Sunteți pe pagina 1din 40

Bilet examen nr. 1 1.

Intraprenorul definire i deosebiri fa de ntreprinztorul clasic Intraprenorul reprezinta acel salariat din cadrul unei firme care initiaza si operationalizeaza un demers intraprenorial bine conturat cu participarea unui grup de angajati dispunand de o autonomie intreprenoriala si manageriala apreciabila si fiind recompensat in functie de performantele obtinute. Deosebiri: asumarea unui grad de risc mai redus deoarece demersul intreprenorial se manifesta in cadrul unei firme de dimensiuni apreciabile care ofera resurse,prestigiu si protectie constrangerile temporare sunt mai reduse datorita accesului la resurse tehnicomateriale, umane, informationale si financiare ale firmei intraprenorul este mai disciplinat, mai riguros in decizii si actiuni datorita antecedentelor sale si a manifestarii in cadrul unei firme cu o cultura organizationala bine conturata intraprenorul obtine venituri sensibil mai reduse decat ale intreprinzatorului in conditiile realizarii unor proiecte asemanatoare, astfel ca intraprenorul utilizeaza resursele firmei de unde rezulta ca acesta participa masiv la distribuirea veniturilor nete. 2. Specificul trainingului intreprenorial Obiective: insusirea info de baza, de natura juridical, fiscala,comerciala, financiara necesare infiintarii si derularii unei afaceri dezvoltarea capacitatii de a constientiza si evalua oportunitati, necesitati, metode, tehnici aferente activitailor intraprenoriale dezv abilitatilor intreprenorial manageriale, personale dezv capacitatii de-a conduce princ domenii ale firmei insusirea cunostintelor si know-how-ului referitoare la anumite met si tehnici dezv capacitatii relationale a intreprinzatorilor 3. Analizai studiul de caz ,,Secretul unui ntreprinztor italian(4.1)

Bilet examen nr. 2 1. Tipologia ntreprinztorilor. Abordarea lui Miner.

ntreprinztorul performant personal aloc foarte mult timp afacerii; crede puternic n propria persoan i n ceea ce face; ncearc s nvee ct mai mult despre afacerea pe care o deruleaz; posed o viziune asupra evoluiei afacerii pe care o implementeaz; apeleaz la tehnici de planificare;
1

pune accent pe flexibilitate ntr-o organizare mai puin structurat i formalizat; manifest reacii rapide fa de schimbrile mediului; posed o mare capacitate de a rezolva probleme; se descurc bine n condiii de criz. ntreprinztorul supervnztor este permanent preocupat s vnd; se concentreaz asupra a ceea ce vinde i cum vinde; nu renun niciodat s vnd; apeleaz la alii pentru a dirija afacerile curente ale firmei; pune accent pe relaiile umane i pe munca nechip. ntreprinztorul manager posed caliti i pregtire manageriale apreciabile; i place s conduc proprii salariai, n care scop se strduiete s dezvolte o firm de dimensiuni ct mai mari; aloc timp i resurse pentru a convinge potenialii clieni s cumpere produsele firmei sale; ncurajeaz personalul s-i construiasc i s urmeze o carier n cadrul companiei; pune accent pe eliminarea diferenelor culturale ntre persoane i construirea unei culturi ORGANIZATIONALE ntreprinztorul expert posed suficiente cunotine ntr-un domeniu pentru a fi considerat expert; deine libertatea de a inova i de a-i implementa propriile idei; acord atenie atragerii de persoane cu caliti complementare lui, pentru a finaliza noua idee; i consacr energia obinerii sprijinului pentru a implementa ideea nou; i cristalizeaz o viziune asupra afacerii.

2. Particularitile funciei de antrenare n IMM-uri. Gradul redus de elaborare si formalizare a motivarii personalului Rolul determinant al intreprinzatorului-manager in operationalizarea antrenarii Abordarea motivatorie a principalilor stakeholderi ai firmei Utilizarea unei sfere relative restranse de modalitati de motivare a personalului firmei Recompensarea si penalizarea pronuntata a personalului in situatii manageriale si economice deosebite Realizarea unei intense motivari a personalului firmei 3. Identificai o oportunitate economic n mediul de afaceri romnesc i formulai o abordare profesionist n vederea valorificrii sale.
2

Bilet examen nr. 3 a. Particulariti ale organizrii n IMM-uri b. prioritatea acordata relatiilor organizationale in ansamblul organizarii c. formalizare redusa a documentelor organizatorice d. flexibilitate organizatorica ridicata a firmelor e. simplitatea organizatorica procesuala si structurala f. dependenta decisive a calitatii organizarii firmei de capacitatea organizatorica a intreprinzatorului-manager g. puternice elemente informale in fundamentarea si concretizarea abordarilor organizarii h. preponderenta structurilor organizatorice ierarhice i. Networking intreprenorial.

j.

Analizai studiul de caz ,,Secretul unui ntreprinztor italian(4.1)

Bilet examen nr. 4

2.

Premisele managementului intreprenorial

3. Scheme publice de finanare a IMM-urilor a) scheme de finantare a IMM orientate pe baza de politici economice guvernamentale: -vizeaza atingerea anumitor obiective eco si soc prin finantarea cu prioritate a anumitor categ de firme b) scheme de finantare a IMM centrate pe cerintele pietei: -isi propun sa finanteze res financiare, dar in cond identice sau foarte apropiate de cele ale pietei c) scheme de finantare a IMM pe baza de politici economici guv pt tari aflate in criza economica prelungita cu o infrastructura financiar bancara slab dezvoltata Schema de finantare prin granturi. Ofera fonduri nerambursabile IMM-urilor in anumite cond. d) Scheme de finantare prin imprumuturi. Au in vdr satisfacerea separate sau cumulative a 2 categ de cerinte: asig accesului IMM-urilor la credite sau subsidierea partiala a dobanzilor la credite e) Scheme publice speciale de finantare prin capital de risc. Are in vdr facilitarea IMMurilor din Romania la fonduri financiare, promovarea practicilor eco si manageriale occidentare in Ro si atragerea de noi investitori straini in Ro f) scheme speciale de finantare prin garantarea creditelor 4. Identificai o oprtunitate economic de tipul Academic spin-off i concepei o fi de oportunitate pentru aceasta Bilet examen nr. 5 1. Principiile si structura planului de afaceri Principii: stabilirea scopului de realizat prin elaborarea pl de af. Cunoasterea si luarea in considerare a asteptarilor si cerintelor specifice ale intreprinzatorului fata de afacerea avuta in vdr Includerea obligatorie a anumitor elemente de esenta privitoare la afacere, intreprinzator,managerii si organizatia implicate in activitate si performantele lor precedente
4

Luarea in considerare a existentei mai multor moduri de-a concepe si de-a scrie un bun plan de afaceri Manifestarea de creativitate in asamblarea si modul de prezentare a pl de af Realizarea unui pl de af cat mai focalizat pe obiective si mai concis Individualizarea pl de af prin reflectarea personalitatii organizatiei si a oamenilor din cadrul sau, a atasamentului si increderii lor in organizatie si avantajului sau competitive Realizarea unui pl de af echilibrat care sa cuprinda atat aspecte positive cat si negative Redactarea pl de af este necesar sa dureze cel putin 2-3 sapt Structura: o sinteza pl de af o prezentarea intreprinderii o produsele si serviciile firmei o programul de mk si vanzari o programul de dezvoltare a prod si serviciilor o programarea activitatilor oprationale o managementul activitatilor o planul financiar o oferta finala o anexe 2. Particularitati ale previziunii in IMM-uri a) centrata pe oportunitatea economica b) predomina abordarile pe termen scurt c) prezinta o informalitate ridicata d) bazata pe o rapida viteza de reactie fata de elementele noi e) caracterizata prin flexebilitate si adaptabilitate ridicate f) orientate in cvasitotalitate spre pietele locale 3. Analizai studiul de caz ,,Ferrari. Bilet examen nr. 6 1. Definirea, necesitatea i scopurile elaborrii planului de afaceri

Def1.Reprez un instrument decisional dynamic,destinat atat managerilor din cadrul firmei in vederea cresterii eficientei active acestora sip e de alta parte, investitorilor, bancherilor, si in general oricarui partener posibil, industrial,commercial,social, carora le permite sa ia la cunostiinta de perspectivele afacerii. Def2.Reprez un document care descrie scopurile firmei si mijloacele de realizare a lor in urm 5 ani. Necesitatea:

