3.

FUNCIA DE ORGANIZARE

3.1. Sfer i delimitri Funcia de organizare const n aciuni i decizii manageriale care rezult n crearea unui set stabil de funcii (posturi) i a relaiilor dintre ele. Stabilitatea acestui set de funcii i relaiile dintre ele reprezint dou componente din definiia structurii organizatorice i, totodat, unul din avantajele pe care aceasta le ofer. Pentru a nelege structura unei organizaii, precum i aciunile i deciziile manageriale care o creeaz este necesar s fie luate n consideraie patru elemente care o definesc: - specificaiile postului; - principiile departamentrii; - ponderea ierarhic (aria de control); - delegarea de autoritate. Elementele de baz ale oricrei structuri organizatorice n cadrul firmei sunt reprezentate de funcii deinute de oameni. Felul n care angajaii i ndeplinesc sarcinile, precum i cerinele pe care trebuie s le satisfac sunt consecine ale deciziilor i aciunilor manageriale.

Prin tehnici de analiz a postului, managerii pot s determine specificul i relaiile dintre funcii. Aceste elemente combinate cu factori de mediu i caracteristici individuale creaz condiiile determinante pentru obinerea performanei profesionale. n unele circumstane,

diverse funcii ale indivizilor sunt creionate de manageri n efortul lor continuu de a mbunti performanele companiei. n general, posturile sunt proiectate n contextul mai larg al procesului de munc. Acesta se bazeaz pe departamente unite n aciune prin autoritatea managerial. Caracteristicile unor diferite combinaii de departamente i delegarea autoritii pot fi asociate diverselor scopuri ale firmei. De exemplu, posturi nalt specializate n departamente omogene cu autoritate centralizat pot atinge nivele ridicate de productivitate, ns cu mari costuri de adaptabilitate. La extrema opus se gsesc posturi relativ nespecializate, n departamente eterogene, cu autoritate delegat. Aceste posturi pot atinge nivele nalte de adaptabilitate, dar pe baza unor costuri mari legate de salariile personalului de conducere. Funcia de organizare a procesului managerial urmeaz n mod natural i logic celei de planificare. Aa cum s-a remarcat n capitolul destinat planificrii, managerii pot decide ce vor s ntreprind n direcia obinerii profitului, a recuperrii investiiei, a tuturor obiectivelor companiei din care fac parte. Realizarea obiectivelor se face numai printr-un consum mare de munc. Dar, munca nu trebuie fcut la ntmplare, ea trebuie s fie cea mai potrivit pentru scopul propus. Tocmai acest fapt ne conduce ctre funcia de organizare, pentru c, prin intermediul su, managerii pot decide ce plan i ce strategie trebuie urmate pentru ndeplinirea obiectivelor. n sens practic,

funcia de organizare implic decizie managerial, rezultat n fond ntr-un sistem specializat de posturi coordonate. Alt scop al funciei de organizare este acela de a obine coordonarea eforturilor n direcia proiectrii de structuri legate prin diverse relaii de autoritate. Dou cuvinte cheie n acest capitol sunt : ,,proiectare" i ,,structur". Proiectarea, n acest context, presupune c managerul s fac un efort contient de predicie a modului n care angajaii i fac munca, iar structura se refer la componentele sistemului firmei i la relaiile oarecum stabile i procesele dintr-o organizaie. Procesul de organizare este redat n fig. 3.1.

3.2. Structura organizatoric Structura unei organizaii este considerat cadrul, scheletul organizaiei. Scopul ei este s reduc sau s uniformizeze incertitudinea privind comportamentul salariailor. Din perspectiv managerial, structura presupune numeroase scopuri. Mai nti, ea clarific compartimentele i sarcinile posturilor individuale, precum i responsabilii de realizarea sarcinilor. n al doilea rnd, clarific ierarhia organizaional, adic cine este superiorul i cine este subordonatul. n al treilea rnd, clarific canalele de comunicare. Comunicarea se desfoar ntre compartimente i posturile definite.

n final, structura organizaiei permite managerilor s aloce resurse ctre obiectivele definite prin plan. Pentru a introduce acest concept al structurii, se descrie o situaie tipic a unui tnr care solicit o slujb. Unii au deja o astfel de experien, alii o vor avea n curnd. Unul din primele lucruri de care este ntrebat se refer la: ,,Ce reprezint aceast slujb pentru dumneavoastr? Cte servicii sau produse credei c vei realiza?"" Dac tnrul va ctiga experien i se va familiariza cu ceea ce se face, va observa c organizaia const n nenumrate posturi i departamente. Va descoperi c eful su are un ef, care la rndul lui are un ef. Va fi destul de curios s ntrebe cum funcioneaz acest sistem. Va ajunge astfel s descopere o organigram a organizaiei, care arat posturile i departamentele ca n fig. 3.2.

Liniile arat relaiile i comunicaiile dintre posturi i nivelurile ierarhice. Tnrul nostru va observa c aceasta este o structur foarte complicat. Ce arat organigrama n realitate? Ce concepte se desprind din ea? De ce este organizat aa i nu n alt mod? Pe ce post este angajat? Cum poate fi schimbat organizaia? De toate aceste aspecte se ocup funcia de organizare i ele vor fi prezentate n continuare. Funcia de organizare const n deciziile i aciunile manageriale care conduc la crearea unui set de posturi i de relaii ntre ele: a unei structuri organizatorice. 3.2.1. Caracteristicile structurilor organizatorice Structura reprezint un ansamblu de funcii i de relaii care asigur dirijarea sistemului ctre obiectivele propuse. Structura unei ntreprinderi prezint trei caracteristici principale: specializare, coordonare, formalizare (fig. 3.3). Specializarea indic gradul de divizare i omogenitate a muncii n compartimentele firmei. Coordonarea se refer la modul de asigurare a cooperrii ntre compartimente i indivizi. Formalizarea marcheaz gradul de precizie n definirea funciilor i legturilor. n fig. 3.3, structura S1 este caracterizat printr-o coordonare flexibil, o formalizare redus i o specializare nalt, ceea ce corespunde unei ntreprinderi de consulting, iar S 2 este caracterizat de o coordonare ngust, o specializare medie i o

formalizare mare, ceea ce corespunde unei ntreprinderi de servicii publice.

Specializarea pune problema gsirii modului de definire a activitilor. Trebuie mprit ntreprinderea dup funciuni, dup produse, dup zone geografice? De cele mai multe ori, structura trebuie s in cont simultan de mai multe ci de specializare. Coordonarea se bazeaz pe viziunea piramidal a structurii care a fost enunat nc de la nceputul secolului de Henry Fayol prin cteva principii simple ce i pstreaz valabilitatea i n zilele noastre. Relaiile verticale superior-subordonat sunt completate cu mecanisme ce favorizeaz relaiile orizontale: comisii, formaii de munc etc. Ierarhia asigur coordonarea, urmrind liniile verticale determinate de specializarea principal (conducerea strategic, conducerea tactic, conducerea operaional). Sistemele complementare funcioneaz atunci cnd apare necesitatea coordonrii unitilor cu preocupri asemntoare, care au fost izolate prin specializarea principal. Aceste elemente au fost redate ntr-o manier sintetic n schema Jay Galbraith din fig. 3.4.

Coordonarea se bazeaz, de asemenea, pe mecanisme de circulaie a informaiei, care contribuie la eficacitatea supleei legturilor ierarhice i orizontale. Formalizarea reprezint un instrument care, pentru o anumit perioad, d cadrul de funcionare a organizaiei i stabilete legturile cu exteriorul, care influeneaz structura acestuia i legturile dintre indivizi, n interiorul ei. Se expliciteaz printr-un regulament de organizare i funcionare (ROF). 3.2.2. Factorii determinani Factorii care influeneaz concepia unei structuri sunt: mrimea ntreprinderii, tehnologia i mediul. Mrimea ntreprinderii influeneaz divizarea muncii i tratarea volumului informaional. O ntreprindere mic ncepe cu o structur simpl, dar, pe msur ce se dezvolt, apare necesitatea construirii unor niveluri intermediare ntre sistemul director i cel de execuie. Complexitatea unei structuri nu influeneaz eficacitatea ei. O structur simpl a unei ntreprinderi mici poate fi la fel de bun ca aceea a unei ntreprinderi mari. Tehnologia reprezint un ansamblu de procese de transformare realizate n ntreprindere. n orice organizaii exist tehnologii diferite care impun modul de divizare a lucrului i modalitatea de coordonare a diferitelor compartimente. De exemplu, ntr-o ntreprindere constructoare de aparate de radio i televiziune, unde producia este de serie i numeroase materiale i componente sunt standardizate, structura este puternic ierarhizat cu un grad mare de formalizare. ntr-o ntreprindere de construcii publice, unde fiecare antier are caracteristicile sale, structura este flexibil, conductorii au un grad mare de autonomie. Mediul influeneaz structura unei organizaii prin urmtorii factori: - potenialul mediului ce reprezint capacitatea sa de a permite organizaiei s se dezvolte ritmic; - complexitatea, adic eterogenitatea componenilor si. Cu ct mediul este mai eterogen, cu att organizaia trebuie s foloseasc specializri diferite i moduri de cooperare complexe pentru a-i asigura supravieuirea. - incertitudinea mediului care rezult din dinamismul i instabilitatea sa. Dificultatea previziunii n cazul unui mediu dinamic determin organizaia s adopte o structur mai simpl, care s permit adaptarea rapid la schimbri. 3.2.3. Elementele structurii organizatorice Cele patru elemente care determin structura organizaional sunt: 1. Postul. Blocurile construciei fundamentale a structurii organizaiei sunt posturile. Postul este alocat unui individ i const n sarcinile i obiectivele specializate ale organizaiei i, totodat, precizeaz ce trebuie s fac ocupantul postului pentru bunul mers al organizaiei. Deci, posturile individuale sunt componente specializate. 2. Compartimentul. Pasul urmtor n structura organizaiei este hotrrea de a grupa posturile. Ele trebuie grupate pentru a fi coordonate de ctre un manager. Nu ar fi posibil sau eficient ca un singur om s coordoneze activitatea unei organizaii complexe cum este, de exemplu, o banc, care are departamente pentru mprumuturi, investiii, depozite, marketing, operaii. Compartimentul este al doilea element al structurii. 3. Aria de control. A treia decizie presupune ct de multe posturi trebuie s fie incluse n fiecare compartiment. Aria de control se refer la numrul salariailor pe care trebuie s-i coordoneze un manager. Se mai definete i ca pondere ierarhic. 4. Delegarea de autoritate. Odat stabilit numrul de subordonai, managerii trebuie s hotrasc ct de mult autoritate individual trebuie s le acorde. Autoritatea presupune dreptul de a lua singuri deciziile fr aprobarea superiorului. Unii

