe criterii de performa; tolerana conflictului - ncurajarea soluionrii diferendelor, deschiderea la observaiile celorlali, inclisiv la critic; modelele de comunicare - restricionarea sau nu prin ierarhia formal.
Aadar, cnd ne referim la cultura unei organizaii avem n vedere aspectele sale nescrise, uneori intangibile i pe care unii membrii nu o pot descrie cu exactitate. ns, cu toii vor fi de acord c prin cultura organizaiei lor (ca de altfel a oricrei organizaii) vor evidenia acele valori, convingeri i nelegeri, modul de comunicare i de comportare care individualizeaz, pe de o parte cultura nsi, pe de alt parte, firma respectiv. Cultura este un fenomen psihologico-social cu rdcini adnci n existena ntreprinderii, care fundamenteaz norme, principii pe baza tradiiilor, cutumelor sau experienei (tehnice, tehnologice, organizatorice, manageriale etc.) i vine n ntmpinarea ateptrilor indivizilor prin convingerile exprimate cu ajutorul ceremoniilor, ritualurilor, povestirilor, anecdotelor sau sloganurilor. Componentele definitorii ale culturii organizaionale au dou dimensiuni: una vizibil i una invizibil.
124
Elementele din prima categorie sunt cel mai uor de neles i explic fr greeal specificul cultural, deoarece prin coninut i amplasare sugereaz accepiunea nevzut a culturii organizaionale. Asfel, mrimea i forma cldirilor ori cele ale compartimentelor acestora, mobilierul interior, facilitile imobile (sli de lectur sau biblioteci, sli de mas, sli de ntreinere sau nfrumuseare, sli sau terenuri de sport, sli de proiecie audio-vizuale, cluburi particulare, case de vacan, cabinete medicale etc.) i mobile (autoturisme personale sau maini de serviciu etc.) impun un anumit comportament n virtutea regulilor nescrise, motenite i transmise n organizaie. Comportamentul organizaional se manifest prin adevrate ritualuri, n care un rol major revine limbajului i eroilor acestuia, precum i posibilitilor de evoluie individual, n paralel cu cea a organizaiei. Toate aceste produse vizibile i pun amprenta asupra celor invizibile: credine, valori, norme.
Elementele fizice. Elementele cele mai sesizabile ale culturii organizaionale, numite i fizice tocmai datorit caracterului lor palpabil, vizeaz dimensiunile arhitecturale i designul cldirilor (n interior i n exterior), facilitile pentru crearea confortului salariailor n pauzele din timpul duratei de munc sau n extraprogramul de lucru, numele firmei, standingul individual - marca autoturismului, inuta etc. Amplasarea teritorial a cldirilor nu este tot att de important - ca impactul asupra climatului - precum amenajarea n cadrul birourilor sau seciilor. n primul caz, factorul generator de tensiuni ntre superiori/subordonai l-ar putea constitui distanele mari dintre zonele administrative i cele productive. n cazul al
125
Ctlina BONCIU
doilea, trebuie acceptat destinaia ncperii respective. Astfel, nu se justific n halele de lucru prezena unor persoane cochete, nu neaprat din punct de vedere al elegenei individuale, ci i din cel al decorului pe care-l accept n jurul spaiului de munc. Adaosurile elementelor de natur s evidenieze bancul de lucru, masa, planeta sau biroul pot crea efecte benefice asupra persoanei care ocup locul respectiv, dar, n acelai timp, reprezint potenial distructiv pentru spiritul celor din jur: abate atenia de la scop (sarcina de munc) la form (pardoseli, zugrveli, iluminat, mobilier ori coafur i vestimentaie sau accesorii). Dar cel mai profund simbol, cu amprentele cele mai adnci asupra psihicului oricrui salariat este numele firmei. Sigla, n afara imaginii pozitive sau negative din ochii celor situai n afara ntreprinderii, creaz n cadrul climatului organizaional fore de atracie, respectiv de respingere, pe multiple planuri:
ntre salariaii situai la acelai nivel ierarhic. n sensul dorit, se manifest o stare de conlucrare i competen care s duc mai departe renumele dobndit. n sens negativ, friciunile contribuie la scurtcircuitarea climatului, ntr-o prim faz, care se continu gradual, pn la apariia i perpetuarea conflictelor; ntre efi i subordonai. Pe de o parte se observ o convergen ntre renume i atmosfera de lucru, iar pe de alt parte, o a doua posibilitate, divergena apare din dorina fiecruia de a se ridica la nivelul ateptrilor celorlali i neputina realizrii acestui obiectiv din cauz c individul este pur i simplu copleit de numele organizaiei; ntre organizaie i beneficiari. Climatul organizaional funcional este favorabil pstrrii aprecierii clienilor, deoarece produsele ntreprinderii - performante i de calitate - le satisfac exigenele. Climatul disfuncional se transpune n rezultatele
126
muncii, care nu vor mai rspunde imaginii mrcii, implicit renumelui.
Comportamentele n timpul ceremoniilor i ritualurilor. Comportamentele sunt cele care dau via evenimenteler din interiorul organizaiei i se bazeaz pe cutume. Manifestarea acestora are loc sub forma unor ceremonii sau ritualuri. Ceremoniile exist cu prilejul unor ocazii speciale i au semnificaie deosebit pentru salariai, deoarece n astfel de momente se evideniaz valorile i convingerile colective, integrndu-se n cultur eroii recunoscui. Bine organizate i desfurate sub un control tacit, srbtorile i ating cu succes scopul. n afar de perceperea propriu-zis a evenimentului respectiv n mediu colegial, se ntresc alianele ntre indivizi, dezvoltndu-se contiina apartenenei la organizaie, toate acestea n final, conducnd la mbuntirea climatului din sfera de munc. Dac aceste srbtori nu sunt corespunztor supravegheate pot aprea animoziti n rndul angajailor obligai s participe de fric sau din diverse alte constrngeri. Astfel, se obine sigur i repede o stare general de nemulumire, ascuns sau exprimat, care se va reflecta negativ n climatul organizaional, cu efecte nedorite i asupra rezultatelor muncii. Srbtorirea anumitor zile importante ale anului calendaristic sau legate de cultura organizaiei se face n mod festiv n aanumitele ritualuri integratoare. Ritualurile de difereniere se desfoar dup reguli nescrise, accentund, o dat n plus, distanele sociale existente ntre angajai din cauza rolurilor i statusurilor acestora. Frecvena ritualurilor de difereniere poate stimula sau nu indivizii, fie prin
127
Ctlina BONCIU
meninerea treaz a dorinei de a fi suficient de performani pentru a le putea fi permis participarea, fie prin ndeprtarea lor ct mai mult de astfel de protocoluri. Un climat organizaional sntos nu este unul sufocat ori lipsit de asemenea exprimri n cadru festiv. Menite s pstreze i s promoveze valorile culturii, ritualurile de marcare a frontierelor organizaiei realizeaz separarea de atitudinile sau comportamentele persoanei / persoanelor fa de care se manifest dezacordul ntreprinderii, prin retragerea ncrederii i/sau autoritii. Ritualurile de marcare a frontierelor afecteaz climatul, orientndu-l spre cele dou situaii posibile. Prima, cea favorabil, i elimin pe cei ce nu doresc sau nu sunt capabili s se alinieze normelor culturii. A doua, cea nefavorabil, se ntlnete n organizaiile paternaliste, autoritare, cnd un spirit creator, nu obligatoriu revoluionar, se opune dogmelor. O astfel de atitudine, difuzat rapid n rndul celor din jur vine s ncurajeze revolta, apariia conflictului fiind de natur funcional. Cele prezentate sunt valabile pentru o cultur sntoas, n cazul unei organizaii cu valori i norme juste, bazate pe reguli corecte. Dac n cadrul ntreprinderii dominante sunt autoritatea ru intenionat, nedreptatea i nerecunoaterea meritelor - la orice nivel ierarhic - cultura cu asemenea ritualuri are acelai efect negativ asupra climatului ca i asupra oricrui individ corect, bine pregtit profesional, cu aspiraii decente de promovare. Tot n categoria tradiiilor se nsciu i tabu-urile, adic rspunsurile salariailor n condiii de team, eventual sub presiunea stresului. Tabu-urile nu aduc nimic bun n climatul organizaional.
Componentele verbale.
128
Elementele fa de care organizaia este foarte sensibil sunt cele transmise verbal: limbajul, sloganurile, povestirile, legendele i miturile, reflectndu-se n climat prin intermediul funciilor lor:
explicativ, permind exemplificarea prin reconstituirea unui proces sau a unei conjuncturi. Dac fenomenul ori situaia n discuie sunt de dorit s se ntlneasc n organizaie, climatul nu va avea de suferit dect influene benefice. Dac nu, consecinele vor ataca normalitatea climatului. psihologic, explicnd victoria binelui asupra rului i nsuirea logic a proceselor. Rolul acesta de arbitru (ndeplinit de mituri) ntrete convingerea salariailor n trinicia climatului organizaional, contribuind n acelai timp, la perpetuarea acestuia; antologic, evocnd istoria organizaiei i argumentele pentru care existena nu a putut fi zdruncinat. Asupra oamenilor mesajul organizaia s-a confruntat cu obstacole i mai mari dect n prezent vine cu profunde ecouri n sprijinul ncrederii salariailor n viabilitatea ntreprinderii. Climatul, chiar dac se afl n suferin de scurt durat, se va nsntoi, ajungnd uneori la dimensiuni nebnuite, cu parametri mult mai buni, favorabili creterii eficienei organizaiei.
Fiecare organizaie i dezvolt propriile abreviaiuni prin care comunicarea contribuie la unicitatea culturii. Componente ale limbajului, sloganurile au putere de convingere, fie datorit metaforelor, fie din cauza asocierii standardelor ntreprinderilor, aa cum apar n ochii salariailor sau competitorilor i clienilor99.
D.J.Cherrington, The Maangement of Industrial and Organizational Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1990, p.501. 129
99
Ctlina BONCIU
Povestirile au un impact deosebit asupra culturii organizaionale n funcie de veridicitatea naraiunilor. Dac evenimentele amintite i prezentate fiecrei noi generaii de lucrtori s-au desfurat cu mult timp n urm sunt considerate legende, i, uneori, datorit numrului mare de ani adugat la momentul iniial, acestea sufer i combinarea cu ficiunea. Dac nsemntatea celor povestite este profund prin convingeri i valori, fenomenele respective se prezint sub forma miturilor, pozitive sau negative100. Miturile de valorizare i, n special, mitul ascensiunii sociale, pune semnul egal ntre ansele de afirmare ale indivizilor, singura restricie innd de seriozitate, srguin i dorina de autocunoatere. Mitul <<umanitii>> efului care, n detrimentul efectelor de moment, sprijin salariaii aflai n culp, obligndu-i (informal, pe baz de respect) s depeasc situaia de criz, nregistrnd, ca efecte de durat, nsemnate performane. Miturile raionaliste analizeaz din punct de vedere cauzal i prin similitudine situaiile aprute n viaa organizaiei. Toate aceste categorii de mituri, considerate stimulatoare pentru climatul organizaional i pot arta i latura nedorit. Este adevrat c de cele mai multe ori angajaii tiu c prin perseverare n munc i onestitate pot deveni efi, pe aceeai poziie cu liderii lor care, de altfel, provin tot din masa lucrtorilor. De asemenea, salariaii tiu c vor fi apreciai dac nu precupeesc nici un efort pentru depirea unor bariere momentane, deoarece i n trecut lucrurile s-au petrecut la fel. Sau, angajaii tiu c se pot baza, n
100
clipele dificile, pe superiorul lor, care nu numai c i ncurajeaz, dar preia i rspunderea greelilor. n toate aceste situaii climatul organizaional se consolideaz odat cu recunoaterea participrii indivizilor i/sau cea material i moral, att n activitatea curent, ct i n cea special de nlturare a oricrei catastrofe aprute n ntreprindere. Astfel de persoane devin eroi pentru generaiile urmtoare. Este tot att de adevrat c nelegerea efului fa de manifestrile neconforme ale anumitor angajai poate fi interpretat drept lips de profesionalism, autoritate sau reinere, team sau chiar frica de a adopta o atitudine corect. De aceea, eful, nainte de a ierta prea uor, trebuie s studieze psihologia i personalitatea celui vinovat i s recurg la aceast modalitate de depire a suspansului numai dac este convins c exemplul va deveni mobilizator, n primul rnd pentru individul afectat i, n al doilea rnd pentru ntregul colectiv. Ideea trebuie s fie urmtoarea: fiecare poate s fie iertat cu condiia s nu mai repete greeal i, n plus, s-i valorifice mai bine potenialul. Miturile dualiste sunt cele prin intermediul crora se apreciaz contradiciile existente ntre valori - n accepiunea salariailor - i adevrata fa a organizaiei, avnd aplicabilitate tangibil din cauza discrepanei ntre ce se spune i ce se face. Miturile de identificare sau de distanare sunt orientate spre personajele cheie, deseori adnc i nejustificat ptrunse de sentimentul proprietii i care se delimiteaz imediat, cu orice prilej, de restul membrilor organizaiei, prin folosirea posesivului (adjectiv sau articol) - cale pe care i ndeprteaz colegii (voluntar ori involuntar). Ultimele dou categorii de mituri marcheaz ntr-o manier nedorit climatul i, ntr-o oarecare msur, n mod paradoxal,
131
Ctlina BONCIU
cultura. Climatul organizaional este afectat de starea de incertitudine din rndul salariailor viznd: reacia efului n faa vinei subalternului; condiiile de disponibilizare a personalului; atitudinea ntreprinderii fa de salariat, n general; comportamentul angajailor i rspunsul primit din partea organizaiei ntr-o situaie de criz etc. Pstrarea n cultur i transmiterea miturilor negative poate avea i consecine favorabile prin faptul c nedreptile pot provoca oamenii s evidenieze tot ceea ce au mai bun n ei i, n timp, cu eforturi, dreptatea va triumfa ntrind convingerea oamenilor c ce nu se fundamenteaz pe corectitudinea n munc i respect nu rezist la infinit. Simbolurile. Cea mai semnificativ parte nevzut a culturii organizaionale, promovat de simboluri101 preluate i transmise de-a lungul anilor, vizeaz tradiiile i cutumele, principiile i normele, valorile, credinele i convingerile, ateptrile ori experiena. Tradiiile i cutumele determin acte, fapte i raionamente conform obiceiului instaurat, care niciodat nu este pus n discuie. Bune sau rele, numai pentru c nu sunt analizate ori comentate, ci aplicate ca atare, reprezint de multe ori un inconvenient. O explicaie pe ct de simpl, pe att de logic: odat cu trecerea anilor ntreprinderea accept modificrile mediului (extern i intern: economic, socio-psihologic, deci uman; tehnic i tehnologic etc.) la care nu adapteaz i tradiiile.
Simbolurile reprezint altceva dect sensul ordinar al cuvintelor folosite i comunic n ce const puterea culturii organizaionale, de aceea au o foarte mare valoare psihic n cultura respectiv. 132
101
Principiile i normele constituie reguli obligatorii pentru fiecare membru al organizaiei i apar ca rezultat al recunoaterii valorilor i al aplicrii credinelor. Climatul este afectat n sens nedorit dac realitatea probeaz depirea acestora. Impunerea unei conduite n virtutea normelor, corespunztor valorilor i respectnd principiile instaurate cu mult timp n urm, ridic problema actualizrii. Evitarea erorilor se face prin nelimitarea acestora la un numr fix stabilit odat pentru totdeauna. Sistemul fiind dinamic din cauza evoluiei societii umane, apare firesc ca i elementele nevzute ale culturii organizaionale s suporte modificri, n sensul completrii sau restrngerii. Valorile, general recunoscute sau izvorte din experiena proprie a organizaiei, reprezint conduite colective impuse tuturor i sunt nsoite de o ncrctur sentimental dozat n raport cu numrul i gravitatea cazurilor judecate prin analogie. Intervine un alt parametru care poate comensura acest proces: bagajul de experien pe care i l-a dobndit ntreprinderea din momentul nfiinrii. Experiena acumulat pe toate planurile unde acioneaz o organizaie este cea care permite aprecierea a ce anume poate i trebuie s duc mai departe cultura. n caz contrar, climatul se confrunt cu tipare necorespunztoare situaiei din practic, nemulumind salariaii i afectndu-le calitatea i eficiena muncii. Credinele i convingerile - primele puse cteodat sub semnul ntrebrii, ns urmtoarele certe - sunt axiome de integrare adecvat a ntreprinderii n mediu. Ateptrile dezvluie aspiraiile pe care le au indivizii, att de la organizaie, ct i de la cultura sa. Pe cele dou talere ale balanei aceste elemente ale culturii organizaionale sunt menite s confirme sau s infirme i ele triada principii-norme-valori: credine, convingeri, pe de o parte, i
133
Ctlina BONCIU
ateptrile, pe de alt parte, ale indivizilor sau ale ntregului personal. Dac se dovedete c organizaia ofer pe msura aspiraiilor salariailor, climatul apare ca unul favorabil afirmrii multilaterale a factorului uman. Invers, frecvena absenteismului i prsirii locurilor de munc, deja nu mai sunt de mirare att timp ct produsele puin perfomante, lipsite de calitate ori chiar rebuturile sau conflictele sunt frecvente n climatul de munc i cel interuman. n tabelul 6 se observ influenele unor tipuri de culturi, concentrate pe valorile de baz, asupra a dou din cele mai importante elemente ale climatului organizaional. Culturile nerecomandabile din punct de vedere al nlesnirii apariiei unui climat organizaional favorabil coeziunii interne pot fi extrem de eficiente economic. Cultura tip pnz de pianjen, cldit pe arogana punctului focal (persoana ce-i permite s-i umileasc subalternii) se dovedete uneori optim n ceea ce privete atingerea obiectivelor tocmai prin aceast atitudine de superioritate. Cultura de templu, din cauza normelor cunoscute, recunoscute i acceptate conform principiului ncet, dar sigur, de multe ori devine performant prin sigurana pe care o insufl lucrtorilor. n fine, cultura tip roi, care pentru c promoveaz individualismul, permite lucrtorilor s se exprime profesional fr ngrdiri, de aceea, succesele lor se pot obine i n afara unui climat organizaional prietenos. Experiena, indiferent de subsistemul vizat, se formeaz i consolideaz pe msura naintrii organizaiei n vrst i se cuantific prin suma acumulrilor din orice domeniu al ntreprinderii.
Tabelul 6. Impactul culturilor asupra stilului de management i motivrii
134
Cultura organizaional i climatul organizaional Cultura Culturi Criterii recomandabile Aportul la Culturi forte, performana pozitive firmei (exelente) * valori *necontroversate i influena asupra: - stilului de management - motivrii Configuraia: * valori * participativ * pozitiv Cultura tip reea *promoveaz primorialitatea colectivului * arogant i birocrat, de multe ori autoritar * lipsa motivaiei Cultura tip roi *centrate pe individ Cultura tip templu *rigide, oficiale, formalizate, scrise Cultura tip pnz de pianjen *machiavelice Culturi nerecomandabile Culturi negative * viznd interesele organizaiei, dar nu i prin mulumirea beneficiarilor, salariailor sau proprietarilor
i influena asupra: - stilului de management
* participativ * liber (stimulndu-se creativitatea, autocontrolul i responsabilitatea) *puternic intrinsec
- motivrii
* cldu, calm, protector, dar care nu permite competiia *sczut, *normal venit mai pentru degrab din necombatan contiina i i c lucrtorii inexistent ofer ceva pentru patronului ambiioi
* autoritar
*adecvat unui climat dur, de competiie nechilibrat
135
Ctlina BONCIU
Figura 6. Componentele culturii organizaionale I. Partea vizibil I.1. Produse artificiale: I.1.1.fizice I.1.2. de comportament: I.1.2.1. ritualuri: I.1.2.1.1. integratoare I.1.2.1.2. de difereniere I.1.2.1.3. de marcare a frontierelor organizaiei I.1.2.2. tabu-uri I.1.3. verbale I.1.3.1. limbaj I.1.3.2. mituri I.1.3.2.1. raionaliste I.1.3.2.2. de valorizare I.1.3.2.3. de identificare sau de distanare I.1.3.2.4. dualiste I.1.3.3. poveti I.2. Actorii i eroii I.3. Perspectivele oferite indivizilor de organizaie I.3.1. ale organizaiei n mediul economic I.3.2. ale indivizilor n cadrul organizaiei II. Partea invizibil II.1. Credine II.2. Valori II.3. Norme funcie explicativ funcie sociologic funcie psihologic funcie antologic
136
137
Ctlina BONCIU
Funciile culturii organizaionale pot fi enunate astfel:

integrarea membrilor n cadrul organizaiei; direcionarea rolurilor i comportamentelor organizaionale; protejarea comunitii fa de ameninrile mediului; pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaionale; conferirea avantajelor competitive strategice102
Factori care determn caracteristicile culturii organizaionale pot fi:

de natur exterioar: mediul economic; mediul juridic; mediul instituional; cultura naional...
de natur interioar: istoria organizaiei; proprietarii i, mai ales, fondatorul; managerii; salariaii; sindicatele i rolul lor; mrimea; structura; vrsta; tehnica i tehnologia utilizate; gradul de informatizare a activitii; profilul activitii;
O.Niculescu, I.Verboncu, Management, Rditura Economic, Bucureti, 1999. 138