1. Planul de af reprez un mij de autodefinire pt cei ce comanda si/sau realiz planul de af asupra profitabilitatii si viabilitatii demersului intreprenorial de valorificare a oportunitatii economice. 2. Pl de af constituie un instrument de previzionare a afacerii. 3. Pl de af este un instrument major in finantarea intregii afaceri. 4. Pl de af reprez o baza pt organizarea, coordonarea si controlul proceselor implicate de demersul intreprenorial de valorificare a oportunitatii eco. 5. Pl de af reprez o f imp modalitate educationala pt personalul implicat, incepand cu intreprinzatorul. 6. Pl de af in ansamblul sau constituie unul dintre cele mai complete si eficace instrumente manageriale pt intreprinzatori si manageri. Scopurile: 1. Determinarea profitabilitatii valorificarii oportunitatii economice identificate 2. Stabilirea principalelor elem de natura eco, marketing, financiara, productie, management prin care se constituie de fapt afacerea. 3. Obtinerea finantarii de la banca 4. Obtinerea de fonduri de investitii 5. Perfectarea de aliante strategice intre firma respective si alte firme in vederea valorificarii superioare a unor oportunitati. 6. Obtinerea de contracte de cumparare, in special de catre firmele mici de la firmele mari, poate fi facilitate de elaborarea unui pl de af special. 7. Implicarea anumitor persoane in realiz unei noi afaceri poate reprez scopul elaborarii unui pl de af. 8. Facilitarea de fuziuni intre companii sau a cumpararii altei firme. 2. Managementul intreprenorial: determinai i corelaia cu fazele de via ale firmei Fazele de viata ale firmei I Existenta II Supravietuire III Succes ???? IV Extindere V Maturitate 1 infiintare;2crestere;3maturitate/stagnare;4declin/inchidere Managementul intreprenorial este fol at knd este infiintata si lansata firma dar si knd se doreste dez ei pe baza unor oportunitati ec. Aici e un grafic ..e la pag 320 din carte:D.... 3. mpreun cu un prieten decidei s publicai o revist auto. Identificai stakeholderi avui n vedere i precizai modalitile de abordare.

Bilet examen nr. 7 1. Abordarea oportunitatii eco si rolul esential al omului in identificarea sa Principalele faze ale abordarii oportunitatii eco de catre intreprinzator sunt: 1. identificarea oportunitatii eco 2. deteminarea resurselor necesare 3. obtinerea resurselor destinate valorificarii oportunitatii eco 4. realizarea mecanismului managerial de derulare a afacerii 5. recoltarea valorii nou creat Oportunitatea eco prezinta un ansamblu de 4 determinari: 1. depinde de persoana 2. depinde de mediu 3. depinde de accesul la resurse 4. depinde de factorul de timp Dintre cele 4 determinari, esentiala este cea referitoare la persoana. Omul, potentialul intreprinzator, este cel care sesizeaza oportunitatea eco, o identifica si analizeaza , stabileste un demers pragmatic de valorificare si decide si actioneaza asupra respectivei sit pt a obtine profit. 2. Necesitatea si sursele finantarii intreprinzatorilor

Necesitati: pregatirea demararii unei afaceri infintarea firmei sau a afacerii cumpararea unei afaceri existente asigurarea capitalului circulant de lucru permanent si sezonier inlocuirea de echipamente si utilaje uzate si de tehnologii invechite dezvoltarea firmei noi spatii de productie, comercializare, administrative Surse de finantare pot fi : A. CONVENTIONALE: Resurse personale ale intreprinzatorului Resursele familiei si ale prietenilor Veniturile si patrimonial intreprinderii respective Parteneri de afaceri Bancile comerciale Cooperativele de credit B. NECONVENTIONALE: Emisiunea de actiuni pe piata de capital Fondurile cu capital de risc Factoringul Leasingul Francisingul
7

3. Mediul intreprenorial contemporan prezint anumite caracteristici principale: 1. Turbulen contextual; 2. Modificri sociale; 3. Schimbarea interdependenelor dintre resurse; 4. Evoluia rapid a oportunitilor de afaceri; 5. Schimbrile tehnologice; 6. Amplificarea incertitudinilor; 7. Schimbarea competiiei; 8. Schimbarea structurii pieelor. Artai care dintre combinaiile prezentate n continuare reflect cel mai bine aceste caracteristici. a. 1-2-4; b. 3-6-7; c. 1-4-5; d. 2-7-8; e. 1-4-6. Bilet examen nr. 8 1. Principalele tipuri de oportunitati economice Operationalizarea unei investitii Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent Transformarea unui hobby in afacere Constientizarea existentei unui anumit client Descoperire unei necesitati a pietei nesatisfacute Dezvoltarea unor activitati realizate in afara orelor de program de munca Sansa de a intalni si recunoaste o oportunitate de afaceri viabila Expertiza sau competenta profesionala proprie

2.

Specificacitatea strategiilor intreprenoriale

Strategia intreprenoriala este o strategie care se elaboreaza si se utilizeaza in cadrul unei firme mici sau mij , cu implicarea intreprinzatorului respective. Majoritatea intreprinzatorilor nu folosesc strategii in cadrul firmelor pe care le intemeiaza si dezvolta. Caracteristicile strategiei intreprenoriale sunt: Grad redus de formalizare Componenta simplificata Orizont temporal mai redus Frecvent axata pe nisa pietei Puternic personalizata 3.ncadrai tipologic urmtorul ntreprinztor:
8

Dl- Popescu Ion a nfiinat n 1992 o firm care asambleaz i comercializeaz calculatoare cu piese din import. Muncind foarte mult, venind la firm dimineaa la 8 i plecnd, de regul, seara la 19-20, firma s-a dezvoltat rapid. Prin exemplul personal, prin ncrederea puternic i optimismul degajat, a reuit s-i construiasc o echip deosebit de inovatoare i harnic. Printr-o programare i organizare riguroas a activitii i printr-o permanent cunoatere i luare n considerare a ceea ce este nou n domeniul computerelor n Occident,a reuit s asambleze i executa un mare numr de computere. Firma s-a dezvoltat rapid, depindu-i cu mult ateptrile att ca cifr de afaceri, ct i ca profit. Performant personal..zic eu:D

Bilet examen nr. 9 1. Definirea, caracteristicile si sursele oportunitatii eco

O necesitate si /sau o cerere potentiala de un produs sau serviciu intr-un anumit context, a carei sesizare, identificare, luare in considerare si satisfacere printr-un process eco de catre o pers sau un grup poate genera profit. Caracteristici:oportunitate eco prezinta mai multe dimensiuni: Economica, in sensul generarii de profit Psihologica, existand numai ca perceptie a anumitor pers care cred in profitabilitatea sa Contextuala , concreta, manifestandu-se numai in anumite cond si situatii Prospective, devenind o realitate in viitor, ca urmare a unor decizii si actiuni concentrate, de natura eco, intreprenoriala si manageriala. Principalele surse de oportunitati eco: Comerciale Stiintifice Tehnice Juridice Fiscale Bancare Informationale Educationale Manageriale 2. Necesitatea cultivarii stakeholdarilor de catre intreprinzatori si modalitatile de implicare in activitatea firmei. Necesitatea cultivarii stakeholderilor(pg 275) a. Cresterea capacitatii intrepronzatorului de a rezolva problemele firmei b. Micsorarea presiunilor exogene firmei si a obstacolelor cu care se confrunta aceasta c. Diversificarea si minimizarea riscurilor aferente afacerii d. Cresterea prestigiului firmei e. Facilitarea si aamplificarea accesului firmei la resurse f. Folosirea mai deplina si eficace a resurselor firmei si intreprinzatorului g. Amplificarea vanzarilor si a celorlalte performante eco al firmei Modalitatile de implicare:(pg276): Informarea continua a stakehold. asupra evenimentelor deosebite din viata firmei si intreprinzatorului Invitarea stakehold. sa viziteze firma Participarea SH la sarbatorirea unor evenimente majore ale firmei
10