manageri au mai mult autoritate dect alii; puini sunt mulumii de autoritatea pe care o au n termeni manageriali, autoritatea se definete prin delegare. Proiectarea unei structuri organizatorice varia i n funcie de efectele fiecreia din cele patru decizii care trebuie luate. Teoretic, alegerea uneia dintre aceste decizii se face innd cont de faptul c percepia corect asupra acestei hotrri trebuie s se desfoare ntr-un mediu continuu (fig. 3.5).

Structurile organizatorice tind ctre unul sau altul din cele dou capete ale mediului. O organizaie care angajeaz oameni pentru munci foarte specializate, va grupa posturile de funcii omogene, iar managerii vor avea un orizont de control ngust (numr mic de subordonai la un ef) i autoritate mic. Organizaiile axate pe specializarea sczut i vor construi departamente eterogene, orizonturi largi de control (numr mare de subordonai la un ef) i autoritate descentralizat. n cele mai multe cazuri, o organizaie i gsete singur locul n acest mediu i n funcie de el decide asupra fiecruia din cele patru elemente prezentate mai sus. 3.3. Posturile Posturile sunt ,,crmizile" ce compun structurile organizatorice. Proiectarea postului reprezint, de fapt, procesul prin care managerii stabilesc sarcinile de serviciu i autoritatea. n afara conotaiilor practice asociate proiectrii postului exist puncte comune cu implicaii importante att la nivel social, ct i psihologic. n plus, exist influene puternice att din punct de vedere economic, politic, ct i monetar asupra structurii organizaionale. Posturile pot produce venit, experiene deosebite de via, stim fa de sine i fa de alii, regularizarea vieii i chiar asocierea cu alte persoane. Performana organizaiilor i oamenilor depinde de felul n care managementul este capbil s proiecteze posturile. n ultimii ani, conceptul de calitate a muncii i a vieii este larg rspndit sub nelesul de ,,grad n care membrii unei organizaii sunt capabili s-i satisfac nevoi personale importante prin munc i experien" [16]. Accentul pus pe satisfacerea nevoilor personale nu trebuie s aib implicaii deosebite asupra nevoilor organizaionale. n paralel, managerii de

astzi au descoperit c atunci cnd nevoile personale ale angajailor sunt satisfcute, performana organizaiei crete. Proiectarea posturilor i reproiectarea tehnicilor presupun: - identificarea celor mai importante nevoi ale angajailor i ale organizaiei; - nlturarea tuturor obstacolelor de la locurile de munc ce ar impieta asupra acestor nevoi. Managerii sper c rezultatul este reprezentat de posturi care acoper importante nevoi individuale i contribuie la performana individului i a organizaiei. 3.3.1. Analiza postului Reprezint procesul de determinare a sarcinilor proprii postului, precum i a caracteristicilor i responsabilitilor ce sunt cerute unui individ pentru a acoperi cu succes obligaiile ce-i revin. Informaiile pentru obinerea elementelor unui post sunt coninute n fiele privind ,,descrierea postului" i ,,specificarea postului". Aceti termeni sunt folosii pentru a descrie posturile nonmanageriale. Atunci cnd se descriu posturile manageriale, se folosesc termenii ,,descrierea poziiei" i ,,specificarea poziiei". Relaiile dintre analiza postului, descrierea postului i specificarea postului sunt prezentate n figura 3.6.

Analiza postului furnizeaz informaii ce pot fi folosite de fiecare manager n cadrul organizaiei. Analiza funcional a postului focalizeaz atenia asupra factorilor tehnologici i a sarcinilor de serviciu. Acest gen de analiz se concentreaz pe aspectele: - ce ntreprinde un muncitor privind cunotinele profesionale, oamenii i posturile;

- ce metode i tehnici utilizeaz muncitorul; - ce maini-unelte i echipament utilizeaz muncitorul; - ce materiale, produse sau servicii realizeaz muncitorul. Primele trei se refer la sarcinile active ale postului, iar al patrulea se refer la performanele postului. Aceast analiz presupune descrieri de posturi care pot sta la baza clasificrii lor n funcie de oricare din cele patru aspecte prezentate anterior. n plus fa de stabilirea activitilor, metodelor i utilajelor ce sunt asociate unui post, analiza descrie ce ar produce individul care ar ocupa acel post. Prin urmare, aceast analiz poate fi o baz de definiie a unor standarde de performan. Iat, aadar, de ce analiza funcional a postului este cea mai popular i larg rspndit dintre metode. S considerm, pentru exemplificare, dou tipuri de posturi ntlnite cu frecven mare n diverse organizaii. a. Posturi productive. Industrializarea a creat cadrul n care indivizii puteau s realizeze numeroase servicii sau produse. Odat cu aceasta, se poate spune c primele posturi analizate au fost cele productive. Cele dinti ncercri de analiz s-au axat pe ideile ,,prinilor" managementului tiinific. n fapt, ei erau la baz chiar ingineri i la nceputurile secolului XX au pornit s caute i s identifice primele ci de analiz industrial. Tema predominant a managementului tiinific n acea vreme era colectarea de date i analiza obiectiv a unor fapte petrecute la locul de munc pentru a putea ulterior teoretiza i crea definiii, noiuni i concepte noi. Managementul tiinific a pus la dispoziie numeroase tehnici noi de folosin larg. Astfel, n miezul analizei postului la nivel de fabric au fost situate studiile asupra micrii i timpului de lucru, simplificrii muncii, elaborrii unor metode standard. Analiza funcional a postului reflect ns o ntreag filosofie a managementului tiinific, ce pune un accent, din pcate prea slab, asupra factorului uman. b. Posturi neproductive. n timpul relativ scurt care a trecut de la crearea managementului tiinific, economiile dezvoltate i-au schimbat orientrile de la producia de bunuri ctre servicii. Astfel, cel mai rapid s-a dezvoltat segmentul de posturi aparinnd unor domenii de aceast factur, cum ar fi: secretariat, informaii, administrativ. Creterea numrului de posturi de acest tip este rezultatul schimbrilor dinamice din tehnologie n dou direcii. Pe de o parte, dezvoltrile tehnologice din automatic, robotic i n fabricaia asistat de calculator au redus nevoia de posturi industriale. Pe de alt parte, aceeai dezvoltare a tehnologiei a crescut nevoia de posturi de birou (neproductive). Biroul modern nu mai este o simpl extensie a fabricii tradiionale. El reflect, aproape integral, noua tehnologie a computerelor, nlocuindu-se astfel fiele, cartoanele i hrtiile ce constituiau ,,temelia" birocraiei cu mediile electronice, cele mai frecvente fiind calculatoarele. A venit, aadar, vremea cnd un singur individ poate - n interaciune cu computerul - s ndeplineasc sarcini ce ar fi necesitat mult mai muli indivizi. S-a dezvoltat, astfel, ca un aspect semnificativ al analizei posturilor n birourile moderne, crearea unor tehnici informaionale de lucru ce pot fi abordate de o singur persoan. Cu destul de puin timp n urm, att managerii ct i cercettorii au descoperit c atunci cnd se efectueaz o analiz a posturilor ntr-un birou bine echipat cu tehnic de calcul, trebuie acordat o atenie deosebit factorului uman. n general, operatorii i programatorii se plng de o serie de boli profesionale, cum ar fi: durerile de umeri i de coloan, de cap, slbirea vederii. Evident, cauza lor nu poate fi dect numrul mare de ore petrecut n faa ecranului computerului. O astfel de analiz a postului trebuie, aadar, s acorde o mare atenie factorului uman. Cu toate acestea, persist tendina de a suprasolicita importana factorului tehnologic - n acest caz, computerul - poate i numai pentru c e mult mai uor s dai vina pe o main, n loc s ii cont de complexitatea fiinei umane. 3.3.2. Proiectarea postului Este consecina fireasc a analizei postului i presupune determinarea domeniului i profunzimii postului, precum i relaiile cu ali factori. Domeniul, ca noiune n sine, se refer la numrul de sarcini pe care le are de ndeplinit ocupantul postului. n cele mai multe