102
natura muncii; situaia economic; eficiena economic; faza ciclului de via; obiectivele; sistemul de management...
Clasificarea culturilor organizaionale se face n raport de mai multe criterii:

sursele schimbrilor din organizaie103: cultur a dezvoltrii - dominat de perfecionare; cultur a stagnrii - conservatoare, rigid, reproductiv. planul analizei104: cultur normativ - desemnat prin reguli, norme, prescripii, poziii i ierarhii formalizate; cultur expresiv - reprezentat prin triri, sentimente, aspiraii, asociate comportamentelor tradiionale i componentelor verbale ale organizaiei. influena asupra membrilor organizaiei: cultur puternic - centrate pe valori bine promovate i cu un puternic impact psihologic; cultur slab - care nu-i suine partea invizibil i nu reuete s-i determine pe indivizi s accepte valorile, normele, credinele.
E.Pun, coala - abordare sociopedagogic, Iai, Editura Polirom, 1999, p.51-53. 104 Ibidem. 139
103
Ctlina BONCIU
contribuia la performanele organizaiei105: cultur forte sau pozitiv - caracterizat prin omogenitatea valorilor i perspectivelor care ofer modelarea pozitiv; cultur negativ - reprezentativ pentru concepiile ce promoveaz arogana, birocraia, centralizarea excesiv.
perspectiva diferenierii106: cultur a puterii sau de tip pnz de pianjen - prezent (n organizaii politice, ori cu spririt ntreprinztor) sub forma unei reele concentrice, n centru fiind consolidat puterea, de la care pornesc linii de for i influene radiale spre exterior. cultur a rolului sau de tip templu - bine structurat i formalizat (ntlnit n marile organizaii rigide, birocratice), bazat pe sectoare specializate, ce permit apariia unor subculturi difereniate; cultur a sarcinii sau de tip reea - centrat spre exercitarea sarcinii i orientat spre persoan (cunoscut n organizaiile matriciale); cultur personal sau de tip roi - centrat pe individ, cruia, de fapt i se subordoneaz i organizaia (mai puin rspndit).
riscurile asumate i viteza reaciilor107: cultura tip Macho - cu riscuri ridicate i reacii imediate; cultura tip Bet the Company - cu riscuri mari, dar reacii lente;
T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996, p161-166. 106 Ch.Handy, Understanding Organizations, Penguin Books, London, 1985. 107 T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996, p161-166. 140
105
cultura tip Word hard - Play hard - cu riscuri reduse, ns reacii rapide; cultura tip Process - cu riscuri mici i reacii ncete. tipul organizaiei: cultur bazat pe mecanismul de pia; cultur bazat pe mecanismul birocratic; cultur bazat pe mecanismul de clan. dominantele valorice: cultur carismatic - centrat pe socializarea indivizilor, accentueaz aspectul epic i unic al organizaiei; cultur de contingen - graviteaz n jurul adaptrii organizaiei la caracterisicile mediului socio-economic, politic, tehnologic... cultura reproductiv - fundamentat pe meninerea i reproducerea valorilor societii n cadrul organizaiei.
caracteristicile activitilor108: cultur a retragerii sau a supunerii - se ntlnete o participare minim a indivizilor care, de fapt, urmeaz ordine n virtutea unor relaii pur tehnice; cultur a fuziunii sau a unanimitii - se vede n organizaiile omogene, care funcioneaz prin consens, iar sensul evoluiei l reprezint integrarea; cultur a negocierii sau a dezbaterii - se simte n organizaiile structurate pe grupuri, unde activitatea se bazeaz pe proiecte, iar valorile promovate sunt unele profesionale;
R.Sainsaulieu, Lidentite au travail, Presses de al Fondation nationale de sciences politique, 1985. 141
108
Ctlina BONCIU
cultur a separatismului sau a dezbaterii - se orienteaz spre valorile individuale, de aceea, structurile interne sunt gndite s promoveze reuita n carier. luarea deciziilor i timpul scurs pn la observarea consecinelor lor109: cultur de tipul ntreprinztor / radicalist - reunete persoane ce-i asum riscuri mari i au rezultate rapide, indiferent dac aciunile lor sunt bune sau rele; cultur de tipul munc mult / satisfacie mare stimuleaz aciunile angajailor care nu risc mult i au rezultate rapide; cultur de tipul pune tot ce ai n joc - este specific colectivelor care iau decizii strategice sau de o amploare deosebit, ale cror rezultate se vd dup civa ani; cultur de tip proces - marcheaz aciuni bine gndite, cu rspunsuri reduse sau inexistente.
n viziunea lui P.Drecker. 142

109
4.2. Climatul organizaional i componentele acestuia

Climatul organizaional desemneaz totalitatea caracteristicilor sociale ale interaciunii diferitelor colective de munc n cadrul ntreprinderii, mediu social - organizaional n care fiecare colectiv de munc i duce activitatea110. Climatul se refer la acele caracteristici sau atribute care deosebesc o organizaie de altele111. Deoarece climatul organizaional este perceput n primul rnd de ctre salariai, acesta le va determina un anumit comportament. Altfel spus, oamenii nu se comport identic n tipuri diferite de climate organizaionale. Mai mult, adesea orientarea indivizilor se ndreapt instantaneu spre climatul organizaiei i abia apoi spre obiectivele acesteia. De exemplu, angajaii din rndul omerilor de lung durat vor reaciona nti la natura climatului i numai dup aceea se vor ntoarce spre motivaie (nu invers, cum am fi tentai s credem). Componentele climatului organizaional acioneaz i se definesc n cadrul leadership-ului sub forma nivelului de cultur i educaie, profilului moral, sistemului comunicaional, coeziunii intra i intergrupuri... Climatul organizaional este funcie de percepia individual, de aceea se ridic problema definirii unui bun climat. Ce i, mai ales, n corelaie cu ce se exprim un bun climat?
S.Chelcea, I.Mrginean, S.tefnescu, C.Zamfir, M.Zlate, Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, 1980, p.62. 111 D.J.Cherrington,The Management of Individual and Organizational Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1990, p.494. 143
110
Ctlina BONCIU
Un climat bun este cel dorit de ctre salariai, eventual sindicate, fie din obinuina cu el, fie din aspiraia de a-l nrdcina n organizaie. Un climat bun este cel considerat ca atare de ctre managementul firmei, judecat dup efectele activitii economice sau dup condiiile de aciune din interiorul leadership-ului. Un climat bun este cel pe care-l rvnesc lucrtorii ce vor s se angajeze n ntreprindere.
Aadar, climatul apare n viziunea oricruia dintre actorii din interiorul sau exteriorul organizaiei. Or, dac ne limitm doar la nivelul aparenei percepiei, caracterizarea nu este corect. n schimb, definirea climatului n funcie de elementele care condiioneaz percepia dezvluie nu numai complexitatea, ci i fidelitatea realitii. Ce este percepia? Modul de observare i de nelegere a vieii organizaiei. Dar care sunt restriciile percepiei? Aceleai, care i pun amprenta i asupra climatului organizaional112: vrsta, structura organizatoric, mrimea, profitul activitii, natura muncii, personalitatea factorului uman i, n special, a liderilor, modul de luare a deciziilor i stilulul de management practicat, condiiile economice i gradul de eficacitate, sindicatele, sistemul informaional i, n special, comunicaia cu componentele sale, metodele de organizare i conducere adoptate ...
D.J.Cherrington, The Management of Individual and Organizational Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1990, p.495 i C.Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993, p.235-238. 144
112
Comportamentele definitorii ale climatului organizaional sunt: leadership - ul, nivelul de educaie i de cultur, profilul lor moral, coeziunea inter i intragrupuri, comunicaia.
Leadership-ul. Leadership-ul are dou semnificaii: activitate prin care oamenii sunt orientai spre un anumit scop al ntreprinderii (dar nu prin coerciie) i persoane care se implic n astfel de aciuni. Deci, n mod firesc, fiecare din cele dou accepiuni ale conceptului n planul practicii i pune amprenta distinct asupra elementelor culturii. Privit ca activitate, leadership-ul intr n contact cu normele i principiile organizaiei, fie urmnd spiritul lor originar, fie contrazicndu-le parial sau integral. n primul caz, cultura se mbogete valoric cu experiena nregistrat ntrind credinele i convingerile salariailor i permindu-le, n acelai timp, s fie convini c desfurnd acel tip specific de activitate ateptrile lor vor fi ntmpinate i satisfcute. n cel de-al doilea caz, nu exist coresponden ntre valorile recunoscute de organizaie i cele promovate de leadership. Indiferent de partea cui este dreptatea, apar conflictele mai mari sau mici, de scurt durat ori ndelungat. Dac ceea ce este deja instaurat se dovedete depit de realitate, nlocuirea total sau treptat ori actualizarea antreneaz nemulumiri i insatisfacii, ntruct oamenii nu mai regsesc suportul moral al aciunilor sale. Dac leadership-ul a alunecat spre o activitate neconform vieii economice, contrazicnd i valorile, normele, principiile culturii, rezultatele produciei adesea nu se ridic la nivelul exigenelor, organizaia respectiv fiind repede alungat din competiie.
145
Ctlina BONCIU
Prevederea unei asemenea confruntri cu realitatea dur rmne la nivelul celei de-a doua accepiuni a leadership-ului. Grupul de persoane care formeaz leadership-ul ntreprinderii trebuie s anticipeze evoluia acestuia. n special liderii, ndeplinindu-i riguros funciile sociale (de formare i de meninere a grupului), direcionalizeaz oamenii spre realizarea sarcinilor n spiritul corect al valorilor tradiionale. De altfel, sunt foarte rare cazurile n care motenirea organizaiei nu rezoneaz armonios cu imperativele momentului. O astfel de situaie este excepional, deoarece nu permite pstrarea ntreprinderii n jocul concurenei. Cele mai frecvente exemple sunt cele n care organizaia dezvolt un leadership eficient, pornind de la normele i principiile autoimpuse, recunoscnd i alturnd continuu valori noi, fie n expresie simbolic - eroi, povestiri, mituri, legende -, fie tangibile sigla ntreprinderii, sediul acesteia...
Nivelul de educaie i de cultur. ntreaga atmosfer care definete climatul organizaional este condiionat de nivelul de educaie i de cultur al lucrtorilor acelui colectiv. Cultura organizaional este produsul generaiilor de angajai ai ntreprinderii respective, de aceea este dependent de capacitatea lor de exprimare n termeni educaionali i culturali: cuvintele transmise, sensul lor adevrat, dar i cel sugerat de cele cu valoare simbolic; succesiunea aciunilor narate; modul de asociere i alturare a exemplelor umane i faptice; miestria de a evidenia nvmintele ce se desprind dintr-o anumit situaie; puterea de model a eroilor aa cum rezult dintr-o prezentare nuanat; accentuarea aspectelor pozitive i ridiculizarea celor negative dintr-o istorisire; gsirea celor mai adecvate i mai
146
penetrante sloganuri... Toate acestea i multe altele apar, circul i, mai ales, i schimb scopul n rndul oamenilor n funcie de aptitudinile lor de a activa educaia i cultura dobndite pn n momentul intrrii n organizaia respectiv. Este greu de fcut distincie ntre cele dou aspecte - educaie i cultur - pentru c, dei nu se presupun simultan, nici nu se exclud. Foarte rar se ntlnesc oameni la care disproporia ntre nivelul de educaie i cel de cultur s fie extrem de mare. De aceea, n cadrul organizaiei, cultura este mult mai complex, n aparen i n profunzime, dac lucrtorii se numr printre cei educai i culi. ntr-o alt manier, mult mai subtil i bogat n semnificaii, se transmit mesajele unei culturi elevate, valorile dobndesc dimensiuni profunde, principiile sunt fundamentate pe idei i concepte avansate, normele se stabilesc riguros n spirit inovator, miturile i legendele antreneaz aspecte promotoare ale progresului n toate domeniile, eroii apar foarte aproape de perfeciune, iar anecdotele i sloganurilor induc impresia de ideal. n opoziie, o ntreprindere unde predomin personalul cu un sczut nivel al educaiei i/sau al culturii, i va dezvolta o cultur organizaional de factur inferioar, ntr-o exprimare simplist, a tuturor componentelor verbale, cu accentuarea comportamentelor din cadrul ritualurilor de difereniere. Orice climat organizaional este mprit n subclimate n funcie de nivelul educaional i cultural al oamenilor care ader la aceste subdiviziuni formale i/sau informale. Procesul i pune amprenta i asupra culturii organizaionale. Aceasta va suferi la rndul su un fenomen de scindare datorat gradului de percepie intelectual nativ sau dobndit a lucrtorilor care au format-o i, n acelai timp, au fragmentat-o. Cu ct discrepana nu este mult
147
Ctlina BONCIU
prea vizibil ntre subculturi, cu att cultura organizaional pe ansamblu are un rol mai puternic n viaa ntreprinderii. Profilul moral. Profilul moral al salariailor individualizeaz climatul moral dintr-o firm i orienteaz cultura organizaional, ncepnd cu ceea ce aceasta fundamenteaz ca fiind elementul cheie: valorile. Nu exist compatibilitate ntre moralitatea salariailor i valorile recunoscute prin cultur dect dac fiecare se determin reciproc. Este puin probabil ca un individ sau un numr restrns de lucrtori care nu accept adevrul, dreptatea, colegialitatea, competiia loial etc., s-i poat impune n cultura organizaiei sistemul propriu de norme - respinse, de altfel, de majoritatea copleitoare a salariailor. O influen pozitiv i valorizatoare asupra culturii se nregistreaz n acele ntreprinderi unde s-a instaurat un climat dominat de oameni sinceri, coreci, muncitori, srguincioi, performani, cu un pronunat spirit de echip, nedifereniat la persoanele i evenimentele din jurul lor. Coeziunea inter i intragrupuri.
Coeziunea n cadrul climatului organizaional se observ n cadrul grupurilor, colectivelor sau pe ansamblul ntreprinderii, de aceea se folosete n definirea acestui fenomen prin intermediul analizelor inter i intragrupuri. Implicit, impactul asupra culturii este apreciat n funcie de gradul de percepie a coeziunii. n interiorul grupului atracia ntre indivizi se reflect, pe de o parte, n efectele eficiente care, pe de alt parte, ntresc elementele definitorii ale culturii: reafirm valorile i normele organizaiei; resusin principii fundamentale; reaccentueaz miturile
148
realiste i, n special, pe cele valorizatoare; readuc n centrul ateniei ritualurile integratoare; recunosc, odat n plus, imaginea modelelor umane i profesionale. Respingerea, n mod evident, va afecta n sens nedorit trinicia determinantelor culturii. ntre grupuri coeziunea se realizeaz mai greu din pricina diferenelor de norme, sarcini, obinuine sau chiar valori. De aceea, i cultura va suferi din partea climatului o contribuie variat la meninerea sau schimbarea elementelor de comportament sau a celor transmise verbal.
Comunicaia. De multe ori sistemul comunicaional, prin faptul c influeneaz ntr-un anumit fel organizaia, are propriul aport la cultur. Comunicaia reprezint transferul i nelegerea informaiei, adic receptarea neleas. Aceasta se realizeaz vertical ascendent i descendent, orizontal i, uneori, oblic. ns, privit ca element de legtur ntre climat i cultur, comunicaia genereaz dou fenomene fundamentale: socializarea i individualizarea. Socializarea este procesul continuu de transmitere a elementelor cheie ale unei culturi organizaionale spre salariaii si. Deci, socializarea vine dinspre componentele tradiionale: principii, cutume, valori, norme, toate ctigate din proprie experien. Individualizarea apare n momentul evidenierii unor salariai cu succes, care exercit o oarecare influen n munc asupra sistemului social din jurul lor, trecnd uor de partea nevzut a culturii prin valoarea lor simbolic i a faptelor lor.
149
Ctlina BONCIU
n funcie de raportul ce se stabilete ntre cele dou procese se decide influena reciproc dintre climat i cultur113. Socializarea (ca modalitate de acceptare a normelor i valorilor) aliniaz membrii grupurilor, colectivelor sau organizaiei, acceptnd cultura, eventual prin ntrirea forei exemplificatoare a mesajelor transmise. Individualizarea, n schimb, afecteaz cultura ntreprinderii mult mai mult, prin contribuia direct, imediat i uneori cu totul diferit de cea tradiional.
K.Davis, J.W.Newstrom, Human Behavior at Work, McGraw-Hill Book Company, 1989, p.62. 150
113
Figura 7. Patru combinaii ale socializrii i individualizrii Socializare
Conformitate
Individualism creativ
Izolare
Rebeliune
Individualizare
n calea comunicaiei se interpun o serie de poteniale obstacole precum:

barierele personale: interferene din cauza emoiilor umane, obinuinelor sczute de a asculta sau nelege; barierele fizice: piedici ce survin n mediul n care are loc comunicaia (de exemplu, zgomote ce mpiedic auzul); barierele semantice: nenelegeri cauzate de nclinaia spre fonetic i nu spre interpretarea corect a simbolurilor (cuvintelor, desenelor etc.); barierele psihologice: trire, simire sau gndire emotional separat, cu totul deosebit de cea impus prin mesajul transmis; bariere cognitive: conflict intern, stare de anxietate datorate receptrii unor informaii incompatibile cu sistemul de valori al individului, cu deciziile anterioare sau cu ateptrile personale.
151
Ctlina BONCIU
Situaiile n care barierele sunt accidentale nu au consecine semnificative n cultur, ns, n cazul barierelor intenionate se poate ajunge la nerecunoaterea voit a valorilor i normelor organizaiei, sau la comportamente voluntare care ncalc principiile fundamentale ale culturii organizaionale. Aceasta i va spori zestrea de povestiri cu personaje negative, modele ce trebuie evitate de generaiile actuale sau urmtoare de lucrtori.
4.3. Comportamentul organizaional