Vizitarea periodica de catre intreprinzator a SH Felicitarea si trimiterea de cadouri SH cu prilejul principalelor sarbatori si a evenimentelor deosebite din viata personala a acestora Initierea de catre intreprinzator de actiuni commune, recreative si distractive Cooptarea anumitor SH in diverse organisme din cadrul firmei(comisia de cenzori, comitetul managerial) Implicarea directa a intreprinzatorului in realizarea unor actiuni importante de catre SH(expozitii, targuri, vizite de afaceri) Oferirea de catre firma a unor stimulente financiare SH(comisioane, bonusuri,prime, rabaturi) pt contributii majore la obtinerea performantelor eco ale firmei Sponsorizarea de catre firma a SH Participarea SH importanti la maririle de capital ale firmei 3.Definii, corectai, completai i comentai tabelul alturat Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 Tip de agent al Director intreprinzator Cercettor Investitor Specialist Profet Activist Manager Categorii de valori Individualist Individualist Individualist Individualist Colectivitate Colectivitate Colectivitate Bilet examen nr. 10 1. Rolurile i dimensiunile ntreprinztorilor. Roluri: Investitor Propietar Manger Executant Inventator Dimensiuni: Actionala: induce si realizeaza schimbarea Psihologica: incredere in sine, luptator, rezistent la efort si presiuni Finaciara: risca proprile resurse si atrage resursele altora Creativa: Inoveaza tehnic, comercial, finaciar, manag, uman 2.Bariere n abordarea oportunitilor economice. Bariere individual-organizationale:
11

Intensitate risc Mare Mic Mare Mic Mare Mare

Natura actiunii dezvoltare Dez Functionar Funcionar Dezvoltare dezvoltare Funcionar

concentrarea asupra produselor si afacerilor care se deruleaza in prezent; focalizarea asupra activelor existente; luarea in considerare in exclusivitate a salariatilor si abilitatilor profesionale de care se dispune in prezent; focalizarea asupra relatiilor umane si organizationale pe care cei implicati le au in perioada actuala; concentrarea asupra planurilor si programelor derulate in prezent; Bariere contextuale: culturale; legislativ birocratice; motivatuional-economice; investitional-economice; descresterea economica; coruptia; hiperconcurenta importurilor; 3.Suntei ntreprinztorul care a nfiinat recent, mpreun cu un prieten, o firm de training managerial. Ce stakeholderi avei n vedere i cum i abordai? Bilet examen nr. 11 1.Caracteristicile principale ale ntreprinztorilor romni Predomina persoanele mature si cele de varsta mijlocie(30,5%: 31-40 ani; 30,7%:41-50 ani) Intreprinzatorii de gen masculine reprezinta majoritatea cu o pondere de 75.5% Pregatire profesionala: pregatire tehnica:48.3%; pregatire economica:27.6% Peste 60% dintre intreprinzatori au o vechime de peste 10 ani Intreprinzatorii casatoriti reprezinta peste Domeniul de activitate: comertul este cel mai frecvent: peste 65% Gradul de implicare a membrilor familiei intreprinzatorului este ridicat(in peste 60% dintre IMM) Amploarea eforturilor: aproape jumatate dintre intreprinzatori muncesc peste 60 ore saptamanal; rar peste 50% intre 40-60 ore pe saptamana 2.Printre trsturile definitorii ale managementului intreprenorial se nscriu i unele elemente evideniate mai jos: 1.identificarea i valorificarea oportunitilor de afaceri; 2.realizarea de schimbri majore n structura i dinamica activitilor implicate; 3.necesitatea definirii clare a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor; 4.realizarea unui echilibru ntre stabilitate i schimbare n cadrul organizaiei; 5.promovarea de intense motivri ale personalului i de inovri tehnice, economice i manageriale 6.realizarea de sisteme de planificare formalizate; 7.imprimarea unui accentuat dinamism organizaiei.
12

Ce combinaie reflect aceste trsturi? a. 1-2-3-5; b. 2-3-5-7; c. 1-4-6-7; d. 1-2-5-7; e. 2-4-5-6. De ce ? 3.Formulai un proiect de chestionar care s v permit caracterizarea i ncadrarea tipologic a unui ntreprinztor.

Bilet examen nr. 12 1. Principalele forme ale networkingului intreprenorial. a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) relatiile cu intreprinzatorii, coproprietari la ac firma rel cu furnizorii rel cu banca rel cu managerii propriei firme rel cu salariatii propriei firme rel familiale rel cu administratia locala rel cu firmele de consultanta rel cu firme de training rel cu organizatiile de IMM-uri si alte organizatii patronale rel cu camerele de comert si industrie rel sociale cu comunitatea locala

2.Identificai, corectai, completai i comentai figura alturat: Economice Activiti intreprenoriale clasice (economice) Activiti Intreprenoriale Comunitare Mijloace

Activiti intreprenoriale police si culturale Activiti intreprenoriale sociale

13

3.Oportunitatea economic prezint concomitent mai multe dimensiuni. O parte din acestea le enumerm n continuare: 1. economic; 2. cultural; 3. contextual; 4. educaional; 5. psihologic; 6. informaional; 7. prospectiv. Care din combinaiile urmtoare ncorporeaz dimensiunile oportunitii economice? a. 1-2-5-6; b. 1-3-4-7; c. 3-4-5-6; d. 1-3-5-7; e. 3-4-5-6. De ce ?

Bilet examen nr. 13 1. Definirea, caracteristicile i formele managementului intreprenorial Man intreprenorial este o disciplina de baza a managementului, care se ocupa de studiul proceselor si relatiilor intreprenorial-manageriale derulate, in organizatii de mici dimensiuni puternic personalizate de rolul determinant pe care-l exercita intreprinzatorul de descoperirea legitatilor care le guverneaza si de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri, de natura sa creasca eficacitatea si eficienta deciziilor si actiunilor prin care se identifica si valorifica oportunitatile de afaceri Forme: Man intrep imbraca 2 forme ce prez numeroase elem identice sau asemanatoare dar si unele deosebiri semnificative: a) man utilizat de intreprinzator cand infiinteaza si lanseaza o firme b) man utilizat in dezvoltarea firmelor existente atunci cand realizeaza rapid schimbari de amploare, cu pronuntat character innovational, bazat pe identificarea si valorificarea de oport eco 2. Erori frecvente n elaborarea planului de afaceri

14

3. Ai absolvit facultatea de Management de la ASE i cu cele 480.000.000 lei primii motenire de la o bunic decedat v propunei s nfiinai o ntreprindere de alimentaie public. Se recomand s apelai la o franciz? Argumentai rspunsul.

15

Bilet examen nr. 14 1. Finanarea IMM-urilor prin leasing Sistem prin care o firma client primeste permisiunea de-a folosi anumite echipamente din partea firmei proprietare (de leasing) in schimbul platii periodice a anumitor sume. Leasing-ul este un angajament intre 3 parti: firma proprietara a echipamentului (lesolul), firma care utilizeaza echipamentul (leseul) si furnizori de echipamente 2. ntre cele mai importante bariere individual-organizaionale n calea valorificrii oportunitilor economice se numr: a. concentrarea asupra produselor i afacerilor care se deruleaz n prezent; b. focalizarea asupra activelor existente; c. luarea n considerare n exclusivitate a salariailor i abilitilor profesionale de care se dispune n prezent; d. absena unor instituii i organizaii specifice economiei de pia i/sau redusa lor funcionalitate; => bariere contextuale e. focalizarea asupra relaiilor umane i organizaionale pe care cei implicai le au n perioada actual; f. concentrarea asupra planurilor i programelor derulate n prezent. Care din elementele enumerate mai sus nu face parte din categoria barierelor individualorganizatorice? 3. Identificai o oportunitate economic i formulai o abordare pentru aceasta. Bilet examen nr. 15 1. Definirea i caracteristicile mediului intreprenorial Prin mediul de firma desemnam totalitatea elem exogene firmei de natura economica, manageriala,demografica, culturala, stiintifica, psihosociologica, educationala, ecologica, politica si juridical, ce-i marcheaza semnificativ derularea si rezultatele activitatii firmei. Caracteristici: Turbulenta contextuala Evolutia rapida a oportunitatilor de afaceri Amplificarea incertitudinilor 2. Cultivarea stakeholderilor de ctre ntreprinztor conduce, n principal, la: 1.Facilitarea i amplificarea accesului firmei la resurse; 2.Folosirea mai deplin i eficace a resurselor firmei i ntreprinztorului; 3.Amplificarea vnzrilor i a celorlalte performane economice ale firmei; 4.Diversificarea i minimizarea riscurilor aferente afacerii; 5.Micorarea presiunilor exogene firmei i a obstacolelor cu care se confrunt aceasta; 6.Creterea capacitii ntreprinztorului de a rezolva problemele firmei; 7..... creterea prestigiului firmei;........ Completai punctul7cu una din urmtoarele variante: a. nmulirea oportunitilor economice; b. creterea prestigiului firmei;
16

c. eliminarea presiunilor endogene; d. creterea calitii produselor serviciilor. 3. Formulai un proiect de chestionar care s v permit s caracterizai i s stabilii dimensiunea unei ntreprinderi