cazuri, cu ct numrul de sarcini de ndeplinit este mai mare, cu att se extinde mai mult n timp domeniul su. Profunzimea postului se refer att la influena pe care o are individul care l ocup, ct i la delegarea de autoritate. Astfel, un angajat care are un post la acelai nivel organizaional cu altul, poate pretinde, dac influena sa personal este mai mare, c profunzimea postului su este mai mare. Domeniul i profunzimea postului disting un post de altul nu numai n cadrul aceleiai organizaii, dar i n organizaii difeeite. Pentru a ilustra cum difer ntre ele posturile, dup aceste dou coordonate avem fig. 3.7 care arat diferenele ce exist ntre posturi din cadrul unor firme de afaceri, universiti i spitale.

De exemplu, cercettorii tiinifici din firmele de afaceri, efii chirurgi din spitale i rectorii din universiti au, n general, un domeniu larg i o profunzime semnificativ a postului. Cercettorii tiinifici ndeplinesc un numr mare de sarcini i controlul asupra lor nu este foarte sever, efii chirurgi au un domeniu semnificativ i datorit faptului c trebuie s supervizeze i s consilieze numeroase cazuri. n plus, nici eu nu sunt foarte sever controlai i au autoritatea de a influena politica spitalului n domeniul chirurgical. Rectorii universitilor au i ei de ndeplinit foarte multe sarcini. Astfel, ei trebuie s in prelegeri nu numai n faa studenilor, dar i n cazul unor reprezentani ai comunitii, politicieni .a. Consultndu-se n permanen cu alii, ei pot influena politica de admitere n universitate, strngerea de fonduri, educaia, n general. Totodat, pot impune o alt ,,filosofie" la nivel de facultate sau chiar la nivelul institutului. De exemplu, rectorul unui institut de nvmnt superior poate plnui nfiinarea unei instituii educaionale noi, care s serveasc ntreaga comunitate. Pentru a-i atinge obiectivul, el selecteaz profesorii care i manifest dorina de a-l sprijini. n contrast cu aceasta, rectorul unei alte universiti poate pune un accent mai mare pe procesul didactic i pe cercetarea tiinific. Dezavantajul unei asemenea mari dimensiuni a postului de rector este, uneori, dat de puterea prea mare pe care o are n influenarea politicii universitii. Exemple de posturi care au o profunzime mare, dar un domeniu ngust, sunt mecanicii, anestezitii i profesorii universitari. Mecanicii ndeplinesc sarcinile limitate pe care le au n repararea i ntreinerea utilajelor. Profunzimea mare se refer la faptul c pot decide cum se repar mainile. Anestezitii ndeplinesc, de asemenea, un numr limitat de sarcini. Ele se refer, practic, doar la administrarea anestezicelor la pacienii ce trebuie operai. Totui, ei trebuie s decid tipul de anestezic ce se administreaz ntr-o situaie particular, decizie ce-i confer profunzime mare. Profesorii universitari, angajai n procesul de instrucie, au un domeniu destul de restrns de activitate. Predarea implic ndeplinirea mai multor sarcini n comparaie cu munca de anestezie, totui mai puine ca numr, dect n cazul unui cercettor tiinific de la o firm de afaceri. Cu toate acestea, dimensiunea postului de profesor este mai mare dect a celui de asistent. Aceasta pornete de la faptul c profesorul este acela care stabilete cum trebuie condus o grup de studeni, ce materiale trebuie prezentate i ce standarde trebuie utilizate n evaluarea studenilor.

Asistenii nu au complet libertate n alegerea materialelor de lucru i a procedurilor. Profesorii sunt cei care decid n aceast chestiune. Posturile foarte specializate sunt cele care presupun puine sarcini de ndeplinit cu mijloace specifice. i ele pot intra ntr-o rutin, deoarece pot fi controlate cu reguli i proceduri specifice, fapt ce le confer o dimensiune redus. Un post nespecializat (dintr-un domeniu larg) are de ndeplinit multe sarcini ntr-un cadru lipsit de informaii asupra mijloacelor i obiectivelor (profunzime mare). n cadrul unei organizaii exist mari diferene ntre posturi, att din punct de vedere al domeniului, ct i al profunzimii. Dei nu exist ecuaii precise care s fie folosite de manageri pentru a decide asupra domeniului i profunzimii unui post, ei se pot orienta dup urmtoarea conduit: fiind date cerinele economice i tehnice pentru ndeplinirea obiectivelor unei organizaii, ei stabilesc care este metoda optim pentru determinarea domeniului i profunzimii unui post. Relaiile postului sunt determinate de deciziile manageriale privind bazele compartimentrii i anvergura controlului. Diversele grupuri de angajai primesc din partea unui manager responsabiliti pentru ndeplinirea scopurilor organizaionale. Aceste decizii determin, totodat, natura i extinderea (dimensiunea) relaiilor interpersonale dintre ocupanii posturilor, att individual, ct i n cadrul grupului. Performana de grup este afectat n parte i de coeziunea grupului. Gradul de coeziune a grupului depinde, la rndul su, de calitatea i felul relaiilor interpersonale ale ocupanilor posturilor vis--vis de grup. Cu ct este mai mare anvergura controlului, este mai dificil s se stabileasc relaii de prietenie ntre membrii grupului. Spus simplu, n cadrul grupurilor mari este mai greu de comunicat dect n cadrul grupurilor mici. Fr posibilitatea de a comunica, oamenii nu au ocazia s formeze grupuri unite pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Astfel, se pierde o important surs de satisfacie pentru oamenii care ncearc s ndeplineasc numai necesiti sociale n cadrul grupului. Bazele compartimentrii, hotrte de manageri (Consiliul de Administraie), au, de asemenea, o importan mare pentru relaiile postului. Bazele funcionale situeaz posturile de aceleai domenii i profunzimi n cadrul aceluiai grup, n timp ce structura pe produs, teritorial i pe client, le plaseaz n grupuri diferite. Astfel, n compartimentele funcionale, angajaii au n majoritatea lor aceeai specialitate. Structurile pe produs, teritoriale i pe client, presupun existena n cadrul lor a unor posturi diferite, eterogene. Indivizii care lucreaz n astfel de compartimente sunt confruntai cu sentimente de insatisfacie i stres, n opoziie cu cei ce lucreaz n compartimente funcionale omogene. Acetia din urm au mult mai multe interese comune dect ceilali. Pentru ei este mult mai simplu s stabileasc relaii sociale care le dau mai mult satisfacie i n condiiile unui stres redus. Proiectarea postului se refer, aadar, la caracteristicile obiective ale acestuia. Exist, ns, un alt factor important de care trebuie inut seama, pentru a nelege corect relaiile dintre posturi i performan: percepia corect a postului. 3.3.3. Percepia corect a postului Se refer la acele aspecte ale postului care l definesc din punctul de vedere al ocupantului su influenat de mediul social. Este foarte important de a distinge proprietile obiective de cele subiective ale postului, aa cum sunt ele reflectate n percepia persoanei care l ocup. Managerii nu pot s neleag i s stpneasc elementele care determin performana asociat unui post, fr a ine cont de diferenele ce exist ntre indivizi din punct de vedere al personalitii, nevoilor i concentrrii ateniei. Astfel, dac managerii doresc s creasc performanele unui post prin schimbarea coninutului su, ei trebuie s schimbe proiectarea, percepiile individuale ori elementele rezultate din influena mediului social. Toi aceti factori stau la baza asigurrii satisfaciei la locul de munc. Indivizii pot percepe i descrie posturile lor, utiliznd mai multe atribute diferite. Ele descriu aspecte legate de domeniul, profunzimea i relaiile postului, adic de caracteristicile postului. Un cunoscut profesor american [1] definete cteva caracteristici selectate ale unui post. Termeni cum ar fi varietatea, identitatea sarcinii i feed-back-ul sunt specifici domeniului postului, autonomia definete profunzimea postului i a avea de-a face cu alii i oportuniti prieteneti caracterizeaz relaiile postului. Angajaii ce au percepii similare, ocupnd acelai tip de post ntr-un acelai mediu social, prezint aceleai caracteristici. Angajaii cu percepii diferite, ocup posturi diferite. De exemplu, un individ care are o dorin de valorizare social mai mare, va prezenta ,,oportuniti prieteneti" diferite fa de un altul cu nevoi mai mici de a se realiza social. Caracteristicile postului dup Ivancevich sunt: - Varietatea = Gradul n care un post solicit angajai care s execute un domeniu larg de operaii i/sau gradul n care