O problem controversat n literatura de specialitate se refer la raporturile dintre cultura organizaional i climatul organizaional, deoarece unii la suprapun perfect sau parial, iar alii le consider absolut distincte. Dac se analizeaz demersul tiinific se pot observa deosebirile114:
D.Danison, What is the Difference between Organizational Culture and Organizational Climate ?, The Academy of Management Review, 1996, vol.21, nr.3. 152
114
Tabelul 7. Contrapunerea culturii i climatului organizaional din perspectiva cercetrii tiinifice

Nr. Criterii crt. 1 Epistemologia 2. Analiza 3. Metodologia 4. Obiectul analizei 5. Orientarea temporal 6. Suportul teoretic 7. tiinele implicate Literatura culturii organizaionale Conceptualizat i ideografic Emic Predominant cantitativ Centrat pe valori i ipoteze Istoric, evolutiv Literatura climatului organizaional Comparativ i nemotic Etic Predominant calitativ Axat pe manifestri umane superficiale Centrat pe stri de fapt cu punctri fr continuitate temporal Teoria domeniului a lui Lewinan
Abordarea teoretic critic, bazat pe construcie social Sociologia i antropologia Psihologia
Cultura organizaional i climatul organizaional sunt dou concepte cu coninuturi distincte care, dup opinia noastr, graviteaz n jurul celui de comportament. O organizaie are o anumit cultur marcat de comportamentul oamenilor de-a lungul anilor, n diverse situaii, cluzit de norme, principii i valori pe care aceasta le-a recunoscut, acceptat i instaurat. Climatul aceleiai organizaii este expresia dinamicii comportamentului membrilor si n virtutea sopurilor individuale, colective sau generale. Ne vom limita, n studiul comportamentului organizaional, doar la a prezenta patru modele, cu principalele lor influene asupra unor elemente de climat115. Acest comportament organizaional se percepe ca o rezultant a vectorilor individuali, ntruct aparenta omogenitate vine din alturarea componentelor eterogene. Generic sunt identificate trei
K. Davis, Hman Relations at Work: The Dynamics of Organizational Behavior, New York, McGraw-Hill Book Company, 1967, p.480. 153
115
Ctlina BONCIU
tipuri: comportamentul orientat spre scopuri (satisfacerea nevoilor); comportamentul determinat de rol (fiecare joac propriul rol aa cum crede el c trebuie, exagernd chiar uneori; sigur este c motivul interpretrii unui anumit rol izvorte din manifestarea unei trebuine) i comportamentul dobndit (n msura n care se conformeaz unor tipare deja nvate).
Tabelul 8. Patru modele de comportament organizaional
Modelul Autocratic Implicaii Model bazat pe... putere Custodial resurse economice Susintor leadership Colegial parteneriat
Orientarea managerial spre... autoritate bani sprijin lucru n echip Orintarea securitate i comportamet angajailor spre... obedien beneficii performan responsabil Rezultatul dependen psihologic al dependen de angajatului este... fa de ef organizaie participare autodisciplin Nevoile salariailor status i la nivel de... subzisten securitate recunoatere autoactualizare Rezultatul performanelor cooperare conducere entuziasm este... minim pasiv contient moderat
ns nu trebuie observate cultura organizaional i climatul organizaional doar prin prisma comportamentului, ntruct nu este singurul element de legtur. ntre cele dou categorii teoretice i, n acelai timp, fenomene organizaionale, exist relaii multiple de dependen uni i bidirecionale.
Figura 8. Sistemul utilizat la observarea indivizilor n grup 116
116
Cultura organizaional i climatul organizaional Aria social - emoional: Pozitiv 11. Recunoate statuturile altora, i ajut colegii i ntotdeauna recompenseaz reacii 12. Dezamorseaz tensiunile i prin glume, rsete, pozitive A obine satisfacie 13. Ascult, nelege, se implic sau accept pasiv 14. Ofer sugestii i deleag sarcini 15. Are opinii, evolueaz informativ, analizeaz probleme, exprim sentimente rspunsuri 16. Orienteaz prin informare, repetare, clarificare i ateptate B confirmare a b c d ef Neutr 17. Are nevoie de orientare prin informare, clarificare i confirmare ntrebri C 18. Cere opinii, preri legate de evaluare, clarificare i confirmare 19. Dorete sugestii, direcii posibile de aciune Negativ 10. Respinge prerile altora, pe care nici nu le nelege, nu depete cadrul formal i refuz ajutorul colaboratorilor Neutr reacii 11. Provoac tensiuni prin ntrecerile cu alii negative D 12. Manifest un puternic antagonism fa de ceilali, micoreaz artificial statusurile altora, se separ de grup sau atac, neajutnd sau nerecompensnd
Legenda: a) - probleme ale comunicaiei b) - probleme ale evalurii c) - probleme ale informrii i delegrii d) - probleme ale acordului e) - probleme ale reducerii tensiunilor f) - probleme ale reintegrrii
Bibliografie:
C.Bonciu, Instrumente manageriale psihosociologice, Editura AllBeck, Bucureti, 2000.
155
Ctlina BONCIU
S.Chelcea, I.Mrginean, S.tefnescu, C.Zamfir, M.Zlate, Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, 1980. D.J.Cherrington,The Management of Individual and Organizaional Performance, Allyn and Bacon, Boston. V.Cornescu, C.Bonciu, Introducere n managementul resurselor umane, Editura TREI, Bucureti, 2000. D.Danison, What is the Difference between Organizational Culture and Organizational Climate?, The Academy of Management Review, 1996, vol.21, nr.3. K.Davis, J.W.Newstrom, Human Relations at Work: The Dynamics of Organizational Behavior, New York, McGraw-Hill Book Company, 1967. T.E.Deal, A.A.Kenedy, Corporate Cultures, Readings, Mass. Addison-Wesley, 1982. Ch.Handy, Understanding Organizations, Penguin Books, London, 1985. Gh.Gh.Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996. H.Mintzberg, The Nature of Managerial Work, New York, Harper&Row Publishers, 1973. G.Moorhead, R.W.Griffin n Organizational Behavior, Hongton Mifflin Company, Boston, 1989. O.Niculescu, I.Verboncu, Management, Rditura Economic, Bucureti, 1999. W.G.Ouchi, Theory Z, Reading, Mass.Addison-Wesley, 1981. J.M.Peretti, Function personnel et management des resources humaines, Vuibert Gestion, 1990. E.Pun, coala - abordare sociopedagogic, Iai, Editura Polirom, 1999. T.Peters, R.H.Waterman, In Search of Excellence, New York, Harper&Row, 1982.
156
C.Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993. E.H.Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass, 1985. E.H.Schein, The Role of the Founder in Creating Organizational Culture, Organizational Dynamics, Summer 1985. R.Sainsaulieu, Lidentite au travail, Presses de al Fondation nationale de sciences politique, 1985. E.J.Stanton, Reality-Centered People Management, New York, Amacom, 1982. T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995. La conciliation dans les conflits du travail, Bureau International du Travail, Geneve, 1989.
157
Ctlina BONCIU
V. Relaiile umane n cadrul organizaiei

5.1. Complexitatea relaiilor umane
Relaiile umane se refer la toate contactele psihosociale care se produc n cadrul grupului. La baza acestor legturi se afl interaciunea, cea care pune fa n fa dou sau mai multe persoane i, ca urmare a acesteia fiecare individ suport o deviere a conduitei comparativ cu situaia neintervenirii influenei reciproce. Din perspectiva psihologic i social, sfera interaciunilor umane cuprinde: atracia, interdependena, comunicarea, influena, controlul, puterea, autoritatea i prestigiul117. Atracia acioneaz ca rezultant a tuturor forelor centripete direcionate ntre membrii grupului n funcie de intensitatea simpatiilor manifestate. Oamenii intr n grup din cauza atraciei interpersonale. Aceasta se poate explica prin dorina unei apropieri fizice n baza percepiei unor similitudini de personalitate, abilitti, atitudini, credine etc. Atracia poate fi unilateral, cnd sunt implicate sentimentele unei singure persoane, sau bilateral, cnd participarea este reciproc. Interdependena arat msura n care atracia personal sau respingerea ntre membrii grupului conduce la apariia unor relaii de determinare a aciunilor indivizilor. Rezultatele testului
P.Burloiu, Economia i organizarea ergonomic a muncii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1990, p.582. 158
117
Relaii umane n cadrul organizaiei
sociometric scot la iveal persoanele n jurul crora graviteaz restul anturajului, arat care sunt indivizii preferai n colectiv i care sunt respinii, prezint multitudinea relaiilor de simpatie i antipatie uni- i bi-direcionale. Altfel spus, interdependena este cea care duce la apariia unor nelegeri tacite, coaliii mutuale, aliane mai mult sau mai puin exprimate ori contientizate, dar care, n orice caz, exist i acioneaz, fie ca element de stabilitate (ntrind coeziunea grupului), fie ca element de separare (contribuind la dezbinarea grupului). Comunicarea, constituie, din punct de vedere cronologic, primul instrument folosit de om n procesul socializrii. n sens general, comunicarea a fost definit drept aciunea de a determina un individ, bine stabilit spaial i temporal, s-i nsueasc experiena referitoare la datele i evenimentele ambianei, de la un individ sau de la un sistem, folosind elemente de cunoatere comune118. Dicionarul de sociologie definete comunicarea ca proces de emitere a unui mesaj i de transmitere a acestuia ntr-o manier codificat, cu ajutorul unui canal, ctre un destinatar, n vederea receptrii. Influena, noiunea cea mai utilizat ca act real de determinare, se exprim tocmai prin capacitatea unei persoane de a orienta aciunile unei alte persoane spre realizarea unui scop bine definit. Dac activitatea celui influenat respect sensul dorit de individul ce caut s influeneze, rezultatele acestui proces sunt pozitive. Dac nu se obine nici un efect, influena neputndu-se
A.Moles, Theorie structurale de la communication et la societe, Paris, Mason, 1986, p.94. 159
118
Ctlina BONCIU
materializa, atunci ea este nul. Dac influena are consecine contrare obiectivului propus, aceasta este negativ. Influena pozitiv, nfptuit cu succes, poate atrage dup sine controlul, care se explic prin caracteristicile unei persoane de a putea dispune asupra aciunilor unuia sau mai multor indivizi, orientate ntr-o direcie clar. Lipsa controlului are loc fie cnd nu exist influen pozitiv, fie cnd aceasta nu este eficient. Puterea se exprim numai ca act posibil, potenial. Puterea unei persoane asupra alteia sau altora apare ca posibilitate de a folosi un anumit instrumentar de influen i control, fr a fi necesar ca aceasta s se i transforme n practic. Autoritatea, formal sau informal, reprezint puterea legitim a unui individ n virtutea poziiei ocupate n stuctura organizatoric, respectiv a rolului su n cadrul grupului. Dac este permis aa cum se prezint, autoritatea recunoscut funcioneaz i ntregete procesul de influen. Dac nu, prin neconformare, se infirm autoritatea. Structura de autoritate se creaz numai n primul caz, printr-o nsumare a relaiilor de influen acceptate formal i informal de ctre membrii grupului. Cum ntr-o problem oarecare, autoritatea unui ef se exercit nu numai asupra subalternilor direci, ci i asupra tuturor celor situai pe niveluri organizatorice inferioare, se poate aprecia c autoritatea este tranzitiv, n general, i asimetric (deoarece nici un subaltern nu poate avea autoritate asupra efului). Poate fi simetric n cazul relaiilor orizontale, de colaborare i cooperare.
160
Prestigiul vine s ntreasc amploarea autoritii, n sensul c, sub aspect informal, o determin i o condiioneaz. Dac autoritatea poate fi sau nu acceptat, prestigiul nu se las drept opiune, ntruct acesta exist, indiferent dac omul reuete sau nu s obin recunoaterea meritelor sale.
5.2. Comunicarea
Comunicarea, ntr-o abordare pur sociologic, este apreciat prin urmtorii parametri119:
emitorul i receptorul;
mesajul i canalele de comunicaie;
codificarea i decodificarea informaiilor transmise; rspunsul i feedback-ul;

volumul de informaii manipulat;
eficiena reelelor de comunicaie; direcia i tipul mesajelor transmise; eventual, n anumite situaii, zgomotul de fond.
O abordare complex a comunicrii este realizat de manageri, cei ce definesc comunicarea organizaional ca proces prin care are loc schimbul de mesaje n vederea realizrii obiectivelor individuale i comune ale membrilor grupului120. Etapele procesului de comunicare - codificarea nelesului, transmiterea mesajului, decodificarea i interpretarea, filtrarea i feed-back-ul - antreneaz, alturi de latura structural, i alte
C.Zamfir, Psihosociologia organizrii i conducerii, Editura Politic, Bucureti, 1979, p.66-69. 120 T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.573. 161
119
Ctlina BONCIU
dimensiuni ale existenei organizaiei (tehnice, economice, psihologice, educaionale, culturale etc.), fapt ce aduce n prim plan abilitatea emitentului de a fi un bun comunicator. La nivelul grupului, ne vom limita s amintim comunicarea formal sau informal (zvonuri i brfe) realizate verbal sau non verbal, ntruct comunicarea scris se poate obine fr perturbri din partea celorlali participani la comunicare, n ciuda depersonalizrii prin eliminarea relaiei directe ntre oameni. Comunicarea managerial poate fi acceptat, la fel ca orice alt form de comunicare, ca argumentare, ascultare, conversaie, manipulare, persuasiune, seducere, sugestionare, tcere, dar, sugestia121 i mai ales conversaia, ndeplinesc cel mai bine funciile comunicrii. Conversaia se realizeaz prin transmiterea liber ntre persoane a unor idei, cunotine, opinii, sentimente, emoii, permind o apropiere i o nelegere reciproc, rapid i eficient, adesea puin costisitoare. Comunicarea direct are trei atribute majore - caracterul psihologic, caracterul contient i caracterul nemijlocit. Managerii trebuie s cunoasc faptul c percepiile i reprezentrile dobndesc semnificaie prin verbalizare, adic prin formulri dependente de dispoinibilitile cognitive i operaionale
Sugestia este o reacie specific la anumite percepii, cuvinte, idei, emoii manifestate prin activarea unei tendine la care se poate rspunde, fr colaborarea persoanei n ansamblu (aparine fenomenelor automate i aciunilor subcontiente). (P.P.Neveanu) Sugestia sau situaie sugestiei este definit ca o incitaie susceptibil s declaneze reacii spontane nemediate de instanele reflexive ale gndirii. Individul confruntat cu aceast incitaie venit din afar... trebuie s dispun ntotdeauna, n principiu, att de posibilitatea de a se conforma, ct i de aceea de a nu se conforma mesajului incitaiei. (I.Holdevici) 162
121
ale emitentului. Cuvintele au o putere dat de abilitatea de a cunoate i a utiliza funciile limbajului:
funcia de comunicare: transmiterea mesajului;
funcia cognitiv: explorarea, investigarea i prezentarea realitii psihico-fizice, concretizate n mbogirea i clarificarea cunotinelor; funcia simbolic reprezentativ: substituirea unor obiecte, fenomene, relaii prin formule verbale; funcia expresiv: manifestarea complex a unor idei, imagini, cu ajutorul cuvintelor (dar i prin intonaie, mimic); funcia persuasiv: inducerea unor idei i stri emoionale la altcineva; funcia reglatorie: orientarea i corectarea conduitei partenerului, precum i a propriului comportament; funcia ludic: obinerea de asocieri verbale cu diverse efecte; funcia dialectic: formularea i soluionarea contradiciilor sau a conflictelor.
Managementul comunicrii verbale este imposibil fr a ti caracteristicile limbajului. Astfel, aspectele generale fac trimitere la:
claritate: nlnuirea logic a ideilor; coninutul accesibil; construcii sintactice corecte. proprietate: folosirea celor mai potrivite cuvinte, sensuri sau structuri sintactice n exprimarea ideilor i sentimentelor; gsirea registrului lingvistic adecvat coninutului; concordana deplin ntre coninut i expresie. precizie: utilizarea riguroas, precis a cuvintelor, a formelor i astructurilor n exprimarea ideilor; organizarea clar, logic; absena digresiunilor.
163
Ctlina BONCIU
corectitudine: respectarea normelor limbii literare. puritate: alegerea cuvintelor, a sensurilor, a formelor, a structurilor admise n limba literar; omogenizarea structurilor lingvistice.
Aspectele particulare ale limbajului sunt:

naturaleea: exprimarea fireasc, datorat stpnirii limbii literarea; simpitatea: evidenierea valorii sugestive a cuvintelor i a structurilor sintactice armonia: echilibrarea i ritmarea coninutului verbal; demnitatea: utilizarea acelor cuvinte i expresii acceptate i admise de limba literar; concizia: folosirea mijloacelor lingvistice strict necesare comunicrii; retorismul: exprimarea avntat, entuziasmat; fineea: transmiterea subtil i rafinat a mesajului; umorul: prezentarea cu ngduin a aspectelor ridicole; ironia: disimularea aspectelor negative aduse n atenie; oralitatea: reproducerea particulariilor limbii vorbite.
Putem aminti formele aberante ale comunicrii verbale:

comunicarea camuflat (pseudocomunicarea) - reproducerea unor sintagme preluate, care n exprimarea iniial aveau logic, dar n contextul importat i pierd sensul; comunicarea nedeclanatoare - emiterea unor informaii nepotrivite, ca rezultat al unei asimilri mecanice, desprinse din contextul real, care de fapt, le i modific sensul;
164
comunicarea neelaborat - neprelucrarea informaiilor i neintegrarea lor n sistemul propriu, din cauza unei stocri lipsite de filtrare cognitivo-lingvistic; comunicarea nestructurat - necunoaterea tiparelor logice sau gramaticale care mpiedic ncadrarea mesajelor n coordonate spaiale i temporare, favoriznd i pierderi de informaii, distorsiuni, suprapuneri haotice; comunicarea blocat - oprirea i imobilizarea de durat a diverselor forme comunicaionale, lipsa de experien n utilizarea anumitor limbaje comunicaionale, ori inexistena capacitii de adaptare la parteneri sau situaii.
Comunicarea nonverbal o nsoete pe cea verbal, contribuind la facilitarea emiterii i descifrrii mesajelor, n dou condiii: dac acest instrument este nsuit i folosit cu abilitate i dac este recepionat corect, fiind exprimat, n principal, de cinci limbaje: cel al corpului, cel al spaiului, cel al lucrurilor i culorilor, cel al timpului i cel paraverbal 122- intonaie, intensitate i tonalitate, dicie, accent, volum al vocii, ritm, folosire a pauzei, timbru al vocii. Funciile comunicrii nonverbale sunt:
funcia complementar a mesajului verbal : prin furnizarea de informaii referitoare la atitudini i aspecte emoionale latente; funcia regulatoare a codului verbal : prin alegerea unor cuvinte menite s clarifice, s explice situaia creat; funcia substitutiv a anumitor pri ale mesajului verbal : prin intervenirea mijloacelor non-verbale care contribuie la o mai clar i adecvat exprimare a emoiilor i a atitudinilor;
R.M.Cndea, D.Cndea, Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucureti, 1996, p.142-151. 165
122
Ctlina BONCIU
funcia ntritoarea a mesajului verbal : prin puterea de a influena transmiterea, conferindu-i credibilitate.
n calea comunicaiei se pot pune i bariere: diferenele de percepie; concluziile pripite; lipsa de cunoatere; stereotipul; diminuarea sau inexistena interesului; dificultile de exprimare; emoiile; filtrarea informaiei; distorsionarea mesajului; bruiajul; personalitatea; cultura; semantica; ambientul; altfel spus factorii bio-fizico-psiho-sociali, organizaionali i manageriali. Cele mai uzitate criterii de clasificare a comunicri manageriale sunt urmtoarele:
nivelul interaciunii: comunicare intraindividual; comunicare interpersonal; comunicare n grup mic; comunicare public sau mediatic. modul n care se face: comunicare direct (personal): comunicare unilateral; comunicare bilateral; comunicare indirect: comunicare reciproc; comunicare unilateral. finalitatea sa: comunicare accidental; comunicare consumatorie (informativ);
166
comunicare persuasiv; comunicare de ntreinere. codurile utilizate: comunicare verbal; comunicare paraverbal; comunicare nonverbal. coninuturile dominante: comunicare referenial; comunicare operaional-metodologic; comunicare atitudinal. suportul informaional: comunicare digital; comunicare analogic. statutele partenerilor: comunicare vertical: descendent; ascendent; comunicare orizontal sau lateral; comunicare oblic sau ncruciat.
distana fizic dintre emitor - receptor i posibilitile tehnice de transmitere a mesajelor: comunicare interpersonal; comunicare de mas.
167
Ctlina BONCIU
gradul de oficializare: comunicare formal; comunicare informal.
5.3. Puterea
Puterea este un act justificat prin dorina de a influena aciunile altor persoane, recurgndu-se sau nu la anumite mijloace de convingere ori constrngere. Capacitatea de a avea un ascendent asupra altora, de a le impune diverse aciuni, nu nseamn ns i exercitarea puterii. De foarte multe ori, puterea este sugerat de cuvinte cu multiple interpretri, priviri cu subneles, gesturi echivoce, ceea ce demonstreaz c recurgerea la folosirea puterii rmne la latitudinea celui care o deine. Aadar, puterea reflect un ansamblu de raporturi interumane, dar ntr-un singur sens, altfel spus, de la persoana care decide aciunile ctre executani: toate relaiile care permit unui individ s modifice comportamentul altuia pot fi considerate ca relaii de putere123 n concluzie, puterea presupune o relaie nesimetric ntre oameni, orientat de la cel puternic spre ceilali. n general, cercetrile au demonstrat c nevoia de putere nu este nsoit de respectarea regulilor unui comportament favorabil unui climat plcut i n egal msur permisiv aprecierii calitilor profesionale ale tuturor lucrtorilor. Dobndirea puterii se face prin: utilizarea selectiv sau secret a informaiilor; printr-o politic ofensiv n raport cu punctele slabe ale colegilor; prin
J.P.Poiton, Le pouvoir et lexercice du pouvoir, n Introduction `a la psychologie sociale, Librairie Larousse, Paris, 1973, p.46. 168
123
dezvoltarea i promovarea unei imagini proprii mult mai provocatoare dect realitatea; prin formarea i ncurajarea anumitor coaliii i aliane temporare sau de lung durat cu cei ce deja dein puterea; prin crearea unor sisteme de interdependene reciproce cu potenialii cuceritori ai puterii ... A aciona n direcia modificrii unor reguli sau modele formale i informale, a nu respecta norme i a ocoli proceduri, a uza de ncrederea prietenilor n finalizarea anumitor interese, a educa pe cei din jur n spirit propriu corespunztor inteniei ascunse de a nlocui valori i obiceiuri cu altele avantajoase, toate acestea nseamn a porni n cutarea puterii. Cuttorul nu poate fi dect un om care-i cunoate capacitile i are msura rezultatelor sale n colectiv, ambiios, logic, destul de introvertit i cu simurile bine dezvoltate, suficient de agresiv n competiie, popular i inteligent (nu ntotdeauna la limita superioar impus de poziia ori funcia la care aspir). Indiferent de nivelul ierarhic unde plnuiete s se opreasc, doritorul de putere este un om de aciune, cu un profund talent de a anima grupul su, reuind s ascund setea de posesiune. De multe ori, aceasta constituie, n fapt, motorul iniiativelor ndreptate spre dobndirea puterii. n esen, nevoia de putere nu trebuie privit ca fiind un aspect negativ al personalitii unui individ, ntructorice organizaie, la fel ca i societatea, trebuie condus, or conducerea implic putere. Dar dac exercitarea puterii sau chiar, mijloacele prin care este atins nu influeneaz pozitiv evoluia organizaiei, se pot evidenia doar aspectele negative. Astfel, se prezint ambiia ca lips de scrupule, curajul ca incontien, fidelitatea ca nestatornicie, ncrederea n sine ca ngmfare, controlul asupra
169
Ctlina BONCIU
altora ca sfidare, intriga ca lips de responsabilitate, gndirea logic i clar ca reproducre mecanic i stereotip ... Sursele puterii sunt multiple i la fel de variate sunt i formele sale de manifestare124:
1. Puterea legitim este conferit de autoritate. Poziia ocupat de o persoan n ierarhia organizaiei i asigur simultan putere i autoritate, att n interior ct i n societate. n virtutea autoritii se iau decizii, se ntreprind sau se anuleaz aciuni, se aplic hotrri, ordine, reguli, proceduri ..., presupunndu-se folosirea ntr-o msur mai mare sau mai mic. Puterea legitim poate lua diverse forme125: puterea de recompensare, definit prin efectele influenei asupra celorlali: n sensul extinderii i generalizrii efectelor pozitive i restrngerii sau eliminrii efectelor negative ale puterii; puterea de coerciie, explicat prin posibilitatea deintorului su de a folosi diferite msuri primitive sau numai avertismentele i ameninrile; puterea de referin, const n atragerea simpatiei celor din jur i pe aceast cale influenarea comportamentelor ori activitilor lor devine un act nlesnit; puterea de expertiz, confer accesul la unele informaii deinute de anumii experi i este mai evident pe msur ce nivelul pregtirii profesionale al acestora din urm depete media, ei fiind persoane relativ greu de nlocuit. Puterea resurselor este cea care deosebete indivizii ntre ei n funcie de accesul i controlul asupra banilor, informaiilor,
2. T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporte, Bucureti, 1995, p.615. 125 G.Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.389. 170
124
mijloacelor de producie, spaiilor i terenurilor, dar, mai ales, oamenilor. Frecvent puterea legitim nu se suprapune peste cea conferit de posesiunea resurselor, indiferent de natura lor. Nu rare sunt cazurile cnd aceasta din urm i asigur supremaia asupra celei dinti, iar individul care controleaz resursele poate fi mult mai puternic dect acela investit cu autoritate formal. Puterea profesional se definete prin capacitatea de a fi dorit la locul de munc pentru calitile personale i pregtirea n domeniu. Cunoaterea are valoare sporit n comparaie cu competenele postului sau funciei. Dac puterea legitim crete pe msur ce se avanseaz n ierarhia organizaiei, puterea profesional nu respect nici o lege economic, matematic ori psiho - sociologic, deoarece este un atribut al individualitii, ea depinznd doar de aptitudinile i eforturile fiecruia.
2.
Puterea relaiilor sociale se explic prin contactele realizate n cadrul organizaiei i n afara sa cu oameni influeni sau care deja au obinut, sub o form sau alta, puterea. Alinierea la asemenea reele de interese comune confer superioritate i determin raporturi bine consolidate ntre indvizi de pe poziii identice sau similare n raport cu restul subordonailor.
4.
5. Puterea charismatic este i ea una pur personal, innd de trsturile individuale ale personalitii i ale caracterului, de comportament i stil de munc sau de conducere. Farmecul personal constituie o for de atracie i permite ndeplinirea obiectivelor firmei ntr-o manier mai facil. Dimpotriv, o figur dur reprezint o for de respingere i poate aduce prejudicii activitii prin rcirea relaiilor interumane i ndeprtarea indivizilor de scopurile organizaiei.
171
Ctlina BONCIU
Aadar, sursele puterii trebuie cutate n: controlul resurselor; folosirea structurii organizatorice i a regulilor i regulamentelor sale; stpnirea procesului decizional; controlul cunotinelor i informaiilor; atenia permanent la graniele organizaiei; abilitatea de a nvinge certitudinea; deinerea tehnologiei performante; alianele interpersonale i dominarea structurii informale; cunoaterea evoluiei concurenei...
172
5.4. Conflictul
Conflictul, iniial prezentat ntr-o lumin nefavorabil, a fost descris ca o stare tensionat aprut atunci cnd dou sau mai multe diviziuni organizatorice trebuie s interacioneze n scopul ndeplinirii unei anumite sarcini, lurii unei decizii, realizrii unui obiectiv... i interesele prilor implicate n acest proces sunt divergente, ori aciunile uneia determin reacii negative din partea celeilalte sau chiar cele dou tabere sunt incapabile s asigure soluionarea problemei respective. Ca urmare a acestei situaii, prile aflate n conflict i influeneaz colegii, colaboratorii, prietenii, care, la rndul lor, fie c se altur unui grup, fie rmn n expectativ, contribuind la meninerea strii conflictuale. Ct timp conflictul rmne nerezolvat performanele organizaiei sunt afectate, relaiile de munc sunt considerate deteriorate 126. Adesea, participanii la disput sunt imobilizai de anumite dezechilibre de fore, ideologii diferite, avnd tendina de a extinde ariile de dezacord, ndreptndu-se inevitabil, spre escaladarea conflictului. Teama n legtur cu fora pe care ar putea-o deine partea advers, nencrederea, la care se adaug imposibilitatea de a circumscrie punctele de disput, toate acestea fac din ce n ce mai dificile eforturile n vederea realizrii unui acord. Simultan, exist i tendina de a recurge la aciuni de constrngere, ceea ce duce la
O.Nicolescu (coord.),Management, Editura Didactic i Pedagogic - RA, Bucureti, 1992, p.327. 173
126
Ctlina BONCIU
diminuarea anselor de cooperare, ngreunnd ajungerea la o nelegere avantajoas pentru ambele pri127. Conflictele sunt n aceast situaie scpate de sub control; ele au efecte distructive, datorit faptului c nu au putut fi soluionate la momentul oportun, fie pentru c prile nu au manifestat un interes sincer, real, fie pentru c problemele care au generat disputa au fost att de grave nct a fost iposibil ajungerea la o soluie umanim acceptabil. Pe de alt parte, indivizii nemulumii de o anumit stare a lucrurilor recunosc incidentele atunci cnd ele apar i le depesc doar n cazul n care resimt opoziia. Conflictul are aici un caracter benefic. n domeniul relaiilor de munc, grupurile se angajeaz n consultri atunci cnd interesele lor fundamentale intr n conflict, iar n rezovarea problemelor se implic n momentul n care interesele sunt comune. Dei fiecare grup i protejeaz interesele tensiunile inerente nu sunt de natur disfuncional i nici nu se ajunge n stadiul de conflict resimit; efectul imediat n constituie o distribuire mai eficient a resurselor. Abordarea clasic a conflictului interpersonal sau intergrupuri consider c apariia acestuia se datoreaz exclusiv unor disfuncionaliti n mecanismele organizaiei, nclcrii unor principii i reguli generale ale managementului tiinific. Declanarea i consumarea conflictelor era perceput ca extrem de duntoare, epuiznd mari rezerve de energie i timp. Ulterior, concepiile referitoare la conflict au nceput s se nuaneze considerabil, astfel nct acesta este privit concomitent i ca o for pozitiv i ca una negativ. ntr-o asemenea viziune,
R.Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p.330. 174
127
conflictul este definit drept starea tensional generat de interferenele ditre dou sau mai multe probleme importante. n consecin, managerul nu trebuie s elimine orice fel de conflict, ci numai pe acela dovedit ca un obstacol n realizarea obiectivelor organizaiei. n plus, anumite surse i niveluri atinse de conflicte se dovedesc a fi benefice dac sunt utilizate ca instrumente pentru schimbarea sau inovarea necesar. Un conflict de nivel mediu este dezirabil permiterii evoluiei proceselor organizaionale i pregtirii schimbrii. Conflictul poate da natere motivaiei n soluionarea unor probleme, care altfel ar trece neobservate. Termenul de conflict este utilizat i n descrierea unei mulimi de stri afective individuale: nelinite, ostilitate, rezisten, agresiune, opoziie, interaciune antagonist, inclusiv competiie128. Chestiunea esenial pus n discuie nu este att cea a conflictului n sine, ct cea a modalitilor concrete de gestionare, deoarece pritr-o manevr abil din partea managerului, chiar i un conflict potenial distructiv i costisitor economic are anse de transformare ntr-unul avantajos n plan organizaional. Conflictul intergrupuri poate crete coeziunea grupului i a loialitii dintre membrii si, grupul devenind mai bine organizat, cu o capacitate sporit de orientare n vederea ndeplinirii obiectivelor129. Totodat, conflictul evolueaz sau se manifest printr-o gam larg de triri specifice motivaiei individului, ori grupului n ansamblul su:
Figura 9. Conflictul generat de orientarea interesului
I.Moraru, Introducere n psihologie managerial, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995, p.32. 129 C.Zamfir, Psihosociologia organizrii i conducerii, Editura Politic, Bucureti, 1974, p.147. 175
128
Ctlina BONCIU
interesul fa de aliialtruismcooperarecompetiie sine
conflictinteresul fa de
Altruismul definete un comportament motivat de dorina ajutrii celor din jur i nu se identific cu cooperarea, care antreneaz la lucru mai multe persoane, pentru atingerea unui el comun sau obinerea unui beneficiu mutual. Cooperarea se poate transforma uor ntr-o situaie competiional, atunci cnd obiectivul vizat nu poate fi nfptuit dect de un singur om sau colectiv. Aa se creaz competiia ntre grupuri, n cadrul grupului i, n cea de-a treia form, competiia individual, numit de unii specialiti i non-competiie, care pune munc unui lucrtor n concuren cu un standard extern autoales ori impus de conjunctur. Pn s se ajung la starea de conflict sunt observabile n plan material efectele continuitii interesului acordat persoanelor i activitilor. Este vorba despre satisfacie i productivitate, ambele constituind elemente stimulative n existena organizaiei. La nivelul ntregii firme conflictul (axa OX din figura 10), ca nenelegere aprut ntre dou pri - una frustrat i una nemulumit - cu privire la modul de abordare a unei probleme, poate doza dimensiunile rezultatelor - cele negative: sabotaj, slab calitate a muncii, pierdere a angajailor competeni, redus satisfacie a muncii; iar cele pozitive: creativitate, motivaie crescnd i stabilitate a personalului n organizaie, calitate
176
ridicat a produselor i a muncii... -, prin intermediul performanei (axa OY)130. n aria ADB conflictul funcional pune fa n fa dou pri din a cror confruntare se formeaz i sporesc performanele organizaiei pn ating punctul B, de maxim absolut. Suprafaa ADC se caracterizeaz printr-un conflict disfuncional, de perturbare a activitii, pe msur ce performana scade, de la valoarea cea mai ridicat (B) pn la cea minim (C).
D.J.Cherrington, The Management of Individual and Organizaional Performance, Allyn and Bacon, Boston, p.429. 177
130
Ctlina BONCIU
Figura 10. Conflictul n condiiile creterii performanelor Y B
O minim
optim
maxim
Tipologia conflictelor este larg. De baz sunt trei tipuri131, din care pot deriva i altele:
Conflictele eseniale / de substan sunt determinate de existena unor obiective diferite i se manifest cu o mare intensitate atunci cnd indivizii i satisfac propriile necesiti prin intermediul grupului. Reducerea strilor conflictuale se obine prin orientarea spre acele obiective ce permit relizarea unui consens. Cu ct obiectivul este mai clar definit, mai concret definit, cu att conflictul are anse de soluionare sporite. Cnd ns atingerea obiectivului presupune competiia n limitele standardelor de performan, iar grupurile ader la un asemenea sistem, starea conflictual poate determina progresul n organizaie, eventualele diferende rmase urmnd a se stinge pe parcursul atingerii diferitelor praguri de satisfacie individual (de exemplu, conflictele de munc soluionate
preluat dup Schmith i Kochan de R.Mathis, P.Nica, C.Rusu n Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p.331. 178
131
provizoriu, cnd fiecare parte rmne n expectativ, ateptnd mutri greite ale prii adverse, sau conflictele ntre generaii, cu profunde valene autoritare). Conflictele afective sunt generate de stri emoionale legate de relaiile interpersonale. n aceste cazuri, principalele surse de conflicte se manifest sub forma tensiunii sociale i/sau a suspiciunii. Raionamentul pare c nici nu exist, deoarece dicteaz strile sufleteti, eventual emoiile refulate i descrcate ntr-un conflict ce ntr-o conjunctur normal nu ar fi aprut. Se poate nltura declanarea dac se elimin agresivitatea i ostilitatea din relaiile personale. Pseudo - conflictele / conflictele de manipulare i fac apariia n societile totalitare i post - totalitare, ca rezultat al nesinceritii i dedublrii indivizilor132- pseudo - conflictele pentru salvarea imaginii, cel cu rol de vrf de lance ori acelea folosite ca atu- i sunt lansate ntre grupuri cu interese comune, dar pentru care continuarea coabitrii ar aduce prejudicii grupului dominant n raporturile sale cu alte grupuri133.
Din punct de vedere al subiecilor aflai n conflict, acestea se pot grupa n:

conflicte individuale interioare. Apar la persoanele subsolicitate ori care nu tiu precis ce sarcini au, ce se ateapt de la ele, cum s acioneze cnd cerinele muncii de executat sunt n contradicie total cu alte impuse sau cu propriile valori. Adesea conflictul intrapersonal implic, alturi de
M.Zlate, N.Mitrofan, V.Ciobanu, Psihologia vieii cotidiene, Editura Polirom, Iai, 1997, p.128. 133 R.Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul rsurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p.331. 179
132
Ctlina BONCIU
formele cognitive enumerate anterior, cel puin trei categorii fundamentale ale conflictelor centrate pe scop: cnd o persoan are de ales ntre dou sau mai multe alternative i indiferent de opiune, se atinge un rezultat pozitiv: de exemplu, posturi ce par la fel de atractive din punct de vedere al coninutului muncii, posibilitilor de promovare i beneficiilor materiale; cnd o persoan are de ales ntre dou sau mai multe alternative i oricare variant conduce la un rezultat negativ: de exemplu, disponibilizarea ori neplata salariului sau reinerea unui cuantum substanial din mrimea acestuia; cnd o persoan are de ales o schimbare n carier, n ciuda existenei i a unor consecine neplcute: de exemplu, preferina pentru un post mai bine apreciat material i moral, dar ntr-un domeniu de activitate mai puin important sau izolat de concuren. conflictele ntre indivizi. Sunt explicate, n principal, prin diferenele de personalitate, atunci cnd oamenii personalizeaz conflictele; conflictele ntre indivizi i grupuri. Reflect modul n care o persoan recepioneaz starea de presiune exercitat de propriul grup sau de alte grupuri ori organizaii134, prin cuantumul sczut al salariului primit sau al aprecierilor nefavorabile; conflictele inter - grupuri. Pot fi ntre grupuri formale - de exemplu ntre sectoarele funcionale i cele de producie - i ntre grupuri informale;
M.Zlate, Psihologia muncii: relaii interumane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1981, p.206. 180
134
conflictele ntre organizaii. Se manifest sub forma competiiei pentru lansarea unui nou produs, a unui model de produs inedit, pentru instalarea pe o anumit pia, precum i pentru diverse alte avantaje.
Din punct de vedere al efectelor generate se ntlnesc135:

conflictele distructive. n cadrul lor resursele personale i organizaionale se consum n condiii de ostilitate, dispre, pe fondul unei permanente nemulumiri. Generat de erori i scpat de sub control, nefiind rezolvat la momentul oportun, foarte greu se mai poate accepta vreo soluie, iar comunicarea devine anevoioas i lipsit de ncredere; conflictele benefice. Antreneaz indivizii i organizaiile ntr-un proces continuu de creativitate sporit i productivitate crescut, mpiedic situaiile de stagnare, elimin tensiunile i nlesnete schimbrile, asigur coeziunea, loialitate i motivaia n cadrul grupului. Cauze multiple conduc la apariia conflictelor benefice, care pot fi controlate, n primul rnd prin utilizarea comunicrii deschise, demne de ncredere.
Din punct de vedere al consecinelor asupra performanelor organizaiei exist136:

conflictele disfuncionale. Orice confruntare sau interaciune ntre persoane, grupuri, colective, dac are ca efect mpiedicarea realizrii sarcinilor organizaiei poate fi astfel denumit. Delimitarea de restul tipurilor de conflicte este posibil numai din punct de vedere teoretic, ntruct n realitate
R.Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.333. 136 V.Lefter, A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995,p.51. 181
135
Ctlina BONCIU
este practic greu de apreciat pn cnd un conflict are efecte benefice i de unde ncep consecinele negative; conflictele funcionale. De obicei, apar n urma unor confruntri de idei, cnd se poate accepta de comun acord obiectivul, dar nu i modalitile concrete de atingere a lui. De multe ori un conflict disfuncional se transform ntr-unul funcional n funcie de factori obiectivi i subiectivi, precum conjunctura, starea emoional a indivizilor, coeziunea grupului, tolerana la stres i la conflict.
Din punct de vedere al duratei i modului de evoluie se cunosc137:

conflictele spontane, cauzate de o multitudine de situaii instantanenee, se prezint, n general, interpersonal, sub forma izbucnirilor brute, de scurt durat; conflictele acute, cu manifestri intense i neprelungite temporal, deoarece sunt evidente condiiile generatoare, pot fi mult mai facil controlate i eliminate; conflictele cronice, sunt determinate de o serie de ambiii ascunse, animoziti i dorine de rzbunare, iar prin nesoluionarea la momentul apariiei lor acestea se transform n conflicte mocnite, pe termen lung.
Din punct de vedere al sferei de aciune se delimiteaz138:

conflictele interpersonale. La acest nivel cele mai importante motive sunt n legtur cu:
T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, p.229. 138 O.Nicolescu(coord.),Management, Editura Didactic i Pedagogic - RA, Bucureti, 1992, p.332. 182
137
diferena n pregtirea profesional, capacitatea de efort, rezistena la stres. n cadrul organizaiilor sau grupurilor indivizii competeni i performani, primesc sarcini suplimentare ori de dificulti sporite. Dorind s fac dovada capacitii lor profesionale, acetia accept, la nceput cu mndrie i ncredere, ulterior cu resemnare i n final, cu indignare surplusul de ndatoriri, ajungndu-se la conflicte, n baza unui sentiment de injustiie sau revolt justificat, n comparaie cu colegii. neconcordanele de caracter, comportament, stil de munc. Organizaiile nu au ajuns nc la un asemenea rafinament n selecia personalului astfel nct s se asigure nu doar o compatibilitate cu postul, ci i una interpersonal n cadrul grupurilor formale. De altfel, o abordare realist las s se ntrevad c o asemenea soluie ine de ideal 139. Pe de o parte, n mod obinuit, n grupuri se vor regsi alturi de extrovertii (sangvini sau colerici) - persoane deschise, comunicative, dinamice, optimiste - introvertii (melancolici sau flegmatici) - persoane interiorizate, lente, metodice, pesimiste. Or, un individ dinamic, organizat n munc, adeptul relaiilor cordiale este inevitabil iritat de un altul care-i rtcete frecvent lucrrile, cu un ru obicei de a lucra ncet i fr a comunica cu restul colegilor (iar dac ei doi se afl unul n subordonarea celuilalt, conflictul nu poate dect s izbucneasc). Pe de alt parte, majoritatea oamenilor au tendin de a dezaproba un comportament opus celui propriu. O persoan foarte dinamic i productiv va fi permanent agasat dac este forat s munceasc alturi de o alta aflat ntr-o continu
I.Moraru, Introducere n psihologie managerial, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995, p.97. 183
139
Ctlina BONCIU
ncurctur i incapabil s duc o lucrare la bun sfrit. Absolut normal, i angajatul ineficint este la rndul su exasperat de organizarea calculat i metodicitatea partenerului, de aceea conflictul poate fi justificat de fiecare dintre cei doi. comportamentele dezavuate ale unor persoane. Nu de puine ori se afirm despre cineva c este o persoan dificil, astfel nct, n timp ajunge ceea ce se numete salariatul problem. n opinia experilor n comportament antisocial, oamenii cu adevrat dificili sunt extrem de rari. n schimb, oricine poate avea fie la un moment dat, fie ca not general, un comportament dificil. Aadar, ar fi o mare greeal s se confunde un om dificil cu o conduit dificil. Studiile recente arat c doar 6% din angajai sufer de sindromul nesuferitului pur - snge, n timp ce restul de 94% ar dori ntr-adevr s fie acceptai 140. Cteva tipuri de comportamente dificile, uor de recunoscut n practic, sunt ilustrate n maniera urmtoare: colericul: persoana cea mai probabil generatoare de conflicte, pentru c se aprinde din te miri ce; cusurgiul: persoana care nu ajut pe nimeni cu nimic, niciodat, iar cnd un dezastru se produce, reamintete tuturor c el l-a anticipat; plngreul: persoana care, dei i rezolv sarcinile, are ntotdeauna motive de nemulumire; brfitorul: persoana care inventeaz i difuzeaz zvonuri, ajungnd pn la a crea o atmosfer incendiar; perplexul: persoana fr discernmnt, care ncurc lucrurile, oamenii, situaiile, susinndu-i nevinovia,
H.Cornelius, S.Faire, tiina rezolvrii conflictelor, Editura tiinific i Tehnic, 1996, p.29. 184
140
provocnd iritare i confuzie; ncpnatul: persoana inflexibil, care se fixeaz pe o idee sau soluie acceptat de el ca fiind unica. n aceste situaii conflictele apar datorit reaciilor emoionale generate141. hruirea sexual. Dei n Romnia problema hruirii sexuale este trecut sub tcere, aceasta nu nseamn c nu reprezint o surs frecvent de conflict n organizaii. Veche de cnd lumea, hruirea sexual a ajuns n atenia opiniei publice mondiale relativ recent. n plan teoretic, dei se constat absena unui cadru conceptual unic, se remarc o serie de ncercri de a delimita hruirea sexual ca problem a vieii organizaii. Tendina cea mai evident este abordarea acesteia ca pe o problem de rol: apare la locul de munc atunci cnd un brbat consider c rolul sexual al femeii este superior celui de lucrtor. Edgar Schein meniona nc la sfritul deceniului al optulea c stereotipiile privind rolul sexual afecteaz deciziile de selecie i performana real, observat a femeii la locul de munc142. Femeile supuse hruirii sexuale nregistreaz un nivel ridicat al distresului, cu simptome psihice i psihologice, nsoite de deregleri ale performanelor n munc. Teama femeii care nsoete abuzul de putere tipic hruirii sexuale determin ca acest tip de conflict s nu dobndeasc un caracter deschis. sexismul. Similar hruirii sexuale, sexismul apare ca o surs de conflict mult mai cuprinztoare ns. Se includ aici orice situaii n care exist un tratament difereniat al
C.Rusu, ABC-ul managerului, Editura Asachi, Iai, 1993, p.205. T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.233. 185
141 142
Ctlina BONCIU
sexelor, prin care se promoveaz o discriminare politic, economic i social. De exemplu, cazul unui ef care-i selecteaz colaboratorii doar din rndul brbailor, respingnd tinerele femei pe motiv c se cstoresc, au copii, i neglijeaz inevitabil munca. ealonrile ierarhice exagerate. Existena unui mare numr de niveluri ierarhice difereniate ntre ele prin diverse simboluri ale puterii (birou separat de antecamer i linie telefonic direct, spaiu de parcare rezervat, maina firmei la dispoziie, salarizare preferenial...) constituie puternice poteniale argumente n favoarea declanrii conflictelor. Fiecare angajat va urmri o poziie superioar i mai mult putere n cadrul organizaiei, orientndu-se n sus i neglijndu-i propriile sarcini, genernd inerentele conflicte143. conflictele intergrupuri. Disfuncionalitile, lupta pentru putere, confruntrile de idei i mentaliti... reprezint suportul conflictelor intergrupuri formale sau/i informale, determinate, n general, de cauze comune: comunicarea defectuoas. Oferirea unor informaii insuficiente, trunchiate, folosirea unor metode, mijloace, canale de comunicaie inadecvate se pot explica fie prin inabilitatea grupurilor decizionale de a asigura transparena managerial, fie prin sentimentul de frustrare ncercat de cei ce-i simt afectate drepturile. Adesea, lipsa comunicaiilor este o surs de conflict144, singura cale de soluionare a acestuia reprezentnd-o cooperarea ce permite fiecrei pri s cunoasc poziia i argumentele celeilalte
G.S.Becker, Capitalul uman - Analiz teoretic i empiric, Editura All, Bucureti, 1997, p.392. 144 I.Ciobanu, Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998, p.249. 186
143
pri. Dac cei antrenai n conflict doresc s coopereze n scopul gsirii celei mai bune soluii, ei pot ncepe prin a schimba, n mod deschis i sincer, informaii relevante, fiind posibil a privi dincolo de subiectele aflate aparent n disput i a descoperi cauzele reale ale conflictului. Transferul de informaii permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele celeilalte; nencrederea, confuzia, nenelegerea pot fi astfel diminuate n mod considerabil. Interpretarea eronat a mesajelor determint de transmiterea defectuoas a informaiilor ascendent i descendent, poate provoca un conflict structural, iar folosirea unui limbaj prea specializat faciliteaz apariia unor interpretri subiective. sistemul de valori. Dezacordul vizeaz, n acest caz, preferenial aspectele etice, modalitile n care ar trebui exercitat puterea, lundu-se n consideraie probabilitatea moral i corectitudinea. Asemenea diferende afecteaz att alegerea obiectivelor, ct i pe cea a metodelor. Probabil c acest tip de conflict are cea mai larg rspndire n rile unde sistemul de valori se contureaz cu mare dificultate, n condiiile n care aceleai grupuri sociale i segmente cu capaciti decizionale identice se mpotmolesc ntr-o mixtur de principii i metode preluate, fie din valorile democraiei, fie din practici opuse, dar supuse ulterior unui ncercri de impunere (uneori chiar i cu fora), n virtutea propriilor raionamente. Orice ncercare de soluionare a conflictului se transorm ntr-un adevrat dialog ntre surzi, dup principiul care pe care. Un eventual conciliator extern nclin balana spre cel mai puternic sau spre acela care i-ar putea servi mai bine propriilor interese.
187
Ctlina BONCIU
existena unor scopuri diferite. Grupurile tind s devin specializate i difereniate ca scopuri, obiective i personal145. O astfel de difereniere duce n mod frecvent la conflicte de interese sau prioriti, chiar atunci cnd urmrete realizarea acelorai scopuri organizaionale. stilurile manageriale i ambiguitile organizaionale. Unii dintre manageri au tendina de a alimenta i escalada conflictele interpersonale pentru a-i consolida poziiile n cadrul organizaiei. Managerii autoritari care i resimt ameninate poziiile tiu c dac grupul condus este fragmentat n mai multe subgrupuri cu evidente deosebiri de interese, ele sunt mai uor de manipulat, conform principiului divide et impera. n astfel de cazuri, ndeosebi grupurile expuse vulnerabilitii i indivizii incompeteni sau cu o structur psihic labil pot fi uor ndreptai mpotriva celor a cror poziie este mai bine consolidat i ar putea constitui o real ameninare. Ambiguitatea informaiilor, prezentarea detaliat a realitii, denaturarea raionamentelor celorlali sunt principalele mijoace ale managerilor incompeteni. dependena de resurse cu volum limitat. Dezvoltarea unor elemente structurale, pe un asemenea fond, afecteaz posibilitile celorlalte. Ca urmare a alocrii lor pe compartimente structurale, apar i cauzele generatoare de conflicte. influena departamental reciproc146. Cnd dou sau mai multe compartimente ale unei organizaii depind unele de altele, conflictul strucural este de neevitat. Relaiile dintre
V.Lefter, A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic -RA, Bucureti, 1992, p.150. 146 O.Nicolescu (coord.),Management, Editura Didactic i Pedagogic - RA, Bucureti, 1992, p.184. 188
145
departamentele unei organizaii sunt determinate de reaciile unora la necesitile altora, de corectitudinea schimbului de informaii sau atitudinea membrilor unii fa de alii. Conflictele intergrupuri se manifest prin distorsionarea sau blocarea informaiilor, prin subevaluarea necesitilor pentru a retrnge posibilitile celorlalte departamente, precum i prin nencrederea n informaiile oferite de grupurile competitive. Munca interdependent intervine n situaia a dou sau mai multe componente ale structurii formale care se condiioneaz unidirecional sau reciproc n rezolvarea sarcinilor. Tendina de cretere a dimensiunilor organizaiei face ca numrul dependenelor reciproce s se multiplice, iar pericolul conflictului potenial s creasc progresiv. n viaa organizaiei apar zilnic conflicte ntre serviciile care ar trebui s colaboreze, de a cror colaborare este influenat chiar reuita. Conflictele ntre departamente exist sub form latent ca o consecin a modului de proiectare a structurii, manifestndu-se cu o intensitate variat, n funcie de importana deciziei oricrei probleme ce trebuie rezolvat n comun. diferenele de obiective. ntre compartimentele specializate ale organizaiei se dezvolt adesea conflicte generate de obiective pariale urmrite de ctre acestea, alimentate i de alte condiii ca resurse limitate, sistemele de evaluare i recompensare. Alocarea unor resurse limitate activeaz puterea resurselor147, care se poate afla n divergen cu puterea autoritii. Cu ct resursele (bani, spaii, for de munc, materiale, informaii...) sunt mai limitate cu att diferenele de obiective sunt mai evidente, iar intensitatea conflictelor este sporit. Sistemul de recompense poate
147
Ctlina BONCIU
amplifica i el conflictele, deoarece atunci cnd se face evaluarea i recompensarea se au n vedere doar performanele individuale ale grupurilor. Ceea ce se uit este faptul c nici o performan de grup nu poate fi plasat n afara performanelor organizaiei, fiind deci, obinut cu sprijinul indirect al celorlalte grupuri. n aceiai ordine de idei, comportamentul managerilor pe parcursul evalurii i recompensrii performanelor diverselor grupuri poate intensifica sau atenua starea conflictual. De regul, cu ct managerii de nivel superior reliefeaz n plus performanele anumitor sectoare, ale cror obiective sunt diferite de ale altora, cu att se ajunge mai repede la un conflict acut. nenelegeri de percepie. Apartenena la un grup formal creaz o serie de stereotipii n gndire. Conflictele astfel generate pot merge de la diferene de statut i cliee mentale aplicate altor persoane, compartimente sau funcii. Chiar n condiiile n care diferenele de statut dintre grupuri sunt neglijabile, fiecare grup va ncerca s le exagereze pe cele ale altora, amplificndu-se nenelegerile ntre grupuri, consolidarea stereotipurilor, deteriorndu-se relaiile i dezvoltndu-se conflictele. nemulumirea fa de statutul profesional. Definirea ambigu a obiectivelor individuale i derivate, lipsa de claritate n transmiterea deciziilor, existena unor paralelisme ntre compartimente i posturi, imprecizia n stabilirea sarcinilor, autoritii i responsabilitii unor posturi sau activiti i atribuii din unele compartimente, toate aceste situaii ncurajeaz tendina anumitor grupuri de a ctiga teren n lupta pentru putere n defavoarea altora, stimulndu-se conflictul.
190
Conflictele intergrupuri, indiferent de natura acestora formal sau informal - pot fi generate de oricare din cauzele enumerate mai jos:
comunciarea defectuoas. Informaiile insuficiente, trunchiate sau inadecvate ncurajeaz mpiedicarea transparenei manageriale, stimuleaz sentimentul de frustrare i accelereaz apariia conflictului, pe fondul unei slabe cooperri, prin care nu se cunosc argumentele celor implicai n diferend. sistemul contradictoriu de valori . De obicei, acest tip de conflict apare n executarea puterii, atunci cnd apar neconcordane ntre metodele alese pentru atingerea obiectivelor i aspectelor etice presupuse de acetia. scopurile diferite. Ierarhizarea scopurilor trezete animoziti ntre executani, chiar dac, n final, se urmrete de ctre toate grupurile, obinerea aceluiai rezultat. ambiguitile organizaionale. Consolidarea unor poziii n organizaie, la orice nivel, se poate face i pe seama insatisfaciilor alimentate n rndul indivizilor instabili psihic sau cu o vulnerabilitate accentuat din cauza incompetenei profesionale. nemulumirea fa de statutul profesional 148. Inegalitatea existent ntre salariai i grupuri se manifest i din punct de vedere al anselor, iar eventualele privilegii ale unor minoriti contribuie la mrirea distanei dintre cei favorizai i restul organizaiei. diferenele n percepiile individuale. Percepiile greite sau interpretrile eronate au la baz tendina oamenilor de
S.Popescu, Tendine actuale n conducerea ntreprinderii, prin prisma managementului comparat, Bucureti, INID, 1994. 191
148
Ctlina BONCIU
interpreta orice situai n propriile avantaje, evitnd asumarea rspunderii pentru eecuri. resursele deficitare sau limitate . Deficitul de resurse, indiferent de natura lor, genereaz dispute pentru intrarea n posesia lor. compartimentarea organizaiei i specializarea activitii . Cooperarea interdepartamental ne se traduce printr-un sprijin reciproc necondiionat, fiindc rmn prioritare interesele de grup; aceasta afectnd n mod decisiv calitatea i performana cnd input-ul unui compartiment este output-ul altuia. conflictul de rol. Sunt practic inevitabile neconcordanele dintre ceea ce se vede i simte prin comportamentele lucrtorilor i ceea ce ateapt ei de la organizaie. n ncercarea de a reduce conflictul de rol, indivizii recurg la dou principii: ierarhizarea i segregarea. n primul caz, sunt ignorate anumite prescripii de rol n favoarea altora, iar n cazul al doilea, se adopt comportarea dubl. Conflctul de rol are, n principal, patru manifestri: incompatibilitatea cu rolul apare atunci cnd o persoan se confrunt cu expectaii simultane, ns contradictorii, care conduc la consisten; orice alegere ar face ar provoca imediat conflictul. ambiguitatea rolului se manifest dac nu sunt precizate exact cerinele rolului, iar individul n cauz este derutat deoarece nu tie cum s acioneze, ateptrile sale de cele mai multe ori diferind de acelea ale colegilor si. suprancrcarea rolului apare n situaia n care unei persoane i se atribuie roluri variate, numeroase, cu o complexitate de ateptri. subncrcarea rolului este situaia contrar, cnd ateptrile reale se situeaz sub nivelul percepiei persoanei.
192
tratamentul inechitabil. Nedreptile legate de sistemul recompensator ori disciminrile referitoare la selecie, angajare, motivare, evaluare, promovare ..., sfresc prin conflicte generalizate n ntreaga organizaie. violarea teritoriului. Oamenii se ataeaz de spaiile lor de lucru, de instrumente i mijloace, de colegi sau teri (clieni, parteneri de afeceri ori, pur i simplu, angajai n vecintate) i renun greu la obiceiul de a fi nconjurai de toate acestea. schimbrile mediului extern. Rezistena la schimbare se explic prin respectul acordat tradiiilor, dependena de prerile colegilor, lipsa de ncredere n sine, nesigurana n faa noului, comoditatea acceptrii comportamentelor sterotipe, ajungnduse pn la ignoran i exacerbarea capriciilor ...
Acumularea strilor tensionale se face treptat i gradual149:

ntr-o prim faz, nemulumirile se adun una cte una: insuficiena resurselor, neacceptarea controlului n contradicie cu dorina de autonomie, neconcordana dintre scopurile personale i cele ale firmei, presiune mediului nconjurtor..., combinndu-se ntr-o manier formal i informal, social i, uneori, politic, instaurnd conflictul fr ca el s fie nc sesizat. A doua faz se definete prin recunoaterea strii conflictuale, mai nti a sentimentului de opresiune, apoi a ameninrilor, iniial nesemnificative i ulterior a celor extrem de serioase, iar n final, focalizarea ateniei asupra diferendului. Este momentul declanrii contientizrii incompatibilitii de obiective sau interese.
R.Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.342. 193
149
Ctlina BONCIU
A treia faz se caracterizeaz prin accentuarea strii tensionale i anun declanarea iminent a conflictului. Dac nc nu s-au separat taberele cu scopuri opuse, se pot aprecia comparativ ctigurile i pierderile fiecrei pri implicate n disput. A patra faz corespunde declanrii propriu-zise a diferendului. Ultima faz este cea n care se soluioneaz revendicrile fiecrei pri, desigur nu ntocmai cum i-au exprimat iniial punctele de vedere, dar se gsete o cale de stingere a conflictului.
Corelativ cu identificarea cauzelor i formelor de manifestare a conflictelor, teoreticienii au dezvoltat tehnicile de soluionare a lor, reprezentative fiind: R.R.Blake, H.A.Shepart i J.S.Mouton 150 au propus n cadrul tehnicii de abordare a conflictului axat pe relaiile de cooperare, cinci faze de escaladare i rezolvare a conflictului:
cele dou grupuri trebuie s-i exprime interesul pentru mbuntirea relaiilor dintre ele; grupurile sunt desprite i rugate s-i formuleze n scris percepiile despre propriul grup i despre cellalt; grupurile se ntlnesc i mandateaz cte un reprezentant s prezinte pubic modul n care i-au formulat percepiile; grupurile se separ din nou i analizeaz discrepanele i similitudinile dintre propriile percepii i cele ale celuilalt grup (se poate apela la ajutorul unui consilier, care s descopere att motivele difenelor de percepii, ct i modalitile de reducere a lor);
R.R.Blake, H.A.Shepart, J.S.Mouton, Managing Intergroup Conflict in Industry, Houston, Gulf Publishing Company, 1964. 194
150
grupurile se rentlnesc pentru a-i mprti concluziile la care au ajuns.
Propunerea celor trei specialiti vizeaz reducerea percepiilor greite, stimularea comunicrii directe, concrete i dezvoltarea sentimentelor de ncrede n membrii grupului oponent. O alt strategie se bazeaz pe promovarea unei comunicri adecvate n scopul stabilirii regulilor jocului, avnd drept consecin ncrederea, ca urmare a sporirii credibilitii i onestitii reflectate n rspunsurile fiecrui grup. Un plus de cooperare ntre grupurile oponente se poate realiza doar gradual, datorit percepiilor i interpretrilor eronate, a ostilitii reciproce, a lipsei gererale de ncredere, a interpretrii unor ncercri de cooperare drept atacuri. Ipoteza contactului constituie tot o tehnic de soluionare a conflictului prin cooperare, pornit de la premisa c percepiile greite pot fi clarificate prin stabilirea de contacte ntre grupuri, dar cu ndeplinirea anumitor condiii: status egal; interaciuni profunde, nu superficiale; climat prietenos ...
Tehnica scopurilor supraordonate presupune stabilirea n cadrul organizaiei a unor obiective importante, dar care se pot atinge doar prin unirea eforturilor celor dou grupuri aflate n conflict. Cel mai mare dezavantaj al acestei tehnici este condiionat de timp: dup ndeplinirea scopurilor propuse apare posibilitatea renceperii diferendului.
195
Ctlina BONCIU
Alte strategii de soluionare a conflictelor se bazeaz pe sprijinul unei a treia pri. Conciliatorul d un verdict dup ce adreseaz ntrebri ambele pri, n timp ce mediatorul ascult argumentele prezentate de fiecare din cele dou tabere i contrar tehnicii arbitrajului, nu ia decizii, ci prezint soluii alternative prin reconsiderarea problemelor n termeni diferii, mai acceptabili. El este cel care faciliteaz comunicarea constructiv ntre pri, planific ntlnirile i reduce emotivitatea prin crearea unor oportuniti egale de exprimare a sentimentelor. K.W.Thomas151 a ajuns la definirea a cinci stiluri de soluionare a conflictului:
evitarea conflictului, prin ignorarea, evitarea n discuii, nbuirea, apelul la reguli birocratice; compromisul, prin negociere, acorduri sau tranzacii; competiia, prin folosirea rivalitii, a jocurilor de putere n scopul distrugerii celeilalte pri; adaptarea, prin acceptarea concesiilor, ngduinei, respectului; colaborarea, prin demonstrarea dorinei de rezolvare a problemelor n baza confruntrii diferitelor puncte de vedere.
K.W.Thomas, Conflict and Conflict Management, Chicago, Rand McNally, 1976. 196
151
Ali specialiti152 recomand oricare din urmtoarele modaliti de implicare: abandonul, reprimarea, victoria sub forma eecului, compromisul, victoria ca reuit...
Managementul conflictului ne pune n faa ctorva stiluri de abordare a acestuia n organizaii, patru fiind mai frecvente: stilul ocolitor, stilul ndatoritor, stilul competitiv, stilul concesiv.
5.5. Stresul
Evident c nivelul atins n planul performanelor este influenat de capacitatea organismului de a rezista la eforturile obinuite sau suplimentare impuse de activitatea cotidian ori extraordinar, n mod obiectiv, precum i de putina sau voina individual de asumare a responsabilitii, n plan obiectiv.
Figura 11. Dinamica stresului
Y prancprancpra prancprancpra prancprancpra prancprancpra pr a Zona 1: plictiseal scderea motivaiei absenteism, apatie Zona 2: nalt motivaie energie, percepie clar, calm zona 1 zona 2 zona 3 Zona 3: insomnie, iritabilitate creterea erorilor indecizie
A.S.Constantin, tiina rezolvrii conflictului, Revista de psihologie, O subncrcare nivel optim suprancrcare nr.3/1995, p.39-39. .............X...... 197
152
Ctlina BONCIU
De altfel, curba stesului depinde de relaia ntre performana organizaional (axa OX) i gradul de ncrcare coroborat cu responsabilitatea individual (axa OY)153. ntregul proces economic presupune adaptarea individului la cerinele mediului nconjurtor. Modificrile economice i, mai ales cele sociale (att de frecvente n ultima vreme), deseori neateptate i profunde, solicit la maximum disponibilitile organismului uman pe linia adaptrii. Cteodat, aceast adaptare are loc numai cu mari sacrificii din partea persoanei implicate. De aceea, ntr-o organizaie, realizarea obiectivelor este foarte important, dar ea nu trebuie obinut n detrimentul demnitii umane154. Stresul a devenit preocupant nu doar prin transferarea acestuia i a altor termeni nrudii - nevroz, sindrom de neadaptare ...- din limbajul tiinific n cel cotidian. Prezena conceptual se face simit ca rspuns al existenei sale concrete n realitatea practic. Din punct de vedere teoretic, att n vocabularul curent ct i n publicaiile de specialitate, stresul apare n dubl ipostaz: ca situaie stresant (condiii duntoare, agresive, presiuni, constrngeri, privaiuni la care este supus individul) i ca stare a organismului (manifestat prin suferin, uzur, rspunsuri psihologice i fiziologice ale individului la aciunile agenilor stresori).
T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.547. 154 O.Nicolescu (coord.), Management, Editura Didactic i Pedagogic RA, Bucureti, 1995, p.145. 198
153
Una dintre caracteristicile vieii moderne o reprezint faptul c pentru a-i putea asigura mijloacele necesare existenei, majoritatea oamenilor muncesc astzi ntr-un cadru metodic organizat, strict planificat, impus sau autoimpus. Progresul a solicitat permanent puterile umane, astfel nct se poate sprijini afirmaia urmtoare viaa are drept constan ncordarea155. Numai c n cadrul organizaiilor stresul dobndete o form specific, cauzat de oricare dintre agenii stresori centrali, ambii de natur psihologic:
a) conflictul de rol. Acest stresor desemneaz situaiile n care o persoan care ocup un anumit post este supus unor imperative, solicitri, presiuni cu caracter contradictoriu, recepionate ca inacceptabile. n general, individul confruntat cu un asemenea conflict se poziioneaz ntre superiori i subordonai, de aceea strile tensionate ce se genereaz apar, n special, sub forma conflictului interpersonal. b) ambiguitatea rolului. Se poate traduce prin insuficiena sau lipsa informaiilor clare i oportune solicitate de rezolvarea corect a sarcinilor. n acest caz, un rol major l are comunicarea; individul ambiguu cu privire la rolul sau n organizaie nu-i cunoate precis sarcinile i obiectivele, performanele ateptate de organizaie, criteriile de control, evaluare i motivare, iar aceste confruntri interioare dobndesc valene multiple n funcie de personalitate, capacitatea de a percepe i a tolera.
Trebuie separate persoanele stresate dup poziia pe care o ocup n structura organizatoric: manageri i executani.
155
A.Toffler, ocul viitorului, Editura Politic, Bucureti, 1973, p.45.
199
Ctlina BONCIU
n majoritatea cazurilor, originile stresului organizaional specific managerilor vizeaz conflictele de rol, ntr-una din formele de mai jos156:
complexitatea, diversitatea i caracterul de noutate a sarcinilor cu care se confrunt managerul. Solicitrile contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate i urgen a problemelor combinate cu absena timpului i/sau a cunotinelor profesionale actualizate necesare rezolvrii problemelor respective. responsabilitile mari ce nsoesc automat funciile de management. Presiunile pot aprea ca urmare a doriei de a concilia interesele organizaiei, n ansamblu, cu cele ale diferitelor categorii de indivizi aflai n raporturi de interese cu aceasta, dese fiind situaiile n care managerii se dovedesc persoane emotive, cu puternice sentimente date de preocuparea pentru soarta organizaiei. grija cauzat de multitudinea problemelor crora un manager trebuie s le fac fa i timpul redus alocat. Nu puini sunt acei manageri copleii de sarcinile cotidiene, neglijnd aparentele situaii nepresante, de o importan vital, dar ce par mai puin urgente. ritmul alert de adoptare a deciziilor . Este foarte greu, dac nu imposibil ca toate hotrrile s fie luate n baza unei fundamentri tiinifice, fapt ce macin linitea decidentului, deoarece acesta vizualizeaz posibile efecte nedorite. stilul de management neadecvat activitii sau grupului condus. Riscurile neadaptrii autoritii la sarcini creaz situaii stresante i pentru superiori i pentru subalterni.
I.Ciobanu, Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998, p.222. 200