17

Bilet examen nr. 16 Bilet 16 1. Nr crt 1 Definirea si principalele caracteristici ale IMM (pg 74) Categorii de abordari Criterii Denumire Sfera de cuprindere a economiei Generalizatoare Caracteristica dominanta Stabilesc acelasi criteriu sau aceleasi criterii de definire a IMM pentru toate ramurile economiei Stabilesc diferite criterii de definire a IMM, in functie de domeniul de activ (industrie, comert, transporturi, etc) Definesc dimensionarea IMM pe baza unui singur indicator, cel mai adesea nr de sal Definesc dimensiunea IMM pe baza mai multor indicatori; cel mai frecvent utilizati sunt nr de sal, CA, si cap soc

Diferentiate

Numarul indicatorilor utilizati

Unidimensionale

multidimensionale

Definiia IMM-urilor Ce este o ntreprindere ? O organizaie alctuit din una sau mai multe persoane care desfoar activiti, utiliznd de regul mijloace economice, n vederea obtinerii de profit. Criteriile pentru care o ntreprindere s fie considerat IMM un numr de salariai mai mic de 250 realizeaz o cifr de afaceri anual net de pn la 50 milioane euro, echivalent n lei, sau dein active totale care nu depesc echivalentul n lei a 43 milioane euro, conform ultimei situaii financiare aprobate. Prin active totale se nelege active imobilizate plus active circulante plus cheltuieli n avans;

18

2. Care dintre stakeholderii mentionati in continuare face parte din categoria de stakeholderi ocazionali?(pg 274) a. intreprinzatorul b. distribuitorii si cumparatorii c. banca d. furnizorii de utilaje si materii prime e. familia intreprinzatorului f. managerii firmei g. salariatii firmei h. furnizorii de servicii de consultanta, training i. admin locala j. org de IMM, camere de comert k. instante judecatoresti l. comunitatea locala m. investitori de risc Raspuns: k, instante judecatoresti; pe langa acestea, stakeholder ocazional este politia. 3. Sunteti manager intreprinzator intr-o firma de transporturi internationale cu un capital social de 200 mil lei. Aveti nevoie de 2 TIR uri moderne. Dispuneti de doar 21000 coco, ceea ce reprezinta cca 11% din pretul de vanzare al vehiculelorpe care doriti sa le cumparati. La ce modalitati de finantare recurgeti: credit la banca, leasing, sau fond cu capital de risc? Modalitatea de credit la banca: desi este una din cele mai uzitate metode, trebuie avut in vedere faptul ca banca urmareste in primul rand sa elimine riscul de a pierde banii imprumutati. Astfel, in calitate de potential client, valoare imprumutului dorit trebuie sa se regaseasca intr-o forma sau alta in garantiile pe baza carora acesta va fi accordat, fie ca este vorba de proprietati, imobile, stocuri de marfa vandabile, etc. O alta conditie ar fi aceea a participarii cu o suma cat mai mare din banii proprii/ai firmei la afacerea creditata. Avand in vedere disponibilitatile de 21000 coco, reprezentand 11% din val inv, este probabil ca imprumutul sa nu fie accordat. Modalitatea de credit prin leasing: Aceasta este una din cele mai utilizate metode de finantare, in special pentru achizitionarea de echipamente, utilaje, autoturisme, etc., in special datorita avantajelor ce decurg din specificitatea ei. Astfel, obtinerea leasingului intr-o perioada relativ scurta, comparativ cu creditul, finantarea masiva, ce poate ajunge pana la 100%, eliminarea necesitatii de a aduce garantii, faptul ca leasingul nu afecteaza potentialul firmei de a obtine imprumuturi, etc recomanda aceasta varianta ca fiind una de luat in considerare. Printre dezavantaje putem enumera un cost mai ridicat in ceea ce priveste obtinerea si utilizarea echipamentului prin leasing, obtinerea doar a echipamentului si nu si a serviciilor pe care firma furnizoare le ofera odata cu echipamentul. Fond cu capital de risc: specific acestuia, se mobilizeaza resurse financiare importante si se plaseaza in afaceri cu potential mare de dezvoltare. In schimbul lichiditatilor oferite, fondul primeste o parte din capitalul social al companiei. Referindu-ne la situatia prezentata, cu toate ca fondul de risc ofera lichiditati care altfel pot fi obtinute cu
19

greutate sau nu pot fi obtinute de loc prin alte metode de creditare, fondul de risc isi plaseaza in general capitalul in firme care detin un segment de piata bine conturat, realizeaza produse/servicii de calitate la preturi scazute, ofera inovatie in domeniu, etc. De asemenea, cedarea unei importante parti sociale din capitalul firmei, de cele mai multe ori capitalul majoritar, nu recomanda aceasta metoda. Conchidem deci, ca modalitatea cea mai adecvata de finantare la care se va recurge este leasingul, a carui durata poate sa fie egala cu durata de amortizare a echipamentului achizitionat. Bilet examen nr. 17 1.Mediul intreprenorial.- totalitatea elementelor exogene firmei de natura economica, manageriala, demografica, culturala, stiintifica, psiho-sociologica, educationala, ecologica, politica si juridica ce ii marcheaza semnificativ derularea si rezultatele activitatii. Caracteristicile mediului intreprenorial Turbulenta contextual Evolutia rapid a oportunittilor de afaceri Amplificarea incertitudinilor Tipuri de medii intreprenoriale Mediul intreprenorial real Mediul intreprenorial perceput Mediul intreprenorial real Mediul intreprenorial real, desemneaz ansamblul elementelor contextuale ce influenteaz demersurile ntreprinztorului n toate fazele activitii sale, inducnd modificri n deciziile, aciunile i comportamentele sale. Caracteristicile mediului intreprenorial real ncorporeaz att elemente exogene organizaiei, ct i din cadrul su, firete, numai cele care influeneaz semnificativ demararea i derularea proceselor intreprenoriale; variaz de la un ntreprinztor la altul, n funcie de tipul i domeniul iniiativei intreprenoriale, zona geografic, amplasarea resurselor implicate etc.; difer pentru acelai ntreprinztor n timp, n funcie de faza ciclului de via a firmei i de puterea sa economic; cu ct firma se dezvolt i amplific, cu att sfera mediului intreprenorial se mbogete i lrgete. Mediul intreprenorial perceput

20

Mediul intreprenorial perceput desemneaz acele elemente ale mediului intreprenorial real pe care ntreprinztorul le apreciaz ca avnd o influent semnificativ asupra actiunilor i performantelor sale. Are un pronuntat caracter individual, ntruct caracteristicile fiecrui ntreprinztor se reflect n capacitatea sa de a percepe contextul i implicit de a delimita mediul considerat c are impact asupra activitilor sale intreprenoriale. Dimensiunile mediului intreprenorial perceput Cognitiv Afectiv

2.Definirea si nivelurile networkingului (pg 277) Dezvoltarea si mentinerea de relatii cu persoane care au impact direct si indirect asupra afacerii. Niveluri: netw comercial: relatiile dintre intreprinzator si firma sa, pe de o parte, si stakeholderii cu care realizeaza tranzactii comerciale pe de alta parte clienti, furnizori, banca, managerii, salariatii, etc. netw comunicational: rel intreprinzatorului si firmei sale cu asociatiile de intreprinderi mici si mijlocii, camerele de comert, admin locala, cu care nu se deruleaza tranzactii. Netw mental social: se refera la viziunea intreprinzatorului privind starea si evolutia firmei in contextul in care isi desfasoara activitatea, care serveste drept baza a ansamblului sistemului de relatii al organizatiei cu mediul inconjurator. 3.Analiza studiului de caz Spiritul intreprenorial o mostenire de familie la compania Ford Motor