angajaii trebuie s foloseasc un echipament i proceduri anume pentru a ndeplini obiectivele muncii lor. - Identitatea sarcinii = Conceptul prin care angajaii ndeplinesc o parte sau ntreaga cantitate de munc, putndu-se identifica n mod clar cu rezultatele eforturilor lor. - Feed-back-ul = Gradul n care angajaii primesc n cadrul muncii lor informaii ce pun n eviden ct de bine i ndeplinesc ei sarcinile de serviciu. - Autonomia = Conceptul ce permite angajailor s aib un important cuvnt de spus n proiectarea muncii lor, selectnd echipamentul ce va fi utilizat i hotrnd asupra procedurilor ce vor fi urmate. - A avea de-a face cu alii = Gradul n care un post solicit angajaii s aib de-a face cu alte persoane pentru a ndeplini munca lor. - Oportuniti prieteneti = Gradul n care un post permite unui angajat s vorbeasc cu altul despre acel post i s stabileasc relaii informale cu ali angajai n cadrul i n timpul procesului de munc. Diferenele n privina condiiilor sociale (mediului) ale muncii influeneaz satisfacia fiecrui individ asupra postului su. Exemple de asemenea diferene de ordin social includ i elemente legate de stilul de conducere i chiar de prerea altora asupra postului. Aa cum a fost subliniat de majoritatea experilor, modul n care o persoan percepe postul su este puternic marcat de felul n care l descriu i apreciaz alte persoane. Dac prietenii afirm despre un post c este plictisitor, ocupantul postului este tentat s le dea dreptate i dac persoana respectiv ajunge la concluzia c postul su este plictisitor, fr ndoial c performanele sale n munc vor suferi. Prin urmare, satisfaciile pe care un individ poate s le aib n munc rezult din interaciunea multor factori. 3.3.4. Performana postului Scopul proiectrii postului este de a ncuraja obinerea performanei, ceea ce presupune obinerea unor rezultate. n continuare, vor fi prezentate cteva dintre aceste rezultate ce au importan att asupra organizaiei, ct i asupra individului. a. Rezultate obiective. Cantitatea i calitatea muncii, absenteismul, ntrzierile, cifra de afaceri reprezint rezultate obiective care pot fi msurate n termeni cantitativi. Pentru fiecare post exist standarde implicite i explicite care se raporteaz la aceste rezultate obiective. Studiile de inginerie industrial stabilesc standarde pentru cantitile zilnice de produse, iar specialitii n controlul calitii hotrsc asupra limitelor de tolerane pentru o calitate acceptabil. Aceste aspecte ale performanei postului in cont de caracteristicile produsului, clientului sau serviciului de care este responsabil ocupantul postului. b. Rezultatele comportamentului personal. Ocupantul postului reacioneaz att la munca propriu-zis i la respectarea programului de munc, ct i la pstrarea locului de munc. Mai mult, performanele postului pot fi influenate de problemele psihologice i de sntate ale ocupantului. Alturi de aceste evenimente pot fi menionate stresul, accidentele de la locul de munc sau alte boli. c. Rezultatele intrinseci i extrinseci. Deosebirea dintre rezultatele intrinseci i extrinseci este important pentru nelegerea reaciei oamenilor n raport de posturile lor. n sens general, rezultatele intrinseci sunt obiecte sau evenimente care rezult din eforturile proprii ale individului respectiv, nepresupunnd implicarea unei alte persoane. Mai simplu, ele reprezint rezultatele raportate la aciunea propriu-zis a ocupantului postului. Tipice pentru aceast categorie de rezultate sunt posturile tehnice sau specializate. Asemenea rezultate presupun sentimente de responsabilitate, competiie i recunoatere. Efectele ce rezult din aceste caracteristici sunt: varietatea, autonomia, identitatea i semnificaia. Rezultatele extrinseci sunt obiecte sau evenimente raportate la eforturile unor indivizi n coresponden cu ali factori sau persoane ce nu sunt direct implicai n munca respectiv. Un exemplu de asemenea rezultate sunt cele legate de plata muncii, asigurarea condiiilor de munc, a colaboratorilor, a supervizrii i controlului. Surse ale rezultatelor extrinseci sunt deci relaiile de prietenie dintre angajai, n general capacitatea lor de ,,a avea de-a face" cu alii. d. Rezultatele satisfaciei oferite de post

Satisfacia oferit de post depinde de nivelul rezultatelor intrinseci i extrinseci i de prerea ocupantului postului despre aceste rezultate. n fapt, ele au o valoare diferit pentru fiecare individ. Pentru unii oameni, munca responsabil i competitiv poate avea uneori valori neutre, chiar negative. Pentru alte persoane, asemenea rezultate pot avea valori pozitive. Oamenii se deosebesc ntre ei dup felul n care se ataeaz de rezultatele muncii lor. Asemenea diferene au o influen i asupra satisfaciei oferite de post. Un alt element important ce deosebete indivizii ntre ei este implicarea n munc. Dup opinia fiecrui om privind aceast problem, angajaii pot fi mprii n urmtoarele categorii: 1) cei pentru care munca reprezint interesul central al vieii; 2) cei ce particip activ la munc; 3) cei ce consider munca drept esenial pentru stima, respectul lor nile; 4) cei ce consider munca un concept n sine, o datorie pe care trebuie s-o ndeplineasc. Persoanele care nu sunt activ implicate n munca lor, nu au, evident, aceeai satisfacie n comparaie cu ceilali. Aadar, pentru o aceeai performan, doi muncitori pot avea niveluri de satisfacie diferite. O ultim diferen ce s-ar putea individualiza ar fi legat de faptul c pentru un acelai rezultat, doi angajai ar putea primi recompense materiale diferite. Dac aprecierea muncii devine inechitabil n raport cu alte posturi ce presupun acelai efort, angajatul va avea o insatisfacie profund i va ncerca s gseasc mijloace de a restabili egalitatea fie prin cutarea unei recompense materiale mai mari, fie prin reducerea eforturilor. n concluzie, performana postului include multe rezultate poteniale. Unele din ele au o valoare deosebit pentru organizaie, cum ar fi, de exemplu, cele obiective. Altele au o importan mare pentru individ - satisfacia pe care o ofer postul. Fr ndoial, performana nu se obine dect n funcie de un mare complex de variabile, managerii avnd la dispoziie prghiile de proiectare i de reproiectare a postului, prghii asupra crora se va insista n continuare.

3.3.5. Reproiectarea postului 1. Reproiectarea domeniului postului Primele ncercri de a reproiecta posturi dateaz din epoca managementului tiinific. La acea vreme, toate eforturile care se fceau preamreau criteriile eficienei. Din aceast perspectiv, sarcinile individuale cuprinse n cadrul unui post ajungeau, la un moment dat, s fie uniforme, limitate i repetitive. Aceste practici infestau domeniul postului i, n consecin, produceau niveluri nalte de insatisfacie, nemulumire i absenteism. De aceea, strategiile respective erau mprite i conduceau la lrgirea domeniului postului numai prin nmulirea unor activiti. Dou din aceste abordri sunt: rotaia i ntinderea postului. a) rotaia postului. Se nelege prin aceasta mutarea unui individ de la un post la altul. Fcnd aa, individul trebuie s desfoare mult mai multe activiti dect n cazul normal, pentru c fiecare post presupune mai multe sarcini. Rotaia posturilor implic mrirea domeniului i o percepere diferit a satisfaciilor oferite de fiecare post. Totui, practica rotirii posturilor nu schimb caracteristicile de baz ale acestuia. Criticii acestui concept susin c, n fond, nu e vorba dect de rotaia plictiselii i monotoniei. O strategie alternativ este ntinderea postului. b) ntinderea postului. Walker i Guest au fost primii care s-au preocupat n studiile lor de problemele sociale i psihologice asociate posturilor din cadrul produciei de mas din uzinele de asamblat automobile. Ei au descoperit c muli muncitori erau nesatisfcui de nivelul prea specializat al posturilor. Walker i Guest au descoperit, de asemenea, o relaie pozitiv ntre domeniul i satisfacia postului [17]. Rezultatele acestei cercetri a lor au stat la baza dezvoltrii ulterioare a unei teorii motivaionale care susine c mrirea domeniului postului va crete n mod automat nivelul de satisfacie i, deci, implicit, rezultatele muncii. Strategiile de ntindere a postului se focalizeaz asupra diversificrii prin creterea numrului de sarcini pe care trebuie s le ndeplineasc fiecare salariat. Dei, n multe cazuri, ntinderea unui post presupune o mai lung perioad de formare, satisfacia ocupantului su crete, deoarece se reduce monotonia. Implicit, ntinderea postului va conduce la creterea performanelor. Conceptul i practica ntinderii postului au devenit treptat mult mai sofisticate. n ultimii ani, ntinderea efectiv a postului