156
centralizarea excesiv a autoritii, generatoare a unui conflict acut ntre dorina de a dirija i controla un numr extins de activiti, pe de o parte, i capacitile fizice, psihice, intelectuale i resursele de timp, pe de alt parte. Managerul este pur i simplu copleit de limitele sale umane care l mpiedic s-i ating cu uurin elurile propuse157. subordonai slab pregtii, ca o piedic n calea succesului managerului, care nu este capabil s-i nlture. Stresul intervine ca urmare a conflictului dintre dorina sau obligaia de ndeplinire a obiectivelor grupului i lipsa autoritii necesare selecionrii ori concedierii subordonailor. prelungirea duratei de munc, din cauza unor termene scadente, schimbri frecvente n prioritile organizaiei, folosirii pe scar larg a unor metode i tehnici uzate moral. Extinderea zilei de munc n detrimentrul timpului petrecut cu prietenii i familia n scopul recuperrii capacitii de munc determin o stare de iritaie continu.
Nici subalternii nu sunt lipsii de stres. Cele mai frecvente situaii generatoare de stres vizeaz158:
incompabilitatea cu tipul de management. De multe ori nevoia individului de a-i menine ascunse prerile, din diferite motive (dorina de a promova sau de a-i pstra locul de munc), intr n conflict cu impulsul de a riposta fa de anumite atitudini, comportamente, gesturi - considerate normale de ctre alii. delegarea folosit n exces. O persoan care primete prea multe sarcini peste cele cotidiene corespunztoare propriului
O.Nicolescu, E.Burdu, G.Cprrescu, Ghidul managerului eficient, Editura Tehnic, Bucureti, 1993, p.247. 158 T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.142. 201
157
Ctlina BONCIU
post de munc poate avea ndoieli cu privire la capacitatea sa de a rezolva concomitent toate atribuile. teama de a pierde postul. n general, apare stresul din cauza situaiilor de criz economic, cnd evoluia firmei impune restrngerea activitii.
Indiferent c se analizeaz la nivelul conductor sau la cel condus, stresul organizaional poate fi perceput ca urmare a unor cauze precum:
dispoziiile inaplicabile primite de la anumii superiori sau chiar foruri superioare; presiunea, mai mult sau mai puin justificat, a termenelor; motivaia necorespunztoare, att n percepia individului, ct i n cuantumul acordat de ctre firm; lipsa aptitudinilor ori cea a pregtirii necesare postului, n primul rnd, pentru cel care este forat s angajeze personal nu pe seama criteriilor serioase de selecie, ci n baza altor relaii personale, iar n al doilea rnd, pentru salariatul contient c este acceptat ntr-o activitate peste nivelul competenelor sale; aspiraia spre funcii superioare, n special cnd aceast dorin este ndreptit, dar, din motive pur subiective, nu poate fi realizabil; tensiunile familiale sau n grupul de prieteni apropiai, mai ales cnd persoanele din anturajul intim sunt i colegi de serviciu ...
La toate acestea se pot altura cauzele stresului organizaional generat de ambiguitatea rolului: deficiene n proiectarea postului, insuficiene n sistemul informaional, dezacorduri ntre structura formal i cea informal, ntre comunicarea oficial i cea neoficial...
202
Referitor la tipurile de personalitate, indivizii aparinnd grupei A sunt de dou ori mai expui la stres i la boli cardio-vasculare dect cei din grupa B, iar cei cuprini n tipul AB sunt caracterizai printr-un grad mediu de risc de apariie a stresului. Dac ns, avem n vedere profesia i gradul de calificare, cele mai expuse categorii de specialii sunt economitii, n rndul acestora managerii ocupnd poziiile de frunte. Angajaii din departamentele de contabilitate, de aprovizionare i desfacere se confrunt cu factori stresani ntr-o msur sporit n comparaie cu cei din compartimentele de planificare, personal - nvmnt sau de organizare a produciei i muncii, datorit complexitii sarcinilor i, implicit, responsabilitilor superioare. i n cadrul acestor categorii, lucrtorii cu studii superioare sunt supui frecvent conflictelor de rol, tolernd cu dificulti ambiguitatea rolului. Dimensiunea organizaiei reprezint i ea un factor semnificativ de influen a stresului organizaional159, iar observaiile efectuate pe un eantion de ntreprinztori americani au relevat existena unei relaii de invers proporionalitate ntre nivelul stresului managerial i mrimea organizaiei conduse. Analiza rspunsurilor acestora a indicat o dubl intensitate a stresului micilor ntreprinztori fa de managerii marilor companii, datorit faptului c primii se confrunt singuri i direct cu mediul concurenial, n timp ce ntreprinztorii din a doua categorie sunt preocupai numai de aspectele principale ale activitii, deoarece
C.Zamfir, Psihosociologia organizrii i conducerii, Editura Politic, Bucureti, 1984, p.224. 203
159
Ctlina BONCIU
folosesc n mod curent delegarea i ocupantul fiecrui post i cunoate foarte bine sarcinile. Vrsta constituie un alt determinant al stresului organizaional, pentru c rezistena organismului uman la aciunile diferiilor ageni stresori se modific n funcie de caracteristicile psiho - fiziologice ale fiecrei etape din viaa omului160. Practica a demonstrat c vrstele tinere, pn la 40 de ani, acioneaz ca un amortizor al stresului organizaional, din cauza capacitii sporite de rezisten a organismului, a unei puteri de concentrare suplimentare i a unui nivel de motivare crecut, dar nu sunt scutite de stresul determinat de alte genuri de conflicte - precum cel dintre rolul profesional i cel familial. Pn de curnd subiect tabu, i astzi destul de puin abordat, n special n ara noastr, ntr-o organizaie este cert c sexul poate genera stres. Specialitii sunt n totalitate de acord c agenii stresori provoac o tensiune nervoas care afecteaz ntreg personalul, indiferent de sex161. Dar esenial diferit este modul de reacie al celor dou sexe: femeia aflat sub stare de stres poate deveni, de cele mai multe ori, pasiv, dezorientat, marcat de un puternic sentiment de vinovie sau inutilitate; brbatul reacioneaz prin agresivitate, nervozitate accentuat, desconsiderare a normelor i valorilor sociale. Bineneles c aceste manifestri nu reprezint o regul, fiecare rspunde n funcie de trsturile individuale de personalitate, totui, de regul, diferenele de reacie arat c n timp ce femeia tinde s se retrag, s nu mai
T.Rudic, Maturizarea personalitii, Editura Junimea, Iai, 1990, p.230. M.Zlate, N.Mitrofan, V.Ciobanu, Psihologia vieii cotidiene, Editura Polirom, Iai, 1997, p.69. 204
160 161
acioneze i s se subaprecieze, brbatul manifest tendin evident de a invada spaiul personal al colegilor cu violen nu doar verbal. Se constat c unele situaii sunt transformate de ctre femei n factori de stres, n timp ce pentru brbai nu au aceiai semnificaie:
Atunci cnd activitatea unui manager femeie este supus urmririi nu numai de ctre propriul superior, ci i de celelalte femei din subordine, care aspir la postul respectiv, i confer acesteia o stare de ncordare continu, autoexigen exagerat uneori, n dorina de a demonstra competen. Atunci cnd managerul femeie urmrete consolidarea carierei, aproape ntotdeauna este supus unui evident conflict de rol profesional i familial162. Atunci cnd, dup o lung zi de munc, ajunge acas nceteaz a mai fi managerul femeie de la birou, fr ns a se putea odihni cu adevrat, deoarece o ateapt alte probleme (de cu totul alt natur) spre rezolvare. Atunci cnd resimt sentimentul izolrii pe care l triesc majoritatea managerilor femei ntr-un mediu unde toate chestiunile importante au fost planificate i impuse de i pentru brbai: politica firmei, structura organizatoric i sistemul informaional, stilul i programul de munc, maniera de evaluare i recompensare, criteriile de avansare163... Atunci cnd managerul femeie nu are sprijinul familiei, prietenilor, dar mai ales, al colegelor i se simte izolarea provocat de ocuparea unei funcii de conducere...
G.Odiorne, The Humane Face of Management, Lenxigton Books, London, 1987, p.105. 163 C.Zamfir, Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, 1980, p.68. 205
162
Ctlina BONCIU
Depind graniele interne, s-a constatat influena nivelului de dezvoltare economic a unei societi asupra managerilor, dimensionndu-se nivelul stresului organizaional. Astfel, managerii din rile avansate din punct de vedere economic reuesc s stpneasc stresul, datorit faptului c ei cunosc regulile jocului economic, pe care generaii de naintai le-au exersat i mbuntit. Cei mai afectai de stres sunt managerii din rile aflate n acele momente de rapide i profunde schimbri, fie de natur expansionist, fie de restructurare sau de reechilibrare. Toate mprejurrile enunate sunt absolut necesare pentru nelegerea modalitilor diferite n care rspunde organismul persoanelor afectate de sindrom, cu att mai mult cu ct exist i indivizi ce i-au dezvoltat ori s-au nscut cu o rezisten sporit la stres, ale cror manifestri mbrac una din formele urmtoare:
o stpnire de sine absolut remarcabil, indiferent de situaie, n cea mai mare parte a timpului; o percepere gradual a schimbrii, ca o provocare la competiie i nu ca o ameninare a linitii; o implicare profund n viaa profesional i personal; o capacitate de asumare cu responsabilitate i a celor mai ndrznee riscuri; o perseveren asidu n lupta cu structurile adverse; o flexibilitate ludabil n opinii i aciuni; o contientizare a faptului c situaiile stresante nu pot fi eliminate, ci acceptate, cunoscute i depite.
Cazurile n care stresul are efecte pozitive asupra individului sunt ns de domeniul excepiei, n general efectele acestuia sunt
206
nocive i potenial primejdioase, putndu-se clasifica n cinci categorii:

1. efecte subiective - stri de anxietate, agresiune, apatie, plictiseal permanent, depresie, oboseal nervoas i fizic, indispoziie accentuat, diminuarea respectului de sine, nervozitate, izolare voit sau imaginat... 2. efecte comportamentale - predispoziii spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, ieiri emoionale frecvente, tendina de a mnca i/sau fuma excesiv, impulsivitate, rs nervos, plns fr motiv.... 3. efecte cognitive - scderea abilitii de a lua decizii raionale, slbirea puterii de concentrare, diminuarea ateniei, hipersensibilitate critic, blocaje mentale... 4. efecte fiziologice - creterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, transpiraii reci, frecvente i adesea fr un motiv anume, dilatarea pupilelor, valuri alternative de cldur i frig... 5. efecte organizaionale - absenteism, demisii, productivitate sczut, insatisfacii n munc, reducerea responsabilitii i a loialitii fa de organizaie...
Adesea, stresul organizaional provoac oboseal, iar aceasta n oricare dintre fazele sale - alarm, agitaie, epuizare - se concretizeaz n una sau mai multe forme concrete, precum surmenaj, tensiuni familiale, alcoolism, fluctuaii ale personalului. Consecinele nedorite, la nivelul sntii individului i la nivelul activitii organizaiei, au determinat studii i msuri concertate de eliminare a agenilor stresori prin nelegerea cauzelor i conjuncturilor care faciliteaz apariia i manifestarea stresului. Aadar, stresul profesional este un fenomen pluricauzal i multidimensional, reflectat n rspunsurile psihofizice ale individului ntr-o anumit situaie de munc, manifestat prin
207
Ctlina BONCIU
dezechilibrul dintre solicitrile impuse de munc i capacitatea obiectiv sau doar subiectiv a omului de a le face fa. La condiionarea stresului din cursul activitii profesionale concur factori multipli, dependeni de ambiana fizic, particularitile intrinseci ale activitii i caracteristicile psihofiziologice ale individului164. Cele mai grave erori fcute de oamenii atunci cnd analizeaz stresul fac referire la afirmaii pe care nu le interpreteaz i n sens pozitiv i n sens negativ, ca de exemplu:
Stresul este un fenomen ru; Stresul este amplu, nu apare ca o nlnuire de evenimente mrunte; Stresul este ntotdeauna duntor i ar putea fi evitat; Stresul este identificat de fiecare om, imediat cnd apare; Stresul este identic cu tensiunea nervoas; Stresul este numai n minte; Stresul este eliminabil; Stresul este controlabil cu medicamente; Stresul este diferit de moarte; Stresul este controlat cel mai bine prin schimbrile majore ale existenei.
P.Derevenco, I.Anghel, A.Bban, Stresul n sntate i boal, Editura Cluj-Napoca, 1992, p.124. 208
164
5.6. Leadership-ul i stilurile de management

Leadership-ul presupune, din punct de vedere psihosocial, i organizatorico-managerial, ntreaga activitate din ntreprindere, inclusiv procesul de influenare i dirijare (dar nu n mod coercitiv) a acestuia. Cum exact se desfoar conducerea contient, se exprim prin stilul de management, definit de relaiile interumane ce apar n urma realizrii funciilor managementului. De aceea, stilul de conducere este perceput de ctre cel asupra cruia se exercit (n special sub forma motivaiei i performanei, n sens pozitiv sau negativ) i de ctre cel ce-l practic (n msura n care contientizeaz ridicarea nivelului cerinelor profesionale i manageriale impuse de comportamentul n raportul efi / subordonai). Prezentarea stilurilor de management suport multiple interpretri. Unanim recunoscute i nrdcinate n literatura de specialitate sunt urmtoarele clasificri:
1. Dup modul de luare a deciziilor, Kurt Lewin a conturat trei stiluri de conducere165: autoritar sau autocratic;
democratic; liber sau laissez-faire.
n timp, aceast clasificare s-a extins, conform schemei de mai jos: Figura 12. Trei stiluri de conducere clasice, i trei derivate
165
K.Lewin, Psychologie dinamique, Paris, PUF, 1967, p.196-227.
209
Ctlina BONCIU
Democrat
Liber cu discuii Lissez-faire Paternist
Majoritar
Autoritar: - strict - binevoitor - incompetent
Modelul lui R.Likert166, asemntor celor de mai sus, se bazeaz pe patru sisteme de conducere, respectiv tipuri de manageri: sistemul 1: autoritar - explorator; sistemul 2: autoritar - paternalist binevoitor; sistemul 3: consultativ; sistemul 4: participativ (n grup). mpreun cu soia sa, i-a mbogit modelul, transformndu-l n sistemul 4T (Total Model Organization), prin completarea cu dou criterii: stabilirea obiectivelor cu performane ridicate, aa cum sunt ele cerute de ctre efi subordonailor; implicarea efului n ndeplinirea obiectivelor, pe baz de cunotine puse la dispoziia acestora din urm, n scopul ajutrii lor. 2. Dup criteriul valoric ce st la baza fundamentrii deciziilor managerilor:
R.Likert, New Patterns of Managemet, McGraw-Hill Book Company, New York, 1961. 210
166
A) Clasificarea bidimensional dezvluie 9 x 9 = 81 de posibili conductori167. Figura 13. Modelul grilei lui R.R. Blake i J.S. Mouton. 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1,9 9,9
5,5
1,1 1
9,1 9
Legenda: OX - orientare spre producie; OY - orientare spre relaii umane. B) Clasifiacrea tridimensional definete opt tipuri de manageri, pe care, ntr-o grafic original, le reprezentm 168 corespunztor acelorai stiluri de conducere : n funcie de orientare (figura 14: orientare spre sarcini - axa OX; spre relaii umane - OY; spre randament - axa OZ).
Y
Figura 14. Modelul tridimensional al stilurilor de management
Z 6 J.S.Mouton, Les deux dimensions 7 R.R.Blake, du management, Paris, Les Editions de lOrganisation, 1972. 3 168 W.J.Reddin, Les <<trois dimensions du dirigent>>, Paris, Management France, 1968. 211 8
167
Ctlina BONCIU
Legenda: 1. Delstor sau negativ; 2. Altruist; 3. Ezitant; 4. Autocrat; 5. Birocrat; 6. Promotor; 7. Realizator; 8. Autocrat binevoitor. 3. Dup spiritul de angajare i gradul de cooperare169: A) stiluri eficiente, genernd tot attea tipuri de conductori: organizator;
participativ; ntreprinztor; realist; maximalist.
O.Nicolescu .a.,Management, Editura Didactic i Pedagogic - RA, Bucureti, 1992, p.229. 212
169
B) stiluri ineficiente, specifice tipului de manager: birocrat; paternalist; demagog; tehnocrat; oportunist; utopist.
4. Dup aria i volumul deciziilor (axa OX), raportat la nivelul informaional (axa OY)170:
M.Dumitrescu, Tipologia stilurilor de conducere, n Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981, p.105. 213
170
Ctlina BONCIU
Figura 15. Stiluri de management i tipuri de conductori, din punct de vedere al modului de luare a deciziilor la un anumit stadiu informaional
Y
1 2 3 4 5 7 X
Legenda:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
ncrezut sau nechibzuit; Speculativ; Dispus la risc; Bine echilibrat; Prudent; Fricos; Nehotrt.
5. Dup gradul de suplee suplu;
prin impulsuri.
6. Dup R.Tannenbaum i W.Schmidt171 (care pledeaz pentru un stil continuu de conducere), manifestarea autoritii oblig managerii s adopte unul din stilurile:
R.Tannenbaum, W.Schmidt, How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review (May-June), 1973. 214
171
autocrat sau autoritar; democrat sau particpativ. Figura 16. Impactul autoritii asupra stilului continuu de conducere
Democrat Orientarea spre relaii umane Aria libertii subordonailor Utilizarea autoritii de ctre lider Sursa autoritii 1 2 3 4 5 6 7 Autoritar Orientarea spre scopuri
Legenda: 1. Liderul permite subordonailor s funcioneze nuntrul constrngerilor stabilite de superior; 2. Liderul definete limitele; cere grupului s ia decizii; 3. Liderul prezint problema, d sugestii i decide; 4. Liderul arat posibiliti de schimbare a deciziei referitoare la subiectul n discuie; 5. Liderul i susine ideea i atept ntrebri legate de decizie; 6. Liderul vinde decizia (o sugereaz nainte de a fi acceptat); 7. Liderul anun decizia luat de el anterior. Principalele implicaii n viaa organizaiei, ale aplicrii celor dou stiluri extreme de management sunt surprinse n prezentarea urmtoare172. Tabelul 9. Implicaiile stilurilor de conducere democratice, respectiv autoritare
C.Zamfir, Un sociolog despre munc i satisfacie, Editura Politic, Bucureti, 1980 215
172
Ctlina BONCIU
Consecine n... productivitate
Stiluri democratice relativ ridicat i constant sczut sczut ridicat sczute activ, cu iniiative ridicat
absenteism fluctuaie coeziunea colectivului tensiuni interpersonale atitudinea fa de munc responsabilitatea n munc motivarea muncii
Stiluri autoritare fluctuant - alterneaz punctele nalte cu cele sczute ridicat ridicat relativ sczut ridicate pasiv, cu lips de iniiative sczut predominanat cele exterioare sczut sczut: grad nalt de alienare simplificat, foarte divizat: numai munc de execuie peste o anumit limit nu mai permite dezvoltarea stimulrii profesionale
predominant cele interioare satisfacia muncii ridicat ridicat integrarea n munc mai variat - mbinarea munca nsi muncii de execuie cu participarea la conducere stimuleaz pregtirea perfecionarea profesional profesional
Psihosociologia managerial delimiteaz stilurile de conducere n viziunea a trei teorii : a trsturilor, comportist i a contingenei. Teoria trsturilor 173 i focalizeaz analiza asupra managerului, mai exact asupra specificitii personale asociate cu eficiena proprie
173
(exprimat n termeni de trsturi fizice i de personalitate), urmnd paii de mai jos: identificarea eficienei i ineficienei liderilor, prin intermediul anumitor criterii externe, precum judecarea subiectiv a gradului de eficacitate; msurarea celor dou tipuri de lideri n variabile demografice (vrst, nlime, greutate, sex, ras) i de personalitate (ambiie, autoritarism, dominaie, analiz i autoncredere); determinarea posibilitii de difereniere a eficienei fa de ineficiena liderilor, pe baza uneia sau mai multor trsturi din rndul celor menionate. O astfel de variabil gsit poate fi numit trstura critic a leadership-ului.
Desigur, prerile sunt mprite, fiind destui sprijinitori ai ideii c performana i eficiena unui manager nu se bazeaz pe trsturile profesionale. Muli pot mprti o a doua mare teorie n cercetarea leadership-ului.
Teoria comportist, ca i precedenta, studiaz relaiile umane, sitund conductorul n centrul ateniei. Numai c, ntr-o poziie diferit. Dac teoria trsturilor se conjuga cu auxiliarul a avea (ce are managerul), teoria comportist schimb verbul n a fi (ce este managerul). Diferenierea liderilor, n funcie de gradul lor de eficien, se face n urma performanelor variate, atinse de comportamentele lor (n practic se folosesc chestionare de observare care determin tipul de comportament n munc). Cea de-a treia categorie de teorii, de contingen174, rspunde cel mai bine ntrebrii care este stilul de conducere adecvat?. Din rndul acestor teorii vom preciza detaliat numai pe cea a contingenei situaionale. F. Fiedler a descoperit c recunoaterea
M.Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, 1993, p.328. 217
174
Ctlina BONCIU
eficienei unui manager are loc numai din cauza trsturilor de personalitate. Esenial apare i situaia n care ei lucreaz. Altfel spus, sunt decisivi factorii externi, conjuncturali. Din punct de vedere al personalitii, Fiedler identific liderii motivai de relaiile interpersonale puternice i pe cei motivai de sarcin. Nimic necunoscut pn acum. Noutatea intervine odat cu LPC (least prefered co-worker) - scala colaboratorului cel mai puin preferat; un instrument cu ajutorul cruia oamenii i desemneaz ei nii colegul ce le-a pricinuit cele mai mari nemulumiri n munc. Din punct de vedere al variabilelor situaionale, acestea sunt favorabile sau nu, n funcie de capacitatea liderului de a controla situaia. n primul caz, rspunsul afirmativ conduce la performane n grup sau organizaie; n al doilea, rspunsul negativ contribuie la pstrarea subalternilor ntr-o stare de derut general, confuzia punndu-i amprenta asupra rezultatelor. Elementele ce definesc natura situaiei iau n calcul trei factori: relaiile subordonat/conductor, structura sarcinii i puterea poziiei liderului. Tabelul 10. Puterea liderului n funcie de natura relaiilor cu subalternii
Relaiile subordonat/conductor Structura sarcinii Puterea poziiei conductorului Bune Structurate Rele
Nestructurat Structurat Nestructurat e e e Puternic Slab P S P S P S (P) (S) 1 2 3 4 5 6 7 8
Performanele (axa OY) pe care le obine un colectiv condus dup 1 Legenda: modelul lui Fiedler au urmtoarea nfiare:
Y 2 -LPC. lider cu LPC ridicat Figura 17. Rezultatele dependente de 218 2 O X 1 - lider cu LPC slab
Aa cum am vzut, teoria contingenei situionale stabilete dou stiluri de management: unul orientat spre obiectiv i altul spre relaiile interumane.
i mai recente sunt noile teorii cognitive, precum teoria utilizrii resurselor, teoria charismatic, teoria substitutelor, n care poziia managerilor poate fi apreciat n felul urmtor 175: 1. Teoria trsturilor: performana liderilor apare ca o contribuie a caracteristicilor individuale; 2. Teoria comportist: comportamentul artat de manageri este cel ce conduce la performan; 3. Teoria contingenelor: performana grupului i satisfacia membrilor si rezult din interaciunea caracteristicilor situaionale i individuale; 4. Teoria cale-scop: scopul ateptat indic maniera de folosire a stilurilor de conducere contingente i rezultatele factorilor de mediu asupra subordonailor; 5. Teoria influenei mutuale: stilul de management se bazeaz pe modul n care superiorii i subordonaii se influeneaz reciproc n relaiile dintre ei; 6. Teoria Vroom - Yetton: comportarea liderului este determinat de procesul de luare a deciziilor;
P.M.Muchinsky, Psichology Applied to Work, Brooks / ColePublishing Company, California, 1990, p.410. 219
175
Ctlina BONCIU
7. Teoria utilizrii resurselor: rolul n organizaie apare impus de condiiile sub care indivizii i folosesc varietatea resurselor intelectuale; 8. Teoria implicit: fenomenul leadership-ului rezid, n mintea observatorului, n a stabili atributele ce concur la perceperea evenimentelor i rezultatelor; 9. Teoria charismatic: n grup, rolul apare ca rezultat al percepiei individuale despre posedarea trsturilor de personalitate de ctre charism; 10. Teoria substitutelor: condiiile ca un lider formal s poat fi nlocuit sunt date de caracteristicile subordonailor i performana sarcinilor lor.
Opinm c alegerea stilului de management rmne o problem deschis. Variabilele sunt ntr-o continu micare, n primul rnd pentru c omul - ca unicat - este dinamic, imprevizibil de schimbtor. Iar el nu reprezint dect elementul central. Se pot ntlni nebnuite situaii - cauzate de complexitatea cadrului organizaional i a influenelor exercitate asupra lui (din exterior sau interior) - n care managerului s-i fie foarte greu, dac nu imposibil, s se decid s pstreze acelai stil de conducere practicat pn la evenimentele respective. De aceea, o prim cerin, ce nu ine de pregtirea profesional, la care managerul trebuie s rspund pozitiv, o constituie flexibilitatea. Un lider flexibil este acela care tie s se adapteze rapid oricrei situaii. Practicarea stilului de management ine, deci, de conjunctur. Sunt situaii n care acelai conductor trebuie, sub presiunea faptelor, s fie autoritar ntr-un caz i democrat ntr-un altul, cu att mai mult dac liderul respectiv este o femeie (tiindu-se c nu puini
220
sunt adepii prerii ca aa-zisul sex slab nu are ce cuta la volanul unui autoturism sau n birourile conductorilor de afaceri).
221
Ctlina BONCIU
Tabelul 11. Situaiile pentru care se recomand anumite stiluri manageriale