Bilet examen nr. 18 1. Elemente definitorii al intreprenoriatului (pg 63): caracteristicile individuale ale intreprinzatorului, inclusiv cele referitoare la familie, cultura, etc.; competentele intreprinzatorului privitoare in special la abilitatile sale; conditiile structurale si resursele disponibile in organizatia pe care o creeaza; contextul ambiant, incluzand valorile si sistemul de credinte national si regional; 2. Tipologia ntreprinztorilor. Abordarea Stratos Intreprinzatorul:
21

O persoan care-i asum riscuri i incertitudini. Un furnizor de capital financiar. Un inovator. Un decident. Un leader industrial. Un manager sau un superintendent. Un organizator sau coordonator de resurse economice proprietar de firm. Un utilizator al factorilor de producie un contractant. Un arbitru O persoan care aloc resurse pentru utilizri alternative O persoan care imagineaz, dezvolt i concretizeaz Abordarea Stratos Nr. Crt. 1 2 3 4 Intensitatea atitudinii comportamentale CreativManagerialdinamice administrative Mare Mare Mare Redusa redusa Redusa Mare Redusa Tipuri de intreprinzatori Universal sau complet Dinamic sau pionier Organizator Clasic sau rutinier

Intreprinzatorul tip A- universal sau complet posed o bun pregtire economic i tehnic manifest o capacitate ridicat de cuprindere a problemelor implicate de demersul intreprenorial, demonstrnd o disponibilitate ridicat de adaptare la mediu. orientarea strategic care tinde s predomine n firmele conduse de aceti ntreprinztori este diversificarea. obiectivele urmrite cu precdere sunt obinerea de bani i un stil de via atractiv, bogat n satisfacii personale. ntreprinztorul de tip A corespunde cel mai adesea temperamentului coleric. ntreprinztorii de tip A sunt cei mai performani din punct de vedere economic Intreprinzatorul tip B- dinamic sau pionier este deosebit de creativ, are o disponibilitatea superioar spre asumarea de riscuri, comparativ cu celelalte categorii. se adapteaz bine la schimbrile din mediul intreprenorial. frecvent, ntreprinztorii din aceast categorie au un temperament sanguin. orientrile strategice cel mai des utilizate n firmele pe care le fondeaz i dirijeaz sunt penetrarea pe pia i dezvoltarea produsului. ntreprinztorul dinamic are n vedere cu preponderen aceleai obiective ca i precedentul, deci obinerea de bani i un stil de via bogat n satisfacii.
22

ca performan se situeaz, mpreun cu ntreprinztorii organizatori, pe plan secund, dup ntreprinztorii de tip A Intreprinzatorul de tip O- organizatorul se caracterizeaz prin acordarea unei atenii majore aspectelor administrative. i bazeaz deciziile i aciunile pe o capacitate ridicat de a raiona, cu o puternic tent analitic, manifestnd un puternic spirit organizatoric. Din punct de vedere strategic, el tinde s acorde o importan relativ egal opiunilor de diversificare,modernizare a produselor i penetrarea pe noi piee. Temperamental, ntreprinztorul de tip O face parte,cel mai adesea, din categoria melancolicilor. n conceperea i operaionalizarea aciunilorintreprenoriale situeaz pe prim plan realizarea de scopuri de natur familial-intreprenorial. Intreprinzatorul de tip R- clasic sau rutinier este cel mai puin intreprenorial ca mod deabordare i se caracterizeaz prin amploarea mai redus a deciziilor i aciunilor, pruden apreciabil, negenernd firme puternice i dinamice. Orientarea strategic predilect este diversificarea, performanele obinute situndu-l pe ultima poziie n cadrul celor patru considerate. Ca temperament, ntreprinztorii din acest categorie sunt, de regul, flegmatici.

Bilet examen nr. 19 1. Relevai principalele asemnri i deosebiri ntre firmele mici firmele mari n plan managerial. i

23

2. Plasati in ordine cronologica etapele pe care le incorporeaza procedura de accordare a creditului: 1. evaluarea dosarului de creditare; 2. intocmirea dosaruluiobtinere a creditului; 3. furnizarea creditului; 4. decizia de acordare a creditului si completarea procedurilor implicate; 5. urmarirea derularii finantarii si rambursarea creditului; 6. cumpararea dosarului; a. 1-2-5-4-3; b. 2-1-4-3-5; c. 1-3-1-4-5; d. 2-1-4-3-6;
24

e. 2-3-5-4-3; (pg 299) Raspuns varianta b; 3. sunteti intreprinzatorul manager al unei firme exportatoare de pixuri in Grecia. Cum dezvoltati, la modul concret, networkingul necesar? Networkingul este definit ca sistemul de relatii organizat care se manifesta intre o intreprindere mica sau mijlocie si stakeholderii sai, in a caror initiere, dezvoltare si derulare intreprinderea are un rol major. Dezvoltarea sistemului de netw va avea in vedere stabilirea de relatii pe toate cele 3 nivelurile, anume comercial, comunicational si mental social, cu toti stakeholderii implicati. In dezvoltarea netw, capacitatea de negociere a intreprinzatorului este un element esential. Pentru a pregati o negociere care sa maximizeze rezultatele obtinute, este necesar in primul rand examinarea judicioasa a subiectului ce va forma obiectul negocierii, obtinerea de informatii relevante, informatiile reprezentand tot timpul o sursa de putere, pentru a stabili pozitia si strategia in negociere. De asemenea, trebuiesc obtinute informatii despre persoanele si organizatia cu care se negociaza pentru a intui strategia si comportamentul acestora in negociere. Un alt element important este acela al determinarii riguroase a obiectivelor ce trebuiesc atinse in urma negocierii dar si stabilirea unor alternative de acceptat si nivelurile minime pana la care se poate ceda in cadrul negocierii. Pe langa acestea se vor urmarii problemele delicate atat din perspectiva proprie precum si din cea a partenerului de negociere pentru a fi abordate ca atare, cu prudenta. Mai este necesara o reflectie asupra surselor proprii de putere in cadrul negocierii precum si optarea pentru un stil de negociere, preferabil fiind cel de castig/castig. Cum timpul este o coordonat de baza a derularii negocierii, trebuiesc stabilite termenele de desfasurare a negocierii precum si timpuri de rezerva in cazul in care acestea nu se finalizeaza in perioada optima. Strategia ar trebui testata prin simulari si modificata in functie de rezulatele jocului. Rezultatele favorabile ale negocierii constituie premizele unui sistem relational catalizator si generator de performante pentru firma.

Bilet examen nr. 20 1. Rolurile si dimensiunile intreprinzatorilor. (pg 54)

Roluri: investitor; proprietar; manager; executant; inventator; Dimensiuni: actionala, realizeaza schimbarea;
25

psihologica, incredere in sine, rezistent la effort si presiuni, incredere in viitor; financiara, atrage resursele altora, risca propriile resurse; creativa, inoveaza tehnic, comercial, financiar, managerial, uman, introduce schimbarea; 2. Principalii furnizori de servicii pentru IMM (pg 343) centre de consultanta consultanti independenti centre de afaceri incubatoare infocentre cabinete de avocatura firme de audit contabil centre de training banci societati de valori imobiliare fonduri de investitii societati de asigurari societati de leasing institute si/sauu centre de cercetari si proiectari universitati fundatii fonduri de garantare organizatii ale intreprinderilor mici si mijlocii camere de comert si industrie

Bilet examen nr. 21 1. Principalele caracteristici ale intreprinzatorilor in viziunea lui Stevenson si Kambley.(pg 50/52) Stevenson: asumator de riscuri, fondator de organizatii sau activitati, inovator, capitalist, flexibil moral si comportamental; Kambley: sa aiba puterea sa lupte sa schimbe ceea ce se poate schimba; sa posede rabdarea sa suporte ceea ce nu poate schimba; sa aiba suficienta intelepciune pentru a sti cand sa lupte sa schimbe si cand sa aiba rabdare pentru a suporta cele ce nu pot fi schimbate; 2. Sfera serviciilor pentru IMM (pg 340)
26

servicii curente: posta, telefon, asigurare, bancare, notariale, contabile, juridice) servicii support al infiintarii si dezvolatrii: de consultanta, training, networking, garantare, complexe) 3. Analizai studiul de cazO afacere sntoas cu produse naturale(4.6)