implic mai mult dect o cretere a varietii sarcinilor. n completare, e necesar s fie reproiectate diferite alte aspecte legate de domeniul postului, fiecare dintre aceste schimbri presupunnd gsirea echilibrului ntre ctiguri i pierderi, n funcie de diverse grade ale diviziunii muncii. Unii angajai nu se pot adapta procesului de ntindere a posturilor pentru c, de fapt, nu percep i nu neleg cu totul complexitatea acestuia. Mai mult, n majoritatea cazurilor, ei nu au o atenie att de larg i distributiv pentru a putea face fa unui set numeros de sarcini. Totui, dac angajaii se adapteaz acestui proces i dobndesc abilitile necesare, ei vor constata o cretere a satisfaciei, o mbuntire a muncii n ansamblul ei, n paralel cu scderea numrului de ntrzieri i a absenteismului. Toate aceste ctiguri se realizeaz, ns, pe baza unor costuri, incluzndu-se aici, desigur, i solicitarea creterii salariilor, ca rspuns la creterea performanei. Prin urmare, ntinderea postului reprezint o precondiie necesar pentru mbogirea postului. 2. Reproiectarea profunzimii postului Stimulul pentru reproiectarea profunzimii postului a fost dat de teoria celor doi factori ai motivrii aparinnd lui Frederick Herzberg [18]. Elementele de baz ale acestei teorii sunt aa-numitele caracteristici ale postului obinute din nevoile individuale de competiie, responsabilitate i motivaie psihologic. Aplicarea acestei teorii a condus la formarea conceptului de mbogire a postului. Implementarea acestui concept se realizeaz prin schimbri la nivelul profunzimii postului. Ele au fost nsoite de programe de mbuntire a calitilor profesionale. Unele din cele mai importante schimbri se refer la delegarea de autoritate. mbogirea postului implic, de asemenea, schimbarea naturii i stilului de comportare a managerilor. Acetia trebuie s vrea i s fie capabili s delege autoritatea. Din ngemnarea abilitii angajailor lor de ,,a mbogi" un port i dorina i capacitatea managerilor de a delega autoritatea, poate rezulta o performan peste ateptri. Aceste rezultate pozitive provin i din creterea convingerii angajailor c eforturile lor conduc la performan, c performana conduce la recompense intrinseci i extrinseci i c aceste recompense au puterea de a satisface nevoi.

ntinderea i mbogirea postului nu au acelai sens.

ntinderea poate fi compatibil cu nevoile, valorile i abilitile indivizilor.

mbogirea poate implica ntinderea.

Oricum, ambele concepte prezint o importan mare n analiza postului. 3.4. Gruparea posturilor Limitarea numrului angajailor ce pot fi organizai i condui ar restrnge substanial mrimea firmei dac nu ar exista virtuiile compartimentrii. Gruparea activitilor i oamenilor pe departamente face posibil extinderea organizaiei, teoretic, la infinit. Totui, departamentele pot fi complet diferite n funcie de cteva modele de baz dup care se grupeaz activitile. De regul, sorgintea acestor modele se regsete n practic, n nevoile pe care activitatea economic propriu-zis le are vis-vis de creterea eficienei i productivitii. Trebuie subliniat ideea c nu exist ,,o reet" unic aplicabil pentru toate firmele i pentru toate situaiile. Ceea ce este aplicabil cu succes la General Motors poate s nu fie valabil n cazul firmelor Ford sau Exon. Modelul care este de regul ales depinde de situaii date, de ceea ce apreciaz managerii c este mai bun i mai profitabil pentru un caz sau altul. Iat cteva dintre cele mai utilizate criterii de compartimentare ce se regsesc att n literatura de specialitate, ct i n activitatea practic a unor firme consacrate pe plan mondial. A. Compartimentare prin numere simple Este una din cele mai importante metode de organizare a triburilor, clanurilor, armatelor etc. Dei a intrat foarte repede n

desuetudine are nc aplicaii specifice i n societatea modern. Compartimentarea prin numere simple este definit ca o metod ce presupune adunarea la un loc a unor persoane diferite ce trebuie s ndeplineasc sarcini diferite sub comanda unui manager. Orice examinare istoric a acestei metode pune n eviden faptul c odat cu trecerea timpului folosirea ei n domeniul economic, chiar al relaiilor sociale, s-a diminuat n mod considerabil. Motivul principal l constituie dezvoltarea i diversificarea muncii. n Statele Unite, de exemplu, agricultura constituie oarecum un ultim ,,poligon" de folosire a acestei metode de departamentare, tendina actual fiind mereu mai orientat spre specializare, inclusiv pe operaii, a fermelor agricole. Un al doilea motiv al declinului acestei metode l constituie faptul c n mod uzual grupurile compuse din persoane specializate sunt mai eficiente dect celelalte. Reorganizarea forelor defensive ale armatei americane constituie un exemplu n acest sens. n clar, punerea laolalt a artileritilor cu transmisionitii n cadrul unei divizii de infanterie a sporit considerabil capacitatea de lupt i eficacitatea diviziilor dect dac ar fi rmas de infanterie simpl. Al treilea i cel mai consistent motiv pentru declinul acestei metode este dat de faptul c ea este utilizabil numai la nivelul cel mai de jos al unei structuri organizaionale. Astfel, de ndat ce se ia n considerare un factor diferit de energia pur uman, innd de mediu sau de factori dependeni de organizaie, aceast metod i diminueaz capacitatea de a produce rezultate pozitive. B. Compartimentarea n funcie de timp Una din cele mai vechi forme de compartimentare utilizate numai pe ultimul nivel ierarhic al organizaiei este gruparea activitilor pe baz de timp. Astfel, organizarea pe schimburi de lucru este comun multor ntreprinderi crora, din motive economice i tehnologice, ziua de munc nu le ajunge. Cu excepia problemelor de supervizare (comand, control), aceast form pune puine probleme manageriale. C. Compartimentarea funcional Gruparea activitilor n raport cu funciile ntreprinderii constituie o practic larg acceptat. Avnd n vedere orientarea continu spre crearea de ulitate urmat de desfurarea schimbului economic, funciile de baz ale ntreprinderii: marketing, cercetare-proiectare, producie, comercial, financiar-contabil, de personal stau la baza unei structuri funcionale. Un exemplu de structur de acest tip este ilustrat n fig. 3.8.

Avantajele unei astfel de structuri sunt: - reflect n mod logic funciile; - urmrete principiul specializrii pe locul de munc; - pstreaz puterea i prestigiul celor mai importante funcii; - simplific aplicarea practic; - nlesnete un control eficient n partea de sus a structurii. Dezavantajele sunt: - responsabilitate pentru profit numai n zona superioar; - supraspecializarea i ngustarea punctelor de vedere ale unor angajai cu funcii cheie; - limiteaz dezvoltarea managerilor generali; - reduce coordonarea ntre funcii; - face dificil creterea economic a companiei ca sistem. D. Compartimentarea teritorial Sistematizarea structurii bazat pe criterii geografice este o metod relativ obinuit pentru ntreprinderile dispersate n spaiu. Principiul fundamental este acela c activitile dintr-o anumit zon sau teritoriu trebuie s fie grupate i subordonate unui manager. O organizaie teritorial tipic este prezentat n fig. 3.9.

Avantajele acestei structuri sunt: - plaseaz responsabilitatea la nivelul cel mai de jos: - pune accentul pe pieele locale; - mbuntete coordonarea ntr-o anumit regiune; - ine cont de condiiile specifice ale economiei locale; - furnizeaz cadrul necesar de pregtire pentru managerii generali. Dezavantajele sunt: - are nevoie de prea multe persoane cu pregtire managerial; - are inerie n raport cu schimburile de la nivelul central; - pune probleme de control pentru managementul de vrf. Din punct de vedere geografic exist aproape ntotdeauna diverse cerine n legtur cu utilizarea unor produse sau servicii. Din cauza climatului, a mediului cultural, a altor motive, firmele gsesc de cuviin s dezvolte diverse departamente pe lng filialele lor din alte ri, care s in cont de specificul local. Structura teritorial este indicat n cazurile cnd se dorete ncurajarea participrii locale n luarea deciziei i, de asemenea obinerea de avantaje de pe urma unor economii locale. Ca strategie politic, multe ntreprinderi evit participarea local n diverse faze ale activitilor. Pe de alt parte, managerii multor firme fac eforturi mari pentru a o ncuraja. Dei au aprut multiple mbuntiri ale sistemului informaional, eliminndu-se diferenele de gust, stil sau altele, foarte multe firme de renume ncearc s in cont de aceste diferene i s le trateze din perspectiva unei ,,filosofii" locale. Dac cumva politica firmei conine ideea promovrii factorilor locali, departamentele teritoriale trebuie s caute i s gseasc manageri cu prestigiu n zon, mult mai potrivii pentru obinerea unor rezultate bune. De cele mai multe ori managerii de nivel nalt i mediu nu reuesc s afle problemele i dificultile angajailor ce le vnd produsele. Pn nu demult aceste informaii se prezentau prin intermediul conductorilor reprezentanelor regionale. O dat cu perfecionrile uluitoare ale sistemului de comunicaii nu mai reprezint o problem ca doi manageri s se afle n fa chiar dac i despart mii de kilometri. Se realizeaz astfel o operativitate mult mai mare, o nelegere superioar ntre cele dou persoane. Filosofia regional sau local a reprezentat, pn cu demult, un foarte bun cadru de antrenare a managerilor. Acest fapt le conferea lor pe de o parte mai mult experien i o pist de lansare pentru cariera ulterioar, iar pe de alt parte diminua riscurile pe care firma le-ar fi putut avea o dat cu pregtirea lor. Nu trebuie tras de aici concluzia c acest motiv ar putea, n mod exhaustiv, s determine o companie s-i deschid o filial ntr-un anumit loc. ntre inconvenientele structurii teritoriale se pot enumera nevoia unui efort mult mai mare de organizare i conducere, incluznd aici un personal relativ numeros, precum i insuficiena controlului la nivel central. E. Compartimentarea pe produse Gruparea activitilor pe linii de produse a crescut n mod continuu n importan. Companiile tipice care au adoptat aceast form de organizare au fost structurate iniial pe criterii funcionale. Odat cu creterea firmei au aprut problemele dictate de dimensiuni. Sarcinile manageriale au devenit deosebit de complexe i nu a fost posibil ntotdeauna s se creasc numrul subordonailor. n aceste cazuri devine favorabil organizarea pe divizii de fabricaie. Aceast strategie a permis managementului de vrf s delege un director executiv de divizie cu autoritatea cuprinznd att domeniul fabricaiei ct i pe cele ale vnzrilor, serviciilor i proiectrii unui produs sau unei game de produse. n aceeai msur a crescut i responsabilitatea unui asemenea director executiv. Figura 3.10 reprezint un exemplu tipic de structur pe produse n cazul unei firme productoare de bunuri.