Nr. Stilul de Noiunea crt. management central 1. n abordarea autoritar sau lui K.Lewin autocratic Recomandabil cnd:
contiina grupului nu a atins un ridicat nivel al dezvoltrii, fcnd absolut necesar un control continuu i detaliat (bine intenionat sau dintr-un complex de inferioritate dat de incompetena profesional), al ndeplinirii pariale i integrale a obiectivelor democratic personalitatea complex a managerului i permite acestuia implicarea difereniat i echitabil a subordonailor n dirijarea proceselor de munc, deoarece calitile acestora sunt suficiente liber sau n special, n cazul activitilor cu laissez-faire predominant caracter creator, sau dac managerul d dovad de laitate ori indiferen n actul conducerii, bazndu-se pe performanele echipei subordonate, care poate exista i fr ef 2. n abordarea autoritar probabilitatea atingerii scopurilor este lui R.Likert explorator foarte redus i managerul nu se prea poate baza pe sprijinul echipei, deoarece nu tie care ar fi eventualele reacii n abordarea lui R.Likert
autoritar paternalist binevoitor
n abordarea 222
consultativ
organizaia este tnr, lipsit de experien i liderul dorete s-o formeze n spiritul asumrii responsabilitii sarcinilor, fr a pedepsi imediat i aspru orice abatere de la obiectivele prestabilite managerul tie c poate folosi corect
Relaii umane n cadrul organizaiei lui R.Likert experiena i cunotinele profesionale ale subordonailor, pe care-i consult oricnd n legtur cu prerile lor despre anumite probleme participativ sarcinile sunt defalcate n grup, toi membrii exprimndu-i ideile cu privire la evoluia normal n realizarea scopurilor, n baza competenei profesionale fiecare fiind ct se poate de obiectiv n aprecieri orientare spre un moment din dinamica organizaiei producie impune concentrarea ateniei spre aspectele pur economice, de exemplu: obinerea unui contract important care ar deschide noi perspective de dezvoltare; consolidarea poziiei pe pia prin eliminarea unui concurent valoros sau chiar, asigurarea supremaiei prin nlturarea celor mai temui competitori; pierderea anumitor avantaje economice din cauza scderii performanelor produselor firmei; ateptarea declarrii falimentului etc.
n abordarea lui R.Likert
3. n abordarea lui R.R.Blake i J.S.Mouton
223
Ctlina BONCIU
4. n abordarea lui R.Tannenbau m i W.Schmidt
orientare spre relaii umane
situaia economic a ntreprinderii permite focalizarea interesului conductorilor asupra nevoilor i ateptrilor indivizilor, fie din dorin formrii i ntririi sentimentului apartenenei la organizaie, fie din necesitatea eliminrii angajailor respini de colectiv, din cauza rezultatelor slabe n munc managerul poate doza controlul i ncrederea, iar membrii grupului au multiple variante de aciune n cadrul procesului decizional, pentru c au dovedit deja competene profesionale managerul poate identifica i nltura persoana cea mai dezagreat n colectiv
continuu
5. n abordarea lui F.Fiedler
lucrtorul cel mai puin preferat
n economia romneasc, putem remarca predominana unui stil de management stimulativ practicat de directori. Entuziasmul de care dau dovad n actul conducerii se explic, n primul rnd, prin percepia greit a indivizilor, ntruct funcii i posturi egale nu implic, n mod obligatoriu, ca i ocupaniilor s dein caliti egale. Oamenii nu sunt identic antrenai n activiti, deoarece au disponibiliti i mobiluri diferite. Managerii comit erori cnd uit c, de fapt, o motivaie natural pentru munc nu se ntlnete la toi salariaii sau pe parcursul ntregii lor prestaii. Uneori, directorii ar trebui s-i propun s trezeasc n rndul angajailor interesul pentru ceea ce au de fcut, n special cu ajutorul delegrilor frecvente, mbinndu224
se implicarea profund n realizarea obiectivelor cu responsabilizarea corespunztoare. Stabilirea comunicrii sincere i deschise poate nlesni nelegerea formulrilor obiectivelor i sarcinilor, pe de o parte, i naturii umane, pe de alt parte. Managerii, n general, au mult ncredere n colaboratorii lor, ceea ce nu este ru, dar situaia poate scpa de sub control atunci cnd ei nii nu-i apreciaz corect echilibrul interior. Apare ntotdeauna o neconcordan ntre ce se dorete i ce se poate obine, n termeni economici i psiho - sociali. Stimularea salariailor constituie o caracteristic pozitiv n adoptarea stilului de management, ns numai n condiiile unei stpniri atente a nevoilor colective i individuale, astfel nct mplinirea acestora s aib loc n cele dou planuri eseniale ale organizaiei: material i uman. De aceea, apreciind exact modalitile de coordonare i dirijare a muncii i oamenilor, realitatea demonstreaz c directorii sunt fermi n atitudini sau fapte, dar i grijulii, pstrndu-se sensibil aproape de componenta administrativ. Au comportamente sobre, scpnd din vedere, cteodat, dualitatea subalternilor: nemulumirile nfrnate de servilism i team mascate prin aprobri sau poziii pasive. Autoritatea impus la limita sa extrem generaz foarte uor conflicte. i directori pot grei ncercnd o apropiere de colaboratori, prin acceptarea rezultatelor acestora indiferent de natura performanelor. Acordul formal continuu este echivalent cu pierderea respectului fa de superior i de aici reacii n lan: inconfort psihologic, lene sau inactivitate, lipsa motivaiei, munc risipit, pierderi materiale, umane, financiare etc.
225
Ctlina BONCIU
Cnd se folosesc metode administrative se argumenteaz c a cunoate i respecta nite reguli asigur disciplina la locul de munc. ns pierd din vedere faptul c nu este obligatoriu ca regulile s fie i cele mai potrivite, n deplin concordan cu exigenele tehnice, economice, psihosociale. Este foarte adevrat c oamenii constani sunt uor de controlat i dirijat, dar ei neavnd iniiative creatoare nu pot imprima organizaiei o orientare pozitiv. n plus, chiar i pentru lucrtorii fr pretenii legate de mbogirea coninutului muncii lor, rutina poate provoca stri de nemulumire i dezinteres fa de propria activitate. Iar dac se menine o perioad ndelungat un climat de munc rece, distant, numai n limitele oficiale, se nltur posibilitatea intrrii n orice fel de concuren cu scopul maximizrii eficienei. Ca o observaie final, se remarc o flexibilitate a stilurilor de management, deoarece majoritatea directorii sunt adepii teoriei situaionale i pentru c nu pot avea un comportament relativ nemodificat fa de evenimente i oameni, ntruct acestea reprezint principalele variabile dinamice ale oricrei organizaii. Se remarc o relativ inconstan n maniera de a adopta hotrrile la nivelul conducerii superioare, directorii reunind aproximativ n egal msur, caracteristici specifice celor patru stiluri de management:
autocratic. Dac ne limitm la rapiditatea lurii deciziilor, n special n problemele cu caracter rutinier, stilul este recomandabil. Dac ns, se comensureaz efectele negative cauzate de necunoaterea detaliat a problemelor i coerciia cu care se determin antrenarea subordonailor n executarea decizii, stilul este dezavuat.
226
consultativ. Directorii sunt convini de faptul c a decide presupune a risca i, implicit, a rspunde de modul implementrii hotrrii respective. codeterminant. Chiar dac eforturile sunt colective, iar angajarea efectiv, exist i posibilitatea apariiei conflictelor, deoarece atitudinile directorilor fa de anumite aspecte, determin o separare ntre manageri i echipele lor de lucru. Subalternii au fost martorii unor situaii n care sub protecia implicrii i responsabilizrii unui mare numr de persoane, efii s-au autoexclus de la implementarea profund a deciziei, fie printr-un refuz tacit, fie printr-o preocupare aparent sporit, fals n realitate, acordate unei alte probleme a momentului. persuasiv. Poate c cea mai duntoare pentru evoluia fiecrei organizaii, o reprezint aceast component a stilului de conducere. Directorii sunt i ei exponatele acelei atitudini aparente, folosindu-se de falsitatea imaginii unui colectiv unit. Sunt situaii n care managerii sugereaz hotrrile, creaz cu mult tact acel cadru menit s pcleasc vigilena celor mai intuitivi colaboratori, dirijndu-i spre propriile preri. Realitatea a demonstrat c lipsa unei deschideri spre colaborare nu ntrete puterea liderilor, ci o slbete pe cea a ntreprinderii, deoarece ignorarea tuturor variabilelor sau eliminarea unor posibile soluii venite din partea subordonailor ngrdesc ansele de succes economic.
De altfel, managerul cameleon, cu stil de conducere neelaborat, este specific acestei perioade prelungite de acomodare cu noul tip de economie. Stilul de management, n concluzie, se ncadreaz n leadership-ul ntreprinderii, condiionat de trei restricii: cauza, scopul i contextul, adic, motivaia, performana i conjunctura organizaiei.
227
Bibliografie:
G.S.Becker, Capitalul uman - Analiz teoretic i empiric, Editura All, Bucureti, 1997. R.R.Blake, J.S.Mouton, Les deux dimensions du management, Paris, Les Editions de lOrganisation, 1972. R.R.Blake, H.A.Shepart, J.S.Mouton, Managing Intergroup Conflict in Industry, Houston, Gulf Publishing Company, 1964. C.Bonciu, Instrumente manageriale psihosociologice, Editura AllBeck, Bucureti, 2000. P.Burloiu,Economia i organizarea ergonomic a muncii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1990. D.J.Cherrington, The Management of Individual and Organizaional Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1990. I.Ciobanu, Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998. R.M.Cndea, D.Cndea, Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucureti, 1996. A.S.Constantin, tiina rezolvrii conflictului, Revista de psihologie nr.3/1995. H.Cornelius, S.Faire, tiina rezolvrii conflictelor, Editura tiinific i Tehnic, 1996. V.Cornescu, C.Bonciu, Managementul resurselor umane, Editura TREI, Bucureti, 2000. G.Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998. V.Lefter, A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995. K.Lewin, Psychologie dinamique, Paris, PUF, 1967.
228
R.Likert, New Patterns of Managemet, McGraw-Hill Book Company, New York, 1961. R.Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. A.Moles, Theorie structurale de la communication et la societe, Paris, Mason, 1986. I.Moraru, Introducere n psihologie managerial, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995. P.M.Muchinsky, Psichology Applied to Work, Brooks / Cole Publishing Company, California, 1990. O.Nicolescu (coord.),Management, Editura Didactic i Pedagogic - RA, Bucureti, 1992. G.Odiorne, The Humane Face of Management, Lenxigton Books, London, 1987. J.P.Poiton, Le pouvoir et lexercice du pouvoir, n Introduction `a la psychologie sociale, Librairie Larousse, Paris, 1973. S.Popescu, Tendine actuale n conducerea ntreprinderii, prin prisma managementului comparat, Bucureti, INID, 1994. W.J.Reddin, Les <<trois dimensions du dirigent>>, Paris, Management France, 1968. T.Rudic, Maturizarea personalitii, Editura Junimea, Iai, 1990. C.Rusu, ABC-ul managerului, Editura Asachi, Iai, 1993. R.Tannenbaum, W.Schmidt, How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review (May-June), 1973. K.W.Thomas, Conflict and Conflict Management, Chicago, Rand McNally, 1976. A.Toffler, ocul viitorului, Editura Politic, Bucureti. M.Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, 1993.
229
C.Zamfir, Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, 1980. C.Zamfir, Psihosociologia organizrii i conducerii, Editura Politic, Bucureti, 1974, 1979, 1984. C.Zamfir, Un sociolog despre munc i satisfacie, Editura Politic, Bucureti, 1980. M.Zlate, Psihologia muncii: relaii interumane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1981. M.Zlate, N.Mitrofan, V.Ciobanu, Psihologia vieii cotidiene, Editura Polirom, Iai, 1997. T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995. Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981.
230
231

Carte Mru

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Carte Mru

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

INTRODUCERE N

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Conf.univ.dr. Ctlina Bonciu

I. Introducere n managementul relaiilor umane

Introduce n managementul relaiilor umane

1.2. Resursele umane i probleme de personal n organizaie

Introduce n managementul relaiilor umane

Introduce n managementul relaiilor umane

Introduce n managementul relaiilor umane

Introduce n managementul relaiilor umane

Pentru rolul de blocare:

colegii de aspectele controversate pe care le poate genera aciunea respectiv.

1.3. Ce este managementul resurselor umane?

Introduce n managementul relaiilor umane

Introduce n managementul relaiilor umane

1.4. Obiectivele i activitile specifice managementului resurselor umane

Introduce n managementul relaiilor umane

Introduce n managementul relaiilor umane

II. Probleme ale asigurrii cu personal

2.2. Determinarea necesarului de personal

Probleme ale asigurrii cu personal

2.3. Recrutarea i selecia personalului

Probleme ale asigurrii cu personal

Probleme ale asigurrii cu personal

Ibidem, p.581 - 582.

stabilirea raional a surselor de recrutare;

Probleme ale asigurrii cu personal

Probleme ale asigurrii cu personal

Probleme ale asigurrii cu personal

2.4. ncadrarea i integrarea socio - profesional

C.Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993, p.311.

Probleme ale asigurrii cu personal

III. Motivarea personalului

Probleme ale asigurrii cu personal

Probleme ale asigurrii cu personal

Probleme ale asigurrii cu personal

la salarii mici i condiii sczute de securitate, muncitorii

pe msur ce relaiile efi - subalterni se ndulcesc,

avansarea pe o treapt ierarhic produce automotivarea;

nevoile existeniale (de supravieuire i de reproducere)

Probleme ale asigurrii cu personal

nevoile de dezvoltare (se traduc prin a nva, a-i

Probleme ale asigurrii cu personal

Probleme ale asigurrii cu personal

instrumentalitate [-1,1] valene [-1,0,1] performan rezultate +

Efortul sau presiunea care motiveaz persoana se determin cu ajutorul relaiei: n Ef = E

Probleme ale asigurrii cu personal

Probleme ale asigurrii cu personal

Probleme ale asigurrii cu personal

Tabelul 2. Situaiile pentru care se recomand aplicarea anumitor teorii motivaionale

ateptarea experiena echitatatea

individual, de rolul executantului n cadrul colectivului... i insufl 58

diferenierea consensul consecina

stimulii rspunsul recompensele

n final, alturm o abordare comparativ a ctorva teorii motivaionale expuse52:

Tabelul 3. Comparaii ntre teorii motivaionale

3.2. Motivare i performane

Probleme ale asigurrii cu personal

3.2.1. Motivarea material

Probleme ale asigurrii cu personal

- principii ale politicii salariale, i anume flexibilitatea i individualizarea.

propriu-zis a manierei de combinare i acordare a diverselor forme de recompense.

Probleme ale asigurrii cu personal