27

Bilet examen nr. 22 1. Abordarea triaxiala a lui J.M. Toulouse privind agentii schimbarii si intreprinzatorii (pg 47) Prin prisma acestei abordari, intreprinzatorul se caracterizeaza astfel: a) din punct de vedere sociologic, al valorilor, printr-un puternic individualism, acordand o atentie prioritara autonomiei si libertatii de decizie. Raportat la normele care predomina in societate, intreprinzatorul este considerat ca o persoana aparte, nu rareori marginalizat, intrand in conflict cu aceasta. b) Din punct de vedere psihologic, al implicarii, intreprinzatorul prin asumarea de riscuri ridicate referitoare la cariera sa, la familie, la propria imagine si fireste la bani. Intreprinzatorul isi asuma riscuri majore, de regula calculate, deoarece crede cu putere ca poseda capacitatea de a influenta si ca are forta sa-si dirijeze propriul destin. De cele mai multe ori intreprinzatorii sunt persoane care au insatisfactii fie de natura materiala, fie psihologice, reflectate intr-o pronuntata nevoie de autorealizare. Specific psihologic este un grad ridicat de interiorizare, generator de multiple motivatii. c) Din punct de vedere operational, intreprinzatorului ii este proprie o ridicata capacitate de a actiona asociata cel mai adesea cu o abordare creativa, inovationala. 2. Structura planului de afaceri.

Definire plan de afaceri planul de afaceri este o metod intreprenorial-managerialn de proiectare i promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativ a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportuniti economice, prin care se determin obiectivele de realizat, se dimensioneaz i structureaz principalele resurse i activiti necesare, demonstrnd c aceasta este profitabil, c merit s fie sprijinit de potenialii stakeholderi. Componentele planului de afaceri 1. Sinteza planului de afaceri 2. Prezentarea ntreprinderii 3. Produsele i serviciile firmei 4. Programul de marketing i de vnzri 5. Programul de dezvoltare a produselor i/sau serviciilor 6. Programarea activitilor operaionale 7. Managementul activitilor 8. Planul financiar 9. Oferta intreprenorial 10.Anexele 3. Analizai studiul de caz Un ntreprinztor romn i firmele sale(4.7), punctele 1 i 2, ntrebrile 1 i 6. 1. Definirea i structura activitii intreprenoriale.
28

Definitie si structura: - urmarirea unei oportunitati, abordarea si efectuarea de schimbari rapide, adoptarea de decizii multifazice, utiliarea resurselor altor persoane, dirijarea de realtii si retele umane si recompensarea initiatorilor pentru valoarea nou creata. 2.Bariere si dileme in procesul valorificarii oportunitatilor economice (pg 201).

Bariere individual-organizationale: concentrarea asupra produselor si afacerilor care se deruleaza in prezent; focalizarea asupra activelor existente; luarea in considerare in exclusivitate a salariatilor si abilitatilor profesionale de care se dispune in prezent; focalizarea asupra relatiilor umane si organizationale pe care cei implicati le au in perioada actuala; concentrarea asupra planurilor si programelor derulate in prezent; Bariere contextuale: culturale; legislativ birocratice; motivatuional-economice; investitional-economice; descresterea economica; coruptia; hiperconcurenta importurilor; Dileme: eficacitate/eficienta; initiativa individuala/ coordonare; dezvoltare diversificata/specializata; competenta individuala/organizatorica; 3.Analizai studiul de caz Nestle(4.8) Bilet examen nr. 24 1. Principalele abordari ale definirii si structurii activitatilor intreprenoriale, cu evidentierea variabilelor care le influenteaza (pg 75/76). Nr crt 1 Categorii de abordari Criterii Denumire Sfera de cuprindere a economiei Generalizatoare Caracteristica dominanta Stabilesc acelasi criteriu sau aceleasi criterii de definire a IMM pentru toate ramurile

29

Diferentiate

Numarul indicatorilor utilizati

Unidimensionale

multidimensionale

economiei Stabilesc diferite criterii de definire a IMM, in functie de domeniul de activ (industrie, comert, transporturi, etc) Definesc dimensionarea IMM pe baza unui singur indicator, cel mai adesea nr de sal Definesc dimensiunea IMM pe baza mai multor indicatori; cel mai frecvent utilizati sunt nr de sal, CA, si cap soc

Factori care le influenteaza: producerea inovatiei tehnologice; schimbari in materii prime; modificarile in cererea pietei schimbari in oferta fortei de munca; liberalizarea si globalizarea comertului; evolutiile in obtinerea regimului surselor de capital; conjunctura economiei nationale si internationale; 2. Finanarea prin leasing

Modalitatea de credit prin leasing: Aceasta este una din cele mai utilizate metode de finantare, in special pentru achizitionarea de echipamente, utilaje, autoturisme, etc., in special datorita avantajelor ce decurg din specificitatea ei. Astfel, obtinerea leasingului intr-o perioada relativ scurta, comparativ cu creditul, finantarea masiva, ce poate ajunge pana la 100%, eliminarea necesitatii de a aduce garantii, faptul ca leasingul nu afecteaza potentialul firmei de a obtine imprumuturi, etc recomanda aceasta varianta ca fiind una de luat in considerare. Printre dezavantaje putem enumera un cost mai ridicat in ceea ce priveste obtinerea si utilizarea echipamentului prin leasing, obtinerea doar a echipamentului si nu si a serviciilor pe care firma furnizoare le ofera odata cu echipamentul.

3. Formulati succint o structura de plan de afaceri pentru infiintarea de catre dvs a unui centru de consultanta in management. Sinteza palnului de afaceri: Compania X srl va avea ca domeniu de activitate oferirea de consultanta in domeniul managementului tuturor companiilor interesate in dezvoltarea si
30

perfectionarea propriilor sisteme de management. Cercetarile de piata releva atat o densitate sporita a imm in zona unde compania isi desfasoara activitatea dar si o calibrare inadecvata a sistemelor de management ale acestora, comparativ cu progresele inregistrate in domeniu pe piata UE. Avantajul competitiv al companiei este reprezentat de colectivul superior calificat si de dinamismul si dorinta de afirmare a acestora. Prezentarea companiei: SC X srl are ca domeniu de activitate consultanta in domeniul managementului. Aceasta a fost infiintata in urma cu 6 luni inregistrand totusi performante financiare considerabile. Produse si servicii: o gama larga de produse in domeniul aplicatiilor softwear necesare in derularea activitatilor concrete de management al societatii, pentru diverse subsisteme implicate, productie, resurse umane, contabilitate, financiar, etc., pregum si servicii de pregatire corespunzatoare pentru utilizarea lor, asistenta, consultanta, proiectari/reproiectari ale sistemelor de management. Programul de marketing si planul de vanzari: Prezenta la diverse targuri, expozitii, conferinte, simpozioane in domeniu coloborat cu o campanie agresiva de publicitate atat in media cat si prin afise, flyere, etc, o suma considerabila din buget fiind alocata in acest sens. Planul de vanzari se asteapta a fi unul ce va depasi rezultatele anului precedent cu peste 100% datorita afirmarii companiei si a brandului pe piata. Programul de dezvoltare a produselor/serviciilor: colaborarile intense intre companie si diverse institute de cercetare atat din tara cat si din strainatate asigura dezvoltarea permanenta si imbunatatiorea constanta a produselor/serviciilor oferite. Planul financiar: costurile derularii activitatilor, obtinerea brevetelor si licentelor precum si activitate de cercetare-dezvoltare desfasurata in cadrul companiei reprezinta o mare parte din costurile totale ale companiei, acestea fiind acoperite in proportie de 100% de contractele ferme deja semnate. Marja profitului este una satisfacatoare, de 40%, insa acesta este reinvestit in totalitate in dezvoltarea activitatilor companiei.