Avantajele acestei structuri sunt: - delimiteaz preocuprile manageriale la un produs i o linie de produse; - plaseaz responsabilitatea profitului la nivelul diviziei; - mbuntete coordonarea evidenelor funcionale; - asigur un cadru de antrenare verificabil pentru tinerii manageri; - permite creterea i diversificarea produselor i serviciilor. Dezavantajele sunt: - solicit multe persoane care au capacitate managerial; - comunicarea cu nivelul superior se face greu; - ngreuneaz activitatea de control a managementului de vrf. Produsele sau liniile de produse constituie o important baz pentru compartimentare pentru c ele permit utilizarea unor mijloace de producie specializate, faciliteaz - n general - coordonarea i, totodat, folosirea la maximum a capacitii de specialitate i managerial a personalului. F. Compartimentarea pe client Gruparea activitilor n scopul reflectrii unor interese deosebite, n funcie de client, poate fi ntlnit n majoritatea ntreprinderilor. Clientul reprezint de fapt cheia modului n care sunt grupate activitile destinate s-i satisfac o nevoie. Totui, sistematizarea pe clieni este cel mai des ntlnit n structura managementului de mijloc. Figura 3.11 ne arat o compartimentare tipic, dup acest criteriu, a unei bnci.

Avantajele unei astfel de structuri sunt: - ncurajeaz concentrarea pe nevoile clientului; - d clientului sentimentul c are un suport organizaional trainic; - dezvolt pregtirea experilor dup profilul clienilor. Dezavantajele structurii sunt: - poate face dificil coordonarea operaiilor n confruntarea cererilor clienilor; - solicit experi manageriali i de personal n soluionarea problemelor clienilor; - grupeaz cu dificultate clienii. G. Compartimentarea orientat spre pia Una din cele mai noi forme de compartimentare a unei ntreprinderi este cea n raport cu pieele pe care acioneaz sau n raport cu diversele canale de marketing folosite. Dei ambele direcii sunt menite s arate importana marketingului exist cteva diferene de nuan. Organizarea n funcie de canalele de marketing implic realizarea unei structuri organizaionale care s reflecte modurile prin care o companie ajunge la ultimul client, indiferent dac ar fi vorba de un supermarket, o firm de hardware sau o brutrie. Organizarea orientat spre pia - pe de alt parte - grupeaz activiti de susinere a unor eforturi de marketing pe piee bine individualizate, cum ar fi, de exemplu spitale sau operaiuni bancare. Ambele abordri sunt proprii structurii pe client i sunt similare. Ilustrativ n acest sens este fig. 3.12 n care se pune n eviden faptul c aceste forme orientate pe marketing se axeaz pe conceptele de canal de marketing, n particular i pia n general.

Avantajele acestei structuri sunt: - face posibil concentrarea pe piee i canale de marketing. - dezvolt oportuniti pentru activiti mai eficiente de marketing. Dezavantajele structurii sunt: - pierderea concentrrii preocuprii pe creterea produsului i profit; - probleme n formarea oamenilor de a gndi n termeni de pia i nu de producie; - probleme n alocarea produselor i costurilor de fabricaie atunci cnd acelai produs este desfcut (vndut) de dou sau mai multe divizii, dar fabricat de una singur: - probleme n asigurarea coordonrii eforturilor n domeniile cercetrii, proiectrii i produciei n cazul unui marketing multidivizional. H. Compartimentarea pe proces / echipament Gruparea pe activiti a ntreprinderii dup un proces sau tip de echipament este folosit n special de firmele de producie. n acest caz att oamenii ct i materialele sunt puse mpreun ntr-un astfel de compartiment pentru a rezolva o operaie anume. Un exemplu des folosit al structurii de acest tip este existena n cadrul multor firme a unor compartimente de prelucrare electronic a datelor. Aceasta a fost posibil datorit faptului c instalaiile respective au devenit din ce n ce mai costisitoare i complexe, fapt ce a impus structurarea lor n cadrul unui compartiment separat. Scopul unei asemenea specializri este de a obine avantaje economice, cerute de nsui natura echipamentului folosit. De exemplu, achiziionarea unui computer complex nu se justific din punct de vedere economic dect dac este folosit la ntreaga capacitate a memoriei sale. I. Compartimentarea pe servicii Acest gen de structur este gndit de cele mai multe ori ca o structurare de personal. Ea grupeaz activiti ce se pot desfura n diferite compartimente, dar din raiuni de eficien i control ele sunt reunite ntr-un compartiment specializat. Astfel, se poate admite c, compartimentele pe servicii constituie ele nsele o form de compartimentare. n fig. 3.13. se pune n eviden faptul c mai multe activiti - ce ar fi putut fi efectuate n compartimente diferite - aparin de un singur compartiment, motivele fiind evideniate mai sus.

Pentru aceast compartimentare ce se poate regsi att n ntreprinderi lucrative ct i nelucrative, sunt caracteristice urmtoarele servicii: personalul (recrutarea i formarea personalului), contabilitatea, fabricaia, ntreinerea utilajelor, controlul calitii, raportare statistic i tehnic de calcul. Avantajele prezentate de aceast organizare sunt: - reducerea costurilor prin concentrarea activitilor de servicii n compartimente speciale. - dezvoltarea unui grad nalt de profesionalism n cadrul serviciilor. Dezavantajele sunt: - distanarea conducerii de locul unde se presteaz serviciul; - pericolul exercitrii unui control prea mare din partea compartimentelor de servicii; - probleme n obinerea unor servicii adecvate pentru solicitani. Una din tendinele ce pot fi observate n cadrul organizaiilor mari este de a centraliza att de mult activitile de servicii nct compartimentele respective se ndeprteaz prea mult de clieni. n multe cazuri, aceasta s-a ntmplat n domeniul procesrii computerizate. Din cauza uriaei capaciti i costurilor mari ale sistemelor moderne de computere multe organizaii, cu acest profil, au ajuns s deserveasc un mare numr de utilizatori. Rezultatul a fost c multe companii i agenii guvernamentale au ajuns s descentralizeze mcar parial operaiile efectuate de aceste sisteme. J. Compartimentarea matriceal n termeni practici, proiectarea unei structuri matriceale combin compartimentarea funcional cu cea pe produs. Aceast structur este ilustrat n fig. 3.14. n care personalul cuprins ntr-un compartiment al structurii matriceale aparine nu numai de compartimentul funcional ci i de un produs sau un proiect particular. De exemplu: producia, marketingul, proiectarea sau finanele pot cuprinde specialiti ce lucreaz la unul sau mai multe proiecte sau produse A, B, C, D. n consecin personalul va raporta la doi manageri: unul din compartimentul funcional, cellalt din compartimentul de produs. Existena unui sistem dual de activitate este o trstur definitorie a unei organizri matriceale.