Bilet examen nr. 25 (pg.89/pg.271) 1. Prezentati si comentati premisele mag intrep a) este o disciplina si, resp, un domeniu al managementului si, ca urmare, elementele de baza ale man cele 5 functii, cele 4 subsist se regasesc in cadrul sau b) reprez aspecte cu o specificacitate ridicata ce decurg din natura sa intreprenoriala 2. Definirea si enumerarea stakeholderilor IMM-urilor: O persoana sau un grup de persoare care are/au interese importante in functionarea si performantele unei organizatii sip e care le poate/pot influenta de o natura semnificativa. 1. 2. 3. 4. Intreprinzatorul Distribuitorii si cumparatorii Banca Furnizorii de utilaje si materii prime
31

5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Familia intreprinzatorului Managerii firmei Salariatii firmei Furnizorii de servicii de consultanta si training Administratia locala Organizatiile de imm-uri, camerele de comert Comunitatea locala Investitorii de risc

3.Analizai studiul de cazEvoluia IMM-urilor cu capital strin n Romnia n perioada 1994-2002(4.9)

Bilet examen nr. 26 (p.329/pg.) 1. Particularitati ale antrenarii personalului de IMM-uri Gradul redus de elaborare si formalizare a motivarii personalului Rolul determinant al intreprinzatorului-manager in operationalizarea antrenarii Abordarea motivatorie a principalilor stakeholderi ai firmei Utilizarea unei sfere relative restranse de modalitati de motivare a personalului firmei Recompensarea si penalizarea pronuntata a personalului in situatii manageriale si economice deosebite Realizarea unei intense motivari a personalului firmei 2. Principii de redactare a planului de afaceri

Principii de redactare a unui plan de afaceri Stabilirea scopurilor de realizat prin elaborarea planului de afaceri Cunoaterea i luarea n considerare a ateptrilor i cerinelor specifice ale ntreprinztorului fa de afacerea avut n vedere Includerea obligatorie n planul de afaceri a anumitor elemente de esen privitoare la afacerea, ntreprinztorul, managerii i organizaia implicat n activitate i performanele lor precedente Luarea n considerare a existenei mai multor moduri de a concepe i scrie un bun plan de afaceri Manifestarea de creativitate n asamblarea i modul de prezentare a planului de afaceri Realizarea unui plan de afaceri ct mai focalizat pe obiective i mai concis Individualizarea planului de afaceri, prin reflectarea personalitii organizaiei i oamenilor din cadrul su, a ataamentului i ncrederii lor n organizaie i avantajului su competitiv Realizarea unui plan de afaceri echilibrat, cuprinznd att aspecte
32

pozitive, ct i negative Redactarea planului de afaceri este necesar s dureze cel puin 2-3 sptmni 3. rasp. a) Argumentare: aceste roluri sunt partial contradictorii ceea ce se reflecta in complexitatea si tensiunea deosebite, specifice activitatilor intreprinzatorilor. De asemenea, proportia in care aceste roluri sunt exercitate depinde de o multitudine de variabile care tin de personalitatea intreprinzatorului, de organizatia sa si de modul in care actioneaza.

Bilet examen nr. 27 1. Particularitati coordonare si control-evaluare Coordonare: -manifestare cvasipermanenta si intersa utilizarea redusa a sedintei de coordonare realizare predominant sub forma de discutii bilaterale preponderant actionala sin u decisional prezinta o puternica tenta informationala, nu rareori cu un continut afectiv substantial marcata substantial de viziune si caracteristicile intreprinzatorului manager Control-evaluare: - absenta frecventa, mai ales in microfirme a persoanelor si compartimentelor specializate in control implicarea frecventa in realizarea controlului a unor membrii ai familiei intreprinzatorului absenta cvasitotala a controlului de tip anticipativ imprimarea unei puternice dimensiuni constructive controlului de catre intreprinzatorul manager preponderenta absoluta a continutului direct exercitat de intreprinzator axarea continutului pe aspecte curente adesea in timp real concentrarea controlului in activitatile operationale (productie, comercializare) care se inscriu in profilul firmei realizarea controlului preponderant pe baza savoire-faire-ului generat de experienta si mai putin pe criterii, norme, standarde 2. Caracteristicile unui ntreprinztor de succes

Stevenson tenacitatea
33

atenia major acordat detaliilor nelegerea riscului asumat ncrederea n sine i scopul urmrit nelegerea motivaiilor celorlalte persoane Freeley motivare personal puternic; capacitate de a rezolva probleme; cunotine aprofundate n domeniul sau domeniile de aciune intreprenoriale; perseveren n realizarea obiectivelor; implicare activ n activitile organizaiei; polivalen cotidian reflectat n abordarea de sarcini variate; capacitate comunicaional pronunat; responsabilitate ridicat n desfurarea activitilor; provenien dintr-un mediu familial i/sau intreprenorial Filon dobndirea de valori i cultur intreprenorial prin contacte cu cel puin un model intreprenorial n tineree; experien n afaceri; capacitatea de a se diferenia de alii; intuiie; implicare; hrnicie; viziune realist; leadership; capacitate moderat de a construi relaii umane; controlarea (manipularea) comportamentului celor din jurul su; nsuirea prin autonvare de noi structuri i modele.

Bilet examen nr. 28 1.Mediul intreprenorial real i mediul intreprenorial perceput. Mediul intreprenorial real Mediul intreprenorial real, desemneaz ansamblul elementelor contextuale ce influeneaz demersurile ntreprinztorului n toate fazele activitii sale, inducnd modificri n deciziile, aciunile i comportamentele sale. Caracteristicile mediului intreprenorial real
34

ncorporeaz att elemente exogene organizaiei, ct i din cadrul su, firete, numai cele care influeneaz semnificativ demararea i derularea proceselor intreprenoriale; variaz de la un ntreprinztor la altul, n funcie de tipul i domeniul iniiativei intreprenoriale, zona geografic, amplasarea resurselor implicate etc.; difer pentru acelai ntreprinztor n timp, n funcie de faza ciclului de via a firmei i de puterea sa economic; cu ct firma se dezvolt i amplific, cu att sfera mediului intreprenorial se mbogete i lrgete. Mediul intreprenorial perceput Mediul intreprenorial perceput desemneaz acele elemente ale mediului intreprenorial real pe care ntreprinztorul le apreciaz ca avnd o influen semnificativ asupra aciunilor i performanelor sale. Are un pronunat caracter individual, ntruct caracteristicile fiecrui ntreprinztor se reflect n capacitatea sa de a percepe contextul i implicit de a delimita mediul considerat c are impact asupra activitilor sale intreprenoriale. Dimensiunile mediului intreprenorial perceput Cognitiv Afectiv 2.Tipuri de strategii i aliane strategice intreprenoriale. Strategia intreprenoriala completa- se bazeaza pe aprofundate procese de planificare care isi propun sa structureze activitatile firmei; implica o abordare mai cuprinzatoare a proceselor de munca, ia in considerare o perioada mai lunga, analizeaza un volum mai mare de informatii, foloseste un bagaj apreciabil de cunostinte manageriale si economice, cauta sa anticipeze posibilele erori si este orientata proactiv. Strategia intreprenoriala a punctului critic- se concentreaza asupra celor mai dificile si importante probleme cu care se confrunta firma si intreprinzatorul; dupa ce se gasesc solutii, se continua procesul de planificare. Strategia intreprenoriala opurtunistica- are ca punct de plecare o forma rudimentara de planificare, dar deviaza foarte rapid de la previziuni, imediat ce se sesizeaza oportunitati pt firma. Strategia intreprenoriala reactiva- nu implica procese de planificare directionate spre realizarea anumitor scopuri; reactii imediate la situatiile cu care firma si intreprinzatorul sunt confruntati, fara a incerca sa le influenteze. Strategia intreprenoriala rutiniera- un implica un comportament strategic; succesiune de activitati curente, fara a selecta anumite optiuni. 1. Printre principiile de elaborare a unui plan de afaceri se numr i unele din elementele prezentate n continuare: 1. Stabilirea scopurilor de realizat prin elaborarea planului de afaceri ; 2. Cunoaterea i luarea n considerare a ateptrilor i cerinelor specifice ale ntreprinztorului fa de afacerea avut n vedere;
35

3. Informarea i convingerea stakeholderilor s participe i s contribuie cu resurse la valorificarea oportunitii economice; 4. Luarea n considerare a existenei mai multor moduri de a concepe i scrie un bun plan de afaceri; 5. Oferirea unor parametrii riguroi pentru urmrirea i controlul derulrii afacerii; 6. Individualizarea planului de afaceri, prin reflectarea personalitii organizaiei i oamenilor din cadrul su, a atamentului i ncrederii lor n organizaie i avantajului su competitiv; 7. Convingerea c planul de afaceri reprezint afacerea n sine; 8. Redactarea planului de afaceri este necesar s dureze cel puin 2-3 sptmni. Care din combinaiile de mai sus reflect principii de elaborare a unui plan de afaceri? a. 1-2-4-6-8; b. 2-4-6-7-8; c. 1-3-5-6-8; d. 1-2-3-4-5; e. 2-3-5-6-7. De ce?