Structurile matriceale sunt ntlnite n cadrul unor organizaii ce presupun rspunsuri rapide n schimbri n dou sau mai multe direcii (de exemplu tehnologia i piaa), innd ns cont de restriciile din domeniul resurselor financiare i umane. Managerii ce se confund cu circumstanele de acest gen ar trebui s desprind, prin activitatea lor, avantajele unei asemenea structuri matriceale. Exist o serie de avantaje ce pot fi asociate acestei matrici. Unele din cele mai importante sunt urmtoarele: 1. Utilizarea eficient a resurselor - organizarea matriceal nlesnete utilizarea unui personal foarte specializat. Orice proiect sau unitate de produs, poate de regul, s mpart resursele necesare cu altele. Acest avantaj este pus n eviden n special la proiecte care cer doar o parte din munca pe care o poate face un specialist. De exemplu, un proiect poat s solicite numai jumtate din timpul pe care un specialist l are afectat lucrului la computer. n loc de avea mai multe computere neutilizate integral pentru fiecare proiect, organizaia poate s pstreze mai puine, utilizate 100%, dar translatndu-le de la un proiect la altul. 2. Flexibilitate n condicii de schimbare i incertitudine - orice schimbare n timp necesit canale informaionale i de comunicaii care trebuie s aduc informaia exact la cei crora le este adresat, la timpul potrivit. Structurile matriciale ncurajeaz o interaciune constant ntre unitatea de proiect i membrii componentelor funcionale. Informaia este canalizat att vertical ct i orizontal dup cum se efectueaz transferul de know-how ntre oameni. Rezultatul este n mod evident un rspuns mai rapid n condiii de competitivitate. 3. Performana tehnic - specialitii n domeniul tehnicii interacioneaz cu ali specialiti n cadrul lucrrilor efectuate la un proiect. Aceste interaciuni ncurajeaz o ,,ncruciare fertil a ideilor" cum ar fi, de pild, discuia neaprat necesar ntre orice specialist n compunere i un expert financiar. Orice specialist trebuie s fie n stare s asculte, s neleag i s rspund la punctele de vedere ale altora. n acelai timp, el trebuie s pstreze un contact permanent cu ali membri din cadrul propriei discipline i aceasta, datorit faptului c, mpreun, ei fac parte dintr-un compartiment funcional. 4. Stimularea managementului de vrf pentru planificarea pe termen lung - un stimulent iniial al dezvoltrii unei structuri matriceale este dat de faptul c managementul de vrf se implic din ce n ce mai mult n operaii cotidiene. Schimbrile de mediu tind s creeze numeroase probleme compartimentelor de produs, probleme ce nu pot fi rezolvate de managerii de pe nivelurile inferioare. De exemplu, cnd condiiile de competitivitate creaz nevoia realizrii unor produse noi, ntr-un timp mult mai rapid i de o calitate superioar, toate procedurile existente devin ineficiente. Atunci managementul este chemat s identifice conflictele dintre managerii funcionali. Organizarea matriceal face posibil pentru managementul de vrf

delegarea n domeniul lurii deciziei, aceasta conducnd la gsirea unui timp suplimentar pentru planificarea pe termen lung. 5. mbuntirea motivaiei i a angajrii - n cadrul proiectelor i grupurilor de produse sunt cuprini indivizi ce au cunotine de specialitate deosebite. Pentru ei managementul apare doar ca o responsabilitate deosebit pentru ndeplinirea unor aspecte specifice ale muncii. Luarea deciziei n astfel de grupuri tinde s fie mai participativ i democratic dect n structurile ierarhice. Oportunitatea de a participa la luarea unor decizii cheie crete la un nivel superior gradului de motivaie i angajare, n special la indivizii bine orientai profesional i care au cunotine temeinice de specialitate. 6. Crearea unor oportuniti pentru dezvoltarea personalului - membrii unei organizaii matriceale sunt confruntai cu numeroase oportuniti de a-i mbunti performanele i cunotinele. Ei sunt, de regul, plasai n grupuri alctuite din indivizi de orientri diferite. n acest sens, ei sunt deprini s aprecieze puncte de vedere diferite exprimate de diveri indivizi. Este de altfel, motivul pentru care fiecare devine mai dependent de organizaie i o apreciaz mai mult n ntregul su. Mai mult, ei au multe oportuniti de a nva i lucruri care nu in neaprat de specialitatea lor. Astfel, inginerii nva despre treburile financiare, contabilii despre marketing .a.m.d. Experiena lrgete cunotinele fiecrui specialist nu numai din punct de vedere organizaional, dar i tiinific i tehnic. Ilustrarea avantajelor organizrii matricele se reflect n cele mai diferite domenii de activitate. Numeroase firme, de diverse profiluri i dimensiuni, apeleaz la aceast form de organizare, tocmai datorit virtuilor deosebite pe care le presupune, n special, n privina claritii, cuprinderii i ordinii. Obiectivul urmrit n evoluia unei organizaii matriceale este crearea unor compartimente manageriale de produs. Structurile organizatorice prezentate pot avea o complexitate mai mic sau mai mare att n funcie de abordarea teoretic aleas, ct i de tradiia i experiena practic a companiei respective. Studiul noiunilor prezentate n acest capitol ofer posibilitatea alegerii de la nceput a unei variante ct mai apropiate de optim, pentru obinerea eficienei maxime n afaceri. Cu alte cuvinte, o structur bine aleas poate conduce pe drumul cel mai scurt spre rentabilitate i profitabilitate. 3.5. Delegarea autoritii pe trepte ierarhice n general, definiiile date politicii sunt numeroase i ele converg spre o combinaie de diverse idei ale unui numr relativ mare de autori. Robert Dahl ncearc s sintetizeze conceptele fundamentale lansate de Aristotel, Weber i alii ajungnd la urmtoarea formulare: ,,o matrice a relaiilor umane care implic, la o anumit dimensiune, putere, reguli sau autoritate"[10]. n ultimii ani au existat numeroase ncercri de a racorda sensurile acestei noiuni la un spectru lung de probleme organizaionale i manageriale. Jeffrey Pfeiffer [11] susine, n aceste sens, c structura sau proiectarea unei organizaii este o ,,reflecie a unui proces de influen ce opereaz n interiorul organizaiei". Din aceast perspectiv o organizaie poate fi reprezentat ca n fig. 3.15.

Aadar, subsistemul formal - orientat spre sarcin - se refer la comanda propriu - zis i la aspectele nrudite cu structura organizatoric. Subsistemul informal - orientat spre personal - se refer la aspectele relaiilor interpersonale n condiiile n care subsistemul formal specific cum ar trebui fcute lucrurile, sistemul formal pune n eviden preferinele membrilor unui grup. Acest subsistem nu urmrete nici o ierarhie formal i nu poate fi identificat pe nici o configuraie organizatoric. Subsistemul politic se poate gsi parial att n subsistemul formal ct i n cel informal la intersecia dintre autoritate i putere. Definiia dat de Robert Dahl politicii reliefiaz faptul c att autoritatea ct i puterea sunt implicate ntr-un proces de influen. Puterea poate fi definit ca ,,abilitatea de a influena", iar autoritatea ca ,,dreptul de a influena" [10]. De obicei, oamenii percep puterea doar ntr-un sens personal - ca o abilitate individual de a face pe alii s fac ceea ce ei nsui n-ar face. Autoritatea este o form mult mai impresonal, care este dat indivizilor de o virtute anume sau de o poziie pe care o ocup la un moment dat. n literatura de specialitate se pot distinge dou teorii de baz asupra autoritii numite teoria formal i teoria accepiei. Teoria formal are la baz un punct de vedere tradiional referitor la modul n care oamenii pot obine anumite drepturi n cadrul unor organizaii. Sensul de transmitere a autoritii este ntotdeauna de sus n jos. De exemplu, comitetul director al unei firme este subordonat Consiliului de Administraie, iar acesta Adunrii Generale a Acionarilor. Teoria acceptanei se bazeaz pe disponibilitatea subordonailor de a accepta autoritatea. Autoritatea organizaional este puterea conferit unor oameni de a-i folosi propria judecat. A aprecia dac autoritatea ar trebui s fie concentrat sau dispersat la nivelul unei organizaii este o problem nu de ,,ce fel de autoritate", ci de ,,ct autoritate". Descentralizarea este un aspect fundamental al delegrii, opusul su este centralizarea. Centralizarea absolut la nivelul unei singure persoane poate fi conceput, dar, cel puin teoretic, ea nu implic managerii subordonai i nici structura. n consecin se poate spune c un coeficient de descentralizare este caracteristic pentru orice organizaie. Pe de alt parte nu