36

Bilet 29 1. Clasificrile ntreprinztorului

1.Tipologia lui Miner ntreprinztorul performant personal aloc foarte mult timp afacerii; crede puternic n propria persoan i n ceea ce face; ncearc s nvee ct mai mult despre afacerea pe care o deruleaz; posed o viziune asupra evoluiei afacerii pe care o implementeaz; apeleaz la tehnici de planificare; pune accent pe flexibilitate ntr-o organizare mai puin structurat i formalizat; manifest reacii rapide fa de schimbrile mediului; posed o mare capacitate de a rezolva probleme; se descurc bine n condiii de criz. ntreprinztorul supervnztor este permanent preocupat s vnd; se concentreaz asupra a ceea ce vinde i cum vinde; nu renun niciodat s vnd; apeleaz la alii pentru a dirija afacerile curente ale firmei; pune accent pe relaiile umane i pe munca nechip. ntreprinztorul manager posed caliti i pregtire manageriale apreciabile; i place s conduc proprii salariai, n care scop se strduiete s dezvolte o firm de dimensiuni ct mai mari; aloc timp i resurse pentru a convinge potenialii clieni s cumpere produsele firmei sale; ncurajeaz personalul s-i construiasc i s urmeze o carier n cadrul companiei; pune accent pe eliminarea diferenelor culturale ntre persoane i construirea unei culturi ORGANIZATIONALE ntreprinztorul expert posed suficiente cunotine ntr-un domeniu pentru a fi considerat expert; deine libertatea de a inova i de a-i implementa propriile idei; acord atenie atragerii de persoane cu caliti complementare lui, pentru a finaliza noua idee; i consacr energia obinerii sprijinului pentru a implementa ideea nou; i cristalizeaz o viziune asupra afacerii. 2. Abordarea lui Stratos Intreprinzatorul:
37

O persoan care-i asum riscuri i incertitudini. Un furnizor de capital financiar. Un inovator. Un decident. Un leader industrial. Un manager sau un superintendent. Un organizator sau coordonator de resurse economice proprietar de firm. Un utilizator al factorilor de producie un contractant. Un arbitru O persoan care aloc resurse pentru utilizri alternative O persoan care imagineaz, dezvolt i concretizeaz Abordarea Stratos Nr. Crt. 1 2 3 4 Intensitatea atitudinii comportamentale CreativManagerialdinamice administrative Mare Mare Mare Redusa redusa Redusa Mare Redusa Tipuri de intreprinzatori Universal sau complet Dinamic sau pionier Organizator Clasic sau rutinier

Intreprinzatorul tip A- universal sau complet posed o bun pregtire economic i tehnic manifest o capacitate ridicat de cuprindere a problemelor implicate de demersul intreprenorial, demonstrnd o disponibilitate ridicat de adaptare la mediu. orientarea strategic care tinde s predomine n firmele conduse de aceti ntreprinztori este diversificarea. obiectivele urmrite cu precdere sunt obinerea de bani i un stil de via atractiv, bogat n satisfacii personale. ntreprinztorul de tip A corespunde cel mai adesea temperamentului coleric. ntreprinztorii de tip A sunt cei mai performani din punct de vedere economic Intreprinzatorul tip B- dinamic sau pionier este deosebit de creativ, are o disponibilitatea superioar spre asumarea de riscuri, comparativ cu celelalte categorii. se adapteaz bine la schimbrile din mediul intreprenorial. frecvent, ntreprinztorii din aceast categorie au un temperament sanguin. orientrile strategice cel mai des utilizate n firmele pe care le fondeaz i dirijeaz sunt penetrarea pe pia i dezvoltarea produsului. ntreprinztorul dinamic are n vedere cu preponderen aceleai obiective ca i precedentul, deci obinerea de bani i un stil de via bogat n satisfacii.
38

ca performan se situeaz, mpreun cu ntreprinztorii organizatori, pe plan secund, dup ntreprinztorii de tip A Intreprinzatorul de tip O- organizatorul se caracterizeaz prin acordarea unei atenii majore aspectelor administrative. i bazeaz deciziile i aciunile pe o capacitate ridicat de a raiona, cu o puternic tent analitic, manifestnd un puternic spirit organizatoric. Din punct de vedere strategic, el tinde s acorde o importan relativ egal opiunilor de diversificare, modernizare a produselor i penetrarea pe noi piee. Temperamental, ntreprinztorul de tip O face parte, cel mai adesea, din categoria melancolicilor. n conceperea i operaionalizarea aciunilor intreprenoriale situeaz pe prim plan realizarea de scopuri de natur familial-intreprenorial. Intreprinzatorul de tip R- clasic sau rutinier este cel mai puin intreprenorial ca mod de abordare i se caracterizeaz prin amploarea mai redus a deciziilor i aciunilor, pruden apreciabil, negenernd firme puternice i dinamice. Orientarea strategic predilect este diversificarea, performanele obinute situndu-l pe ultima poziie n cadrul celor patru considerate. Ca temperament, ntreprinztorii din acest categorie sunt, de regul, flegmatici. 2. Avantajele i utilitatea planului de afaceri Definire plan de afaceri planul de afaceri este o metod intreprenorialmanagerial de proiectare i promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativ a uneiafaceri existente, pornind de la identificarea unei oportuniti economice, prin care se determinobiectivele de realizat, se dimensioneaz i structureaz principalele resurse i activiti necesare, demonstrnd c aceasta este profitabil, c merit s fie sprijinit de potenialii stakeholderi. Utilitatea planului de afaceri Planul de afaceri reprezint, n primul rnd, un mijloc de autoedificare pentru cei ce comand i/sau realizeaz planul de afaceri asupra profitabilitii i viabilitii demersului intreprenorial de valorificare a oportunitii economice. Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Planul de afaceri este un instrument major n finanarea ntregii afaceri. Planul de afaceri reprezint o baz pentru organizarea, coordonarea i controlul proceselor implicate de demersul intreprenorial de valorificare a oportunitii economice. Planul de afaceri reprezint i o foarte important modalitate educaional
39

planul de afaceri n ansamblul su constituie unul dintre cele mai complete si eficace instrumente manageriale Scopurile elaborrii planului de afaceri Determinarea profitabilitii afacerii Conturarea mecanismului de operaionalizare a afacerii Obinerea finanrii de la banc Obinerea de fonduri de investiii Fundamentarea perfectrii de aliane strategice Obinerea de contracte de vnzare importante Implicarea anumitor persoane cheie n realizarea afacerii Finalizarea fuziunii sau cumprrii altor firme 3. La nivelul componentelor strategiei intreprenoriale se manifest o serie de particulariti. Unele din acestea se regsesc ntre elementele inserate n continuare: 1. misiunea firmei lipsete, de regul, iar cnd se formuleaz are frecvent o puternic tent individualist; 2. obiectivele sunt numeroase i riguros fundamentate; 3. resursele se bucur, de obicei, de o atenie sporit, n special cele financiare i materiale; celelalte dou categorii de resurse, umane i informaionale, sunt mai superficial abordate; 4. termenele strategiei sunt precise, iar cel mai adesea au un orizont de 3-5 ani; 5. avantajul competitiv se regsete foarte rar riguros definit, de regul, el este prezent de o manier informal, fiind intuit de ntreprinztor n baza talentului intreprenorial pe care l posed. Care dintre combinaiile de mai jos exprim corect caracteristicile strategiei intreprenoriale? a. 1-3-5; b. 2-3-4 c. 1-4-5; d. 3-4-5; e. 1-2-3. De ce? Raspuns: a

40