poate exista nici descentralizarea absolut, cci n acest caz managerii ar trebui s-i delege toat autoritatea, statutul lor ar nceta, poziia lor s-ar prbui i, din nou, ar disprea organizarea. Centralizarea i descentralizarea pot fi socotite din aceast cauz drept ,,tendine". Se afirm c pentru a maximiza avantajele pe care le poate oferi managementul, toi managerii profesioniti trebuie s nvee s delege autoritatea. Este oare aceast afirmaie real ? n primul rnd trebuie subliniat faptul c delegarea de autoritate nseamn renunare, cel puin pentru un timp, la dreptul managerului de a cere sau impune orientri subordonailor si. S considerm cazul unui maistru ntr-o echip ce activeaz n domeniul construciilor care are de efectuat dou lucrri n dou pari opuse ale oraului. n aceast situaie el trebuie s delege o parte din autoritatea sa unui subordonat de ncredere i s o pun la dispoziia realizrii obiectivului din una din pri. Principiul unitii comenzii statueaz faptul c nici un angajat nu trebuie s aib n acelai timp mai mult de un ef. Pentru aceasta orice manager bun dup ce a dat o sarcin nu intervine dect atunci cnd constat c lucrurile nu se desfoar n sensul dorit. Desigur, ca manager, fiecare poate reveni la hotrrea de delegare a autoritii, dar aceasta nu trebuie fcut dect atunci cnd este neaprat necesar. Delegarea de autoritate are dou avantaje majore. n primul rnd managerii pot s-i lrgeasc i s-i diversifice abilitile profesionale printr-o delegare atent conceput. De cele mai multe ori funciile de manageri cer mai mult dect opt ore pe zi i cinci zile pe sptmn. Managerii care doresc s fie n dou locuri n acelai timp sau s se angazeje n proiecte ambiioase descoper curnd c este necesar s identifice subordonai cheie care s poate prelua oricnd sarcinile lor. Managerii de tip ,,mna dreapt a efului" sunt neaprat necesari pentru toi cei care ocup poziii de mare responsabilitate. Att un ef al executivului, ct i un ef operaional trebuie s aib, n imediata apropiere, vicepreedini sau adjunci care s fie oricnd gata s le preia sarcinile. n al doilea rnd, delegarea asigur mijloace i oportuniti importante n dezvoltarea viitorilor manegeri. Managerul este adesea poate singurul profesor de valoare pe care l are un angajat. Cum ar putea oare astfel lucrtorii de pe nivelurile inferioare cu munci simple i fr responsabilitate s nvee s conduc? Aadar, se poate spune c delegarea de autoritate este o calitate de valoare pentru orice manager. Ea este ns de multe ori i foarte riscant. Ce s-ar ntmpla de exemplu, dac un angajat anume, cruia i-a fost delegat o autoritate, este neatent n timpul serviciului, greind complet o lucrare. Rspunderea revine n cele din urm tot managerului, pentru c oricum i oricui s-ar delega autoritatea, bilanul final al realizrii sarcinilor este efectuat tot de manager. Un exemplu este ilustrat n fig. 3.16.

Din fericire exist cteva msuri clare prin care un manager poate reduce riscurile dele-grii. Cteva din cele mai importante sunt urmtoarele [12]: 1. Selecionarea atent a oamenilor ctre care se deleag auto-ritatea;

2. Testarea subalternilor nainte de delegare. Este ntotdeauna o idee foarte bun de a ncerca aceste persoane n sarcini mici, de responsabilitate redus, nainte de angajare n munci mai importante. 3. Comunicarea efectelor formative ale delegrii. Managerii ar trebui s le spun n avans c aceia care reuesc cu succes, n ndeplinirea unor sarcini mici, vor primi sarcini mai mari. 4. Concentrarea asupra persoanelor de nalt performan care potenial ar putea deveni manageri de vrf i urmrirea asigurrii constante a unor oportuniti de cretere. 5. Solicitarea unor raporturi rezonabile. Este o diferen clar ntre aglomerarea subordonatului cu raporturi inutile i selectarea doar a acelor aspecte care prezint un interes primordial. 6. Acceptarea cerinelor managerilor subordonai de a conduce n felul lor. De cele mai multe ori propriile insuccese sunt dascli mai buni dect reuitele. 7. Definirea rezultatelor ateptate. Atunci cnd un manager d subordonailor o parte din autoritatea sa, el trebuie neaprat s-i fac s neleag ce rezultat ateapt. 8. Recompensarea celor care obin performane. Ori de cte ori un manager descoper c un angajat a fcut bine o lucrare sau chiar de o manier acceptabil, el trebuie s gndeasc o recompens pentru aceasta. Delegarea de autoritate este ultimul lucru de care trebuie s in seama managerii atunci cnd proiecteaz o structur organizatoric. n termeni politici, acest concept valorific avantajele relative ale descentralizrii. Descentralizarea are dezavantaje care nu trebuie s predomine asupra avantajelor. Majoritatea susintorilor descentralizrii recunosc c atunci cnd organizaia trece de la o autoritate centralizat la descentralizare, trebuie pltite nite costuri. Iat cteva dintre ele: 1. Managerii trebuie s fie educai s ia decizii singuri, aceasta putnd implica un program de instruire scump; 2. Deoarece muli manageri au lucrat n organizaii centralizate este neplcut pentru ei s-i mpart (delege) autoritatea i adesea sunt refractari la acest aspect; 3. Un sistem evideniat ca performant poate fi compatibil cu un sistem descentralizat. Aceasta presupune i nite cheltuieli deoarece un astfel de sistem trebuie s fie testat, implementat, evaluat; 4. Descentralizarea determin o cretere a fondului de salarii al personalului de conducere. 3.6. Aria de control n funcie de mrimea firmei, de capitalul ei, de alte caracteristici se alege un tip de structur care s permit firmei s lucreze n condiii avantajoase. Orice structur organizatoric este influenat de doi parametri; n, ce reprezint numrul de niveluri ierarhice, trepte intermediare n structur; x - ponderea ierarhic sau aria de control, ce reprezint numrul de persoane conduse de un manager. Cei doi factori sunt exemplificai n figura 3.17.

ntr-o organizaie ntre diferiii indivizi care o compun - manageri i subordonai - exist numeroase legturi. Acestea pot fi:

I1 - legturi directe, ce apar ntre manager i subordonat

(fig. 3.18 a). I1 = x (3.1)

I2 - legturi de grup, ce apar ntre manageri i subordonai

(fig. 3.18 b). I2 = x(2x-1 - 1) (3.2) I3 - legturi ntre subordonai (fig. 3.18 c) I3 = x(x - 1) (3.3) Numrul total de legturi: L = I1 + I2 + I3 (3.4) L = x(2x-1 + x -1) (3.5) Se observ c aria de control influeneaz puternic numrul de legturi. De exemplu, pentru x = 7 se obine L = 490, iar

pentru x = 18, L = 2359602. De aceea, determinarea ct mai corect a celor doi parametri se impune cu stringen pentru asigurarea unei funcionri ct mai bune a organizaiei.

Limitarea ponderii ierarhice conduce la apariia unui numr mai mare de niveluri ierarhice (fig. 3.19 a) organizaia devenind greoaie. Acest tip de structur prezint avantajele: supervizare direct; control direct; comunicare rapid manager - subordonai; dar i o serie de dezavantaje cum ar fi: supervizarea se implic prea mult n munca subordonailor; prea multe niveluri manageriale;

 costuri mari cu personalul de conducere; comunicare greoaie ntre nivelul inferior i cel de vrf. Creterea ariei de control i scderea numrului de niveluri ierarhice genereaz o structur care are avantajele (fig. 3.19 b): alegerea corect a subordonailor; politici clare; necesitatea delegrii de autoritate; dar i dezavantajele: tendina ca supervizorii s fie suprancrcai; posibilitatea ca managerii s piard controlul asupra subordonailor; reclam caliti excepionale managerilor. Pentru a cuta un rspuns la ntrebarea ci subordonai trebuie s coordoneze un manager trebuie s se ia n considerare timpul pierdut de acesta cu subalternii. Dei abilitatea natural de comunicare este diferit de la manager la manager se pot lua n considerare o serie de factori care influeneaz numrul i durata acestor relaii. 1. Pregtirea subordonailor. O pregtire corespunztoare a subalternilor conduce la diminuarea timpului pierdut de manager cu dirijarea lor. 2. Claritatea delegrii de autoritate. Dei procedurile de educare permit managerilor s reduc frecvena i timpul contactelor cu subordonaii, principal cauz a acestor efecte o prezint proiectarea greit i confuz a organizaiei. Cel mai serios simptom al organizrii defectoase ce afecteaz orizontul de conducere este delegarea de autoritate neclar i inadecvat. Dac postul nu este bine definit, dac sarcina nu poate fi ndeplinit, managerul i va pierde mai mult timp s explice ce trebuie fcut sau s dirijeze efortul subalternilor si. 3. Claritatea planului. Multe din caracteristicile unui post sunt definite prin planuri. Dac acestea sunt bine ntocmite, dac subordonaii lucreaz ntr-un cadru organizat, dac neleg ceea ce se ateapt de la ei, atunci timpul superiorilor nu se pierde din cauza subordonailor. 4. Rata schimbrii. Unele organizaii se schimb mai rapid dect altele. Rata schimbrii este important n determinarea politicilor i n meninerea lor, iar la formularea lor s-a inut cont de orizontul de control. 5. Utilizarea obiectivelor standard. Un manager poate s determine prin observaii personale sau urmrind obiectivele standard dac subordonaii respect planul. Numrul de subordonai raportai la un manager determin ponderea ierarhic sau orizontul de control al unei structuri organizatorice. Determinarea unei valori ct mai corecte este o cheie a deciziei organizatorice i, dei nu sunt reguli precise pentru determinarea ei, managerii pot s-i defineasc propriile reguli n determinarea unei arii de control optimale.